Universitatea din Oradea

Facultatea de științe economice

Grupurile și munca în echipă

Student : Marian Adrian-Nicolae

Specializarea : Managementul organizației, Anul I

-Oradea-
2022
1
 CUPRINS

I. GRUPUL
I.1. Definirea grupului………………………………………………3
I.2. Aderarea la grup…………………………….……………….…5
I.3. Obiectivele grupurlior…………………………….……………5
I.4. Comportamentul de grup……………………………………...6
I.5. Tipologia de grup………………………………………………9
I.6. Statut și rol in grup…………………………………………….10
I.7. Procese si fenomene legate de grup…………………………..12
I.8. Decizia de grup…………………………………………….......17
II. ECHIPA
II.1. Concepte………………………………………………………20
II.2. Munca în echipă……………………………………………...21

„Să formezi o echipă este doar începutul, să rămâi împreună este progresul, să lucrezi
împreună este succesul„ – Henry David Thoreau (Filozof american 12 iulie 1817 – 6 mai 1862)

2
 I. GRUPUL

I.1. Definirea grupului

Din punct de vedere psihologic, un grup este alcătuit dintr-un număr oarecare de persoane
care interacţionează, sunt conştiente psihologic de legătura lor reciprocă şi se percep ei înşişi că sunt
un grup (Schein, Edgar în Boboc, I., 2003, p. 122).
Relaţiile dintre membrii oricărui grup sunt complexe. Ele pot fi :
- de ordin fizic (ca participanţi la un proces material, de realizare a unor bunuri şi servicii,
pentru care cheltuiesc energie, posibil şi fără implicarea unor resurse psihice);
- de ordin psihic (ca investiţie umană de sentimente, pasiuni, percepţii legate de ceilalţi etc.);
- de ordin social (mai mult de trei persoane reunite în jurul unui scop social, cu impact asupra
altor persoane şi grupuri, care nu sunt de faţă);
- de ordin cultural (împărtăşesc un set de valori şi principii comune într-un anumit areal,
numit şi mediu socio-cultural şi educaţional).
Specialişti precum Adrian Neculau (2003) consideră că grupul social reprezintă ansamblul
indivizilor care au caracteristici comparabile, uniţi printr-o legătură socială, având în comun modele
culturale sau subculturale, contribuind la dezvoltarea proceselor de normalizare şi uniformizare, la
redistribuirea puterii, statutelor şi rolurilor. Specificitatea grupului social este aceea că el ne apare
ca un «subsistem» introdus într-o tipologie de formaţie socială, care dezvoltă interacţiuni, raporturi
sociale în limitele unor reguli prestabilite, constituit ca entitate particulară şi care regrupează
membrii după criterii funcţionale şi/sau complementare. „Interacţiunea relaţiilor în interiorul
grupurilor sociale presupune aderarea la valori identice (sau similare), participarea la activităţi
comune sau momente comemorative şi existenţa unui spaţiu interacţional, a unui mod de
comunicare şi de interinfluenţare“ (Neculau, A., 2003, p. 202).
Potrivit lui Rupert Brown (apud De Visscher, P., 2001, p. 18)., un grup se formează „atunci
când două sau mai multe persoane se definesc ele între ele ca membri ai acestui grup şi când
existenţa lui este recunoscută de o terţă persoană“. În acord cu cele de mai sus, De Visscher înţelege
prin grup social formaţiunea socială în interiorul căreia indivizii sunt în interacţiune conform unor
reguli (criterii obiective) şi împărtăşesc sentimentul de a constitui o entitate aparte (criteriu
subiectiv) astfel încât membrii s-ar putea recunoaşte ca atare (al doilea criteriu subiectiv). Aidoma
organizaţiilor, grupul, ca unitate constitutivă aparţinând acestora, este caracterizat prin stabilitate,
durată, o anume istoricitate, un sistem de reguli, adică, în ansamblu, printr-o organizare interioară
integrativă.
T.M. Newcomb citat de P. Golu (1974, pp. 171-204) arată că „grupul constă din două sau
mai multe persoane care împărtăşesc cu alte persoane aceleaşi norme (atitudini) faţă de anumite
situaţii şi ale căror roluri sociale sunt strâns îmbinate şi sincronizate“. În acelaşi loc, se arată că în
grup pot fi distinse:
a) o anumită configuraţie a poziţiilor şi funcţiilor formale şi informale ale membrilor
grupului, ceea ce formează structura de rol a grupului;
b) anumite linii de comunicare interpersonală, ceea ce formează structura lui de
comunicare;
c) o anumită configuraţie a percepţiilor interpersonale, ceea ce formează structura cognitivă
a grupului;
d) o anumită specializare a sarcinilor, ceea ce formează structura ocupaţională a grupului;
e) un anumit aranjament al modului în care se adoptă deciziile, adică structura de putere a
grupului;
f) o anumită distribuţie a relaţiilor simpatetice, care constituie structura de afinităţi sau
structura sociometrică a grupului;

3
 g) un sistem de mijloace prin care indivizii se pot deplasa de la o poziţie la alta în grup
(structura locomotorie a grupului).
Grupul are capacitatea de a se autoregla, regenera sau transforma pentru că este viu, pentru
că are potenţial de energie şi pentru că raţiunea lui este de a fi.
În opinia lui K. Lewin, grupul este caracterizat printr-un câmp de natură psihologică,
cuprinzând totalitatea normelor, percepţiilor, distribuţiei rolurilor şi statutelor între membrii
grupului.
Caracterul social al grupului este dat de ansamblul structurilor caracteriale comune
majorităţii membrilor unui grup. La rândul său, caracterul social îi modelează pe cei aflaţi în grup şi
le determină comportamentul. Aceştia nu se conformează în urma unui raţionament logic; ei
acţionează în virtutea dorinţei de a se recunoaşte ca membri ai grupului pe care vor să-l apere,
obţinând astfel protecţie din partea acestuia.
Recunoaşterea unor trăsături de caracter comune, trăirea unor experienţe comune şi
identificarea aceluiaşi ţel îi determină pe oameni să se asocieze şi să dea naştere unei culturi. Dacă
aceasta se petrece în cadrul unei organizaţii, există deja formate condiţiile creării unui grup capabil
să facă faţă provocărilor mediului extern caracterizat la rândul lui prin valorile unei macroculturi.
Cultura de grup se confruntă cu marea cultură; ele se influenţeză şi se determină reciproc.
Departe de a fi doar un număr de indivizi strânşi laolaltă accidental, grupul este ansamblul
uman constituit pe baza existenţei unor relaţii integratoare, cel puţin al unui interes comun. Definiţia
lui Luft (apud Golu, P., 2001, p. 281) este cuprinzătoare în acest sens: „grupul este un sistem viu,
autoregulator, care operează cu percepţii împărtăşite, interacţiuni, simţiri împărtăşite, feedback-uri,
interschimburi cu ambianţa“.
Ansamblul se comportă ca un tot unitar cu atribute distincte legate de mecanismele de
gândire colectivă, de percepere a realităţii şi de statuare a mijloacelor de comunicare. Pantelimon
Golu (2001, p. 281) afirmă că „grupul este o entitate vie care transcede experienţa individuală şi nu
poate fi explicat numai prin ea“ sugerând că existenţa acestui gen de formaţiune socială este
justificată mai degrabă în plan metafizic decât în termeni ai concretului.
Evoluţia grupului nu apare ca liniară decât în plan grosier; în realitate, este vorba de pulsaţii
de creştere până în preajma secvenţei descendente care este de scurtă durată. Viaţa grupurilor este
asemănătoare cu a fiinţei umane:
- stadiul de formare – caracterizat prin dependenţa faţă de alte entităţi,
- stadiul adolescenţei – al rebeliunii,
- stadiul tinereţii – caracterizat prin accentuarea încederii în forţele proprii,
- stadiul maturităţii – al creativităţii, muncii dedicate şi performanţelor,
- stadiul declinului este asociat, printer altele, cu patologii legate de imposibilitatea
creşterii, de dispariţia sarcinii sau de dezagregarea formaţiei în vederea reformării ei în noi
circumstanţe.
Contactele umane din interiorul grupului implică numeroase schimburi de mesaje care au ca
scop schimbarea atitudinii sau comportamentului receptorilor acestora, a tuturor în cele din urmă
pentru că feedback-ul are caracter iterativ. Interacţiunea umană are scopuri multiple: primirea şi
asigurarea sprijinului profesional, căutarea în comun a răspunsurilor la întrebări existenţiale, crearea
sau consolidarea sentimentului de Securitate etc. Vorbind despre influenţa şi dependenţa reciprocă,
ne gândim aici la efectele pe care orice act complet de comunicare le are asupra interlocutorilor: îi
influenţăm pe alţii, suferind noi înşine schimbări de comportament sau chiar de mentalitate.
Referitor la justificarea existenţei grupului, a scopului pe baza căruia el fiinţează, se face
distincţie între grupurile centrate pe sarcină (instrumentale) şi grupurile afiliative, centrate pe
nevoi sociale sau generale (solidaritate, împărtăşirea unor valori comune, plăcerea de a fi în
compania altor persoane etc.).
Afirmaţia lui F.H. Allport (apud Golu, P., 2001, p. 282) poate fi considerată foarte radicală:
„grupurile sunt reale numai în mintea indivizilor, ele sunt simple modele de gândire, simţire şi
comportament împărtăşite între membrii grupului şi că există numai conduite ale indivizilor“. Pe de
altă parte, în viziunea lui Pantelimon Golu (ibid., p. 280), comentând opinia lui E.E. Sampson, „unii
4
autori au socotit că indivizii nu sunt reali. Grupul, şi nu individul, este unitatea de bază a lumii
noastre sociale“.
Indivizii şi grupul trăiesc în simbioză, nici una dintre entităţi neavând forţa să depăşească
independent provocările mediului în care evoluează.
Grupurile cu valoare metodologică şi operaţională, numeroase de altfel, sunt grupurile mici,
restrânse sau primare, care presupun asocierea şi cooperarea directă, faţă în faţă, în care scopurile
individuale se regăsesc în scopul comun şi în care suma individualităţilor se regăseşte sub generosul
plural noi şi în care complementaritatea permite armonia şi competiţia.
Printre formele grupului restrâns se află grupurile de sarcină (echipe de muncă sau de
proiect) şi grupurile de formare psihosocială – echipele, formaţiuni pe care se structurează
organizaţiile ca grupuri secundare. Se înţelege de aici că echipa este totdeauna un grup, dar
reciproca nu este adevărată. Organizaţiile structurate, formalizate, birocratice fiinţează pe baza
grupurilor de sarcină, iar cele conjuncturale pe baza echipelor. De aici, avantaje şi dezavantaje
pentru fiecare dintre acestea.

I. 2. Aderarea la grup

Grupurile reprezintă organizarea oamenilor în entităţi diferite – naţiuni, ansambluri culturale,

profesionale sau religioase, până la familii şi perechi de indivizi. În fiecare grup există norme,
conformitate, susţinere şi acceptanţă, rutine şi tabu-uri.
În conformitate cu Paul, Richard W. şi Elder, Linda, 2002, fiecare individ încearcă să
găsească răspunsuri la probleme diferite: numele a ceea ce este, o cale de comunicare, un grup de
prieteni, identificarea inamicilor, cunoaşterea ritualurilor, a comportamentelor aşteptate de către
ceilalţi membri ai grupului, comportamentele aşteptate din partea competitorilor, regulile privind
ierarhia, modul de a te îmbrăca şi de a vorbi, cerinţele şi normele grupului, tabu-urile etc.
Pentru cei mai mulţi dintre indivizi asocierea la grup înseamnă conformism, fără procese de
evaluare şi fără efort de justificare, pentru că nevoia de apartenenţă la grup este imperioasă. Nu
după mult timp de la integrarea lor în organizaţie indivizii respective ajung să internalizeze normele
şi valorile grupului recunoscându-le ca fiindu-le proprii. Ei apar ca participanţi nereflexivi, pentru
că au adoptat rapid credinţele grupului, convingerile, atitudinile şi comportamentele celorlalţi
membri ai grupului.
Aşa cum individul se percepe ca fiind în centrul grupului, tot aşa, conform conceptului
etnocentric, grupul se percepe ca fiind în centrul ansamblului de grupuri dintr-o societate oarecare.
Acesta este cadrul de gândire care îi protejează pe individul din grup şi pe grupul aflat într-o mare
socială mai mult sau mai puţin structurată. Individul este protejat şi protejează grupul, el recunoaşte
entitatea în ansamblul ei,îi respectă regulile şi admite stratificarea socială.
Aceasta înseamnă recunoaşterea şi respectarea ierarhiei de grup, menţinerea ierarhiei,
recunoaşterea dreptului diferitelor niveluri ierarhice de a avea acces la informaţie, de a-şi exercita
puterea, acceptarea diferenţelor culturale existente între membrii grupului etc. Membrii grupului
recunosc puterea ierarhică, mijloacele de control a resurselor, status-urile, distanţele sociale şi
ideologice interne.

I. 3. Obiectivele grupurilor
François Allaire (2001) consideră că obiectivele urmărite de grup sunt consultarea, luarea unei
decizii, rezolvarea unei probleme şi definirea unui obiect.

a) Consultarea. Grupul îşi consultă permanent membri pentru a le cunoaşte punctul de

vedere. Consultarea este alfabetul discursului grupului. Într-o consultare, grupul vizează formal să
strângă date, informaţii factuale, opinii, sugestii, reacţii emotive. privind o temă dată, să înţeleagă
punctul de vedere al fiecărui membru în parte, să cunoască gradul de similitudine existent între
5
poziţiile individuale exprimate. Prin urmare, grupul ţinteşte să cunoască tabloul poziţiei membrilor
săi faţă de o problem dată.
Consultarea membrilor grupului aduce în prim plan avantaje precum: tema discutată rămâne
în centrul atenţiei până la epuizare; interacţiunile îi stimulează pe participanţi poziţionându-i, ca
dinamică intelectuală, în raport cu ceilalţi; intervenţiile fac să crească angajamentul fiecăruia, prin
faptul că părerile lor sunt deja exprimate şi susţinute; intervenţiile creează un portofoliu comun de
date şi definesc poziţia fiecăruia în cadrul grupului; intervenţiile arată capacitatea membrilor de a-şi
dezvălui gândurile şi de a fi responsabili; schimbul de idei permite crearea demarcaţiilor dintre
participanţi şi stabilirea ierarhiilor; opiniile exprimate au darul de a dezvălui punctele comune şi
poziţiile divergente.
b) Adoptarea deciziei.
c) Rezolvarea problemelor se dovedeşte a fi o activitate importantă a grupului de lucru.
Potrivit lui Allaire (ibid.), demersurile acestuia pot fi îndreptate spre modificarea unei situaţii pentru
a o face conformă cu un model satisfăcător pentru obiectivul grupului, spre schimbarea durabilă a
situaţiei, cu cel mai mic cost posibil sau spre evitarea efectelor negative ale schimbării.
Practic, etapele rezolvării unei probleme sunt: identificarea problemei; clarificarea datelor
problemei (cine? ce? când? unde? de ce? cum?); identificarea cauzei problemei şi a contextului;
alegerea oamenilor care doresc să se implice în rezolvarea problemei, stabilirea regulilor de lucru şi
a rolurilor; găsirea soluţiei prin tehnici de creativitate în grup; transpunerea soluţiei în plan de
acţiune şi aplicarea acestuia; evaluarea rezultatelor în urma aplicării planului.
d) Definirea unui obiect – conceptualizarea. Ca reacţie la complexitatea fenomenelor
grupul trebuie să pregătească programe de intervenţie, să conceapă măsuri administrative, să
construiască instrumente de evaluare. Prin urmare, grupul are nevoie să aprofundeze subiectul în
cauză, pentru a se asigura că îi tratează toate aspectele semnificative.
Dezbaterile pentru definirea problemei au următoarele caracteristici: unele intervenţii
exprimă concepţii actuale, idei verificate şi experienţa dobândită; alte idei se cristalizează pe măsură
ce discuţiile avansează; are loc un proces de organizare a informaţiilor deja prezentate şi o primă
variantă de conceptualizare.

4. Comportamentul de grup

Participarea la viaţa unui grup este determinată de trăsăturile de personalitate ale fiecărui
individ, care, la rândul lor, sunt determinate de moştenirea ereditară, mediul familial, mediul
cultural, apartenenţa socială şi experienţa trăită. În opinia cercetătorilor Hellriegel, Slochum Jr. şi
Wodman citaţi de Boboc I. (2003, vol. 1, p. 91), personalitatea depinde de pattern-ul
temperamental dominant şi condiţionează coerenţa comportamentului.
Considerăm că opiniile lui Harrison şi Shirom (1999) (Tabelul 2 şi Tabelul 3) privind influenţa
factorilor individuali şi ai celor de grup sunt definitorii pentru cartografierea anticipativă a
performanţei grupului.

Tabelul 1. Performanţa grupului. Factori individuali

Mărimi de intrare privind resursele umane (caracteristici individuale)
- Starea fizică şi mentală – starea de sănătate, abilităţi, trăsături în legătură cu postul (coordonare
locomotorie, abilităţi de exprimare în public)
- Background şi trăsături sociale – sex, vârstă, etnie, apartenenţă regională, background cultural
- Formare şi educaţie – educaţie formală, formare de specialitate, experienţă în muncă
- Valori personale, norme, credinţe, asumpţii, atitudini
- Nevoi individuale – importnţa diferitelor tipuri de recompense, caracteristicile postului
Caracteristicile postului
- Salarii şi alte recompense pecuniare
- Semnificaţia postului – identitatea sarcinilor, varietatea şi importanţa
6
- Rutinele legate de post
- Responsabilitatea – salariatul este responsabil pentru rezultatele majore ale muncii sale
- Feedback – salariatul primeşte feedback pentru rezultatele municii sale
- Claritatea/ambiguitatea responsabilităţilor funcţiei; conflicte în legătură cu aşteptările altora
privind rolul titularului postului
- Acces la informaţia şi tehnologia referitoare la post
- Stres fizic şi psihic
- Securitatea postului
Orientări individuale
- Motivaţie – a lucra în condiţii bune, a rămâne pe post
- Recompense:
• Extrinseci – salariul, compensaţii pecuniare, perspectiva promovării, aprobarea semenilor, satus
social, compensaţii nepecuniare (program de lucru flexibil, oportunităţi pentru training), condiţii de
lucru favorabile activităţii psihice normale, locaţia
• Intrinseci: conformitatea dintre salarait şi post, competiţia, creşterea profesională, învăţarea, simţul
utilităţii
- Aşteptări:
• Legătura dintre performanţa profesională şi valoarea recompenselor (ex. promovarea este urmare a
realizărilor profesionale)
• Consecvenţa efortului, iniţiativă, inovare (ex. Ce se întâmplă cu salariaţii caredescoperă noi
metode performante de lucru?)
• Abilitatea de a duce lucrurile până la capăt
- Echitate – simţământul că efortul este recompensat corect în raport cu ceilalţi membri ai
organizaţiei şi în rport cu salariaţii altor organizaţii din acelaşi domeniu de activitate
- Adevăr – abilitatea de a te bizui pe semeni şi pe manageri şi de a crede în ei
- Atitudini specifice – satisfacţie în muncă în pofida unor proceduri administrative; atitudini
declanţate de evaluarea oportunităţii unui nou proiect; atitudini legate de schimbare

Tabelul 2. Performanţa grupului. Factori de grup

Compoziţia grupului, structură şi tehnologie
- Compoziţia socială şi ocupaţională – Amestec de caracteristici umane (ex, americani şi localnici,
pentru firme care operează în afara SUA); proporţia minorităţilor; proporţia legate de gen; diferenţe
date de pregătirea profesională şi de experienţă în muncăn (ex. veterani în management vs.
absolvenţii noilor MBA-uri)
- Structura – natura structurii, reguli, procedurile de adoptare a deciziei, (analiză, proceduri
precedente, proceduri de operare standard); flexibilitate în asumare sarcinilor şi control asupra
proceselor (raportare, supervizare, monitorizare asistată de calculator, evaluare de catre alţi
salariaţi); frecvenţa şi gradul de acceptare a controlului (Sunt controlate toate procesele sau numai
unele?); mecanisme de coordonare
- Tehnologia – impact asupra proceselor de grup (ex. zgomotul utilajelor împiedică dialogul dintre
salariaţi; deschiderea birourilor încurajează contactele); interdependenţa proceselor de muncă
Comportament de grup, procese şi cultură
- Relaţiile dintre membrii grupului – coeziune (ataşament, similaritatea punctelor de vedere,
comportament)
- Procese:
• Recompense: comportament aşteptat (ex. comformism vs. individualism); frecvenţă; consistenţă;
procedura acordării recompenselor
• Comunicare: direcţia fluxului de informaţii (de jos în sus, de sus în jos, transversal), deschidere şi
onestitate
• Cooperare şi conflict: surse, arie de acoperire, natura conflictului, managerial colaborare pentru
căutarea soluţiei care să asigure satisfacţia colectivă, negociere, impunerea soluţiei de către
7
superior)
• Adoptarea deciziei (metode, gradul de participare a salariaţilor) şi rezolvarea problemelor
(metode, confruntare, înlăturare)
- Comportamentul supervizorilor: suportiv (de încurajare a îvăţării, ajutor, asigurarea resurselor);
nivelul accesul la informaţii şi la adoptarea deciziilor; alegerea obiectivelor
şi a rolurilor; nivelul şi natura aşteptărilor privind performanţa (efort, calitate); stilul de comunicare
şi de management al conflictelor
- Cultura: identitatea grupului (limbaj, simboluri, ritualuri); consens şi claritate privind rolurile,
valorile, normele; încredere în semeni şi în manageri, credinţe privind munca şi recompensele;
vedere panoramică asupra mediului extern (probleme, competiţie); conformitatea dintre normele
credinţele şi valorile grupului şi sistemului de management

Caracteristic membrilor grupurilor este comportamentul prosocial, care reprezintă conduita

pozitivă, constructivă, de ajutor social, în opoziţie cu comportamentul antisocial. Dar L.E. Byork
(ibid., p. 165) susţine că „organizaţia formalizează comportamentul fiecărui individ pentru a-i
reduce variabilitatea, iar la sfârşit pentru a-l controla“.
Variabilele de care depinde comportamentul de grup sunt: mărimea grupului, natura sarcinii,
mediul, rolurile individuale, normele, motivaţia membrilor, gradul de coeziune şi felul conducerii.
Ne vom referi aici doar la mărimea grupului şi la coeziune, urmând ca celelalte caracteristici să fie
analizate mai departe.
Nu există o reţetă unică pentru mărimea unui grup. Dacă numărul membrilor este mic (3 – 5
persoane) resursele combinate ale membrilor sunt limitate, dar îndrumarea şi controlul din partea
conducătorului pot fi prompte şi eficace, iar comunicarea dintre participanţi este facilă şi rodnică.
La grupurile mari (zeci de persoane), avantajele constatate la grupurile mici dispar, dar cresc
şansele de găsire a soluţiei optime; în acesta caz, se pot obţine rezultate bune doar dacă sarcina este
bine structurată, rolurile bine delimitate şi dacă există un anume grad de complementaritate a
participanţilor. La grupurile mici şi puternice sustragerea este practic absentă, ceea ce nu se
întâmplă la grupurile mari. La grupurile mici facilitarea socială, implicarea şi gradul de coeziune au
cote deosebit de înalte, dar la grupurile mari există pericolul formării subgrupurilor şi a manifestării
libere a devianţilor.
V.A. Graicunas a propus următoarea formulă pentru a calcula numărul interacţiunilor
posibile (R) dintre manager şi membrii unui grup (apud Cole, G., 2000, p. 84):
R = n (2n-1 + n –1), în care n este numărul de subordonaţi.
Dacă n = 3, R = 18, iar dacă n = 5, R = 100!
Se înţelege că numărul subordonaţilor limitează drastic aria de control a managerului; chiar
bine intenţionat fiind, acesta nu poate interacţiona cu toţi subordonaţii într-o perioadă rezonabilă de
timp. În plus, şansele de implicare a cât mai multor oameni sunt reduse.
Coeziunea este expresia legăturilor puternice dintre membrii grupului. Fără să fie un semn
particular, coeziunea cunoaşte dinamica ansamblului însuşi, în acord cu gradul de maturitate al
acestuia: formare, consolidare şi destrămare.
Factorii care contribuie la creşterea coeziunii grupului sunt (ibid., p. 87): similitudinea
activităţilor, proximitatea fizică, sistemul de muncă, structura sarcinii, mărimea grupului (mai ales
la grupurile mici), ameninţările externe, perspectiva recompenselor, stilul de conducere şi
caracteristicile sociale comune.
Dacă liderii formali şi informali ai grupului se opun tendinţei de schimbare coeziunea nu
poate fi şubrezită, dar dacă liderii dezbină pentru a stăpâni, vor contribui esenţial la destrămarea
grupului.

8
 I. 5. Tipologia grupurilor

Există mai multe caracteristici după care pot fi particularizate grupurile. Printre acestea se
numără:
a) tipul grupului (mod de formare, natura relaţiile dintre membri);
b) mărimea grupului;
c) compoziţia grupului, care reflectă caracteristicile psiho-sociale şi socio-demografice ale
membrilor grupului;
d) configuraţia grupului (modul de aranjare a relaţiilor interpersonale, aspectele legate de
comunicare, antrenare, coordonare şi control, distribuţia rolurilor etc.);
e) sarcina grupului (reală şi percepută, între care trebuie să existe o bună concordanţă;
f) coeziunea grupului;
g) stadiul de maturitate;
h) eficienţa grupului – exprimată prin capacitatea grupului de a fi performant şi de a-şi
realiza obiectivele.
În funcţie de caracterul relaţiilor dintre membri se disting grupurile primare, în care domină
contactele directe (face-to-face) şi grupurile secundare (organizaţiile), în care predomină relaţiile
indirecte, mediate.
La tipologiile enunţate pot fi adăugate grupurile de apartenenţă (etnice, rasiale, sexuale,
familiale pe linie descendentă), cele în care indivizii s-au născut şi, pe de altă parte, grupurile de
referinţă (familiale prin asociere, profesionale etc.), cele la care aderăm sau în care dorim să intrăm
pentru satisfacerea unora dintre nevoile noastre primare, psihologice şi sociale.
Gary Johns (1996, p. 222) propune o tipologie a grupurilor pe axa formal-informal.
Grupurile formale, notează el, „sunt grupuri stabilite de către organizaţii în ideea de a
facilita realizarea scopurilor organizaţionale“. Ele au apărut prin transformarea unor sisteme
administrative orientate spre muncă. Acestea sunt instituţionalizate, au scopul de a prelua un anume
pachet de sarcini pentru a căror rezolvare sunt particularizate şi aplicate regulile şi normele
organizaţiei. Din punct de vedere al componenţei, ele presupun un lider formal şi mai mulţi
subordonaţi.
Grupurile informale sunt formaţiuni care apar pe cale naturală ca răspuns la interesele
comune ale membrilor organizaţiei; acestea reprezintă reuniuni de persoane care dezvoltă între ele
relaţii interpersonale, îşi influenţează reciproc comportamentul şi se susţin în a-şi asigura satisfacţii
reciproce. Pe baza caracteristicilor lor, grupurile informale pot susţine activitatea grupurilor
formale: deschiderea spre nou, stăpânirea artei de a comunica, instruirea continuă.
Grupul primar de sarcină, ca formă a grupului social, „cuprinde ansamblul modelelor de
comportament relativ echivalente, integrate funcţional şi orientate normativ spre realizarea unui
obiectiv unanim acceptat“ (Buzărnescu, 1999, p. 26). Coerenţa comportamentelor, comunicarea şi
relaţiile interumane formalizate active dau substanţă şi sens de a fi grupului ca atare. În plus,
grupurile primare de sarcină au propriile sisteme de reglare şi de control. În absenţa acestei
coerenţe, nu am putea vorbi decât de suma unor individualităţi aflate simultan în acelaşi loc. Grupul
primar de sarcină există, funcţionează şi se poate dezvolta numai pe baza distribuirii raţionale a
competenţelor şi responsabilităţilor. Astfel, se creează premisele pentru diviziunea muncii, se
valorizează potenţialul fiecărui membru al grupului şi se asigură coeziunea ansamblului. După cum
susţine Ştefan Buzărnescu (idem), „în spaţiul relaţional care conferă identitate funcţională grupului
primar de sarcină, aceste relaţii
motivate axiologic şi normate instituţional (relaţii oficiale) alcătuiesc organigrama grupului“.
Grupul de lucru este format din doi sau mai mulţi indivizi care acţionează în mod
interdependent pentru atingerea unui scop comun, în acord cu interesele proprii. Pe lângă efectul
practic, interacţiunea îi desemnează pe participanţi: cei care nu se regăsesc în schema de lucru a
grupului, nu fac parte din grup; la fel, cei care nu se află sub deviza scopului comun, nu sunt
membri ai grupului. Se spune adesea că este bine ca membrii grupului să fie la fel, să aibă aceleaşi

9
idealuri şi aceeaşi conduită; în fapt, cerinţa esenţială este ca aceştia să aibă valenţe complementare
pentru că, astfel, pot acoperi o mai largă
plajă de cerinţe şi de activităţi.
Pentru a-şi menţine coeziunea, sistemul social al grupului de lucru trebuie să se bazeze pe
elemente de ordin psihologic: obiective, norme, roluri, afinităţi. Un factor esenţial al succesului
grupului de lucru este percepţia justă a obiectivelor. Fără un obiectiv comun, perceput şi asimilat la
nivel individual, nu este posibilă canalizarea energiilor şi nu există propriu-zis grup de lucru.
Grupurile de lucru pot fi de comandă (managerul şi colaboratorii apropiaţi), de sarcină şi de
proiect. Grupurile de comandă pot fi de durată şi funcţionează pe baza regulilor birocraţiei, iar
grupurile de proiect sunt guvernate de regulile sistemului de management pe bază de proiecte.
Grupului restrâns îi sunt caracteristice dimensiunile sale reduse şi accentul pus pe
interacţiune.
Echipa autocondusă este „un grup de lucru care are şansa de a realiza sarcini stimulatoare
sub o supraveghere redusă“ (Johns, 1998, p. 244). Reuşita este dictată de felul sarcinii, compoziţia
grupului şi natura pârghiilor de acţiune. Sarcinile echipelor de acest gen trebuie să fie complexe,
motivante, să presupună un grad mare de interacţiune între membrii grupului şi să solicite abilităţi şi
cunoştinţe multiple, să fie relevante etc. Un element important asupra căruia ne atrage atenţia Johns
este legat de semnificaţia rolurilor în astfel de echipe. Rolurile nu mai sunt specializate, iar aderenţa
la rol este orientată de criteriul eficacităţii şi nu de cel al specializării limitate. Echipa autocondusă
are nevoie de o identitate de grup, care este rezultatul încrederii, interacţiunii şi unităţii membrilor şi
care fixează apartenenţa la grup şi induce stabilitate. Pe de altă parte, o echipă autocondusă ar trebui
să aibă dimensiuni reduse pentru simplificarea problemelor de comunicare şi de coordonare.
Constrângerile grupului de acest tip sunt cu atât mai mari cu cât nu există o supraveghere fermă. În
alt plan, cel al capitalului de cunoaştere, este foarte important de notat că un grup trebuie să deţină
cunoştinţe complexe pentru a satura cu succes sarcina asumată. La rândul său, diversitatea este un
factor vital pentru supravieţuirea creativităţii în grup.
Training group-ul sau T-group-ul este unul dintre mijloacele destinate dinamizării grupului,
punerii în interdependenţă a membrilor acestuia în vederea dezvoltării; Tgroup- ul serveşte la
schimbarea lor atitudinală şi comportamentală menită a contribui la asumarea responsabilităţilor şi
la creşterea implicării în adoptarea deciziilor şi a calităţii lor. T-group-ul îşi are originea în nevoia
de recunoaştere, de afirmare şi de integrare cu precădere la membrii nou veniţi sau în cazul în care
grupul a suportat o schimbare dramatică. Denumirea conceptului şi practicii respective sugerează că
procesul urmăreşte să formeze deprinderi în consonanţă cu normele grupului, să diminueze
rezistenţa la schimbare şi să încurajeze învăţarea prin cooperare. În opinia lui Ştefan Boncu, T-
groupul „se grupează în jurul ideii de «învăţare reciprocă», de achiziţie prin apelul la experienţa
celorlalţi: încurajarea unui spirit de cercetare şi de experimentare în relaţiile sociale, promovând
ideea de auto-informare, prin articularea la contextul social; sporirea sensibilităţii faţă de aşteptările
altora («conştiinţa interpersonală lărgită»),(Boncu, 2003, p. 216).
Practica T-group-ului este, aşadar, unul dintre cele mai puternice instrumente pentru
schimbarea comportamentală în sensul dorit de grup. Cunoscută mai ales sub denumirea de team
building, ea presupune trei etape: dezrădăcinarea – invalidarea unui comportament inadecvat,
transferul şi instaurarea unor noi standarde de grup, a atitudinilor şi comportametelor dezirabile
pentru noul context.

I. 6. Statut şi rol în grup

Categorie de bază a psihologiei sociale, statutul indică faptul că, la nivel comportamental,
persoanele se disting din punct de vedere al poziţiilor, funcţiilor şi locurilor pe care le deţin în
structurile sociale.
Statutul rezidă dintr-un set de reguli şi obligaţii şi reprezintă poziţia de bază a individului în
societate (G. Lindzey citat în Golu, P., 2000, p. 124). J. Stoetzel (idem) înţelege prin statut
10
totalitatea comportamentelor la care cineva se aşteaptă în chip legitim de la ceilalţi. Altfel spus,
statutul desemnează rangul, poziţia socială sau prestigiul acordat unui membru al grupului
(Bogáthy, Z., 2004, p. 255). În ansamblu, statutele conduc la construirea sau la confirmarea unor
ierarhii, nu întotdeauna omoloage cu cea rezultată din organigramă. Aici este vorba atât de
componenta formală a statutului (titluri, pachet salarial, condiţii speciale de lucru, program de lucru
etc.), cât şi de componenta informală (recunoaşterea unor merite anterioare, a vârstei înaintate etc.).
Dacă organizaţia se bazează pe o cultură puternică, statutul poate constitui unul dintre
factorii motivaţionali importanţi.
Grupul poate fi redefinit din perspectiva conceptului de statut. Altfel spus, grupul este un
ansamblu de statute pe care le ocupă persoanele afiliate. Pantelimon Golu nuanţează relaţia dintre
statut şi grup afirmând că „suprimând temporar trăsăturile particulare ale indivizilor care ocupă
poziţiile, se poate spune că grupurile sociale se exprimă ca organizări complexe, ca enorme reţele
de poziţii, unde toate elementele sunt mai mult sau mai puţin legate între ele şi compatibile unele cu
altele şi că statutele sunt cele mai mici elemente ale unui grup organizat în vederea atingerii unor
scopuri comune“ (Golu, P., 2000, p. 125).
La nivel de grup, statutele sunt interconectate şi compatibile; ele sunt reunite pentru
atingerea unui scop comun. Statutele îl definesc social pe individ, sunt sursa satisfacţiei sale şi
prescriu comportamnetele persoanei.
Comportamentul de rol a fost împrumutat de către specialiştii în ştiinţele sociale din teatru,
unde termenul este folosit cu referire la un personaj pe care un actor îl portretizează într-o
reprezentaţie dramatică. Termenul îşi schimbă destul de puţin înţelesul când este introdus în sfera
dinamicii grupurilor; relaţia dintre rolul unui actor într-o piesă de teatru şi rolul unui membru într-
un grup este destul de strânsă (Donelson, Forsyth R., 1983). În grupurile sociale rolurile sunt extrem
de flexibile; ele cer anumite deprinderi. Interacţiunea dintre membrii grupului ar deveni haotică
dacă un membru nu ar ţine seama de cerinţele de bază ale rolului său şi de rolurile celorlalţi.
Conceptul de rol, foarte intim legat de cel de statut (complementar şi reversul statutului),
desemnează ansamblul comportamentelor pe care alţii le aşteaptă în mod legitim de la actorii
sociali; de pildă, comportamentele pe care le aşteaptă elevul de la profesor). Rolul şi statutul se
convertesc unul în celălalt; ceea ce reprezintă statut pentru un individ aflat în interacţiune este rol
pentru celălalt. Rolul „ne trimite la constantele de comportament ale individului care îşi aduce
contribuţia la o relaţie mai mult sau mai puţin stabilă cu ceilalţi indivizi“ (Golu, P., 2000, p. 127).
G. Allport (idem) susţine că între statut şi comportament se interpun procese de percepere,
înţelegere, receptare şi asumare a rolului; toate acestea sunt constrânse de prescripţiile statutului şi
de calităţile individuale. Ca urmare, comportamentul individului este o medie ponderată între
comportamentul prescris de rol şi statut şi comportamentul determinat de personalitatea sa.
Fiecare participant manifestă faţă de ceilalţi sau faţă de o situaţie creată anumite înclinaţii
evaluative, reacţionează la nivel afectiv, cognitiv şi acţional; fiecare dezvoltă atitudini care pot fi
puse uşor în legătură cu rolurile, căci individul îşi delimitează poziţia în grup în funcţie de acestea
evaluări reciproce. Este evident că rolurile în interiorul unui grup sunt interdependente; rolurile îi
pun pe parteneri în contact, îi obligă la interacţiune. Rolul se defineşte în raport cu particularităţile
grupului din care a emers şi se poate modifica pe parcurs, indivizii încercând o abordare integrativă,
adaptativă a diferitelor roluri pe care le joacă, datorită nevoii de consistenţă internă.
Distribuţia rolurilor în grup se face concomitent cu acceptarea şi asimilarea normelor de
grup. Practic, la nivelul grupului are loc o negociere a semnificaţiilor pentru a delimita ceea ce este
comun, constant, durabil, pentru a stabili cadrul normativ capabil să asigure continuitatea grupului
şi atingerea obiectivelor propuse.
Principalele roluri întâlnite în grupul de lucru sunt cele de participant şi de animator (idem).
Participantul simbolizează, interacţionează, se consultă cu ceilalţi, ia decizii sau contribuie
la adoptarea lor, rezolvă probleme, exprimă opinii, face comentarii, propune soluţii, face evaluări,
cere şi oferă informaţii, defineşte concepte de lucru etc.
Animatorul acţionează asupra reţelei de canale de schimb, dă formă ofertelor, cererilor şi
opiniilor exprimate de participanţi, asigură şi încurajează consultarea, protejează cadrul de lucru şi
11
veghează la respectarea normelor acceptate de coechipieri. Practic, animatorul cere clarificări,
reformulări, repetări, sintetizări şi interacţiune între membrii grupului; el formulează întrebări care
să incite şi să permită dezvoltarea problemei care stă de rezolvat în faţa grupului. Altfel spus,
animatorul organizează şi conduce şedinţele, impusionează grupul să-şi cunoască mai bine
obiectivele, se asigură că toţi membrii grupului au încărcarea corespunzătoare rolului asumat, îi
încurajează să participe la dezbateri şi la rezolvarea problemelor, sintetizează propunerile şi
redefineşte problemele, indică temele comune pentru a fructifica dezbaterile, pune întrebări pentru a
ajuta la clarificarea problemelor dezbătute, conduce dezbaterile spre consens, se implică în
rezolvarea conflictelor, identifică sentimentele dominante, ajută grupul să delimiteze domeniile în
care există acord de cele în care există dezacord, modelează standardele de performanţă, aplică
metode pentru creşterea implicării în muncă şi în procesul elaborării deciziilor, încurajează gândirea
critică, îi informează pe manager şi pe lider asupra climatului de lucru şi asupra performanţei şi
ajută la integrarea noilor membri, rămânând neutru faţă de natura problemelor grupului.
Animatorul se diferenţiază de participant la nivelul exercitării influenţei. Se poate spune că
animatorul nu influenţeză, în opoziţie cu participantul care poate influenţa grupul.

I. 7. Procese şi fenomene legate de grup

Ca entitate socială coerentă, organizaţia reproduce stările, comportamentele, procesele şi

fenomenele recurente la nivelul grupurilor. Ne referim aici la normalizare, conformism, coeziune,
facilitare socială, gândire de grup, energia grupului, conducerea grupurilor ş.a. Vom explicita
articulaţiile esenţiale ale acestora prin prisma relevanţei lor în plan organizaţional.
Conceptul normalizării îi aparţine lui Serge Moscovici (1984 ă1990], p. 92); acesta
considera că respectarea normei este, de fapt, una dintre modalităţile de negociere a relaţiei
conflictuale (în sensul larg al cuvântului) dintre două entităţi. Caracteristica normalizării, ca formă
de negociere, este compromisul; de aici, şi înţelesul că norma este rezultatul unor concesii succesive
făcute nu atât de dragul consensului, cât, mai ales pentru evitarea dezacordurilor păgubitoare în plan
energetic. Cauzele recurgerii la normalizare pot fi nevoia de a scăpa de incertitudine, de a asigura
un cadru de securitate, de a evita escaladarea stării conflictuale. Indivizii evită să emită opinii
extreme pentru că exprimarea acestora îi vor plasa în dezacord cu ceilalţi, situaţie care ar complica
potenţialul conflictual al grupului.
Normele sunt producţii colective ce răspund unor obiective sociale; utilitatea socială este
principul activ al normelor. Aceste obiective vizează fie funcţionarea internă a grupului, fie
raporturile pe care acesta şi le stabileşte cu alte grupuri (de pildă, uniformitatea poate fi o normă
legată de viaţa internă). Norma determină atribuiri de valoare: o normă defineşte ceea ce este
apreciat în cadrul grupului şi ce este dezaprobat. Ea furnizează un cadru de referinţă pentru a putea
evalua ceea ce este dezirabil. Norma este o sursă de uniformitate.
Normele nu există decât în măsura în care indivizii le activează prin atitudini, raţionamente
şi comportamente. Ele permit distribuirea valorilor sociale (indivizii aparţin unor grupuri de
apartenenţă) şi au repere în grupurile respective). Normele au funcţie prescriptivă (indică un
comportament dezirabil) şi funcţie evaluativă (permit compararea membrilor).
Ştefan Boncu consideră că nici simpla imitaţie – ca influenţă exercitată de modele
superioare şi nici facilitarea socială nu pot susţine alinierea la normă. Notăm aici că prin facilitarea
socială se înţelege „ameliorarea performanţei unui individ atunci când ceilalţi sunt de faţă în raport
cu situaţia în care subiectul se află singur“ (Boncu, Şt., 2003, p. 224). Autorul indică posibilele
surse ale uniformităţii de comportament: similaritatea afinităţilor pe care membrii le aveau înainte
de a se constitui grupul, influenţele similare ce acţionează din exterior asupra fiecăruia din membrii
grupului şi influenţa reciprocă a membrilor grupului (Boncu, Şt., 2002, p. 87). Ultima dintre sursele
uniformităţii este singura pe deplin validă, dar primele două au caracter limitativ.
Normalizarea, conformarea şi inovarea sunt modalităţi de reducere a divergenţelor în cadrul
unui grup, tinzând spre constituirea unei opinii comune. Când o opinie comună se stabilizează,
devine o normă a grupului. Adeziunea la normă conduce la aprobare socială, iar nerespectarea
12
normei duce la dezaprobare socială şi, eventual, la excluderea din grup (vezi Neculau, Adrian,
2001, pp. 76-90).
Conformismul (Hollander şi Willis citaţi în de Boncu, Şt., 2002, p. 124) este acel
„comportament desfăşurat cu intenţia de a îndeplini expectanţele normative ale grupului aşa cum
sunt ele percepute de către individ“. Este evident că nu întotdeauna recursul la uniformitate poate
avea drept cauză conformismul; sunt numeroase situaţiile în care membrii grupurilor au fost astfel
selectaţi încât găsesc că soluţiile echilibrate sunt cele mai indicate. După Boncu (idem).,
„conformismul corespunde unei situaţii în care interacţiunea unui individ cu un grup dă naştere unor
presiuni, ce se exercită asupra individului spre a judeca sau acţiona în concordanţă cu grupul“.
Grupul poate aplica o presiune uriaşă asupra individului, determinându-l să se alinieze opiniilor şi
comportamentelor dominante.
Printre fenomenele caracteristice vieţii de grup se numără şi aşa-numitul efect PIP (PIP -
primus inter pares), conform căruia unii dintre participanţi se arată mai conformi cu normele
grupului decât alţii şi se grăbesc să le arate superiorilor lor acest lucru pentru a fi mai bine văzuţi
(Boboc, I., 2003, p. 103).
David Myers (ibid., p. 104) consideră că menţinerea conformităţii îşi are originile în
exerciţiul pe care fiecare individ îl face în perioada şcolarităţii; deşi afirmaţia apare în opinia lui Ion
Boboc ca fiind o prejudecată, considerăm că, pentru cei mai mulţi dintre noi, conformitatea „se
învaţă“ la şcoală.
Paradigma conformismului (experimentul lui Asch, 1965) poate fi descrisă astfel: un individ
(naiv) având în mod obiectiv dreptate şi fiind conştient de acest lucru putea „imita“ un grup care,
obiectiv vorbind, greşea (voluntar sau nu) în unanimitate. Acest experiment evidenţiază efectul de
conformism. Subiectul aflat într-o poziţie divergentă faţă de raţionamentul colectiv majoritar reduce
această divergenţă adoptând raţionamentul colectiv.
Caracteristicile paradigmei conformismului sunt: raţionamente dihotomice; divergenţele
iniţiale nu sunt aleatorii; grupul nu creează egali (există doar majoritatea şi devianţii); cunoaşterea
de către deviant a raţionamentului majorităţii înainte de a-şi exprima propriul raţionament care are
ca efect reducerea divergenţei de către deviant.
Potrivit paradigmei inovării (influenţa minorităţii) minoritatea prezintă o normă alternativă.
Conform paradigmei albastru/verde a lui S. Moscovici, doi complici spun sistematic verde, iar cei
patru naivi vor spune verde deşi e vorba în realitate de albastru, în 8, 24% dintre cazuri (efect redus,
dar repetabil).
Pentru cei care conduc grupuri, este demn de reţinut că Solomon Asch (ibid., p. 54) a
demonstrat experimental un aspect paradoxal şi anume „că un subiect din patru dă dovadă de
conformism în aprecierea unui obiect care în sine nu provoacă nici un dubiu şi nu comportă deci
nici o ambiguitate“ (ibid., p. 54).
Pentru asigurarea stabilităţii grupului conformiştii fac presiuni asupra devianţilor pentru
respectarea normelor; cu cât este mai importantă abaterea de la norme şi cu cât aceasta este mai
periculoasă pentru supravieţuire, cu atât reacţia majoritarilor este mai promptă şi lipsa de
conformitate este sancţionată mai energic. Tolerarea abaterilor poate fi acceptată numai dacă
statutul angajatului este înalt şi dacă abaterea nu pune în pericol real fiinţa grupului.
Un alt aspect al grupului care îl menţine ca entitate consensuală, coerentă, stabilă şi având
capcitatea de a-l reforma este coeziunea. Consensul anticipează coeziunea, ca expresie a unităţii de
interese şi afinităţilor interpersonale. În plus, coeziunea este şi una dintre consecinţele capacităţii de
autoorgnizare.
Coeziunea se construieşte pe baza atracţiei personale multiple, a înţelegerii importanţei
sarcinii sau a recunoaşterii puterii, influenţei sau prestigiului grupului. De aici observaţia potrivit
căreia în grupurile coezive nivelul cantitativ şi calitativ al mesajelor schimbate între membri este
însemnat.
Gary Johns consideră (1998, pp. 239-242) că factorii care influenţează coeziunea sunt
ameninţarea, competiţia, succesul, diversitatea membrilor, mărimea grupului şi durata iniţierii.

13
 Ameninţarea externă şi competiţia contribuie la întărirea coeziunii grupului. Chiar dacă
într-un grup există disensiuni, în faţa ameninţărilor din exterior membrii săi se repliază. Replierea se
produce pentru că indivizii din grup se simt mai puternici, mai apţi să câştige dacă acţionează
împreună pentru a elimina pericolul sau pentru a se proteja în faţa ameninţărilor. O condiţie
importantă a replierii este disponibilitatea resurselor; sunt şi cazuri în care pericolele pot destrăma
coeziunea pentru că nu există resurse suficiente pentru proiectul în curs.
Succesul, reuşita, atingerea obiectivelor dă autoritate unui grup şi creşte gradul de seducţie
al acestuia.
Diversitatea membrilor este un factor ce poate determina coeziunea grupului; aceasta se
produce mai greu dar, în măsura în care este focalizat pe realizarea obiectivelor, gradul de coeziune
va fi mai accentuat faţă de cel al unui grup bazat pe asemănări.
Mărimea grupului antrenează următoarele consecinţe în privinţa coeziunii: grupurile mari
sunt cronofage atunci când trebuie să-şi stabilească obiectivele; îndeplinirea efectivă a sarcinilor
suferă din cauza problemelor de comunicare şi coordonare.
Criteriile de selecţie, durata iniţierii şi rigurozitatea accesului influenţează gradul de unitate
a grupului. Este ştiut faptul că un grup exclusivist este atractiv. Efectele coeziunii sunt: diminuarea
absenteismului, întrucât membrilor le place să stea împreună; comunicarea şi cooperarea;
creşterea gradului de confomare la sistemele de reguli, recompense şi pedepse; creşterea motivaţiei
în privinţa participării la activităţile de menţinere a unităţii grupului; realizarea cu succes a
obiectivelor (aceasta în condiţiile în care este vorba mai ales de scopurile proprii grupului care nu
coincid, în toate cazurile, cu cele ale organizaţiei.
Într-un studiu asupra grupurilor de muncă din industrie se arată că grupurile coezive
omogenizează productivitatea membrilor individuali şi totodată, ajung să aibă productivităţi mai
mari sau mai mici în raport cu grupurile mai puţin unite (Johns, G., 1998, p. 241); sarcinile care
solicită interdependenţa au un grad mare de reuşită.
În cercetările sale asupra coeziunii Cartwright (în Donelson, Forsyth R., 1983) afirmă că
există o serie de consecinţe pozitive şi negative ale coeziunii în grup. Printre consecinţele pozitive
el anumeră satisfacţia şi plăcerea. În grupurile strâns unite membrii tind să se implice şi să
comunice mai mult şi mai des, să fie mai prezenţi în grup; ei au o stimă de sine crescută şi o
anxietate mai redusă pentru că grupul se constituie în sursă de securitate şi protecţie. De asemenea,
grupurile cu un grad mare de coeziune sunt mult mai eficiente în atingerea scopurilor decât cele mai
puţin coezive. Creşterea coeziunii este asociată cu creşterea capacităţii grupului de a-şi reţine
membri, ea contribuie la creşterea vitalităţii şi potenţei grupului şi sporeşte semnificaţia calităţii de
membru pentru fiecare individ în parte.
Pe de altă parte, grupurile coezive exercită o influenţă mai mare asupra membrilor,
determinându-i să rămână în grup chiar şi atunci când aceştia nu-şi mai doresc calitatea de membru.
Avantajele şi dezavantajele coeziunii sunt fondate pe ipoteze puternice: individul este
dependent de grup, iar coeziunea şi omogenizarea sunt complemetare.
Evaluarea eficacităţii unui grup este legată de completitudinea realizării sarcinii şi de
satisfacţia participanţilor ocazionată de acest efort. Un tablou al caracteristicilor grupurilor eficace –
mature şi ale grupurilor ineficace – aflate în perioada de formare sau în declin este o încercare de a
sintetiza viaţa fiecăruia dintre acestea.

Grupuri eficace şi ineficace

Grupuri eficace Grupuri ineficace
Atmosferă informală, relaxată Atmosferă tensionată sau delăsătoare
Comunicare bogată, cu implicare cvasiunanimă Discuţiile sunt dominate de una sau două
persoane
Sarcina este cunoscută şi agreată de fiecare Nu pare să existe un obiectiv comun,
dintre membri scopurile sunt obscure sau necunoscute
Membrii grupului se ascultă cu atenţie unii pe Participanţii au tendinţa de a nu se asculta şi
alţii şi îşi acordă încredere reciprocă sunt suspicioşi
14
Conflictele sunt prevenite prin abordări pozitive Unele conflicte sunt evitate, altele sunt
anticipative deschise
Majoritatea deciziilor se adoptă prin consens Se consideră că majoritatea simplă este
suficientă pentru luarea unei decizii de grup
Ideile sunt exprimate liber şi deschis, se acceptă Conducătorul formal îşi execită autoritatea
şi se încurajează confruntarea constructivă
Grupul se supune autoanalizei, evaluările sunt Grupul evită să se autoevalueze
periodice sau au loc ori de câte ori este nevoie
Membrii grupului se perfecţionează continuu Formarea continuă a fost abandonată

De interes pentru cei care conduc grupuri este cunoaşterea teoriei impusului (Hull-Spence),
conform căreia activarea (excitarea fiziologică) întăreşte răspunsul dominant; altfel spus, tendinţa
de a da un răspuns creşte direct proporţional cu puterea obişnuinţei de a-l emite şi cu nivelul
impulsului. În opinia lui Ştefan Boncu (2003, p. 225), „creşterea activării îmbunătăţeşte
performanţa în activităţile simple, bine învăţate; aici răspunsul dominant este corect“, dar „în
sarcinile complexe, răspunsul dominant nu mai corespunde celui corect, iar activarea, favorizând
emiterea lui, duce la o performanţă
slabă sau chiar la eşec“.
Max Ringelmann (ibid., p. 227) a demonstrat experimental că o dată cu creşterea numărului
de membri ai grupului se reduce efortul individual; acest fenomen a primit numele de lene socială.
Din pricini încă insuficient cunoscute, se manifestă o scădere a motivării pentru realizarea sarcinii;
în plus, este vorba de manifestarea lipsei de coordonare sau de imposibilitatea valorificării ei
depline.
O caracteristică proeminentă a grupului este gândirea de grup. În opinia lui Janis Irvin
(apud Boboc, I., 2003, p. 55), gândirea de grup reprezintă „o deteriorare în eficacitatea mentală a
percepţiei realităţii şi în judecăţile morale, ca rezultat al presiunilor de grup“.
Deşi denumirea conceptului nu lasă să se întrevadă nici o conotaţie negativă, gândirea de
grup poate avea efecte devastatoare. Ea se produce atunci când un grup puternic sudat adoptă în
condiţii de izolare voluntară şi în condiţii stresante o decizie consistentă, neglijând informaţii
relevante care se află în contradicţie cu voinţa de acţiune a liderului sau a membrilor grupului.
Desconsiderarea argumentelor pro sau contra are loc pe fondul unei crize pe care grupul o parcurge
– o puternică presiune externă sau un dezechilibru intern. Substanţa fenomenului constă în tendinţa
grupului de a se proteja, luptând împotriva agresiunilor venite mediul exterior, dar şi a tendinţelor
de centrifugare şi autonomie pe care unii dintre membri le manifestă.
Mecanismele gândirii sunt schematice: se percepe realitatea în termeni de da sau nu, se
consideră nefondat că grupul este invulnerabil, suficient de puternic pentru a face faţă crizei; în
plus, există credinţa că moralitatea demersului este implicită şi se contează pe unanimitatea
abordării problemei într-o manieră forte. Opozanţii sunt aduşi în faţa instanţei colective şi vor trebui
să dea socoteală pentru încercarea de deconcertare a grupului. Acestora, dar şi celor care nu s-au
exprimat explicit nu le rămâne decât autocenzura, ca mijloc de conservare a unităţii grupului.
În lucrarea lui Gary Johns (1998, p. 374) sunt redate principalele simptome ale gândirii de
grup:
Iluzia invulnerabilităţii. Membrii grupului sunt supraîncrezători şi dispuşi să-şi asume mari
riscuri. Ignoră semnalele evidente de alarmă.
Raţionalizarea. Problemelor şi contraargumentelor de neignorat li se dau interpretări
raţionale spre a fi îndepărtate.
Iluzia moralităţii. Deciziile pe care grupul le adoptă sunt nu doar percepute ca înţelepte, ci şi
moralmente corecte.
Stereotipizarea celor din afară. Grupul construieşte stereotipuri defavorabile ale celor din
afară care sunt ţinta deciziilor.
Presiune pentru conformitate. Membrii se presează reciproc să intre în rând şi să se
conformeze vederilor grupului.
15
 Autocenzurarea. Membrii se conving pe ei înşişi să evite a da glas unor opinii contrare
grupului.
Iluzia umanităţii. Membrii percep că au suport unanim pentru cursul ales al acţiunii.
Protecţia mentală. Unii dintre membrii grupului pot adopta rolul de a «păzi» grupul de
informaţii care merg în sens opus deciziilor.
Drept urmare, se limitează căutarea informaţiei, se analizează superficial informaţiile
disponibile, sunt refuzate informaţiile şi opiniile care contrazic opinii deja existente, se evită
dezbaterea, există tendinţa de a proteja grupul şi pe responsabilii săi de informaţii discordante în
raport cu primele alegeri, se creează iluzia de uniformitate, se manifestă o încredere excesivă cu
privire la calităţile morale şi intelectuale ale grupului – fapt care provoacă o iluzie de
invulnerabilitate şi care împiedică depistarea pericolelor.
Janis (citat de Donelson, Forsyth R., 1983) a nominalizat două simptome ale gândirii de
grup: căutarea prematură a acordului şi percepţiile greşite.
Neajunsurile pe care le aduce gândirea de grup pot fi prevenite. Astfel, Janis citat de
Atkinson et al., (2002), consideră că liderul trebuie să fie conştient de pericolul fenomenului şi
trebuie să asigure condiţiile unei dezbateri lipsite de constrângeri.
Liderul grupului trebuie să permită o atmosferă deschisă dezbaterii şi să nu ia o atitudine
personală în favoarea unei anumite poziţii înainte ca discuţia să înceapă; unul sau doi membri să fie
desemnaţi pentru a adopta poziţia de «avocat al diavolului», punând sub semnul întrebării decizia
grupului; să fie aduşi din afară experţi care să stimuleze grupul şi să-i dea noi perspective, şi în
sfârşit – o dată ce grupul a ajuns la un consens – să existe «o a doua şansă», o întâlnire în care
membrii să poată rediscuta orice dubiu sau rezervă faţă decizia luată.
Nu putem ignora particularităţii conducerii unui grup. Pentru ca un grup să se poată expima
la capacitatea maximă a potenţialului său, este necesar ca liderul acestuia să creeze condiţiile
favorabile preluării funcţiei de conducere de către oricare dintre membrii grupului. Altfel, dacă
aceştia îl percep pe conducătorul formal ca fiind cel care îşi asumă în exclusivitate responsabilitatea
şi are autoritate asupra grupului, ei vor avea tendinţa de a deveni din ce în ce mai dependenţi de
acesta şi de a-şi autolimita implicarea.Ca urmare, conducătorul grupului trebuie să aibă
disponibilitatea de a permite fiecăruia să participe efectiv la adoptarea deciziilor şi la rezolvarea
problemelor. Din partea conducătorului pot exista temeri că, dacă este transferată responsabilitatea
membrilor grupului, aceştia îi vor uzurpa puterea. Dar, un asemenea fenomen nu se poate produce
decât ca o reacţie de apărare a membrilor grupului la o ameninţate pe care o percep în puterea
exercitată de autoritatea formală.
Fernand Roussel (2001, p. 610) enumeră resticţiile pe care conducătorul formal al grupului
trebuie să le conştientizeze, să le însuşească şi să le aplice:
a) scopurile grupului, ca un numitor comun, trebuie să fie aceleaşi cu cele ale membrilor grupului
pentru că scopurile membrilor vor fi mai profitabile pentru grup, luat ca întreg, decât cele urmărite
de către conducător sau de un component oarecare al grupului;
b) participanţii au dreptul de a lua parte la adoptarea oricărei decizii legate de viaţa lor profesională
şi instituţională;
c) transferul puterii către grup trebuie să se producă numai când grupul are capacitatea de a o folosi;
d) conducătorul trebuie să respecte abilităţile şi competenţele subalternilor şi să le acorde încrederea
de care aceştia au nevoie.
Adoptarea acestei conduite trebuie urmată de un larg evantai de norme de comportament din
partea conducătorului formal care a acceptat să transfere prerogativele conducerii către membrii
grupului (ibid., p. 611):
a) crearea climatului de empatie şi entuziasm;
b)conducătorul se află permanent în contact cu membrii grupului, contribuind la creşterea
sentimentului participanţilor că implicarea lor este dorită şi importantă;
c) conducătorul se străduieşte să identifice semnificaţia şi intenţiile aflate în spatele ideilor
exprimate de către participanţii care au debutat în problemele conducerii;

16
d) crearea unui climat de permisivitate, pentru a permite grupului să atingă iterativ nivelul
abordărilor clare. Transferul puterii de la conducătorul formal la grup – ca entitate de sine stătătoare
– face ca acesta să-şi poate pune în valoare caracteristicile: simţul scopului, comunicarea deschisă,
încredere şi respect reciproc, conducere distribuită, proceduri eficiente de muncă, construcţia bazată
pe diferenţe, flexibilitate şi adaptabilitate, învăţare permanentă.
Pantelimon Golu (1974, p. 215) arată că liderul trebuie să îndeplinească două funcţii
fundamentale: a) asigurarea sinergiei de eficienţă (facilitarea atingerii scopului comun, iniţiativă în
structurarea grupului) şi b) asigurarea sinergiei de menţinere (menţinerea coeziunii grupului,
întărind motivaţia coechipierilor săi).

I. 8. Decizia de grup

Obiectivul formal urmărit de grupul care ia o decizie, dincolo de selecţia propriuzisă, este
adeziunea tuturor membrilor la opţiunea care va fi reţinută de grup, astfel încât coeziunea grupului
în acţiunea următoare să fie maximă. Acest proces vizează evitarea nemulţumirii sau divizării
grupului. Paradoxal, el poate implica retragerea voluntară sau excluderea unui membru care nu
găseşte nici o raţiune valabilă (acceptabilă pentru ceilalţi) de a se ralia la decizie. Prin urmare
„scopul secundar urmărit în luarea deciziei este asigurarea solidarităţii membrilor, pentru punerea în
practică a opţiunilor reţinute“ (Allaire, F., 2001, p. 408). Există deci pericolul ca decizia adoptată de
grup (prin consens, mai ales) să nu fie decât expresia solidarităţii membrilor grupului, nu rodul
gândirii lor profunde.
Cu toate aceste rezerve, cercetările au demonstrat superioritatea deciziilor colective faţă de
cele individuale şi au evidenţiat beneficiile adoptării deciziilor în grup/echipă. Deborah Harrington-
Mackin (2002, p. 93) subliniază că, în pofida limitelor, deciziile de grup prezintă avantaje majore:
creşte gradul de înţelegere reciprocă, punctele de vedere individuale sunt completate şi dezvoltate,
interesele personale sunt integrate în soluţia colectivă, creşte interesul pentru consolidarea echipei şi
organizaţiei, creşte coeziunea echipei, fondul de idei privind decizia este mai mare, creşte gradul de
motivare etc.
Deciziile se pot adopta prin: vot majoritar; vot minoritar (unul sau doi membri iau decizia
pentru întreg grupul); decizia unipersonală autoritară; autocraţia cu vot (propunerea de decizie a
managerului autocrat este sprijinită, la cererea acestuia, de votul grupului); decizia adoptată sub
presiunea timpului sau din lipsă de soluţii clare; consensul; unanimitatea.
Se consideră că o decizie sau o judecată sunt raţionale atunci când reprezintă o medie sau un
compromis, ceea ce poartă numele de efect de normalizare (Doise, 2001). În alte împrejurări, după
dezbateri de substanţă, decizia adoptată de membrii grupului se apropie de una din extremele plajei
de opinii, depărtându-se de medie sau de compromis, efect cunoscut sub numele de polarizare.
În grup există destui indivizi care aduc argumente valide pentru soluţii mai riscante decât
cele pentru care ar opta în mod independent – este o provocare să faci parte dintr-un grup puternic.
Cu cât sunt mai multe argumente pentru o variantă excentrică, cu atât sunt mai mari şansele ca ea să
fie adoptată de grup prin consens, fără evaluări obiective. Altfel spus, indivizii lipsiţi de forţă nu vor
îndrăzni să conteste varianta riscantă, de teama de a nu se expune, de a fi ridicoli şi de a fi
marginalizaţi. Este vorba aici despre efectul de polarizare, caz în care participanţii la dezbateri tind
să păstreze statu-quo-ul, utilizând norme deja experimentate care le asigură sentimentul de
siguranţă.
În alte împrejurări, ca efect al normalizării, indivizii se adaptează regulilor grupului, acceptă
varianta majorităţii, chiar dacă opinia lor era mai excentrică decât a grupului. Unii dintre membri
grupului vor da dovadă de bravadă, afirmând că votează pentru varianta grupului (excentrică),
propria opţiune fiind chiar mai radicală. În acest al doilea caz, majoritatea adoptă un punct de
vedere extrem, încercând să aleagă calea unei schimbări.
Se spune adesea că în situaţii deosebite sau complexe este necesară consultarea grupului
pentru adoptarea unei linii de conduită. Se consideră aproape unanim că în astfel de cazuri suma

17
competenţelor membrilor grupului este suficientă pentru identificarea căii de urmat. În context, se
pune frecvent întrebarea: grupurile sunt mai prudente decât indivizii sau adoptă soluţii mai riscante?
La această întrebare există două răspunsuri ferme:
a) grupul adoptă decizii mai riscante decât indivizii pentru că numărul le dă siguranţă, iar
responsabilitatea este difuză – proces pe care Gary Johns (1998, p. 374), citând cercetările lui J.A.F.
Stoner, îl numeşte schimbarea în favoarea rsicului;
b) grupurile adoptă soluţii mai puţin riscante – proces pe care Gary Johns îl numeşte schimbare în
favoarea conservatorismului.
Considerăm că ambele răspunsuri pot fi adevărate având în vedere varietatea situaţiilor reale în care
grupuri atât de diferite evoluează. Dezbaterile cu privire la decizie aduc în lumină, pentru mulţi
dintre participanţi, aspecte noi, interesante şi incitante. Cei care iau cunoştinţă de aceste informaţii
sunt poate seduşi de noutatea lor şi tind să considere că ele prefigurează soluţia abandonând
informaţiile „cuminţi“. Dacă un grup a luat o anume decizie cu o mare doză de risc, grupul
concurent va adopta, cu mare probabilitate, o soluţie cuminte; şi invers.
Decizia colectivă generează un grad mai ridicat de consens în raport cu decizia individuală,
dar acest lucru se întâmplă mai ales în grupurile mari; în grupurile mici acest aspect trebuie
verificat. În estimarea calităţii unei decizii este necesar a se lua în consideraţie şi gradul de consens
pe care ea îl creează. Toate cercetările au pus în evidenţă faptul că dezacordul blochează decizia, în
timp ce consensul are efect facilitator. În plus, dezacordul generează tensiuni, conflicte, o stare de
spirit negativă în grup.
Grupul, datorită mecanismelor sale interacţionale, dispune de posibilităţi de reglare şi
compensare mult mai mari decât indivizii.
Este aproape un truism să afirmi că deciziile adoptate în grup sunt mai valoroase decât cele
adoptate individual. Există suficiente argumente pentru această afirmaţie:
a) mai mulţi oameni dispun de mai multe informaţii, iar competenţa lor este complementară astfel
încât există mai mari şanse ca problema în care urmează a se lua o decizie să fie corect identificată;
b) mai mulţi oameni pot genera mai multe soluţii decât unul singur;
c) mai mulţi oameni au mai multe resurse pentru evaluarea soluţiilor;
d) grupurile se autoprotejează, aşa încât nu vor risca adoptând soluţii excentrice sau insuficient
argumentate.
Există numeroase argumente pentru a susţine dificultatea şi chiar riscul sporit al adoptării
deciziilor în grup. Printre acestea menţionăm: durata procesului este mai îndelungată decât în cazul
deciziilor individuale (coordonarea intervenţiilor, exprimarea opiniilor, discuţiile în contradictoriu
etc.); protejarea unor interese proprii, altele decât ale grupului poate altera calitatea deciziei;
calitatea deciziilor este slabă dacă liderul grupului este autoritar; dacă membrii grupului au ca prim
obiectiv menţinerea coeziunii, ca efect al gândirii de grup, deciziile nu vor fi de calitate.
Considerăm că, în plus, lupta pentru putere în cadrul grupului poate fi mai importantă decât
grija pentru calitatea deciziilor luate în comun.
Subliniind superioritatea deciziilor colective faţă de cele individuale, nu trebuie să pierdem
din vedere faptul că deciziile colective au şi o serie de dezavantaje, printre care cele mai importante
sunt prezentate mai jos.
Blocarea deciziei. Sunt cazuri în care discuţia nu a reuşit să apropie opiniile diferite
existente în colectiv, caz în care o decizie comună poate fi luată cu greu sau nu poate fi luată deloc.
Ca urmare a intrării în funcţiune a unor mecanisme psihosociale (mentalităţi, prejudecăţi, imitaţie
sau contagiune, iluzii ale percepţiei sociale etc.) procesul decizional poate fi blocat.
Consumul excesiv de timp. Uneori discuţiile de grup consumă mult timp, datorită
divagaţiilor şi insistenţelor excesive pentru susţinerea propriului punct de vedere.
Tensiunile şi conflictele generate de punctele de vedere diferite sunt păgubitoare.
Compromisurile. Se poate accepta o soluţie nu pentru că este considerată a fi mai bună, ci
pentru că împacă puncte de vedere diferite.
Diferenţele de opinii exprimate fac să transpară adesea interesele personale ceea ce duce la
scăderea calităţii deciziei.
18
 Dincolo de oricare considerente şi prezumţii, rezultatele deciziei de grup pot fi evaluate
după productivitatea obţinută, după satisfacţia participanţilor la adoptarea decizei şi gradul
dezvoltării lor profesionale şi umane. Productivitatea este dependentă de comportamentul emergent
al decidenţilor (împărtăşirea unor valori comune, interacţiune etc.); dacă grupul are potenţial de
dezvoltare şi norme de productivitate şi de control, ele se vor reflecta în nivelul deciziilor,
antrenând costuri minime de timp şi de energie. Obţinerea satisfacţiei nu conduce automat la
creşterea productivităţii, dar creşterea
productivităţii asigură, mai devreme sau mai târziu, obţinerea satisfacţiei profesionale. R.M. Belbin
citat de Virginia Mărăcine (1998, pp. 142-143) a identificat opt roluri– toate necesare într-un grup
de decizie puternic; le prezentăm sintetizate în Tabelul 7.

Tabelul 7. Roluri în grupurile de decizie

Rol Trasaturi Caracteristici
Conducatorul dominant, Este preocupat de obiectivele comune şi de
extavertit, utilizarea eficientă a resurselor, stabileşte
echilibrat atribuţiile celorlalţi, stabileşte calendarul
emoţional activităţilor, are abilităţi de comunicare, este bun
ascultător.
Configuratorul anxios, Este caracterizat printr-o energie psihică
dominant, deosebită, este entuziast, caută să pună în valoare
extavertit idei şi oportunităţi, se implică activ în viaţa
grupului, este liderul de proiect al grupului.
Agentul dominant, Are tendinţa de a aduce în permanenţă noi valenţe,
este plin de imaginaţie şi stârneşte şi imaginaţia
altora, este preocupat de esenţa problemelor – mai
Creativ deosebit de puţin de detalii, are tendinţa de a critica, poate
inteligent, renunţa dacă ideile îi sunt respinse.
introvertit
Mentorul deosebit de Este obiectiv şi serios; preocupat mai mult de
evaluator inteligent, evaluarea ideilor, dispune de pregătire în
stabil asimilarea şi interpretarea informaţiilor; poate fi
emoţional, cel mai puţin motivant membru al echipei, dar
introvertit furnizează întotdeauna un raţionament solid în
rezolvarea problemelor
Membrul de stabil Este un bun organizator, are simţ practic, este
campanie emoţional, metodic şi preocupat de ordinea şi siguranţa
controlat activităţii; este uneori inflexibil, nu agreează
schimbarea şi nici ideile care par a nu fi în
concordanţă cu sarcinile grupului.
Reacţionează pozitiv la directivele superiorilor.
Investigatorul stabil Prietenos şi sociabil, entuziast şi deschis la idei
de resurse emoţional, noi, el este omul de legătură între grup şi mediul
dominant, extern, din care aduce informaţii şi idei; este
extravertit deosebit de entuziast în faţa sarcinilor ce pot fi
îndeplinite rapid. Are nevoie de a fi stimulente din
partea celorlalţi membri ai grupului.
Membrul stabil Este foarte sensibil şi puternic ataşat sentimental
echipei emoţional, de echipă; este popular şi de nădejde. Nu este
extravertit, caracterizat prin competitivitate, îşi manifestă
caracter aversiunea faţă de conflictele din interiorul
dominant grupului şi se luptă să conserve echipa unită.
scăzut
19
Finalizatorul anxios, Este preocupat de detalii şi de ordine; se arată
introvertit îngrijorat de posibilele erori în activitate. Le
transmite celorlalţi un spirit de urgenţă în
derularea activităţii; se poate pierde în detalii,
depărtându-se de obiectivele principale.

II. ECHIPA

II.1. Concepte

În opinia lui Jean-François Leroy (2001, p. 428), echipa este „o entitate cunoscută de o
organizaţie, formată de un grup permanent sau de lungă durată, alcătuit din persoane
interdependente care urmăresc unul sau mai multe obiective comune, într-un context
constrângător“. În acelaşi loc, autorul citează şi abordarea conceptuală a lui Katzenbach şi Smith,
conform cărora „echipa este constituită dintr-un număr restrâns de persoane având competenţe
complementare, angajate într-un proiect şi obiective comune şi care adoptă un demers comun,
considerându-se solidar responsabile“.
Abordările prezentate ne permit să dezvoltăm aspectele care definesc o echipă. Astfel, prin
complementaritate înţelegem calificările profesionale şi tehnice diferite, care permit concertarea
eforturilor, dar şi deschiderea umană reciprocă şi capacitatea de a fi empatic, de a intra în relaţii cu
alţi indivizi, atitudinea binevoitoare şi aptitudinea de a lucra într-un colectiv.
Prin proiectul echipei se înţelege nu atât sarcina realizării unui produs anume cât, mai ales,
întemeierea şi acceptarea condiţiilor pentru o cooperare de lungă durată, plină de sens, dătătoare de
satisfacţii. Membrii echipei consideră că, fiind stabilite cerinţele cooperării, proiectul echipei va
conduce la realizări imediate, la performanţă şi la recompense. Efortul construcţiei şi menţinerii
unei echipe este dat de nevoia indivizilor de asociere şi de apartenenţă în vederea satisfacerii unor
scopuri personale. Solidaritatea în asumarea responsabilităţii vine dintr-o bună suprapunere între
obiectivele individuale şi cele colective.
Definiţia lui Hogg (ibid., p. 429) uneşte caracteristicile surprinse în prezentarea anterioară:
„echipa cuprinde două sau mai multe persoane, conştiente de interdependenţa lor pozitivă, ce se
străduiesc să atingă scopuri împărtăşite, aflate în interacţiune în urmărirea acestor scopuri,
conştiente de cine este sau nu este membru al echipei, asumându-şi roluri sau funcţii specifice în
acţiune; echipa şi, prin urmare, participarea membrilor ei au o durată limitată de viaţă“. În opinia lui
Katzenbach „un grup de lucru se sprijină înainte de toate pe contribuţiile individuale ale membrilor
săi, a căror sumă conduce la realizarea sarcinii. Dimpotrivă, o echipă tinde să amplifice colectiv
impactul a ceea ce ar aduce fiecare membru dacă ar lucra singur, pentru a realiza ceea ce numim
«un produs al lucrului colectiv»“ (ibid., p. 430).

II. 2. Munca in echipa

Nu există reţete universale care să conducă echipa fără greş la realizarea obiectivelor ei cu
costuri minime, dar sunt cunoscute regulile după care acestea se pot ghida pentru a găsi singure
calea spre performanţă.
Sarcinile echipei trebuie formulate clar, în termeni care să permită cuantificarea
performanţei; este contraindicat ca liderul să stabilească sarcini punctuale pentru fiecare membru al
echipei; precizarea sarcinii de ansamblu este suficientă pentru că distribuirea sau asumarea rolurilor
face parte din însăşi dinamica echipei, fiecare preluând ceea ce i se pare potrivit momentului dat,
liderului revenindu-i doar grija acoperirii tuturor secvenţelor care să-l conducă la atingerea
obiectivului. Tot în sarcina lui cade şi asigurarea feedback-ului în fiecare moment important al
evoluţiei echipei. Marcarea fiecărei reuşite, a fiecărui eveniment contribuie la manifestarea
sentimentului de apartenenţă, mândrie şi la creşterea coeziunii. Înregistrarea unui eşec reprezintă un

20
prilej de analiză şi de corectare a proceselor de adoptare a dciziei; în acest caz nu se caută vinovaţii,
ci cauzele eşecului. A întreba cum s-a întâmplat? este mai profitabil decât a întreba cine a greşit?
Eşecul trebuie acceptat cu calm, de vreme ce echipa a găsit şi în alte dăţi căile de urmat. O
evaluare realistă a stadiului evoluţiei şi a procedurilor echipei poate indica ce trebuie schimbat sau
cum trebuie abordate lucrurile. Sunt momente în care sloganurile nu au efect şi nu ajută la
vindecarea rănilor. Schimbarea strategiei, întărirea echipei cu forţe proaspete, o mai bună
cunoaştere interpersonală, admiterea unor noi valori culturale, eliminarea persoanelor care nu se
conformează regulilor de bază etc. pot fi căi de urmat în perioade de criză.
Conflictul între membrii unei echipe poate fi un lucru rău, când este personalizat, dar poate
fi şi bun, când este un conflict de opinii.
C.Charney indică următoarele etape care marchează organizarea muncii echipei (2000, pp.
86-87):
- stabilirea obiectivelor generale pentru întreaga echipă (specifice, măsurabile, acceptate,
realiste şi corelate în timp);
- stabilirea obiectivelor pe oameni, alocarea resurselor şi planificarea activităţilor;
- stabilirea nivelurilor minime ale performanţei;
- măsurarea indicatorilor privind performanţa (calitatea, punctualitatea, raportul cost-
eficienţă);
- adunarea datelor de prelucrat şi măsurarea indicatorilor de performanţă (este necesar ca
aceştia să fie uşor de cuantificat şi să acopere toate aspectele muncii);
- anunţarea rezultatelor obţinute;
- evidenţierea aspectelor pozitive şi identificarea cauzelor pentru eşecurile parţiale, fără a
recurge la incriminări;
- stabilirea priorităţilor de urmat;
- se recomandă rotaţia pe posturi, pentru menţinerea interesului şi pentru înţelegerea
problemelor celorlalţi coechipieri.
Comportamentul cooperant şi deschis trebuie încurajat şi răsplătit.
Avantajelele lucrului în echipă sunt importante. Deborah harrington-mackin le subliniază
următoarele (2002, pp. 13-14):
- un climat de lucru puternic motivator;
- răspuns rapid la schimbările tehnologice,
- clasificări simple ale locurilor de muncă;
- flexibilitate în atribuirea sarcinilor;
- abordarea proactivă a problemelor;
- decizii mai bune;
- dezvoltarea aptitudinilor personalului.
În opinia aceleiaşi autoare, dezavantajele lucrului în echipă sunt:
- timpul de lucru poate fi mai ridicat decât în cazul activităţilor independente;
- munca este percepută ca fiind dezorganizată şi scăpată de sub control;
- pot să apară confuzii privind rolurile şi, în cele din urmă, frustrări şi demotivare;
- echipele nu sunt agreate de managerii conservatori, care consideră că este necesar un control
sistematic exercitat din exteriorul grupului;
- necesită transformarea mentalităţilor oamenilor, ceea ce este un proces îndelungat, iar dacă
munca a fost superficial organizată pot să apară conflicte.
În acelaşi loc, autoarea precizează normele unui comportament considerat acceptabil,
respectiv inacceptabil:
- comportament acceptabil: implicare, ascultare activă şi comunicare, respectarea nevoilor,
sentimentelor şi drepturilor celorlalţi şi împărtăşirea experienţei;
- comportamentul inacceptabil include acordarea priorităţii nevoilor personale în
detrimentul celor colective; atitudine ultimativă şi intimidarea celorlalţi; reacţie negativă la tendinţa
de schimbare; judecarea altora fără discernământ.

21
 Comportamente distructive ale membrilor echipei (ibid., pp. 63-64) sunt: atacarea
personalităţii; a fi de acord cu toţi, în toate ocaziile; a fi inconsecvent; schimbarea frecventă a
subiectului discuţiei, distragerea atenţiei celorlalţi; sporovăiala, plângerile; critica generalizată;
manifestarea furiei; atitudinea dominatoare; întreruperea discuţiei începute pentru a vorbi la telefon;
luarea deciziilor fără consultarea echipei; absenţa repetată de la şedinţe; nefinalizarea sarcinilor;
lipsa de responsabilitate; sustragere de la adoptarea deciziilor; utilizarea stereotipiilor şi lipsa unui
orizont larg; utilizarea abuzivă a cuvântului „trebuie“.
Două abilităţi sunt importante pentru creativitate: gândirea convergentă, care urmăreşte un
singur răspuns, o singură soluţie şi gândirea divergentă, care se referă la diversitate, la absenţa
îngrădirilor. Când lucrează individual, în absenţa presiunilor de conformitate, oamenii sunt mai
înclinaţi spre gândire divergentă, iar când lucrează în echipe aceştia gândesc mai mult convergent.
Cea mai răspândită strategie creativă este brainstorming-ul, bazat pe credinţa că întregul
depăşeşte suma părţilor individuale. Metoda este fondată pe câteva principii: critica este interzisă,
cantitatea este dezirabilă, sunt încurajate combinarea şi îmbunătăţirea ideilor.
Dintre ameninţările existente la adresa creativităţii unei echipe trebuie menţionate tendinţa
spre comoditate, spre un volum mai mic de muncă, conformismul, problemele legate de coordonare
şi coborârea standardelor de performanţă la nivelul cel mai scăzut din grup.
De regulă, în echipă, adoptarea deciziilor se face prin consens. În opinia autorilor James H.
Harrington şi James S. Harrington (2003, pp. 221) există consensul tare – dat de adeziunea tuturor
participanţilor la o anume variantă şi consensul moale – al acceptării de către o minoritate calificată,
care are propria-i soluţie, a variantei pentru care optează majoritatea.
Lucrarea lui Stăncioiu şi Militaru (1998) ne oferă spre studiu şi aplicare panoplia
mijloacelor matematice de adoptare a deciziei individuale sau în grup. Dintre acestea, ne-am oprit
doar asupra tehnicii compunerii preferinţelor individuale – ca instrument de alegere a soluţiei
agreată de ansamblul unei echipe.
După formularea şi înregistrarea tuturor soluţiilor propuse de membrii grupului (S1, S2, ...
Sn) se trec în revistă, pe rând, toate perechile de soluţii. Astfel, se prezintă mai întâi perechea de
soluţii S1 şi S2. Membrii grupului (în număr impar) votează, după regula majorităţii simple, pentru
una dintre aceste soluţii după care se trece la perechea S1 – S3, apoi S1 – S4 ş.a.m.d. până la
epuizarea variantelor. Formalizarea matematică a voturilor indică, în final, soluţia agreată de
ansamblul echipei.
Deşi uzat, termenul şedinţă se referă la un instrument important şi complex de lucru în
colectiv pentru oricare dintre echipele performante. Fazele şi normele recomandate pentru şedinţe
trebuie respectate în toată integralitatea lor pentru a beneficia de rolul lor social şi pragmatic.
Le datorăm lui James H. Harrington şi lui James S. Harrington (ibid., pp. 216- 217) reţeta
unei şedinţe de succes; astfel:
- înainte de şedinţă – planificarea şedinţei, stabilirea ordinii de zi şi pregătirea
şedinţei;
- la începutul şedinţei – punctualitate, aprobarea ordinii de zi, asigurarea consemnării
poziţiilor exprimate, definirea rolului fiecărui participant;
- în timpul şedinţei – abordarea unei atitudini pozitive, respectarea ordinii de zi,
evitarea ieşirii în afara ordinii de zi, recapitularea rezultatelor parţiale, programarea temelor nou
introduse în discuţie pentru altă întâlnire;
- la sfârşitul şedinţei –obţinerea acordului asupra rezultatelor obţinute, stabilirea
priorităţilor care s-au conturat, evaluarea activităţii, stabilirea calendarului pentru întâlnirile
următoare, încheierea la timp a şedinţei;
- după şedinţă – distribuirea procesului verbal al şedinţei şi punerea în aplicare a
măsurilor adoptate.
În timpul unei sedinte, conduita membrilor unei echipe performate trebuie sa fie exemplara; aceasta
trebuie sa cuprinda: participare si ascultare activa, manifestarea respectului fata de participanti –
inclusiv prin evitarea monopolizarii timpului pentru interventia personala, cautarea solutiilor

22
avantajoase pentru toate partile implicate in proces, asumarea responsabilitatii si respectarea
angajamentelor, critica ideilor – nu a persoanelor, manifestarea empatiei, initiativei si bunavointei.
Există numeroase indicii care anunţă că o echipă se confruntă cu probleme deosebite; dacă
remediile nu se găsesc la timp, există certitudinea că echipa se va destrăma. Printre acestea,
enumerăm: inexistenţa unui obiectiv clar, obiectivele nerealiste, lipsa unui cod (nescris chiar) de
comportament, absenţa mijloacelor de evaluare a rezultatelor, lipsa unei structuri de expertiză care
să acopere solicitările legate de sarcină, absenţa cooperării, incompatibilitatea membrilor, lipsa
creativităţii, existenţa unui conflict major între echipă şi organizaţie, marginalizarea sau izolarea
echipei faţă de restul organizaţiei etc.
Evaluarea performanţelor membrilor unei echipe poate fi supusă unor influenţe nocive, care
alterează rezultatele; dintre acestea, enumerăm: teama de conflict; tentinţa evaluării superioare a
colegilor apropiaţi şi a subevaluării celor antipatici; tendinţa de a considera comportamentul unei
persoane ca oglindă a personalităţii acesteia mai degrabă decât ca o consecinţă a factorilor
situaţionali; evaluările sunt sustanţial cosmetizate când trebuie comunicate direct, faţă de situaţia în
care acestea rămân anonime; oamenii se simt obligaţi social la reciprocitate (referitor la aprecierile
pozitive).

Bibliografie
1. www.training-vanzari.ro
2. www.cariereonline.ro
3. www.practica-ta.ro
4. www.buildingteams.ro
5. www.management.ase.ro
6. www.academia.edu
7. www.e-scoala.ro
8. www.munca.ro
9. www.editurauniversitara.ro
10. Harrington-Mackin, Cum se formează o echipă de succes, Editura Teora, București, 2002
11. Pantelimon Golu, Psihologie educațională, București: Editura Didactică și Pedagogică,
2000.

23