UNIVERSITATEA SPIRU HARET

Facultatea de Sociologie Psihologie

Master: Management Organizaţional şi Resurse Umane

2005-2007

Temă de dizertaţie

COMUNICAREA INTERPERSONALĂ
ÎN MEDIUL MILITAR
Masterand Alexandru COMAN

Îndrumător

Conf. univ. dr. Matei Geogescu

2007

1
 Cuprins

Introducere .............……………………………………………………….…....4
Capitolul 1. Comunicarea interpersonală eficace şi eficientă - baza
relaţionării empatice a personalului structurilor militare ......7
1.1. Delimitări conceptuale.......................................................................7
1.1.1. Locul comunicării interpersonale
în sistemul comunicării.........................................................7
1.1.2 Influenţele psihologice ale comunicării interpersonale........12
1.1.3. Modelul „ferestrei lui Johari” în studiul
comunicării interpersonale..................................................14
1.2. Rolul comunicării interpersonale în cadrul
organizaţiei militare........................................................................18
1.2.1. Comunicarea interpersonală ca parte a comunicării
organizaţionale din structurile militare..............................20
1.2.2. Comunicarea interpersonală de succes în
cadrul organizaţiei ..............................................................25
1.2.3. Comunicarea interpersonală în activitatea
liderului militar ...................................................................30

1.3. Influenţa stilului de comunicare al liderului asupra

climatului comunicării organizaţionale ............................................34
1.3.1. Tipologia stilurilor de comunicare organizaţionale ............34
1.3.2. Climatul comunicării organizaţionale .................................40

1.3.3. Influenţa stilului de comunicare asupra

climatului comunicării ........................................................44
Capitolul 2. Comunicarea şi motivarea în structurile militare....................49
2.1. Corelaţia comunicare - cunoaştere - motivaţie..................................49
2.2. Rolul comunicării interpersonale în motivarea subordonaţilor.........53
2.3. Modalităţile de motivare a subordonaţilor........................................57

2
Capitolul 3. Gestionarea comunicării în structurile militare.......................60
3.1. Posibilitatea gestionării comunicării de către
comandant (lider militar)...................................................................60
3.2. Posibilităţi de realizarea a unei comunicării optime
în structurile militare ………………..………...……..….……...…67
3.2.1. Critriile de eficienţă a comunicării…………...…….………...67
3.2.2. Cerinţele comunicării eficiente……………………...……….70
3.2.3. Comandantul şi cerinţele comunicării optime..........................71
Capitolul 4. Studiu privind influenţa stilului de comunicare
asupra climatului comunicării într-o structură militară.........79
4.1. Tema studiului ..................................................................................79
4.2. Obiectivele studiului .........................................................................79
4.3. Universul investigat ..........................................................................79
4.4. Analiza şi prelucrarea datelor în urma apliării chestionarelor ..........81
4.5. Concluzii şi propuneri rezultate în urma studiului ............................86
Concluzii………………………………….….....................……………........…89
Bibliografie..........................................................................................................91
Anexe..................................................................................................................94
Anexa nr. 1 Întrepătrunderea proceselor psihologice
în comunicarea interpersonală..............................................95
Anexa nr. 2 Tactici de motivare ..............................................................96
Anexa nr. 3 Test diagnostic de evaluare a stilului de
comunicare orală ..................................................................99
Anexa nr.4 Test pentru diagnosticarea climatului de comunicare..........100
Anexa nr.5 Test „Ştiţi să comunicaţi oral?”............................................102

3
 La început a fost Cuvântul
şi toate prin cuvânt s-au făcut.

INTRODUCERE

La începutul fiecărei acţiuni stă de fapt cuvântul. Exprimat sau nu, cuvântul
sau noţiunea dă sens lumii din jurul nostru. Mai întâi pe verticală (Divinitate –
Om), apoi şi pe orizontală (liant între semeni), comunicarea a reprezentat şi
reprezintă principala metodă de înţelegere între fiinţele umane, elementul
indispensabil pentru funcţionarea optimă a oricărei colectivităţi umane. Prin
comunicare se realizează coordonarea unitară a comportamentului organizaţional
eficace.
Studiul comunicării interpersonale în cadrul organizaţiilor a apărut din
necesitatea normală de a obţine performanţă.
A comunica poate înseamna a informa, a explica, a împărtăşi, a deroga un
ordin, a convinge, a asculta, a uni şi motiva pentru a acţiona. Toate acestea pot
avea influenţe asupra fiinţării organizaţiilor. Comunicarea în mileniul III înseamnă
putere pentru că oportunitatea comunicării este determinantă în epoca
informaţiilor1.
Ca parte a organismului social, armata este un sistem destinat să acţioneze în
situaţii deosebite. Organizaţia militară, în condiţiile actuale, necesită o performanţă
de ordin comunicativ la un nivel de realizare fără precedent. Principala solicitare la
care este supusă organizaţia militară este de a asigura, într-o măsură din ce în ce
mai mare, o comunicare corespunzătoare necesităţilor cărora le fac faţă membrii
organizaţiei. Prin comunicare se realizează majoritatea interacţiunilor între
membrii structurilor militare.
Influenţele comunicării pot fi diverse. Sub aspect funcţional,
influenţele pot fi pozitive sau negative. Să se influenţeze pozitiv relaţiile

1
Mihaela Minulescu, Petru Lisievici, Comunicarea organizaţională – Tehnici formative, Bucureşti, 2004, e-book,
www.spiruharet.ro., p. 2.
4
interpersonale şi climatul comunicării, este una din funcţiile comunicării
interpersonale, prin care se asigură gestionarea comunicării. Dintre cele mai
semnificative domenii în care impactul comunicării este un element cheie sunt
operativitatea, coeziunea şi încrederea între membrii şi eficienţa acţiunilor2.

Prin comunicare interpersonală membrii organizaţiei militare pot să se facă

înţeleşi, să se influenţeze reciproc şi, prin aceasta, să influenţeze şi acţiunile care
le întreprind.
Prin cuvânt, omul are la îndemână cel mai puternic şi mai comod mijloc de
influenţare a semenilor. Prin comunicare se influenţează şi se transformă
percepţiile, atitudinile, conduita sentimentele, starea de spirit şi opiniile oamenilor
şi grupurilor să determine o unitate a punctelor de vedere şi acţiuni coerente.
Comunicarea influenţează şi forţa conducerii. Organizaţia militară are o
structură ierarhică şi, în aceste condiţii, un principal factor de influenţă este liderul
militar.
Consider că în condiţiile actuale, în care se necesită o performanţă
comunicativă deosebită, pentru asigurarea unei comunicări optime şi înlăturarea
sau limitarea unor presiuni antropice, cu efecte dezorganizante, se multiplică
întrebările ce se impun şi posibilele lor răspunsuri.
Care sunt aspectele procesului comunicării interpersonale, care pot afecta
funcţionarea unor structuri militare?
Ce influenţe are comunicarea asupra motivaţiei?
Cum se poate asigura o comunicare optimă în structurile militare?
La aceste întrebări, lucrarea de faţă, prin partea teoretică, cât şi prin partea
aplicativă a lucrării, încearcă să le dea răspunsuri concrete, care vor ajuta la o mai
bună înţelegere a fenomenului studiat.
În primul capitol, reţin atenţia asupra structurii procesului de comunicare cu
influenţele ce decurg din acesta, pentru o comunicare eficace şi eficientă în cadrul
structurilor militare şi asupra influenţei stilului de comunicare al liderului militar,
asupra calităţii comunicării.

2
Ibidem.
5
 În capitolul al doilea al lucrării, am ţinut să subliniez faptul că, succesul
acţiunilor depinde de motivaţie şi prin comunicare interpersonală, se poate asigura
motivaţia necesară îndeplinirii standardelor de performanţă, în cadrul structurilor
militare.
În capitolul al treilea, atenţia se focalizează asupra gestionării comunicării,
de către comandant (lider militar) şi posibilităţile acestuia de realizare a unei
comunicări optime, în structurile militare.
Capitolul patru, reprezintă un studiu practic, având ca temă „Influenţa
stilului de comunicare al comandantului asupra climatului comunicării în
structurile militare”.
În ultimul capitol, cu numărul cinci, am încercat să comprim concluziile
rezultate în urma realizării acestei lucrări.
Structura lucrării mai cuprinde bibliografia, anexele (în număr de cinci) şi
opisul.

6
 CAPITOLUL 1
Comunicarea interpersonală eficace şi eficientă - baza relaţionării
empatice a personalului structurilor militare

1.1. Delimitări conceptuale

1.1.1 Locul comunicării interpersonale în cadrul comunicării

Cuvântul „a comunica” provine din latinescul „comunis”, care semnifică

încercarea de stabilire a unei comunităţi cu alte persoane, prin care pot fi difuzate
informaţii, idei, atitudini. În definiţia din dicţionar, comunicarea este prezentată
ca: aducere la cunoştinţă; desfăşurarea de contacte verbale în interiorul unui
grup sau colectiv; prilej care favorizează schimbul de idei sau schimburi
spirituale3.

Prima şi cea mai răspândită formă de comunicare verbală este comunicare

interpersonală. Prin comunicare interpersonală, o persoană (sau un grup)
interacţionează cu o altă persoană (sau grup), fără ajutorul unui mijloc tehnic.
Comunicare interpersonală este „comunicarea dintre oameni nemediată
de tehnologii media4”. Interpersonal indică un nivel particular în sistemul
comunicării. Comunicarea implică oameni care sunt angajaţi în procesul de
comunicare. Aceştia formează sisteme sociale. Un sistem social poate fi o singură
persoană (sistemul intrapersonal), până la întreaga societate. Acesta poate fi, de
exemplu, o structură militară cu membri angajaţi în activităţi educaţionale, de
mentenanţă, etc. Un sistem de comunicare este, înainte de toate, parte a unui sistem
social.
Esenţa comunicării este schimbarea şi ea poate fi cauza sau efectul
schimbărilor dintr-un sistem social. Sistemul interpersonal este circumscris
sistemului comunicării interpersonale. Sistemul interpersonal este o parte a unor
sisteme de comunicare, care cuprind grupuri, organizaţii şi societatea. Fiecare
3
Mihaela Minulescu, Petru Lisievici, op. cit., p. 5.
4
Tim O’ Sullivan, Conceptete fundamentale din ştiinţele comunicării şi studii culturale, Editura Polirom, Iaşi,
2001, p.77.
7
dintre aceste sisteme poate fi gândit ca având o „cultură” proprie (cu valori, tradiţii
şi credinţe culturale proprii).

Locul comunicării interpersonale în cadrul comunicării se observă din

următoarea reprezentare cu sfere concentrice (Nicki Stanton, Comunicarea,
Societatea Ştiinţifică & Tehnică, 1995):

Sistem social

Sistem organizaţional

Sistemul grupal

Sistem interpersonal

Sistem
intrapersonal

Figura 1.1.

Acest sistem al comunicării interpersonale, ca parte a unor culturi mai

extinse, va afecta şi va fi afectat de către grupurile, organizaţia şi societatea căreia
îi aparţine. Comunicarea intrapersonală este comunicarea în şi către sine.
Comunicarea de grup este comunicarea între membrii grupurilor şi comunicarea
dintre membrii grupului cu alţi indivizi.
Comunicarea interumană presupune trei elemente fundamentale: un
emiţător (sursă), un mesaj de transmis şi un receptor (destinatar), care poate fi un
subordonat, un similar sau un superior. Mesajul presupune un conţinut al
comunicării (ce se transmite) şi un mijloc de transmitere a conţinutului.
Lanţul de evenimente, care se produc atunci când emiţătorul transmite un
mesaj destinatarului, poate fi pus în evidenţă foarte bine cu ajutorul modelului
cibernetic al comunicării (unul din modelele clasice şi care este un model
simplificat al comunicării), care face analogie cu un dispozitiv de comunicare între

8
maşini capabile să transmită şi să răspundă la semnalele primite (conform figurii
1.2).
Emiţătorul (sursa) este persoana care în procesul de comunicare
interpersonală transmite mesajul. Pentru a adăuga substanţă şi semnificaţie
mesajului, sursa trebuie să îl codifice în simboluri pe care consideră că receptorul
le va înţelege.
A codifica în comunicarea interpersonală, înseamnă a traduce gânduri,
atitudini, emoţii sau sentimente în cuvinte, sunete, gesturi, mirosuri, imagini,
caractere scrise, desene. Prin codificare, acestea se transpun în limbaj (se produc
mesaje), prin vorbe, scriere, gestică, desen. Până în momentul codificării,
informaţia nu poate fi împărtăşită altor persoane.
Decodificarea reprezintă actul simetric de a transpune cuvinte vorbite sau
scrise, gesturi, mirosuri, imagini sau orice alte semne şi semnale în emoţii,
sentimente, concepte, idei, atitudini, opinii şi comportamente umane.
Mesajul este, deci, un depozit de simboluri asamblate şi prelucrate de
emiţător, în vederea transmiterii sale.
Un mesaj transmis de la o persoană la alta este un semnal. Conştient sau
inconştient, emiţătorul selectează canalul de transmitere a mesajului, care în cazul
comunicării interpersonale de obicei este direct (faţă în faţă).

EMIŢĂTOR RECEPTOR
(SURSĂ) MESAJ ( DESTINATAR)

MESAJ CODIFICARE CANAL DE MESAJ

TRANSMIS RECEP-
DECOCIFICARE TRANSMISIE ŢIONAT
BARIERE

FEEDBACK

Figura 1. 2. Modelul cibernetic al comunicării

9
 Receptorul (destinatarul) este persoana sau persoanele din cadrul
procesului de comunicare interpersonală, cu care sursa încearcă să
împărtăşească informaţia. Atunci când primeşte mesajul, receptorul decodează
mental conţinutul şi îl interpretează.
În comunicarea interactivă, recepţia unor mesaje are loc în acelaşi timp în
care se emit. Datorită dublei ipostaze de emiţător şi, totodată de receptor, se poate
spune că sursa înglobează şi înţelesul de decodificare. Acţiunea de codificare este
simultană şi complementară celei de decodificare. Finalitatea procesului de
comunicare există în măsura în care mesajul codificat de emiţător este decodificat
şi acceptat de receptor.
Feed-back-ul este mesajul care se transmite în legătură cu interacţiunea
dintre cei care comunică 5 (conform figurii 1.2).
Feed-back-ul trebuie să fie folosit pentru verificarea şi, prin aceasta,
asigurarea succesului comunicării. De exemplu, dacă reacţia destinatarului este
inadecvată, se poate conchide că procesul de comunicare a fost lipsit de succes şi
că trebuie trimis un alt mesaj. Dacă reacţia destinatarului faţă de mesaj este
adecvată, este foarte posibil ca mesajul să-şi fi atins scopul. Feed-back-ul poate fi
verbal sau nonverbal. Feed-back-ul poate fi o formulă verbală de aprobare, o
anumită expresie a privirii sau un gest oarecare. El completează bucla de răspuns
(sau de auto-corectare) pentru emiţător, oferindu-i posibilitatea să răspundă
semnalului primit.
Feed-back-ul poate fi începutul unui nou ciclu de comunicare. În funcţie de
reacţia receptorului, emiţătorul va emite un nou mesaj, de natură să clarifice sau să
stimuleze comunicarea.
Elementele prezente în procesul comunicări interpersonale sunt: indivizii,
relaţia şi contextul.

5
Lt. col. dr. Petca ,I. C, Managementul Organizaţiei Militare, Editura Academiei Trupelor De Uscat, Sibiu, 1999,
p27.
10
 Indivizii implicaţi, reprezintă două sisteme intrapersonale, componente ale
relaţiei. Întotdeauna, comunicarea are loc în interiorul unui anumit context concret
şi specific.
Contextul comunicării, este spaţiul în care are loc comunicarea. Contextul
influenţează atât ceea ce se comunică, cât şi maniera în care se comunică.

Contextul general al comunicării comportă patru aspecte distincte6:

 contextul fizic – se referă la mediul fizic concret şi imediat tangibil:
incinta sau spaţiul deschis, microclimatul, ambianţa sonoră, lumina, culoarea etc.
(o discuţie în amfiteatru, de exemplu, se va desfăşura într-o anumită manieră
diferită de aceeaşi discuţie, purtată pe stadion);
 contextul cultural – priveşte credinţele, tradiţiile, tabuurile, stilurile de
viaţă, valorile împărtăşite de grup sau de comunitate, normele morale, regulile
după care se stabileşte ce este bine şi ce este rău, ce este permis şi ce este interzis
etc.(spre exemplu, nu se cade să vorbeşti de drac în biserică sau de porc în faţa
unui islamist);
 contextul sociopsihologic - se referă la statutul partenerilor, la
caracterul oficial sau informal al relaţiilor dintre ei, la situaţia concretă şi ipostaza
specifică în care are loc comunicarea (o discuţie cu şeful purtată la restaurant, de
exemplu, va fi altceva decât aceeaşi discuţie, purtată în sala de consiliu);
 contextul temporal - priveşte momentul şi ordinea cronologică în care
este plasat mesajul, într-o secvenţă de mesaje succesive (după enunţul unui deces,
nu putem să comunicăm în aceeaşi manieră, ca după anunţul unui mare câştig la
pronosport).
Comunicarea interpersonală este cea mai utilizată legătură între şi în
mijlocul fiinţelor umane. Termenii de comunicare interpersonală şi relaţie
interumană sunt aproape sinonime. Relaţia avută cu o altă persoană este câştigată
prin comunicarea interpersonală pe care o avem cu acea persoană. Majoritatea
modelelor comunicării interpersonale angajează cel puţin doi oameni, grup

6
Ştefan Prutianu, Manual de comunicare şi negocieri în afaceri, Editura Polirom, Iaşi, 1998, p.34.
11
cunoscut ca diadă. Modelul nu se schimbă cu nimic prin adăugarea mai multor
indivizi.
Relaţia reprezintă legătura sau conexiunea între cei doi indivizi.
Individualitatea fiecărui individ poate influenţa şi poate fi influenţată de relaţia lor.
Această influenţă depinde de tipul de relaţie. Relaţia de comunicare dintre doi
indivizi, este parte a relaţiei sociale dintre cei doi. Tipul de relaţie este dat de
intensitatea legăturii, care este dezvăluită de unele semne verbale şi nonverbale
(conform tabelului prezentat în continuare).

Semnele ce caracterizează diferitele tipuri de legături

Intensitatea legăturii
Legătură puternică
Legătură medie
Legătură slabă
Nici un fel de legătură
Semne verbale Semne nonverbale
Folosirea numelui mic sau a
Salutare prin strângerea
celui de alintare; schimb de
mâinii, îmbrăţişare
informaţii biografice
Folosirea mai rară a numelui
Salutare prin scuturarea
mic; schimb redus de informaţii
puternică a mâinii
biografice
Numire impersonală; schimb
foarte redus de informaţii Atingeri rare
biografice
Adresarea cu dumneavoastră; Apropierea până în
nici un fel de schimb de pragul zonei intime
informaţii biografice (60cm)

Schimbarea ţine de esenţa comunicării, în sensul că după ce a avut loc un

proces de comunicare, lucrurile nu mai sunt aceleaşi nici pentru participanţi, nici în
ceea ce priveşte relaţia dintre ei.
Comunicarea interpersonală este forma fundamentală a comunicării folosită
în organizaţia militară şi baza relaţiilor interumane din cadrul acesteia.

1.1.2 Influenţele psihologice ale comunicării interpersonale

Modelul psihologic al comunicării interpersonale propus de Fish şi

Ausbrey7, se concentrează pe comunicarea ca relaţie şi influenţa acesteia asupra
relaţiei. Fiecare individ, chiar şi atunci când nu interacţionează cu celălalt, posedă

7
Fish, Ausbrey, Interpersonal communication – pragmatic of human relationships.
12
reziduul relaţiei, interiorizată sub forma unui răspuns emoţional, o amintire, o
definiţie percepută a relaţiei, care se adaugă experienţei anterioare şi care este
folosită ca un program în alte situaţii. Acea rămăşiţă interiorizată a relaţiei, este
reactivată când comunicarea (relaţia) apare mai târziu şi subiectul se schimbă sub
influenţa acesteia. Relaţia există între indivizii participanţi, ea nu este un lucru, ci
un eveniment sau, mai precis, o serie de evenimente conectate şi ţine de memoria
socială. Relaţiile sunt foarte sporadice, şi aceasta pentru că noi interacţionăm chiar
şi cu prietenii pentru foarte puţin timp.
Când individul X şi individul Y comunică (interacţionează), relaţia este
activată şi se poate spune că există, când nu interacţionează relaţia lor nu mai este
activă şi rămâne doar o rămăşiţă de memorie înăuntrul sistemelor intrapersonale:
definiţia lui X despre relaţia sa cu Y şi definiţia lui Y despre relaţia sa cu X
(conform anexei 1). Dar această amintire nu este acelaşi lucru cu relaţia, ci este o
rămăşiţă, o amintire a relaţiei. Ca orice rămăşiţă, cu timpul se erodează şi nu
reflectă realitatea actuală. Pentru ca relaţiile să rămână vii trebuie întreţinute prin
comunicare interpersonală.
Relaţia este comunicare, rezultatul comunicării sau rezultatul interacţiunii
unuia cu celălalt. Relaţia cu o persoană se poate defini după modul de acţiune vis-
á-vis de aceea persoană, iar acţiunile noastre furnizează baza pentru definiţia
relaţiei interpersonale.
Comunicarea nu este doar acţiune către o persoană, ci este interacţiune
creată de interlocutori. Comunicarea interpersonală include acţiuni,
comportamente şi evenimente care, luate împreună, formează interacţiuni.
Comunicarea interpersonală implică indivizi ale căror „eu-ri” sau procese
psihologice au ceva în comun. Pentru ca individul X să comunice cu Y procesul
psihologic al lui X trebuie să aibă ceva în comun cu cel al lui Y ( conform anexei
1). Când cei doi comunică, simultan ei îşi extind în actul de comunicare, direct, ce
gândesc, simt, percep, cred, pe scurt procesul lor psihologic. Acest proces
continuă atâta timp cât cei doi comunică. Cei care comunică, pun în comun
înţelegerile individuale ce au caracteristici comune. Comunicarea este, deci, o
coincidenţă a unor procese psihologice şi nu este un singur proces psihologic.
13
 În comunicarea cu o altă persoană, procesul
interpersonal conţine minim trei niveluri diferite, şi fiecare din aceste niveluri este
asociat cu fiecare prezenţă individuală în decor: părerea lui X despre sine, părerea
lui X despre Y şi părerea lui X despre părerea lui Y despre sine. Aceste nivele mai
sunt numite şi percepţie, metapercepţie şi metametapercepţie. Fiecare persoană
poate să includă în procesul interpesonal doar propria sa părere. Nu putem avea
cunoştinţe directe şi sigure despre procesul psihologic al altora. Procesele
psihologice a două persoane care comunică, păstrează un oarecare grad de
întrepătrundere sau coincidenţă. Părerea lui X despre sine este sincronizată într-o
oarecare măsură cu părerea lui Y despre X. Reciproca este adevărată: părerea lui Y
despre sine este sincronizată cu părerea lui X despre Y. Părerea lui X despre ceea
ce crede Y despre el este sincronizată într-o oarecare măsură cu părerea lui Y
despre ceea ce crede X despre el şi viceversa (conform anexei 1) .

Mesajul transmis în procesul de comunicare are cel puţin două dimensiuni:

- conţinutul care se referă la informaţia despre lumea lui X şi a lui Y;
- relaţia, care se referă la corelarea dintre aceştia.
Pentru că oamenii au o percepţie particulară asupra lucrurilor, aceasta o să-i
facă să acţioneze într-o oarecare manieră, cu efecte pozitive sau negative de
dezvoltare sau de stagnare a relaţiei. A percepe (vedea) relaţia, înseamnă să te
angajezi într-un proces psihologic, care adesea va părea mai real decât relaţia
însăşi. Procesul psihologic poate afecta comunicarea interpersonală.

1.1.3. Modelul „ferestrei lui Johari” în studiul comunicării

interpersonale

Cel mai simplu mod de a înţelege relaţiile de comunicare interpersonală pare

să fie „fereastra lui Johari” (rezultat din adăugarea prenumelor autorilor). Ideea
aparţine cercetătorilor americani Joseph Luft şi Hary Ingran (1970)8.

8
Joseph Luft, Group Processes: An Introduction to group Dynamics, apud Mihai Dinu, Comunicarea.
14
 Cunoscut mie Necunoscut mie
Cunoscut Partea mea publică Partea mea inconştientă
celorlalţi DESCHISĂ -1 OARBĂ -2
Necunoscut Partea mea privată Partea mea potenţială
celorlalţi ASCUNSĂ -3 NECUNOSCUTĂ -4

Figura 1.3. „Fereastra lui Johari”

Conform acestui model, cunoaşterea reciprocă a persoanelor angajate într-o

interacţiune comunicativă este reprezentată sub forma unei ferestre cu patru
pătrate, fiecare reprezentând persoana în legătură cu ceilalţi. „Zona deschisă” este
zona de al cărei conţinut suntem conştienţi şi pe care suntem dispuşi să-l
dezvăluim altora. „Zona ascunsă” este zona de al cărei conţinut suntem conştienţi,
dar pe care, în mod deliberat, nu dorim să-l dezvăluim altora. „Zona oarbă” conţine
informaţii de care noi nu suntem conştienţi, dar care sunt totuşi parte din noi şi pe
care ceilalţi pot să le „vadă” şi noi suntem „orbi”. „Zona necunoscută” conţine date
despre noi, de care nici noi, nici ceilalţi, nu suntem conştienţi.
Considerând două persoane care interacţionează, nivelurile la care
comunicarea este posibilă sunt reprezentate în figura 1.4 9:

ASCUNSĂ
NECUNOSCUTĂ
Ă
C
A
ASCUNSĂ DESCHISĂ DESCHISĂ
Figura 1.4. Niveluri de comunicare
NECUNOSCUTĂ OARBĂ OARBĂ
B
Analizând diferitele niveluri la care comunicarea
D este posibilă între două
d loc între cele două zone
persoane, observăm că, în mod optim comunicarea are
D
deschise ale interlocutorilor.
În comunicarea deschisă (tip A) mesajele sunt înţelese corect, relaţiile de
comunicare pot să se dezvolte, comunicarea este eficace şi eficientă. Majoritatea
9
Liviu Roşca, Tehnici de comunicare profesională, Note de curs , Editura Universităţii Lucian Blaga Sibiu,
2000,pag. 7
15
preocupărilor şi cercetărilor privind comunicarea eficace şi eficientă se limitează,
din păcate, la acest prim nivel de comunicare.
Al doilea nivel de comunicare - comunicarea neintenţionată (tip B), constă
în mesajul pe care îl recepţionăm despre o persoană, fără ca aceasta să dorească
să-l comunice sau să-şi dea seama că o face. Informaţia comunicată la acest nivel
este extrem de importantă, deoarece, pe de-o parte, ne relevă o parte din
personalitatea interlocutorului, iar pe de altă parte, această informaţie poate fi
folosită prin intermediul feed-back-ului furnizat (de exemplu, pentru schimbare de
comportamente, îndrumare şi sfătuire).
Al treilea nivel de comunicare - comunicarea intenţionată (tip C) poate
avea loc atunci când, în mod deliberat, dezvăluim despre noi ceva ce în mod
obişnuit ascundem. La acest nivel se desfăşoară procesul de autoexpunere şi de
solicitare şi furnizare de feed-back, procese foarte importante pentru formarea şi
dezvoltarea unor relaţii de comunicare sănătoase şi productive.
Există şi un al patrulea nivel de comunicare - comunicarea prin
„molipsire” (tip D), mai puţin evident, dar nu mai puţin important, care ar putea fi
denumit şi „molipsire” prin comunicare la nivel emoţional. La acest nivel, o
persoană influenţează sentimentele şi comportamentul celeilalte, posibil fără ca
vreuna dintre ele să fie conştientă de aceasta sau să o facă intenţionat. De exemplu,
o tensiune nervoasă, o nelinişte profundă sau o preocupare intensă, deşi probabil
necunoscute de emitent, se pot „transmite prin molipsire” interlocutorului. Acesta
poate fi influenţat fără să-şi dea seama.
Când un individ se găseşte într-un grup nou sau când întâlneşte o persoană
necunoscută, cu cât prima zonă este mai mic ă cu atât relaţiile sunt mai distante şi mai
nesigure (conform figurii 1.5):
1 2

3 4
Figura 1.5.
Conversaţiile sociale pun la dispoziţie un tipar pentru a face cunoştinţă şi se
consideră greşit să se reacţioneze prea prietenos, prea repede şi să se dezvăluie

16
prea mult de la început. Relaţiile ce decurg din comunicarea conform figurii de mai
sus, se caracterizează prin suspiciune, neîncredere, tensiune, frică şi atac pe la spate, care au ca
rezultat scăderea eficienţei muncii şi frânarea dezvoltării individului şi a organizaţiei. În cazul
reprezentat de figura următoare, cu cât prima zonă este mai mare, cu atât realitatea personală a
individului depinde de acesta, în sensul că îşi poate afirma dorinţele folosindu-şi abilităţile şi
interesele şi fiind, în acelaşi timp, mai util celorlalţi.
1 2

3 4
Figura 1.6.
Individul a aflat cu ajutorul feed-back-ului părerea şi sentimentele celorlalţi
relativ la el. Relaţiile de comunicare rezultate din figură se bazează pe mai multă
înţelegere, colaborare şi libertate în activităţi. S-a demonstrat, de asemenea, că
acest comportament stimulează creativitatea şi dă rezultate mai bune, atât din
punctul de vedere al individului, cât şi al organizaţiei.
Modelul „ferestrei lui Johari” este utilă înclarificarea viziunii asupra
comunicării interpersonale şi a relaţiilor ce decurg din aceasta.

1.2. Rolul comunicării interpersonale în cadrul organizaţiei militare

17
 Organizaţia militară este un organism viu, dinamic, format din indivizi
pentru care primul nivel la care relaţionează cu cei din jur este nivelul
interpersonal.
Comunicarea, în cadrul organizaţiei militare defineşte procesul prin care
are loc schimbul de mesaje în vederea realizării obiectivelor individuale şi
comune ale membrilor ei10.
Comunicarea interpersonală fiind baza relaţiilor interpersonale şi acţiunilor
de comunicare din interiorul organizaţiei, de calitatea ei depinde într-o mare
măsură realizarea obiectivelor individuale şi comune. Caracteristicile comunicării
interpersonale depind de funcţiile şi structura organizaţiei militare.
Ceea ce caracterizează o organizaţie, locul unde oamenii cooperează în
vederea îndeplinirii unor sarcini complexe, într-un ritm continuu, şi într-un cadru
instituţional, este împletirea şi, uneori chiar suprapunerea comunicării formale şi
nonformale, care alteori dispun de canale separate. Toate organizaţiile formale
dispun de un lanţ sau o reţea de canale instituite oficial şi destinate a facilita
atingerea scopurilor şi coordonarea activităţilor (conform figurii 1.7).

Viteza Lentă Rapidă Rapidă

Acurateţea Slabă Bună Bună
Moralul Foarte bun Slab Foarte slab

Figura 1.7. Reţele de comunicare formală cu influenţele aferente

Tipul ideal de birocraţie a lui Weber, presupune un proces de comunicare

verticală, care conectează sarcini separate funcţional şi nivele diferite de autoritate

10
Lt. col. dr. Ioan Constantin Petca, Managementul Organizaţiei Militare, Editura Academiei Trupelor de Uscat,
Sibiu, 1999, p.184.
18
din cadrul ierarhiei. În situaţiile formale, în care comunicarea are un caracter
ierarhic şi vertical, feed-back-ul este mai redus decât în situaţiile nonformale şi în
mică măsură funcţional în raport cu scopurile bine definite ale organizaţiei.
„Închiderea circuitului dintre transmiţător şi receptor (feed-back-ul) 11” creşte
corectitudinea şi încrederea şi reduce îndoiala şi ostilitatea în relaţia dintre cei
implicaţi în comunicare. În general, ierarhizarea şi centralizarea în grupuri care
coopearează în sarcinile de serviciu pare să încurajeze rezolvarea problemelor, dar
în unele cazuri poate să împiedice satisfacerea nevoilor de comunicare.
Diferenţele de status pot împiedica consultarea cu superiorii de frica unor
repercusiuni. Diferenţele de status, conferă autoritate mesajelor şi asigură un
limbaj adecvat comunicării. Dar fără moduri stabile, confortabile şi certificate de
vorbire şi scriere, fără respectarea regulilor de comportare politicoasă, indivizii de
ranguri diferite sau cu funcţii diferite nu pot întreţine relaţii armonioase, fără
dificultăţi. Sistemul nonformal (prioritar lateral) de comunicare, rămâne esenţial
bunei funcţionări a organizaţiei.
O structură organizaţională îşi îndeplineşte menirea funcţionând.
Funcţionarea se realizează prin relaţii informaţionale, fizice şi materiale, între
membrii ei. Cerinţele de funcţionare ale grupului, determină modul de structurare
a reţelelor de comunicare.
Prin comunicare, liderul militar influenţează membrii organizaţie militare,
prin coordonarea activităţilor acestora în direcţiile potrivite. Direcţiile potrivite
(dezirabile), sunt acele direcţii care duc la îndeplinirea obiectivelor sistemului de
management.

1.2.1. Comunicarea interpersonală ca parte a comunicării organizaţionale din

structurile militare

11
J. Leavit şi R. A.H. Muller, Some effects of feedback on communication, Human Relations, 4, 1951, p 401 (Unele
efecte ale feed-back-ului în comunicare).
19
 A. Forma oficializată de comunicare din cadrul organizaţiei militare este
comunicarea formală.
Comunicarea formală se desfăşoară între niveluri ierarhice şi este definită
de organigramă. Organigrama pune în evidenţă natura relaţiilor dintre membrii
organizaţiei şi posturi, precum şi canalele de comunicare dintre aceştia.
Comunicarea formală include ansamblul mesajelor care circulă pe canalele
relaţiilor organizatorice. Ea se poate prezenta sub forme diferite: vorbită sau scrisă,
directă sau indirectă, multilaterală sau bilaterală. Canalele oficiale sau formale,
sunt suprapuse relaţiilor şi vehiculează informaţii între posturi, compartimente şi
niveluri ierarhice. Eficienţa comunicării depinde de modul de funcţionare a acestor
canale. Apariţia unor blocaje frecvente, în anumite puncte, indică necesitatea
revizuirii posturilor sau a investigării climatului de muncă, a relaţiilor
interpersonale.
În cadrul comunicării formale, ordinul are caracterul unei comunicări
imperative, necondiţionate într-o exprimare condensată, cu un grad sporit de
esenţializare. Acesta presupune o anumită rigiditate a raporturilor dintre şefi şi
subordonaţi cu scopul de a îngusta cât mai mult posibil câmpul de acţiune al
manifestărilor indezirabile.
Ca în orice organizaţie formală, şi în organizaţia militară, comunicarea
instituită oficial în mod tipic este verticală, „coborând” de la nivelurile ierarhice
superioare, care iau deciziile, către zonele funcţionale ale organizaţiei.

a. Forma iniţială de manifestare a autorităţii liderului este comunicarea

descendentă. Urmând relaţiilor de tip ierarhic, comunicarea descendentă se
derulează de la nivelul cadrelor de conducere, către nivelurile de execuţie.
Conţinutul ei este dat de ordine, decizii, reglementări, proceduri, instrucţiuni,
transmiterea de sarcini şi informaţii necesare. Acestea au rolul de a îndruma
activitatea membrilor organizaţiei. Prin comunicarea descendentă se efectuează
controlul şi se orientează subordonaţii, pentru atingerea obiectivelor organizaţiei.
Problema principală a acestui tip de comunicare, o constituie marea probabilitate

20
ca mesajul să fie filtrat în timp ce este vehiculat de la un nivel la altul, deoarece
fiecare nivel interpretează mesajele în funcţie de propriile necesităţi sau obiective.
Comunicarea descendentă constă în discuţii bi şi multilaterale, documente
scrise, întâlniri şi şedinţe de lucru între lider şi subordonaţi. În general,
comunicarea descendentă este rapidă. Dar, dacă definim comunicarea eficientă
drept transferul adecvat al conţinutului unui mesaj de la o persoană la alta,
comunicarea pe verticală conţine cel mai ridicat potenţial de a fi distorsionată 12. În
armată, ca şi în alte organizaţii (poliţia, pompierii) în care comunicarea
descendentă este esenţială, antrenamentul şi munca îndelungată în comun reduc
posibilitatea înţelegerii inexacte a deciziilor (ordinelor). Lucrul în comun îi
permite liderului să ştie care dintre subordonaţi răspunde rapid la ordinul transmis
şi care nu, care oferă feed-back şi care nu.
Acest tip de comunicare rămâne predominant în organizaţia militară.

b. În termenii modelului cibernetic al comunicării, feed-back-ul între

subordonaţi şi lider constitue comunicarea ascendentă.
Comunicarea ascendentă constă în transmiterea de mesaje de către
subordonaţi şefilor direcţi, şi succesiv nivelurilor superioare ale managementului.
Prin ele se vehiculează rapoarte, cereri, propuneri, opinii, nemulţumiri. Rolul
comunicării ascendente este esenţial pentru eficienţa procesului de comunicare,
deoarece atestă recepţia mesajelor transmise de către cadrele de conducere şi oferă
posibilitatea coordonării activităţilor subordonaţilor, pe baza acestui flux de
informaţii. În lipsa unui asemenea flux de informaţii, liderul nu poate exercita un
control adecvat şi eficient. Dublul flux de comunicare (în sus şi în jos), îi oferă
comandantului posibilitatea de a asigura realizarea obiectivelor organizaţiei, iar
subordonaţilor le oferă motivaţia activităţilor pe care le desfăşoară şi, implicit, îi
pregăteşte pentru acceptarea deciziilor luate de către lider. Direcţia spre care este
orientat fluxul informaţional ajută la definirea statusurilor. Nivelul la care se ia
decizia este important pentru cantitatea ascendentă de informaţii care se
vehiculează.
12
Una din „legile lui Murphy”, intitulată „Axioma armatei”, spune că: „Dacă un ordin poate fi înţeles greşit, atunci
el va fi înţeles greşit”.
21
 Pentru a încuraja comunicare ascendentă, se pot folosi unele tehnici, cum
sunt: discuţiile informale cu subordonaţii; studierea atitudinilor; unele proceduri de
rezolvare a nemulţumirilor; încurajarea sugestiilor. Faptul că mesajul circulă de la
executanţi la conducători nu-l scuteşte de filtrele cognitive sau psihologice. O
astfel de problemă este cea a certitudinii informaţiei transmise şefilor. De obicei,
există tendinţa de a transmite superiorilor ceea ce vor ei să audă şi, mai ales, acele
lucruri care îi pun pe cei care comunică într-o lumină favorabilă, eliminând acele
aspecte care influenţează negativ performanţele organizaţie. Cu atât mai mult, dacă
organizaţia se bazează numai pe un feed-back pozitiv, tendinţa subordonaţilor va fi
să suprime feed-back-ul negativ.
În cadrul formal, cei cu statut egal au tendinţa de a comunica mai mult între
ei şi nu cu superiorii sau subordonaţii din organizaţie, mai ales (deşi nu exclusiv)
despre subiecte care nu sunt legate de problemele strict profesionale.

c. Comunicarea orizontală sau laterală se stabileşte între persoane sau

compartimente situate la acelaşi nivel ierarhic. Rolul acestui tip de comunicare este
de a facilita coordonarea activităţilor ce vizează obiective comune, excluzând
intervenţia cadrelor de conducere de nivel superior. Comunicarea pe orizontală
asigură şi coordonarea personalului de conducere de un anumit nivel, oferind
acestuia un cadru comun de referinţă şi posibilitatea de a elimina distorsiunile din
comunicarea ascendentă şi cea descendentă.
Fluxul orizontal de informaţie poate să se desfăşoare într-o formă aparte,
numită „ciorchine” (conform figurii 1.8 ). În cadrul său, informaţia se transmite
prin reţelele informale, grupale existente. Utilizarea sa este influenţată de eficienţa
relativă a reţelei de comunicare formală existente în organizaţie.

E F G
C I H
E E
D H
22 F E
K G H
C D L X D
B C B A KJ F BA D J B C
 A
A

1.Cu o singură 2.De tip taifas 3. De tip 4.De tip grupuri

ramură întâmplător

Figura 1.8. Surse de informaţii

Dacă informaţia poate fi transmisă integral pe canalele formale, personalul

va fi mai puţin dependent de sursele informale de informaţie. Dacă informarea
decurge normal, personalul va fi mai puţin interesat să recurgă la asemenea surse
informale.

d. În ocaziile în care membrii organizaţiei militare nu pot comunica prin

celelalte canale este practicată şi comunicarea pe diagonală. Spre deosebire de
comunicările clasice, acest tip prezintă avantajele economiei de timp şi costuri, a
folosirii unor relaţii informale, a potenţării unui climat bazat pe apreciere
reciprocă.
Eficienţa comunicării şi comportamentul participanţilor la procesul de
comunicare depind, în măsură semnificativă, de reţeaua în cadrul căreia au loc. De
comunicarea formală dintre comandant şi subordonaţii săi depinde buna
desfăşurare a activităţii grupului respectiv.
Comunicarea oficială în structurile militare se întemeiază pe cunoaştere şi
se desfăşoară în baza ordinelor, dispoziţiilor şi prevederilor regulamentare
(Conform R.G. 1 şi R.G. 3). Trebuie menţionat că ordinul este însoţit de restricţia
că nu poate fi comentat nici pe loc, nici ulterior, ci executat aşa cum a fost dat,
întocmai şi la timp.

B. Orice comunicare ce are loc în afara canalelor formale de comunicare se

încadrează în comunicarea informală.

23
 Comunicarea informală în structurile militare, nu este reglementată prin
acte normative, ci se întemeiază în baza unor norme şi reguli neinstituţionalizate,
unor nevoi individuale ale militarilor. Comunicarea informală urmează, de regulă,
modelul unor relaţii interpersonale între membrii organizaţiei militare. Canalele
neoficiale sau informale sunt generate de organizarea informală. Ele constituie căi
adiţionale de comunicare, care permit mesajelor să penetreze canalele oficiale. Doi
prieteni pot comunica între ei, indiferent de grad sau funcţia ocupată. Reţelele
informale de comunicare pot apărea şi din dorinţa unor membri ai organizaţiei de a
obţine informaţii care nu sunt furnizate prin intermediul comunicării formale în
organizaţie. Acest tip de comunicare include zvonurile şi bârfele. Cauzată de lipsa
de informaţii sau informaţii trunchiate, comunicarea informală încearcă să elimine
nesiguranţa, curiozitatea sau anxietatea unor persoane. Depăşind barierele legate de
statut şi ierarhie, reţeaua canalelor informale poate vehicula ştiri, noutăţi,
informaţii mai rapid decât canalele formale.
Reţeaua de comunicare informală în cadrul organizaţiei sau sursa de
informaţii are trei caracteristici de bază:
1. apare şi este folosită în mod neregulat.
2. nu este controlată de managerii de vârf, care pot fi chiar incapabili să o
influenţeze.
3. există în mare parte pentru a servi interesele celor incluşi în ea.
Liderul poate să folosească sursele de informaţii în mod avantajos, pentru a
maximiza fluxul de informaţii către subordonaţi. Când subordonaţii dispun de ceea
ce ei percep drept informaţii suficiente despre organizaţie, vor avea sentimentul că
aparţin organizaţiei şi vor obţine niveluri adecvate de performanţă.
Deşi aceste surse de informaţii sunt o importantă cale de a obţine informaţii,
liderul trebuie să încurajeze fluxul liber al comunicării formale în organizaţie. O
cale pentru realizarea acestui lucru este ascultarea cu atenţie a mesajelor care vin
prin intermediul canalelor formale. Acest lucru semnalează membrilor organizaţiei
că şeful este interesat de ceea ce au de spus subordonaţii şi că îi încurajează să
utilizeze aceste canale de comunicare şi în viitor.

24
 Câteva strategii ce pot fi utilizate pentru încurajarea fluxului comunicării
formale sunt:
 sprijinirea fluxului unor declaraţii clare şi concise, prin intermediul
canalelor formale de comunicare. Primirea unui mesaj ambiguu, prin intermediul
canalelor formale de comunicare, poate să-i descurajeze pe subordonaţi să mai
folosească aceste canale din nou;
 urmărirea ca toţi membrii organizaţiei să aibă liber acces la canalele de
comunicare formale. În mod evident, membrii organizaţiei nu pot să comunice
formal în cadrul organizaţiei, dacă nu au acces la reţeaua formală de comunicare;
 atribuirea anumitor responsabilităţi de comunicare subordonaţilor, care vor
fi de mare folos personalului cu atribuţii ierarhice, pentru răspândirea unor
informaţii importante în întreaga organizaţie.
Caracteristicile principalele ale raporturilor comunicative din structurile
militare nu sunt date de comunicarea informală, ci de cea formală.
Comunicarea informală dintre militari poate fi baza unor relaţii de prietenie
şi de colaborare. Pe fondul acestor relaţii pot apărea şi unele consecinţe
disfuncţionale în cadrul organizaţiei militare, ca: favoritismul, persecuţia, etc. Prin
urmare, comunicarea informală poate avea fie influenţe pozitive, fie negative
asupra întregii activităţi a grupului.
Se impune necesitatea cunoaşterii la timp, de către factorul de conducere, a
modului de desfăşurare a comunicării informale, în scopul instituţionalizării
relaţiilor, când au o influenţă pozitivă asupra vieţii şi activităţii grupului, sau
corectării acestora, când înrâuresc negativ raporturile oficiale dintre militari.

1.2.2. Comunicarea interpersonală de succes în cadrul organizaţiei

De modul în care comandantul reuşeşte să-şi transmită subordonaţilor

mesajul depinde succesul comunicării. Comunicarea interpersonală, pentru a fi
eficientă, trebuie să fie mediată de apropierea sufletească între şef şi subordonat
într-un moment psihologic corespunzător. Un lider militar trebuie să folosească
comunicarea formală, dar s-o suprapună, s-o întrepătrundă cu cea nonformală,
25
pentru o comunicare de succes. Aceasta presupune, bineînţeles, stabilirea strictă a
unor limite impuse de păstrarea status-ului său superior.

Comunicarea interpersonală este de succes dacă informaţia pe care sursa

vrea să o împărtăşească destinatarului este aproximativ identică semnificaţiei pe
care o decodează destinatarul în mesajul transmis. Dacă, în urma transmiterii
mesajului, receptorul reuşeşte să îl recompună fără perturbaţii, atunci se poate
afirma că intenţia emiţătorului s-a realizat integral. Perturbaţiile întâlnite de semnal
sunt datorate filtrelor şi barierelor de comunicare. Filtrarea constă în deformarea
sensului unui mesaj, datorită unor limite fiziologice sau psihologice iar barierele
sunt factorii care micşorează probabilitatea unei comunicări de succes. Pentru a
completa procesul, receptorul răspunde într-un anumit fel, ceea ce îi furnizează
emiţătorului informaţii despre modul în care mesajul original este receptat,
interpretat şi pus în aplicare.
Sursa stabileşte ce informaţii va împărtăşi. Un manager care atribuie unui
subordonat îndeplinirea unei sarcini, va folosi procesul de comunicare în următorul
mod: în primul rând, managerul va stabili sarcina pe care să o îndeplinească
subordonatul. Apoi, managerul va codifica şi va transmite subordonatului un
mesaj, care să reflecte, în mod adecvat, această însărcinare. Transmiterea mesajului
poate să îmbrace o formă simplă, de tipul informării subordonatului privind noile
lui responsabilităţi. În final, subordonatul va decoda mesajul transmis de către
manager pentru a-i afla semnificaţia şi va răspunde în conformitate.
Pentru a spori probabilitatea unei comunicări de succes, informaţia trebuie
să fie codificată, în aşa fel experienţa sursei privind modul de decodare a
semnalului să se întrepătrundă cu experienţa destinatarului. Cu cât se realizează
mai bine acest lucru, cu atât mai mare va fi probabilitatea ca destinatarul să
interpreteze corect semnalul.

26
Următoarea figură prezintă suprapunerea experienţei, care asigură o comunicare de
succes.

Figura 1.9.

Factorii care micşorează probabilitatea unei comunicări de succes poartă

denumirea de bariere de comunicare. O bună cunoaştere a acestor bariere ajută la
maximizarea succesului comunicării. Barierele sunt de două tipuri: macrobariere şi
microbariere.
Macrobarierele de comunicare, sunt factorii care împiedică succesul într-
un proces general de comunicare şi sunt legaţi de contextul mai larg al
comunicării. Nevoia sporită de informaţii, nevoia de informaţii din ce în ce mai
complexe şi nevoia constantă de a învăţa noi concepte ce reduce timpul disponibil
pentru comunicare, sunt câteva exemple de macrobariere.
Microbarierele, sunt factorii care împiedică succesul comunicării şi sunt
legaţi direct de elemente specifice comunicării, cum ar fi comunicarea mesajului,
sursa şi destinaţia. Câteva exemple de microbariere, sunt: punctul de vedere al
sursei privind destinaţia; interferenţa mesajelor; punctul de vedere al destinatarului
privind sursa; folosirea de cuvinte cu mai multe semnificaţii; probleme legate de
percepţia mesajelor.
Într-un proces de comunicare interpersonală, după cum am mai spus, sunt
prezenţi atât factori verbali cât şi nonverbali. Factorii nonverbali pot să aibă
influenţă apreciabilă asupra efectului de ansamblu al mesajului. La mijlocul anilor
‘70, Albert Mehrabian şi M. Weiner, în ,,Decoding of inconsistent comunication”
au arătat că, impactul mesajului asupra interlocutorului este dat de: cuvintele
folosite, într-o proporţie de 7 %, de paralimbaj (în principal intonaţia şi inflexiunile

27
vocii), în proporţie de 38 % şi de limbajul corpului, în proporţie de 55 % 13.Aceasta
este recunoscută şi în limbajul popular „o imagine (limbajul corpului) face cât o
mie de cuvinte”14.
Se poate spune că succesul se datorează, nu în cele din urmă, aspectului şi
repertoriului de mişcări. Dacă în cazul unui text scris, receptorul poate reveni
asupra cuvintelor sau pasajelor, în cadrul comunicării interpersonale cuvintele sunt
doar o parte a transmiterii mesajului. Modul în care ne alegem şi prezentăm
cuvintele (intonaţia, cadenţa vorbirii, inflexiunile vocii, pauzele, mimica, etc.) au o
mare importanţă pentru receptor. Sunt de asemenea importante: distanţa dintre
emiţător şi receptor, ţinuta, expresia feţei, intensitatea glasului, etc. De exemplu,
păstrăm o distanţă mai mare în faţa unor persoane care au un statut superior nouă.
Ţinuta poate indica şi ea statutul persoanei. Ne relaxăm ţinuta în faţa unor persoane
care ne plac şi devenim rigizi sau crispaţi în faţa unor superiori, sau atunci când
mesajul este perceput ca ameninţare. Expresia feţei, contactul vizual pot, de
asemenea, exprima destul de clar poziţia socială şi profesională a persoanei.
Persoanele care au un statut inferior vorbesc de obicei cu glas scăzut, în timp ce, o
persoană cu statut superior are tendinţa de a se exprima cu glas tare.
Trebuie evitat ca mesajele verbale să fie în contradicţie cu cele nonverbale.
În comunicare, acest fenomen poartă denumirea de paradox15 şi constă în scindarea
pe verticală a reliefului logic al enunţurilor noastre în două părţi incompatibile.
Paradoxul în comunicare poate închide comunicarea în anumite cercuri vicioase,
dar el este, pe de altă parte, „sarea spiritului”, dând ocazia de a produce noi
„reîncadrări”, care depind de creativitatea intelectuală şi socială. De exemplu, în
cazul în care cuvintele mesajului exprimă aprobare, iar factorii nonverbali exprimă
dezaprobare, va rezulta un paradox care îl poate face pe destinatar să se simtă
frustrat. Astfel, trebuie acordată o atenţie deosebită indicilor furnizaţi prin
comunicarea nonverbală.

13
Vasile Tran, Irina Stănciugelu, Teoria Comunicării, Facultatea de comunicare şi relaţii publice ”David Ogilvy”,
Bucureşti 2001, p 91.
14
Horst Ruchle, Limbajul corpului pentru manageri, Editura Tehnică, Bucureşti, 1993, p.29.
15
Daniel Bougnoux, Introducere în comunicare, Editura Polirom, Iaşi, 2001, p.55.

28
 Tabelul următor prezintă câţiva indici furnizaţi prin comunicare nonvervală:
Înclinat înainte Respect faţă de o persoană de statut superior
Ţinuta
Braţele deschise Poziţie relaxată
Capul lăsat este un semn de subordonare
Expresia feţei Contact vizual
Contact mai redus în relaţia cu superiorii
Intensitatea
Glas mai scăzut în relaţia cu superiorii
Postura vocii vorbirii
Claritatea vocii Semnalizează competenţa
Grija faţă de Semnalizează gradul de promovare a valorilor
Vestimentaţia
portul uniformei grupului, seriozitate, competenţă

Cu cât armonizarea dintre mijloacele de exprimare a unei persoane este mai

fidelă, cu atât persoana este mai credibilă. Liderii trebuie să fie conştienţi de acest
mare potenţial de influenţare al factorilor nonverbali asupra efectului comunicării
pentru a folosi elementele mesajului nonverbal în scopul eficientizării comunicării.
Dacă pentru obţinerea feed-back-ului verbal sursa poate să asculte, sau
poate, pur şi simplu, să pună întrebări pertinente legate de mesaj, pentru a obţine
feed-back-ul nonverbal sursa poate observa răspunsul nonverbal al destinatarului
faţă de mesaj. Pe lângă acest sens al feed-back-ului - acela de a furniza informaţii
despre cel care comunică - el poate avea şi sensul de laudă (feed-back pozitiv) sau
critică (feed-back negativ) pe care şeful poate să o aducă subordonatului.
Feed-back-ul pozitiv este furnizat în scopul confirmării realizărilor de a
contribui la satisfacţia în muncă, şi contribuie la îmbunătăţirea climatului
psihomoral. El îi ajută pe subordonaţi să înţeleagă de ce eforturile lor sunt
importante.
Pentru creşterea eficacităţii feed-back-ului pozitiv, în furnizarea acestuia:
 trebuie împărtăşite subordonatului constatările în legătură cu
comportamentul pozitiv descris în termeni specifici;
 trebuie descris impactul şi valoarea comportării pozitive observate asupra
celorlalţi;
 trebuie descris concret ce s-a „întâmplat” sau ce va rezulta în urma acestui
comportament pozitiv;
 trebuie manifestată aprecierea, ori de câte ori este cazul.

29
Dacă se „administrează” în doze adecvate, acest feed-back pozitiv poate produce
efecte deosebite. De asemenea, critica poate constitui o informaţie extrem de utilă,
dacă feed-back-ul este furnizat la momentul oportun.
În folosirea feed-back-ului pentru a recunoaşte merite şi/sau a critica, este
nevoie de criterii de observare, deoarece fără aceste criterii abaterile nu pot fi
constatate. Conţinutul exact al criteriilor de observare depinde de importanţa
lucrului supus observării. Recunoaşterea de merite şi/sau critica încep prin
descrierea celor ce s-au observat, urmând apoi propriile trăiri şi emoţii, o concluzie
sau o întrebare. Cel care este criticat poate folosi unele tehnici pentru a folosi util
această informaţie. O tehnică utilă este luarea de notiţe, care, revizuite ulterior,
conferă o oarecare detaşare şi asigură o dovadă scrisă la care poate apela în viitor.
O alta poate fi tehnica repetiţiei mintale (tehnica Weusinger). Se notează pe o
hârtie criticile care se aduc şi numele celor care le-au emis, apoi într-un mediu
confortabil şi relaxant se încearcă să se vizualizeze scenariul şi se va reacţiona
receptiv şi calm la critici. Cel criticat trebuie să ceară sugestii de corectare sau
moduri diferite de a proceda.
Cadrul militar trebuie să fie în măsură să discearnă între feed-back-ul util şi
cel inutil, pe baza experienţei sale de comunicare, interpretând corect comunicarea
şi metacomunicarea, pe baza limbajelor verbal, nonverbal şi a altor indici furnizaţi
de context.

1.2.3. Comunicarea interpersonală în activitatea liderului militar

Conceptului de „lider” i s-a adăugat cel de „manager”, implicând relaţii de

lucru diferite de cele autocratice. Conducătorul militar de astăzi (comandantul),
trebuie să fie în acelaşi timp lider şi manager, adică să aibă capacitatea ca, prin
abilitatea şi prin stilul său de comunicare, să influenţeze şi să orienteze efortul
subordonaţilor în meseria armelor.
Preocuparea managerului trece de la cea exclusivă pentru obiectivele
organizaţiei la cea pentru oamenii cu care lucrează, pentru moralul acestora, ca
element important al creşterii eficacităţii. Această preocupare impune şi anumite
30
principii de informare, înţelegere, consultare şi participare, toate acestea
presupunând comunicare. Aşadar, comunicarea devine instrumentul de armonizare
în managementul resursei umane, instrumentul de bază al managerului în
îndeplinirea funcţiilor sale şi realizarea obiectivelor organizaţiei. Rolul
managerului este acela de a dezvolta şi menţine viu sistemul de comunicare, menit
să sprijine implementarea strategiei organizaţiei, „sistemul nervos” al „corpului”
organizaţiei. Sistemul de comunicare creează instrumentele puternice pentru
ajustarea continuă a structurii şi proceselor organizaţiei la condiţiile de continuă
schimbare.
Managerul îşi îndeplineşte toate funcţiile prin intermediul comunicării. În
îndeplinirea funcţiilor sale, managerul are diferite roluri şi fiecare rol are aspecte
specifice, legate de modul în care managerul comunică. Indiferent de specialitatea
managerului şi indiferent de cât de bun este acesta din punct de vedere profesional
în această specialitate, succesul lui este condiţionat de abilitatea de a comunica
eficace şi eficient. Un bun manager îşi adaptează stilul de comunicare
particularităţilor grupului condus, iar un stil de comunicare de tip „rezolvare de
probleme” este o soluţie strategică pentru că are efecte pozitive pe termen lung.
Prin comunicare interpersonală, liderul ia în considerare membrii organizaţiei în
calitate de oameni, abordează probleme de tipul moralului, arbitrarea conflictelor şi
dezvoltarea bunelor relaţii de muncă. De capacitatea de a-şi influenţa subordonaţii
depinde succesul unui manager.
Prin comunicare se influenţează îndeplinirea unor importante activităţi de
management, cum sunt coordonarea, motivarea şi luarea în considerare a
grupurilor (conform figurii 1.10).
Managerii întreprind prin comunicare aceste activităţi, care se află în
interdependenţă, pentru îndeplinirea obiectivelor organizaţiei.

31
 Intrări = Resursele organizaţiei

Coordonar
e

Influenţa
comunicării
Luarea în
considerar Motivare
ea
oamenilor

Ieşiri = Comportament adecvat membrilor

organizaţiei, în scopul atingerii obiectivelor

Figura 1.10. Influenţa comunicării şefului asupra unor activităţi de management

Comunicarea este esenţială la toate nivelurile organizaţiei. După ce un

manager a analizat trăsăturile grupului pe care îl conduce, poate să decidă ce fel de
lider să fie şi ce strategii de comunicare să adopte pentru atingerea obiectivelor
organizaţiei. Capacitatea de a comunica este considerată adesea aptitudinea
fundamentală de management, întrucât toate activităţile de management sunt
întreprinse, cel puţin parţial, prin intermediul comunicării şi al eforturilor legate de
comunicare. Începând cu primele funcţii de conducere ocupate, aptitudinile de
comunicare orală, scrisă şi cele interpersonale sunt cele mai importante în topul
activităţilor de management. Managerii conduc, comunicând cu alţi membri ai
organizaţiei. Astfel, în armata S.U.A., în cadrul programului de pregătire în

32
domeniul conducerii, una din principalele probleme pe care se pune accentul este
comunicarea.
În structurile militare, pentru manager se utilizează termenul de comandant
(şef militar).
Comandantul (şeful militar) este persoana care ocupă o funcţie de
conducere din organigramă, în baza unui ordin al eşalonului superior şi răspunde
de tot ceea ce face şi nu face comandamentul sau unitatea comandată. Pentru
îndeplinirea cu succes a obiectivelor organizaţiei, atât comandantul cât şi
managerul necesită a fi lideri autentici.
Liderul militar este acea persoană, subofiţer, ofiţer sau general care,
îndeplinind ori nu o funcţie de comandă, reuşeşte prin calităţile personale, prin
pregătire, prin capacitatea de comunicare, persuasiune, conduită şi carismă să
mobilizeze energiile celorlalţi şi să-i angajeze în acţiuni16.
Se poate astfel afirma că, este imposibil de găsit un aspect al muncii
manageriale care să nu implice comunicarea. Problema reală a comunicării
organizaţionale nu este dacă membrii organizaţiei militare se angajează sau nu în
acest proces, ci dacă ei comunică bine sau nesatisfăcător.

16
G-ral. mr. (r) dr. Gheorghe Arădăvoaice, Comandantul şi arta de a conduce - dimensiuni psihologice şi
deontologice, Editura Silvy, Bucureşti, 2000, p. 45 .
33
 1.3. Influenţa stilului de comunicare al liderului asupra
climatului comunicării organizaţionale

Rezultatele diferite obţinute de către diferite structuri militare, se datorează

modului de gândire şi acţiune al conducătorilor şi de stilul de comunicare, care este
un vector al stilului de conducere practicat.
Stilul de comunicare a apărut ca o variabilă strategică:
 are o puternică acţiune cauzală asupra performanţei;
 în limite destul de largi, manipulabil, poate fi perfecţionat.

1.3.1 Tipologia stilurilor de comunicare organizaţionale

Procesul de management se realizează prin comunicare, într-un anumit cadru

organizaţional şi în contextul unei culturi organizaţionale specifice. Managerul
comunică pentru îndeplinirea obiectivelor, şi pentru aceasta el trebuie ca, pornind
de la autocunoaşterea tendinţelor spre un anumit stil de comunicare, să aibă
flexibilitatea, cunoştinţele şi deprinderile necesare pentru a adopta stilul adecvat
situaţiei şi contextului specific fiecărui act de comunicare. Comunicarea eficace şi
eficientă depinde, în mare măsură, de cum comunică managerul în acea situaţie,
adică de stilul de comunicare.
Stilul de comunicare al şefului depinde de felul în acesta reacţionează la
două condiţii:
 recunoaşterea propriei subiectivităţi (imaginea sa despre realitate este o
imagine subiectivă, incompletă şi poate fi deformată sau singulară);
 asumarea poziţiei sale administrative (acceptarea faptului că subalternii săi
funcţionează într-un cadru dirijat de manager).
Stilurile de comunicare managerială se împart, în general, în patru categorii:
de „blamare”, de „informare - dirijare”, de „convingere” şi de „rezolvare de
probleme”.
În funcţie de stilul de management, se utilizează, cu preponderenţă, un
anumit stil de comunicare, conform tabelului următor:

34
 Stilul de management Stilul de comunicare
Autoritar ,,Blamare”
Participativ ,,Rezolvare de probleme”
Autoritar-paternalist ,,Informare-dirijare”
Consultativ ,,Convingere”

În continuare se vor prezenta cele patru stiluri fundamentale de comunicare,

caracterizate după următorii parametrii:
 scopul (obiectivele) comunicării;
 comportamentul de comunicare;
 atitudinea faţă de sentimente;
 motivaţia pentru schimbarea comportamentului;
 rezultatele la care ne putem aştepta să le obţinem în urma comunicării
într-un anumit stil.

a. Stilul de tip „blamare”

 Scopul este de a găsi greşeala, de a critica, de a acuza, de a găsi un
vinovat. Managerul cu tendinţe spre stilul de blamare, mai de grabă subînţelege sau
indică un anumit motiv, decât să descrie un anumit comportament sau situaţie. El
va spune, de exemplu, „raportul Dvs. este întotdeauna în întârziere, ceea ce este
inacceptabil” în loc de „obiectivele subunităţii nu au putut fi realizate datorită
neprimirii la timp a raportului Dvs.”.
 Comportament de comunicare. Managerul adoptă atitudinea de
judecător, folosind cuvinte încărcate emoţional, care evaluează, judecă, foloseşte
termeni absoluţi ca „niciodată”, „întotdeauna”, „cu siguranţă”, exprimare care
tinde să întrerupă canalele de comunicare şi fac astfel extrem de dificilă rezolvarea
de probleme. Şeful poartă întreaga conversaţie, nivelul de ascultare fiind extrem de
redus. El nu lasă interlocutorului nici o posibilitate de replică. Acest stil de
comunicare generează atitudinea defensivă sau agresivă a interlocutorului şi
blocarea, pe viitor, a canalelor de comunicare. Este imposibil ca un astfel de stil să
conducă la o schimbare permanentă în comportamentul interlocutorului.

35
  Sentimentele care se generează sunt: ostilitate, sentimente de jignire
şi/sau dorinţa de apărare sau răzbunare. Reacţiile pot fi de contraatac sau de
retragere din comunicare. Orice sentimente sugerate sau „scăpate” de unul dintre
comunicatori sunt negate de către celălalt. Adeseori, persoana care aduce acuzările
doreşte să păstreze situaţia la un nivel ridicat în organizaţie sugerând „să lăsăm la
o parte sentimentele şi să ne referim doar la fapte”, dar nu acţionează ca atare
(ridică vocea, se enervează) de la bun început discuţia nu poate fi raţională,
deoarece stilul de blamare generează sentimente de mânie, resentimente, dorinţa de
autoapărare, răzbunare sau de ridiculizare. Este general valabil că orice om normal
are emoţii şi sentimente. Negarea lor înseamnă tratarea nerealistă a comunicării, cu
atât mai mult în stilul de blamare.
 Motivarea se bazează pe acceptarea de către interlocutor a judecăţii
şefului, a puterii acestuia, sau pe reacţia la ameninţarea exprimată sau implicată.
Dar, pentru ca motivarea să fie eficace, persoana trebuie să perceapă acţiunea care i
se cere, să o întreprindă ca fiind spre interesul şi binele ei (comandantul afirmă:
„că dacă nu...” ameninţarea se va materializa).
 Rezultate. Se va întreprinde probabil acţiunea solicitată prin comunicare
sau se va schimba pe moment comportamentul blamat, dacă interlocutorul acceptă
acuzaţia adusă şi recunoaşte judecata şefului, dar nu „cu tot sufletul”.
Resentimentele create se vor transfera şi la comunicarea următoare. Nivelul de
încredere scade mult. Un rezultat al acestei comunicări, întâlnit foarte frecvent,
poate fi acela de transfer de vină asupra altora. De exemplu, motivul pentru o
performanţă slabă se află „în activitatea altui coleg care...” sau a „conducerii care
nu a...”.
 Se foloseşte în situaţiile în care şeful are într-adevăr nevoie să afle cine
se face vinovat de o anumită acţiune. Se poate folosi, eventual, când faptele sunt
perfect concludente şi când alt stil nu a avut efectul scontat. Datorită riscului mare
al generării stării defensive şi a stricării relaţiilor, folosirea stilului de blamare
trebuie redus la minim.

36
 b. Stilul de tip „informare - dirijare”
 Scopul este darea de explicaţii, instrucţiuni, dispoziţii. Obiectivul este
de a face pe alţii să întreprindă ce vrea comunicatorul. Cursul discuţiei este decis
dinainte, interlocutorul trebuie doar „să tacă”.
 Comportament de comunicare: atitudinea în comunicare este de
dominare, limbajul clar, precis orientat spre sarcina de îndeplinit.
 Sentimentele. Nu li se dă atenţie. Şeful va spune „Înţeleg că vă
afectează, dar totuşi trebuie să...”. Chiar dacă sentimentele individului sunt
recunoscute în oarecare măsură, sunt date la o parte imediat („Ştiu că aceasta
implică inconvenientul de a reface ceea ce ai realizat până acum, dar...”).
 Motivarea: este sarcină, deci, trebuie îndeplinită, se înţelege oarecare
ameninţare („Nu ai de ales”). Are impactul maxim, atunci când ambele părţi
înţeleg că nu se poate alege. Dacă există totuşi alternative şi şeful impune una
dintre ele, pot apărea probleme în acceptarea şi implementarea acţiunii solicitate.
Impactul pozitiv al acestui stil poate fi sporit prin explicarea alegerii făcute.
 Rezultate: acceptarea pasivă, un posibil resentiment când situaţia este
ambiguă, poate tendinţa spre un sabotaj subtil, al acţiunilor sau dispoziţiilor
şefului. Stilul poate fi însă foarte eficace, atunci când toată lumea înţelege limitele
situaţiei.
 Se foloseşte dacă acţiunea este cerută de anumite constrângeri reale şi
nu există alte alternative. Totuşi, trebuie explicat motivul, iar explicaţia să fie
obiectivă. Stilul este recomandat în implicarea de noi proceduri, trasarea de sarcini
şi transmiterea de responsabilităţi.

c. Stilul de tip „convingere”

 Scopul: obţinerea acceptării unui plan, a acordului, efectuarea unei
acţiuni, implementarea unei schimbări.
 Comportament de comunicare. Pentru a convinge, se au în vedere
motivaţiile interlocutorului. Prin tipurile de limbaj folosite, şeful trebuie să
demonstreze cunoaşterea deplină a situaţiei şi a soluţiei; din acest punct de vedere,
domină comunicarea. Şeful ascultă activ şi încurajează pe interlocutor la
37
comunicarea interactivă, pentru obţinerea de feed-back. A şti să-ţi „vinzi” ideile,
este considerată o calitate importantă a unui manager. Totuşi, în lucrul cu oamenii
acest stil are unele limitări, în sensul că presupune că ştii totul cel mai bine şi să ai
răspunsul corect la orice, să ştii exact cum poţi motiva pe fiecare. Aceasta este
destul de greu, sau chiar imposibil.
 Sentimentele sunt recunoscute ca prezente, dar nu intră în preocupare
(se admite faptul că „nu ar trebui să simţi astfel”). Eventual se răspunde la
sentimente, dar ele nu intră în discuţia deschisă, ceea ce reduce baza de înţelegere
reciprocă.
 Motivarea se obţine cu ajutorul recompenselor tangibile sau intangibile,
dar pentru aceasta trebuie evaluată corect persoana şi situaţia (în acest caz, trebuie
ca fiecare să primească ceea ce îşi doreşte, de exemplu: dacă se acordă cuiva drept
recompensă o recunoaştere în faţa grupului şi el îşi doreşte un concediu,
evidenţierea nu va fi un factor motivator). Cea mai bună motivare este obţinută
atunci când individul este convins că ceea ce i se cere să facă este spre binele lui şi
că îi satisface o anumită nevoie.
 Rezultate. Se realizează acţiunea cerută, dar motivarea este doar pe
termen scurt. Acceptarea este activă, atâta timp cât stimulii de răsplată sunt
corespunzători şi activi.
 Se foloseşte: dacă informaţiile deţinute referitoare la posibilitatea de
motivare sunt corecte; dacă încercările anterioare de rezolvare a problemei nu au
avut succes; dacă se poate asigura obţinerea beneficilor de către interlocutor.

d. Stilul de tip „rezolvare de probleme”

 Scopul: rezolvarea de probleme, stabilirea intereselor comune,
desfăşurarea de acţiuni în comun. De exemplu, scopul poate fi acela ca ambele
părţi să-şi împartă responsabilităţile într-o acţiune şi să stabilească un plan
acceptabil de activitate, de comun acord, sau acela de a creşte peformanţele
subordonatului spre beneficiul ambelor părţi.
 Comportament de comunicare: punerea de întrebări, de exploatare a
sentimentelor şi de descoperire a punctelor de vedere, strângerea reciprocă de
38
informaţie, împărtăşirea de idei şi opinii. Nici unul dintre comunicatori nu domină
comunicarea. Comunicarea respectă principiile comunicării suportive, este
descriptivă nu evolutivă şi se bazează pe fapte („Văd din raportul lunar că...”,
„Raportul bilanţului... arată că... ”). Conversaţia are loc în ambele sensuri,
interlocutorul neezitând să exprime o părere contrară, să pună întrebări şi să
exprime sentimente. Timpul de comunicare este împărţit în mod echilibrat între
comunicatori.
 Sentimente: recunoscute, necriticate, acceptate ca bază a
comportamentului, explorate; fac parte din datele problemei, unele chiar sunt
împărtăşite deschis de ambele părţi.
 Motivare. Rezultatele apar din concentrarea asupra problemei, nu asupra
persoanei. Un factor motivaţional puternic este acela că, interlocutorul are
posibilitatea să influenţeze rezultatul comunicării. Forţele de schimbare vin din
interior, nu sunt impuse din exterior. Schimbarea se produce cel mai eficient atunci
când cel care trebuie să schimbe ceva are un cuvânt de spus în şi despre proces.
Acest stil se bazează pe înţelegerea reciprocă a motivaţiilor.
 Rezultate: probabilitatea realizării acţiunii dorite este maximă. Acest stil
generează însă frustrarea, dacă interlocutorul nu are calităţile sau informaţiile
necesare pentru a participa efectiv la procesul de comunicare.
 Se foloseşte atunci când se doreşte o schimbare durabilă de
comportament, atunci când avem nevoie de informaţii de la alţii, pentru rezolvarea
de probleme sau dacă vrem să putem conta pe interlocutor în îndeplinirea
obiectivelor, în implementarea deciziei sau în schimbarea definitivă a unui
comportament. Stilul este indicat în formarea de oameni ca rezolvatori de
probleme. Beneficiile acestui stil sunt: găsirea de soluţii mai bune şi valabile pe
termen lung şi formarea de relaţii de comunicare pozitive.

Aprecierea stilului de comunicare (anexa 3) al unui comandant se poate

face după două criterii:
 performanţele pe termen lung, concretizate în starea organizaţiei şi
climatul comunicării (eficacitate);
39
  performanţele pe termen scurt, concretizate în rezultate şi productivitate
(succes).

1.3.2. Climatul comunicării organizaţionale

Starea comunicării în organizaţie este un indicator al situaţiei organizaţiei, al

capacităţii ei funcţionale.
Climatul comunicării este o rezultantă a unui sumum de factori: modul în
care superiorii comunică cu subordonaţii, relaţiile de comunicare ale militarilor,
strategiile de comunicare folosite. Climatul comunicării este legat de devotamentul
faţă de organizaţie şi de creativitatea individuală.
Unul din clasici în studiul comunicării, Haney, autorul studiului
„Communication and Organizational Behaviour” (1960), ne descrie „climatul
comunicării” astfel:
„O organizaţie din ziua de azi necesită o performanţă de ordin comunicativ
la un nivel de realizare fără precedent. Iar principala solicitare la care este supusă
organizaţia noastră este de a asigura, într-o măsură din ce în ce mai mare, un climat
organizatoric corespunzător necesităţilor cărora le fac faţă membrii organizaţiei17”.
Climatul comunicării, identificat ca modalitate de corelare între membrii
organizaţiei şi organizaţia însăşi, este unul dintre elementele care definesc şi
caracterizează cultura organizaţională şi este în interdependenţă cu starea de spirit
din grup, moralul oamenilor şi performanţele obţinute.
În diagnosticarea climatului comunicării (anexa 4) şi proiectarea unui sistem
de comunicare adecvat în cadrul organizaţiei, se analizează aspecte ca:
 sinceritatea şi deschiderea subordonatului cu superiorul (percepţia
subordonatului);
 calitatea informaţiei care se vehiculează în organizaţie (percepţia
subordonatului);
 calitatea comunicării superiorului cu subordonatul (percepţia
subordonatului);
17
J.J. Van Cuilenburg, O. Scholten, G.W. Noomen, Ştiinţa Comunicării, Bucureşti, Editura Huumanitas, 1998,
p.99.
40
  posibilităţile de comunicare de jos în sus (percepţia subordonatului);
 încrederea în informaţia venită de la subordonaţi.
Se poate, vorbi în general, de două feluri extreme de climat al comunicării:
defensiv (de apărare) şi de cooperare (de colaborare sau suportiv).
Analizând atitudinile şi comportamentul pe care liderii tind să le manifeste
cu predilecţie, se poate afirma că:
Se generează un climat defensiv dacă:
 se manifestă permanent o atitudine de evaluare (se fac aprecieri la adresa
persoanelor, sunt judecate, le sunt chestionate permanent motivele);
 se manifestă atitudine de controlare: există tendinţa de manipulare, de
impunere de idei sau puncte de vedere;
 totul este calculat dinainte şi se încearcă convingerea altora că şi ei
participă la luarea unor decizii şi expunerea de fals interes faţă de persoana lor şi,
de fapt în realitate sunt trataţi ca nişte „rotiţe” în angrenajul organizaţiei, fiecare
având o anumită utilitate şi li se vorbeşte ca atare;
 se manifestă o atitudine de superioritate în baza funcţiei deţinute şi a puterii
acordate de aceasta, a abilităţii intelectuale, a competenţei, sugerându-se prin
limbajul verbal şi nonverbal că ceilalţi sunt inferiori;
 se manifestă în mod ostentativ siguranţă excesivă de sine, manifestând
rigiditate în punctul de vedere (acordarea de sfaturi la toată lumea şi o atitudine de
„profesor”);
 superiorul este de părere că în orice conflict cineva trebuie să învingă (şeful)
şi celălalt să fie învins.
Se generează un climat de cooperare dacă:
 în comunicare se manifestă o atitudine descriptivă (fără o atitudine de
judecător, se solicită informaţii faptice, se descriu sentimente, evenimente sau
percepţii care nu impun schimbarea de comportament sau atitudine a destinatarului
comunicării, ci mai degrabă se încearcă convingerea acestuia că schimbarea este
în interesul tuturor);

41
  liderul este orientat spre probleme (de exemplu, nu îşi impune punctul de
vedere, ci doreşte să colaboreze în definirea unei probleme comune şi găsirea
soluţiei ei, sugerează prin cuvinte şi acţiuni că nu a prestabilit soluţiile, punctele de
vedere sau comportamentele pentru a le impune şi dă ocazia interlocutorului să-şi
expună propriile păreri);
 liderul manifestă deschidere faţă de ceilalţi, sinceritate, onestitate,
spontaneitate, manifestă empatie, respectă sistemul de valori al celuilalt şi pe el ca
persoană, uneori minimalizează etalarea diferenţelor de statut şi putere,
transparenţa deciziilor.
Diferenţa dintre cele două tipuri de climat se observă în tabelul următor:
Climat de cooperare versus climat defensiv

Contrastul dintre climatul

Climat de
Climat defensiv de cooperare şi climatul
cooperare
defensiv
Comunicare orientată spre
Evaluativ
Descriptiv conţinut - Comunicare strict
bazată pejudecăţi de valoare

Comunicare pentru orientare în

Control direcţiile potrivite - Comunicare
în scopul de a-1 manipula pe
Orientare celălalt
Provizorat
Comunicare în termeni provizorii
Certitudine - Comunicare în termeni
categorici

Comunicare în condiţii de
înţelegere reciprocă
Empatie Neutralitate
-Comunicare în condiţii de
indiferenţă reciprocă

Pe lângă aspectele de mai sus, nu trebuie neglijat un factor neproductiv al

climatului de comunicare şi anume stresul. Armata nu este deloc străină de acesta.
Nivelul de stres poate fi controlat, în mare măsură prin modul în care se
reacţionează la stresor. Prin comunicare interpersonală se pot recunoaşte şi

42
monitorizarea reacţiilor la stres. Prin influenţa sa, comunicarea dictează toleranţa la
situaţii ambigue şi incerte, la situaţiile de schimbare ce presupun adaptarea la noi
condiţii şi la situaţiile complicate şi dificile ce reclamă efort psihofizic susţinut.
Climatul comunicării în armată are o notă specifică, dată de caracteristicile
mediului militar. Mediul comunicaţional militar este guvernat de reguli şi norme
prestabilite şi este caracterizat prin excelenţă de rigoare, rigiditate, sobrietate,
exigenţă ridicată, reguli obligatorii şi inflexibilitate în conduită. Alte caracteristici,
cu urmări specifice asupra calităţii climatului comunicării, sunt: veşnica nerăbdare
a şefilor; continua lipsă de timp pentru a discuta mai îndeaproape cu subordonaţii;
pretenţia ca totul să se facă repede, în linişte şi foarte bine; reacţiile alergice faţă
de orice fel de abateri de la norme. Nu lipsite de importanţă în comunicare sunt:
autoritarismul unor comandanţi, atitudinea lor distantă, lipsa de afecţiune, faptul că
văd lumea numai din prisma calificării lor, lipsa lor de timp pentru „lucruri
mărunte” şi, nu în ultimul rând, existenţa unor şefi cu o competenţă cam precară
dar cu prerogative importante pe linia influenţării regimului de viaţă al
subordonaţilor. La aceşti factori de influenţare a climatului, se adaugă şi unii
factori, ca: abilităţile mentale şi fizice ale celor conduşi, abilităţile de comandă ale
şefului, nivelul de asumare a valorilor militare şi modul de procesare a informaţiei
faţă de organizaţie.
Predispoziţia de a comunica, a militarilor de la baza piramidei ierarhice,
este influenţată de privaţiunile pe care trebuie să le suporte: traiul în condiţiile unei
mari densităţi umane, locuitul, hrănirea, echiparea (indiferent de preferinţele
personale şi de obişnuinţele anterioare). Climatul psihomoral din grupurile
militare este influenţat de foarte mulţi factori, a căror acţiune este adesea greu de
controlat. În armată soldaţii trebuie să se mişte sincronizat, să folosească un limbaj
nefamiliar, să rabde vecinătatea unor oameni care le pot fi antipatici, să suporte
privarea de somn, să salute şi să dovedească un respect impecabil la adresa unor
persoane care pentru care, uneori, nu au motive să nutrească asemenea sentimente.
Relaţiile dintre militari sunt determinate atât de stilul de comunicare al şefului cât
şi de condiţiile în care trăiesc, de tensiunile şi „temperatura” socială şi morală a
mediului. Atitudinea reciprocă a oamenilor, adeziunea la valorile şi obiectivele
43
organizaţiei, poziţia faţă de îndatoriri, nivelul angajării în momentele dificile şi în
perioadele obişnuite şi dimensiunea simţului răspunderii îşi pun amprenta asupra
climatului psihomoral, îl creează şi îl întreţin. În direcţie similară acţionează şi
raportul exigenţă – toleranţă cultivat în grupul respectiv, spiritul de ordine şi
disciplină, corelaţia dintre interesele personale şi cele generale.
Între personalul ce compune organizaţia militară există o oarecare
eterogenitate, dar, există deosebiri de statut şi rol, nivel de pregătire, cultură,
experienţă de viaţă, mentalitate, motivaţie aspiraţii profesionale şi sociale.
Problemelor strict personale ale oamenilor li se acordă o atenţie practic
neînsemnată, ceea ce are un efect negativ asupra moralului.

1.3.3. Influenţa stilului de comunicare asupra climatului comunicării

Există o strânsă corelaţie între comunicarea eficace şi eficientă şi

performanţa organizaţiei, şi aceasta se datorează faptului că tot ceea ce este
important pentru această performanţă (un climat pozitiv de comunicare, moralul
angajaţilor, satisfacţia în muncă, relaţiile de muncă - ce decurg tot din calitatea
comunicării, capacitatea de schimbare, schimbul de informaţie corectă, relevantă în
timp cu mediul de funcţionare, imaginea organizaţiei, etc.) este afectat, în mod
direct sau indirect, de procesul de comunicare. Acest proces de comunicare
depinde de manager, adică de stilul său de comunicare, de capacitatea de a
gestiona comunicarea.
O parte a stilului de comunicare al liderului este şi orientarea
interpersonală18 a acestuia, şi aceasta va determina, în timp, calitatea relaţiei lider -
subordonat şi climatul emoţional care caracterizează interacţiunile lor şi care
determină dacă vor exista sau nu probleme de comunicare.
Liderii trebuie să îndeplinească în principal două tipuri de funcţii:
 funcţia de soluţionare a problemelor (îndeplinirea cu succes a sarcinilor,
îndeosebi printr-un stil de comunicare de tip „rezolvare de probleme”);

18
Orientarea interpersonală este definită de maniera în care individul monitorizează, controlează, filtrează, deviază
sau solicită informaţie relevantă pentru relaţie.

44
  funcţii sociale (de gestionare a climatului de comunicare şi, prin aceasta, de
realizare a coeziunii grupului).
Un lider eficient trebuie să îndeplinească ambele funcţii. Conducătorii
pentru care realizarea sarcinilor este mai importantă decât satisfacţia personalului
pentru munca depusă vor fi orientaţi pe un control mai sever al subordonaţilor. Cei
care sunt orientaţi spre îndeplinirea funcţiilor sociale vor căuta mai mult să
motiveze decât să controleze. Aceste stiluri de conducere se exercită prin stiluri de
comunicare specifice.
Climatul comunicării depinde de stilul de comandă. Un stil de comandă
adecvat este acela prin care se găsesc şi se aplică metodele potrivite
particularităţilor situaţiei, care reuşeşte să-i cointereseze pe cei care îi conduce în
îndeplinirea atribuţiilor (pregătirea pentru luptă). Misiunea liderului cu adevărat
eficient, este de a impune în grupul condus un stil de comunicare corespunzător
situaţiei, în scopul unei comunicări optime, ce constituie o condiţie importantă în
îndeplinirea obiectivelor şi a dezvoltării.
Se pune problema diferenţei dintre conceptul de stil de comandă şi comandă
propriu-zisă în timp de pace şi comanda constatată ca eficienţă în luptă, pe de o
parte, dintre conţinutul şi consistenţa comunicării şi relaţiilor interpersonale şi
emergenţa lor în structurile militare formale pe timp de pace şi realitatea acestora
în perspectiva si actualitatea luptei, pe de altă parte. Comanda în luptă cere abilităţi
de lider în situaţii critice. Activitatea militară în timp de pace se desfăşoară
birocratic, în condiţii şi cu aşteptări bine definite şi provocare de nivel scăzut. În
timp de pace, organizaţia militară maximizează ordinea şi se încearcă asigurarea
unui climat de comunicare corespunzător.
Influenţele extreme ale stilurilor de comunicare asupra climatului
comunicării se obţin în cazul stilului de tip ,,blamare”, care generează un climat de
comunicare defensiv şi la stilul de tip ,,rezolvare de probleme”, care poate genera
un climat de cooperare, în timp ce în cazul stilurilor de tip ,,informare-dirijare” şi
de tip ,,convingere”, influenţele spre un climat de comunicare sau altul sunt mai
puţin pronunţate. În cazul stilului de tip ,,blamare”, se generează sentimente
negative şi astfel un climat de comunicare defensiv. Prin acest stil de comunicare
45
se viciază relaţiile de comunicare din grupul condus, scade coeziunea şi motivaţia.
În aceste caz rezultatele nu se pot ridica la un nivel ridicat. Stilul de tip „informare-
dirijare” se poate folosi în situaţiile în care nu există alte alternative şi furnizându-
se informaţii nu se acţionează negativ asupra situaţiei. În cazul în care există
posibilitatea de a oferi informaţii şi posibilităţi de motivare, prin stilul de tip
„convingere” se pot obţine performanţe ridicate. Stilul de tip „rezolvare de
probleme”, generând o comunicare interpersonală sănătoasă, constituie premisa
îndeplinirii standardelor de performanţă.
Liderul poate coordona în mod optim activitatea subordonaţilor fără a
genera un climat stresant, printr-o comunicare asertivă, responsabilă, care evită
atacul la persoană, agresivitatea verbală şi confuzia în informaţii şi sentimente.
Comunicare asertivă este comunicarea pozitivă, responsabilă, plină de încredere
în sine, care permite oamenilor să fie ei înşişi, unici, valoroşi, importanţi, să-şi
susţină propriile drepturi, fără a nega însă unicitatea, valoarea, importanţa şi
drepturile celorlalţi.
Elemente suportului social pe care liderul le poate genera, sunt: o
componentă de apreciere, una informativă şi o componentă de natură emoţională.
Pentru generarea elementelor suportului social, liderul trebuie să aibă în
vedere în activitatea sa unele elemente, ca:
 asigurarea accesibilităţii şi disponibilităţii psihice şi de timp pentru procesul
de comunicare şi buna funcţionare a sistemului de canale formale şi nonformale de
comunicare;
 organizarea condiţiilor optime de comunicare, legate de contextul fizic şi
social. Izolarea fizică poate conduce la izolarea socială şi aceasta se adaugă la
stresul generat în mod obişnuit de poziţia ierarhică;
 organizarea activităţii de comunicare, de aşa manieră încât se poate asigura
instruirea adecvată a subordonaţilor, lămurirea neclarităţilor, se comunică ceea ce
se aşteaptă de la subordonaţi, se solicită şi se furnizează permanent feed-back;
 organizarea feed-back-ului într-o reţea bine dezvoltată;
 stimularea participării subordonaţilor în propunerea de soluţii, printr-o
comunicare în ambele sensuri, transmiţându-le astfel sentimentul propriei valori şi
46
cel de apartenenţă, ceea ce contribuie la reducerea sentimentului de alienare şi a
sentimentului defensiv în faţa stresului cauzat de diferenţa ierarhică.
Un şef preocupat de creşterea performanţelor actului de conducere ascultă
cât mai multe opinii şi acceptă discuţiile în contradictoriu (cei care se contrazic au
ceva de spus, văd lucrurile într-un anume fel). Se ştie că o condiţie a comunicării
eficiente este înţelegerea subalternilor dar şeful militar nu are decât în mod
excepţional timp şi disponibilităţi sufleteşti pentru a-i asculta, de fapt pentru a
împărtăşi spusele subordonaţilor. O comunicare eficientă presupune atât
transmiterea de mesaje cât şi primirea de la subordonaţi a feed-back-ului privind
desfăşurarea activităţilor şi starea lor psihomorală. Pentru o comunicare eficientă,
şeful are nevoie de un feed-back cât mai complet. Dar, din dorinţa de a se ţine la
curent cu ceea ce se petrece în organizaţie, unii comandanţi recurg uneori la un
feed-back imoral, apelând la serviciile unor subalterni cu aptitudini de informatori,
alţii decât şefii direcţi ai celor vizaţi. Procedeul viciază grav şi repede climatul
psihomoral din grup. În momentul în care comandantul utilizează cele aflate,
făcând referiri exprese la afirmaţii şi atitudini manifestate în cercul restrâns al
grupului, în grup se deteriorează relaţiile interpersonale, oamenii devin suspicioşi
şi se închid în sine iar intercomunicarea încetează a mai fi un factor de coeziune.
Odată cu neîncrederea apare şi preocuparea de a-i descoperi şi izola pe turnători.
Coeziunea grupului este afectată şi treptat se produce consolidarea unor canale de
comunicare subterană. Un lider va evita să facă referiri la situaţii despre care a luat
la cunoştinţă chiar şi în discuţiile cu şefii nemijlociţi ai celor în cauză. Informarea
sistematică asupra climatului este de dorit să se realizeze pe calea participării la
viaţa colectivului, prin metoda testelor şi a chestionarelor.
Empatia este legătura, raportul sau fluidul dintre două persoane, graţie
căruia acestea se pot înţelege reciproc. Ea se instalează prin subiecte de discuţie
care nu generează controverse. Şi în structurile militare există loc pentru empatie.
Ea poate face comunicarea să fie eficientă şi să fie cauza unor influenţe pozitive.
Să luăm exemplul camarazilor aflaţi într-o zonă de război ( cum ar fi în Irak sau
Afganistan): încercând să acopere o arie de câţiva kilometri, se întâmplă adeseori
ca mijloacele tehnice de comunicare să fie bruiate sau chiar ,,moarte”. În astfel de
47
cazuri, comunicarea empatică reprezintă singura posibilitate de a-l ajuta, psihic şi
nu numai, pe camaradul aflat la o distanţă apreciabilă. Zile petrecute în cazarmă,
nopţi povestite sub un cer străin şi vieţi depănate la focul unei ţigări .... şi atunci nu
te mai întrebi cum de e posibilă empatia, cum ai simţit sau ai ştiut necesitatea
colegului, fără a-i auzi strigătul de ajutor. O comunicare sinceră, deschisă, o
cunoaştere corectă înaintea acestor împrejurări au condus la o comunicare
empatică, utilă şi nu în ultimul rând VITALĂ.

CAPITOLUL 2

48
 Comunicarea de motivare în structurile militare

2.1. Corelaţia comunicare - cunoaştere - motivaţie

Cunoaşterea fiind o condiţie a acţiunii, un comandant poate acţiona eficient

doar dacă în câmpul cunoaşterii, alături de alte domenii şi probleme în prim planul
efortului cognitiv, se situează cunoaşterea subordonaţilor. Oamenii nu pot
comunica eficient dacă nu se cunosc reciproc, dar nici nu se pot cunoaşte bine dacă
nu comunică. Cu cât un comandant cunoaşte mai bine aptitudinile, atitudinile şi
preferinţele subordonaţilor, cu atât reuşeşte mai bine să-i motiveze, să-i mobilizeze
şi să-i implice în reţeaua de responsabilităţi, creând premisele unei conduceri
eficiente. În subunităţile în care se motivează intens subordonaţii, în care
comandantul prezintă cu regularitate însemnătatea şi semnificaţiile obiectivelor şi
sarcinilor şi urmările executării lor pentru grup, gradul de angajare în muncă al
subordonaţilor este mai mare. Prin comunicare se realizează interacţiunea
interpersonală, care este forma cea mai sesizabilă la nivelul vieţii cotidiene a
interacţiunii sociale generale. Interacţiunea interpersonală se desfăşoară între
indivizi cu nevoi şi motive specifice şi este generată, în primul rând de
satisfacerea unor nevoi vitale şi de evitare a unor pericole reale sau numai
imaginate. Prin interacţiune, individul îşi poate satisface nu numai nevoile
existente, ci poate internaliza nevoi şi motive noi.
Pornind de la „Piramida Trebuinţelor” a lui Abraham Maslow 19, motivarea
reprezintă corelarea satisfacerii trebuinţelor unui individ cu realizarea obiectivelor
şi sarcinilor ce-i revin. În orice organizaţie, motivarea presupune corelarea
satisfacerii necesităţilor şi intereselor membrilor cu realizarea obiectivelor şi
sarcinilor ce derivă din atribuţiilor ce le sunt stabilite prin funcţia pe care o ocupă 20.
Nevoile de la baza piramidei sunt mult mai presante, pentru majoritatea oamenilor
normali, decât nevoile superioare. Energia depusă pentru satisfacerea nevoilor
bazale este mai mare, iar angajarea mai deplină. În contextul interacţiunii sociale şi
mai ales odată cu accentuarea procesului de socializare, apar noi nevoi şi motive,
19
Maslow A.H., Motivation and Personality, New York, Harper şi Row, Publishers Incorporated, 1954.
20
Vasile Tran, Irina Stănciugelu, op. cit. , p. 91
49
pentru satisfacerea cărora persoana poate renunţa, parţial sau total, la satisfacerea
nevoilor bazale. Teoria ierarhizării nevoilor prezintă unele elemente insuficient
clarificate. Astfel, „criteriile de delimitare nu sunt transpuse într-un limbaj
operaţional şi o satisfacere rezonabilă a nevoilor este definită după criterii culturale
iar motivele de nivel ridicat nu sunt complet absente, chiar atunci când motivele
anterioare lor din punct de vedere ierarhic nu au fost satisfăcute, aşa cum arăta
Douglas Mc. Gregor21”. În timpul interacţiunii, două persoane pot găsi o deplină
satisfacţie în acoperirea unor nevoi care, însă, se află la niveluri ierarhice diferite.
Prin comunicare, omul îşi dezvăluie, fie intenţionat, fie neintenţionat, într-o
măsură semnificativă gândurile, senzaţiile, impresiile, emoţiile, sentimentele,
opiniile, interesele şi convingerile, atitudinile, dorinţele, intenţiile şi aspiraţiile,
care pot fi motive ale acţiunii sale. Cu alte cuvinte, îşi exteriorizează o mare parte
din structura personalităţii, urmând ca prin comportament să confirme sau să
contrazică ceea ce a lăsat să se vadă sau nu a putut ascunde din firea lui. Dacă mai
sus spuneam că motivele acţiunii se pot găsi în zona deschisă sau ascunsă a
„ferestrei lui Johary”, unele motive pot veni şi din zona necunoscută, care în
termeni psihanalitici, ar putea corespunde inconştientului.
Intercunoaşterea permite o abordare operaţională dacă se urmăresc
„planurile intercunoaşterii22” care pot fi măsurate.
Deşi nu cunoaştem direct realitatea externă, prin intermediul percepţiei
descoperim ce se află „acolo afară”. Percepţia este un mecanism care ordonează
indicii externi care vin la simţurile noastre.
„Vorbeşte ca să te cunosc”, este un aforism prin care Socrate ne spune că
prin comunicare, omul poate fi descoperit la fel cum am privi printr-o fereastră şi
ne dăm seama cum arată încăperea. Nici o metodă nu pătrunde atât de bine şi de
repede articulaţiile intime ale personalităţii fiecăruia, nu furnizează observatorului
avizat atâtea informaţii despre oamenii din jur ca discuţiile cu ei, ca ascultarea
conversaţiilor spontane dintre membrii grupului. Într-un climat sănătos, de
cooperare, prin încurajarea comunicării membrii grupului sunt încurajaţi să-şi
mărească partea publică a personalităţii (zona deschisă) în detrimentul părţii
21
Mamali C., Intercunoaştere, Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1974, Colecţia „Psyche”, p 100.
22
Ibidem, p. 113.
50
inconştiente (zona oarbă) şi a celei private (zona ascunsă). Prin aceasta se
stimulează şi autocunoaşterea membrilor grupului, care este o condiţie necesară a
obţinerii unor rezultate performante.
În acţiunea de cunoaştere a subordonaţilor, comandantul trebuie să respecte
următoarele principii de bază:
 principiul permanenţei - cunoaşterea militarilor trebuie să fie o constantă a
activităţii, să nu se desfăşoare doar în anumite momente;
 principiul esenţializării - din totalitatea datelor posibile de cunoscut despre
militari, trebuie concentrată atenţia asupra acelora utile în îndeplinirea obiectivelor
organizaţiei militare;
 principiul relativităţii datelor dobândite - trebuie avută în vedere devenirea
continuă a omului;
 principiul optimismului în cunoaştere - care ne atenţionează să nu
manifestăm neîncredere în acest proces, dincolo de caracterul mereu incomplet al
datelor culese;
 principiul utilităţii certe - care presupune ca informaţiile să fie colectate şi
sintetizate din perspectiva nevoilor reale ale procesului instructiv;
 principiul individualizării - în virtutea căruia cunoaşterea trebuie adecvată
particularităţilor individuale ale subordonaţilor;
 principiul oportunităţii - informaţiile să se obţină la timp, tocmai pentru a
putea fi folosite în actul de conducere.
Numai cunoscând membrii subunităţii, comandantul poate să interacţioneze
cu fiecare în vederea motivării acestora, pentru a-i determina să acţioneze în
direcţia satisfacerii cu prioritate a trebuinţelor, a intereselor esenţiale, cu bătaie
lungă, cu semnificaţie socială vizibilă. Rostul motivării este acela de a-i determina
pe militari să conştientizeze faptul că este în interesul lor să acţioneze cum li se
cere, prin prezentarea avantajelor pe care le vor avea, ei şi grupul în urma reuşitei,
sau a efectelor negative în caz de eşec. Se apreciază, în general, că măsura reuşitei
comunicării de motivare este dată de performanţele obţinute şi de numărul
abaterilor de la normele vieţii ostăşeşti. Se poate ca o conduită necorespunzătoare
să indice fie o viziune greşită asupra importanţei regulilor ce trebuie respectate, fie
51
lipsa deprinderilor şi a obişnuinţelor de a le respecta, fie că omul în cauză nu-ţi
înţelege corect interesele (s-ar putea spune că individul s-a socializat greşit).
Expresia relaţiei dintre o bună maturizare intelectuală şi o bună socializare este un
înalt nivel al motivaţiei.
Numai prin comunicare se poate realiza o cunoaştere riguroasă, care este
baza selecţionării şi repartizării în mod judicios a oamenilor pe funcţii şi misiuni,
în timp de pace şi război, conform principiului „omul potrivit la locul potrivit”

2.2. Rolul comunicării interpersonale în motivarea subordonaţilor

52
 Succesul acţiunilor individuale şi de grup depind de măsura în care subiecţii
sunt pregătiţi în aceste scop, sub câteva aspecte printre care:
 sunt informaţi asupra obiectivului de atins;
 deţin cunoştinţele şi deprinderile necesare;
 dispun de baza materială necesară;
 au fost organizaţi în mod corespunzător;
 sunt motivaţi pentru îndeplinirea obiectivelor.
Presupunându-le rezolvate pe celelalte, o atenţie deosebită trebuie acordată
ultimei condiţii - motivarea - starea de disponibilitate pentru ca subiectul sau
subiecţii să treacă la schimbarea avută în vedere.
Comportamentul uman este dictat de o anume motivaţie, de emoţii şi este
puternic influenţat de experienţele acumulate în decursul vieţii, de profesie şi de
condiţiile care acţionează în mediul înconjurător sau profesional asupra
individului. Mai întâi, s-ar putea spune că, din moment ce există legi, regulamente
militare, jurământ, ordine şi comenzi, nu mai este nevoie de nici un fel de
motivare. Mulţi şefi consideră că motivarea (dorinţa vie de a se achita de
îndatoriri) ori preexistă, ori se realizează în mod implicit, prin simpla receptare a
ordinului. Ceva adevărat există în această opinie. Ordinul, comanda sunt motivante
prin ele însele, îndeosebi când durata aducerii lor la îndeplinire este scurtă. În
realitate, dacă ordinul este din categoria celor „cu foc continuu”, nu odată se
constată slăbirea motivaţiei, trecerea în prim plan a altor considerente. Ordinul
este definit ca „mijlocul prin care se exercită managementul trupelor, forma prin
care subordonaţii iau cunoştinţă de decizia (hotărârea) comandantului (şefului), de
ceea ce trebuie să facă23. Forţa ordinului, caracterul centralizat al structurilor
militare, acţiunea promptă, în ritm dorit şi în condiţii necesare specificului vieţii
militare derivă din precizarea că „ordinul este obligatoriu pentru subordonaţi“.
Respectarea de către militari a ordinelor este obligatorie datorită bazei legale, dar
eficienţa şi performanţa se poate obţine doar printr-o bună motivare. Respectarea
ordinelor poate deveni o obişnuinţă, se face prin inerţie, şi aici intervine motivaţia
ca factor cheie în obţinerea performanţei. Printr-un efect psihologic natural,
23
Lt. col. conf. .univ. dr. Ioan Constantin Petca, Managementul Organizaţiilor Mlitare, volumul 1, Sibiu, Editura
Academiei Trupelor De Uscat, 1999, p. 198
53
aproape tot ce se învecheşte tinde să iasă din zona de claritate maximă a
conştiinţei, devenind element de fundal. Psihicul uman este caracterizat de faptul
că forţa dinamizatoare a unor lucruri înţelese şi acceptate, la un moment dat, nu
rămâne neschimbată. Ea suferă, de obicei, o slăbire în timp, din cauza apariţiei
altor interese, a oboselii fizice ori psihice, a devierii atenţiei în direcţii diferite.
Slăbirea motivaţiei, a interesului în sensul disponibilităţii pentru eforturi
este, deci, un fenomen natural. El se manifestă diferit, în raport cu vârsta
oamenilor, cu însuşirile temperamentale, depinzând, totodată, de trăsăturile lor de
caracter, de evoluţia intereselor lor momentane atât de schimbătoare, de starea lor
de sănătate, de satisfacţia pe care le-o aduce munca depusă, de unele evenimente
din viaţa lor personală sau din aceea a societăţii. Chiar şi simpla oboseală diurnă
face ca, spre sfârşitul programului, să fim mai puţin predispuşi să ne angajăm în
activităţi complexe grele. Ceva asemănător se petrece spre sfârşitul săptămânii, al
perioadelor de solicitări intense, după diferite boli, după insatisfacţii profesionale
repetate, etc. Experienţa acumulată de fiecare dintre noi atestă că, trecerea la
acţiuni practice se obţine in general mai uşor cel mai adesea, pe baza unei comenzi
sau a unui ordin. Mai greu este să determini un om să-şi schimbe comportamentul
necomandat, cel în care el însuşi decide ce răspunsuri concrete dă solicitărilor la
care este supus. Această formă a muncii de motivare ridică cele mai numeroase
probleme, cerând şefului o mare pricepere psihologică, iscusinţă de a se adresa
subordonatului potrivit structurii psihomorale a acestuia, de a găsi coarda sensibilă
a fiecăruia. Aşa cum rezultată din enunţul anterior, motivarea se poate referi la o
acţiune de grup sau la una individuală. La rândul ei, acţiunea poate viza schimbări
materiale, exterioare (marş, atac, etc.) sau interioare (modificarea conduitei,
respectarea anumitor norme, prevederi regulamentare ori legale). În fiecare caz,
activitatea de motivare efectuată de şef presupune o abordare specială, atât sub
raportul metodei şi al procedeelor de convingere, cât şi al momentului ales ca să se
obţină acceptarea argumentelor, creându-se starea psihică, prielnică aplicării lor în
viaţă.
Activitatea obişnuită din armată, îi pune adesea pe comandanţi în situaţia de
a-şi motiva subordonaţii, pentru ducerea la bun sfârşit a misiunilor încredinţate,
54
deoarece pe parcurs survin căderi de tensiune. Pe cât posibil remotivarea trebuie
făcută preventiv, înainte ca lipsa de energie să producă daune greu de îndepărtat.
Şeful urmăreşte cu atenţie starea sistemului uman şi, după caz, intervine asupra
tuturor sau se adresează în mod individualizat, în raport cu particularităţile
psihomorale caracteristice fiecăruia. Remotivarea ridică destule probleme. Soluţii
şablon nu există. Simpla repetare a argumentelor iniţiale nu dă rezultate prea bune.
Reproşurile exagerate, criticile aspre, ameninţările, pedepsele nu reprezintă, nici
ele, calea ideală. Mai ales că oamenii diferă sensibil între ei şi nici greutăţile
întâmpinate nu au fost identice. Readucerea lucrurilor la traiectoria şi la tensiunea
dorită, necesită un continuu efort de gândire, de adaptare la situaţia concretă.
Împrejurările sunt atât de variate, încât nici o reţetă nu este aplicată în mod
mecanic. Doar îmbinarea atentă a feluritelor ingrediente motivaţionale,
individualizarea motivaţiilor poate pune lucrurile în mişcare. Oricum, în materie de
motivare, comunicarea se situează din nou la loc de cinste, cu condiţia găsirii
cuvântului şi gesticii care sensibilizează, care întăreşte simţul de răspundere,
dorinţa de afirmare, mândria de a justifica încrederea acordată, spiritul de iniţiativă
şi tenacitatea în depăşirea greutăţilor.
Despre necesitatea unei comunicări interioare bazate pe convingere,
Democrit spunea: „Cel care se foloseşte de îndemn şi de convingere (pentru a
îndruma) spre virtute, va izbuti mai bine decât acela care recurge la legi. Cel care-i
împiedicat de lege să facă rău va păcătui probabil în ascuns, pe când cel care-i
călăuzit prin convingere spre datorie e de presupus că nu va săvârşi ceva nepotrivit,
nici pe ascuns, nici pe faţă.”
O atenţie aparte se cere menţionării la nivelul cuvenit al motivaţiei
personalului de vârstă tânără, ceea ce nu se referă exclusiv la soldaţi. Afirmaţia
porneşte de la faptul că structurile mentale şi, mai ales, cele caracteriale ale
tinerilor (convingerile morale, simţul răspunderii) nu sunt nici pe departe şi
definitiv consolidate.
În cazul când se întrevede ori se constată o diminuare a motivaţiei, se
întreprind acţiuni de comunicare, cu scopul de a preveni fenomenul nedorit al
slăbirii sau al dispariţiei interesului pentru activitatea în curs.
55
 Din punctul de vedere al valorii motivaţiei şi al eficienţei ei propulsive, ea
este condiţia rezultatelor obţinute.
Prin comunicare interpersonală trebuie realizată legătura între intensitatea
motivaţiei şi complexitatea activităţilor care trebuie îndeplinite în scopul obţinerii
unor rezultate performante.

2.3. Modalităţi de motivare a subordonaţilor

Înainte de a cunoaşte cum putem motiva, concret, în procesul de

comunicare, trebuie analizate unele aspecte, ca de exemplu: ce poate face mesajul
pentru destinatar şi cum ne putem adresa destinatarului cât mai convingător,
56
atractiv şi tentant. Trebuie găsită modalitatea care să determine destinatarul să
asculte cu atenţie şi apoi să facă, să ştie sau să gândească ceea ce corespunde
scopului şi obiectivelor mesajului nostru.
Ca modalităţi de motivare şi de remotivare se pot utiliza: organizarea în
detaliu a activităţii, multiple contacte dintre şefi şi subordonaţi, controlul riguros al
activităţii desfăşurate, evaluarea corectă a rezultatelor, recompensarea muncii de
calitate ridicată, atenţionarea oportună şi sancţionarea celor delăsători, potenţarea
încrederii în sine, stimularea competiţiei şi, nu în ultimul rând, exemplul personal.
Este important să se analizeze şi nivelul emoţional al destinatarului. O
varietate extrem de largă de filtre emoţionale şi perceptuale pot „colora”
recepţionarea mesajului, de aşa manieră încât să afecteze însăşi realizarea scopului
comunicării.
Pentru a şti mai multe în legătură cu emoţiile trăite de destinatar, pot fi utile
răspunsurile la câteva întrebări, cum sunt cele de mai jos:
 Cât este de interesat destinatarul de mesaj; are importanţă pentru el? Cât de
mult este afectat, implicat sau interesat de rezultatul comunicării?
 Care este atitudinea lui probabilă vis-á-vis de comunicarea emitorului?
 Cât de complex sau dificil este mesajul pentru destinatar şi cât timp necesită
din partea acestuia efectuarea a ceea ce se urmăreşte prin mesaj?
Dacă mesajul şefului poate să conducă la rezolvarea unei probleme a
subordonatului, pe viitor acesta va asculta cu interes şi, foarte probabil, va fi uşor
de convins.
Dacă se observă că destinatarul are nesatisfăcută nevoia de a se dezvolta din
punct de vedere profesional, trebuie accentuat în comunicare modul în care
mesajul îl va ajuta, de exemplu, să obţină vizibilitate în organizaţie, reputaţie în
contactele cu superiorii sau promovarea.
Dacă subordonatul este sensibil la nevoia recunoaşterii valorii sale
profesionale (sentimentul valorii de sine), generarea sentimentului de acceptare,
includere în grup şi recunoaşterea formală a realizărilor sunt importante în
comunicare.

57
 Se pot folosi forme extreme ale autorităţii, generate de funcţie, ca
ameninţarea şi sancţionarea, dar sunt nerecomandabile, deoarece produc tensiuni, o
atitudine defensivă şi afectează comunicarea.
Comunicarea de motivare, pentru a fi eficientă, trebuie să fie adaptată
situaţiei şi pentru aceasta există o varietate de tactici de motivare (conform anexei
2).
Motivaţia este foarte importantă pe timp de pace în îndeplinirea obiectivelor
organizaţiei, dar în luptă este decisivă. Toată lupta este un test de voinţă atât pentru
soldat cât şi pentru liderul militar. În luptă liderul trebuie să-şi motiveze
subordonaţii să facă lucruri dificile, pentru a depăşi circumstanţele. Când liderul
recunoaşte valoarea şi calitatea activităţii şi face totul pentru a le cunoaşte nevoile
subordonaţilor, plângerile şi îi respectă, ei vor da tot suportul necesar.
Se cunoaşte faptul ca motivaţia pe bază de recompense este mult mai
eficientă în a angaja decât cea bazată pe pedepse. Motivaţiile intrinseci conduc la
performanţe mari şi stabile în timp iar motivaţiile extrinseci pozitive sunt mai
eficiente productiv decât cele extrinseci negative.
Furnizarea motivaţiei pozitive este o condiţie a unor rezultate deosebite, dar
sancţiunile sunt de asemenea importante în descrierea limitelor comportamentului
acceptat.
Liderii eficienţi solicită conformarea voluntară şi dedicarea unui efort
considerabil pentru opţiunea sa.
Înţelesurile şi metodele pentru motivarea subordonaţilor diferă în funcţie de
nivel. La toate nivelurile autorităţii, încrederea reciprocă este cheia, dar stilul poate
să difere. Forţa care determină subordonaţii să acţioneze, la toate nivelurile, se
întemeiază pe încredere şi respect reciproc.
La nivelurile cele mai coborâte, contactele faţă în faţă cu valorile, insistarea
pe standarde şi spiritul dreptăţii, autodisciplina, competenţa, exemplul personal şi
curajul sunt cei mai eficace factori motivatori. La nivelurile mai ridicate trebuie să
fie stabilit un sistem complex de autoritate şi încredere reciprocă.
Comandanţii de la toate nivelurile întemeiază sau susţin un sistem formal de
recompense şi pedepse. În mod tradiţional, de partea pozitivă, recompensele sunt
58
reprezentate prin unele beneficii, promovări, decoraţii, insigne, permisii sau alte
simboluri ale recunoaşterii. De partea negativă sunt pedepsele după instrucţie,
mustrări în faţa grupului, etc. Acestea se utilizează în baza prevederilor
regulamentare.
Înviorarea tonusului motivaţional are în vedere motivaţia interioară, bazată
pe convingeri şi mai puţin motivaţia exterioară, când omul acţionează de teama
sancţiunii, a constrângerii, care dă unele rezultate, dar numai pe termen scurt şi sub
supraveghere continuă.
În condiţiile serviciului militar obligatoriu, motivaţia marii majorităţi a
ostaşilor pentru efort susţinut are caracter extrinsec, ţine de dorinţa de a trece prin
armată cu cât mai puţine necazuri. Odată cu profesionalizarea armatei accentul se
mută pe motivaţia intrinsecă cu ajutorul căreia se pot obţine rezultate mult mai
bune.
În condiţiile actuale, numai printr-o motivare corespunzătoare se poate
ajunge la performanţă în structurile militare, în condiţiile profesionalizării armatei
şi alinierii la standardele statelor membre a Organizaţiei Atlanticului de Nord.

CAPITOLUL 3
Gestionarea comunicării în structurile militare

3.1. Posibilitatea gestionării comunicării de către comandant (lider militar)

59
 În organizaţii comunicarea nu poate fi spontană, deoarece relaţiile
comunicaţionale nu pot tinde de la sine spre o funcţionare optimă. Cel care
gestionează comunicarea ar trebui să favorizeze comunicarea constructivă între
membrii organizaţiei, identificând şi eliminând disfuncţionalităţile, să proiecteze
soluţii pentru optimizarea comunicării, să organizeze implementarea lor şi să
reevalueze permanent climatul comunicării. Cu cât un context este mai rigid
organizat, cu atât este mai ridicat potenţialul de conflictualitate în ceea ce priveşte
ciocnirea de idei şi opinii. Acelaşi lucru este adevărat şi pentru cealaltă extremă:
cu cât gradul de organizare este mai labil şi supus presiunilor curente, cu atât
gradul de conflictualitate este la rândul său mai ridicat. O organizaţie are partea
ei de organizare în funcţie de un sistem de reguli şi norme, chiar dacă gradul de
rigiditate nu este atât de afişat precum în instituţia militară, şi nici atât de lipsit de
structură precum piaţa publică24.
Liderul militar poate fi generatorul unor schimbări ordonate, în scopul
reducerii presiunilor antropice. Sursele dificultăţilor de comunicare pot fi atât
contextele comunicării cât şi oamenii: „modalităţile în care se constituie
reprezentările şi imaginile, implicarea lor necontrolabilă în procesele nedeliberate
prin care oamenii îşi atribuie roluri, aflarea multor oameni în stadii în care nu sunt
capabili să-şi gestioneze relaţiile comunicaţionale25”.
Pentru gestionarea comunicării ar trebui să se includă acţiuni prin care:
 să se dezvolte ataşamentul oamenilor faţă de buna funcţionare a organizaţiei,
care să determine evitarea atitudinilor pasive şi, mai rău, a celor intenţionat
dăunătoare organizaţiilor;
 să se stimuleze interesul personalului pentru inovare, în vederea dezvoltării
organizaţiei;
 să se favorizeze evaluarea corectă a competenţei oamenilor cu funcţii
gestionare şi a concepţiilor ce sunt implementate în organizaţie.

24
Mihaela Minulescu, Petru Lisievici, op. cit., pp. 7-8.
25
G-ral (r) Lucian Culda , Organizaţiile, Editura Licorna, Bucureşti, 2000, p.189.
60
 În domeniul militar, de gestionarea comunicării depinde capacitatea de luptă 26 a
subunităţii, autoritatea liderului militar şi, în general, îndeplinirea obiectivelor
subunităţii.
Există o legătură între calitatea şi cantitatea comunicării pe de o parte şi
performanţa organizaţiei, pe de altă parte. Satisfacţia rezultată în procesul de
comunicare (de exemplu în urma atingerii scopului acesteia) şi modul în care este
percepută eficacitatea în organizaţie sunt puternic corelate.
Cel care gestionează comunicarea, trebuie să posede următoarele calităţi:
 să fie o persoană plăcută;
 să fie un bun comunicator;
 să inspire încredere, prin capacitatea de a se face ascultat;
 să aibă capacitatea de autocunoaştere şi autoconducere.
Competenţa de comunicare este aptitudinea de a comunica eficace (vezi
anexa 5). A comunica eficace înseamnă a influenţa, într-o manieră convenabilă,
gândirea, simţirea şi comportamentul interlocutorului.
Pentru gestionarea comunicării, comandantul trebuie:
 să stabilească un diagnostic al comunicării în structura pe care o conduce
(să cunoască fiecare individ în parte, să cunoască cum se comunică, care este
climatul comunicării şi coeziunea structurii conduse şi aceasta să o facă ştiinţific);
 să proiecteze starea dezirabilă – obiectivele de îndeplinit (ce poate să facă
pentru îmbunătăţirea comunicării – generarea unui climat de comunicare sănătos şi
întărirea coeziunii);
 să proiecteze drumul optim spre atingerea stării dezirabile (modalitatea de
îndeplinire a obiectivelor).
Competenţa lidrului militar de a gestiona comunicarea, este dată de
competenţa sa de comunicare, de cunoştinţele despre comunicare, de conştiinţa de
a îndeplini scopurile organizaţiei militare şi, poate cel mai important, de
capacitatea de a lucra efectiv cu subordonaţii şi de competenţa profesională.

26
Puterea de luptă este pusă în evidenţă prin următorii indicatori: calitatea conducerii, puterea de lovire,
capacitatea de a realiza manevra şi protecţia şi, nu în ultimul rând, calitatea factorului uman.
61
 Prin gestionarea comunicării, comandanţii trebuie să asigure un climat
corespunzător îndeplinirii în condiţii optime a obiectivelor structurii pe care o
conduc, obiective ce decurg din obiectivele organizaţiei militare27. Îndeplinirea cu
succes a misiunilor este strâns legată de coeziunea grupului militar. Pentru întărirea
coeziunii grupurilor militare, pe lângă asigurarea unui climat optim de comunicare,
o importanţă deosebită o are educarea unor trăsături ale personalităţii, cum ar fi:
spiritul colectiv, al întrajutorării reciproce, sentimentul responsabilităţii şi, mai
ales, încrederea în camarazi. Coeziunea grupului militar este în legătură cu
capacitatea acestuia de a coopera cu alte grupuri şi cu toţi militarii care participă la
îndeplinirea unor misiuni. Reuşita activităţilor, coeziunea şi capacitatea de acţiune
se obţin numai printr-o organizare optimă a comunicării.
Instrumentul esenţial utilizat în gestionarea comunicării este însăşi
comunicarea. O cerinţă a gestionării comunicării de către comandantul de
subunitate, este cunoaşterea subordonaţilor. Legat de aceasta, se impune
clarificarea câtorva aspecte teoretice. Prin comunicare interpersonală nu se poate
realiza decât o intercunoaştere28. În definirea intercunoaşterii trebuie distins între
procesele cognitive care o compun şi obiectul intercunoaşterii. Referitor la
procesul cognitiv, se poate defini calitatea cognitivă a interacţiunii interpersonale,
care este dată atât de corectitudinea reflectării situaţiei date, cât şi de procesele
cognitive prin care s-a realizat această reflectare. Celălalt element al structurii
intercunoaşterii, şi anume obiectul ei, este mai sesizabil la nivelul
comportamentului interpersonal cotidian. Unul din factorii care complică
percepţia oamenilor este parţialitatea emoţională.
Pentru a fi eficient în comunicare, comandantul trebuie să-şi formeze
deprinderea de a aborda strategic actul comunicării (conform figurii 3.1).

27
O mare parte a procesului decizional în organizaţie cere activitatea în echipă. Grupurile de conducere permit
achiziţionarea de informaţie variată, informaţii care sunt necesare managementului pentru eficienţă. În acest context,
dacă grupul de lucru trebuie să acţioneze eficace, aceasta cere asigurarea comunicării deschise între participanţi, iar
responsabilitatea fluxului informaţional revine în cea mai mare parte şefului grupului: de preocuparea sa pentru a
informa colaboratorii săi în munca de decizie şi de a se informa corect de la aceştia, de capacitatea sa de a crea
condiţii pentru ca toţi să se poată exprima liber (Mihaela Minulescu. Petru Lisievici, op. cit., p. 9).

28
Intercunoaşterea este totalitatea proceselor cognitive care premerg, însoţesc şi urmează interacţiunii
interpersonale dintre doi sau mai mulţi indivizi, ea reprezentând corespondentul cognitiv al interacţiunii
interpersonale.
62
 Gândire
strategică

Strtegia propriului act de Strategia comunicării

comunicare organizaţiei

Gestionarea comunicării

Influenţarea climatului
comunicării

Influenţa coeziunii

Îndeplinirea obiectivelor
organizaţiei

Figura 3.1. - Abordarea strategică a comunicării

Pentru aceasta trebuie luate în considerare mai multe variabile strategice, legate de
emitentul şi destinatarul comunicării, de mesaj, de mediu (canal) şi de contextul
comunicării. Variabilele strategice se constituie într-un sistem. Procesul de gândire

63
strategică a actului de comunicare trebuie să continue şi după desfăşurarea actului
de comunicare.
În abordarea strategică a comunicării trebuie aplicate, în funcţie de situaţie
unele strategii de rezolvare a problemelor.
În cazul supraîncărcării cu informaţie, liderul primeşte prea multă
informaţie şi nu poate identifica datele relevante. Decizia este confuză sau eronată.
În cazuri extreme, încărcarea poate duce la blocarea întregului sistem
organizaţional. Un lider eficient îşi poate feri subordonaţii de supraîncărcare cu
date, furnizându-le numai acele informaţii care sunt suficiente şi necesare pentru
activitatea ce o desfăşoară. De asemenea, fenomenul supraîncărcării poate fi
prevenit prin utilizarea judicioasă a personalului de conducere, care are sarcina de
a filtra şi esenţializa informaţiile destinate deciziilor de rutină. Probabil că cel mai
bun răspuns la supraîncărcarea cu date este revizuirea temporară a mecanismelor
de preluare a datelor. Liderul trebuie să ştie de ce informaţii au nevoie liderii de la
celelalte niveluri şi să le furnizeze datele necesare, preluării comenzilor.
În cazul distorsiunii mesajului, liderul trebuie ca să aibă clar definite
scopurile şi obiectivele organizaţiei şi, dacă este necesar, să le cunoască pe cele
care sunt prioritare. Unul dintre modurile de a reduce distorsiunea este utilizarea
redundanţei. Un mesaj va fi transmis de mai multe ori pe acelaşi canal sau
simultan, pe canalele paralele. Liderul va stabili mesajele prioritare şi va determina
pe ce canal sau pe ce combinaţie de canal să fie transmisă informaţia. O altă
modalitate de diminuare a distorsiunii mesajului este să ne asigurăm, prin feed-
back, că mesajele importante au fost recepţionate corect de către destinatar. Prin
aceasta se clarifică punctele sau ideile pe care receptorul nu le-a preluat, sau nu
le-a înţeles corect. O metodă ce poate fi utilizată de liderii de la orice nivel este
punerea receptorului să repete ce are de făcut sau ce a înţeles din mesaj. Dacă feed-
back-ul este incomplet, pot apărea neînţelegeri între lideri şi subordonaţi. Fluxul
descendent cuprinde informaţii concrete şi esenţiale pentru munca subordonaţilor.
Ele trebuie să fie constructive, ajutându-i pe subordonaţi să înţeleagă obiectivele
organizaţiei şi motivându-i în muncă. Informaţia ascendentă trebuie să prezinte o
imagine clară despre ceea ce se întâmplă la nivelurile inferioare ale organizaţiei şi
64
să-i permită să ia decizii corecte. Sunt câteva lucruri pe care un lider trebuie să le
aibă în vedere, pentru a obţine tipul de feed-back care îl interesează.
În cazul existenţei unui climat defensiv, liderul trebuie să intervină pentru
reducerea acestuia şi înlocuirea lui cu un climat de cooperare. Acesta există normal
în orice organizaţie şi înseamnă că subordonaţii se feresc să îşi exprime opiniile în
faţa şefilor, îşi ascund greşelile şi încearcă să fie văzuţi numai în situaţii care îi
avantajează, judecă numai în termenii pierdere - câştig, tind să eludeze munca, etc.
Pe de altă parte, un climat de cooperare şi înţelegere poate să încuarajze prea mult
comportamentele opoziţioniste.
Existenţa unor modalităţi corespunzătoare de evaluare a activităţii
subordonaţilor reduce ,,climatul defensiv”. Dacă liderul întreabă ,,de ce nu ai
terminat acest raport la timp” se va genera un climat de comunicare defensiv. Dacă
liderul spune ,,Să încercăm să identificăm ideile principale ale problemei”,
subordonatul va fi orientat spre aspectele importante şi va căuta să le rezolve,
aceasta într-un climat de cooperare.
Un lider trebuie să genereze un spirit de echipă, prin aceasta generându-se
un climat de cooperare, manifestat prin dorinţa oamenilor de a simţi, gândi,
comporta şi armoniza pentru îndeplinirea scopurilor comune.
Unele distorsiuni ale comunicării pot apărea şi datorită faptului că nu se
acordă suficientă atenţie unor caracteristici ale mesajului. Dacă o persoană face o
afirmaţie, care este în divergenţă cu punctul nostru de vedere, este mult mai uşor să
o respingem, decât dacă ea ar coincide cu viziune noastră (discrepanţe faţă de
situaţia curentă). Uneori, avem chiar tendinţa că exagerăm aceste discrepanţe.
Altfel spus, unele necoincidenţe le exagerăm mult mai mult decât sunt în realitate.
Pentru lider, problema este că mesajul respins prea uşor pierde din capacitatea de a
convinge subordonaţii. Este de reţinut că toţi oamenii au o zonă de toleranţă în
jurul uneia sau alteia din atitudinile proprii. În interiorul acestei zone, putem să ne
acomodăm sau să acceptăm relativ uşor noi poziţii şi idei. Dacă mesajul nu se
înscrie în acest perimetru (ale cărei limite variază de la individ la individ), atunci el
va fi respins. O implicaţie suplimentară a acestui fapt va fi aceea că unele
schimbări de atitudine se vor produce fără prea mare rezistenţă, dar vor exista şi
65
refuzuri, mai ales la acele conţinuturi ale mesajului care pot fi uşor respinse de
către subordonaţi.
În încercarea de a convinge efectiv, trebuie să prezentăm numai una sau mai
multe faţete ale subiectului? Trebuie să formulăm o concluzie sau nu (structura
mesajului)? Empiric, se poate spune că o comunicare biunivocă este mai eficientă
în direcţia schimbării atitudinii interlocutorilor decât o comunicare unilaterală, de
la emiţător la receptor. În cazul în care nu formulăm o concluzie şi îi lăsăm pe
interlocutori să decidă, aceştia au mai puţin senzaţia că sunt manipulaţi şi au un
control mai mare asupra situaţiei implicate în alegerea soluţiei.
Dacă interlocutorii recepţionează un argument contrar percepţiei lor
cotidiene, ei vor avea tendinţa să-l respingă dacă l-au auzit anterior şi şi-au format
o opinie în legătură cu el. Dacă argumentul este total nou (noutatea informaţiei),
interlocutorii se vor gândi asupra problemei şi există mai multe şanse să-şi schimbe
atitudinea.
Abordarea strategică a rezolvării unor distorsiuni posibile ale comunicării,
implică un stil de conducere de tipul lidershipului.

3.2 .Posibilităţi de realizarea a unei comunicării optime

în structurile militare

66
 După cum am mai spus, eficienţa organismului militar depinde, într-o mare
măsură, de calitatea comunicării dintre şefi şi subordonaţi. Calitatea şi eficienţa
comunicării se referă la trei aspecte distincte, dar strâns legate între ele:
 măsura în care mesajele sunt transmise, în aşa fel încât să fie percepute
complet şi înţelese corect (fără deformări);
 măsura în care mesajele au determinat motivarea interlocutorilor, astfel
încât conţinutul informaţional şi emoţional să fie urmat de acţiuni însufleţite de
transpunere în practică a acestora;
 măsura în care schimburile ulterioare de mesaje asigură finalizarea acţiunii,
în pofida greutăţilor ce se pot ivi.
În concluzie, eficienţa comunicării înseamnă îndeplinirea la timp şi în
totalitate a obiectivelor stabilite, cu costuri şi eforturi raţionale minime, în
condiţiile realizării unui moral ridicat, îndeplinirea obiectivelor realizându-se
într-o atmosferă de lucru destinsă, fără conflicte, fără ca pe parcurs să fie necesare
repetate intervenţii corective ale eşalonului superior.

3.2.1. Criteriile de eficienţă a comunicării

Eficienţa comunicării se evaluează în raport cu realizarea obiectivelor la

timp şi în totalitate, cu eforturi umane şi materiale optime într-un climat
psihomoral tonic.
Concret, criteriile de eficienţă a comunicării se bazează pe aspecte ca:
 îndeplinirea în totalitate a planului pregătirii de luptă şi a altor misiuni
încredinţate grupului;
 absenţa situaţiilor în care subordonaţii justifică îndeplinirea deformată a
ordinelor cu expresia ,,Eu aşa am înţeles”;
 raritatea cazurilor în care, după transmiterea ordinelor sunt necesare
intervenţii repetate pentru clarificări, explicaţii, lămuriri;
 inexistenţa tensiunilor interioare, a certurilor, a bisericuţelor;
 aspectul destins al chipurilor membrilor grupului;

67
  atmosfera de bună dispoziţie din subunităţi, glumele lipsite de ironie,
răutăcioase, oamenii îşi pun întrebări unul altuia, îşi dau răspunsuri pe un ton
normal, fără nervozitate, îşi fac reciproc mici servicii; În cazuri mai deosebite cu
caracter personal, se adresează şefilor solicitând sfaturi;
 în pauze oamenii nu se dispersează care încotro, nu se izolează, ci discută pe
grupuri mici, fac glume, iniţează jocuri simple;
 discutarea pe un ton dezaprobator în grupul primar (pluton, companie,
compartiment) a greşelilor şi a abaterilor comise de camarazi;
 folosirea frecventă a expresiilor ,,grupa noastră”, ,,plutonul nostru”, ,,biroul
nostru”;
 participarea însufleţită a efectivului la concursurile dintre subunităţi,
manifestarea vie a dorinţei de a le câştiga, apariţia unei anumite rivalităţi pozitive
între subordonaţi;
 împărtăşirea reciprocă a bucuriilor şi a necazurilor, solicitarea de sfaturi de
la cei din jur;
 prezentarea de propuneri pe linia perfecţionării mijloacelor, metodelor şi
procedeelor de muncă;
 manifestarea compasiunii faţă de camarazi peste care au dat diferite
necazuri, preluarea temporară şi spontană a obligaţiilor de serviciu a celor ce au de
soluţionat probleme personale urgente;
 audienţa nesemnificativă şi chiar izolarea indivizilor cu comportament
necorespunzător;
 oprirea camarazilor predispuşi la încălcarea ordinii militare şi a disciplinei
de a comite fapte reprobabile;
 angajarea în activităţi voluntare dificile. Acordarea de ajutor din proprie
iniţiativă celor care au de îndeplinit activităţi complexe;
 petrecerea împreună a timpului liber;
 sprijinul reciproc şi întrajutorarea în situaţii grele;

68
  numărul mic de persoane care ies la raportul eşalonului superior cu prilejul
inspecţiilor, pentru a face reclamaţii împotriva camarazilor ori a şefilor sau pentru
a cere mutarea în alte unităţi, din cauza climatului de muncă disfuncţional;
 cantitatea redusă de reclamaţii scrise adresate eşaloanelor superioare sau
miss – media;
 iniţierea de acţiuni vizând înfrumuseţarea încăperilor comune pentru
petrecerea comună a timpului liber. În cazul cadrelor permanente, au loc vizite
reciproce ale familiilor, întâlniri în locul de agrement, la spectacole, se face schimb
de cărţi, se discută frecvent pe teme diverse. Rezumativ, comunicarea este eficientă
când totul decurge normal, într-un climat de comunicare de cooperare.
Instaurarea în grupurile primare a unei atmosfere propice vieţii şi muncii în
comun, depinde de mai mulţi factori, ţinând de felul în care şeful nemijlocit îşi
îndeplineşte atribuţiile funcţionale şi profesionale şi sub raport comunicaţional.
Comunicare eficientă este o condiţie a colaborării eficiente atât în structurile
proprii cât şi a realizării interoperabilităţii în operaţiunile multinaţionale.
Raporturile de colaborare internaţionale necesită stabilirea unui limbaj
comun. Organizaţia Atlanticului de Nord a ales drept limbă oficială limba engleză,
ceea ce a dus la elaborarea unor standarde bine delimitate, astfel încât personalul
civil şi militar din structurile militare să poată interacţiona eficient în fiecare
misiune. Aceste standarde se referă la vorbit, ascultat, scris şi citit.
Setul de teste pentru verificarea acestor standarde poartă denumirea de
STANAG-6001.

3.2.2. Cerinţele comunicării eficiente

Cerinţele realizării unei comunicări eficiente sunt:

 comunicarea oficială formală trebuie să fie organizată şi condusă de şef.
Informaţiile de serviciu trebuie să circule pe verticală, fără să sară vreo treaptă, atât
în sens descendent, cât şi ascendent. Subordonaţii trebuie să fie informaţi de şefii
lor. Este inadmisibil să se primească informaţia oficială pe alte căi. De asemenea,

69
este obligatoriu ca subordonatul să raporteze în primul rând comandantului său, nu
unui şef superior, ignorându-l pe cel nemijlocit;
 comunicarea neoficială, orientată împotriva cerinţelor specifice mediului
militar (mai bine spus efectele ei), trebuie urmărită (nu spionată) de şef şi dacă
devine un factor disfuncţional, el trebuie să intervină oportun, influenţând în
primul rând pe acei membri ai grupului care, prin conduita lor verbală şi
nonverbală, viciază grav climatul comunicării;
 comunicarea dintre şefi şi subordonaţi trebuie să aibă caracter de
continuitate. Întreruperile lungi ale dialogului cu grupul sau cu unii membri ai
acestuia diminuează vizibil randamentul activităţii;
 intervenţiile şefului trebuie să fie necesare, la obiect, individualizate sau,
după caz, să vizeze grupurile mici implicate şi la nevoie întregul grup;
 în intervenţiile sale, şeful trebuie să dea dovadă de realism, să ţină seama
de situaţia concretă din grup;
 intervenţiile preventive vor urmări să-i informeze pe subordonaţi asupra
condiţiilor în care se vor găsi pe parcursul activităţii imediat următoare,
explicându-le cu argumente logice şi emoţionale la ce trebuie să se aştepte şi cum
pot fi evitate situaţiile neplăcute;
 intervenţiile de orice fel trebuie să fie optime ca moment, ton, durată şi
formă, evitându-se vorbăria, prelucrările lungi, plictisitoare, dăscălirea, cicălirea
oamenilor, autoritarismul excesiv;
 respectarea, în relaţiile cu cei din jur, a regulilor prind comunicarea
verbală şi nonverbală;
 schimbul de mesaje trebuie să se facă prin utilizarea aceluiaşi limbaj,
cunoscut şi înţeles în mod unitar de către toţi participanţii la acţiune;
 orice mesaj se concepe şi se transmite numai după formularea clară a
scopului urmărit (o comunicare fără un scop anume este ca o călătorie fără
destinaţie);

70
  conţinutul şi forma mesajelor să aibă în vedere obstacolele
psihosociologice, organizaţionale, materiale şi de altă natură, pe care destinatarii le
vor întâlni în calea spre scop;
 mesajul trebuie să fie clar, fără propoziţii contorsionate, fără fraze
excesiv de lungi, complicate. De asemenea, se cere să se folosească termeni din
limbajul curent. Nu este suficient să gândim corect, se cere să ne şi exprimăm
corect;
 mesajul trebuie să fie adaptat la particularităţile destinatarului, luând în
calcul pregătirea, experienţa, motivaţia, starea de spirit, etc.
 lungimea secvenţei de comunicare, în general îşi spune cuvântul asupra
capacităţii participanţilor de a fi atenţi, respectiv pe toată durata schimbului de
mesaje.

3.2.3. Comandantul şi cerinţele comunicării optime

Pentru a asigura o comunicare eficace între subordonaţi şi comandanţi, a

înrâuri prin aceasta ansamblul raporturilor ce se constituie într-un colectiv, se
impune să fie cunoscute şi respectate anumite reguli. Aşa, de pildă, comandantului
(şefului) i se cer cunoaşterea normelor esenţiale despre viaţă şi muncă, despre om
şi colectivitate, a principiilor exigente rezultate din legile ţării, din actele normative
şi ordine, autenticitatea şi sinceritatea propriilor convingeri, concordanţa deplină
între vorbele şi faptele cotidiene, înăuntrul şi în afara colectivului de muncă, simţul
realităţii, curajul adevărului, explicarea cu răbdare şi argumente a necesităţii
acţiunii sau conduitei (ţinând seama că numai o motivaţie raţională poate mobiliza
pe oameni să participe efectiv la activităţi), atenţie şi grijă în ascultarea rapoartelor
subordonaţilor, pentru a pătrunde înţelesurile problemelor ridicate de aceştia.
Psihopedagogia recomandă ca, înainte de comunicare să fie clarificate
ideile, să se stabilească cu precizie obiectivul urmărit prin mesajul respectiv,
limbajul, tonul, modul de abordare, să se analizeze circumstanţele, climatul şi
starea de spirit în momentul precizării punctului de vedere, să se insiste pe
expunerea faptelor, să se utilizeze cuvinte simple, expresii directe, precise şi clare,
71
să se evite tentaţia de a transmite prea multe informaţii deodată, să se evidenţieze
legăturile logice, să se recurgă la expunerea ideilor în succesiune, de la cele simple
la cele mai complexe mai dificile.
Orice comandant urmăreşte, între altele, să transmită idei, principii, norme,
cerinţe şi deopotrivă, să-i convingă pe cei cărora li se adresează de justeţea,
temeinicia şi necesitatea aplicării lor. În acest sens, prezintă importanţă practică,
cunoaşterea şi aplicarea regulilor de bază ale actului de convingere, cum sunt:
 prezentarea, încă de la începutul dialogului, a punctului de plecare, acesta
fiind şi argumentul cel mai puternic;
 enunţarea unitară, logică a argumentelor, decurgând unul din celălalt;
 expunerea argumentelor să fie astfel făcute încât să incite permanent
destinatarii şi să-i determine să urmărească cu atenţie ideile avansate;
 să se apeleze la repetiţii ale aceluiaşi lucru, dar nu în acelaşi mod;
 să se facă referiri la experienţele personale ale participanţilor;
 argumentele raţionale să se bazeze permanent pe cele emoţionale;
 argumentele emoţionale utilizate să se întemeieze pe fapte, deoarece pot
duce la demagogie;
 să existe o legătură logică între unităţile comunicării;
 să fie asigurată claritatea şi înţelegerea ideilor noi;
 să existe o grijă continuă pentru „încălzirea” dialogului, apelându-se
frecvent la elementele cunoscute şi apreciate de interlocutor.
Psihologia umană dezvăluie faptul că, cu cât trăirile interne sunt mai
intense cu atât nevoia de comunicare este mai mare. Prin structura sa psihică, fiinţa
umană nu este închisă în sine dar poate deveni astfel, ca reacţie la o atitudine
nepotrivită îndreptată asupră-i. Orice om îşi deschide larg sufletul dar numai celor
care-l înţeleg realmente. Prin atitudine rigidă nu se poate realiza apropierea de
subordonaţi, nu se creează un asemenea climat încât aceştia să vină din proprie
inţiativă la comandant, căutându-l cu încredere pentru a raporta problemele care-i
frământă.

72
 Acei şefi care manifestă înfumurare, o falsă bunăvoinţă faţă de cei din jur
sau nu se aproprie cu adevărat de oameni, nu vor putea să ducă un dialog sincer cu
ei. Datorită supraestimării virtuţilor proprii, considerând că sunt autorităţi
incontestabile, că se pricep la toate, adoptă de fiecare dată o poziţie moralizatoare,
dau sfaturi indiferent de domeniu, apelează frecvent la experienţă trecută, în parte
improprie situaţiei noi de astăzi, pronunţă soluţii categorice. Bineînţeles că
asemenea oameni sunt ocoliţi, nefiind preferaţi pentru confidenţe. Pedagogia
recomandă naturaleţea în raporturile cu cei cărora ne adresăm, aceasta fiind cea
mai bună cale de a le câştiga stima şi respectul, întrucât autoritatea şefului ţine de
personalitatea lui, de valoarea sa intrinsecă şi nu de cea simulată, afişată cu
ostentaţie.
În relaţii de comunicare, chiar poziţiile şef – subordonat, oricât de oficial ar
fi structurate, îmbracă o ţinută cu rezonanţă adânc umană. Călăuzit de un corect
simţ al măsurii în aplicarea mijloacelor de influenţare, care asigură deschiderea
drumului către inima şi mintea acelora pe care doreşte să-i formeze, un bun
comandant discerne când e necesar să stea de vorbă cu subordonaţii pe un ton
autoritar, sever chiar, şi când poate şi este nevoie să discute cu ei altfel. De ce o
asemenea diferenţiere? Pentru că o comunicare interpersonală, pentru a fi eficientă
se cere desfăşurată şi printr-o apropriere sufletească între şef şi subordonat,
premisă sigură a deschiderii, a comunicării fără rezerve a problemelor ce se
discută. Absenţa încrederii transformă discuţia dintr-un firesc raport interuman
într-un contact artificial, de rutină, fără folos şi ambiguu prin consecinţă.
Menţinerea încrederii nu înseamnă anihilarea diferenţelor de opinii, de interese
dominante, de scopuri imediate; ci, tocmai acceptând realitatea existenţei acestor
factori contradictorii, aceste aspecte care ţin de motivaţie şi concepere să fie
cuprinse ca aspecte complementare într-o viziune unitară. Divergenţele să nu fie
considerate şi tratate ca opuse iar efortul comun să se centreze pe găsirea unor
soluţii suficient de flexibile pentru a le cuprinde, a uni şi a nu dispersa forţele
colective29.
În acelaşi timp, într-o discuţie se vor avea în vedere şi diferenţele de natură

29
Mihaela Minulescu, Petru Lisievici, op. cit., pp. 2-3.
73
psihică, de cultură, de pregătire profesională, de interese între oameni, de
experienţă de viaţă şi de muncă ce constituie termenii relaţiei. Dincolo de opinii se
înfruntă temperamente şi mentalităţi diferite, prin urmare se cere stăpânire de sine,
păstrarea unei atitudini decente, a deplinului control asupra vorbirii, tonului,
mimicii, grijă pentru eliminarea stărilor de iritabilitate.
Spre a realiza o comunicare utilă, până şi tonul şefului, în general, atitudinea
care însoţeşte vorbirea trebuie modelate în funcţie de particularităţile psihice ale
celui în cauză. În discuţie cu subordonaţii, comandantul este atent deopotrivă nu
numai la ce se exprimă, dar şi cum se exprimă, tocmai pentru o dozare echilibrată,
fără excese de un fel sau altul întrucât, de exemplu ridicarea vocii, ameninţările,
distanţează pe şef de subordonat, frânează elanul acestuia din urmă, diminuează
curajul de a ridica o problemă, de a lua o iniţiativă. Ele creează o atmosferă de
încordare, uneori chiar şi timorare şi neîncredere, determină cu timpul, la cel care
prin forţa împrejurărilor le aud, apariţia sentimentului de temere, de reţinere şi
izolare şi scade respectul faţă de cei ce le folosesc. De acea, alegerea cuvintelor,
expresiilor, a gesturilor constituie una din condiţiile de bază ale comunicării
verbale directe, o necesitate de necontestat.
În angajarea discuţiilor, mai ales cu cei tineri, este esenţial ca şeful să ţină
seama de psihologia acestora, de atitudinea adesea refractară la tonul moralizator,
de acceptarea cu greutate a aerelor de superioritate afişate faţă de ei. Îi indispune, îi
lasă indiferenţi chiar repetarea agasantă a unor îndemnuri de genul „Fii atent!”,
„Bagă de seamă!”, „Ia aminte!”; chiar dacă acestea sunt manifestări a celor mai
bune intenţii. Prin urmare, în dialogul cu tinerii trebuie manifestat pricepere şi
capacitate de argumentare a afirmaţiilor, a ideilor susţinute, evitarea sentinţelor şi a
etichetărilor, punerea în prim plan a diverselor situaţii, ipostaze şi alternative,
pentru a îndemna indirect la reflecţii şi concluzii, nu a le impune.
O anumită importanţă în reuşita unei discuţii o are şi momentul ales pentru
angajarea ei. Este vorba de surprinderea dispoziţiilor afective favorabile purtării
unui dialog, din partea celui care participă la ea, cât şi a celui care o iniţiază.
Oamenii nu sunt întotdeauna dispuşi să participe la o discuţie, iar orice notă forţată

74
în acest sens din partea celui care provoacă dialogul poate să compromită
finalitatea lui.
O condiţie sine-qua-non a reuşitei dialogului, care se impune, de asemenea,
constă în respectul pentru omul cu care urmează să se discute, pentru tot ceea ce
formează personalitatea lui sub raport social, profesional, moral şi afectiv. Nimeni
nu primeşte influenţa de la alt om, decât atunci când are cel puţin impresia că este
receptat. Iată de ce, pentru a purta o discuţie nu este suficient ca şeful să dispună de
metode potrivite de abordare a ideilor, ci trebuie să şi cunoască subordonaţii, să-i şi
respecte, să consolideze legătura sufletească cu aceştia.
Buna dispoziţie, rezultat al construirii corecte a raporturilor umane,
generează o stare de satisfacţie sau insatisfacţie, care îşi pune amprenta asupra
nivelului receptivităţii. Să ne gândim la acei subordonaţi cu o emotivitate mai
ridicată, care se pot inhiba uşor, pot face complexe ce îl vor perturba şi în alte
împrejurări. Tragerea la răspundere pentru orice afirmaţie, oprirea oamenilor în
timp ce îşi spun părerile – chiar şi atunci când sunt mai puţin reuşite – toate acestea
şi alte atitudini asemănătoare, pot reprezenta factori negativi, ce reduc efectul unui
dialog. De aceea, orice discuţie, indiferent că se poartă în cadrul unei şedinţe de
instrucţie, în colectiv sau individual, trebuie să îndrepte permanent atenţia asupra
acelor aspecte care au o tangenţă nemijlocită cu viaţa, cu formarea lor ca luptători.
Este un deziderat care, aşa cum arată experienţa multor comandanţi, se realizează
numai acolo unde domneşte cel mai deplin respect faţă de om, se dă dovadă de tact
în intervenţii, se evită cu desăvârşire maniera obstrucţionistă, ironiile gratuite,
atitudinea arogantă, aerul de superioritate.
În procesul comunicării, conţinutul informaţional şi cel afectiv al oricărui
mesaj se împletesc, se completează reciproc, dar, uneori pot apărea şi dezechilibre
între acestea. Ignorând acest fapt, se diminuează adesea însăşi eficienţa
comunicării. Deşi pot fi saturate de informaţii veridice, recepţia şi mesajul pot fi
afectate în cazul în care componenta ,,încărcătură umană” este neglijată. Nu-i tot
una dacă mesajele reflectă autoritatea şefilor şi imprimă acestuia un caracter
productiv sau dacă dreptul de a da ordine şi de a lua măsuri pentru neexecutarea lor
se transformă în mijloace de stresare ori chiar de corecţie a subordonaţilor, de
75
tensionare a climatului de muncă. Căldura umană ce se degajă în comunicare - în
ciuda aridităţii ei generată de specificul vieţii militare – atitudinile ce transpar în
gesturi şi din tonul interlocutorilor, au un mare rol în prevenirea blocajelor
comunicării, în evitarea neînţelegerilor, a ruperii sau a slăbirii raporturilor de
cooperare activă, în înlăturarea resentimentelor şi în consolidarea încrederii şi
respectului reciproc.
Comunicarea comandantului este, concomitent şi o problemă atât de
frecventă a mesajelor, a gradului de detaliere a acestora, cât şi de saturaţie
emoţională. Unor subordonaţi le este suficient să li se spună pe scurt ce au de
făcut; alţii au nevoie de amănunte, de explicaţii, de repetări, de atenţionări pe
parcurs, de reveniri. Există apoi subordonaţi cărora le ajunge ordinul transmis sub
forma ,,Trebuie să acţionăm, să intervenim”, pe când altora este nevoie să li se
formuleze sarcinile sub forma unui imperativ şi să li se ceară detalii privind modul
de acţiune. Oricum, este util ca ordinele sau dispoziţiile să fie exprimate scurt,
limpede, pe un ton ferm, fără rugăminţi sau înduplecări, ca de altfel şi fără
ameninţări, jigniri sau lămuriri. Înainte de formula aproape sacră pentru militari
,,Executarea!”, celor în cauză trebuie să li se dea posibilitatea de a cere lămuriri,
pentru ca nimic să nu rămână neclar.
În numeroase situaţii, comunicarea dintre şefi şi subordonaţi are loc faţă în
faţă. Uneori poate să apară un obstacol psihologic în calea schimbului de păreri, a
confesiunii reale, atunci când subordonatul vede în calea sa doar şeful, funcţia sau
gradul superior, iar acesta la rândul lui, nu vede înaintea sa omul, ci doar un simplu
executant. O asemenea poziţie este dăunătoare ambelor părţi şi în astfel de condiţii
nu se va realiza o comunicare autentică, ci una de complezenţă pur şi simplu
formală. Această situaţie se poate preveni, dacă se are în vedere faptul că, atunci
când trăirile interne sunt mai intense şi nevoia de comunicare este mai mare,
trebuinţa de confesiune devine mai acută. Prin structura sa psihică, fiinţa umană nu
este închisă în sine, însă poate deveni astfel ca o reacţie la atitudini nepotrivite.
Orice om normal îşi ,,deschide” inima, dar numai faţă de cei care-l înţeleg
realmente. Naturaleţea conduitei, firescul limbajului şi atitudinilor, facilitează
comunicarea, în timp ce aroganţa, tratarea de sus, supralicitarea funcţiei şi a
76
calităţilor personale, desconsiderarea într-un fel sau altul, fie ele cât de abil
mascate se resimt şi închid practic porţile, cel puţin din latura informală a
comunicării. De aceea, în exercitarea actului de comandă nu este îndeajuns să se
cunoască metodele şi tehnicile unei comunicări optime, ci dimpotrivă şi elementele
de ordin psihologic care însoţesc inevitabil toate cele atribute ale conducerii,
diagnoză, prognoză, decizia, organizarea, planificarea, coordonarea, controlul,
îndrumarea, motivarea şi evaluarea30. În procesul comunicării pot apărea blocaje
şi bariere. Cunoscute de şefi, acestea desigur că pot fi înlăturate, asigurând astfel
fluenţa comunicării şi veridicitatea ei. Notez unele dintre acestea: transmiterea
unui ordin, a unei hotărâri sau a unei simple informaţii prin mai multe verigi,
generează premise pentru diminuarea sau deformarea mesajului. Numărul
elementelor perturbatoare creşte proporţional cu numărul treptelor intermediare.
Atitudinile refractare şi de neînţelegere din partea unora pot duce chiar la
distorsionarea informaţiei, prin aceea că subordonaţii vor comunica doar ceea ce
apreciază că i-ar convinge, i-ar plăcea şefului Modul diferit în care cei ce conduc şi
unii subordonaţi percep una şi aceeaşi informaţie, în sensul că inevitabil, fiecare
tinde să recepteze, aproape fără a-şi da seama, ce se potriveşte cu experienţa,
interesele şi nevoile proprii, tendinţa unor şefi de a nu urmări până la capăt şi de a
nu se strădui să înţeleagă punctele de vedere ale celor din subordine, exprimându-
şi prematur acordul sau dezacordul faţă de acestea, formulând concluzii spontane,
pripite şi generalizări fără temei. Atitudinea de desconsiderare a interlocutorului
prin cuvinte, atitudine şi gestică, având ca sursă aprecieri legate de vârstă,
experienţă, înfăţişare exterioară, vocabular. Însăşi mimica este un limbaj, un
răspuns subtil care, dincolo de cuvintele pronunţate, dezvăluie poziţia celui în
cauză.
Iată de ce, se poate afirma, cu deplin temei că a conduce oamenii înseamnă
a şti să comunici cu ei. Reuşita activităţilor, coeziunea şi capacitatea de acţiune a
oricăror colectivităţi se obţin numai prin organizarea optimă a comunicării
interumane, fără bariere, printr-o exprimare sinceră, deschisă, la obiect şi în

30
G-ral. mr. dr Ghe. Arădăvoaice, Comandantul (şeful) – profil psihosocial, Editura Academiei de Înalte Studii
Militare, Bucureşti, 1994, p. 117.

77
momentul cel mai oportun receptării ei corecte. Alegerea cu grijă a cuvintelor, a
expresiilor, controlul curent al gesturilor, ca şi evitarea construcţiilor echivoce
reprezintă condiţii de bază ale comunicării eficiente.

78
 CAPITOLUL 4
Studiu privind influenţa stilului de comunicare asupra climatului
comunicării într-o structură militară

4.1. Tema studiului

Studiul îşi propune să verifice existenţa unei legături directe între stilul de
comunicare a comandanţilor militari şi climatul de comunicare existent în
structurile conduse, luându-se în calcul şi capacitatea de comunicare interpersonală
actuală atât a comandanţilor cât şi a subordonaţilor.

4.2. Obiectivele studiului

În partea teoretică, printr-o prezentare analitică şi descriptivă a influenţelor

comunicării interpersonale, a locului şi rolului acesteia în cadrul structurilor
militare şi a influenţelor pe care stilul şi capacitatea de comunicare le au asupra
comunicării în structurile conduse, am încercat să construiesc cadrul teoretic în
perimetrul căruia să abordez obiectivele cercetării. Pornind de la o delimitare cât
mai realistă a scopului urmărit în studiul de faţă, am stabilit următoarele obiective:
1.Cunoaşterea stilului de comunicare al comandanţilor militari, a climatului
comunicării existente în structurile conduse şi a capacităţii generale de comunicare
interpersonală.
2. Verificarea existenţei unei legături directe între stilul de comunicare al
şefului (comandantului) şi climatul comunicării existent în structura condusă.

4.3. Universul investigat

Investigaţia s-a desfăşurat în cadrul Corpului 4 Armată Teritorial Cluj-

Napoca, instituţie în care îmi şi desfăşor activitatea zilnică.
Chestionarele pentru culegerea datelor (Vezi anexele nr. 3, 4 şi 5) au fost
aplicate în perioada 25.06 - 15.07.2007, pentru a se asigura cadrul necesar

79
furnizării unor date cât mai concrete. Opţiunea pentru această instituţie militară s-a
bazat pe faptul că este cel mai înalt eşalon militar din Ardeal, cu atribuţii în
coordonarea şi controlul celorlalte unităţi şi formaţiuni militare dislocate în această
parte a ţării. Un alt motiv a fost faptul că, lucrând în această instituţie, doresc să
cunosc cât mai bine starea comunicării interpersonale şi să-mi îmbunătăţesc
capacitatea şi stilul de a comunica, în scopul obţinerii unor rezultate foarte bune
într-un climat de comunicare de cooperare.
Am urmărit identificarea climatului de comunicare într-o unitate militară,
prin aplicarea chestionarului ,,Diagnosticarea climatului de comunicare” unui lot
de 20 persoane (10 comandanţi de plutoane proaspăt absolvenţi, 5 comandanţi de
plutoane gradaţi profesionişti şi 5 ofiţeri cu grade similare comandanţilor de
plutoane, care sunt încadraţi la diferite birouri) care se subordonează unuia sau mai
multor şefi ierarhici (al căror stil de comunicare a fost diagnosticat în chestionarul
privind stilul de comunicare). Din chestionar va reieşi modul de participare la
comunicare, calitatea şi sinceritatea comunicării, participarea la luarea deciziilor.
Am folosit ,,Testul de evaluare a stilului personal de comunicare orală”,
pentru a identifica predominanţa unuia din stilurile de comunicare, şi anume:
de ,,blamare” sau ,,rezolvare de probleme”. În acest scop, am administrat testul
unui lot de 18 persoane (9 dintre aceştia fiind comandanţi de batalioane şi
companii, ceilalţi 9 fiind şefi de birouri).
Comunicarea faţă în faţă are un înalt grad de intimitate, implică empatia şi
spontaneitatea şi, folosită corespunzător, poate dezvolta relaţii de comunicare
pozitive.
Pentru a vedea în ce măsură oamenii acceptă şi uzitează capacitatea de a
folosi acest tip de comunicare, am administrat testul ,,Ştiţi să comunicaţi oral” unui
lot de 30 de persoane (la câte 5 sublocotenenţi din ani diferiţi de absolvire, însă
consecutivi şi la câte 5 gradaţi voluntari din fiecare companie cu militari).

80
 4.4. Analiza şi prelucrarea datelor rezultate
în urma aplicării chestionarelor

4.4.1. Testul de evaluare a stilului de comunicare orală (vezi anexa 3),

cuprinde 12 afirmaţii, subiectul având sarcina de a alege din cele cinci trepte ale
scalei de evaluare, ceea ce corespunde stilului propriu.
Reamintesc că există două stiluri de comunicare extreme : de „blamare”,
şi de „rezolvare de probleme”.
Pentru interpretarea răspunsurilor cu scopul de a identifica prezenţa
elementelor de stil de „blamare” şi „rezolvare de probleme”, punctajele obţinute se
trec pe două coloane, astfel: în coloana I punctajele întrebărilor: 1, 4, 6, 9, 10, 12,
iar în coloana II punctajele întrebărilor 2, 3, 5, 7, 8, 11.
Dacă în coloana I s-a obţinut - 15 - 22 puncte – stilul este moderat de
„blamare” (cu tendinţe);
- 23 - 30 puncte – stilul este puternic de
„blamare” (trebuie verificate rezultatele
comunicărilor şi relaţiilor cu cei din jur,
s-ar putea să se fi creat deja o atmosferă
neproductivă).
Dacă în coloana II s-a obţinut - 15 - 22 puncte - există tendinţe spre stilul de
„rezolvare de probleme”;
- 23 - 30 puncte – există un stil dominant de
„rezolvare de probleme” (trebuie examinat
dacă în anumite situaţii nu este totuşi mai
bine să se folosească stilul de „informare-
dirijare”).
În urma evaluării, am obţinut următoarele rezultate:
 4 persoane – 24,3 % au obţinut 16 puncte, ceea ce înseamnă că au
un stil moderat de blamare;

81
  3 persoane – 16,6 % au obţinut 28 puncte, ceea ce înseamnă că au
un stil puternic de blamare, deci creează o atmosferă neproductivă
în cadrul subunităţii;
 3 persoane – 16,6 % au obţinut 20 puncte, ceea ce înseamnă că au
tendinţe moderate spre stilul de rezolvare de probleme.
 8 persoane – 44,6 % au obţinut 25 puncte, ceea ce înseamnă că au
un stil dominant de tip ,,rezolvare de probleme”.
În concluzie, 7 persoane, reprezentând 38,9 %, au un stil inadecvat dar,
cunoscând acest fapt, se pot modela pentru a se obţine rezultate favorabile; 11
persoane, reprezentând 61 %, au un stil de comunicare de tip ,,rezolvare de
probleme”, un stil cu eficienţă sporită vis-á-vis de stilul de tip ,,blamare” dar în
detrimentul persoanelor în cauză, deoarece se suprasolicită şi consecinţele pot fi
nefavorabile.
Important este ca stilul de comunicare să fie adaptat situaţiei.

4.4.2. Testul de diagnosticare a climatului comunicării (vezi anexa 4),

cuprinde 36 de afirmaţii, pe care subiectul trebuie să le evalueze pe o scară de la 1
la 5.
Climatul comunicării poate fi defensiv sau de cooperare.
Pentru interpretarea răspunsurilor cu scopul de a identifica prezenţa celor
două tipuri de climat, punctajele obţinute se vor prelucra astfel:
a) Pentru determinarea climatului defensiv, caracteristicilor următoare le
corespund întrebările :
 evaluare: 1, 3, 5;
 neutralitate: 19,21,23;
 control: 7, 9, 11;
 superioritate: 25, 27, 29;
 opacitate: 13, 15, 17;
 siguranţă: 31, 33, 35.
Fiecărei caracteristici îi revine un total parţial, iar suma acestora dă scorul total.

82
 b) Pentru determinarea climatului de cooperare, caracteristicilor următoare le
corespund întrebările:
 flexibilitate: 2, 4, 6;
 spontaneitate: 20, 22, 24;
 empatie: 8, 10, 12;
 orientare spre probleme: 26, 28, 30;
 egalitate: 14, 16, 18;
 descriere: 32, 34, 36 .
Fiecărei caracteristici îi revine un total parţial, iar suma acestora dă scorul total.
Interpretarea totalului corespunzător grupajului de trăsături caracteristice
climatului defensiv, se face conform figurii următoare:

18 30 40 50 60 70 80 90
Defensiv Defensiv neutru Neutru-cooperare Cooperare

Interpretarea totalului corespunzător grupajului de trăsături caracteristice

climatului de cooperare, se face conform figurii următoare:

18 30 40 50 60 70 80 90
Cooperare Cooperare-neutru Neutru-defensiv Defensiv

Existenţa unui punctaj de valoare foarte mare sau foarte mică, pentru una
dintre caracteristicile de la oricare dintre cele două grupaje de trăsături, este un
indiciu în legătură cu existenţa unei situaţii speciale (pozitive sau negative).
În urma evaluării răspunsurilor, am ajuns la următoarele rezultate: totalul
parţial ce vizează ,,climatul defensiv” este de 900 puncte, respectiv de 840 puncte
cel ce vizează ,,climatul de cooperare”.

Trăsăturilor caracteristice ,,climatului defensiv” le revine următorul punctaj:

83
 Numărul întrebărilor
Numărul de puncte
Trăsături caracteristice din chestionar Ponderea
obţinut
Evaluare 1, 3, 5 120 13,3 %
Neutralitate 19, 21, 23 220 24,4 %
Control 7, 9, 11 200 22,2 %
Superioaritate 25, 27, 29 220 24,4 %
Opacitate 13, 15, 17 60 6,6 %
Siguranţă 31, 3, 35 80 8,9 %

Trăsăturilor specifice ,,climatului de cooperare” le revine următorul punctaj:

Numărul întrebărilor Numărul de puncte
Trăsături caracteristice Ponderea
din chestionar obţinut
Flexibilitate 2, 4, 6 180 21,5 %
Spontaneitate 20, 22, 24 80 7,9 %
Empatie 8, 10, 12 100 9,5 %
Orientare spre probleme 26, 28, 30 180 21,5 %
Egalitate 14, 16, 18 160 18,9 %
Descriere 32, 34, 36 140 16,5 %

Concluzia este că predomină ,climatul defensiv”, reliefat foarte clar, atât în

punctajul parţial, cât şi în punctajul aferent caracteristicilor climatului. Cel mai
mare punctaj s-a obţinut la trăsăturile: control (200 puncte - 22,2 %), superioritate
(220 puncte - 24,4 %) şi neutralitate (220 puncte - 24,4 %), ceea ce demonstrează
că şefii doresc să-i controleze pe subordonaţi, să le impună modul lor de gândire şi
să-i privească doar ca pe nişte subordonaţi, excluzând posibilitatea unei cooperări.
Cel mai mic punctaj îl au trăsăturile spontaneitate (80 puncte) şi empatie
(100 puncte), caracteristici absolut necesare pentru a se obţine un adevărat climat
de cooperare, în care e nevoie de decizii rapide, încredere reciprocă şi sprijin.
Aceste scoruri sunt normale, ţinând cont, pe de-o parte de tinereţea şi
vârsta fragedă a comandanţilor de plutoane, de lipsa de experienţă la comandă a
celor mai tineri dintre ei , iar pe de altă parte, de ambiţia şi ardoarea acestora de a
se afirma, de a realiza rezultate şi performanţe excepţionale, pentru a-şi crea un
culoar favorabil spre o promovare cât mai rapidă.

4.4.3. Testul ,,Ştiţi să comunicaţi oral” (vezi anexa 5), cuprinde 27 de

afirmaţii, fiecare subiect având sarcina de a se autoevalua şi de a alege una din cele
84
cinci opţiuni corespunzătoare : TD (total dezacord), D (dezacord), N (nedecis), A
(acord) şi TA (total acord).
Se însumează cifrele marcate pe coloane şi rezultatul se interpretează
astfel:
 pentru un scor între 72 - 90, există o excelentă înţelegere a procesului de
comunicare interpersonală şi se comunică în mod competent;
 pentru un scor între 54 – 71, există o bună înţelegere a procesului de
comunicare şi adeseori se comunică în mod competent;
 pentru un scor între 36 – 53, există o înţelegere generală a procesului de
comunicare şi se comunică în mod competent, dar este necesară o
perfecţionare în domeniul comunicării;
 pentru un scor între 18 – 35, este necesar un efort serios de perfecţionare a
deprinderilor de comunicare;
În urma evaluării, s-a ajuns la următoarea concluzie: oamenii pot asculta şi
persoane cu care nu sunt de acord (vezi afirmaţiile 1, 3, 4, 5, 6), cu condiţia să
existe un anumit respect pentru ele (grad, vârstă) şi, din aceleaşi motive, nici nu le
întrerup. Nu acelaşi lucru se întâmplă în cercuri restrânse, unde fiecare îşi spune
propria părere, nu aşteaptă încheierea dizertaţiei cuiva.
Se observă, de asemenea, la majoritatea subiecţilor că, în momentul în care
nu mai pot fi atenţi la discuţie din diverse motive, îşi concentrează atenţia pe
anumite detalii ale persoanei interlocutoare.
O parte dintre subiecţi (30 %) îşi pregătesc întotdeauna ,,discursurile”, altă
parte (70 %) sunt capabili să fie spontani, putând să se controleze, să nu
reacţioneze emoţional şi să comunice clar ceea ce au de spus, pentru a fi înţeleşi pe
deplin.
Doar 20 % din subiecţi studiază, au în vedere temperamentul,
caracteristicile persoanelor cu care vor intra în contact.
75 % dintre subiecţi, sunt capabili să primească mesajele negative,
păstrându-şi calmul şi acţionând adecvat.
64 % au afirmat că le este greu să recepteze mesajul, dacă nu este linişte
sau o atmosferă ce oferă confort.
85
 48 % evaluează ceea ce li se spune, în timp ce ascultă.

4.5. Concluzii şi propuneri, rezultate în urma studiului

În general, există o bună capacitate de comunicare şi climatul comunicării

este influenţat de stilul de comunicare al superiorului. Pe lângă stilul de
comunicare al şefului, mai intervin şi alţi factori, ca: situaţia organizaţiei, condiţiile
de viaţă, istoria personală a subordonaţilor, etc.
,,Climatul de cooperare” nu s-a distanţat net faţă de cel defensiv, diferenţa
fiind doar de 60 puncte. Cel mai mare punctaj s-a obţinut la caracteristicile
flexibilitate (180 puncte) - ceea ce demonstrează că şefii acceptă şi alte puncte de
vedere şi nu combat ideile noi, şi ,,orientarea spre probleme” (180 puncte) - ceea ce
arată că îndeplinirea sarcinilor de serviciu se află pe primul plan. Pentru a se
ajunge la un climat de comunicare predominant de tip cooperare, ar trebui
diminuată afişarea atitudinii de superioritate, indiferent de moment, situaţie,
insistarea pe înţelegerea funcţionării organizaţiei militare, autoconştientizarea
rolului fiecăruia în cadrul ei şi crearea unei atmosfere propice manifestării empatiei
şi spontaneităţii.
Caracteristicile stilului de conducere se reflectă în stilul de comunicare al
şefului. Eficienţa stilului de conducere nu depinde doar de calităţile organizatorice
ale comandantului ci şi de relaţiile sale cu subordonaţii, relaţii care se formează şi
se întreţin prin comunicarea interpersonală.
Stilul de comunicare nu reprezintă un dat. Cunoscându-se tendinţele spre un
anumit stil, capacitatea de comunicare şi climatul existent în structura condusă se
pot modifica, perfecţiona, învăţa, însuşi acele caracteristici care fac comunicarea să
fie adaptată situaţiei, adică să fie eficientă.
Câteva modalităţi prin care se poate diminua ,,climatul defensiv”:
 evaluarea corectă, de către comandant, a funcţionării structurii conduse;
 manifestarea spontaneităţii şi empatiei, în comunicare;
 potenţarea încrederii în propria persoană;
 relaţionarea să respecte actele normative şi baza regulamentară;
86
  respectarea raporturilor de subordonare.
Pentru ca procesul comunicării dintre comandant şi subordonaţi să-şi
îndeplinească rolul reglator, de rezolvare a sarcinilor, într-un climat de cooperare,
trebuie ca respectiva comunicare să se desfăşoare în raport cu anumite reguli:
1. comandantul să creeze subordonatului convingerea că dispoziţiile pe care le
dă se înscriu în obiectivele structurii conduse şi sunt în concordanţă cu atribuţiile
funcţionale ale comandantului şi cu interesele proprii ale subordonaţilor;
2. să folosească un limbaj pe înţelesul subordonatului şi să-şi clarifice ideile
înainte de a comunica; dispoziţia (ordinul) trebuie să fie concisă, completă şi clară;
3. să asculte atent punctul de vedere al interlocutorului, să încerce să pătrundă
semnificaţiile ce le atribuie acestui fapt, interesul ce stă la baza unei afirmaţii sau
atitudini;
4. comandantul să trateze auditoriul cu întreaga consideraţie. Să nu aducă
acuzaţii nefondate şi să nu-l pună în situaţii frustrante (de exemplu, prin crearea
sentimentului de inferioritate);
5. să evalueze comunicarea până la un moment dat şi să se găsească modalităţi
de depăşire a eventualelor ,,bariere”;
6. să evite cât mai mult formulele cu caracter de autoritate, atacurile la
persoană directe sau prin aluzii jignitoare;
7. să respecte opiniile interlocutorului, să arate sinceritate, onestitate,
deschidere la contraargumente, calm şi răbdare. Să se prevină stările de iritaţie sau
ostentaţie.
8. să se asigure că transmite dispoziţia celui mai potrivit subordonat, că acesta
are competenţa şi aptitudinile cerute de execuţie;
9. să urmărească ca ordinul să urmeze linia ierarhică şi să evite ca subordonaţii
să primească ordine despre care comandanţii direcţi nu cunosc nimic;
10. să urmărească permanent executarea ordinului;

87
 CONCLUZII

O armată este puternică, nu numai prin performanţele armamentului deţinut,

cât mai ales prin calitatea resursei sale umane. Astfel, acordarea unei atenţii
deosebite comunicării interumane, este vitală pentru eficienţa organizaţiei militare.
Comunicarea interpersonală este suportul relaţiilor interpersonale din structurile
militare.
88
 Comunicarea poate avea influenţe pozitive, atunci când este promotoarea
unor rezultate deosebite, sau negative, atunci când este cauza unor stări
disfuncţionale ale organizaţiei militare.
De calitatea comunicării depinde îndeplinirea obiectivelor organizaţiei
militare. În situaţii de criză şi război, acestea sunt reprezentate de capacitatea de
luptă, iar pe timp de pace, de menţinerea unor standarde ridicate în pregătirea
pentru luptă.
Comunicarea trebuie să fie instrumentul de armonizare între resursa umană a
organizaţiei şi organizaţia militară.
În cadrul diferitelor structuri militare, reprezentantul organizaţiei militare
este comandantul (sau liderul militar). În cadrul influenţelor comunicării
interpersonale în organizaţia militară, un loc central îl ocupă comandanţii
diferitelor structuri. Aceştia deţin un rol central în influenţarea climatului
comunicării, coeziunii sau moralului trupelor.
Prin comunicare, liderul militar influenţează membrii organizaţie militare şi
îndrumă activităţile acestora în direcţiile potrivite. Direcţiile potrivite (dezirabile),
sunt acele direcţii care duc la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei.
Oamenii nu pot comunica eficient dacă nu se cunosc reciproc, dar nici nu se
pot cunoaşte bine dacă nu comunică. Cunoaşterea este o condiţie a acţiunii şi un
comandant poate acţiona eficient doar dacă în câmpul cunoaşterii, alături de alte
domenii şi probleme, în prim planul efortului cognitiv situează cunoaşterea
subordonaţilor. Pe baza cunoaşterii, comandantul trebuie să realizeze corelaţia
dintre comunicarea interpersonală şi asigurarea optimului motivaţional.
Conducătorul militar, pe lângă deprinderile manageriale, prin abilităţi de
lider trebuie ca, adaptându-şi stilul de comunicare situaţiei, să coordoneze, să
influenţeze şi să orienteze efortul subordonaţilor în meseria armelor.
În structurile militare, o comunicare eficientă este baza unei relaţionări
empatice şi reciproca este adevărată.
Prin comunicarea de motivare, comandantul îşi motivează subordonaţii,
pentru a se asigura de îndeplinirea unor înalte standarde de performanţă.

89
 Prin gestionarea comunicării, se poate realiza maximizarea influenţelor
pozitive ale comunicării şi minimizarea unor influenţe negative.
Gestionarea comunicării este condiţionată de capacitatea de comunicare.
Studierea unor aspecte legate de procesul comunicării, de înclinaţia spre un
stil de comunicare, de climatul comunicării, de comunicarea de motivare şi de
posibilităţile de gestionare a comunicării, este utilă pentru mobilizarea şi
armonizarea eforturilor, în scopul atingerii obiectivelor individuale şi comune.
Realizarea unei comunicări eficiente, este o condiţie pentru ca structurile
militare să-şi îndeplinească obiectivele la cele mai înalte standarde de performanţă.

Bibliografie

1. Gl. mr. dr. Arădăvoaice, Gheorghe, Comunicarea în mediul militar, Editura

Academiei de Înalte Studii Militare, 1997.

90
2. Gl. mr. (r) dr. Arădăvoaice, Gheorghe, Comandantul şi arta de a conduce -
dimensiuni psihologice şi deontologice, Editura Silvy, Bucureşti, 2000.
3. Gl. mr. dr. Arădăvoaice, Gheorghe, Comandantul (Şeful) – Profil psiho- moral,
Editura Academiei de Înalte Studii Militare, Bucureşti,1994.
4. Col. dr. Arădăvoaice, Gheorghe, Stil de conducere - Perspectivă
Psihosociologică, Editura Militară, Bucureşti.
5. Gl. div. (r) dr. Arădăvoaice, Gheorghe, Ghidul practic al Comandantului
(Şefului) Eficient, Editura Silvy, Bucureşti, 1999.
6. * * * Tehnici de comunicare, Editura Polirom, Iaşi, 2001.
7. Bougnoux, Daniel, Introducere în comunicare, Editura Polirom, Iaşi, 2001.
8. Burns, B., The directions of activity communication in a departamental
executive group, Human Relations, 1954.
9. Cândea, Dan, Cândea, Rodica, Comunicare managerială, Concepte,
deprinderi, strategii, Editura Expert, Bucureşti, 1996.
10. Certo, Samuel C., Managementul modern; Editura Teora, Bucureşti, 2002.
11. Gl. (r) Culda, Lucian, Organizaţiile, Editura Licorna, Bucureşti, 2000.
12. De Viesscher, Pierre, Deculan, Adrian, Dinamica grupurilor, Editura Polirom,
Iaşi, 2001.
13. Duck, Steve, Relaţii interpersonale - A gândi , a simţi, a interacţiona, Editura
Polirom, Iaşi, 2000.
14. Fish, Ausbrey, Interpersonal communication - pragmatic of human
relationships.
15. Georgescu, Matei, Introducere în teoria negocierii, e-book, www.spiruharet.ro.
16. Georgescu, Matei, Introducere în consilierea psihologică, Editura Fundaţiei
România de Mâine, Bucureşti, 2004.
17. Gheorghe, Toma, Tehnici de comunicare, Editura Artprint, Bucureşti, 1999.
18. Helena Cornelius, Shoshana Faire, Ştiinţa Rezolvării Conflictelor - Fiecare
Poate Câştiga, Editura Ştiinţă şi Tehnică, Bucureşti, 1996.
19. Heller, Robert, Totul despre management, Cum să motivăm echipa, Editura
RAO, Bucureşti, 2002.

91
20. Horst, Ruchle, Limbajul corpului pentru manageri, Editura Tehnică, Bucureşti,
1993.
21. Lisievici, Petru, Teoria şi practica consilierii, Editura Universităţii din
Bucureşti, 1998.
22. Minulescu, Mihaela, Petru Lisievici, Comunicare organizaţională – Tehnici
formative, Bucureşti, 2004, e-book, www.spiruharet.ro.
23. Mircea, Corneliu, Inter-cunoaştere, Editura Ştiinţifică, Bucureşti,1974,
Colecţia „Psyche”.
24. Mircea, Corneliu, Intercomunicarea (eseu de antropologie psihologică),
Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1979.
25. Stanton, Nicki, Comunicarea, Societatea Ştiinţifică şi Tehnică, Bucureşti,
1995.
26. O’ Sullivan, Tim, Concepte fundamentale din ştiinţele comunicării şi studii
culturale, Editura Polirom, Iaşi, 2001.
27. Lt. col. dr. Petca, Ioan Constantin, Managementul Organizaţiei Militare,
Editura Academiei Trupelor de Uscat, Sibiu, 1999.
28.Lt. Col. Teleşpan, Constantin, Comunicarea managerială în organizaţia
militară, Editura Academiei Forţelor Terestre, Sibiu, 2001.
29. Tran, Vasile, Stănciugelu, Irina, Teoria comunicării, note de curs, Facultatea
de comunicare şi relaţii publice ,,David Ogilvy”, Bucureşti, 2001;
*
* *
30. Buletinul învăţământului militar, Managementul organizaţiilor militare,
Bucureşti, 1996, An III / Nr. 3 - 4.
31. Revista de psihologie, T 43, Nr. 3 - 4, Editura Academiei Române, Bucureşti,
1997.
32. R.G.1. – Regulamentul de ordine interioară, Editura Militară, Bucureşti, 2000.
33. R.G. 3. – Regulamentul disciplinei militare, Editura Militară, Bucureşti, 2000.
34. http:/www.Prenhall.com/certo.

92
93
 ANEXE

Anexa nr. 1

Întrepătrunderea proceselor psihologice în comunicarea interpersonală

94
 Anexa nr. 2

Tactici de motivare

1. Pedepsire-răsplătire
Ameninţarea cu pedepsirea (sancţionarea) trebuie folosită cu atenţie,
95
deoarece ameninţările au efectul scontat numai atunci când se pot pune în
aplicare până la capăt. Ameninţarea cu pedeapsa elimină, în cel mai bun caz,
comportamentul nedorit dar nu produce în mod necesar comportamentul dorit;
generează tensiuni, deteriorează relaţia cu destinatarul, deteriorează climatul,
provoacă o reacţie defensivă, de negare sau respingere.
Dacă se foloseşte răsplătirea, ca modalitate de a schimba un
comportament, se pune problema alegerii elementului motivator (adică acea
răsplată care să fie importantă pentru persoana care o primeşte) potrivit ca
amploare (nici prea mare, nici prea mică) şi ca moment de acordare. Răsplătirea
trebuie să fie percepută ca fiind onestă şi sinceră.

2. Apelarea la nevoile de ordin superior

Nu se răsplăteşte cu ceva tangibil şi se apelează la factori motivatori
pozitivi, ca: mândria de a realiza ceva, satisfacţia recunoaşterea şi aprecierea
publică. Se poate apela la nevoia de stimă sau la recunoaşterea prin aprecierea
eventulelor sugestii, nevoia de afiliere sau de corelare prin menţionarea mândriei de
a lua parte la realizările grupului sau de a contribui la rezolvarea unei probleme
în comun.
3. Folosirea nevoii umane de echilibru
Motivarea bazată pe satisfacerea nevoilor, are un efect şi mai puternic dacă
este folosită în conjuncţie cu nevoia umană de echilibru, de consonanţă. Această
nevoie se referă, de exemplu, la faptul că oamenii preferă starea lipsită de stres.
Când mesajul conţine ceva care vine în contradicţie (disonanţă) cu ceea ce ştiau sau
credeau înainte (despre ei însuşi sau despre fapte, evenimente, situaţii etc.),
echilibrul este perturbat şi apare starea de stres, care determină dorinţa de a
restaura situaţia de echilibru (concordanţă cu ceea ce se ştia, era de aşteptat, logic,
normal sau de dorit, etc.), pentru a elimina disconfortul stresului. Această nevoie de
echilibru ar putea fi folosită pentru motivare, dacă se cunosc tensiunile sau
problemele care cauzează perturbarea echilibrului subordonatului. În cadrul mesajului
i se oferă o soluţie care să conducă la refacerea echilibrului sau la evitarea perturbării
lui. Pe parcursul comunicării, trebuie încurajat pentru a-1 determina să se

96
autoechilibreze sau să se autoconvingă că participă la ceva util şi important
pentru satisfacerea nevoilor sale. Mai întâi, trebuie acţionat asupra
comportamentului (din simplu destinatar în participant) şi apoi asupra gândirii,
generându-i dorinţa de a acţiona; trebuie schimbate, deci, cele trei componente ale
atitudinii destinatarului, pentru a schimba atitudinea sa faţă de mesaj.

Tot satisfacerea nevoii de echilibru poate fi folosită şi în situaţii în care este de

aşteptat ca destinatarul să fie de acord cu câteva dintre punctele principale asupra
cărora se doreşte să fie convins, dar nu cu toate. Din nevoia de echilibru, pentru a fi
în consonanţă cu atitudinea anterioară de „acord”, va tinde să accepte şi ideile cu care
poate nu ar fi fost de acord dacă începem comunicarea cu el. Poate chiar şi cu cele cu
care ar fi fost de acord iniţial, din nevoia de consonanţă, nu va mai fi de acord dacă
este stimulată la început atitudinea de dezacord.
4. Analiza de tip cost – beneficiu
Baza acesui tip de motivare constă în aplicarea ideilor din domeniul
economiei în psihologie, La fel cu bunurile, banii şi serviciile, comportamentul „se
poate oferi la schimb”. Dacă emitorul este privit ca un „vânzător de mesaj” iar
destinatarul ca un „cumpărător de mesaj”, luând în considerare costul şi
beneficiul comportamentului care se doreşte să se obţină din partea
destinatarului, un „beneficiu” mare îl va motiva pe destinatar, pe când un „cost” prea
mare îl va demotiva. Folosind acest cadru de gândire, se analizează atât costurile cât
şi beneficiile conţinute în mesaj, pentru ambele părţi. Se specifică în acest context
beneficiile pe care le-ar avea destinatarul. În nici in caz nu se presupune că
destinatarul îşi dă seama de toate avantajele oferite de ideile emitorului şi trebuie
să-i fie vorbit în mod explicit de ele.
După ce am prezentat câteva modalităţi de motivare, completăm spusele
anterioare cu următoarea afirmaţie: cel puţin la fel de important ca însuşirea acestor
modalităţi este alegerea momentului comunicării de motivare. Şi aceasta pentru
că, de-a lungul zilei, omul nu este la fel de receptiv la comunicările de
motivare, menite să-i modifice starea de disponibilitate pentru acţiuni mari
consumatoare de energie.

97
 Anexa nr. 3

TEST DIAGNOSTIC
de evaluare a stilului de comunicare orală

Testul-diagnostic de mai jos identifică prezenţa în stilul

Dumneavoastră de comunicare, a tendinţelor spre cele două stiluri extreme:
„blamare” şi „rezolvare de probleme”.

98
 Imaginaţi-vă că purtaţi o discuţie şi gândiţi-vă la atitudinile şi
comportamentele pe care la aveţi. Încercuiţi cifra corespunzătoare gradului în
care afirmaţia corespunde realităţii dumneavoastră:
1 = în foarte mică măsură;
2 = în mică măsură;
3 = în oarecare măsură;
4 = în mare măsură;
5 = în foarte mare măsură.
În timpul unei conversaţii îmi formez repede o părere şi o
1 1 2 3 4 5
judecată.
2 Îmi împărtăşesc sentimentele şi altora. 1 2 3 4 5
3 Discut despre probleme, nu despre persoane. 1 2 3 4 5
4 Analizez motivele şi motivaţiile celuilalt. 1 2 3 4 5
5 Folosesc un limbaj clar şi concis. 1 2 3 4 5
6 Iau deciziile înainte de a discuta cu cineva. 1 2 3 4 5
7 Încurajez interlocutorul să discute şi sentimente, emoţii, trăiri. 1 2 3 4 5
8 Sunt deschis spre a primi orice informaţie. 1 2 3 4 5
Pun întrebările într-o formă care cere acordul interlocutorului
9 1 2 3 4 5
(„nu-i aşa?”).
10 În majoritatea timpului vorbesc eu. 1 2 3 4 5
Pun întrebările într-o formă care cere descrierea
11 1 2 3 4 5
evenimentelor.
12 Interlocutorul simte nevoia să-şi apere poziţia în faţa mea. 1 2 3 4 5

Anexa nr. 4

Diagnosticarea climatului de comunicare

Imaginaţi-vă că sunteţi la locul de muncă. Analizaţi afirmaţiile de mai jos şi

exprimaţi-vă părerea în legătură cu valabilitatea lor, în ceea ce vă priveşte pe

99
dumeavoastră în relaţiile de comunicare cu şeful ierarhic superior (pe care l-am
notat în tabel cu S);
Încercuiţi cifra corespunzătoare din dreapta afirmaţiei, conform scării:
5 = întodeauna este aşa;
4 = în general este aşa;
3 = uneori este aşa;
2 = în general nu este aşa;
1 = niciodată nu este aşa.

1 S îmi critică munca, fără a-mi permite să să explic. 1 2 3 4 5

2 S îmi permite creativitate în munca pe care o fac. 1 2 3 4 5
3 S judecă întodeauna acţiunile subordonaţilor. 1 2 3 4 5
4 S acceptă o oarecare flexibilitate în muncă. 1 2 3 4 5
5 S mă critică în prezenţa altora. 1 2 3 4 5
6 S acceptă punctul de vedere al altora. 1 2 3 4 5
7 S consideră că este necesar să-mi controleze munca. 1 2 3 4 5
8 S îmi înţelege problemele de muncă. 1 2 3 4 5
S încearcă întodeauna să schimbe comportamentul altora,
9 1 2 3 4 5
pentru a se potrivi cu al său.
10 S îmi respectă sentimentele. 1 2 3 4 5
11 S doreşte întodeauna să controleze situaţia. 1 2 3 4 5
12 S îmi ascultă problemele cu interes. 1 2 3 4 5
S tinde să manipuleze subordonaţii, pentru a obţine ce
13 1 2 3 4 5
doreşte.
14 S nu încearcă să mă facă să mă simt inferior. 1 2 3 4 5
Trebuie să am grijă când vorbesc cu S, pentru a nu mă
15 1 2 3 4 5
interpreta greşit.
S participă la adunări cu subordonaţii, fără să le impună
16 1 2 3 4 5
punctul de vedere.
Rareori spun ce gândesc, deoarece S poate înţelege greşit
17 1 2 3 4 5
ceea ce spun.
18 S mă tratează cu repect. 1 2 3 4 5
19 S mă implică rareori în conflictele celorlalţi subordonaţi. 1 2 3 4 5
20 S nu are motive ascunse în interacţiunea cu mine. 1 2 3 4 5
21 S nu este interesat de problemele subordonaţiilor. 1 2 3 4 5
22 Simt că pot fi onest în faţa lui S. 1 2 3 4 5
23 S nu acordă suport moral când are probleme personale. 1 2 3 4 5
24 îmi pot exprima părerile onest în faţa lui S. 1 2 3 4 5
25 S mă face să mă simt stingherit când comunicăm. 1 2 3 4 5
S defineşte problemele astfel încât să fie bine înţelese, dar
26 1 2 3 4 5
nu insistă ca subordonaţii să fie de acord cu părerea lui.
27 S face clar faptul că el hotăreşte mereu. 1 2 3 4 5
100
 28 Mă simt liber să spun lucrurilor pe nume, când discut cu S. 1 2 3 4 5
S consideră că dacă o anumită treabă trebuie făcută bine, este
29 1 2 3 4 5
necesar ca şi el să participe.
S defineşte problemele şi îi face pe subordonaţi conştienţi de
30 1 2 3 4 5
ele.
31 S nu admite că se poate greşi. 1 2 3 4 5
S încearcă să descrie situaţiile, fără a le cataloga simplu ca
32 1 2 3 4 5
fiind negative sau pozitive.
Este inutil să exprim faţă de S puncte de vedere. Oricum nu
33 1 2 3 4 5
le-ar lua în considerare.
S îşi exprimă sentimentele şi percepţile fără a implica
34 1 2 3 4 5
necesitatea ca şi eu să fac la fel.
35 S crede că are întodeauna dreptate. 1 2 3 4 5
S încearcă să explice situaţiile clar, fără a fi influenţat de
36 1 2 3 4 5
sentimentele personale.

Anexa nr. 5

Ştiţi să comunicaţi oral ?

Pentru a caracteriza modul dumneavoastră de a comunica în situaţii

de comunicare interpersonală, parcurgeţi testul de mai jos.

101
 Marcaţi căsuţa potrivită în dreptul fiecărei afirmaţii, corespunzător cu
următoarea scară:
TD = afirmaţia este în total dezacord cu realitatea;
D = afirmaţia este, în general, în dezacord cu realitatea;
N = sunt nedecis;
A = afirmaţia este, în general, în acord cu realitatea;
TA = afirmaţia este în total acord cu realitatea.

Nr. T T
Enunţul D N A
crt. D A
1 Tind să nu ascult o persoană cu care nu sunt de acord. 5 4 3 2 1
Îmi este dificil să mă implic complet într-o discuţie, în
2 care subiectul nu mă interesează. 5 4 3 2 1
Când am impresia că am înţeles ce vor să-mi spună
3 interlocutorii, nu mai ascult în continuare şi mă gândesc 5 3 3 2 1
la altceva.
Îmi este uşor să ascult părerile altora, chiar dacă ele
4 diferă de ale mele. 1 2 3 4 5
Într-o discuţie, dacă ceva nu-mi este clar, cer să mi se
5 explice. 1 2 3 4 5
De obicei mi se formează în minte o stare de
6 respingere/refuz, neplăcere, atunci când altcineva 5 4 3 2 1
vorbeşte; tind să-1 întrerup.
Adesea mi se întâmplă să arăt ca şi cum aş asculta, deşi de
7 fapt mă gândesc la altceva. 5 4 3 2 1
Uneori mi se întâmplă să mă gândesc la altceva, când
8 de fapt ar trebui să ascult. 5 3 3 2 1
Dacă nu sunt în stare să ascult în mod corespunzător,
9 îi spun aceasta interlocutorului. 1 2 3 4 5
În timp ce ascult, urmăresc atent ideile principale ale
10 mesajului, nu mă pierd în detaliile acestuia. 1 2 3 4 5
Sunt conştient de faptul că, pentru persoane diferite,
11 cuvintele pot să aibă înţelesuri diferite. 1 2 3 4 5
Dacă ceea ce spune interlocutorul nu-mi place sau nu
12 cred, încetez să mai ascult. 5 4 3 2 1
13 Observ cu atenţie persoana care vorbeşte. 1 2 3 4 5
Mă concentrez asupra a ceea ce spune interlocutorul, nu
14 asupra a cum arată acesta. 1 2 3 4 5
Ştiu care cuvinte sau propoziţii mă fac să reacţionez
15 1 2 3 4 5
emoţional şi mă controlez.
Îmi pregătesc dinainte discuţiile, pentru a mă asigura de
16 îndeplinirea obiectivelor. 1 2 3 4 5

102
17 Am în vedere reacţiile interlocutorului la ceea ce voi
spune. 1 2 3 4 5
Iau în considerare caracteristicile personalităţii
18 interlocutorului. 1 2 3 4 5
Atunci când vorbesc, încerc să determin în ce ,,toane” se
19 află interlocutorul. 1 2 3 4 5
Simt că sunt capabil întotdeauna să comunic clar şi pe
20 înţeles ideile mele. 1 2 3 4 5
21 Consider că ceea ce spun este adesea înţeles. 5 4 3 2 1
Sunt în stare să primesc mesaje negative (veşti proaste, un
22 refuz, etc.) fără să mă apăr sau să mă enervez. 1 2 3 4 5
Exersez şi verific adeseori deprinderea de a asculta activ
23 pe alţii. 1 2 3 4 5
Îmi vine greu să mă concentrez asupra a ceea ce se spune,
24 dacă este zgomot sau există alte perturbaţii. 5 4 3 2 1
Adeseori judec/evaluez ceea ce mi se spune, în timp ce
25 ascult. 5 4 3 2 1
Parafrazez ceea ce mi s-a spus, pentru a mă asigura
26 1 2 3 4 5
că am înţeles corect.
Las interlocutorul să înţeleagă că îmi dau seama de nivelul
27 său emoţional. 1 2 3 4 5

103