Universitatea de Stiinte Agricole si Medicina Veterinara a Banatului Facultatea de Management Agricol Specializarea: Inginerie si management in alimentatie publica si agroturism

Managementul fermelor agroturistice

Student: Gogonea Adrian Eugen An IV, IMAPA ID

Titular disciplina: Conf. DR. Brad Ioan

Timisoara 2014

Relatiile de management
n cadrul procesului de management, un rol important revine relaiilor de management, relaii care se nasca i se dezvolt ntre cei care particip la procesul de management. Ele sunt necesare i impuse prin natura muncii mpreun i prin faptul c procesul de management este un proces care genereaz i transmite decizii spre procesul de execuie. Calitatea i eficiena procesului de management depind de pregtirea profesional a mangerilor, dar i de modul n care se stabilesc i funcioneaz relaiile de management. Relaiile de management se pot grupa n relaii formale i relaii informale. Relaiile de management pot fi definite ca raporturile care se stabilesc ntre componenii unui sistem i ntre acetia i componenii altor sisteme n procesele previzionrii organizrii, coordonrii, antrenrii i control - evalurii activitii unitii. Relaiile de management sunt analizate prin prisma a 3 abordri: a. Abordarea social economic: relaiile de management depind de natura i modalitile de existen ale proprietii asupra mijloacelor de producie, prin aceasta asigurndu-se aceleai caracteristici economico-sociale eseniale unitilor economice bazate pe aceeai form de proprietate. b. Abordarea tehnico material: relaiile de management depind de caracteristicile obiectelor muncii i de mijloace de munc - divizarea managementului ntreprinderii n funcie de profilul de producie (exemplu management alimentar). c. Abordarea uman: relaiile de management depind de componena colectivitii fiecrei Relaiile de management pot fi definite ca raporturile care se stabilesc ntre componenii unui sistem i ntre acetia i componenii altor sisteme n procesele previzionrii organizrii, coordonrii, antrenrii i control - evalurii activitii unitii.Relaiile de management au o tripl determinare: social - economic, tehnico-material, uman. Relaiile formale se stabilesc pe baza unor criterii profesionale, prin structura organizatoric i functional a organizaiei i se descriu prin regulamentele de organizare i funcionare aprobate. De exemplu, relaiile dintre un director general i directorii departamentelor din subordine sunt descrise n aceste regulamente subaspectul competenelor decizionale i de autoritate pe care le incumb fiecare poziie.Fiecare dintre dintre directorii convocai la o edin de lucru de ctre directorul general tie care i sunt atribuiile i ct

autoritatei responsabilitate i se poatetransmite n timpul edinei. De asemenea, fiecare tie care sunt relaiile de cooperare pe orizontal cu ceilali directori. Manifestarea practic a acestor relaii formale depinde de cultura organizaionala firmei sau instituiei respective, precum i devalorile culturale ale poporului respectiv. De exemplu, ntr-o firm japonez ierarhia este foarte strict i respectarea ei ine de cultura i educaia japonezilor. Relaiile formale sunt relaii de autoritate bazate pe poziii ierarhice i senioritate. ntr-o firm similara american, structura ierarhic este mult mai aplatizat i mai flexibil, iar relaiile formale sunt relaii bazate pe funcionalitate i profesionalism. Eficiena relaional este mai important pentru americani dect respectul datorat funciei i vrstei. Relaiile informale se stabilesc pe baza criteriilor de compatibilitate psihologic,cum sunt cele desimpatie i antipatie. De asemenea, relaiile informale se stabilesc pe baz de rudenie sau de cunoatere anterioar angajrii. De exemplu, doi angajai din acelai departament al unei firme au copilrit mpreun i au dezvoltat n timp relaii de prietenie sau sunt vecini foarte buni de mult vreme. Doi angajai din acelai departament pot fi so i soie sau doi frai, beneficiind astfel de relaii sentimentale,mult mai puternice dect relaiile formale stabilite prin regulamente de ordine intern. Putem s extindem exemplele i la cei care practic mpreun acelai sport sau mprtesc aceleai valori culturale. Important este s recunoatem c exist un alt cmp gravitaional al intereselor lor, care se manifest n principal n afara programului de munc, dar i n timpul acestuia.Relaiile formale i cele informale coexist n orice proces de management. Relaiile formale sunt necesare i primordiale. Relaiile informale sunt nenecesare i secundare. Cele dou cmpuri de relaii se suprapun genernd efecte pozitive sau negative. De exemplu, existena unor relaii de rudenie poate fi benefic dac obiectivele muncii sunt comune celor dou cmpuri de interese, dar poate fi nefavorabil atunci cnd relaiile de rudenie vin n conflict cu cele de autoritate. Unmanagement este cu att mai performant cu ct relaiile formale se bazeaz mai mult pe profesionalismul celor care le genereaz i respectiv, cu ct relaiile informale sunt mai nesemnificative i produc mai puine perturbaii. De exemplu, pentru a se prentmpina formarea unor relaii informale semnificative, n practica organizaiilor americane se interzice unor rude apropiate s lucreze mpreun n aceleai birouri sau departamente. Legislaia american interzice favorizarea sau promovarea nepotismului la angajarea unor noi salariai.Din nefericire, managementul romnesc se caracterizeaz prin existent i de multe ori prin dominarea relaiilor

informale, asupra celor formale. Desigur c aceast afirmaie pare paradoxal, deoarece promovarea relaiilor informale i n special a nepotismului se opune noiunii de management performant, dar este o realitate pestecare nu se poate trece. Promovarea n funcii este puternic influenat de cmpurile deinterese personale i nu de rezultatele profesionale, fapt devastator din punct devedere motivaional pentru toi cei care muncesc n organizaia respectiv. Aceast situaie conduce n mod inevitabil la crearea unor centre de autoritate informal i la exercitarea ei mpotriva intereselor commune i specifice ale organizaiei. La aceasta trebuie s adugm promovarea prin relaiile informale a brfelor i intrigilor, careconduc la formarea unei culturi organizaionale mediocritare i adverse promovrii valorilor autentice. Managementul ca proces, constituie cea de a doua fa a medaliei. El exist n mod implicit n orice organizaie, avnd n vedere universalitatea lui. Problema care se pune nu este dac el exist sau nu, ci n ce msur existena lui contribuie la supravieuirea organizaiei i, respectiv, la performantele ei. Unii autori vorbesc despre management numai atunci cnd se refer la performanele organizaiei. Dar acesta este numai vrful aisbergului, partea care fiind situate deasupra apei se poate vedea. Managementul unei organizaii poate fi neperformant. Dac el se manifest ntr-un context concurenial puternic, organizaia poate da faliment. Dac organizaia funcioneaz ns ntr-un regim de monopol natural, cum este cazul unei regii autonome naionale sau a unei instituii publice,atunci organizaia nu va da faliment, dar consecinele negative ale incompetenei manageriale se rsfrng asupra tuturor beneficiarilor. Procesul de management are ca scop s reduc entropia organizaional, s creasc eficiena, eficacitatea i calitatea produciei, s contribuie la creterea satisfaciei consumatorilor, angajailor i acionarilor, i s asigure un avantaj competitiv. Atunci cnd se constat c procesul de management conduce la creterea entropiei organizaionale, la scderea eficienei, eficacitii i calitii produciei, la scderea satisfaciei consumatorilor, angajailor i acionarilor, precum i la incapacitatea de a asigura un avantaj competitiv, putem conclude c este vorba de antimanagement. Aceasta nu nseamn inexistena managementului, ci prezena lui, dar reflectat ntr-un mediu cultural caracterizat pe antivalori cum sunt: nemunca, necinstea, iresponsabilitatea, incompetena, etc. Antimanagementul este aadar, managementul care se dezvolt ntr-un cmp valoric negativ, n sensul opus performanei i avantajului strategic Determinarea social-economic rezult din dependenta relaiilor de management, de natura relaiilor de producie. Prin aceast dependent se asigur aceleai caracteristici

economico-sociale eseniale unitilor economice bazate pe aceeai form de proprietate. n acest context, se poate afirma c la acelai tip de uniti, principalele activiti sunt fundamentate pe aceleai principii de management, utilizarea anumitor metode de previziune, organizare, motivare a personalului, adoptarea unor modaliti de management participativ sunt identice sau asemntoare. Determinarea tehnico-material const n dependena trsturilor managementului de caracteristicile muncii i mijloacelor de munc ce constituie suportul tehnico-material al ncadrrii unitilor economice n ramuri i subramuri. n virtutea condiionrii tehnico-materiale, relaiile de management reflect specificitatea ramurilor sau subramurilor din care fac parte unitile economice.
Determinarea uman const n faptul c o apreciabila influen asupra relaiilor de management o are i componena colectivitii fiecrei uniti economice si cultura sa organizaional. Personalitatea managerilor, specialitilor, muncitorilor etc., care -i desfoar munca i pune amprenta asupra relaiilor de management. Principalii factori care influeneaz relaiile de management ntr-o unitate economic sunt: natura proprietii, dimensiunea sa, complexitatea proceselor de producie, dispersarea teritorial a subdiviziunilor organizatorice, gradul de autonomie, potenialul uman etc.

Functiile managementului- Functia de analiza si control

Functia de analiza-control poate fi definita ca ansamblul proceselor prin care performantele firmei, subsistemelor si componentilor acesteia sunt masurate si comparate cu obiectivele si standardele stabilite initial. Aceasta functie raspunde la intrebarea : cu ce rezultate s-a finalizat munca depusa? Evaluarea inchide deci ciclul procesului de management, premergand previzionarea de noi obiective, efectuarea de reorganizari, etc. Din investigatiile efectuate a rezultat ca procesele de evaluare - control, in calitate de functie a managementului implica 4 faze: 1) Masurarea realizarilor 2) Compararea realizarilor cu obiectivele si standardele stabilite initial, evidentiind abaterile produse; 3) Determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate; 4) Efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv actionarea, pe masura posibilitatilor asupra cauzelor ce au generat abaterile negative.

Pentru a fi eficient este necesarca procesul de evaluare-control sa fie continuu, nelimitandu-se la perioadele de incheiere a planului- an, trimestru, luna, etc. O evaluare eficace se realizeaza de-a lungul perioadelor de indeplinire a obiectivelor planificate, cu intensitate sporita asupra punctelor strategice si in perioade critice, decisive pentru eficacitatea rezultatelor. De asemenea, functia de evaluare-contol trebuie sa aiba intr-o masura cat mai mare un caracter preventiv, deci de preintampinare a deficientelor si, daca acesta s-au produs corectiv. In intreprinderea moderna, control-evaluare de tip constatativ a disparut fiind inlocuita cu o evaluare axata pe analiza relatiilor cauza- efect, cu un control activ, concretizat in decizii si actiuni de conducere eficace. Economia de piata impune o reevaluare a exercitarii control-evaluarii care trebuie sa fie mai flexibil, mai adaptiv, fara sa piarda insa din rigorozitate. Un accent deosenit trebuie acordat aspectelor de eficienta, efectelor propagate ale deciziilor si actiunilo conducerii agentului economic.

Aceasta functie incheie ciclul de management, continutul si eficacitatea sa conditionand sensibil calitatea de ansamblu a procesului de conducere si in special eficienta muncii depuse de personal pe termen scurt, mediu si lung. Ansamblul proceselor prin care elementele teoretico-metodologice ale tiinei managementului sunt operaionalizate in practica sociala reprezint managementul tiinific. Constituirea tiinei managementului a fost nsoita si de un proces de poliferare a conducerii tiinifice, care, aa cum reiese din definiia de mai sus, prezint un pronunat caracter aplicativ si concret. Practic, managementul stiintific consta in munca de zi cu zi a conductorilor care -si desfasoara activitatea la toate nivelurile ierarhice din firma. Firete, nu tot ce fac conductorii reprezint management tiinific, ci numai acea parte a muncii lor care se fundamenteaz pe cunoaterea si aplicarea adecvata a elementelor teoretico-metodologice puse la dispoziie de ctre tiina managementului. Cealalt parte a muncii conductorilor aparine managementului empiric desfurat numai pe baza bunului simt si experienei, care nainte de apariia tiinei managementului alctuit in exclusivitate coninutul activitii de management din cadrul tuturor sistemelor sociale. Funcia de evaluare-control este ansamblul proceselor prin care performanele firmei sunt msurate i comparate cu obiectivele i stndardele stabilite iniial, precum i determinarea cauzelor ce genereaz abaterile de la standarde. Rolul controlului const n posibilitatea cunoaterii situaiei din orice domeniu de activitate i interveniei n vederea prentmpinrii fenomenelor negative. Rolul practic al controlului const n contribuia sa la constatarea i soluionarea problemelor. Fora pozitiv a controlului const n faptul c el genereaz comportamnete favorabile a individului i contribuie la integrarea aciunilor individuale n efortul general. Sarcina principal a controlului nu este de a corecta greelile, dar de a le prentmpina. Funciile principale ale controlului sunt: 1. funcia informativ ofer date asupra modului de realizare a deciziilor adoptate. 2. funcia de evaluare a rezultatelor prin intermediul careia alturi de constatare se obine o apreciere a performanei prin msurarea rezultatelor i compararea lor cu standardele (obiectivele) iniiale.

3. funcia recuperativ determinat de orientarea controlului nu numai spre constatre i apreciere a fenomenelor, dar i spre efectuarea corectrilor necesare pentru nlturarea deficienilor. 4. funcia preventiv se manifest prin nlturarea factorilor ce pot duce la apariia abaterilor de la standart. 5. funcia educativ-stimulativ reese din faptul c controlul poate reaciona ca o form de stimulare pentru ncurajarea eforturilor angajailor i pedeaps a abterilor de la standard.

Tipurile de control: 1. n raport cu coninutul i obiectivele avem: b. Control tehnic, vizeaz verificarea utilizrii resurselor, a mijloacelor tehnice, a tehnologiilor i calitii lucrrilor efectuate. c. Control economic se refer la folosirea efectiv a mijloacelor fixe i circulante n procesul de producie. d. Control financiar. El este legat de cel economic i vizeaz gospodrirea raional a fondurilor materiale i bneti, prevenirea i depistarea abaterilor de la disciplina financiar, pstrarea integritii patrimoniului. 2. Dup aria de efectuare avem: a. Control total. b. Control parial sau prin sondaj. 3. n raport cu momentul efecturii avem: a. Control preventiv, se realizeaz nainte de a ncepe activitatea preconizat. Sarcina lui const n analiza pregtirii organizatorice a activitii planificate, adica se verific existena disponibilitii de resurse umane, materiale, financiare i informaionale. Controlul resurselor materiale presupune verificarea materialelor achiziionate dup parametrii de calitate, cantitate, pre, termen de aprovizionare; nivelul de ndestulare cu utilaje, echipament etc. Controlul resurselor umane presupune selectarea, pregtirea, perfecionarea, aprecierea i recompensarea angajailor.

b. Control concomitent(operativ) vizeaz evenimentele ce se desfoar n timpul aciunii. Se axeaz pe operaiile n curs, pentru a verifica dac procesul de lucru se desfoar corect conform planului. c. Controlul posterior sau final, se efectuiaz dup ncheierea aciunii i se concentreaz pe rezultatele finale. Este legat de aprecierea ndeplinirii de ctre organizaie a planurilor i presupune analiza att a rezultatelor ct i puctelor tari i slabe. 4. n raport cu poziia managerului avem: a. control extern este controlul efectuat de ctre manager asupra rezultatelor muncii subalternilor. Controlul extern se bazeaz pe presupunerea c oamenii i ndeplin esc mai bine obligaiile cnd sunt controlai de ctre conductor. n urma controlului extern trebuie sa fie efectuat stimularea sau pedeapsa angajailor. b. Controlul intern sau autocontrolul. Se practic de ctre angajai asupra activitilor proprii. Astfel ei singuri identific problema i caut soluiile necesare. Recurgerea la controlul extern sau autocontrol se va face n funcie de civa factori: 1. caracterul subalternilor: subalterni cinstii i contiincioi-autocontrol, subalterni iresponsabili, necontiincioi - control extern 2. stil de conducere: autoritar-control extern, democrat - autocontrol 3. microclim n colectiv: favorabil - control intern, nefavorabil - control extern 4. sistem de remunerare: forme de remunerare colective - control intern, forme de remunerare individuale-control extern

Etapele procesului de control Controlul se efectuiaz n trei etape care pot avea mai multe faze: 1. Determinarea nivelurilor de performan sau stabilirea standardelor i normativelor. Standardele sunt nite scopuri cunoscute ce pot fi msurate, i snt stabilite la etapa de planificare. Standardele sunt nite etaloane folosite la compararea altor valori. Standardele au dou caracteristici: snt orientate n timp i au criterii de msurare. Dup natura lor ele sunt fizice i valorice. 2. Compararea rezultatelor obinute cu standardele. Etapa are cteva faze:

Determinarea abaterilor admisibile i principiul excepiei, adica sistemul de control se activeaz cnd abaterile sunt semnificative. Msurarea propriu zis a rezultatelor. Compararea rezultatelor cu standardele Aprecierea informaiei.

3. Aciunile n urma activitii de control: a. Nu se ntreprinde nimic. Se accept n cazul cand rezultatele efective corespund standartelor. b. Eliminarea abaterilor. Const n depistarea factorilor care conduc la neatingerea standardelor i nlturarea lor. c. Revizuirea standartelor. n cazul cnd standardele sunt ireale nu se nltur barieirle, dar sunt revzute standardele.

Caracteristicile controlului efectiv: 1. Controlul trebuie s fie strategic orientat, adica s controleze domeniile care reflect interesele i prioritile organizaiei, orientat spre rezultate dar nu la aciuni i procese exterioare. 2. Controlul trebuie s fie simplu. 3. Economicitatea controlului. 4. S fie flexibilitatea controlului, adica s se adapteze la modificrile din organizaie. 5. S se realizeze la timpul oportun, astfel ca abaterile s fie excluse pn cnd acestea au proporii mari. 6. Controlul trebuie s fie individualizat, adica orientat spre oameni ceea ce presupune bunvoin i obiectivitate. 7. Modul deschis, demonstrativ de efectuare i publicitatea controlului. Idea controlului demonstrativ const n faptul c controlul nu este realizat pentru depistarea greelilor i furturilor, dar pentru prentmpinarea lor. 8. Implicarea lucrtorilor n stabilirea standardelor i participarea lor n procesul de msurare a rezultatelor.

Pentru a evita efectele negative ale controlului se recomand ca: 1. S stabilim standarde percepute de angajai. 2. S stabilim legtura invers pentru ca angajaii s poat obine toat informaia referitor la efectuarea controlului. 3. S evitm excesul de control pentru a evita iritarea i stresul subalternilor. 4. S stabilim standarde rigide, dar reale. 5. S recompensm ndeplinirea standardelor pentru a motiva n continuare salariaii. Controlul genereaz aa numitul comportament orientat spre control, cand subalternii se strduie s realizeze numai standardele sau parametrii dup care ei sunt controlai neglijnd celelalte laturi ale activitii. Lipsa controlului atest indiferena conductorului fa de oameni i organizaie.