Facultatea de Sociologie i Asisten Social Petrescu Ctlina Sociologie, an III, MOM, grupa 2

Tipul de autoritate n organizaii

Curs: Cercetarea Culturii Organizaionale An III, semestrul al II-lea Prof.: Daniela Pescaru Urse

1. Introducere Lucrarea de fa are tema Tipul de autoritate n organizaii , deoarece am vrut s aflu dac exist o legtur ntre tipul de organizaie i stilul de conducere ales de manageri, sau dac acesta deriv mai degrab din personalitatea managerului. Metoda pe care am ales-o este ancheta pe baz de chestionar. ntrebrile nchise mi permit s tratez cu o precizie mai mare fiecare caz n parte, mai ales c nu mi doresc s intru neaprat n detaliile privind motivaiile i atitudinile respondenilor cu privire la stilul de conducere al superiorului lor. Eantionul ales este nereprezentativ, de oportunitate. Respondenii au fost contactai prin intermediul reelelor de socializare, iar singura condiie pe care am aplicato pentru a rspunde la ntrebri este s fie - sau s fi fost, la un moment dat - angajai ntro organizaie privat, public sau non-guvernamental. Chestionarul cuprinde 12 ntrebri prin care mi-am propus s aplic clasificarea fcut de Marian Preda n lucrarea Comportament organizaional (2000). n continuare, voi prezenta teoria, apoi trec la prezentarea i analiza rezultatelor obinute, pentru ca, la final, s prezint concluziile. 2. Cuprins n orice organizaie, cheia unei colaborri clare i eficiente este ca fiecare membru s i cunoasc atribuiile i s se stabileasc o ierarhie. Pentru ca acea ierarhie s existe i s fie legitim, este necesar manifestarea autoritii, concept despre voi discuta mai pe larg n aceast lucrare. Autoritatea a fost definit de foarte muli autori i, de multe ori, ea a derivat din conceptul de putere. Cel mai adesea, autoritatea este definit ca o putere legitim, instituionalizat i este specific celui care a fost nvestit n organizaie cu un anumit rol (Moldoveanu, 2000, p.144). n distribuia puterii dintr-un sistem organizaional intervine puterea raional, care, spre deosebire de cea personal pe care o ntlnim n societi

tradiionale (cum este puterea unui monarh dat de mitul sngelui, dobndit prin natere), se bazeaz pe norme raionale i este asociat cu sistemele birocratice (Weber, 1978, pp. 953-954). Identificnd acest tip de putere legitimizat, vedem mai departe, detaliat, ce presupune aceasta. Conform lui J.M. Bochensky, o relaie de autoritate se stabilete pornind de la trei elemente: posesorul autoritii, subiectul autoritii i domeniul autoritii (Bochensky, 1992). Posesorul autoritii, dac nu exist un subiect al autoritii care s-i legitimeze stpnirea domeniului autoritii, nu are dect o competen. Bochensky merge mai departe i clasific autoritatea n funcie de sursa acesteia, n autoritate deontic i autoritate epistemic. Autoritatea deontic este dictat de ierarhie i de regulamentele oficiale. Aceasta poate fi transferat altcuiva, spre deosebire de cea epistemic, nefiind altceva dect un titlu oficial. Transferul se poate realiza deoarece autoritatea deontic nu depinde de altceva dect de aceast acordare a titlului, bineneles, de ctre altcineva care deine deja autoritate n acel grup (care s legimiteze noua poziie). Autoritatea epistemic, n schimb, este stabilit de competenele profesionale ale individului. Aceasta, n mod ideal, ar trebui s dubleze autoritatea deontic. Spre deosebire de aceasta din urm, autoritatea epistemic nu poate fi transferat, deoarece ea nu este altceva dect bagajul de cunotine, experiena i expertiza individului. Cu toate aceastea, competena nu poate deveni autoritate atta timp ct nu exist toate cele trei elemente ale autoritii, prezentate de Bochenski: posesorul, subiectul i domeniul. Fiind o form de putere, autoritatea poate fi folosit n mod abuziv de ctre deintorul ei. De exemplu, abuzul de autoritate deontic presupune ca individul s ncerce s i-o exercite asupra cuiva care nu este n mod oficial subordonatul su, fie c este vorba despre un angajat din alt departament (deci alt domeniu), fie c este vorba de un om cu care nici mcar nu lucreaz (nu este inclus n ierarhie). Abuzul de autoritate epistemic se produce atunci cnd individul ncearc s o extind n alte domenii dect cel n care activeaz. Pe lng aceast clasificare simpl, n funcie de sursa autoritii, au mai existat clasificri ale diverilor autori i s-au identificat anumite stiluri de conducere, n funcie

de tipul de autoritate. Cea mai des ntlnit clasificare este cea propus de Kurt Lewin la sfritul anilor 30 (Vlsceanu, 1993): stilul autoritar, stilul democratic i stilul permisiv. n lucrarea sa, Comportament organizaional, Marian Preda identific, pornind de la simplificarea stilurilor de conducere, cteva criterii pe baza crora putem afla dac un stil de conducere este mai degrab autoritar sau democratic. Am folosit aceast dihotomie i n construcia chestionarului meu (A autoritar, D democratic), care pornete de la cele apte criterii propuse de Preda (2006, pp. 100-101): 1. Se centreaz pe: sarcini/realizri (A) sau oameni (D). 2. Abordarea privind luarea deciziei: non-participativ/direct (A) sau participativ (D). 3. Autoritatea: centralizat (s controleze el totul) (A) sau descentralizat, delegat (D). 4. Abordarea privind rezolvarea problemelor: conflict/confruntare (A) sau cooperare/negociere (D). 5. Strategia motivaional: extrinsec i negativ, sanciuni (A) sau intrinsec i pozitiv (D). 6. Valorile promovate: munc, conformism (A) sau libertate, creativitate, permisivitate (D). 7. Grup/susintori: Slab educai, puin implicai (A) sau nalt educai, implicai (D). Pornind de la aceste criterii, am construit un chestionar de 12 ntrebri, adresat celor care lucreaz sau au lucrat vreodat ntr-o organizaie. ntrebrile pe care le-am adresat se refer la stilul de conducere al superiorului respondentului, iar rspunsurile se situeaz ori n tiparul autoritar, ori n cel democratic, ori relativ neutru (Anexa 1). 3. Rezultate, analiz Pe baza chestionarului, am adunat date de la 59 de respondeni, att din mediul privat, ct i din cel public sau de la ONG-uri. Vrsta acestora este cuprins ntre 20 i 54

de ani, cu o medie de 26,3 ani. Proporia acestora, n funcie de domeniul n care activeaz sau au activat, este de: 38 (64,4%) n domeniul privat, 11 (18,6%) n mediul public i 10 (16,9%) n ONG-uri, conform graficului 1.

Grafic 1. Proporia respondenilor n funcie de domeniul de activitate.

n funcie de mrimea firmei la care activeaz sau au activat (numr de angajai), respondenii au fost mprii relativ omogen, cu 23 (39%) de firme cu sub 20 de angajai, 15 (25,4%) de firme cu 20-100 de angajai i 21 (35,6%) de firme cu peste 100 de

angajai, dup cum arat i graficul 2.

Grafic 2. Distribuia respondenilor n funcie de mrimea firmei.

Rspunsurile ntrebrilor care urmeaz n chestionar (4-12) sunt asociate unei tendine extreme (autoritar/democratic) sau au un caracter neutru din punct de vedere al manifestrii autoritii. Am formulat ntrebrile i rspunsurile n funcie de patru dimensiuni pe care le-am stabilit dup modelul propus n lucrarea lui Preda (2006, pp. 100-101): 1. n ce fel de mediu lucreaz sau au lucrat (firm mic/mare, de stat/privat/ONG, unul/mai muli efi direci)? 2. Luarea deciziilor: Ct de mare este controlul superiorului? Subalternii sunt consultai cnd se iau decizii? Dac nu este eful disponibil, cine ia deciziile? Ia decizii pe cont propriu? Face lucruri care sunt mpotriva deciziilor luate de superior?

3. Strategia motivaional: ce fel de recompense se folosesc n organizaie? Exist sanciuni/penalizri? Exist un regulament scris de ordine interioar? Se fac edine? Exist discuii n particular? 4. Valori promovate: sunt ncurajate iniiativele? sunt acceptate schimbri improvizate sau necesit permisiunea superiorului? Voi nota n continuare rspunsurile care ar putea arta o tendin autoritar cu A, pe cele care pot oglindi o tendin democratic cu D, iar pe cele neutre cu N. n total, neaplicnd nici un filtru de variaie, proporiile au fost urmtoarele: 56% democratic, 24% autoritar i 20% neutru. Am vrut apoi s vd dac exist o corelaie ntre stilurile de conducere i mrimea firmei sau domeniul acesteia (privat, public, ONG). Lund n considerare variabila privind mrimea firmei, am analizat modul n care variaz autoritatea n funcie de aceasta. Apoi am aplicat acelai principiu, n funcie de domeniul firmei. Astfel, n firmele mici (sub 20 de angajai), rspunsurile primite au artat urmtoarele tendine: 62% democratic, 20% autoritar i 18% neutru. n firmele medii (20-100 de angajai), tendinele au fost: 54% democratic, 26% autoritar i 20% neutru. n cele mari (peste 100 de angajai): 52% democratic, 25% autoritar i 23% neutru. Aplicnd controlul variabilelor mai departe, am pstrat constant variabila referitoare la domeniul firmei, pentru a vedea dac exist o corelaie ntre aceasta i tipul de autoritate exercitat. Ateptrile mele erau c acestea vor corela semnificativ. Rezultatele au fost urmtoarele: Pentru domeniul privat: 57% democratic, 14% autoritar i 29% neutru. Domeniul public: 47% democratic, 27% autoritar i 26% neutru. ONG-uri: 63% democratic, 19% autoritar i 18% neutru. 4. Concluzii

Din rezultatele pe care le-am obinut, am tras concluzia c, pentru a putea determina cu exactitate dac exist o corelaie ntre mediul de munc i tipul de autoritate existent ntr-o organizaie trebuie aplicat o cercetare mai extins, care s ia n considerare i o ipotez referitoare la personalitatea managerului. Proporiile s-au pstrat n toate situaiile pe care le-am luat n considerare, tipul democratic de autoritate fiind cel mai des aplicat. Acest lucru poate s nsemne c avem o tendin general n mediul de munc actual. Mai poate nsemna i c eantionul meu a fost compus din oameni care lucreaz n domenii n care se manifest mai degrab un stil democratic de conducere. n management, motivaia extrinsec (care poate fi asociat cu un stil de conducere autoritar) se recomand mai degrab n domenii de munc fizic, pe cnd motivaia intrinsec se aplic n cazul angajailor care au activiti intelectuale. De aceea, rezultatele chestionarului pe care l-am aplicat, neincluznd i tipul de profesie al respondenilor, poate fi lipsit de aceast dimensiune (a tipului de profesie a respondentului), cu care puteam corela tipul de autoritate. De asemenea, pentru c respondenii au dat rspunsuri din punct de vedere al angajatului, pot exista aspecte din stilul de conducere al superiorului lor pe care acetia s nu le fi contientizat. Metoda pe care am aplicat-o, chestionarul on-line, are de asemenea limite care ar putea influena rezultatele cercetrii. Fiind un chestionar completat de acas, pe internet, nu am garania c nu au fost situaii n care o singur persoan s rspund de mai multe ori, sau s ofere rspunsuri dezirabile sau pur i simplu aleatorii. Un alt aspect pe care vreau s l includ n concluzii este c unele ntrebri pot fi tratate separat pentru o anumit relevan. De exemplu, ntrebarea referitoare la existena unui regulament de ordine interioar ne ofer, mai degrab, informaii despre politica organizaiei, nu despre aplicarea acestuia. Pot fi organizaii n care regulamentul de ordine interioar s fie prezent chiar i n form scris doar pentru a da impresia de control, iar el s nu fie aplicat. Pe de alt parte, pot exista organizaii n care s nu existe un suport fizic pentru aceste reguli de conduit, ns ele s existe i s fie implementate n mod informal.

Concluzia general pe care o trag din cercetarea pe care am iniiat-o este c tipul de conducere trebuie tratat n profunzime, din mai multe puncte de vedere i trebuie s fac distincia ntre atitudini i comportamente: ce declar i ce fac membrii organizaiei? Aceste dou elemente corespund?

Bibliografie: Bochenski, Joseph Maria. Ce este autoritatea? Trad. T. Kleininger. Bucureti: Humanitas, 1992. Moldoveanu, George. Analiza organizaional. Bucureti: Editura Economic, 2000. Preda, Marian. Comportament organizaional. Teorii, exerciii i studii de caz. Iai: Polirom, 2006. Vlsceanu, Mihaela. Psihosociologia organizaiilor i conducerii. Bucureti: Editura Paideia, 1993. Weber, Max. Economy and Society. Trad. Ephraim Fishoff. Los Angeles: University of California Press, 1978.

Anexa 1. Chestionar on-line Introducere: Chestionarul urmtor se adreseaz persoanelor care lucreaz sau au lucrat ntr-o organizaie privat, de stat sau un ONG i va fi folosit pentru colectarea datelor pentru o tem de Cercetare a Culturii Organizaionale. Completarea lui nu dureaz mai mult de 10 minute, iar oferirea datelor cu caracter personal nu este necesar, ci doar cteva repere demografice. ntrebrile se refer la locul dumneavoastr de munc din prezent, sau, dac nu suntei angajat momentan, la ultimul loc de munc la care ai activat. V mulumesc anticipat! Dimensiuni: 5. n ce fel de mediu lucreaz sau au lucrat (firm mic/mare, de stat/privat/ONG, unul/mai muli efi direci)? 6. Luarea deciziilor: Ct de mare este controlul superiorului? Subalternii sunt consultai cnd se iau decizii? Dac nu este eful disponibil, cine ia deciziile? Ia decizii pe cont propriu? Face lucruri care sunt mpotriva deciziilor luate de superior? 7. Strategia motivaional: ce fel de recompense se folosesc n organizaie? Exist sanciuni/penalizri? Exist un regulament scris de ordine interioar? Se fac edine? Exist discuii n particular? 8. Valori promovate: sunt ncurajate iniiativele? sunt acceptate schimbri improvizate sau necesit permisiunea superiorului? 1. Ci angajai are organizaia la care suntei angajat n prezent (sau ultima organizaie la care ai fost angajat)? a) Sub 20 de persoane b) ntre 20 i 100 de persoane c) Peste 100 de persoane

2. n ce sector de activitate lucrai n prezent/ai lucrat ultima oar? a) Privat b) Public c) ONG 3. Ci superiori direci avei/ai avut ultima oar? a) Unul singur b) Doi sau mai muli 4. Cnd se ia o decizie la locul de munc privind activitatea dumneavoastr, n ce msur suntei consultat de ctre superior? a) Sunt consultat ntotdeauna b) Sunt consultat cu privire la decizii importante c) Deciziile se iau direct de ctre superiorul meu i sunt implementate fr o consultare n prealabil 5. Cnd superiorul dumneavoastr direct nu este disponibil, cine ia deciziile n locul su? a) subalternii pot lua decizii pe cont propriu, dac este urgent b) Este necesar ntotdeauna confirmarea superiorului c) n luarea deciziei intervine o alt persoan creia i s-a delegat responsabilitatea anterior 6. Dac nu suntei de acord cu o decizie luat de superiorul dumneavoastr: a) Intervenii cu sugestii i alternative pentru a o schimba b) Acionai oricum conform acesteia c) Acionai pe cont propriu, fr ca superiorul s ia acest lucru la cunotin 7. Exist la organizaia la care lucrai un regulament scris de ordine interioar? a) Da, exist. b) Exist un regulament nescris, informal.

8. Superiorul dumneavoastr folosete mijloace de motivare pentru a spori performaa? a) Remuneraia i drepturile angajatului sunt singurele metode de motivare. b) Exist recompense n bani pentru performane deosebite. c) Superiorul folosete ncurajri i aprecieri pentru a-i motiva angajaii. d) Se folosesc att recompense n bani, ct i ncurajri. 9. n departamentul n care lucrai se organizeaz edine cu toi angajaii? a) Cel puin o dat pe lun. b) Doar nainte de luarea unor decizii importante. c) Cel mult bianual. d) Nu se organizeaz edine. 10. Superiorul dumneavoastr discut cu subalternii si n particular despre activitatea acestora? a) Niciodat, doar colectiv. b) Cel puin o dat pe lun. c) Numai cnd este o situaie special, care necesit mai mult atenie. 11. Exist sanciuni/penalizri n cazul unei performane reduse? a) Da, ele sunt stabilite clar, n funcie de anumite praguri de performan. b) Se aplic doar n cazul n care angajatul performeaz slab i dup ce a fost avertizat verbal n mod repetat. c) Singura sanciune este concedierea. 12. n munca pe care o desfurai, suntei ncurajat s venii cu iniiative proprii? a) Da, acest comportament este ncurajat i recompensat. b) Tipul muncii pe care o desfor este destul de clar ca s nu fie nevoie de schimbri. c) Iniiativele vin doar din partea superiorului.