Sunteți pe pagina 1din 104

UNIVERSITATEA SPIRU HARET Facultatea de Sociologie Psihologie Master: Management Organizaional i Resurse Umane 2005-2007

Tem de dizertaie

COMUNICAREA INTERPERSONAL N MEDIUL MILITAR


Masterand Alexandru COMAN

ndrumtor Conf. univ. dr. Matei Geogescu

2007
1

Cuprins

Introducere ..................4 Capitolul 1. Comunicarea interpersonal eficace i eficient - baza relaionrii empatice a personalului structurilor militare ......7 1.1. Delimitri conceptuale.......................................................................7 1.1.1. Locul comunicrii interpersonale n sistemul comunicrii.........................................................7 1.1.2 Influenele psihologice ale comunicrii interpersonale........12 1.1.3. Modelul ferestrei lui Johari n studiul comunicrii interpersonale..................................................14 1.2. Rolul comunicrii interpersonale n cadrul organizaiei militare........................................................................18 1.2.1. Comunicarea interpersonal ca parte a comunicrii organizaionale din structurile militare..............................20 1.2.2. Comunicarea interpersonal de succes n cadrul organizaiei ..............................................................25 1.2.3. Comunicarea interpersonal n activitatea liderului militar ...................................................................30 1.3. Influena stilului de comunicare al liderului asupra climatului comunicrii organizaionale ............................................34 1.3.1. Tipologia stilurilor de comunicare organizaionale ............34 1.3.2. Climatul comunicrii organizaionale .................................40 1.3.3. Influena stilului de comunicare asupra climatului comunicrii ........................................................44 Capitolul 2. Comunicarea i motivarea n structurile militare....................49 2.1. Corelaia comunicare - cunoatere - motivaie..................................49 2.2. Rolul comunicrii interpersonale n motivarea subordonailor.........53 2.3. Modalitile de motivare a subordonailor........................................57
2

Capitolul 3. Gestionarea comunicrii n structurile militare.......................60 3.1. Posibilitatea gestionrii comunicrii de ctre comandant (lider militar)...................................................................60 3.2. Posibiliti de realizarea a unei comunicrii optime n structurile militare ...........67 3.2.1. Critriile de eficien a comunicrii.......67 3.2.2. Cerinele comunicrii eficiente....70 3.2.3. Comandantul i cerinele comunicrii optime..........................71 Capitolul 4. Studiu privind influena stilului de comunicare asupra climatului comunicrii ntr-o structur militar.........79 4.1. Tema studiului ..................................................................................79 4.2. Obiectivele studiului .........................................................................79 4.3. Universul investigat ..........................................................................79 4.4. Analiza i prelucrarea datelor n urma aplirii chestionarelor ..........81 4.5. Concluzii i propuneri rezultate n urma studiului ............................86 Concluzii..............................89 Bibliografie..........................................................................................................91 Anexe..................................................................................................................94 Anexa nr. 1 ntreptrunderea proceselor psihologice n comunicarea interpersonal..............................................95 Anexa nr. 2 Tactici de motivare ..............................................................96 Anexa nr. 3 Test diagnostic de evaluare a stilului de comunicare oral ..................................................................99 Anexa nr.4 Test pentru diagnosticarea climatului de comunicare..........100 Anexa nr.5 Test tii s comunicai oral?............................................102

La nceput a fost Cuvntul i toate prin cuvnt s-au fcut.

INTRODUCERE La nceputul fiecrei aciuni st de fapt cuvntul. Exprimat sau nu, cuvntul sau noiunea d sens lumii din jurul nostru. Mai nti pe vertical (Divinitate Om), apoi i pe orizontal (liant ntre semeni), comunicarea a reprezentat i reprezint principala metod de nelegere ntre fiinele umane, elementul indispensabil pentru funcionarea optim a oricrei colectiviti umane. Prin comunicare se realizeaz coordonarea unitar a comportamentului organizaional eficace. Studiul comunicrii interpersonale n cadrul organizaiilor a aprut din necesitatea normal de a obine performan. A comunica poate nseamna a informa, a explica, a mprti, a deroga un ordin, a convinge, a asculta, a uni i motiva pentru a aciona. Toate acestea pot avea influene asupra fiinrii organizaiilor. Comunicarea n mileniul III nseamn putere pentru c oportunitatea comunicrii este determinant n epoca informaiilor1. Ca parte a organismului social, armata este un sistem destinat s acioneze n situaii deosebite. Organizaia militar, n condiiile actuale, necesit o performan de ordin comunicativ la un nivel de realizare fr precedent. Principala solicitare la care este supus organizaia militar este de a asigura, ntr-o msur din ce n ce mai mare, o comunicare corespunztoare necesitilor crora le fac fa membrii organizaiei. Prin comunicare se realizeaz majoritatea interaciunilor ntre membrii structurilor militare. Influenele comunicrii pot fi diverse. Sub aspect funcional, influenele pot fi pozitive sau negative. S se influeneze pozitiv relaiile
1

Mihaela Minulescu, Petru Lisievici, Comunicarea organizaional Tehnici formative, Bucureti, 2004, e-book, www.spiruharet.ro., p. 2.

interpersonale i climatul comunicrii, este una din funciile comunicrii interpersonale, prin care se asigur gestionarea comunicrii. Dintre cele mai semnificative domenii n care impactul comunicrii este un element cheie sunt operativitatea, coeziunea i ncrederea ntre membrii i eficiena aciunilor2. Prin comunicare interpersonal membrii organizaiei militare pot s se fac nelei, s se influeneze reciproc i, prin aceasta, s influeneze i aciunile care le ntreprind. Prin cuvnt, omul are la ndemn cel mai puternic i mai comod mijloc de influenare a semenilor. Prin comunicare se influeneaz i se transform percepiile, atitudinile, conduita sentimentele, starea de spirit i opiniile oamenilor i grupurilor s determine o unitate a punctelor de vedere i aciuni coerente. Comunicarea influeneaz i fora conducerii. Organizaia militar are o structur ierarhic i, n aceste condiii, un principal factor de influen este liderul militar. Consider c n condiiile actuale, n care se necesit o performan comunicativ deosebit, pentru asigurarea unei comunicri optime i nlturarea sau limitarea unor presiuni antropice, cu efecte dezorganizante, se multiplic ntrebrile ce se impun i posibilele lor rspunsuri. Care sunt aspectele procesului comunicrii interpersonale, care pot afecta funcionarea unor structuri militare? Ce influene are comunicarea asupra motivaiei? Cum se poate asigura o comunicare optim n structurile militare? La aceste ntrebri, lucrarea de fa, prin partea teoretic, ct i prin partea aplicativ a lucrrii, ncearc s le dea rspunsuri concrete, care vor ajuta la o mai bun nelegere a fenomenului studiat. n primul capitol, rein atenia asupra structurii procesului de comunicare cu influenele ce decurg din acesta, pentru o comunicare eficace i eficient n cadrul structurilor militare i asupra influenei stilului de comunicare al liderului militar, asupra calitii comunicrii.
2

Ibidem.

n capitolul al doilea al lucrrii, am inut s subliniez faptul c, succesul aciunilor depinde de motivaie i prin comunicare interpersonal, se poate asigura motivaia necesar ndeplinirii standardelor de performan, n cadrul structurilor militare. n capitolul al treilea, atenia se focalizeaz asupra gestionrii comunicrii, de ctre comandant (lider militar) i posibilitile acestuia de realizare a unei comunicri optime, n structurile militare. Capitolul patru, reprezint un studiu practic, avnd ca tem structurile militare. n ultimul capitol, cu numrul cinci, am ncercat s comprim concluziile rezultate n urma realizrii acestei lucrri. Structura lucrrii mai cuprinde bibliografia, anexele (n numr de cinci) i opisul. Influena stilului de comunicare al comandantului asupra climatului comunicrii n

CAPITOLUL 1 Comunicarea interpersonal eficace i eficient - baza relaionrii empatice a personalului structurilor militare
1.1. Delimitri conceptuale 1.1.1 Locul comunicrii interpersonale n cadrul comunicrii Cuvntul a comunica provine din latinescul comunis, care semnific ncercarea de stabilire a unei comuniti cu alte persoane, prin care pot fi difuzate informaii, idei, atitudini. n definiia din dicionar, comunicarea este prezentat ca: aducere la cunotin; desfurarea de contacte verbale n interiorul unui grup sau colectiv; prilej care favorizeaz schimbul de idei sau schimburi spirituale3. Prima i cea mai rspndit form de comunicare verbal este comunicare interpersonal. Prin comunicare interpersonal, o persoan (sau un grup) interacioneaz cu o alt persoan (sau grup), fr ajutorul unui mijloc tehnic. Comunicare interpersonal este comunicarea dintre oameni nemediat de tehnologii media4. Interpersonal indic un nivel particular n sistemul comunicrii. Comunicarea implic oameni care sunt angajai n procesul de comunicare. Acetia formeaz sisteme sociale. Un sistem social poate fi o singur persoan (sistemul intrapersonal), pn la ntreaga societate. Acesta poate fi, de exemplu, o structur militar cu membri angajai n activiti educaionale, de mentenan, etc. Un sistem de comunicare este, nainte de toate, parte a unui sistem social. Esena comunicrii este schimbarea i ea poate fi cauza sau efectul schimbrilor dintr-un sistem social. Sistemul interpersonal este circumscris sistemului comunicrii interpersonale. Sistemul interpersonal este o parte a unor sisteme de comunicare, care cuprind grupuri, organizaii i societatea. Fiecare
3 4

Mihaela Minulescu, Petru Lisievici, op. cit., p. 5. Tim O Sullivan, Conceptete fundamentale din tiinele comunicrii i studii culturale , Editura Polirom, Iai, 2001, p.77.

dintre aceste sisteme poate fi gndit ca avnd o cultur proprie (cu valori, tradiii i credine culturale proprii). Locul comunicrii interpersonale n cadrul comunicrii se observ din urmtoarea reprezentare cu sfere concentrice (Nicki Stanton, Comunicarea, Societatea tiinific & Tehnic, 1995):

Sistem social

Sistem organizaional Sistemul grupal Sistem interpersonal Sistem intrapersonal

Figura 1.1.

Acest sistem al comunicrii interpersonale, ca parte a unor culturi mai extinse, va afecta i va fi afectat de ctre grupurile, organizaia i societatea creia i aparine. Comunicarea intrapersonal este comunicarea n i ctre sine. Comunicarea de grup este comunicarea ntre membrii grupurilor i comunicarea dintre membrii grupului cu ali indivizi. Comunicarea interuman presupune trei elemente fundamentale: un emitor (surs), un mesaj de transmis i un receptor (destinatar), care poate fi un subordonat, un similar sau un superior. Mesajul presupune un coninut al comunicrii (ce se transmite) i un mijloc de transmitere a coninutului. Lanul de evenimente, care se produc atunci cnd emitorul transmite un mesaj destinatarului, poate fi pus n eviden foarte bine cu ajutorul modelului cibernetic al comunicrii (unul din modelele clasice i care este un model simplificat al comunicrii), care face analogie cu un dispozitiv de comunicare ntre
8

maini capabile s transmit i s rspund la semnalele primite (conform figurii 1.2). Emitorul (sursa) este persoana care n procesul de comunicare interpersonal transmite mesajul. Pentru a aduga substan i semnificaie mesajului, sursa trebuie s l codifice n simboluri pe care consider c receptorul le va nelege. A codifica n comunicarea interpersonal, nseamn a traduce gnduri, atitudini, emoii sau sentimente n cuvinte, sunete, gesturi, mirosuri, imagini, caractere scrise, desene. Prin codificare, acestea se transpun n limbaj (se produc mesaje), prin vorbe, scriere, gestic, desen. Pn n momentul codificrii, informaia nu poate fi mprtit altor persoane. Decodificarea reprezint actul simetric de a transpune cuvinte vorbite sau scrise, gesturi, mirosuri, imagini sau orice alte semne i semnale n emoii, sentimente, concepte, idei, atitudini, opinii i comportamente umane. Mesajul este, deci, un depozit de simboluri asamblate i prelucrate de emitor, n vederea transmiterii sale. Un mesaj transmis de la o persoan la alta este un semnal. Contient sau incontient, emitorul selecteaz canalul de transmitere a mesajului, care n cazul comunicrii interpersonale de obicei este direct (fa n fa). EMITOR (SURS)
MESAJ TRANSMIS

RECEPTOR MESAJ
CODIFICARE DECOCIFICARE CANAL DE TRANSMISIE ( DESTINATAR) MESAJ RECEPIONAT

FEEDBACK
Figura 1. 2. Modelul cibernetic al comunicrii 9

BARIERE

Receptorul (destinatarul) este procesului de comunicare

persoana sau persoanele din cadrul cu care sursa ncearc s

interpersonal,

mprteasc informaia. Atunci cnd primete mesajul, receptorul decodeaz mental coninutul i l interpreteaz. n comunicarea interactiv, recepia unor mesaje are loc n acelai timp n care se emit. Datorit dublei ipostaze de emitor i, totodat de receptor, se poate spune c sursa nglobeaz i nelesul de decodificare. Aciunea de codificare este simultan i complementar celei de decodificare. Finalitatea procesului de comunicare exist n msura n care mesajul codificat de emitor este decodificat i acceptat de receptor. Feed-back-ul este mesajul care se transmite n legtur cu interaciunea dintre cei care comunic 5 (conform figurii 1.2). Feed-back-ul trebuie s fie folosit pentru verificarea i, prin aceasta, asigurarea succesului comunicrii. De exemplu, dac reacia destinatarului este inadecvat, se poate conchide c procesul de comunicare a fost lipsit de succes i c trebuie trimis un alt mesaj. Dac reacia destinatarului fa de mesaj este adecvat, este foarte posibil ca mesajul s-i fi atins scopul. Feed-back-ul poate fi verbal sau nonverbal. Feed-back-ul poate fi o formul verbal de aprobare, o anumit expresie a privirii sau un gest oarecare. El completeaz bucla de rspuns (sau de auto-corectare) pentru emitor, oferindu-i posibilitatea s rspund semnalului primit. Feed-back-ul poate fi nceputul unui nou ciclu de comunicare. n funcie de reacia receptorului, emitorul va emite un nou mesaj, de natur s clarifice sau s stimuleze comunicarea. Elementele prezente n procesul comunicri interpersonale sunt: indivizii, relaia i contextul.

Lt. col. dr. Petca ,I. C, Managementul Organizaiei Militare, Editura Academiei Trupelor De Uscat, Sibiu, 1999, p27.

10

Indivizii implicai, reprezint dou sisteme intrapersonale, componente ale relaiei. ntotdeauna, comunicarea are loc n interiorul unui anumit context concret i specific. Contextul comunicrii, este spaiul n care are loc comunicarea. Contextul influeneaz att ceea ce se comunic, ct i maniera n care se comunic. Contextul general al comunicrii comport patru aspecte distincte6: contextul fizic se refer la mediul fizic concret i imediat tangibil: incinta sau spaiul deschis, microclimatul, ambiana sonor, lumina, culoarea etc. (o discuie n amfiteatru, de exemplu, se va desfura ntr-o anumit manier diferit de aceeai discuie, purtat pe stadion); contextul cultural privete credinele, tradiiile, tabuurile, stilurile de via, valorile mprtite de grup sau de comunitate, normele morale, regulile dup care se stabilete ce este bine i ce este ru, ce este permis i ce este interzis etc.(spre exemplu, nu se cade s vorbeti de drac n biseric sau de porc n faa unui islamist); contextul sociopsihologic - se refer la statutul partenerilor, la caracterul oficial sau informal al relaiilor dintre ei, la situaia concret i ipostaza specific n care are loc comunicarea (o discuie cu eful purtat la restaurant, de exemplu, va fi altceva dect aceeai discuie, purtat n sala de consiliu); contextul temporal - privete momentul i ordinea cronologic n care este plasat mesajul, ntr-o secven de mesaje succesive (dup enunul unui deces, nu putem s comunicm n aceeai manier, ca dup anunul unui mare ctig la pronosport). Comunicarea interpersonal este cea mai utilizat legtur ntre i n mijlocul fiinelor umane. Termenii de comunicare interpersonal i relaie interuman sunt aproape sinonime. Relaia avut cu o alt persoan este ctigat prin comunicarea interpersonal pe care o avem cu acea persoan. Majoritatea modelelor comunicrii interpersonale angajeaz cel puin doi oameni, grup

tefan Prutianu, Manual de comunicare i negocieri n afaceri, Editura Polirom, Iai, 1998, p.34.

11

cunoscut ca diad. Modelul nu se schimb cu nimic prin adugarea mai multor indivizi. Relaia reprezint legtura sau conexiunea ntre cei doi indivizi. Individualitatea fiecrui individ poate influena i poate fi influenat de relaia lor. Aceast influen depinde de tipul de relaie. Relaia de comunicare dintre doi indivizi, este parte a relaiei sociale dintre cei doi. Tipul de relaie este dat de intensitatea legturii, care este dezvluit de unele semne verbale i nonverbale (conform tabelului prezentat n continuare). Semnele ce caracterizeaz diferitele tipuri de legturi Intensitatea legturii
Legtur puternic Legtur medie Legtur slab Nici un fel de legtur

Semne verbale
Folosirea numelui mic sau a celui de alintare; schimb de informaii biografice Folosirea mai rar a numelui mic; schimb redus de informaii biografice Numire impersonal; schimb foarte redus de informaii biografice Adresarea cu dumneavoastr; nici un fel de schimb de informaii biografice

Semne nonverbale
Salutare prin strngerea minii, mbriare Salutare prin scuturarea puternic a minii Atingeri rare Apropierea pn n pragul zonei intime (60cm)

Schimbarea ine de esena comunicrii, n sensul c dup ce a avut loc un proces de comunicare, lucrurile nu mai sunt aceleai nici pentru participani, nici n ceea ce privete relaia dintre ei. Comunicarea interpersonal este forma fundamental a comunicrii folosit n organizaia militar i baza relaiilor interumane din cadrul acesteia. 1.1.2 Influenele psihologice ale comunicrii interpersonale Modelul psihologic al comunicrii interpersonale propus de Fish i Ausbrey7, se concentreaz pe comunicarea ca relaie i influena acesteia asupra relaiei. Fiecare individ, chiar i atunci cnd nu interacioneaz cu cellalt, posed
7

Fish, Ausbrey, Interpersonal communication pragmatic of human relationships.

12

reziduul relaiei, interiorizat sub forma unui rspuns emoional, o amintire, o definiie perceput a relaiei, care se adaug experienei anterioare i care este folosit ca un program n alte situaii. Acea rmi interiorizat a relaiei, este reactivat cnd comunicarea (relaia) apare mai trziu i subiectul se schimb sub influena acesteia. Relaia exist ntre indivizii participani, ea nu este un lucru, ci un eveniment sau, mai precis, o serie de evenimente conectate i ine de memoria social. Relaiile sunt foarte sporadice, i aceasta pentru c noi interacionm chiar i cu prietenii pentru foarte puin timp. Cnd individul X i individul Y comunic (interacioneaz), relaia este activat i se poate spune c exist, cnd nu interacioneaz relaia lor nu mai este activ i rmne doar o rmi de memorie nuntrul sistemelor intrapersonale: definiia lui X despre relaia sa cu Y i definiia lui Y despre relaia sa cu X (conform anexei 1). Dar aceast amintire nu este acelai lucru cu relaia, ci este o rmi, o amintire a relaiei. Ca orice rmi, cu timpul se erodeaz i nu reflect realitatea actual. Pentru ca relaiile s rmn vii trebuie ntreinute prin comunicare interpersonal. Relaia este comunicare, rezultatul comunicrii sau rezultatul interaciunii unuia cu cellalt. Relaia cu o persoan se poate defini dup modul de aciune vis-vis de aceea persoan, iar aciunile noastre furnizeaz baza pentru definiia relaiei interpersonale. Comunicarea nu este doar aciune ctre o persoan, ci este interaciune creat de interlocutori. Comunicarea interpersonal include aciuni, comportamente i evenimente care, luate mpreun, formeaz interaciuni. Comunicarea interpersonal implic indivizi ale cror eu-ri sau procese psihologice au ceva n comun. Pentru ca individul X s comunice cu Y procesul psihologic al lui X trebuie s aib ceva n comun cu cel al lui Y ( conform anexei 1). Cnd cei doi comunic, simultan ei i extind n actul de comunicare, direct, ce gndesc, simt, percep, cred, pe scurt procesul lor psihologic. Acest proces continu atta timp ct cei doi comunic. Cei care comunic, pun n comun nelegerile individuale ce au caracteristici comune. Comunicarea este, deci, o coinciden a unor procese psihologice i nu este un singur proces psihologic.
13

n comunicarea cu o alt persoan, procesul interpersonal conine minim trei niveluri diferite, i fiecare din aceste niveluri este asociat cu fiecare prezen individual n decor: prerea lui X despre sine, prerea lui X despre Y i prerea lui X despre prerea lui Y despre sine. Aceste nivele mai sunt numite i percepie, metapercepie i metametapercepie. Fiecare persoan poate s includ n procesul interpesonal doar propria sa prere. Nu putem avea cunotine directe i sigure despre procesul psihologic al altora. Procesele psihologice a dou persoane care comunic, pstreaz un oarecare grad de ntreptrundere sau coinciden. Prerea lui X despre sine este sincronizat ntr-o oarecare msur cu prerea lui Y despre X. Reciproca este adevrat: prerea lui Y despre sine este sincronizat cu prerea lui X despre Y. Prerea lui X despre ceea ce crede Y despre el este sincronizat ntr-o oarecare msur cu prerea lui Y despre ceea ce crede X despre el i viceversa (conform anexei 1) . Mesajul transmis n procesul de comunicare are cel puin dou dimensiuni: - coninutul care se refer la informaia despre lumea lui X i a lui Y; - relaia, care se refer la corelarea dintre acetia. Pentru c oamenii au o percepie particular asupra lucrurilor, aceasta o s-i fac s acioneze ntr-o oarecare manier, cu efecte pozitive sau negative de dezvoltare sau de stagnare a relaiei. A percepe (vedea) relaia, nseamn s te angajezi ntr-un proces psihologic, care adesea va prea mai real dect relaia nsi. Procesul psihologic poate afecta comunicarea interpersonal.

1.1.3. Modelul ferestrei lui Johari n studiul comunicrii interpersonale Cel mai simplu mod de a nelege relaiile de comunicare interpersonal pare s fie fereastra lui Johari (rezultat din adugarea prenumelor autorilor). Ideea aparine cercettorilor americani Joseph Luft i Hary Ingran (1970)8.
8

Joseph Luft, Group Processes: An Introduction to group Dynamics, apud Mihai Dinu, Comunicarea.

14

Cunoscut celorlali Necunoscu t celorlali

Cunoscut mie Partea mea public DESCHIS Partea mea privat ASCUNS -1 -3

Necunoscut mie Partea mea incontient OARB Partea mea potenial NECUNOSCUT -4 -2

Figura 1.3. Fereastra lui Johari

Conform acestui model, cunoaterea reciproc a persoanelor angajate ntr-o interaciune comunicativ este reprezentat sub forma unei ferestre cu patru ptrate, fiecare reprezentnd persoana n legtur cu ceilali. Zona deschis este zona de al crei coninut suntem contieni i pe care suntem dispui s-l dezvluim altora. Zona ascuns este zona de al crei coninut suntem contieni, dar pe care, n mod deliberat, nu dorim s-l dezvluim altora. Zona oarb conine informaii de care noi nu suntem contieni, dar care sunt totui parte din noi i pe care ceilali pot s le vad i noi suntem orbi. Zona necunoscut conine date despre noi, de care nici noi, nici ceilali, nu suntem contieni. Considernd dou persoane care interacioneaz, nivelurile la care comunicarea este posibil sunt reprezentate n figura 1.4 9:

ASCUNS C ASCUNS
NECUNOSCUT NECUNOSCUT

DESCHIS

DESCHIS OARB

OARB B Figura 1.4. Niveluri de comunicare

persoane, observm c, n mod optim comunicarea are loc ntre cele dou zone deschise ale interlocutorilor.

D d Analiznd diferitele niveluri la care comunicarea este posibil ntre dou D

Liviu Roca, Tehnici de comunicare profesional, Note de curs , Editura Universitii Lucian Blaga Sibiu, 2000,pag. 7

15

n comunicarea deschis (tip A) mesajele sunt nelese corect, relaiile de comunicare pot s se dezvolte, comunicarea este eficace i eficient. Majoritatea preocuprilor i cercetrilor privind comunicarea eficace i eficient se limiteaz, din pcate, la acest prim nivel de comunicare. Al doilea nivel de comunicare - comunicarea neintenionat (tip B), const n mesajul pe care l recepionm despre o persoan, fr ca aceasta s doreasc s-l comunice sau s-i dea seama c o face. Informaia comunicat la acest nivel este extrem de important, deoarece, pe de-o parte, ne relev o parte din personalitatea interlocutorului, iar pe de alt parte, aceast informaie poate fi folosit prin intermediul feed-back-ului furnizat (de exemplu, pentru schimbare de comportamente, ndrumare i sftuire). Al treilea nivel de comunicare - comunicarea intenionat (tip C) poate avea loc atunci cnd, n mod deliberat, dezvluim despre noi ceva ce n mod obinuit ascundem. La acest nivel se desfoar procesul de autoexpunere i de solicitare i furnizare de feed-back, procese foarte importante pentru formarea i dezvoltarea unor relaii de comunicare sntoase i productive. Exist i un al patrulea nivel de comunicare - comunicarea prin molipsire (tip D), mai puin evident, dar nu mai puin important, care ar putea fi denumit i molipsire prin comunicare la nivel emoional. La acest nivel, o persoan influeneaz sentimentele i comportamentul celeilalte, posibil fr ca vreuna dintre ele s fie contient de aceasta sau s o fac intenionat. De exemplu, o tensiune nervoas, o nelinite profund sau o preocupare intens, dei probabil necunoscute de emitent, se pot transmite prin molipsire interlocutorului. Acesta poate fi influenat fr s-i dea seama. Cnd un individ se gsete ntr-un grup nou sau cnd ntlnete o persoan necunoscut, cu ct prima zon este mai mic cu att relaiile sunt mai distante i mai nesigure (conform figurii 1.5): 1 3
Figura 1.5. 16

2 4

Conversaiile sociale pun la dispoziie un tipar pentru a face cunotin i se consider greit s se reacioneze prea prietenos, prea repede i s se dezvluie prea mult de la nceput. Relaiile ce decurg din comunicarea conform figurii de mai sus, se caracterizeaz prin suspiciune, nencredere, tensiune, fric i atac pe la spate, care au ca rezultat scderea eficienei muncii i frnarea dezvoltrii individului i a organizaiei. n cazul reprezentat de figura urmtoare, cu ct prima zon este mai mare, cu att realitatea personal a individului depinde de acesta, n sensul c i poate afirma dorinele folosindu-i abilitile i interesele i fiind, n acelai timp, mai util celorlali. 1 3
Figura 1.6.

2 4

Individul a aflat cu ajutorul feed-back-ului prerea i sentimentele celorlali relativ la el. Relaiile de comunicare rezultate din figur se bazeaz pe mai mult nelegere, colaborare i libertate n activiti. S-a demonstrat, de asemenea, c acest comportament stimuleaz creativitatea i d rezultate mai bune, att din punctul de vedere al individului, ct i al organizaiei. Modelul ferestrei lui Johari este util nclarificarea viziunii asupra comunicrii interpersonale i a relaiilor ce decurg din aceasta.

17

1.2. Rolul comunicrii interpersonale n cadrul organizaiei militare Organizaia militar este un organism viu, dinamic, format din indivizi pentru care primul nivel la care relaioneaz cu cei din jur este nivelul interpersonal. Comunicarea, n cadrul organizaiei militare definete procesul prin care are loc schimbul de mesaje n vederea realizrii obiectivelor individuale i comune ale membrilor ei10. Comunicarea interpersonal fiind baza relaiilor interpersonale i aciunilor de comunicare din interiorul organizaiei, de calitatea ei depinde ntr-o mare msur realizarea obiectivelor individuale i comune. Caracteristicile comunicrii interpersonale depind de funciile i structura organizaiei militare. Ceea ce caracterizeaz o organizaie, locul unde oamenii coopereaz n vederea ndeplinirii unor sarcini complexe, ntr-un ritm continuu, i ntr-un cadru instituional, este mpletirea i, uneori chiar suprapunerea comunicrii formale i nonformale, care alteori dispun de canale separate. Toate organizaiile formale dispun de un lan sau o reea de canale instituite oficial i destinate a facilita atingerea scopurilor i coordonarea activitilor (conform figurii 1.7).

Viteza Acurateea Moralul

Lent Slab Foarte bun

Rapid Bun Slab

Rapid Bun Foarte slab

Figura 1.7. Reele de comunicare formal cu influenele aferente

10

Lt. col. dr. Ioan Constantin Petca, Managementul Organizaiei Militare, Editura Academiei Trupelor de Uscat, Sibiu, 1999, p.184.

18

Tipul ideal de birocraie a lui Weber, presupune un proces de comunicare vertical, care conecteaz sarcini separate funcional i nivele diferite de autoritate din cadrul ierarhiei. n situaiile formale, n care comunicarea are un caracter ierarhic i vertical, feed-back-ul este mai redus dect n situaiile nonformale i n mic msur funcional n raport cu scopurile bine definite ale organizaiei. nchiderea circuitului dintre transmitor i receptor (feed-back-ul) 11 crete corectitudinea i ncrederea i reduce ndoiala i ostilitatea n relaia dintre cei implicai n comunicare. n general, ierarhizarea i centralizarea n grupuri care coopeareaz n sarcinile de serviciu pare s ncurajeze rezolvarea problemelor, dar n unele cazuri poate s mpiedice satisfacerea nevoilor de comunicare. Diferenele de status pot mpiedica consultarea cu superiorii de frica unor repercusiuni. Diferenele de status, confer autoritate mesajelor i asigur un limbaj adecvat comunicrii. Dar fr moduri stabile, confortabile i certificate de vorbire i scriere, fr respectarea regulilor de comportare politicoas, indivizii de ranguri diferite sau cu funcii diferite nu pot ntreine relaii armonioase, fr dificulti. Sistemul nonformal (prioritar lateral) de comunicare, rmne esenial bunei funcionri a organizaiei. O structur organizaional i ndeplinete menirea funcionnd. Funcionarea se realizeaz prin relaii informaionale, fizice i materiale, ntre membrii ei. Cerinele de funcionare ale grupului, determin modul de structurare a reelelor de comunicare. Prin comunicare, liderul militar influeneaz membrii organizaie militare, prin coordonarea activitilor acestora n direciile potrivite. Direciile potrivite (dezirabile), sunt acele direcii care duc la ndeplinirea obiectivelor sistemului de management.

11

J. Leavit i R. A.H. Muller, Some effects of feedback on communication, Human Relations, 4, 1951, p 401 (Unele efecte ale feed-back-ului n comunicare).

19

1.2.1. Comunicarea interpersonal ca parte a comunicrii organizaionale din structurile militare A. Forma oficializat de comunicare din cadrul organizaiei militare este comunicarea formal. Comunicarea formal se desfoar ntre niveluri ierarhice i este definit de organigram. Organigrama pune n eviden natura relaiilor dintre membrii organizaiei i posturi, precum i canalele de comunicare dintre acetia. Comunicarea formal include ansamblul mesajelor care circul pe canalele relaiilor organizatorice. Ea se poate prezenta sub forme diferite: vorbit sau scris, direct sau indirect, multilateral sau bilateral. Canalele oficiale sau formale, sunt suprapuse relaiilor i vehiculeaz informaii ntre posturi, compartimente i niveluri ierarhice. Eficiena comunicrii depinde de modul de funcionare a acestor canale. Apariia unor blocaje frecvente, n anumite puncte, indic necesitatea revizuirii posturilor sau a investigrii climatului de munc, a relaiilor interpersonale. n cadrul comunicrii formale, ordinul are caracterul unei comunicri imperative, necondiionate ntr-o exprimare condensat, cu un grad sporit de esenializare. Acesta presupune o anumit rigiditate a raporturilor dintre efi i subordonai cu scopul de a ngusta ct mai mult posibil cmpul de aciune al manifestrilor indezirabile. Ca n orice organizaie formal, i n organizaia militar, comunicarea instituit oficial n mod tipic este vertical, cobornd de la nivelurile ierarhice superioare, care iau deciziile, ctre zonele funcionale ale organizaiei. a. Forma iniial de manifestare a autoritii liderului este comunicarea descendent. Urmnd relaiilor de tip ierarhic, comunicarea descendent se deruleaz de la nivelul cadrelor de conducere, ctre nivelurile de execuie. Coninutul ei este dat de ordine, decizii, reglementri, proceduri, instruciuni, transmiterea de sarcini i informaii necesare. Acestea au rolul de a ndruma activitatea membrilor organizaiei. Prin comunicarea descendent se efectueaz controlul i se orienteaz subordonaii, pentru atingerea obiectivelor organizaiei.
20

Problema principal a acestui tip de comunicare, o constituie marea probabilitate ca mesajul s fie filtrat n timp ce este vehiculat de la un nivel la altul, deoarece fiecare nivel interpreteaz mesajele n funcie de propriile necesiti sau obiective. Comunicarea descendent const n discuii bi i multilaterale, documente scrise, ntlniri i edine de lucru ntre lider i subordonai. n general, comunicarea descendent este rapid. Dar, dac definim comunicarea eficient drept transferul adecvat al coninutului unui mesaj de la o persoan la alta, comunicarea pe vertical conine cel mai ridicat potenial de a fi distorsionat 12. n armat, ca i n alte organizaii (poliia, pompierii) n care comunicarea descendent este esenial, antrenamentul i munca ndelungat n comun reduc posibilitatea nelegerii inexacte a deciziilor (ordinelor). Lucrul i care nu, care ofer feed-back i care nu. Acest tip de comunicare rmne predominant n organizaia militar. b. n termenii modelului cibernetic al comunicrii, feed-back-ul ntre subordonai i lider constitue comunicarea ascendent. Comunicarea ascendent const n transmiterea de mesaje de ctre subordonai efilor direci, i succesiv nivelurilor superioare ale managementului. Prin ele se vehiculeaz rapoarte, cereri, propuneri, opinii, nemulumiri. Rolul comunicrii ascendente este esenial pentru eficiena procesului de comunicare, deoarece atest recepia mesajelor transmise de ctre cadrele de conducere i ofer posibilitatea coordonrii activitilor subordonailor, pe baza acestui flux de informaii. n lipsa unui asemenea flux de informaii, liderul nu poate exercita un control adecvat i eficient. Dublul flux de comunicare (n sus i n jos), i ofer comandantului posibilitatea de a asigura realizarea obiectivelor organizaiei, iar subordonailor le ofer motivaia activitilor pe care le desfoar i, implicit, i pregtete pentru acceptarea deciziilor luate de ctre lider. Direcia spre care este orientat fluxul informaional ajut la definirea statusurilor. Nivelul la care se ia
12

comun

permite liderului s tie care dintre subordonai rspunde rapid la ordinul transmis

Una din legile lui Murphy, intitulat Axioma armatei, spune c: Dac un ordin poate fi neles greit, atunci el va fi neles greit.

21

decizia este important pentru cantitatea ascendent de informaii care se vehiculeaz. Pentru a ncuraja comunicare ascendent, se pot folosi unele tehnici, cum sunt: discuiile informale cu subordonaii; studierea atitudinilor; unele proceduri de rezolvare a nemulumirilor; ncurajarea sugestiilor. Faptul c mesajul circul de la executani la conductori nu-l scutete de filtrele cognitive sau psihologice. O astfel de problem este cea a certitudinii informaiei transmise efilor. De obicei, exist tendina de a transmite superiorilor ceea ce vor ei s aud i, mai ales, acele lucruri care i pun pe cei care comunic ntr-o lumin favorabil, eliminnd acele aspecte care influeneaz negativ performanele organizaie. Cu att mai mult, dac organizaia se bazeaz numai pe un feed-back pozitiv, tendina subordonailor va fi s suprime feed-back-ul negativ. n cadrul formal, cei cu statut egal au tendina de a comunica mai mult ntre ei i nu cu superiorii sau subordonaii din organizaie, mai ales (dei nu exclusiv) despre subiecte care nu sunt legate de problemele strict profesionale. c. Comunicarea orizontal sau lateral se stabilete ntre persoane sau compartimente situate la acelai nivel ierarhic. Rolul acestui tip de comunicare este de a facilita coordonarea activitilor ce vizeaz obiective comune, excluznd intervenia cadrelor de conducere de nivel superior. Comunicarea pe orizontal asigur i coordonarea personalului de conducere de un anumit nivel, oferind acestuia un cadru comun de referin i posibilitatea de a elimina distorsiunile din comunicarea ascendent i cea descendent. Fluxul orizontal de informaie poate s se desfoare ntr-o form aparte, numit ciorchine (conform figurii 1.8 ). n cadrul su, informaia se transmite prin reelele informale, grupale existente. Utilizarea sa este influenat de eficiena relativ a reelei de comunicare formal existente n organizaie.

22

E D C B A B
1.Cu o singur ramur

F E D C A

G H L J K E K

C G F B

I H D J F X B A D C

H E

A
3. De tip ntmpltor

2.De tip taifas

4.De tip grupuri

Figura 1.8. Surse de informaii

Dac informaia poate fi transmis integral pe canalele formale, personalul va fi mai puin dependent de sursele informale de informaie. Dac informarea decurge normal, personalul va fi mai puin interesat s recurg la asemenea surse informale. d. n ocaziile n care membrii organizaiei militare nu pot comunica prin celelalte canale este practicat i comunicarea pe diagonal. Spre deosebire de comunicrile clasice, acest tip prezint avantajele economiei de timp i costuri, a folosirii unor relaii informale, a potenrii unui climat bazat pe apreciere reciproc. Eficiena comunicrii i comportamentul participanilor la procesul de comunicare depind, n msur semnificativ, de reeaua n cadrul creia au loc. De comunicarea formal dintre comandant i subordonaii si depinde buna desfurare a activitii grupului respectiv. Comunicarea oficial n structurile militare se ntemeiaz pe cunoatere i se desfoar n baza ordinelor, dispoziiilor i prevederilor regulamentare (Conform R.G. 1 i R.G. 3). Trebuie menionat c ordinul este nsoit de restricia c nu poate fi comentat nici pe loc, nici ulterior, ci executat aa cum a fost dat, ntocmai i la timp.

23

B. Orice comunicare ce are loc n afara canalelor formale de comunicare se ncadreaz n comunicarea informal. Comunicarea informal n structurile militare, nu este reglementat prin acte normative, ci se ntemeiaz n baza unor norme i reguli neinstituionalizate, unor nevoi individuale ale militarilor. Comunicarea informal urmeaz, de regul, modelul unor relaii interpersonale ntre membrii organizaiei militare. Canalele neoficiale sau informale sunt generate de organizarea informal. Ele constituie ci adiionale de comunicare, care permit mesajelor s penetreze canalele oficiale. Doi prieteni pot comunica ntre ei, indiferent de grad sau funcia ocupat. Reelele informale de comunicare pot aprea i din dorina unor membri ai organizaiei de a obine informaii care nu sunt furnizate prin intermediul comunicrii formale n organizaie. Acest tip de comunicare include zvonurile i brfele. Cauzat de lipsa de informaii sau informaii trunchiate, comunicarea informal ncearc s elimine nesigurana, curiozitatea sau anxietatea unor persoane. Depind barierele legate de statut i ierarhie, reeaua canalelor informale poate vehicula tiri, nouti, informaii mai rapid dect canalele formale. Reeaua de comunicare informal n cadrul organizaiei sau sursa de informaii are trei caracteristici de baz: 1. apare i este folosit n mod neregulat. 2. nu este controlat de managerii de vrf, care pot fi chiar incapabili s o influeneze. 3. exist n mare parte pentru a servi interesele celor inclui n ea. Liderul poate s foloseasc sursele de informaii n mod avantajos, pentru a maximiza fluxul de informaii ctre subordonai. Cnd subordonaii dispun de ceea ce ei percep drept informaii suficiente despre organizaie, vor avea sentimentul c aparin organizaiei i vor obine niveluri adecvate de performan. Dei aceste surse de informaii sunt o important cale de a obine informaii, liderul trebuie s ncurajeze fluxul liber al comunicrii formale n organizaie. O cale pentru realizarea acestui lucru este ascultarea cu atenie a mesajelor care vin prin intermediul canalelor formale. Acest lucru semnaleaz membrilor organizaiei
24

c eful este interesat de ceea ce au de spus subordonaii i c i ncurajeaz s utilizeze aceste canale de comunicare i n viitor. Cteva strategii ce pot fi utilizate pentru ncurajarea fluxului comunicrii formale sunt: sprijinirea fluxului unor declaraii clare i concise, prin intermediul canalelor formale de comunicare. Primirea unui mesaj ambiguu, prin intermediul canalelor formale de comunicare, poate s-i descurajeze pe subordonai s mai foloseasc aceste canale din nou; urmrirea ca toi membrii organizaiei s aib liber acces la canalele de comunicare formale. n mod evident, membrii organizaiei nu pot s comunice formal n cadrul organizaiei, dac nu au acces la reeaua formal de comunicare; atribuirea anumitor responsabiliti de comunicare subordonailor, care vor fi de mare folos personalului cu atribuii ierarhice, pentru rspndirea unor informaii importante n ntreaga organizaie. Caracteristicile principalele ale raporturilor comunicative din structurile militare nu sunt date de comunicarea informal, ci de cea formal. Comunicarea informal dintre militari poate fi baza unor relaii de prietenie i de colaborare. Pe fondul acestor relaii pot aprea i unele consecine disfuncionale n cadrul organizaiei militare, ca: favoritismul, persecuia, etc. Prin urmare, comunicarea informal poate avea fie influene pozitive, fie negative asupra ntregii activiti a grupului. Se impune necesitatea cunoaterii la timp, de ctre factorul de conducere, a modului de desfurare a comunicrii informale, n scopul instituionalizrii relaiilor, cnd au o influen pozitiv asupra vieii i activitii grupului, sau corectrii acestora, cnd nruresc negativ raporturile oficiale dintre militari. 1.2.2. Comunicarea interpersonal de succes n cadrul organizaiei De modul n care comandantul reuete s-i transmit subordonailor mesajul depinde succesul comunicrii. Comunicarea interpersonal, pentru a fi eficient, trebuie s fie mediat de apropierea sufleteasc ntre ef i subordonat
25

ntr-un moment psihologic corespunztor. Un lider militar trebuie s foloseasc comunicarea formal, dar s-o suprapun, s-o ntreptrund cu cea nonformal, pentru o comunicare de succes. Aceasta presupune, bineneles, stabilirea strict a unor limite impuse de pstrarea status-ului su superior. Comunicarea interpersonal este de succes dac informaia pe care sursa vrea s o mprteasc destinatarului este aproximativ identic semnificaiei pe care o decodeaz destinatarul n mesajul transmis. Dac, n urma transmiterii mesajului, receptorul reuete s l recompun fr perturbaii, atunci se poate afirma c intenia emitorului s-a realizat integral. Perturbaiile ntlnite de semnal sunt datorate filtrelor i barierelor de comunicare. Filtrarea const n deformarea sensului unui mesaj, datorit unor limite fiziologice sau psihologice iar barierele sunt factorii care micoreaz probabilitatea unei comunicri de succes. Pentru a completa procesul, receptorul rspunde ntr-un anumit fel, ceea ce i furnizeaz emitorului informaii despre modul n care mesajul original este receptat, interpretat i pus n aplicare. Sursa stabilete ce informaii va mprti. Un manager care atribuie unui subordonat ndeplinirea unei sarcini, va folosi procesul de comunicare n urmtorul mod: n primul rnd, managerul va stabili sarcina pe care s o ndeplineasc subordonatul. Apoi, managerul va codifica i va transmite subordonatului un mesaj, care s reflecte, n mod adecvat, aceast nsrcinare. Transmiterea mesajului poate s mbrace o form simpl, de tipul informrii subordonatului privind noile lui responsabiliti. n final, subordonatul va decoda mesajul transmis de ctre manager pentru a-i afla semnificaia i va rspunde n conformitate. Pentru a spori probabilitatea unei comunicri de succes, informaia trebuie s fie codificat, n aa fel experiena sursei privind modul de decodare a semnalului s se ntreptrund cu experiena destinatarului. Cu ct se realizeaz mai bine acest lucru, cu att mai mare va fi probabilitatea ca destinatarul s interpreteze corect semnalul.

26

Urmtoarea figur prezint suprapunerea experienei, care asigur o comunicare de succes.

Figura 1.9.

Factorii care micoreaz probabilitatea unei comunicri de succes poart denumirea de bariere de comunicare. O bun cunoatere a acestor bariere ajut la maximizarea succesului comunicrii. Barierele sunt de dou tipuri: macrobariere i microbariere. Macrobarierele de comunicare, sunt factorii care mpiedic succesul ntrun proces general de comunicare i sunt legai de contextul mai larg al comunicrii. Nevoia sporit de informaii, nevoia de informaii din ce n ce mai complexe i nevoia constant de a nva noi concepte ce reduce timpul disponibil pentru comunicare, sunt cteva exemple de macrobariere. Microbarierele, sunt factorii care mpiedic succesul comunicrii i sunt legai direct de elemente specifice comunicrii, cum ar fi comunicarea mesajului, sursa i destinaia. Cteva exemple de microbariere, sunt: punctul de vedere al sursei privind destinaia; interferena mesajelor; punctul de vedere al destinatarului privind sursa; folosirea de cuvinte cu mai multe semnificaii; probleme legate de percepia mesajelor. ntr-un proces de comunicare interpersonal, dup cum am mai spus, sunt prezeni att factori verbali ct i nonverbali. Factorii nonverbali pot s aib influen apreciabil asupra efectului de ansamblu al mesajului. La mijlocul anilor 70, Albert Mehrabian i M. Weiner, n ,,Decoding of inconsistent comunication au artat c, impactul mesajului asupra interlocutorului este dat de: cuvintele folosite, ntr-o proporie de 7 %, de paralimbaj (n principal intonaia i inflexiunile
27

vocii), n proporie de 38 % i de limbajul corpului, n proporie de 55 % 13.Aceasta este recunoscut i n limbajul popular o imagine (limbajul corpului) face ct o mie de cuvinte14. Se poate spune c succesul se datoreaz, nu n cele din urm, aspectului i repertoriului de micri. Dac n cazul unui text scris, receptorul poate reveni asupra cuvintelor sau pasajelor, n cadrul comunicrii interpersonale cuvintele sunt doar o parte a transmiterii mesajului. Modul n care ne alegem i prezentm cuvintele (intonaia, cadena vorbirii, inflexiunile vocii, pauzele, mimica, etc.) au o mare importan pentru receptor. Sunt de asemenea importante: distana dintre emitor i receptor, inuta, expresia feei, intensitatea glasului, etc. De exemplu, pstrm o distan mai mare n faa unor persoane care au un statut superior nou. inuta poate indica i ea statutul persoanei. Ne relaxm inuta n faa unor persoane care ne plac i devenim rigizi sau crispai n faa unor superiori, sau atunci cnd mesajul este perceput ca ameninare. Expresia feei, contactul vizual pot, de asemenea, exprima destul de clar poziia social i profesional a persoanei. Persoanele care au un statut inferior vorbesc de obicei cu glas sczut, n timp ce, o persoan cu statut superior are tendina de a se exprima cu glas tare. Trebuie evitat ca mesajele verbale s fie n contradicie cu cele nonverbale. n comunicare, acest fenomen poart denumirea de paradox15 i const n scindarea pe vertical a reliefului logic al enunurilor noastre n dou pri incompatibile. Paradoxul n comunicare poate nchide comunicarea n anumite cercuri vicioase, dar el este, pe de alt parte, sarea spiritului, dnd ocazia de a produce noi rencadrri, care depind de creativitatea intelectual i social. De exemplu, n cazul n care cuvintele mesajului exprim aprobare, iar factorii nonverbali exprim dezaprobare, va rezulta un paradox care l poate face pe destinatar s se simt frustrat. Astfel, trebuie acordat o atenie deosebit indicilor furnizai prin comunicarea nonverbal.

13

Vasile Tran, Irina Stnciugelu, Teoria Comunicrii, Facultatea de comunicare i relaii publice David Ogilvy, Bucureti 2001, p 91. 14 Horst Ruchle, Limbajul corpului pentru manageri, Editura Tehnic, Bucureti, 1993, p.29. 15 Daniel Bougnoux, Introducere n comunicare, Editura Polirom, Iai, 2001, p.55.

28

Tabelul urmtor prezint civa indici furnizai prin comunicare nonverval: inuta nclinat nainte Braele deschise Respect fa de o persoan de statut superior Poziie relaxat Capul lsat este un semn de subordonare Contact mai redus n relaia cu superiorii Glas mai sczut n relaia cu superiorii Semnalizeaz competena Semnalizeaz gradul de promovare a valorilor grupului, seriozitate, competen

Expresia feei Contact vizual Intensitatea Postura vocii vorbirii Claritatea vocii Grija fa de Vestimentaia portul uniformei

Cu ct armonizarea dintre mijloacele de exprimare a unei persoane este mai fidel, cu att persoana este mai credibil. Liderii trebuie s fie contieni de acest mare potenial de influenare al factorilor nonverbali asupra efectului comunicrii pentru a folosi elementele mesajului nonverbal n scopul eficientizrii comunicrii. Dac pentru obinerea feed-back-ului verbal sursa poate s asculte, sau poate, pur i simplu, s pun ntrebri pertinente legate de mesaj, pentru a obine feed-back-ul nonverbal sursa poate observa rspunsul nonverbal al destinatarului fa de mesaj. Pe lng acest sens al feed-back-ului - acela de a furniza informaii despre cel care comunic - el poate avea i sensul de laud (feed-back pozitiv) sau critic (feed-back negativ) pe care eful poate s o aduc subordonatului. Feed-back-ul pozitiv este furnizat n scopul confirmrii realizrilor de a contribui la satisfacia n munc, i contribuie la mbuntirea climatului psihomoral. El i ajut pe subordonai s neleag de ce eforturile lor sunt importante. Pentru creterea eficacitii feed-back-ului pozitiv, n furnizarea acestuia: trebuie mprtite subordonatului constatrile n legtur cu comportamentul pozitiv descris n termeni specifici; trebuie descris impactul i valoarea comportrii pozitive observate asupra celorlali; trebuie descris concret ce s-a ntmplat sau ce va rezulta n urma acestui comportament pozitiv; trebuie manifestat aprecierea, ori de cte ori este cazul.
29

Dac se administreaz n doze adecvate, acest feed-back pozitiv poate produce efecte deosebite. De asemenea, critica poate constitui o informaie extrem de util, dac feed-back-ul este furnizat la momentul oportun. n folosirea feed-back-ului pentru a recunoate merite i/sau a critica, este nevoie de criterii de observare, deoarece fr aceste criterii abaterile nu pot fi constatate. Coninutul exact al criteriilor de observare depinde de importana lucrului supus observrii. Recunoaterea de merite i/sau critica ncep prin descrierea celor ce s-au observat, urmnd apoi propriile triri i emoii, o concluzie sau o ntrebare. Cel care este criticat poate folosi unele tehnici pentru a folosi util aceast informaie. O tehnic util este luarea de notie, care, revizuite ulterior, confer o oarecare detaare i asigur o dovad scris la care poate apela n viitor. O alta poate fi tehnica repetiiei mintale (tehnica Weusinger). Se noteaz pe o hrtie criticile care se aduc i numele celor care le-au emis, apoi ntr-un mediu confortabil i relaxant se ncearc s se vizualizeze scenariul i se va reaciona receptiv i calm la critici. Cel criticat trebuie s cear sugestii de corectare sau moduri diferite de a proceda. Cadrul militar trebuie s fie n msur s discearn ntre feed-back-ul util i cel inutil, pe baza experienei sale de comunicare, interpretnd corect comunicarea i metacomunicarea, pe baza limbajelor verbal, nonverbal i a altor indici furnizai de context. 1.2.3. Comunicarea interpersonal n activitatea liderului militar Conceptului de lider i s-a adugat cel de manager, implicnd relaii de lucru diferite de cele autocratice. Conductorul militar de astzi (comandantul), trebuie s fie n acelai timp lider i manager, adic s aib capacitatea ca, prin abilitatea i prin stilul su de comunicare, s influeneze i s orienteze efortul subordonailor n meseria armelor. Preocuparea managerului trece de la cea exclusiv pentru obiectivele organizaiei la cea pentru oamenii cu care lucreaz, pentru moralul acestora, ca element important al creterii eficacitii. Aceast preocupare impune i anumite
30

principii de informare, nelegere, consultare i participare, toate acestea presupunnd comunicare. Aadar, comunicarea devine instrumentul de armonizare n managementul resursei umane, instrumentul de baz al managerului n ndeplinirea funciilor sale i realizarea obiectivelor organizaiei. Rolul managerului este acela de a dezvolta i menine viu sistemul de comunicare, menit s sprijine implementarea strategiei organizaiei, sistemul nervos al corpului organizaiei. Sistemul de comunicare creeaz instrumentele puternice pentru ajustarea continu a structurii i proceselor organizaiei la condiiile de continu schimbare. Managerul i ndeplinete toate funciile prin intermediul comunicrii. n ndeplinirea funciilor sale, managerul are diferite roluri i fiecare rol are aspecte specifice, legate de modul n care managerul comunic. Indiferent de specialitatea managerului i indiferent de ct de bun este acesta din punct de vedere profesional n aceast specialitate, succesul lui este condiionat de abilitatea de a comunica eficace i eficient. Un bun manager i adapteaz stilul de comunicare particularitilor grupului condus, iar un stil de comunicare de tip rezolvare de probleme este o soluie strategic pentru c are efecte pozitive pe termen lung. Prin comunicare interpersonal, liderul ia n considerare membrii organizaiei n calitate de oameni, abordeaz probleme de tipul moralului, arbitrarea conflictelor i dezvoltarea bunelor relaii de munc. De capacitatea de a-i influena subordonaii depinde succesul unui manager. Prin comunicare se influeneaz ndeplinirea unor importante activiti de management, cum sunt coordonarea, motivarea i luarea n considerare a grupurilor (conform figurii 1.10). Managerii ntreprind prin comunicare aceste activiti, care se afl n interdependen, pentru ndeplinirea obiectivelor organizaiei.

31

Intrri = Resursele organizaiei

Coordonar e

Influena comunicrii

Luarea n considerar ea oamenilor

Motivare

Ieiri = Comportament adecvat membrilor organizaiei, n scopul atingerii obiectivelor


Figura 1.10. Influena comunicrii efului asupra unor activiti de management

Comunicarea este esenial la toate nivelurile organizaiei. Dup ce un manager a analizat trsturile grupului pe care l conduce, poate s decid ce fel de lider s fie i ce strategii de comunicare s adopte pentru atingerea obiectivelor organizaiei. Capacitatea de a comunica este considerat adesea aptitudinea fundamental de management, ntruct toate activitile de management sunt ntreprinse, cel puin parial, prin intermediul comunicrii i al eforturilor legate de comunicare. ncepnd cu primele funcii de conducere ocupate, aptitudinile de comunicare oral, scris i cele interpersonale sunt cele mai importante n topul activitilor de management. Managerii conduc, comunicnd cu ali membri ai organizaiei. Astfel, n armata S.U.A., n cadrul programului de pregtire n

32

domeniul conducerii, una din principalele probleme pe care se pune accentul este comunicarea. n structurile militare, pentru manager se utilizeaz termenul de comandant (ef militar). Comandantul (eful militar) este persoana care ocup o funcie de conducere din organigram, n baza unui ordin al ealonului superior i rspunde de tot ceea ce face i nu face comandamentul sau unitatea comandat. Pentru ndeplinirea cu succes a obiectivelor organizaiei, att comandantul ct i managerul necesit a fi lideri autentici. Liderul militar este acea persoan, subofier, ofier sau general care, ndeplinind ori nu o funcie de comand, reuete prin calitile personale, prin pregtire, prin capacitatea de comunicare, persuasiune, conduit i carism s mobilizeze energiile celorlali i s-i angajeze n aciuni16. Se poate astfel afirma c, este imposibil de gsit un aspect al muncii manageriale care s nu implice comunicarea. Problema real a comunicrii organizaionale nu este dac membrii organizaiei militare se angajeaz sau nu n acest proces, ci dac ei comunic bine sau nesatisfctor.

16

G-ral. mr. (r) dr. Gheorghe Ardvoaice, Comandantul i arta de a conduce - dimensiuni psihologice i deontologice, Editura Silvy, Bucureti, 2000, p. 45 .

33

1.3. Influena stilului de comunicare al liderului asupra climatului comunicrii organizaionale Rezultatele diferite obinute de ctre diferite structuri militare, se datoreaz modului de gndire i aciune al conductorilor i de stilul de comunicare, care este un vector al stilului de conducere practicat. Stilul de comunicare a aprut ca o variabil strategic: are o puternic aciune cauzal asupra performanei; n limite destul de largi, manipulabil, poate fi perfecionat. 1.3.1 Tipologia stilurilor de comunicare organizaionale Procesul de management se realizeaz prin comunicare, ntr-un anumit cadru organizaional i n contextul unei culturi organizaionale specifice. Managerul comunic pentru ndeplinirea obiectivelor, i pentru aceasta el trebuie ca, pornind de la autocunoaterea tendinelor spre un anumit stil de comunicare, s aib flexibilitatea, cunotinele i deprinderile necesare pentru a adopta stilul adecvat situaiei i contextului specific fiecrui act de comunicare. Comunicarea eficace i eficient depinde, n mare msur, de cum comunic managerul n acea situaie, adic de stilul de comunicare. Stilul de comunicare al efului depinde de felul n acesta reacioneaz la dou condiii: recunoaterea propriei subiectiviti (imaginea sa despre realitate este o imagine subiectiv, incomplet i poate fi deformat sau singular); asumarea poziiei sale administrative (acceptarea faptului c subalternii si funcioneaz ntr-un cadru dirijat de manager). Stilurile de comunicare managerial se mpart, n general, n patru categorii: de blamare, de informare - dirijare, de convingere i de rezolvare de probleme. n funcie de stilul de management, se utilizeaz, cu preponderen, un anumit stil de comunicare, conform tabelului urmtor:
34

Stilul de management Autoritar Participativ Autoritar-paternalist Consultativ

Stilul de comunicare ,,Blamare ,,Rezolvare de probleme ,,Informare-dirijare ,,Convingere

n continuare se vor prezenta cele patru stiluri fundamentale de comunicare, caracterizate dup urmtorii parametrii: scopul (obiectivele) comunicrii; comportamentul de comunicare; atitudinea fa de sentimente; motivaia pentru schimbarea comportamentului; rezultatele la care ne putem atepta s le obinem n urma comunicrii ntr-un anumit stil. a. Stilul de tip blamare Scopul este de a gsi greeala, de a critica, de a acuza, de a gsi un vinovat. Managerul cu tendine spre stilul de blamare, mai de grab subnelege sau indic un anumit motiv, dect s descrie un anumit comportament sau situaie. El va spune, de exemplu, raportul Dvs. este ntotdeauna n ntrziere, ceea ce este inacceptabil n loc de obiectivele subunitii nu au putut fi realizate datorit neprimirii la timp a raportului Dvs.. Comportament de comunicare. Managerul adopt atitudinea de judector, folosind cuvinte ncrcate emoional, care evalueaz, judec, folosete termeni absolui ca niciodat, ntotdeauna, cu siguran, exprimare care tinde s ntrerup canalele de comunicare i fac astfel extrem de dificil rezolvarea de probleme. eful poart ntreaga conversaie, nivelul de ascultare fiind extrem de redus. El nu las interlocutorului nici o posibilitate de replic. Acest stil de comunicare genereaz atitudinea defensiv sau agresiv a interlocutorului i blocarea, pe viitor, a canalelor de comunicare. Este imposibil ca un astfel de stil s conduc la o schimbare permanent n comportamentul interlocutorului.
35

Sentimentele care se genereaz sunt: ostilitate, sentimente de jignire i/sau dorina de aprare sau rzbunare. Reaciile pot fi de contraatac sau de retragere din comunicare. Orice sentimente sugerate sau scpate de unul dintre comunicatori sunt negate de ctre cellalt. Adeseori, persoana care aduce acuzrile dorete s pstreze situaia la un nivel ridicat n organizaie sugernd s lsm la o parte sentimentele i s ne referim doar la fapte, dar nu acioneaz ca atare (ridic vocea, se enerveaz) de la bun nceput discuia nu poate fi raional, deoarece stilul de blamare genereaz sentimente de mnie, resentimente, dorina de autoaprare, rzbunare sau de ridiculizare. Este general valabil c orice om normal are emoii i sentimente. Negarea lor nseamn tratarea nerealist a comunicrii, cu att mai mult n stilul de blamare. Motivarea se bazeaz pe acceptarea de ctre interlocutor a judecii efului, a puterii acestuia, sau pe reacia la ameninarea exprimat sau implicat. Dar, pentru ca motivarea s fie eficace, persoana trebuie s perceap aciunea care i se cere, s o ntreprind ca fiind spre interesul i binele ei (comandantul afirm: c dac nu... ameninarea se va materializa). Rezultate. Se va ntreprinde probabil aciunea solicitat prin comunicare sau se va schimba pe moment comportamentul blamat, dac interlocutorul accept acuzaia adus i recunoate judecata efului, dar nu cu tot sufletul. Resentimentele create se vor transfera i la comunicarea urmtoare. Nivelul de ncredere scade mult. Un rezultat al acestei comunicri, ntlnit foarte frecvent, poate fi acela de transfer de vin asupra altora. De exemplu, motivul pentru o performan slab se afl n activitatea altui coleg care... sau a conducerii care nu a.... Se folosete n situaiile n care eful are ntr-adevr nevoie s afle cine se face vinovat de o anumit aciune. Se poate folosi, eventual, cnd faptele sunt perfect concludente i cnd alt stil nu a avut efectul scontat. Datorit riscului mare al generrii strii defensive i a stricrii relaiilor, folosirea stilului de blamare trebuie redus la minim.

36

b. Stilul de tip informare - dirijare Scopul este darea de explicaii, instruciuni, dispoziii. Obiectivul este de a face pe alii s ntreprind ce vrea comunicatorul. Cursul discuiei este decis dinainte, interlocutorul trebuie doar s tac. Comportament de comunicare: atitudinea n comunicare este de dominare, limbajul clar, precis orientat spre sarcina de ndeplinit. Sentimentele. Nu li se d atenie. eful va spune neleg c v afecteaz, dar totui trebuie s.... Chiar dac sentimentele individului sunt recunoscute n oarecare msur, sunt date la o parte imediat (tiu c aceasta implic inconvenientul de a reface ceea ce ai realizat pn acum, dar...). Motivarea: este sarcin, deci, trebuie ndeplinit, se nelege oarecare ameninare (Nu ai de ales). Are impactul maxim, atunci cnd ambele pri neleg c nu se poate alege. Dac exist totui alternative i eful impune una dintre ele, pot aprea probleme n acceptarea i implementarea aciunii solicitate. Impactul pozitiv al acestui stil poate fi sporit prin explicarea alegerii fcute. Rezultate: acceptarea pasiv, un posibil resentiment cnd situaia este ambigu, poate tendina spre un sabotaj subtil, al aciunilor sau dispoziiilor efului. Stilul poate fi ns foarte eficace, atunci cnd toat lumea nelege limitele situaiei. Se folosete dac aciunea este cerut de anumite constrngeri reale i nu exist alte alternative. Totui, trebuie explicat motivul, iar explicaia s fie obiectiv. Stilul este recomandat n implicarea de noi proceduri, trasarea de sarcini i transmiterea de responsabiliti. c. Stilul de tip convingere Scopul: obinerea acceptrii unui plan, a acordului, efectuarea unei aciuni, implementarea unei schimbri. Comportament de comunicare. Pentru a convinge, se au n vedere motivaiile interlocutorului. Prin tipurile de limbaj folosite, eful trebuie s demonstreze cunoaterea deplin a situaiei i a soluiei; din acest punct de vedere,
37

domin comunicarea. eful ascult activ i ncurajeaz pe interlocutor la comunicarea interactiv, pentru obinerea de feed-back. A ti s-i vinzi ideile, este considerat o calitate important a unui manager. Totui, n lucrul cu oamenii acest stil are unele limitri, n sensul c presupune c tii totul cel mai bine i s ai rspunsul corect la orice, s tii exact cum poi motiva pe fiecare. Aceasta este destul de greu, sau chiar imposibil. Sentimentele sunt recunoscute ca prezente, dar nu intr n preocupare (se admite faptul c nu ar trebui s simi astfel). Eventual se rspunde la sentimente, dar ele nu intr n discuia deschis, ceea ce reduce baza de nelegere reciproc. Motivarea se obine cu ajutorul recompenselor tangibile sau intangibile, dar pentru aceasta trebuie evaluat corect persoana i situaia (n acest caz, trebuie ca fiecare s primeasc ceea ce i dorete, de exemplu: dac se acord cuiva drept recompens o recunoatere n faa grupului i el i dorete un concediu, evidenierea nu va fi un factor motivator). Cea mai bun motivare este obinut atunci cnd individul este convins c ceea ce i se cere s fac este spre binele lui i c i satisface o anumit nevoie. Rezultate. Se realizeaz aciunea cerut, dar motivarea este doar pe termen scurt. Acceptarea este activ, atta timp ct stimulii de rsplat sunt corespunztori i activi. Se folosete: dac informaiile deinute referitoare la posibilitatea de motivare sunt corecte; dac ncercrile anterioare de rezolvare a problemei nu au avut succes; dac se poate asigura obinerea beneficilor de ctre interlocutor. d. Stilul de tip rezolvare de probleme Scopul: rezolvarea de probleme, stabilirea intereselor comune, desfurarea de aciuni n comun. De exemplu, scopul poate fi acela ca ambele pri s-i mpart responsabilitile ntr-o aciune i s stabileasc un plan acceptabil de activitate, de comun acord, sau acela de a crete peformanele subordonatului spre beneficiul ambelor pri.
38

Comportament de comunicare: punerea de ntrebri, de exploatare a sentimentelor i de descoperire a punctelor de vedere, strngerea reciproc de informaie, mprtirea de idei i opinii. Nici unul dintre comunicatori nu domin comunicarea. Comunicarea respect principiile comunicrii suportive, este descriptiv nu evolutiv i se bazeaz pe fapte (Vd din raportul lunar c..., Raportul bilanului... arat c... ). Conversaia are loc n ambele sensuri, interlocutorul neezitnd s exprime o prere contrar, s pun ntrebri i s exprime sentimente. Timpul de comunicare este mprit n mod echilibrat ntre comunicatori. Sentimente: recunoscute, necriticate, acceptate ca baz a comportamentului, explorate; fac parte din datele problemei, unele chiar sunt mprtite deschis de ambele pri. Motivare. Rezultatele apar din concentrarea asupra problemei, nu asupra persoanei. Un factor motivaional puternic este acela c, interlocutorul are posibilitatea s influeneze rezultatul comunicrii. Forele de schimbare vin din interior, nu sunt impuse din exterior. Schimbarea se produce cel mai eficient atunci cnd cel care trebuie s schimbe ceva are un cuvnt de spus n i despre proces. Acest stil se bazeaz pe nelegerea reciproc a motivaiilor. Rezultate: probabilitatea realizrii aciunii dorite este maxim. Acest stil genereaz ns frustrarea, dac interlocutorul nu are calitile sau informaiile necesare pentru a participa efectiv la procesul de comunicare. Se folosete atunci cnd se dorete o schimbare durabil de comportament, atunci cnd avem nevoie de informaii de la alii, pentru rezolvarea de probleme sau dac vrem s putem conta pe interlocutor n ndeplinirea obiectivelor, n implementarea deciziei sau n schimbarea definitiv a unui comportament. Stilul este indicat n formarea de oameni ca rezolvatori de probleme. Beneficiile acestui stil sunt: gsirea de soluii mai bune i valabile pe termen lung i formarea de relaii de comunicare pozitive. Aprecierea stilului de comunicare (anexa 3) al unui comandant se poate face dup dou criterii:
39

performanele pe termen lung, concretizate n starea organizaiei i climatul comunicrii (eficacitate); performanele pe termen scurt, concretizate n rezultate i productivitate (succes). 1.3.2. Climatul comunicrii organizaionale Starea comunicrii n organizaie este un indicator al situaiei organizaiei, al capacitii ei funcionale. Climatul comunicrii este o rezultant a unui sumum de factori: modul n care superiorii comunic cu subordonaii, relaiile de comunicare ale militarilor, strategiile de comunicare folosite. Climatul comunicrii este legat de devotamentul fa de organizaie i de creativitatea individual. Unul din clasici n studiul comunicrii, Haney, autorul studiului Communication and Organizational Behaviour (1960), ne descrie climatul comunicrii astfel: O organizaie din ziua de azi necesit o performan de ordin comunicativ la un nivel de realizare fr precedent. Iar principala solicitare la care este supus organizaia noastr este de a asigura, ntr-o msur din ce n ce mai mare, un climat organizatoric corespunztor necesitilor crora le fac fa membrii organizaiei17. Climatul comunicrii, identificat ca modalitate de corelare ntre membrii organizaiei i organizaia nsi, este unul dintre elementele care definesc i caracterizeaz cultura organizaional i este n interdependen cu starea de spirit din grup, moralul oamenilor i performanele obinute. n diagnosticarea climatului comunicrii (anexa 4) i proiectarea unui sistem de comunicare adecvat n cadrul organizaiei, se analizeaz aspecte ca: sinceritatea i deschiderea subordonatului cu superiorul (percepia subordonatului);

17

J.J. Van Cuilenburg, O. Scholten, G.W. Noomen, tiina Comunicrii, Bucureti, Editura Huumanitas, 1998, p.99.

40

calitatea informaiei care se vehiculeaz n organizaie (percepia subordonatului); calitatea comunicrii superiorului cu subordonatul (percepia subordonatului); posibilitile de comunicare de jos n sus (percepia subordonatului); ncrederea n informaia venit de la subordonai. Se poate, vorbi n general, de dou feluri extreme de climat al comunicrii: defensiv (de aprare) i de cooperare (de colaborare sau suportiv). Analiznd atitudinile i comportamentul pe care liderii tind s le manifeste cu predilecie, se poate afirma c: Se genereaz un climat defensiv dac: se manifest permanent o atitudine de evaluare (se fac aprecieri la adresa persoanelor, sunt judecate, le sunt chestionate permanent motivele); se manifest atitudine de controlare: exist tendina de manipulare, de impunere de idei sau puncte de vedere; totul este calculat dinainte i se ncearc convingerea altora c i ei particip la luarea unor decizii i expunerea de fals interes fa de persoana lor i, de fapt n realitate sunt tratai ca nite rotie n angrenajul organizaiei, fiecare avnd o anumit utilitate i li se vorbete ca atare; se manifest o atitudine de superioritate n baza funciei deinute i a puterii acordate de aceasta, a abilitii intelectuale, a competenei, sugerndu-se prin limbajul verbal i nonverbal c ceilali sunt inferiori; se manifest n mod ostentativ siguran excesiv de sine, manifestnd

rigiditate n punctul de vedere (acordarea de sfaturi la toat lumea i o atitudine de profesor); superiorul este de prere c n orice conflict cineva trebuie s nving (eful) i cellalt s fie nvins. Se genereaz un climat de cooperare dac: n comunicare se manifest o atitudine descriptiv (fr o atitudine de judector, se solicit informaii faptice, se descriu sentimente, evenimente sau
41

percepii care nu impun schimbarea de comportament sau atitudine a destinatarului comunicrii, ci mai degrab se ncearc convingerea acestuia c schimbarea este n interesul tuturor); liderul este orientat spre probleme (de exemplu, nu i impune punctul de vedere, ci dorete s colaboreze n definirea unei probleme comune i gsirea soluiei ei, sugereaz prin cuvinte i aciuni c nu a prestabilit soluiile, punctele de vedere sau comportamentele pentru a le impune i d ocazia interlocutorului s-i expun propriile preri); liderul manifest deschidere fa de ceilali, sinceritate, onestitate, spontaneitate, manifest empatie, respect sistemul de valori al celuilalt i pe el ca persoan, uneori minimalizeaz etalarea diferenelor de statut i putere, transparena deciziilor. Diferena dintre cele dou tipuri de climat se observ n tabelul urmtor: Climat de cooperare versus climat defensiv Climat de cooperare Descriptiv Contrastul dintre climatul de cooperare i climatul defensiv Comunicare orientat spre coninut - Comunicare strict bazat pejudeci de valoare Comunicare pentru orientare n direciile potrivite - Comunicare n scopul de a-1 manipula pe cellalt Comunicare n termeni provizorii - Comunicare n termeni categorici Comunicare n condiii de nelegere reciproc -Comunicare n condiii de indiferen reciproc

Climat defensiv Evaluativ

Control Orientare Provizorat Certitudine

Empatie

Neutralitate

42

Pe lng aspectele de mai sus, nu trebuie neglijat un factor neproductiv al climatului de comunicare i anume stresul. Armata nu este deloc strin de acesta. Nivelul de stres poate fi controlat, n mare msur prin modul n care se reacioneaz la stresor. Prin comunicare interpersonal se pot recunoate i monitorizarea reaciilor la stres. Prin influena sa, comunicarea dicteaz tolerana la situaii ambigue i incerte, la situaiile de schimbare ce presupun adaptarea la noi condiii i la situaiile complicate i dificile ce reclam efort psihofizic susinut. Climatul comunicrii n armat are o not specific, dat de caracteristicile mediului militar. Mediul comunicaional militar este guvernat de reguli i norme prestabilite i este caracterizat prin excelen de rigoare, rigiditate, sobrietate, exigen ridicat, reguli obligatorii i inflexibilitate n conduit. Alte caracteristici, cu urmri specifice asupra calitii climatului comunicrii, sunt: venica nerbdare a efilor; continua lips de timp pentru a discuta mai ndeaproape cu subordonaii; pretenia ca totul s se fac repede, n linite i foarte bine; reaciile alergice fa de orice fel de abateri de la norme. Nu lipsite de importan n comunicare sunt: autoritarismul unor comandani, atitudinea lor distant, lipsa de afeciune, faptul c vd lumea numai din prisma calificrii lor, lipsa lor de timp pentru lucruri mrunte i, nu n ultimul rnd, existena unor efi cu o competen cam precar dar cu prerogative importante pe linia influenrii regimului de via al subordonailor. La aceti factori de influenare a climatului, se adaug i unii factori, ca: abilitile mentale i fizice ale celor condui, abilitile de comand ale efului, nivelul de asumare a valorilor militare i modul de procesare a informaiei fa de organizaie. Predispoziia de a comunica, a militarilor de la baza piramidei ierarhice, este influenat de privaiunile pe care trebuie s le suporte: traiul n condiiile unei mari densiti umane, locuitul, hrnirea, echiparea (indiferent de preferinele personale i de obinuinele anterioare). Climatul psihomoral din grupurile militare este influenat de foarte muli factori, a cror aciune este adesea greu de controlat. n armat soldaii trebuie s se mite sincronizat, s foloseasc un limbaj nefamiliar, s rabde vecintatea unor oameni care le pot fi antipatici, s suporte privarea de somn, s salute i s dovedeasc un respect impecabil la adresa unor
43

persoane care pentru care, uneori, nu au motive s nutreasc asemenea sentimente. Relaiile dintre militari sunt determinate att de stilul de comunicare al efului ct i de condiiile n care triesc, de tensiunile i temperatura social i moral a mediului. Atitudinea reciproc a oamenilor, adeziunea la valorile i obiectivele organizaiei, poziia fa de ndatoriri, nivelul angajrii n momentele dificile i n perioadele obinuite i dimensiunea simului rspunderii i pun amprenta asupra climatului psihomoral, l creeaz i l ntrein. n direcie similar acioneaz i raportul exigen toleran cultivat n grupul respectiv, spiritul de ordine i disciplin, corelaia dintre interesele personale i cele generale. ntre personalul ce compune organizaia militar exist o oarecare eterogenitate, dar, exist deosebiri de statut i rol, nivel de pregtire, cultur, experien de via, mentalitate, motivaie aspiraii profesionale i sociale. Problemelor strict personale ale oamenilor li se acord o atenie practic nensemnat, ceea ce are un efect negativ asupra moralului. 1.3.3. Influena stilului de comunicare asupra climatului comunicrii Exist o strns corelaie ntre comunicarea eficace i eficient i performana organizaiei, i aceasta se datoreaz faptului c tot ceea ce este important pentru aceast performan (un climat pozitiv de comunicare, moralul angajailor, satisfacia n munc, relaiile de munc - ce decurg tot din calitatea comunicrii, capacitatea de schimbare, schimbul de informaie corect, relevant n timp cu mediul de funcionare, imaginea organizaiei, etc.) este afectat, n mod direct sau indirect, de procesul de comunicare. Acest proces de comunicare depinde de manager, adic de stilul su de comunicare, de capacitatea de a gestiona comunicarea. O parte a stilului de comunicare al liderului este i orientarea interpersonal18 a acestuia, i aceasta va determina, n timp, calitatea relaiei lider -

18

Orientarea interpersonal este definit de maniera n care individul monitorizeaz, controleaz, filtreaz, deviaz sau solicit informaie relevant pentru relaie.

44

subordonat i climatul emoional care caracterizeaz interaciunile lor i care determin dac vor exista sau nu probleme de comunicare. Liderii trebuie s ndeplineasc n principal dou tipuri de funcii: funcia de soluionare a problemelor (ndeplinirea cu succes a sarcinilor, ndeosebi printr-un stil de comunicare de tip rezolvare de probleme); funcii sociale (de gestionare a climatului de comunicare i, prin aceasta, de realizare a coeziunii grupului). Un lider eficient trebuie s ndeplineasc ambele funcii. Conductorii pentru care realizarea sarcinilor este mai important dect satisfacia personalului pentru munca depus vor fi orientai pe un control mai sever al subordonailor. Cei care sunt orientai spre ndeplinirea funciilor sociale vor cuta mai mult s motiveze dect s controleze. Aceste stiluri de conducere se exercit prin stiluri de comunicare specifice. Climatul comunicrii depinde de stilul de comand. Un stil de comand adecvat este acela prin care se gsesc i se aplic metodele potrivite particularitilor situaiei, care reuete s-i cointereseze pe cei care i conduce n ndeplinirea atribuiilor (pregtirea pentru lupt). Misiunea liderului cu adevrat eficient, este de a impune n grupul condus un stil de comunicare corespunztor situaiei, n scopul unei comunicri optime, ce constituie o condiie important n ndeplinirea obiectivelor i a dezvoltrii. Se pune problema diferenei dintre conceptul de stil de comand i comand propriu-zis n timp de pace i comanda constatat ca eficien n lupt, pe de o parte, dintre coninutul i consistena comunicrii i relaiilor interpersonale i emergena lor n structurile militare formale pe timp de pace i realitatea acestora n perspectiva si actualitatea luptei, pe de alt parte. Comanda n lupt cere abiliti de lider n situaii critice. Activitatea militar n timp de pace se desfoar birocratic, n condiii i cu ateptri bine definite i provocare de nivel sczut. n timp de pace, organizaia militar maximizeaz ordinea i se ncearc asigurarea unui climat de comunicare corespunztor. Influenele extreme ale stilurilor de comunicare asupra climatului comunicrii se obin n cazul stilului de tip ,,blamare, care genereaz un climat de
45

comunicare defensiv i la stilul de tip ,,rezolvare de probleme, care poate genera un climat de cooperare, n timp ce n cazul stilurilor de tip ,,informare-dirijare i de tip ,,convingere, influenele spre un climat de comunicare sau altul sunt mai puin pronunate. n cazul stilului de tip ,,blamare, se genereaz sentimente negative i astfel un climat de comunicare defensiv. Prin acest stil de comunicare se viciaz relaiile de comunicare din grupul condus, scade coeziunea i motivaia. n aceste caz rezultatele nu se pot ridica la un nivel ridicat. Stilul de tip informaredirijare se poate folosi n situaiile n care nu exist alte alternative i furniznduse informaii nu se acioneaz negativ asupra situaiei. n cazul n care exist posibilitatea de a oferi informaii i posibiliti de motivare, prin stilul de tip convingere se pot obine performane ridicate. Stilul de tip rezolvare de probleme, genernd o comunicare interpersonal sntoas, constituie premisa ndeplinirii standardelor de performan. Liderul poate coordona n mod optim activitatea subordonailor fr a genera un climat stresant, printr-o comunicare asertiv, responsabil, care evit atacul la persoan, agresivitatea verbal i confuzia n informaii i sentimente. Comunicare asertiv este comunicarea pozitiv, responsabil, plin de ncredere n sine, care permite oamenilor s fie ei nii, unici, valoroi, importani, s-i susin propriile drepturi, fr a nega ns unicitatea, valoarea, importana i drepturile celorlali. Elemente suportului social pe care liderul le poate genera, sunt: o component de apreciere, una informativ i o component de natur emoional. Pentru generarea elementelor suportului social, liderul trebuie s aib n vedere n activitatea sa unele elemente, ca: asigurarea accesibilitii i disponibilitii psihice i de timp pentru procesul de comunicare i buna funcionare a sistemului de canale formale i nonformale de comunicare; organizarea condiiilor optime de comunicare, legate de contextul fizic i social. Izolarea fizic poate conduce la izolarea social i aceasta se adaug la stresul generat n mod obinuit de poziia ierarhic;
46

organizarea activitii de comunicare, de aa manier nct se poate asigura instruirea adecvat a subordonailor, lmurirea neclaritilor, se comunic ceea ce se ateapt de la subordonai, se solicit i se furnizeaz permanent feed-back; organizarea feed-back-ului ntr-o reea bine dezvoltat; stimularea participrii subordonailor n propunerea de soluii, printr-o comunicare n ambele sensuri, transmindu-le astfel sentimentul propriei valori i cel de apartenen, ceea ce contribuie la reducerea sentimentului de alienare i a sentimentului defensiv n faa stresului cauzat de diferena ierarhic. Un ef preocupat de creterea performanelor actului de conducere ascult ct mai multe opinii i accept discuiile n contradictoriu (cei care se contrazic au ceva de spus, vd lucrurile ntr-un anume fel). Se tie c o condiie a comunicrii eficiente este nelegerea subalternilor dar eful militar nu are dect n mod excepional timp i disponibiliti sufleteti pentru a-i asculta, de fapt pentru a mprti spusele subordonailor. O comunicare eficient presupune att transmiterea de mesaje ct i primirea de la subordonai a feed-back-ului privind desfurarea activitilor i starea lor psihomoral. Pentru o comunicare eficient, eful are nevoie de un feed-back ct mai complet. Dar, din dorina de a se ine la curent cu ceea ce se petrece n organizaie, unii comandani recurg uneori la un feed-back imoral, apelnd la serviciile unor subalterni cu aptitudini de informatori, alii dect efii direci ai celor vizai. Procedeul viciaz grav i repede climatul psihomoral din grup. n momentul n care comandantul utilizeaz cele aflate, fcnd referiri exprese la afirmaii i atitudini manifestate n cercul restrns al grupului, n grup se deterioreaz relaiile interpersonale, oamenii devin suspicioi i se nchid n sine iar intercomunicarea nceteaz a mai fi un factor de coeziune. Odat cu nencrederea apare i preocuparea de a-i descoperi i izola pe turntori. Coeziunea grupului este afectat i treptat se produce consolidarea unor canale de comunicare subteran. Un lider va evita s fac referiri la situaii despre care a luat la cunotin chiar i n discuiile cu efii nemijlocii ai celor n cauz. Informarea sistematic asupra climatului este de dorit s se realizeze pe calea participrii la viaa colectivului, prin metoda testelor i a chestionarelor.
47

Empatia este legtura, raportul sau fluidul dintre dou persoane, graie cruia acestea se pot nelege reciproc. Ea se instaleaz prin subiecte de discuie care nu genereaz controverse. i n structurile militare exist loc pentru empatie. Ea poate face comunicarea s fie eficient i s fie cauza unor influene pozitive. S lum exemplul camarazilor aflai ntr-o zon de rzboi ( cum ar fi n Irak sau Afganistan): ncercnd s acopere o arie de civa kilometri, se ntmpl adeseori ca mijloacele tehnice de comunicare s fie bruiate sau chiar ,,moarte. n astfel de cazuri, comunicarea empatic reprezint singura posibilitate de a-l ajuta, psihic i nu numai, pe camaradul aflat la o distan apreciabil. Zile petrecute n cazarm, nopi povestite sub un cer strin i viei depnate la focul unei igri .... i atunci nu te mai ntrebi cum de e posibil empatia, cum ai simit sau ai tiut necesitatea colegului, fr a-i auzi strigtul de ajutor. O comunicare sincer, deschis, o cunoatere corect naintea acestor mprejurri au condus la o comunicare empatic, util i nu n ultimul rnd VITAL.

48

CAPITOLUL 2 Comunicarea de motivare n structurile militare


2.1. Corelaia comunicare - cunoatere - motivaie Cunoaterea fiind o condiie a aciunii, un comandant poate aciona eficient doar dac n cmpul cunoaterii, alturi de alte domenii i probleme n prim planul efortului cognitiv, se situeaz cunoaterea subordonailor. Oamenii nu pot comunica eficient dac nu se cunosc reciproc, dar nici nu se pot cunoate bine dac nu comunic. Cu ct un comandant cunoate mai bine aptitudinile, atitudinile i preferinele subordonailor, cu att reuete mai bine s-i motiveze, s-i mobilizeze i s-i implice n reeaua de responsabiliti, crend premisele unei conduceri eficiente. n subunitile n care se motiveaz intens subordonaii, n care comandantul prezint cu regularitate nsemntatea i semnificaiile obiectivelor i sarcinilor i urmrile executrii lor pentru grup, gradul de angajare n munc al subordonailor este mai mare. Prin comunicare se realizeaz interaciunea interpersonal, care este forma cea mai sesizabil la nivelul vieii cotidiene a interaciunii sociale generale. Interaciunea interpersonal se desfoar ntre indivizi cu nevoi i motive specifice i satisfacerea unor nevoi vitale este generat, n primul rnd de i de evitare a unor pericole reale sau numai

imaginate. Prin interaciune, individul i poate satisface nu numai nevoile existente, ci poate internaliza nevoi i motive noi. Pornind de la Piramida Trebuinelor a lui Abraham Maslow 19, motivarea reprezint corelarea satisfacerii trebuinelor unui individ cu realizarea obiectivelor
19

Maslow A.H., Motivation and Personality, New York, Harper i Row, Publishers Incorporated, 1954.

49

i sarcinilor ce-i revin. n orice organizaie, motivarea presupune corelarea satisfacerii necesitilor i intereselor membrilor cu realizarea obiectivelor i sarcinilor ce deriv din atribuiilor ce le sunt stabilite prin funcia pe care o ocup 20. Nevoile de la baza piramidei sunt mult mai presante, pentru majoritatea oamenilor normali, dect nevoile superioare. Energia depus pentru satisfacerea nevoilor bazale este mai mare, iar angajarea mai deplin. n contextul interaciunii sociale i mai ales odat cu accentuarea procesului de socializare, apar noi nevoi i motive, pentru satisfacerea crora persoana poate renuna, parial sau total, la satisfacerea nevoilor bazale. Teoria ierarhizrii nevoilor prezint unele elemente insuficient clarificate. Astfel, criteriile de delimitare nu sunt transpuse ntr-un limbaj operaional i o satisfacere rezonabil a nevoilor este definit dup criterii culturale iar motivele de nivel ridicat nu sunt complet absente, chiar atunci cnd motivele anterioare lor din punct de vedere ierarhic nu au fost satisfcute, aa cum arta Douglas Mc. Gregor21. n timpul interaciunii, dou persoane pot gsi o deplin satisfacie n acoperirea unor nevoi care, ns, se afl la niveluri ierarhice diferite. Prin comunicare, omul i dezvluie, fie intenionat, fie neintenionat, ntr-o msur semnificativ gndurile, senzaiile, impresiile, emoiile, sentimentele, opiniile, interesele i convingerile, atitudinile, dorinele, inteniile i aspiraiile, care pot fi motive ale aciunii sale. Cu alte cuvinte, i exteriorizeaz o mare parte din structura personalitii, urmnd ca prin comportament s confirme sau s contrazic ceea ce a lsat s se vad sau nu a putut ascunde din firea lui. Dac mai sus spuneam c motivele aciunii se pot gsi n zona deschis sau ascuns a ferestrei lui Johary, unele motive pot veni i din zona necunoscut, care n termeni psihanalitici, ar putea corespunde incontientului. Intercunoaterea permite o abordare operaional dac se urmresc planurile intercunoaterii22 care pot fi msurate. Dei nu cunoatem direct realitatea extern, prin intermediul percepiei descoperim ce se afl acolo afar. Percepia este un mecanism care ordoneaz indicii externi care vin la simurile noastre.
20 21

Vasile Tran, Irina Stnciugelu, op. cit. , p. 91 Mamali C., Intercunoatere, Editura tiinific, Bucureti, 1974, Colecia Psyche, p 100. 22 Ibidem, p. 113.

50

Vorbete ca s te cunosc, este un aforism prin care Socrate ne spune c prin comunicare, omul poate fi descoperit la fel cum am privi printr-o fereastr i ne dm seama cum arat ncperea. Nici o metod nu ptrunde att de bine i de repede articulaiile intime ale personalitii fiecruia, nu furnizeaz observatorului avizat attea informaii despre oamenii din jur ca discuiile cu ei, ca ascultarea conversaiilor spontane dintre membrii grupului. ntr-un climat sntos, de cooperare, prin ncurajarea comunicrii membrii grupului sunt ncurajai s-i mreasc partea public a personalitii (zona deschis) n detrimentul prii incontiente (zona oarb) i a celei private (zona ascuns). Prin aceasta se stimuleaz i autocunoaterea membrilor grupului, care este o condiie necesar a obinerii unor rezultate performante. n aciunea de cunoatere a subordonailor, comandantul trebuie s respecte urmtoarele principii de baz: principiul permanenei - cunoaterea militarilor trebuie s fie o constant a activitii, s nu se desfoare doar n anumite momente; principiul esenializrii - din totalitatea datelor posibile de cunoscut despre militari, trebuie concentrat atenia asupra acelora utile n ndeplinirea obiectivelor organizaiei militare; principiul relativitii datelor dobndite - trebuie avut n vedere devenirea continu a omului; principiul optimismului n cunoatere - care ne atenioneaz s nu manifestm nencredere n acest proces, dincolo de caracterul mereu incomplet al datelor culese; principiul utilitii certe - care presupune ca informaiile s fie colectate i sintetizate din perspectiva nevoilor reale ale procesului instructiv; principiul individualizrii - n virtutea cruia cunoaterea trebuie adecvat particularitilor individuale ale subordonailor; principiul oportunitii - informaiile s se obin la timp, tocmai pentru a putea fi folosite n actul de conducere.

51

Numai cunoscnd membrii subunitii, comandantul poate s interacioneze cu fiecare n vederea motivrii acestora, pentru a-i determina s acioneze n direcia satisfacerii cu prioritate a trebuinelor, a intereselor eseniale, cu btaie lung, cu semnificaie social vizibil. Rostul motivrii este acela de a-i determina pe militari s contientizeze faptul c este n interesul lor s acioneze cum li se cere, prin prezentarea avantajelor pe care le vor avea, ei i grupul n urma reuitei, sau a efectelor negative n caz de eec. Se apreciaz, n general, c msura reuitei comunicrii de motivare este dat de performanele obinute i de numrul abaterilor de la normele vieii osteti. Se poate ca o conduit necorespunztoare s indice fie o viziune greit asupra importanei regulilor ce trebuie respectate, fie lipsa deprinderilor i a obinuinelor de a le respecta, fie c omul n cauz nu-i nelege corect interesele (s-ar putea spune c individul s-a socializat greit). Expresia relaiei dintre o bun maturizare intelectual i o bun socializare este un nalt nivel al motivaiei. Numai prin comunicare se poate realiza o cunoatere riguroas, care este baza selecionrii i repartizrii n mod judicios a oamenilor pe funcii i misiuni, n timp de pace i rzboi, conform principiului omul potrivit la locul potrivit

52

2.2. Rolul comunicrii interpersonale n motivarea subordonailor Succesul aciunilor individuale i de grup depind de msura n care subiecii sunt pregtii n aceste scop, sub cteva aspecte printre care: sunt informai asupra obiectivului de atins; dein cunotinele i deprinderile necesare; dispun de baza material necesar; au fost organizai n mod corespunztor; sunt motivai pentru ndeplinirea obiectivelor. Presupunndu-le rezolvate pe celelalte, o atenie deosebit trebuie acordat ultimei condiii - motivarea - starea de disponibilitate pentru ca subiectul sau subiecii s treac la schimbarea avut n vedere. Comportamentul uman este dictat de o anume motivaie, de emoii i este puternic influenat de experienele acumulate n decursul vieii, de profesie i de condiiile care acioneaz n mediul nconjurtor sau profesional asupra individului. Mai nti, s-ar putea spune c, din moment ce exist legi, regulamente militare, jurmnt, ordine i comenzi, nu mai este nevoie de nici un fel de motivare. Muli efi consider c motivarea (dorina vie de a se achita de ndatoriri) ori preexist, ori se realizeaz n mod implicit, prin simpla receptare a ordinului. Ceva adevrat exist n aceast opinie. Ordinul, comanda sunt motivante prin ele nsele, ndeosebi cnd durata aducerii lor la ndeplinire este scurt. n realitate, dac ordinul este din categoria celor cu foc continuu, nu odat se constat slbirea motivaiei, trecerea n prim plan a altor considerente. Ordinul
53

este definit ca mijlocul prin care se exercit managementul trupelor, forma prin care subordonaii iau cunotin de decizia (hotrrea) comandantului (efului), de ceea ce trebuie s fac23. Fora ordinului, caracterul centralizat al structurilor militare, aciunea prompt, n ritm dorit i n condiii necesare specificului vieii militare deriv din precizarea c ordinul este obligatoriu pentru subordonai. Respectarea de ctre militari a ordinelor este obligatorie datorit bazei legale, dar eficiena i performana se poate obine doar printr-o bun motivare. Respectarea ordinelor poate deveni o obinuin, se face prin inerie, i aici intervine motivaia ca factor cheie n obinerea performanei. Printr-un efect psihologic natural, aproape tot ce se nvechete tinde s ias din zona de claritate maxim a contiinei, devenind element de fundal. Psihicul uman este caracterizat de faptul c fora dinamizatoare a unor lucruri nelese i acceptate, la un moment dat, nu rmne neschimbat. Ea sufer, de obicei, o slbire n timp, din cauza apariiei altor interese, a oboselii fizice ori psihice, a devierii ateniei n direcii diferite. Slbirea motivaiei, a interesului n sensul disponibilitii pentru eforturi este, deci, un fenomen natural. El se manifest diferit, n raport cu vrsta oamenilor, cu nsuirile temperamentale, depinznd, totodat, de trsturile lor de caracter, de evoluia intereselor lor momentane att de schimbtoare, de starea lor de sntate, de satisfacia pe care le-o aduce munca depus, de unele evenimente din viaa lor personal sau din aceea a societii. Chiar i simpla oboseal diurn face ca, spre sfritul programului, s fim mai puin predispui s ne angajm n activiti complexe grele. Ceva asemntor se petrece spre sfritul sptmnii, al perioadelor de solicitri intense, dup diferite boli, dup insatisfacii profesionale repetate, etc. Experiena acumulat de fiecare dintre noi atest c, trecerea la aciuni practice se obine in general mai uor cel mai adesea, pe baza unei comenzi sau a unui ordin. Mai greu este s determini un om s-i schimbe comportamentul necomandat, cel n care el nsui decide ce rspunsuri concrete d solicitrilor la care este supus. Aceast form a muncii de motivare ridic cele mai numeroase probleme, cernd efului o mare pricepere psihologic, iscusin de a se adresa subordonatului potrivit structurii psihomorale a acestuia, de a gsi coarda sensibil
23

Lt. col. conf. .univ. dr. Ioan Constantin Petca, Managementul Organizaiilor Mlitare, volumul 1, Sibiu, Editura Academiei Trupelor De Uscat, 1999, p. 198

54

a fiecruia. Aa cum rezultat din enunul anterior, motivarea se poate referi la o aciune de grup sau la una individual. La rndul ei, aciunea poate viza schimbri materiale, exterioare (mar, atac, etc.) sau interioare (modificarea conduitei, respectarea anumitor norme, prevederi regulamentare ori legale). n fiecare caz, activitatea de motivare efectuat de ef presupune o abordare special, att sub raportul metodei i al procedeelor de convingere, ct i al momentului ales ca s se obin acceptarea argumentelor, crendu-se starea psihic, prielnic aplicrii lor n via. Activitatea obinuit din armat, i pune adesea pe comandani n situaia de a-i motiva subordonaii, pentru ducerea la bun sfrit a misiunilor ncredinate, deoarece pe parcurs survin cderi de tensiune. Pe ct posibil remotivarea trebuie fcut preventiv, nainte ca lipsa de energie s produc daune greu de ndeprtat. eful urmrete cu atenie starea sistemului uman i, dup caz, intervine asupra tuturor sau se adreseaz n mod individualizat, n raport cu particularitile psihomorale caracteristice fiecruia. Remotivarea ridic destule probleme. Soluii ablon nu exist. Simpla repetare a argumentelor iniiale nu d rezultate prea bune. Reprourile exagerate, criticile aspre, ameninrile, pedepsele nu reprezint, nici ele, calea ideal. Mai ales c oamenii difer sensibil ntre ei i nici greutile ntmpinate nu au fost identice. Readucerea lucrurilor la traiectoria i la tensiunea dorit, necesit un continuu efort de gndire, de adaptare la situaia concret. mprejurrile sunt att de variate, nct nici o reet nu este aplicat n mod mecanic. Doar mbinarea atent a feluritelor ingrediente motivaionale, individualizarea motivaiilor poate pune lucrurile n micare. Oricum, n materie de motivare, comunicarea se situeaz din nou la loc de cinste, cu condiia gsirii cuvntului i gesticii care sensibilizeaz, care ntrete simul de rspundere, dorina de afirmare, mndria de a justifica ncrederea acordat, spiritul de iniiativ i tenacitatea n depirea greutilor. Despre necesitatea unei comunicri interioare bazate pe convingere, Democrit spunea: Cel care se folosete de ndemn i de convingere (pentru a ndruma) spre virtute, va izbuti mai bine dect acela care recurge la legi. Cel care-i mpiedicat de lege s fac ru va pctui probabil n ascuns, pe cnd cel care-i
55

cluzit prin convingere spre datorie e de presupus c nu va svri ceva nepotrivit, nici pe ascuns, nici pe fa. O atenie aparte se cere menionrii la nivelul cuvenit al motivaiei personalului de vrst tnr, ceea ce nu se refer exclusiv la soldai. Afirmaia pornete de la faptul c structurile mentale i, mai ales, cele caracteriale ale tinerilor (convingerile morale, simul rspunderii) nu sunt nici pe departe i definitiv consolidate. n cazul cnd se ntrevede ori se constat o diminuare a motivaiei, se ntreprind aciuni de comunicare, cu scopul de a preveni fenomenul nedorit al slbirii sau al dispariiei interesului pentru activitatea n curs. Din punctul de vedere al valorii motivaiei i al eficienei ei propulsive, ea este condiia rezultatelor obinute. Prin comunicare interpersonal trebuie realizat legtura ntre intensitatea motivaiei i complexitatea activitilor care trebuie ndeplinite n scopul obinerii unor rezultate performante.

56

2.3. Modaliti de motivare a subordonailor nainte de a cunoate cum putem motiva, concret, n procesul de comunicare, trebuie analizate unele aspecte, ca de exemplu: ce poate face mesajul pentru destinatar i cum ne putem adresa destinatarului ct mai convingtor, atractiv i tentant. Trebuie gsit modalitatea care s determine destinatarul s asculte cu atenie i apoi s fac, s tie sau s gndeasc ceea ce corespunde scopului i obiectivelor mesajului nostru. Ca modaliti de motivare i de remotivare se pot utiliza: organizarea n detaliu a activitii, multiple contacte dintre efi i subordonai, controlul riguros al activitii desfurate, evaluarea corect a rezultatelor, recompensarea muncii de calitate ridicat, atenionarea oportun i sancionarea celor delstori, potenarea ncrederii n sine, stimularea competiiei i, nu n ultimul rnd, exemplul personal. Este important s se analizeze i nivelul emoional al destinatarului. O varietate extrem de larg de filtre emoionale i perceptuale pot colora recepionarea mesajului, de aa manier nct s afecteze nsi realizarea scopului comunicrii. Pentru a ti mai multe n legtur cu emoiile trite de destinatar, pot fi utile rspunsurile la cteva ntrebri, cum sunt cele de mai jos: Ct este de interesat destinatarul de mesaj; are importan pentru el? Ct de mult este afectat, implicat sau interesat de rezultatul comunicrii? Care este atitudinea lui probabil vis--vis de comunicarea emitorului? Ct de complex sau dificil este mesajul pentru destinatar i ct timp necesit din partea acestuia efectuarea a ceea ce se urmrete prin mesaj?

57

Dac mesajul efului poate s conduc la rezolvarea unei probleme a subordonatului, pe viitor acesta va asculta cu interes i, foarte probabil, va fi uor de convins. Dac se observ c destinatarul are nesatisfcut nevoia de a se dezvolta din punct de vedere profesional, trebuie accentuat n comunicare modul n care mesajul l va ajuta, de exemplu, s obin vizibilitate n organizaie, reputaie n contactele cu superiorii sau promovarea. Dac subordonatul este sensibil la nevoia recunoaterii valorii sale profesionale (sentimentul valorii de sine), generarea sentimentului de acceptare, includere n grup i recunoaterea formal a realizrilor sunt importante n comunicare. Se pot folosi forme extreme ale autoritii, generate de funcie, ca ameninarea i sancionarea, dar sunt nerecomandabile, deoarece produc tensiuni, o atitudine defensiv i afecteaz comunicarea. Comunicarea de motivare, pentru a fi eficient, trebuie s fie adaptat situaiei i pentru aceasta exist o varietate de tactici de motivare (conform anexei 2). Motivaia este foarte important pe timp de pace n ndeplinirea obiectivelor organizaiei, dar n lupt este decisiv. Toat lupta este un test de voin att pentru soldat ct i pentru liderul militar. n lupt liderul trebuie s-i motiveze subordonaii s fac lucruri dificile, pentru a depi circumstanele. Cnd liderul recunoate valoarea i calitatea activitii i face totul pentru a le cunoate nevoile subordonailor, plngerile i i respect, ei vor da tot suportul necesar. Se cunoate faptul ca motivaia pe baz de recompense este mult mai eficient n a angaja dect cea bazat pe pedepse. Motivaiile intrinseci conduc la performane mari i stabile n timp iar motivaiile extrinseci pozitive sunt mai eficiente productiv dect cele extrinseci negative. Furnizarea motivaiei pozitive este o condiie a unor rezultate deosebite, dar sanciunile sunt de asemenea importante n descrierea limitelor comportamentului acceptat.
58

Liderii eficieni solicit conformarea voluntar i dedicarea unui efort considerabil pentru opiunea sa. nelesurile i metodele pentru motivarea subordonailor difer n funcie de nivel. La toate nivelurile autoritii, ncrederea reciproc este cheia, dar stilul poate s difere. Fora care determin subordonaii s acioneze, la toate nivelurile, se ntemeiaz pe ncredere i respect reciproc. La nivelurile cele mai coborte, contactele fa n fa cu valorile, insistarea pe standarde i spiritul dreptii, autodisciplina, competena, exemplul personal i curajul sunt cei mai eficace factori motivatori. La nivelurile mai ridicate trebuie s fie stabilit un sistem complex de autoritate i ncredere reciproc. Comandanii de la toate nivelurile ntemeiaz sau susin un sistem formal de recompense i pedepse. n mod tradiional, de partea pozitiv, recompensele sunt reprezentate prin unele beneficii, promovri, decoraii, insigne, permisii sau alte simboluri ale recunoaterii. De partea negativ sunt pedepsele dup instrucie, mustrri n faa grupului, etc. Acestea se utilizeaz n baza prevederilor regulamentare. nviorarea tonusului motivaional are n vedere motivaia interioar, bazat pe convingeri i mai puin motivaia exterioar, cnd omul acioneaz de teama sanciunii, a constrngerii, care d unele rezultate, dar numai pe termen scurt i sub supraveghere continu. n condiiile serviciului militar obligatoriu, motivaia marii majoriti a ostailor pentru efort susinut are caracter extrinsec, ine de dorina de a trece prin armat cu ct mai puine necazuri. Odat cu profesionalizarea armatei accentul se mut pe motivaia intrinsec cu ajutorul creia se pot obine rezultate mult mai bune. n condiiile actuale, numai printr-o motivare corespunztoare se poate ajunge la performan n structurile militare, n condiiile profesionalizrii armatei i alinierii la standardele statelor membre a Organizaiei Atlanticului de Nord.

59

CAPITOLUL 3 Gestionarea comunicrii n structurile militare


3.1. Posibilitatea gestionrii comunicrii de ctre comandant (lider militar) n organizaii comunicarea nu poate fi spontan, deoarece relaiile comunicaionale nu pot tinde de la sine spre o funcionare optim. Cel care gestioneaz comunicarea ar trebui s favorizeze comunicarea constructiv ntre membrii organizaiei, identificnd i eliminnd disfuncionalitile, s proiecteze soluii pentru optimizarea comunicrii, s organizeze implementarea lor i s reevalueze permanent climatul comunicrii. Cu ct un context este mai rigid organizat, cu att este mai ridicat potenialul de conflictualitate n ceea ce privete ciocnirea de idei i opinii. Acelai lucru este adevrat i pentru cealalt extrem: cu ct gradul de organizare este mai labil i supus presiunilor curente, cu att gradul de conflictualitate este la rndul su mai ridicat. O organizaie are partea ei de organizare n funcie de un sistem de reguli i norme, chiar dac gradul de rigiditate nu este att de afiat precum n instituia militar, i nici att de lipsit de structur precum piaa public24. Liderul militar poate fi generatorul unor schimbri ordonate, n scopul reducerii presiunilor antropice. Sursele dificultilor de comunicare pot fi att contextele comunicrii ct i oamenii: modalitile n care se constituie reprezentrile i imaginile, implicarea lor necontrolabil n procesele nedeliberate
24

Mihaela Minulescu, Petru Lisievici, op. cit., pp. 7-8.

60

prin care oamenii i atribuie roluri, aflarea multor oameni n stadii n care nu sunt capabili s-i gestioneze relaiile comunicaionale25. Pentru gestionarea comunicrii ar trebui s se includ aciuni prin care: s se dezvolte ataamentul oamenilor fa de buna funcionare a organizaiei, care s determine evitarea atitudinilor pasive i, mai ru, a celor intenionat duntoare organizaiilor; s se stimuleze interesul personalului pentru inovare, n vederea dezvoltrii organizaiei; s se favorizeze evaluarea corect a competenei oamenilor cu funcii gestionare i a concepiilor ce sunt implementate n organizaie. n domeniul militar, de gestionarea comunicrii depinde capacitatea de lupt 26 a subunitii, autoritatea liderului militar i, n general, ndeplinirea obiectivelor subunitii. Exist o legtur ntre calitatea i cantitatea comunicrii pe de o parte i performana organizaiei, pe de alt parte. Satisfacia rezultat n procesul de comunicare (de exemplu n urma atingerii scopului acesteia) i modul n care este perceput eficacitatea n organizaie sunt puternic corelate. Cel care gestioneaz comunicarea, trebuie s posede urmtoarele caliti: s fie o persoan plcut; s fie un bun comunicator; s inspire ncredere, prin capacitatea de a se face ascultat; s aib capacitatea de autocunoatere i autoconducere. Competena de comunicare este aptitudinea de a comunica eficace (vezi anexa 5). A comunica eficace nseamn a influena, ntr-o manier convenabil, gndirea, simirea i comportamentul interlocutorului. Pentru gestionarea comunicrii, comandantul trebuie:

25 26

G-ral (r) Lucian Culda , Organizaiile, Editura Licorna, Bucureti, 2000, p.189. Puterea de lupt este pus n eviden prin urmtorii indicatori: calitatea conducerii, puterea de lovire, capacitatea de a realiza manevra i protecia i, nu n ultimul rnd, calitatea factorului uman.

61

s stabileasc un diagnostic al comunicrii n structura pe care o conduce (s cunoasc fiecare individ n parte, s cunoasc cum se comunic, care este climatul comunicrii i coeziunea structurii conduse i aceasta s o fac tiinific); s proiecteze starea dezirabil obiectivele de ndeplinit (ce poate s fac pentru mbuntirea comunicrii generarea unui climat de comunicare sntos i ntrirea coeziunii); s proiecteze drumul optim spre atingerea strii dezirabile (modalitatea de ndeplinire a obiectivelor). Competena lidrului militar de a gestiona comunicarea, este dat de competena sa de comunicare, de cunotinele despre comunicare, de contiina de a ndeplini scopurile organizaiei militare i, poate cel mai important, de capacitatea de a lucra efectiv cu subordonaii i de competena profesional. Prin gestionarea comunicrii, comandanii trebuie s asigure un climat corespunztor ndeplinirii n condiii optime a obiectivelor structurii pe care o conduc, obiective ce decurg din obiectivele organizaiei militare27. ndeplinirea cu succes a misiunilor este strns legat de coeziunea grupului militar. Pentru ntrirea coeziunii grupurilor militare, pe lng asigurarea unui climat optim de comunicare, o importan deosebit o are educarea unor trsturi ale personalitii, cum ar fi: spiritul colectiv, al ntrajutorrii reciproce, sentimentul responsabilitii i, mai ales, ncrederea n camarazi. Coeziunea grupului militar este n legtur cu capacitatea acestuia de a coopera cu alte grupuri i cu toi militarii care particip la ndeplinirea unor misiuni. Reuita activitilor, coeziunea i capacitatea de aciune se obin numai printr-o organizare optim a comunicrii. Instrumentul esenial utilizat n gestionarea comunicrii este nsi comunicarea. O cerin a gestionrii comunicrii de ctre comandantul de subunitate, este cunoaterea subordonailor. Legat de aceasta, se impune
27

O mare parte a procesului decizional n organizaie cere activitatea n echip. Grupurile de conducere permit achiziionarea de informaie variat, informaii care sunt necesare managementului pentru eficien. n acest context, dac grupul de lucru trebuie s acioneze eficace, aceasta cere asigurarea comunicrii deschise ntre participani, iar responsabilitatea fluxului informaional revine n cea mai mare parte efului grupului: de preocuparea sa pentru a informa colaboratorii si n munca de decizie i de a se informa corect de la acetia, de capacitatea sa de a crea condiii pentru ca toi s se poat exprima liber (Mihaela Minulescu. Petru Lisievici, op. cit., p. 9).

62

clarificarea ctorva aspecte teoretice. Prin comunicare interpersonal nu se poate realiza dect o intercunoatere28. n definirea intercunoaterii trebuie distins ntre procesele cognitive care o compun i obiectul intercunoaterii. Referitor la procesul cognitiv, se poate defini calitatea cognitiv a interaciunii interpersonale, care este dat att de corectitudinea reflectrii situaiei date, ct i de procesele cognitive prin care s-a realizat aceast reflectare. Cellalt element al structurii intercunoaterii, i anume obiectul ei, este mai sesizabil la nivelul comportamentului interpersonal cotidian. Unul din factorii care complic percepia oamenilor este parialitatea emoional. Pentru a fi eficient n comunicare, comandantul trebuie s-i formeze deprinderea de a aborda strategic actul comunicrii (conform figurii 3.1).

Gndire strategic

Strtegia propriului act de comunicare

Strategia comunicrii organizaiei

Gestionarea comunicrii

Influenarea climatului comunicrii

28

Intercunoaterea este totalitatea proceselor cognitive care premerg, nsoesc i urmeaz interaciunii interpersonale dintre doi sau mai muli indivizi, ea reprezentnd corespondentul cognitiv al interaciunii interpersonale.

Influena coeziunii
63

ndeplinirea obiectivelor organizaiei

Figura 3.1. - Abordarea strategic a comunicrii

Pentru aceasta trebuie luate n considerare mai multe variabile strategice, legate de emitentul i destinatarul comunicrii, de mesaj, de mediu (canal) i de contextul comunicrii. Variabilele strategice se constituie ntr-un sistem. Procesul de gndire strategic a actului de comunicare trebuie s continue i dup desfurarea actului de comunicare. n abordarea strategic a comunicrii trebuie aplicate, n funcie de situaie unele strategii de rezolvare a problemelor. n cazul suprancrcrii cu informaie, liderul primete prea mult informaie i nu poate identifica datele relevante. Decizia este confuz sau eronat. n cazuri extreme, ncrcarea poate duce la blocarea ntregului sistem organizaional. Un lider eficient i poate feri subordonaii de suprancrcare cu date, furnizndu-le numai acele informaii care sunt suficiente i necesare pentru activitatea ce o desfoar. De asemenea, fenomenul suprancrcrii poate fi prevenit prin utilizarea judicioas a personalului de conducere, care are sarcina de a filtra i esenializa informaiile destinate deciziilor de rutin. Probabil c cel mai bun rspuns la suprancrcarea cu date este revizuirea temporar a mecanismelor de preluare a datelor. Liderul trebuie s tie de ce informaii au nevoie liderii de la celelalte niveluri i s le furnizeze datele necesare, prelurii comenzilor. n cazul distorsiunii mesajului, liderul trebuie ca s aib clar definite scopurile i obiectivele organizaiei i, dac este necesar, s le cunoasc pe cele care sunt prioritare. Unul dintre modurile de a reduce distorsiunea este utilizarea redundanei. Un mesaj va fi transmis de mai multe ori pe acelai canal sau
64

simultan, pe canalele paralele. Liderul va stabili mesajele prioritare i va determina pe ce canal sau pe ce combinaie de canal s fie transmis informaia. O alt modalitate de diminuare a distorsiunii mesajului este s ne asigurm, prin feedback, c mesajele importante au fost recepionate corect de ctre destinatar. Prin aceasta se clarific punctele sau ideile pe care receptorul nu le-a preluat, sau nu le-a neles corect. O metod ce poate fi utilizat de liderii de la orice nivel este punerea receptorului s repete ce are de fcut sau ce a neles din mesaj. Dac feedback-ul este incomplet, pot aprea nenelegeri ntre lideri i subordonai. Fluxul descendent cuprinde informaii concrete i eseniale pentru munca subordonailor. Ele trebuie s fie constructive, ajutndu-i pe subordonai s neleag obiectivele organizaiei i motivndu-i n munc. Informaia ascendent trebuie s prezinte o imagine clar despre ceea ce se ntmpl la nivelurile inferioare ale organizaiei i s-i permit s ia decizii corecte. Sunt cteva lucruri pe care un lider trebuie s le aib n vedere, pentru a obine tipul de feed-back care l intereseaz. n cazul existenei unui climat defensiv, liderul trebuie s intervin pentru reducerea acestuia i nlocuirea lui cu un climat de cooperare. Acesta exist normal n orice organizaie i nseamn c subordonaii se feresc s i exprime opiniile n faa efilor, i ascund greelile i ncearc s fie vzui numai n situaii care i avantajeaz, judec numai n termenii pierdere - ctig, tind s eludeze munca, etc. Pe de alt parte, un climat de cooperare i nelegere poate s ncuarajze prea mult comportamentele opoziioniste. Existena unor modaliti corespunztoare de evaluare a activitii subordonailor reduce ,,climatul defensiv. Dac liderul ntreab ,,de ce nu ai terminat acest raport la timp se va genera un climat de comunicare defensiv. Dac liderul spune ,,S ncercm s identificm ideile principale ale problemei, subordonatul va fi orientat spre aspectele importante i va cuta s le rezolve, aceasta ntr-un climat de cooperare. Un lider trebuie s genereze un spirit de echip, prin aceasta generndu-se un climat de cooperare, manifestat prin dorina oamenilor de a simi, gndi, comporta i armoniza pentru ndeplinirea scopurilor comune.
65

Unele distorsiuni ale comunicrii pot aprea i datorit faptului c nu se acord suficient atenie unor caracteristici ale mesajului. Dac o persoan face o afirmaie, care este n divergen cu punctul nostru de vedere, este mult mai uor s o respingem, dect dac ea ar coincide cu viziune noastr (discrepane fa de situaia curent). Uneori, avem chiar tendina c exagerm aceste discrepane. Altfel spus, unele necoincidene le exagerm mult mai mult dect sunt n realitate. Pentru lider, problema este c mesajul respins prea uor pierde din capacitatea de a convinge subordonaii. Este de reinut c toi oamenii au o zon de toleran n jurul uneia sau alteia din atitudinile proprii. n interiorul acestei zone, putem s ne acomodm sau s acceptm relativ uor noi poziii i idei. Dac mesajul nu se nscrie n acest perimetru (ale crei limite variaz de la individ la individ), atunci el va fi respins. O implicaie suplimentar a acestui fapt va fi aceea c unele schimbri de atitudine se vor produce fr prea mare rezisten, dar vor exista i refuzuri, mai ales la acele coninuturi ale mesajului care pot fi uor respinse de ctre subordonai. n ncercarea de a convinge efectiv, trebuie s prezentm numai una sau mai multe faete ale subiectului? Trebuie s formulm o concluzie sau nu ( structura mesajului)? Empiric, se poate spune c o comunicare biunivoc este mai eficient n direcia schimbrii atitudinii interlocutorilor dect o comunicare unilateral, de la emitor la receptor. n cazul n care nu formulm o concluzie i i lsm pe interlocutori s decid, acetia au mai puin senzaia c sunt manipulai i au un control mai mare asupra situaiei implicate n alegerea soluiei. Dac interlocutorii recepioneaz un argument contrar percepiei lor cotidiene, ei vor avea tendina s-l resping dac l-au auzit anterior i i-au format o opinie n legtur cu el. Dac argumentul este total nou ( noutatea informaiei), interlocutorii se vor gndi asupra problemei i exist mai multe anse s-i schimbe atitudinea. Abordarea strategic a rezolvrii unor distorsiuni posibile ale comunicrii, implic un stil de conducere de tipul lidershipului.

66

3.2 .Posibiliti de realizarea a unei comunicrii optime n structurile militare Dup cum am mai spus, eficiena organismului militar depinde, ntr-o mare msur, de calitatea comunicrii dintre efi i subordonai. Calitatea i eficiena comunicrii se refer la trei aspecte distincte, dar strns legate ntre ele: msura n care mesajele sunt transmise, n aa fel nct s fie percepute complet i nelese corect (fr deformri); msura n care mesajele au determinat motivarea interlocutorilor, astfel nct coninutul informaional i emoional s fie urmat de aciuni nsufleite de transpunere n practic a acestora; msura n care schimburile ulterioare de mesaje asigur finalizarea aciunii , n pofida greutilor ce se pot ivi. n concluzie, eficiena comunicrii nseamn ndeplinirea la timp i n totalitate a obiectivelor stabilite, cu costuri i eforturi raionale minime, n condiiile realizrii unui moral ridicat, ndeplinirea obiectivelor realizndu-se ntr-o atmosfer de lucru destins, fr conflicte, fr ca pe parcurs s fie necesare repetate intervenii corective ale ealonului superior. 3.2.1. Criteriile de eficien a comunicrii

67

Eficiena comunicrii se evalueaz n raport cu realizarea obiectivelor la timp i n totalitate, cu eforturi umane i materiale optime ntr-un climat psihomoral tonic. Concret, criteriile de eficien a comunicrii se bazeaz pe aspecte ca: ndeplinirea n totalitate a planului pregtirii de lupt i a altor misiuni ncredinate grupului; absena situaiilor n care subordonaii justific ndeplinirea deformat a ordinelor cu expresia ,,Eu aa am neles; raritatea cazurilor n care, dup transmiterea ordinelor sunt necesare intervenii repetate pentru clarificri, explicaii, lmuriri; inexistena tensiunilor interioare, a certurilor, a bisericuelor; aspectul destins al chipurilor membrilor grupului; atmosfera de bun dispoziie din subuniti, glumele lipsite de ironie, rutcioase, oamenii i pun ntrebri unul altuia, i dau rspunsuri pe un ton normal, fr nervozitate, i fac reciproc mici servicii; n cazuri mai deosebite cu caracter personal, se adreseaz efilor solicitnd sfaturi; n pauze oamenii nu se disperseaz care ncotro, nu se izoleaz, ci discut pe grupuri mici, fac glume, inieaz jocuri simple; discutarea pe un ton dezaprobator n grupul primar (pluton, companie, compartiment) a greelilor i a abaterilor comise de camarazi; folosirea frecvent a expresiilor ,,grupa noastr, ,,plutonul nostru, ,,biroul nostru; participarea nsufleit a efectivului la concursurile dintre subuniti, manifestarea vie a dorinei de a le ctiga, apariia unei anumite rivaliti pozitive ntre subordonai; mprtirea reciproc a bucuriilor i a necazurilor, solicitarea de sfaturi de la cei din jur; prezentarea de propuneri pe linia perfecionrii mijloacelor, metodelor i procedeelor de munc;
68

manifestarea compasiunii fa de camarazi peste care au dat diferite necazuri, preluarea temporar i spontan a obligaiilor de serviciu a celor ce au de soluionat probleme personale urgente; audiena nesemnificativ i chiar izolarea indivizilor cu comportament necorespunztor; oprirea camarazilor predispui la nclcarea ordinii militare i a disciplinei de a comite fapte reprobabile; angajarea n activiti voluntare dificile. Acordarea de ajutor din proprie iniiativ celor care au de ndeplinit activiti complexe; petrecerea mpreun a timpului liber; sprijinul reciproc i ntrajutorarea n situaii grele; numrul mic de persoane care ies la raportul ealonului superior cu prilejul inspeciilor, pentru a face reclamaii mpotriva camarazilor ori a efilor sau pentru a cere mutarea n alte uniti, din cauza climatului de munc disfuncional; cantitatea redus de reclamaii scrise adresate ealoanelor superioare sau miss media; iniierea de aciuni viznd nfrumusearea ncperilor comune pentru

petrecerea comun a timpului liber. n cazul cadrelor permanente, au loc vizite reciproce ale familiilor, ntlniri n locul de agrement, la spectacole, se face schimb de cri, se discut frecvent pe teme diverse. Rezumativ, comunicarea este eficient cnd totul decurge normal, ntr-un climat de comunicare de cooperare. Instaurarea n grupurile primare a unei atmosfere propice vieii i muncii n comun, depinde de mai muli factori, innd de felul n care eful nemijlocit i ndeplinete atribuiile funcionale i profesionale i sub raport comunicaional. Comunicare eficient este o condiie a colaborrii eficiente att n structurile proprii ct i a realizrii interoperabilitii n operaiunile multinaionale. Raporturile de colaborare internaionale necesit stabilirea unui limbaj comun. Organizaia Atlanticului de Nord a ales drept limb oficial limba englez, ceea ce a dus la elaborarea unor standarde bine delimitate, astfel nct personalul

69

civil i militar din structurile militare s poat interaciona eficient n fiecare misiune. Aceste standarde se refer la vorbit, ascultat, scris i citit. Setul de teste pentru verificarea acestor standarde poart denumirea de STANAG-6001. 3.2.2. Cerinele comunicrii eficiente Cerinele realizrii unei comunicri eficiente sunt: comunicarea oficial formal trebuie s fie organizat i condus de ef.

Informaiile de serviciu trebuie s circule pe vertical, fr s sar vreo treapt, att n sens descendent, ct i ascendent. Subordonaii trebuie s fie informai de efii lor. Este inadmisibil s se primeasc informaia oficial pe alte ci. De asemenea, este obligatoriu ca subordonatul s raporteze n primul rnd comandantului su, nu unui ef superior, ignorndu-l pe cel nemijlocit; comunicarea neoficial, orientat mpotriva cerinelor specifice mediului militar (mai bine spus efectele ei), trebuie urmrit (nu spionat) de ef i dac devine un factor disfuncional, el trebuie s intervin oportun, influennd n primul rnd pe acei membri ai grupului care, prin conduita lor verbal i nonverbal, viciaz grav climatul comunicrii; comunicarea dintre efi i subordonai trebuie s aib caracter de continuitate. ntreruperile lungi ale dialogului cu grupul sau cu unii membri ai acestuia diminueaz vizibil randamentul activitii; interveniile efului trebuie s fie necesare, la obiect, individualizate sau, n interveniile sale, eful trebuie s dea dovad de realism, s in seama dup caz, s vizeze grupurile mici implicate i la nevoie ntregul grup;

de situaia concret din grup; interveniile preventive vor urmri s-i informeze pe subordonai asupra condiiilor n care se vor gsi pe parcursul activitii imediat urmtoare, explicndu-le cu argumente logice i emoionale la ce trebuie s se atepte i cum pot fi evitate situaiile neplcute;
70

interveniile de orice fel trebuie s fie optime ca moment, ton, durat i

form, evitndu-se vorbria, prelucrrile lungi, plictisitoare, dsclirea, ciclirea oamenilor, autoritarismul excesiv; respectarea, n relaiile cu cei din jur, a regulilor prind comunicarea

verbal i nonverbal; schimbul de mesaje trebuie s se fac prin utilizarea aceluiai limbaj, orice mesaj se concepe i se transmite numai dup formularea clar a cunoscut i neles n mod unitar de ctre toi participanii la aciune;

scopului urmrit (o comunicare fr un scop anume este ca o cltorie fr destinaie); coninutul i forma mesajelor s aib n vedere obstacolele

psihosociologice, organizaionale, materiale i de alt natur, pe care destinatarii le vor ntlni n calea spre scop; mesajul trebuie s fie clar, fr propoziii contorsionate, fr fraze

excesiv de lungi, complicate. De asemenea, se cere s se foloseasc termeni din limbajul curent. Nu este suficient s gndim corect, se cere s ne i exprimm corect; mesaje. 3.2.3. Comandantul i cerinele comunicrii optime Pentru a asigura o comunicare eficace ntre subordonai i comandani, a nruri prin aceasta ansamblul raporturilor ce se constituie ntr-un colectiv, se impune s fie cunoscute i respectate anumite reguli. Aa, de pild, comandantului (efului) i se cer cunoaterea normelor eseniale despre via i munc, despre om i colectivitate, a principiilor exigente rezultate din legile rii, din actele normative
71

mesajul trebuie s fie adaptat la particularitile destinatarului, lund n lungimea secvenei de comunicare, n general i spune cuvntul asupra

calcul pregtirea, experiena, motivaia, starea de spirit, etc.

capacitii participanilor de a fi ateni, respectiv pe toat durata schimbului de

i ordine, autenticitatea i sinceritatea propriilor convingeri, concordana deplin ntre vorbele i faptele cotidiene, nuntrul i n afara colectivului de munc, simul realitii, curajul adevrului, explicarea cu rbdare i argumente a necesitii aciunii sau conduitei (innd seama c numai o motivaie raional poate mobiliza pe oameni s participe efectiv la activiti), atenie i grij n ascultarea rapoartelor subordonailor, pentru a ptrunde nelesurile problemelor ridicate de acetia. Psihopedagogia recomand ca, nainte de comunicare s fie clarificate ideile, s se stabileasc cu precizie obiectivul urmrit prin mesajul respectiv, limbajul, tonul, modul de abordare, s se analizeze circumstanele, climatul i starea de spirit n momentul precizrii punctului de vedere, s se insiste pe expunerea faptelor, s se utilizeze cuvinte simple, expresii directe, precise i clare, s se evite tentaia de a transmite prea multe informaii deodat, s se evidenieze legturile logice, s se recurg la expunerea ideilor n succesiune, de la cele simple la cele mai complexe mai dificile. Orice comandant urmrete, ntre altele, s transmit idei, principii, norme, cerine i deopotriv, s-i conving pe cei crora li se adreseaz de justeea, temeinicia i necesitatea aplicrii lor. n acest sens, prezint importan practic, cunoaterea i aplicarea regulilor de baz ale actului de convingere, cum sunt: prezentarea, nc de la nceputul dialogului, a punctului de plecare, acesta fiind i argumentul cel mai puternic; enunarea unitar, logic a argumentelor, decurgnd unul din cellalt; expunerea argumentelor s fie astfel fcute nct s incite permanent destinatarii i s-i determine s urmreasc cu atenie ideile avansate; s se apeleze la repetiii ale aceluiai lucru, dar nu n acelai mod; s se fac referiri la experienele personale ale participanilor; argumentele raionale s se bazeze permanent pe cele emoionale; argumentele emoionale utilizate s se ntemeieze pe fapte, deoarece pot duce la demagogie; s existe o legtur logic ntre unitile comunicrii; s fie asigurat claritatea i nelegerea ideilor noi;
72

s existe o grij continu pentru nclzirea dialogului, apelndu-se frecvent la elementele cunoscute i apreciate de interlocutor. Psihologia uman dezvluie faptul c, cu ct tririle interne sunt mai intense cu att nevoia de comunicare este mai mare. Prin structura sa psihic, fiina uman nu este nchis n sine dar poate deveni astfel, ca reacie la o atitudine nepotrivit ndreptat asupr-i. Orice om i deschide larg sufletul dar numai celor care-l neleg realmente. Prin atitudine rigid nu se poate realiza apropierea de subordonai, nu se creeaz un asemenea climat nct acetia s vin din proprie iniativ la comandant, cutndu-l cu ncredere pentru a raporta problemele care-i frmnt. Acei efi care manifest nfumurare, o fals bunvoin fa de cei din jur sau nu se aproprie cu adevrat de oameni, nu vor putea s duc un dialog sincer cu ei. Datorit supraestimrii virtuilor proprii, considernd c sunt autoriti incontestabile, c se pricep la toate, adopt de fiecare dat o poziie moralizatoare, dau sfaturi indiferent de domeniu, apeleaz frecvent la experien trecut, n parte improprie situaiei noi de astzi, pronun soluii categorice. Bineneles c asemenea oameni sunt ocolii, nefiind preferai pentru confidene. Pedagogia recomand naturaleea n raporturile cu cei crora ne adresm, aceasta fiind cea mai bun cale de a le ctiga stima i respectul, ntruct autoritatea efului ine de personalitatea lui, de valoarea sa intrinsec i nu de cea simulat, afiat cu ostentaie. n relaii de comunicare, chiar poziiile ef subordonat, orict de oficial ar fi structurate, mbrac o inut cu rezonan adnc uman. Cluzit de un corect sim al msurii n aplicarea mijloacelor de influenare, care asigur deschiderea drumului ctre inima i mintea acelora pe care dorete s-i formeze, un bun comandant discerne cnd e necesar s stea de vorb cu subordonaii pe un ton autoritar, sever chiar, i cnd poate i este nevoie s discute cu ei altfel. De ce o asemenea difereniere? Pentru c o comunicare interpersonal, pentru a fi eficient se cere desfurat i printr-o apropriere sufleteasc ntre ef i subordonat, premis sigur a deschiderii, a comunicrii fr rezerve a problemelor ce se discut. Absena ncrederii transform discuia dintr-un firesc raport interuman
73

ntr-un contact artificial, de rutin, fr folos i ambiguu prin consecin. Meninerea ncrederii nu nseamn anihilarea diferenelor de opinii, de interese dominante, de scopuri imediate; ci, tocmai acceptnd realitatea existenei acestor factori contradictorii, aceste aspecte care in de motivaie i concepere s fie cuprinse ca aspecte complementare ntr-o viziune unitar. Divergenele s nu fie considerate i tratate ca opuse iar efortul comun s se centreze pe gsirea unor soluii suficient de flexibile pentru a le cuprinde, a uni i a nu dispersa forele colective29. n acelai timp, ntr-o discuie se vor avea n vedere i diferenele de natur psihic, de cultur, de pregtire profesional, de interese ntre oameni, de experien de via i de munc ce constituie termenii relaiei. Dincolo de opinii se nfrunt temperamente i mentaliti diferite, prin urmare se cere stpnire de sine, pstrarea unei atitudini decente, a deplinului control asupra vorbirii, tonului, mimicii, grij pentru eliminarea strilor de iritabilitate. Spre a realiza o comunicare util, pn i tonul efului, n general, atitudinea care nsoete vorbirea trebuie modelate n funcie de particularitile psihice ale celui n cauz. n discuie cu subordonaii, comandantul este atent deopotriv nu numai la ce se exprim, dar i cum se exprim, tocmai pentru o dozare echilibrat, fr excese de un fel sau altul ntruct, de exemplu ridicarea vocii, ameninrile, distaneaz pe ef de subordonat, frneaz elanul acestuia din urm, diminueaz curajul de a ridica o problem, de a lua o iniiativ. Ele creeaz o atmosfer de ncordare, uneori chiar i timorare i nencredere, determin cu timpul, la cel care prin fora mprejurrilor le aud, apariia sentimentului de temere, de reinere i izolare i scade respectul fa de cei ce le folosesc. De acea, alegerea cuvintelor, expresiilor, a gesturilor constituie una din condiiile de baz ale comunicrii verbale directe, o necesitate de necontestat. n angajarea discuiilor, mai ales cu cei tineri, este esenial ca eful s in seama de psihologia acestora, de atitudinea adesea refractar la tonul moralizator, de acceptarea cu greutate a aerelor de superioritate afiate fa de ei. i indispune, i las indifereni chiar repetarea agasant a unor ndemnuri de genul Fii atent!,
29

Mihaela Minulescu, Petru Lisievici, op. cit., pp. 2-3.

74

Bag de seam!, Ia aminte!; chiar dac acestea sunt manifestri a celor mai bune intenii. Prin urmare, n dialogul cu tinerii trebuie manifestat pricepere i capacitate de argumentare a afirmaiilor, a ideilor susinute, evitarea sentinelor i a etichetrilor, punerea n prim plan a diverselor situaii, ipostaze i alternative, pentru a ndemna indirect la reflecii i concluzii, nu a le impune. O anumit importan n reuita unei discuii o are i momentul ales pentru angajarea ei. Este vorba de surprinderea dispoziiilor afective favorabile purtrii unui dialog, din partea celui care particip la ea, ct i a celui care o iniiaz. Oamenii nu sunt ntotdeauna dispui s participe la o discuie, iar orice not forat n acest sens din partea celui care provoac dialogul poate s compromit finalitatea lui. O condiie sine-qua-non a reuitei dialogului, care se impune, de asemenea, const n respectul pentru omul cu care urmeaz s se discute, pentru tot ceea ce formeaz personalitatea lui sub raport social, profesional, moral i afectiv. Nimeni nu primete influena de la alt om, dect atunci cnd are cel puin impresia c este receptat. Iat de ce, pentru a purta o discuie nu este suficient ca eful s dispun de metode potrivite de abordare a ideilor, ci trebuie s i cunoasc subordonaii, s-i i respecte, s consolideze legtura sufleteasc cu acetia. Buna dispoziie, rezultat al construirii corecte a raporturilor umane, genereaz o stare de satisfacie sau insatisfacie, care i pune amprenta asupra nivelului receptivitii. S ne gndim la acei subordonai cu o emotivitate mai ridicat, care se pot inhiba uor, pot face complexe ce l vor perturba i n alte mprejurri. Tragerea la rspundere pentru orice afirmaie, oprirea oamenilor n timp ce i spun prerile chiar i atunci cnd sunt mai puin reuite toate acestea i alte atitudini asemntoare, pot reprezenta factori negativi, ce reduc efectul unui dialog. De aceea, orice discuie, indiferent c se poart n cadrul unei edine de instrucie, n colectiv sau individual, trebuie s ndrepte permanent atenia asupra acelor aspecte care au o tangen nemijlocit cu viaa, cu formarea lor ca lupttori. Este un deziderat care, aa cum arat experiena multor comandani, se realizeaz numai acolo unde domnete cel mai deplin respect fa de om, se d dovad de tact
75

n intervenii, se evit cu desvrire maniera obstrucionist, ironiile gratuite, atitudinea arogant, aerul de superioritate. n procesul comunicrii, coninutul informaional i cel afectiv al oricrui mesaj se mpletesc, se completeaz reciproc, dar, uneori pot aprea i dezechilibre ntre acestea. Ignornd acest fapt, se diminueaz adesea nsi eficiena comunicrii. Dei pot fi saturate de informaii veridice, recepia i mesajul pot fi afectate n cazul n care componenta ,,ncrctur uman este neglijat. Nu-i tot una dac mesajele reflect autoritatea efilor i imprim acestuia un caracter productiv sau dac dreptul de a da ordine i de a lua msuri pentru neexecutarea lor se transform n mijloace de stresare ori chiar de corecie a subordonailor, de tensionare a climatului de munc. Cldura uman ce se degaj n comunicare - n ciuda ariditii ei generat de specificul vieii militare atitudinile ce transpar n gesturi i din tonul interlocutorilor, au un mare rol n prevenirea blocajelor comunicrii, n evitarea nenelegerilor, a ruperii sau a slbirii raporturilor de cooperare activ, n nlturarea resentimentelor i n consolidarea ncrederii i respectului reciproc. Comunicarea comandantului este, concomitent i o problem att de frecvent a mesajelor, a gradului de detaliere a acestora, ct i de saturaie emoional. Unor subordonai le este suficient s li se spun pe scurt ce au de fcut; alii au nevoie de amnunte, de explicaii, de repetri, de atenionri pe parcurs, de reveniri. Exist apoi subordonai crora le ajunge ordinul transmis sub forma ,,Trebuie s acionm, s intervenim, pe cnd altora este nevoie s li se formuleze sarcinile sub forma unui imperativ i s li se cear detalii privind modul de aciune. Oricum, este util ca ordinele sau dispoziiile s fie exprimate scurt, limpede, pe un ton ferm, fr rugmini sau nduplecri, ca de altfel i fr ameninri, jigniri sau lmuriri. nainte de formula aproape sacr pentru militari ,,Executarea!, celor n cauz trebuie s li se dea posibilitatea de a cere lmuriri, pentru ca nimic s nu rmn neclar. n numeroase situaii, comunicarea dintre efi i subordonai are loc fa n fa. Uneori poate s apar un obstacol psihologic n calea schimbului de preri, a confesiunii reale, atunci cnd subordonatul vede n calea sa doar eful, funcia sau
76

gradul superior, iar acesta la rndul lui, nu vede naintea sa omul, ci doar un simplu executant. O asemenea poziie este duntoare ambelor pri i n astfel de condiii nu se va realiza o comunicare autentic, ci una de complezen pur i simplu formal. Aceast situaie se poate preveni, dac se are n vedere faptul c, atunci cnd tririle interne sunt mai intense i nevoia de comunicare este mai mare, trebuina de confesiune devine mai acut. Prin structura sa psihic, fiina uman nu este nchis n sine, ns poate deveni astfel ca o reacie la atitudini nepotrivite. Orice om normal i ,,deschide inima, dar numai fa de cei care-l neleg realmente. Naturaleea conduitei, firescul limbajului i atitudinilor, faciliteaz comunicarea, n timp ce arogana, tratarea de sus, supralicitarea funciei i a calitilor personale, desconsiderarea ntr-un fel sau altul, fie ele ct de abil mascate se resimt i nchid practic porile, cel puin din latura informal a comunicrii. De aceea, n exercitarea actului de comand nu este ndeajuns s se cunoasc metodele i tehnicile unei comunicri optime, ci dimpotriv i elementele de ordin psihologic care nsoesc inevitabil toate cele atribute ale conducerii, diagnoz, prognoz, decizia, organizarea, planificarea, coordonarea, controlul, ndrumarea, motivarea i evaluarea30. n procesul comunicrii pot aprea blocaje i bariere. Cunoscute de efi, acestea desigur c pot fi nlturate, asigurnd astfel fluena comunicrii i veridicitatea ei. Notez unele dintre acestea: transmiterea unui ordin, a unei hotrri sau a unei simple informaii prin mai multe verigi, genereaz premise pentru diminuarea sau deformarea mesajului. Numrul elementelor perturbatoare crete proporional cu numrul treptelor intermediare. Atitudinile refractare i de nenelegere din partea unora pot duce chiar la distorsionarea informaiei, prin aceea c subordonaii vor comunica doar ceea ce apreciaz c i-ar convinge, i-ar plcea efului Modul diferit n care cei ce conduc i unii subordonai percep una i aceeai informaie, n sensul c inevitabil, fiecare tinde s recepteze, aproape fr a-i da seama, ce se potrivete cu experiena, interesele i nevoile proprii, tendina unor efi de a nu urmri pn la capt i de a nu se strdui s neleag punctele de vedere ale celor din subordine, exprimndu30

G-ral. mr. dr Ghe. Ardvoaice, Comandantul (eful) profil psihosocial, Editura Academiei de nalte Studii Militare, Bucureti, 1994, p. 117.

77

i prematur acordul sau dezacordul fa de acestea, formulnd concluzii spontane, pripite i generalizri fr temei. Atitudinea de desconsiderare a interlocutorului prin cuvinte, atitudine i gestic, avnd ca surs aprecieri legate de vrst, experien, nfiare exterioar, vocabular. nsi mimica este un limbaj, un rspuns subtil care, dincolo de cuvintele pronunate, dezvluie poziia celui n cauz. Iat de ce, se poate afirma, cu deplin temei c a conduce oamenii nseamn a ti s comunici cu ei. Reuita activitilor, coeziunea i capacitatea de aciune a oricror colectiviti se obin numai prin organizarea optim a comunicrii interumane, fr bariere, printr-o exprimare sincer, deschis, la obiect i n momentul cel mai oportun receptrii ei corecte. Alegerea cu grij a cuvintelor, a expresiilor, controlul curent al gesturilor, ca i evitarea construciilor echivoce reprezint condiii de baz ale comunicrii eficiente.

78

CAPITOLUL 4 Studiu privind influena stilului de comunicare asupra climatului comunicrii ntr-o structur militar
4.1. Tema studiului Studiul i propune s verifice existena unei legturi directe ntre stilul de comunicare a comandanilor militari i climatul de comunicare existent n structurile conduse, lundu-se n calcul i capacitatea de comunicare interpersonal actual att a comandanilor ct i a subordonailor. 4.2. Obiectivele studiului n partea teoretic, printr-o prezentare analitic i descriptiv a influenelor comunicrii interpersonale, a locului i rolului acesteia n cadrul structurilor militare i a influenelor pe care stilul i capacitatea de comunicare le au asupra comunicrii n structurile conduse, am ncercat s construiesc cadrul teoretic n perimetrul cruia s abordez obiectivele cercetrii. Pornind de la o delimitare ct mai realist a scopului urmrit n studiul de fa, am stabilit urmtoarele obiective:

79

1.Cunoaterea stilului de comunicare al comandanilor militari, a climatului comunicrii existente n structurile conduse i a capacitii generale de comunicare interpersonal. 2. Verificarea existenei unei legturi directe ntre stilul de comunicare al efului (comandantului) i climatul comunicrii existent n structura condus. 4.3. Universul investigat Investigaia s-a desfurat n cadrul Corpului 4 Armat Teritorial ClujNapoca, instituie n care mi i desfor activitatea zilnic. Chestionarele pentru culegerea datelor (Vezi anexele nr. 3, 4 i 5) au fost aplicate n perioada 25.06 - 15.07.2007, pentru a se asigura cadrul necesar furnizrii unor date ct mai concrete. Opiunea pentru aceast instituie militar s-a bazat pe faptul c este cel mai nalt ealon militar din Ardeal, cu atribuii n coordonarea i controlul celorlalte uniti i formaiuni militare dislocate n aceast parte a rii. Un alt motiv a fost faptul c, lucrnd n aceast instituie, doresc s cunosc ct mai bine starea comunicrii interpersonale i s-mi mbuntesc capacitatea i stilul de a comunica, n scopul obinerii unor rezultate foarte bune ntr-un climat de comunicare de cooperare. Am urmrit identificarea climatului de comunicare ntr-o unitate militar, prin aplicarea chestionarului ,,Diagnosticarea climatului de comunicare unui lot de 20 persoane (10 comandani de plutoane proaspt absolveni, 5 comandani de plutoane gradai profesioniti i 5 ofieri cu grade similare comandanilor de plutoane, care sunt ncadrai la diferite birouri) care se subordoneaz unuia sau mai multor efi ierarhici (al cror stil de comunicare a fost diagnosticat n chestionarul privind stilul de comunicare). Din chestionar va reiei modul de participare la comunicare, calitatea i sinceritatea comunicrii, participarea la luarea deciziilor. Am folosit ,,Testul de evaluare a stilului personal de comunicare oral, pentru a identifica predominana unuia din stilurile de comunicare, i anume: de ,,blamare sau ,,rezolvare de probleme. n acest scop, am administrat testul
80

unui lot de 18 persoane (9 dintre acetia fiind comandani de batalioane i companii, ceilali 9 fiind efi de birouri). Comunicarea fa n fa are un nalt grad de intimitate, implic empatia i spontaneitatea i, folosit corespunztor, poate dezvolta relaii de comunicare pozitive. Pentru a vedea n ce msur oamenii accept i uziteaz capacitatea de a folosi acest tip de comunicare, am administrat testul ,,tii s comunicai oral unui lot de 30 de persoane (la cte 5 sublocoteneni din ani diferii de absolvire, ns consecutivi i la cte 5 gradai voluntari din fiecare companie cu militari).

4.4. Analiza i prelucrarea datelor rezultate n urma aplicrii chestionarelor 4.4.1. Testul de evaluare a stilului de comunicare oral (vezi anexa 3), cuprinde 12 afirmaii, subiectul avnd sarcina de a alege din cele cinci trepte ale scalei de evaluare, ceea ce corespunde stilului propriu. Reamintesc c exist dou stiluri de comunicare extreme : de blamare, i de rezolvare de probleme. Pentru interpretarea rspunsurilor cu scopul de a identifica prezena elementelor de stil de blamare i rezolvare de probleme, punctajele obinute se trec pe dou coloane, astfel: n coloana I punctajele ntrebrilor: 1, 4, 6, 9, 10, 12, iar n coloana II punctajele ntrebrilor 2, 3, 5, 7, 8, 11. Dac n coloana I s-a obinut - 15 - 22 puncte stilul este moderat de blamare (cu tendine); - 23 - 30 puncte stilul este puternic de blamare (trebuie verificate rezultatele comunicrilor i relaiilor cu cei din jur, s-ar putea s se fi creat deja o atmosfer neproductiv).
81

Dac n coloana II s-a obinut - 15 - 22 puncte - exist tendine spre stilul de rezolvare de probleme; - 23 - 30 puncte exist un stil dominant de rezolvare de probleme (trebuie examinat dac n anumite situaii nu este totui mai bine s se foloseasc stilul de informaredirijare). n urma evalurii, am obinut urmtoarele rezultate: 4 persoane 24,3 % au obinut 16 puncte, ceea ce nseamn c au un stil moderat de blamare; 3 persoane 16,6 % au obinut 28 puncte, ceea ce nseamn c au un stil puternic de blamare, deci creeaz o atmosfer neproductiv n cadrul subunitii; 3 persoane 16,6 % au obinut 20 puncte, ceea ce nseamn c au tendine moderate spre stilul de rezolvare de probleme. 8 persoane 44,6 % au obinut 25 puncte, ceea ce nseamn c au un stil dominant de tip ,,rezolvare de probleme. n concluzie, 7 persoane, reprezentnd 38,9 %, au un stil inadecvat dar, cunoscnd acest fapt, se pot modela pentru a se obine rezultate favorabile; 11 persoane, reprezentnd 61 %, au un stil de comunicare de tip ,,rezolvare de probleme, un stil cu eficien sporit vis--vis de stilul de tip ,,blamare dar n detrimentul persoanelor n cauz, deoarece se suprasolicit i consecinele pot fi nefavorabile. Important este ca stilul de comunicare s fie adaptat situaiei. 4.4.2. Testul de diagnosticare a climatului comunicrii (vezi anexa 4), cuprinde 36 de afirmaii, pe care subiectul trebuie s le evalueze pe o scar de la 1 la 5. Climatul comunicrii poate fi defensiv sau de cooperare. Pentru interpretarea rspunsurilor cu scopul de a identifica prezena celor dou tipuri de climat, punctajele obinute se vor prelucra astfel:
82

a) Pentru determinarea climatului defensiv, caracteristicilor urmtoare le corespund ntrebrile : evaluare: 1, 3, 5; neutralitate: 19,21,23; control: 7, 9, 11; superioritate: 25, 27, 29; opacitate: 13, 15, 17; siguran: 31, 33, 35. Fiecrei caracteristici i revine un total parial, iar suma acestora d scorul total. b) Pentru determinarea climatului de cooperare, caracteristicilor urmtoare le corespund ntrebrile: flexibilitate: 2, 4, 6; spontaneitate: 20, 22, 24; empatie: 8, 10, 12; orientare spre probleme: 26, 28, 30; egalitate: 14, 16, 18; descriere: 32, 34, 36 . Fiecrei caracteristici i revine un total parial, iar suma acestora d scorul total. Interpretarea totalului corespunztor grupajului de trsturi caracteristice climatului defensiv, se face conform figurii urmtoare: 18 30 40 50 60 70 80 90 Cooperare

Defensiv

Defensiv neutru

Neutru-cooperare

Interpretarea totalului corespunztor grupajului de trsturi caracteristice climatului de cooperare, se face conform figurii urmtoare: 18 30 40 50 60 70 80 Defensiv 90

Cooperare

Cooperare-neutru

Neutru-defensiv

83

Existena unui punctaj de valoare foarte mare sau foarte mic, pentru una dintre caracteristicile de la oricare dintre cele dou grupaje de trsturi, este un indiciu n legtur cu existena unei situaii speciale (pozitive sau negative). n urma evalurii rspunsurilor, am ajuns la urmtoarele rezultate: totalul parial ce vizeaz ,,climatul defensiv este de 900 puncte, respectiv de 840 puncte cel ce vizeaz ,,climatul de cooperare.

Trsturilor caracteristice ,,climatului defensiv le revine urmtorul punctaj:


Trsturi caracteristice Evaluare Neutralitate Control Superioaritate Opacitate Siguran Numrul ntrebrilor din chestionar 1, 3, 5 19, 21, 23 7, 9, 11 25, 27, 29 13, 15, 17 31, 3, 35 Numrul de puncte obinut 120 220 200 220 60 80 Ponderea 13,3 % 24,4 % 22,2 % 24,4 % 6,6 % 8,9 %

Trsturilor specifice ,,climatului de cooperare le revine urmtorul punctaj:


Trsturi caracteristice Flexibilitate Spontaneitate Empatie Orientare spre probleme Egalitate Descriere Numrul ntrebrilor din chestionar 2, 4, 6 20, 22, 24 8, 10, 12 26, 28, 30 14, 16, 18 32, 34, 36 Numrul de puncte obinut 180 80 100 180 160 140 Ponderea 21,5 % 7,9 % 9,5 % 21,5 % 18,9 % 16,5 %

Concluzia este c predomin ,climatul defensiv, reliefat foarte clar, att n punctajul parial, ct i n punctajul aferent caracteristicilor climatului. Cel mai mare punctaj s-a obinut la trsturile: control (200 puncte - 22,2 %), superioritate (220 puncte - 24,4 %) i neutralitate (220 puncte - 24,4 %), ceea ce demonstreaz c efii doresc s-i controleze pe subordonai, s le impun modul lor de gndire i s-i priveasc doar ca pe nite subordonai, excluznd posibilitatea unei cooperri.
84

Cel mai mic punctaj l au trsturile spontaneitate (80 puncte) i empatie (100 puncte), caracteristici absolut necesare pentru a se obine un adevrat climat de cooperare, n care e nevoie de decizii rapide, ncredere reciproc i sprijin. Aceste scoruri sunt normale, innd cont, pe de-o parte de tinereea i vrsta fraged a comandanilor de plutoane, de lipsa de experien la comand a celor mai tineri dintre ei , iar pe de alt parte, de ambiia i ardoarea acestora de a se afirma, de a realiza rezultate i performane excepionale, pentru a-i crea un culoar favorabil spre o promovare ct mai rapid. 4.4.3. Testul ,,tii s comunicai oral (vezi anexa 5), cuprinde 27 de afirmaii, fiecare subiect avnd sarcina de a se autoevalua i de a alege una din cele cinci opiuni corespunztoare : TD (total dezacord), D (dezacord), N (nedecis), A (acord) i TA (total acord). Se nsumeaz cifrele marcate pe coloane i rezultatul se interpreteaz astfel: pentru un scor ntre 72 - 90, exist o excelent nelegere a procesului de comunicare interpersonal i se comunic n mod competent; pentru un scor ntre 54 71, exist o bun nelegere a procesului de comunicare i adeseori se comunic n mod competent; pentru un scor ntre 36 53, exist o nelegere general a procesului de comunicare i se comunic n mod competent, dar este necesar o perfecionare n domeniul comunicrii; pentru un scor ntre 18 35, este necesar un efort serios de perfecionare a deprinderilor de comunicare; n urma evalurii, s-a ajuns la urmtoarea concluzie: oamenii pot asculta i persoane cu care nu sunt de acord (vezi afirmaiile 1, 3, 4, 5, 6), cu condiia s existe un anumit respect pentru ele (grad, vrst) i, din aceleai motive, nici nu le ntrerup. Nu acelai lucru se ntmpl n cercuri restrnse, unde fiecare i spune propria prere, nu ateapt ncheierea dizertaiei cuiva.

85

Se observ, de asemenea, la majoritatea subiecilor c, n momentul n care nu mai pot fi ateni la discuie din diverse motive, i concentreaz atenia pe anumite detalii ale persoanei interlocutoare. O parte dintre subieci (30 %) i pregtesc ntotdeauna ,,discursurile, alt parte (70 %) sunt capabili s fie spontani, putnd s se controleze, s nu reacioneze emoional i s comunice clar ceea ce au de spus, pentru a fi nelei pe deplin. Doar 20 % din subieci studiaz, au n vedere temperamentul, caracteristicile persoanelor cu care vor intra n contact. 75 % dintre subieci, sunt capabili s primeasc mesajele negative, pstrndu-i calmul i acionnd adecvat. 64 % au afirmat c le este greu s recepteze mesajul, dac nu este linite sau o atmosfer ce ofer confort. 48 % evalueaz ceea ce li se spune, n timp ce ascult. 4.5. Concluzii i propuneri, rezultate n urma studiului n general, exist o bun capacitate de comunicare i climatul comunicrii este influenat de stilul de comunicare al superiorului. Pe lng stilul de comunicare al efului, mai intervin i ali factori, ca: situaia organizaiei, condiiile de via, istoria personal a subordonailor, etc. ,,Climatul de cooperare nu s-a distanat net fa de cel defensiv, diferena fiind doar de 60 puncte. Cel mai mare punctaj s-a obinut la caracteristicile flexibilitate (180 puncte) - ceea ce demonstreaz c efii accept i alte puncte de vedere i nu combat ideile noi, i ,,orientarea spre probleme (180 puncte) - ceea ce arat c ndeplinirea sarcinilor de serviciu se afl pe primul plan. Pentru a se ajunge la un climat de comunicare predominant de tip cooperare, ar trebui diminuat afiarea atitudinii de superioritate, indiferent de moment, situaie, insistarea pe nelegerea funcionrii organizaiei militare, autocontientizarea rolului fiecruia n cadrul ei i crearea unei atmosfere propice manifestrii empatiei i spontaneitii.
86

Caracteristicile stilului de conducere se reflect n stilul de comunicare al efului. Eficiena stilului de conducere nu depinde doar de calitile organizatorice ale comandantului ci i de relaiile sale cu subordonaii, relaii care se formeaz i se ntrein prin comunicarea interpersonal. Stilul de comunicare nu reprezint un dat. Cunoscndu-se tendinele spre un anumit stil, capacitatea de comunicare i climatul existent n structura condus se pot modifica, perfeciona, nva, nsui acele caracteristici care fac comunicarea s fie adaptat situaiei, adic s fie eficient. Cteva modaliti prin care se poate diminua ,,climatul defensiv: evaluarea corect, de ctre comandant, a funcionrii structurii conduse; manifestarea spontaneitii i empatiei, n comunicare; potenarea ncrederii n propria persoan; relaionarea s respecte actele normative i baza regulamentar; respectarea raporturilor de subordonare. Pentru ca procesul comunicrii dintre comandant i subordonai s-i ndeplineasc rolul reglator, de rezolvare a sarcinilor, ntr-un climat de cooperare, trebuie ca respectiva comunicare s se desfoare n raport cu anumite reguli: 1. comandantul s creeze subordonatului convingerea c dispoziiile pe care le d se nscriu n obiectivele structurii conduse i sunt n concordan cu atribuiile funcionale ale comandantului i cu interesele proprii ale subordonailor; 2. s foloseasc un limbaj pe nelesul subordonatului i s-i clarifice ideile nainte de a comunica; dispoziia (ordinul) trebuie s fie concis, complet i clar; 3. s asculte atent punctul de vedere al interlocutorului, s ncerce s ptrund semnificaiile ce le atribuie acestui fapt, interesul ce st la baza unei afirmaii sau atitudini; 4. comandantul s trateze auditoriul cu ntreaga consideraie. S nu aduc acuzaii nefondate i s nu-l pun n situaii frustrante (de exemplu, prin crearea sentimentului de inferioritate); 5. s evalueze comunicarea pn la un moment dat i s se gseasc modaliti de depire a eventualelor ,,bariere;
87

6. s evite ct mai mult formulele cu caracter de autoritate, atacurile la persoan directe sau prin aluzii jignitoare; 7. s respecte opiniile interlocutorului, s arate sinceritate, onestitate, deschidere la contraargumente, calm i rbdare. S se previn strile de iritaie sau ostentaie. 8. s se asigure c transmite dispoziia celui mai potrivit subordonat, c acesta are competena i aptitudinile cerute de execuie; 9. s urmreasc ca ordinul s urmeze linia ierarhic i s evite ca subordonaii s primeasc ordine despre care comandanii direci nu cunosc nimic; 10. s urmreasc permanent executarea ordinului;

88

CONCLUZII
O armat este puternic, nu numai prin performanele armamentului deinut, ct mai ales prin calitatea resursei sale umane. Astfel, acordarea unei atenii deosebite comunicrii interumane, este vital pentru eficiena organizaiei militare. Comunicarea interpersonal este suportul relaiilor interpersonale din structurile militare. Comunicarea poate avea influene pozitive, atunci cnd este promotoarea unor rezultate deosebite, sau negative, atunci cnd este cauza unor stri disfuncionale ale organizaiei militare. De calitatea comunicrii depinde ndeplinirea obiectivelor organizaiei militare. n situaii de criz i rzboi, acestea sunt reprezentate de capacitatea de lupt, iar pe timp de pace, de meninerea unor standarde ridicate n pregtirea pentru lupt. Comunicarea trebuie s fie instrumentul de armonizare ntre resursa uman a organizaiei i organizaia militar. n cadrul diferitelor structuri militare, reprezentantul organizaiei militare este comandantul (sau liderul militar). n cadrul influenelor comunicrii interpersonale n organizaia militar, un loc central l ocup comandanii diferitelor structuri. Acetia dein un rol central n influenarea climatului comunicrii, coeziunii sau moralului trupelor. Prin comunicare, liderul militar influeneaz membrii organizaie militare i ndrum activitile acestora n direciile potrivite. Direciile potrivite (dezirabile), sunt acele direcii care duc la ndeplinirea obiectivelor organizaiei.
89

Oamenii nu pot comunica eficient dac nu se cunosc reciproc, dar nici nu se pot cunoate bine dac nu comunic. Cunoaterea este o condiie a aciunii i un comandant poate aciona eficient doar dac n cmpul cunoaterii, alturi de alte domenii i probleme, n prim planul efortului cognitiv situeaz cunoaterea subordonailor. Pe baza cunoaterii, comandantul trebuie s realizeze corelaia dintre comunicarea interpersonal i asigurarea optimului motivaional. Conductorul militar, pe lng deprinderile manageriale, prin abiliti de lider trebuie ca, adaptndu-i stilul de comunicare situaiei, s coordoneze, s influeneze i s orienteze efortul subordonailor n meseria armelor. n structurile militare, o comunicare eficient este baza unei relaionri empatice i reciproca este adevrat. Prin comunicarea de motivare, comandantul i motiveaz subordonaii, pentru a se asigura de ndeplinirea unor nalte standarde de performan. Prin gestionarea comunicrii, se poate realiza maximizarea influenelor pozitive ale comunicrii i minimizarea unor influene negative. Gestionarea comunicrii este condiionat de capacitatea de comunicare. Studierea unor aspecte legate de procesul comunicrii, de nclinaia spre un stil de comunicare, de climatul comunicrii, de comunicarea de motivare i de posibilitile de gestionare a comunicrii, este util pentru mobilizarea i armonizarea eforturilor, n scopul atingerii obiectivelor individuale i comune. Realizarea unei comunicri eficiente, este o condiie pentru ca structurile militare s-i ndeplineasc obiectivele la cele mai nalte standarde de performan.

90

Bibliografie

1. Gl. mr. dr. Ardvoaice, Gheorghe, Comunicarea n mediul militar, Editura Academiei de nalte Studii Militare, 1997. 2. Gl. mr. (r) dr. Ardvoaice, Gheorghe, Comandantul i arta de a conduce dimensiuni psihologice i deontologice, Editura Silvy, Bucureti, 2000. 3. Gl. mr. dr. Ardvoaice, Gheorghe, Comandantul (eful) Profil psiho- moral, Editura Academiei de nalte Studii Militare, Bucureti,1994. 4. Col. dr. Ardvoaice, Gheorghe, Stil de conducere - Perspectiv Psihosociologic, Editura Militar, Bucureti. 5. Gl. div. (r) dr. Ardvoaice, Gheorghe, Ghidul practic al Comandantului (efului) Eficient, Editura Silvy, Bucureti, 1999. 6. * * * Tehnici de comunicare, Editura Polirom, Iai, 2001. 7. Bougnoux, Daniel, Introducere n comunicare, Editura Polirom, Iai, 2001. 8. Burns, B., The directions of activity communication in a departamental executive group, Human Relations, 1954. 9. Cndea, Dan, Cndea, Rodica, Comunicare managerial, Concepte, deprinderi, strategii, Editura Expert, Bucureti, 1996. 10. Certo, Samuel C., Managementul modern; Editura Teora, Bucureti, 2002. 11. Gl. (r) Culda, Lucian, Organizaiile, Editura Licorna, Bucureti, 2000. 12. De Viesscher, Pierre, Deculan, Adrian, Dinamica grupurilor, Editura Polirom, Iai, 2001.

91

13. Duck, Steve, Relaii interpersonale - A gndi , a simi, a interaciona, Editura Polirom, Iai, 2000. 14. Fish, Ausbrey, Interpersonal communication - pragmatic of human relationships.
15. Georgescu, Matei, Introducere n teoria negocierii, e-book, www.spiruharet.ro.

16. Georgescu, Matei, Introducere n consilierea psihologic, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2004. 17. Gheorghe, Toma, Tehnici de comunicare, Editura Artprint, Bucureti, 1999. 18. Helena Cornelius, Shoshana Faire, tiina Rezolvrii Conflictelor - Fiecare Poate Ctiga, Editura tiin i Tehnic, Bucureti, 1996. 19. Heller, Robert, Totul despre management, Cum s motivm echipa, Editura RAO, Bucureti, 2002. 20. Horst, Ruchle, Limbajul corpului pentru manageri, Editura Tehnic, Bucureti, 1993. 21. Lisievici, Petru, Teoria i practica consilierii, Editura Universitii din Bucureti, 1998.
22.

Minulescu, Mihaela, Petru Lisievici, Comunicare organizaional Tehnici formative, Bucureti, 2004, e-book, www.spiruharet.ro.

23. Mircea, Corneliu, Inter-cunoatere, Editura tiinific, Bucureti,1974, Colecia Psyche. 24. Mircea, Corneliu, Intercomunicarea (eseu de antropologie psihologic), Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1979. 25. Stanton, Nicki, Comunicarea, Societatea tiinific i Tehnic, Bucureti, 1995. 26. O Sullivan, Tim, Concepte fundamentale din tiinele comunicrii i studii culturale, Editura Polirom, Iai, 2001. 27. Lt. col. dr. Petca, Ioan Constantin, Managementul Organizaiei Militare, Editura Academiei Trupelor de Uscat, Sibiu, 1999. 28.Lt. Col. Telepan, Constantin, Comunicarea managerial n organizaia militar, Editura Academiei Forelor Terestre, Sibiu, 2001.
92

29. Tran, Vasile, Stnciugelu, Irina, Teoria comunicrii, note de curs, Facultatea de comunicare i relaii publice ,,David Ogilvy, Bucureti, 2001; * * Bucureti, 1996, An III / Nr. 3 - 4. 31. Revista de psihologie, T 43, Nr. 3 - 4, Editura Academiei Romne, Bucureti, 1997. 32. R.G.1. Regulamentul de ordine interioar, Editura Militar, Bucureti, 2000. 33. R.G. 3. Regulamentul disciplinei militare, Editura Militar, Bucureti, 2000. 34. http:/www.Prenhall.com/certo. * 30. Buletinul nvmntului militar, Managementul organizaiilor militare,

93

ANEXE

94

Anexa nr. 1 ntreptrunderea proceselor psihologice n comunicarea interpersonal

95

Anexa nr. 2 Tactici de motivare 1. Pedepsire-rspltire Ameninarea cu pedepsirea (sancionarea) trebuie folosit cu atenie, deoarece ameninrile au efectul scontat numai atunci cnd se pot pune n aplicare pn la capt. Ameninarea cu pedeapsa elimin, n cel mai bun caz, comportamentul nedorit dar nu produce n mod necesar comportamentul dorit; genereaz tensiuni, deterioreaz relaia cu destinatarul, deterioreaz climatul, provoac o reacie defensiv, de negare sau respingere. Dac se folosete rspltirea, ca modalitate de a schimba un comportament, se pune problema alegerii elementului motivator (adic acea rsplat care s fie important pentru persoana care o primete) potrivit ca amploare (nici prea mare, nici prea mic) i ca moment de acordare. Rspltirea trebuie s fie perceput ca fiind onest i sincer. 2. Apelarea la nevoile de ordin superior Nu se rspltete cu ceva tangibil i se apeleaz la factori motivatori pozitivi, ca: mndria de a realiza ceva, satisfacia recunoaterea i aprecierea
96

public. Se poate apela la nevoia de stim sau la recunoaterea prin aprecierea eventulelor sugestii, nevoia de afiliere sau de corelare prin menionarea mndriei de a lua parte la realizrile grupului sau de a contribui la rezolvarea unei probleme n comun. 3. Folosirea nevoii umane de echilibru Motivarea bazat pe satisfacerea nevoilor, are un efect i mai puternic dac este folosit n conjuncie cu nevoia uman de echilibru, de consonan. Aceast nevoie se refer, de exemplu, la faptul c oamenii prefer starea lipsit de stres. Cnd mesajul conine ceva care vine n contradicie (disonan) cu ceea ce tiau sau credeau nainte (despre ei nsui sau despre fapte, evenimente, situaii etc.), echilibrul este perturbat i apare starea de stres, care determin dorina de a restaura situaia de echilibru (concordan cu ceea ce se tia, era de ateptat, logic, normal sau de dorit, etc.), pentru a elimina disconfortul stresului. Aceast nevoie de echilibru ar putea fi folosit pentru motivare, dac se cunosc tensiunile sau problemele care cauzeaz perturbarea echilibrului subordonatului. n cadrul mesajului i se ofer o soluie care s conduc la refacerea echilibrului sau la evitarea perturbrii lui. Pe parcursul comunicrii, trebuie ncurajat pentru a-1 determina s se autoechilibreze sau s se autoconving c particip la ceva util i important pentru satisfacerea nevoilor sale. Mai nti, trebuie acionat asupra comportamentului (din simplu destinatar n participant) i apoi asupra gndirii, generndu-i dorina de a aciona; trebuie schimbate, deci, cele trei componente ale atitudinii destinatarului, pentru a schimba atitudinea sa fa de mesaj. Tot satisfacerea nevoii de echilibru poate fi folosit i n situaii n care este de ateptat ca destinatarul s fie de acord cu cteva dintre punctele principale asupra crora se dorete s fie convins, dar nu cu toate. Din nevoia de echilibru, pentru a fi n consonan cu atitudinea anterioar de acord, va tinde s accepte i ideile cu care poate nu ar fi fost de acord dac ncepem comunicarea cu el. Poate chiar i cu cele cu care ar fi fost de acord iniial, din nevoia de consonan, nu va mai fi de acord dac este stimulat la nceput atitudinea de dezacord. 4. Analiza de tip cost beneficiu Baza acesui tip de motivare const n aplicarea ideilor din domeniul
97

economiei n psihologie, La fel cu bunurile, banii i serviciile, comportamentul se poate oferi la schimb. Dac emitorul este privit ca un vnztor de mesaj iar destinatarul ca un cumprtor de mesaj, lund n considerare costul i beneficiul comportamentului care se dorete s se obin din partea destinatarului, un beneficiu mare l va motiva pe destinatar, pe cnd un cost prea mare l va demotiva. Folosind acest cadru de gndire, se analizeaz att costurile ct i beneficiile coninute n mesaj, pentru ambele pri. Se specific n acest context beneficiile pe care le-ar avea destinatarul. n nici in caz nu se presupune c destinatarul i d seama de toate avantajele oferite de ideile emitorului i trebuie s-i fie vorbit n mod explicit de ele. Dup ce am prezentat cteva modaliti de motivare, completm spusele anterioare cu urmtoarea afirmaie: cel puin la fel de important ca nsuirea acestor modaliti este alegerea momentului comunicrii de motivare. i aceasta pentru c, de-a lungul zilei, omul nu este la fel de receptiv la comunicrile de motivare, menite s-i modifice starea de disponibilitate pentru aciuni mari consumatoare de energie.

98

Anexa nr. 3 TEST DIAGNOSTIC de evaluare a stilului de comunicare oral

Testul-diagnostic

de

mai

jos

identific

prezena

stilul

Dumneavoastr de comunicare, a tendinelor spre cele dou stiluri extreme: blamare i rezolvare de probleme. Imaginai-v c purtai o discuie i gndii-v la atitudinile i comportamentele pe care la avei. ncercuii cifra corespunztoare gradului n care afirmaia corespunde realitii dumneavoastr: 1 = n foarte mic msur; 2 = n mic msur; 3 = n oarecare msur; 4 = n mare msur; 5 = n foarte mare msur. 1 2 3 4 5 6 7 8 n timpul unei conversaii mi formez repede o prere i o judecat. mi mprtesc sentimentele i altora. Discut despre probleme, nu despre persoane. Analizez motivele i motivaiile celuilalt. Folosesc un limbaj clar i concis. Iau deciziile nainte de a discuta cu cineva. ncurajez interlocutorul s discute i sentimente, emoii, triri. Sunt deschis spre a primi orice informaie.
99

1 2 3 4 5 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5

Pun ntrebrile ntr-o form care cere acordul interlocutorului (nu-i aa?). 10 n majoritatea timpului vorbesc eu. Pun ntrebrile ntr-o form care cere descrierea 11 evenimentelor. 12 Interlocutorul simte nevoia s-i apere poziia n faa mea. 9

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Anexa nr. 4 Diagnosticarea climatului de comunicare

Imaginai-v c suntei la locul de munc. Analizai afirmaiile de mai jos i exprimai-v prerea n legtur cu valabilitatea lor, n ceea ce v privete pe dumeavoastr n relaiile de comunicare cu eful ierarhic superior (pe care l-am notat n tabel cu S); ncercuii cifra corespunztoare din dreapta afirmaiei, conform scrii: 5 = ntodeauna este aa; 4 = n general este aa; 3 = uneori este aa; 2 = n general nu este aa; 1 = niciodat nu este aa. 1 2 3 4 5 6 7 8 S mi critic munca, fr a-mi permite s s explic. S mi permite creativitate n munca pe care o fac. S judec ntodeauna aciunile subordonailor. S accept o oarecare flexibilitate n munc. S m critic n prezena altora. S accept punctul de vedere al altora. S consider c este necesar s-mi controleze munca. S mi nelege problemele de munc.
100

1 1 1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4 4 4

5 5 5 5 5 5 5 5

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36

S ncearc ntodeauna s schimbe comportamentul altora, pentru a se potrivi cu al su. S mi respect sentimentele. S dorete ntodeauna s controleze situaia. S mi ascult problemele cu interes. S tinde s manipuleze subordonaii, pentru a obine ce dorete. S nu ncearc s m fac s m simt inferior. Trebuie s am grij cnd vorbesc cu S, pentru a nu m interpreta greit. S particip la adunri cu subordonaii, fr s le impun punctul de vedere. Rareori spun ce gndesc, deoarece S poate nelege greit ceea ce spun. S m trateaz cu repect. S m implic rareori n conflictele celorlali subordonai. S nu are motive ascunse n interaciunea cu mine. S nu este interesat de problemele subordonaiilor. Simt c pot fi onest n faa lui S. S nu acord suport moral cnd are probleme personale. mi pot exprima prerile onest n faa lui S. S m face s m simt stingherit cnd comunicm. S definete problemele astfel nct s fie bine nelese, dar nu insist ca subordonaii s fie de acord cu prerea lui. S face clar faptul c el hotrete mereu. M simt liber s spun lucrurilor pe nume, cnd discut cu S. S consider c dac o anumit treab trebuie fcut bine, este necesar ca i el s participe. S definete problemele i i face pe subordonai contieni de ele. S nu admite c se poate grei. S ncearc s descrie situaiile, fr a le cataloga simplu ca fiind negative sau pozitive. Este inutil s exprim fa de S puncte de vedere. Oricum nu le-ar lua n considerare. S i exprim sentimentele i percepile fr a implica necesitatea ca i eu s fac la fel. S crede c are ntodeauna dreptate. S ncearc s explice situaiile clar, fr a fi influenat de sentimentele personale.

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

101

Anexa nr. 5

tii s comunicai oral ?

Pentru a caracteriza modul dumneavoastr de a comunica n situaii de comunicare interpersonal, parcurgei testul de mai jos. Marcai csua potrivit n dreptul fiecrei afirmaii, corespunztor cu urmtoarea scar: TD = afirmaia este n total dezacord cu realitatea; D = afirmaia este, n general, n dezacord cu realitatea; N = sunt nedecis; A = afirmaia este, n general, n acord cu realitatea; TA = afirmaia este n total acord cu realitatea.

Nr. crt.

Enunul

T T D N A D A

1 Tind s nu ascult o persoan cu care nu sunt de acord. 5 4 3 2 1 mi este dificil s m implic complet ntr-o discuie, n 2 care subiectul nu m intereseaz. 5 4 3 2 1 Cnd am impresia c am neles ce vor s-mi spun 3 interlocutorii, nu mai ascult n continuare i m gndesc 5 3 3 2 1 la altceva.
102

mi este uor s ascult prerile altora, chiar dac ele 4 difer de ale mele. ntr-o discuie, dac ceva nu-mi este clar, cer s mi se 5 explice. De obicei mi se formeaz n minte o stare de 6 respingere/refuz, neplcere, atunci cnd altcineva vorbete; tind s-1 ntrerup. Adesea mi se ntmpl s art ca i cum a asculta, dei de 7 fapt m gndesc la altceva. Uneori mi se ntmpl s m gndesc la altceva, cnd 8 de fapt ar trebui s ascult. Dac nu sunt n stare s ascult n mod corespunztor, 9 i spun aceasta interlocutorului. n timp ce ascult, urmresc atent ideile principale ale 10 mesajului, nu m pierd n detaliile acestuia. Sunt contient de faptul c, pentru persoane diferite, 11 cuvintele pot s aib nelesuri diferite. Dac ceea ce spune interlocutorul nu-mi place sau nu 12 cred, ncetez s mai ascult. 13 Observ cu atenie persoana care vorbete. M concentrez asupra a ceea ce spune interlocutorul, nu 14 asupra a cum arat acesta. tiu care cuvinte sau propoziii m fac s reacionez 15 emoional i m controlez. mi pregtesc dinainte discuiile, pentru a m asigura de 16 ndeplinirea obiectivelor. n vedere reaciile interlocutorului la ceea ce voi 17 Am spune. Iau n considerare caracteristicile personalitii 18 interlocutorului. Atunci cnd vorbesc, ncerc s determin n ce ,,toane se 19 afl interlocutorul. Simt c sunt capabil ntotdeauna s comunic clar i pe 20 neles ideile mele. 21 Consider c ceea ce spun este adesea neles. Sunt n stare s primesc mesaje negative (veti proaste, un 22 refuz, etc.) fr s m apr sau s m enervez. Exersez i verific adeseori deprinderea de a asculta activ 23 pe alii. mi vine greu s m concentrez asupra a ceea ce se spune, 24 dac este zgomot sau exist alte perturbaii. Adeseori judec/evaluez ceea ce mi se spune, n timp ce 25 ascult. 26

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 3 3 2 1 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5
5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1

Parafrazez ceea ce mi s-a spus, pentru a m asigura 1 2 3 4 5 c am neles corect. Las interlocutorul s neleag c mi dau seama de nivelul 27 su emoional. 1 2 3 4 5
103

104