Sunteți pe pagina 1din 40

1

7.
Managementul carierei
,,Apari ia i declinul ocupa iilor vor fi att de rapide nct oamenii vor fi ntotdeauna nesiguri n ceea ce i privete". ALVIN TOFFLER ,,Prea adesea, totui, obiectivele carierei intr, mai degrab, n conflict, dect s sus in sau s sprijine obiectivele vie ii". LLOYD L. BYARS SI LESLIE W. RUE

7.1.Conceptul de carier i management al carierei


Dei n limbajul curent no iunea de cariera este larg folosit, conceptul de carier are numeroase n elesuri, neexistnd pn n prezent o defini ie oficial unanim acceptat, care s ntruneasc consensul specialitilor, n literatura de specialitate fiind cunoscute diferite formulri sau numeroase opinii. n general, n elesul popular al termenului de carier este asociat cu ideea de micare ascendent sau de avansare a unei persoane ntr-un domeniu de activitate dorit, cu scopul de a ob ine mai mul i bani, mai mult responsabilitate sau de a dobndi mai mult prestigiu i mai mult putere1. O carier se refer la situa ii diferite pentru oameni diferi i. Este posibil ca un individ s gndeasc cariera ca fiind o serie de posturi diferite n firme diferite, n timp ce un alt individ vede cariera sa similar cu o ocupa ie.
1

J. M. Ivancevich, W. F. Glueck, Foundations of Personnel/Human Resource Management, Business Publications, Inc., Texas, 1986, p. 521; J. L. Gibson, J. M. Ivancevich, J. M. Donnelly, Organizations, Business Publications, Inc., Texas, 1988, p. 652.

2 Tradi ional, termenul de carier este asociat doar cu aceia care de in roluri manageriale sau ocup posturi bine pltite. Treptat ns, conceptul de carier a dobndit o accep iune mult mai larg i o aplicabilitate tot mai global. Astfel, devenind deosebit de complex, conceptul de carier are n vedere att ntregul personal al firmei, ct i dezvoltarea n cadrul postului de inut sau chiar n cadrul altor ocupa ii (gospodari, mame, ta i, muncitori, voluntari, lideri ai vie ii civile etc.), deoarece capacitatea unei persoane de a face fa unor noi servicii sau unor responsabilit i mai mari crete pe msura ce timpul trece i acumuleaz experien . n sfrit, dei conceptul de carier este clar legat de munc, acesta trebuie s fie suficient de larg pentru a include nu numai experien a muncii, ci i modul de via sau condi iile de trai, deoarece via a extraprofesional a unei persoane joac un rol deosebit n cadrul carierei. Cu alte cuvinte, cariera reprezint un aspect important i o parte nsemnat din via a unui individ care, la rndul ei, reprezint o permanent lupt pentru atingerea scopurilor sau obiectivelor personale. Astfel, indivizii sunt, de obicei, dornici s-i dezvolte cariere care in cont att de nevoile personale i familiale, inclusiv educa ia copiilor, ct i de carierele partenerilor sau de calitatea vie ii. ,,Mai mul i angaja i aleg familia naintea carierei." Christine Klingberg n acest context, subliniem importan a op iunilor indivizilor n legtur cu valorile familiale i ale vie ii, deoarece, n concep ia marii majorit i a acestora, familia reprezint acea unitate ,,natural" sau acel model institu ional consfin it de istoria organizrii sociale, a crui func ie de solidaritate familial realizeaz mijloacele de protec ie i de sprijin cele mai accesibile sau cele mai adecvate. Prin urmare, dezvoltarea carierei profesionale nu este o problem de sinestttoare, ci trebuie privit n contextul vie ii i dezvoltrii de ansamblu a unei persoane i nu numai n calitatea sa de angajat. Astfel, potrivit literaturii de specialitate1, conceptul de carier are mai multe n elesuri. Carier = avansare. Aceast viziune a carierei presupune mobilitate, de obicei, ascensiunea ntr-o organiza ie sau n ierarhia profesional. Carier = profesie. Potrivit acestui punct de vedere, anumite ocupa ii constituie o carier (manageri, profesioniti, militari), n timp ce alte ocupa ii sunt gndite ca ,,posturi" (osptari, muncitori necalifica i sau vnztori). Carier = succesiunea de posturi de-a lungul vie ii. n aceast viziune cariera reprezint istoria unor posturi individuale. Al i autori2 n eleg prin carier succesiunea de func ii, n ordinea cresctoare a prestigiului, prin care trece angajatul n mod ordonat, dup o regul previzibil. De asemenea, Gary Johns, n lucrarea sa de referin ,,Comportament organiza ional, prezint cariera ca ,,o succesiune evolutiv de activit i i pozi ii profesionale pe care le atinge o persoan, ca i atitudinile, cunotin ele i competen ele asociate care se dezvolt de-a lungul timpului".

L. A. Klatt, R. G. Murdick, F. E. Schuster, Human Resource Management, Charles E. Merrill Publishing, A Bell Howell Company, Columbus Toronto London Sydney, 1985, p. 380. 2 R. L. Mathis i colaboratorii, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997, p. 135.

3 Carier = serie de roluri de-a lungul vie ii legate de experien . Aceasta este o abordare subiectiv care se concentreaz asupra istoriei unei experien e de munc ce poate cuprinde propriile concep ii, aspira ii, succese, insuccese etc. n aceeai accep iune, al i specialiti n domeniu 1 definesc cariera ca pe o succesiune de roluri n munc ale unui individ sau ca pe o succesiune de experien e separate, corelate ntre ele, prin care orice persoan trece de-a lungul vie ii. O defini ie asemntoare este dat de David J. Cherrington 2 , care n elege cariera ca pe o succesiune de experien e individuale, legate de munc i ctigate de-a lungul vie ii. Aceasta nseamn c o carier este un concept individual, deoarece fiecare persoan are o unic succesiune de experien e legate de munc. Cariera = percepere individual a succesiunii de atitudini i comportamente, asociat cu experien ele i activit ile de munc de-a lungul vie ii personale. Dup cum se poate constata, aceast defini ie propus de Douglas T. Hall3 are n vedere att aspectele subiective (experien e, roluri), ct i pe cele obiective (atitudini i comportamente pe posturi) care pot s apar de-a lungul vie ii active a unei persoane, fr a face vreo referire la ceea ce nseamn avansarea persoanei respective. Carier = cadrul dinamic n care o persoana i percepe via a n ntregul ei i interpreteaz semnifica ia diferitelor calit i personale, ac iuni i lucruri care i s-au ntmplat. Prin urmare, numeroi specialiti n domeniu ncearc o distinc ie ntre cariera obiectiv, care are ca baz dezvoltarea personalului i, n consecin , ansele de promovare ale acestuia i cariera subiectiv, care are n vedere perceperea de sine i rolul muncii n via a fiecrui individ. De asemenea, o carier poate fi lung sau scurt, iar un individ poate avea mai multe cariere, una dup alta sau n acelai timp. n elegerea deplin a conceptelor i aspectelor prezentate are o importan deosebit asupra perfec ionrii managementului carierei, precum i a rela iilor acestuia cu celelalte activit i ale managementului resurselor umane.

Managementul carierei
Managementul carierei este procesul de proiectare i implementare a scopurilor, strategiilor i planurilor care s permit organiza iei s-i satisfac necesit ile de resurse umane, iar indivizilor s-i ndeplineasc scopurile carierei lor4. Managementul carierei planific i modeleaz progresul indivizilor n cadrul unei organiza ii n concordan cu evalurile nevoilor organizatorice, precum i cu performan ele, poten ialul i preferin ele individuale ale membrilor acesteia5. Astfel, managementul carierei cuprinde integrarea planificrii i dezvoltrii carierei, iar, ntr-o accep iune mai larg, implic multiplele interdependen e func ionale ale planificrii carierei individuale, planificrii carierei organiza ionale i dezvoltrii carierei (fig. nr. 1). De asemenea, managementul carierei are multiple legturi cu celelalte activit i ale managementului resurselor umane. De exemplu, planificarea carierei este parte integrant a planificrii resurselor umane, iar evaluarea performan ei este una
1

D. Torrington, D. T. Hall, Personnel Management: HRM, Action Prentice-Hall International, London, 1995, p. 437. 2 D. J. Cherrington, The Management of Human Resources, Allyn and Bacon, Boston, 1991, p. 81. 3 L. A. Klatt, R. G. Murdick, F. E. Schuster, op. cit., p. 380. 4 L. A. Klatt, R. G. Murdick, F. E. Schuster, op. cit., p. 380-381. 5 M. Armstrong, Personnel Management Practice, Kogan Page, London, 1991, p. 471.

4 dintre condi iile necesare pentru dezvoltarea carierei profesionale. Din aceast perspectiv, planificarea resurselor umane are n vedere nu att previziunea posturilor vacante, ct identificarea poten ialului, condi iilor i a calificrilor necesare pentru ocuparea posturilor respective, iar evaluarea performan elor se realizeaz nu att pentru fundamentarea deciziilor privind remunerarea, ct pentru identificarea necesit ilor de dezvoltare ale angaja ilor. Nu trebuie neglijat nici dimensiunea interna ional a managementului carierei referitoare la planificarea i dezvoltarea carierei acelor angaja i care urmeaz s lucreze n strintate.
MANAGEMENTUL CARIEREI

Planificarea carierei organiza ionale Integrarea necesit ilor de resurse umane pe termen scurt i pe termen lung Dezvoltarea unui plan al carierei individuale

Planificarea carierei individuale Evaluarea capacit ilor (abilit ilor) i intereselor personale nregistrarea datelor privind oportunit ile organiza ionale Stabilirea scopurilor carierei Dezvoltarea unei strategii pentru realizarea scopurilor carierei

Integrarea nevoilor organiza ionale i a planurilor carierei individuale Consilierea carierei Proiectarea cilor carierei individuale Crearea unei strategii a dezvoltrii acesteia

Dezvoltarea carierei Implementarea planurilor carierei Publicarea posturilor vacante Evaluarea performan ei angajatului Dezvoltarea complete a angajatului dincolo de experien ele postului Evaluarea progresului carierei Fig. nr. 1. Modelul managementului carierei (dup L.A. Klatt)

n ceea ce privete managementul carierei trebuie men ionat, totodat, faptul c, n cadrul unei organiza ii, pot exista numeroase probleme poten iale1, ca de exemplu:

D. Torrington, D. T. Hall, Personnel Management: HRM, Action Perntice-Hall International, London, 1995, p. 436.

5 dac un angajat cu o pregtire corespunztoare este propus de mai multe ori pentru promovare, dar de fiecare dat este respins sau eful direct nu-i rspunde la solicitri, angajatul respectiv ncepe s cread ca a ajuns la un punct final n cariera sa sau c se afl ntr-un moment al carierei, n care posibilit ile de promovare sunt foarte reduse; promovarea unui angajat ntr-un post superior care ns nu corespunde calificrii sau experien ei sale poate avea efecte nedorite, deoarece este posibil ca angajatul s considere c nu exist o logic n promovarea respectiv i c singura solu ie este prsirea organiza iei; dei nu exista posibilit i imediate de promovare a unui angajat i nu este satisfcut nici dorin a de transfer a acestuia pe un alt post, deoarece eful direct consider c posibilit ile sau calit ile certe ale angajatului respectiv sunt folosite corespunztor pe postul existent; cu toate c au anse reale de promovare, unii angaja i, plictisi i i frustra i, renun s ncerce atingerea unor astfel de obiective sau s-i valorifice propriul poten ial. Toate aceste aspecte sau probleme poten iale ale managementului carierei ilustreaz, de fapt, lipsa de aten ie sau slaba preocupare a organiza iilor n legtur cu planificarea i dezvoltarea carierei, activit ii deosebit de importante att pentru angaja i, ct i pentru organiza ii i societate. Problemele potentate men ionate constituie, de asemenea, numai o parte din acele aspecte ale unui management al carierei necorespunztor, care pot sugera: un feedback necorespunztor in legtur cu posibilit ile de dezvoltare a carierei; preocupare sczut privind promovarea personalului; evitarea transferurilor justificate; men inerea prelungita pe posturile existente a angaja ilor cu o bun calificare fr a fi ncurajat dezvoltarea acestora; lipsa unui sprijin n cazul acelor angaja i care nu sunt cunoscu i ca avnd un poten ial necesar promovrii; existenta unor preocupri reduse n legtur cu oportunit ile de dezvoltare a angaja ilor; marginalizarea sau chiar ndeprtarea acelor angaja i care nu se conformeaz modelelor de dezvoltare a carierei etc.

Obiectivele managementului carierei


Potrivit literaturii de specialitate 1 i practicii manageriale n domeniu, principalele obiective ale managementului carierei sunt urmtoarele: promovarea unei politici de dezvoltare corespunztoare a carierei n concordan cu natura activit ii desfurate, precum i cu nevoile i posibilit ile individuale i organiza ionale; integrarea nevoilor i aspira iilor individuale n nevoile i obiectivele organiza ionale;

H. G. Heneman i colab., Personnel/Human Resource Management, Fourth Edition Irwin, Boston, 1989, p. 371; M. Armstrong, op. cit., p. 471; D. Torrington, op. cit., p. 438.

6 satisfacerea nevoilor organiza ionale de dezvoltare i amplificare a imaginii pozitive sau favorabile a organiza iei prin recunoaterea nevoilor de pregtire i dezvoltare a angaja ilor; identificarea i men inerea celor mai buni angaja i sau a acelora cu perspective profesionale certe prin satisfacerea nevoilor lor profesionale i a aspira iilor personale pe termen scurt i lung; elaborarea unor planuri de carier sau introducerea unor scheme de promovare speciale pentru angaja ii competen i pentru care nu sunt disponibile posturi corespunztoare; ndrumarea i sus inerea angaja ilor competitivi pentru atingerea obiectivelor personale n concordan cu poten ialul, nevoile i aspira iile acestora, precum i cu contribu ia lor n cadrul organiza iei; sprijinirea angaja ilor n identificarea calificrilor i calit ilor necesare att pentru posturile curente, ct i pentru cele viitoare; asigurarea pregtirii i dezvoltrii necesare angaja ilor pentru a le permite s fac fa oricrui nivel de responsabilitate, cu condi ia ca acetia s aib poten ialul sau capacitatea s-1 ating; dezvoltarea unor noi ci ale carierei pentru orientarea indivizilor n ct mai multe direc ii; revitalizarea angaja ilor care manifest o anumit stagnare sau plafonare a carierei lor; ob inerea att pentru organiza ie, ct i pentru angaja ii acesteia a unor avantaje reciproce.

7.2. Miturile legate de carier


Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniul resurselor umane, de-a lungul anilor, referitor la planificarea i dezvoltarea carierei, au aprut numeroase mituri i, adesea, continu s fie generate altele noi. n general, aceste mituri sau ncercri de explicare a realit ii legate de carier sunt neltoare, duc pe o cale greit i pot opri procesul de planificare i dezvoltare a carierei. De aceea, unii specialiti n domeniul resurselor umane, ca, de exemplu, LIoyd L. Byars i Leslie Rue1, subliniaz necesitatea cercetrii miturilor respective pentru a se putea aduce argumente sau dovezi n vederea respingerii lor. n opinia autorilor men iona i, legat de planificarea i dezvoltarea carierei, au aprut i se manifest urmtoarele mituri: este ntotdeauna loc n top sau la un nivel superior pentru o persoan n plus; cheia succesului este s fii la locul potrivit i la momentul potrivit; subordona ii capabili sunt promova i superiori capabili; planificarea i dezvoltarea carierei sunt activit i sau func ii ale departamentului de resurse umane; toate avantajele revin acelora care muncesc mult i n condi ii dificile;

L. L. Byars, W. L. Rue, Hutnan Resource Management, Edition Homewood, Irwin, 1987, p. 274.

7 avansarea rapid de-a lungul unei cariere depinde n mare msur de tipul de manager pe care l are fiecare; calea de a merge nainte este de a- i determina slbiciunile i apoi de a munci din greu, i n condi ii dificile pentru corectarea lor; ntotdeauna s ac ionezi ct mai bine posibil, indiferent dac eti supus la grea ncercare; este n elept s men ii separate via a de familie i via a profesional; iarba este ntotdeauna verde de cealalt parte a gardului.

MITUL 1. Este ntotdeauna loc n top sau la un nivel superior pentru o persoan n plus Acest mit sau aceast ncercare de exemplificare a realit ii contrazice sau nu ine cont de faptul c, n marea majoritate a organiza iilor din zilele noastre, structurile organiza ionale sunt piramidele i, n consecin , att nivelurile ierarhice, ct i posibilit ile de promovare sunt limitate. Aderarea la acest mit genereaz aspira ii nerealiste i frecvente frustrri. Nu este nimic ru n faptul c un individ dorete s ocupe un post superior, ns acesta trebuie s in seama c ansa de realizare este foarte mic. De asemenea, de cele mai multe ori succesul carierei este concentrat exclusiv asupra promovrii, ns oportunit ile de avansare sunt adesea limitate. De aceea, programele carierei trebuie concentrate, mai degrab, asupra dezvoltrii carierei dect asupra avansrii. Prin urmare, analiza atent a acestui mit sugereaz faptul c este deosebit de important s ne alegem acel drum al carierei care s fie ct mai realist i ct mai sigur de parcurs. MITUL 2. Cheia succesului este s fii la locul potrivit i la momentul potrivit Ca multe alte mituri legate de carier, acest mit este destul de adevrat sau de evident pentru a fi credibil. Astfel, sunt numeroase situa iile n care se poate dovedi c succesul unei persoane este datorat faptului c aceasta s-a aflat la locul potrivit n momentul potrivit. In consecin , oamenii care ader Ia acest mit sau la aceast ncercare de explicare a realit ii resping sau nu in seama de filosofia, sau de practica planificrii i dezvoltrii carierei. In concep ia acestora, o persoan care proiecteaz sau previzioneaz cu aten ie dezvoltarea unei cariere poate, mai degrab, s fie afectat dect s accepte, pur i simplu, viitorul.

8 Aderen a la acest mit poate fi primejdioas, deoarece poate duce la automul umire i la o atitudine care poate pregti eecul sau insuccesul. MITUL 3. Subordona ii capabili sunt promova i superiori capabili Acest mit este bazat pe ncrederea n faptul c acei angaja i care sunt cei mai buni performeri n posturile lor curente sunt cei care, n mod obligatoriu, trebuie promova i. O astfel de concep ie sau de ncercare de explicare a realit ii neglijeaz sau admite faptul c o bun performan nu este ntotdeauna recompensat, deoarece realizarea acesteia constituie o obliga ie de serviciu. De asemenea, cnd se adopt o decizie privind promovarea unui individ este necesar s se analizeze cu aten ie att performan a individului, ct i cerin ele noului post. Cu alte cuvinte, dac anumite persoane exceleaz ntr-un anumit post nu nseamn c acestea pot ob ine performan e deosebite n toate posturile. MITUL 4. Planificarea i dezvoltarea carierei sunt activit i sau func ii ale departamentului de resurse umane Responsabilitatea pentru planificarea i dezvoltarea carierei apar ine, n cele din urm, individului i nu departamentului de resurse umane sau managerului de la nivelul superior. Specialitii n domeniul resurselor umane pot realiza consilierea evalurii i dezvoltrii individului, pot asista individul sau pot rspunde la anumite ntrebri, ns nu pot dezvolta un plan al carierei individuale, deoarece numai individul este acela care poate lua sau adopta decizii legate 'de cariera sa. MITUL 5. Toate avantajele revin acelora care muncesc mult i n condi ii dificile n general, oamenii care ader sau se orienteaz dup acest mit i petrec mult timp la serviciu (10-12 ore pe zi), ncercnd s-i impresioneze managerii sau efii direc i, spernd n felul acesta s avanseze rapid n cadrul organiza iei. Rezultatele orelor suplimentare totui nu au o foarte mare legtur sau, poate, nici una, cu ceea ce managerii consider important pentru post, pentru performan a unei persoane, pentru ceea ce este mai important n acest context sau pentru dezvoltarea individului de-a lungul carierei. Din nefericire ns, mul i manageri sus in acest mit prin proiectarea posturilor sau a activit ilor n aa fel, nct s asigure ocuparea deplin a ntregului personal. MITUL 6. Avansarea rapid de-a lungul unei cariere depinde n mare msur de tipul de manager pe care l are fiecare Dei teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane dovedesc c managerii pot n general s afecteze ritmul de dezvoltare a carierei unui individ, totui persoanele care ader la acest mit sau la aceast ncercare de explicare a realit ii accept, de multe ori, un rol defensiv i ignor importan a propriilor ac iuni. De asemenea, aderarea Ia acest mit duce n cele din urma la apari ia unor scuze n legtur cu insuccesele avute. In general, este uor i chiar convenabil s blamm, s dezaprobm sau s transferm vina pentru insuccesele noastre asupra managerilor de la diferite niveluri ierarhice sau asupra altor persoane. 8

9 MITUL 7. Calea de a merge nainte este de a- i determina slbiciunile i, apoi, de a munci din greu i n condi ii dificile pentru corectarea lor Adevrul conform cruia succesul agen ilor de vnzri este determinat, n primul rnd, de accentuarea punctelor forte i nu a punctelor slabe ale produselor lor este acceptat i n planificarea i dezvoltarea carierei. Indivizii care i realizeaz obiectivele carierei reuesc acest lucru, deoarece accentueaz, ndeosebi, activit ile pe care le efectueaz foarte bine. Prin urmare, teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane sugereaz faptul c esen iale n succesul dezvoltrii carierei unui individ sunt identificate i accentuarea punctelor forte i numai dup aceea ncercarea de mbunt ire a punctelor slabe sau a deficien elor din alte domenii. MITUL 8. ntotdeauna s ac ionezi ct mai bine posibil, indiferent dac eti supus la grea ncercare Acest mit i are originea ntr-o anumit filosofie a muncii, precum i n unele concepte ale acesteia, ca, de exemplu, etica muncii. Problema este c oamenii care ader la acest mit sau la aceast ncercare de explicare a realit ii ignor faptul c diferitele sarcini sau obliga ii au priorit i diferite. De asemenea, deoarece timpul de care dispune un individ este limitat, trebuie ca acesta sa fie folosit n concordan cu priorit ile respective. Prin urmare, sarcinile sau obliga iile considerate de un individ ca fiind cele mai importante pentru realizarea obiectivelor carierei sale trebuie s li se afecteze cea mai mare parte a efortului. Acele sarcini sau obliga ii apreciate de individ ca fiind mai pu in importante trebuie ndeplinite, dar nu neaprat cu cel mai mare efort. Cu alte cuvinte, se sugereaz c este bine s se depun, oarecum, mai pu in efort n cazul sarcinilor sau obliga iilor mai pu in importante pentru a putea dispune de capacitatea necesar ndeplinirii sarcinilor importante. MITUL 9. Este n elept s men ii separate via a de familie i via a profesional Teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane dovedesc c oamenii nu pot lua decizii n elepte sau realiste privind cariera lor dac nu au n vedere experien a, ajutorul i sus inerea so ului sau so iei. De asemenea, pe fondul mentalit ilor, convingerilor, impresiilor sau sensibilit ilor lor cu privire la posturile ocupate, att so ul, ct i so ia trebuie s n eleag factorii de baz care au o pondere important n luarea deciziilor legate de carier. O persoan sntoas sau puternic manifest, de obicei, i alte interese n afara postului, iar strategia carierei individuale trebuie s fie proiectat astfel nct s recunoasc i s sprijine aceste alte interese i s nu le contrazic sau s Ie neglijeze. Obiectivele carierei trebuie s aib n vedere n general toate obiectivele vie ii. Prea adesea totui obiectivele carierei intr mai degrab n conflict dect sus in sau sprijin obiectivele vie ii. MITUL 10. Iarba este ntotdeauna verde de cealalt parte a gardului 9

10 Dac se are n vedere acest mit sau aceast ncercare de explicare a realit ii, indiferent ce cale a carierei este urmat de un individ, o alt cale pare, ntotdeauna, mai atractiv.

7.3. Planificarea carierei


Oamenii au avut ntotdeauna cariere, nsa, numai relativ recent, managementul resurselor umane i-a orientat mai serios aten ia sau preocuprile asupra metodelor i cilor de dezvoltare a carierelor, precum i asupra tipului de planificare necesar pentru atingerea scopurilor acestora. Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniul resurselor umane, planificarea carierei reprezint: procesul de identificare a nevoilor, aspira iilor i oportunit ilor privind cariera n cadrul unei organiza ii, precum i acela de realizare a unor programe de dezvoltare a resurselor umane, n scopul sus inerii carierei respective1; procesul de alegere a ocupa iilor, organiza iilor i cilor de urmat n cadrul unei cariere2; procesul continuu de descoperire, dup cum afirm Edgar Schein, n care o persoana dezvolt lent un concept propriu ocupa ional, ca rezultat al capacit ilor sau abilit ilor, nevoilor, motiva iilor i aspira iilor acesteia, precum i al propriului sistem de valori3; procesul prin care angaja ii individuali identific i traduc n via paii pentru atingerea scopurilor carierei4. Dac se au n vedere aspectele prezentate, se constat c se ncearc, de fapt, s se rspund la unele ntrebri, ca de exemplu:

,,Cum ajung oamenii s ob in anumite profesii, ocupa ii sau posturi? ,,Ob inerea unei ocupa ii sau a unui post se realizeaz prin ans sau prin alegere? ,,n ce msur poate servi un post carierei noastre? ,,Ce ne rezerv viitorul? ,,Cum ne pregtim ca s n elegem i s anticipam schimbrile? Prin urmare, planificarea carierei constituie un proces deosebit de complex i sistematic de stabilire a obiectivelor carierei, de elaborare i implementare a strategiilor, de autoevaluare i analiz a oportunit ilor, precum i de evaluare a rezultatelor. De asemenea, procesul planificrii carierei angajeaz att responsabilitatea individului, ct i a organiza iei (fig. nr. 2) Astfel, individul trebuie s-i identifice aspira iile i abilit ile sau capacit ile, iar prin evaluare i consiliere s n eleag care sunt eforturile necesare sau cerin ele de pregtire i dezvoltare. Organiza ia, la rndul sau, trebuie s-i identifice nevoile i oportunit ile, s-i planifice personalul i s asigure angaja ilor si informa iile necesare i pregtirea

D. W. Myers, Human Resources Management Principles and Practice. Commerce Clearing House, Inc., 1986, p. 881. 2 L. A. Klatt, R. G. Murdick, F. E. Schuster, op. cit., p. 380. 3 G. Dessler, Personnel/Human Resource Management, Prentice-Hall, Inc., 1991, p. 541. 4 G. T. Milkovich, J. W. Boudreau, Human Resource Management, Sixth Edition Irwin, Boston, 1991, p. 371.

10

11 corespunztoare dezvoltrii carierei, ceea ce nseamn c nevoile organiza ionale nu pot fi satisfcute dac nevoile individuale sunt neglijate. De aceea, planificarea carierei trebuie s aib n vedere numeroase aspecte, inclusiv urmtoarele1: membrii organiza iei trebuie s fie recunoscu i i trata i ca indivizi cu nevoi, dorin e i abilit i unice; indivizii sunt mult mai motiva i ntr-o organiza ie care rspunde aspira iilor lor; indivizii pot dezvolta, schimba i descoperi noi direc ii de ac iune dac le sunt artate ct mai exact oportunit ile sau dac sunt ncuraja i i ndruma i. Tradi ional, majoritatea organiza iilor au n vedere carierele angaja ilor cu performante nalte i cu posibilit i mari de promovare. Aceti angaja i sunt aa-zisele ,,vedete sau stele n ascensiune", crora li se acord o asisten sau o consiliere special pentru o dezvoltare rapid a carierei sau pentru aa-zisul drum rapid.
Feedback

Nevoile i aspira iile individuale

Evaluarea i consilierea personalului

Eforturile individuale de dezvoltare

Armonizare
Nevoile i oportunit ile organiza iona le

Armonizare

Situarea pe drumul carierei

Planificarea personalului i informarea carierei

Programele de pregtire i dezvoltare

Feedback Fig. nr. 2 Procesul planificrii carierei (dup J. M. Ivancevich i W. F. Glueck sau dup L.A. Klatt i colab.)

Pe de alta parte, majoritatea angaja ilor sau aa-ziii oameni de baz, care au anse mai reduse de promovare, spera, la rndul lor, ca, n urma rezultatelor ob inute, sa fie recompensa i cu o promovare. n aceste condi ii, rareori exist totui un mecanism formal prin care individul sa devina parte component a unui proces de planificare a carierei. Dei aceast situa ie se men ine nc, tot mai multe organiza ii i sporesc preocuprile n domeniul managementului carierei, elabornd planuri i programe ale evolu iei carierei profesionale, dezvoltarea carierei fund un aspect semnificativ al perfec ionrii resurselor umane. Planificarea carierei implic, de asemenea, armonizarea nevoilor i aspira iilor individuale cu nevoile i oportunit ile organiza ionale. Aceasta nseamn c, pentru a fi ct mai eficient, planificarea carierei trebuie s realizeze o concordan ntre scopurile carierei individuale si nevoile de personal ale organiza iei, ntre eforturile individuale de dezvoltare i programele de pregtire i dezvoltare.
1

M. Armstrong, Personnel Management Practice, Kogan Page, London, 1991, p. 485.

11

12 Prin urmare, n procesul planificrii carierei trebuie realizat o integrare ct mai deplin a nevoilor individuale i organiza ionale privind cariera. Planificarea carierei este un proces-cheie n managementul carierei, deoarece utilizeaz datele i informa iile privind nevoile i oportunit ile organiza ionale, precum i poten ialul sau performan ele angaja ilor, pe care le traduce, n cele din urma, n programe de dezvoltare a carierei. De aceea, baza planificrii carierei o constituie, pe de o parte, planificarea resurselor umane, iar pe de alt parte, evaluarea poten ialului, comportamentului i a performan elor angaja ilor. Planificarea carierei constituie nu numai o component esen ial a managementului carierei, ci i un proces de baz al planificrii i dezvoltrii sistematice a personalului1 care permite o mai buna n elegere a mobilit ii acestuia, precum i evitarea deciziilor necorespunztoare din acest domeniu de activitate. Aceasta cu att mai mult, cu ct caracterul dinamic al problemelor de personal complic problema planificrii carierei. Planificarea carierei poate fi voluntar sau impus 2 . Planificarea voluntar este practicat de angaja ii care doresc o promovare sau o noua orientare a carierei cu men inerea cel pu in la acelai nivel a salarizrii. Planificarea impus sau necesar este ini iat de un angajat pentru a evita unele situa ii mai pu in dorite, ca, de exemplu, omajul. De asemenea, planificarea carierei poate fi tratat la nivel organiza ional sau individual, ns este necesar ca att organiza ia, ct i individul s ac ioneze avnd permanent n vedere interesul comun. Modelele de planificare a carierei, n care poate fi cuprins ntregul personal al unei organiza ii, sunt, dup unii autori3, urmtoarele: modelul ,,ansa i noroc"; modelul ,,organiza ia tie cel mai bine"; modelul autoorientat. Modelul ,,ans si noroc" Acest model consta n faptul c individul, pentru a ajunge n postul dorit, se bazeaz doar pe ansa i norocul ,,orb". Pentru a utiliza acest model, individul n cauza trebuie s fie perseverent i s nu piard nici un prilej pentru a fi n locul potrivit i la momentul potrivit. Dei con ine elementul ,,ans" i are o rata nalt de deziluzie, acest model este urmat de un numr mare de indivizi. Modelul ,,organiza ia tie cel mai bine" Conform acestui model, angajatul este deplasat de pe o pozi ie pe alta sau de pe un post pe altul, n func ie de nevoile organiza iei. Modelul poate fi acceptat de unii tineri care sunt dependen i de adul i din toate punctele de vedere. Pentru un adult, ns, efectele sunt n general negative i au repercusiuni pe plan psihic din cauza percep iei faptului c organiza ia abuzeaz de angajat. Cea mai bun strategie pe care utilizatorii acestui model o pot adopta const n ob inerea unui ctig ct mai substan ial din recunoaterea propriilor calit i i performan e, urmnd s-i ndeplineasc cu contiinciozitate propriile responsabilit i i sarcini de serviciu. Dac angajatul ateapt ca organiza ia s-l gseasc sau s-l identifice i s-l numeasc, el trebuie s cunoasc orientarea strategic a acesteia i s se deplaseze n aceast direc ie.

1 2

P. Rudiger, Personalmanagement: von der Planzur Marktwirtschaft, Wiesbaden Gabler, 1990, p. 280. D. W. Myers, op. cit., p. 925. 3 R. L. Mathis i colab., op. cit., p. 141.

12

13 Modelul autoorientat Cel mai adesea, acest model duce la performan i mul umire. Angaja ii i stabilesc singuri cursul de dezvoltare a carierei proprii, utiliznd asisten a furnizat de organiza ie. Angaja ii sunt principalii responsabili pentru implementarea, controlul i evaluarea carierei lor.

Planificarea carierei organiza ionale


Este de nen eles c ceea ce este cel mai important pentru individ, legat de munc, respectiv cariera, acesteia i se acord cea mai mic aten ie de ctre organiza ie" JOHN LEACH Potrivit literaturii de specialitate1 i practicii manageriale n domeniul resurselor umane, planificarea carierei organiza ionale implic urmtorii pai: identificarea angaja ilor; stabilirea cilor carierei; stabilirea responsabilit ilor; dezvoltarea planurilor individuale. Identificarea angaja ilor Dei, ideal, programul de planificare a carierei organiza ionale trebuie s cuprind to i angaja ii, practica managerial n domeniul resurselor umane dovedete c acest lucru se realizeaz destul de greu, deoarece unii angaja i, pur i simplu, nu doresc s participe la procesul respectiv. Astfel, pot exista angaja i ale cror anse sau posibilit i de promovare sunt reduse, ceea ce i determin s se orienteze ctre alte organiza ii. De asemenea, pot exista angaja i ale cror interese sunt, n principal, n afara muncii lor, sau care sunt chiar ostili organiza iei. Prin urmare, organiza ia trebuie s identifice, n primul rnd, angaja ii care doresc s-i cunoasc capacit ile, abilit ile sau posibilit ile de dezvoltare, care accept instruirea necesar i ncearc s-i asume responsabilit i sporite. Stabilirea cilor carierei Planificarea carierei organiza ionale implic, printre altele, stabilirea cilor carierei care arat progresul logic al oamenilor ntre posturi. Ideea de cale a carierei reflect ideea de micare a oamenilor n cadrul orga-niza iilor sau n afara acestora2 . Aa se explic c unu specialiti n domeniu, ca, de exemplu, Gary Johns, vd cariera ca o micare de-a lungul unui drum n timp, drum care are dou laturi: succesiunea obiectiv de pozi ii n ierarhie sau cariera extern; interpretarea individual subiectiv pe care o d individul experien elor profesionale obiective sau cariera intern. Calea unei cariere se refer Ia identificarea unei succesiuni de posturi prin care indivizii doresc s treac pentru a progresa ctre nivelurile ierarhice superioare3. Cile carierei reflect, de asemenea, oportunit ile oferite de organiza ii pentru realizarea unei cariere4.
1 2

L.A. Klatt, R.G. Murdick, F.E. Schuster, op cit. p 386 P. Riidiger, Personal Management: von der Planzur Marktwirtschaft, Wiesbaden Gabler,1990, p.280 3 D. J. Cherrington, op. cit., p 84 4 J.L. Gibson, J.M Ivancevich, J.M. Donnelly, op cit.

13

14 Calea unei cariere constituie modelul succesiunii de posturi care formeaz cariera. Prin urmare, rezultatul planificrii carierei organiza ionale const n numirea sau situarea unei persoane ntr-un anumit post, primul dintr-o succesiune de posturi. Pentru a exista, cile carierei nu necesit o prezentare scris. Cu toate acestea, pentru obiectivele managementului carierei, cile carierei pot fi folositoare dac sunt clar definite i consemnate ntr-un document formal. Din perspectiva organiza iei, cile carierei constituie informa ii deosebit de importante, necesare pentru planificarea resurselor umane, deoarece aceast activitate are n vedere, printre altele, trecerea planificat a angaja ilor printr-o succesiune de posturi. Din perspectiva individului, cile carierei constau ntr-o succesiune de posturi pe care acesta dorete s-1 de in pentru realizarea scopurilor personale i ale carierei. De asemenea, un individ poate urma o cale a carierei foarte bine definit sau poate avea o carier dezorganizat prin treceri de la o organiza ie la alta sau chiar prin schimbarea diferitelor ocupa ii. Deci un individ poate avea o carier cu o organiza ie sau cu mai multe. Dei proiectarea cilor carierei nu poate realiza o armonizare deplin a nevoilor organiza ionale i individuale, planificarea sistematic a carierei permite realizarea unei concordan e corespunztoare ntre acestea. Cile tradi ionale ale carierei accentueaz ndeosebi mobilitatea ascendent ntr-o singur ocupa ie, ntr-un singur domeniu func ional sau de pregtire profesional, fiecare post fiind ob inut n momentul n care individul dobndete capacitatea i experien a necesare i dovedete c este pregtit pentru promovare. In cazul unor eventuale insuccese, cile tradi ionale ale carierei fac destul de dificil folosirea micrilor laterale sau descendente. Potrivit literaturii de specialitate1 ns, n interiorul unei organiza ii se pot distinge mai multe direc ii de micare, ca, de exemplu: verticale, orizontale, diagonale i centripede (fig. nr. 3).

Orizontal

Fig. nr. 3. Direc iile de micare n carier (dup P. Riidiger)

P. Riidiger, Personal Management: von der Planzur Marktwirtschaft, Wiesbaden Gabler,1990, p.280

14

15 Micarea vertical Presupune modificarea nivelului ierarhic, ridicarea sau coborrea pe verticala sistemului de management. n micarea vertical, problema central const n dezvoltarea competen ei n general i a competen ei manageriale n special. n cadrul acesteia, individul rmne n domeniul su func ional sau de pregtire profesional, n care a dobndit deja experien a i cunotin ele necesare. Micarea orizontal Presupune schimbarea domeniului de activitate, respectiv, transferul individului de la o component procesual i structural la alta. Micarea orizontal ntr-un alt domeniu de activitate impune necesit i noi de specializare i, n consecin , calit i i aptitudini de specialitate. Micarea diagonal Este o combina ie a celor dou modalit i precedente de schimbare a statutului individului i presupune schimbarea ntr-un alt domeniu func ional i la alt nivel ierarhic, care impune noi cunotin e de specialitate. Micarea diagonal const n schimbarea domeniului func ional al individului, concomitent cu schimbarea nivelului su ierarhic. Aceast micare are n vedere dezvoltarea competen ei manageriale i profesionale. Deoarece se au n vedere domenii func ionale diferite, nu se poate apela la nivelul unui expert n materie, ci are loc trecerea de la o specializare ngust dat de o activitate sau alta la o abordare integratoare, sistemic. O asemenea direc ie de micare n carier joac un rol important n politicile de dezvoltare a personalului n multe ri dezvoltate ca, de exemplu, Japonia. Micarea centripet baz. Presupune schimbarea de la anumite subdiviziuni organiza ionale spre firma de

Deoarece micrile indivizilor de-a lungul cilor carierei sunt determinate, mai mult sau mai pu in, de ctre organiza ie, succesul individului n carier depinde, cel pu in n parte, de gradul n care acesta se adapteaz cerin elor organiza iei. De aceea, dup cum se poate constata n cadrul modelului prezentat privind cile carierei (fig. nr. 4), o aten ie deosebit este acordat socializrii, respectiv procesului prin care individul contientizeaz ateptrile organiza iei. Astfel, socializarea poate fi formal, ori de cte ori se elaboreaz programe de orientare a noilor angaja i, sau informal, ori de cte ori managerii aduc la cunotin angaja ilor noi informa ii relevante despre ateptrile organiza iei. Sub aspect func ional i preferen ial, n ultimul timp a nceput s fie n eleas tot mai mult necesitatea direc iilor diferite de micare n cadrul carierei, precum i n importan a cilor multiple sau alternative ale acesteia. Potrivit literaturii de specialitate1 i practicii manageriale n domeniul resurselor umane, dezvoltarea unor ci realiste ale carierei implic urmtorii pai (fig. nr. 4): determinarea, ca urmare a analizei posturilor, a deprinderilor, cunotin elor i a altor calificri sau cerin e necesare diferitelor posturi;

A.L. Klatt, R.G.Murdick, F.E. Schuster, op.cit., p.387

15

16

Analiza posturilor Cerin ele posturilor Familii de posturi (grupe de posturi cu cerin e similare) Cile carierei (modele ale progresului)

Fig. nr. 4. Dezvoltarea cilor carierei

identificarea posturilor similare pe baza con inutului lor, precum i a calificrilor i cunotin elor necesare; gruparea posturilor similare n familii de posturi; identificarea direc iilor posibile de progres logic ntre aceste familii de posturi care reprezint cile carierei. Dup opinia specialitilor francezi, un rol important n ceea ce privete cariera profesional l are bilan ul profesional individual care reprezint un instrument al managementului carierei i, totodat, un diagnostic al dinamicii acesteia care permite organiza iei s anticipeze evolu ia carierei profesionale a unui angajat. De asemenea, bilan ul profesional este folosit de fiecare angajat n parte pentru a-i orienta eforturile, n func ie de situa ia concret, n vederea realizrii unei cariere prin activitatea depus, calit ile de care dispune, pregtirea profesional viitoare etc. Stabilirea unui bilan profesional individual este fundamentul pentru toate deciziile de orientare profesional1. Pornind de la rezultatele bilan ului profesional, se poate stabili o filier a perspectivei profesionale pentru fiecare angajat, n care se prevede succesiunea posturilor ce trebuie ocupate, astfel nct, printr-o pregtire profesional adecvat, s-i asigure promovarea. Dup cum s-a mai men ionat, evolu ia carierei profesionale poate fi stabilit fie n acelai domeniu de activitate (fig. nr. 5 a), fie n domenii diferite (fig. nr. 5 b). Tendin a general este ca, de la un anumit nivel ierarhic, s se prevad o evolu ie profesional prin trecerea dintr-un domeniu n altul, prin utilizarea pasarelelor", deoarece asigur o motivare superioar pe plan profesional angaja ilor i, totodat, este profitabil pentru organiza ie, avnd n vedere experien a profesional multisectorial a lucrtorului.

C. Vermont Guard, Prevoir lemploi et gerer les carriers individuelles, Les Editions dOrganisation, Paris, 1985, p. 163

16

17

N3 N2 N1

P
6

F10

Fig.nr. 5. Filiera perspectivei profesionale a unui angajat n acelai domeniu (a) sau n domenii diferite (b)

n fig. nr. 5 s-au considerat trei niveluri ierarhice (N1, N2, N3), dou domenii de activitate n care exist posturi de lucru notate diferit: ntr-un domeniu sunt ase posturi (P1-P6), iar n alt domeniu sunt 10 posturi (F1-F10). n cazul stabilirii unei filiere a perspectivei profesionale n acelai domeniu, angajatul trebuie s treac prin posturile respective n succesiunea dat, iar promovarea la un nivel ierarhic superior este condi ionat de ocuparea celui mai nalt post din nivelul anterior- de exemplu, pentru ca un angajat s promoveze din nivelul N1 n nivelul N2, el trebuie s treac din postul P3 n postul P4. In cazul promovrii dintr-un nivel ierarhic n altul, dar prin schimbarea domeniului, trebuie ca angajatul s ajung la un anumit post n domeniul anterior (de exemplu, n varianta b, angajatul trebuie s ocupe postul P5) pentru a fi posibil trecerea respectiv (de exemplu, de la P5 la F10). Stabilirea responsabilit ilor Pentru realizarea unui management al carierei ct mai eficient sau pentru ndeplinirea principalelor obiective din planurile i programele de carier este necesar s se stabileasc i s se cunoasc principalele responsabilit i din acest domeniu de activitate. Se sugereaz, de fapt, necesitatea de a se rspunde la urmtoarea ntrebare: Cine trebuie s fie responsabil pentru planificarea i dezvoltarea carierei? Armonizarea att a capacit ilor, nevoilor i preferin elor individuale, ct i a oportunit ilor organiza ionale nu se realizeaz de la sine. Organiza iile, managerii de personal i angaja ii trebuie s-i asume responsabilit ile necesare pentru situa iile pe care le pot controla. Aceasta nseamn c organiza iile, managerii n general sau cei de personal n special trebuie s n eleag nevoile i aspira iile angaja ilor, n timp ce acetia din urm trebuie s aib o imagine sau o percepere ct mai clar a oportunit ilor organiza iilor. Dei to i managerii ar trebui implica i n aceast activitate, pu ini manageri posed pregtirea i experien a necesare pentru a sprijini prin consiliere planificarea i dezvoltarea carierei. Mai mult dect att, dei este o activitate deosebit de important n ceea ce privete planificarea i dezvoltarea carierei, rela ia de ndrumare sau de parteneriat, prin care individul este ajutat s fac fa problemelor n mod pozitiv 17

18 i constructiv, poate deveni n unele situa ii destul de duntoare, dac individul devine prea dependent, dac mentorul nu manifest suficient flexibilitate, dac refuz generozitatea individului, dac este uor bnuitor sau dac interese romantice, sau chiar unele manifestri de invidie intervin n rela ia respectiv de parteneriat. Deoarece consilierea carierei este o activitate care necesit o pregtire special, eful direct nu este ntotdeauna persoana cea mai potrivit pentru aceast activitate. De aceea, n majoritatea organiza iilor, ndeosebi n cele suficient de mari, managementul carierei este o func ie a departamentului de resurse umane1 n cadrul cruia exist sau trebuie s existe personal specializat care s sprijine prin consiliere planificarea i dezvoltarea carierei sau care s ajute angaja ii s evite nelinitea, nemulumirile sau crizele de la mijlocul vie ii ce pot s apar atunci cnd angaja ii respectivi constat c stadiul dezvoltrii carierei lor nu corespunde propriilor aspira ii. n acest sens, responsabilit ile organiza iei n general i ale departamentului de resurse umane n special pot fi: evaluarea ct mai realist a obiectivelor organiza ionale; elaborarea unor modele, ct mai adecvate, de planificare i dezvoltare a carierei care s permit managerilor att administrarea propriilor cariere, ct i supravegherea planificrii i dezvoltrii carierelor subordona ilor; conducerea, sus inerea i utilizarea ct mai eficient a unor programe privind managementul carierei, cu att mai mult cu ct pentru a fi eficient acesta trebuie s fie recunoscut printr-un program formal; organizarea unor sisteme informa ionale i informatice care s permit actualizarea permanent a tuturor informa iilor necesare n anagementul carierei, precum i folosirea ct mai eficient a acestora; consilierea carierei, men inerea unui dialog permanent ntre manageri i subor dona i, i dezvoltarea unor planuri organiza ionale i individuale n acest domeniu; urmrirea i actualizarea planurilor privind carierele individuale ale angaja ilor; evaluarea eforturilor personale de dezvoltare de-a lungul carierei. Responsabilit ile angaja ilor sunt: autoevaluarea abilit ilor sau a capacit ilor, a nevoilor sau aspira iilor personale, precum i a propriului sistem de valori; analiza atent a obiectivelor sau op iunilor privind cariera individual; comunicarea nevoilor individuale de pregtire i dezvoltare; folosirea tuturor oportunit ilor de pregtire i dezvoltare; elaborarea i urmrirea planurilor de ac iune n domeniul carierei.

Dezvoltarea planurilor individuale Teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane eviden iaz faptul c dezvoltarea unor noi valori i cerin e n domeniul carierei a fcut ca acestea s lase o marj din ce n ce mai mare op iunii individuale, iar angaja ii s manifeste o anumit re inere n legtur cu planificarea carierei lor de ctre al ii. Aceasta nu nseamn c

L.A Klatt, R.G. Murdick, F.E. Schuster, op cit., p 383

18

19 angaja ii resping anumite ci ale carierei, ci doar c le trec prin filtrul propriei personalit i, adoptnd, n cele din urm, pe acelea care li se potrivesc n mai mare msur. n consecin , planificarea carierei promoveaz o libertate de op iune individual n alegerea carierei din ce n ce ai mare, care se realizeaz prin conceperea unor sisteme deschise n cadrul crora angaja ii pot opta pentru diferite tipuri de posturi sau pot selecta tipul de programe de pregtire la care doresc s participe pentru realizarea obiectivelor carierei. Astfel, dei indivizii difer dup modul cum i planific cariera, responsabilitatea pentru aceasta apar ine fiecrui individ. Gsirea unui post nu se ntmpl pur i simplu, ci indivizii trebuie s ntreprind ceva pentru ob inerea postului respectiv. Literatura de specialitate ofer multe variante posibile, ns, dup opiniile lui Lloyd L. Byars i Leslie W. Rue1 , dezvoltarea unui plan al carierei cuprinde patru etape de baz: evaluarea cu ajutorul individului a abilit ilor, intereselor i obiectivelor carierei sale; evaluarea de ctre organiza ie a capacit ilor sau abilit ilor i a poten ialului indivizilor; comunicarea op iunilor carierei individuale i a oportunit ilor organiza ionale; consilierea carierei pentru stabilirea unor obiective realiste i a unor planuri adecvate pentru ndeplinirea lor.

Planificarea carierei individuale


Dac nu tii unde te duci, probabil vei ajunge n cu totul alt parte2 Ce doresc eu s fiu i ce trebuie s fac pentru a deveni ce vreau s fiu?3 n timp ce planificarea carierei organiza ionale se concentreaz asupra posturilor i necesita ilor pe termen lung si scurt ale organiza iei, planificarea carierei individuale se concentreaz, ndeosebi, asupra capacita ilor, abilita ilor sau calificrilor angajatului, precum i asupra nevoilor sau aspira iilor acestuia. Dup cum s-a mai artat, individul trebuie s-i identifice abilit ile i aspira iile, iar prin consiliere s n eleag care sunt cerin ele de pregtire i dezvoltare pentru o anumit cale a carierei sau pentru o anumit rut profesional. Perspectiva individual a planificrii carierei este deosebit de important, deoarece constituie o problem care preocup n general pe to i oamenii i care, n cele din urma, trebuie s rspund la numeroase ntrebri, ca, de exemplu:

L.L Byars, L.W.Rue, Human Resource Management, Edition Homewood Irwin, 1987, p.270 L. A. Klatt, R. G. Murdich, F. E. Schuster, op. cit., p. 390. 3 J. L. Gibson, J. M. Ivancevich, J. M. Donnelly, op. cit., p. 657.
2

19

20

,,Care sunt obiectivele noastre pe termen lung i scurt?"; ,,Ce vrem s facem?", ,,Ce putem s facem?", ,,Care sunt punctele noastre forte i slabe?"; ,,Cine ia deciziile privitoare la cariera noastr?", ,,Acceptam sfaturile sau recomandrile efilor, prin ilor, rudelor, profesorilor sau prietenilor?"; ,,Cum ar trebui s ne dezvoltam pentru ca un moment prielnic schimbrii s ne gseasc pregti i?", ,,Ce mijloace de pregtire avem n vedere?"; ,,Ct suntem de nemul umi i de noi nine?"; ,,Am gsit o organiza ie care s ni se potriveasc?"; ,,nainte de a accepta oferta ne-am interesat sau documentat suficient cum func ioneaz organiza ia si de ce oportunit i dispune?"; ,,Poate c ar trebui, deja, s facem o schimbare n propria carier?"; ,,Care sunt restric iile de care trebuie s inem cont?"; ,,Cum ar trebui s ac ionm n mod concret?"; ,,Cum s-ar putea exploata cel mai bine momentul actual? Prin urmare, oamenii n general i tinerii n special sunt deosebit de preocupa i de problemele carierei lor. De asemenea, acetia trebuie s tie c, dac vor s reueasc n cariera, este necesar s i-o pregteasc din timp i s gndeasc n viitor. Altfel spus, este necesar s ncerce s rspund la urmtoarea ntrebare: Ce doresc eu s fiu i ce trebuie s fac pentru a deveni ceea ce vreau s fiu? De asemenea, deoarece managementul carierei ncearc s armonizeze nevoile organiza ionale i scopurile carierei individuale, este deosebit de important n elegerea ct mai corect i complet a factorilor care influen eaz alegerea carierei, a stadiilor carierei individuale, precum i a con inutului procesului de planificare a acesteia. Factorii care influen eaz alegerea carierei Dinamica carierei, precum i alegerea acesteia sunt influen ate, n cele din urm, de o serie de factori ai succesului n via a n general i ai succesului profesional n special. Potrivit teoriei i practicii manageriale n domeniul resurselor umane, principalii factori care pot influen a alegerea carierei sunt: autoidentitatea; interesele; personalitatea; mediul social; Autoidentitatea Cariera reflect, n consecin , modul n care ne n elegem pe noi nine i imaginea noastr despre sine. Interesele 20

21

n general, oamenii tind s aleag acele cariere pe care le percep sau le n eleg ca fiind cele mai potrivite intereselor lor sau sistemului lor propriu de valori. Astfel, Edgar Schein afirm c, daca cunoatem mai multe despre noi, devine evident c avem un interes sau o valoare care ne determin s nu cedm. De asemenea, reamintim i n acest context importan a op iunilor indivizilor n legtura cu valorile familiale i ale vie ii. Personalitatea Orientarea noastr personal, ca i nevoile noastre de afiliere, de succes sau de realizare, de autoritate sau de putere etc. ne influen eaz deciziile de alegere a carierei. Aceasta cu att mai mult cu ct, dup cum subliniaz Gary Johns, un mediu compatibil cu orientarea noastr creste ansa satisfac iilor profesionale, a sentimentului de competen i a rmnerii in post. Dup opinia lui John Holland, expert n consilierea carierei, personalitatea unui individ (valori, motive i nevoi) este un alt factor determinant n alegerea carierei. Aceasta deoarece teoria lui Holland privind alegerea carierei identific medii profesionale i tipuri de oameni care sunt atrai n mod specific de acestea. Din acest punct de vedere, exista mai multe tipuri fundamentale de personalitate sau orientri1: orientarea realista - potrivit creia oamenii sunt atrai de cariere sau ocupa ii care implic activit i fizice sau manipulare a obiectelor ntr-un mediu profesional bine ordonat, cu pu ine cerin e sociale; orientarea privind cunoaterea - in care oamenii sunt atrai mai mult de activit i care implica gndire, organizare, n elegere, dect de activit i afective care implica sentimente, impresii, emo ii etc.; orientarea sociala - potrivit creia oamenii sunt atrai de cariere care implica rela ii interpersonale sau activit i de informare, ajutorare si dezvoltarea altora; orientarea conven ional - n care oamenii sunt atrai de activit i care implic o anumit structur, legi i reglementri i n care se ateapt ca angaja ii s subordoneze nevoile personale celor organiza ionale; oamenii respectivi sunt, de obicei, conformiti, ordona i, eficien i i practici; orientarea ntreprinztoare - potrivit creia oamenii sunt atrai de cariere care implica activit i al cror scop este influen area celorlal i (manageri, avoca i etc.) pentru atingerea obiectivelor organiza ionale; orientarea artistica - n care oamenii sunt atrai de cariere care implica autoexprimarea (exprimare proprie) prin crea ie artistic sau activit i individuale; aceasta orientare este extrem de diferit de cea conven ional, iar oamenii respectivi sunt imaginativi, intuitivi i independent, dar i dezordona i, emotivi i nepractici. Prin urmare, problema principal este aceea de a stabili n ce tip de orientare n carier se ncadreaz un individ, pentru ca apoi acesta s-i elaboreze strategia de cariera i s se pregteasc pentru posturile compatibile cu orientarea sa. n felul acesta cresc ansele de a alege i a dezvolta o cariera care s dea satisfac ii datorit folosirii ct mai depline a punctelor forte ale individului respectiv.

G. Dessler, Personnel/Human Resource Management, Prentice-Hall, Inc., 1991, p. 538.

21

22 Mediul social Acest factor de influen a carierei are n vedere unele aspecte, ca de exemplu: tehnica i tehnologia, educa ia sau pregtirea, nivelul ocupa ional, situa ia sociala i economica a prin ilor etc. De exemplu, amploarea schimbrilor tehnice i tehnologice, marea mobilitate a profesiilor sau situa ia unor specializri pe cale de dispari ie au dus la concedieri sau omaj i au determinat indivizii i organiza iile s recunoasc necesitatea planificrii carierei i a dezvoltrii multiplelor calificri. n acelai timp, muncitorii de toate vrstele, n special tinerii pretind tot mai mult o autonomie mai mare n alegerea carierei, o marja mai mare a op iunii individuale, n sensul c ceea ce se ntreprinde este n cea mai mare msur n interesul lor i sunt mai pu in concentra i pe necesit ile organiza iei. De asemenea, cu toate ca organiza iile pierd un procent relativ ridicat din angaja ii tineri, in primii doi ani de angajare se manifest, totodat, o tendin a n cretere, de schimbare a posturilor la mijlocul carierei, tendin a determinate de dorin a de a ob ine un statut social mai nalt, o mai mare satisfac ie in cariera si o calitate mai nalt a vie ii. In acest sens, tot mai mul i indivizi ncearc s rspund la ntrebarea: ,,Voi fi eu fericit ac ionnd oarecum altfel? Alegerea carierei este influen ata, de asemenea, de gradul n care, pe lng valorile, ateptrile, nzuin ele sau perspectivele noastre, acceptm sau nu sprijinul necesar prin consiliere. Aceasta cu att mai mult cu ct cercetri n domeniul resurselor umane au dovedit c n general oamenii sunt pasivi i reac ioneaz fa de mediu, ndeosebi cnd apar probleme privind cariera. Din acest punct de vedere unii autori consider sugestiv expresia sau chiar titlul unei cr i: ,,Daca nu tii unde te duci, probabil vei ajunge n cu totul alt parte.

Stadiile carierei n elegerea dinamicii carierei sau a ciclului acesteia implic, printre altele, luarea n considerare a stadiilor carierei sau a fazelor de dezvoltare a acesteia de-a lungul vie ii unui individ. De asemenea, n elegerea managementului carierei presupune nu numai n elegerea stadiilor carierei, ci i n elegerea stadiilor vie ii, deoarece indivizii trec prin stadiile carierei la fel cum trece prin stadiile vie ii, iar interdependen a acestora este deosebit de important. Aceasta, cu att mai mult cu ct fiecare etap din carier, respectiv fiecare perioada de experien e similare, duce la un nivel superior de n elegere de sine ca urmare a succesului sau insuccesului, iar fiecare experien de via modific att aspira iile, preferin ele i dorin ele individului privind cariera, ct i comportamentul acestuia. Prin urmare, oamenii i carierele lor ca i vie ile sunt dinamice, evolueaz i se schimb.

22

23 n acest sens, specialitii n domeniu au ncercat s contureze stadiile ideale ale unei cariere care n general sunt compatibile cu stadiile vie ii biosociale i care, dup Schein1, sunt cele prezentate n tabelul nr. 1. Tabelul nr. 1 Stadiile ciclului dezvoltrii carierei (dup Schein) Nr. crt. 1 2 3 4 5 VRSTA 0-21 16-25 16-25 17-30 25+ STADIILE Dezvoltare, fantezii, explorare Intrarea n domeniul muncii Pregtire de baz Carier timpurie Mijlocul carierei Nr. crt. 6 7 8 9 VRSTA 35-45 40+ 40+ STADIILE Crizele de la mijlocul carierei Carier trzie Declin Pensionare (retragere)

Dup al i autori2 nsa, indiferent de activit ile desfurate de-a lungul vie ii lor, majoritatea oamenilor trec, pe parcursul dezvoltrii carierei lor, prin patru stadii principale: explorare, stabilire, mijlocul carierei si eliberare (fig. nr. 6).

Fig. nr. 6. Stadiile carierei (dup L.A. Klatt i colab.)

Parcurgnd i analiznd diferitele modele elaborate privind stadiile carierei se poate constata ca acestea nu con in elemente contradictorii, ci se completeaz reciproc, sau sunt reciproc compatibile, fiecare contribuind la n elegerea dinamicii carierei sau a ciclului acesteia. De aceea, se impune cunoaterea oportunit ilor i a constrngerilor diferitelor stadii ale carierei, stadii suficient de stabile, pe care le prezentm n continuare. STADIUL 1: explorare n acest stadiu, care este un timp al descoperirii i op iunii, individul exploreaz diverse alternative ocupa ionale, o varietate larg de posturi sau activit i, ncearc s le n eleag i s le compare cu propriile interese, aspira ii, preferin e, dorin e i posibilit i, precum i cu propriul sistem de valori.
1

D. Torrington, L. Hall, Personnel Management: HRM in Action Prentice-Hall International, London, 1995, p. 439. 2 L. A. Klatt, R. G. Murdick, F. E. Schuster, op. cit., p.391

23

24 Dup opinia specialitilor n domeniu, pentru majoritatea oamenilor acest stadiu dureaz pn n jurul vrstei de 25 de ani1. Unii autori nsa plaseaz acest stadiu ntre 15-25 de ani sau, chiar peste acest interval, ntre 30-35 de ani. Pe durata acestui stadiu, indivizii ncearc s se adapteze posturilor avute n vedere, care pot fi acceptate sau respinse, cu toate c adolescen ii i tinerii dobndesc noi cunotin e i deprinderi sau i dezvolt att imaginea de sine, ct i imaginea asupra posturilor. Deoarece indivizii i evalueaz aptitudinile i limitele, i dezvolt imaginea despre sine sau despre ceea ce vor sa fie, capacitatea de a alege un anumit post se dezvolt treptat. Din acest punct de vedere, alegerea unei organiza ii sau a unui post, intrarea ntr-o carier sau schimbarea acesteia sunt decizii deosebit de dificile, care presupun att o autoevaluare ct mai realist a propriilor posibilit i, ct i o evaluare adecvat a oportunit ilor oferite de organiza ie, pentru a se realiza o armonizare corespunztoare a raportului individ-post-organiza ie, raport n cadrul cruia se formeaz nu numai un contract de angajare, ci i un important contract psihologic. Avnd n vedere practica managerial n domeniul resurselor umane, aceiai specialiti recomand elaborarea unor liste de control (tabelul nr. 2) ca un instrument deosebit de util, n cadrul cruia sunt sugerate unele aspecte sau probleme care trebuie avute n vedere n situa ia alegerii unei organiza ii sau a unui post, precum i a unei posibile schimbri a acestora.
Tabelul nr. 2

LISTA DE CONTROL
Care sunt pentru mine ctigurile i pierderile reale? Salariul i avantajele suplimentare Orele de lucru i programul Folosirea calificrii i competen ei Dezvoltarea calificrii i competen ei Statutul n cadrul organiza iei Statutul n afara organiza iei Deplasrile n afara oraului ansele de promovare Care sunt ctigurile i pierderile, de asemenea, importante pentru mine? Venit disponibil pentru necesit ile familiei Timp disponibil pentru familie/prieteni Efectele stresului de la serviciu Satisfac ie pentru realizrile mele Oportunit i de dezvoltare personala Activit i lejere Stilul de via general Ctig? ................. ................. ................. ................. ................. ................. ................. ................. ................. ................. ................. ................. ................. ................. ................. Pierdere? ................. ................. ................. ................. ................. ................. ................. ................. ................ ................ ................. ................. ................. .

n aceast perioad, individul i descoper identitatea, i completeaz educa ia, i dezvolta sistemul de valori i ia decizii educa ionale bazate pe informa ii ct mai realiste privind alternativele ocupa ionale. Aceasta cu att mai mult cu ct tinerii intr ntr-o organiza ie, adesea, fr o n elegere deplin a nevoilor i ateptrilor acesteia. De aceea este necesar ca tinerii angaja i s fie ndruma i i sprijini i n continuare de o persoan cu mai mult experien sau autoritate. n aceste condi ii, tinerii angaja i descoper c sunt n continuare ndruma i i c se afla ntr-o situa ie similar cu aceea prin care au trecut n timpul colii. Mul i dintre tineri nu se pot mpca
1

J. R. Scherraerhorn, A. J. Templer, J. R. Cattaneo, Managing Organizational Behavior, John Wiley & Sons, Canada, 1992, p. 571.

24

25 cu o astfel de situa ie, deoarece ei anticipau c prima angajare sau primul post le va aduce mult mai mult libertate. Prin urmare, problema-cheie n acest stadiu o constituie concordan a ntre posibilit ile, slbiciunile, valorile i stilul de via , i de munc dorit de un individ, i cerin ele i avantajele unui nivel ocupa ional sau ale unui post. Aceasta nseamn c op iunea pentru rolul ocupa ional este, n multe cazuri, un element major al acestui stadiu. De aceea, deosebit de important este problema realit ii informa iilor oferite de organiza ii, n legtur cu care Wanous (1992) sugereaz necesitatea ca n activitatea de recrutare organiza iile s prezinte sau s adopte un punct de vedere mai echilibrat. n acest context, reamintim c recrutarea personalului este un proces de comunicare n dublu sens sau un proces de interac iune dintre candidat i organiza ie, care se pot atrage sau respinge, iar n situa ia n care este prezentat numai latura favorabil a imaginii firmei noii angaja i sunt afecta i de aa-zisul ,,soc al realit ii" care nu poate fi redus dect oferind candida ilor informa ii ct mai reale privind natura muncii i condi iile de munc. ocul realit ii este, n opinia lui Gary Johns, o experien tulburtoare provocat de disparitatea dintre ateptrile nerealiste pe care le au noii angaja i i realitatea sau situa ia cu care acetia se confrunt n primul lor loc de munc. Consecin a poate fi o insatisfac ie puternic pn cnd angaja ii respectivi i refac ateptrile i se adaug elemente mai atrgtoare rolului lor n organiza ie. De asemenea, una dintre dificult ile ce poate aprea n acest stadiu este aceea c noul angajat se simte pu in nesigur n legtur cu abilit ile i capacit ile sale nc nepuse la ncercare, precum i lipsa contiin ei de sine sau a n elegerii de sine care nu permite angajatului respectiv s-i identifice propriile interese, preferin e sau capacit i. n acest stadiu, individul se preocup, de asemenea, de identificarea sau gsirea unui post permanent, ceea ce duce la cel de-al doilea stadiu al carierei. STADIUL 2: stabilire Acest stadiu al carierei reprezint cea mai important perioad a vie ii active i poate fi ncadrat, dup unii specialiti n domeniu, ntre 25-45 de ani, ntre 30-45 de ani sau ntre 20-35 de ani. De asemenea, durata acestui stadiu al carierei poate fi relativ mare n cazul indivizilor care trec de la un post la altul. n acest stadiu al carierei are loc procesul acceptrii unei anumite organiza ii, angajarea ntr-un anumit post i integrarea n organiza ia respectiv. Angaja ii dobndesc experien e noi n munc, iar celor cu un poten ial corespunztor li se asigur oportunit i de promovare. De asemenea, angajatul trece de la rela ia de dependen caracteristic stadiului de explorare la o activitate independent, deoarece i-a demonstrat competen a ntr-un anumit domeniu. n msura n care angajatul dezvolt o strategie, un sentiment sau o convingere a succesului i insuccesului, feedback-ul, stabilirea obiectivelor i sprijinul din partea efului direct devin deosebit de importante. Stabilirea unor legturi sau rela ii adecvate cu un mentor poate fi, de asemenea, important n acest stadiu al carierei. Datorit strii psihologice de independen , n acest stadiu pot aprea unele probleme, unele confuzii sau pot fi n elese greit unele aspecte din care se poate nva . De asemenea, n acest stadiu, indivizii n general sau tinerii angaja i, n special, sunt solicita i pentru rezolvarea ct mai adecvat a eventualelor conflicte, sau nen elegeri care pot s apra n legtur cu raportul ntre via a familial i activitatea profesional. 25

26 Prin urmare, dup cum subliniaz i Gary Johns, conflictele ntre rolul profesional i cel nonprofesional pot deveni i ele o problem. Pe durata acestui stadiu, att organiza ia, ct i angaja ii i propun s cunoasc oportunit ile de care dispun. De aceea, n unele cazuri, n aceast perioad se testeaz n continuare capacit ile i aptitudinile pentru a se constata n ce msur acestea corespund alegerii ocupa ionale ini iale sau sunt necesare unele schimbri. Dac perspectivele nu sunt promi toare, indivizii pot prsi organiza ia, pot fi concedia i sau se pot adresa diferitelor surse de putere pentru a se proteja n cazul unui tratament incorect sau nedrept. Cu toate acestea, insuccesele sau eecurile unor angaja i, n aceast etap, sunt datorate fie faptului c acetia nu dispun de aptitudinile necesare pentru a-i realiza independent munca, fie c nu au ncrederea necesar pentru a face acest lucru. Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniu, la sfritul acestui stadiu al carierei apare un punct nodal care, dup cei mai mul i specialiti, poate fi plasat n jurul vrstei de 45 de ani sau chiar mai devreme, n jurul vrstei de 35 de ani, din care se desprind trei substadii sau direc ii distincte: cretere (dezvoltare) sau avansare, men inere sau stagnare i declin. STADIUL 3: mijlocul carierei n timp ce unii specialiti n domeniu ncadreaz acest stadiu al carierei intre 3040 de ani, Greenhaus i Callanan men ioneaz c acest stadiu este ncadrat, de obicei, ntre 40-55 de ani i poate cuprinde creteri (dezvoltri) i avansri viitoare sau men inerea situa iei. n ambele situa ii exist n general unele forme de reevaluare a carierei, a rela iei ntre individ i munc, i a direc iei vie ii. Este stadiul n care oamenii se concentreaz pe avansarea spre obiectivele-cheie ale carierelor lor. Pentru acei angaja i care continu s avanseze, sprijinul organiza ional rmne important, n timp ce pentru cei a cror cariera se men ine i care au, n multe situa ii, acelai sentiment de insucces este necesar un alt tip de sprijin. De exemplu, Greenhaus i Callanan sugereaz c sprijinul organiza ional n situa iile men ionate trebuie s cuprind folosirea cailor laterale ale carierei, lrgirea posturilor, dezvoltarea indivizilor respectivi ca mentori pentru al ii, pentru cei mai tineri sau pentru cei din stadiul de explorare, pregtirea continu i folosirea unui sistem flexibil de recompense. Este stadiul carierei n care se ateapt s se treac de la situa ia celui ce nva la statutul omului de ac iune i perioada n care oamenii fac, adesea, o evaluare a succeselor sau a realizrilor ob inute, eliminnd acele obiective pe care le recunosc ca fiind nerealiste. n acest stadiu, oamenii realizeaz sau contientizeaz n general importan a muncii i carierei lor, i pregtesc, totodat, op iunile finalului de carier. Con inutul sarcinilor i repartizarea acestora dobndesc o importan deosebit, iar eventualele abateri sau greeli aduc penalizri sau sanc iuni. Cei care nregistreaz succese sau performan e primesc recompense i responsabilit i corespunztoare, n timp ce insuccesele impun reevaluri, adaptri ale planurilor de carier sau schimbri de posturi. Pe durata acestui stadiu, de obicei, mul i oameni percep nceputul crizei carierei lor, care se manifest printr-o perioad de dezamgire prelungit n care se nregistreaz i o diminuare a performan elor. Aceast situa ie nedorit poate fi determinat de unele decizii nerealiste, n unele situa ii, de evenimente din afara organiza iei sau postului, ca, de exemplu: situa ii familiale, boal, abuz de alcool sau droguri etc. 26

27 Exist, de asemenea, o perioad cnd mul i oameni contientizeaz limitele lor, nceputul declinului, ceea ce impune o reevaluare a succeselor sau realizrilor i o schimbare a obiectivelor, sau chiar a stilului de via i de munc. De aceea, n acest stadiu, mul i oameni trebuie s realizeze, n primul rnd, ceea ce Schein numete ,,ancorele carierei, respectiv preocuprile de baz pentru competen a tehnic sau managerial pentru securitate i siguran , pentru creativitate, sau pentru independen i libertate (autonomie). n acest stadiu al carierei poate avea loc dezvoltarea unor interese in afara muncii sau planificarea unei a doua cariere. n sfrit, unii indivizi se pot ntoarce chiar la stadiul de explorare fcnd schimbri importante n carierele lor, n timp ce alte cariere pot continua sau se pot dezvolta cu noi experien e sau responsabilit i din ce n ce mai importante. STADIUL 4: eliberare (pensionare) Dup un mijloc de carier cu o dezvoltare mai mult sau mai pu in rapid, mul i oameni prefer o cretere mai lent, o via mai pu in organizat, un ritm mai pu in impus i chiar o stagnare. Cercettorii n domeniu caracterizeaz, uneori, ultimii ani ai vie ii active ca fiind o perioad de declin cu o implicare mai redus din partea individului, deoarece pregtirea pentru pensionare poate genera o retragere psihologic sau emo ional din organiza ie cu mult nainte ca separarea fizic s aib loc. Dei stadiul eliberrii semnific apropierea i acceptarea pensionarii, unii specialiti n domeniu apreciaz c este o impresie greit atunci cnd se consider c ar fi vorba de un declin. Cu toate c eliberarea (ieirea din carier sau retragerea) poate constitui pentru individ un eveniment plcut sau mai pu in plcut, aceasta poate lua totui forme multiple sau variate. De exemplu, pot fi ncredin ate i acceptate roluri mult mai reduse, cu o mai mic responsabilitate, iar rela iile de munc pot fi adaptate n raport cu valoarea lor pentru individ i cu cantitatea de efort pe care acesta este dispus s o depun pentru a le men ine. Angaja ii se pot ,,desprinde de ritmul impus, oferind n schimb informa ii, consultan i ra ionamente sau judec i de nepre uit. Angaja ii se pot implica n activit i noi i mai cuprinztoare, cei cu calit i i performan e superioare devenind mai mult dect profesori i mentori. Deoarece acest stadiu este o perioada de adaptare la schimbarea stilului de via i de munc, consultan a specializat trebuie s ajute angaja ii sa ntmpine schimbarea respectiv ntr-un mod care s aduc avantaje att individului, ct i organiza iei. De asemenea, pentru c pensionarea i sperie pe unii oameni, iar de al ii este bine anticipat, rolul organiza iei n acest stadiu al carierei, plasat de unii autori peste vrsta de 50 de ani, iar de al ii, peste vrsta de 65 de ani, este de a ncuraja, de a sprijini sau de a stimula oamenii s continue s-i ndeplineasc ct mai bine serviciile. Contrar prejudec ii de a considera angaja ii n vrst mai len i i mai pu in capabili sau dispui s nve e, Mayo (1991) argumenteaz c, dac organiza ia crede c aceti angaja i vor avea performan e bune i se comport ca atare, atunci i angaja ii respectivi vor avea rezultate corespunztoare. n unele cazuri, organiza iile cer sprijinul unor manageri specializa i n consilierea carierei, iar n alte situa ii managerii pensiona i sunt pregti i de organiza ie pentru a deveni consultant. De asemenea, fr a neglija pregtirea pentru pensionare, Greenhaus i Callanan men ioneaz faptul c n acest stadiu al carierei se impune introducerea unor 27

28 modele flexibile de munc i a standardelor de performan , o pregtire permanent a angaja ilor respectivi i binen eles evitarea discriminrilor. n sfrit, dac sntatea fizic i cea psihic permit, mul i oameni doresc s se pensioneze pentru a ncepe o alt carier, pentru a gsi alte alternative de utilizare a timpului sau pentru a desfura activit i care erau imposibil de realizat n stadiile anteriore (calatorii, grdinrit, pictur, servicii voluntare, diverse colaborri, reflec i etc.). Poate tocmai de aceea se vorbete tot mai mult de necesitatea pregtirii pentru mbtrnire care, n opinia unor autori, trebuie sa constitui o anumita pedagogie a mbtrnirii, care s permit oamenilor s intre mai pregti i n acest proces normal sau natural al ciclului vie ii. Avnd n vedere aspectele prezentate, trebuie men ionat faptul c multe organiza ii nu sunt pregtite pentru a face fa problemelor angaja ilor afla i n pregtirea pentru pensionare sau pentru a rspunde numeroaselor ntrebri specifice acestui stadiu, ca, de exemplu: ,,Cnd ac ioneaz angaja ii pentru pensionare? ,,Cine este dispus de pensionare nainte de termen? ,,Ce inten ioneaz angaja i s fac n perioada de pensie? ,,Poate organiza ia s-i ajute s se pregteasc pentru aceasta? ,,Inten ioneaz persoanele pensionabile s urmeze o a doua cariera? ,,Poate organiza ia s le sprijine n acest sens? ,,Care din persoanele pensionabile pot fi totui re inute de organiza ie pentru ndrumarea (consilierea carierei) noilor angaja i? ntruct diferitele stadii ale carierei ofer oportunit i si constrngeri diferite, care influen eaz performan a n munc, iar problemele care se cer rezolvate n cadrul fiecrui stadiu sunt, de asemenea, diferite, rezult c i planificarea carierei i stadiile acesteia necesit o tratare distinct. Prin urmare, faptul c indivizii trec prin stadii diferite, de-a lungul vie ii i carierei lor, este evident i larg recunoscut. De asemenea, durata stadiilor carierei variaz de la individ la individ, ns majoritatea oamenilor trec n general prin aceleai stadii. Corela ia dintre stadiile carierei, nevoile i resursele individului Procesul de analiz a dinamicii unei cariere presupune realizarea unei corela ii ntre stadiile carierei sau fazele de dezvoltare a acesteia, pe de o parte i nevoile i resursele de are dispune individul, pe de alt parte (tabelul nr.3). Pe baza unei astfel de corela ii pot fi ob inute o serie de informa ii referitoare la dorin ele, ateptrile i aspira iile unui individ n cadrul fiecrui stadiu al carierei. De asemenea, pe baza corela iei dintre nevoi i resurse are loc procesul de planificare a carierei, att la nivel individual, ct i la nivel organiza ional. Pe baza raportului dintre nevoi i resurse, individul i modeleaz comportamentul, la nivelul fiecrui stadiu al carierei.

28

29

Tabelul nr. 3. Corela ia dintre stadiile carierei, nevoile i resursele individului

Nr. crt.
1.

Stadiile carierei EXPLORARE (15-25 ani)

Nevoi depirea naivit ii i timidit ii; deprinderea abilit ilor de comunicare; perfec ionarea calificrilor; acumularea de experien ; ocuparea unui post adecvat pregtirii profesionale; - ob inerea unui salariu adecvat; - nevoi fiziologice: hran, mbrcminte, transport, locuin , odihn; - sprijin din partea celorlal i.

Resurse - entuziasm; - energie; - motivare; - optimism; - ncredere; - creativitatea viziuni noi; - flexibilitatea; - poten ial de munc ridicat. - nivelul de pregtire profesional; - experien a; - poten ialul de munc; - nivelul de competen ; dorin a de perfec ionare.

2.

STABILIRE (25-45 ani)

3.

MIJLOCUL CARIEREI (40-55 ani)

4.

ELIBERARE (55-65 ani)

- integrarea n organiza ie; - dobndirea unui volum ct mai mare de cunotin e i deprinderi legate de post; - dobndirea competen elor specifice postului (specializarea pe post); - asigurarea stabilit ii pe post; - nfruntarea competi iei la locul de munc; - cunoaterea oportunit ilor de dezvoltarea i avansare. - men inerea entuziasmului n munc; - informarea n legtur cu schimbrile intervenite n activitatea profesional; - dobndirea unei imagini de ansamblu asupra activit ii organiza iei; - rotirea pe posturi noi; - creterea numrului sarcinilor de munc; - dobndirea autonomiei n munc; - impunerea propriilor idei; - dobndirea unui anumit statut n cadrul organiza iei; - dezvoltarea profesional; - revizuirea propriei cariere i adoptarea unor schimbri majore. - asigurarea unei perioade de pensie linitite; - preocupri extraprofesionale; - trecerea la rolul de mentor; - pregtirea unor succesori; - recunoaterea ataamentului fa de organiza ie; - recunoaterea meritelor.

- realism; - capacitatea de a-i vinde propriile idei; - experien a n munc; - abilit ile de comunicare; - tact n abordarea i solu ionarea problemelor; - capacitatea de adoptare a deciziilor; - autoritatea dobndit n cadrul firmei. - experien a; - dorin a de a-i ajuta pe ceilal i; - maturitate i rbdare.

n primul stadiu al carierei, de explorare, individul experimenteaz diverse alternative ocupa ionale, respectiv o varietate mare de posturi sau activit i. Este stadiul n care individul se pregtete pentru viitoarele ocupa ii, trecnd prin diferite forme de 29

30 pregtire profesional. n cadrul stadiului de explorare, angajatul manifest nevoi i dorin e legate de ob inerea unui nivel ct mai ridicat al remunera iilor i satisfacerea unor nevoi fiziologice. Aceast perioad de timp este cunoscut i sub denumirea de foamea de salariu. Cel de al doilea stadiu al carierei, cel de stabilire, n care are loc acceptarea de ctre individ a unei organiza ii, respectiv angajarea pe un anumit post i integrarea n organiza ia respectiv, se caracterizeaz prin preocuparea deosebit a individului pentru satisfacerea nevoilor de securitate i siguran . Cel de al treilea stadiu al carierei, mijlocul carierei, are drept trstur definitorie orientarea individului ctre obiectivele cheie ale carierei sale. Este stadiul n care individul trece de la ipostaza celui care nva la ipostaza celui care ac ioneaz n vederea concretizrii oportunit ilor de promovarea sau pur i simplu pentru a men ine situa ia curent. De asemenea, este posibil, ca pentru mul i angaja i acest stadiu s marcheze nceputul crizei lor. Principalele nevoi ale individului n acest stadiu al carierei sunt cele de realizare, stim, autoperfec ionare i autonomie. Stadiul de eliberare din carier se caracterizeaz prin preponderen a nevoilor de stim i autoperfec ionare; preocuprile profesionale ale individului se diminueaz n favoarea activit ilor extraprofesionale. Tipuri de carier n orice organiza ie exist mai multe tipuri de angaja i, clasifica i n func ie de valoarea pe care o au sau aportul la desfurarea activit ii. Matricea tipurilor de carier (Figura nr. 7) reprezint un instrument extrem de util n analiza resurselor umane de care organiza ia dispune la un moment dat.

PERFORMAN A ACTUAL

mare

Oameni de baz (semne de ntrebare)

Profesionitii (angaja ii cu performan e nalte sau vedete) Specialitii n formare (angaja ii cu performan e previzibile)

Personalul depreciat (angaja i problem sau uscturi)

mare PROBABILITATEA DE A FI PROMOVAT


Figura nr. 7 Matricea tipurilor de carier1

Piroi D. Despre carier .ntre teorie i practic (II). Analiza SWOT a carierei, www.myjob.ro, 2002

30

31 Profesionitii (angaja ii cu performan e nalte/ vedete) reprezint acea categorie de angaja i care realizeaz performan e la un nivel ridicat, avnd cele mai mari anse de promovare, ceea ce le confer posibilitatea de a avea un traseu profesional fulgertor, ceea ce nseamn c aceti angaja i i vor atinge obiectivele n domeniul carierei ntr-un interval de timp foarte scurt. Nivelul ridicat de performan realizat de ctre profesioniti are la baz poten ialul mare de dezvoltare i performan al acestora, care este posibil s se men in la acelai nivel o perioad ndelungat de timp. Specialitii n formare (angaja ii cu performan e previzibile) reprezint salaria ii din cadrul unei firme pentru care exist o probabilitate foarte mare de promovare n viitor. Performan a actual a acestora este destul de sczut, iar pentru atinge nivelul dorit de organiza ie, ei trebuie inclui n programe speciale de perfec ionare. Organiza iile aleg s investeasc n aceast categorie de angaja i, datorit poten ialului mare de performan i dezvoltare al acestora. Oameni de baz (semene de ntrebare) sunt caracteriza i de un nivel actual de performan ridicat, dar pentru care ansele de promovare sunt reduse. Explica ia const n faptul c, dei reprezint cea mai mare parte a personalului angajat al unei firme, oamenii de baz, prezint un poten ial de performan i dezvoltare diminuat. De cele mai multe ori, organiza iile greesc neglijnd aceast categorie de angaja i i nencercnd s i dezvolte. Personalul depreciat (angaja ii problem sau uscturile) constituie o categorie restrns de angaja i, care nregistreaz un nivel foarte redus de performan , motiv pentru care ansele lor de a fi promova i n viitor sunt minime. Lipsa motivrii oamenilor de baz, prin nestimularea poten ialului de performan i dezvoltare a acestora, poate constitui una dintre cauzele care genereaz migrarea acestora ctre categoria angaja ilor problem.

Procesul planificrii carierei individuale


Dup cum s-a mai artat, tendin a este ca managementul carierei s ia tot mai mult n considerare planurile carierei indivizilor. Din acest punct de vedere principala ntrebare poate fi: ,,Cum ajunge individul s aib succes ca urmare a planificrii unei cariere? Potrivit teoriei i practicii manageriale, n procesul planificrii carierei, individul se angajeaz, de fapt, ntr-o autoevaluare deosebit de important ale crei avantaje pot fi: identificarea punctelor forte i a punctelor slabe care permit individului s-i stabileasc ct mai realist scopurile carierei; elaborarea unei liste a posturilor compatibile i incompatibile; crearea bazei informa ionale pentru asigurarea pregtirii necesare n vederea unei eventuale promovri. De asemenea, planificarea carierei individuale presupune parcurgerea urmtorilor pai1: culegerea informa iilor privind calificrile, interesele i valorile indivizilor; identificarea domeniilor ocupa ionale preferate; n acest sens, este posibil ca ini ial s existe mai multe op iuni care se restrng treptat pe msur ce ne informm asupra domeniilor respective. De asemenea, pe msur ce se ob in
1

L. A. Klatt, R. G. Murdick, F. E. Schuster, op. cit., p. 392.

31

32 mai multe informa ii privind cerin ele educa ionale sau de pregtire, posibilit ile de ctig, unele aspecte specifice etc. se constat c, de fapt, numai unele ocupa ii sau posturi corespund calificrilor, intereselor sau valorilor indivizilor. Dup alegerea ocupa iei sau a postului, este necesar s se stabileasc scopul carierei pe baza acestei alegeri ini iale. testarea alegerii carierei pe baza realit ii care poate dovedi dac s-a fcut o evaluare corect i o alegere corespunztoare a postului. Are loc, de fapt, implementarea procesului de planificare a carierei, existnd totodat numeroase motive (sarcini monotone, condi ii grele de munc, pregtire dificil etc.) care pot determina revizuirea scopurilor carierei. Ancorele carierei, dezvoltate pe larg de ctre Edgar H. Schein n lucrarea Career Anchors (discovering your real values), reprezint un alt set de factori care influen eaz cariera, factori ce in att de calit ile native ale unei persoane, ct i de unele deprinderi formate n timp. Perspectiva stadiilor carierei ajut la clarificarea problemelor pe care salariatul trebuie s le gestioneze n diferitele momente ale activit ii sale profesionale. Pe de alt parte, perspectiva ancorelor carierei poate fi considerat un factor al determinrii preferin elor ocupa ionale. Oamenii i aleg profesia datorit experien ei de via , intereselor, nevoilor, valorilor i altor cerin e ale personalit ii lor. Cercetrile au artat c indivizii cu aceeai ocupa ie au preferin e similare n raport cu locul de munc. E. Schein structureaz trei grupe de factori pe care se bazeaz ancorele carierei1: autoperceperea talentelor i abilit ilor generate de reuitele actuale la locul de munc; autoperceperea motivelor i nevoilor generate de oportunit ile de testare a punctelor tari i punctelor slabe; autoperceperea abilit ilor i valorilor generate de normele i valorile organiza iei. E. Schein, identific ini ial cinci ancore ale carierei, la care mai adaug mai trziu nc trei2, ancore ce sunt luate n considerare atunci cnd un individ alege i se pregtete pentru o carier: Competen a tehnic/func ional. Acest tip de indivizi sunt ncnta i n primul rnd de con inutul muncii lor, motiva ia constnd n dezvoltarea talentelor tehnice. Sunt genul de persoane care se specializeaz pe un domeniu bine definit. Dei i fac meseria mai bine ca oricine altcineva, astfel de oameni nu-i doresc func ii de conducere. Competen a managerial. Scopul managerilor este acela de a dobndi calit i analitice (abilitatea de a identifica, analiza i rezolva probleme n condi iile lipsei de informa ii complete i ntr-un climat de incertitudine), interpersonale (abilitatea de a influen a, superviza, conduce, coordona i controla oamenii la toate nivelurile organiza iei, cu scopul atingerii obiectivelor organiza ionale), emo ionale (stimula i de situa iile de criz). Indivizii care se folosesc de aceste substraturi i doresc s conduc oameni. Securitate/Stabilitate. Sunt oameni n primul rnd motiva i de stabilitatea locului de munc, de ataamentul pe termen lung fa de organiza ie, prefernd s rmn la acelai loc de munc ntreaga via . i doresc socializarea n cadrul structurilor i normelor organiza ionale.

Suutari Vesa, Taka Milla, Career anchors of managers with global careers, Journal of Management Development, Volume 23, number 9, 2004 2 Schein, E.G., Career Anchors: Discovering Your Real Values, Pfeiffer & Company, San Diego, 1990

32

33 Creativitatea intreprenorial. Indivizii creativi doresc, de regul, s creeze, s construiasc ceva care s le apar in n ntregime, s i conduc propria afacere. Se plictisesc foarte uor de o sarcin, bog ia fiind pentru ei un semn al succesului. Autonomia i independen a- cariera se ntemeiaz pe dorin a persoanelor de a fi libere de constrngerile organiza ionale, s lucreze dup propriile reguli. Sunt acel tip de indivizi care evit standardele i prefer s lucreze individual. Dedicarea pentru o cauz. Persoane orientate ctre prestrile de servicii, sunt n primul rnd motiva i de realizarea unei cauze nobile, dorind s alinieze activit ile de lucru cu cele personale de ntrajutorare social. i doresc locuri de munc ce corespund valorilor lor mai mult dect abilit ilor personale. Competi ia pur. Motiva i de depirea unor obstacole majore, de rezolvarea unor probleme aproape imposibile sau de nvingerea unor oponen i puternici. i definesc cariera n termenii unei competi ii, prefernd s-i schimbe job-ul n momentul n care acesta devine rutin. Lifestyle. Oameni n permanent motiva i de gsirea unei balan e ntre carier i modul de via , de integrarea job-ului n viziunea personal asupra vie ii. Sunt genul de persoane care au perioade de ntreruperi la locul de munc sau ntre dou servicii tocmai pentru a-i satisface unele capricii personale: cltorii, studii, etc. Studiile despre ancorele carierei au implica ii importante n planificarea dezvoltrii carierei i, n genere, n managementul resurselor umane; de exemplu, ele pot oferi informa ii esen iale n proiectarea posturilor. Aceste concep ii ajut organiza ia s discearn preferin ele angaja ilor legate de carier i s determine ce aspecte creeaz diferen e n planul preferin elor.

7.4. Carierele duale i problemele vie ii de familie


Dup cum s-a mai men ionat, dei conceptul de carier este clar legat de munc, acesta trebuie s fie suficient de larg pentru a include nu numai experien a muncii, ci i modul de via sau condi iile de trai, deoarece via a extraprofesional a unei persoane joac un rol deosebit n cadrul carierei. Cu alte cuvinte, cariera reprezint o parte important din via a oamenilor care, de obicei, sunt dornici de a alege sau a dezvolta acele cariere care in cont att de nevoile personale i familiale, inclusiv educa ia copiilor, ct i de carierele partenerilor de via . Aa se explic c unii specialiti n domeniu, ca, de exemplu, Christine Klingberg, subliniaz faptul c, ,,mul i angaja i aleg familia naintea carierei. Prin urmare, alegerea i dezvoltarea carierei nu este o problema de sinestttoare, ci trebuie privit n contextul vie ii i dezvoltrii de ansamblu a familiei, i nu numai n calitatea de angaja i a membrilor acestora. Avnd n vedere aceasta accep iune mult mai larg i deosebit de modern, a conceptului de cariera, i-a determinat pe Lloyd L. Byars si Leslie W. Rue, cunoscu i specialiti n domeniul resurselor umane, s afirme: ,,Prea adesea totui obiectivele carierei intr, mai degrab, n conflict, dect s sus in sau s sprijine obiectivele vie ii.

33

34 n concluzie, problemele legate de cariera se extind i n afara activit ilor profesionale, iar solicitrile cu care se confrunt familiile cu cariere duale (cnd cei doi so i i men in serviciul) sunt aspecte care trebuie abordate cu foarte multa grij i inute atent sub control. Aceasta cu att mai mult cu ct rezultatul unor sondaje 1 confirm faptul c ,,impactul asupra vie ii de familie a devenit factor critic n alegerea slujbei, mult mai important dect salariul... Cuplurile cu cariere duale se pot alia n una din urmtoarele situa ii2: cupluri urmnd aceeai cariera i lucrnd n aceeai firm; cupluri urmnd cariere diferite i lucrnd pentru aceeai firm; cupluri lucrnd pentru firme diferite, indiferent de similaritatea carierei. Teoria i practica managerial nsa dovedete c problemele poten iale semnalate nu sunt legate de situa iile prezentate mai sus i n care se gsesc cuplurile, de persoanele sau de locurile de munc ale acestora, ci, dup cum men ioneaz George T. Milkovich i John W. Boudreau, de cerin ele contradictorii dintre responsabilit ile familiale i responsabilit ile profesionale sau ale postului. Aceasta cu att mai mult cu ct preten iile efilor ierarhici sau ale patronilor de a se lucra peste program sau orarele inflexibile las prea pu in timp liber pentru grijile i responsabilit ile familiale. De cealalt parte, rolurile so ilor n familie limiteaz timpul i disponibilit ile acestora de a face fa sau de a satisface ct mai bine exigen ele profesionale. Amplificarea sau intensificarea acestor probleme poten iale ale familiilor cu cariere duale duc n cele din urm la apari ia conflictelor post/familie sau cariera familie, care, dup cum se poate constata, au surse specifice ce se pot modifica de-a lungul stadiilor vie ii, stadii a cror interdependen cu stadiile carierei este deosebit de important. Prin urmare, conflictele profesie/familie sunt conflicte de roluri (de angajat sau de printe) care deriv din criza de timp i din disconfortul psihologic, iar uneori chiar biologic, asociat, dup cum subliniaz Gary Johns, cu nevoia de a reaeza sau ierarhiza priorit ile sau responsabilit ile, conflicte care pot avea cteva surse posibile3: timpul dedicat unui rol face dificil ndeplinirea cerin elor celuilalt rol; stresul unuia din roluri face dificil ndeplinirea cerin elor celuilalt rol; comportamentele specifice unuia din roluri sunt complet diferite de comportamentele celuilalt; neconcordan a ntre comportamentul siguran ei de sine cerut de locul de munc sau de profesie i comportamentul, cu totul special, cerut de rolul de printe. Pentru a face fa conflictelor cariera - familie, unii specialiti n domeniul resurselor umane 4 au identificat o serie de strategii specifice care sunt esen iale i pentru succesul carierelor i pentru satisfac ia general a vie ii, ca, de exemplu: reducerea sau modificarea exigen elor i ateptrilor celor care ne stabilesc rolurile de angajat sau de printe, ceea ce presupune o n elegere clar i ct mai corect a priorit ilor personale i familiale. n acest sens, cercetrile axate pe cuplurile cu cariere duale (cnd cei doi so i i men in serviciul) demonstreaz ct este de important ca, cel pu in, unul din so i s dispun de mai mult flexibilitate n rolul profesional. Suportul acordat de unul din so i este esen ial, deoarece acesta contribuie la contracararea suprasolicitrii vie ii
G. Johns, Comportament organiza ional, n elegerea i conducerea oamenilor n procesul muncii, Editura Economics, 1998, p. 20-21. 2 F. B. Edwin, Personnel Management, Mc Graw-Hill, 1984, p. 262. 3 G. T. Milkovich, J. W. Boudreau, op. cit., pp. 581-582. 4 G. Johns, op. cit., p. 575.
1

34

35 profesionale i de familie, precum i a conflictelor de roluri, ceea ce duce la succesul n carier, la adaptarea n csnicie i nu n cele din urm la sntatea fizic i psihic a membrilor familiei. Rezolvarea unor asemenea probleme poten iale ale familiilor cu cariere duale ine, ndeosebi, de responsabilitatea membrilor acestora, nsa, dup cum subliniaz G. T. Milkovich si J. W. Boudreau, filosofia i cultura rela iilor cu angaja ii organiza iei pot avea un rol foarte important n a ine sub controlul conflictele profesie/familie. Aceasta cu att mai mult cu ct eforturile organiza iei n a-i ajuta pe membrii si s-i rezolve conflictele munc/familie sau s-i orienteze carierele contribuie la nsi succesul organiza iei. De asemenea, costurile organiza ionale ale conflictelor munc/familie pot fi reduse, folosind cel pu in trei direc ii de ac iune: asigurarea unor informa ii ct mai exacte i mai corecte referitoare la cerin ele i exigentele posturilor sau privind cile de carier disponibile, pentru a ajuta angaja ii s anticipeze problemele i s ia deciziile cele mai bune; identificarea unor modalit i noi de organizare a regimului de munc i odihn, ca, de exemplu: - orarele flexibile (decalate) sau aa-numitele programe glisante; - sptmn redusa de lucru; - sptmn de lucru comprimat; - mpr irea postului; - munca la domiciliu etc. asigurarea unor servicii de sprijin acelor angaja i confrunta i cu astfel de conflicte neprofesionale, ca, de exemplu: - cree sau grdini e pentru copii; - instruirea supraveghetorilor pentru a fi sensibili la conflictele neprofesionale din via a subordona ilor; - stabilirea unor programe de asisten sau consiliere a angaja ilor care s includ sprijin pentru planificarea financiar i consiliere. Prin urmare, n elegerea ct mai deplin a aspectelor prezentate are o importan deosebit pentru dezvoltarea corespunztoare a carierelor n concordan cu nevoile i posibilit ile individuale i organiza ionale.

7.5. Recomandri finale privind cariera


In general, dup cum s-a mai men ionat, individul dispune de numeroase alternative sau oportunit i privind cariera. Cu toate acestea, avnd n vedere teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane n general i comportamentul organiza ional n special, John R. Schermerhorn 1 i colaboratorii subliniaz necesitatea cunoaterii i n elegerii ct mai corecte a urmtoarelor cerin e ale carierei: performan a; rezisten a vizibil; dorin a pentru schimbare; descoper un mentor; conducerea propriei cariere; educa ia continu.

J. A. Schermerhorn, A. J. Templer, J. R. Cattaneo, Managing Organizational Behavior, John Wiley & Sons, Canada, 1992, p. 577-578.

35

36

Performan a

Baza succesului n orice post o constituie performan a nalt. Ob inerea unei nalte performan e n orice domeniu de activitate conduce la aprecierea superiorilor, la ctigarea respectului colegilor i subordona ilor, i atrage aten ia asupra poten ialului nalt al oricrui individ. Rezisten a vizibil Individul nu trebuie s ovie sau s ezite pentru a se asigura c ceilal i i recunosc efortul, activitatea depus sau performan ele ob inute. Aceasta este o rela ie public i, totodat, o sarcin care trebuie ndeplinit ntr-o manier profesional. Dorin a pentru schimbare Individul nu trebuie s rmn, cu orice pre , ntr-un anumit post sau ntr-un anume domeniu de activitate pe care deja le cunoate i le stpnete sau care i limiteaz oportunit ile de dezvoltare. Cu alte cuvinte, individul nu trebuie sa neglijeze sau s piard ansele de promovare n interiorul, sau n afara organiza iei. Descoper un mentor Rela ia mentor-individ constituie un parteneriat n cadrul cruia ambii parteneri urmresc cu perseveren atingerea aceluiai obiectiv. Cu alte cuvinte, existen a unei persoane, situat la un nivel ierarhic superior sau care dispune de mai mult experien , n calitate de mentor, constituie un mare avantaj pentru individ, deoarece acesta are posibilitatea s fie ndrumat i s-i sus in cariera. Aceasta cu att mai mult cu ct persoana mai n vrst i cu o pozi ie mai nalt n organiza ie, n calitate de mentor, are, la rndul su, posibilitatea s acorde protejatului o aten ie special, s-i dea sfaturi i s-i creeze oportunit i. Pentru aceasta ns ambii parteneri trebuie s manifeste suficient flexibilitate i s fie pregti i pentru un comportament care s conduc la realizarea obiectivelor propuse. n acest sens, Sam Deep i Lyle Sussman1 sugereaz o serie de recomandri referitoare la rela ia mentor-protejat, ca, de exemplu: nu for a i rela ia. Lsa i-o s evolueze n timp; formula i explicit ateptrile. Nu v atepta i ca i cellalt s v ghiceasc gndurile; spune i care sunt cerin ele dumneavoastr; ine i-v la curent reciproc n ceea ce privete evolu ia rela iei. Indiferent ct de greu sau dureros poate fi, spune i-i celuilalt ce sim i i i de ce; fi i corect cu protejatul sau cu mentorul dumneavoastr. Sus ine i-1 n fa a celorlal i; recunoate i dezavantajele poten iale ale acestei rela ii. Fiecare se poate atepta de la cellalt la unele lucruri pe care acesta s nu le poat oferi. Conducerea propriei cariere Pe parcursul carierei sale, individul trebuie s rmn activ, s gndeasc sau s mediteze serios i sistematic n legtur cu evolu ia carierei respective.
1

S.Deep, L.Sussman, Secretul oricrui succes: S ac ionm inteligent, Editura Polimark, Bucureti, 1996, p.232

36

37 De asemenea, chiar dac n general exist un plan vag de orientare a eforturilor sau de evaluare a anselor, este bine s ne construim un plan al carierei pe msur ce apar noi anse sau oportunit i. Prin urmare, trebuie s fim ntotdeauna pregti i pentru a face fa noilor oportunit i de dezvoltare a carierei noastre. Totodat, managerii trebuie s fie capabili sa adopte o atitudine adecvat att fa a de plafonrile carierei personale, ct i fa de aceea a subordona ilor lor. n acest context, men ionm faptul c plafonarea carierei reprezint punctul, pozi ia sau momentul din carier de unde oportunitatea promovrii la un nivel ierarhic superior este foarte redus. In acest moment al carierei pot ajunge, de fapt, to i oamenii, ns trebuie men ionat c unii indivizi ajung la punctul respectiv mult mai devreme dect al ii. De asemenea, plafonarea carierei nu indic ntotdeauna un anumit insucces, deoarece, pe msur ce se avanseaz la niveluri superioare, numrul posturilor disponibile este din ce n ce mai mic sau, altfel spus, oportunit ile de promovare sunt din ce n ce mai reduse. Plafonarea carierei poate s apar i datorit faptului c individul nu dorete s-i asume noi responsabilit i sau noi riscuri ale schimbrii. Nu trebuie exclus posibilitatea ca individul s-i dea seama de limitele capacit ii sale care nu-i permit s acumuleze noi cunotin e sau s desfoare o munc la un nivel mai nalt. n orice caz, un individ care ajunge ntr-un asemenea moment al carierei are probleme cu totul diferite fa de ceilal i angaja i care se afla nc n procesul dezvoltrii carierei. Educa ia continu ntr-un mediu dinamic, n continu schimbare, este necesar o educa ie permanent. Aceasta cu att mai mult cu ct succesul pe termen lung nu poate fi ob inut rar o educa ie continu de-a lungul ntregii vie i.

7.6. Eficacitatea carierei


Una dintre cele mai importante i deosebit de complexe probleme ale managementului carierei este eficacitatea acestuia. ntr-un cadru organiza ional, eficacitatea carierei este apreciat att din perspectiva individului, ct i a organiza iei nsi. In acest sens, specialitii n domeniu ncearc s dea un rspuns ct mai adecvat la o serie de ntrebri, ca, de exemplu: Care sunt principalele ci sau mijloace pentru ob inerea eficacit ii carierei? In ce condi ii sau mprejurri indivizii pot avea o carier satisfctoare sau plin de succes? Ac ioneaz i sus in organiza iile inten iile indivizilor n ceea ce privete realizarea carierei lor? Dei pot exista numeroase caracteristici ale eficacit ii carierei, potrivit literaturii de specialitate 1 i practicii manageriale n domeniul resurselor umane, cele mai importante criterii de apreciere a eficacit ii carierei sunt: performan a carierei;
1

J.L.Gibson, J.M. Ivancevich, J.M. Donnelly, Organizations, Business Publications, Inc., Texas, 1988, p.655

37

38 atitudinile fa de carier; adaptabilitatea carierei; identitatea carierei. Performan a carierei Cei mai cunoscu i indicatori ai performan ei carierei sunt salariul i postul, deoarece o cretere a salariului sau o avansare mai rapid reflect un nivel nalt al performan ei n carier. Din perspectiva organiza iei, performan a carierei este deosebit de important deoarece aceasta se afl n legtur direct cu eficacitatea organiza ional. Mrimea salariului i pozi ia avansat n ierarhie reflect, n majoritatea cazurilor, msura n care individul contribuie la realizarea performan ei organiza ionale. Cu toate acestea, n ceea ce privete performan a carierei trebuie avute n vedere sau n elese n toat complexitatea lor aspectele prezentate n continuare. Msura n care sistemul de evaluare a performan ei i sistemul de recom pense recunosc pe deplin performan a. Din acest punct de vedere este posibil ca individul s nu primeasc recompensa corespunztoare performan ei carierei i deci s nu-i realizeze acest indicator al eficien ei cariere, deoarece organiza ia fie c nu are capacitatea necesar, fie c nu dorete s acorde recompensa respectiv. Mai mult dect att, numeroi angaja i constat c, adesea, organiza ia stabilete o anumit recompens a performan ei care, de fapt, este rezultatul nonperforman ei. Organiza ia ateapt performan a individului, ns acesta nu dorete sau nu poate s-o realizeze. Astfel, performan a este necorespunztoare poten ialului indi vidual care este mult mai mare, deoarece individul poate avea i alte interese nelegate de post, ca, de exemplu: familiale, religioase, diverse preocupri extraprofesionale etc. n acest caz, este posibil ca individul s fie satisfcut de performan a carierei, ns organiza ia este dezamgit, iar neconcordan a respectiv apare ca o consecin a atitudinii individului fa de carier. Atitudinile fa de carier Atitudinile fa de carier se refer la modul n care indivizii percep i evalueaz carierele lor. Indivizii care au atitudini pozitive fa de carier au i o percepere, i o evaluare pozitiv a carierei lor. De asemenea, atitudinile pozitive fa de carier au implica ii importante i pentru organiza ie, deoarece indivizii cu asemenea atitudini sunt n general bine integra i n organiza ie i se implic deplin n activit ile cerute de posturile lor. Cu toate c este un proces psihologic i social deosebit de complex, este evident c atitudinile pozitive fa de carier pot coincide cu necesit ile carierei i cu oportunit ile oferite care trebuie sa corespund intereselor, valorilor i abilit ilor indivizilor. Adaptabilitatea carierei Implic aplicarea ultimelor cunotin e, deprinderi sau calificri i tehnologii n realizarea unei cariere ca urmare a numeroaselor schimbri i dezvoltri ale profesiilor sau ocupa iilor contemporane. n aceste condi ii, dac indivizii nu fac dovada capacit ii lor de adaptare la schimbrile respective i nu introduc aceste schimbri n practica carierei lor, exist 38

39 riscul nvechirii premature a cunotin elor dobndite care, n consecin , duce la pierderea posturilor ocupate. De asemenea, avnd n vedere avantajele reciproce ale adaptabilit ii carierei, i organiza ia este preocupat de ndeplinirea acestui criteriu al eficacit ii carierei, alocnd n acest sens importante sume de bani pentru pregtirea i dezvoltarea angaja ilor si. Identitatea carierei Acest criteriu de apreciere a eficacit ii carierei cuprinde dou componente deosebit de importante: msura n care indivizii sunt contien i i demonstreaz claritate n ceea ce privete interesele i aspira iile lor viitoare, precum i propriile lor sisteme de valori; msura n care indivizii percep via a lor n raport cu timpul care trece sau n eleg s-i rezolve problemele vie ii, singuri, fr ajutor, ca o prelungire a trecutului lor. Con inutul acestui concept de identitate a carierei poate fi exprimat i prin urmtoarea ntrebare: Ce doresc eu s fiu i ce trebuie s fac pentru a deveni ceea ce vreau s fiu?

Indivizii care rspund convingtor la o asemenea ntrebare este posibil s aib o carier eficace i s aib o contribu ie deosebit la realizarea eficacit ii organiza ionale. Prin urmare, realizarea eficacit ii carierei este un proces deosebit de complex care poate fi apreciat n func ie de mai multe criterii (performan , atitudine, adaptare i identitate), care se intercondi ioneaz n moduri diferite pentru indivizi diferi i. De exemplu, ob inerea unui nivel ridicat de performan nu rezult, ntotdeauna, dintr-o atitudine pozitiv fa de carier, iar diferen ele individuale de personalitate sau de percepere a vie ii n general i a carierei n special conduc la diferen e n ceea ce privete criteriile sau caracteristicile eficacit ii carierei. De asemenea, importan a relativ a criteriilor de eficacitate a carierei variaz nu numai ntre indivizi, ci i ntre organiza ii. Astfel, unii indivizi sau unele organiza ii pot aprecia performan a carierei n dauna adaptabilit ii acesteia, n timp ce al i indivizi sau alte organiza ii pot atribui o importan mai mare adaptabilit ii carierei n raport cu performan a acesteia. Prin urmare, eficacitatea carierei implic o n elegere individual i organiza ional a importan ei caracteristicilor sau criteriilor avute n vedere. Totodat, nu trebuie neglijat faptul c eficacitatea carierei este, fr ndoial, strns legat de performan a organiza ional. n acest sens, James L. Gibson1 i colaboratorii sugereaz unele rela ii posibile ntre caracteristicile eficacit ii carierei i criteriile eficacit ii organiza ionale (fig. nr. 8).

J.L. Gibson, J.M. Ivancevich, J.M. Donnelly, op cit., p. 657

39

CARACTERISTICILE EFICACIT II CARIEREI

CRITERIILE EFICACIT II ORGANIZA IONALE

Performan a

Produc ia Eficien a

Atitudinile

Adaptabilitatea

Satisfac ia

Identitatea

Adaptabilitatea

Dezvoltarea
Fig. nr. 8. Rela iile ntre caracteristicile eficacit ii carierei i criteriile eficacit ii organiza ionale

De exemplu, performan a carierei este legat, dup cum se poate constata din fig. nr. 8, de produc ia i eficien a organiza ional. n multe organiza ii, procesul evalurii performan ei se bazeaz, n prima faz, pe aceste dou criterii men ionate, iar eficacitatea performan ei carierei este apreciat ca atare. Atitudinile pozitive fa de carier implic angajamentul sau obliga ia fa de produc ie i eficien , fr a se neglija satisfac ia. De asemenea, adaptabilitatea carierei este legat direct de adaptabilitatea i dezvoltarea organiza ional, iar identitatea carierei este legat direct de satisfac ie, aceasta din urm poate fi legat i de alte criterii, ns cele care dau un nivel nalt identit ii exclud produc ia i eficien a.