Principalele surse de risc CUPRINS

1.Ce este riscul?. 1.1Definirea riscului. 1.2 Risc versus Incertitudine. 1.3 Clasificarea Riscului. 1.4 Surse Interne si Surse Externe de Risc. 2. Analiza riscului. 2.1 Analiza calitativa a riscului . 2.2 Analiza cantitativa a riscului. 2.3 Analiza riscului de cedare. 2.4 Modele probabiliste (MP) pentru evaluarea riscului. 3. Planificarea Riscului. 4. Bibliografie.

Principalele surse de risc Definirea riscului Ce este riscul? Majoritatea ar rspunde c riscul este posibilitatea de a fi rnit sau de a-i fi cauzate diverse prejudicii. Aceast idee exist i n majoritatea dicionarelor, de exemplu Shorter Oxford Dictionary of the English Language definete riscul ca fiind: danger; the possibility of loss or injury", respectiv pericolul; posibilitatea de a pierde sau a suferi prejudicii. O abordare a riscului presupune privirea acestuia din dou puncte de vedere. Primul se concentreaz asupra evenimentelor nedorite care pot aduce prejudicii sau pierderi. De exemplu atunci cnd o societate comercial se lanseaz ntr-o activitate riscant, managerii urmresc identificarea factorilor care pot influena negativ activitatea respectiv. n acest sens se ridic urmtoarele ntrebri: Ce se ntmpl dac activitatea eueaz? Ce puncte slabe sunt n proiectarea activitii? Suntem capabili s respectm termenele stabilite? Se observ c n acest caz managerii nu caut s identifice oportunitile, ci urmresc evitarea evenimentelor care pot duce la pierderi. Aceast abordare exclusivist care se focalizeaz asupra evenimentelor nedorite se numete perspectiva riscului pur. Al doilea punct de vedere al abordrii riscului se refer la obinerea informaiilor necesare lurii unei decizii corecte. Cnd o decizie este luat n condiii de ignoran, aceasta este o decizie riscant i poate conduce la un eec, iar n cazul unei decizii fundamentate, bazat pe informaii complete i corecte, aceasta este mai puin riscant, iar ansele de succes n implementarea ei sunt mari. Cele dou puncte de vedere au n comun faptul c ambele privesc o activitate viitoare, o oportunitate care are ntotdeauna un anumit grad de incertitudine. Managementul riscului are un punct de vedere mai amplu n ceea ce privete riscul, de exemplu n domeniul afacerilor, o situaie de risc este atunci cnd te afli n faa unei oportuniti de ctig, dar care se poate finaliza printr-o pierdere. n acest sens putem considera exemplul prezentat n figura 1.1. n aceast figur sunt prezentate fluctuaiile cotaiilor la burs a dou societi A, respectiv B. Se observ c preurile ambelor aciuni oscileaz n jurul valorii de 20 de uniti monetare, n schimb oscilaiile aciunilor la societatea A sunt mai mici ca amploare dect cele ale aciunilor societii B. n acest sens putem spune c investiiile n aciunile societii B sunt mai riscante dect n aciunile societii A, deoarece evoluia cotaiei acestora este mai puin previzibil, n schimb beneficiile care pot fi obinute sunt mult mai mari. Aceast situaie are dou tiuri, respectiv cu ct este mai mare ansa de a ctiga de pe urma aciunilor societii B, cu att este mai mare neansa pierderii de pe urma investiiei respective, deci investiia n aciunile societii B presupune asumarea riscului de a pierde o sum considerabil.

Principalele surse de risc

Figura 1.1. Evoluia cotaiilor aciunilor societilor A i B pe o perioad de 30 de zile Pentru definirea riscului este necesar ca acesta s fie descompus n dou elemente: 1. Probabilitatea riscului. 2. Impactul riscului. n acest sens, cnd un eveniment de risc este privit din perspectiva probabilitii apariiei acestuia, riscul crete odat cu creterea probabilitii. De exemplu, probabilitatea ca Pmntul s fie lovit de o comet n urmtorii o sut de ani este aproape zero, deci majoritatea consider acest fapt un eveniment cu risc foarte mic, motiv pentru care nu este luat n considerare. Dar dac cometa ar lovi ntr-adevr planeta, consecinele ar fi catastrofale, viaa pe Pmnt ar putea disprea. Totodat, un eveniment de risc dac este privit din prisma impactului pe care acesta l poate avea, riscul crete odat cu creterea efectelor negative pe care le genereaz. De exemplu, riscul de a fi nepat de un nar n Delta Dunrii este foarte mare, dar efectul nepturii de nar este nesemnificativ, chiar zero. Din acest punct de vedere cei care merg n Delta Dunrii, consider c acest risc este nesemnificativ. Risc versus incertitudine n management se disting dou concepte: riscul i incertitudinea. Cnd o decizie este luat n condiii de risc, aceasta presupune o cunoatere a riscului asumat, respectiv cunoaterea probabilitii apariiei riscului. n cazul unei decizii luate n condiii de incertitudine nu sunt cunoscute riscurile, dei acestea sunt asumate.

Principalele surse de risc De exemplu, un individ care pleac dimineaa la serviciu se uit pe geam i vede c este nnourat dar nu plou, fapt ce l determin s i ia umbrela considernd c poate va ploua n cursul zilei. Aceasta este o decizie n condiii de incertitudine. Dac el ar urmri starea vremii, ar putea observa c sunt 80% anse ca n acea zi s plou, fapt ce l-ar fi determinat sigur s i ia umbrela, caz n care ar fi luat o decizie n condiii de risc. n exemplu de mai sus se poate observa c decizia n condiii de incertitudine se bazeaz mai mult pe intuiie dect pe informaii fundamentate, deci putem spune c dac se cunoate probabilitatea apariiei unui eveniment se pot face raionamente mult mai corecte n condiii de risc dect n condiii de incertitudine. Clasificarea riscului O zical spune c locul unde te afli depinde de locul unde stai". Din acest punct de vedere putem spune c n via totul depinde de ceea ce faci pentru a tri, respectiv de activitile ntreprinse n acest scop. Avnd n vedere c orice activitate este supus riscului, se poate spune c existena nsei este o continu asumare a unor riscuri. Pentru a putea cunoate aceste riscuri, o clasificare a lor este foarte util n abordarea riscului. Una dintre cele mai utilizate clasificri ale riscului este n funcie de natura sursei care l genereaz i anume: > Riscul pur > Riscul n afaceri > Riscul proiectelor > Riscul operaional > Riscul tehnologic > Riscul politic Aceste categorii de riscuri nu sunt exclusiviste, ele putnd fi regsite n activitile practice n forme care se ntreptrund. De exemplu riscul tehnologic se poate confunda cu riscul pur n cazul tehnologiilor spaiale, cnd nu se cunosc toate aspectele privind comportarea acestora pe Planeta Marte, sau riscul operaional poate contribui n mod substanial la riscul proiectului. Riscul pur Pure risc, aa cum este prezentat n literatura de specialitate american, se refer la acele riscuri care cauzeaz prejudicii sau pierderi materiale. Acestea mai sunt numite i riscuri asiguratorii, deoarece se pot lua msuri financiare de siguran n ceea ce privete efectele produse, msuri cum ar fi poliele de asigurare care protejeaz asiguratul de consecinele apariiei evenimentului de risc, iar n cazul n care acesta nu s-a manifestat asiguratul pierde prima de asigurare.

Principalele surse de risc

Riscul n afaceri n afaceri exist ntotdeauna riscul de a pierde, risc care este contrabalansat de oportunitatea de a ctiga. Aceast ans de ctig, dei presupune asumarea unor riscuri, antreneaz afaceristul n aciuni riscante care pot aduce beneficii semnificative. Pentru ca aceste aciuni s fie puse n aplicare, ansa de ctig i/sau volumul ctigului trebuie s depeasc probabilitatea sau volumul pierderii, deoarece asumarea riscului presupune o motivaie material substanial. Din acest punct de vedere un mare afacerist este acela care i asum riscuri. Dac este foarte precaut sau este mpotriva riscului, afacerea nu poate prospera pentru c nivelul riscului asumat este determinat ntotdeauna de nivelul ansei i volumului ctigului. Riscul proiectelor Una din legile lui Murphy spune c: dac ceva poate merge prost, atunci sigur va merge prost. Orice proiect este un risc deoarece acesta este ntotdeauna un deschiztor de drum, el nu are un trecut n spate care s asigure experiena necesar previzionrii viitorul. Managementul riscului proiectelor asociaz riscul cu estimrile, iar dac estimrile nu sunt corecte atunci nici riscul nu este corect cuantificat, fapt ce duce la probleme majore n derularea proiectului. Riscul operaional Riscul operaional este asociat cu derularea anumitor operaiuni sau activiti. Aici pot fi incluse riscurile legate de funcionarea unei linii tehnologice, de conducerea unei activiti, de operarea unui calculator etc. Riscul apare atunci cnd un anume eveniment afecteaz derularea operaiunii sau activitii. De exemplu, dac un autocar cu turiti rmne n pan, acest fapt duce la periclitarea programului turistic, deci afecteaz activitatea turistic a grupului. Riscul tehnologic Atunci cnd a fost terminat o activitate pentru prima dat, riscul ca bugetul i termenele s fie depite sau s nu fie atinse obiectivele propuse este substanial. Acest lucru se ntmpl adesea atunci cnd sunt utilizate tehnologii avansate. Natura noilor tehnologii presupune riscuri n utilizarea lor datorit incertitudinii atingerii scopurilor pentru care au fost proiectate. De exemplu, o echip poate termina o anumit sarcin n trei zile, dar n acest timp, din diverse motive poate s apar o problem tehnic la un utilaj, fapt pentru care lucrarea ntrzie echipa nc dou zile. Aceast posibilitate de apariie a unei defeciuni tehnice cu implicaii n buna desfurare a unei activiti reprezint riscul tehnologic.

Principalele surse de risc

Riscul politic Se refer la situaiile n care un factor de decizie este constrns de factori politici. De exemplu n cazul n care un investitor dorete s construiasc o fabric ntr-o ar strin, acesta se poate confrunta cu o guvernare ostil, care nu i permite o derulare a proiectului dect n anumite condiii. n cadrul unei organizaii, riscul politic se refer la problemele generate de politicile interne ale acesteia. De exemplu atunci cnd departamentul de marketing promoveaz ideea unui nou produs, apar conflicte privind finanarea datorit departamentului economic n ceea ce privete investiiile, deoarece acesta consider c bugetul de investiii a fost depit, respectiv politica investiional a firmei nu permite finanarea unui nou produs.

1.4 Surse externe i surse interne de risc Sursele riscului provin att din interiorul ct i din exteriorul unei organizaii. Astfel putem distinge dou categorii de surse i anume: surse externe i surse interne. Sursele externe - reprezint acele surse de risc care sunt rezultatul unor evenimente din afara organizaiei. Aceste riscuri nu pot fi controlate deoarece ele nu depind de activitatea intern a organizaiei. De exemplu, o lege sau o ordonan de guvern care afecteaz anumite activiti sau proiecte n derulare poate fi considerat o surs extern de risc pentru c nu este generat de organizaie dar o afecteaz n mod direct. Un alt exemplu de surse externe de risc gsim n domeniul competiiei pe o anumit pia de desfacere, unde exist n permanen riscul ca o companie concurent s lanseze un produs nou, la un pre mai bun, fapt ce determin orientarea pieei spre direcii noi, afectnd activitatea tuturor competitorilor. Aceast surs de risc este extern deoarece compania este afectat de ea, dar nu este generat de aceasta. Datorit faptului c n cazul riscul extern nu se pot lua msuri de prevenire, trebuie luate msuri asiguratorii, cum ar fi introducerea n costurile de fabricaie au unei cote de risc n ceea ce privete sursa riscului extern, sau plata unei polie de asigurare n cazul n care este posibil acest lucru. Surse interne - reprezint rezultatul unor evenimente din interiorul organizaiei. Aceste surse de risc pot fi controlate. n aceast categorie se pot distinge riscurile de utilizare a echipamentelor tehnologie, riscurile forei de munc, sau riscurile asociate managementului organizaional. Aceste riscuri pot fi prevenite prin simpla eliminare a surselor care le produc, lucru posibil datorit

Principalele surse de risc faptului c sunt generate de activitatea organizaiei, deci provin din interiorul acestei. De exemplu, aa cum reducerea riscului de cancer pulmonar la o persoan fumtoare se realizeaz prin luarea deciziei de a renuna la fumat, la fel ntr-o organizaie se pot lua msuri de eliminare a surselor de risc. Astfel prin retehnologizare, se elimin riscului de utilizare a echipamentelor tehnologice nvechite; prin instruirea personalului n vederea proteciei muncii se elimin riscul accidentelor de munc, sau, n cel mai ru caz se limiteaz efectele acestora. Totui, exist situaii n care sursa riscului intern nu poate fi eliminat, cel mai adesea datorit faptului c este necunoscut, dar exist i situaii n care riscul dei este cunoscut, din diverse motive nu se i-au msuri. De exemplu datorit unor conjuncturi ordin financiar sau politic se asum un risc tehnologic privind utilizarea unor echipamente nvechite, sau nu s-a descoperit faptul c acel echipament tehnologic este nvechit i pune n pericol buna desfurare a activitii de producie. Cele mai grele situaii de eliminare a sursei de risc interne sunt cele legate de politica i managementul organizaional, datorit subiectivitii personalului din aceast categorie, pe de o parte, precum i datorit faptului c sunt cele mai puin cunoscute pe de alt parte. De exemplu, cnd un manager nu tie sau nu vrea s tie c deciziile sale nu sunt cele mai bune, apare riscul implementrii unor decizii care poate conduce la situaii dintre cele mai nefavorabile organizaiei. Analiza riscului n procesul de analiz a riscului se disting dou mari categorii: Analiza calitativ a riscului Analiza cantitativ a riscului Rezultatele analizei calitative a riscului sunt mai puin exacte, ele avnd mai mult un caracter orientativ dect unul precis. Dac nu sunt satisfctoare aceste rezultate, managementul riscului pune la dispoziie i analiza cantitativ care prezint rezultate n form cifric ca urmare a calculelor fcute.

Analiza calitativ a riscului Tehnica scenariilor Aceast tehnic presupune adunarea unui grup de oameni informai, specialiti n domeniu, crora li se cere s i aplice cunotinele i imaginaia pentru a descrie unul sau mai multe moduri posibile de derulare a unui eveniment pornind de la o situaie concret. Acest tip de activitate se desfoar tot timpul de ctre oricine dorete s planifice o activitate

Principalele surse de risc Exist multe posibiliti de a genera scenarii, dar dintre toate acestea dou sunt cele mai reprezentative: > Generarea de scenarii n perspectiv > Generarea de scenarii din perspectiv Generarea scenariilor n perspectiv presupune luarea ca punct de plecare a unei realiti prezente i pornind de la aceasta se imagineaz situaii viitoare. Acest tip de scenariu rspunde la ntrebarea Ce se poate ntmpla dac? Un exemplu n acest sens se poate da n domeniul bursier, unde se imagineaz o serie de scenarii cu privire la evoluia cotaiilor la burs n funcie de o serie de factori. Generarea de scenarii din perspectiv presupune stabilirea modului n care se poate ajunge la o situaie viitoare prin prisma realitii prezente. Acest tip de scenariu rspunde la ntrebarea Cum se poate ajunge n situaia X? De exemplu, un manager dorete s determine o variant de a aduce compania sa pe primul loc pe pia. n acest sens, alturi de o serie de specialiti genereaz scenarii posibile care pot atinge obiectivul propus. Generarea scenariilor n perspectiv Modul de utilizare a acestui gen de scenarii va fi prezentat n urmtorul exemplu. Acest exemplu const n sprijinirea decizie managementului de vrf al companiei Alfa n vederea extinderii pieei de desfacere n Ungaria. Compania are ca obiect de activitate producerea de echipamente electrocasnice i are rspndire pe ntregul teritoriu al Romniei. Pentru a lua decizia de extindere a pieei de desfacere, compania trebuie s tie ce riscuri implic, precum i cum pot afecta aceste riscuri activitatea. n acest sens au fost convocate mai multe persoane din cadrul companiei, respectiv: eful departamentului de marketing eful departamentului de investiii-finane Seful departamentului de producie eful departamentului juridic eful departamentului resurse umane n prealabil, cei convocai au fost ntiinai de scopul ntrunirii i li s-a cerut s pregteasc datele necesare. Ca urmare, departamentul de marketing a realizat un studiu de pia n Ungaria, cei de la investiii-finane au stabilit bugetele necesare, compartimentul de producie a fcut calculele privind o eventual cretere a volumului produciei aa cum departamentul resurse umane a stabilit care este necesarul de personal n vederea extinderii, n timp ce departamentul juridic a studiat legislaia romneasc, ungar i cea internaional n domeniu. Pentru ca astfel de scenarii s fie utile, este foarte important cine particip la discuii. n acest sens participanii trebuie s fie specialiti cu experien, care s cunoasc i s neleag toate aspectele domeniului n care lucreaz, altfel

Principalele surse de risc exist riscul lurii unei decizii greit sau incomplet fundamentat, sau n cel mai fericit caz, pierdere irecuperabil de timp. Generarea scenariilor din perspectiv Pentru un astfel de scenariu, vom considera un alt exemplu referitor la evoluia unei afaceri din perspectiva Integrrii Romniei n Uniunea European. Afacerea este n domeniul imobiliar i are ca principal obiectiv achiziionarea de imobile i terenuri n vederea revinderii lor la preuri mai mari. Tehnica matricei probabilitate-impact Riscul comport dou aspecte fundamentale: probabilitatea i impactul. De exemplu companiile aviatice afirm despre cltoria cu avionul c este cea mai sigur, avnd n vedere probabilitatea foarte mic de a muri ntr-un accident aviatic. Aceast probabilitate este determinat prin numrul foarte mare de persoane care cltoresc cu avionul (circa 1 milion de persoane zilnic) raportat la numrul de persoane care au murit ntr-un accident aviatic. Dar, dac ntrebi o persoan despre riscul cltoriei cu avionul, aceasta va rspunde c este foarte riscant deoarece exist posibilitatea (adevrat foarte mic) de a muri ntr-un accident aviatic. Pentru a putea spune cine are dreptate, companiile aviatice sau cltorii, trebuie combinate cele dou elemente, respectiv probabilitatea cu impactul. Am observat n exemplul anterior c avem de a face cu o probabilitate foarte mic de apariie a unui eveniment care are efecte foarte mari asupra cltorului. n sprijinul acestei idei, n analiza riscului exist tehnica matricei probabilitate-impact, tehnic care combin cele dou componente ale riscului prezentnd astfel o imagine de ansamblu a acestuia. n figura 3.1 este prezentat o astfel de matrice care combin urmtoarele elemente: Mare Risc sczut Risc sczut Sczut Risc sczut Risc mediu Risc mediu Risc sczut Risc mare Risc mediu Risc sczut

Medie

Mare Mediu Sczut IMPACT Figura 3.1. Matricea probabilitate-impact

Principalele surse de risc

Analiznd cu ajutorul matricei probabilitate-impact exemplul privind riscul cltoriei cu avionul, observm c la o probabilitate sczut a unui eveniment cu implicaii majore riscul se situeaz n coloana 3 rndul 2, deci este un risc mediu. Bineneles, aceast matrice se poate desfura i pe mai multe rnduri i coloane, pentru a evidenia mai bine gradul de risc. De exemplu, vom considera o matrice cu cinci rnduri i cinci coloane, corespunztoare urmtoarelor categorii de probabiliti i efecte: > Probabilitatea exprimat n cinci intervale procentuale cuprinse ntre 0 i 99,99%. Nu au fost luate n calcul evenimente care au probabilitate 100%, deoarece certitudinea nu necesit analize de risc: o ntre 0% - 19,99% o ntre 20% - 39,99% o ntre 40% - 59,99% o ntre 60% - 79,99% o ntre 80% - 99,99% > Impactul este exprimat pe o scar valoric de la 0 la 4, corespunztor pentru cinci nivele de gravitate: o 0 - apariia unui eveniment cu impact zero nu are consecine asupra riscului analizat, sau dac sunt consecine acestea nu sunt notabile o 1 - un eveniment cu impact de gradul 1 are consecine reduse o 2 - impactul de gradul 2 se refer la consecine notabile care pot afecta derularea unui proiect sau a unei activiti o 3 - consecinele unui impact de gradul 3 sunt suficient de serioase i trebuie analizate n detaliu o 4 - impactul de gradul 4 este corespunztor unei catastrofe. Pornind de la aceast gradaie a componentelor riscului, n matricea probabilitii-impactului reprezentat n figura 3.2, se disting urmtoarele categorii de risc: > Risc foarte mic - de exemplu riscul de a fi nepat de un albin n momentul n care te afli la Polul Nord, probabilitatea unui astfel de eveniment este aproape nul, iar efectul unei nepturi de albin nu pune probleme majore; > Risc sczut - aceast categorie de risc presupune fie un eveniment cu probabilitate medie i impact sczut, fie un eveniment cu probabilitate mic i un impact mediu. De exemplu riscul de a cade de pe o biciclet, are o probabilitate medie i un impact sczut n condiii normale.

Principalele surse de risc > Risc mediu - presupune un eveniment cu probabilitate peste medie, chiar foarte mare, dar care are un efect sczut, sau invers un eveniment cu probabilitate mic dar cu un impact peste medie, chiar foarte mare. Aici putem cataloga cltoria cu avionul, sau cltoria cu autoturismul n condiiile respectrii legislaiei rutiere i ndeplinirii condiiilor de siguran pasiv i activ a automobilului. Dac sunt ndeplinite acestea, cltoria cu automobilul comport asumarea unui risc mediu deoarece ansele" de a avea un accident de circulaie sunt mari, chiar foarte mari, conform statisticilor, dar efectul unui astfel de accident este mediu, chiar i sub mediu datorit condiiilor de siguran, deci cltoria cu automobilul este comparabil din punct de vedere cu cltoria cu avionul deoarece presupune asumarea unui risc mediu. > Risc mare - apare atunci cnd un eveniment are o probabilitate de apariie de peste 40%, iar impactul acestuia este peste nivelul 3. Un exemplu n acest sens se poate da tot n domeniul cltoriei cu automobilul, dar n condiiile nerespectrii legislaiei rutiere i a regulilor de siguran (purtarea centurii de siguran). n acest caz, probabilitatea accidentelor rmne aceeai, n schimb crete nivelul impactului unui astfel de accident. > Risc foarte mare - se refer la situaia unor evenimente foarte probabile care pot avea un impact major, respectiv peste nivelul 3. Un exemplu n acest sens se poate da n situaia nerespectrii semnalelor de la trecerea la nivel de cale ferat, situaie n care probabilitatea coliziunii cu trenul este foarte mare, iar impactul unei astfel de coliziuni fiind la un nivel foarte ridicat, deci asumarea unui asemenea risc presupune incontien total. Risc Risc Risc Risc mediu mare f.mar f.mare e Risc Risc Risc mediu mare f.mare Risc Risc Risc Risc sczut mediu mare mare Risc Risc Risc Risc sczut sczut mediu mediu Risc Risc Risc Risc f.mic sczut mediu mediu Figura 3.2. Matricea probabilitate-impact pe 5 nivele de risc

Risc mediu Risc mediu Risc sczut Risc f.mic Risc f.mic

Din exemplele prezentate mai sus, se poate deduce c matricea probabilitate-impact este un instrument foarte util managementului riscului.

Principalele surse de risc Aceast tehnic este des utilizat n practic, fiind uor de abordat, precum i datorit faptului c ajut managementul la o catalogare a evenimentelor de risc n vederea stabilirii celor care necesit o atenie deosebit. Analiza cantitativ a riscului Analiza cantitativ se refer la stabilirea nivelului impactului unui eveniment de risc. Dac analistul de risc nu poate da o probabilitate exact a apariiei unui astfel de eveniment, n schimb el poate calcula dimensiunea pierderilor sau deprecierilor generate. n acest sens, managementul riscului a dezvoltat o serie de metode i tehnici de calcul care s ajute analitii n stabilirea dimensiunilor impactului unui eveniment de risc. Printre aceste metode distingem: - Modelarea riscului - Analiza valorii ateptate - Analiza ratei beneficiu-cost - Analiza pe baza arborelui decizional - Metoda simulrilor Monte Carlo

Planificarea riscului O data ce riscurile au fost identificate, exist o serie de opiuni pe care Managerul le poate adopta ca soluii. 1. Las-l deoparte: n aceasta abordare, Managerul examineaz impactul pe l-ar avea situaia de risc asupra proiectului i hotrte c riscul nu trebuie s fie tratat. Aceasta abordare ar trebui s fie utilizat doar n situaiile cnd impactul riscului este sczut sau probabilitatea ca riscul sa aib loc este foarte sczut. Aceast abordare este periculoas pentru riscurile de nivel mediu sau nalt. 2. Monitorizeaz riscul: n acest caz, Managerul nu trateaz riscul n mod "pro-activ", ci l monitorizeaz pentru a vedea dac este mai mult sau mai puin probabil pe parcursul trecerii timpului. Dac riscul pare mai probabil, atunci echipa trebuie s-l trateze ulterior. Aceasta abordare se aplic riscurilor puternice cu probabilitate sczut de manifestare. Mai degrab dect s elaboreze imediat un plan, Managerul prefer s creeze un plan doar dac probabilitatea ca riscul s aib loc este mare. Avantajul este c resursele limitate sunt cheltuite doar pentru riscurile cele mai probabile. Dezavantajul este ca ntrzierea reaciei n abordarea riscului poate scdea probabilitatea tratrii cu succes a riscului pe viitor.

Principalele surse de risc 3. Evit riscul: A evita riscul nseamn a elimina condiia care se afl la baza problemei. Spre exemplu, dac unei pri a proiectului i sunt asociate riscuri nalte, atunci respectiva parte este eliminat din proiect. Riscurile asociate cu persoana vnztorului pot fi nlturate dac respectivul vnztor este nlocuit cu un altul. Aceasta este o metod foarte eficient de eliminare a riscului, dar bineneles c nu poate fi utilizat dect n anumite situaii. 4. Paseaz riscul: n anumite situaii, responsabilitatea privind Managementul riscului poate fi nlturat din sfera proiectului ctre o alt entitate sau ter parte. Spre exemplu, riscurile de instalare pot fi nlturate dac aceast funcie este delegat unei tere pri. Aceasta poate avea o experien special care-i permite s lucreze fr riscuri, sau chiar dac riscul este nc prezent, el se afl acum pe seama altora. 5. Trateaz riscul: n majoritatea cazurilor, aceasta este abordarea recomandat. Dac au fost identificate riscuri la adresa proiectului, de obicei trebuie s fie luate msuri "pro-active" pentru ca riscurile s nu aib loc. Un alt scop al acestei tratri este ca impactul riscului s fie minim n cazul n care acesta are loc. n ambele cazuri se ncearc o diminuare a riscului, fie prin diminuarea probabilitii, fie prin diminuarea impactului acestuia. Analiza riscului de cedare

Riscul de cedare a unei componente este definit ca fiind potenialul de cedare a componentei (de regul prin rupere sau deformare excesiv) i consecinele unei astfel de cedri, [1]. Potenialul de rupere a componentei este n strns legtur cu rata de cedare sau frecvena de realizare a cedrii componentei. Consecinele cedrii sunt legate de probabilitatea condiional privind producerea unui accident grav.

Consecinta Rata de cedare Deteriorar ea RISCUL a Timpul unitar Frecventa Timpul unitar x Severitate Timpul unitar

Evaluarea frecvenei riscului se face pe baza: - deduciei statistice asupra aciunilor trecute (o analiz aposteriori); - predicii probabiliste (analiza apriori).

Principalele surse de risc Severitile pot fi de natur economic, social, de mediu i politic. O modalitate de a reduce probabilitatea de cedare a instalaiilor este de a le inspecta n mod periodic i de a repara sau nlocui componente care prezint semne de deteriorare i degradare. Una din sursele de risc o poate constitui incapacitatea noastr de a prezice cu exactitate ce ne rezerv viitorul n privina cedrii sau non-cedrii unei componente. Acest lucru se datoreaz n principal variabilitii i incertitudinii (V&I). Variabilitatea reprezint efectul ansei i depinde de sistem: - nu se poate reduce nici prin studiu i nici prin msurtori detaliate; - se poate reduce prin schimbarea sistemului. Incertitudinea reprezint lipsa de cunotine a evaluatorului despre: - legile fizicii; - parametrii ce caracterizeaz sistemul fizic; - semanticile. Incertitudinea poate fi redus prin experimente i studii viitoare. Gradul de certitudine (nivelul de ncredere) reprezint msura n care credem c ceva este adevrat. n practic, certitudinea este validat de experimente pozitive (confirmri). Variabilitatea i incertitudinea acioneaz mpreun pentru a limita capacitatea noastr de a prezice comportamentul viitor al sistemului. Acestea sunt elementele componente ce trebuie cuantificate n evaluarea cantitativ a RISCULUI. Variabilitatea i incertitudinea sunt cuantificate prin metode ce in de: - statistica aplicat; - teoria probabilitii; - logica fuzzy; - reele neuronale; Modele probabiliste (MP) pentru evaluarea riscului

Principalele surse de risc Modelele cantitative MP sunt construite pe baza teoriei bazate pe procesele fizice. Modelele probabilistice pure introduc descrierea parametrilor modelului i interaciunea acestora prin variabile aleatorii (VA). Principalele metode de a construi MP-uri sunt: - abordarea distribuirii complete (convoluie multipl integral); - lanurile Markov; - inferena Bayesian; - simularea stochastic Monte Carlo. Modelele fizice, inclusiv MP-urile, reprezint idealizri ale realitii. Aadar, toate modelele sunt false. Cu toate acestea, prin mbuntiri, modelele se pot apropia de realitate ct mai mult posibil. O modalitate de a reduce probabilitatea apariiei cedrii instalaiilor este de a le inspecta n mod periodic i de a le repara sau nlocui componentele care prezint semne de deteriorare i degradare, [2]. Astfel de inspecii in-service sunt ceva obinuit pentru recipientele sub presiune, conductele i sudurile asociate, precum i pentru structurile aviatice. n trecut, intervalele de inspecie aveau la baz experiena istoric i judecata inginereasc. n ultimii ani s-au dezvoltat metode pentru a determina locaiile i intervalele pentru inspecia pe baza cunoaterii riscului. Aceasta s-a transformat ntr-o nou metodologie inginereasc, cunoscut sub numele de inspecie in-service (ISI) bazat pe risc sau pe risc informat (cunoscut). Fiabilitatea structural (FS) i/sau Mecanica Ruperii Probabiliste (MRP) sunt utilizate pentru estimarea probabilitii de cedare a structurilor portante, iar metodologia de evaluare a riscului n sistem este folosit pentru a determina efectul cedrii structurii asupra ntregului sistem. Aceste estimri ale riscului se folosesc pentru a ordona sau grupa componentele instalaiilor i instalaiile ca entiti n cadrul sistemului global, n funcie de contribuia lor la risc. Componentele sau instalaiile cu un nivel de risc mai ridicat sunt inspectate mai des i cu mai mare atenie. Ordonarea n funcie de potenialul de rupere reprezint elementul cheie n strategiile ISI moderne. O component structural poate ceda din diferite cauze, n diferite locaii i n diferite momente. Strategia ISI trebuie s se bazeze pe un eantion reprezentativ a locaiilor de examinat i o sincronizare aleatoare a examinrii. Locaiile de inspecie se definesc pe baza nelegerii mecanismelor de degradare sau deteriorare a materialelor active sub solicitarea operaional a mediului.

Principalele surse de risc Bibliografie 1. Cornescu V. .a., Management de la teorie la practic, Editura Universaitii, Bucureti 2004; 2. J. Davidson Frame, Managing the risk in organization, San Francisco, 2001 3. www.brmconsulting.ro 4. www.riskmanagement.ro 5. www.rm-news.com 6. www.sei.cmu.edu/programs/sepm/risk/risk