Universitatea din Bucureti

Facultatea de Administraie i Afaceri

Specializarea Administrarea Afacerilor

STILURI DE MANAGEMENT PROMOVATE N

NTREPRINDERILE MICI I MIJLOCII

Grupa 101
Andra Bianca Raluca
Balaci Claudia Gabriela
Braticevici Antonia Elena
1

Universitatea din Bucureti

Facultatea de Administraie i Afaceri
Specializarea Administrarea Afacerilor

CUPRINS
1. Argument
2. Consideraii generale privind antreprenoriatul. Definire,
caracteristici i rolul IMM-urilor n economia modern
3. Managementul antreprenorial definire i trsturi
4. Stakeholderii ntreprinderilor mici i mijlocii
5. Strategii antreprenoriale
6. Managementul strategic
7. Stiluri de management
8. Referine bibliografice

Argumente
2

Universitatea din Bucureti

Facultatea de Administraie i Afaceri
Specializarea Administrarea Afacerilor
Am ales s scriem despre acest subiect deoarece, din punctul nostru de vedere,
managementul ntr-o organizaie, indiferent de tipul ei ( mic, mijlocie sau mare), este una dintre
cele mai importante ramuri. Managementul modern implic un mare numr de abiliti i
orientri, dintre care multe presupun abiliti legate de statistic, utilizarea tehnologiei
informaiei, contabilitate i matematic. Managementul pune accent pe rezolvarea raional a
problemelor i pe gndirea logic. Cum managementul implic n mod necesar oameni, este de o
mare importan deinerea de abiliti interpersonale abilitatea de a lucra cu indivizii, dar i cu
echipe de lucru. Pentru a avea succes, un manager trebuie s ndeplineasc mai multe roluri i
funcii.
De asemenea, am ales s vorbim despre acest subiect deoarece stilul de conducere are un rol
deosebit ntr-o organizaie, cel puindin urmtoarele considerente: influeneaz relaiile
interpersonale dintre manager i salariai, are posibilitatea extinderii prin imitare la alte niveluri
ierarhice, influeneaz climatul organizational i determin metodele de management ce vor fi
folosite.

Consideraii generale privind antreprenoriatul. Definire,

caracteristici i rolul IMM-urilor n economia modern
Antreprenoriatul este important mai ales pentru c este mecanismul prin care zonele
ineficiente din economie sunt identificate i eliminat. Mai mult dect att, ntreprinztorii
transform inovaiile tehnologice i organizaionale n produse mai performante.
Antreprenoriatul este un proces uman creator care mobilizeaz resursele de pe un nivel de
productivitate pe altul, superior. Antreprenoriatul implic voina individului de a-i asuma
responsabiliti i abilitatea mental de a duce la bun sfrit sarcina de la idee la finalizare. Alt
component a antreprenoriatului const n a sesiza oportuniti acolo unde alii vd haos,
contradicii, confuzie
n anul 1996, Comisia European stabilete o nou definire a ntreprinderilor mici i mijlocii
prin care o ntreprindere era considerat ca avnd o dimensiune mic sau mijlocie atunci cnd
numrul total al angajailor . ntreprinderile mici erau considerate acele ntreprinderi care au mai
putin de 50 de angajai i un volum anual al cifrei de afaceri de cel mult 7 milioane de euro sau al
cror total alactivului bilanului nu depete 5 milioane de euro. ntreprinderile foarte mici sau
microntreprinderile erau definite ca fiind acelea care au mai puin ded 10 angajai.
Pentru firmele mari, IMM-urile reprezint lumea din care au venit i de unde va aprea
concurena lor de mine. Pentru indivizi, IMM-urile reprezint adesea un prim loc de munc, o
prim treapt n carier. Ele sunt, de asemenea, un prim pas ctre lumea ntreprinztorilor. Pentru
3

Universitatea din Bucureti

Facultatea de Administraie i Afaceri
Specializarea Administrarea Afacerilor
economie, n ansamblu , IMM-urile sunt lansatoare de idei noi i iniiatoare de noi procese care
accelereaz creterea pe baz unei folosiri mai eficiente a resurselor. Statisticile din aproape toate
rile relev c IMM-urile predomin absolut n economie, reprezentnd peste 99% din totalul
firmelor , avand ponderi substaniale n obinerea PIB-ului i furnizarea de locuri de munc.
ntreprinderile mici i mijlocii reprezint un factor de echilibru la nivel microeconomic i
macroeconomic.

Managementul antreprenorial definire i trsturi

n definirea conceptului de management antreprenorial este important s pornim de la dou
premise, i anume: -managementul antreprenorial este "o disciplin i un domeniu al
managementului", deci elementele de baz ale managementului se regsesc n cadrul su.
-managementul antreprenorial "prezint aspecte specifice, ce decurg din natura sa
antreprenorial". Asupra acestuia i pune amprenta "poziia primordial a ntreprinztorului",
dar si dimensiunea si dinamica firmei n care se exercit "procesele antreprenoriale". Pe baza
acestor dou premise, putem defini managementul antreprenorial ca fiind "o disciplin de baz a
managementului care se ocupa cu studiul proceselor antreprenoriale manageriale, de
descoperirea legitilor care li se genereaz i de conceperea de noi metode si proceduri de natur
s creasc eficiena deciziilor si aciunilor prin care se identific si valorific oportunitile de
afaceri".

Trsturi:
- se refer la organizaii de dimensiuni mici, caracterizate concomitent prin resurse i inerie
organizaional
- Varietate mare de situaii organizaionale "determinate de eterogenitatea foarte ridicat a IMMurilor"
- Personalul managerial nu este specializat pe domenii, activiti, etc., fiind de tip generalist
- Diversitatea elementelor manageriale in IMM-uri
- Apelarea la specialiti din afara firmei pentru soluionarea problemelor specializate n sectoare
si perioade cheie pentru evoluia IMM-urilor, ceea ce condiioneaz existena acestora.

Stakeholderii ntreprinderilor mici i mijlocii

Stakeholderul este o persoan sau un grup de persoane care au interese importante n
funcionarea si performanele unei organizaii i pe care o poate influena de o manier
4

Universitatea din Bucureti

Facultatea de Administraie i Afaceri
Specializarea Administrarea Afacerilor
semnificativ. Teoria stakeholderilor este o critic la adresa "puternicei doctrine a deintorilor de
aciuni din SUA, a legii corporaiei i a teoriei financiar-economice", potrivit creia
responsabilitatea managementului este de a maximiza profitul economic " in numele deintorilor
legali ai firmei". Prin prisma definirii stakeholderilor, putem spune c primul i cel mai important
stakeholder este chiar ntreprinztorul.
Pe lng acesta, se poate identifica si ali stakeholderi tipici pentru IMM-uri, cu o pondere si
importan mai mare sau mai mic, n funcie de caracteristicile firmei, activitatea, etc. ntruct
ntreprinztorul este proprietarul firmei i adesea si managerul su unic, el are un rol determinant
n relaiile cu stakeholderii. S-a constatat ca acesta acorda o foarte mare importan clienilor,
fiind puini cei care nu cunosc personal clienii, fa de care au un comportament special,
urmrind s le pstreze fidelitatea. Aceti stakeholderi doresc ca ntreprinderea s-i protejeze n
calitate de consumatori, oferindu-le "bunuri economice, calitatea i cantitatea solicitate". Relaii
asemntoare se pstreaz si cu principalii furnizori. Acetia sunt interesai n consolidarea si
creterea economic a firme, "ca premis pentru vinderea unor cantiti tot mai mari de materii
prime". ntreprinztorii reuesc adesea s-i construiasc o relaie bun cu banca, cu scopul de a
uura obinerea de fonduri necesare i s asigure condiii de cost superioare.
O categorie important de stakeholderi o reprezint chiar familia ntreprinztorului, care
poate constitui ntreg personalul al unei microfirme. Existena membrilor familiei "puternic
ataai de firma si motivai superior" n obinerea de rezultate economice, constituie un element
specific al stakeholderilor IMM-urilor. Managerul este un stakeholder important al firmelor
mijlocii, mai puin pentru cele mai mici si aproape deloc pentru microfirme, acolo unde datorit
numrului mic de angajai, ntreprinztorul poate ndeplini acest rol. Managerii salariai
"abordeaz Organizaia ca un teren propice pentru obinerea de venituri ct mai mari si ca pe o
rampa de lansare n carier". Salariaii reprezint acelai tip de stakeholder ca i managerii, cu
deosebirea c att influena, ct i interesul lor asupra firmei sunt mai sczute. Statul
(administraia public) vede n fiecare ntreprindere "un alimentator al bugetului i o surs de noi
locuri de munc".

Strategii antreprenoriale
Strategii de dezvoltare a antreprenorilor
Pentru a realiza o cretere echilibrat, ntreprinztorul poate adopta una din urmtoarele
strategii de cretere:
-

Strategii de cretere intensiv

Strategii de cretere extensiv

Strategii de diversificare
5

Universitatea din Bucureti

Facultatea de Administraie i Afaceri
Specializarea Administrarea Afacerilor

A.

Strategii de cretere intensiv

Creterea intensiv se poate realiza prin creterea volumului vnzrilor i a numrului
consumatorilor din piaa int existent. Ea se concentreaz asupra exploatrii existente prin
dezvoltarea pieei curente. n literatura de specialitate sunt cunoscute trei tipuri de strategii de
cretere intensiv:

B.

Strategii de cretere extensiv

Creterea extensiv presupune extinderea activitii firmei n cadrul propriei ramuri. Aceasta se
poate face printr-o strategie de:

1.

integrare vertical

integrare orizontal

integrare modular.

Strategia de integrare vertical

O firm poate crete prin integrarea n amonte sau integrarea n aval. Integrarea n
amonte presupune controlul unei pri sau a tuturor furnizorilor. Aceasta se poate realiza iniial
prin intrarea unei noi afaceri (achiziionarea unui nou furnizor sau de aprovizionare). Prin aceast
strategie se asigur continuitatea procesului de producie i reducerea costurilor. Integrarea n
aval presupune controlul procesului de distribuie fie prin vnzarea direct la consumator
(cumprnd un magazin cu amnuntul), fie achiziionnd distribuitorii produselor firmei. Prin
aceast strategie se realizeaz un control mai mare asupra comercializrii produsului.

2. Strategia de integrare orizontal reprezint o modalitate de cretere a afacerii prin cuprinderea

unui concurent sau prin nfiinarea unei afaceri concurente.
3. Strategia modular presupune concentrarea activitii firmei asupra domeniului n care are cele
mai mari avantaje competitive. Astfel, firma poate crete mult mai rapid, costurile unitare vor fi
mai sczute, iar posibilitile de reducere a noului produs mult mai mari. Deoarece nu sunt
necesare fonduri de investiii, banii pot fi folosii n activiti cu cel mai mare avantaj competitiv.
Succesul acestei strategii o reprezint meninerea unor bune relaii cu furnizorii i distribuitorii,
pentru ca atunci cnd firma crete rapid ei s doreasc s satisfac cerinele crescnde ale firmei.

C. Strategiile de diversificare presupun extinderea afacerilor firmei dincolo de piaa

existena i domeniul actual de activitate. Aceast strategie se folosete atunci cnd
ntreprinztorul a epuizat toate strategiile de cretere precedente i acum dorete s schimbe
6

Universitatea din Bucureti

Facultatea de Administraie i Afaceri
Specializarea Administrarea Afacerilor
direcia firmei din cauza schimbrilor nefavorabile ale pieei sau ramurii. Diversificarea se poate
realiza:
-

Printr-o strategie de diversificare concentric (atunci cnd se ncearc identificarea

unor noi produse sau tehnologii complementare sau nu activitii firmei).

Printr-o diversificare conglomerat care presupune extinderea n afaceri cu totul

diferite de cele eseniale.

Stiluri de management
STILURILE MANAGERIALE au fost grupate n funcie de o serie de criterii, care se refer la
urmtoarele:

atitudinea fa de responsabilitate;

autoritatea exercitat de conductor;

iniierea de structur i de consideraie;

preocuparea pentru producie, preocuparea pentru oameni i pentru eficien;

tipul de motive, caracteristicile comunicaiei, natura cooperrii i modul de adoptare a

deciziilor.

n funcie de criteriile adoptate au rezultat mai multe categorii de stiluri manageriale:

stiluri unidimensionale;

stiluri bidimensionale;

stiluri pluridimensionale;

Atitudinea fa de responsabilitate
STILUL REPULSIV se caracterizeaz prin tendina de a refuza promovarea n funcii de conducere. De
asemenea, manifest un respect exagerat fa de independena subordonailor. n situaii deosebite va adopta
soluii pripite i puin eficiente. Managerii stil repulsiv prezint, n general, complexe de inferioritate, deci o
redus ncredere n propriile fore.

Universitatea din Bucureti

Facultatea de Administraie i Afaceri
Specializarea Administrarea Afacerilor
STILUL DOMINANT desemneaz managerii caracterizai printr-un comportament orientat spre dobndirea
puterii. Conductorii marcai de stilul dominant au puine anse s-i perfecioneze activitatea pe calea
nvrii. Considernd-se superiori sau chiar perfeci ei nu accept ideea c au greit i deci nu vor fi
preocupai pentru a identifica aspectele negative ale propriului stil managerial.
STILUL INDIFERENT subliniaz lipsa de interes fa de propria evoluie n ierarhie. Persoanele cu acest stil
nu caut n mod deosebit s ocupe posturi de conducere, dar, odat promovate n aceste posturi, au toate
ansele s fie manageri eficieni. Conductorii cu stil indiferent au capacitatea de a-i forma o imagine de sine
realist, ca i despre alii. Aceti manageri menin n general un echilibru ntre evaluarea trsturilor pozitive i
negative ale propriei lor persoane, ct i considerarea subalternilor pe poziie de egalitate.

Autoritatea exercitat de conductor

Grupele de stil managerial
STILUL AUTORITAR este propriu acelor manageri care refuz s accepte participarea
subalternilor la ndeplinirea atribuiilor manageriale.Managerii cu stil autoritar adopt n mod
unipersonal deciziile privind obiectivele i mijloacele realizrii acestor obiective. Ei vor fi
preocupai de realizarea sarcinilor, de controlul modului n care se execut sarcinile repartizate.
Un astfel de stil managerial reduce posibilitile de dezvoltare profesional ale subalternilor.
Restrngerea acestor posibiliti deriv din limitarea pn la excludere a subordonailor de la
adoptarea deciziilor.
STILUL DEMOCRATIC este caracteristic managerilor care asigur participarea subalternilor
la procesul de conducere. Managerii cu un acest stil apeleaz la colaborarea subalternilor att la
stabilirea obiectivelor ct i la repartizarea sarcinilor.Sub aspectelor consecinelor se apreciaz c
stilul democratic determin o reducere a tensiunilor, conflictelor, o puternic
participare.Randamentul grupului este de prezena sau absena managerului. Orientarea
managerilor cu acest stil spre control redus genereaz rezerve pentru munc inovatoare.
STILUL PERMISIV (laissez-faire) se caracterizeaz prin evitarea oricrei intervenii n
organizarea i conducerea grupului, plasnd accentul pe organizarea i conducerea spontan.
Prezena sau absena managerului nu are efecte la nivelul randamentului. Diferena ntre stilul
permisiv i stilul democratic const n starea moralului. n cazul managerului democratic moralul
este ridicat deoarece conductorul sprijin grupul. n cazul managerului permisiv moralul este
ceva mai sczut, deoarece conductorul nu sprijin grupul n ndeplinirea sarcinii.

Iniierea de structur i de consideraie

Acest stil managerial surprinde att latura organizatoric ct i cea uman. Prin INIIEREA DE
STRUCTUR. Fleishman i Harris desemneaz orientarea managerilor spre organizare:

distribuie de sarcini;

stabilirea componentei grupului;

Universitatea din Bucureti

Facultatea de Administraie i Afaceri
Specializarea Administrarea Afacerilor

stabilirea modului de realizare a sarcinilor.

Asemenea aciuni organizatorice (iniiere de structur) se refer la nevoia resimit de ctre manageri de a
limita incertitudinile, de a-i extinde posibilitatea de control al modului de desfurare a evenimentelor n
cadrul sistemului de producie.
Consideraia se refer la tendina managerilor de a se preocupa de motivarea subalternilor, privind subalterni ca
pe egali lor. Conductorii cu acest stil managerial vor fi orientai cu precdere spre stabilirea unor relaii de
ncredere i reciprocitate.
Ei vor apela de obicei la utilizarea recompenselor pentru a obine participarea subalternilor. Conductorilor
crora le este propriu un nivel sczut de consideraie vor insista n primul rnd pe utilizarea mijloacelor de
penalizare, n acest caz cresc tensiunile i se impune controlul. Iniierea de structur este conceput ca un
factor permanent al oricrui activiti manageriale.

Interesul pentru producie, pentru oameni i eficien

Astfel sistemul de clasificare se inspir din cel ale grilei prezentate (stil managerial orientat spre
producie i spre oameni) adugnd o nou dimensiune EFICIENA. n acest mod W.I.
REDDIN identific 8 categorii de stiluri manageriale, din care 4 sunt apreciate ca eficiente, iar 4
ca ineficiente.
Stiluri EFICIENTE :

Stilul metodic (apeleaz la metode moderne de management, la tiin, tehnologie i

inovare);

Stil umanist (acord prioritate resurselor umane, ceea ce garanteaz eficiena);

Stil tehnicist (acord prioritate produciei, dar ntr-o manier fundamental cutnd
totdeauna soluii raionale pentru probleme tehnice; subalternii neleg caracterul de
necesitate al msurilor adoptate);

Stilul moderat (echilibru ntre producie i cerinele oamenilor, colabornd cu

subalternii).

Stiluri INEFICIENTE :

Stilul dezinteresat (indifereni fa de producie, fa de oameni, fa de rezultate) ceea ce

conduce la pierderea interesului oamenilor pentru producie;

Stilul paternalist (managerul exagereaz preocuparea pentru oameni, asemntor celui

ntlnit n relaia prini copii, acest stil reduce interesul participativ al subordonailor i
i desresponsabilizeaz);

Stilul abuziv (centreaz interesul spre producie, fa de subordonai fiind distant sau
chiar dezinteresat; el poate genera tensiuni i conflicte, datorit rezistenei tacite a
subalternilor fa de solicitrile exagerate);
9

Universitatea din Bucureti

Facultatea de Administraie i Afaceri
Specializarea Administrarea Afacerilor
Stil indecis (managerul bazat pe exagerarea echilibrului ntre cele dou categorii de
interese producie i oameni; manifest pruden exagerat; lips de fermitate n
decizie).
Clasificarea acestor stiluri are n vedere n primul rnd eficiena tipului de comportament
managerial.

Referine bibliografice

Grigore Ana Maria, Antreprenoriat i management n ntreprinderile mici i mijlocii,

Editura C.H. Beck, Bucureti 2012
Russu Corneliu, Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Expert
Istocescu Amedeo, Management pentru ntreprinderile mici sau mijlocii, Editura Ase
Bucureti 2008

10