Tema 8 159

Tema 8

„Fenomenul organizaţional”

1. Modelul conceptual al vieţii în organizaţie

Aşa cum am văzut din lecţia precedentă, există abordări foarte diferite
asupra organizaţiilor.
Din orice punct de vedere le-am studia, organizaţiile ne apar ca un cadru
complex de viaţă colectivă a membrilor lor, asupra căruia îşi exercită
influenţele numeroşi factori, pe de o parte, şi care generează efecte de natură
diversă, pe de altă parte.
Un asemenea mediu complex de viaţă devine obiectul de cercetare a
numeroase discipline care, aşa cum arată Mario Bunge, surprind o anumită
„faţetă” sau alta, dau semnificaţie dintr-o perspectivă sau alta.
Din fiecare „punct de vedere” (ca un loc privilegiat din care am „privi”
organizaţia, ca şi cum am urmări jocul pe o scenă de teatru din locuri diverse
sau luminăm scena cu proiectoare plasate în diverse puncte ale sălii, imaginea
despre realitate ne apare diferită.
„Desfacerea” complexului în diferitele sale „componente” nu poate să
redea complexul ca atare, în totalitatea sa, o refacere a acestuia implicând o
analiză de tip deosebit („analiza pe câmp”), despre care vom vorbi separat. În
orice caz, organizaţiile pun în evidenţă o „viaţă” agitată, cu multe
determinante, în care oamenii îşi confruntă interesele şi idealurile, îşi fixează
scopuri şi îşi formează iluzii, pun în evidenţă raporturi diverse (interioare:
om-organizaţie şi exterioare: organizaţie-mediu).
Mai multe orientări s-au constituit de-a lungul timpului: 1) perspectiva
actorilor sociali, care aduce în discuţie problema comportamentelor;
2) perspectiva integrării, ce ridică problema mecanismelor de asigurare a
cooperării şi a normelor constrângătoare; 3) analizele care lărgesc aria de
interes prin punerea în discuţie a aşa-ziselor „frontiere ale organizaţiei”, care
tratează problema raportului organizaţiei cu mediul; 4) discutarea autonomiei

159
160 Psihosociologia managerială

organizaţiilor, care atrage atenţia asupra efectelor organizaţionale şi se

centrează asupra dinamicii endogene a organizaţiilor.1
Organizaţiile se dovedesc a fi, pe de o parte, „instrumente de cooperare
şi de acţiune colectivă capabile, adică, să impună un minim de ordine, de
previzibilitate şi de regularitate în haosul de strategii individuale şi, colective,
de putere care se dezvoltă în cadrul lor”.2
Pe de altă parte, viaţa oamenilor în organizaţii presupune un „joc”, o
permanentă practică de negociere şi renegociere a intereselor şi opţiunilor
diferitelor „părţi”, ocupând poziţii diverse în raporturile de putere şi dominaţie.
Aşa cum arătase M. Foucoult, „prin dominaţie nu înţeleg faptul masiv al
«unei» dominaţii globale a unuia asupra celorlalţi, sau a unui grup asupra
altuia, ci nenumăratele forme de dominaţie care se pot exercita în interiorul
societăţii, aşadar, nu regele în poziţia sa centrală, ci supuşii în relaţiile lor
reciproce, nu suveranitatea în edificiul ei unic, ci nenumăratele aserviri care au
loc şi care funcţionează în interiorul corpului social”.3
Pe aceste două „axe” de judecată, vom putea identifica teorii diferite
privind „fenomenul organizaţional”, adică viaţa de zi cu zi a oamenilor în
organizaţie şi în raportul organizaţiei cu mediul.

2. Integrarea prin constrângere

Sub aspectul „vieţii interne” a organizaţiilor, distingem: a) viziunea
funcţionalistă (Parsons T.) care face din individ un element subordonat
organizaţiei, supus „ordinii” sale, ascultând de normele impuse, comportân-
du-se în limita constrângerilor impuse de management. Pe această „linie”,
integrarea prin constrângere în organizaţii apare ca un proces prin care
individul (membru al organizaţiei) asimilează, înţelege şi respectă normele şi
practicile de acţiune impuse de management (a se vedea lecţia anterioară).
Evident, această perspectivă nu este greşită, dar limitată. Dacă dorim să
cunoaştem situaţia la un moment dat (sincronie), atunci vedem că individul se
adaptează (se integrează) organizaţiei, respectându-i normele. Dacă vrem să
înţelegem procesul (diacronie) prin care se ajunge la un anumit stadiu de
coeziune, atunci viziunea menţionată nu mai este lucrativă.

1
Friedberg Erhard, Organizaţia, în vol. Sociologie (coord. Boudon Raymond), Bucureşti,
Editura Humanitas, 1997, p. 399.
2
Ibidem, p. 310.
3
Foucault Michel, Trebuie să apărăm societatea, Bucureşti, Editura Univers, 2000, p. 43.

160
Tema 8 161

Integrarea 4 prin adaptare sau prin constrângere este specifică (ca

proces) managementului autoritar, birocratic şi viziunii structuralist-func-
ţionaliste (T. Parsons).
Acest mod de a trata raporturile omului cu organizaţia priveşte
socializarea prin organizaţii pornind de la ipoteza că „indivizii pot să fie
modelaţi prin norme care le definesc rolurile, norme, la rândul lor, consolidate
de aşteptările partenerilor şi sprijinite pe existenţa unor valori integratoare” 5
(schema 1).
Două limite mai mari caracterizează această orientare: 1) o viziune
exagerat de raţională asupra rolurilor şi a modului în care oamenii se
integrează în acestea şi îndeplinesc cerinţele lor; 2) pune în evidenţă o
abordare univocă a adaptării omului la organizaţie, omiţând aspectul
complementar al acţiunii indivizilor asupra organizaţiei.

0 4
1 2 3

5 6
I
7 8

9 10 11

12

Schema 1. Modelul conceptual al integrării prin constrângere

I = Întreprinderea 5 = aspiraţii
Strategie 6 = motivaţii
Structură ierarhică 7 = aşteptări
O = organigramă 8 = satisfacţii
1 = normele şi constrângerile 9 = sistemul de control
4
Termenul de integrare provine de la rădăcina latină „tag” – a atinge, a impresiona, de unde
derivă „integer” – cel afectat, unit. Problematica integrării a apărut, la început, în teoriile
funcţionaliste. „Integrarea, în ştiinţele sociale, va fi concepută adesea ca adaptarea părţilor la
întreg, părţile fiind membri sau microgrupurile, întregul fiind grupul sau societatea globală”:
(Birou Alain, Vocabulaire pratique des sciences sociales, Paris, Éd. Economie et. Humanisme,
1966, p. 144.
5
Friedberg Erhard, op. cit., p. 412.

161
162 Psihosociologia managerială

organizaţiei 10 = atitudini
2 = managementul 11 = performanţe
3 = potenţialii şi actualii salariaţi 12 = corecţii, efecte
4 = sistemul de selecţie managerială

3. Integrarea prin negociere

O altă perspectivă de factură constructivistă surprinde aceste aspecte ale
„producerii” organizaţiilor prin procesele de „negocieri” sau „tranzacţie”.

I ME C
I
F Cp F

A CE P

II AS M

III
AT S

Schema 2. Modelul conceptual al „vieţii în organizaţie” (integrarea negociată)

I = individ M = motivaţii
ME = manager AT = aşteptări
C = cerinţe şi caracteristici ale S = satisfacţii
locului de mucă A = atitudini
N = negociere CE = corecţii, efecte
Cp = competenţe negociate P = performanţe
AS = aspiraţii F = factorii din afara procesului

Organizaţiile se dovedesc mai puţin coerente, unitare. Ele sunt o arenă

de luptă în care se iau decizii, un context în care se confruntă diverse
raţionalităţi, un spaţiu de acţiune adesea emoţional (V. Pareto), o scenă de joc
al actorilor-interpretativi (E. Goffman) etc.

162
Tema 8 163

Integrarea prin negociere* se desfăşoară într-un spaţiu sociocultural

larg de libertate (fără a se exclude o serie de constrângeri), în conformitate cu
teza „caracterului dual al structuralului” (A. Giddens) – despre care am vorbit
în prima lecţie.
Vom trece deci, la teorii de natură” constructivistă care privesc, aşa cum şi este
în realitate, organizaţiile ca fiind create de oameni într-un proces de interacţiune.
Putem defini integrarea negociată ca fiind un proces complex, interactiv,
reversibil şi stadial prin care actorii vieţii în organizaţie (întreprinderea) caută să
stabilească un consens provizoriu (renegociabil), privind obligaţiile, drepturile,
principiile de acţiune, în scopul satisfacerii reciproce a intereselor şi viziunii lor
despre viaţă într-un cadru sociocultural dat.
În acest caz, pe prim-plan ne apare „câmpul de libertate” aflat la
dispoziţia membrilor organizaţiei, „spaţiul de confruntare”, de joc al actorilor
cu poziţii de putere diferită.
Pe acest al doilea caz, ne vom concentra atenţia în cele ce urmează,
pentru ca în final să ne referim şi la raporturile cu mediul.
Dacă folosim conceptul de „integrare negociată” (spre deosebire de cea im-
pusă, prin constrângere), am putea prezenta următorul model conceptual (schema 2).
Modelul are trei „blocuri conceptuale”
Blocul conceptual unu: se referă la aspectele interne ale organizaţiei,
respectiv negocierea (pe bază de putere) realizată de manageri şi de indivizi
(membrii organizaţiei) şi privind ofertele organizaţiei, cerinţele
(particularităţile) locului de muncă, în urma căreia rezultă competenţele
membrilor organizaţiei.
Acest proces (exprimat prin blocul conceptual unu) are diverse
modalităţi de realizare. În organizaţiile (întreprinderile) cu structuri
birocratice, practicând managementul funcţional al resurselor umane6,
managerul (pe baza fişei postului şi a „dosarului” salariatului, acordă fiecărui
om o serie de „competenţe” (în sensul unor responsabilităţi rezultate din
sarcinile postului).
*
Spre deosebire de negociere, care se desfăşoară între actori cu putere relativ egală şi pe baza
unor reguli stabilite şi respectate de ambele părţi, rezultatul fiind de genul „jocului cu sumă
pozitivă” (ambele părţi pot câştiga), tranzacţia se desfăşoară între actori cu putere inegală, care
caută să impună regulile lor şi se soldează cu un rezultat de genul „jocului cu sumă zero”
(cineva câştigă în măsura în care altul pierde).
6
Managementul funcţional din întreprinderi (managementul pe post) are la bază organigrama,
o structură dată de posturi cu roluri fixe şi cu o ierarhie între ele în raport cu care se angajează
şi se repartizează salariaţii.
* Prin valorizare se înţelege procesul de apreciere (evaluare) valorică, selectare şi ierarhizare a
unor „realităţi”, iar prin valorificare, procesul de aplicare a deciziilor de valorizare (a se vedea
lecţia despre societate şi cultură).

163
164 Psihosociologia managerială

În conducerile democrate, în care întreprinderile se modifică prin

negocierea unor atribuţii şi recompense, competenţele capătă alt sens.
Competenţele personale se elaborează (se instituie) pe baza unui proces
de negociere între diverşii actori sociali ai întreprinderii prin valorizarea şi
valorificarea* capacităţilor personale actuale sau virtuale ale salariaţilor şi a
exigenţelor şi obiectivelor actuale sau virtuale ale organizaţiei.
Crearea competenţelor (schema 3) implică o relaţie de putere inegală
între manager şi salariaţi, în favoarea primilor.

cereri de Ne- oferte de

go-
activităţi ciere activităţi
Manager Salariat

oferte de cereri de

recompense recompense

Competenţe
negociate

Schema 3. Formarea competenţelor

În ceea ce priveşte salariaţii, ei „aruncă în joc” o serie de caracteristici

personale pe care sunt gata să le valorizeze şi să le valorifice, în măsura în care
managerii le oferă recompensele necesare şi sunt dispuşi să valorizeze* şi să
valorifice şi ei caracteristicile (capabilităţile) oferite de salariaţi.
În managementul de tip taylorist (tehnocentric), sunt valorizate şi
valorificate doar o parte (neesenţială) a capabilităţilor (actuale şi virtuale-po-
sibile) ale salariaţilor, cum ar fi: disciplina, puterea şi rezistenţa fizică,
capacitatea de a executa cât mai bine sarcinile încredinţate, memoria, respectul
faţă de superiori etc. În unele locuri de muncă intervine şi diferenţa de sex şi
vârstă.
În managementul de tip antropocentric, sunt negociate cu totul alte
capabilităţi, cum ar fi: creativitatea, iniţiativa, responsabilitatea, spiritul critic,
cunoştinţele generale, de specialitate şi de activitate practică (know how), capa-
bilităţile legate de relaţiile interumane, încredere, comunicare, ataşament etc.
În procesul de negociere, actorii sociali îşi pun în practică o serie de
strategii legate de cererea şi oferta reciproc adresată (schema 4).

164
Tema 8 165

Faţă de cererea managementului privind activităţile salariatului, acesta

le acceptă nu le acceptă
Iar faţă de oferta managerului privind recompensele pentru salariat, acesta
le acceptă nu le acceptă le acceptă nu le acceptă
1 2 3 4

Schema 4. Constituirea competenţelor negociale

Cazul 1 se referă la situaţia în care cerinţele de activităţi (sarcini şi

responsabilităţi ale managementului) găsesc o atitudine aprobatoare din partea
salariatului, care se declară de acord şi cu recompensele pe care managerul i le
oferă. Această situaţie duce direct la un consens şi competenţele sunt instituite.
Cazul 2 implică o negociere în ceea ce priveşte recompensele oferite
salariatului, care acceptă activităţile pe care managerul i le solicită. Negocierea
se poartă deci asupra stimulentelor.
Cazul 3 pune în vedere o situaţie mai dificilă. Activităţile cerute de
manager nu corespund cu cele pe care le solicită salariatul. Negocierea nu se
poartă asupra stimulentelor (recompenselor), dar este evident că, dacă se
ajunge la o înţelegere privind competenţele, ar apărea neînţelegeri sub aspectul
recompenselor.
Cazul 4 este cel mai dificil, negocierea purtându-se atât asupra
activităţilor, cât şi a recompenselor.
Să trecem la al doilea bloc conceptual (schema 2), care se referă la
complexul de elemente psihosociale generatoare de raporturi specifice între
salariat (membru al organizaţiei) şi întreprindere.
Este vorba de aspiraţii, motivaţii, satisfacţii, aşteptări.

4. Elementele determinantelor subiective

Devenind element central al noilor modele manageriale, omul este
conceput şi el într-o nouă modalitate. El nu mai este „un instrument” ce poate
fi folosit aşa cum tehnologia şi conducerea decid, ci, invers, el generează
principiile şi căile prin care se vor proiecta tehnologiile, sistemele
organizaţionale şi de conducere. Aşa cum am mai spus, managerul de tip nou

165
166 Psihosociologia managerială

nu mai studiază prioritar (uneori, exclusiv) maşinile şi procesele tehnologice

(incluzând pe om ca pe o „unealtă”), ci omul şi procesele socioumane. În acest
cadru, omul şi mediul în care lucrează sunt două elemente interactive, mediul
trebuind a fi „pe măsura umană”, iar omul (ca individ şi grup) să se comporte
aşa cum mediul (uman, proiectat şi construit) necesită. Este un raport între om
ca individ şi om ca generalitate (mediul uman construit, implicând un mediu în
armonie cu natura, cu cadrul exterior de viaţă, căci fără această armonie, nici
viaţa omului nu este posibilă a fi „umană”).
Modelul taylorist al muncii (schema 5) reduce, în general, factorii
procesului de integrare şi, respectiv, de realizare a performanţelor în muncă la
caracteristicile tehnologice, organizatorice şi profesionale ale muncii.
Problemele manageriale ale acestui model (aşa-zisul „management ştiinţific”)
se reduc la organizarea muncii şi, în cadrul acesteia, cu prioritate la diviziunea
muncii (pe principiul: împarte şi simplifică) şi stimularea muncii prin salariu.
Deoarece munca devenea foarte simplă (a muncitorilor), salariile puteau să fie
reduse, căci şi calificarea era la un nivel inferior, uşor de căpătat prin
experienţa la locul de muncă, iar muncitorul putea fi înlocuit uşor cu altă
persoană (căci însuşirea calificării cerute se făcea rapid).

Caracteristicile „mediului Caracteristici Performanţe

integrator” personale ale
salariaţilor

– caracteristicile – productivitate
tehnologice – nivel de calificare – cantitate de produse
– organizarea muncii – vârstă, sex – preţ de cost
– sarcinile la locul de – sănătate – beneficii pentru
muncă – situaţie materială întreprindere
– câştig al salariaţilor

Schema 5. Modelul taylorist al muncii

Munca se putea divide în măsura în care diversele operaţii puteau fi

trecute pe seama unor persoane diferite. Cu cât un lucrător executa mai puţine
operaţii, cu atât el „pierdea” mai puţin timp cu trecerea sa de la operaţie la alta
(schimbarea uneltei, îndreptarea atenţiei spre alte mişcări etc.), deci devenea
mai productiv (producea mai multe piese, la un preţ mai scăzut).
Extinderea automatizării a urmat, la început, şi ea acest model până
când, pentru noile modele, se trece la automatizarea flexibilă.
Modelele centrate pe om aduc modificări radicale în conceperea
integrării şi a realizării performanţelor, punând managementul într-un context

166
Tema 8 167

sociocultural pe de-a întregul diferit. Din perspectiva acestor modele, se

modifică radical conţinutul factorilor ce concură la proces, punându-se în
valoare cu totul altă mentalitate asupra omului, întreprinderii şi producţiei.
Modelul propus scoate în evidenţă o realitate socioumană deosebit de
complexă, proprie procesului de integrare şi de realizare a performanţelor (nu
numai în muncă, dar legate şi de procesul social al muncii). Acest model
generează un cu totul alt tip de management şi atribuie managementului (la
nivel de întreprindere) o importanţă şi responsabilitate deosebită în realizarea
şi evaluarea performanţelor întreprinderii.
De fapt, în modelul taylorist, managementul muncii este un câmp
foarte redus de activitate, constând, mai mult, în „studiul raţional” al muncii
(adică succesiunea operaţiilor cerute de tehnologie şi găsirea mijloacelor de a
divide munca pe operaţii) şi desfăşurarea controlului muncii. Modelul centrat
pe om oferă managerului o zonă largă de activitate, dar şi o mare
responsabilitate, impunând (aşa cum vom vedea la altă lecţie) un tip nou de
pregătire a managementului.
Modelele centrate pe om consideră omul ca o „fiinţă activă” ce nu mai
răspunde automat şi pasiv la stimulul muncii (redus, în general, la câştig), el
având exigenţe deosebite asupra mediului integrator, putând modifica acest
mediu şi intrând în raporturi de cooperare (prin negocieri, conflicte, sindicate,
apel la organisme ale societăţii civile şi ale statului şi bazându-se pe o
legislaţie a muncii de tip deosebit). Producţia şi muca centrate pe om presupun
un raport social între oameni, ca agenţi sociali activi (nu doar ca „forţă de
producţie”), înzestraţi cu interese, aspiraţii, pasiuni, idealuri. Mediul integrator
este el însuşi format din oameni (nu tehnologie), cu poziţii sociale diferite, cu
puteri diverse, cu o viaţă ce depăşeşte calitativ sistemul de cerinţe tehnologi-
co-organizaţionale. Elementul de bază („axul de structurare”) al mediului este
văzut a fi determinat de sistemele de valori şi norme ce evidenţiază exigenţele
muncii (valori şi norme generate, în principal, de factori şi mecanisme
societale, „aduse” în mediul întreprinderii prin reglementări de stat, acţiuni ale
organizaţiilor nonguvernamentale, presiunea competiţiilor pe pieţe, conflictele
sociale de muncă din afara şi interiorul întreprinderii etc.). Performanţele
individului nu depind numai de acţiunea sa în organizaţie, ci şi de
performanţele grupului în care acum el este plasat. Sarcinile de la locul de
muncă se modifică radical. Prin „organizarea insulară”, grupul capătă
autonomie, responsabilităţi şi spaţiu de acţiune. Conceptul de „autoplanificare
şi autoreglementare a insulelor din fabrica computerizată integrată”, ce stă la
baza „sistemului de planificare insulară”, presupune:
 autonomia în control;

167
168 Psihosociologia managerială

 competenţă prin autoresponsabilitatea muncii şi programarea pe baza

controlului computerizat;
 flexibilitatea acţiunilor (în raport cu condiţiile tehnice şi orga-
nizaţionale), prin alegerea pe termen scurt a modului de fabricaţie ce
corespunde unei situaţii speciale şi adaptarea la condiţii
schimbătoare – interes pentru învăţare:
− o calificare echilibrată şi multilaterală unei „echipe insulare de
muncitori calificaţi, care folosesc un număr mare de tehnici de
fabricaţie;
− promovarea autoverificării în control;
− menţinerea încrederii în capacitatea unei reacţii rapide şi specifice,
faţă de unele ordine speciale sau presupunând rapiditatea
schimbării;
− posedarea unei îndelungate experienţe în producţie, a unei
cunoaşteri latente;
− capacitatea întreţinerii unor relaţii de cooperare în sectorul de
muncă etc.
Ceea ce aduce esenţial, determinant, modelul centrat pe om se referă la
necesitatea luării în considerare prioritară a sistemului de factori subiectivi ai
muncii (aspiraţii, aşteptări, satisfacţii, motivaţii, credinţe etc.). Grupul de
factori (3, 4, 5, 6) ce apar distinct în modelul conceptual propus devine de o
importanţă determinantă pentru manager şi management. Vom spune câteva
cuvinte despre acestea.
Aspiraţiile în muncă reprezintă acele orientări de valoare care capătă
expresia unor dorinţe şi acţiuni îndreptate spre autorealizarea individului
(schema 6).

I
2 II
1
3 4

III

Legendă:
I - orientări de valoare
II - dorinţe

168
Tema 8 169

III - acţiuni
1 = aspiraţii-acţiuni
2 = aspiraţii-vis
3 = orientări de valoare şi acţiuni nedorite (ce nu sunt, deci, aspiraţii)
4 = dorinţe şi acţiuni ce nu sunt orientări de valoare (nu sunt aspiraţii)

Schema 6. Ce sunt aspiraţiile?

Aspiraţiile-acţiuni sunt tocmai acele aspiraţii care influenţează direct
activitatea individului prin intermediul motivaţiei (ca obiectiv-mijloc de
realizare a aspiraţiei, iar aspiraţiile-vis se referă la aspiraţiile care nu au
condiţii de a fi satisfăcute şi, deci, nu se exprimă în acţiuni orientate spre
împlinirea lor, rămânând doar dorinţe latente (aş dori să fac facultatea, pentru a
deveni inginer, dar, neavând condiţii, această dorinţă rămâne ca un „vis”).
Ceea ce aduce modelul de management al muncii centrat pe om constă
în modificarea radicală a orientărilor de valoare ce generează aspiraţiile.
Vechiul model (taylorist) reducea aspiraţia la câştig (incluzând şi menţinerea
locului de muncă). Noul model funcţionează pe o paletă foarte largă şi variată
de aspiraţii, generatoare nu numai de motivaţii în muncă (aspiraţii legate de
motivaţii exterioare muncii, dar presupunând munca, cum ar fi câştigul), ci şi
de aspiraţii generatoare de motivaţii pentru muncă (cum ar fi: autorealizarea,
prestigiul, satisfacţia în profesie, libertatea în decizii, creativitatea etc.).
Aşteptările exprimă aprecierea de către subiect a gradului de
realizabilitate a aspiraţiilor sale (probabilitatea subiectivă de realizare), legate
de muncă. Există o gradaţie a aspiraţiilor (de la aspiraţiile-vis, spre cele de
acţiune) ce depinde, în mare parte, de măsura în care individul îşi reprezintă
posibilitatea realizării lor (aşteptările). În evaluarea aşteptărilor, un rol
important îl are gradul lor de realism (măsura în care aşteptarea reflectă corect
sau nu posibilităţile reale de înfăptuire a aspiraţiilor). Managerul trebuie să fie
pregătit pentru a cunoaşte modul în care grupul de muncă şi individul pot fi
stimulaţi prin ridicarea nivelului aşteptărilor, dar şi a asigura gradul lor de
realism. În cazul în care, în conştiinţa cuiva, apare o contradicţie între aspiraţii
şi aşteptări, omul fie că va renunţa la primele (ceea ce va influenţa direct
activitatea sa), acţionând pe baza unor motivaţii exterioare muncii, fie că se va
îndepărta de locul de muncă (văzând în aceasta cauza imposibilităţii înfăptuirii
aspiraţiilor sale), căutând schimbarea sa. Managerul va putea să formeze un
climat al muncii care să genereze aşteptări înalte, dar şi realiste, ceea ce va
construi un stimulent în muncă, un mijloc de asigurare a încrederii în
întreprindere, în capacitatea acesteia de a-i îndeplini aspiraţiile.
Motivaţiile reprezintă modalităţi de valorizare şi valorificare a unor
stimuli (reali, virtuali, iluzorii) care declanşează şi orientează direct acţiunea
comună în vederea realizării aspiraţiilor.

169
170 Psihosociologia managerială

Dacă aspiraţiile răspund la întrebări de genul: „Ce doreşte un om în

viaţă?” „Ce ar urmări un om să devină?” „Ce este mai important să ai în
viaţă”? – motivaţiile se corelează de întrebarea: „De ce”?
Nu există un motivator în sine, acelaşi fapt social poate fi o aspiraţie sau
o motivaţie, în raport cu rolul pe care-l joacă în generarea activităţii umane.
Astfel, „vreau să fac o facultate (aspiraţia), pentru a avea un mare prestigiu
social (motivaţia)”, dar şi „vreau să am un mare prestigiu social (aspiraţia),
pentru a căpăta putere (motivaţia)” sau „vreau să capăt putere (aspiraţia),
pentru a avea bani (motivaţia) şi „vreau să am mulţi bani (aspiraţia), pentru a
putea avea putere (motivaţia)”.
Astfel, componentele subiective ale comportamentului omului în raport
cu organizaţia au un sens doar în cadrul unui sistem corelat în care concepţia
(viziunea) despre lume joacă un rol principal (schema 7).
„Un motiv este un complex al înţelesului subiectiv, care pare actorului
însuşi sau unui observator o justificare adecvată („adecvate ground”) pentru
conduita respectivă”7.

Concepţie Sistemul
despre lume Atitudini motivaţional
în şi faţă
Valorizări de muncă Motivaţii in-
trinseci
Valorificări Motivaţii
extrinseci

Rezultate
Aspiraţii personale
Trebuinţe şi
necesităţi
Aşteptări
Recompen-
Dorinţe Situaţia în se
organizaţie Echitate
Mediu Rezultate ale
Management organizaţiei Corectitu-
Context dine
Strategie şi
viziunea or-
ganizaţiei

7
Weber Max, Economy and Society, Berkeley, Los Angeles, University of California Press,
1978, p. 11.

170
Tema 8 171

Satisfacţii

Schema 7. Modelul constituirii şi funcţionării sistemului subiectiv

Nu există un singur model de motivaţie, universal, independent de timp,
de cultura şi situaţia personală a omului şi de starea socială.
Modelele vechi (Maslow, de exemplu) sunt părăsite, căutându-se
interpretări diferenţiate pe tipuri de sisteme motivaţionale.
Astfel, există teorii şi sisteme motivaţionale individuale (de conţinut sau
proces) sau de grup.8
Există motivaţia intrinsecă – care se referă la orientarea activităţii spre
valori proprii organizaţiei – şi motivaţia extrinsecă, corelate de valori din
afara vieţii organizaţiei.
Motivaţii intrinseci (motivaţii pentru muncă): „vreau să fac o facultate
(aspiraţie) pentru a fi de folos societăţii (motivaţie intrinsecă)”, „vreau să am o
muncă de conducere (aspiraţie), pentru a putea asigura mai buna funcţionare a
organizaţiei în care lucrez (motivaţie intrinsecă)”.
Motivaţii extrinseci (motivaţii în muncă): „vreau să fac o facultate,
pentru a câştiga mai mulţi bani (motivaţie extrinsecă)”: „vreau să am o muncă
de conducere, pentru a câştiga mai mulţi bani (motivaţie extrinsecă)”.
Satisfacţia în muncă exprimă sentimentul generat de realizarea (sau nu)
a aspiraţiilor şi aşteptărilor. Satisfacţiile în muncă depind atât de nivelul
valoric al aspiraţiei (cu cât „aspiraţia ţinteşte mai sus”, cu atât realizarea sa va
genera o satisfacţie mai mare), cât şi de nivelul aşteptărilor. Managementul
centrat pe om urmăreşte ridicarea gradului de participare la muncă prin
intermediul asigurării satisfacţiei în muncă, dar şi prin stimularea unor aspiraţii
cu o orientare valorică superioară. De la o muncă generatoare de satisfacţie
doar prin medierea câştigului, spre o muncă satisfăcută prin valori, cum ar fi:
stima, prestigiul profesiei şi întreprinderii, autorealizarea, exprimarea
personalităţii, creativitatea etc., este evident, o distanţă socială majoră.
Managementul centrat pe om vede în om nu numai (şi nu în primul rând) un
mijloc („resursă de muncă”), ci prioritar un scop (munca generatoare de
satisfacţii este şi o muncă mai eficientă). Trecerea de la producţia pentru
cantitate, la producţia pentru calitate implică un alt câmp sociouman al muncii,
calitatea presupunând responsabilitate, autocontrol, grijă şi atenţie etc.
Părăsirea (în special în zona produselor de consum individual) a producţiei de
masă, standardizate, tipizate şi orientarea spre „produse cu un înalt grad de
8
Pennington Ashley, Edwards Tony, Introduction in Human Resources Management, New
York, Oxford University Press, Inc. 2000, p. 122.

171
172 Psihosociologia managerială

personalizare” („one-of-a-kid-production”, produse orientate spre consumator)

dau calităţii noi dimensiuni ce implică interesul şi motivaţia faţă de muncă,
creativitate, plăcerea „lucrului bine făcut” etc. Asigurarea realizării funcţiei de
satisfacţie umană de către întreprindere constituie, astfel, un obiectiv-cheie al
managementului. Munca făcută cu plăcere este şi de calitate mai bună, inclusiv
sub aspectul preţului de cost (calitatea presupunând şi îndepărtarea şi
îndreptarea defectelor şi a rebuturilor). „Productivitatea rezultă în bună măsură
din mai buna calitate, iar calitatea decurge din măsura în care o operaţie este
executată adecvat şi eficient. În cazul oricărei operaţiuni în cursul căreia poate
fi făcută o greşeală, poate fi măsurată şi îmbunătăţită calitatea şi, deci,
productivitatea. Aceasta este o lecţie pe care industria americană producătoare
de bunuri a învăţat-o în modul cel mai puţin plăcut de-a lungul ultimilor zece
ani, o lecţie pe care japonezii o ştiau de aproape o jumătate de secol”9.
Atitudinile reprezintă orientări de acţiune, modele de răspuns pe care le
poate realiza un individ prin comportamentele sale.
Există, astfel, atitudini individualiste (individul îşi realizează interesele
şi aspiraţiile sale, prioritar prin eforturile sale şi urmărind prioritar interesele
personale sau colectiviste (satisfacerea intereselor şi aspiraţiilor individuale se
asigură prioritar prin participarea la activitatea grupului şi prin intermediul
satisfacerii aspiraţiilor de grup); active sau pasive, conformiste (urmărind doar
îndeplinirea unor obligaţii cerute de normele promovate de întreprindere) sau
creative; optimiste sau pesimiste; de acceptabilitate sau frustrare (sentimentul
privaţiunii injuste şi atitudinea rezultă din acestea) etc.
Performanţele pun în evidenţă rezultatele de ansamblu ale procesului de
integrare şi management al muncii. Dacă în modelul taylorist, rezultatele erau
de ordin cantitativ (în special) şi eşalonate prioritar economice în sensul îngust
(productivitate, cantitate de produse, preţ de cost, câştiguri, materii prime
economisite etc.), în managementul axat pe om, ele devin prioritar calitative şi
extinse la o zonă largă de dimensiuni: satisfacerea consumatorului, calitatea
produsului şi a producţiei, satisfacţia lucrătorilor, protecţia mediului, calitatea
vieţii, dezvoltarea viabilă a întreprinderii, contribuţia adusă la competitivitatea
economiei ţării etc.
Performanţele se referă la măsura în care se introduc „criterii de
dezvoltare durabilă”10, presupunând un complex de obiective preponderent
calitative. „Schimbările în domeniul stilului de viaţă şi a modelelor de consum
trebuie să fie luate împreună cu modelele de producţie (...) trebuie să ne
9
Raynor Michael E., Potenţialul economiei bazate pe servicii, în revista „Across du Bond”,
1993, (din revista „Sinteza”), Bucureşti, 1993, nr. 97, p. 23.
10
Suppose for the Future. 2020 vision, în revista „Global Environmental Change”, Kent, 1993,
autonom, p. 7.

172
Tema 8 173

orientăm de la sistemele «liniare» de producţie, bazate pe epuizarea mereu

mai intensă a resurselor fizice şi pe generarea deşeurilor, spre sisteme «critice»
bazate pe o tot mai mare eficienţă în folosirea resurselor, refolosirea şi
reciclarea lor”.11
Se introduce şi termenul de „întreprinderea viitorului centrată pe om”, ce
indică un management general al întreprinderii pe principiile antropocentrice.
„Fabrica centrată pe om a viitorului se concentrează pe o producţie în
cantitatea mică sau medie şi conţine insule de producţie flexibile ce încorpo-
rează atât maşini de o înaltă automatizare, cât şi maşini manual-intensive. Aici
flexibilitatea priveşte abilitatea de adaptare în vederea schimbării procentului
de produs, a cantităţii sortimentului, proceselor şi secvenţelor corelate
maşinilor în vederea preîntâmpinării cerinţelor schimbătoare ale pieţei şi
exigenţelor consumatorului. Pentru a preîntâmpina aceste cerinţe, tehnologia
centrată pe om trebuie să fie integrată şi complementarizată cu o egală
flexibilitate în organizarea muncii”12.
Viitorul întreprinderilor depinde de schimbarea paradigmei de abordare
a acesteia, părăsirea viziunii tehnocentriste (ce denaturează sensul şi locul
omului în procesele de muncă). „Sistemele existente care sunt predominant
tehnocentrice tind a face fiinţele umane pasive şi sistemul activ. Asemenea
sisteme sunt clar privite ca „fiind ştiinţific proiectate”, dacă sunt dominate de
trei caracteristici prioritare ale ştiinţelor naturii: predictibilitate, repetabilitate
şi cuntificabilitate matematică. Aceasta, prin definiţie, exclude intuiţia,
judecata subiectivă, cunoaşterea latentă, imaginaţia şi intenţionalitatea,
asemenea atribute umane specifice. Există, în consecinţă, o tendinţă nefericită
de a privi fiinţele umane ca o piedică a sistemelor, sau a fi marginalizate în
ansamblul lor, sau să fie aşa de constrânse, încât să devină în realitate doar un
auxiliar pasiv al maşinii.13
Diferite modele centrate pe om pun tot mai mult în evidenţă, tocmai,
setul caracteristicilor subiective ale personalităţii ca factori de generare a
performanţelor (schema 8).

Alte Proiect/valori Structură Performanţe

resurse Viziune/misiune Sisteme
Strategie Ştiinţă
Competenţe

11
Ibidem, p. 8.
12
Cooley Mike, op. cit., pp. 40-41.
13
Ibidem, p. 11.

173
174 Psihosociologia managerială

Schema 8. Elementele performanţei14

Alături şi în unitate cu aceste caracteristici de personalitate, profilul

sociocultural al întreprinderii joacă un rol tot mai important în realizarea
performanţelor, sub aspectul exigenţelor actuale. „În ultimul timp, conducători
tot mai numeroşi au ajuns să înţeleagă următorul fapt: în interiorul unei
organizaţii, este important, pentru a consolida performanţa, a dezvolta
structuri, sisteme şi stiluri şi competenţe adecvate. Fiecare organizaţie este,
într-un anumit mod, diferită de altele. Deci, accentul a fost pus, tot mai mult,
asupra necesităţii de a exprima proiectul de organizare (de ce există ca,
filosofia sa), viziunea sa (ceea ce trebuie să facă pentru a-şi realiza scopul,
ideologia sa) şi strategia sa (cum vom pune în aplicare toate acestea,
tehnologia sa). Altfel spus, structura şi sistemele unei organizaţii ar trebui să
asigure scopul său, viziunea şi strategia sa, pentru ca performanţele să fie
maxime. Bineînţeles, toate celelalte resurse – mâna de lucru, finanţele,
înzestrarea – trebuie, de asemenea, să participe la performanţa globală a
întreprinderii”.15 În acest cadru, ceea ce se cheamă „cultura internă” a
întreprinderii (calitatea şi caracterul interacţiunilor dintre indivizi şi grupurile
sau echipele din întreprindere) reprezintă un parametru prezent în toate
modelele practicate acum cu succes.
Managerul are în faţa sa o întreprindere care constituie o realitate
deosebit de complexă, ce trebuie înţeleasă în conformitate cu modul în care se
constituie şi evoluează fiecare colectiv de lucru. Managementul centrat pe om
modifică, deci, concepţia asupra a ceea ce înseamnă „omul”, fiind tratat nu ca
„salariat” (în sistemul taylorist), ci ca „persoană” cu un potenţial uman
dezvoltat. „Arta de a conduce este astăzi orientată spre mobilizare, faţă de
organizare. Aceasta implică crearea unei ambianţe care să favorizeze
ameliorarea salariaţilor în calitate de persoane, mai mult decât ameliorarea
oamenilor în calitate de salariaţi. Dacă oamenii nu îşi dezvoltă la maximum
potenţialul lor, întreprinderile nu pot realiza cele mai bune rezultate, adică să
atingă un nivel optim de performanţe şi să-l menţină” 16. Managementul
modern şi managerul zilelor noastre nu mai tratează „omul” ca individ fără
personalitate, ca „membru” al unui colectiv de salariaţi, ci ca individualitate şi
personalitate socioculturală. În ultima jumătate de secol s-a abuzat de ideea de
colectiv, evitându-se a pune accent pe individ, cu capacităţile lui, stăpân pe
averea, pe proprietatea sa. În conducere s-a ajuns la forme false, cum au fost
conducerea colectivă, autoconducerea etc., cu oameni declaraţi egali; se ştie,
14
Jagdih P., Le management entre possionet détachement, Paris, Inter Édit., 1993, p. 21.
15
Ibidem, p. 21.
16
Ibidem, pp. 26-27.

174
Tema 8 175

nu de acum, ci dintotdeauna, că oamenii nu sunt egali, nici inegali, ci diferiţi,

iar în conducere omul este elementul determinant, fiind produs al naturii, dar
şi al societăţii, creator, dar şi consumator de informaţii şi resurse.17 Mai există,
evident, şi alte metode de analiză a integrării, ce pun în evidenţă şi alţi factori
(schema 9).
Până acum am tratat modelele integrării (prin constrângere sau prin
adaptare, pe de o parte, şi cel prin negociere sau constructivist, pe de altă
parte). Integrarea poate fi privită şi stadial.
Studiile integrării reprezintă etape (decupate conceptual) de constituire
a proceselor de integrare, punând în evidenţă comportamente diferite.
În literatura de specialitate se folosesc termeni foarte diferiţi de la un
autor la altul. Noi vom prezenta problema astfel (schema 10).
Aspectele tehnice Aspectele umane
Obiectivele forţă de
Obiective Descrierea exigenţelor factori umani
tehnice
Descriere Proiect de
funcţională Alocarea funcţiei organizare
1) om-ore
2) om-maşină
Descrierea Proiectul
subsistemului postului

Ergonomia legată de
Proiectul locul de muncă
hardului

Proiectul Ergonomia
softului legată de soft

Pregătirea personalului
şi dezv. sa

Integrare Ergonomia legată

de muncă

Prelucrare Evaluare Evaluarea

tehnică factorilor umani

17
Cossirer Ernst, Eseu despre om, Bucureşti, Editura Humanitas, 1994.

175
176 Psihosociologia managerială

Schema 9. O procedură de proiectare „paralelă” pentru tehnologiile de fabricaţie

avansate centrate pe om 18

Etapele integrării organizaţionale

Caracteristici
Adaptarea Internalizarea Adeziunea
Natura Exterioritate Interioritate Legitimizare
comportamentului Stabilitate
Natura acţiunii Constrângere Deliberare Autocontrol
Tipul acţiunii Conformitate Corectitudine Creativitate
Raportul cu valorile- Informare, cunoaştere Înţelegere Aspiraţii personale
normele

Schema 10. Etapele integrării

În măsura în care dorim să stabilim (chiar relativ) stadiul de integrare

organizaţională a membrilor unei organizaţii, se cuvine a nu ne mărgini a
observa doar aspectele exterioare ale comportamentelor. Un salariat al unei
întreprinderi poate fi disciplinat, să participe la dezbaterea problemelor, să fie
corect, să practice autocontrolul, dând impresia unei foarte puternice integrări.
Aceste aspecte exterioare de comportament ne pot înşela, fiind posibil ca
acel om să se comporte aşa pentru că nu are condiţiile să se mute la o altă
întreprindere. În fapt, atitudinea sa este contrară aparenţelor. El nu a ajuns la o
adeziune faţă de întreprindere, ci doar mimează comportamentele de adeziune
(„commitment”).
De aceea, studiile se dovedesc dificile, uneori căzând în „capcana” unei
analize superficiale prin chestionare sau simpla observare a comportamentelor.
Cercetările în acest domeniu presupun metode de investigare subtile, de
interpretare pe baza unor întrebări indirecte, a unor anchete prin care se ajunge
la adevărata situaţie prin mijlocirea unor discuţii pe o gamă largă de probleme
(studiile mobilităţii potenţiale, a gamei de preferinţe).19
Vom înţelege mai bine etapele integrării, luând în considerare unele
dintre caracteristicile acestui proces:
a) caracterul complex al integrării (intervenţia a numeroşi factori);
b) caracterul reciproc al raportului omului cu întreprinderea
(reciprocitate realizabilă sub diverse forme);
c) caracterul reversibil, procesele de integrare putând fi blocate şi
inversate în dezintegrare;

18
Kidd Paul, op. cit., p. 135.
19
Chelcea Septimiu, Metodologia cercetării sociologice. Metode cantitative şi calitative,
Bucureşti, Editura Economică, 2002, cap. 5.

176
Tema 8 177

d) caracterul dirijabil al procesului, fiind necesar a nu se lăsa ca

evoluţia să se desfăşoare numai spontan pe baza experienţei
salariaţilor, ci şi dirijat prin acţiuni manageriale democrate.

5. Teorii asupra fenomenului organizaţional

Şi în acest caz vom găsi o complementaritate a două perspective: cea care
acordă mediului rolul principal, activ şi cea care vede în organizaţie agentul
promotor al schimbărilor şi crearea contextului (ca un „decupaj” în mediu).
Prima perspectivă, concepută pe ipoteza dependenţei organizaţiei de
mediu şi, care, deci, consideră evoluţia indivizilor în organizaţie ca adaptându-se
cerinţelor constrângătoare ale mediului, se exprimă prin mai multe teorii
(teoriile sistemice, teoria ecologia populaţiei, noua teorie a organizaţiilor etc.).20
Teoria contingenţei (situaţionale) are drept concept-cheie termenul de
„adaptare”, susţinând că „adaptarea organizaţională se concentrează asupra
modului în care organizaţiile îşi dezvoltă structurile ca răspuns la mediu”.21
Variabila principală se referă la starea mediului (stabil-nestabil), iar
principiul de analiză este determinismul mediului.
Rolul managerului constă în a înţelege corect condiţiile mediului şi a
adapta structura şi practicile organizaţionale conform cerinţelor mediului
(schema 11). În acest caz, teoria contingenţei ia în considerare două variabile
principale: 1) schimbarea mediului şi 2) complexitatea mediului.

Stabilitatea Acurateţea
mediului percepţiei
asupra mediului
Corespon- Eficaci-
Gradul de denţa tatea
predictibilitate şi răspunsului organiza-
control în raport org. faţă de ţională
cu mediul mediu

Complexi- Gradul de
tatea raţionalitate
20
Teoria sistemelor: Boulding Kenneth E., organizaţională
mediului General System Theory – The Skeleton of Science,
1967 (a se vedea Hateh Mary Jo, Organizational Theory, New York, Oxford University, Press,
inc. 1997, p. 361), teoria contingenţei (Burns Tom, Stalker George, The management of
innovation, London, Tavistok, 1961, teoria ecologia populaţiei: Hannan Michael, Freeman
John, Organizational Ecology (Cambridge, Mass, Harvard University Press, 1988), „noua
teorie instituţională a organizaţiilor“ DiMaggio Paul J., Pavell Woody W., The Iron Cage
Revisited. Institutional Izomorfism and Collective Rationality, 1991. Pentru toate acestea, a se
vedea Hoffman Oscar, Sociologia organizaţiilor, Bucureşti, Editura Economică, 2004, cap. 6.
21
Steers Richard M., Organizaţional Belaviour, New York, Harper Collins Pub. 1991, p. 340.

177
178 Psihosociologia managerială

Schema 11. Managementul contingenţelor22

Considerând că nu există o singură cale, „cea mai bună” de relaţionare la
mediu, ci numeroase căi posibile a fi „cele mai bune”, teoria contingenţei
corelează variabilele externe ale mediului (incertitudinea, diversitatea şi natura
constrângerilor, caracterul schimbător al mediului etc.) de stările interne de
diferenţiere şi integrare şi procedurile de rezolvare a conflictelor.
O structură „bună” de integrare şi de diferenţiere care să permită cele
mai bune performanţe nu se poate defini în mod abstract, ci depinde de
caracteristicile mediului şi de problemele pe care acesta le pune organizaţiei.
Tipologia propusă de Burns şi Stalker reprezintă două modele organiza-
ţionale de adaptare la dispoziţia managerului: cel mecanic şi cel organic.
Tipul mecanic este adaptat la un mediu relativ stabil (model apropiat
celui birocratic elaborat de M. Weber).
Tipul organic este adaptat unui mediu instabil, care pune mereu
probleme noi şi necesită o permanentă redefinire a sarcinilor (tabelul 1).
Comportarea sistemelor mecanic şi organic de organizare 23
Tabelul 1
Mecanic Organic
1. Sarcinile sunt foarte fragmentate şi 1. Sarcinile sunt puternic interdependente,
specializate, atenţie redusă acordată accent pus pe relevanţa sarcinilor şi
calificării, relaţiilor dintre sarcini şi obiectivele obiectivelor organizaţiei.
organizaţiei. 2. Sarcinile permanent ajustate şi redefinite prin
2. Sarcinile tind a rămâne rigid diferite, dacă nu interacţiunea membrilor organizaţiei.
sunt schimbate de managementul de vârf. 3. Structură în reţea a controlului, autorităţii şi
3. Structura ierarhică a controlului, autorităţii şi comunicării. Sancţiuni derivate mai mult din
comunicării. Sancţiuni derivând din contractul comunitatea de interese, decât din relaţiile
de angajare dintre salariat şi organizaţie. contractuale.
4. Definiţia specifică a rolului (drepturi, obligaţii 4. Definiţia generalizată a rolului (membrii
şi metode tehnice precise pentru fiecare acceptă responsabilitatea generală pentru
membru). realizarea sarcinii în afara definirii rolului
5. Informaţia relevantă privind situaţia şi individual).
operaţiile organizaţiei este repartizată în mod 5. Liderul nu este considerat ca ştiind totul,
formal, în competenţa direcţiei. centrele de cunoaştere localizate în cadrul
6. Comunicarea este, în principal, de la organizaţiei.
superiori, spre subordonaţi. 6. Comunicarea este atât verticală, cât şi orizon-
7. În principal, comunicarea capătă forma tală, depinzând de necesitatea informaţiei.
instrucţiunilor şi deciziilor elaborate de 7. În principal, comunicarea ia forma informaţiei
superiori a informaţiei şi cerinţelor necesare şi sfaturilor.
deciziilor transmise către inferiori. 8. Adeziunea la sarcinile şi propunerile
22
Ibidem, p. 353.
23
Ibidem, p. 342.

178
Tema 8 179

8. Accent pus pe loialitatea faţă de organizaţie organizaţiei sunt apreciate mai mult decât
şi ascultarea superiorilor. loialitatea sau supunerea.
9. Importanţa şi prestigiul ataşate identificării cu 9. Şi importanţa, şi prestigiul ataşate afilierii şi
organizaţia şi membrii săi. abilităţii faţă de mediul exterior.
În aceste condiţii, fiecare tip de organizare generează un mod special de
raportare a oamenilor la organizaţie. Putem spune că organizarea mecanică se
corelează integrării prin constrângere, iar organizarea organică favorizează
integrarea prin negociere.
Rezumând, menţionăm:
– termeni-cheie;
– principiul (ipoteza): determinarea organizaţiei de către mediu;
– variabile principale:
– schimbarea mediului;
– complexitatea mediului;
– metafore: maşina şi organismul.
Teoria ecologia populaţiei porneşte de la o ipoteză opusă teoriei
contingenţei: rolul activ al organizaţiei faţă de mediu. Obiectul analizei acestei
abordări se referă la modelele de succes (sau eşec) al sistemului organizaţional (nu
al unei organizaţii separate) care concurează pe o „zonă” de resurse comune.
Influenţată de teoria darwinistă (a luptei pentru existenţă), teoria ecologia
populaţiei priveşte organizaţiile care folosesc, în general, aceleaşi resurse ca o
„populaţie” care luptă pentru existenţa lor (asigurarea resurselor) pe aceeaşi
„nişă ecologică”. În consecinţă, ipoteza stipulează puterea mediului de a selecta
dintr-un grup de competitori (organizaţii care „trăiesc pe aceeaşi nişă ecologică)
pe acelea care se dovedesc mai capabile a-şi satisface cerinţele lor (de resurse).
Teoria introduce, deci, o analiză diferenţiată asupra mediului. Manage-
mentul nu se mai preocupă de „mediul în general”, ci elaborează „un decupaj”
asupra acestuia (decupaj de tip conceptual) prin care-şi precizează doar un
„context” (nişa ecologică), definit ca reprezentând acele „zone” ale mediului care
au ca element comun existenţa aceloraşi resurse necesare unui gen de organizaţii.
Ca atare, managerii au un rol activ în dimensionarea raportului organizaţiei cu
mediul, prin capacitatea lor de a crea noi forme de organizare prin care să-şi
capete o anumită independenţă faţă de resursele date şi competitorii din nişe.
Prin aceasta, se marchează o diferenţă faţă de „teoria dependenţei de
resurse”, care (tratând, relativ, aceeaşi problemă) consideră organizaţia ca
dependentă de resursele necesare. Acestea se află în proprietatea altor organizaţii
care le produc sau le controlează şi care fac ca dependenţa de resurse să însemne,
de fapt, o dependenţă de alte organizaţii sau reţele de organizaţii (exploatarea
zăcămintelor, producerea de materii prime, subansamble sau produse tehnologice,
crearea de cadre, generarea de cunoaştere, stăpânirea fondurilor bancare,

179
180 Psihosociologia managerială

posedarea brevetelor şi a mărcilor etc.). În condiţiile actuale ale globalizării,

această teorie poate surprinde un proces real, generator de noi conflicte şi
inegalităţi: monopolizarea resursei noi (cunoaşterea) de către marile puteri.
Faţă de această teorie, perspectiva creată de „teoria ecologia populaţiei”
accentuează rolul iniţiativelor organizaţionale în câştigarea unei autonomii faţă
de resurse – ceea ce ar oferi o strategie alternativă foarte eficace.
„Populaţia de organizaţii” cunoaşte trei procese de bază: 1) variaţia,
care reprezintă o inovaţie antreprenorială care generează naşterea unor
organizaţii modificate sau adaptate mai bine în raport cu celelalte organizaţii
din „nişă”. Fiecare nişe poate susţine (asigura resurse) o densitate limitată de
organizaţii, astfel că, dacă această densitate este depăşită, concurenţa elimină o
serie de organizaţii;
2) rata de înfiinţare arată creşterea numărului de organizaţii; 3) rata de
dizolvare marchează eliminările.
Când densitatea creşte (rata de inflaţie depăşeşte pe cea de dizolvare),
concurenţa devine mai dură, generând creşterea ratei de dizolvare (şi invers).
Managementul are capacitatea de a acţiona asupra mediului („populaţia
de organizaţii”) prin:
– identificarea resurselor critice şi limitate de care depinde organizaţia;
– identificarea populaţiei de organizaţii din care face parte organizaţia;
– precizarea nişei ecologice, densitatea populaţiei, dinamica sa proprie,
– precizarea stării competiţionale, a barierelor de intrare sau a oportu-
nităţilor de a se crea organizaţii noi;
– predicţia asupra probabilităţii de supravieţuire a organizaţiei în raport
cu starea nişei.
Managerul, realizând aceste demersuri, poate lua (în raport cu pregătirea şi
curajul său) măsuri care să mute organizaţia sa în alte nişe mai puţin populate prin
schimbarea resurselor folosite, apelul la resurse complementare, aducerea unor
noi tehnologii care să permită folosirea mai bună a resurselor (scăderea
deşeurilor) sau prelucrarea unor substanţe până atunci neutilizate etc.
O direcţie principală de preocupări pentru management este dată de
atragerea personalului la găsirea unor noi domenii de activitate „atacarea” unor
noi pieţe de desfacere mai puţin „aglomerate”, găsirea de noi forme de
prelucrare care măresc valoarea adăugată (trecerea la produse cu un grad înalt
de personalizare) etc. Acest management aduce pe prim-plan integrarea prin
negociere şi managementul competenţelor negociate.
Rezumând, menţionăm:
– termeni-cheie;
– populaţie, nişe ecologică, variaţie, selecţie;
– principiu (ipoteză): organizaţia îşi construieşte „nişa sa ecologică”;

180
Tema 8 181

– variabile principale;
– densitatea populaţiei;
– rata de înfiinţare;
– rata de dizolvare;
– limită de densitate;
– variabilă suplimentară;
– inovarea;
– metafora: nişa ecologică.
O teorie mai nouă şi mai modernă (prin supoziţiile sale) este cea a
instituirii („enactment”), elaborată de K. Weick,24 P. Berger25 etc. Ipoteza de
bază se referă la corelarea mediului cu percepţia sa de către organizaţii
(viziunea interpretativ simbolică). „Această viziune plasează atât incerti-
tudinea, cât şi mediul, în capul decidenţilor. Din acest punct de vedere,
subiectiv, nevoia de informaţie experimentată de către manageri îi determină
să caute şi să găsească mai multă informaţie, astfel încât, cu cât nivelul
incertitudinii perceput este mai mare, cu atât mai mult complexitatea şi
schimbarea mediului vor apărea ca datorându-se preocupărilor permanent
crescânde pentru o mai mare influenţă şi generare de baze de date”26.
Complexitatea şi schimbarea generează cerinţe de informaţie (schema 12).

Rata schimbării
Scăzută Ridicată

Comple- Mică Informaţia incertă este cunoscută Nevoia constantă de in-

xitate şi disponibilă. 1 2 formaţie nouă.

Informaţie supranecesară 3 4 Nu se ştie ce infor-

Mare maţie este necesară.

Schema 12. Relaţia dintre mediul incert perceput şi informaţie27

Oamenii – se susţine – interpretează incertitudinea (care aparţine

proceselor din realitate) ca exprimând o lipsă de informaţie asupra mediului şi,
de aceea, caută o mai mare informare (capul 3), generând schimbări care
măresc complexitatea şi, din nou, impun o creştere a informaţiei (4 şi 2).
24
Weick Karl, Enactment processes in organizations, în Staw BM, Salancik G.R., New
directions in organizational behavior, Chicago, Saint Claw Press, 1977.
25
Berger Peter, Luckmann Thomas, Construcţia socială a realităţii, Bucureşti, Editura
Univers, 1999.
26
Hatch Marry Jo, op. cit., p. 93.
27
Ibidem, p. 91.

181
182 Psihosociologia managerială

În conformitate cu o viziune constructivistă, teoria aduce două noi concepţii:

Conceptul de „tampon” (buffering”), care implică protejarea operaţiilor
interne ale organizaţiei, faţă de şocurile produse de mediu (generate de
insuficienţa resurselor).
Conceptul de „graniţă” („boundary spanning”), marcând transferul
dintre organizaţie şi mediu.
Prin activităţi legate de „tampon” şi „graniţă”, organizaţia îşi creează
mediul. De exemplu, „tamponul” duce la transferul produselor organizaţiei
către clienţi, prin „graniţă” introduce către organizaţie informaţia privind
schimbarea cerinţelor consumatorilor.
Rezumând, menţionăm:
– termeni-cheie: informaţie, instruire;
– principii (ipoteză): construcţia mediului de către organizaţie;
– variabile principale;
– graniţă, tampon.

182