Capitolul IV.

STABILIREA OBIECTIVELOR ÎN
STRATEGIILE DE COMUNICARE

1. Noţiunea de strategie
2. Triada: problemă-scop-obiectiv
3. Parametri asociaţi
4. Sarcinile comunicării
5. Proporţia de reuşită
6. De la obiective, la rezultate
7. Concluzii

Într-o recentă lucrare, intitulată “Comunicare şi limbaj economic”, autor

prof.univ.dr. Angela ROGOJANU,1 sunt evidenţiate “împrumuturile” de termeni
la care recurg adesea ştiinţele socio-umane, pentru a-şi mări tezaurul naţional. În
cazul demersului nostru, limbajul folosit în cazul unui plan de campanie
comunicaţională, este unul de tip militar. Un plan de campanie este un plan de
atac, de luptă. Planul de acţiune este numit campanie, iar grupul de indivizi
cărora le este destinat mesajul (m) va fi desemnat drept public-ţintă (PT).
Această ţintă trebuie lovită cu mesaje pentru a obţine schimbarea. Planul de
campanie comunicaţională ţine seama de mediu, de concurenţi sau de adversari.
Se elaborează strategii de atac, se pun în practică tactici necesare. Obiectivele pe
termen scurt necesită o manieră tactică, iar cele pe termen lung, o dezvoltare
strategică. Stabilirea lor de către relaţionist, presupune o definire clară a
conceptelor.

l. Noţiunea de strategie

Într-o accepţiune simplă strategia este abordarea pe care organizaţia Σ

o va alege pentru a atinge rezultatele dorite. Ea se construieşte în funcţie de
constrângeri, evenimente, întâmplări, reacţii care perturbează planul de acţiune
al organizaţiei. Această acţiune se desfăşoară în condiţii de incertitudine. De
aceea strategia este o artă de a pune în practică diverse mijloace pentru a atinge
obiective fixate de către factorul de decizie.
Pentru a avea succese, a evita erorile sau “efectul de bumerang”, strategia
se construieşte, nu se improvizează. Pentru a face cunoscută o cauză nu se
folosesc aceleaşi mijloace ca pentru a schimba un comportament. Pentru a
schimba opiniile unei persoane trebuie să ne întrebăm dacă această schimbare
necesită o angajare profundă sau una superficială.2 Nu determinăm indivizii să
încerce noua marcă de Pepsi albastru în acelaşi mod în care încercăm să-i facem

1
Pentru mai multe detalii vezi Rogojanu A., Comunicare şi limbaj economic, Editura ASE, Bucureşti, 2005
2
Pentru mai multe detalii vezi Dagenais B., Profesia de relationist, Editura Polirom, Iaşi, 2002
 2

să consume mai mult lapte. La acest nivel se structurează strategiile adecvate

pentru atingerea obiectivelor. Potrivit unor cercetatori3, comportamentul unui
individ poate fi ilustrat prin urmatoarea matrice:

Figura nr. 4.4.1 Comportamentul unui individ

j
SUPERFICIAL PROFUND
i

UNIC 1 2

REPETAT 3 4

Sursa: Figură realizată pe baza informaţiilor preluate din Lindon, D. Marketing politique et social, Paris, Dalloz,
1976

Exemple:
1 - vaccinarea împotriva hepatitei A şi B;
2 - semnarea unei scrisori de protest împotriva utilizării ceanurilor în
proiectul Roşia Montană;
3 - închiderea robinetului în momentul bărbieritului pentru a limita
risipa de apă (mesajul companiei APA NOVA);
4 - obişnuiţa de a bea cafea.

Prin urmare, dacă este relativ uşor să informăm despre un produs/serviciu,

o cauză sau o idee, este mai dificil să le facem să fie acceptate şi foarte dificil să
fie utilizate/adoptate.
Relaţionistul ştie că problema (sau preocuparea) pe care el a intuit-o într-
o organizaţie nu interesează pe nimeni a priori. Ea este o problemă printre multe
altele. Dar tot el este conştient că această problemă trebuie convertită într-o
preocupare pentru staff-ul organizaţiei Σ, într-o miză socială sau simbolism.
Strategiile trebuie elaborate în raport cu starea SF vizată. Ele se aleg în
funcţie de ceea ce dorim. Vrem să incităm un public-ţintă (ΠK) să reacţioneze
prin oferirea unor facilităţi (un bonus, o reducere de preţ etc.) sau vrem să-l
persuadăm printr-o campanie care-i va permite să interiorizeze mesajul ? În
primul caz avem un comportament de tipul 1 în al doilea caz un
comportament de tipul 4 .
Prin urmare, relaţionistul va apela la strategii pentru a atrage atenţia sau
pentru a produce o schimbare de atitudine sau pentru inducerea unei schimbări
de comportament.4

3
Lindon, D. Marketing politique et social, Paris, Dalloz, 1976
4
Pentru mai multe detalii vezi Dagenais B., Profesia de relationist, Editura Polirom, Iaşi, 2002
 3

Strategiile care urmăresc construirea imaginii instituţionale a Guvernului

vor fi diferite de cele care propovăduiesc adoptarea unui nou comportament al
populaţiei în legătură cu procesul electoral.
Uneori strategiile se diferenţiază şi după identitatea şi caracterul sursei de
informaţii oferite vectorului de comunicare ν(comm). Dacă pentru premierul
Adrian Năstase, guvernatorul BNR, Mugur Isărescu sau “Briliantul” (Adrian
Mutu) este suficient să declare “ceva” pentru a atrage atenţia mass-media
(ν(comm)), nu acelaşi lucru se poate spune despre studenţii unei universităţi,
locatarii dintr-un cartier sau organizaţia neguvernamentală “Pro-Democraţia”
care trebuie să recurgă la marşuri, petiţii sau proteste în Parlament, pentru a
obţine “zgomotul comunicaţional” necesar atenţionării mass-media.
Între “tăcerea” care se poate adopta şi care nu costă nimic şi strategiile cu
mari desfăşurări de forţe bazate pe bugete substanţiale, există nenumărate
variante de acţiune. Ele sunt incluse în planul de comunicare elaborat de
profesionişti.

2. Triada: problemă-scop-obiectiv

O bună parte din activitatea expertului de relaţii publice este alocată

pregătirii strategiilor de comunicare, exprimate prin planurile de comunicare.
Prima etapă dintr-un astfel de plan se referă la determinarea problemei de
prezentat şi formularea argumentelor care stau la baza temeiului difuzării sale.
În concluzie: înainte de a începe munca, trebuie să ştim exact ce avem de făcut.
Prin urmare, trebuie să definim problema de care ne ocupăm. Această activitate
începe cu o întrebare:
 Avem de rezolvat o problemă?
 Avem de descoperit o miză?
 Avem de prezentat o personalitate?
 Avem de împărtăşit o idee?
 Avem de construit o imagine?
 Avem de creat un curent de opinie?
Deci, activitatea relaţionistului începe printr-o cercetare. El trebuie să
decidă tema strategiei, să obţină aprobarea ei şi să determine momentul potrivit
pentru difuzare.
Problema poate fi stabilită în urma unei argumentări raţionale sau a unei
intuiţii spontane. Ea se referă la un anumit fapt care preocupă organizaţia:
 a face cunoscut un produs/serviciu/eveniment; o cauză/idee;
 a preveni o criză;
 a îmbunătăţi capitalul de simpatie;
 a creşte numărul de aderenţi;
 a combate un adversar;
 a pregăti o fuziune;
 a spori cifra de afaceri etc.
 4

Definirea problemei o va realiza relaţionistul (profesionistul în

comunicare), care trebuie să se asigure de pertinenţa ei. Vom presupune că
acesta a identificat “n” probleme:
P1, P2,…Pn
O dată identificate preocupările (problemele), ele trebuie situate într-un
context mai general pentru a le înţelege mai bine, în toate dimensiunile lor. De
aceea, primul demers al relaţionistului (după stabilirea problemei) este
familiarizarea lui cu starea de fapt. Cu alte cuvinte el va recurge la analizarea
situaţiei initiale So, asociată organizaţiei Σ. Elementele stării So se referă la
cunoaşterea:
 organizaţiei Σ (statut, istoric, misiune, imagine, cultură etc.);
 bunurilor/serviciilor/ideilor;
 publicurilor (Π) şi modului cum percep ele organizaţia Σ;
 mediului (economic, social, politic, cultural)
 strategiilor anterioare de comunicare.
Cunoaşterea elementelor stării So, permite relaţionistului să realizeze o
bună fundamentare a planului de comunicare. Identificarea stării So este
indispensabilă deoarece toate etapele următoare ale planului se vor corela cu
aceasta.
Folosind tehnici specifice analizei diagnostic (SWOT ) 5, relaţionistul şi-a
creat deja un contur foarte exact al preocupării, al problemei, al provocării care
trebuie gestionate. Prin urmare, punctul iniţial al planului de comunicare îl
constituie identificarea stării actuale de lucruri So (vezi Fig.nr.4.2 1.).

SWOT
ORG. m ν (comm) m PT
(Σ) (Π)

Figura nr. 4.2.1. Paradigma instrumentală a comunicării

După ce relaţionistul a stabilit starea iniţiala So, acesta trebuie tradusă în

obiectivele operaţionale O1,O2,…Om. El va stabili clar ce vrea organizaţia să
obţină prin desfăşurarea planului de comunicare. Cu alte cuvinte va identifica o
stare finală SF (starea vizată):

5
SWOT – lb. engleză – puncte tari, puncte slabe, oportunităţi şi ameninţări
 5

So x x SF

Plan de comunicare

În acest sens, pentru construirea unei strategii eficiente de comunicare şi

pentru măsurarea rezultatelor ei, relaţionistul va defini obiectivele ce vor
conduce la atingerea SF. Importanţa stabilirii acestor obiective decurge din
necesitatea evaluării calităţii acestei strategii. Este dificil să facem această
evaluare dacă obiectivele:
 au fost prost stabilite;
 sunt ne-realiste;
 sunt irealizabile.
De aceea, obiectivele Oj (j = 1, 2…m) decurg logic din analiza situaţiei
So. Ele nu trebuie confundate cu scopurile (ţelurile) organizaţiei: G1, G2…Gp.
Vom defini:
SCOPUL = o intenţie, o orientare, “un vis” pe care şi le propune organizaţia Σ;
OBIECTIVUL = un rezultat concret, precis, pe care organizaţia Σ doreşte să-l
obţină.
Observăm că prin aceste definiţii se realizează trecerea de la

GENERAL PARTICULAR
(Gj) (Oj)

Potrivit cerinţelor riguroase generate de limbajul economic6, în stabilirea

planului de comunicare este foarte important să atribuim un înţeles clar
conceptelor pe care le utilizăm. Experienţa în domeniu arată că adesea strategiile
de comunicare au eşuat datorită confuziilor dintre probleme, scopuri şi
obiective. Între acestea şi organizaţia (Σ) se stabileşte un anumit gen de
corespondenţă:
ρ
PROBLEMĂ: P Σ (bijectivă)
ψ
SCOP: G Σ (surjectivă)
η
OBIECTIV: O Σ (bijectivă)

Un scop “G” poate să corespundă mai multor organizaţii Σ1, Σ2…, în timp
ce un obiectiv “O” este propriu unei anumite organizaţii Σ.7
De exemplu: creşterea volumului vânzărilor de lapte este un scop urmărit
de toţi producătorii din domeniu8. Dar, creşterea vânzărilor cu 100% pe durata
6
Pentru mai multe detalii vezi Rogojanu A., Comunicare şi limbaj economic, Ed. Ase, Bucureşti, 2005
7
Pentru mai multe detalii vezi Cornescu V., Marinescu P., Curteanu D., Toma S., Management - de la teorie la
practică, Univesristatea din Bucureşti, 2004
8
potrivit declaraţiei Asociaţiei Patronale a producătorilor de lapte
 6

lui 2003 în rândul tinerilor cu vârste cuprinse între 10 şi 25 de ani, poate fi un

obiectiv specific al companiei “La Dorna”.
Potrivit legilor ciberneticii, orice organizaţie Σ este observabilă şi
măsurabilă dacă obiectivele Oj, identificate pentru ea sunt observabile şi
măsurabile. Prin atingerea lor organizaţia va obţine rezultatul dorit.
Regula este valabilă şi pentru campaniile de comunicare socială. De
exemplu, dorinţa de a limita răspândirea virusului hepatitei A şi B constituie un
scop nobil al autorităţilor, dar, ea nu poate fi un obiectiv al campaniei de
comunicare. Însă a dori să-i determinăm pe tinerii între 15 şi 25 de ani să se
vaccineze în 2004 pentru a reduce cazurile înregistrate cu 20% este, într-adevăr,
un obiectiv. Rezultă, de aici, că obiectivul are în vedere întotdeauna schimbarea
pe care dorim să o obţinem.

3. Parametri asociaţi

Un obiectiv Oj este o intenţie de acţiune referitoare la un public-ţintă ΠK

Є Π. Această acţiune se desfăşoară pentru a ajunge la situaţia dorită SF, pornind
de la situaţia dată So. Potrivit cerinţelor sistemelor cibernetice această intenţie de
acţiune trebuie să fie formulată astfel încât să fie:
- observabilă;
- măsurabilă;
- delimitată în timp.
Stabilirea corectă a obiectivelor Oj este importantă, deoarece toate etapele
planului de comunicare sunt astfel gândite încât aceste obiective să poată fi
atinse.
În altă ordine de idei, stabilirea obiectivelor ne obligă să efectuăm alegeri
dictate de costul de oportunitate.9 A alege înseamnă a renunţa. Un obiectiv
corect ne va obliga să abandonăm diverse lucruri, mai mult sau mai puţin
interesante, în favoarea sa.
Comunicatorii susţin că stabilirea unui obiectiv Oj(j = 1, 2,…m)
presupune identificarea elementelor (parametrilor):
σ - obiectul comunicării (despre ce trebuie să vorbim?)
π - ţinta comunicării (cui trebuie să ne adresăm?)
s - sarcina comunicării (de ce trebuie să ne adresăm tocmai acestui
public-ţintă?)
ρ - gradul de schimbare, obţinut în urma comunicării (cât de mult ne
dorim să schimbăm?)
t - durata alocată comunicării (în cât timp?)
Prin urmare, un obiectiv Oj va fi de forma :
Oj = (σ, π, s, ρ, t)
Am menţionat în §. 2 că un scop nu se confundă cu un obiectiv. Scopul
este o intenţie, o dorinţă, un vis. El va fi enunţat la modul general.

9
Pentru mai multe detalii referitoare la costul de oportunitate vezi Dinu Marin, Economie contemporană – Ce
este tranziţia? Editura Economică, 2000
 7

De aceea, scopul trebuie adus şi tradus în “ceva” concret. Deci se va trece

de la “abstracţiune” la “ceva” concret, adică de la scop la obiectiv. În acest sens
o abstracţiune trebuie transpusă într-o idee concretă + acţiune:

SCOP OBIECTIV
(Gj) (Oj)

Abstracţiune idee concretă + acţiune

“visul”

Cu aceste cuvinte traducem dorinţa, orientarea, într-o formulare precisă pe

care o includem în strategia de comunicare.
De exemplu, ne putem propune să sporim reputaţia, notorietatea
organizaţiei noastre, care reprezintă o dorinţă generală (scopul), dar trebuie să
vedem ce anume înseamnă în mod concret această notorietate:
 folosirea produselor/serviciilor organizaţiei;
 dorinţa de a lucra pentru organizaţia respectivă;
 imaginea pozitivă pe care o au ceilalţi despre organizaţie;
 amintirea spontană a numelui organizaţiei etc.
Rezultă de aici că primul element al obiectivului Oj, respectiv obiectul
strategiei de comunicare (σ) trebuie definit cât mai precis.
De asemenea, relaţionistul trebuie să ia în considerare faptul că nu putem
spune totul tuturor şi în acelaşi timp. Va trebui să optăm pentru nişte ţinte
individualizate, particulare (ΠK Є Π ). Vrem să ne adresăm acţionarilor?
(printr-o strategie de comunicare financiară). Urmărim să fidelizăm clientela sau
propriul personal? Dorim să respingem atacurile concurenţilor? Fiecare ţintă Π K
presupune definirea unui obiect specific σj Є Oj. Prin urmare: ΠK  σj
Relaţionistul cunoaşte faptul că ţintele ΠK nu au toate aceeaşi stare de
spirit. Prin urmare, anumite publicuri nu cunosc produsul/serviciul/cauza. Altele
îl cunosc dar nu-l agrează. În fine, altele îl cunosc dar nu-l utilizează. Se pune
întrebarea ce sarcină de comunicare (s) vom adopta? Se situează ea la nivel
cognitiv (s1), atitudinal (s2) sau comportamental (s3)? Pentru fiecare ţintă ΠK
trebuie precizată natura schimbării dorite (s1, s2, s3), adică:
ΠK s1,2,3
Stabilind toate acestea, relaţionistul se va gândi la gradul schimbării dorite
(ρ). De exemplu, vrem să creştem notorietatea cu 15% sau cifra de afaceri cu
10

40%? Este necesar să precizăm dimensiunile lui ρ deoarece el ne indică faptul că

acel plan de comunicare a fost bun sau ne-a condus la un eşec. Dacă notorietatea
a sporit cu 5% am obţinut un câştig dar faţă de starea vizată (dorită), ilustrată
prin ponderea de 15%, strategia noastră a înregistrat un eşec. După stabilirea
obiectivelor Oj, asociate lui Σ, relaţionştii vor verifica existenţa unor
corespondente de genul:
ΠK σj s1,2,3 ρ t
10
Pentru mai multe detalii vezi Dagenais B., Profesia de relationist, Editura Polirom, Iaşi, 2002
 8

adică: ţinta obiect sarcină schimbare durată

În sfârşit, trebuie precizată durata (t) necesară atingerii obiectivului Oj.
Vrem să creştem notorietatea organizaţiei cu 15% în urmatoarele şase luni sau în
cursul anului 2004?

4. Sarcinile comunicării

Starea de spirit a publicurilor ţintă Πk Є Π este definită. În fond ele au

niveluri diferite de cunoaştere, atitudine şi comportament. Prin urmare, atunci
când formulăm obiectivele strategiei de comunicare, trebuie să precizăm şi
sarcina specifică de comunicare (s1, s2,s3) asociată acelui public ţintă Πk.
Literatura din zona relaţiilor publice ne aminteşte de acronimul AIDA,
constituit din primele litere ale cuvintelor:
ATENŢIE INTERES DORINŢĂ ACŢIUNE11
Propagarea “undei comunicaţionale” în acest lanţ logic reflectă momentul
initial to(informarea) - reflectată de logo-ul “Comunic, deci exist” şi momentul
final (tF) – reflectat de un alt logo: “Schimbarea presupune Comunicare”.
Rezultă că pe durata to – tF are loc succesiunea:
INFORMARE COMUNICARE SCHIMBARE
Mesajele “m”, corespunzătoare paradigmei instrumentale ={Σ, ν(comm),
Π} trebuie să “aterizeze” pe un teren fertil. Deci, pentru a ne aştepta la o
schimbare de comportament este necesar ca fiecare Πk Є Π să înţeleagă obiectul
comunicării σ. Pentru a atrage atenţia mass-media şi publicului, relaţioniştii
provoacă un “zgomot comunicaţional”. Adesea un mesaj se adresează
imaginaţiei individului fără să ne spună nimic despre un produs/serviciu sau o
cauză anume. În faza de INFORMARE (nivelul cognitiv) atât mesajul “m” cât
şi canalul (vectorul) de comunicare “ν(comm)” vor fi definite, comparativ cu
celelalte faze.
La nivel atitudinal sarcina de comunicare (s2) se bazează pe mesaje care
exercită influenţe asupra publicurilor Πk. Ele trebuie să
seducă/demonstreze/convingă publicul pentru a-şi dezvolta o atitudine pozitivă
faţă de organizaţia Σ sau, cel puţin să abandoneze atitudinea negativă.
Pentru a inertveni asupra atitudinilor corespunzătoare sarcinii de
comunicare (s2) relaţionistul trebuie să cunoască informaţii despre reacţiile
publicurilor Πk. Vor exista întotdeauna grupuri de contestatari. Cum va proceda
acesta când vrea să schimbe atitudinea unei persoane care respinge produsul,
ideea sau cauza chiar de la început? Este vorba aici de “sindromul Gigi-contra”
sau “sindromul poliţistului”.
Astfel, într-o anumită organizaţie Σ, există persoane care nu vin niciodată
cu idei noi, dar invocă la orice argument tot felul de reguli şi limite pentru a
împiedica realizarea unui proiect. Aceste persoane sunt un fel de “poliţişti-

Pentru mai multe detalii vezi Tasnadi A., Ungureanu R., - Relatii publice (partea a – II - a), Editura ASE,
11

Bucuresti, 2005
 9

justiţiari” ai organizaţiei care activează în numele unui oarecare conservatorism.

La aceştia primează atitudinea negativă permanentă în raport cu logica
argumentelor. Pentru a le demonstra că nu au dreptate specialiştii recomandă
adoptarea disonanţei cognitive12. Oricum, la nivel atitudinal trebuie realizată
trecerea de la o atitudine negativă la una pozitivă. Doar aceasta va permite o
schimbare de comportament. În Fig. 3 se ilustrează intuitiv desfăşurarea în timp
a sarcinilor de comunicare în vederea stabilirii obiectivelor Oj.

s(Πk)

+ s3
s1 s2

o to t1 t2 tF t

Fig. 3 Succesiunea: s1 – s2 – s3

Trecerea de la s2+ la s3 presupune o anumită durată deoarece sunt persoane

care se hotărăsc cu greu să treacă de la idee (atitudine pozitivă) la faptă.
Relaţioniştii folosesc diferite tehnici diferenţiate în raport cu domeniile. Incitând
să treacă la acţiune fără a cunoaşte bine atitudinea publicului Πk ne putem trezi
cu decepţii. De ce se mizează mult pe s3? Deoarece supravieţuirea organizaţiei Σ
depinde de comportamentul publicurilor sale (Πk). De aici strădania ei, apelând
la relaţionişti, de a influenţa deciziile acestor publicuri.
Un partid politic (respectiv alianţa PNL-PSD) nu se poate mulţumi să-i
convingă pe alegători că programul său economic este cel mai bun. El trebuie să
stimuleze (mai ales în rândul “indecişilor”) un comportament orientat spre
aderarea la acest program. Absenţa unui comportament dorit din partea
publicurilor-ţintă (Πk) va pune în discuţie existenţa organizaţiei Σ (în cazul
nostru consolidarea poziţiei în Parlament).
În orice caz, opţiunea pentru o anumită sarcină de comunicare (s 1, s2, s3)
urmează logica specifică fiecărui individ aparţinând Πk (vezi Fig.4.4.1).

12
Disconfort psihic (contrarietate, perplexitate, nedumerire etc.) generat de o idee, informaţie, comportament
contrare aşteptărilor.
 10

Produs
Serviciu
Cauză
S1 Idee S3

S2

A cunoaşte A plăcea A adopta

INFORMARE ATITUDINE COMPORTAMENT

Fig. 4.4.1 Logica persoanei dintr-un grup Πk

Această logică, în anumite împrejurări, poate fi încălcată. De multe ori

facem lucruri pe care nu le dorim sau utilizăm produse pe care nu le cunoaştem.
În cazul comunicării de marketing folosim adesea simultan sarcinile s 1, s2, s3.
Utilizarea lor secvenţială este recomandată în condiţiile unor acţiuni de
influenţare (atitudine + comportament).

5. Proporţia de reuşita (ρ)

Un obiectiv Oj (j = 1, 2, …m) se referă întotdeauna la un public-ţintă (Πk)

şi vizează, în general, o creştere sau o scădere numerică a acestuia sau o
modificare de comportament. Prin mesajele “m” utilizate în strategia de
comunicare vor avea loc transformări cantitative (numerice) şi calitative
(comportamentale). Parametrul “ρ“ va ilustra de fapt diferenţa dintre starea
iniţială (So) a organizaţiei Σ şi starea finală, vizată (SF). Pentru a-l determina,
acest parametru trebuie să fie: observabil, măsurabil şi delimitat în timp. Un
nivel pentru “ρ“ apropiat de un prag mic “ε“ ne poate induce în eroare, crezând
că strategia noastră de comunicare a reuşit.
Prin urmare un obiectiv Oj (j = 1, 2, …m) trebuie întotdeauna exprimat în
mărimi absolute sau relative. În momentul determinării stării iniţiale (So)
relaţionistul trebuie să cunoască procentul de persoane din Πk ce adaptare un
anumit comportament înainte de declanşarea campaniei de comunicare. Deci, ne
interesează punctul de plecare, pentru a determina “distanţa” până la sosire.
Proporţia de reuşită (ρ) trebuie să exprime această “distanţă” ce trebuie
acoperită. Important este să fim realişti. Obiective prea ambiţioase riscă să nu
fie îndeplinite niciodată.
 11

În vederea stabilirii proporţiei de reuşită (ρ) un relaţionist va parcurge

două etape:
A. - identificarea rezultatelor aşteptate la finele campaniei de comunicare;
B. - exprimarea în termeni măsurabili a rezultatelor vizate.13
De exemplu, la campania socială de comunicare publică, intitulată
“Puterea laptelui” se poate propune un obiectiv cuantificat (o proporţie de
reuşită) astfel:
 creşterea cu 5% pe an a consumului de lapte în rândul tinerilor cu
vârste cuprinse între 3 şi 18 ani.
Planul de comunicare asociat unei strategii nu se va baza pe obiective
vagi, ci pe cele care precizează tipul de schimbare dorit în termeni măsurabili.
Acest lucru se impune de la sine, deoarece la finele strategiei de comunicare
trebuie să evaluăm toate acţiunile întreprinse. Dacă nu fixăm în termeni
măsurabili obiectivul de atins, de unde să ştim că strategia a fost corect
formulată şi bine coordonată?14
În procesul stabilirii obiectivelor, relaţionistul (comunicatorul) este nevoit
să estimeze durata to – tF.15 Astfel, organizaţia Σ va şti de cât timp are nevoie
pentru atingerea obiectivelor propuse în planul de comunicare. De exemplu, ea
îşi va îmbunătăţi imaginea în următorii doi ani.
De regulă, obiectivul general adoptă nivelul cognitiv (s 1) al sarcinii de
comunicare. Obiectivele specifice Ojα se referă unei anumite ţinte Πkα generând
strategii de comunicare specifice. Dacă, în pricipiu, rezultatul aşteptat după
campania “Puterea laptelui” este acelaşi pentru toţi, adică, creşterea consumului,
sarcina de comunicare ce trebuie îndeplinită (s1, s2, s3) - potrivit principiului
AIDA - este definită în funcţie de Πkα.
Fiecare obiectiv Ojα poate folosi strategii, tehnici şi suporturi diferite. Cu
cât “α“ este mai mare, cu atât trebuie să formulăm mai multe strategii în cadrul
campaniei de comunicare. Orice obiectiv Oj presupune existenţa celor cinci
parametri (obiect, ţintă, sarcină, schimbare, durată).
Problema ce trebuie rezolvată poate avea multiple faţete. Să luăm spre
exemplu cele nouă hoteluri din staţiunea Neptun. În vara anului 2003
cameristele şi recepţionerii au intrat în grevă. Reputaţia acestor hoteluri a suferit
datorită acestui conflict intern, depreciindu-se imaginea de marcă a acestora.
Presa a dezvăluit cauzele acestui conflict (Întârzieri în plata salariilor,
condiţionarea cumpărării unor anumite produse, racolarea de turişti pentru
cazare, intensificarea muncii (norme sporite) etc.)
Campania de comunicare ce ar trebui proiectată îşi poate stabili drept
obiectiv readucerea clienţilor cel puţin la nivelul anului 2002, iar ca obiective
secundare:
- crearea unui climat liniştit în cadrul hotelurilor;
- diversificarea produselor la vânzare.

13
Pentru mai multe detalii vezi Dagenais B., Profesia de relationist, Editura Polirom, Iaşi, 2002
14
Pentru mai multe detalii vezi Rădulescu C., Comunicare şi Relaţii Publice – Suport de Curs
15
Pentru mai multe detalii vezi Dagenais B., Profesia de relationist, Editura Polirom, Iaşi, 2002
 12

6. De la obiective, la rezultate

Atunci când stabilim obiectivele unei strategii de comunicare, vom

remarca adesea că urmărim, de fapt, rezultate diferite în funcţie de publicul Πk
căruia îi expediem mesajele (m).
Referindu-ne, spre exemplu, la campania de comunicare socială “Puterea
laptelui”, Asociaţia Patronală a Producătorilor de Lapte (Σ) a urmărit să
convingă oamenii să consume mai mult lapte. Dar aceşti oameni reprezintă
publicuri specifice:
a) unii nu fac diferenţa între a bea lapte sau ceai, spunând că se
rezumă la a bea “ceva” cald;
b) alţii ştiu care este diferenţa, dar pentru că ceaiul solubil se
prepara uşor, au dezvoltat o atitudine pozitivă faţă de el;
c) în fine, alţii ştiu că este bine să te hrăneşti cu lapte, pentru
calciul atât de necesar în perioada creşterii, dar pentru că “are
pieliţe” consumă în continuare ceai.
Observăm că problema cu care se confruntă organizaţia Σ este mică -
sporirea consumului de lapte - dar, publicurile-ţintă Πk sunt diferite (atât în
atitudine cât şi în compoartament).
În acest caz, procesul de stabilire a obiectivelor Oj poate urma două căi:
a)crearea unui obiectiv general cu mai multe obiective specifice;
b) propunerea a mai multor obiective.
Toate obiectivele secundare Ojα trebuie să fie măsurabile şi ordonate în
raport de importanţa lor pentru îndeplinirea obiectivului general Oj.
Într-o organizaţie Σ, departamentele acestuia pot genera obiective definite.
Spre exemplu, firma Carrefour poate stabili ca obiectiv de marketing să deschidă
în anul 2004 şase noi magazine în diverse localităţi din ţară. Deci, organizaţia va
stabili acele localităţi (locaţia) iar departamentul financiar va calcula cifra de
afaceri şi profitul în raport cu potenţialii cumpărători şi preţurile bunurilor
vândute. După stabilirea acestor obiective, departamentul de PR va informa
despre deciziile adoptate de staff-ul organizaţiei.

7. Concluzii

În stabilirea obiectivelor strategiei de comunicare trebuie să evităm

confuzia dintre probleme şi obiective. Cu alte cuvinte vom evita transcrierea
problemelor sub forma unor obiective. Subliniem încă odată necesitatea
formulării obiectivelor Oj folosind cei cinci parametri menţionati.
Există cazuri în care legătura dintre problemă şi rezultatele vizate este
absconsă. În planul comunicării de marketing este uşor să stabileşti obiective de
 13

natură comercială deoarece sunt măsurabile. Pentru comunicatori este dificilă

însă transpunerea în mărimi concrete a preocupărilor de ordin instituţional.

Deci, atunci când stabilim obiectivele avem în vedere şi modul lor de

evaluare. Dacă nu le putem transpune în parametri măsurabili este de preferat să
le schimbăm. Atunci când construim strategia de comunicare trebuie să fim
capabili să prevedem rezultatele aşteptate şi mijloacele de controlare a
acestora.
Comunicatorii se vor gândi la indicatorii de performanţă care vor
permite adaptarea mai bună a obiectivelor. Aceşti indicatori vor fi utilizaţi şi
pentru evaluarea eficacităţii strategiei de comunicare desfăşurate. Cei cinci
parametri asociaţi unui obiectiv Oj sunt uşor de controlat. De aceea putem spune
că obiectivul va reflecta întotdeauna rezultatul aşteptat.