Sunteți pe pagina 1din 22

Managementul Resurselor Umane

ÎNCADRAREA SI SALARIZAREA
PERSONALULUI

După luarea deciziei de angajare urmează încadrarea personalului angajat.


Ca urmare a acestui act între persoana fizică numită angajat sau salariat
şi persoana fizică sau organizaţia care angajează (numită patron) se
stabilesc relaţii de muncă având ca obiect prestarea de către angajat a unei
activităţi precis determinate în favoarea celui care angajează în schimbul
unei sume de bani - salariu, indemnizaţie sau onorariu şi a altor drepturi
stipulate în contractul de muncă colectiv sau individual) sau prevăzute de
legislaţia muncii (de exemplu legea nr.83/1995 privind unele măsuri de
protecţie a persoanelor încadrate în muncă).
Salariul conferă angajatului o serie de drepturi: concedii de odihnă şi
medical plătite, pensie, etc., pe când indemnizaţia nu conferă aceste
drepturi, garantând cel mult asigurarea unui echipament de protecţie în
cazul funcţiilor de execuţie. Toate aceste aspecte trebuie precizate în
contractul de muncă.
Onorariul este plata cuvenită pentru o activitate care face obiectul
unei convenţii civile de prestării servicii (care este un contract civil).
{ncadrarea în muncă a unei persoane prin încheierea unei astfel de
convenţii se poate realiza în următoarele condiţii:

 pentru îndeplinirea unor activităţi cu o durată de cel mult 60 de


zile;
 pentru desfăşurarea unor activităţi cu caracter permanent care nu
depăşesc, în medie 3 ore pe zi, în raport cu pragramul lunar de
lucru de 170 de ore.

Persoanele care prestează servicii în baza unor convenţii civile nu


dobândesc calitatea de salariat, nu beneficiază de drepturi de asigurări
sociale şi nici de cele prevăzute în legislaţia privind protecţia şomerilor.

5.1. Contractele de muncă

Contractele de muncă pot fi colective şi/sau individuale.


Conform legii 130/1996 privind contractul colectiv de muncă
modificată prin legea nr.143/1997 contractul colectiv este o convenţie

92
Managementul Resurselor Umane

încheiată în urma negocierilor între patron sau organizaţie patronală


(reprezentat la nivelul întreprinderii de către organul de conducere al
acesteia stabilit prin lege, statut sau regulament de funcţionare, după caz),
pe de o parte, şi salariaţi, reprezentaţi prin sindicate ori în alt mod prevăzut
de lege (de exemplu în unităţile în care nu există organizaţii sindicale sau
acestea nu îndeplinesc condiţiile de reprezentativitate salariaţii îşi aleg
reprezentaţii la negocieri prin vot secret), de cealaltă parte, prin care se
stabilesc clauze privind condiţiile de muncă, salarizarea, precum şi alte
drepturi şi obligaţii ce decurg din raporturile de muncă.
Prin încheierea contractelor colective de muncă se urmăreşte
promovarea unmor relaţii de muncă echitabile, de natură să asigure
protecţia socială a salariaţilor, prevenirea sau limitarea conflictelor colective
de muncă ori evitarea declanşării grevelor.
Negocierea colectivă la nivelul întreprinderii este obligatorie (cu
excepţia unităţiilor care au sub 21 de salariaţi) şi va avea ca obiect salariile,
durata timpului de lucru, programul de lucru şi condiţiile de muncă. Trebuie
menţinat faptul că prevederile legale referitoare la drepturile salariaţilor au
caracter minimal.
Contractul colectiv de muncă se încheie numai pe perioadă
determinată (care nu poate fi mai mică de 12 luni) cu drept de prelungire
sau pe perioada executării unei lucrări determinate.
Clauzele contractului.colectiv de muncă pot fi modificate pe parcursul
executării lui, în condiţiile legii, ori de câte ori părţile convin acest lucru.
Contractul individual (a se vedea anexa la acest capitol) se încheie
între fiecare angajat şi conducerea întreprinderii. Prin acest contract se
specifică locul de muncă (funcţia), postul, sarcinile (atribuţiile) ce revin
angajatului, drepturile acestuia, etc. Prevederile contractului individual de
muncă trebuie să respecte prevederile contractului colectiv de muncă
neputând conţine clauze care să stabilească drepturi la un nivel inferior
celui stabilit prin acesta. Trebuie precizat faptul că, în ce priveşte salariul
individual, acesta nu poate fi mai mic decât salariul minim negociat prin
contractul colectiv de muncă.
De esenţa contractului individual de muncă este consimţământul
angajatului de a se încadra în normele de activitate şi de a respecta
regulamentele interioare ale organizaţiei respective.
În prezent în România, de regulă, contractul individual de muncă se
încheie pe durată nedeterminată. Cu toate acestea Codul muncii prevede şi
situaţii când contractul individual se poate încheia pe durată determinată,
cum ar fi:

 în cazul înlocuirii titularului unui post care lipseşte temporar de la


serviciu şi căruia unitatea este obligată a-i păstra postul;
 pentru prestarea unor munci cu caracter sezonier;
 pentru prestarea altor activităţi cu caracter temporar.
De asemenea Legea nr.66/1993 privind contractul de management
prevede următoarea excepţie: La încetarea contractului de management)
persoana juridică prorpietară (societatea comercială), la cererea fostului
manager este obligată să-i asigure la ea un loc de muncă pe o perioadă de
cel puţin 6 luni şi în concordanţă cu pregătirea sa profesională.

93
Managementul Resurselor Umane

Conform aceluiaşi Cod, vârsta de la care o persoană aptă de muncă


poate să desfăşoare o muncă utilă societăţii este de 16 ani. Încadrarea în
munci temporare a adolescenţilor se poate face şi la vârsta de 15 ani, cu
încuviinţarea părinţilor sau a tutorilor, numai pentru munci potrivite cu
dezvoltarea fizică, aptitudinile şi cunoştinţele lor; în acest caz cel în cauză
are dreptul şi îndatorirea de a-şi continua studiile pentru absolvirea
învăţământului general obligatoriu. Unităţile care au încadrat astfel de
persoane au la rândul lor obligaţia să le sprijine în vederea continuării
învăţământului general obligatoriu.
Desfacerea contractului individual de muncă poate surveni în una
dintre următoarele situaţii:

a) prin efectul legii:


 satisfacerea stagiului militar;
 limită de vârstă (pensionare);
 terminarea perioadei pe care a fost încheiat contractul;

b) prin acordul de voinţă al părţilor (transfer);

c) la iniţiativa uneia dintre părţi:


 din partea angajatului (demisie) dacă nu există clauze care să o
interzică;
 din partea întreprinderii (concediere):
 restrângerea activităţii;
 renunţarea la anumite domenii de activitate;
 schimbarea sediului firmei în altă localitate şi refuzul
angajatului de a o urma;
 abateri grave şi repetate ale angajatului de la ROI sau IL
(concediere disciplinară).

5.2. Compensarea/salarizarea angajaţilor

5.2.1. Sisteme de compensare a personalului

Una dintre premizele de la care trebuie să pornească o organizaţie


pentru a se bucura de succes este de a avea un personal bine pregătitit şi
foarte motivat. O posibilă abordare care ajută managerii să-şi motiveze
angajaţii este legătura pe care aceştia trebuie să o sesizeze între plată şi
performanţă.
Organizaţiile utilizează o mare varietate de recompense pentru a-şi
atrage şi reţine resursele umane şi a-i motiva pentru atingerea
obiectivelor personale şi ale organizaţiei.
Principalele obiective ale unui program de recompense sunt:

94
Managementul Resurselor Umane

1. să atragă personal bine pregătit în cadrul organizaţiei;


2. să reţină acest personal în cadrul organizaţiei;
3. să motiveze angajaţii în atingerea unor înalte niveluri de
performanţă.

{n figura 5.1. este prezentat un model care integrează satisfacţia,


motivaţia, performanţa şi recompensa. Parcurgerea acestei figuri de la
stânga la dreapta sugerează că motivarea de a depune un anumit efort
nu este suficientă pentru a produce
Adaptare după: 6, p.192

performanţe acceptabile. Performanţa rezultă prin combinarea efortului


individual cu talentele, aptitudinile sau abilităţile şi experienţa personală.
Managementul evaluează performanţa individuală a fiecărui angajat
utilizând tehnici formale sau informale. {n urma acestei evaluări se pot
distribui două tipuri de recompense: intrinseci şi extrinseci.
Recompensele sunt evaluate de către indivizi. Dacă recompensa primită
este considerată adecvată şi echitabilă, individul atinge un anumit nivel
de satisfacţie.
Relaţia dintre recompense şi satisfacţie este dinamică şi nu perfect
înţeleasă. Cu toate acestea câteva aspecte importante pot ajuta
managerii în a dezvolta şi aplica diferite sisteme de recompense. {n
primul rând, recompensele trebuie să fie suficiente pentru a satisface
necesităţile umane de bază (hrană, îmbrăcăminte, adăpost, etc.) Apoi,
indivizii tind să compare recompensele lor cu ale celorlalţi. Apariţia unor
inechităţi conduce la apariţia unor insatisfacţii. {n fine, recompensele

Abilit`\i ]i Recompense
Recompense
talente intrinseci
intrinseci

Motiva\ia
Motiva\iade
de Performan Evaluarea
aadepune Satisfac\ie
depuneunun Performan
\e
Evaluarea
performan\ Satisfac\ie
efort \e performan\
efort individual ei
individual ei
ee

Recompense
Experien\ Recompense
Experien\ extrinseci
`` extrinseci

Fig.5.1. Procesul de compensare a


personalului
trebuie să ţină cont de diferenţele dintre indivizi.

95
Managementul Resurselor Umane

Recompensele se pot clasifica, aşa cum s-a menţionat, în două mari


categorii: extrinseci şi intrinseci. Indiferent de categoria din care face
parte o recompensă este apreciată, în primul rând, prin importanţa pe
care fiecare individ o acordă acesteia.

Recompensele extrinseci sunt acele recompense care rezultă din


muncă, dar nu fac parte din muncă. Acestea includ banii, statutul,
promovarea şi respectul. Banii constituie o recompensă extrinsecă
deosebit de importantă, dar, atâta timp cât angajatul nu sesizează nici o
legătură între aceştia şi performanţă, ei nu sunt un factor motivator
puternic. {n multe cazuri un sistem de apreciere a performanţelor bine
proiectat poate clarifica în mintea angajaţilor legătura dintre salariu şi
performanţă.
Multe organizaţii folosesc diferite sisteme de recompense băneşti
pentru a motiva angajaţii. {n tabelul 5.1. este prezentat un rezumat al
diferitelor sisteme de compensare şi eficacitatea acestora ca factori
motivatori. Fiecare program este analizat prin prisma următoarelor
întrebări:

1. Cât de eficient este programul în a crea percepţia că plata este


legată de performanţă?
2. Cât de mult minimizează consecinţele negative ale unei
performanţe bune? (Cu cât cineva îşi face mai bine datoria, cu
atât i se va da mai mult să facă)
3. Cât de bine contribuie la formarea percepţiei că performanţa
poate conduce şi la alte compensaţii importante, altele decât
banii?

Scara răspunsurilor privind calitatea percepţiei este: slabă,


satisfăcătoare, neutră, bună, excelentă.
Dacă se studiază separat fiecare criteriu, se pot desprinde o serie
de observaţii interesante. Programele de salarizare şi prime proiectate
pentru indivizi se dovedesc eficiente dacă managementul vrea să
accentueze legătura dintre bani şi performanţă. Cel mai puţin eficient în
această direcţie este programul de salarizare proiectat pentru întreaga
organizaţie, ceea ce este normal pentru că, de multe ori, indivizii nu
percep impactul muncii lor asupra ieşirilor din organizaţie cum ar fi
productivitatea, costurile şi profitul.

Tabelul 5.1.

Evaluarea diferitelor programe de recompense ale organizaţiilor

Sesizarea
Perceperea Minimizar relaţiei
Tipul de Criteriul de
legăturii ea dintre alte
program performanţ
bani- consecinţ recompense
ă
performanţ elor şi
ă negative performanţă

96
Managementul Resurselor Umane

Programe de slarizare

productivitat bună neutră neutră


e
pentru
costuri satisfăcătoar neutră neutră
indivizi
e
evaluare de satisfăcătoar neutră satisfăcătoare
către e
superiori
productivitat satisfăcătoar neutră satisfăcătoare
e e
pentru grup
de lucru costuri satisfăcătoar neutră satisfăcătoare
e
evaluare de satisfăcătoar neutră satisfăcătoare
către e
superiori
productivitat satisfăcătoar neutră satisfăcătoare
pentru e e
întreaga costuri satisfăcătoar neutră satisfăcătoare
organizaţie e
profit neutră neutră satisfăcătoare

Programe de prime

productivitat excelentă slabă neutră


e
pentru
costuri bună slabă neutră
indivizi
evaluare de bună slabă satisfăcătoare
către
superiori
productivitat bună neutră satisfăcătoare
pentru grup e
de lucru costuri bună neutră satisfăcătoare
evaluare de bună neutră satisfăcătoare
către
superiori
pentru productivitat bună neutră satisfăcătoare
întreaga e
organizaţie
costuri bună neutră satisfăcătoare

97
Managementul Resurselor Umane

profit satisfăcătoar neutră satisfăcătoare


e
Programele de prime sunt, în general, mult mai eficiente decât cele
de salarizare (mai ales în ceea ce priveşte sesizarea legăturii dintre bani
şi performanţă), datorită faptului că ele sunt legate de regulă de
performanţele angajaţilor.
De asemenea se observă că nici unul dintre programe nu
minimizează consecinţele potenţial negative ale legăturii dintre plăţilor de
performanţă (întrebarea 2).
{n ceea ce priveşte legarea altor tipuri de recompensă decât cea
bănească de performanţă, se observă că cel mai bine se pretează
programele proiectate pentru grupuri de lucru şi la nivelul întregii
organizaţii.
Oricum este evident că nici unul dintre programe nu poate atinge
toate obiectivele dorite. De asemenea , din studiile existente , rezultă că
cele mai bune programe sunt cele de prime şi că programele proiectate
pentru indivizi sunt superioare programelor pentru grupuri de lucru şi
organizaţii.
Aşa numitele “recompense interpersonale”, cum ar fi statutul şi
recunoaşterea, fac parte tot din categoria celor extrinseci. Managerii pot
îmbunătăţi sau schimba statutul unui individ prin desemnarea acestuia
într-o poziţie de prestigiu. Cu toate acestea statutul nu se va îmbunătăţi
dacă colegii cred că persoana respectivă nu merită acea poziţie.
{n ceea ce priveşte recunoaşterea, din punct de vedere al
recompensei, aceasta se referă la luarea la cunoştinţă de către manager
a realizărilor angajatului, ceea ce se poate materializa într-o îmbunătăţire
a statutului acestuia. Recunoaşterea din partea unui manager poate să
includă laude pentru lucrul bine făcut, elogierea publică, dar efectul
acetui tip de recompensă depinde de percepţia valorii acesteia şi de
conexiunea pe care individul o vede între ea şi performanţă.
Promovarea este o altă recompensă de tip extrinsec. De regulă,
managerii iau decizii de promovare pentru a pune în anumite posturi
persoanele cele mai potrivite. Criteriile care stau la baza acestor decizii
sunt, de regulă, performanţa şi vechimea în muncă. Dacă este corect
evaluată, performanţa poate să dea greutate acestui tip de recompensă.
Dintre recompensele intrinseci se pot enumera: realizarea,
autonomia şi creşterea potenţialului personal.
Realizarea este o autorecompensă care apare atunci când persoana
reuşeşte să atingă un obiectiv ambiţios. Cu toate că stabilirea unor
obiective înalte conduce la performanţe înalte, în programele pe bază de
obiective trebuie să se ţină cont de diferenţele individuale înainte de a se
trage concluzii.
{n ce priveşte autonomia, există anumite persoane care doresc
posturi în care să poată lua decizii, să acţioneze fără a fi controlaţi
îndeaproape. Acest sentiment de autonomie poate rezulta din acordarea
libertăţii angajatului de a face ceea ce consideră că este cel mai bine
pentru îndeplinirea unei anumite sarcini. {n posturi puternic structurate şi
controlate de către manageri este de greu să se creeze sarcini care să
conducă la sentimente de autonomie.

98
Managementul Resurselor Umane

Creşterea potenţialului personal este caracteristică fiecărui individ


în parte. Prin dezvoltarea capacităţilor lor indivizii pot să-şi maximizeze
potenţialul. De multe ori oamenii devin nesatisfăcuţi de munca lor şi de
organizaţie dacă nu sunt lăsaţi sau încurajaţi să-şi dezvolte talentele şi
abilităţile.
Toate aceste tipuri de recompense sunt distribuite sau create de
către manageri, grupuri de lucru sau indivizi. Tabelul 5.2 rezumă
recompensele prezentate. După cum rezultă din tabel, managerii pot juca
fie un rol direct fie unul indirect în dezvoltarea şi administrarea
recompenselor.
Ca o concluzie, pentru ca recompensele, atât cele extrinseci cât şi
cele intrinseci, să motiveze angajaţii în obţinerea unor performanţe
superioare, ele trebuie să fie preţuite de angajaţi şi aceştia să sesizeze
legătura dintre recompense şi nivelul de performanţă dorit.
{n continuare se vor prezenta principalele modalităţi de salarizare a
resurselor umane.

Tabelul 5.2.

Tipuri şi surse extrinseci şi intrinseci de recompensare

Sursa de recompensare
Tipul de
recompense
Manager Grup de Individ
lucru

I. Extrinseci

A. Financiare (salarii, D - -
prime)
B. Interpersonale D D -
C. Promovare D - -

II. Intrinseci

A. Realizare I - D
B. Autonomie I - D
C. Creştere personală I - D

D - sursă directă de recompensare


I - sursă indirectă de recompensare

5.2.2. Salarizarea personalului

99
Managementul Resurselor Umane

Stabilirea modului de salarizare este extrem de importantă. Aproape


fără excepţie conflictele de muncă vizează şi salariile.
Salarizarea trebuie făcută diferenţiat între executanţi, personal de
supraveghere şi cel de conducere. Pentru executanţi se pot constitui norme
de muncă. Pentru funcţiile de conducere (de supraveghere) munca nu
poate fi normată, aprecierea muncii trebuind să

A. Salarizarea personalului de execuţie

În ceea ce priveşte forma de salarizare, managerii caută să adopte


acea formă care este cea mai stimulativă, în vederea creşterii
productivităţii muncii.
Cele mai frecvente forme de salarizare sunt:

a) salarizarea prin măsurarea timpului lucrat (regie)


Sistemul constă în plata unui salariu fix, indiferent de nivelul de
îndeplinire a normelor de producţie. Ca pricipale avantaje se pot aminti
creşterea gradului de siguranţă a locului de muncă şi faptul că executanţii
sunt stimulaţi să comunice inovaţiile pe care le fac la locul de muncă, iar ca
dezavantaje faptul că managerii de primă linie (maiştrii) sunt obligaţi să-şi
intensifice controlul asupra subordonaţilor. De asemenea aplicarea acestei
forme se poate solda cu rezultate dezastroase atunci când executantul se
bucură de drepturi disproporţionat de mari în raport cu nivelul lor de
conştiinţă;

b) salarizarea după producţia realizată (acord).


Se aplică atunci când se consideră că fără oferirea unor stimulente
băneşti nu se poate realiza o cointeresare a executanţilor. Această formă de
salarizare prezintă două variante: acordul individual şi acordul global.
Acordul individual se poate aplica atunci când între executanti nu
există o interdependenţă, situaţie rar întâlnită în industria modernă.
Acordul global este condiţionat de prezenţa unui caracter colectiv al
activităţii. Ca avantaje ale acestei forme de salarizare se pot enumera
scăderea timpului de verificare şi supravegehere a personalului (executanţii
se supraveghează reciproc), a volumului de muncă de evidenţă şi urmărire
şi creşterea posibilităţii de stimulare a îmbunătăţirii calităţii produselor şi a
spiritului inovator prin salarizare. Ca dezavantaje ale acordului global pot fi
amintite rezistenţa la sporirea numărului de angajaţi în special cu noi
angajaţi care nu au îndemânarea celor vechi şi atitudinea care poate să
apară împotriva personalului în vârstă care nu mai dă acelaşi randament.
În salarizarea personalului trebuie să se ţină seama şi de aspiraţiile
salariaţilor prin luarea în considerare a nivelului de salarizare în zona
geografică respectivă, condiţiile de climă etc. La stabilirea salariilor şi
determinarea veniturilor trebuie avute în vedere şi o politică de avantaje şi
servicii sociale asigurate angajaţilor de către întreprindere.
De asemenea trebuie respectate următoarele corelaţii fundamentale:

100
Managementul Resurselor Umane

1. Producţia globală trebuie să crească mai repede decât numărul de


angajaţi (sporul de producţie să se obţină prin creşterea
productivităţii şi nu prin creşterea numărului de angajaţi);
2. Productivitatea trebuie să crească mai repede decât salariile. O
întreprindere va deveni cât de curând falimentară dacă salariile
cresc mai repede decât productivitatea.

B. Salarizarea personalului de supraveghere şi de conducere

Aşa cum s-a subliniat în debutul acestei secţiuni, conţinutul aparte al


muncii de supraveghere şi de conducere face ca să nu poată fi normată.
Din acestă cauză este nevoie să se identifice alte criterii de
apreciere/salarizare a personalului având funcţii de supraveghere sau de
conducere.
Dintre cele mai des întâlnite criterii utilizate în stabilirea salariile
supraveghetorilor şi ale personalului de conducere se pot enumera:

 nivelul responsabilităţii;
 numărul şi natura relaţiilor de serviciu;
 gradul de implicare în diferite funcţiuni manageriale.

De aici rezultă că, pentru a fundamenta salariile acestor categorii de


personal, este neapărat nevoie de analiza posturilor care să conducă, prin
ataăarea unei valori băneşti, la evaluarea acestora. Apoi, prin evaluarea
salariilor se determină valoarea relativă a diferitelor posturi. Utilizarea
acesteia, deşi de multe ori nu în mod sistematic şi ordonat, prezintă o serie
de avantaje:

 consecvenţa structurii sistemului de salarizare. Este mai uşor să


se asigure o atitudine pozitivă faţă de o structură consecventă a
salarizării decât faţă de o structură cu salarii mari dar
incosecventă;
 stabilirea şi menţinerea unui climat echilibrat, avantaj sesizabil
mai ales la nivelul managementului mediu şi de vârf şi într-o
oarecare măsură şi la nivelul supraveghetorilor.

Cu toate că în evaluarea salariilor nu există o procedură universală, în


special în ceea ce priveşte nivelurile înalte ale conducerii totuşi ea prezintă
o utilitate deosebită prin rolul pe care îl joacă în fundamentarea salariilor.
O altă deosebire a salariilor personalului de supraveghere şi de
conducere faţă de cele ale personalului de execuţie rezultă din structura lor.
După cum se observă în fig 5.9. o astfel de structură este alcătuită dintr-un
număr de clase de posturi grupate şi notate de la A la F. Apar astfel trei
curbe:

101
Managementul Resurselor Umane

 curba a-a care reprezintă nivelul de salarizare calculat astfel încât


să asigure un trai decent, corespunzator statutului social pe care îl
implică funcţia;

Intervalul de salarizare - cel superior


este de 1,3 p@n` la 1,4 ori cel inferior
c

Salariul maxim pentru fiecare clas`


F b
Salariul

E
D
C
B a
A

c
Salariul pentru nivelul minim acceptabil al
b realiz`rilor
a

0 100 200 300 400 500 600 700 800 900


Punctajele obtinu\e prin evaluarea posturilor

Fig.5.9. Structura de salarizare a pozi\iilor de conducere ]i coordonare

Adaptare după: Schwan, H.T., "Evaluarea salariilor", în "Manual de inginerie industrială", vol.IV,
Ed.Tehnică, Bucureşti, 1977

 curba b-b care reprezintă nivelul salariului brut. Atât curba a-a cât
şi curba b-b reprezintă sumele pe care firma este dispusă să le
plătească în condiţiile îndeplinirii la nivel minim acceptabil a
atribuţiilor postului.
 curba c-c care se stabileşte în funcţie de politica salarială a
organizaţiei (uzual ea se situează cu 30%-40% deasupra curbei b-
b).

Desigur că în plus faţă de salariul de baza personalul de


supravegehere şi de conducere poate beneficia şi de o serie de alte
stimulente cu caracter motivaţional cum ar fi: achiziţii de acţiuni,
participare la profit, etc., dar trebuie avut în vedere că, indiferent de
celelalte componente directe sau indirecte ale acestuia, salariul de bază
trebuie să stea ca element fundamental în ansamblul structurii salariului
efectiv.

5.3. Regulamentul de ordine interioar

102
Managementul Resurselor Umane

Este îndeobşte cunoscut şi în general acceptat că orice activitate


omenească implică respectarea anumitor norme sau reglementări. Actul
normativ intern care precizează modul de desfăşurare al relaţiilor oficiale şi
neoficiale ale angajaţilor pe teritoriul întreprinderii, obligaţiile şi drepturile
lor în cadrul relaţiilor de muncă poartă numele de Regulament de Ordine
Interioară (ROI).
Respectarea acestui regulament este obligatorie pentru toate
persoanele care se află pe teritoriul întreprinderii angajaţi, clienţi/delegaţi,
studenţi, elevi. ROI stabileşte normele de disciplină şi comportament în
vederea evitării actelor de indisciplină care pot avea consecinţe grave
(materiale, pierderi de vieţi omeneneşti, etc.).

Regulamentul de ordine interioară are următorul conţinut cadru:

 dispoziţii generale;
 disciplina muncii:
 obligaţiile conducerii;
 obligaţiile angajaţilor - cu caracter general;
- ce se interzice;
 organizarea timpului de muncă (începerea şi terminarea lucrului);
 respectarea disciplinei tehnologice şi a disciplinei mecano-
energetice;
 sancţiuni;
 recompense;
 dispoziţii finale.

Sancţiunile se aplică la încălcarea unor prevederi, la abateri de la


regulamentul de ordine interioară etc. La aplicarea sancţiunilor trebuie să
se ţină seama de:

 gravitatea faptei;
 împrejurările în care s-a produs;
 gradul de vinovăţie al celui în cauză;
 urmările faptei;
 conduita anterioară a celui în cauză;
 verificarea susţinerilor făcute în apărarea sa de către persoana în
cauză.

Cu excepţia desfacerii disciplinarea a contractului de muncă


sancţiunile nu se înscriu în cartea de muncă. Cele "blânde" pot fi aplicate
de către şeful direct, în timp ce cele mai aspre nu pot fi aplicate decât de
către conducerea întreprinderii, la propunerea şefilor direcţi.
Pentru a se evita abuzurile, toate conflictele de muncă sunt scutite de
taxa de timbru şi oricum angajatul nu este obligat să producă dovezi în
apărarea sa ci întreprinderea are obligaţia să producă dovezi ale vinovăţiei
acestuia.

103
Managementul Resurselor Umane

Sancţiunile ce se aplică persoanelor cu statut de angajat şi sunt de


două feluri:

 sancţiuni administrative care pot fi avertisment, amendă şi


confiscare.

 Avertismentul se aplică de către administraţia locală sau


reprezentanţi ai administraţiei centrale (primar, reprezentanţi ai
Ministerului de Interne, ai Ministerului Muncii şi Protecţiei
Sociale, Ministerului Mediului, etc.).
 Amenda obligă persoana la plata unei anumite sume de bani
care se face venit la bugetul statului.

 Confiscarea reprezintă trecerea silită şi fără plată a bunurilor


implicate în săvârşirea abaterii în patrimoniul statului. Ea nu se
poate aplica decât însoţită fie de avertisment fie de amendă.

 sancţiuni disciplinare se aplică de către conducerea


întreprinderii şi pot fi de natura diminuării salariului, a
indemnizaţiei de conducere, a schimbării locului de muncă sau a
postului, a desfacerii contractului de muncă.

Recompensele se pot acorda pentru rezultate deosebite în muncă şi


comportare ireproşabilă; pot fi de natură materială (bani, premii, obiecte,
salarii mai mari) sau morală.
Regulamentul de ordine interioară este elaborat de conducerea
întreprinderii prin delegare de atribuţii cu consultarea în prealabil a
sindicatului şi/sau a reprezentanţilor angajaţilor. El este aprobat de
conducătorul unic al întreprinderii şi intră în vigoare după afişare.

104
Managementul Resurselor Umane

Anexa

Întreprinderea (Firma)
Sediul
Autorizaţia nr. eliberată de

CONTRACT DE MUNCĂ

înregistrat sub nr. în registrul Camerei de muncă din cadrul Direcţiei de


muncă şi protecţie socială a jud. la data de

A. Subsemnaţii: patron al Întreprinderii şi


salariat domiciliat(ă) în localitatea str.
nr. judeţul posesor al actului de identitate seria nr.
eliberat de la data de , născut(ă) în
la data de , am încheiat prezentul contract de muncă în
următoarele condiţii asupra cărora am convenit:

I. Durata contractului
a) nedeterminată, salariat urmând să înceapă activitatea la data
de ;
b) determinată, de pe perioada cuprinsă între data de
şi până la data de

B. Felul serviciului
Funcţia (meseria) specialitatea conform
actului de studii (calificare) 1
) Salariatul(a) va presta
următoarele activităţi:
Activitatea prestată se desfăşoară în condiţii deosebite de muncă
gupa de muncă timp lucrat în aceste condiţii 2
)
Patronul poate schimba, pe durată determinată felul serviciului cu
condiţia de a menţine salariul stabilit, sau să acorde un salariu mai mare
convenit de comun acord cu salariatul.
Durata pentru care patronul poate modifica, în condiţiile de mai sus,
felul serviciului nu poate depăşi 3 luni într-un an calendaristic.

II. Condiţiile de angajare: o normă întreagă, o fracţiune de normă de


. Durata muncii este de ore/zi.

III. Salariul lunar este de lei, plătibil la Orele suplimentare


prestate după terminarea programului sau în zilele în care nu se
lucrează se plătesc cu spor de 100%.
1
) Se completeaz` numai dac salariatul prezint` act de studii.

2
) Prestarea muncii în condi\ii deosebite este atestat` prin determin`rile organelor
sanitare,
confirmate de Inspectoratul teritorila pentru protec\ia muncii

105
Managementul Resurselor Umane

Salariat , beneficiază în plus şi de următoarele drepturi băneşti:

IV. În situaţia în care salariat este trimis în delegare beneficiază de


următoarele drepturi:
a) transport
b) cazare
c) diurnă

V. Durata concediului anual de odihnă este de zile, în raport


cu vechimea în muncă a salariatului de ani.

VI. Drepturi şi obligaţii specifice legate de protecţia muncii.


a) echipament de protecţie
b) echipament de lucru
c) antidoturi
d) alimentaţie de protecţie
e) alte drepturi şi obligaţii privind protecţia muncii

VII. Alte clauze

VIII. Obligaţiile generale ale părţilor:

Patronul are obligaţia:


a) să achite lunar contribuţia de asigurări sociale;
b) să înscrie lunar drepturile achitate salariatului în registrul
întreprinderii;
c) în cazul încetării contractului să-i plăteasca salariatului toate
drepturile la zi.
d) desfacerea contractului de muncă din iniţiativa sa poate avea loc
numai după o notificare prealabilă care se depune la DMPS cu 15
zile lucrătoare înanitea luării acestei măsuri.

Salariat are obligaţia:


a) aducă la cunoştinţa patronului, cu cel puţin 15 zile înainte,
încetarea contractului de muncă din iniţiativa sa;
b) achite lunar contribuţia pentru pensia suplimentară;
c) respecte regulile disciplinare şi de comportament stabilite în
regulamentul de ordine interioară.

IX. Prezentul contract s-a încheiat în trei exemplare, câte unul pentru
fiecare parte, iar cel de-al treilea l-am predat şi înregistrat la
Direcţia de muncă şi protecţie socială - Camera de muncă.

PATRON, SALARIAT,

L.S.

106
Managementul Resurselor Umane

AVIZAT
Funcţionar DMPS - Camera de muncă
Numele şi prenumele
Semnătura
L.S.

B. Modificarea contractului de muncă:

Semnătura
Nr. Data Elementul contractual
crt. convenţie asupra căruia s-a convenit Patron Salariat Funcţionar
modificarea DMPS-LS

C. Încetarea contractului de muncă

Astăzi, anul luna ziua după îndeplinirea procedurii


prevăzute de lege s-a desfăcut contractul de muncă pentru următoarele
motive:

în baza:

}EF CAMERA DE MUNCĂ,

L.S.1

1
NOT~:
 Contractul odat` încheiat nu poate fi modificat decât prin acordul p`r\ilor,
modificarea unilateral` a acestuia fiind interzis`.
 Conflictele de munc` privitoare la modificarea sau desfacerea unilateral` a
contractului se solu\ioneaz` conform legii.
 În cazul în care salariatul este trimis de patron s` urmeze o ]coal`, un curs de
calificare sau policalificare ]i prime]te, pe durata acestuia salariu, precum ]i în
alte cazuri prev`zute de lege, prezentul contract de munc` se completeaz` cu
un act adi\ional în care se trec drepturile ]i obliga\iile reciproce convenite între
p`r\i în limitele legii.

107
Managementul Resurselor Umane

SOCIETATEA COMERCIALĂ
SEDIUL NR.MARCĂ

CONTRACT INDIVIDUAL DE MUNCĂ

{ncheiat astăzi şi înregistrat sub nr.


în registrul numerelor matricole al societăţii.

A. Subsemnaţii: director general al


Societăţii Comerciale şi angajat
domiciliat în localitatea str.
nr. bloc sc. ap. sector
judeţul posesor al actului de identitate seria nr.
eliberat de la data de născut
(ă) în la data de am încheiat prezentul
contract de muncă în următoarele condiţii asupra cărora am convenit.

I. Durata contractului
a) nedeterminată
b) determinată
pe durata de la data de până la data de

II. Forma de salarizare:


a) salarii tarifare orare
b) clase de salarizare pe funcţii

III. Meseria (funcţia) specialitatea


având locul de muncă (precizarea exactă a locului de
muncă şi a subunităţii din care face parte)

Activitatea se va desfăşura în condiţii de muncă:


a) obişnuite
b) deosebite
caracterizate prin:
- muncă fizică grea
- noxe
- temperaturi ridicate
- temperaturi scăzute
- lucru la înălţime
- pericol de explozie
- zgomot ridicat
- altele (se precizează)
Timpul de lucru este de:
a) 40 de ore săptămânal
- inclusiv zilele de sâmbătă, duminică şi

108
Managementul Resurselor Umane

sărbători legale;
- exclusiv zilele de sâmbătă, duminică şi
sărbători legale;
b) 30 de ore săptămânal
- inclusiv zilele de sâmbătă, duminică şi
sărbători legale;
- exclusiv zilele de sâmbătă, duminică şi
sărbători legale;

Programul săptămânal de lucru se stabileşte de şeful ierarhic al


locului de muncă pe baza unui grefic lunar care să asigure ca cel puţin o
dată la 30 zile, zilele de sâmbătă, duminică să fie una după alta zile
libere.
Timpul efectiv de lucru va fi determinat de condiţiile tehnico-
materiale şi economice ale Societăţii.
{n condiţii de dificultate se vor putea aplica următoarele forme de
menţinere a statului de salariat al Societăţii:
 plata cu 75% din salariul tarifar de încadrare până la 120
ore/lună în situaţia existenţei unor lucrări care pot fi evidenţiate
şi cuantificate distinct în evidenţiele tehnico-economice;
 plata cu 50% din salariul tarifar de încadrare până la 120ore/lună
calendaristice;
 acordarea automată a unui concediu fără salariu pentru o
perioadă de până la 120 ore după epuizarea posibilităţilor de
plată prevăzute la aliniatele de mai sus.

La solicitarea salariatului se poate acorda în continuare concediu


fără salariu până la 6 luni calendaristice după peroadele expirate la
aliniatele de mai sus.
După epuizarea posibilităţilor de plată ale Societăţii, prevăzute mai
sus, salariatul are dreptul să solicite preavizul de 15 zile pentru a putea
beneficia de protecţia socială a şomerilor şi reintegrarea lor profesională.
Dacă salariatul nu solicită concediu fără plată sau după expirarea
celor 6 luni de concediu fără plată solicitat, se acordă preavizul de 15 zile
în vederea înscrierii la Oficiul Forţelor de muncă pentru a beneficia de
ajutor de şomaj.
Directorul Societăţii poate schimba, pe durată determinată felul
serviciului şi locul de muncă, corespunzător cu pregătirea profesională şi
cu condiţia menţinerii salariului de bază stabilit; cu acordul părţilor se
poate stabili un alt salariu de bază mai mare sau mai mic.

IV. Condiţii de angajare:

 cu normă întreagă
 cu jumătatea de normă
V. Drepturile salariale:

a) grupa de muncă în vederea pensionării:


- grupa I

109
Managementul Resurselor Umane

- grupa a II-a
- normală

b) salariul de bază de încadrare lei/lună, la


care se adaugă sporurile acordate în condiţiile
reglementărilor legale pentru:
 - vechime în muncă
%
 - condiţii grele de muncă %
 - toxicitate %
 - periculozitate
%
 - ore prestate noaptea (25% din
salariul
de bază orar)
 - alte sporuri
 (se menţionează felul şi mărimea sporului)

 pentru orele lucrate suplimentar peste programul lunar


de lucru, necompensate prin timp liber conform
reglementărilor legale, se va acorda un spor după cum
urmează:
 până la 10% conf. art. 120 din Codul Muncii;
 până la 20% cu 75% din sumele cuvenite conf.art.120
di Codul Muncii;
 până la 40% cu 50% din sumele cuvenite conf art.120
din Codul Muncii;
 peste 40% cu 25% din sumele cuvenite conf. art. 120
din Codul Muncii.

Salariul efectiv se acordă proporţional cu timpul, calitatea şi


cantitatea lucrului efectuat după normele aprobate de Societate.
Pentru realizări deosebite se acordă premii şi recompense conform
prevederilor regulamentului Societăţii.
Plata salariului se face chenzinal la datele stabilite de Societate.

c) Concediul de odihnă plătit este de zile lucrătoare


la care se adaugă un concediu suplimentar pentru condiţiile
deosebite de muncă de zile lucrătoare.
Perioada de efectuare a concediului de odihnă se
stabileşte de Societate.

d) Drepturi şi obligaţii legate de protecţia muncii (se


menţionează felul, cantitatea şi perioada normată).

1. Echipamentu de protecţie
2. Echipament de lucru
3. Antidot

110
Managementul Resurselor Umane

4. Alte drepturi salariale privind protecţia muncii

5. Prevederi particulare:
 conform prevederilor legale sau regulamentului
Societăţii se pot reţine sume datorate din drepturile
salariale
 având calitatea de pensionar (natura pensiei)
cu o pensie lunară totală de
lei cumulează nu cumulează pensia cu
salariul.

VI. Obligaţiile generale ale Societăţii şi ale salariatului sunt


cuprinse în regulamentul de ordine interioară, în contractul
colectiv de muncă, în normele de protecţia muncii şi prevenirea
şi stingerea incendiilor, afişate în incinta Societăţii, precum şi în
Angajhamentul de fidelitate faţă de Societatea - anexă la
prezentul contract.
Obligaţiile specifice sunt cele corespunzătoare locului de
muncă sau fişei postului.

VII. Prezentul contrcat se încheie în două exemplare care se


păstrează la Societate şi la angajat.
Orice modificare a prezentului contract individual de
muncă se va face printr-un act adiţional.

DIRECTORUL (GENERAL) AL SOCIETĂŢII PERSOANA ANGAJATĂ


(REPREZENTATUL DELEGAT DE SOCIETATE
PENTRU ANGAJARE)
Numele şi prenumele
Funcţia
Semnătura

}EF (SERVICIU, SECŢIE)

111
Managementul Resurselor Umane

ACT ADIŢIONAL

de modificare a contractului de muncă

Semnătura
Nr. Elementul de contract
Data Director
crt. asupra căruia s-a convenit Salariat
modificarea (general)

112
Managementul Resurselor Umane

ANGAJAMENT DE FIDELITATE FAŢĂ DE SOCIETATE

Subsemnatul salariat al Societăţii Comerciale


mă angajez faţă de aceasta:

a) Să respect întocmai contractul colectiv, statutul societăţii şi


regulamentul de ordine interioară;
b) Să nu folosesc în interes personal sau pentru alţii datele, actele şi
faptele referitoare la activitatea Societăţii asupra cărora deţin
informaţii;
c) Să nu particip ca asociat sau ca funcţionar la agenţi economici a căror
activitatea este contrară sau în concurenţă cu Societatea Comercială
în al cărei organism sunt membru;
d) Să nu desfăşor nici un fel de activitate sau propagandă politică în
incinta unităţii sau în relaţiile de muncă cu exteriorul, să nu introduc,
răspândesc sau afişez în incinta Societăţii afişe, manifeste;
e) Să nu fac nimic din ceea ce ar putea să pună în primejdie siguranţa
unităţii, a propriei mele persoane sau a altora. {n acest sens voi
respecta şi aplica toate dispoziţiile privind prevenirea accidentelor şi
măsurilor de securitate şi protecţia muncii, prevenirea şi stingerea
incendiilor, igiena muncii, să respect programul de controale medicale;
f) Să întrebuinţez, conform normelor Societăţii, materiile prime,
materialele, combustibilii, energia, sculele şi instalaţiile, utilajele sau
maşinile încredinţate, să sesizez şeful ierarhic de orice risipă sau
defecţiune;
g) Să nu împiedic pe alţi salariaţi ai Societăţii în munca lor sau în
executarea obligaţiilor ce li s-au încredinţat;
h) Să nu introduc sau să consum în incinta Societăţii alcool, băuturi
alcoolice sau subsatanţe halucinogene;
i) Să respect programul de lucru stabilit şi să mă conformez dispoziţiilor
de ordine şi disciplină reglementate de Societate;
j) Să nu sustrag bunuri de ori ce fel din patrimoniul Societăţii.

Nerespectarea acestui angajament atrage după sine aplicarea


reglementărilor legale.

SEMNĂTURA SALARIATULUI

113