Sunteți pe pagina 1din 24

Universitatea Politehnica Bucuresti

FAIMA

Cercetare semestriala: Riscuri Industriale

Infiintarea unei agentii de turism

DIACONU ELENA RALUCA


Marketing Industrial
Anul II

Bucuresti
2015

~1~

Cuprins

INTRODUCERE .3
Cap. 1 Teorie riscuri...4
1.1.Conceptul de risc si managementului riscurilor.......4
1.2.Clasificarea riscului......5
1.3.Surse externe i surse interne de risc...7
Cap.2 - Riscurile unei noi afaceri......9
2.1. Tipuri de risc..10
2.2. Strategii de gestionare a riscului.. .11
Cap.3 - Plan de afacere agentie de turism.12
3.1. Model CANVAS agentie de turism......12
3.2. Fortele lui Porter.16
3.3. Riscuri care influeneaz sistemul ageniilor de turism......19
4. Concluzii....22
5.- Bibliografie......23

~2~

INTRODUCERE

Tranzitia la economia de piata aduce schimbari substantiale in modul de desfasurare a


activitatii agentilor economici; agentii economici incep sa se afirme ca veritabili intreprinzatori
cu autonomie larga, si libera initiativa, trebuind totodata sa faca fata conditiilor si regulilor de
joc impuse de piata.
Astfel, agentii economici s-au vazut nevoiti sa adopte o noua viziune fata de piata,
punand in actiune metode si tehnici noi, stiintifice de investigare a pietei, de adaptare operativa
la piata, ca si de influentarea a acesteia. Acest nou demers al agentilor economici este cunoscut
sub denumirea de marketing. Incorporarea marketingului in intreaga activitate a unui agent
economic incepand cu nivelul elaborarii strategiilor s-a dovedit a fi cea mai realista optiune in
conditiile actualului dinamism economico-social.
De-alungul timpului s-a realizat o specializare a marketingului de la domeniul bunurilor
tangibile, catre domeniul serviciilor . In acest fel a aparut marketingul social, marketingul
serviciilor si valorilor culturale .Marketingul in sectorul tertiar s-a dezvoltat foarte mult aceasta
pe de o parte datorita dinamismului de pe piata serviciilor dar si caracteristicilor serviciilor:
intangibilitate, eterogenitate, perisabilitate, inseparabilitatea de persoana prestatorului . Daca
abordam serviciile din punctul de vedere al continutului lor concret din perspectiva
marketingului , putem identifica diverse specializari ale acestuia: marketing turistic, marketing
bancar, marketingul transporturilor aeriene, marketingul asigurarilor, marketingul educational,
marketingul sanatatii.
Marketingul turistic reprezinta politica promovata de intreprinderea de turism , care
studiaza in permanenta cerintele de consum turistic, si urmareste prin metode si tehnici adaptarea
permanenta a ofertei proprii la aceste cerinte, in vederea satisfacerii lor si a realizarii unei
activitati economice rentabile, in coditiile date ale pietei. .
Marketingul turistic presupune o buna cunoastere a exigentelor si tendintelor evolutive
ale pietei , orientarea ofertei de produse turistice in concordanta cu dimensiunile si structrura

~3~

cererii , stabilirea unei stategii de preturi si tarife, a unei stragii de distributie, utilizarea unor
instrumente eficace de promovare a produsului turistic , estimarea posibilitatilor de vanzare in
functie de sezonalitate.

~4~

Cap.1 TEORIE RISCURI


I.1 CONCEPT UL DE RISC SI MANAGEMENTULUI RISCURILOR
In prezent, notiunea de risc putem spune ca este sinonima cu cea de activitate. Cu toate ca
este omniprezent in mediul de afaceri, si nu numai, riscul, de cele mai multe ori, este dificil de
detectat sau prevazut. Evenimentele neprevazute care pot influenta veniturile si performantele
ulterioare investitiei sunt atat de numeroase si variate incat identificarea lor reprezinta o
provocare chiar si pentru cei mai abili si experimentati investitori, pentru ca viitorul ne este, in
principal, necunoscut.
In acest context, mentionam ca multe decizii in afaceri se iau avand ca punct de plecare
estimarile asupra viitorului. Luarea unei decizii in baza unor estimari, prezumtii, asteptari,
previziuni si prognoze asupra evenimentelor viitoare implic un mare risc. Acest risc de multe
ori este destul de dificil de definit si, in cele mai multe cazuri, imposibil de masurat cu precizie.
Ce este riscul ?
Una dintre cele mai mari si captivante provocari datorita prezentei acestuia in toate
domeniile de activitate.
Riscul este un fenomen intalnit in viata de zi cu zi, el fiind asociat adeseori cu termenul
de nesiguranta. Potrivit dictionarului Webster, riscul este vazut ca o posibilitate de a suferi o
pierdere.
Institutul pentru Managementul Riscului nu are o definitie oficiala pentru risc, insa in
documentele acestuia sunt utilizate definitii cum ar fi sansa unor consecinte negative sau
expunere la neprevazut.Dictionarul Explicativ al Limbii Romane, defineste riscul ca o
posibilitate de a ajunge la o primejdie, de a avea de infruntat un necaz sau de a suporta o
paguba, iar OCDE (1983) defineste riscul ca fiind constituit din posibilitatea ca un fapt cu
consecinte nedorite sa se produca.
In acest context, majoritatea definitiilor referitoare la risc se concentreaza pe
managementul amenintarilor, iar instrumentele si tehnicile la care se apeleaza in acest sens, se
orienteaza mai mult pe componenta negativa a riscului.
Deci, riscul este un eveniment incert care, daca are loc, afecteaza pozitiv sau negativ,
obiectivele unei activitati sau unui grup de activitati. Iar acest lucru se intampla ori pentru ca in
derularea unei activitati a intervenit un lucru neplanificat, ori pentru ca un lucru care a fost
planificat nu s-a intamplat asa cum a fost prevazut. Cu toate acestea, expertii si specialistii in

~5~

domeniul managementului riscurilor, continua sa aiba opinii diferite asupra incorporarii celor
doua componente amenintari & oportunitati.

1.2. CLASIFICAREA RISCULUI


O zical spune c locul unde te afli depinde de locul unde stai. Din acest punct de
vedere putem spune c n via totul depinde de ceea ce faci pentru a tri, respectiv de activitile
ntreprinse n acest scop. Avnd n vedere c orice activitate este supus riscului, se poate spune
c existena nsei este o continu asumare a unor riscuri. Pentru a putea cunoate aceste riscuri,
o clasificare a lor este foarte util n abordarea riscului. Una dintre cele mai utilizate clasificri
ale riscului este n funcie de natura sursei care l genereaz i anume:
Riscul pur
Riscul n afaceri
Riscul proiectelor
Riscul operaional
Riscul tehnologic
Riscul politic
Aceste categorii de riscuri nu sunt exclusiviste, ele putnd fi regsite n activitile
practice n forme care se ntreptrund. De exemplu riscul tehnologic se poate confunda cu riscul
pur n cazul tehnologiilor spaiale, cnd nu se cunosc toate aspectele privind comportarea
acestora pe Planeta Marte, sau riscul operaional poate contribui n mod substanial la riscul
proiectului.
Riscul pur
Pure risc, aa cum este prezentat n literatura de specialitate american, se refer la acele
riscuri care cauzeaz prejudicii sau pierderi materiale. Acestea mai sunt numite i riscuri
asiguratorii, deoarece se pot lua msuri financiare de siguran n ceea ce privete efectele
produse, msuri cum ar fi poliele de asigurare care protejeaz asiguratul de consecinele apariiei
evenimentului de risc, iar n cazul n care acesta nu s-a manifestat asiguratul pierde prima de
asigurare.

~6~

Riscul n afaceri
n afaceri exist ntotdeauna riscul de a pierde, risc care este contrabalansat de
oportunitatea de a ctiga. Aceast ans de ctig, dei presupune asumarea unor riscuri,
antreneaz afaceristul n aciuni riscante care pot aduce beneficii semnificative. Pentru ca aceste
aciuni s fie puse n aplicare, ansa de ctig i/sau volumul ctigului trebuie s depeasc
probabilitatea sau volumul pierderii, deoarece asumarea riscului presupune o motivaie material
substanial.
Din acest punct de vedere un mare afacerist este acela care i asum riscuri. Dac este
foarte precaut sau este mpotriva riscului, afacerea nu poate prospera pentru c nivelul riscului
asumat este determinat ntotdeauna de nivelul ansei i volumului ctigului.
Riscul proiectelor
Una din legile lui Murphy spune c: dac ceva poate merge prost, atunci sigur va merge
prost. Orice proiect este un risc deoarece acesta este ntotdeauna un deschiztor de drum, el nu
are un trecut n spate care s asigure experiena necesar previzionrii viitorul. Managementul
riscului proiectelor asociaz riscul cu estimrile, iar dac estimrile nu sunt corecte atunci nici
riscul nu este corect cuantificat, fapt ce duce la probleme majore n derularea proiectului.
Riscul operaional
Riscul operaional este asociat cu derularea anumitor operaiuni sau activiti. Aici pot fi
incluse riscurile legate de funcionarea unei linii tehnologice, de conducerea unei activiti, de
operarea unui calculator etc. Riscul apare atunci cnd un anume eveniment afecteaz derularea
operaiunii sau activitii. De exemplu, dac un autocar cu turiti rmne n pan, acest fapt duce
la periclitarea programului turistic, deci afecteaz activitatea turistic a grupului.
Riscul tehnologic
Atunci cnd a fost terminat o activitate pentru prima dat, riscul ca bugetul i termenele
s fie depite sau s nu fie atinse obiectivele propuse este substanial. Acest lucru se ntmpl
adesea atunci cnd sunt utilizate tehnologii avansate. Natura noilor tehnologii presupune riscuri
n utilizarea lor datorit incertitudinii atingerii scopurilor pentru care au fost proiectate. De
exemplu, o echip poate termina o anumit sarcin n trei zile, dar n acest timp, din diverse
motive poate s apar o problem tehnic la un utilaj, fapt pentru care lucrarea ntrzie echipa

~7~

nc dou zile. Aceast posibilitate de apariie a unei defeciuni tehnice cu implicaii n buna
desfurare a unei activiti reprezint riscul tehnologic.
Riscul politic
Se refer la situaiile n care un factor de decizie este constrns de factori politici. De
exemplu n cazul n care un investitor dorete s construiasc o fabric ntr-o ar strin, acesta
se poate confrunta cu o guvernare ostil, care nu i permite o derulare a proiectului dect n
anumite condiii.
n cadrul unei organizaii, riscul politic se refer la problemele generate de politicile
interne ale acesteia. De exemplu atunci cnd departamentul de marketing promoveaz ideea unui
nou produs, apar conflicte privind finanarea datorit departamentului economic n ceea ce
privete investiiile, deoarece acesta consider c bugetul de investiii a fost depit, respectiv
politica investiional a firmei nu permite finanarea unui nou produs.

1.3. SURSE EXTERNE I SURSE INTERNE DE RISC


Sursele riscului provin att din interiorul ct i din exteriorul unei organizaii. Astfel
putem distinge dou categorii de surse i anume: surse externe i surse interne.
Sursele externe reprezint acele surse de risc care sunt rezultatul unor evenimente din
afara organizaiei. Aceste riscuri nu pot fi controlate deoarece ele nu depind de activitatea intern
a organizaiei.
De exemplu, o lege sau o ordonan de guvern care afecteaz anumite activiti sau
proiecte n derulare poate fi considerat o surs extern de risc pentru c nu este generat de
organizaie dar o afecteaz n mod direct.
Un alt exemplu de surse externe de risc gsim n domeniul competiiei pe o anumit pia
de desfacere, unde exist n permanen riscul ca o companie concurent s lanseze un produs
nou, la un pre mai bun, fapt ce determin orientarea pieei spre direcii noi, afectnd activitatea
tuturor competitorilor. Aceast surs de risc este extern deoarece compania este afectat de ea,
dar nu este generat de aceasta.
Datorit faptului c n cazul riscul extern nu se pot lua msuri de prevenire, trebuie luate
msuri asiguratorii, cum ar fi introducerea n costurile de fabricaie au unei cote de risc n ceea ce
privete sursa riscului extern, sau plata unei polie de asigurare n cazul n care este posibil acest
lucru.

~8~

Surse interne reprezint rezultatul unor evenimente din interiorul organizaiei. Aceste
surse de risc pot fi controlate. n aceast categorie se pot distinge riscurile de utilizare a
echipamentelor tehnologie, riscurile forei de munc, sau riscurile asociate managementului
organizaional. Aceste riscuri pot fi prevenite prin simpla eliminare a surselor care le produc,
lucru posibil datorit faptului c sunt generate de activitatea organizaiei, deci provin din
interiorul acestei.
De exemplu, aa cum reducerea riscului de cancer pulmonar la o persoan fumtoare se
realizeaz prin luarea deciziei de a renuna la fumat, la fel ntr-o organizaie se pot lua msuri de
eliminare a surselor de risc. Astfel prin retehnologizare, se elimin riscului de utilizare a
echipamentelor tehnologice nvechite; prin instruirea personalului n vederea proteciei muncii se
elimin riscul accidentelor de munc, sau, n cel mai ru caz se limiteaz efectele acestora.
Totui, exist situaii n care sursa riscului intern nu poate fi eliminat, cel mai adesea
datorit faptului c este necunoscut, dar exist i situaii n care riscul dei este cunoscut, din
diverse motive nu se i-au msuri. De exemplu datorit unor conjuncturi ordin financiar sau
politic se asum un risc tehnologic privind utilizarea unor echipamente nvechite, sau nu s-a
descoperit faptul c acel echipament tehnologic este nvechit i pune n pericol buna desfurare
a activitii de producie.
Cele mai grele situaii de eliminare a sursei de risc interne sunt cele legate de politica i
managementul organizaional, datorit subiectivitii personalului din aceast categorie, pe de o
parte, precum i datorit faptului c sunt cele mai puin cunoscute pe de alt parte. De exemplu,
cnd un manager nu tie sau nu vrea s tie c deciziile sale nu sunt cele mai bune, apare riscul
implementrii unor decizii care poate conduce la situaii dintre cele mai nefavorabile
organizaiei.

~9~

Cap.2 - RISCURILE UNEI NOI AFACERI


Decizia de iniiere a unei afaceri trebuie luat numai dup atenta analiz a riscurilor
implicate. n acest scop, cunoaterea condiiilor n care au avut succes sau au euat diferite
afaceri este un pas foarte important.
Activitatea antreprenorial n ansamblul su este influenat de numeroi factori:
A. La nivel macroeconomic (economia naional, relaii economice internaionale) se disting o
serie de condiii generale a cror evoluie ntreprinztorul trebuie s o urmreasc, dar pe care nu
le poate influena n mod direct:
- situaia general a economiei.
- nivelul i evoluia inflaiei;
- nivelul i evoluia ratei dobnzii;
- existena unor politici de stimulare a accesului la capital;
- cadrul legislativ privind antreprenoriatul.
B. La nivel microeconomic (ntreprinztorul i afacerea sa) libertatea de aciune a
ntreprinztorului este maxim n ceea ce privete:
- Nivelul de competen i pregtire. Abilitile nnscute i dezvoltate, cunotinele dobndite n
domeniul produciei, financiar, al vnzrilor, al managementului resurselor umane, precum i o
atitudine corespunztoare reprezint, mpreun, singura baz pe care se poate construi o afacere.
Atunci cnd implicarea n afaceri nu este rezultatul unei autoevaluri aprofundate a
ntreprinztorului i a unei concentrri a tuturor resurselor disponibile, rezultatul este, cel mai
adesea, falimentul.
- Planificarea atent a afacerii, care permite valorificarea oportunitilor oferite de pia i
evitarea unor probleme frecvente (dificulti rezultate din lipsa de informaii, probleme cauzate
de o cretere prea rapid).
- Controlul financiar permanent, prin organizarea unui sistem eficient de eviden financiarcontabil i controlul permanent a situaiilor financiare. n acest fel se evit subcapitalizarea,
investirea nejustificat n fonduri fixe i problemele legate de politica de credit.
- Salariaii, una din cele mai importante resurse ntr-o afacere. ntreprinztorul trebuie s aib
grij ca angajaii s-i fie loiali i s lucreze eficient. Pentru acesta, el trebuie s aib n vedere

~ 10 ~

permanent nu numai situaia financiar sau problemele de producie i de vnzare (aa cum se
ntmpl de foarte multe ori), ci trebuie s investeasc i n procesul de angajare, instruire i
coordonare a personalului.
- Activitile de marketing. Indiferent de calitile produsului, de regul este nevoie de un efort de
marketing susinut pentru a asigura vnzarea, o strategie de marketing bine realizat i pus n
aplicare fiind singura soluie de termen lung.
- Fraudele: furturi ale salariailor (cazurile cele mai frecvente), spargerile, furturile din partea
clienilor sau a concurenilor. n acest domeniu, asigurrile pot fi de un real ajutor.

2.1. TIPURI DE RISC


Problematica riscurilor poate fi analizat din mai multe puncte de vedere.
A1. Evenimentele care au un impact negativ asupra afacerii, dar a crui moment al
producerii nu poate fi precizat dinainte sunt caracterizate de risc pur. Exemple tipice sunt
incendiul, inundaiile sau alte tipuri de evenimente catastrofice naturale, furtul, decesul unor
membri foarte importani din cadrul personalului, falimentul unor clieni etc. n msura n care
aceste riscuri pot fi analizate statistic, el pot fi asigurate.
A2. Atunci cnd apariia riscului a fost influenat direct de ntreprinztor, este vorba
despre riscuri speculative. Exemple tipice sunt situaiile n care se ntreprinztorul mizeaz pe
evoluia favorabil a pieei (valutare, imobiliare etc.). Astfel de riscuri nu sunt asigurate.
B1. Modificrile permanente ale pieei creeaz premisele pentru apariia unor riscuri
privind piaa. Exemple tipice sunt ntreruperea fluxului de aprovizionare (ceea ce afecteaz
direct capacitatea de producie i duce, n timp, la nrutirea poziionrii pe pia a afacerii),
reducerea cererii (ca rezultat al modificrii ateptrilor clienilor, al poziionrii fa de
concureni etc.) precum i deteriorarea mediului economic (evoluia inflaiei, modificarea
nivelului general al ratei dobnzii etc.). Astfel de riscuri se manifest i se dezvolt lent, ducnd
frecvent la falimentul afacerilor insuficient de bine planificate i controlate. n plus, astfel de
riscuri se pot asigura cu greutate i n condiii mai speciale.
B2. Riscurile privind proprietatea:
Dezastrele naturale (cutremurele, inundaiile, alunecrile de teren, furtunile puternice etc.)

~ 11 ~

afecteaz, de regul, mai muli ntreprinztori i au efecte negative majore. Soluia cea mai
eficient de protecie mpotriva acestor riscuri este asigurarea.
- Incendiile reprezint situaii de risc care se produc frecvent. Protecia presupune att
msuri complexe de prevenire ct i asigurarea.
- Furturile, spargerile i tlhriile, pentru prevenirea i limitarea crora se pot folosi
sisteme de alarm, ageni de paz, sisteme de supraveghere i, bineneles, asigurarea.
B3. Riscurile privind clienii se refer la vnzarea pe credit, cnd clientul ru-platnic
refuz s plteasc produsul achiziionat, i la posibilitatea apariiei unor nemulumiri privind
produsul oferit sau serviciile conexe prestate.
B4. Riscurile privind personalul se refer la furturi sau la falsuri realizate de ctre propriii
angajai ai ntreprinztorului. Cauzele in att de neselectarea corespunztoare a persoanelor
angajate, ct i de mediul intern al organizaiei (relaiile dintre angajai i angajator, politica
salarial i ateptrile angajailor, sistemul de control intern al afacerii i procedurile n cazul
unor situaii negative). De cele mai multe ori, aceste riscuri pot fi asigurate.

2.2. STRATEGII DE GESTIONARE A RISCULUI


n ceea ce privete gestionarea riscului, exist 4 posibiliti de aciune:
A. Evitarea situaiilor de risc (de exemplu, depunerea zilnic a banilor n cont pentru a
evita riscurile legate de utilizarea numerarului).
B. Prevenirea riscurilor. Atunci cnd riscurile nu pot fi eliminate, ntreprinztorul trebuie
s ncerce s reduc probabilitatea de apariie a unor astfel de situaii.
C. Transferul riscurilor asupra altei organizaii asigurarea.
D. Asumarea riscurilor, atunci cnd celelalte metode nu pot fi aplicate. ntreprinztorul
i constituie un fond de risc pentru acoperirea pierderilor poteniale, bineneles, pentru cazul
unor pierderi de dimensiuni destul de reduse.

~ 12 ~

Cap.3 - PLAN DE AFACERE AGENTIE DE TURISM

3.1. MODEL CANVAS AGENTIE DE TURISM

1. Segmentele de consumatori
In functie de modul de organizare a sejurului, turistii se impart in doua mari categorii: cei
care calatoresc pe cont propriu si cei care apeleaza la serviciile unei agentii specializate.
Din punct de vedere psiho-comportamental exista diferente intre cele doua categorii. Cei
care calatoresc pe cont propriu sunt cel mai adesea turisti cu experienta, pretuiesc libertatea de
miscare, isi fac singuri programul calatoriei, isi asuma riscul intampinarii unor situatii
neprevazute. Acestia se incadreaza de regula in categoria celor cu venituri medii sau superioare.
Turistii care contacteaza agentiile de turism prefera siguranta conferita de acestea
necunoscutului pe care il presupune calatoria pe cont propriu. Sunt cel mai adesea persoane mai
comode, se implica in organizarea calatoriei doar daca este absolut necesar, se bazeaza pe programul
conceput de agentie, pe care o considera in intregime raspunzatoare de buna desfasurare a
evenimentelor.
Principalii client vizati ai agentiei de turism sunt firme care solicita servicii de calatorii de
afaceri, intalniri, seminarii, congrese, conferinte, calatorii de placere, incentive tours, oferite
angajatilor ca surse de motivare.
Un alt segment de clienti vizat este cel al tinerilor care au in vedere sejururile cultural educative, sejururile lingvistice (concepute sub doua forme: cu cadre specializate sau in familii de
vorbitori nativi), sejururi de divertisment (descoperirea naturii, a sportului);
Alti client vizati: -clienti persoane fizice romane, cu venituri medii, care apeleaza la serviciile
agentiei pentru B.O.T.-uri, vouchere si bilete de avion;
-clienti persoane fizice cu venituri mari care solicita serviciile departamentului de turism
intern si turism extern pentru excursii de placere si pentru ticketing;
- clienti persoane juridice romani sau straini cu venituri mari care cer organizarea de misiuni
economice, servicii de protocol, ticketing ;
- clienti persoane fizice straine ce solicita serviciile departamentului incoming

~ 13 ~

Oferta agentiei este foarte diversificata si este destinata satisfacerii nevoilor unui numar
cat mai mare de segmente de consumatori.

2. Propunerea de valoare
-Echipa cu un personal bine pregatit,cu perspectiva ,specializat in domeniul turismului
,transporturilor,informaticii
-Existenta posibilitatii de adaptare a ofertei turistice la cerintele clientilor
-Amplasamentul,agentia e situata in zona centrala a orasului
-Posibilitatea oferirii de destinatii si servicii optime care nu sunt accesibile concurentilor
sau clientilor, legaturi cu importanti furnizori de servicii.
-Site online in care firma este prezentata intr-un mod profesionist
-Sistemul de rezervare on-line asigura clientilor accesul rapid la pachetele de servicii ale
firmei si ii scuteste de situatiile cand nu li se poate raspunde la telefon

3. Canalele
Agentia de turism poate ajunge la consumatorii sai prin diferite canale, care pot fi canale
proprii
Clientii pot veni direct la sediul agentiei de turism de unde pot intra in posesia ofertelor
turistice si unde pot disuta direct cu un agent touristic.
Un alt canal este inernetul datorita internetului si site-ului pe care agentia il detine,
clientii pot alege serviciile oferite, pot cere sfaturi si pot contacta direct agentia.
In concluzie, cele mai utilizate canalele de comunicare in cadrul agentiei de turism sunt:
internetul, sesiunile 'open house', sedintele, intalniri interdepartamentale, intalnirile one-on-one.

4. Relaiile cu clienii

~ 14 ~

Agentul de turism este persoana care ntmpin clientul, afl care este
motivaia lui i care i sunt exigenele, care pregtete i promoveaz
ofertele pentru a se apropia ct mai mult de dorinele clientului.
Agentul de turism trebuie s fie un bun comunicator i psiholog, negociator i creativ. O
persoan care lucreaz n turism trebuie s fie un creator de servicii. S uneasc dorinele i
visele clienilor cu ceea ce ofer piaa.
Clientii se pot servi si singuri pana intr-un anumit punct, deoarece sistemul de rezervari
online le permite clientilor sa aiba acces rapid la ofertele agentiei.

5. Venituri
Preturile firmei vor fi variabile in functie de serviciile oferite si se va
tine cont ca mereu clientul sa fie multumit de raportul pret calitate. Plata se
va putea face si in rate fara a-i pretinde clientului un imprumut bancar.
Negocierea preturilor se va face direct cu reprezentantull firmei care va
asigura clientului cea mai

buna obtiune posibila. Astfel, agentia va avea

venituri din comisionul aferent vanzarii pachetelor turistice.


Alte venituri ar mai fi din comisionul schimbului valutar, deoarece preturile
sunt disponibile in euro.

6. Resursele cheie
Personalul este foarte bine pregatit din punct de vedere profesional.
Site online bine pus la punct, cu toate informatiile necesare clientilor, precum si program
de rezervare online.
Din punct de vedere financiar, firma are ca resurse cheie fonduri europene in valoare de
50 000 euro.

~ 15 ~

7. Activitile cheie
Preturi cat mai mici. De aceea firma in care as investi ar putea oferi clientilor sai
posibilitatea de a negocia preturile pentru serviciile oferite. Fiecare client este deosebit si de aceea
agentia a inteles ca la cerinte diferite trebuie oferite alternative diferite. Un client fericit aduce profit
pe cand unul nesatisfacut nu face decat sa aduca pierderi.
Redescoperirea tarii. Romanii au fost binecuvantati cu poate una dintre cele mai frumoase
tari din lume si nimic nu poate fi mai incantator decat sa redescoperim impreuna locurile cele mai
frumoase din tara. Sa ne bucuram si sa fim mandri ca avem manastirile din nordul Moldovei,
statiunile de pe valea Prahovei, Cheile Bicazului, lacurile vulcanice, pesterile din muntii Apuseni etc.
Conditii deosebite. Conditiile pe care o agentie de turism trebuie sa le ofere sunt foarte
ridicate Firma ar asigura clientilor serviciile unor companii care respecta cele mai inalte standarde.
Tot odata angajatii firmei ar asigura asistenta dorita pentru alegerea variantei cea mai potrivita pentru
vacanta.
Bonusuri pentru fidelitate. Satisfacerea clientilor este un proces de lunga durata care
presupune multa atentie si efort iar pentru aceasta lucreaza intreaga echipa a agentiei.
Cele mai importante activitati ale agentiei de turism sunt:
vanzarea de bilete de transport;
vanzarea de produse turistice;
vanzarea serviciilor complementare.

8. Partenerii cheie
Agentia de turism va detine contracte de colaborare cu mai multi
parteneri de afaceri interni si internationali
Agentia are incheiate contracte cu marile companii aeriene existente pe piata romaneasca
precum si cu companii rutiere de transport personae.
Agentia utilizeaza canalele de distributie cu intermediari in mai multe orase ale tarii.
serviciile oferite.
Agentia de turism intra in relatie cu urmatoarele categorii de furnizori:
A.De bunuri si de lucrari:

~ 16 ~

Societatea de telecomunicatii (romtelecom),imobiliare pt inchirierea de spatii,societati

publice de distributie a apei ,a gazelor(Romgaz)etc


Societati comerciale ce produc materiale comerciale :S.C UNILEVER S.A. pentru

produse de curatenie ,S.C. QUIQ.S.A. pt produse de papetarie.


Societati comerciale producatoare de bunuri necesare activitatilor promotionale

:pixuri,calendare,brichete cu emblema firmei.


B.De forta de munca:
Unitati de invatamant(ASE-Bucuresti.UPG-turism-comert)
Oficiul de plasare al fortei de munca Bucuresti
Persoane care cauta sa ocupe un post
C.De servicii:
De transport firme detinatoare de parcuri auto,companii aeriene companii de transport
feroviar,companii de turism naval:S.C LAVINIA TOUR.S.R.L S.CC ROMTOUR. S.R.L

SUCFR,TAROM,AIR FRANCE.
Inchirieri masini auto: RENT A CAR,AVIS,HERTZ
furnizori externi S.C DIANA(Roma)
Culturale:muzee ,case memoriale,teatre,manastiri,targuri,expozitii
De asigurare ASIROM,GROUP AS,UNITA
De acordare a vizelor
De acordare a creditelor
De schimb valutar : BNR si case de schimb valutar
De publicitate si reclama :PRO TV,ANTENA 1,JURNALUL NATIONAL

9. Costurile
Costurile de incepu: Afacerea poate fi demarata cu costuri relativ mici in raport cu alte
activitati. Costurile ar fi: infiintarea societatii (maximum 300 ), achizitionarea echipamentelor
de birou (computere, soft, imprimanta, copiator, scanner: 15005000 , in functie de numarul de
computere care se achizitioneaza), cheltuieli legate de cumpararea sau inchirierea sediului, alte
cheltuieli initiale (stabilire contacte cu partenerii, angajare personal, consumabile, cheltuieli cu
promovarea etc).
Cheltuieli lunare: chiria, salarii, consumabile, cheltuieli cu site-ul, facturi,
posibile amenzi...etc.

~ 17 ~

3.2. FORTELE LUI PORTER

1. Piata concurentiala
Concurenta o reprezinta orice alta firma care ofera aceleasi produse turistice
consumatorilor de pe piete actuale sau potentiale.
Concurenta se poate manifesta pe 4 niveluri:
1)intre agentii care ofera produse similare la preturi similare acelorasi categorii de
consumatori
2)intre agentii care ofera acelorasi consumatori o gama diversificata de produse
3)intre agentii ce ofera mai multe categorii de produse unor categorii diferite de
consumatori
4)intre agentii ce ofera produse care pot reprezenta o alternativa pentru consumatori
Analiza ofertelor competitorilor e necesara si are ca scop:

-evaluarea obiectiva a propriilor posibilitati


-cunoasterea ingeniozitatii in creearea de produse turistice noi
-cunoasterea modalitatilor folosite de competitori pt atragerea clientelei
-cunoasterea categoriilor carora se adreseaza competitorii
In ultima perioada pe piata turistica romaneasca si-au facut aparitia o serie de

turoperatori si de agentii detailiste.


Piata romaneasca cunoaste un numar mare de agenti economici ce desfasoara activitati
turistice, printre ei numarandu-se si Paralela 45 cu o cifra de afaceri de 26.550.325 lei si un
profit de 1.810.416 lei, potrivit bilantului contabil incheiat pe anul 2013. In privinta organizarii
misiunilor de afaceri, agentia detine un avantaj concurential, deoarece ofera produse de buna
calitate

Principalii concurenti ai agentiei noastre se numara:


Happy Tour;

~ 18 ~

Eximtur;
Perfect Tours;
Accent Travel & Events;
Marshal Turism;
Kartago Tours;
Business Travel Turism;
Prestige Tours;
Danco Pro Comunication;
Olimpic International;
Paralela 45

2. Relatia cu furnizorii
In privinta furnizorilor, agentia si-a ales partenerii de afaceri cu mare grija pentru ca
imaginea sa sa nu aiba de suferit. Agentia are incheiate contracte cu marile companii aeriene
existente pe piata romaneasca, ca: Airlines, KLM, Air France,Turkish Airlines, Swissair,
Australian Airlines, Tarom, Malev, British Airways, North West Airlines, Alitalia. Are incheiate
contracte avantajoase cu numeroase lanturi hoteliere si hoteluri din tara si strainatate, ca de
exemplu : Hilton, Crown Plaza, Intercontinental, Lido, Sofitel, Holiday Inn, Marriot, cu hoteluri
de pe litoralul Marii Negre.
Puterea de negociere a furnizorilor depinde de:
*

numarul si puterea furnizorilor, cota lor de piata, nivelul si caracteristicile

competitiei ntre acestia, modul n care au fost rezolvate situatii similare din trecut;
*

politicile generale si sectoriale ale furnizorilor si obiectivele lor strategice sau

tactice.
Astfel, in relatia cu furnizorii, firma detine controlul in cea mai mare masura, deoarece
exista pe piata numerosi furnizori pentru produsele turistice, chiar daca acestia au o cota mare de
piata.

3. Relatia cu clientii
~ 19 ~

Puterea consumatorilor depinde de:


starea lor economica si financiara;
capacitatea de a adopta o pozitie comuna fata de furnizor;
cota lor relativa n volumul tranzactiilor totale ale furnizorului;
nivelul eventualelor costuri de transfer;
existenta pe piata a produselor/serviciilor de substitutie;
gradul de integrare.
Constienti fiind, ca fiecare client are nevoi diferite de management de calatorie si in
stransa colaborare cu fiecare, agentia se asigura ca fiecare cerinta specifica este indeplinita
folosind cele mai bune servicii de configurare si rezervare online. Astfel, intr-o companie care se
respecta si care isi respecta la randul ei clientii, care sunt cea mai importanta parte, puterea de
negociere asupra preturilor si tarifelor o au clientii, in masura in care fiecare are de castigat.

4. Barieie in calea altor agentii de turism


-zona centrala a sediului organizatiei;
-site bine pus la punct, prin intermediul caruia consumatorul afla toate detaliile de care
are nevoie;
-program de rezervare online pentru pachetele turistice;
-discounturi semnificative, atat pentru studenti cat si pentru persoanele iesite la pensie;
-o mare varietate de furnizori pentru produsele turistice, dar si furnizori importanti, de
mare clasa pe care nu orice agenie poate incheia contracte de colaborare cu ei
-contracte incheiate cu cele mai mari linii aeriene;
-o promovare bine pusa la punct, investitii in cerecetare-dezvoltare, personal foarte bine
calificat.

5. Produse de substitutie
Produse/servicii de substitutie - acele bunuri sau servicii ce pot fi utilizate n locul unui
anumit produs sau serviciu existent pe piata si acceptat pna n acest moment;

~ 20 ~

In cazul produselor oferite de o agentie de turism, consumatorul in loc sa apeleze la


serviciile agentiei, ar putea mearga in vacanta pe cont propiu, fara vreun ajutor in acest sens de
catre o firma autorizata.

3.3. RISCURI CARE INFLUENEAZ SISTEMUL AGENIILOR DE


TURISM
Concurena dintre marile agenii de turism i cele mai mici, ticketing-ul electronic,
Internetul, noii distribuitori, integrarea marilor grupuri sunt civa factori de risc pentru agenii.
Aceste riscuri se accentueaz n funcie de poziionarea puntelor slabe ale fiecrei agenii.
Internetul constituie n prezent un important canal de distribuie pentru produsele turistice,
condus n timp real prin computer un adevrat substituent pentru ageniile de voiaj. Dac
Internetul va fi utilizat pe scar larg n acest sens, poate reduce drastic costurile de distribuie.
Ofertanii vor avea astfel posibilitatea s elimine una dintre cele mai importante componente ale
costului de distribuie al voiajelor: costul forei de munc pentru persoanele care vin n contact
direct cu clienii.
- Dezvoltarea noilor sisteme de rezervare computerizat (SRC) i sisteme de distribuie (SGD)
ale ageniilor de voiaj virtuale.
- Dezvoltarea sistemelor electronice de distribuie creeaz o schimbare fundamental n
domeniul marketingului. Muli marketeri din turism recunosc acum potenialul Internetului ca
mijloc de comunicare i canal de distribuie. Alte inovaii tehnologice au facilitat distribuia
voiajelor, reducnd costurile i crescnd capacitatea de rspuns. Tipririle de bilete prin satelit
(STP) permit acum intermediarilor turistici s emit bilete direct. Reeaua electronic de livrare a
biletelor (EDTN) este o alt form de STP. Diferena dintre ele este aceea c furnizorul ncaseaz
comisionul prin utilizarea EDTN, n timp ce n cazul STP primete numai o tax de printare.
Riscurile ageniei de turism pot fi grupate, pe baza originii lor n: riscuri de scdere a venitului,
riscuri de scdere a activitii ageniei, riscuri legate de pierderea funciei de intermediere
(dezintermediere) a ageniei i alte riscuri.
La baza scaderii veniturilor unei agentii de turism stau atat dezvoltarea pietei turistice
intr-o anumita perioada de timp, cat si politicile folosite de producatori. Ca efecte ale scaderii

~ 21 ~

veniturilor se pot enumera preturile mai scazute practicate de agentii, precum si perceperea unor
comisioane mai scazute.
In ceea ce priveste scaderea activitatii agentiilor de turism aceasta se datoreaza in
principal inmultirii numarului de astfel de agentii, oferind in acest fel posibilitatea
consumatorilor de a alerga de la o agentie la alta in cautarea obtinerii unor servicii cat mai
satisfacatoare. Alte cauze care pot conduce la o scadere a activitatii pot fi: tehnologizarea
agentiilor de turism, strategiile producatorilor, precum si noile tehnologii aparute. Concurena
noilor distribuitori, n general asociat cu tehnologii noi legate de sistemele computerizate
evideniaz un punct slab structural al ageniei de voiaj, care n mod normal nu are aceast
capacitate de organizare sau de micare de capital i interese.
Dintre efectele unei astfel de scaderi a activitatii putem aminti: globalizarea afacerilor ,
exces de capaciti de producie, pierderea competitivitii.
Riscul ca agentia de turism sa nu mai poata fi un intermediar intre tour-operatori si
consumatori (dezintermedierea) este dat in primul rand de folosirea internetului pe o scara din ce
in ce mai larga.Majoritatea producatorilor de pachete turistice isi posteaza ofertele on-line, iar
consumatorii prefera sa isi aleaga singuri destinatiile turistice, direct de pe internet, fara a mai
apela la serviciile unei agentii de turism. Vnzarea electronic de bilete, distribuitorii automai si
vnzrile directe pot reprezenta cauze reale ale dezintermedierii, care duc la aparitia de noi
distribuitori si noi canale de vnzare.
Incendierea sediului agentiei de turism reperezinta un risc major, deoarece exista riscul de
a se pierde aproape tot; calculatoarele se defecteaza, documentele se altereaza, peretii se distrug,
mobilierul de asemenea. Se poate ajunge in faza in care toata investitia ce a fost facuta in lucruri
fizice sa fie pierduta. Ca modalitate de preventie se poate instala un sistem impotriva incendiului.
Acest lucru reprezinta o investitie care ar scapa sediul agentiei de un adevarat dezastru.
Alte riscuri aparute in functionarea unei agentii de turism isi au originile in recesiunile
economice, criza costurilor, precum si criza productivitii si au ca efecte crize economice
latente.

~ 22 ~

4. - CONCLUZII

n economia de pia orice afacere prezint riscuri mai mari sau mai mici a cror
acceptare/asumare trebuie s aib loc n cunotin de cauz, n raport cu ctigurile ce se pot
obine: riscurile specifice afacerii n cauz trebuie s fie bine cunoscute n prealabil, identificate,
analizate, evaluate, gsindu-se msuri i soluii de prevenire a consecinelor acestora.
In contextul actual al creterii complexitii mediului de afaceri, evaluarea corect a
riscurilor precum i construirea unei strategii eficiente de gestionare a acestora trebuie s se
transforme din simple opiuni ale echipelor manageriale n practici de afaceri indispensabile
pentru reuita pe termen lung a ntreprinderii.
Atitudinea fa de risc variaz de la un individ la altul, ea depinznd n mare msur de
mrimea riscului, de nivelul ierarhic la care se afl managerul dar i de natura resurselor
implicate.
Cu ct firma se afl ntr-o situaie economico-financiar mai bun cu att este posibil
asumarea unor riscuri mai mari cu probabiliti de obinere a unor rezultate (ctiguri) superioare
fiind ns necesar existena unor resurse de compensare n caz de eec.

~ 23 ~

5.- BIBLIOGRAFIE
1. Ilie Mihai, Managementul riscului, Editura Economica, Bucuresti, 2008
2. Aurelian Simionescu, Managementul proiectelor, Editura Economica, Bucuresti,
2008
3. Petre Brezeanu, Cristina Maria Triandafil, Managementul Financiar Bancar al
Riscului de Faliment Corporativ, Editura Cavallioti, Bucuresti, 2008
4. Constantin D. Pavel, 9 Pasi spre succesul in afacere, Editura Pavcon , Bucuresti,
2011
5. http://www.manager.ro/articole/totul-despre-afaceri/1/
6. http://www.manager.ro/articole/cum-sa-pornesti-afaceri/totul-despre-afaceri-siprofit-1180.html
7. http://ctrl-d.ro/development/un-model-de-business-pentru-startup-uri-businessmodel-canvas/
8. http://www.indicatorideperformanta.ro/blog/2011/05/31/performanta-inmarketing-modelul-celor-cinci-forte-al-lui-michael-porter/

~ 24 ~