CAPITOLUL VIII

PUTERE I CONFLICT

1. Putere, autoritate i influen

2. Tipologia puterii
3. Putere i sisteme politice
4. Politici ale puterii
5. Conceptul de conflict
6. Surse ale conflictului
7. Managementul conflictului
8. Organizaia ca sistem politic

OBIECTIVE
Aprofundarea ,,tezelor din acest capitol asigur:
posibilitatea de a opera n practica organizaional cu acele concepte legate de
strile conflictuale;
identificarea tipologiei puterii, a surselor acesteia;
localizarea i clasificarea conflictelor;
cunotine pentru managementul unui conflict;
accesul spre conflictele funcionale care dezvolt i elimin disfuncionalitile.

1. Putere, autoritate i influen

Puterea este o proprietate a relaiilor sociale, care permite unui individ s
influeneze i s modifice comportamentul altui sau altor indivizi. Aceasta rezult
din interesul indivizilor ce au la baz nevoile, ntr-un sistem social dat. n cadrul
organizaiilor, puterea poate fi definit de capacitatea de a lua decizii i desfura
aciuni n interesele proprii. Simplu, puterea este abilitatea de a pune lucrurile pe
drumul pe care l dorim noi. n multe situaii, puterea implic for, constrngere
etc.
Influena este un act intenionat prin care un individ ncearc s determine
alt sau ali indivizi s gndeasc sau s acioneze ntr-o anumit modalitate. Ceea ce
facem cu puterea este influena, iar aceasta are ca faz final schimbarea,
modificarea viziunilor unui individ sau grup, cu o concepie proprie celui care
deine puterea.
Autoritatea este puterea legitim, instituionalizat. Liderul formal al unei
organizaii deine puterea, nu i autoritatea, care devine operaional dac posed
aptitudinile i cunotinele necesare. n condiiile unei puteri autorizate, influena se
utilieaz n mod limitat, dar, n situaia unei puteri neinstituionalizate, aceasta se
folosete pe scar larg, n cazuri neformale, cnd dorim s determinm pe cei din
organizaii s fac un anumit lucru. Cei care nu dein suficient putere pot determina
o stare, prin influenarea oamenilor. De cele mai multe ori, influena opereaz pe
orizontal n cadrul relaiilor sociale dintr-o organizaie, iar autoritatea, de sus n
jos. Managerul unei funciuni dintr-o organizaie poate influena managerul general,
dar n nici un caz, nu poate avea autoritate asupra acestuia. De asemenea, managerul
general, nu influeneaz managerii activitilor din cadrul organizaiei deoarece are
autoritate asupra acestora.
n sistemele sociale actuale, influena a devenit tot mai prezent. Astfel,
liderii sindicali folosesc influena i mai puin autoritatea, membrii sindicatelor
refuznd adesea recunoaterea liderului.
n procesul de exercitare a puterii, exist legturi puternice ntre mediul
intern al organizaiei i cel extern, unde se manifest factori politici. Organizaia, n
unitatea acesteia, este un sistem politic. n cadrul ei, grupurile lupt pentru poziie,
putere, prestigiu etc. Puterea din interiorul organizaiei poate fi diferit de cea din
exterior, de unde pot aprea influene. De multe ori, contextul politic extern este
focalizat n cadrul organizaiilor.
Schematic, corelaiile dintre cele trei concepte prezentate se desfoar
astfel:

Putere

Instituionalizare

Autoritate

Influen

Implicaii

Performane

Consecine

Fig. 8.1. Corelaia ,,putere-autoritate-influen

Cei care dein puterea doresc conservarea sau creterea acesteia. ntr-un
,,joc al puterii, se poate formula o teorie a sumei zero. Dac exist un nvingtor
(Wi) i altul care pierde (Li), suma ctigurilor nvingtorului i a pierderilor
nvinsului este zero, n cele n aciuni:
n

W
i 1

Li 0

Sporirea puterii are la baz aciuni de persuasiune i influen, pentru a

schimba viziunea oamenilor, negocieri sau folosirea forei, rspndirea fricii etc.
Toate aceste tipuri de strategii n procesul de consolidare a puterii depind de
fundamentul cultural i ideologic al prilor implicate.
Viziunea contemporan asupra puterii se trateaz mai puin ca un joc cu
sum fix. Aceasta se vede cel mai bine prin conceptul de mputernicire
(enpowerment). Plasarea puterii n zona necesar se face prin mputernicire, care
semnific a da oamenilor autoritatea, ocazia i motivaia de a lua iniiative i de a
rezolva problemele organizaiei.

mputernicirea nseamn putere legimit, deci autoritate; oportunitatea

nseamn eliminarea barierelor birocratice (,,asta nu este treaba mea). Motivaia
celor mputernicii este intrinsec i extrinsec.
mputernicirea poate fi la nivelurile superioare sau inferioare; la cel de-al
doilea nivel aceasta devine crucial, n special n domeniul serviciilor. Se subliniaz
c mputernicirea nu nseamn s dau oamenilor putere nelimitat (Fig. 8.2.).
mputernicire

Eficien

Performan

Ineficien

Lips de putere

Inadecvat

Suficient
putere

Abuz de putere

Excesiv

Fig. 8.2. Relaia dintre putere i performan

Potrivit viziunii lui Michael Crozier, organizaia este fundamentat pe conceptul
de ,,joc al puterii. O organizaie este analizat ca o reea de jocuri de putere, un
ansamblu de jocuri de putere. Aceasta canalizeaz relaiile de for i permite
cooperarea, mbinnd libertatea celor din organizaie cu constrngerea la care sunt
supui. Cei care particip la un joc sunt inegali i de puteri diferite. Rolurile se
modific de la un joc la altul, cei puternici ntr-un joc pot fi slabi ntr-altul. Toi urmresc
ctigarea unui avantaj.
n finalul acestui paragraf se poate pune ntrebarea: cine vrea puterea?.
Rspunsul cel mai rspndit poate fi toi. Acest rspuns este n multe cazuri riscant.
Potrivit analizelor unor psihologi i politologi, unele trsturi pentru cei avizi de putere
sunt ntr-o stare nevrotic, mascarea sentimentelor de inferioritate, compensarea
privaiunilor din unele perioade ale vieii, substituirea afeciunilor etc. Aceste trsturi
sunt imaginea puterii malefice, nefavorabil n organizaii.
Dar puterea poate fi folosit responsabil pentru a influena. Managerii eficieni
au ca elemente specifice nevoia de putere, utilizarea cu insisten a puterii pentru

autorizate

Scopul influenei

neautorizate

Mijloace de influen

atingerea obiectivelor, practicarea stilului de management contextual, lipsa

preocuprii pentru gradul de simpatie a salariailor etc. Aceasta este puterea pozitiv,
spre binele organizaiei sau uzul i abuzul de putere. n acest context, politicile
organizaionale urmresc interesul propriu, inclusiv cnd acestea nu corespund
obiectivelor organizaionale (Fig. 8.3.).

autorizat

neautorizat

1. Comportament monopolic n serviciu (,,uz)

2. Comportament politicdisfuncional din punct de

vedere politic

3. Comportament politic,
funcional din punct de
vedere organizaional

4. Comportament
disfuncional din punct de
vedere politic (,,abuz)

Fig. 8.3. Dimensiunile politicilor organizaionale

Conflictul i performana organizaiei
Conflictul poate avea fie un impact pozitiv, fie negativ asupra performanei
organizaiei, efectul depinznd de natura conflictului i de maniera n care acesta este
abordat, manageriat. Pentru fiecare organizaie, exist un nivel optim al conflictului, un
nivel ce poate fi considerat extrem de funcional. Acesta ajut la generarea unei
performane pozitive. Pe de o parte, cnd nivelul conflictului este prea sczut,
performana poate avea de suferit. Inovarea i schimbarea sunt dificile, i organizaia
poate avea dificulti n a se adapta schimbrilor din mediul su. Dac acest nivel
sczut al conflictului continu, nsi supravieuirea organizaiei este ameninat. Pe
de alt parte, dac nivelul conflictului devine prea ridicat, haosul rezultat poate afecta
supravieuirea organizaiei. Un exemplu este disensiunea n sindicatele de munc i
impactul acesteia asupra performanei. Luptele dintre seciunile rivale dintr-un
sindicat, care devin prea mari pot face ca sindicatul s devin mai puin eficient n a-i
aduce la ndeplinire misiunea de a promova interesele membrilor si. Relaiile propuse
dintre nivelul conflictului intergrup i performana organizaiei este prezentat n figura
8.4. i explicat pentru fiecare dintre cele trei situaii ipotetice.

Situaia II
RIDICAT

SCZUT

RIDICAT
Nivelul conflictului intergrupal
Situaia I
Situaia III

Fig. 8.4. Nivelul performanei organizaionale

Situaia I

Situaia II

Situaia III

Tabelul 8.1
Nivelul
Impactul
Organizaie caracterizat
Nivelul
conflictului probabil asupra
de:
performanei
intergrupal
organizaiei
organizaionale
Sczut sau Disfuncional
Adaptare greoaie la
Sczut
nici unul
schimbrile de mediu
Schimbri puine
Stimulare redus a
ideilor
Apatie
Stagnare
Optim
Funcional
Micare pozitiv ctre
Ridicat
atingerea obiectivelor
Inovaii i schimbare
Cutarea soluiilor la
probleme
Creativitate i adaptare
rapid la schimbrile de
mediu
Ridicat
Disfuncional
Dezbinare
Sczut
Interferen cu
activitile
Coordonare dificil
Haos

Puncte de vedere asupra conflictului intergrupal n practic

Unii cercettori organizaionali susin c aceste conflicte disfuncionale ar
trebui eliminate, iar cele funcionale ncurajate. Dar acest lucru nu se ntmpl n

realitate n majoritatea organizaiilor. n practic, cei mai muli manageri ncearc s

elimine toate tipurile de conflicte, fie c sunt de ordin funcional sau disfuncional.
De ce aceast situaie? Cteva motive sunt:
1. Valorile anticonflictuale au fost de-a lungul timpului introduse n cas,
coal i biseric. Tradiional, conflictul dintre copii sau dintre copii i prini a fost
de cele mai multe ori descurajat; educatorii aveau toate rspunsurile i, att acetia
ct i copiii au fost recompensai pentru disciplina din clas. n final, majoritatea
doctrinelor religioase propovduiesc pacea, linitea i acceptarea fr a pune
ntrebri.
2. Managerii sunt deseori evaluai i rspltii pentru lipsa conflictelor n
ariile lor de responsabilitate. Valorile anticonflict, de fapt, au devenit parte a culturii
organizaionale. Armonia i satisfacia sunt privite pozitiv, n timp ce conflictul i
insatisfacia sunt privite negativ. n aceste condiii, managerii caut s ocoleasc
conflictele funcionale sau disfuncionale care ar putea s disturbe starea de fapt.

2. Tipologia puterii
n cadrul organizaiilor, puterea este de mai multe tipuri, dei ntr-o perioad
poate predomina un anume fel al puterii, n cele ce urmeaz, se prezint pincipalele
tipuri ale puterii din cadrul organizaiilor.
Puterea resurselor organizaionale este tipul de putere definit de
capacitatea unor indivizi de a poseda resurse materiale, umane, financiare i
informaionale, ntr-o anumit cantitate i calitate, de a le aloca i utiliza eficient, potrivit
unui interes bine conturat.
Indivizii asupra crora se exercit puterea resurselor au n permanen un
sentiment de team, de reinere.
Cei care dein puterea materiilor prime de calitate, a tehnologiilor eficiente i a
lucrtorilor nalt calificai au, n general, puterea ntr-un proces productiv.
Un manager operaional, care aloc eficient resursele, coordoneaz un program
de lucru flexibil, primete rapoarte de la angajai n funcie de standardele
stabilite, se caracterizeaz, de asemenea, prin acest tip de putere.
Dar n topul puterii resurselor sunt cei care au puterea informaional, de unde
deriv orice tip de putere. Lipsa informaiilor echivaleaz, adesea, cu haosul care
desemneaz nvinsul, pe cel lipsit de putere.
Puterea poziiei sau cea legitim este categoria de putere specific celui nvestit
de organizaie cu un anume rol. Aceasta este principala surs de putere n cadrul
organizaiilor i focalizeaz situaii date i mai puin oameni. Spre exemplificare,
liderul unui compartiment convoac ntruniri operative de analiz, actualizare a
sarcinilor, redimensionare a prioritilor, gestionarea eficient a resurselor, dar nu
trebuie s fac pe eful cu oamenii. Aceste aciuni pot afecta oamenii, dar aceast
consecin rezult din rezolvarea situaiilor i nu sunt ndreptate asupra indivizilor.
Puterea personal este specific liderilor care au intrat n istorie sau
managerilor de top cu trsturi personale pe care salariaii, subordonaii doresc s le
ntlneasc. Acest tip de putere este denumit i charism i depinde de personalitatea
i atractivitatea individului. Astfel, managerul executiv este respectat pentru trsturi

ca: hotrre, onestitate, abordabilitate, viziune pe termen lung, stpnire de sine n

momente de criz etc.
Puterea expertului sau profesional desemneaz puterea care rezult din
profesionalism i este conferit de cei asupra crora se exercit. Subordonaii celui care
are puterea expertului fac ceea ce li se pretinde, pentru c aa s-a hotrt i nu pentru
c nu exist o alt posibilitate. Cunotinele profesionale depind de activitatea i tipul
organizaiei.
*
*

Puterea personal, dublat de cea a expertului, asigur un act managerial eficient,

ntlnirea celor dou tipuri de putere la acelai individ lrgete sfera de creativitate n
cadrul organizaiilor, n plus, capacitatea de exercitare a funciilor managementului
crete pentru c puterea personal i cea profesional se ctig, nu se atribuie.
Puterea resurselor i cea a poziiei sunt date. Deciziile rezultate din aceste dou puteri
sunt recunoscute, dar nu n toate cazurile binevenite pentru subordonai.
Verificarea aplicrii lor ntocmai necesit un control permanent. Astfel, n organizaiile
birocratice care se bazeaz pe puterea poziiei sistemele de control sunt
atotcuprinztoare.
n cazul puterii personale i a celei profesionale, managementul prin excepii,
proiecte, participativ, se aplic pe scar larg, unde participanii la procesele
organizaionale i asum autocontrolul.
n plus, puterea poziiei poate conduce la puterea negativ, care are ca el
principal oprirea unor lucruri i nu realizarea acestora. Puterea negativ este n multe
situaii consecina managementului autoritar, corectiv, unde viziunile angajailor nu au
importan.
Realizarea tipologiei puterii se poate rezuma n conceptul contract, care are un
caracter nonformal i nescris. Acesta definete ateptrile celor dou pri: puterea i
subordonatul. Clauzele acestui contract, specifice tipului de putere, stilului
managerial, evideniaz recompensele, pedepsele i ateptrile celor dou pri.
Contractul trebuie cunoscut de pri, deoarece acestea pot avea accepiuni diferite, ceea
ce influeneaz eficacitatea procesului managerial.

3. Puterea i sistemele politice

Un sistem politic este un model stabilit prin care puterea este exercitat pentru a
lua decizii. Deciziile luate n cadrul unui sistem politic nu au o fundamentare
logic, deoarece sunt afectate de credine care influeneaz valoarea i de condiiile
oamenilor care creeaz conflicte, de probleme n care cauzele i consecinele sunt
incerte.
Sistemul politic ntr-o organizaie poate fi format din adunarea
acionarilor, comitetul director, ntrunirile formale ale managerilor etc. Toate acestea
reprezint aspecte formale ale sistemului politic, dar activitatea politic real,
semnificativ, este n afara sistemului formal, n grupuri informale de interes i se
bazeaz pe comunicri informale. Funcionarea sistemului politic este determinat i de

starea de necunoscut, haos. Pentru depirea strii de haos, un rol important l are
managementul strategic.
Exist trei sisteme politice, ntlnite n organizaii:
1) Sistemul oligarhic, cel puin n domeniul problemelor strategice, are o
activitate politic concentrat la un unic grup de vrf, deseori alturndu-se unui grup de
favorii sau de consilieri. Grupul de la putere adopt roluri n termeni holistici
(globali), iar ceilali, percepii parohiale. Relaiile ntre roluri sunt, n mod clar, de
dirijare.
Avantajul acestui sistem este acela c puterea concentrat face mai clare
opiunile asupra problemelor strategice. Dezavantajul este acela c perspectiva i
abilitatea de a detecta multe schimbri mici din mediu sunt limitate. Acest sistem este
comparat cu cele conservatoare la schimbare.
2) Sistemul pluralist are o mai mare dispersare a puterii politice n cadrul
organizaiei, iar activitile semnificative apar la mai multe niveluri. Grupuri de
presiune i grupuri de interese speciale pot fi formate la niveluri deprtate de
vrful organizaiei, unde pot fi iniiate i promovate experimente anterior cererii de
aprobare de la vrf. Dar nu se poate construi nici o strategie fr a primi
aprobarea echipei de la vrf.
Avantajul acestui sistem este acela al unei mai mari abiliti de a detecta micile
schimbri din mediu i o mai mare varietate a experimentelor, dar cu preul unei mai
reduse clarificri a opiunilor asupra modului de dezvoltare strategic.
3) Sistemul monarhic este cel care rezult din monarhia absolut. n acest sistem,
activitatea politic are loc numai la vrf i puterea se concentreaz n mna unei singure
persoane. Exist un grup de consilieri care nu au interdependena celor posibili din
sistemul oligarhic. Totul depinde de o singur persoan.
Fiecare sistem politic poate asigura suficient angajare i consens, astfel nct
deciziile luate s fie ndeplinite, oricare dintre ele reacionnd la schimbare, fie
acceptnd-o, fie blocnd-o. Dar succesul cere leadership, activiti adecvate de echip,
dorina de a ntlni i stpni conflictul funcional, ca i atingerea acordului.
Apariia nepltitorilor, ncurajarea sau blocarea problemelor strategice depind de modul
de funcionare a sistemului politic.
n managementul strategic clasic se formuleaz nti un drum care este strategia
de atingere a unei misiuni, iar structura, rolurile, controlul, metodele sunt proiectate n
consecin.
Astzi, organizaiile de succes n medii haotice, care devin tot mai
cuprinztoare, nu utilizeaz abordarea determinist, ce acioneaz n mod
oportunist n zona de operare a valorilor i a sistemului de control. Se poate aprecia,
n aceste condiii, c strategia este o consecin i reprezint direcia n care sunt
construite experimentele i este dependent de structura, cultura, rolurile, adecvarea
oamenilor la roluri etc. Cheia o reprezint abilitatea de a detecta schimbrile din
mediu i de a le fructifica.

4. Politici ale puterii

La nceputul anilor 80, n Marea Britanic, Andrew Kakabadse enumera politicile
organizaionale pentru influenarea celor din jur, i anume:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Identificarea persoanelor cheie;

Acionarea n cadrul zonei de confort;
ncadrarea n imagine;
Aciunea asupra reelelor;
Realizarea de nelegeri;
Blocarea i retragerea;
Reevaluarea.

1. Persoanele cheie sunt puternic motivate i influente n aciunile pentru

atingerea unui obiectiv. Aceast categorie de lucrtori din organizaii pot fi
persoane cu sau fr autoritate, deoarece ndeplinirea scopurilor presupune
comand, dar i influen.
Stabilirea persoanelor cheie este dificil, deoarece acestea sunt ascunse i, n
cazuri restrnse, vizibile.
2. Aciunea n cadrul zonei de confort, la nivelul unui individ sau grup, este
diferit de valorile, ideile, comportamentele pe care cei n cauz le accept i le
promoveaz.
Astfel, tradiionalistul are ca zon de confort meninerea distanei ntre
superior i subordonat, acceptarea standardelor pentru desfurarea aciunilor, proceduri
riguroase i detaliate pentru fiecare problem abordat, mic grup de colaboratori
conturat i dezvoltat n timp. Inconfortul acestuia este dat de schimbrile n
modalitile de lucru, modificarea structurii organizatorice, sarcini nestructurate,
conflicte etc.
Magnatul se simte confortabil cu aciunile care i asigur creterea puterii, reguli
stabilite, patronaj, procese ndelungate de elaborare a deciziilor, dar se simte
inconfortabil cu criticile i conflictele, conlucrarea cu ceilali, aciunile riscante
Vizionarul are starea de confort n cadrul conflictelor, ideilor noi, riscante,
lucrurilor nestructurate, schimbrilor majore. Acesta nu accept rutina, coeziunea de
dragul acesteia, ierarhiile conturate i ndelungate, detaliile n derularea aciunilor etc.
3. ncadrarea n imagine se realizeaz prin aciunea n zona de confort a
celui puternic sau influent, ntr-o perioad ndelungat, ceea ce conduce la
alinierea fa de acesta, n multe situaii alinierea fa de cel puternic are un
caracter contextual.
4. Aciunea asupra reelelor, care definesc grupuri de interese n scopuri
nonorganizaionale, capabile s atrag membri din alte organizaii. O reea
nsumeaz oameni cu viziuni asemntoare, care dezbat probleme, schimbri,
informaii i care dovedesc consens asupra problemelor abordate, n raport de
valorile membrilor unei reele, aceasta poate fi mai puternic dect organizaia
oficial n privina atingerii unor obiective urmrite. Iat de ce a influena oamenii dintro reea este la fel de important cu influena asupra organizaiei. Esenial este s se
identifice valorile dominante ale reelei, la nivelul crora se acioneaz n zona de
confort.
Tipurile de reele identificate n organizaii sunt:

10

a) reele profesionale;
b) reelele elitelor;
c)
reelele ideologice;
d)
reelele focalizate asupra unei persoane.
Reelele profesionale se constituie din persoane cu o pregtire identic, dintre
care valorile asigur controlul dezvoltrii membrilor prin instituirea de criterii pentru
practica profesional.
Reelele elitelor se constituie din oameni care au un obiectiv comun, i anume,
puterea personal. Operaionalizarea reelei se face prin intermediul contactrii i
prezentrii personale n cadrul clubului. Ptrunderea n reea are la baz legturi
tradiionale de prietenie, colegialitate, i nu merite personale.
Elititii se pot lupta ntre ei numai n afara reelei, iar n cadrul acesteia, prin
nelegere, menin privilegiile fiecruia i ale tuturor.
Reelele ideologice definesc grupurile de oameni care doresc s ating anumite
idealuri sociale, politice etc. Acestea urmresc, n primul rnd, schimbarea i,
adesea, fac presiuni, dei sunt posibile nenelegerile ntre membrii reelei pentru
atingerea obiectivelor.
Reelele focalizate asupra unei persoane sunt rare i temporare. Astfel de reele se
ntlnesc, n special, n spaiul religios.
Toate tipurile de reele pot fi penetrate i suplimentate cu noi tipuri de valori,
dac se identific gardienii acestora, n scopul ctigrii interesului celor ce pzesc
reelele.
5. Realizarea de nelegeri ntre indivizi, grupuri, organizaii are ca scop
obinerea unui acord de sprijin, n beneficiul tuturor.
Modul de ncheiere a nelegerilor este important, deoarece evideniaz
adevratele intenii ale prilor.
Spre exemplificare, un acord ntre doi tradiionaliti este o nelegere ntre
gentlemeni, care trebuie respectat, ncheierea unei nelegeri ntre magnai sau
vizionari are un risc de nerespectare.
n timp, se pot aduce modificri nelegerilor, pe msura schimbrilor mediului,
care s fie respectate de cei implicai.
6. Blocarea i retragerea sunt urmarea insatisfaciilor la nivel de indivizi,
grupuri sau organizaii. Eliminarea aciunilor de reacie se face prin blocarea
informaiilor, eliminarea difuzrii acestora. Retragerea temporar a celui care are
puterea sau influena este necesar pentru a permite prilor negocieri n termeni
proprii.
7. Reevaluarea se desfoar cnd toate celelalte politici nu i ating
scopul, n acest moment, se sugereaz reconsiderarea sistemului propriu de valori,
credine, aciuni etc. Chiar i experienele neplcute pot fi suportate, urmrind ca n
timp s se reexamineze propriile scopuri i obiective, pe baza unui nou acord.

11

5. Conceptul de conflict
Conflictul este o ciocnire de interese, incompatibile la nivelul grupurilor sau
indivizilor dintr-o organizaie, care interacioneaz pentru atingerea unei misiuni,
unui obiectiv i care determin noi aciuni.
Conflictul este o cale de perfecionare a activitilor dintr-o organizaie sau o
surs de irosire a forelor, resurselor. Maximizarea efectelor utile sau, n cel de-al
doilea caz, minimizarea pierderilor se pot realiza prin managementul procesului
conflictual.
Conflictul este inevitabil n organizaii i constituie, n multe cazuri, surse de
schimbare i inovare. Interdependena n munc ntre grupuri sau indivizi de care
nu depinde n totalitate atingerea obiectivelor genereaz conflicte.
n raport de efectele asupra organizaiei, conflictul poate fi:
a) funcional, ce caracterizeaz confruntarea dintre grupuri care urmresc
sporirea performanelor organizaiei.
Conflictul, n general, poate fi o surs de schimbare, iar cel cu caracter
funcional, o cale spre creterea performanelor organizaiei (Fig. 8.5.).
nalte

Performanele
organizaiei

Joase
Sczut

Nivelul
eficient

nalt

Fig. 8.5. Efectul conflictului asupra performanei

b) disfuncional, care constituie o confruntare sau interaciune ce face ru
organizaiei i o stnjenete n realizarea obiectivelor.
Aceast structurare de baz a conflictului are implicaiile cele mai
importante, dei o limitare net, n practica curent, este dificil de efectuat. Adesea
se ntlnesc cazuri de trecere de la un tip de conflict la altul. Teoreticienii consider c

12

toate conflictele disfuncionale trebuie eliminate, iar cele funcionale, ncurajate.

Managerii din majoritatea organizaiilor doresc s elimine orice tip de conflict, deoarece
valorile anticonflictuale sunt susinute prin norme de armonie. De asemenea, managerii
sunt evaluai i rspltii pentru lipsa conflictelor din aria lor de responsabilitate, n
acest mod, valorile anticonflictuale devin pri ale culturii organizaionale.
n funcie de sfera de cuprindere, conflictul este:
a) interpersonal, derulat ntre doi sau mai muli indivizi dintr-o organizaie;
b) intergrupuri, formale sau informale, ceea ce constituie cel mai rspndit
conflict i cu efectele cele mai importante.
n raport de cunoaterea prilor aflate n conflict, acesta poate fi:
a) deschis, cnd se cunosc toate prile aflate n confruntare;
b) acoperit, caz n care prile situate n conflict se cunosc parial.
n raport de gradul de intensitate, conflictul este:
a) nalt, caracterizat prin escaladarea i amplificarea incompatibilitii dintre
interese;
b) sczut, specific primelor manifestri de interese opuse, aciuni contradictorii.
n funcie de perioada de evoluie a conflictului, acesta poate fi:
a) cronic, care se deruleaz pn la atingerea intensitii maxime, pe un interval
larg;
b) spontan, cu o evoluie rapid de la cauze la efecte.
Fiecare form a conflictului presupune o metod de management, pentru
atingerea obiectivelor organizaiei. De asemenea, tipologia conflictului genereaz
consecine, a cror analiz completeaz instrumentul metodologic managerial.
n general, n cazul oricrui conflict, se constat o cretere a coeziunii grupului
i a localitii membrilor acestuia, n planul leadership-ului se constat apariia stilului
autocratic, care asigur eficacitate aciunilor grupului. Metodele de tip democratic devin
tot mai nepopulare.
n timpul conflictului, membrii grupului desfoar aciuni focalizate,
orientarea membrilor unui grup este de tip sarcin, grija pentru satisfacia
personal fiind redus. Schimbrile ntre grupurile implicate sunt permanente. Fiecare
parte se consider mai important n funcionarea organizaiei, iar percepiile
grupului opus sunt deformate. Procesul de luare a deciziilor se desfoar ntr-un
mediu turbulent.

6. Surse ale conflictului

n cadrul organizaiilor, sursele de conflict au un numr nelimitat de cauze, n
perioada actual, cele mai multe surse ale confruntrilor care iau forma conflictului
sunt: scopuri diferite, caracterul limitat al resurselor, diferene n percepii, orizontul
de timp asumat, statutul incongruent al unor persoane cu funciile formale, percepiile
inexacte, stilul managerial necontextual, sistemul informaional inadecvat, stresul etc.
Astfel, n cadrul unei organizaii, scopul principal sau cele derivate sunt
diferite. Dar prile componente ale organizaiei, care sunt structurate pe un obiect
de activitate sau, n alte cazuri, pe funciuni, au i scopuri specifice care pot genera
conflicte. Divizarea activitilor presupune interese diferite, care constituie surse de
conflict. Amploarea conflictului, care se instaleaz ntre departamentele organizaiei, are

13

la baz caracterul limitat al resurselor umane, informaionale, materiale i financiare,

care se concretizeaz ntr-o competiie de tip nvingtor-nvins.
De asemenea, rsplata (salarizarea, premierea) diferit a structurilor
organizaiei, n raport cu criteriile utilizate n aprecierea activitii acestora, genereaz
scopuri diferite, deci conflicte.
Diferena n percepie nsoete scopul diferit sau este izvorul acestuia. Membrii
departamentelor organizate pe funciuni sau activiti, din cadrul unei organizaii, pot
avea asupra unuia i aceluiai fenomen sau proces economic percepii diferite.
Orizontul n timp al perioadelor de finalizare a proceselor genereaz
percepii diferite, n special sub aspectul prioritilor de derulare a activitilor. Poziia
managerilor, n cadrul piramidei ierarhice, influeneaz, de asemenea, viziunea
asupra orizontului.
Stilul managerial necontextual, ntlnit n majoritatea organizaiilor analizate,
n special n condiiile crizei, factorilor perturbatori, constituie surse permanente de
conflict.
Sistemul informaional, ca o component a sistemului managerial, are, n
unele situaii, un caracter inadecvat cu scopul acestuia. Aceast dimensiune
nefavorabil se poate elimina prin reproiectarea sistemului managerial.
Stresul, sursa permanent de conflict n organizaiile din ar i, n general,
n cele est-europene, are ca izvor mediul turbulent, haosul, ritmul alert al activitilor,
inclusiv al pregtirii i lurii deciziilor i globalizarea majoritii problemelor.
Surse comune ale conflictului:
Perceperea diminurii autoritii personalului de management: directorii
se tem c specialitiile vor prelua slujbele i c le vor diminua autoritatea i puterea. Ca
un rezultat, specialitii se plng adeseori c directorii executivi nu folosesc n mod
corespunztor capacitile lor.
Diferenele sociale i fizice: adesea cele mai mari diferene exist ntre
managerii de linie i specialiti, cu privire la vrst, educaie, atitudini, n multe cazuri
specialitii sunt mult mai tineri dect managerii de linie i au un grad mai ridicat de
pregtire ntr-un anumit domeniu.
Dependena generalitilor de linie de cunotinele personalului specializat:
atunci cnd managerii de linie nu dein cunotinele necesare pentru a conduce
departamentele lor, acetia depind de specialiti. Diferena dintre persoanele care dein
cunotine i cele care dein autoritate poate fi i mai mare cnd specialitii se afl pe o
poziie ierarhic inferoar managerilor, cum este adesea cazul. Ca un rezultat,
personalul specializat se plnge adeseori de faptul c managerii se opun ideilor
novatoare.
Loialitate diferit: personalul specializat poate fi loial unei anumite discipline, n
timp ce un manager poate fi loial organizaiei. Un membru al colectivului de dezvoltare
a produciei este n primul rnd chimist i apoi un membru al organizaiei. Managerul
este loial mai nti organizaiei. Cnd loialiltatea fa de o funcie particular sau fa
de o disciplin este mai mare dect cea fa de organizaie este foarte probabil c va
aprea un conflict.

14

7. Managementul conflictului
Cea mai bun ,,soluie de rezolvare a unui conflict este prevenirea acestuia.
ntre grupurile de indivizi sau ntre compartimentele unei organizaii se instituie un
climat de colaborare, bazat pe loialitate, i nu pe aciuni de culise.
Frecvent, managerii pot gsi diferite moduri de a evita un conflict. Chiar dac
evitarea nu poate aduce beneficii pe termen lung, ea poate fi considerat o soluie de
moment, pe termen scurt. Oricum, evitarea unui conflict poate reprezenta o fals
interpretare a conflictului, fie n sensul acceptrii aciunilor grupurilor, fie n sensul
existenei unei lipse a autoritii din partea managerilor. Evitarea unui conflict nici nu
l rezolv, nici nu l elimin. n cele din urm, conflictul tot va trebui s fie nfruntat.
Dar, n anumite circumstane, evitarea unui conflict poate fi cea mai bun alternativ
temporar.
Astfel, o trecere de la cultura de tip rol la cea de tip sarcin, ntr-un proces
decizional, sau de la cultura existent la cea dorit, care asigur eficien, se poate realiza
fr conflict. n aceeai direcie de eliminare a conflictului acioneaz i procesul unei
competiii deschise bazate pe criterii ce au drept element central competena.
n aceste capitol se insist asupra oportunitii conflictelor funcionale.
n momentul apariiei conflictului disfimcional, distructiv, principala cale de
rezolvare o constituie negocierea, care desemneaz arta i tiina de a interaciona
cu o persoan sau un grup cu vederi diferite, pentru a ajunge la un acord reciproc
avantajos. n procesul de negociere, aciunea de formulare a obiectivului este
prioritar. n funcie de aceasta, se deruleaz o strategie sau o politic de rezolvare a
strii conflictuale. Alegerea obiectivului se face n zona comun a prilor. n acest
areal, obiectivele sunt comune (Fig. 8.6.).
Rezult c n scopul rezolvrii conflictelor dintre grupuri, tehnica ordonrii
obiectivelor implic dezvoltarea unui set comun de obiective i inte care nu pot fi
atinse fr cooperarea grupurilor implicate. De fapt, sunt de neatins pentru un singur
grup i stau deasupra oricrui obiectiv al oricrui grup individual implicat n
conflict. De exemplu, n anii receni mai multe uniti din domeniul industriilor auto
i aeriene au fost de acord cu reducerea venitului i n cteva cazuri au acceptat
reducerea preurilor n scopul supravieuirii firmelor lor n timp ce industria era
ameninat. Cnd criza s-a sfrit, cererea de salarii mai mari s-a simit iari.

15

Negociator A

Obiective
specifice
pentru A

Negociator B

Zona ob.
comune

Obiective
specifice
pentru B

obiective care se
excludfreciproc
care sunt extensiile i
limitele n zonele A i B

Fig, 8.6. Zona comun a obiectivelor prilor care negociaz

SOLUIONAREA CONFLICTULUI DE GRUP
PRIN INTERMEDIUL NEGOCIERII
Folosit pe larg pentru soluionarea conflictelor de grup i totui mai puin
recunoscut este metoda negocierii. n ciuda importanei sale, procesul este adesea
greit interpretat i prost dus la ndeplinire. Dac este fcut cu eficien, procesul
negocierii poate fi numit un consns colaborativ n ceea ce privete obiectivele unite i
eforturile colaborate pentru a crea valoare acolo unde anterior nu exista. Negocierea
implic existena a dou pri cu care sunt puse fa n fa pentru a ajunge la o
nelegere. De obicei, fiecare parte va aduce procesului o serie de propuneri care sunt
discutate i apoi puse n practic. Fiecare este familiarizat cu importana negocierii
pentru a soluiona disputele dintre uniuni, pentru a ncheia pacte comerciale, pentru a
manevra situaiile n care sunt implicai ostatici i pentru a semna tratatele de pace.
Managerii din cadrul organizaiei ndeplinesc aceiai funcie pe o baz continu,
negocierea zilnic cu subordonaii, superiorii, vnztorii i clienii.
Negocierile de grup
Negocierile de grup au loc oricnd munca unui grup depinde de cooperarea

16

i aciunea altui grup asupra cruia managerul primului grup nu are nici un
control. Negocierea ntre funciile de marketing i de producie privind livrarea
comenzilor, ntre inginerie i finane, ntre fondurile de cercetare i dezvoltare, sunt
toate exemplele unui proces de grup.
Negocierea difer de compromis prin aceea c doar negocierile cu adevrat de
succes sunt acelea n care toate prile implicate pleac cu sentimentul c au ctigat.
Cteva cerine i tactici pot fi luate n considerare de ctre manageri nainte i n timpul
procesului de negociere pentru a crete probabilitatea de acumulare de rezultate benefice
mutuale.
Cerine anterioare negocierii
nelegerea celeilalte pri. nainte de a ncepe negocierea cu managerii
sau cu reprezentanii altor grupuri, managerii trebuie s neleag necesitile prii
adverse i poziiile cu privire la problema ce trebuie rezolvat. Un manager care
dorete cu disperare ca o comand a unui client s fie acoperit de-a lungul
urmtoarelor dou sptmni ar trebui s fie contient de alte obligaii plasate curent n
acest sector de producie. n aceiai manier, un grup de ageni de vnzri care
negociaz cu un client ar trebui s tie cum clientul folosete produsul /serviciul, ct de
important este pentru afacerea clientului, care elemente sunt critice pentru client i care
alternative exist pentru client. Fie c acel client este intern, fie c este extern
organizaiei, aceiai procedur se aplic.
Pentru a obine aceste informaii managerul trebuie s pun ntrebri. Dei
adesesori poziiile se cunosc, interesele i problemele nu. inta unui manager ar trebui
s fie venirea la negociere cu o adnc apreciere a valorilor, credinelor i dorinelor
care stimuleaz aciunea prilor adverse. Schimbnd informaiile liber cu celalalt grup,
managerul poate veni pregtit pentru proces. Elementul surpriz, care se poate dovedi
a fi de valoare n multe tactici de afaceri, servete numai la ntrzierea i nrutirea
procesului de negociere.
Cunoaterea tuturor opiunilor. Poate mai important dect acumularea
informaiei este folosirea sa n dezvoltarea nelegerea i evaluarea opiunilor aflate
la dispoziie pentru rezolvarea conflictului. Cu toate c aceiai problem poate fi
negociat de mai multe ori, rezultatele pot diferi n funcie de prile implicate sau de
timpul n care are loc negocierea. De exemplu, la o negociere ntre dou grupuri dintr-o
organizaie, subiectul ar putea fi un fond de investiie. Astfel, discuiile ntre
departamentele de finane i de producie pot duce la situaia n care fondul este pus la
dispoziie imediat, odat cu formularea unui plan detaliat de cheltuieli. O a doua
posibilitate ar fi alocarea fondului n timp, pe pri mai mici. O a treia posibilitate
poate fi alocarea unui anumit procentaj din fond. Cel mai important lucru este faptul
c, cu ct numrul opiunilor care pot fi identificate este mai mare, cu att mai mare este
probabilitatea ca amndou grupurile s beneficieze n urma procesului de negociere.
Desigur, negocierea are propriile regului i proceduri cum ar fi stabilirea
participanilor i rolului acestora, cine prezideaz ntlnirea, cine prezint cazul,
cine nregistreaz discuiile, locul neutru al ntlnirii etc.
De asemenea, comportamentul celor care negociaz este important pentru
stingerea conflictului. Exist un cod al managementului, evideniat de interes,

17

ntrebri, comunicare continu, indicarea cauzelor unor aciuni, perceperea

nelegerii, structurarea i concluzionarea elementelor anterior analizate, discutate, n
raport de propunerile prilor.
Tipurile de negociere cele mai uzitate sunt:
1)
negocierea distributiv;
2)
negocierea integrativ;
3)
negocierea prin implicarea celei de-a treia pri.

Zona aspiraiilor pentru EL

inta
pentru El

Cadrul de satisfacere a
nevoilor pentru EL

Negocierea distributiv este de tip ctig/pierdere, un joc de sum zero, n

care o cantitate fix de valori este divizat ntre pri. Dar acest tip de negociere poate
genera i o situaie de tip ctig/ctig, n care totul este mrit nainte de a fi mprit.
Esena problematicii acestei negocieri se prezint n figura 8.7. n acest context
negociatorii sunt fermi, intransigeni, persuasivi, practic ameninri i promisiuni.

Zona
aspira
iilor
pentr
u
ALT
UL

Punctul
de
rezisten
pentru EL

Gradu
l de
satisf
acere
pentr
u
ALT
UL

inta
pentru
ALTUL

Punctul
de
rezisten
pentru EL

Fig. 8.7. Modelul de negociere distributiv

18

Negocierea integrativ este de tip ctig/ctig, care pleac de la

prezumia c soluionarea problemei comune poate multiplica valorile care se cuvin
fiecrei pri. Tehnicile de acest tip de negociere se bazeaz pe extinderea schimbului de
informaii, ncadrarea diferenelor drept oportuniti, sporirea resurselor, introducerea
unor obiective superioare.
Implicarea celei de-a treia pri utilizeaz ca tehnic arbitrajul, care
impune termenii stingerii conflictului.
Expansiunea resurselor
Dup cum am menionat anterior, o cauz major a apariiei conflictului
este existena resurselor limitate. Tot ceea ce un grup reuete s obin este
ctigat prin pierderi ale altui grup. Expansiunea resurselor poate fi o soluie de
rezolvare a conflictului. De exemplu, cnd o firm mare de publicitate a decis s
se extind ntemeind o firm subsidiar, majoritatea observatorilor au crezut c
motivul principal a fost faptul c firma dorea s se implice n alte segmente de
pia. n timp ce acest lucru era parial corect, un motiv mai puternic a fost cel c
firma nu dorea s piard personal valoros. ntemeind o firm subsidiar, firma a
fost capabil s-i dubleze poziiile executive deoarece noua firm avea nevoie de
un preedinte, mai muli preedini i ali directori executivi. Extinderea resurselor
este o tehnic de succes folosit n rezolvarea conflictelor n multe cazuri, pentru
c aceast metod mulumete majoritatea prilor. Totui, n majoritatea cazurilor,
resursele nu sunt extinse.
*
*

n concluzie, cu privire la procesele de negociere, este necesar s se focalizeze

mai multe elemente.
Astfel, n negocieri este esenial concentrarea pe interesele de baz i nu pe
poziii declarative. n acest scop, se impune ascultarea pozitiv a celeilalte pri prin
neutralitate. Menajarea orgoliului este, de asemenea, o alt cerin ntr-un proces de
negociere.
*
*

Indiferent de starea conflictual, soluionarea acesteia necesit un stil

managerial contextual.
Managementul contextual al conflictului se poate caracteriza prin
urmtoarele clase de comportament:
Stilul de evitare (ocolire) a conflictului, care se concretizeaz n:
- ignorarea conflictelor cu sperana c acestea se vor elimina;
- invocarea unor proceduri care s nbue conflictul;
- utilizarea discreiei n rezolvarea strii conflictuale;
- apelul la reguli birocratice ca surse de rezolvare a conflictului.

19

Stilul de compromis impune:

- negocierea;
- aciuni comerciale;
- descoperirea unor satisfacii sau acceptarea soluiilor.
Stilul de competiie presupune:
- crearea situaiei clare de nvingtor-nvins;
- folosirea rivalitii;
- utilizarea puterii unei pri,pentru a duce la sfrit partea opus;
- folosirea forei de supunere.
Stilul de adaptare (acomodare) se deruleaz n aciuni de tip ,,supunere i
acord.
Stilul de colaborare se desfoar prin:
- rezolvarea problemelor;
- informarea i dezbaterea ideilor prilor, a diferenelor dintre acestea;
- cercetarea integrrii soluiilor n propria activitate;
- gsirea soluiilor n care toi devin nvingtori;
- nelegerea problemelor i conflictelor ca elemente de provocare.
Situaiile n care se utilizeaz cele cinci stiluri de management al
conflictului se prezint n tabelul urmtor:
Tabelul 8.2.
Stilul de
management al
Situaii, aciuni
conflictului
Stilul de evitare - informaiile sunt neimportante, banale sau informaiile importante sunt
(ocolire)
nepresante;
- nu se percep schimbri sau satisfacie n propriile preocupri;
- beneficiile rezoluiei sunt importante;
- aciunile se fac calm i se privete perspectiva cu ncredere;
- ntrunirile de informare impun decizii imediate;
- rezultatele rezolvrii conflictului sunt eficace;
- informaiile asupra strii conflictuale sunt similare cu altele
sau tangeniale acestora.
Stilul de
- scopurile sunt importante, dar nu exist efortul tuturor;
compromis
- oponenii sunt relativ egali i cu scopuri asemntoare;
- se realizeaz nelegeri temporare pentru scopuri complexe;
- se formuleaz soluii sub presiunea timpului;
- se reconsider o competiie lipsit de succes.
Stilul de
- pregtirea deciziilor urgente n aciuni vitale;
competiie
- implementarea deciziilor nepopulare;
- obinerea de bunstare n cadrul organizaiei n cazuri gndite corect;
- luarea de poziie i desfurarea de aciuni mpotriva celor cu
comportament necompetitiv.
Stilul de
- existena unei situaii nefavorabile i existena unui demers ctre o stare
mai bun;
adaptare
- obinerea de rezultate mai bune pentru alii dect pentru sine,
(acomodare)
satisfacerea altora;
20

Stilul de
colaborare

- constituirea de credine pentru unele rezultate ateptate;

- minimizarea pierderilor;
- stabilizarea armoniei - ca element important;
- permiterea nvatului din greeli.
- aplicarea soluiilor integratoare, de mare importan;
- obiectivul organizaiei este a nva;
- fuzionarea unor poziii de la pri cu vederi diferite;
- obinerea de consens, nelegeri;
- munca comun, instituirea relationship-ului.

n figura 8.8. se localizeaz fiecare stil prezentat, ntr-un sistem al axelor:

a) necooperare-cooperare;
b) impunere-neimpunere.

21

Fig. 8.8. Alegeretilului conflictual

Competiia
Colaborarea
Informaiile din
figura 8.8. sau cele din tabelul 8.2. pot constitui
puternice
surse de aplanare a strilor conflictuale n cadrul celor mai multe organizaii.

8. Organizaia ca sistem politic

Impunere
(aprare
Organizaia poate fi vzut ca un loc unde se iau decizii, unde se exercit
drepturi)

controale, unde exist raporturi de autoritate. Este un loc de management/administraie i, n aceast optic, se poate vorbi de sistem politic, n
sensul c acolo se manifest puterea exercitatcompromisul
de unii asupra altora i ca n toate
societile omeneti, se pune problema legitimitii puterii care exercit.
Chiar dac
ncercare
de a importana fenomenelor politice a fost n eviden de mult timp
(cum s-asatisface
vzut, M. Weber i pusese deja problema autoritii legitime), n anii 60
teoria organizaiei
propriile integreaz aceast perspectiv. Autori precum J. March i H. Simon
sau mai interese
trziu H. Mintzberg, apoi n Frana sociologi ca M. Crozier i E. Friedberg
utilizeaz aceast viziune a organizaiei.
Puterea din interiorul organizaiei este mai nti corelat cu repartizarea puterii
n exteriorul acesteia; o organizaie dat depinde de alte organizaii, indivizi i
grupuri care caut s influeneze sau s controleze; o administraie depinde de un
minister (n administraie, se vorbete de autoritate de tutel), o societate cotat la
burs, deNegociere
acionarii si; o asociaie, de consiliul su de administraie. Prima
(neaprare
problem fundamental care se pune este deci aceea a gradului de autonomie a
organizaieidrepturi)
n raport cu forele i instituiile care pot revendica legitim sau nu
exercitarea unei influene asupra
acesteia.
evitarea
(ocolirea)
acomodarea (adaptarea)
n interiorul organizaiei, indivizii, serviciile, unitile pot avea idei i interese
diferite pe care vor ncerca necooperare
s le apere. Interrelaiile
sistemului
(imagine
ncercareandesensul
a
cooperare
biologic) se fac precum n jurul unei cercetri
de influen.
Tensiunile i conflictele pot
satisface
interesele
rezulta din aceasta. Jocurile puterii constituie ocelorlali
parte esenial a vieii n organizaie.
Managerul ncearc uneori s-i concentreze energia n acest sens. Mai nti, el trebuie
s se impun lui nsui i s-i afirme legitimitatea. Apoi, el va trebui s in cont de
alii n luarea de decizii; el trebuie s reuneasc n jurul acestor ci o coaliie
favorabil, care va legitima punerea n practic a acestora.
Aceast viziune a organizaiei reuete s pun accent mai puin pe sistem,
dect pe indivizi i grupuri umane care o compun, i care dispun de o marj de libertate.
Cu siguran, sistemul stabilete reguli, proceduri, politici, dar acestea, conform
lui Crozier i Fridberg, nu sunt niciodat suficiente pentru a defini n ntregime ceea ce
va urma. Exist un joc posibil, exist zone de incertitudine n jurul crora indivizi i
grupuri vor aciona cu precizie. n faa problemelor zilnice pe care ei trebuie s le
rezolve, aceti actori vor adopta deci comportamente mergnd n sensul prezervrii
intereselor lor: economice, sociale, culturale; actorii dezvolt strategii. Puterea va fi n
centrul acestor strategii, fiecare individ putnd cuta s-i conserve aceast autonomie.
n interaciunea permanent ntre actori i sistem trebuie cutat cheia nelegerii pentru
funcionarea real a organizaiei. Gsim n aceast imagine un vocabular esenial:
putere, influen, strategie, coaliie.

22

Se vede, totodat, c ea aduce o dimensiune, absent pn n prezent altor

imagini: organizaia nu este o lume de armonie unde exist un singur interes.

Concepte cheie
putere, influen, autoritate, modelul sumei zero, puterea resurselor, puterea
poziiei, puterea personal, puterea negativ, contract nescris, sistemul oligarhic,
sistemul pluralist, sistemul monarhic, persoan cheie, zona de confort, ncadrarea n
imagine, reea, nelegere, blocare, reevaluare, magnatul, vizionarul, conflict funcional
i/sau nefuncional, surs conflictual, prevenire, negociere, stilul managerial al
conflictului.
ntrebri pentru autoevaluare
1. Analizai corelaia dintre conceptele: putere-influen-autoritate.
2. n ce const modelul conflictual al sumei zero?
3. Ce tip de putere se utilizeaz n cadrul organizaiei din care facei parte? De ce?
4. Ce este puterea negativ?
5. Care sunt principalele sisteme politice n domeniul exercitrii puterii
organizaionale?
6. Care sunt principalele politici ale puterii n organizaia dumneavoastr?
Explicai existena acestora.
7. Conflictele sunt necesare ntr-o organizaie? Argumentai opiunea prin
considerente practice i teoretice.
8. Ce surse de conflict sunt n organizaia din care facei parte?
9. Dai exemplu de cel mai puternic conflict organizaional n care ai fost inclus.
Dac ai fi fost managerul general, cum ai fi procedat pentru soluionarea conflictului?

Cazuri pentru dezbatere

Uz i abuz
Pe baza analizei comportamentului organizaional al unor lucrtori, s-au identificat urmtoarele situaii la
nivelul salariailor sau administratorilor:
1.

2.

Un salariat cu experien i vechime apreciat a depit standardul de colectare a impozitelor cu

31%, n primul semestru al anului n curs. n aceste condiii administratorul general al organizaiei
propune o cretere a salariului lucrtorului cu un procent semnificativ, lucru care a mrit apetitul
muncii la nivelul celorlali colegi.
Asistenta ef Ionescu din cadrul spitalului municipal, reevalueaz permanent repartizarea surorilor
i a infirmierelor pe saloane i de curnd o sor pe nume Popescu a semnalat n mod vehement
dispariia unor medicamente din farmacia saloanelor administrate de asistenta ef. Doamna
Popescu muncete n cadrul unui salon n care bolnavii au mari probleme motorii i ar dori un loc
de munc mai cldu. Doamna Ionescu a auzit de aceast situaie i o cheam pe doamna Popescu
n propriul birou i spune: n viitorul imediat te voi transfera la salonul de vipuri, dar nu doresc s
mai aud nimic de lipsa medicamentelor din zona noastr, cred c ai neles.

23

3.

4.

n cadrul facultii de Administraie public, departamentul de Marketing public a scos la

concurs postul de profesor care are ca domeniu esenial comportamentul consumatorilor-ceteni. La
concurs s-au nscris trei candidai. Un profesor din acest departament, domnul Protopopescu, susine
n faa efului de departament, un vechi prieten. Ceilali doi candidai sunt discreditai de domnul
Popescu. n plus, acesta i flateaz eful de departament i l invit ntr-un week-end la munte ntr-o
vil de lux, unde au petrecut copios.
eful departamentului juridic, dintr-o mare organizaie public, dorete angajarea unui vechi prieten
de copilrie, care a obinut de curnd diploma n domeniul administraiei publice. Pentru atingerea
acestui scop se falsific unele documente care atest volumul mare de munc al tuturor angajailor
din departament, lucru demonstrat prin programul zilnic de 10-12 ore al fiecrui lucrtor. Contabilul
ef, un rol important al reelei, al crui leader este eful departamentului juridic, semneaz
documentele falsificate, tiind c n viitor va avea sprijinul boss-ului de departament. Ca urmare
omul dorit este angajat, dup ce luni de zile participase la mai multe interviuri n organizaii
publice i private, dar fr nici un efect favorabil.

ntrebri:
La nivelul fiecrei situaii (14) artai care este tipologia puterii ntre uz i abuz, comportament
monopolistic funcional sau disfuncional.
Folosii tabelul 22 i plasai fiecare situaie.

Tabelul nr. 1: 2x2

not: comportamentul politic se coreleaz cu scopul influenei sau mijlocul influenei.

24

Figura nr 1

nvingtor sau nvins

1.

2.

3.

4.

Un manager al unei mari companii este nerbdtor sa prezinte dosarul de licitaie, pentru un contract
cu Municipalitatea.
Dei compania se afla ntr-o stare financiar precar, au aprut obiecii din partea unor efi de
departamente, care n esen, urmreau blocarea aciunilor de contractare i derularea unor noi
analize i identificarea unor oportuniti suplimentare.
Bordul director i n primul rnd managerul general, caracterizat printr-un stil coercitiv de
management, decide semnarea contractelor, chiar n sptmna viitoare, pentru prestarea serviciilor
ctre cetenii Municipalitii.
O mare companie multinaional productoare i distribuitoare de Buturi, dorete lansarea cu
insisten a unei noi campanii de marketing de specialitate, ca extrem de eficient.
Alte compartimente precum cel de Vnzri, Control etc. se opun, invocndu-se elemente de imagine
a organizaiei, responsabilitate social etc.
Managerul general nelege concepia ambelor pri, contacteaz compania mam i se decide
detalierea studiilor prin implicarea ambelor pri. Dup un interval relativ scurt, s-a ajuns la un nou
plan pentru noua campanie, la nivelul cruia ambele pri au un acord robust.
Consiliul Municipalitii instituionalizeaz ajutoarele pentru pensionari, care au o pondere de peste
50% n totalul locuitorilor.
n edina din aceast sptmn se propune i organizarea spaial a biroului de ajutoare n locul
unui birou de la parterul cldirii, unde activa compartimentul de Control.
ntre funcionarii de la Control i ali membri ai Consiliului care cer cu insisten noul spaiu pentru
a servi pe cei n vrst fa de care aveau o responsabilitate real i un adevrat cult, se nasc discuii
aprinse, contradictorii.
La sfritul edinei, la care tocmai sosise primarul general dintr-o vizit cu un ora nfrit, se
decide ca amplasarea spaial s fie hotrt de primarul municipalitii i prezentat n edina
urmtoare.
ntregul personal al bibliotecilor dintr-o Universitate, participase cu bune rezultate la programul de
admitere n noul an universitar.
Toi salariaii erau extrem de obosii i doreau ca porile Universitii i, n primul rnd, cele ale
Bibliotecii, s fie nchise.

25

n acest context noii membri ai Senatului Universitii atrag atenia c sunt n desfurare cursani
de var, c unii studeni finalizeaz dizertaia de licen i c unii dintre colaboratorii din organizaii
publice doresc s se documenteze.
Tocmai cnd directorul bibliotecii i apra subalternii, un student care este i Preedintele Senatului
studenesc propune, dup o instruire, preluarea serviciilor bibliotecii de studeni din anii II i III sub
coordonarea unui pensionar-bibliotecar i a unui profesor consultant, care oricum dormeau n
Universitate.
ntrebri:
1.
2.

Care este tipologia conflictului dintre pri (ctig-ctig, ctig-pierdere etc.) n fiecare caz?
Ce soluii de stingere a conflictului recomandai?

Sistemul de procesare
ntr-o organizaie public, cu o structur bine conturat, un departament asigur controlul calitii,
inclusiv sigurana n exploatare a produselor oferite cetenilor. Aceast subunitate structural este format
din profesioniti, personal cu abiliti de cercetare.
De curnd aceast component a structurii organizaionale a identificat o problem care oricnd
punea sub semnul ntrebrii sigurana n folosire a produselor, calitate acestora. Ca urmare comunic n pres
un lan de articole care aveau ca obiectiv aflarea efectelor nefavorabile ale utilizrii produselor, prerea
celor ce le folosesc, elemente care o poziionau organizaiei ntr-un con de umbr.
Administratorii care asigurau majoritatea actelor de management public, s-au artat iritai de
poziia secretariatului tiinific. Acesta dorea nchiderea problemelor, n interiorul organizaiei,
eliminarea oricrei dezvluiri n afar, cel puin o perioad care s permit investigaii suplimentare.
Dar cercettorii continu contactarea consumatorilor, fac noi dezvluiri presei i contacteaz noi
consumatori ai produselor din ofertoteca organizaiei.
Conflictul care mocnea ntre cele dou pri, iese la suprafa i mbrac forma unui conflict
intergrupuri organizaionale.
Administratorii cu fora managementului de top convoac ntregul secretariat tiinific, care ncepe
retragerea unor opinii i totul se nchide n perimetrul organizaiei.
Se desfoar mai multe ntlniri ntre cele dou pri care i reiau ofensiva, fiecare n ideea de
expertiz pe care o posed.
La ultima ntlnire nu se identificase o zon comun a opiniilor.
ntrebri:
1.
2.
3.
4.

Managementul public este asigurat de administratori sau de profesioniti?

Care este sursa conflictului ntre cele dou pri?
Conflictul este de sum zero sau de tip win-win?
n procesul de management al conflictului propunei o negociere distributiv sau integratoare?

26