Comportament și comunicare organizationale2017-2018

Problematizări I:
Distanţa faţă de putere este definită ca fiind măsura în care salariaţii cu putere mai mică din instituţiile
şi organizaţiile dintr-o ţară aşteaptă şi acceptă ca puterea să fie inegal distribuită.

1. în ce situaţii existenţa unei distanţe mari de putere şef-subaltern în firmă este funcţională?

În cazul unei distanţe mari faţă de putere, managerii şi subordonaţii se consideră reciproc ca inegali
existenţial, iar organizaţiile centralizează puterea pe cât posibil în cât mai puţine mâini. În aceste
firme, sistemele salariale arată o discrepanţă mare între managerii de vârf şi cei de linie, iar şeful
ideal este văzut ca fiind un autocrat binevoitor sau un “tată bun”. În această situație se caută un țap
ispășitor, cei de jos dau vina pe cei de sus, pe sistem. Aici se dau sancțiuni, oamenii vor sânge.

Diferență mare de pregătire dintre șefi și subalterni poate permite funcționarea unor astfel de firme.
Șeful este privit ca un autocrat binevoitor. Exemple de firme: colectarea gunoiului, săpatul de
șanțuri, șantier de construcții, în general muncă fizică, repetitivă.

2. în ce situaţii existenţa unei distanţe mari de putere şef-subaltern în firmă este disfuncţională?

Subalternii au un leader care contestă autoritatea șefilor, ei devin instruiți și nu mai acceptă să li
se spună ce au de făcut. Contestă centralizarea, nu acceptă privilegiile șefilor, doresc salarii mai
mari.

3. care sunt posibilele consecinţe ale delegării unui manager format într-o cultură cu distanţă mare
de putere într-o firmă caracterizată prin distanţă mică de putere ?

Se așteaptă de la manager să fie bine instruit, să îi trateze pe subalterni ca egalii săi, să delege din
responsabilitățile sale, să conducă democratic, să consulte subalternii atunci când ia decizii.
Consecința ar fi că el este ignorat, nu este luat în serios, chiar dovedit că nu este un șef capabil și
eliminat. Firma va funcționa, dar șeful nu se va simți bine, dacă nu va schimba modul de
conducere/ atitudine și nu va înlocui dictatura cu democrația.

4. care sunt posibilele consecinţe ale delegării unui manager format într-o cultură cu distanţă mică
de putere într-o firmă caracterizată prin distanţă mare de putere?

O astfel de firmă va da faliment rapid dacă șeful nu va deveni autoritar, nu va deveni un “tată
bun”, nu va spune fiecăruia ce are de făcut.
Oamenii trebuie instruiți și responsabilizați treptat. Acest lucru va necesita timp și investiții
pentru școlarizarea personalului, dar pe termen lung ar putea duce la creșterea productivității și a
eficienței.

5. care este modul în care se reacţionează la apariţia unei deficienţe şi se încearcă rezolvarea ei într-
o situaţie de distanţă mare de putere?
 Se caută un țap ispățitor, se dau sancțiuni, cei de la putere au dreptate, deficiența reală nu se
rezolvă/identifică. Generează inechitate, nedreptate și frustrare.

6. care este modul în care se reacţionează la apariţia unei deficienţe şi se încearcă rezolvarea ei într-
o situaţie de distanţă mică de putere?

Persoanele implicate dezbat deficiența, se identifică cauza deficienței, se ameliorează situația și se

rezolvă deficiența/problema reală.

Problematizări II :

Individualismul/colectivismul măsoară rolul individului contra rolului grupului. Marea majoritate a

populaţiei trăieşte în societăţi în care interesul de grup predomină asupra interesului individual,
Hofstede numindu-le societăţi colectiviste. Acest rol nu se referă la puterea statului asupra individului,
ci la puterea grupului.
Rușinea este socială (colectivă), iar vinovăția este individuală.

1. în ce situaţii existenţa unei culturi individualiste în firmă este funcţională?

Relația patron-salariat este bazată pe avantaj reciproc. Managementul este autocrat. Fiecare are
propria opinie. Drepturile și legile sunt aceleași pentru toți. Sarcina e mai importanta decât
relația. Angajarea și promovarea se bazează pe aptitudini și reguli clare. Comunicarea este
redusă.

2. în ce situaţii existenţa unei culturi individualiste în firmă este disfuncţională?

Comunicarea este intensă, relația patron-salariat este ca o legătură de familie, decizia de angajare
depinde de interesele funcționarului, managementul este participative, opiniile sunt determinate
de aparteneța la un grup, legile și drepturile sunt diferite de la un grup la altul, predomină
ideologia de egalitate asupra ideologiei de libertate individuală.

3. care sunt posibilele consecinţe ale delegării unui manager format într-o cultură colectivistă într-o
firmă caracterizată prin cultură individualistă ?

Va promova persoane pe bază aparenenței la un anumit grup, va susține un management

participativ, o comunicare intense, va promova armonia și relațiile interumane, nu va permite
competiția.

4. care sunt posibilele consecinţe ale delegării unui manager format într-o cultură individualistă
într-o firmă caracterizată prin cultură colectivistă ?

Reduce comunicarea, reduce relațiile, promovează oameni pe bază de aptitudini și reguli clare,
conduce dictatorial/autocrat, sarcinile sunt mai importante decât relațiile.

5. căror tipuri de provocări le face faţă mai bine o firmă definită de o cultură colectivistă?
 Provocări care necesită o relație strânsă de grup, armonie. Munca colectivă, munca fizică.

6. căror tipuri de provocări le face faţă mai bine o firmă definită de o cultură individualistă?

Necesită creativitate individuală, inovație, competitivitate, disciplină, scopule educației este de a

învăța să înveți.

Problematizări III :
1. de ce femeile care ocupă posturi de manager deţin mai multe scopuri ,,tipic masculine” în
comparaţie cu bărbaţii aflaţi în aceeaşi situaţie? În mod concret ce înseamnă acest lucru? Care este
consecinţa lui în planul relaţiilor de muncă?
2. care sunt posibilele implicaţii ale prezenţei unui manager format într-o cultură masculină
,,aterizat” într-o organizaţie dominată de o cultură feminină?
3. care sunt posibilele implicaţii ale prezenţei unui manager format într-o cultură feminină ,,aterizat”
într-o organizaţie dominată de cultură masculină?
4. cum se definesc relaţiile de muncă într-o firmă definită de o cultură masculină?
5. cum se definesc relaţiile de muncă într-o firmă definită de o cultură feminină?
6. căror tipuri de provocări le face faţă mai bine o firmă definită printr-o cultură masculină?
7. căror tipuri de provocări le face faţă mai bine o firmă definită printr-o cultură feminină?

Problematizări IV :
1. care sunt problemele ce pot apărea într-o organizaţie construită pe evitarea incertitudinii?
2. care sunt problemele ce pot apărea într-o organizaţie construită pe acceptarea incertitudinii?
3. căror tipuri de provocări le face faţă mai bine o firmă definită printr-o cultură de acceptare a
incertitudinii?
4. căror tipuri de provocări le face faţă mai bine o firmă definită printr-o cultură de evitare a
incertitudinii?
5. cum se definesc relaţiile de muncă într-o firmă definită de o cultură de evitare a incertitudinii?
6. cum se definesc relaţiile de muncă într-o firmă definită de o cultură de acceptare a incertitudinii?

Problematizări V
1. care sunt avantajele pentru o firmă atunci când angajaţii sunt motivaţi de valori? Dar
dezavantajele? a se vedea teoria weberiană a acţiunii sociale!

2. daţi un exemplu de profeţie de autorealizare creativă!

3. care sunt avantajele pentru o firmă atunci când angajaţii fac constant atribuiri pe bază de factori
dispoziţionali? ? Dar dezavantajele? a se vedea modelul Weiner cu privire la mecanismele de
atribuire!
4. identificaţi tipul de organizaţie/instituţie caracterizată printr-o concentrare a autorităţii la nivel înalt
şi o structurare scăzută a activităţii şi care ar fi posibilele consecinţe ale unei asemenea realităţi
sociale!
5. enumeraţi câteva caracteristici ale modelului de birocraţie expus de Max Weber!
6. care este importanța managerială a unor proceduri de selecție și recrutare ce au la bază noțiunea de
,,vocație profesională”?
7. analizați structura de relații șef-subaltern definită în maniera primului de a găsi nod în papură în
munca subordonatului folosind noțiunile fundamentale din teoriaanalizei tranzacționale ( părinte-
copil-adult)!
8. ,,Tată, eu recunosccă nu m-am ținut de școală, dar și tu ai o vină, dacă puneai biciul pe mine,
departe ajungeam în viață”!Analizațiacestdiscurs al fiului din
perspectivanoțiunilorfundamentale ale analizeitranzactionale ( părinte-copil-adult);
9. cesituațiimanagerialetrebuieînțeleseprinjocul ,, cerbsauiepure”?
10. cesituațiimanagerialetrebuieînțeleseprinjocul ,, uliu-porumbel”?
11. ce înseamnă ,,free-rider” ( noțiune ce o regăsim în cadrul jocului ,, dilema prizonierului”)?
12. ce definește o cultură a rușinii?
13. ce definește o cultură a vinovăției?
14. ilustrati printr-un exemplu (de comunicare) tipul de relație încrucișată șef-subaltern din cadrul
teoriei analizei tranzacționale?

Problematizare VI
- un exerciţiu de teoria jocurilor ( ,,dilema prizonierului”);
Se va face următoare ofertă cursantului: fie alege modulul A, ce cuprinde câte un subiect din primele
4 *problematizări* și două din * problematizarea* nr. 5, fie alege modulul B, ce cuprinde aceleași 4
subiecte ca la modulul A plus un exercițiu din teoria jocurilor
( ,,dilema prizonierului”).