Sunteți pe pagina 1din 13

Prof. Univ. Dr.

DHC Ioan Bogdan

MANAGEMENTUL RISCULUI IN AFACERI

BUCUREŞTI,
2010
PROIECT LA MANAGEMENTUL RISCULUI

1
MANAGEMENTUL RISCULUI IN
AFACERI

Masterand: Nistor Vlad


Grupa 306

2
CUPRINS

Cap.I: Conceptul de risc în afaceri şi importanţa lui în


managementul modern
Cap.II: Mutaţii previzibile în lumea contemporană cu impact în
managementul riscului în afaceri
Cap.III: Managementul riscului în afaceri – subsistem al
managementului general al organizaţiei
Cap.IV: Concluzii

INTRODUCERE

Riscul a fost, din totdeauna, o ameninţare, dacă nu a fost cunoscut şi


gestionat corespunzător, şi o performanţă, un avantaj, un succes, dacă a fost înţeles şi
abordat ştiinţific.
Plaja abordărilor s-a întins de la opinia din antichitate a lui Syrus, potrivit
căruia ,, cu cât un lucru este mai important, cu atât este mai plin de riscuri”, până la
opiniile de vârf contemporane , potrivit cărora, cea mai mare performanţă în
management, este să iei decizii dincolo de risc, adică în zona incertitudinii, unde a rămas
singura piaţă încă ne explorată şi unde există loc pentru toţi competitorii .
Pe de altă parte, specialiştii în management sunt tot mai aproape de
unanimitate în vederi – un lucru destul de rar între ei, în alte domenii şi probleme – că ,,
riscul este umbra oricărei afaceri”, că ,, de regulă, nu există afacere fără risc”, că ,,
avantajele potenţiale ale afacerilor sunt proporţionale cu riscul asumat în mod
ştiinţific”.
Ca urmare, se tinde spre acreditarea concepţiei potrivit căreia, managerii zilelor
noastre se stratifică, în funcţie de modul în care abordează riscul în afaceri, în trei
categorii distincte:
- managerii care consideră că performanţa lor cea mai mare este să prevină riscul,
manageri care, curios, sunt cei mai apreciaţi de către oameni , cu sintagma ,, ăştia ne
păzesc de rău, de pierderi, de necazuri”, uitând că, potrivit celor arătate mai sus, dacă nu
accepţi ( evident, ştiinţific), riscul, nu accepţi afacerea, avantajele ei potenţiale şi, ca
urmare, ei sunt catalogaţi de către cunoscătorii în domeniu, ca fiind ,, un pericol social”;
- manageri care acceptă riscul ca pe o realitate obiectivă a zilelor noastre, dar îl
cuantifică şi îl acceptă doar până la un anumit nivel ( de pildă, se aud tot mai frecvent
exprimări de genul
,, până la un risc de 5 % putem discuta”), deşi, aşa cum s-a arătat, avantajele sunt
proporţionale cu riscul asumat şi, ca urmare, limitarea lui, arbitrar, ne ştiinţific, înseamnă

3
limitarea avantajele potenţiale ale afacerii respective şi, ca urmare, şi aceşti manageri
sunt consideraţi tot ,, un pericol social”;
- manageri care acceptă riscul ca pe o componentă inseparabilă a oricărei activităţi
şi, mai cu seamă, a oricărei creaţii, care consideră managementul riscului chiar ca un
hoby, preocuparea lor prioritară fiind asumarea conştientă, ştiinţifică a riscului în
afaceri, ca singura modalitate de câştig, de performanţă, de valoare, într-o lume a
schimbării – caracteristica dominantă a acestui secol – aceştia fiind consideraţi
managerii viitorului.
Abordând managementul riscului din alt unghi, se impune atenţiei faptul că între
specialişti nu există o unitate de vederi privind tipologia riscurilor în afaceri, plaja
opiniilor extinzându-se de la unii care consideră că afacerile sunt vizate de opt tipuri de
riscuri, alţii de cinci tipuri, alţii de trei, iar autorul rândurilor de faţă consideră ca fiind
cele mai grave riscuri în afaceri, doar două. Această dispersie vizează nu numai
specialiştii români, ci, aşa cum se va vedea, şi pe cei străini (fiind suficient să se
studieze documentele Congresului Mondial de Risk –Management, de la Bucureşti, din
luna Oct. 2004). Ne existând o unitate de vederi privind tipologia riscurilor în afaceri, nu
există nici o metodologie unitară de identificare, de evaluare, de finanţare, de
monitorizare, etc, a acestor riscuri ,, la ordinea zilei”, iar, ce este mai grav, literatura
de specialitate în acest domeniu ( autohtonă şi străină), este ne permis de săracă, în
totală distonanţă cu importanţa şi actualitatea problemei.
Mutaţiile previzibile în lumea contemporană : ,, Schimbarea”, ,,Globalizarea
afacerilor”, ,, Internaţionalizarea firmelor”, ,, Orientarea către client”, ,, Economia,
Organizaţia şi Managementul bazate pe cunoştinţe”, ,,Capitalul de cunoştinţe”, etc, nu
vor simplifica problematica riscului în afaceri, ci, dimpotrivă.
Intrând, să zicem, într-un fel în fondul problemei abordate, facem, de la capul
locului, precizarea, că admirăm, venerăm, chiar, pe toţi cei care au scris, mai mult, sau
mai puţin, despre managementul riscului în afaceri, considerând că au făcut un adevărat
pionerat în acest domeniu vital al zilelor noastre, fiecare având o contribuţie
remarcabilă, de luat în seamă, pentru mersul mai departe al lucrurilor, meritând, deci,
întreaga recunoştinţă. Scriind în premieră despre un asemenea domeniu, este firesc ca
fiecare să ţină la creaţia sa, aşa încât a le pune în antiteză opiniile este, credem, cel
mai rău lucru care se poate face, într-un moment în care, strângerea rândurilor acestora,
pentru a asigura progresul rapid necesar în domeniul respectiv, este cea mai înţeleaptă
cale. Ca urmare, noi vom prezenta problemele aşa cum le vedem astăzi şi mai ales în
perspectivă, folosindu-ne şi de opiniile lor, dar fără a le departaja şi nominaliza.
Conceptul de risc în afaceri, este, firesc, prima problemă care se cere
clarificată, delimitările conceptuale fiind indispensabile, determinante, pentru
construcţia ştiinţifică, a managementului riscului în afaceri, în ansamblul său.
În legătură cu stadiul în care ne găsim, fără să absolutizăm, ci doar să provocăm
interes în abordare, facem doar precizarea că până în prezent circulă doar versiuni
secvenţiale, de tipul ,,riscul de firmă”, ,, riscul bancar”, ,, riscul de ţară” şi, doar ca
excepţii, ca ,, management al riscului în afaceri”. Lipsa unui asemenea concept, bine
conturat şi structurat, a unei lucrări, cu acest titlu, la care am început să lucrăm noi, cât
de cât acceptabile ca început, mai cu seamă în contextul schimbării, al globalizării
afacerilor şi internaţionalizării firmelor, abordându-se managementul riscului ca
subsistem al managementului general, reprezintă un mare handicap pentru manageri.

4
Revenind la conceptul de risc, o definiţie de pornire, formulată, ar fi : ,, Riscul este
variabilitatea rezultatelor sub presiunea factorilor de mediu”, definiţie formulată,
probabil, pornind de la realitatea că deciziile se fundamentează, elaborează şi
operaţionalizează sub impactul factorilor de mediu. Dar, această variabilitate nu
provine numai din risc, ci şi din incertitudine, care sunt două concepte distincte şi
trebuie, în continuare, abordate ca atare.
O definiţie care se apropie mai mult de cerinţele construcţiei managementului
riscului în afaceri, este formulată astfel: ,, Riscul este o categorie socială, economică
sau naturală a cărei origine se află în incertitudinea care poate sau nu să genereze o
pagubă datorită ezitărilor şi inconsistenţei în luarea deciziei”. Autorul, deşi face o
demarcaţie corectă, ştiinţifică, între risc şi incertitudine, în definiţie, după cum se
observă, le combină, motivându-şi opţiunea prin faptul că ,,riscul şi incertitudinea se
întâlnesc combinate în diferite proporţii, iar în realitate incertitudinea nu poate fi
eliminată”.
CAP.I
Conceptul de risc în afaceri şi importanţa lui în managementul
Modern

Un prim aspect, se referă la diferenţierea abordării riscurilor în management,


după originea lor. Potrivit acestui criteriu, avem riscuri naturale ( cutremure, inundaţii,
etc.), care vizează managementul în special din punct de vedere al finanţării şi riscuri
datorate activităţii umane, care sunt cele mai multe, mai diverse, mai sofisticate, mai
dificil de cunoscut şi gestionat, cu consecinţe mai greu cuatificabile, mai greu de
anticipat şi monitorizat, datorită, în primul rând, caracterului imprevizibil al acţiunii
oamenilor, caracterului unic al fiinţei umane. Datorită acestor aspecte, riscurile
respective trebuie să polarizeze corespunzător activitatea managerilor în general şi a
managerilor de risc, în special. Nu este lipsită de importanţă, ci dimpotrivă, realitatea
subliniată de marele nostru poet naţional, Mihai Eminescu, care grupa oamenii în două
categorii : unii care caută şi nu găsesc şi alţii care găsesc şi nu sunt mulţumiţi, categorii
care trebuie abordate diferenţiat în managementul riscului în afaceri.
În al doilea rând, aşa cum s-a arătat în prefaţa lucrării, cu cât un lucru este mai
important, cu atât este mai riscant. Ca urmare, activitatea managerilor în general şi a
managerilor de risc în special trebuie orientată selectiv, în funcţie de impactul
riscului potenţial în activitatea organizaţiei pe care o conduc. Stabilirea acestor
priorităţi impune, obligatoriu, utilizarea metodologiei managementului prin excepţie
(managementul excepţiilor), în mod deosebit Legea lui Pareto (Metoda ABC), al cărei
concept a fost amplificat de către Peter Drucker ( 1 ), potrivit căruia 90 la sută din
rezultate se datorează doar la 10 la sută din evenimente, cea ce ar duce la concluzia că
90 la sută din evenimente, mai ales din resurse, produc doar 10 la sută din rezultate.
Acest aspect devine esenţial în management, în general şi în managementul riscului, în
special.
Extrapolând aceste aspecte, trebuie să remarcăm situaţia de ansamblu în care ne
găsim şi anume, societatea românească, şi nu numai, se află în etapa unor transformări
politice, economice, sociale, culturale care afectează viaţa tuturor, şi, ca urmare,
riscul care însoţeşte aceste transformări ne vizează, într-un fel sau altul, pe toţi. Această

5
realitate impune o cultură a riscului, în substanţa căreia să regăsim convingerea că
arma de apărare împotriva riscului şi noilor vulnerabilităţi, în general, este cunoaşterea
şi managementul riscului, care devin principala resursă a societăţii viitorului.
Exemplificându-se aceste pericole, într-o publicaţie se prezintă, ca fiind de notorietate,
căderea, pentru numai o oră, a sistemului de calculatoare al Bursei din New York, care
a creat, în iunie 2001, panică şi confuzie la scară mondială, subliniindu-se, între cauze,
şi impactul erorii umane în sistemul informaţional.
Acţiunile criminale, spionajul industrial, terorismul, războiul informatic, privite
în ansamblu, impun, apoi, o cultură de securitate.
Evenimentele care pot afecta afacerea sunt aşa de numeroase şi complexe, încât
identificarea , evaluarea şi gestionarea lor a devenit o provocare majoră şi pentru cei
mai abili şi experimentaţi investitori, pentru că viitorul este, în mare măsură, necunoscut.
Cel mai mare risc, însă, va fi lipsa de voinţă, ori unde aceasta s-ar manifesta.
Vor trebui să

predomine abordările bazate pe un management al riscului, adecvat şi performant.


Echilibrul dintre evitarea riscurilor majore şi valorificarea oportunităţilor , este
considerat calea de aur care trebuie urmată, în care noţiunea de risc este sinonimă cu
aceia de activitate.
Se vor diversifica daunele clasice şi vor apare pierderi noi, datorită faptului că
spectrul riscului se va extinde.
Apoi, distinsul profesor Niţă Dobrotă ( 2 ) , abordând riscul şi incertitudinea în
economia modernă,
defineşte riscul ca având geneza în tensiunea între nevoi şi resurse, nevoile fiind într-
o continuă expansiune şi diversificare, iar resursele, mai ales cele care nu se regenerează,
vor fi tot mai rare şi mai scumpe. Ca urmare, după Domnia Sa, managementul şi
gestiunea riscului reprezintă lupta împotriva rarităţii. Iată, o abordare care impune
reflecţii profunde pentru manageri şi o organizare specială a managementului riscului în
afaceri.
Nevoile, care nu au limite, ba mai mult, potrivit îndrăgitului scriitor Mark
Twein
,, civilizaţia industrială a potenţat puternic nevoile umane, apărând numeroase nevoi - de
care nu este nevoie” , nu trebuie să fie comprimate, deoarece, după opinia marelui
nostru savant Nicolae Georgescu Roegen ( 3 ) ,, maximizarea satisfacerii nevoilor”, ,,
plăcerea de a trăi”, este o sursă importantă de progres, de creştere economică. Lipsa
de resurse trebuie să fie suplinită de creşterea eficienţei utilizării lor, prin maximizarea
utilităţii şi reducerea eforturilor. Iată, deci, alte opinii care impun o nouă optică
asupra managementului riscului, deoarece un risc considerabil este chiar nesocotirea
lor.
Pe de altă parte, managementul riscului în afaceri nu este un scop în sine şi, ca
urmare, nu trebuie construit cu ochii spre trecut, pentru că nu ne păzim de o ameninţare
viitoare repetând cea ce am mai făcut, cel mai mare risc fiind pierderea unei
oportunităţi, celelalte aspecte rămânând doar de natură tehnică, birocratică . Este de
notorietate, sub acest aspect, opinia aşezată pe hârtie de Victor Hugo, potrivit căruia ,,
Există ceva mai puternic decât toate avuţiile din lume şi anume, o idee căreia ia venit
timpul”, realitate care în contextul noii economii bazate pe cunoaştere, are conotaţii cu

6
totul speciale, în sensul că este un risc fundamental ratarea operaţionalizării
cunoştinţelor de vârf disponibile, a capitalului de cunoştinţe, a capitalului intelectual.
Privite din alt unghi de vedere, riscurile derivate din acţiunile umane – se arată
într-o lucrare recentă, foarte frumoasă ( 4 ) – fac acum parte din reflecţiile pe care
societatea le face asupra propriilor practici, iar, reflexivitatea, adică acea capacitate pe
care societatea o are de a reflecta asupra propriilor acţiuni în contextul cunoaşterii
ştiinţifice acumulate, este una dintre caracteristicile esenţiale ale modernismului în
faza actuală, aducând în atenţie, pe acest fond, opinia specialistului A. Giddens, potrivit
căruia, reflexivitatea include ideea că riscurile nu sunt parte a fatalităţii sau a
destinului, ci sunt opţiuni pe care fiinţa umană le realizează , cea ce distinge riscul de
pericol, care apare ca un eveniment incontrolabil şi în afara câmpului de acţiune al
individului. Considerăm aceste opinii ca fiind filozofia de esenţă a riscului în afaceri,
filozofie care, în managementul riscului, trebuie să determine o modificare de abordare,
de atitudine, profundă, necesitate care apare, elocvent, din consecinţele riscurilor
negestionate ştiinţific, la care ne vom referi într-un subcapitol mai jos.
O abordare conceptuală de sinteză, face profesorul şi demnitarul Mircea Coşea
( 5 ), afirmând că ,, Problematica riscului rezultă din faptul că trăim într-o civilizaţie a
riscului. Apariţia riscului generează crize ce sunt considerate rupturi în funcţionarea
normală a oricărui sistem. Evaluarea riscurilor este o activitate complexă ce presupune
cunoştinţe în domeniul economic, tehnologic, juridic, sociologic şi politic. Rezultatele
evaluării au un grad mare de responsabilitate influenţând deciziile şi implicit succesul
strategiei adoptate la nivel macro şi micro economic”. ,, Domeniul riscului are rolul de
a stimula creativitatea”.
Ne luăm permisiunea de a prelungi aceste abordări în managementul general al
organizaţiei şi în managementul riscului în afaceri, subliniind că civilizaţia riscului, ca
mod de existenţă a organizaţiilor şi de derulare a afacerilor, obligă la preluarea acestei
problematici noi şi dificile în obiectul managementului, în funcţiile sale, în
subsistemele lui, în funcţiunile organizaţiei, altfel această realitate, atât de bine
conturată de către autorul respectiv, rămâne la nivel declarativ, ne având instrumentarul
de operaţionalizare în practica socială, mutaţie pe care încercăm să o facem noi în
capitolul următor.

1: Peter Drucker : Management strategic, Editura TEORA, Buc., 2001;


2: Dobrotă, Niţă : Economie Politică, Editura Economică, Buc.; 1997;
3: Georgescu , Roengen, Nicolae : Legea entropiei şi procesele economice, Editura Politică, Buc.,
1979;
4:Ciocoiu, Carmen, Nadia: Managementul riscului în afaceri şi proiecte, Editura ASE, Buc., 2006;
5: Coşa, Mircea; Nastovici, Luminiţa: Evaluarea riscurilor – metode şi tehnici de analiză la nivel
micro şi macro economic, Editura LUX LIBRIS, Braşov, 1997;

7
CAP.II
Mutaţii previzibile în lumea contemporană cu impact în
managementul riscului în afaceri

Globalizarea afacerilor şi internaţionalizarea firmelor sunt concepte şi realităţi la


ordinea zilei, a căror viteză ameţitoare de propagare, ia luat prin surprindere pe
manageri şi a devansat ştiinţa managementului şi managementul ştiinţific – deşi,
specialiştii la care m-am referit, atrag atenţia, aşa cum am arătat, că cine nu se adaptează
trebuie să se aştepte la mari surprize neplăcute.
Puşi în faţa acestor realităţi şi pentru a nu pierde oportunităţile, managerii se
adaptează din mers, pompieristic, la distanţă mare de o metodologie ştiinţifică,
evident, asumându-şi riscuri a căror imagine, cât de cât gestionabilă, încă nu şi-au
format-o, pentru că, în primul rând, nu au avut de unde.
Globalizarea face ca stările de lucruri locale, naţionale, regionale să iradieze la
mari distanţe, în modalităţi diferite şi în schimbare, şi să formeze acest fenomen care
impune modificarea percepţiei şi filozofiei generale despre existenţă şi dezvoltare, în
toate domeniile şi sferele activităţii umane.
Toate aceste mutaţii sunt generate de cauze obiective, care dacă nu sunt luate în
seamă expun organizaţiile la riscuri ale căror efecte încă sunt incalculabile.
În această perspectivă, deşi factorii interni rămân prioritari, performanţa
economiei naţionale şi a organizaţiilor este condiţionată, tot mai mult, de performanţa
participării la circuitul mondial de valori materiale şi mai cu seamă intangibile, la
dezvoltarea şi valorificarea capitalului de cunoştinţe.
Afacerile internaţionale, în această viziune, necesită un mod de conducere
specific, un management specific, respectiv managementul afacerilor internaţionale, cu
un subsistem specific de managementul riscului şi incertitudinii în astfel de afaceri,
care să se adapteze relaţiilor dintre state, dintre organizaţii nestatale, dintre întreprinderi
naţionale cu culturi diferite, etc. Principalele mutaţii care trebuie să se producă în
managementul organizaţiilor, sunt, în esenţă. următoarele:
- regândirea şi reformularea misiunii organizaţiei;
- restructurarea întregii activităţi de prevedere şi adecvarea instrumentarului de
realizare şi a celorlalte funcţii ale managementului;
- restructurarea radicală a componentelor sistemului de management al
organizaţiei (sistemul informaţional, organizaţional, decizional şi metodologic), precum
şi a funcţiunilor organizaţiei;
- organizarea adecvată a activităţii de piaţă, care presupune crearea de structuri
corespunzătoare de producerea şi distribuţia produselor şi serviciilor, în noua perspectivă;
- restructurarea activităţii de comunicare, mai cu seamă în domeniul cercetării
pieţei şi a
promovării afacerilor pe piaţa globală;
- adaptarea produselor şi serviciilor la noile pieţe şi cerinţe;
- restructurarea întregii activităţi de negociere a afacerilor, care, se derulează
într-un alt
cadru şi în alt mediu de afaceri;

8
- restructurarea întregii activităţi de contractare a afacerilor , din aceleaşi
consideraţii.
Internaţionalizarea firmelor este răspunsul acestora la efectele globalizării,
respectiv ieşirea
lor pe piaţa globală.
Luate individual şi în ansamblul lor, aceste mutaţii, deci, au implicaţii directe şi
profunde în management, uşor şi simplu de sesizat, impunând managerilor o nouă
viziune asupra viitorului organizaţiei, asupra mediului de afaceri nou, cu avantajele şi
riscurile care îl însoţesc.
Rigorile, avantajele şi celelalte implicaţii ale globalizării afacerilor sunt motivaţii
puternice pentru accelerarea procesului de internaţionalizare a organizaţiilor, care,
pentru o mai bună gestionare, sunt grupate, în două mari segmente:
- motivaţii reactive, adică acelea care reprezintă răspuns la cerinţe şi probleme,
certe,
actuale, care s-au conturat în cadrul organizaţiei, cum ar fi concurenţa ( atât cea locală,
naţională şi regională, cât şi cea generală, care obligă firma să-şi caute permanent noi
pieţe, altfel rămâne cu capacităţile de producţie descoperite şi, în ansamblu, îşi îngheaţă
dezvoltarea), accesul la resurse, la tehnologii, la management performant şi a celorlalte
facilităţi, concrete , conturate;
- motivaţii proactive, adică acelea care derivă din strategiile sale de dezvoltare,
mai cu
seamă de foloasele certe ale creării şi valorificării avantajului competitiv, de
consolidarea poziţiei pe piaţă a organizaţiei, de promovarea şi exploatarea mărcii sale, a
potenţialului de internaţionalizare, etc.
Procesul de internaţionalizare a organizaţiilor, însă, nu se poate face la
întâmplare, doar ca o dorinţă, ca o necesitate în general acceptată, ci, în mod ştiinţific,
pe baza unei noi misiuni şi strategii, care, presupun, între altele, parcurgerea următoarelor
etape:
- determinarea, pe baza unei analize – diagnostic de tip SWOT ,a potenţialului
propriu de
participare la afaceri economice internaţionale;
- stabilirea formelor de participare la afaceri internaţionale avantajoase pentru
organizaţie,
posibile de realizat;
- alegerea tipurilor de strategii de pătrundere şi menţinere pe piaţa globală;
- internaţionalizarea firmei în context multi şi intercultural.
Elementul esenţial în elaborarea strategiilor, rămâne potenţialul concurenţial al
organizaţiei,
care, la rândul său, depinde de mărimea şi calitatea resurselor de care dispune, aşa numita
,, masă critică” tehnică, de cercetare sau comercială, adică dimensiunea minimă ce
trebuie atinsă pentru a putea participa cu şanse în competiţie. Organizaţiile care nu pot
atinge acest nivel au o capacitate competitivă mai redusă şi, adeseori, recurg la abordarea
unor pieţe de interes secundar, sau se angajează în diferite acţiuni de prelucrare în lohn,
în acţiuni de subcontractare, etc, pentru a găsi clienţi neglijaţi de ceilalţi concurenţi .
În practica organizaţiilor internaţionale se întâlneşte tot mai des strategia asocierii,
pentru a atinge masa critică. În acest scop, ele recurge la constituirea de grupuri comune

9
de informare pe pieţele externe, asociaţii în comercializare ( pentru transport şi fluxul
documentelor aferente afacerilor, etc) şi chiar alianţe ad-hoc pentru a câştiga
credibilitatea politică şi de a negocia de pe o platformă comună cu autorităţile în vederea
atenuării unor restricţii comerciale, etc.
Date fiind condiţiile complexe şi dinamice în care se derulează afacerile
comerciale
internaţionale, strategiile trebuie permanent comparate cu evoluţiile şi perspectivele
obiectiv conturate şi când concluziile fundamente o impun, ele trebuie regândite şi
reorientate la timp, preventiv, chiar. De asemenea, este necesar ca în această viziune
organizaţiile să aibă, pentru aceste situaţii, şi strategii de rezervă, deci, trebuie să
manifeste flexibilitate şi din acest punct de vedere.
Rezultă, credem, concludent, că sunt condiţii noi în care se derulează afacerile,
care, dacă nu sunt înţelese şi gestionate corespunzător, antrenează noi riscuri în afaceri,
sau le amplifică pe cele existente, cu consecinţe, cum arătam, încă incalculabile.

CAP. III
Managementul riscului în afaceri – subsistem al managementului
general al organizaţiei

Aşa cum am arătat în prefaţa lucrării şi în capitolele 1 şi 2 ale acesteia, abordăm


Managementul riscului în afaceri ca subsistem al Managementului General.
Argumentaţia care a stat la baza acestei abordări a fost expusă acolo. Ca urmare, ne
oprim mai jos doar la prezentarea, succint, sistematizat, a cadrului general şi a
componentele Managementului General implicate, după opinia noastră, în
Managementul riscului în afaceri.
Managementul General este larg acceptat, ca un concept deosebit de complex
şi de important în lumea contemporană. Componentele acestuia sunt multiple şi , de
asemenea, foarte complexe şi într-o dinamică accentuată. O definire şi sistematizare a
acestora este un demers dificil, deoarece managementul a devenit un factor determinant
al succesului în orice activitate, mergând până acolo încât este identificat, aşa cum s-a
arătat, ca fiind principala cale de creştere economică şi factorul esenţial care explică
de ce o ţară este bogată sau săracă. Desigur, necesitatea definirii componentelor
acestuia nu mai este numai de natură teoretică, ci şi una practică, stringentă. În urmă cu
mai mulţi ani, în Colecţia de Management creată şi condusă de distinsul profesor Ovidiu
Nicolescu, s-a făcut o astfel de delimitare. Noi am pornit de la aceasta, cu invitaţia ca
oricine poate mai mult, să continue, pentru că, aşa cum am arătat, răspunde unei
necesităţi reale şi presante.Ca urmare, pe baza acestei delimitări, prezentăm, mai jos,
modul cum vedem noi reflectarea şi specificitatea componentelor respective în
Managementul riscului în afaceri, având convingerea, deja prezentată, că este o eroare
gravă să edifici un segment de management, indiferent care este acela, fără să porneşti
de la conceptul de Management General şi de la cerinţele acestuia.
După cum s-a precizat în prefaţa lucrării, aceste componente sunt grupate în
patru categorii, si anume :

10
- componente generale, în care au fost incluse Ştiinţa Managementului,
Managementul
Ştiinţific, Procesele de management, Relaţiile de management, Principiile
managementului şi Managementul ca disciplină economică de sinteză;
- componentele sistemului de management al organizaţiei, cuprinzând
Sistemul
informaţional, Sistemul organizaţional, Sistemul decizional şi Sistemul metodologic;
- funcţiile managementului, respectiv, Prevederea , Organizarea, Coordonarea,
Antrenarea şi Control, Audit, Evaluare – evident ţinând seama de noile funcţii derivate
din managementul bazat pe cunoştinţe;
- funcţiunilor organizaţiei, adică, Funcţiunea de Cercetare – Dezvoltare,
Funcţiunea de Producţie, Funcţiunea Comercială şi de Marketing, Funcţiunea Financiar-
Contabilă şi Funcţiunea de Personal – evident, şi aci, şi în general, ţinând seama de
noile cerinţe derivate din economia, organizaţia şi managementul bazate pe
cunoştinţe.

CAP. IV
CONCLUZII

Globalizarea are propria structură de putere: sistemul globalizării este construit pe


trei echilibre de forţă, care se intersectează şi se influenţează reciproc. Primul este
echilibrul tradiţional dintre statele naţionale. În sistemul globalizării, Statele Unite este
singura superputere dominantă şi toate celelalte naţiuni îi sunt subordonate, într-un grad
sau altul. Cel de-al doilea echilibru din sistemul globalizării este cel dintre statele
naţionale şi pieţele globale. Aceste pieţe globale se compun din milioane de investitori
care rulează bani de jur împrejurul lumii printr-un simplu clic pe mouse. În orice tip de
organizaţie, apoi, se întâlnesc două mari categorii de procese : procese de execuţie şi
procese de management, fiecare trebuind să fie gestionate, tot sistemic, printr-o
abordare conceptuală specifică. Această bază conceptuală este asigurată şi
operaţionalizată prin subsistemele de bază ale managementului organizaţiei, arătate.
Fiecare dintre aceste subsisteme, reprezintă domenii mari ale Ştiinţei
Managementului, pentru care s-au scris cărţi voluminoase, importante, de actualitate şi
de perspectivă. De pildă, numai dintre cărţile apărute, sub coordonarea distinsului
profesor Ovidiu Nicolescu, cităm: Sistemul informaţional al organizaţiei, Sistemul
decizional al organizaţiei, Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei, etc,
toate însumând cca 3000 de pagini şi au fost aduse în actualitate şi puse de acord cu
cerinţele economiei, organizaţiei şi managementului bazate pe cunoştinţe, prin lucrările,
realizate sub aceiaşi coordonare, citate în bibliografia cărţii de faţă, care, şi ele, au
aproximativ aceiaşi suprafaţă tipografică.
Am arătat toate acestea, pentru a sublinia cerinţa ca atunci când abordăm un
subsistem al managementului, cum facem şi noi prin această lucrare, avem nu numai
obligaţia ştiinţifică să pornim de Managementul General, ci şi şansa să construim mai
bine ce avem de făcut, să edificăm mai corect şi mai complet cititorii cu segmentul

11
respectiv al managementului. Am mai arătat aceste lucruri şi pentru a informa corect
cititorii acestei cărţi că, după ştiinţa noastră, este o abordare în premieră, în acest mod şi
să le adresăm rugămintea să o trateze ca atare, inclusiv să ne înţeleagă că din raţiuni
financiare şi de spaţiu, a trebuit ca lucrarea să aibă un volum rezonabil.
Globalizazea afacerilor şi internaţionalizarea firmelor fiind realităţi ale lumii
contemporane, cu impact deosebit în risc şi incertitudine, apreciem că lucrarea ni
se adresează tuturor, cu partea ei generală, iar cu elementele de detaliu, sudenţilor,
masteranzilor şi doctoranzilor, pentru orientarea pregătirii şi realizarea lucrărilor de
licenţă, de disertaţie şi tezelor de doctorat şi, nu în ultimul rând, specialiştilor din
economie. Tuturor, recunoştinţa noastră, pentru sugestiile de perfecţionare ce ni le vor
face.

Cuvinte cheie:

internaţionalizarea = este proces de implicare a firmei în operaţiuni


internaţionale;
strategia standardizării = reprezintă o strategia pentru a satisface
cererea existentă pe mai multe pieţe simultan, într-o manieră uniformă;
exportul direct = modalitatea prin care producătorul îşi realizează prin
mijloace şi structuri organizatorice proprii exportul de bunuri şi servicii;
casă de comert = firmă comercială mare care pe de o parte cumpără
mărfuri de la producătorii interni sau de la angrosişti şi le revând în
străinătate, iar pe de altă parte achiziţionează produse din străinătate,
pe care le revinde producătorilor sau comercianţilor locali;
contractul de consignaţie = reprezintă un contract prin care o persoană
numită consignant încredinţează altei părţi, consignatar, mărfuri în
depozit, pentru a fi comercializate în condiţii stabilite, contra unui preţ.

12
Bibliografie selectivă:
1) Peter Drucker : Management strategic, Editura TEORA, Buc., 2001;
2)Dobrotă, Niţă : Economie Politică, Editura Economică, Buc.; 1997;
3)Georgescu , Roengen, Nicolae : Legea entropiei şi procesele economice, Editura
Politică, Buc., 1979;
4)Ciocoiu, Carmen, Nadia: Managementul riscului în afaceri şi proiecte, Editura ASE,
Buc., 2006;
5) Coşa, Mircea; Nastovici, Luminiţa: Evaluarea riscurilor – metode şi tehnici de analiză
la nivel micro şi macro economic, Editura LUX LIBRIS, Braşov, 1997;
6) Stoian, Ion; Dragne, Emilia; Dragne, Mihai: ,,Comerţ Internaţional. Politici şi proceduri” -
Editura Caraiman, Bucureşti, 2001;
7) Young, Stephen: ,,International Market Entry and Development: Strategies and Management” –
Prentice Hall International, Londra, 1990;
8) Bogdan, Ioan: ,,Managementul riscului în afaceri – între realităţile şi cerinţele lumii
contemporane” – Editura Universitară, Bucureşti, 2009

13