Universitatea Oradea

Facultatea de Inginerie electrica si tehnologia informatiei

Management si comunicare in industrie (master, anul 1)

Monitorizarea proiectelor

Student: Kurczveil Vasile Adrian

 Cuprins
1. Managementul riscurilor
2. Tipuri de riscuri
3. Analiza riscurilor
4. Controlul riscurilor
5. Evaluarea proiectelor
6. Reducera duratei si costurilor proiectelor
7. Exemple de Gantt (din activitatea desfasurata de mine)
Prin monitorizare se intelege acel proces ce permite obtinerea informatiilor care sa permita
cunoasterea si intelegerea stadiului proiectului la un moment dat, precum si tendintele de derulare a
activitatilor incluse in proiect.
Monitorizarea se poate face prin discutii cu personalul implicat in derularea proiectului, prin
inregistrarea rezultatelor si a problemelor aparute, prin observarea activitatilor derulate.
Monitorizarea permanenta a proiectului (se monitorizeaza activitatile, stadiul realizarii planurilor,
costurile, rezultatele proiectului) permite raportarea realizarii acestuia, pentru ca asa se obtin
informatiile a caror procesare sprijina procesul de raportare.

1. MANAGEMENTUL RISCURILOR.

Proiectele fiind demersuri unicate, inedite si temporare, vor fi in mod inerent demersuri riscante – in
mult mai mare masura decat activitatea de rutina a organizatiilor. Aceasta consta in diferenta dintre
managementul proiectelor si managementul operatiunilor uzuale. Managementul riscurilor devine
astfel, o componenta esentiala a managementului proiectului. In toate etapele din ciclul de viata al
proiectului se cuvine aplicat un proces formal de management al riscului, atat de catre beneficiar,
cat si de contractori.

Riscul reprezinta un factor major ce trebuie sa fie luat in considerare in procesul de management al

proiectului. Riscul trebuie sa fie controlat si contracarat daca se doreste ca proiectul sa reprezinte un
succes.

Componentele riscului:

 un eveniment

 probabililatea de aparitie a evenimentului

 impactul producerii evenimentului

 Risc = f(eveniment, incertitudine, pagube)

2. TIPURI DE RISCURI:

 Riscurile de business : amenintarile asociate faptului ca proiectul nu va realiza beneficiile

asteptate (este in responsabilitatea comitetului de conducere al proiectului)

- valabilitatea si viabilitatea documentul de justificare economica;

- consecintele insuccesului sau succesului partial al proiectului asupra organizatiei;

- stabilitatea ariilor de business implicate;

- corelarea cu cerintele de program;

- factorii politici;

- schimbarile legislative;

- problemele legate de mediul in care proiectul se desfasoara;

- impactul rezultatului proiectului asupra Clientului (Utilizatorului)

 Riscurile de proiect : reprezinta amenintarile indreptate catre managementul proiectului care

afecteaza realizarea obiectivelor proiectului in limitele de timp si cost stabilite.

* probleme legate de furnizori:

- esecul identificarii unor furnizori corespunzatori;

- esecul livrarii produselor de catre furnizori externi (terte parti);

* probleme contractuale:

- factori organizationali;

- responsabilitati aditionale pentru personalul din proiect;

- educatia sau experienta pentru proiecte (organizatia clientului);

- abilitatile personalului din proiect nu sunt suficiente;

* probleme de specialitate (elemente specifice):

- cat de bine sunt specificate cerintele

- legate de tehnologie;

Surse de risc sunt asociate cu costurile, planificarea calendaristica, executie, furnizori, tehnologie

etc. Acestea pot fi :

Modificari ale cerintelor proiectului

Erori de proiectare, omisiuni si neintelegerea cerintelor

Slaba definire sau intelegere a rolurilor si a responsabilitatilor

Estimari nerealiste

Insuficienta pregatirii profesionale a membrilor echipei

 3. ANALIZA RISCURILOR

In vederea contracararii riscurilor este necesar ca:

Riscurile sa fie analizate, adica sa fie identificate, definite si sa se evalueze probabilitatea de aparitie
si impactul produs

Sa existe un management al riscurilor : plan, activitati resurse.

 Procesul de management al riscurilor a fost standardizat de catre Asociatia pentru managementul

proiectelor printr-o structura in noua etape care este mult mai detaliata decat orice versiune
particularizata de metodologiile de management de proiect.

Iata descrierea scopului si rezultatele urmarite de cele noua etape ale procesului de management al
propus de Asociatia pentru managementul proiectelor:

Etapa Scopurile Rezultatele urmarite si produsele

furnizate
Definire Unificarea informatiilor relevante O intelegere clara, fara ambiguitati,
existente despre proiect. impartasita de toti cei implicati in proiect,
a tuturor aspectelor cheie, relevante ale
Completarea eventualelor lipsuri proiectului, documentata,verificata si
descoperite in cursul procesului de raportata .
unificare.
Concentrare Definirea sferei de interes si schitarea O intelegere clara, fara ambiguitati,
unui plan strategic pentru impartasita de toti cei implicati in proiect,
managementul riscului. a tuturor aspectelor cheie, relevante ale
procesului de management al riscului,
documentata,verificata si raportata .
Identificare Identificarea punctelor unde ar putea Sunt identificate toate riscurile si reactiile
aparea riscuri. decisive, atat ca amenintari, cat si ca
oportunitati, clasificate, caracterizate,
Identificarea a ce am putea sa facem in documentate, verificate si raportate.
legatura cu fiecare risc, in termeni
proactive si reactivi.

Identificarea posibilelor efecte negative

ale reactiilor noastre.
Structurare Testarea ipotezelor simplificatoare. O intelegere clara a implicatiilor pe care le
are orice ipoteza simplificatoare
Unde este cazul , asigurarea unei importanta despre relatiile dintre riscuri,
structuri mai complexe. reactii si activitatile planului de referinta.
Atribuire Atribuirea raspunderii intre beneficiar Atributii clare de raspundere si
si contractor, si a gestiunii riscurilor si management, definite in mod eficace si
reactiilor. efficient, aplicabile prin lege acolo unde
este cazul.
Atribuirea raspunderii pentru riscurile
beneficiarului, in sarcina unor persoane
 nominalizate.
Aprobarea riscurilor atribuite
contractorului.
Estimare Identificarea zonelor de incertitudine
clar semnificativa.
Identificarea zonelor de incertitudine
posibil semnificativa
Evaluare Sunteza si evaluarea rezultatelor din
etapa de estimare.
Planificare Planul de proiect pregatit pentru
implementare si planul aferent de
management al riscului.
Un punct de plecare in a intelege care
riscuri si reactii sunt importante.
Estimari ale probabilitatii de aparitie si
impactului, exprimate sub forma de
scenarii posibile sau in termini cifrici, in
acest ultimo caz incluzandu-se si
identificarea ipotezelor sau conditiilor,
uneori cu concentrarea atentiei pe
“riscurile de blocaj”.
Diagnosticul tuturor dificultatilor si
analiza comparativa a implicatiilor pe care
le au reactiile la aceste dificultati, cu
rezultate concrete urmarite, cum ar fi o
lista a riscurilor ordonata pe prioritati sau
o comparatie a planului pentru situatii
neprevazute cu planurile de depasire a
dificultatilor posibile si cele revizuibile.
•  Planuri de referinta cu activitati la
nivelul de detaliere necesar pentru
implementare, cu specificarea clara, acolo
unde este cazul, a termenelor de realizare,
ordinii de succesiune, raspunderii pentru
realizarea activitatilor si consumului de
resurse / termenilor contractuali aferenti,
inclisiv jaloane care initiaza procedurile de
plata, alte evenimente sau procese ce
determina efectuarea de cheltuieli, si un
profil bugetar afferent planului de
referinta.
•  Evaluarea riscurilor in termeni de
amenintari si oportunitati, irarhizate in
ordinea prioritatii, evaluate in termenii
impactului produs daca nu se poate
implementa nicio reactie potential
oportuna, impreuna cu o evaluare a
varinatelor de posibile masuri proactive
sau reactive.
•  Recomandarea unor planuri de
masuri proactive si reactve pentru
situatii neprevazute, definite in termeni de
activitati, cu specificarea clara, acolo unde
este cazul, a termenelor de realizare,
ordinii de succesiune, raspunderi pentru
 realizarea activitatilor si consumul de
resurse/termini contractuali aferenti,
inclisiv momente declansatoare care
initiaza masuri reactive la situatii
neprevazute si evaluarea impactului.
Gestionare Monitorizare Diagnosticul necesitatii de a revizui
planurile anterioare si initierea, dupa caz, a
Control. unui demers de replanificare, inclusiv
obtinerea in mod regulat a unor produse
Elaborarea planurilor pentru concrete, cum ar fi rapoarte de
implementare imediata. monitorizare aperformantelor realizate in
comparatie cu evolutia planificata si o lista
pe prioritati a problemelor referitoare la
riscuri / masuri de reactie.

Raportarea exceptiilor (schimbarilor) dupa

producerea evenimentelor si replanificarea
in consecinta.

Un orizont progresiv de planuri detaliate

pentru implementarea (de referinta si
pentru situatii neprevazute).

4. CONTROLUL RESURSELOR

Incarcarea resurselor

Din punctul de vedere al monitorizarii proiectului pe langa factorul timp resursele intrebuintate
sunt, uneori, mult mai importante. In acest sens uneori sunt importante numarul si calificarea
oamenilor implicati sau echipamentelor speciale utilizate care impun conditii severe asupra
realizarii proiectului.

Analiza resurselor este o problema esentiala a controlului si monitorizarii proiectului si este

denumita de catre controlorii din productie incarcare . In cazul tehnicii retelelor asociate
proiectului, problema este cunoscuta sub denumirea de netezirea incarcarii muncii (manpower
smothing) si alocarea resurselor (resource allocation) la termenele de incepere cat mai devreme.

Incarcarea este definita ca “o asignare a muncii la un proiect”.

Daca se analizeaza raportul dintre nivelul resurselor disponibile si cel al incarcarii se constata ca
exista probleme de alocare in care resursele sunt fie subincarcate fie supraincarcate. Idealul este ca
resursele sa fie utilizate la nivelul disponibilelor, incarcare completa (fully loaded), lucru rareori
intalnit.

In cazul proictelor complexe de cele mai multe ori se face un compromise intre resurse si timp,
managerii vor utiliza fie “timp - limitat” fie “resurse - limitate”. Prin timp limitat se cere proiectului
sa se incadreze intre limitele de timp impus de termenele de incepere si de finalizare, iar prin
resurse – limitate se intelege ca disponibilele unor resurse sunt limitate. Daca apar conflicte intre
aceste cerinte se va sine cont de prioritatile de alocare specifice fiecarui proiect.

Informatia despre resurse relativ la activitate poate fi specificata in doua forme:

rata constanta : numarul de unitati de resursa cerute de activitate in unitatea de timp.

total constanta : specifica volumul total de resurse utilizate pe parcursul activitatii.

Sistemele moderne pot utiliza ambele forme.

Histograma incarcarii resurselor.

Incarcarea poate fi reprezentata printr-o histograma (link catre capitolul 5 aplicatii pentru calcul
tabelar) (diagrama cu bare verticale), unde lungimea unei bare este proportionala cu incarcarea.

Fie urmatoarea situatie:

“Avem un departament care are capacitate 10 oameni – saptamani conform incarcarii din tabel”:

Saptamana Incarcarea (om-saptamana)

1 5
2 6
3 9
4 10
5 12
6 4

Saptamanile 1,2,3 si 6 sunt subincarcate, saptamana 4 este incarcata la capacitate, in timp ce

saptamana 5 este supraincarcata.
Din histograma se pot vedea varfurile, adica supraincarcarile care printr-o netezire pot fi reduse.

Trasarea histogramei este asemanatoare diagramei Gantt, astfel, in fiecare unitate de timp se agrega
utilizarea resursei corespunzatoare activitatii prezente.

Nivelarea incarcarii resurselor.

Fie urmatorul exemplu dat prin diagrama Gantt

Avem 10 activitati:

activitatea 1 ore o rezerva de 2 zile

activitatea 2 ore o rezerva de 2 zile

activitatea 3 ore o rezerva de 2 zile

activitatea 4 ore o rezerva de 4 zile

activitatile 5 si 6 au ore o rezerva de 1 zi.

Daca resursa este de 2 persoane atunci graficul alocarii arata astfel:

Se constata ca in a treia zi avem o supraincarcare, fiind necesara o resursa de 6 oameni.

Este necesara deci o realocare a resurselor tinand cont de rezervele pentru fiecare activitate.

Incercarile de a obtine o programari cat mai acceptabile a resurselor se numesc nivelarea resurselor
sau optimizarea resurselor. Prin acest procedeu managerul de proiect incearca sa obtina o
repartizare cat mai uniforma in timp a resurselor.

Fata de exemplul de mai sus o nivelare a resurselor nu va conduce la marirea duratei proiectului,
pentru nivelare se vor folosi rezervele de timp ale activitatilor. Vom obtine astfel urmatorul Gantt:
Diagrama resurselor arata astfel:

Se constata ca se pot utiliza 2 muncitori.

Majoritatea soft-urilor de specialitate nu vor produce nici pe departe cele mai uniforme tipare de
repartizare in timp a efortului de munca, dar rezultatele sunt, de regula, pot fi puse in practica,
deoarece orice demers de planificare si programare se bazeaza pe estimari care sunt subiective
 5. EVALUAREA PROIECTELOR

  Prin evaluare se intelege emiterea de judecati privind progresul inregistrat pentru atingerea
obiectivelor propuse. Prin evaluare se compara stadiile de realizare fata de cele stabilite initial, fiind
un proces continuu dar si post-proiect .  

Evaluarea permanenta urmareste incadrarea in termenele si resursele stabilite initial precum si

desfasurarea activitatilor planificate, informatiile obtinute fiind utilizate de catre managerul de
proiect in conducerea proiectului.

Evaluarea finala a proiectului urmareste finalizarea la termen cu succes a proiectului.

Evaluarea vizeaza patru aspecte:

resursele investite

activitatile desfasurate

rezultatele obtinute

stadiul realizarilor

De asemenea, evaluarea va furniza informatii cu privire la urmatoarele aspecte:

daca proiectul si-a atins obiectivele;

daca activitatile au fost bine realizate

daca resursele au fost utilizate eficient

daca au ramas aspecte nerezolvate

Pentru ca evaluarea sa fie bine realizata sunt necesare etape intermediare de analiza, monitorizare a
proiectului, precum si stabilirea de indicator si standarde de performanta.

Schema de evaluare si monitorizare se stabileste in faza de planificarea a proiectului si ea trebuie

inclusa atat in planificarea activitatilor cat si a costurilor.

6. REDUCERA DURATEI SI COSTURILOR PROIECTELOR

Durata proiectului poate fi redusa daca se va realiza o analiza atenta a acestuia, a planului initial si
se vor face corelatii corecte intre activitati, resursele implicate, riscurile acceptate si calitatea dorita.

Metode de reducere a duratei proietului

A. Tehnici de chestionare: presupun examinarea fiecarei actvitati si analiza tuturor aspectelor

implicate (pozitive si negative), cautandu-se unele modalitati de reduce a acestora. Astfel se vor
cauta raspunsuri de intrebari ce vizeaza:

scopul ( Ce se efectueaza? De ce se efectueaza? Ce altceva s-ar putea efectua? Ce se va face?)

locul ( Unde are loc? De ce acolo? Unde s-ar putea desfasura? Unde se va desfasura?

succesiunea activitatilor ( Cand va fie executata? De ce atunci? Cand ar mai putea fi executata?

Cand va fi executata? )

resursa umana ( Cine o va executa? De ce acea persona? Cine ar mai putea s-o execute? Cine o va
executa? )

mijloace ( Cum se va executa? De ce se executa astfel? Cum s-ar mai putea executa? Cum se va
face? )

Astfel se va analiza daca planificarea facuta initial este cea mai buna sau poate fi redusa.

B. Suprapunerea activitatilor : presupune cautarea acelor activitati care pot fi realizate simultan,
tinandu-se cont de interconditionarile dintre activitati si resursele alocate pentru activitati.

C. Cresterea riscului : presupune micsorarea duratei unei activitati cu anumite riscuri, de exemplu:

micsorarea perioadei de achizitionare a anumitor echipamente cu riscul ca la data achizitionarii

furnizorul sa nu le aiba pe stoc si sa fie nevoie sa se comande in afara tarii,

micsorarea perioadei de testare a unui produs, cu riscul ca la finalizarea proiectului acesta sa aiba
deficiente.

Astfel de situatii sunt nedorite si pot conduce la esec, de aceea este bine ca in cazul utilizarii acestei
tehnici sa se faca o analiza foarte detaliata.

D. Transferul resurselor : presupune utilizarea resurselor alocate acelor activitati necritice care pot
fi amanate pentru mai multe perioade de timp.

E. Cresterea costurilor : Deoarece reducerea timpului de exectie in general este costisitoare se

poate apela pentru reducerea duratei la costul mediu. In acest sens se va creste costul activitatilor
critice (care au costul cel mai mic pe unitatea de timp) micsorandu-se durata. Se va reface noul
drum critic si noile costuri. Costul cresterii va fi comparat cu costul mediu pe unitatea de timp
alocat intregului proiect, si in cazul in care este mai mic, atunci reducerea duratei este benefica.

Aceasta metoda pare aparent simpla dar in practica nu este foarte simplu sa replanifici duratele
tuturor activitatilor dupa o modificarea a costului. De asemenea, costul nu este totdeauna liniar in
raport cu timpul, iar resursele nu pot fi intotdeauna transformate in unitati monetare ( Ex: daca o
masina produce din constructie 3 piese pe ora, nu pot produce mai multe pe ora chiar daca ele
inseamna bani, sau daca spatiul unei hale in care are loc productia este limitat el nu poate fi extins
pentru a lucra mai multi oameni ).

Daca este totusi posibil sa reducem durata proiectului prin cresterea costului atunci este posibil si
invers, adica sareducem costul prin cresterea duratei . Daca aceasta crestere se refera la activitatile
necritice, atunci se poate creste durata acestora fara sa fie afectata durata totala. Daca resursele
obtinute prin reducerea costului determinata de cresterea duratei activitatilor necritice pot fi
redirectionate catre alte activitati, atunci putem spune ca se va reduce si costul si durata.
In concluzie duratele nu pot fi reduse la nesfarsit, exista un nivel minim de reducere a duratei pana
la care costul mediul nu creste. Graficul final/ reteau finala se va realiza dupa ce au fost analizate si
epuizate toate aceste metode si tehnici de reducere a duratei si costurilor, cu pastrarea legaturilor
logice dintre activitati.

Tehnici si metode de evaluare si control al proiectelor

Pentru derularea cu succes a proiectelor, managerii de proiect au la dispozitie mai multe

instrumente :

consultarea altor proiecte derulate pentru a gasi tehnici si metode de buna practica

derularea unei etape de analiza post-implementare

derularea unor audituri de proiect, pentru determinarea si prevenirea tentativelor de frauda,

functionare defectuoasa sau alte amenintari la adresa bunei executii a proiectului.

controale periodice ale situatiei proiectului

Analizele post-implementare

Analizele post-implementare sunt un instrument esential de asimilare a invatamintelor rezultate

din derularea unui proiect, in folosul proiectelor pe care organizatia urmeaza sa le deruleze in
viitor.

  Prin analizele post-implementare evaluarea se va evalua cat de bine a fost implementat proiectul,
daca s-au indeplinit criteriile de apreciere a succesului proiectului, daca a adus beneficiul prognozat
si ce anume a determeninat eventualele probleme/neajunsuri. Analizele vor contine analize asupra :

estimarilor de manopera comparativ cu efortul efectiv depus

costurile totale ale proiectului comparativ cu estimarile

cauzele abaterilor aparute intre cheltuielile efective si cele planificate

imbunatatiri ce pot fi aduse in executarea proiectului (aspectele si factorii care au avut impact
asupra proiectului : comunicarea, managementul riscurilor, planificarea si controlul, instrumentele
si tehnicile utilizate, capabilitatea echipei de proiect etc.)

Verificarea de control a situatiei proiectului

Este necesar ca managerul de proiect sa analizeze regulat proiectul pentru a putea identifica
eventualele probleme cat mai repede posibil. Verificarea de control ii ofera managerului de proiect
urmatoarele lucruri :

sa monitorizeze proiectele in etapele timpurii de executie

sa inteleaga, in general, ce atitudini sunt necesare in cadrul proiectului

sa se concentreze pe domeniile problematice din cadrul proiectului

sa anticipeze problemele

sa rectifice anumite probleme care au aparut

In acest sens factorii implicati vor raspunde unei liste de control impartita pe cinci problematici :

identificarea criteriilor de succes ale proiectului

examinarea factorilor determinanti pentru succesul proiectului

evaluarea aspectului instrumentelor, tehnicilor si metodologiilor adecvate (daca sunt disponibile,

daca sunt utilizate de echipa de proiect si de managerul de proiect, daca sunt aplicate corect)

aptitudinile echipei de proiect

examinarea executiei proiectului si verificarea utilizarii adecvate a metodelor

Auditurile de proiect

Amenintarile care pot apare pe parcursul derularii proiectului pot fi controlate prin intermediul
auditurilor de sistem atat interne cat si externe. Auditorii trebuie sa inteleaga functiunile sitemului,
sa documenteze si sa testeze mijloacel interne de control, iar in final sa intocmeasca un raport cu
concluziile care se impun in ceea ce priveste activitatea financiara si fiabilitatea sistemelor care
furnizeaza informatiile.

7. EXEMPLE DE GANTT (din activitatea desfasurata de mine)

 Bibliografie

- https://www.qreferat.com/
- https://it.scribd.com/
- https://www.academia.edu/
- Din activitatea mea profesionala