Indicatori de rezultat generali si specifici

Indicatori generali:

________________________________________________________________________________

| Indicatori de | Denumirea indicatorilor | UM |

| rezultat | | |

| |_________________________________________________|_______|

| | 1. Număr de produse şi tehnologii rezultate din | Nr. |

| | activitatea de cercetare, bazate pe brevete, | |

| | omologări sau inovaţii proprii. | |

| |_________________________________________________|_______|

| | 2. Număr de cereri de brevete depuse în urma | Nr. |

| | proiectelor | |

| | din care: | |

| | a) Naţionale | |

| | b) EPO (Europa) | |

| | c) USPTO (SUA) | |

| | d) Triadice (Europa, SUA, Japonia) | |

| |_________________________________________________|_______|

| | 3. Număr de cereri de brevete acordate (în urma | Nr. |

| | proiectelor) | |

| | din care: | |

| | a) Naţionale | |

| | b) EPO | |

| | c) USPTO | |

| | d) Triadice | |

| |_________________________________________________|_______|

| | 4. Număr de articole publicate în urma | Nr. |

| | proiectelor, | |

| | din care: | |

| | a) în reviste indexate ISI | |

| | b) în reviste indexate în alte baze de date | |

| | internaţionale recunoscute | |

| |_________________________________________________|_______|

| | 5. Număr de articole acceptate spre publicare în| Nr. |

| | urma proiectelor, | |

| | din care: | |
| | a) în reviste indexate ISI | |

| | b) în reviste indexate în alte baze de date | |

| | internaţionale recunoscute | |

| |_________________________________________________|_______|

| | 6. Număr de produse transferabile | |

| |_________________________________________________|_______|

| | 7. Număr de studii de necesitate publică | Nr. |

| | din care: | |

| | a) de interes naţional | |

| | b) de interes regional | |

| | c) de interes local | |

| |_________________________________________________|_______|

| | 8. Număr de IMM participante | % |

| |_________________________________________________|_______|

| | 9. Ponderea contribuţiei financiare private pe | % |

| | proiecte din care contribuţie financiară directă| |

| |_________________________________________________|_______|

| | 10. Numărul mediu de poziţii echivalente cu | Nr. |

| | normă întreagă pe proiect, din care: | |

| | a) doctoranzi | |

Cod: PO-04-Ed2-R0-F5
| | b) postdoctorat | |

| |_________________________________________________|_______|

| | 11. Mobilităţi | Lună |

| | din care internaţionale | x-om |

| |_________________________________________________|_______|
| | 12. Valoarea investiţiilor în echipamente |Mii RON|

| | pentru proiecte | |

| |_________________________________________________|_______|

| | 13. Rata de succes în depunerile de proiecte | % |

| |_________________________________________________|_______|

| | 14. Număr reţele de cercetare susţinute | Nr. |

|____________________|_________________________________________________|_______|

Indicatorii specifici fiecarei directii de cercetare:

Domeniul de Denumirea indicatorului Numarul Informatii despre

cercetare indicator

DC 1 Tehnologiile  Nr. de tehnologii IT performante

societăţii  Nr. tehnologii suport pentru comunicatii;

 Nr. metode/sisteme de inteligenta artificiala;
informaţionale
 Nr. produse nanoelectronice si fotonice;
 Nr.nano- si microsisteme

DC 2: Energie  Nr.concepte de utilizare de noi surse energetice

 Nr. de tehnologii de reducere a pretului in domeniul energetic
 Nr. de tehnologii/produse in domeniul securitatii energetice

DC 3: Mediu  Nr. de sisteme şi tehnologii energetice durabile

 Nr. de tehnologii curate de produs si proces pentru reducerea
poluării mediului (green chemistry)
Din care: in transporturi

 Nr.de tehnologii eco-eficiente de valorificare a deseurilor;

 Nr.concepte si tehnologii de consolidare a diversitatii biologice
si ecologice;
Nr. de metode si solutii tehnice in domeniul amenajarii teritoriului

DC 4:Sănătate  Nr.concepte/studii ale mecanismelor de adaptare ale

organismului;
 Nr. metode pe baze moderne de investigatie in medicina;
 Nr. terapii moderne;
 Nr. de metode de preventie si interventionale la nivel naţional, arondate la

spaţiul european de operare

DC 5: Agricultura,  Nr. de produse corespunzătoare principiilor dezvoltării durabile

securitatea şi şi securităţii alimentare, inclusiv alimente funcţionale;

 Nr. de metodologii de detectare a reziduurilor şi contaminanţilor
siguranţa alimentară
din întreg lanţul alimentar

DC 6: Biotehnologii  Nr.de medicamente noi;

 Nr.protocoale de diagnostic şi tratamente medicale;
Cod: PO-04-Ed2-R0-F5
 Nr.de tehnologii pentru producţia de alimente cu siguranţă
maximă asupra sănătăţii umane;
 Nr.de tehnologii avansate in domeniul
 produselor farmaceutice;
 grupurilor biocatalitice;
 noi enzime şi microorganisme
 Nr. de sisteme bioinformatice
DC 7: Materiale,  Nr. de materiale avansate

procese şi produse  Nr.de tehnologii de reciclare a materialelor avansate

 Nr. de tehnologii avansate de conducere a proceselor industriale
inovative
 Nr. de tehnologii şi produse mecanice de înaltă precizie şi
sisteme mecatronice
 Nr. de tehnologii nucleare
 Nr. de produse şi tehnologii inovative destinate transporturilor şi
producţiei de automobile
DC 8:Spaţiu şi  Nr. de aplicaţii spaţiale integrate

securitate  Nr. de tehnici aeronautice

 Nr. de tehnologii aerospaţiale
 Nr. de tehnici pentru securitate

DC 9:Cercetări socio-  Nr. de noi metode manageriale, de marketing şi dezvoltare

economice şi antreprenorială;
 Nr. de studii referitoare la calitatea educatiei si a ocuparii;
umaniste
 Nr. de studii referitoare la capitalul uman, cultural şi social;
 Nr.de tehnici de conservare a patrimoniului

Nota:

La completarea acestor indicatori se va tine seama de domeniul de cercetare si de obiectivele proiectului.

Acesti indicatori se vor completa acolo unde este cazul.

2. Metode si criterii de evaluare a proiectelor

 2.1 Aspecte privind evaluarea propunerilor de proiect

Evaluarea propunerilor de proiectelor consta in etape de verificare a eligibilitatii administrative si stiintifice si evaluarea tehnico-stiintifica a

propunerilor de proiecte.

a) Verificarea eligibilitatii

a.1.Eligibilitatea administrativa:

- indeplinirea conditiilor de completitudine si corectitudine: prezenta tuturor documentelor insotitoare si in forma solicitata;

- indeplinirea conditiilor de eligibilitate.

Propunerile de proiecte care nu respecta criteriile de eligibiltate vor fi respinse. Ele vor putea fi depuse din nou (dupa imbunatatire):

- in cadrul aceluiasi apel, cu respectarea termenului limita;

- la urmatorul apel, cu respectarea conditiilor specifice apelului.

a) Criterii de eligibilitate generale:

- proiectul să fie realizat în perioada de timp stabilita prin apelul de propuneri de proiecte ;

- obiectivul propunerii şi subiectul ei sa fie în conformitate cu obiectivele apelului de propuneri de proiecte (call for proposals);

- aplicantul să fie înregistrat şi să desfăşoare activităţi CD şi/sau economice în România;

- aplicantul sa corespunda criteriilor de eligibilitate specifice (pe operatiune) si să aparţină grupului ţintă specificat în apelul de

propuneri de proiecte;

- pentru institutiile C-D, activitatea de cercetare-dezvoltare să constituie obiectul principal de activitate (cod CAEN 73) stabilit

potrivit legii;

- aplicantul (intreprindere sau institutie C-D organizata ca intreprindere) să nu se afle in oricare din urmatoarele situatii:

i) in stare de faliment ori lichidare, afacerile administrate de un judecator-sindic sau activitatile sale comerciale sunt

suspendate ori fac obiectul unui aranjament cu creditorii sau este intr-o situatie similara cu cele anterioare, reglementata

prin lege;

ii) nu si-a indeplinit obligatiile de plata a impozitelor, taxelor si contributiilor de asigurari sociale catre bugetele

componente ale bugetului general consolidat, in conformitate cu prevederile legale in vigoare;

iii) a fost condamnat in ultimii 3 ani, prin hotarare definitiva a unei instante judecatoresti, pentru o fapta care a adus atingere

eticii profesionale sau pentru comiterea unei greseli in materie profesionala;

iv) prezinta informatii false sau nu prezinta informatiile de mai sus.

 v) în dificultate, în sensul Liniilor directoare comunitare cu privire la ajutorul de stat pentru salvarea şi restructurarea

întreprinderilor în dificultate, publicate în Jurnalul Oficial al Comunităţilor Europene nr. C 244/01.10.2004

(Community Guidelines on state aid for rescuing and restructuring firms in difficulty), si anume:

a. in cazul societatilor cu raspundere limitata, cind se constata pierderea a mai mult de jumatate din capitalul social

si a mai mult de un sfert din capital in ultimile 12 luni;

b. în cazul unei societăţi în care cel puţin o parte din asociaţi detin nelimitat datoriile întreprinderii, atunci când s-a

pierdut mai mult de jumătate din capitalul propriu, aşa cum reiese din evidenţele contabile ale societăţii, şi câ nd

mai mult de un sfert din acest capital s-a pierdut în cursul ultimelor 12 luni;

c. pentru întreprinderile de orice formă juridică, când respectiva întreprindere întruneşte condiţiile pentru a fi supusă

unei proceduri prevăzute de legislaţia privind procedura reorganizării judiciare şi a falimentului.

a.2. Eligibilitatea stiintifica

Criterii generale profesional-economice

- Calitatea profesionala a propunerii de proiect ;

- Gradul de fezabilitate tehnica si financiara a propunerii;

- Relevanta propunerii de proiect si impactul acesteia asupra dezvoltarii domeniului respectiv;

- Planul de realizare este coerent şi realist elaborat (realismul propunerii de proiect, măsurabilitatea rezultatelor, calitatea

managementului, studierea riscurilor, statutul proprietăţii intelectuale şi a drepturilor de folosinţă) ;

- Validitatea/ eligibilitatea costurilor, ajutorul cerut proporţional cu rezultatul aşteptat si se incadreaza in dimensiunea

stabilita.

- Calitatea planului de afaceri (beneficii pentru regiune, prevenirea prabusirii industriei locale, identificarea cererii,

beneficii economice, utilizarea eficienta a fondurilor)

- Continutul inovativ al propunerii de proiect si gradul sau de noutate pe plan national si international

- Claritatea şi relevanţa obiectivelor strategiei: obiective pe termen scurt, mediu si lung masurabile (privind segmentul de

piata, pozitia concurentiala etc); pozitia tehnologica sau industriala a polului prezenta si viitoare;

- Structura si contributia partenerilor:

- strategia partenerilor publici in sustinerea polului, a infrastructurii oferite, a facilitatilor financiare etc;

- parteneriat stiintific: capacitatea sa de a asigura dezvoltarea inovativa a partenerilor industriali, in domeniul/domeniile lor

de activitate;

- Coerenta si sinergia acestei strategii cu politica de dezvoltare economica a teritoriului respectiv;

 - Colaborari nationale, europene si internationale (existente, intarite sau care se vor crea);

- Relevanta analizei SWOT a polului (axata pe identificarea punctelor tari si slabe privind pozitia concurentiala si factorii de

succes);

- Modul de autoevaluare a polului in comparatie cu concurentii sai potentiali si care evidentiaza potentialul de dezvoltare economica

si tehnologica sau de inovare a polului.

- Planul de realizare este coerent şi realist elaborat;

- Structura parteneriatului

- Mod de organizare si coordonare

- Dimensiunea pietei si potentialul ei de crestere;

- Capacitatea initiala a intreprinderilor implicate si potentialul lor de crestere pe perioada proiectului si ulterior- Dimensiunea

pietei si potentialul ei de crestere;

- Capacitatea initiala a intreprinderilor implicate si potentialul lor de crestere pe perioada proiectului si ulterior

Validitatea/ eligibilitatea costurilor, ajutorul cerut proporţional cu rezultatul aşteptat si se incadreaza in dimensiunea stabilita;

-Capacitatea partenerilor de a sustine cofinantarea proiectului

- Rezultatele directe sunt produse, tehnologii sau servicii cu valoare

 adăugată mare

- Calitatea stiintifica a proiectului;

- Gradul de fezabilitate al propunerii;

- Impactul proiectului asupra dezvoltarii domeniului stiintific caruia i se adreseaza;

- Planul de realizare este coerent şi realist elaborat;

- Validitatea/ eligibilitatea costurilor, ajutorul cerut proporţional cu rezultatul aşteptat si se incadreaza in dimensiunea stabilita;

- Contributia propunerii de proiect la publicitatea, diseminarea rezultatelor stiintifice si tehnologice si informarea publicului.

Criterii suplimentare

Se vor acorda puncte suplimentare pentru:

 - Propunerile de proiecte care conduc la reducerea decalajelor între regiunile ţării

- Propunerile de proiecte care au in vedere protectia mediului, reducerea consumurilor de materii prime, consumului de energie

şi/sau de combustibil etc

- încadrarea propunerii într-un domeniu de interes economic pentru România

- Impactul social al propunerii de proiect (consideratii etice, managementul riscului, tratarea problemelor sociale)

- Contribuţia propunerii de proiect la crearea de noi locuri de muncă in general, si in activitatea de C-D in special

- Contribuţia propunerii de proiect privind egalitatea de sanse

b) Evaluarea conform criteriilor de selectie

Evaluarea proiectelor se va face de catre un comitet de evaluare, conform criteriilor de selectie, pe baza unei grile stabilite anterior competitiei.

Metoda va fi de ierahizare conform unor criterii de selectie ponderate (scoring-weighting-ranking). Dupa ce propunerile sunt ierahizate, se poate

face şi o evaluare calitativă a proiectelor pe baza unor criterii stabilite anterior, mai ales in cazurile de punctaje egale. De cate ori se va face evaluare

calitativa, apelurile de proiecte vor contine informatii clare si detaliate privind criteriile calitative care se vor aplica.

: FIŞA DE VERIFICARE A ELIGIBILITĂŢII ADMINISTRATIVE A PROPUNERII DE PROIECT

Nume Evaluator ____________________________________ data ___________

I. DATE DE IDENTIFICARE

Număr de înregistrare

Aplicant

Titlul proiectului

Operaţiunea

II. ELIGIBILITATEA ADMINISTRATIVĂ DA NU

 1. Propunerea de proiect este completa si depusa înainte de termenul de începere a sesiunii de evaluare?

2. Documentele însoţitoare sunt semnate şi ştampilate conform cerinţelor?

3. Cererea de finanţare a fost înregistrată o singură dată, conform cerinţelor?

4. Propunerea de proiect nu a mai fost finanţată anterior din fonduri publice?

5. Aplicantul este eligibil conform cerinţelor programului IMPACT şi nu a fost/este selectat ca furnizor de servicii pentru

programul IMPACT?

6. Propunerea de proiect se încadrează în obiectivele programului IMPACT?

7. Activitatile principale prevăzute în aplicaţia POS-CCE/CDI se vor desfasura in tara?

III. COMENTARII

Specificaţi orice informaţie sau document lipsă. Justificaţi intr-o scurta descriere răspunsurile negative

Semnătură

2.2. Aspecte privind monitorizarea, evaluarea si implementarea proiectelor finantate

Proiectele ce se finanţează sunt selectate în cadrul unei competiţii ce are două componente:

 Evaluare a propunerilor de proiecte;

 Licitaţie de teme prioritare.

Proiectele aprobate pentru finanţare sunt contractate, iar realizarea obiectivelor acestora este urmărită în acord cu obiectivul general şi

strategia programului.

Realizarea obiectivelor unui proiect impune respectarea Contractului de finanţare şi a documentelor de planificare şi programare.

Prin monitorizare şi evaluare se realizează analiza şi controlul respectării obiectivelor şi termenelor prevăzute, respectiv:

 Compararea rezultatelor obţinute cu rezultate prevăzute;

 Analiza stadiului de realizare a obiectivelor;

 Analiza eficacităţii utilizării fondurilor.

 Ordonanţa Guvernului nr.8/1997 privind stimularea cercetării – dezvoltării şi inovării defineşte monitorizarea ca activitatea de a

urmări, a observa, a măsura şi a verifica în mod sistematic, precum şi de a concepe măsurile adecvate pentru a menţine pe calea predefinită

o operaţiune, un proces sau altele asemenea.

Monitorizarea şi evaluarea presupune efectuarea expertizelor tehnico – ştiinţifică şi financiară asupra documentelor depuse pentru

decontarea etapelor realizate, rapoartelor de activitate precum şi activităţi de monitorizare la sediul contractorului.

Prin definiţie, evaluarea reprezintă analiza rezultatelor obţinute î ntimpul şi după implementarea proiectului şi indicarea unor

acţiuni corective, acolo unde este cazul, în vederea obţinerii rezultatelor şi atingerii obiectivelor prevăzute prin instrumente de planificare.

Evaluarea realizării obiectivelor proiectelor se face prin compararea valorilor ţintă ale indicatorilor, cu valorile indicatorilor măsurate la

sfârşitul perioadei evaluate. Analiza cauzei abaterilor şi stabilirea acţiunilor corective necesare ia în considerare ipotezele şi riscurile asociate

obiectivelor.

Implementarea şi finanţarea de proiecte de cercetare – dezvoltare şi de stimulare a inovării în sistem descentralizat se realizează pe baza

instrumentelor de planificare, programare, monitorizare şi evaluare.

2.2.1 Instrumente de planificare şi programare

Pentru proiectele ce se desfăşoară în cadrul programelor din Planul Naţional de CDI instrumentele de planificare şi programare sunt:

 Planul de realizare a proiectului;

 Planul anual;

 Eşalonarea plăţilor.

Planul de realizare a proiectului este documentul de bază pentru planificarea proiectului. El se elaborează, în acord cu legislaţia în

vigoare, pentru întreaga durată a proiectului şi este semnat de toţi partenerii (inclusiv agenţii economici cofinanţatori). Eventualele modificări ale

Planului de realizare sunt admise doar cu avizul Autorităţii contractante conduce la aplicarea de penalizări.

2.2.2 Instrumente de monitorizare şi evaluare

Instrumentele de monitorizare şi evaluare a unui proiect având ca documente de referinţă Contractul de finanţare, instrumentele de

planificare şi programare (planul de realizare a proiectului, planul anual, eşalonarea plăţilor) sunt:

 Raportul intermediar de activitate (de etapă / trimestrial / anual);

  Raportul final de activitate;

 Raportul de evaluare (expertiză) tehnico – ştiinţifică şi contractuală;

 Raportul de evaluare (expertiză) financiară;

 Raportul anual de evaluare;

 Raportul final de evaluare.

Pe baza analizei rapoartelor de activitate întocmite de directorii de proiecte, a rapoartelor de evaluare întocmite de experţi, se elaborează

rapoartele de activitate la nivel de program.

În figura de mai jos sunt evidenţiate activităţile desfăşurate de contractor şi de Autoritatea contractantă, pentru un proiect, fluxul

informaţionale fiind bidirecţional.

A. Activităţi de C-D

A.1 Cercetare fundamentală

A.2 Cercetare aplicativă

A.3 dezvoltare tehnologică

B. Transfer tehnologic şi valorificare

B.1 transfer tehnologic

B.2 Valorificarea rezultatelor la agenţii economici

CONTRACTOR

Rapoarte de activitate (etapă, Rapoarte de evaluare (etapă,

trimestrial, anual, final) trimestrial, anual, final)
Vizite

Măsuri corective

AUTORITATE CONTRACTANTĂ
 Monitorizare

Evaluare

Audit

Finanţare
Figura 43. Flux

informaţional

Analizele efectuate urmăresc realizarea obiectivelor în acord cu documentele de planificare, precum şi respectarea cotelor maxime de

finanţare de la buget pe activităţi, conform prevederilor din Pachetul de informaţii. De aici decurge necesitatea respectării documentelor de

planificare şi încadrarea în cotele de cofinanţare impuse, pe activităţi.

O privire de ansamblu privind instrumentele de monitorizare şi evaluare este dată în tabelul nr. care face referiri la nivelul monitorizării,

la activităţile specifice şi periodicitatea acestora.

Tabelul nr. 43 – Instrumentele de monitorizare şi evaluare

Nivelul Activitatea Tipul documentului Periodicitatea

Ansamblul programului Monitorizare şi evaluare Raport anual Anual

Program / subprograme / Monitorizare şi evaluare 1. Raport de activitate Trimestrial/semestrial

proiecte
2. Raport de evaluare

3. Raport anual de activitate Anual

4. Raport anual de evaluare

5. Raport final de activitate La sfârşit de proiect/program

6. Raport final de evaluare

7. Raport independent de evaluare Ocazional şi la sfârşit de

proiect/program

Raportul de activitate este rezultatul activităţii de urmărire a implementării proiectului, având ca referinţă contractul de finanţare şi

instrumentele de planificare şi programare (conform OMCT nr. 17/1998). Raportul de activitate o structură tip descriind activităţile desfăşurate

pentru implementarea proiectului şi reflectând implicaţiile financiare.

 Raportul de activitate trebuie să pună accentul , în principal pe:

 Întârzieri şi modificări în implementarea activităţilor planificate anterior şi cauzele corespunzătoare acestora;

 Identificarea problemelor şi dificultăţilor intervenite;

 Propuneri de soluţii.

Formularul prezentat permite centralizarea indicatorilor principali care sunt utilizaţi pentru evaluarea realizării indicatorilor la nivelul

programului.

Raportul intermediar de activitate (de etapă / trimestrial / anual) se elaborează pe baza comparării stadiului efectiv al proiectului cu

prevederile instrumentelor de programare şi planificare.

Raportul intermediar de activitate trebuie să prezinte:

 Activităţile desfăşurate în perioada raportată;

 Obiectivele realizate comparativ cu obiectivele planificate;

 Termenele de realizare comparativ cu termenele de planificare;

 Sumele (de la buget şi de cofinanţare) utilizate în comparaţie cu valorile planificate;

 Indicatorii sintetici şi indicatorii fizici realizaţi;

 Rezumatul etapei (ce cuprinde descrierea obiectivelor realizate, prezentarea nivelului tehnic şi calitativ al acestora,

evidenţierea unor aspecte privind documentele de planificare şi programare, modificări în concepţia proiectului, probleme

apărute în derularea proiectului).

Nota:

a) Raportul de etapă trebuie să fie însoţit de documentele necesare decontării

b) Raportul anual de activitate trebuie să fie însoţit de devizul postcalcul.

Raportul final de activitate trebuie să cuprindă:

 Prezentarea pe scurt a stadiului cercetărilor din domeniu la data iniţierii proiectului şi necesitatea temei;

 Analiza modului de desfăşurare din punct de vedere tehnic, a activităţilor comparativ cu etapele planificate (tematică,

realizări, termene);

 Analiza financiară a contractului, comparativ cu valorile prevăzute prin devizul antecalcul (încadrarea în valorile propuse

pentru diferite elemente din deviz, încadrarea în valorile propuse pentru etape, etc.);
  Descrierea obiectivelor realizate, susţinută cu documente (fişe de produs, prezentarea tehnologiilor sau serviciilor) şi

materiale grafice (se vor pregăti informaţiile necesare pentru realizarea unui poster);

 Modul de implementare la beneficiar (etape, ani).

Raportul va fi însoţit de un acord de finalizare a proiectului semnat şi înregistrat de toţi partenerii din proiect care va cuprinde:

 Produsul, tehnologia sau serviciul rezultat;

 Responsabilităţile tehnice şi administrative ale partenerilor;

 Contribuţia fiecărui participant, ca efort de realizare şi ca resurse umane, materiale şi financiare în fiecare etapă de realizare

a proiectului;

 Modul de atribuire şi exploatare de către parteneri a drepturilor de proprietate (intelectuală, de producţie, difuzare,

comercializare, etc.) asupra rezultatelor proiectului;

 Efectele economice (profit. Dezvoltarea capacităţilor de producţie, perfecţionarea metodelor de organizare a producţiei,

creşterea competenţei tehnice a personalului).

La raportul final aspectele analizate sunt:

 Activitatea şi documentele tehnice;

 Activitatea managerială;

 Activitatea financiară şi documentele specifice;

 Activitatea desfăşurată de cofinanţator;

 Obiectivele realizate comparativ cu obiectivele planificate;

 Modul de repartizare a rezultatelor cercetărilor;

 Modul de implementare şi efectele economice.

2.2.3. Eficienta si eficacitatea activităţilor de evaluare şi monitorizare

Pe baza comparării rezultatelor efective cu cele planificate se elaborează rapoarte de evaluare, la finalizarea fiecărei etape, la finalizarea anului

bugetar şi la finalizarea proiectului cu accentul pe analiza eficacităţii şi eficienţei utilizării fondurilor.

Raportul final de evaluare este întocmit de o comisie şi se bazează pe rapoartele experţilor tehnico – ştiinţific şi financiar şi pe analiza

efectuată (de regulă) la sediul contractorului. După aprobarea raportului final se efectuează plata finală (10%) din valoarea contractului.

Proiectele parcurg etape ale ciclului de realizare, iar la finalizarea acestora şi după transferul rezultatelor la agentul economic, există atribuţii

la nivelul managementului de program privind urmărirea transferului tehnologic.

 La nivelul ministerelor sunt elaborate strategii privind valorificarea corespunzătoare a rezultatelor cercetarilor stiintifice referitoare la:

 Dezvoltarea capacităţii unităţilor cercetare -dezvoltare de a difuza şi valorifica rezultate şi cunoştinţe din domeniul ştiinţei

şi tehnologiei;

 Protejarea şi valorificarea rezultatelor de cercetare;

 Crearea şi dezvoltarea pieţei rezultatelor cercetare -dezvoltare;

 Dezvoltarea şi diversificarea serviciilor tehnologice inovative.

De asemenea sunt prevăzute acţiuni pentru stimularea climatului inovativ în economie prin:

 Stimularea colaborării între unităţile cercetare -dezvoltare, universităţi şi agenţii economici -

 cooperare în cadrul grupărilor şi asociaţiilor tehnologice, care se formează prin reunirea agenţilor economici şi

a organizaţiilor cercetare -dezvoltare (institute, universităţi) din acelaşi domeniu tehnologic

 cooperării în cadrul parcurilor ştiinţifice şi tehnologice

Evaluarea de proiecte si programe – explicitarea conceptelor

1.1 Materia primă a evaluării

Materia primă a evaluării este constituită din proiecte, programe şi politici publice. Proiectele reprezintă unitatea cu gradul cel mai
scăzut de generalitate. Un proiect este efortul organizat de a pune în practică o idee. Este vorba mai ales de proiectele de dezvoltare socio-economică.
Printre elementele esenţiale ale unui proiect se numără: scopul, obiectivele, actorii implicaţi (iniţiatori, beneficiari direcţi şi indirecţi, finanţatori,

etc.) activităţile, calendarul, resursele şi efectele multiplicatoare.

Proiectele pot fi iniţiate şi implementate de diferite entităţi printre care: instituţiile administraţiei publice, organizaţiile non-
guvernamentale şi chiar firmele din sfera privată. De regulă proiectele reprezintă punerea în aplicare a obiectivelor specifice ale unor programe.

Programul este unitatea cu gradul de generalitate mai ridicat decat proiectul, însă cu o structură asemănătoare. Implementarea unui

program se realizează prin implementarea mai multor proiecte, care detaliază şi pun în aplicare unul sau mai multe dintre obiectivele programului.

Politica publică reprezintă unitatea cu gradul cel mai ridicat de generalitate, ce corespunde unei direcţii strategice de acţiune într -un

anumit domeniu. Un exempu de politică publică, specifică administraţiei publice din România este dezvoltarea capacităţii administrative; un
program subsecvent acestei politici este Modernizarea Administraţiei Publice Locale, iar unul dintre proiectele care pun în a plicare acest program

este Evaluarea Programelor în Administraţia Publică.

Proiectul este implementat la nivelul unei primării şi detaliază şi aplică unul dintre obiectivele programului: creşterea responsabilităţii

pentru cheltuirea banilor publici. Programele şi proiectele pot fi finanţate de instituţii ale administraţiei publice centrale şi locale, de organizaţii

internaţionale (Uniunea Europeană, Banca Mondială, etc.), organizaţii non-profit şi alte entităţi. De obicei, finanţatorul este cel interesat de
rezultatele proiectului, de evaluarea îndeplinirii obiectivelor propuse.
 În numeroase cazuri, instituţiile publice co-finanţează sau sunt parteneri în proiectele de dezvoltare care afectează grupurile de oameni,

comunităţile din raza lor de acţiune. Mai mult, un management performant presupune organizarea activităţii instituţiilor publice pe bază de proiecte,

pentru a fi mai uşor administrată, îmbunătăţită, urmărită şi verificată. Este o tendinţă susţinută şi încurajată în întreaga Uniune Europeană. Nevoia

de evaluare în sistemul administrativ este în continuă creştere. Reforma administraţiei publice, dezvoltarea capacităţii administrative presupune

dezvoltarea capacitătii de evaluare. Aceasta poate fi realizată prin crearea unui cadru legislativ, a unei capacităţi instituţionale şi prin dezvoltarea

resursei umane în domeniul evaluării.

1.2 Definiţii ale evaluării

Evaluarea proiectelor şi programelor în administraţia publică este o etapă specifică, extrem de utilă în planificarea şi managementul
proiectelor, o tehnică de cercetare şi un instrument pentru realizarea politicilor publice, utilizat cu succes de către responsabili de managementul

instituţiilor şi al organizaţiilor, de coordonarea proiectelor şi a programelor derulate din fonduri publice sau private. Înalţi funcţionari publici,

politicieni, manageri, directori de instituţii şi organizaţii, directori de programe şi coordonatori de proiecte utilizează diferite modele de evaluare

pentru a sesiza, în timp util, efectele intervenţiilor pe care le implementează sau intenţionează să le implementeze. Scopul este de a sesiza şi a

contracara la timp efectele nedorite asupra grupurilor de oameni, comunităţilor şi societăţii, precum şi pentru a încuraja el ementele pozitive ale

programelor şi proiectelor. Mai mult, scopul implicit al evaluării este de a colecta sistematic informaţii despre rezultate, output si administrarea

proiectelor pentru îmbunătăţirea implementării şi generarea unor decizii performante în viitor. Pe scurt, diferitele modele de evaluare sunt utilizate
pentru a minimiza pierderile şi a maximiza beneficiile intervenţiilor asupra grupurilor sociale de mici sau mari dimensiuni.

De-a lungul evoluţiei sale, evaluarea a primit numeroase definiţii. O sinteză a definiţiilor evaluării date de diferite dicţionare relevă

anumiţi termini-cheie: determinarea meritului, a valorii, estimare, preţuire etc. Evaluarea de proiecte sau programe este strâns legată de sensul

acestor termeni, fără a se rezuma însă la ei. În definiţiile evaluării apar de asemenea ca o constantă o serie de elemente legate de metodologie.

Comisia Europeană propune cinci criterii relevante în evaluare: relevanţă, eficienţă, eficacitate, sustenabilitate şi impact1. Pornind de la

acestea, putem defini evaluarea ca fiind procesul prin care, cu ajutorul unor metode şi instrumente specifice, putem măsura gradul în care proiectele

au obiective şi rezultate relevante, resursele sunt consumate economic, pentru a atinge obiectivele propuse, dacă proiectul are şanse de a continua

şi după încheierea finanţării, măsura în care activităţile îşi ating grupul ţintă şi dacă impactul lor este resimţit pe termen lung.

Cheia unei înţelegeri corecte este diferenţa între sistematic şi continuu din care rezultă diferenţa între evaluare (sistematică dar

secvenţială- realizată în anumite momente din viaţa unui program) şi monitorizare (proces continuu de colectare a datelor în timpul implementării
unui program).

Sintetizând, putem reliefa următoarele elementele esenţiale ale unei evaluări:

 Este un instrument util în managementul politicilor, programelor şi proiectelor;

 Implică aprecieri pe baza unor criterii;
 Este utilă în oricare dintre stadiile dezvoltării unui program:
o În stadiul de design;
o Înainte de implementare- evaluarea ex-ante;
o În timpul implementării- evaluarea concomitentă;
o Ulterior implementării- evaluarea ex-post;
 Este un proces explicativ: porneşte de la anumite întrebări pentru care găseşte răspunsuri;
 Este mai comprehensivă decât monitorizarea;

1
www.evalsed.info
  Este o activitate sistematică şi implică analize ştiinţifice (colectarea de date, analiza lor, compararea lor pe baza anumitor criterii);
 Stă la baza luării unor decizii în legatură cu programul evaluat : modificarea designului sau a modului de implementare. Deciziile se pot
referi la continuarea, modificarea sau chiar stoparea programului.
► Monitorizarea

Monitorizarea se referă la cuantificarea pe tot parcursul implementării proiectului sau programului a evoluţiei privind atingerea

obiectivelor, consumarea resurselor, atingerea grupului ţintă, cuantificarea sistematică a schimbărilor generate de implementarea programului sau

proiectului. În urma monitorizării se poate sesiza în mod permanent raportul input – output, venituri-cheltuieli, activităti planificate- activităţi

realizate, grup ţintă propus-grup ţintă atins, înregistrându-se eventualele discordanţe. Evaluarea explică de ce respectivele discordanţe există (dacă

există).

Monitorizarea este descriptivă, în timp ce evaluarea este explicativă. Legătura dintre monitorizare şi evaluare este foarte strânsă.
Evaluarea nu poate fi realizată (sau poate fi realizată extrem de dificil), dacă nu există un sistem coerent de monitorizare. Acest sistem presupune
de regulă un set de indicatori şi un plan de monitorizare. Deasemenea anumite resurse trebuie alocate procesului de monitori zare. De obicei,

resursele umane pentru monitorizare sunt mobilizate de echipa de implementare a proiectului. Dar nu este exclus, mai ales în cazul unor proiecte

de mari dimensiuni, ca monitorizarea să fie asigurată de persoane specializate din afara echipei de implementare a proiectului.

►Auditul

Auditul reprezintă o verificare a prevederilor financiare ale unui proiect şi a măsurii în care acestea sunt îndeplinite în conformitate cu

criteriile legale şi financiare specifice. Auditorii Comisiei Europene şi agenţii lor atribuie termenului de audit o sferă mult mai largă de semnificaţii:
verificarea necesităţii proiectului, a măsurii în care activităţile şi rezultatele proiectului sau programului justifică investiţia financiară, a existenţei

şi vizibilităţii în practică a unei plus-valori generate de proiectul sau programul respectiv.

1.3. Scopul evaluării

Evaluarea reprezintă un proces prin care se măsoară performanţa unui program şi se identifică soluţii la problemele existente . Mai exact,
evaluarea poate avea, printre altele, scopul de a analiza rezultatele unui program, de a le compara cu costurile sale, de a ajuta autorităţile să
răspundă în faţa cetăţenilor pentru acţiunile lor, de a ajuta la procesul de alocare a resurselor şi de a ajuta la îmbunătăţi rea managementului
programelor.
Datele rezultate în urma evaluării sunt utile atât pentru îmbunătăţirea procesului de implementare a programelor, cât şi a celui de luare a deciziilor.
Prin evaluare este determinată eficacitatea proiectelor şi programelor, prin răspunsul pe care îl dă întrebărilor: ce funcţionează?, pentru cine? şi în

ce condiţii? Evaluarea susţine deasemenea procesul de planificare a activitătilor viitoare, de repartizare a resurselor umane, financiare etc.

1.4. Criterii de evaluare

Pe ce se bazează aprecierile evaluatorilor? Răspunsul este simplu: pe criteriile de evaluare. Abordarea UE are la baza 5 criterii:

 Relevanţă
 Eficacitate
 Eficienţă
  Impact
 Sustenabilitate
Relevanţa se referă la măsura în care programul analizat reuşeşte să răspundă nevoilor reale ale actorilor implicaţi. De asemenea are în vedere

eventualele schimbări de context care ar putea avea ca rezultat anumite modificări în tipul nevoilor la care programul ar trebui să se adreseze sau

schimbări în ierarhia acestora. Un program este relevant dacă pe tot parcursul implementării sale ţine cont de aceste modificări de context, are
flexibilitatea necesară de a se replia de câte ori este necesar pentru a răspunde nevoilor la care îşi propune să răspundă. Iar un program devine

irelevant în momentul în care, pe parcursul existenţei sale, eşuează în acoperirea nevoilor pe care-şi propune să le acopere sau le acoperă în mod

defectuos, raportat la planul iniţial.

Un aspect al relevanţei este şi necesitatea ca anumite programe să fie susţinute din bani publici. Care sunt aceste programe? Care sunt motivele
pentru care statul trebuie să se implice în implementarea sa? Sectorul privat sau non-profit nu a reuşit să acopere nevoile actorilor implicaţi? De

ce? Pentru a afla dacă un program este relevant şi în ce măsură, trebuie apreciate toate aceste elemente.

Eficacitatea are în vedere măsura în care programele îşi ating obiectivele propuse. De asemenea, gradul în care rezultatele proiectului corespund

nevoilor identificate în faza de design este o măsură a eficacităţii unui program.

Eficienţa ia în calcul un aspect suplimentar, esenţial în existenţa proiectelor şi programelor: cel financiar. Mai mult, eficienţa are în vedere şi

următoarele aspecte:

 Ar fi putut fi obţinute aceleaşi rezultate cu mai puţine resurse?

 Sunt costurile unitare prea ridicate?
 Chiar dacă obiectivele sunt atinse, este proiectul/programul prea costisitor pentru a putea fi continuat?
Impactul reprezintă efectul net pe care un program îl produce. Datorită variabilelor externe, distorsionante, impactul unui proiect este

greu de calculat cu exactitate. Este greu să diferenţiezi efectul unui program într-un context socio-economic este extrem de complex. Totuşi folosind
metode adecvate este posibil, cu o marjă de eroare asumată să dăm răspunsul la următoarele întrebări:

 Ce schimbări au rezultat în urma programului?

 Există alte beneficii ale programului, alături de cele preconizate?
O altă accepţiune a impactului este aceea în care impactul prezintă efectele unui program pe termen lung.

Sustenabilitatea se referă la continuitatea programului după întreruperea finanţării din sursa iniţială.

 Efectele programelor sau programele însele continuă după încheierea implementării?

 Pot fi identificate surse alternative de finanţare?
Sustenabilitatea dă, alături de celelalte criterii măsura performanţei unui proiect sau program.

Alături de aceste criterii mai pot fi menţionate şi altele, la fel de importante pentru aprecierea performanţelor unui progra m. Cele la care

ne vom referii în continuare sunt echitatea şi implicarea comunităţii.

Echitatea se referă la aspecte precum: accesul la serviciile furnizate de proiect indiferent de: vârstă, sex, condiţii materiale şi sociale.

De regulă sunt promovate proiecte care descurajează discriminarea de orice tip.

Participarea comunităţii este un alt criteriu de care se ţine cont în evaluarea anumitor proiecte. Desigur, este vorba despre proiectele

care permit aceasta activitate.

 Toate aceste criterii, alături de altele pe care nu le-am menţionat, dar care pot fi la fel de importante, sunt utilizate în precesul de evaluare.

Însă, în funcţie de programul sau proiectul evaluat, se poate apela doar la o parte dintre acestea.

Pe lângă luarea în considerare a cât mai multe dintre criteriile enumerate, evaluarea ar trebui să fie analitică, sistematică, de încredere,

orientată pe probleme sau pe utilizatori, in funcţie de modelul de evaluare utilizat.

Capitolul 2. Tipuri şi sisteme de evaluare

Există numeroase criterii în functie de care putem clasifica tipurile de evaluare:

- după scopul evaluării,

- după momentul de timp în care se desfăşoară evaluarea,

- după unitatea de analiză,

- după poziţia membrilor echipei de evaluare etc.

2.1. După scopul evaluării:

Evaluarea sumativă, care analizează rezultatele la un anumit moment de la începerea programului cu scopul de a stabili performanţa programului
şi de a estima valoarea sa
Evaluarea formativă se face de obicei în timpul implementării (este o evaluare intermediară) cu scopul de a analiza situaţia şi de a uşura
îmbunătăţirea programului.
De asemenea, exista diferenţe între evaluarea prestabilită, recunoscută prin: afirmarea obiectivelor, utilizarea testelor obiective, utilizarea

standardelor deţinute de responsabilii programelor şi a rapoartelor de tip cercetare şi evaluarea reactivă, caracterizată prin următoarele elemente:

 Pune un accent mai mare asupra activităţilor unui program, decât asupra intenţiilor sale.
 Răspunde necesităţilor publicului.
 Perspectivele valorice ale actorilor sunt luate în considerare în menţionarea eşecurilor şi a succeselor unui
program.
Unul dintre principalele dezavantaje ale evaluării prestabilite este faptul că cercetătorii (tradiţional cantitativişti) se concentrează asupra

unor variabile care nu pot fi controlate de management, prin aceasta pierzând din utilitate. Stimulii standardizaţi generaţi de evaluarea prestabilită
s-au dovedit adesea mai puţin relevanţi decât stimulii care apar spontan în cadrul programului (cum ar fi reacţiile actorilor, discuţiile ulterioare

desfăşurării unei activităţi etc.).

Câteva trăsături esenţiale ale evaluării reactive sunt:

- accentul pus pe observaţie şi flexibilitate,

- preferinţa pentru metodele calitative

- accentul pus pe îmbunătăţirea practicilor locale.

 Evaluarea reactivă are o serie de avantaje şi dezavantaje. Printre avantaje se numără: relevarea unor variabile importante ale programului,

încurajarea eforturilor de schimbare ale celor implicaţi într-un program, încurajarea creşterii controlului local. Totuşi, evaluarea prestabilită ar trebui

preferată evaluării reactive atunci când este important să ştim dacă anumite scopuri au fost atinse, dacă anumite promisiuni au fost ţinute şi când

urmează să fie investigate ipoteze sau aspecte predeterminate. În concluzie, trebuie avute în vedere ambele tipuri de evaluar e în funcţie de program.

2.2. După momentul evaluării:

 Evaluarea ex-ante

 Evaluarea interim

 Evaluarea ex-post

a. Evaluarea ex-ante

Exaluarea ex-ante este un tip de evaluare realizat în cea dintâi etapă a ciclului unui program sau proiect (faza de planificare şi design),

înainte de a fi luată decizia de implementare a sa, înainte de a se manifesta presiunea termenelor limită. Evaluarea ex-ante presupune o analiză

SWOT, în cadrul căreia vor fi luate în considerare caracteristicile definitorii ale localităţii, regiunii, statului în care se implementează proiectul, o

analiză a nevoilor şi anumite simulări ale efectelor socio-economice. Acest tip de evaluare asigură relevanţa şi coerenţa programului în functie de
context.

În cazul în care este vorba de un program care urmează a fi pus în aplicare prim mai multe proiecte, iar acestea vor fi selectate prin licitatie, evaluarea

ex-ante a programului ajută la determinarea criteriilor de selecţie a proiectelor şi la selectarea proiectelor care urmează a fi finanţate. De asemenea

cu noul statut al României de stat membru al Uniunii Europene trebuie acordată o atenţie specifică respectării regulamentelor şi standardelor Uniunii
Europene de calitate în furnizarea de bunuri şi servicii.

b. Evaluarea interim

Evaluarea interim se realizează în cea de-a doua etapă a ciclului unui proiect sau program, în timpul implementării. Scopul acestei

evaluări este îmbunătăţirea designului şi a procesului de implementare a unui proiect sau program. Evaluarea interim are elemente comune cu

evaluarea formativă în sensul că: urmăreşte gradul de realizare a obiectivelor până în momentul evaluării, gradul de respectare a calendarului,
încadrarea în buget, gradul de utilizare a celorlalte resurse, etc. Prin comparaţia cu situatia iniţială, în cursul evaluării interim, pot fi semnalate
anumite schimbări relevante în contextul socio-economic care pot afecta programul. Tot în cursul evaluării interim trebuie sesizată orice deviere

de la normele europene în furnizarea de bunuri şi servicii.

Evaluarea interim utilizează informaţiile obţinute în urma monitorizării şi în urma evaluării ex-ante. De regulă evaluarea interim presupune analize

ale rezultatelor intermediare ale proiectului, însă este recomandabilă şi o analiă detaliată a impactului probabil care încă nu a avut timp să se

manifeste, însă este inerent. Pe baza concluziilor evaluării interim poate fi îmbunătăţit atât designul cât şi managementul programelor analizate, pot
fi prevenite eventuale impacturi negative.

c. Evaluarea ex-post

Evaluarea ex-post vizează analiza întregului program în principal din perspectiva rezultatelor comparate cu obiectivele iniţiale cât şi din
perspectiva impactului pe care îl are. Există numeroase elemente comune între evaluarea ex-post şi evaluarea sumativă. Pe lângă metode de evaluare

precum analiza rezultatelor şi a impactului, evaluarea ex-post mai poate utiliza următoarele metode: benchmarking, analiza cost-beneficiu şi cost-

eficienţă, analiza proceselor şi analiza multi-atribut.

 Scopul evaluării ex-post este multiplu: cuantificarea rezultatelor şi efectelor intenţionate sau nu ale unui program, analiza calitativă şi

cantitativă a performanţelor, învăţarea unor lecţii pentru îmbunătăţirea managementului unor programe viitoare, compararea performanţelor

programului evaluat cu performanţele altor programe similare, etc.

2.3. După poziţia membrilor echipei de evaluare

După poziţia membrilor echipei de evaluare există două tipuri esenţiale de evaluare:

a. Evaluarea internă
b. Evaluarea externă

a. Evaluarea internă este evaluarea realizată de personal specializat din interiorul instituţiei care implementează programul. De regulă,
instituţia implementatoare are personalul calificat şi datele necesare pentru realizarea evaluării. Totuşi, în România există numeroase instituţii (dacă
ne referim la sectorul public) sau organizaţii (dacă luăm în calcul şi sectorul non-profit) care nu beneficiază de o capacitate internă de evaluare (nu

au persoane specializate în domeniul evaluării), deşi au specialişti pe diferite sectoare relevante pentru proiectul evaluat. Aceste instituţii vor apela,

chiar şi pentru evaluarea internă a programelor la serviciile unor experţi în evaluare din exterior, de preferinţă independenţi (fără alte conexiuni cu

proiectul evaluat sau cu echipa de implementare a proiectului).

Scopul evaluării interne este furnizarea unei analize din perspectiva implementatorului care are acces la date mai uşor decât orice alt actor

implicat (fie el finanţator sau evaluator extern). Prin urmare acest tip de evaluare este extrem de bogat în date, iar raportul de evaluare este unul
foarte explicit şi explicativ. Cei care au implementat proiectul cunosc cel mai bine teoria, procesele şi rezultatele acestuia şi motivele pentru care

s-au implementat anumite modificări în designul iniţial, eventual motivele pentru care nu a fost respectat calendarul iniţial, s-a depăşit bugetul sau,
dimpotrivă, nu s-au utilizat resursele, care au fost elementele distorsionante apărute pe parcurs şi ce efecte au avut aceste elemente asupra
programului.

Evaluare internă este foarte potrivită pentru evaluarea formativă, ajutând la controlul calităţii evaluării şi la dezvoltarea capacităţii interne

de evaluare. Dezavantajele evaluării interne sunt: lipsa unor expertize sectoriale şi lipsa independenţei.

b. Evaluarea externă reprezintă evaluarea realizată de către evaluatori independenţi, de regulă din afara instituţiei sau
organizaţiei care implementează programul sau care se numără printre actorii care participă la realizarea programului. Avantajele principale ale
acestui tip de evaluare sunt independenţa şi potenţialul unei game largi de expertiză. Evaluarea este potrivită mai ales evaluărilor sumative.
Dezavantajele acestui tip de evaluare sunt posibilele presiuni care pot limita independenţa, faptul că nu ajută la dezvoltarea capacitătii interne de
evaluare şi costurile ridicate pe care le presupune.

Alte tipuri de evaluare

Alături de tipurile de evaluare amintite anterior, în literatura de specialitate sunt menţionate şi o serie de alte tipuri de evaluare, printre care evaluarea

participativă şi evaluarea bazată pe teorie.

a. În evaluarea participativă, perspectiva evaluatorului este pe poziţie de egalitate cu perspectivele actorilor implicaţi în program. Intenţia
este de a avea un proces de evaluare cu concluzii şi recomandări relevante şi utile pentru proiectele viitoare ale actorilor implicaţi. Acest
tip de evaluare se potriveşte atât cu evaluarea sumativă cât şi cu cea formativă. Implicarea tututor participanţilor pe poziţii de egalitate
aduce de obicei un plus semnificativ de informaţie în procesul de evaluare. Evaluarea participativă este adesea prezentată ca un tip
modern de evaluare şi este prezentată în opoziţie cu evaluarea tradiţională.
 b. Evaluarea bazată pe teorie

Acest tip de evaluare se caracterizează prin faptul că nu permite realizarea unor analize statistice ale datelor obţinute, de cele mai multe ori

datorită diversităţii acestora. Prin urmare, vor fi utilizate preponderent metode calitative de cercetare. Utilitatea acestui tip de evaluare este evidentă

mai ales în cazul evaluărilor unor iniţiative comunitare, ale căror efecte nu pot fi analizate statistic, dar care pot furniza informaţii despre eficacitatea
acestui tip de iniţiativă.

Evaluarea bazată pe teorie porneşte de la premisa că orice program de intervenţie socială are la bază o teorie despre cum funcţionează

un anumit proces, în ce condiţii va atinge eficienţa şi eficacitatea maximă etc. Această teorie poate fi implicită sau explicită. Teoria unui program

este, în linii mari, echivalentă cu modelul logic al acestuia care explică modul său de funcţionare. Acest tip de evaluare oferă numeroase informaţii

edificatoare pentru modul de implementare a unor programe complexe similare, indicând riscurile, elementele-cheie şi lecţiile învăţate pe parcursul
implementării.

2.4. Sisteme de evaluare: evaluarea centralizată şi evaluarea descentralizată

Ca şi în cazul serviciilor publice, există avantaje şi dezavantaje, fie că se optează pentru centralizare, fie că se alege desce ntralizarea ca model
de organizare a sistemului de evaluare a programelor în România. În timp ce o centralizare excesivă imprimă lipsă de flexibilita te şi induce
lipsa discreţiei administrative, descentralizarea poate atrage după sine lipsa coerenţei, utilizarea deficitară a metodologiei, etc. Din acest motiv
se optează de cele mai multe ori pentru o soluţie intermediară: nici centralizare, dar nici descentralizare excesivă. O atenţie deosebită trebuie
acordată nevoilor fiecărui domeniu de activitate. Chiar dacă iniţial dezvoltarea unui sistem de evaluare este legată de un anumit minister,
ulterior, trebuie analizată nevoia de evaluare şi la nivelul celorlalte ministere. Mai mult, deşi o atenţie deosebită va fi a cordată evaluării
programelor cu finanţare europeană (PHARE, SAPARD, Fonduri Structurale, etc), nu trebuie ignorate şi celelalte programe finanţate din
surse interne, dar şi din alte surse externe. Sistemul de evaluare va câştiga astfel în complexitate.
Irlanda este un exemplu în care au fost încercate ambele modele. Astfel:

- Modelul centralizat a fost adoptat în intervalul 2000-2006. Activitatea de evaluare a fost organizată şi coordonată de către Unitatea

de Evaluare a Ministerului Finanţelor. În acest interval s-a asigurat o concentrare a eforturilor de evaluare pe programele operaţionale. A fost o
abordare consecventă şi s-au semnalat costuri reduse. Un alt avantaj al sistemului centralizat de evaluare este faptul că Unitatea de Evaluare e

exterioară Autorităţii de Management care implementează programul operaţional respectiv.

- Modelul descentralizat a fost implementat în intervalul 1994-1999. Evaluarea reprezenta în această perioadă responsabilitatea fiecărei

Autorităţi de Management responsabile cu un Program Operaţional. Şi această abordare are o serie de avantaje: permite Autoritătilor de
Management să conceapă evaluările conform propriilor nevoi, iar acestea pot apela la Unitatea Centrală de Evaluare pentru expertiză tehnică.

Modelul propus pentru România de către specialiştii din Unitatea Centrală de Evaluare pentru perioada 2007-2013 este o combinaţie între

modelul centralizat şi cel descentralizat.

Capitolul 3. Metode de cercetare utilizate în evaluare

Pentru fiecare tip de evaluare a fost dezvoltată o gamă largă de metode de cercetare în conformitate cu scopul evaluării, cu tipurile de

întrebări la care evaluarea urmează să răspundă, cu contextul organizaţional şi socio-economic, cu bugetul disponibil, cu capacitatea de cercetare şi

cu alţi factori semnificativi.

Evaluarea unui proiect sau program presupune utilizarea atât a metodelor calitative de cercetare cât şi a celor cantitative.

Abordarea cel mai des utilizată este cea a metodelor multiple - o combinaţie funcţională între cele două tipuri de metode. Un anumit grad de

cuantificare este necesar în toate studiile de evaluare pentru a aprecia succesul intervenţiilor şi amploarea efectelor adverse. În acelaşi timp, metodele

calitative de cercetare sunt extrem de utile în rafinarea instrumentelor de cercetare şi în aprofundarea informaţiei colectate.

În sociologie în particular şi în ştiinţele socio-umane în general, termenii cantitativ şi calitativ ajung să desemneze două mari paradigme.

Diferenţa între calitativ şi cantitativ se face atât la nivel epistemologic general, cât şi privind anumite aspecte precum: rolul
cercetătorului, relatia cu subiectul, relaţia teoretic-empiric, metodele principale utilizate şi natura datelor obţinute.

Modelul cantitativist presupune descrieri şi explicaţii de tip pozitivist, dintr-o perspectivă exterioară, obiectiv-structurală. Spre

deosebire de acesta, modelul calitativist are la bază subiectivitatea umană. Socialul este construit prin interacţiunea simbolurilor şi reprezentărilor
individuale sau de grup, iar cunoaşterea este de tip comprehensiv. Una dintre diferenţele majore dintre cele două modele, la nivel metodologic este

faptul că modelul cantitativ utilizează metode structurate, în timp ce modelul calitativ se bazează pe metode şi tehnici nestructurate.

Abordarea calitativă a socio-umanului este modelul care are la bază orientarea epistemologică fenomenologico-comprehensivă,

idiografică, care se aplică la nivel microsocial, local, contextual, care vizează realitatea procesuală şi construită social de actor, care utilizează
punctul de vedere al subiecţilor în explicarea şi înţelegerea realităţii, în care relaţia dintre cercetător şi subiect este una apropiată, iar relaţia teoretic-
empiric este una de emergenţă a teoriei pe parcursul cercetării empirice. Acelaşi model calitativist utilizează ca unităţi de cercetat întrega populaţie

sau o eşantionare teoretică, datele sunt culese pe parcursul unei perioade lungi, continue, iar metodele principale utilizate sunt: observatia

participativă, interviul intensiv, (auto)biografiile, analiza calitativă a documentelor. Datele obţinute sunt complexe, de profunzime, este utilizat un
limbaj natural, cu putine date statistice şi reprezentări grafice şi e utilizat cu preponderenţă în antropologie culturală şi istorie. Pentru a reliefa cât
mai clar specificitatea modelului calitativ, autorul îl prezintă în comparaţie, deci nu opoziţie cu cantitativismul.

Urmând aceeaşi arhitectură a definiţiei, orientarea generală epistemologică a modelului cantitativ este una pozitivist-explicativistă.
Cercetarea cantitativă se aplică preponderent nivelului macrosocial, global, formal, vizează realitatea statică şi exterioară actorului social, utilizează

perspectiva cercetătorului, intre cercetător şi subiect există o relaţie distantă („din exterior”). În cercetarea cantitativă teoria este verificată prin

cercetarea empirică (ipotezele sunt testate), selecţia unităţilor de cercetat din populaţia vizată se face preponderent prin eşantionare statistică,

culegerea datelor se face episodic, şi se întinde pe perioade scurte de timp, metodele principale utilizate sunt: experimentul, ancheta cu chestionar

standardizat, analiza cantitativă a documentelor şi observaţia sistematică din exterior. Datele obţinute în urma cercetărilor cantitative sunt „tari”

(valide, de mare fidelitate), însă nu surprind la fel de multe detalii ca şi cercetarea calitativă şi nu ating profunzimea colecţiilor de date calitative.

Totuşi, datele cantitative sunt generalizabile, pot sta la baza contructiei unor noi axiome, teorii. Raportul de cercetare în cazul modelului cantitativist

este consistent în cifre, tabele, grafice şi comentarii în limbaj natural, iar frecvenţa cea mai mare a utilizării acestui model este întălnită în sociologie
şi psihologie socială.
 Evident rămâne faptul că cele două paradigme sunt puse faţă în faţă cu scopul de a face o comparaţie şi nu pentru a sublinia un raport

de opoziţie.

3.1. Analiza cantitativă a documentelor

Datele culese trebuie să aibă o legatură directă cu ceea ce urmează a fi analizat. Informaţia necesară poate fi adunată în mai multe
moduri. Un prim pas îl poate constitui revizuirea unor cercetări sau studii realizate anterior.

În cazul evaluării unui program pot exista cercetări anterioare care să furnizeze informaţii legate de programe similare, activităţi

cotidiene şi diverse caracteristici ale unui anumit grup de persoane. Alteori nu există asemenea informaţii. În acest din urmă caz se va apela la alte

metode de colectare a datelor consecutiv operaţiunilor preliminarii de analiză a situaţiei.

Uneori evaluările anterioare pot fi utilizate ca surse importante de date. Uneori, pentru comparaţia dintre prezent şi trecut se va recurge
la memoria persoanelor implicate sau afectate de diverse intervenţii sociale. Un caz particular îl constituie problematica schimbării instituţionale.

Pentru aprecierea schimbării instituţionale se vor căuta indicatori utilizaţi în anii precedenţi privind modul de acţiune al instituţiilor. Este dificil de

definit în avans obiectul investigaţiilor. Aceasta presupune de obicei studiul unor documente mai vechi sau discuţii cu diferite persoane care pot
duce la identificarea schimbărilor şi a elementelor constante.

O sursă de date necesare pentru realizarea unui studiu de evaluare este cercetarea arhivelor, a datelor provenite din recensăminte şi a

celorlalte date statistice existente. Este necesară colectarea unui set principal de date cantitative care să se refere la calitatea vieţii, nivelul
veniturilor, al cheltuielilor etc. la nivel de comunitate. Aceasta mai ales când sunt studiate diferite comunităţi pentru a asigura comparabilitatea

tematică între acestea.

Analiza documentelor va furniza informaţii referitoare la probleme şi variabile sociale relevante pentru proiectul sau programul

respectiv care este în curs de implementare sau în fază de proiectare. Însă, din moment ce fiecare proiect şi program este unic, trebuie adunate
informaţii suplimentare depre situaţia concretă. Pentru fiecare program evaluat vor fi necesare date legate de variabile precum: participarea

anterioară sau implicarea prezentă în programe similare, stilul de viaţă, angajarea, atitudinile, valorile sociale şi credinţele care caracterizează

comunităţile, organizarea socială a acestora, dinamica populaţiei, coordonatele demografice ale comunitaţii şi regiunii.

Analiza cantitativă a documentelor are avantajul de a fi mai puţin costisitoare în termeni de timp şi alte resurse decât sondajele de
opinie, dar potenţialul de eroare este mai ridicat. Prin utilizarea bazelor de date existente, analistul poate formula modele despre performanţa unui

proiect sau program, impactul social potenţial la nivelul grupurilor şi al comunităţilor, etc. Informaţia care contrazice modelul construit, determină

revizuirea acestuia, mai ales dacă datele care nu se potrivesc modelului sunt considerate relevante. Analiza documentelor este preferată ca metodă
primară de culegere a datelor pentru evaluare. Aceasta datorită virtuţilor sale privind economia de resurse. Totuşi ea este de obicei utilizată împreună

cu alte metode, atât cu scopul completării informaţiei, cât şi cu scopul examinării validităţii datelor.

3.2. Metode cantitative utilizate în evaluarea de proiecte

Exista unele deosebiri între ancheta sociologică şi sondajul de opinie, chiar dacă anumiţi cercetători tind să pună semnul egalităţii,

echivalenţei şi chiar al identităţii între cele două noţiuni. Se remarcă astfel diferite note distinctive între cele două forme de cercetare:
 1. O primă caracteristică specifică a sondajului de opinie spre deosebire de ancheta sociologică consta in faptul ca sondajul de opinie
are în centru pe de o parte sondajul, iar pe de altă parte opinia. Termenul sondaj este sinonim cu cercetare selectivă, iar sensul se
poate reduce în mod strict la operaţia de selectare a indivizilor care urmează a fi chestionaţi.
Aspect prin excelenţă subiectiv al realităţii sociale, prin opinie se înţelege o stare sau o predispoziţie mentală faţă de un anumit
referent. Opinia are la bază diverse credinţe, valori, atitudini, sentimente şi aprecieri personale ale celor care o exprimă.

2. O altă caracteristică specifică a sondajului de opinie în comparaţie cu ancheta sociologică este specificul problemelor cercetate. În
cazul sondajului de opinie publică, problemele sau temele abordate au un caracter de interes general (opţiuni politice, atitudini faţă
de probleme instituţionale etc.), pe când ancheta sociologică poate fi centrată pe probleme care preocupă un grup mai restrâns (ex.:
beneficiarii unui program sau proiect, o anumită categorie ocupaţională etc). Din acest motiv, în evaluarea de programe se vorbeste,
mai degrabă, de anchetă sociologică decât de sondaj de opinie.

3. Sondajul de opinie este o subspecie a anchetei sociologice, care se remarcă printr-un puternic caracter descriptiv. De cele mai
multe ori, sondajele de opinie nu stau la baza unor cercetări explicative.

4. Spre deosebire de anchetă, sondajul de opinie necesită, de regulă, un timp mai scurt de desfăşurare. Întrebările din chestionarele
folosite sunt de cele mai multe ori clar structurate şi relativ simple. Eşantioanele selectate asigură o reprezentativitate rezonabilă
pentru evaluările cu caracter general urmărite. Ancheta sociologică, dimpotrivă, necesită un timp mai indelungat de organizar e şi
desfăşurare, întrebările din cadrul chestionarului specific anchetei pot fi structurate, semistructurate şi chiar nestructurate, iar
eşantionarea se face după proceduri mai complexe.

5. Rezultatele sondajului sunt prezentate într-o formă uşor accesibilă. Ancheta sociologică are următoarele caracteristici:
- presupune un număr mare de cazuri,

- selectarea acestora trebuie făcută după criterii riguroase de eşantionare;

- datele trebuie colectate în situaţii normale, cât mai apropiate de viaţa de zi cu zi;
- colectarea se face în conformitate cu proceduri standardizate iar datele sunt într-o formă măsurabilă cantitativ, cea mai simplă fiind

prezenţa sau absenţa unui atribut.

În evaluarea de proiecte şi programe pentru administraţia publică cel mai adesea este utilizată ancheta sociologică. Aceasta poate avea ca populaţie

statistică cetăţenii - clienţi ai unei anumite instituţii (administraţia financiară, poliţia, sistemul educaţional etc.), beneficiarii unui program sau proiect.

Populaţia statistică poate consta şi în membrii unei unităţi administrativ-teritoriale sau ai unui grup dintr-o anumită comunitate, ţintă a unor intervenţii

susţinute din bani publici.

3.3. Metode calitative utilizate în evaluarea de proiecte

Selectarea unei metodologii pentru evaluarea unui proiect sau a unui program îşi pune amprenta asupra întregului proces de evaluare.

De cele mai multe ori, selecţia se făcea din rândul metodelor cantitative. Recent cercetătorii metodelor de evaluare au observat anumite limitări ale

tehnicilor cantitative privind răspunsul care trebuia dat anumitor întrebări de evaluare.
 Se constata diferenţe între metodele cantitative şi cele calitative de cercetare utilizate în procesul de evaluare. Tendinţa actuală este de a

combina cele două abordări metodologice. Metodele calitative de colectare a datelor la care se face referire cu predilecţie sunt: interviurile

individuale, observaţia participativă şi analiza documentelor. Toate acestea participă uneori la constructia unui studiu de caz.

Utilizarea metodelor calitative în evaluarea de programe

Prin utilizarea metodelor calitative în evaluarea de programe, se obţin o serie de descrieri ale organizării şi funcţionării programului, ale

experienţelor pe care le au cei implicaţi în program. Scopul acestor descrieri este oferirea unei imagini despre programul respectiv. Prin utilizarea
metodelor calitative se încearcă găsirea unui răspuns la următoarele tipuri de întrebări:

1. Cum funcţionează programul?

2. Care este perspectiva participanţilor în programul respectiv? Cât sunt ei de mulţumiţi cu desfăşurarea sau cu rezultatele programului?
Care este rolul fiecărui actor implicat? Care sunt principalele nemulţumiri şi care sunt cauzele acestora?
3. Cum s-au desfăşurat anumite activităţi ale programului?
Se urmăreşte descrierea tuturor aspectelor care pot fi relevante pentru înţelegerea unui program.

Din totalitatea informaţiilor colectate prin interviuri, studii de caz, observaţii de teren, vor fi ulterior selectate pentru raportul de evaluare
acele informaţii care oferă un răspuns pentru întrebările evaluării.

Observaţia

Observaţia este o metodă cu multiple avantaje în evaluarea de proiecte. Caracterul său non-invaziv este esenţial în obţinerea unor
informaţii nedistorsionate, spre deosebire de cele obţinute prin interviu sau prin sondajul de opinie unde efectul de dezirabilitate socială este mai
pregnant.

Evaluatorul poate realiza observaţia şi poate beneficia de informaţiile culese prin această metodă în cursul participării în implementarea
unui proiect, cu ocazia întâlnirilor şi interacţiunilor ocazionate de derularea proiectului. Datele astfel obţinute trebuie notate imediat, înregistrările
fiind indicat să fie făcute într-un jurnal de observaţie care urmează a fi analizat ulterior. Acest tip de date pot fi extrem de utile în evaluările de
proces. De asemenea, evaluatorul poate colecta o serie de date prin analiza activităţilor specifice unui program. În cursul interacţiunilor cotidiene,
un număr de detalii aparent nesemnificative se pot dovedi ulterior ca fiind esenţiale. Ele pot atrage atenţia evaluatorului asupra unor aspecte care
urmează a fi analizate formal ulterior.
De exemplu, dacă în cazul evaluării activităţii unui centru de zi pentru copii proveniţi din familii defavorizare, evaluatorul observă
materialele didactice care se presupune că sunt utilizate zilnic în stare perfectă (neatinse, neuzate) îşi poate pune întrebări în legătură cu utilizarea
efectivă a materialelor in timpul activităţilor zilnice. Dacă, în aceeaşi situaţie, evaluatorul observă o atitudine de mirare a copiilor care intră în sala
de mese la vederea fructelor şi a feţelor de masă, evaluatorul poate investiga ulterior condiţiile în care copii iau masa de obicei, precum şi dacă sunt
hrăniţi corespunzător.
În evaluarea programelor observaţia nu este folosită la adevărata sa valoare. O primă cauză este explicarea problemelor prin cauze
sociale sau economice (de genul: sărăcia este datorată situaţiei economice generale, salariilor mici, educaţiei reduse, provenienţei dintr-o familie
cu mijloace reduse etc.). În anumite cazuri astfel de explicaţii nu sunt suficiente, comportamentul putând fi cauza reală, iar pentru studiul
comportamentelor observaţia este cea mai bună metodă.
O a doua cauză este costul în timp şi forţă de muncă pentru a face suficiente observaţii referitoare la un grup mare de oameni sau la o
comunitate. Cercetările efectuate pe astfel de teme durează perioade mari de timp, exact ceea ce lipseşte de obicei într -o evaluare.

Interviul individual
 Interviul individual este cel mai adesea utilizat in evaluarea unor programe de mici dimensiuni, când sunt implicaţi un număr relativ

restrâns de indivizi-cheie în implementarea unui program. Când utilizează acest tip de interviu, evaluatorul urmăreşte fie clarificarea modului de

funcţionare a programului, fie determinarea unor soluţii pentru realizarea de schimbări în modul de funcţionare. Interviul individual este o încercare

de a obţine informaţii pentru evaluarea unui program prin intermediul unor întrebări şi răspunsuri din cadrul unor convorbiri între evaluator şi

participanţii într-un anumit program.

Focus grupul (FG)

FG este un interviu structurat aplicat asupra unui grup special constituit cu ocazia interviului. Se foloseşte mult în domeniul marketingului,

în care se urmăreşte aflarea opiniilor despre anumite produse sau servicii şi pentru a completa anumite cercetări sociologice (pentru triangulare). O
variantă este cea în care sunt convocaţi experţi (metoda Delphi), în care se urmăreşte ajungerea la o soluţie sau la evaluarea unor situaţii.

Principalul scop al FG este surprinderea cât mai detaliată a atitudinilor, credinţelor, sentimentelor, experienţelor şi reacţiilor
respondenţilor într-o manieră mai puţin specifică celorlalte metode calitative de cercetare fie că este vorba de observaţie, interviu individual sau

studiu de caz). Particularitatea FG este interacţiunea.

În comparaţie cu interviul individual, care intenţionează pentru cunoaşterea atitudinilor individuale, FG agregă o multitudine de

perspective şi procese emoţionale într-un context de grup.

Faţă de observaţie, FG poate furniza o cantitate mai mare de informaţii într-o perioadă mai scurtă de timp, economisind astfel resurse

(timp, bani, personal). În timp ce în cadrul observaţiei cercetătorul asteaptă ca lucrurile sa se întâmple, în cadrul FG el conduce direcţia investigaţiei

în sensul dorit, prestabilit prin ghidul de FG. În acest sens, FG nu este un eveniment spontan, ci organizat.

FG poate fi utilizat în etapele preliminare sau exploratorii ale unei evaluări, în timpul acesteia, pentru a valida opiniile obtinute în
interviurile individuale, şi informaţiile provenite din studiul documentelor sau ulterior implementării unui program pentru a evalua impactul sau

pentru a da noi direcţii de evaluare. FG poate fi utilizat ca metodă de evaluare de preferinţă în combinaţie cu alte metode de cercetare pentru

verificarea validităţii evaluării.

Numărul recomandat de persoane participante la FG este de obicei între şase şi zece, însă anumiţi cercetători utilizează până la 15
persoane, pe când alţii se opresc la patru. Numărul grupurilor variază de asemenea, mergându-se de la câte o întâlnire cu cele câteva grupuri formate,
la mai multe întâlniri cu un singur grup pană la mai multe intâlniri cu mai multe grupuri.
FG durează de obicei între o oră si două ore.
Sunt preferate locaţiile neutre pentru a evita orice tip de dezirabilitate şi asocierile cu influenţele pozitive şi negative pe care le-ar putea
genera un anumit context. Dealtfel, FG utilizate pentru evaluarea unui program pot fi organizate într-o varietate de locuri: săli închiriate, săli de
şedinţă (în care, eventual, subiecţii ca grup pre-determinat se intalnesc si cu alte ocazii, în timpul implementării programului) etc.
Selecţia participanţilor pentru FG nu este nici ea un proces simplu. Dacă un grup e prea eterogen, sub aspectul genului sau al categoriei
sociale sau ocupaţionale, diferenţele dintre participanţi pot avea un impact considerabil asupra contribuţiilor acestora în cadrul FG. De asemenea,
dacă un grup e omogen din perspectiva anumitor caracteristici, diverse opinii sau experienţe ar putea fi omise.
Odată ce întâlnirea a fost stabilită, rolul moderatorului devine esenţial. El oferă informaţii şi explicaţii clare în legatură cu scopul
întâlnirii, îi ajută pe participanţi să se simtă în largul lor şi înlesneşte interacţiunea dintre ei. În timpul întâlnirii moderatorul trebuie să anime
dezbaterea prin întrebări deschise, prin provocarea participanţilor la a-şi exprima opiniile. Rolul moderatorului se referă şi la concentrarea continuă
a atenţiei participanţilor asupra subiectului. De asemenea, moderatorul trebuie să asigure fiecărui participant şansa de a interveni şi în acelaşi timp,
moderatorii trebuie să evite manifestarea propriilor opinii, pentru a nu influenţa anumiţi participanţi.
Moderatorul trebuie să posede calităţi deosebite de comunicare interpersonală, să fie un bun ascultător neprejudiciat şi adaptabil. Astfel
va fi încurajat un dialog deschis, interactiv, eficient.
 Nivelul controlului impus de moderatori depinde de tipul proiectului, de tipul şi scopul evaluării. Dacă sunt implicaţi doi sau mai mulţi
moderatori trebuie să existe un acord prealabil în legătură cu aportul fiecăruia. E recomandabil ca unul dintre moderatori să supervizeze interacţiunea
grupului, iar celalalt să ia notiţe în legătură cu aspecte ale discuţiei care nu pot fi înregistrate, precum şi cu opinii sau reacţii care trebuie clarificate
ulterior.
În evaluarea de programe, metoda poate fi folosită în următoarele scopuri:

1. Să înţelegem de ce a apărut o anumită problemă în mediul din care sunt selectaţi participanţii şi în ce măsură programul
respectiv o acoperă;
2. Pentru identificarea nevoilor recunoscute, dar şi a celor latente şi a satisfacţiei fată de modul în care programul răspunde la
aşteptările lor;
3. Găsirea unor posibile soluţii pentru eventualele probleme ale programului;
4. Pentru a afla posibilele reacţii faţă de anumite soluţii propuse de diferiţii actori implicaţi in program;
5. Aflarea atitudinilor faţă de anumite instituţii sau programe sau a încrederii în acestea.

În evaluarea unui program, pot fi utilizate mai multe focus grupuri, rezultatele fiind ulterior corelate. Este chiar recomandabil

ca în momentul în care avem de a face cu grupuri eterogene pe care vrem să le studiem, să construim mai multe focus grupuri. Este bine să evităm

să reunim în acelaşi grup şefii şi subordonaţii, persoane cu mai multă educaţie şi persoane mai slab educate etc. pentru că diferă modul în care se

pun problemele, există sentimente de teamă sau respect care pot împiedica prezentarea unor puncte de vedere. De asemenea, populaţia studiată poate

fi împărţită şi pe faţete ale problemei studiate.

Analiza documentelor

Analiza documentelor este sursa de informaţii cel mai adesea exploatată de către evaluatori mai ales din motive de economie de resurse:

timp, bani, personal. În cadrul procesului de evaluare, analiza documentelor se poate referi la analiza rapoartelor, evidentelor contabile şi nu numai,

a planurilor anuale, a tuturor detaliilor legate de un anumit proiect sau program. Provenienţa documentelor poate fi diversă: organizaţia finanţatoare,

implementatoare, contractantă sau subcontractantă.

Marele avantaj este faptul că datele sunt deja adunate, nu mai este necesară organizarea unui sondaj de opinie, sau a altor metode de
colectare a datelor.

Una dintre problemele care apar în cazul utilizării metodelor de analiză a documentelor este faptul că ele nu conţin întotdeauna totalitatea

informaţiilor necesare legate de rezultatele unui proiect sau program. Tocmai de aceea, în cadrul unui proces de evaluare, este necesară utilizarea

mai multor metode de colectare a datelor. Informaţiile obţinute din analiza de documente pot fi completate prin utilizarea interviului, observaţiei şi
chiar a chestionarului acolo unde este necesar.

Metode complexe de cercetare

Studiul de caz

Studiul de caz este metoda utilizată cu predilecţie de multi autori. Exista numeroase categorii de studii de caz:
 1. Descrieri care sunt complete, holistice şi care implică multimi de variabile care nu sunt foarte clar izolate;
2. Date care se pot aduna, cel puţin în parte, prin observaţii personale;
3. Un stil de scriere informal, probabil narativ, posibil cu citate ad-literam, ilustraţii şi chiar aluzii şi metafore;
4. Comparaţiile sunt mai degrabă implicite decât explicite;
5. Temele şi ipotezele pot fi importante, dar ele rămân subordonate pentru înţelegerea cazului.

În funcţie de tipul şi de scopul evaluării, studiile de caz pot fi exploratorii, explicative şi descriptive. Studiile de caz exploratorii sunt
cele prin care se investighează o problemă prea puţin cunoscută pentru a fi formulate întrebări şi a fi definite probleme premergător evaluării. Cele

explicative încearcă identificarea unor relaţii (de exemplu cauză-efect) care explică fenomenul studiat. Studiile de caz descriptive sunt cele care se

raportează la o teorie şi încearcă să vadă în ce măsură cazul studiat corespunde respectivei teorii.

Fie că trebuie evaluat un program având ca obiect înfiinţarea unui centru de zi, fie că evaluăm un proiect prin care s-a înfiinţat un

muzeu, sau unul privind ordinea şi curăţenia publică, metodele de cercetare sunt extrem de utile.

Programele publice, prin natura lor şi prin impactul social pe care îl au, impun utilizarea metodelor complexe de cercetare.

Studiul de caz implică utilizarea interviului, observaţiei, analizei documentelor şi chiar a anchetei sociologice sau a sondajului de opinie.

Primul pas în realizarea studiului de caz şi a unei evaluări este adunarea a cât mai multe informaţii despre program. Acest lucru poate fi realizat
pornind de la o fişă a proiectului în care apar principalele categorii de informaţii necesare în procesul de evaluare.

3.4. Eşantionarea

Eşantionarea unei populaţii implicate într-un anumit proiect este întotdeauna dificilă din mai multe motive: participarea într-un anumit

proiect nu este întotdeauna bine delimitată, rolul de beneficiar primar, secundar, terţiar într-un proiect nu este întotdeauna clar.

Un proiect sau program poate fi conceput pentru a se adresa unui anumit grup ţintă. Mai ales în cazul proiectelor din zona publică,

grupul ţintă nu conştientizează întotdeauna şi nu îşi asumă prin urmare rolul de beneficiar. Pentru o eşantionare reuşită, trebuie identificat un
eşantion echilibrat de indivizi aleşi în funcţie de gradul de participare în proiect, de rolul pe care îl au, de rezidenţă şi de caracteristicile demografice:
vârsta, sex etc. Regulile de eşantionare trebuie urmate cu consecvenţă pentru a avea un studiu valid din punct de veder e stiintific. Cunoaşterea

tehnicilor de eşantionare pentru EIS (evaluarea impactului social) presupune cunoaşterea problematicii eşantionarii în general şi specificitatea

grupurilor afectate de un anumit program, al cărui impact social intenţionăm să îl calculăm. Prin urmare, pentru eşantionare contează atât tipul
evaluării, numărul indivizilor din grupul ţintă cât şi domeniul proiectului sau programului. Este dificil de adoptat o metodă specifică de

eşantionare, valabilă pentru EIS (evaluarea impactului social). În evaluarea satisfacţiei beneficiarilor faţă de un program în care sunt implicaţi se

vor construi eşantioane aleatorii (dacă dimensiunea programului nu permite o cercetare exhaustivă). În evaluarea sumativă sau formativă se vor

construi de multe ori eşantioane nealeatorii pentru a se aplica măsurători înainte, pe parcursul şi ulterior intervenţiei şi a putea compara rezultatele

obţinute în cazul grupurilor de control şi a celor experimentale. Construcţia eşantionului diferă în funcţie de natura programului sau proiectului
analizat. Este interesant de observat cum numărul metodelor de cercetare utilizate depinde de numărul indivizilor care fac parte din grupul ţintă,

dar şi de domeniul specific în care se încadrează proiectul/programul analizat.

3.5. Surse de documentare

►Sursele de date secundare

Printre cele mai utilizate surse de date secundare se numară datele obţinute prin recensământ, datele oferite de statisticile oficiale, datele
geografice, datele oferite de diferite institute, organizaţii non-guvernamentale sau fundaţii, datele oferite de diverse instituţii publice centrale
sau descentralizate (direcţii, inspectorate, agenţii etc.). O altă sursă de date secundare sunt arhivele. Aceste surse de date pot fi utilizate în
coroborare cu informaţiile oferite în cadrul unor interviuri de persoane care au o legatură directă cu producerea sau administrarea lor. O
atenţie deosebită trebuie acordată verificării încrucişate a memoriei celor intervievaţi, precum şi potenţialelor surse de eroare sau influenţă a
datelor.

►Date primare
Sondajele de opinie şi interviurile de diverse tipuri reprezintă exemple de date primare, colectate pentru a verifica datele din alte surse. Dacă
un evaluator al impactului social susţine că impactul unui proiect este diferit într-o anumită zonă, în comparaţie cu alte zone, va trebui sa
apeleze la aceste surse de date primare, pe care îşi va fundamenta în cele din urmă concluziile. Datorită unui background specific, şi a structurii
unice, fiecare comunitate poate reacţiona în modul sau propriu la diferitele proiecte care aduc schimbarea.

Standarde de verificare şi de documentare

Preocupările privind lipsa datelor, precizia informaţiei şi schimbarea sistemelor sociale în procesul de adaptare la noi condiţii de mediu
face importanta fixarea standardelor de verificare şi documentare în vederea realizării evaluarii impactului social.

Primul standard care trebuie respectat este acurateţea factuală. Toate datele utilizate în EIS (evaluarea impactului social) trebuie sa fie

verificabile. Al doilea standard este validitatea externă. Pot fi datele rezultate din evaluarea impactului social al unui pr ogram generalizate pentru

alte programe şi comunitaţi similare?

Cheia verificării acurateţii datelor şi rezultatelor este validarea repetată (incrucisată), sau verificarea dacă prin investigarea unor situaţii

similare se obţin rezultate asemănătoare. Spre exemplu, această validare poate fi facută prin compararea datelor obţinute din două sau mai multe

focus-group-uri, sau analizând seturile de date din surse diferite şi comparând rezultatele. Dacă analizele ajung la aceleaşi concluzii, EIS poate fi
considerată validă.

Sursele de documentare, metodele de cercetare şi ipotezele utilizate pot fi o sursă suplimentară a verificării validităţii EIS. Cercetători
independenţi ar trebui să poată utiliza aceleaşi seturi de date, aceleaşi metode şi aceleaşi ipoteze şi să ajungă la aceleaşi rezultate. Documentarea
riguroasă în EIS reprezintă un element important al validităţii EIS.

Capitolul 4. Metode şi modele de evaluare a programelor

Un prim pas în înţelegerea metodelor de evaluare este realizarea distincţiei între tipuri de evaluare, metode de evaluare şi tehnici de

evaluare.

Tipurile de evaluare reprezintă perspectivele teoretice din care poate fi abordată evaluarea. Aici se încadrează, în funcţie de diferitele

tipuri de clasificare, următoarele: evaluarea formativă, sumativă, reactivă, prestabilită, ex-ante, interim, ex-post, analiza impactului, evaluarea

bazată pe teorie etc.

 Metoda reprezintă, ca şi în cercetare, o modalitate generală, strategică (din punct de vedere metodologic şi nu teoretic) de abordare a

realităţii. Spre exemplu putem realiza o evaluare formativă utilizând ca metodă de evaluare evaluarea procesului sau evaluarea rezultatelor

intermediare. Printre cele mai utilizate metode se numără: analiza nevoilor, analiza SWOT, analiza cost-beneficiu, analiza cost-eficienţă, evaluarea

rezultatelor şi evaluarea proceselor.

4.1 Metode şi tipuri de evaluare

Există metode care uneori sunt considerate tipuri de evaluare, la fel cum există tipuri de evaluare considerate uneori metode. Schematic,

inventarul celor mai des utilizate metode şi tipuri de evaluare este reprezentat în tabelul următor.

Tabel.1

TIPURI DE EVALUARE METODE DE EVALUARE

1. evaluarea formativă a. evaluarea procesului

2. evaluarea sumativă b. evaluarea rezultatelor

3. evaluarea reactivă c. evaluarea nevoilor

4. evaluarea prestabilită d. analiza SWOT

5. evaluarea ex-ante e. analiza cost-beneficiu (ACB)

6. evaluarea interim f. analiza cost –eficienţă

7. evaluarea ex-post

8. evaluarea participativă

9. evaluarea bazată pe teorie

10. evaluarea impactuui

Pentru realizarea fiecărui tip de evaluare, pot fi utilizate una sau mai multe metode de evaluare.

Spre exemplu, pentru evaluarea ex-ante poate fi utilizată una sau mai multe din următoarele metode: evaluarea nevoilor, analiza SWOT,

ACB.

S.M.A.R.T. :
–Specific

Obiectivele specifice trebuie sa fie clare si bine definite. Acest lucru ajuta atat pe managerul de proiect cat si pe executantii proiectului,

deoarece executantii vor stii exact ce se asteapta de la ei iar managerul va fi capabil sa monitorizeze realizarile fata de obiectivele propuse.

Masurabil

Progresul proiectului trebuie comparat fata de obiectivele propuse pe tot parcursul derularii sale.

Este de asemenea foarte util sa se stie cand activitatea executata s-a incheiat si obiectivul a fost indeplinit.

Realizabil

In procesul de indeplinire a obiectivelor specifice, o persoana ar putea sa nu fie capabila sa le atinga din diverse motive, printre acestea

putandu-se numara: lipsa cunostintelor necesare, lipsa resurselor necesare materiale, imposibilitatea de a coopera cu personal avand

competente cheie necesare pentru buna derulare a activitatilor, etc. Obiectivele realizabile asigura faptul ca tot ce este necesar este si

disponibil.

Relevant

Obiectivele trebuie de asemenea sa adauge valoare in contexul in care acestea sunt definite, aliniate cu strategiile si cele mai inalte scopuri.

Timp

Descrierea obiectivelor trebuie de asemenea sa includa durata activitatilor, momentul in care sunt livrate rezultatele estimate a se obtine

(rapoarte, date, masuratori, produse etc.). Durata nu trebuie specificata doar pe fiecare activitate dar pe fiecare pachet de activitati si

intreg proiectul.

SMART este un acronim care poate fi utilizat pentru a asigura ca sunt fixate obiective specifice foarte clare si realizabile.

SMART este un acronim care este folosit foarte des dar care uneori pot avea si semnificatii similare. “A” poate insemna si potrivit (EN-

appropriate) 'R' Realist, etc.

Aceste criterii pot fi utilizate atat in stabilirea si monitorizarea obiectivelor in termeni atat cantitativi dar si calitativi.

Alte criterii / caracteristice ce trebuiesc indeplinite de catre proiecte si pot fi folosite, includ: Claritate, centrare pe beneficiar, etc.

Diagrama Gantt
Este un instrument de planificare, elaborat în 1917 de Henry L. Gantt, inginer și sociolog de origine americană. Frecvent utilizată în managementul

proiectelor, o diagramă Gantt oferă o ilustrare grafică a unui program de activități, care ajută la planificarea, coordonarea și monitorizarea unor

sarcini specifice dintr-un proiect.

Forma grafică a unui astfel de instrument de planificare constă într-o matrice pe a cărei axă orizontală este reprezentată perioada de timp pe care se

întinde proiectul, împărțită în unități de măsură (zile, săptămâni sau luni) și pe a cărei axă verticală sunt reprezentate activitățile din proiect. Pe

măsură ce proiectul avansează, diagrama este adusă la zi, prin umplerea barelor pe o lungime corespunzătoare procentului din sarcina care a fost

îndeplinită. Diagrama Gantt nu este un grafic de rețea pentru că nu arată interdependența, legăturile dintre activități, ceea ce este esențial pentru

înțelegerea și urmărirea proiectului (deoarece multe activități se desfășoară concomitent și, deseori, trebuie să preceadă activități ulterioare) (Neagu,

2007).

Este utilă atât pentru planurile foarte complexe, cât şi pentru cele mai simple. Pentru activităţile complexe fiecare bară din diagramă poate fi

descompusă în activităţi componente reprezentate într-o altă diagramă. Este folositoare când trebuie comunicate activităţile, ordinea lor şi timpul

necesar pentru fiecare. Programarea operaţiunilor se poate face cu calculatorul, iar diagramele cu bare sunt integrate cu analiza drumului critic în

planurile foarte complexe. Folosirea lor impune participarea, dezbaterea cu persoanele care urmează să îndeplinească sarcinile respective. Dintre

avantajele diagramei Gantt amintim (adaptare după Allen, Paul, History of Project Management):

 vizualizarea ușoară a activităților și lucrărilor ce trebuie realizate;

 utilă pentru activitatea de control, adică se poate verifica stadiul proiectului în comparaţie cu diagrama;

 oferă pe o singură pagină, o imagine de ansamblu asupra muncii ce trebuie efectuată;

 ajută la prezentarea unei imagini globale asupra conţinutului unui proiect.

Dintre dezavantaje amintim:

 poate da impresia incorectă că proiectul este foarte simplu;

 nu ţine cont de nici o implicaţie a consumului de resurse;

 nu arată interdependenţa între activităţi;

 dacă se revizuiec activităţi în sensul duratelor sau momentului de începere/finalizare diagrama trebuie redesenată;

 estimarea incorectă a intervalelor de timp compromite întreaga diagramă;

 dacă sarcinile sunt slab definite, intervalul necesar finalizării lor nu poate fi estimat corect;

 nu se evidenţiază clar faptul că personalul poate executa mai multe sarcini simultan.
Deși dezavantajele graficului Gantt sunt destul de importante, utilizarea sa este încă foarte actuală, numeroase metode integrând metoda Gantt,

inclusiv o serie de soft-ri de calculator, în special datorită facilității de nivelare a resurselor.

Diagrama Gantt ilustrează (în funcţie de elementele prezentate) stadiul realizării proiectului în timp (fig.29 şi 30), costurile fiecărei etape
(activităţi) dar nu indică dependenţa dintre activităţi (modul în care o anumită activitate afectează o altă activitate).

Managementul proiectului trebuie să asigure încadrarea în costuri în raport cu obiectivele şi activităţile corespunzătoare. D e aceea recomandăm
întocmirea unui tablou de pilotaj (tablou de bord). Acesta este important, atât în faza de planificare, cât şi ulterior, după aprobarea propunerii, în

faza de realizare, pentru urmărirea finalizării. Acest tablou de pilotaj permite:

- analiza în avans a proiectului;

- fixarea etapelor pe obiective, cu precizarea activităţilor, a intervalelor de realizare şi a echipei(lor) de realizare;

- planificarea în detaliu a tuturor etapelor.

Activitati ANUL 1 ANUL 2 ANUL 3

Activitatea 1 din
obiectivul 1.1.
Activitatea 2 din
obiectivul 1.1.

Activitatea k din
obiectivul i.j.

Fig. 1. Diagrama Gantt conform pachetului de informaţii al CNCSIS

 ANUL 1 ANUL 2 ANUL 3
Activitati
I II III IV V VI VIIVIII IX X XI XII I II III XI XII I II III X XI XII

PROIECTUL TOTAL
15 ian..

Activitatea nr. 1
15 ian. 15 apr.

Activitatea nr. 2 15 apr. 15 oct.

Activitatea nr. 3
15 aug. 15 feb.

Activitatea nr. 4
15 ian. 15 dec.

Activitatea nr. 5
15 sept. 15 mar.

Activitatea nr. 6
15 mar. 15 oct.

Fig. 2. Tip de diagramă Gantt cu precizarea duratei totale şi a activităţilor

Un exemplu de tablou de pilotaj a fost prezentat de către C.N.C.S.I.S în pachetul de informaţii. El se găseşte în capitolul Modul de
organizare al proiectului şi constituie un instrument deosebit în managementul proiectului deoarece permite evaluarea rapidă, din acest punct de

vedere, a propunerii. El are structură generală prezentată în tab. XXV şi asociază obiectivele ştiinţifice, cele manageriale şi administrative cu

activităţile ce decurg din obiectivele propuse şi cu valorile solicitate pentru fiecare activitate.

Se menţionează că activităţile de cercetare, corespunzătoare obiectivelor ştiinţifice, delimitează fazele/etapele atingerii obiectivelor, iar

fiecărui obiectiv îi corespund mai multe activităţi de realizare şi o valoare financiară. Gestionarea resursei umane în cadrul proiectului este urmărită
tot cu ajutorul unui tablou de pilotaj, conform tabelului nr. 1. Acest tablou este denumit în pachetul de informaţii al C.N.C .S.I.S. ca “implicarea
membrilor echipei”, fiecare membru al echipei, fiind menţionat cu o cifră care reprezintă poziţia din lista membrilor echipei, directorul proiectului
ocupând poziţia 0.

Tab. 1. Exemplu de planificare detaliată a unui proiect

Etape şi activităţi Intervalul de
asociate timp pentru
obiectivelor realizare şi Responsabil şi Interval de Şanse de

valoarea membri realizare şi reuşită

Obiectivele realizatori elemente de
monitorizare %
proiectului
 Obiectivul 1 Etapa I cu
activitatea 1
-Obiectiv
intermediar1.1 Etapa I cu
activitatea 2
-Obiectiv
intermediar1.2

Obiectivul 2 ………….

-Obiectiv intermediar
2.1

-Obiectiv intermediar
2.2

…………..

Obiectivul 3

-Obiectiv intermediar
3.1

-Obiectiv intermediar
3.2

…………..

……………..

3.4.2. Metoda PERT

Metoda PERT a apărut la sfârșitul anilor 1950, când amiralul Raborn din cadrul forțelor navale ale Statele Unite ale Americii s-a confruntat

cu necesitatea ca rachetele din cadrul programului Polaris să fie gata de lansare într-un timp foarte scurt, datorită unei amenințări iminente existente

la adresa Statelor Unite ale Americii de Rusia. Astfel, managementul de proiect tradițional nu a fost suficient pentru a „garanta“ siguranța națiunii

și problema a fost rezolvată cu ajutorul acestei tehnici a lui Willard Fazar. De atunci, PERT a devenit o cerință obligatorie pentru toate proiectele

forțelor navale ale Statelor Unite ale Americii (adaptare după Allen, Paul, History of Project Management). Această metodă abordează problema

programării sau planificării proiectelor din punct de vedere probabilistic, folosind trei durate de timp asociate fiecărei activități (optimisă,

pesimistă și cea mai probabilă) și considerând duratele activităților ca variabile aleatorii caracterizate prin media și dispersia lor. Scopul
principal al acestei metode îl reprezintă identificarea corectă a activităților critice și furnizarea către managerul de proiect a următoarelor informații

cu privire la care activități sunt considerate critice, care activități sunt necritice și ce rezervă de timp au activitățile pentru a nu deveni critice.

Domeniul de utilizare a metodei PERT cuprinde atât proiecte de mare anvergură, cât și pe cele mijlocii, fiind aplicată la lucrări unicat, îndeosebi la

proiecte din domeniul cercetării și dezvoltării. PERT-ul a fost realizată în două variante independente:

 PERT/TIME, pentru a sublinia preocuparea autorilor de a orienta analiza proiectelor spre parametrul timp;

 PERT/COST elaborat în scopul analizei simultane a termenelor și costurilor, asigurând controlul și coordonarea generală a proiectelor.

Există două tipuri de grafice rețea PERT, orientate pe evenimente și orientate pe activități (Neagu, 2007). În acest sens, principalele elemente care

definesc graficele-rețea PERT orientate pe evenimente sunt următoarele:

 fiecare activitate este reprezentată printr-un arc;

 fiecare nod corespunde unui eveniment, care poate evidenția începerea sau terminarea unei activități;

 numărul evenimentelor rețelei, precum și tipul fiecăruia, depind în mare măsură de persoana care le elaborează.

În mod obișnuit, într-o rețea PERT orientată pe evenimente apar atât evenimente de începere (S), cât și evenimente de terminare (C), persoana care

a realizat graficul fiind cea care decide dacă pentru o activitate determinată este cazul să introducă un eveniment de tip S, sau C sau pe amândouă.

În ceea ce privește graficele rețea PERT orientate pe activități, determinarea duratelor activităților se realizează folosind metoda probabilistică.

Metoda probabilistică servește pentru calcularea duratelor medii ținând seama de probabilitatea influenței factorilor perturbatori. Experiența practică

i-a condus pe creatorii metodei PERT să admită că durata unei activități este o variabilă aleatoare a cărei funcție de repartiție și respectiv densitate

se aproximează cu ajutorul unei repartiții beta, care satisface condițiile practice, pentru că are o singură valoare maximă care reprezintă durata

cea mai probabilă (Toma, 2002).

Fig. 3 Diagrame PERT orientate pe activități și pe eveniment

Sursa: Neagu, 2007.
3.4.3. Metoda Drumului Critic (Critical Path Method – CPM)
Metoda Drumului Critic este o metodă deterministă care permite controlul timpului și costului de execuție a unui proiect, folosind doar o singură

durată de timp asociată fiecărei activități, ceea ce duce la o precizie foarte bună. Această metodă se folosește cu precădere în cazul proiectelor de

construcții, care sunt dependente de resurse și se bazează pe estimări de timp foarte exacte. Metoda Drumului Critic, pri n folosirea unui model

grafic în rețea, oferă un tablou general al proiectului și permite determinarea duratei totale de realizare a acestuia.

Procesul de conducere a unui proiect prin intermediul acestei metode ia în calcul parametrul timp, în care fiecar e activitate are o durată constantă,

corespunzătoare condițiilor normale de lucru, obținându-se astfel o durată totală de execuție. Drumul Critic este un procedeu pentru elaborarea

programelor temporale. Structura proiectului este reprezentată printr-o rețea cu activitățile pe arcuri, în care fiecărei activități i se asociază durata

normală, exprimată printr-o singură valoare. Trăsăturile specifice ale acestei metode sunt următoarele (Neagu, 2007):

 este de natură deterministă, bazându-se pe o singură estimare a duratei;

 utilizează o rețea cu activitățile pe arcuri, întreaga rețea fiind orientată pe evidențierea activităților;

 folosește numai un timp estimat care reprezintă durata normală a proiectului.

Într-un astfel de grafic în rețea este menționat un eveniment de început al proiectului și un eveniment de final al acestuia. Între evenimentul de

început și evenimentul de final există mai multe drumuri, formate dintr-o succesiune de activități numite drumuri complete, care au durate diferite.

Dintre acestea, drumul complet cu lungimea cea mai mare, obținută ca sumă a duratelor activităților cuprinse între nodul (evenimentul) inițial și

nodul final, se numește drum critic și va determina timpul de realizare a proiectului. Drumul critic reprezintă durata minimă posibilă de execuție a

întregului proiect, în care termenul minim și cel maxim al evenimentelor coincid. Dacă activitățile de pe drumul critic sunt întârziate, atunci întregul

proiect va fi întârziat. Din această cauză, activitățile care se regăsesc pe drumul critic se numesc activități critice și nu dispun de rezerve de timp,

ceea ce înseamnă că trebuie executate la termenele programate pentru a nu periclita realizarea termenului final al proiectului. În schimb, acele

activități care nu sunt situate pe drumul critic dispun de anumite perioade de timp, numite rezerve de timp, în care execuția lor poate fi prelungită

fără a periclita termenul de finalizare a proiectului. Rezerva de timp este diferența de timp dintre data limită necesară pentru respectarea drumului

critic și data la care se atinge efectiv un eveniment sau se termină o activitate. (Toma, 2002)

Abordarea cadrului logic: etapa de analiza

Analiza partilor interesate (stakeholders) = indivizi ori instituţii care ar putea direct sau indirect, pozitiv sau negativ -afecta sau fi afectaţi de un

proiect sau program

Beneficiari = aceia care beneficiază în orice mod din implementarea proiectului

(a) grup ţintă: grupul/entitatea care va fi direct şi pozitiv afectată de proiect la nivelul scopului proiectului

(b) beneficiari finali: aceia care beneficiază de pe urma proiectului pe termen lung la nivelul societăţii ori sectorului în sens larg (Ex:

copii, datorită creşterii cheltuielilor pentru educaţie şi sănătate; consumatorii, datorită îmbunătăţirii producţiei agricole şi
 marketingului acesteia).

Partenerii proiectului: aceia care implementează proiectul (care sunt şi părţi interesate şi pot fi şi în grupul ţintă) .Se poate realiza un tablou de

probleme cum ar fi:

Tabelul nr. 5
Părţile interesate şi Interesele şi cum sunt Capacitatea şi motivarea de Posibile acţiuni orientate către

principalele afectate de problemă (e) a face schimbare interesele părţilor interesate

caracteristici

….

Analiza problemelor - Este un instrument cu ajutorul căruia se identifică aspectele negative ale unei situaţii existente şi se stabilesc relaţii cauză-

efect între problemele identificate.

Cum sa utilizam analiza problemelor?

Pentru realizarea analizei problemelor se pot utiliza următorii paşi (pot fi puse următoarele întrebări):

• Care sunt problemele vizate de proiect?

• Care sunt cauzele-rădăcină ale acestor probleme?

• Care este cadrul general (imaginea globală) în care aceste probleme şi cauzele-rădăcină ale acestora există?

• Care sunt legăturile dintre aceste probleme?

Figura 9 : Abordarea Cadrului Logic

Figura 10 : Abordarea Cadrului Logic

Analiza obiectivelor

Analiza obiectivelor este un instrument prin care:

• se descrie situaţia viitoare dorită, existentă după ce problemele au fost soluţionate cu participarea părţilor implicate (reformularea

problemelor în obiective);

• se verifică ierarhia obiectivelor;

• se ilustrează, într-o diagramă, relaţiile mijloace-rezultate.

Arborele obiectivelor poate fi văzut ca imaginea pozitivă a arborelui problemelor. Aspectele negative din diagrama problemelor sunt convertite

în soluţii şi exprimate ca “realizări pozitive” (se merge de la vârful arborelui în jos).

Reformularea problemelor

Tabelul nr. 6: Problemă Obiectiv

Slaba capacitate de absorbtie a fondurilor UE de catre Romania Capacitatea crescuta de absorbtie a fondurilor UE de catre

Romania

Figura 11 : Abordarea Cadrului Logic

Figura 12 : Abordarea Cadrului Logic

Analiza strategiilor

Selectarea strategiilor utilizate pentru realizarea obiectivelor; deciderea obiectivelor care vor fi incluse în proiect şi care vor rămâne în afara

proiectului (Analiza IN-OUT). Aceasta presupune:

1. Identificarea posibilelor strategii prin care se pot realiza obiectivele

2. Alegerea strategiei / strategiilor proiectului, pe baza unor criterii clare

Principalele criterii pentru a face alegerea potrivită sunt:

• obiectivul trebuie să fie relevant pentru rezolvarea “problemei principale”;

• obiectivul trebuie să fie clar formulat. Cele mai bune sunt formulările care indică ceea ce se obţine, în ce cantitate şi calitate şi când se obţine.

• obiectivul trebuie să fie realist:

–trebuie să fie relevant pentru şi acceptat de principalele părţi interesate;

–trebuie să poată fi atins într-o perioadă rezonabilă de timp;

–trebuie să fie posibilă finanţarea lui;

–trebuie să fie disponibil know-how-ul necesar pentru atingerea lui;

– cadrul instituţional necesar ar trebui să existe sau să fie uşor de creat;

– infrastructura necesară ar trebui să existe ori să poată fi creată;

– realizarea lui ar trebui să nu fie foarte riscantă.

Analiza părţilor interesate ar putea ajuta la alegerea strategiei potrivite.

Figura 13: Analiza strategiilor

Etapa de Planificare

o Obtinerea matricii logice a proiectului

După etapa de analiză, principalele elemente identificate în aceasta sunt încorporate în Matricea Logică a Proiectului. Matricea constituie o

modalitate de prezentare a substanţei unui proiect într-o formă uşor de înţeles. Matricea Logică a Proiectului are, de obicei, patru coloane şi patru

rânduri. Principala ei menire este de a lega obiectivul general şi scopul proiectului cu rezultatele care trebuie obţinute, indicatorii de măsurare a

acestora şi resursele necesare.

Structura generala a Matricii logice a proiectului:

Tabelul nr. 7

Indicatori
Intervenţia logică Surse de verificare Ipoteze şi riscuri

Obiectivul general

Scopul proiectului

Rezultate

Activităţi Resurse şi costuri

o Legatura dintre campurile Matricii logice a proiectului: Logica verticala

Tabelul nr. 8
 Legătura Ipoteze
Intervenţia logică

pentru susţinerea realizării obiectivului general pe termen lung

Obiectivul general

Scopul proiectului atins pentru realizarea obiectivului general

Rezultate obţinute pentru atingerea scopului proiectului

Activităţi realizate pentru obţinerea rezultatelor

o Legatura dintre campurile Matricii logice a proiectului: Logica orizontala

Tabelul nr. 9

Indicatori
Intervenţia logică Surse de verificare

Obiectivul general … privind obiectivul general … pentru respectivii indicatori

Scopul proiectului … privind scopul proiectului … pentru respectivii indicatori

Rezultate … privind rezultatele … pentru respectivii indicatori

Activităţi … nu indicatori, ci resurse/costuri

o Matricea Logica a proiectului:

Tabelul nr. 10

Indicatori Surse de Ipoteze

verificare

Obiectivul general la pentru susţinerea realizării obiectivului general pe

pentru realizarea pentru respectivii
care proiectul termen lung
obiectivului general indicatori
contribuie

pentru atingerea pentru respectivii

Scopul proiectului pentru realizarea obiectivului general
scopului proiectului indicatori

pentru obţinerea pentru respectivii

Rezultate pentru atingerea scopului proiectului
rezultatelor indicatori
 Specificarea resurselor/costurilor fiecărei
Activităţi pentru obţinerea rezultatelor
activităţi (personal, echipamente, fonduri etc.)

Figura 14: Interventia logica

Indicatorii măsurabili reprezintă descrierea operaţională a:

• obiectivului general

• scopului proiectului

• rezultatelor

Pot fi indicatori de rezultat specifici fiecarui proiect, cuantificabili cum ar fi: modele experimentale, produse, servicii, articole publicate in reviste

de specialitate, brevete de inventie etc.

Indicatorii permit măsurarea gradului în care obiectivele au fost atinse; tot ei reflectă o înţelegere comună a partenerilor din proiect, a modului

cum aceştia doresc să măsoare dacă şi în ce măsură obiectivul a fost atins. Indicatorii nu ar trebui să fie o sinteză a activităţilor listate, ci mai degrabă

să descrie consecinţele

Indicatorii descriu obiectivele proiectului în termeni de cantitate, calitate şi timp.

Ca exemple:

Indicator cantitativ: studii anuale, făcute de Autoritatea Contractanta (Ministerul Finanţelor Publice) privind numărul proiectelor depuse

Indicator calitativ: Cel puţin 80% dintre proiectele depuse vor respecta toate criteriile necesare pentru finanţarea lor.

Indicator legat de timp: Rata de conformitate a proiectelor cu criteriile impuse se va menţine sau va creşte pe întreaga perioadă 2007-2013.
 o Sursa de verificare

Sursele de verificare indică unde şi în ce formă pot fi găsite informaţiile privind realizarea obiectivului general, scopului proiectului şi rezultatelor

(excepţie fac activităţile).

Sursele de verificare trebuie să specifice:

. • formatul în care informaţia trebuie să fie disponibilă (Ex: rapoarte de progres, documente contabile, statistici oficiale etc.);

. • cine ar trebui să furnizeze informaţiile;

. • cu ce periodicitate ar trebui să fie acestea furnizate (Ex: lunar, trimestrial, anual etc.)

Trebuie de asemenea evaluate munca şi costurile pentru colectarea informaţiilor şi asigurare suficiente resurse în acest sens. Cu cât sunt mai

complexe, cu atât costă mai mult. Dacă sunt prea complexe ori prea costisitoare, sursele de verificare ar trebui schimbate.

o Ipotezele

Un proiect nu va depinde niciodată numai de arborele problemelor identificate, ci şi de obiective lăsate afară şi de alţi factori externi. Aceştia

afectează implementarea şi sustenabilitatea proiectului, dar se află în afara controlului acestuia. Pentru ca proiectul să aibă succes aceste condiţii

trebuie îndeplinite.

Ipotezele reprezintă răspunsul la următoarea întrebare: Care factori externi nu sunt influenţaţi de proiect, însă îi pot afecta implementarea şi

sustenabilitatea pe termen lung?

Trebuie evaluat cât de important este factorul extern pentru succesul proiectului şi în ce măsură s-ar putea realiza, după care se decide dacă: -

va fi inclus ca şi ipoteză;

-proiectul va fi refăcut, astfel încât să poată influenţa factorul extern; -se renunţă la planificare deoarece proiectul nu este fezabil.

o Mijloace si costuri

Mijloacele sunt resursele umane şi materiale necesare pentru derularea activităţilor şi pentru managementul proiectului.

Costurile reprezintă transpunerea în termeni financiari a tuturor resurselor (mijloacelor) identificate. O atenţie particulară trebuie acordată

costurilor surselor de verificare.

o Factori de calitate – sustenabilitate

Un proiect de calitate continuă să aducă beneficii beneficiarilor o lungă perioadă după finalizarea sa.

1. Sentimentul de apartenenţă al beneficiarilor

2. Suport pentru politicile publice

3. Tehnologii adecvate

4. Protecţia mediului

5. Elemente socio-culturale

6. Probleme de egalitate (femei-bărbaţi etc.)

7. Capacitate instituţională şi de management

 8. Viabilitate economică şi financiară

Figura : Informaţiile conţinute în Matricea Logică a Proiectului

Descrierea proiectului Indicatori Sursele de verificare Ipoteze

Obiectivul general - Măsoară gradul în care s-a realizat Sursele de informare şi

o contribuţie la obiectivul general. metodele utilizate pentru

Dezvoltarea de nivel general la care
Se utilizează în timpul evaluării. colectarea şi raportarea
proiectul contribuie - la nivel
Cu toate acestea, este adesea informaţiei (inclusiv cine şi
naţional ori de sector (furnizează
neadecvată pentru proiectul în când/cât de frecvent)
legătura cu contextul politicii
sine colectarea acestor informaţii.
publice şi/sau programul de sector)

Scopul proiectului - Răspunde la întrebarea "Cum vom Sursele de informare şi Ipotezele (factori aflaţi în afara

şti noi dacă scopul a fost atins?" metodele utilizate pentru controlului managementului
Dezvoltarea atinsă la finalul
Trebuie să includă detalii adecvate colectarea şi raportarea proiectului) care ar putea avea impact
proiectului - mai specific beneficiile
despre cantitate, calitate şi timp. informaţiei (inclusiv cine şi asupra legăturii dintre scop şi obiective
aşteptate pentru grupurile ţintă
când/cât de frecvent)
 Rezultate - Rezultatele directe şi Răspunde la întrebarea "Cum vom Sursele de informare şi Ipotezele (factori aflaţi în afara

tangibile (bunuri şi servicii) pe care şti noi dacă rezultatele au fost metodele utilizate pentru controlului managementului

le realizează proiectul şi care se află obţinute?" colectarea şi raportarea proiectului) care ar putea avea impact

în mare parte sub controlul informaţiei (inclusiv cine şi asupra legăturii dintre rezultate şi scop
Trebuie să includă detalii adecvate
managementului proiectului când/cât de frecvent)
despre cantitate, calitate şi timp.

Activităţi - Sarcinile (planul de (uneori în această căsuţă este (uneori în această căsuţă este Ipotezele (factori aflaţi în afara

lucru) care trebuie realizate în redată o sinteză a redată o sinteză a costurilor/ controlului managementului

vederea obţinerii rezultatelor resurselor/mijloacelor) bugetului) proiectului) care ar putea avea impact

planificate (opţional de pus în asupra legăturii dintre activităţi şi

matrice) rezultate

2.2 Interdependenta dintre proiect si managementul de program?

Trebuie precizată legătura între conceptele program şi de proiect. Relaţia este cea dintre întreg şi parte, programul fiind întregul, iar

proiectul partea.

Programul poate fi definit ca un grup de proiecte gestionate după o anumită regulă, astfel încât să se obţină avantaje mai mari decât dacă s-ar realiza

prin tratarea lor separată. Proiectele sunt subcomponente ale programelor, deci şi managementul proiectelor se situează sub directa subordonare a

managementului programelor.

Programul poate reprezenta o strategie regională, naţională sau internaţională şi se transpune în realitate prin proiecte.

Asigurarea unui management performant pentru Programe impune o abordare bazată pe câteva din trăsăturile managementului ştiinţific,

cum ar fi:

 analiza sistematica a sarcinilor;

 planificarea activitatii pe grupe de oameni;

 instruirea si dezvoltarea personalului;

 motivarea sociala si psihologica fara a neglija aspectele economice;

dezvoltarea conceptului de auto-dezvoltare (pentru cat mai multe persoane).

1.5 Proiect vs. Program

 Din punct de vedere teoretic, există o distincţie între noţiunile de proiect şi program (Chase et al., 2000), deşi de cele mai multe ori
acestea se folosesc cu înţelesuri echivalente.
În managementul proiectelor un program include mai multe proiecte, iar un proiect se poate descompune mai departe în subproiecte,
grupuri de activităţi şi acţiuni pentru a putea fi mai uşor administrate. Subproiectele sunt, de multe ori, subcontractate către terţi, fie că este
vorba despre o entitate exterioară instituţiei/organizaţiei sau despre un departament al instituţiei/organizaţiei respective care iniţial nu era planificat
să participe la proiect.
Programele, ca şi proiectele, au o conducere clar definită. Există mai întâi un director/manager de program/proiect (Project Director,
Project Manager, Project Coordinator, Team Leader), care coordonează o echipă, complexitatea proiectului impunând participarea a mai mult de o
singură persoană.
Pe de altă parte, din multe puncte de vedere diferenţele dintre programe şi proiecte sunt notabile. Iată câteva dintre acestea
(Scarlat&Galoiu, 2002):

Tabel 2 – Programe vs. proiecte

Caracteristici Program Proiect

Anvergură Componente de politică naţională sau Iniţiative locale
regională
Durată Durată nedefinită sau de ordinul anilor Luni (cel mai adesea) sau ani
Bugetul Buget alocat global şi modificabil Buget fix, alocat cu destinaţie precisă
Rolul echipei Management (planificare, coordonare, Implementare
control)
Orientarea evaluării Asupra impactului şi performanţei Asupra performanţei

Sursă: Scarlat&Galoiu, 2002

Potrivit lui Stanley E. Portny programul “reprezintă un efort de atingere a unui obiectiv strategic de anvergură, cu rază lungă de acţiune”
(Portny, 2001).
Spre deosebire de proiect, programul nu îşi atinge niciodată în întregime obiectivele, iar pentru atingerea unui obiectiv complex al unui
program pot fi derulate mai multe proiecte, fiecare producând un rezultat de sine stătător.
O altă definiţie a programului are în vedere faptul că acesta reprezintă un ciclu sau un set de activităţi care sunt planificate şi controlate,
în general fără un termen de încheiere precis delimitat, cu un aspect dinamic, care constituie o abordare integrată pentru îndeplinirea misiunii şi
obiectivelor unei instituţii/organizaţii (Project Management Manual, 1998). Pe de altă parte, programul mai este privit ca un grup de proiecte
interdependente administrate în mod coordonat/concertat pentru a obţine rezultate care nu ar fi posibile prin derularea de sine stătătoare a fiecărui
proiect în parte.
Spre deosebire de proiect, un program:
 vizează mai multe schimbări concomitente sau succesive;
 nu este în mod obligatoriu delimitat precis în timp;
 are o durată în general mai mare;
 un program poate include unul sau mai multe proiecte.
Trebuie avut în vedere şi faptul că programul reprezintă un efort de atingere a unui obiectiv strategic de anvergură, cu rază lungă de
acţiune. Organizaţiile pot avea programe în cadrul cărora, aşa cum am văzut mai sus, derulează mai multe proiecte. Modalitatea în care sunt
gestionate programele fiind, de fapt, cea a proiectelor – fiecare proiect va avea un manager de proiect, o echipă, resurse limitate etc., cu alte cuvinte
absolut toate caracteristicile unui proiect, diferenţa fiind că un program cuprinde mai multe proiecte.
În ceea ce ne priveşte, putem defini programul ca fiind un grup de proiecte conduse coordonat, pentru a obţine beneficii ce nu ar rezulta
dacă ele ar fi conduse separat, având un cadru instituţional care sprijină proiectele ce converg spre un obiectiv general.
Avantajele acestei abordări sunt:

 Procesele sunt considerate în funcţie de valoarea adăugată;

 Procesele sunt orientate spre rezultate;

 Rezultatele sunt mult mai eficiente;

 Măsurările obiective conduc la îmbunătăţirea continuă a proceselor;

 Sunt înţelese şi satisfăcute cerinţele părţilor;

 Utilizează ciclul Deming (PDCA):

Planifică

Acţionează Efectuează
Verifică

Prin aplicarea procesului Daming (PDCA – Plan-Do-Chek-Action), se realizează planificarea, implementarea, controlul şi îmbunătăţirea

continuă a fiecărui proces de bază, precum şi a sistemului de management în ansamblu (Managementul de Program).

Planifică (”Plan”): sunt stabilite obiectivele şi procesele necesare furnizării rezultatelor, conform cu cerinţele părţilor

interesate;

Execută (”Do”): sunt implementate procesele;

Verifică (”Check”): sunt monitorizate şi măsurate procesele şi serviciile furnizate în concordanţă cu politicile, obiectivele şi

cerinţele legate de conducerea şi raportearea rezultatelor programului;

Acţionează (”Action”): sunt întreprinse toate acţiunile necesare îmbunătăţirii continue a proceselor şi a sistemului de

management în ansamblu.

In cadrul modelului abordării bazate pe proces, PROGRAMUL va utiliza ca metodă calitativă de conducere, conducerea mixtă care

îmbină conducerea prin obiective cu cea prin proiecte. Avantajele acestei metode sunt:

– Creşterea responsabilităţii faţă de realizarea obiectivelor;

– Creşterea nivelului de motivare a personalului;

– Posibilitatea delegării de autoritate;

 – Stabilirea modalităţilor de control;

– Flexibilitate în organizarea proceselor.

Managementul de Program, include şi Managementul Calităţii. Aceasta este o modalitate de abordare sistematică şi organizată a

problematicii manageriale, care include conducerea coordonată a unui portofoliu de proiecte în scopul atingerii unui pachet de obiective.

Esenţa Managementului de Program constă într-un set de proceduri care incepe prin:

 stabilirea obiectivelor,

 iniţierea de acţiuni,

 monitorizarea periodică,

 evaluarea performanţelor realizate.

Succesul în aplicarea Managementului de Program este asigurat de implicarea managerilor şi a subordonaţilor de la fiecare nivel al

conducerii de program. Premizele care au stat la baza stabilirii acestui sistem de management sunt următoarele:

 Obiectivele Programului;

 Buget program, multianual;

 Buget alocat prin legea bugetului de stat;

 Organizare flexibilă şi uşor adaptabilă la bugetele programelor.

Elementele cheie ale managementului de program constau în:

 Definirea obiectivelor conform următoarelor:

– Sa fie angajante prin stimularea folosirii întregului potenţial al personalului;

– Realizabile, prin utilizarea resurselor disponibile;

 Formularea obiectivelor, astfel încat acestea să fie:

– Specifice, concrete, axate pe rezultate şi nu pe activităţi;

– Măsurabile, să permită cuantificarea rezultatelor obţinute;

– Posibil de atins, realizabile în condiţiile impuse de derularea programelor;

– Relevante în raport cu orientarile strategice ale Programelor

 Stabilirea structurii organizatorice a conducerii programelor:

– Posturi şi compartimente funcţionale şi operaţionale;

– Stabilirea echipei de conducere a programelor (se recomandă ca membrii echipei să aibe pregătire complexă,

multidisciplinară);
 – Desemnarea directorilor de programe astfel încât aceştia să corespundă unor cerinţe de competenţă profesională şi

managerială;

 Stabilirea căilor şi mijloacelor necesare atingerii obiectivelor strategice stabilite;

 Planificarea şi monitorizarea proiectelor:

– Elaborarea planului strategic;

– Elaborarea programului de lucru;

– Stabilirea modalităţilor de monitorizare (tehnico-ştiinţifică, economică, de calitate, de încadrare în termenele

intermediare de realizare a proiectelor).

 Identificarea rezultatelor estimate;

 Identificarea riscurilor;

 Stabilirea programului de lucru.

In funcţie de obiectivele generale ale programului, acesta poate fi structurat pe subprograme. In managementul de program instrumentul

de conducere este decizia, care însumează:

– atribuţii,

– responsabilităţi,

– competenţe

care este cea mai importantă parte a procesului de management deoarece include decidentul, executantul şi mediul ambiant.

In managementul de program, resursa umană este factorul de decizie. Dinamica, pregătirea, experienţa şi moralitatea echipei manageriale

vor avea un rol important în asigurarea unui management de calitate. In acest sens, înainte de începerea activităţilor, pentru a evita luarea unor decizii

nefundamentate, personalul implicat trebuie să aibe răspunsuri pentru întrebări cum ar fi:

 încotro ne îndreptam?

 ce dorim să realizăm?

 de unde pornim şi unde vom ajunge?

 cum vom şti că am realizat ce ne-am propus?

 care sunt resursele necesare?

 pe ce şi pe cine ne putem baza?

 ne este permis să greşim?

Programele şi managementul programelor se desfăşoară într-un cadru mai larg decât cel al programului în sine, de aceea, pentru a reuşi,

echipa managerială trebuie să înţeleagă mediul în care acesta se desfăşoară. In acest sens, managementul programelor trebuie să cuprindă procesele
necesare pentru a asigura coordonarea adecvată a elementelor de integrare a programului, fapt ce, nu de puţine ori, va implica realizarea de

compromisuri pentru a satisface sau a depaşi nevoile şi aşteptările părţilor interesate.

2.2.1. Procesele managementului de program

Managementul programelor, asemănător managementului proiectelor este un mod de lucru integrativ – de obicei, o acţiune dintr-un

anumit domeniu va genera efecte pozitive sau negative în domeniile conexe. Aceste interacţiuni, directe, bine cunoscute sau subtile şi nesigure,

determină adesea schimbări în obiectivele şi structura programului, influenţând performanţa acestuia (o schimbare a obiectivelor programului va

afecta bugetul acestuia, sau chiar calitatea serviciilor).

Programele sunt compuse din procese. Un proces reprezintă ”o serie de acţiuni care duc la un rezultat”. Principalele procese în cadrul

managementului de program sunt:

 procese de iniţiere – angajarea şi demararea activităţilor din cadrul procesului;

 procese de planificare – elaborarea unor scheme de lucru în vederea satisfacerii cerinţele pentru care a fost creat programul;

 procese de execuţie –coordonarea resurselor pentru a îndeplini sarcinile solicitate prin implementarea programului;

 procese de control – asigurarea condiţiilor pentru realizarea obiectivelor programului prin monitorizarea şi cunatificarea progresului

realizat precum şi identificarea şi implementarea măsurilor corectoare, dacă este necesar;

 procese de finalizare – organizarea etapelor de încheiere a unor faze sau a programului.

In interiorul fiecărui grup de procese, procesele individuale sunt legate prin intrări şi ieşiri. Concentrându-ne asupra acestor legături putem

descrie fiecare proces în funcţie de:

 intrări – documente primare, asupra cărora se va acţiona;

 instrumente şi tehnici – mecanisme aplicate ”intrărilor” pentru a crea ”ieşiri”;

 ieşiri – documente care reprezintă un rezultat al procesului.

2.2.2 Avantajele managementului de program

In cadrul Managementului de Program motivarea principală este dată de posibilitatea unui câştig material şi implicit o creştere economică.

Pentru ca acest lucru să se întâmple, directorul de program, împreună cu directorii de proiecte, trebuie să găseasă răspunsuri la întrebări de genul:

 De ce se finanţează realizarea acestui proiect?

  De ce continuăm activităţile în cadrul acestui proiect?

 Care este cadrul şi cum poate fi asistat un director de program în vederea obţinerii de beneficii?

2.2.3 Aspecte Practice ale Managementului de Program

Un aspect practic privind managementul de program îl prezintă managementul calităţii programelor. Managementul calităţii se adresează

atât programelor cât şi serviciilor şi rezultatelor acestuia. El include procesele necesare pentru a asigura condiţiile care să permită satisfacerea

nevoilor pentru care a fost elaborat. Managementul calităţii include toate activităţile funcţiei din managementul general car e determină politica de

calitate, obiectivele şi responsabilităţile, şi le implementează prin mijloace cum ar fi: planificarea calităţii, asigurarea controlului calităţii şi

îmbunătăţirea calităţii în cadrul sistemului de management al calităţii.

Principiile manageriale sunt:

• leadership (conducătorul stabileşte unitatea dintre scop şi orientarea organizaţiei);

• implicarea personalului;

• managementul ca sistem (identificarea, înţelegerea şi conducerea proceselor corelate);

• relaţii reciproc avantajoase.

Etapele managementului sunt:

• determinarea parametrilor de performanţă, a proceselor şi responsabilităţilor;

• evaluarea şi furnizarea resurselor necesare pentru a atinge obiectivul principal;

• stabilirea metodelor de măsurare a eficacităţii şi eficienţei (individuale, colectivelor, UMP-urilor);

• evaluarea şi auditarea sistemelor şi subsistemelor de conducere;

• stabilirea unui sistem de îmbunătăţire a managementului prin obţinerea unui feedback direct.

Având în vedere faptul că, noţiunea de calitate reprezintă totalitatea caracteristicilor unei entităţi care se bazează pe abilităţile sale de a

satisface nevoile exprimate sau implicite, echipa de management a programului trebuie să ţină cont de faptul că managementul calităţii este

complementar managementului de program deoarece ambele recunosc importanţa:

 satisfacerii clientului – înţelegerea, gestionarea şi influenţarea nevoilor astfel încât aşteptările beneficiarului/clientului să fie

satisfăcute şi chiar depăşite; aceasta necesită o combinaţie de conformare la specificaţii (programul trbuie să conducă la rezultatele

propuse) şi potrivit pentru utilizarea (serviciul produs trebuie să satisfacă necesităţi reale);
  prevederi faţă de verificare – costul evitării greşelilor este întotdeauna mai mic decât costul corectării lor;

 responsabilităţii managementului – succesul necesită participarea tuturor membrilor echipei, dar rămâne responsabilitatea

managementului să furnizeze resursele necesare pentru obţinerea succesului;

 proceselor din cadrul fazelor – ciclul repetat (planifică – realizează – verifică – acţionează) descrisde Deming şi de alţii.

 Un proiect reprezinta o operatie in care resursele umane, financiare si materiale sunt organizate intr-un mod original, pentru a

realiza un produs/serviciu, in functie de specificatiile definite, tinand cont de constrangerile legate de costuri si termene, pentru

a realiza o schimbare benefica prin obiectivele cantitative si calitative stabilite.

 Proiectul reprezintă un ansamblu de activităţi cu caracter temporar, întreprinse în scopul de a crea un produs sau serviciu unic.

Desfăşurarea activităţilor economice în cadrul proiectelor este opusă activităţilor curente, cu caracter continuu şi repetitiv.

Actualmente există tendinţa desfăşurării unei tot mai largi categorii de activităţi economice, chiar dintre cele tradiţional efectuate

ca activităţi curente, sub formă de proiecte, considerându-se că acest mod de organizare furnizează rezultate cu mai mare rapiditate

şi eficienţă şi facilitează un control mai bun al resurselor utilizate.

 Alta definitie a proiectului : orice sistem de acţiuni, cu un punct de demarare clar şi cu obiective după care se apreciază încheierea

acestuia. În practică, majoritatea proiectelor depind de resurse finite sau limitate cu care trebuie atinse obiectivele.

 Un proiect reprezinta o serie de activitati legate, avand o data clara de inceput si de sfarsit si un buget alocat, pentru indeplinirea

unui obiectiv bine definit, care va inceta in momentul atingerii obiectivului.

Etapele ciclului de viaţă al unui proiect :

Etapele ciclului de viaţă al unui proiect sunt:

 Identificarea şi evaluarea iniţială a proiectului (proces de informare, identificare şi concepţie);

 Pregătirea proiectului (elaborarea planului proiectului);

 Aprecierea proiectului (evaluarea modului în care au fost concepute etapele proiectului, decizia finală fiind aprobarea trecerii proiectului

în faza de implementare);

 Mobilizarea resurselor, implementarea şi monitorizarea (etapa de execuţie);

 Finalizarea şi evaluarea finală (la atingerea obiectivelor şi acceptarea de către beneficiar, autoritate contractanta).

Proiectul nu se abordează numai “bloc” (de la iniţiere la finalizare). Tema se propune (ca problemă de studiat/de soluţionat), iar un proiect se

împarte/se detaliază în faze corespunzând punctelor logice din ciclul de viaţă al proiectului şi nu unor criterii financiare sau de raportare. O lucrare

de cercetare poate avea o anumită temă, dar poate fi abordată ca o succesiune de proiecte separate. Obiectivul principal al unui studiu de
prefezabilitate sau de fezabiliate este de tocmai de a furniza informaţia necesară pentru, şi de a propune, decizia de a continua sau nu cu proiect /

etapa următoare.

 Pentru a obţine finanţarea unui proiect cel mai important lucru este să ai informaţiile necesare privind:

o Sursa de finanţare;

o Strategia instituţiei finanţatoare;

o Scopul şi obiectivele pentru care se acordă finanţarea;

o Termenele de competiţie şi de finalizare ale obiectivelor scoase la competiţie.

 Un proiect trebuie să aibă:

• părţi interesate clar identificate, inclusiv grupul ţintă principal şi beneficiarii finali;

• coordonare, management şi aranjamente financiare clar stabilite;

• un sist em de monit oriza re şi evalu are (care să spriji ne rea liza rea

performanţelor);

• un nivel adecvat al analizei financiare şi economice, care indică dacă beneficiile proiectului depăşesc costurile acestuia.

 Derularea de proiecte reprezintă o modalitate de definire clară şi gestionare a investiţiilor şi a proceselor de

schimbare

 Orice proiect pentru care se solicită finanţarea parcurge următoarele etape:

1) Redactarea propunerii de proiect;

2) Depunerea şi înregistrarea acesteia pentru competiţie;

3) Evaluarea propunerii;

4) Selectarea;

5) Negocierea;

6) Contractarea (moment din care propunerea de proiect devine proiect);

7) Derularea proiectului;

8) Finalizarea proiectului;

9) Valorificarea proiectului.

Proiectele pot îndeplini roluri multiple acestea rezultând şi din varietatea pe care o pot cunoaşte acestea, dintre care cele mai frecvente

sunt:

 de soluţionare a problemelor sau de ameliorare a situaţilor constatate dacă nu este posibilă o eradicare a acesteia, în

cadrul diferitelor instituţii sau organizaţii de stat sau private;

 de pregătire a personalului care va desfăşura noi tipuri de activităţi (re-orientare profesională) sau în contexte diferite (re-

tehnologizare);
  de informare a publicului asupra unor evenimente ce vor avea loc şi a modului în care acestea trebuie să se comporte;

 de creare a unor centre pilot care să constituie modele pentru dezvoltări ulterioare;

 de concretizare a ideilor care pot conduce la întărirea valorilor democratice şi pot contribui la o dezvoltare durabilă

economico-socială.

Sintetic rolul proiectelor este acela de a soluţiona o problemă foarte clar definită într-o perioadă prestabilită de timp.

Caracteristicile proiectelor

Identificarea unui proiect se realizează pe baza caracteristicilor sale. În funcţie de tipul proiectului acestea sunt mai mult sau mai puţin
reliefate.
Putem porni de la definiţiile prezentate anterior pentru a identifica caracteristicile proiectelor:
a) se ocupă de o problemă specifică;
b) are un scop precis definit;
c) este caracter de unicat;
d) are un rezultat unic;
e) creează valoare;
f) constituie un instrument pentru schimbare;
g) are o durată limitată (caracter temporar);
h) operează cu un buget limitat şi bine definit;
i) are o echipă special constituită;
j) răspunderea aparţine unei entităţi (persoane);
k) are un grad ridicat de incertitudine;
l) operează într-un anumit context exterior.

Înainte de a dezvolta şi vedea în ce constă fiecare dintre caracteristicile enumerate mai sus, trebuie să precizăm că proiectele se
caracterizează prin trei caracteristici fundamentale:
1. unicitatea – constă în faptul că scopul (misiunea) unui proiect este nerepetativă. Un eventual caracter de repetabilitate poate
aparea prin realizarea aceluiaşi tip de proiect în mod repetat, dar cu siguranţă condiţiile externe sunt diferite, localizarea acestuia
este alta, termene, bugetele, echipele sunt diferite şi evident rezultatele vor fi diferite. Prin caracterul de unicitate se încurajează
ideile noi, abordările diferite, inovarea şi creativitatea. Unicitatea implică schimb de idei şi puncte de vedere, abordare creativă a
structurii şi designului şi înţelepciune.
2. caracterul temporar – este determinat de faptul că proiectele au o durată stabilită, cu o dată de începere şi o dată de finalizare
fixe. Pe durata proiectului sunt mobilizate resursele şi este formată echipa, care este angajată pentru o durată determinată menită
să asigure realizarea proiectului. La încheierea acestuia echipa se dizolvă. Excepţia poate aparea în cazul derulării unor proiecte
în cadrul unor organizaţii, de regulă firme, atunci realizarea echipei se face nu prin angajare temporară de personal ci prin
repartizarea de noi atribuţii şi stabilirea de noi subordonări pe durata realizării proiectului. La încheierea proiectului dizolvarea
echipei se realizează prin reîntoarcerea în cadrul structurii iniţiale şi nu prin părăsirea firmei.
3. incertitudinea – este datorată faptului că proiectele au caracter de noutate şi reprezintă asumarea misiunii în condiţiile specifice.
Incertitudinea privind realizarea cu succes a proiectului este cauzată de riscuri referitoare la lipsa de informaţii sau nesi guranţa
surselor, utilizarea unor tehnici/ tehnologii/ echipamente noi ne testate anterior, modificarea factorilor exteriori şi schimbarea
totală sau parţială a mediului, alţi factori de natură socială, politică, economică, naturală. Gradul de incertitudine şi riscurile la
care proiectul poate fi expus se încearcă a fi diminuate pe cât posibil. Cele două forme de prevenire sunt, în primul rând,
prevederea riscurilor posibile şi a formelor de rezolvare încă din faza de iniţiere a proiectului şi în al doilea rând, atitu dinea pro-
activă şi creatoare a managerului de proiect şi a echipei de a combina cunoştinţele, experienţa şi raţiunea în identificarea de soluţii.
Managementul proiectelor reprezintă aplicarea de cunoştinţe, abilităţi, instrumente şi tehnici în scopul realizării activităţilor proiectului, în condiţiile

în care sunt satisfăcute nevoile şi aşteptările diferitelor persoane sau instituţii implicate în proiect.

Se impun, de la început, cel puţin patru precizări:

1. Managementul de proiect este necesar, dar nu şi suficient în managementul activităţii de cercetare-dezvoltare şi, cu atât mai

pregnant, în managementul unei teme (lucrări) de cercetare-dezvoltare. Aşa cum se va arăta şi pe parcursul documentaţiei de faţă, în cercetare şi,

în particular, în tema de cercetare, un rol esenţial revine managementului ştiinţific, tehnic de specialitate, iar gradul de delimitare (şi, în cazul

unei delimitări - gradul şi modul de cooperare) între “project manager” şi conducătorul ştiinţific, între decizia managerială şi cea tehnico-

ştiinţifică, poate prezenta variante. Lucrarea de faţă se referă la management de proiect, nu şi la conducerea sub aspect ştiinţific a unor cercetări.

2. Managementul de proiect oprează cu concepte specifice, dar şi cu o serie de concepte comune şi altor sfere ale managementului;

în management de proiect se regăsesc problematici, care constituie întregi discipline pentru managementul general: managemen tul resurselor

umane, al costurilor, al riscului etc. Ele sunt tratate, aici, ca elemente ale management de proiectului, sub aspectele cu ca re ele intervin în

managementul de proiect, fără a le ignora generalitatea.

3. Cât timp este unanim acceptat neologismul “management”, în cadrul prezentei lucrări se foloseşte şi neologismul “management de

proiect”, deşi ar fi fost cu totul acceptabil şi termenul “managementul proiectelor”. S-a optat, deocamdată, pentru varianta “management de

proiect”: a) pentru a sublinia că este vorba despre un transfer de know how; b) pentru a evita limitarea la aria a ceea ce în mod curent se înţelege

în România prin “proiect”, c) pentru a evita controvesa faţă de termenul, utilizat de unii autori, “management prin proiecte”.

4.4. Principiile managementului proiectelor publice

Managementul proiectelor publice trebuie să respecte un set minim de principii:

1. Unicitatea obiectivului: un proiect are un singur obiectiv principal, numit uneori obiectiv general sau obiectiv de

dezvoltare. Acest obiectiv este motivul pentru care proiectul există şi este finanţat. Atingerea obiectivului proiectului va însemna rezolvarea

problemei sau satisfacerea nevoii identificate la începutul ciclului de viaţă al proiectului.

2. Manageru l şi ech ipa de proiec t: proiectul este condu s de u n singur manager de proiect („team leader") care

are, pe lângă competenţa necesară, întreaga autoritate şi completa responsabilitate în ceea ce priveşte conducerea

proiectului. Fiecare membru al echipei de proiect răspunde pentru propriile decizii în faţa managerului de proiect. Acesta din urmă este singurul

responsabil pentru întregul proiect, indiferent de modul de luare a deciziilor şi de gradul de delegare.
 3. Descompunerea structurală a proiectului: în funcţie de complexitatea proiectului, proiectul se descompune în

subunităţi structurale — subproiecte,sarcini, pachete de activităţi, activităţi — pentru a facilita managementul proiectului, în sensul

punerii de acord a competenţei şi capacităţii manageriale cu aria de control a managerului.

4. Abordarea de la obiectiv către resurse: estimarea resurselor necesare realizării proiectului se face numai după ce,

pornind de la obiectivul proiectului, se proiectează activităţile necesare. în nici un caz nu se „construiesc" proiecte ale j căror obiective sunt

cheltuirea unor fonduri sau consumarea unor resurse date.

5. Existenţa punctelor cheie de control pe stadii ale proiectului: deoarece probabilitatea unor erori de proiectare este

mai mare în primele faze ale ciclului de viaţă a proiectului şi consecinţele acestora se pot identifica relativ târziu iar costul remedierii lor este

cu atât mai mare cu cât sunt identificate mai târziu, este recomandabil ca după fiecare stadiu al proiectului să existe o procedură de testare

a validităţii proiectului şi avizare. în vederea acestor avizări parţiale se pot constitui comisii din care să facă parte reprezentanţi ai

organizaţiei de implementare şi ai beneficiarului.

6. Monitorizarea si evaluarea: proiectele sunt permanent monitorizate intern (de managementul proiectului) şi evaluate

extern (de evaluatori din afara proiectului).

Managementul calităţii proiectelor

Crearea şi menţinerea calităţii procesului şi produsului într-un proiect necesită o abordare sistematică. Această abordare ar trebui

îndreptată în scopul asigurării că necesităţile exprimate şi implicite ale clientului sunt înţelese şi îndeplinite, că necesităţile altor părţi interesate

sunt înţelese şi evaluate şi că politica referitoare la calitate a organizaţiei iniţiatoare este luată în considerare pentru implementarea în managementul

proiectului.

Fiecare proiect este influenţat de cerinţe specifice privind calitatea, costul şi durata de execuţie. Satisfacerea concomitentă a acestor trei

cerinţe (reducerea costurilor şi a duratei de execuţie în paralel cu creşterea calităţii) este greu de realizat deoarece este posibilă doar în situaţia unor

modificări tehnice sau organizatorice spectaculoase. Managerul de proiect are rolul de a asigura realizarea calităţii impuse în condiţii de costuri

şi durate acceptabile.

Standardul 13465 defineşte managementul calităţii proiectelor ca „ansamblul activităţilor funcţiei generale de management care

determină politica referitoare la calitate, obiectivele şi responsabilităţile pe care le implementează în cadrul sistemului calităţii prin mijloace cum

ar fi: planificarea, asigurarea, controlul şi îmbunătăţirea calităţii”.

 Rodney Turner2 apreciază că un proiect are o calitate corespunzătoare dacă :

 satisface cerinţele beneficiarului şi/sau sponsorului proiectului;

 respectă specificaţia;

 rezolvă problema;

 corespunde condiţiilor de utilizare.

La începutul oricărui proiect clientul poate avea o relativă informare asupra problemei pe care încearcă să o rezolve sintetizând-o sub forma

unor condiţii şi deziderate care vor deveni, formal, specificaţia proiectului. La finalizarea proiectului produsul sau serviciul predat trebuie să

corespundă specificaţiei şi sa-l satisfacă pe beneficiarul proiectului.

În realitate este practic imposibil ca la începutul proiectului un beneficiar să-şi poată defini cu exactitate cerinţele sau să fi exprimat suficient

de clar ceea ce gândeşte. În plus este posibil ca la întocmirea specificaţiei să nu fie disponibile toate datele necesare. De aceea, managerii de proiect

se pot confrunta, în procesul de management al calităţii, cu următoarele probleme:

 pot considera că specificaţia stabilită la iniţierea proiectului trebuie respectată cu orice preţ şi nu trebuie modificată, fapt ce

conduce deseori, în condiţiile unor specificaţii iniţiale imperfecte, la un grad redus de satisfacere a cerinţelor beneficiarului;

 pot accepta modificarea specificaţiilor stabilite iniţial, dar dacă acestea suferă tot timpul modificări atunci proiectul riscă să se

prelungească în mod nejustificat.

Managementul calităţii proiectului include procesele necesare pentru asigurarea că proiectul va satisface cerinţele pentru care a fost

lansat. Managementul calităţii proiectului include toate funcţiile de management care determină politica de calitate, obiectivele şi responsabilităţile

aferente proiectului şi se realizează prin «planificarea calităţii», «asigurarea calităţii», «controlul calităţii», «creşterea calităţii», cuprinse în

«sistemul calităţii».

Managementul calitatii proiectului, prezintă trei componente disticte, fiecare dintre acestea fiind structurate pe: date de intrare,

instrumente şi tehnici de realizare a etapei calitative respective precum şi pe rezultatele finale ce sunt prezentate sub forma unor date de ieşire.

Structura de baza a managementului calităţii proiectului este astfel realizată, încât asigură compatibilitatea cu seria de standarde

internationale ISO 9000 si ISO 10000, cu recomandările iniţiatorilor proceselor de management al calităţii (Deming, Juran, Crosby şi altii) precum

si cu dezvoltarile ulterioare (TQM – managementul calităţii totale, creşterea continuă a calităţii). Managementul calităţii proiectului se adresează

atât managementului proiectului propriu-zis, cât şi produsului / serviciului rezultat din proiect. Absenţa cerinţelor de calitate în fiecare fază a

proiectului poate avea consecinţe negative asupra partenerilor implicaţi în proiect. De exemplu:

2
J.Rodney Turner – Manualul Gower de management de proiect
 √ Modificările cerinţelor clientului / utilizatorului proiectului, prezentate pe parcursul execuţiei proiectului, în reuniunile (şedintele) de

fază, pot avea consecinţe negative în sensul creşterii sarcinilor echipei de proiect.

√ Devansarea inspecţiilor de calitate planificate, stabilite în cadrul reuniunilor de modificare a duratelor de realizare a obiectivelor

intermediare, poate avea consecinţe negative prin apariţia unor erori neprevăzute.

Planificarea calităţii proiectului

Planificarea calităţii presupune identificarea standardelor de calitate, relevante pentru proiect. şi determinarea modalităţilor de satisfacere

a acestora. Este una dintre cheile proceselor ajutătoare planificărilor proiectului. Poate fi realizată în mod regulat sau în paralel cu alte procese de

planificare. De exemplu, schimbările cerute asupra produsului necesită stabilirea standardelor de calitate aferente şi poate necesita ajustări de costuri

pe parcursul fazelor proiectului sau calitatea dorită a produsului poate necesita o analiză de risc pentru identificarea problemelor ce pot apărea la

realizarea proiectului. Realizarea activităţilor care dezvoltă cu prioritate seria de standarde ISO 9000 sunt detaliate în procesul de asigurare a

calităţii. Tehnicile de planificare a calităţii sunt, în cea mai mare parte, cele utilizate în planificarea proiectului. Echipa de proiect trebuie sa respecte

una din axiomele fundamentale ale managementului modern al calităţii – calitatea se planifică, nu se controlează.

A. Intrări ale procesului de planificare a calităţii

1. Politica de calitate. Reprezintă intenţiile şi direcţiile generale ale organizaţiei în ceea ce priveşte calitatea, exprimate de conducerea acesteia.

Politica de calitate adoptată de proiect poate fi cea a organizaţiei pentru că « aceasta este ». În cazul realizării proiectu lui prin participarea mai

multor organizaţii, echipa de proiect îşi defineşte propria politică de calitate. Echipa de proiect este responsabilă de asigurarea că partenerii implicaţi

în proiect sunt conştienţi de politica de calitate adoptată.

2. Obiectivele stabilite. Stabilirea obiectivelor reprezintă cheia intrărilor în procesul de planificare a calităţii. Obiectivele stabilite încă de la iniţierea

proiectului trebuie să servească definirii necesităţilor partenerilor implicaţi.

3. Descrierea produsului. Descrierea produsului conţine detalii şi caracteristici tehnice care ajută la stabilirea obiectivelor şi care pot afecta

planificarea calităţii.

4. Standarde şi reglementări. Echipa de proiect trebuie să ia în considerare standardele şi reglementările relevante pentru proiect pentru că acestea

pot afecta calitatea acestuia.

5. Ieşirile altor procese. Alături de obiectivele proiectului şi de descrierea produsului şi ieşirile altor procese pot fi integrate în planificarea calităţii.

De exmplu, planificarea aprovizionării poate identifica cerinţele de calitate impuse furnizorului, cerinţe ce sunt reflectate în planificarea calităţii.

B. Instrumente si tehnici ale procesului de planificare a calitatii

1. Analize beneficiu/cost. Analizele beneficiu/cost presupun estimările costurilor şi beneficiilor tangibile şi intangibile ale diferitelor variante de

proiect, utilizând instrumente financiare cum ar fi: durata de recuperare a investiţiei, valoarea netă actualizată a investiţiei, rata internă de

rentabilitate. Aceste analize sunt utile pentru evaluarea proiectului şi identificarea alternativelor. Cel mai important beneficiu al stabilirii cerinţelor

de calitate îl reprezintă efortul corectiv mai mic, productivitate mai mare, costuri de realizare a proiectului mai mici, satisfacţie din partea

partenerilor. Cel mai important cost se referă la cheltuielile asociate activităţilor de management al calităţii.

2. Analiza comparativă şi adaptivă a pieţei. Este o metodă de management care presupune compararea proiectului actual cu practicile similare din

alte genuri de proiecte, din organizaţie sau din afara ei, având ca scop găsirea de soluţii şi stabilirea standardelor de măsură a performanţelor.

3. Diagrame de flux. Diagrama de flux prezintă grafic cum variază în timp sistemul de resurse analizat. Tehnicile utilizate în managementul calităţii

pentru reprezentarea grafica a fluxurilor includ:

– Diagrama cauză-efect, numită si diagrama Ishikawa. Aceasta tehnică permite identificarea cauzelor succesive ale apariţiei unei „probleme”.

– Diagramele de fluxuri ajută echipa de proiect pentru a prevedea ce şi unde pot apărea probleme de calitate în evoluţia proiectului şi ajută la găsirea

de soluţii pentru anularea lor.

4. Simulări. Simularea este o metoda statistică care ajută la identificarea factorilor care pot influenţa variabilele specifice ale proiectului. Tehnica

este aplicată cel mai mult asupra produsului proiectului.

5. Costul calităţii. Costul calităţii se referă la costul total al eforturilor pentru realizarea calităţii produsului şi include toate activităţile care asigură

atât conformitatea, cât şi neconformitatea produsului. Costul calităţii cuprinde trei tipuri de costuri: costuri de prevenire, costuri de evaluare, costuri

datorate omisiunilor.

C. Iesiri ale procesului de planificare a calitatii

1. Planul de management al calităţii. Echipa de proiect trebuie să prezinte, prin planul de management al calităţii, modalităţile de implementare a

politicii de calitate. Sistemul calităţii proiectului, conform ISO 9000, cuprinde: «structura organizatorică, responsabilităţi, proceduri, procese şi

resurse necesare pentru implementarea managementului calităţii». Planul de management al calităţii are ca intrări rezultatele (ieşirile) tuturor

proceselor de planificare şi este orientat spre controlul calităţii, asigurarea calităţii şi cresterea calităţii proiectului. Planul de management al calităţii

poate fi formal sau informal, detaliat sau doar schematic, în funcţie de cerinţele proiectului.

2. Definirea specificaţiilor de calitate. Specificaţiile de calitate descriu, în termeni specifici, domeniile şi limitele procesului de control al calităţii.

De exemplu, planificarea duratei unei activităţi nu este suficientă din punct de vedere al managementului calităţii. Echipa de proiect trebuie să

indice data de început şi de sfârsit a acesteia, dacă activitatea va fi măsurată sau doar anumite rezultate ale ei şi care anume.
3. Liste de control. Lista de control este un instrument utilizat la verificarea şi controlul realizării activităţilor. Poate fi simplă sau complexă, în

funcţie de specificul proiectului. Ea realizează legătura dintre rezultatele trecute şi rezultatele viitoare, este un mijloc de apreciere şi corectie a

performanţelor proiectului.

4. Intrări pentru alte procese. Procesul de management al calităţii poate identifica necesităţile pentru realizarea altor activităţi cuprinse în celelalte

procese de management.

Asigurarea calităţii proiectului

Asigurarea calităţii cuprinde evaluarea şi demonstrarea că toate activităţile planificate şi realizate în sistemul calităţii satisfac standardele

şi reglementările de calitate ale proiectului. Toate activităţile incluse în planul de management al calităţii fac parte integrantă din sistemul de

asigurare a calităţii. Poate fi realizată de echipa de proiect în interiorul organizaţiei din care face parte (asigurare internă a calităţii) sau de către

clienţi sau colaboratori neimplicaţi în proiect (asigurare externă a calităţii).

A. Intrări ale procesului de asigurare a calităţii

1 Planul de management al calităţii.

2. Rezultatele controlului calităţii.

3. Definirea specificaţiilor de calitate.

B. Instrumente şi tehnici pentru asigurarea calităţii

1. Instrumente şi tehnici de planificare a calităţii. Instrumentele şi tehnicile de planificare a calităţii descrise anterior pot fi utilizate şi pentru

asigurarea calităţii.

2. Audituri ale calităţii. Auditul calităţii este o evaluare făcută asupra activităţilor de management al calităţii realizate (fie în acelaşi proiect fie în

altele) în vederea îmbunătăţirii performanţelor proiectului actual. Poate fi planificat sau realizat ori de câte ori este necesar. Poate fi realizat de

auditori interni sau externi ai organizaţiei.

C. Ieşiri ale procesului de asigurare a calităţii

1. Creşterea calităţii. Creşterea sau îmbunatăţirea continuă a calităţii include acţiuni de creştere a eficacităţii şi eficienţei proiectului în vederea

obţinerii de beneficii pentru parteneri şi satisfacţie pentru utilizator. Implementarea creşterii calităţii necesită acţiuni preventive şi corective,

conform procedurilor de control stabilite în planul de execuţie a proiectului.

Controlul calităţii proiectului

Controlul calităţii implică monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului în vederea măsurării conformităţii lor cu standardele şi

reglementarile de calitate de referinţă şi identificarea căilor de eliminare a cauzelor de neconformitate. Controlul calităţii se realizeză pe întreg

parcursul execuţiei proiectului. Rezultatele monitorizate se referă atât la performanţele produsului, cât şi la rezultatele managementului proiectului.

Poate fi coordonat de un compartiment specializat al organizaţiei din care face parte echipa de proiect sau chiar de aceasta. Echipa de proiect trebuie

să posede cunoştinte de control statistic al calităţii.

A. Intrări ale controlului calităţii

1. Rezultatele activităţilor. Rezultatele activităţilor incluse în planul de execuţie a proiectului cuprind atât performanţele produsului, cât şi rezultatele

proceselor de management a proiectului. Rezultatele planificate trebuie să fie disponibile pe tot parcursul execuţiei proiectului pentru compararea

cu rezultatele obţinute sau în curs de realizare.

2. Planul de management al calităţii

3. Definirea specificaţiilor de calitate.

4. Liste de control

B. Instrumente şi tehnici pentru controlul calităţii

1. Inspectii. Inspecţiile includ activităţi precum măsurarea, examinarea şi testarea în vederea stabilirii conformităţii rezultatelor proiectului cu

cerinţele acestuia. Inspecţiile pot fi realizate la orice nivel (rezultatele unei singure activităţi sau rezultatele produsului final).

2. Diagrame de control. Diagramele de control reprezintă vizualizarea grafică, în timp, a rezultatelor produsului sau proceselor. Sunt utilizate pentru

stabilirea momentului în care procesul este în control (apar erori previzionate sau aleatorii). Atunci când procesul este în control el nu trebuie

adaptat. El poate fi schimbat în vederea îmbunatăţirii calităţii lui, dar nu trebuie adaptat în timpul procesului de control. Diagramele de control pot

fi utilizate pentru monitorizarea diferitelor variabile de ieşire. Cel mai frecvent sunt utilizate pentru activitati repetitive, costuri sau variante de

termene, erori în documentaţii.

 50 100

Numărul cauzelor noncalităţii 90

40 80

70

30 60

25 50

40
20
15 30

20
10 5
3
2 1 1 1 1 1 10

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Cauze ale
noncalităţii
3. Diagrame Pareto. Principiul acestei tehnici consta în izolarea a 20% din parametrii unei activitati care explica 80% din problemele acesteia. Este

o metoda de decizie şi control care permite utilizarea priorităţilor după diferite criterii, folosind statistici descriptive si analizarea lor. Ea ajută la

conducerea intervenţiilor în mod metodic abordând succesiv punctele cele mai importante.

Această metodă permite managerilor de proiect să depisteze principalele cauze generatoare de abateri în realizarea proiectelor.

Selecţionând şi acţionând doar asupra a 20% din cauzele care generează probleme privind calitatea proiectului să se obţină o ameliorare 80 % din

efectele posibile.

Figura 1. Diagrama Pareto

4. Eşantionare statistică. Eşantionarea statistică presupune alegerea unor categorii de activităţi sau procese reprezentative din lista completă pentru

inspecţie. Acest tip de selecţie reduce costurile controlului calităţii.

5. Diagrame de flux. În cadrul acestui proces ajută la analizarea cauzelor apariţiei disfunctionalităţilor.

6. Analize privind politica de viitor. Folosesc tehnici matematice şi vizează evolutiile strict cantitative ale rezultatelor. Ele se bazeaza pe o

extrapolare a datelor din trecut spre viitor. Sunt utilizate pentru monitorizarea:

√ Performantelor tehnice – câte erori sau defecte au fost identificate si câte au ramas necorectate.

√ Costului şi programării activităţilor – câte dintre activităţile dintr-o anumită perioadă au fost realizate cu abateri semnificative.
C. Iesiri ale controlului calităţii

1. Cresterea calităţii atât pentru proiectul aflat în desfăşurare cât şi pentru proiectele viitoare în care este implicată organizaţia.

2. Elaborarea deciziilor. Componentele neconforme ale activităţilor sau proceselor, identificate în timpul inspecţiilor pot fi acceptate sau eliminate.

Componentele eliminate presupun aplicarea de activităţi corective.

3. Corecţii. Corecţiile sunt acţiuni de eliminare a neconformităţilor. Ele intră în categoria activităţilor neprevăzute şi reprezintă una din cauzele cele

mai frecvente de nerespectare a termenilor proiectului. Echipa de proiect trebuie să depună eforturi pentru minimizarea acestor tipuri de activităţi.

4. Completarea listelor de control. Listele de control odată completate devin baza de înregistrari şi de informaţii pentru proiect.

5. Procese de ajustare. Procesele de ajustare presupun acţiuni preventive şi corective imediate, ca urmare a rezultatelor controlului calităţii. În unele

cazuri, aceste procese se desfăşoară odată cu procesele de control integrat al proiectului.

Aspecte privind gestionarea riscurilor în proiecte

Managementul riscului și managerul de risc sunt elemente obligatorii pentru o activitate de succes în afaceri și implicit în proiecte. Evitarea riscurilor

este o cale sigură de eșec. Un risc mai mare poate duce la un beneficiu mai mare. «Riscul mai mare este absența riscului ». Dacă riscul există, prin

managementul riscului poate fi controlat, dar dacă riscul nu este identificate, cu siguranță există riscuri ascunse greu de controlat. O gestionare

necorespunzătoare a riscurilor poate genera importante pierderi financiare, politice și chiar umane. Este necesar să se implementeze un sistem de

gestionare a riscurilor care devine un obiectiv important atât pentru proiectul în sine, cât și pentru cei implicați în realizarea acestuia. Chiar dacă

riscul managementul nu este o activitate ușoară și ieftină, riscul nu trebuie considerat ca un element negativ, deoarece poat e ofera oportunitati

extraordinare pentru cei care stiu sa o evalueze. Unul dintre obiectivele principale ale proiectelor trebuie să fie identificarea riscului pentru a-l

evalua în beneficiul propriu. Privind în urmă ne putem da seama că existența riscurilor a dus la dezvoltarea structurilor de gestionare a riscurilor,

dacă riscul ar fi fost evitat omenirea nu ar fi progresat.

Cuvinte cheie: management, risc, strategie

1. Introducere

Trăim într-o lume în care riscul este pretutindeni, fie provine din bunurile pe care le folosim, fie ele provin de la partenerii cu care lucrăm sau vine

din mediul în care lucrăm.

Riscul reprezintă posibilitatea apariției unui eveniment care amenință realizarea obiectivelor legate de aspectele tehnice, financiare și de timp ale

unui proiect. Riscul se întâmplă ocazional, este imprevizibil și are o caracteristică favorabilă, dar de cele mai multe ori este nefavorabil. În aceste

condiții, analiza și prognoza riscului trebuie să fie o activitate importantă a managerilor de proiect.

Riscul este prezent în orice activitate și are consecințe directe și puternice asupra rezultatelor activității respective

Putem elimina consecințele negative ale unor astfel de evenimente accidentale care apar vrem sau nu?

Răspunsul este afirmativ, dar acest lucru nu este pe deplin posibil. Într-un mediu economic din ce în ce mai competitiv nu ar trebui să existe niciun

participant care să-și permită să întârzie să ia decizii bazate pe prudența exagerată sau în acceptarea noului (pătrunderea pe noi piețe, noile tehnologii,

lansarea de noi produse etc.).

Managementul înseamnă adoptarea deciziilor care acceptă riscurile asociate acestor decizii, cu condiția ca aceste riscuri și costurile eșecului să fie

cunoscute.

Managementul riscului este reprezentat de suma metodelor și mijloacelor utilizate într-un proiect pentru a gestiona riscul, monitorizând realizarea

obiectivelor proiectului și având incertitudinea ca bază majoră a factorilor de risc.

2. Materiale și metode

Chiar dacă natura umană, în general, și managerii, în special, au o anumită aversiune față de ideea de risc, este foarte important ca fiecare manager

să identifice toate riscurile posibile, să le analizeze, să le clasifice în funcție de complexitatea lor, realizează intenționează să le reducă și, desigur,

este capabil să țină toate aceste situații sub control.

Originea riscurilor poate fi atât internă, atunci când sunt legate de greșelile manageriale, cât și externe, atunci când sunt determinate de evenimente

din afara organizației care pot afecta negativ desfășurarea proiectului. [1]. Persoana responsabilă cu gestionarea riscurilor trebuie să ia în considerare

toți factorii, atât externi, cât și interni, și să monitorizeze permanent situațiile de risc. Mai precis, această persoană ar trebui să stabilească un plan

de management al riscului și, atunci când apare riscul, persoana ar trebui să știe cum să-l reducă și cum să-l controleze. Dar, pentru a ști cum să

prevină, un manager de proiect trebuie să identifice mai întâi care sunt riscurile potențiale. Prin urmare, este necesar ca managerul de proiect să

răspundă la următoarele întrebări [2]:

 Ce înseamnă riscul pentru proiect?

 Ce înseamnă riscul pentru o activitate a proiectului?

 Ce tipuri de riscuri există?

 Care este probabilitatea apariției lor?

 Care sunt pierderile rezultate din aceste riscuri?

  Care sunt alternativa pentru rezolvarea situației de criză?

În fiecare fază de elaborare a proiectului riscurile sunt diferite. Deci, în faza de elaborare a proiectului, atunci când se realizează analiza nevoilor,

trebuie să luăm în considerare patru tipuri de riscuri care pot apărea înainte de lansarea proiectului: riscul concurenței, riscul de piață, riscurile

comerciale și riscurile tehnologice. În această fază, riscurile au o caracteristică informațională și pot fi accentuate de fa ctori precum: inexistență sau

cercetări anterioare incomplete legate de proiect, nevoie definită necorespunzător, lipsă de cunoștințe cu privire la legile și reglementările legate de

unele produse etc. În faza de pregătire a proiectului putem observa următoarele riscuri: multe puncte slabe și ezitări consta nte în ceea ce privește

prima versiune a proiectului, subestimarea complexității metodelor și procedurilor de concepție și timpul scurt alocat învățării și stăpânirii lucrării

tehnici, dificultăți în definirea și planificarea pașilor din program, aprecierea incorectă a disponibilității și performanțelor resurselor necesare,

generarea de conflicte în utilizarea resurselor disponibile. În faza de execuție a proiectului, riscurile sunt legate de punctele slabe apărute în

detectarea și analiza informațiilor critice (diagnostic întârziat, diagnostic incorect și răspunsuri incorecte).

3. Rezultate si discutii

Managementul riscurilor într-un proiect este compus din acele procese care permit identificarea, analiza și reducerea / evitarea riscurilor unui

proiect. În acest fel, putem maximiza consecințele evenimentelor pozitive și reducerea celor nefavorabile care pot apărea pe parcursul întregului

ciclu de viață al proiectului.

Principalele procese specifice de gestionare a riscurilor sunt: identificarea riscurilor, evaluarea riscurilor, stabilirea măsurilor de reducere și aplicarea

măsurilor.

Aceste procese interacționează între ele și cu alte domenii ale managementului proiectului. În fiecare proces poate fi implicată una sau mai multe

persoane sau grupuri de persoane, în funcție de nevoile proiectului. De asemenea, fiecare proces are loc cel puțin o dată în timpul unei faze a

proiectului. Chiar dacă sunt prezentate ca entități separate, cu limite definite, în realitate interferează diferite forme [3].

Identificarea riscurilor este primul pas al gestionării riscurilor și este baza întregului proces, aceasta este faza în care sunt definite riscurile care pot

afecta proiectul și sunt studiate caracteristicile specifice pentru fiecare formă. În această fază, identificăm atât riscurile interne, cât și cele externe.

Identificarea riscurilor se face în mod conștient și se înregistrează motivele acceptării acestora. În această fază, nu numai riscurile legate de costuri,

timp și realizarea produsului sunt luate în considerare, ci și alte riscuri precum: calitatea produsului, securitate, încredere, răspuns profesional,

tehnologia informației, siguranță, sănătate, mediu etc.

Procesul de identificare a riscului începe cu inițierea proiectului și continuă în procesele de evaluare și în alte ocazii când sunt luate decizii

importante. Această fază de identificare a riscurilor înseamnă:

 realizarea listei riscurilor posibile și a profilului de risc;

  stabilirea riscurilor pe baza experienței acumulate;

 compararea riscurilor cu cele din alte proiecte anterioare similare;

 stabilirea riscurilor care pot apărea în timpul desfășurării activităților și care pot influența bugetul planificat al proiectului.

Procese specifice de gestionare a riscurilor într-un proiect

Identificarea
Evaluarea Aplicarea
riscurilor Stabilirea
riscurilor măsurilor
măsurilor de
reducere

Figura 1. Procese specifice de gestionare a riscurilor într-un proiect

În contextul gestionării riscurilor proiectelor, identificarea evenimentelor înseamnă evidențierea atât a oportunităților (evenimente favorabile), cât

și a amenințărilor cu efecte nocive, ceea ce înseamnă posibilitatea de a avea pierderi pe parcursul următoarelor activități. O metodă foarte comună

utilizată pentru identificarea și analiza riscurilor este metoda Crawford, în care managerul de proiect răspunde diferit de zece ori la întrebarea: „Care

este cel mai important risc pentru proiectul tău?”.

Pe parcursul întregului proiect, echipa trebuie să identifice și să evalueze riscurile pentru a estima consecințele. Evaluarea riscurilor este necesară

atât pentru evaluarea riscurilor și a interacțiunilor acestora, cât și pentru estimarea posibilelor consecințe asupra proiectului. Evaluarea riscurilor

este un proces complex care depinde de un număr mare de factori (interacțiunea oportunităților posibile și amenințările neașteptate duce la

reorientarea strategiei de implementare a proiectului, numărul mare de consecințe ale unui eveniment nedorit, calculul matema tic metodele și

tehnicile influențează realizarea proceselor și precizia estimării riscului, oportunitățile descoperite și aplicate de un partener pot reprezenta

amenințări pentru un alt partener al proiectului).

Stabilirea măsurilor de reducere reprezintă identificarea celor mai profitabile oportunități și modalități de soluționare a amenințărilor. Este de

preferat ca soluțiile de eliminare, reducere, transfer, repartiție și acceptare a riscurilor și a planurilor stabilite pentru a profita de situațiile favorabile

să se bazeze pe metodologii cunoscute sau pe informații din experiența anterioară. Atunci când se propune o soluție pentru rezolvarea unui risc,

este necesar să se confirme că prin aplicarea acestuia nu vor exista efecte nedorite sau riscuri noi.
Stabilirea măsurilor de reducere înseamnă identificarea soluțiilor la problemele apărute în desfășurarea proiectului. O atenție specială ar trebui

acordată soluțiilor privind posibilele riscuri rezultate din interacțiunea cu activitatea, procesele specifice fiecărui proiect și produsul obținut, între

organizația care realizează proiectul, organizația care se află la originea proiectului și părțile interesate

De obicei, soluțiile identificate pot fi clasificate în una dintre următoarele trei categorii:

- „soluții evitate” - cu ajutorul lor putem elimina pericolul prin eliminarea cauzei; echipa de conducere a proiectului nu poate elimina niciodată

toate riscurile, dar unele cauze de risc pot fi eliminate;

- „soluții luate în considerare” - cu aceste soluții putem reduce valoarea financiară așteptată a unui risc prin reducerea probabilității de apariție a

cauzei, în același mod în care putem reduce costul unui eveniment sau ambele;

- „soluții acceptate” sau „acceptarea consecințelor”; acceptarea poate fi activă (de exemplu prin punerea unui dispozitiv curativ sau a unui filtru

în cazul în care apare evenimentul) sau pasivă (de exemplu prin acceptarea unei pierderi de profit dacă unele activități depă șesc previziunile).

Aplicarea măsurilor de reducere constă în aplicarea planului de gestionare a riscurilor pentru a face față evenimentelor care apar și schimbărilor de

riscuri în timpul desfășurării proiectului. Dacă acest lucru generează modificări, ciclul este reluat: identificare, evaluare și răspuns. Trebuie

menționat că analiza cea mai completă și meticuloasă nu poate duce la identificarea tuturor riscurilor și probabilităților; trebuie să existe verificări

și repetări.

Și pentru că vorbim despre management în primul rând și despre proiect în al doilea rând, există câteva strategii generale care sunt menite să reducă

riscurile din cadrul proiectelor [2]

RIS

PROJE

Strategii de reducere a
riscurilor

- acceptarea riscurilor

- evitarea riscurilor

-monitorizarea riscurilor
și stabilirea unui plan
pentru situații
imprevizibile

- transfer de risc
Figura 2. Strategii de reducere a riscurilor

1) Acceptarea riscurilor: prin aplicarea acestei strategii, managerul de proiect este conștient de dimensiunea redusă a riscurilor apărute și ia decizia

de a nu reduce sau elimina aceste riscuri.

2) Evitarea riscurilor - această strategie este adoptată atunci când există modificări semnificative în desfășurarea proiectului și managerul de proiect

decide eliminarea totală a acestor riscuri chiar și prin oprirea proiectului.

3) Monitorizarea riscurilor și stabilirea unui plan pentru situații imprevizibile este strategia care implică selectarea unor indicatori și monitorizarea

acestora în timpul proiectului; se stabilesc planuri de rezervă care sunt utilizate ca alternative pentru recuperarea pierderilor.

4) Transferul de risc este strategia care înseamnă transferul riscurilor apărute către un intermediar, care, de obicei, este o instituție specializată sau
un expert.

5) Reducerea sistematică a riscurilor - prin utilizarea acestei strategii aplicăm sistematic toate metodele și strategiile menite să reducă riscurile până

când ajungem la un grad optim de risc.

4. Concluzii

Scopul general al gestionării riscurilor este de a ajuta la identificarea riscurilor care pot influența un proiect, astfel încât acestea să poată fi gestionate.

În funcție de momentul în care sunt analizate riscurile, acestea pot fi pre-eveniment (înainte de apariția riscului), când încercăm să evităm apariția
riscului și post-eveniment (riscul apărut), când încercăm să asigurăm continuitatea a afacerii, supraviețuirea companiei.

Principalul avantaj al unui program de gestionare a riscurilor este eficiența economică: managerii sunt conștienți de riscurile care influențează
activitatea organizației și le gestionează astfel încât să nu apară.

Gestionarea riscurilor este responsabilitatea întregii echipe de proiect. Acest aspect trebuie completat cu existența unei per soane responsabile cu
această activitate. Persoana responsabilă cu gestionarea riscurilor ar trebui să stăpânească instrumentele utilizate pentru a evita sau a transfera riscul,

astfel încât impactul să fie cât mai mic posibil; în cazul în care apariția riscului nu poate fi evitată, persoana responsabilă cu gestionarea riscurilor

ar trebui să aibă capacitatea de a reduce, de a ține sub control impactul, de a stabili și de a aplica planul de gestionare a riscului în cazul în care

apare riscul potențial.

În unele cazuri, poate exista un anumit nivel de risc acceptat, conform specificațiilor unui standard. Conformitatea conferă o valoare suplimentară

imaginii în fața clienților, a partenerilor de afaceri etc.

Gestionarea riscului nu elimină total riscul, dar acest lucru nu înseamnă că este un proces inutil. Și mai mult, analiza riscurilor trebuie să aibă loc

înainte de începerea proiectului și în cazul în care verdictul este că riscul este inacceptabil, proiectul poate fi abandonat. Gestionarea eficientă a

riscurilor crește șansele de succes al proiectului, în ciuda incertitudinilor care există în mediul extern.