Sunteți pe pagina 1din 23

Universitatea Apollonia Facultatea de Stiinte ale comunic rii Specializare Relaii Publice

 Defini ii ale crizei  Tipologia crizelor  Cauzele care pot genera aparitia unei crize de imagine  Caracteristicile crizei de imagine  Efectele crizei de imagine  Etapele evolutiei unei crize  Comunicarea in situa ii de criza  Rolul specialistilor PR in situatii de criza Criza de imagine a companiei TAROM- istoric Eveniment care a generat criza Mediatizarea acidentului de la Baloteti Etapele evolutiei crizei Plan de comunicare Atentat sau accident? Baloteti, dosar disp rut Evaluarea finala a crizei Baloteti Cronologia accidentelor Bibliografie

 CRIZA - fenomen complex care poate afecta fie intregul ansamblu social (viata economica, sistemul politic, relatiile internationale, sistemele financiar-bancare, institutiile de invatamant etc.) fie anumite sectoare ale acestuia (Cristina Coman, Rela ii Publice, principii si strategii, 2001, p. 118)  criza de imagine este acel stadiu de deteriorare a gradului de notorietate, a reputatiei si increderii publice ce pune in pericol functionarea sau existenta unei organizatii. Aceasta inseamna ca produsele sau serviciile nu mai au aceeasi cautare pe piata iar onestitatea scopurilor, corectitudinea si legalitatea actiunilor organizatiei devin subiect de dezbatere publica sau juridica. (Ion Chiciudean, Valeriu Tones, Gestinarea crizelor de imagine, 2002, p. 80)

CRIZA - o perioada in dinamica unui sistem caracterizata prin acumularea accentuata a dificultatilor, izbucnirea conflictuala a tensiunilor, fapt ce face dificila functionarea sa normala, declansandu-se puternice presiuni spre schimbare (Catalin Zamfir, Lazar Vlasceanu, Dictionar de sociologie, 1993, p.145)

Crizele sunt clasificate dup :  cauze (datorate unor factori interni sau externi, conjuncturali sau imediati)  derularea in timp (bruste sau lente)  amploare (superficiale sau profunde)  nivelul la care actioneaza a. operationale afecteaza activitatea curenta b. strategice afecteaza elaborarea strategiilor c. identitare afecteaza identitatea organizatiei  consecinte (afecteaza personalul, clientii, partenerii, opinia publica etc.) !!! n crearea unei strategii de PR trebuie avute in vedere, n special, crizele organiza ionale, cele de comunicare (inclusiv cele mediatice) i cele de imagine

Incapacitatea organizatiei de a-si crea si gestiona o identitate puternica, relevanta atat in interior, cat si in cadrul extra organizational Lipsa de preocupare a managementului pentru promovarea si gestionarea unei imagini coerente Imposibilitatea organizatiei de a avea controlul total asupra mesajelor care creeaza vizibilitatea in spatiul public Incapacitatea organizatiei de a asigura o imagine coerenta, credibila si stabila prin compatibilizarea mesajelor

 Nu apare intotdeauna brusc - are o evolutie lenta si complexa  Poate s se suprapuna si poate fi determinata de o criza de identitate specifica culturii organizationale  Efectele crizei de imagine se manifesta pe termen lung.Credibilitatea unei organizatii se obtine greu, se mentine cu eforturi mari si se recastiga si mai greu, cu cheltuieli foarte mari

criza de imagine poate declansa o criza organizationala criza de imagine a unei organizatii poate afecta credibilitatea, legitimitatea si dezvoltarea intregii ramuri industriale sau a domeniului de activitate criza de imagine poate schimba sensul misiunii strategice a unei organizatii in perceptia publica. criza afecteaza cultura organizationala si latura psihologica a salariatilor si clientilor.

1. Etapa de pre-criza cu mai multe perioade:


 Detectarea semnalelor crizei rolul PR-ul aici este de a dezvolta sisteme de detectare i identiifcare a acestor semnale  Prevenirea crizei rolul PR-ul aici este de a actiona pe unul dintre urmatoarele nivele:  Managementul problemelor gasirea modalitatilor de controlare a unei probleme inainte ca ea sa se transforme in criza  Evitarea riscurilor aplicarea masurilor necesare pentru a elimina sau reduce nivelurile de risc  Construirea relatiilor comunicarea deschisa, sincera, prin transfer si contratrasfer de informatii si opinii cu toate unitatile organizationale pentru un efort comun in cautarea solutiilor pt criza  Pregatirea crizei rolul PR-ul aici este de a identifica elementele vulnerabile ale crizei respective si eleborarewa planului de comunicare si management al crizei

2. Etapa de criza cu 3 trepte:  recunoasterea crizei criza trebuie acceptata si este necesara demararea unor analize ale situatiei, ale impactului asupra opiniei publice, presei, membrilor organizatiei etc.  stapanirea crizei se iau masurile necesare pentru a raspunde crizei si sunt comunica clar diverselor categorii de public implicate  reluarea afacerilor actiunile intreprinse in vederea demonstrarii faptului ca activitatea a fost reluata noormal si criza a fost indepartata 3. Etapa de post-criza evaluarea situatiei post-criza  verificarea modului in care publicurile implicate au perceput criza  evaluarea comportamentului organizatiei in timpul crizei  pregatirea organizatiei pentru a face fata cu succes unei alte eventuale crize

Comunicarea in situatii de criza se poate realiza astfel:  informarea personalului organizatiei, a comunitatii interne si, dupa caz, a mediului international; cu acceptul conducerii organizatiei si prin aplicarea planului de criza se raspunde oportun la intrebarile presei si agentiilor guvernamentale;  discursuri oficiale ale conducatorilor organizatiei;  crearea in mod deliberat a unor evenimente de presa de catre organizatie;  comentarea reactiilor opiniei publice interne si internationale;  comentariile mass-media privind evenimentul produs;  dezbaterile din interiorul organizatiei cu privire la solutionarea crizei;  dezbaterile (negocierile) intre organizatii in vederea solutionarii situatiei de criza sau conflict.

Specialistul in PR trebuie:
     Sa cunoasca toate masurile luate de organizatie Sa conduca negocierile care au loc intre presa si reprezentantii organizatiei in Sa convoace presa inainte ca ea sa solicite acest lucru; Sa pregateasca publicul intern si extern pentru o situiatie de criza Sa reduca daunele pe care criza le poate aduce imaginii Sa contribuie la refacerea

inainte, in timpul si dupa terminarea crizei ceea ce priveste informatiile care pot fi publicate si care sunt sub embargou

unei organizatii in timpul desfasurarii ei  increderii publicului in organizatie odata ce criza a fost oprita

S.C. Transporturile Aeriene Romane S.A. (TAROM) este cea mai importanta companie aeriana din Romania. In prezent, ofera zboruri interne din Bucuresti, Timisoara si Cluj-Napoca. TAROM opereaza zboruri in Europa, Asia si Africa.

Compania TAROM exista din 1920, insa a apartinut Frantei; numele ei era CFRNA, iar avioanele sale au fost folosite pentru a transporta calatori si marfa de la Paris la Bucuresti, via numeroase orase din Europa. In 1925 au inceput zborurile spre Galati, prima destinatie interna a companiei. A trecut ulterior prin mai multe schimbari de nume iar, in 1945 a luat fiinta TARS. Incepand cu 1946, au inceput zborurile interne de pe aeroportul Baneasa din Bucuresti. Din 1954, numele companiei a fost schimbat in TAROM. Din 1974, TAROM ofera zboruri trans-atlantice (New York si Sydney via Calcutta). In 25 iunie 2010, TAROM a aderat aliantei SkyTeam. Astfel, TAROM care opereaza zbouri catre 45 de destinatii, adauga inca 12 noi destinatii in reteaua SkyTeam.

Istoric:

Accidentul de la Balote ti a fost o catastrof aerian produs pe 31 martie 1995 prin pr bu irea unui avion Airbus A310 (cursa TAROM 371), care decolase, n jurul orei 9.00, de pe aeroportul Bucure ti Otopeni cu destina ia Bruxelles/Brssel. La dou minute dup decolare, la 20 kilometri nord de municipiul Bucure ti, n dreptul localit ii Balote ti, avionul a intrat n picaj. To i pasagerii (trei americani, un francez, doi spanioli, un thailandez, zece romni i 32 de belgieni, printre care un copil de ase ani i un altul de patru luni), precum i to i membrii echipajului, i-au pierdut via a. Cauze oficiale: defec iune la motoare (trac iunea asimetric a motoarelor), posibila incapacitate (medical ) a pilotului comandant survenit n timpul zborului i comenzile insuficiente efectuate de c tre copilot n condi iile apari iei primilor doi factori.

Mediatizarea accidentului de la Balotesti a fost una intensa. Uramarind articolele publicate in 5 cotidiene importante (Evenimentul Zilei, Romania Libera, Adevarul, Curierul National si Jurnalul National), in i ntervalul 1 5 aprilie, pot fi identificate 219 articole pe aceasta tema (stiri, relatari, reportaje, inerviuri, decalratii, comunicate de presa). Dintre acestea mesajele oficiale ale companiei nu reprezinta decat 2%; iar ele au un caracter crispat, nu dau informatii clare, nu au o unitate de continut. In toate aceste ziare au aparut declaratii contradictorii ale unor aficialitati si angajati ai Tarom (directorul companiei, directorul adjunct, diversi piloti), precum si ale unor oficialitati guvernamentale, care, adesea, contraziceau pozitiile adoptate de companie. De asemenau au aparut foare multe surse anonime (niste lucratori ai companiei; doi piloti ai Tarom; un specialist de la Tarom).

Etapele evolutiei crizei


Pregatirea crizei: aceata prima etapa este totodata si o etapa de avertizare, identificarea potentialului de criza al unor evenimente putand duce la adopatrea unor masuri de preintampinare a crizei. Compania Tarom este mai expusa decat alte companii la crize, asa ca ar fi trebuit sa ia in cosiderare posibilitatea prabusirii unui avion. Fiind insa un accident, criza a fost mai greu de prevazut. Criza acuta:. aceasta s-a declansat pe 31 martie, in jurul orei 9:00, odata cu prabusirea avionului langa Balotesti.Este momentul in care se identifica o criza. Deoarece nu a fost stabilit un plan de comunicare de criza, dupa cum reiese din monitorizarea articolelor aparute, compania este lauta prin surprindere si nu are control asupra momentului si modului in care criza a erupt. Faza cronica a crizei: aceasta a treia perioada a crizei a ocupat o perioada mai indelungata (editia din 20 mai 2008 are pe prima pagina o ancheta despre dosarul accidentului de la Balotesti). Acum se declanseaza anchete ale mai multor instante de control (Inspectoratului Avia iei Civile Romne, Parchetul Tribunalului, Curtea de Apel Bucuresti, Parchetul Curtii Supreme). Este perioada in care reprezentantii Tarom dau declaratii si se emit 4 comunicate de presa. Se apeleaza la actiuni de disculpare, inca din primele declaratii, Tarom incriminand firma producatoare a avionului. Fiind o etapa de reactie in care au loc eforturi de refacere a imaginii a organizatiei, Tarom a insistat pe respingerea acuzatiilor de nepricepere a pilotilor romani; pe angajamentele legate de masurile care au fost luate pentru evitarea unor accidente asemanatoare. Terminarea crizei: Intoarcerea la normalitate

Despre accidental de la Balotesti au aparut in ziare mai multe declaratii contradictorii ale diferitelor oficialitati (conducerea Taroma, angajati Tarom, oficialitati guvernamentale). Analiza comportamentului Tarom in perioada de varf a crizei ne arata ca aceasta institutie nu avea pregatita nicio strategie de raspuns. Acest lucru este evident nu numai din analiza strategiilor de aparare folosite, ci si din studierea mediatizarii acestei tragedii. Toate acestea indica faptul ca nu a fost create o celula de criza, nu a fost desemnat un purtator de cuvant unic. Erorile de comunicare ale Tarom arata clar faptul ca organizatia nu a avut un plan de criza sin u a posedat competentele necesare unei activitati de comunicare cu presa intr-o asemenea situatie.

Dupa 11 ani de la catastrofa, raportul final al Comisiei de investigatie asupra zborului ROT 371 prezinta sec trei cauze: "Tractiunea asimetrica, un motor avea putere mai mica decat celalalt. O posibila incapacitate a pilotului comandant. Actiuni corective insuficiente din partea copilotului pentru a preveni consecintele primilor doi factori". Vasile Tocu, seful Inspectoratului de Aviatie Civila, presupune ca i s-a facut rau comandantului, iar copilotul a reactionat cu intarziere fata de gravitatea situatiei. "Cand a realizat situatia in care se afla, copilotul a incercat sa cupleze pilotul automat, insa avionul era inclinat la 45,09 grade si pilotul automat e reglat pentru valoare maxima de 45 grade. Doar 0,09 grade au lipsit pentru ca nava sa poata fi redresata. A fost o nesansa", sustine inspectorul-sef. n ciudata lume a conspira iilor se vorbe te de faptul c spionul romn care i-a adus lui Iulian Vlad si, prin acesta, lui Ceusescu, acele date de la Malta, n 1989, a decedat n catastrofa aeronautica de la Balotesti. Cit m declaratia unei persoane care cunoaste detalii din interiorul sistemului: "Omul care a adus informatiile de la Malta n 1989 se afla n Airbusul care s-a prabusit la Balotesti n 1995. Nu a fost un accident aviatic, a fost un act terorist, o executie, era vizata chiar persoana care era implicata n actiunea romneasca de spionaj de la Malta".

Accidentul aviatic de la Balote ti, n care la data de 31 martie 1995 i-au pierdut via a 60 de persoane cei mai mul i cet eni belgieni, a fost zguduitor prin tragedia uman , f r precedent, pe care a adus-o. La mai bine de 13 ani de la producerea catastrofei, cazul redevine ocant, ns de data aceasta din cu totul alte motive: dosarul nu a fost nchis niciodat i, colac peste pup z , mai multe documente din acesta "s-au evaporat". OC. Incredibila descoperire a fost f cut recent datorit unei solicit ri venite din partea Jurnalului Na ional. ncercarea de a recompune, pies cu pies , circumstan ele tragediei, pentru comemorarea a 13 ani de la producerea accidentului, ne-a determinat s c ut m r spunsuri n cazul instrumentat de procurori. Cererea noastr a dus astfel la scotocirea arhivelor tuturor parchetelor din Capital . ntr-un final au fost descoperite ceva sute de file din dosarul Balote ti n arhiva Parchetului de pe lng Curtea de Apel. Dintre coper i lipseau, printre altele, unele declara ii de martor, schi a locului accidentului, plan a fotografic privind catastrofa aeronautic . Cel mai important: erau de neg sit raportul final, prin care speciali tii ar fi trebuit s elucideze circumstan ele producerii accidentului, i solu ia dat de procurori pentru nchiderea cazului. n fa a unei asemenea situa ii, procurorul general, Laura Codru a Kovesi, a desemnat imediat un procuror care s elucideze misterul dosarului. Verific rile au confirmat cele mai mare temeri: cazul nu a fost niciodat solu ionat, iar actele lips snt de neg sit.

In bibliografia de specialitate se arata faptul ca majoritatea crizelor pot fi prevazute, se poate crea planuri de gestionare a crizei pentru a preintampina evenimentele nedorite. Comportamentul companiei Tarom, in cazul accidentului de la Balotesti, nu a facut decat sa arate ca organizatia nu era pregatita pentu o astfel de criza. Datele analizate ne arata ca nu a existat o colaborare intre conducerea Tarom si departamentul de relatii publice, colaborare ce este esentiala pe durata unei crize. Directorul general a jucat rolul de purtator de cuvant, dar el a fost dublat de directorul adjunct, cu declaratii nefondate. Comunicarea de criza s-a bazat pe o strategie de agresivitate, in tara si strainatate. Erorile de comunicare ale Tarom dovedesc clar ca organizatia nu a avut un plan de comunicare de criza sin u a posedat competentele necesare unei activitati de comunicare cu presa intr-o asemenea situatie. Confuzia astfel creat a dus la pierderea increderii publicului, care a atribuit Tarom-ului responsabilitatea crizei.

La 11 ani de la catastrofa aviatic de la Balote ti, accidentele n care au fost implicate aeronave Tarom au f cut peste 90 de victime. * 1980, Mauritania - Pilo ii unui Tupolev 154 cu 152 de pasageri au confundat pista i au aterizat pe ap . Se pare c un pasager a f cut stop cardiac. * 1982, Constan a. n timpul ateriz rii, un Antonov 24RV s-a apropiat prea mult de p mnt i a lovit pista cu aripa. To i membrii echipajului au murit. * 1986, Cluj. Din cauze necunoscute oficial, cabina unui Antonov 24RV cu 52 de pasageri a luat foc, 3 membri ai echipajului murind ar i de vii. * 1989, Otopeni. La decolare, unul din motoarele unui Tupolev 154 a cedat, iar avionul s-a pr bu it. Au murit 5 membri ai echipajului. * 1989, 50 km vest de Bucure ti. Accidentul unui Antonov 24 RV, produs n condi ii meteo nefavorabile, s-a soldat cu moartea a 7 membri ai echipajului. * 1991, 18 km de localitatea Uricani. Din cauza unei furtuni, o aeronav de tip Ilyu in 18V s-a pr bu it, provocnd moartea a 9 pasageri i 5 membri ai echipajului. * 1994, Paris-Orly. Avnd viteza prea mare la aterizare, un avion Airbus A 310325 cu 186 de persoane la bord s-a lovit de pist . Nu au existat victime. * 1995, Balote ti. Un Airbus A 310-324 s-a pr bu it n apropierea localit ii Balote ti. Accidentul s-a soldat cu 60 de mor i (10 membri ai echipajului i 50 de pasageri). * 1995, Istanbul-Atatrk. O aeronav de tip BAC 1-11 525FT, cu 81 de persoane la bord, a fost implicat ntr-un incident la aterizare. Nu au existat victime. * 1997, Stockholm-Arlanda. Pe aeroportul din Stockholm, o aeronav de tip BAC 1-11 525FT, avnd la bord 6 membri ai echipajului, a fost implicat ntr-un incident pe pist . Nu au existat victime.

1. Coman Cristina Rela ii publice i Mass-Media Editura Polirom, Ia i, 2000; 2. Coman Cristina Rela ii publice, principii i strategii Editura Polirom, Ia i, 2001; 3. Mihai Coman Introducere n sistemul mass media Editura Polirom, Ia i, 2004; 4. Laz r Vl sceanu i C t lin Zamfir (coord.) Dic ionar de sociologie Bucure ti, Editura Babel, 1993; 5. Catalin Zamfir, Lazar Vlasceanu, Dictionar de sociologie, Bucure ti, Editura Babel 1993 6. Ion Chiciudean, Valeriu Tones, Gestinarea crizelor de imagine, Bucuresti, Comunicare.ro, 2002 http://www.agentia.org http://www.jurnalul.ro http://www.ilfovulnostru.ro

Accidentul surprins n direct

Reproducerea accidentului