MANAGEMENTUL CRIZEI

Conf. Dr. Claudiu Turculet Spitalul Clinic de Urgenta Bucuresti

CUPRINS: I. Introducere II. Recunoasterea unei crize III. Anticiparea Crizei IV. Opinia Publica si Criza V. Comunicatiile in timpul crizei VI. Principii de reparare a reputatiei institutiei/ firmei VII. Evaluarea raspunsului la criza

Motto: We need to get people to understand that in our society, its not a question of if a crisis will occur during your career, its when (Dr A Friedman, Chicago psychologist)

I. INTRODUCERE
Cum reactionam cand organizatia este sub asediu? Cum identificam crizele care ne pot lovi compania? Cum intocmim dosarul crizei? Cum evitm greselile scumpe? Cum probam eficienta planului de criza? Cum salvam organizaia?

CRIZELE (indiferent de ce natura sunt: razboaie, dezastre naturale, desastre ale organizatiei produse de neglijenta, etc.) sunt: Urate Exista un vinovat Cele mai multe crize au un tap ispasitor; (un manager bun se implica cu umilinta in criza indiferent cat de murdara este situatia...(W. Churchill: people want to see and hear leaders in a crisis) Exista victime Costurile sunt considerabile (Indiferent de natura crizei aceasta lasa in urma suferinte umane deseori dificil de cuantificat) In majoritatea cazurilor exista cineva pregatit sa critice pe cei care sunt la conducere Nu pot fi rezolvate prin negatie

 Opinia publica poate fi inluentata dar rareori manipulata (ea va afla adevarul uneori peste noapte, alteori in ani de zile); Deciziile trebuie luate rapid Sunt identificate amenintari specifice Sunt primite cereri urgente de informatii Apare un sentiment de pierdere a controlului Presiunile cresc de la o zi la alta Treaba de rutina devine grea Outsiderii sunt interesati Reputatia sufera (cu cat este mai mare organizatia cu atat sunt mai mari asteptarile) IMPORTANTA COMUNICARII CU PRESA (Cu exceptia dezastrelor naturale, cele mai multe crize organizationale ies in cateva zile din atentia preseidaca exista o buna comunicare)

II. RECUNOASTEREA UNEI CRIZE

CRIZELE SUNT DE O IMENSA DIVERSITATE ORICE ORGANIZATIE AR TREBUI SA AIBA UN PLAN DE MANAGEMENT AL CRIZEI In organizatii medii-mari, criza se abordeaza la nivelul managementului superior (senior level executive, comitet director) Constituirea echipei inainte de aparitia crizei Intr - o echipa bine constituita: o singura voce se face auzita (fara certuri si opinii multiple), sub o singura comanda!!! Tehnicieni, Public Affairs manageri- Manager pentru Relatii cu publicul, Manager cu Problemele consumatorilor (pacientilor), Manager cu problemele investitorilor (daca e cazul !), Manager cu Reclama, INTEGRAREA MEMBRILOR ECHIPEI (Daca o echipa este disfunctionala inainte de criza ea va genera un raspuns disfunctional!) INTREBARILE ALE MANAGERULUI: Unde suntem vulnerabili? Ce mici probleme pot deveni mari daca nu le reparam? Cu ce crize (care ne-ar putea atinge si pe noi la un moment dat) s-au confruntat alte organizatii de acelasi tip? Ce se poate intampla pe termen scurt? Ce se poate intampla pe termen lung?

SCOPUL MANAGEMENTULUI CRIZEI:

Prevenire Supravietuire Viitor favorabil (balanta pozitiva Succes/esec)

CEI 3 PASI: 1. IDENTIFICAREA CELOR MAI IMPORTANTE INCIDENTE POSIBILE ASUPRA OAMENILOR, FINANTELOR, REPUTATIEI INSTITUTIEI SI IERARHIZAREA LOR (HARTA RISCULUI) 2. PROGRAMUL DE REDUCERE A RISCULUI (managerul expune harta echipei si incepe programe si intalniri cu echipele locale de raspuns de urgenta) 3. PREVENIREA CRIZEI (teste si simulari pentru a evalua oamenii sub presiune) si eventual MANAGEMENTUL CRIZEI (echipa este constituita si pregatita pentru a raspunde)

Cele mai frecvente categorii de greseli manageriale: Vorbit fara autorizatie, fara intelegerea culturii, procedurilor, normelor organizatiei. Prezentarea unor date incorecte sau informatii gresite aduse de alti membrii ai oganizatiei (cateodata intentionat) Actiuni care complica criza in loc sa o rezolve.

III. ANTICIPAREA CRIZEI

STRATEGIILE INTR-O ORGANIZATIE (H. Mintzberg): Definirea organizatiei Focalizarea efortului pentru a coordona activitatea Stabilirea directiei organizatiei in care competitia sa fie depasita sau cel putin sa fie treaca printre pericole. Reducerea nesigurantei si conferirea consistentei Orice organizatie: Mission statement, Bussiness plan, Marketing plan TREBUIE SA FIE..cunoscute de fiecare angajat.

(se regasesc in raportul annual al companiei, brosuri de recrutare a personalului, reclame) Cele trei categorii fatale asupra unei organizatii sunt cele cu impact negativ: Asupra oamenilor Financiar Asupra reputatiei si credibilitatii organizatiei (inclusiv actiuni legale indreptate asupra ei) In plus este amenintata viabilitatea operatonala a organizatiei. EVALUAREA FACTORILOR DE RISC Pot fi legati de: Locatie (calea ferata poate aduce: acces dar si accidente, zgomot, etc.) Stabilitatea politica a locatiei (razboi civil, insurectii, etc.) Expunere financiara Factori legati de produse (ex. Produs bun dar prost folosit: Wite Out)

Cel mai adesea evaluarea incepe cu un brainstorming organizat de manager (Ce s-ar putea intampla?)

Analiza SWOT referitoare la fiecare risc identificat: S: strengths W: weaknesses O: Opportunities T: Threats MODALITATI Discutii de grup Angajarea unui consultant de criza Angajarea unor programe de training, etc.

Cele 6 intrebari ale lui Anne Reilly: 1. Este organizatia gata sa raspunda repede la o criza? 2. Au managerii la dispozitie informatii despre repertoire-ul managementului crizei in organizatia lor? 3. Cum pot sa acceseze managerii planurile, resursele si instrumentele de management al crizei in organizatie? 4. Sunt adecvate planurile strategice de criza ale organizatiei? 5. Cat de puternic este planul organizational de comunicare a crizei?

6. Care este probabilitatea perceputa ca o criza sa loveasca organizatia?

Operatiuni

Auditul de risc identifica categoriile majore de amenintare (oameni, finante, reputatie) (SWOT)

Liderii de echipa concep planuri pentru fiecare categorie (sunt inclusi toti partenerii cheie)
Identificarea si echiparea centrului de criza; (locatie de rezerva invizibila) Continuitatea activitatii organizatiei

Echipa stabileste competentele necesare asigurarii unui raspuns la incidente

Schita planului de criza; antrenarea membrilor echipei

Alarme neanuntate care sa testeze calitatea si incadrarea in timp a raspunsului echipei; evaluari facute de o a treia parte

Auditul de risc lanseaza teme (scenarii) de continuitate a activitatii (afacerii); uciderea actiunilor

Agentiile locale de urgenta participa impreuna la o simulare de situatie cu pierderi majore

Planul de comunicare a crizei este schitat, testat si evaluat pentru ca sa se asigure informarea continua a angajatilor, clientilor, media

CAPTAREA SEMNALELOR PREVESTITOARE este necesara si pentru organizatiile nonprofit Un manager cu experienta va fi delegat de organizatie sa monitorizeze ecranul radarului Inregistrarea la cat mai multe niveluri ale organizatiilor ale semnalelor (plangeri reclamatii, etc.) Transmiterea lor catre managerul desemnat (canale de comunicatie stabilite) Purtator de cuvant desemnat si antrenat (cursuri de management al crizei, etc.) Bunul simt (este evident ca unele organizatii au un risc crescut)

MODEL DE MANAGEMENT AL CRIZEI

CRITERII DE SUCCES AL MANAGEMENTULUI CRIZEI Reinstaurarea capacitatii organizationale Minimizarea pierderilor Invatarea unei lectii

IV. OPINIA PUBLICA SI CRIZA

Orice situatie (disputa legala, furt, accident, fog, inundatie sau dezastru provocat de mana omului, etc.) care ameninta integritatea sau reputatia organizatiei, de obicei prezentata in mod advers sau negativ de media. Dar o criza poate deveni si o situatie in care, in ochii mediei si opiniei publice, organizatia nu a reactionat la una din situatiile de mai sus, intr-o maniera potrivita. Inca din 1923 Edward L Bernays afirma: corporatiile nu mai pot nega existenta opiniei publice (Crystallizing Public Opinion). In 1906, Ivy Lee este desemnat de o companie miniera sa intoarca opinia publica impotriva minerilor grevisti; el devine unul dintre primii strategi de relatii publice fortand companiile de minerit sa creeze programe de scolarizare si imbunatatire a traiului in comunitatile de mineri si in acest fel ameliorand perceptia publica a companiei. Pe de alta parte, presa este avangarda opiniei publice. Pastrarea unor bune relatii si a unei bune comunicari cu presa este importanta (reporterii sunt si ei oameni). De obicei, deontologia impiedica presa sa fabrice stiri. In plus reporterii versati pot sesiza adevarul in discursul unui reprezentant al companiei care incearca sa prezinte lucrurile dintr-un unghi favorabil. Ezitarile de comunicare sunt si mai mari (celebrul no comment) in timpul crizei (teama de: a nu sti sa raspunzi la intrebari, de procese etc.)/ atitudinea este gresita In fata ei, ziaristul are doua variante: 1) Sa nu publice nimic (putin probabil) 2) Sa foloseasca surse alternative (experti care habar n-au despre situatia reala)/ ajunge in presa doar latura negativa Reporterul nu trebuie considerat dusman

Construirea DECIZIEI in criza Se petrece un Analiza de impact: INCIDENT. oameni, reputatie, Pe cine informam? finante (avem in echipa
oameni competenti sa
raspund pe tema?/ juristi,

Cine trebuie sa stie?

Ce comunicam? (schite
de mesaj; se revad si se lanseaza)

psihologi, etc.)

Daca evenimentele escaladeaza?; planul

de eveniment neprevazut, identf. Resurselor pt. continuitatea activitatii. Cui am uitat sa-I spunem? Cum reducem elementul de surpriza (manager gen., primar, parteneri, etc.)

Ce fac partile implicate? Revizuirea

leziunilor/impactului; focalizarea rapida a grupului; cum mai trebuie sa actionam pentru a avea un raspuns consistent?

Impactul asupra activitatii: inchidere,

intarzieri, schimbarea angajatilor, etc. Ce comunicam clientilor, (pacientilor)? Ce putem sa promitem/ oferi?

Team time out: ce face

echipa? Ar trebui sa rotam membrii? Sa ii trimitem sa se odehneasca?

Evaluare

Comunica noutatile actionarilor: s-a mai

schimbat situatia? In ce masura?

Ce a facut rau/bineechipa? Cum pot fi schimbate procedurile pentru a le ameliora in viitor?

Reactiv sau proactiv? Majoritatea oamenilor devin motivati in criza (ex. lasatul de fumat la avertismentul doctorului/ Nike s-a trezit dupa ce a intrecut-o Reebok, a inventat formula Just do it si a trecut pe locul I) Totusi companiile care evalueaza continuu sentimentul publicului prin marketing vor fi mai pregatite

V. COMUNICATIILE IN TIMPUL CRIZEI

Daca ar trebui sa stapanim numai doua lucrurisa ne ocupam de victime mai intai si sa

comunicam Pentru a micsora pagubele, intr-o criza este crucial

Sa spui tot Sa spui repede Sa spui adevarul CHEIA COMUNICARII IN CRIZA este CONTROLUL COMUNICARII (reporterii sa nu fie lasati sa vorbeasca cu alte persoane implicate in criza- numai cu purtatorul de cuvant, loctiitorul sau expertul tehnic) POZITIONAREA IN DISCURS A MANAGERULUI: Considerarea consecintelor (legale, financiare, PR, efecte administrative, efecte operationale). (N.B.: Oamenii isi amintesc ce le spui la inceput si la sfarsit) Ex de categorii DE ERORI fata da care se pozitioneaza: eroare umana Proceduri neautorizare (nerespectarea protocoalelor) Supraveghere neadecvata Utilizare gresita a unor informatii confidentiale Erori de judecata Proceduri standardizate de operare neadecvate ECHIPA DE COMUNICARE: Managerul general Seful cu Relatii Publice Vice Presedintele Managerul (Directorul) departamentului implicat in situatia care a adus criza (responsabilul cu paza), Juristul Oricine (martor ocular?) poate aduce o lumina asupra intamplarilor Expert Echipa de Comunicare decide: Plan de actiune Cine va fi purtatorul de cuvant Experti tehnici + consilieri (financiar inginer, un lider comunitar, s.a.)-autoritati cunoscute Echipa de Comunicare trebuie sa anticipeze: Ca si celelalte parti (autoritati) implicate (politie, pompieri) isi vor desemna purtatori de cuvant Se va obtine identitatea lor

 E bine sa existe o coordonare in raport cu media (pe cat o permit interesele- ex. Lipsa de coordonare a declaratiilor: primarie/ politie traficul in Bucuresti in preajma Sarbatorilor) Echipa de comunicare va avea grija: Ca Departamentul de Relatii cu Publicul (sau Comunicare) sa fie suplimentat cu persoane competente care vor raspunde la telefoane si insoti presa Cat mai curand sa fie pregatit un comunicat de presa PRINCIPII DE COMUNICARE ESTE CEL MAI BINE SA RECUNOASTEM CAND S-A COMIS O GRESEALA SI APOI SA RESTABILIM CREDIBILITATEA. (chiar daca e dificil pentru manager/ avocatii implicati au rolul sa micsoreze eventualele costuri derivate din recunoasterea erorii. (Daca nu se urmeaza aceasta linie, costurile de obicei cresc) (celebrul formular E112) Primul tel: protejarea integritatii si reputatiei organizatiei Nu incercati niciodata sa mintiti, sa negati sau sa ascundeti implicarea dvs. Daca ignorati situatia lucrurile se vor inrautati Nu lasati avocatii (juristii) sa ia decizii. Chiar daca sunt bine intentionati pot duce la escaladarea crizei.

Managerul trebuie sa ia in consideratie: Cine sunt cei atinsi de criza? Care este scopul? Care este mesajul? Ce doresc sa faca cei afectati? Cum poate organizatia sa furnizeze noutati daca evenimentele se schimba?

Studierea celor atinsi de criza pentru a diferentia cu claritate discursul pentru fiecare categorie de auditoriu: Profilul social si profesional (politicieni, etc.) Compozitia demografica (limbajul mesajului va fi adaptat) Cum pot fi convocati si unde Cum si cat de repede pot fi anuntati cand apar noutati in evolutia crizei Cat de repede pot fi comunicate informatiile pe web CATEGORII CHEIE DE AUDITORIU: Angajati: administratie, salariati (inclusiv cu ora/ in probe) si familiile lor, membrii de sindicat, pensionati. Comunitatea in care traiesbc angajatii, organizatii comunitare, Camere de Comert, etc. Clienti: Local/ regional/ national/ international Distribuitori, vanzatori,retaileri, si consumatori Domeniul industrial/Business (furnizori de materii prime, parteneri,

competitori, societati profesionale, subcontractori, joint ventures, etc. Media: locala, nationala si internationala; Academia (studenti, profesori, administratie, etc.) Investment/Financial: Analisti, actionari, bancheri, investitori potentiali, etc. Reprezentanti guvernamentali: locali, regionali, nationali, internationali Reprezentanti ai domeniului legislativ Interese speciale Mediu, Siguranta, Handicapati, Minoritati, Consumatori, Sanatate, Pensionari, Religiosi GANDIREA CENTRATA PE AUDIENTA O campanie sanatoasa de criza ajuta partile implicate sa inteleaga optiunile Este bine sa avem toate canalele deschise pentru a primi feedback de la partile implicate (*operatorii telefonici sa fie avizati sa inregistreze orice apel legat de criza, *sa angajam un serviciu telecom suplimentar pentru a creste numarul de operatori destinati acestei sarcini, *departamentul IT sa inregistreze toate stirile legate de criza, *sa initiam si sa mediatizam orice initiativa filantropica ce contribuie la sprijinirea victimelor crizei, *personalul sa se comporte cat mai civilizat cu cei afectati si cei care preotesteaza etc.) CREAREA UNUI LOG DE CONTACT (stabilit pentu a inregistra toate telefoanele primite din partea media sau alte parti interesate despre criza. (sa nu existe omisiuni+ util in analiza post-criza) SA CONTINA: Data /Numele apelantului/ Intrebari puse/ Numar de telefon/ Persoana responsabila pentru raspuns/ Nevoi de urmarire ulterioara a cazului

INTREBARI CARE DEFINESC COMUNICAREA: Stii exact ce trebuie sa spui sau simti ca e bine sa spui ceva? Cum previi intelegerea gresita a ceea ce spui? Daca este vorba de sfaturi asupra unui produs (folositi-l cu prudenta / vs. nul folositi si aduceti-l la magazine) cum structurezi- in mod diferitcomunicarea? In cel din urma caz promisiunile sa fie realiste (spunem produsul va fi din nou pe rafturi in .saptamani-numai daca suntem siguri) Dupa un esec al nostru sau al unei companii similare sa fim pregatiti sa asiguram o transparenta maxima (controale, etc.)

MESAJUL (catre angajati, clienti/pacienti, s.a) ARE 3 VARIABILE: TON CONTINUT (vei comunica FAPTE? OPINII ? Combinatie din cele doua?) CEL CARE IL RECEPTIONEAZA (cate stie despre tine, companie, etc.?) STRATEGIA SI COMPOZITIA COMUNICARII Mesaj scurt sau complexitatea crizei impune unul detaliat si elaborat? Va fi inmanat personal sau prin videoconferinta, Internet, sau alte canale? Criza invita la un dialog ulterior intre parti sau tonul mesajului indica faptul ca totul este pe cale sa fie rezolvat si nu se impune un astfel de dialog ? INSTRUMENTE ALE RASPUNSULUI LA CRIZA (ALE PR) Comunicate de presa (utilizate anterior pentru a-i feri pe manageri sa vorbeasca cu presa)/ nu sunt suficiente in criza Crearea de mesaje pre-schitate.(modele de mesaje ce includ declaratii ale top managementului, stiri, si web site-uri neutilizate (dark web sites) .. / Aceste schite au locuri libere pentru inserarea informatiilor cheie. Site pregatit pentru criza Intranet pentru a contacta angajatii si actionarii (utilizat de American Airlines cu succes pentru a comunica cu angajatii sai dupa tragedia din 9/11. (Dowling, 2003) Pregatirea unei notificari in masa PENTRU O NOTIFICARE IN MASA: Sunt programate informatiile de contact inainte de criza (numere de telefon, e-mail, etc.) Contacte: orice grup ce poate fi afectat de criza (angajati, clienti, membrii ai comunitatii din zona, etc.. Kituri de presa (intr-un plic sau kit, media va gasi mai multe comunicate din partea companiei/ fotografii alb-negru ale managerilor cei mai importanti, un istoric al companiei, o lista cu momentele cele mai importante din istoria companiei). E bine sa fie pregatite anterior crizei. Rolul lor a scazut in era internetului (informatii si poze pe site) ! Primul raspuns: Suntem inca in curs de analizare a evenimentelor dar vom organiza o conferinta de presa inainte de ora 4:00. Lasati-mi numele si numarul dvs de telefon pentru a va putea anunta." CONFERINTE DE PRESA numai daca avem o declaratie importanta de oferit/ vor fi organizate de persoane cu experienta in PR! Este necesara o conferinta de presa ?: Ce rezultate va aduce? Ce alternative exista la conferinta de presa? Oferind raspunsuri ziaristilor se va rezolva criza sau va creste confuzia? Ce responsabilitate ii revine organizatiei in lamurirea situatiei? Ar ajuta o declaratie pregatita, rostita la debutul conferintei?

 Anuntarea prompta a conferintei dar doar in momentul in care exista suficienta informatie Se programeaza dimineata tarziu sau la inceputul dupa-amiezii (pentru a exista timp suficient sa facem o revizuire a datelor) Angajarea sau utilizarea unui expert tehnic Mentinerea unui sentiment de calm Adevarul trebuie spus de prima data (nu ca in cazul Clinton-Lewinski) SE SELECTEAZA UN LOC care va fi folosit ca centru media.(la oarecare distanta de birourile echipei de criza - reporterii sa nu se intalneasca cu echipa de criza). Daca e vorba de o operatiune VIZUALA (incendiu, op de salvare) centrul media sa nu fie prea departe pentru ca fie nu vor veni, fie, daca vin, isi pierd increderea (vor crede ca e ceva de ascuns); din acelasi motiv- sa nu se schimbe regulile deja stabilite (ex.: s-a stabilit sa mearga insotiti---asa vor merge) Locatiile pentru interviuri si communicate de presa vor fi stabilite de echipa de comunicatii de criza. Reporterii vor incerca sa obtina ceea ce vor sau un alt unghi (decat colegii) daca nu de la tine, de la altcineva! Toata media sa fie tratata la fel (fara exceptii)

CINE TRANSMITE MESAJUL Tendinta managerului general de a iesi in fata si de a vorbi (poate costa compania milioane si ani pana isi redreseaza imaginea) in criza Microsoft, Gates a iesit dar foarte rar, in momente selectate Un expert tehnic poate avea abilitati scazute de comunicare Repetitiile sunt esentiale (Kennedy- primul presedinte care a sustinut conferinte de presa in direct/ a facut multe repetitii cu secretarul sau de presa) Selectionarea purtatorului de cuvant Importanta Internetului si Intranetului Inainte de conferinta se va inlatura orice Logo al organizatiei pentru a reduce intensitatea asocierii publice CALITATILE PURTATORULUI DE CUVANT Se simte bine in fata camerelor TV Abil in a manevra media, in a directiona raspunsurile spre alta tema Abilitate de a identifica punctele cheie Poate vorbi fara sa foloseasca jargon Respecta rolul reporterului Cunoaste organizatia si criza prin care trece Poate restabili credibilitatea in fata media Inspira increderea audientei Dictie buna

 Sincer, credibil, carismatic, direct Accesibil mediei si comunicatiilor interne Ramane calm in situatii stresante

REGULI ALE INTALNIRII CU MEDIA: Sa ajungi mai devreme la intalnirea cu media (cel putin 15 min) Sa-ti verifici echipamentul: Diapozitive (sa fie in ordine, sa avanseze in ritm adaptat discursului, sa fie vizibile in sala) Microfonul; proba inainte de discurs Verifica iluminatia podiumului pentru a putea citi Cand vorbesti: stai drept si directioneaza-ti vocea spre audienta; vorbeste tare, rara si clar Stabileste contact vizual cu audienta din cand in cand Incadreaza-te in timp. Cand raspunzi la intrebari: ramai prietenos, increzator si lucid. Raspunde numai la intrebarile care ti se pun cat mai succinct si clar posibil. Aminteste-ti ca nu trebuie sa stii intotdeauna totul. Poti spune: Va trebui sa verific asta pentru dumneavoastra; va rog sa ne intalnim dupa conferinta Evita sa lasi o singura persoana sa domine tirul intrebarilor mutandu-te la alta cu cuvinte de genul: Va multumesc pentru interes. Voi fi bucuros sa vorbesc cu dumneavoastra dupa conferinta. In acest moment, hai sa vedem daca mai are si altcineva ceva de intrebat. Simplifica lucrurile complicate pentru ca reporterii sa inteleaga Daca un echipament a fost de vina adu-l in fata presei Scheme, desene Dupa ce ai terminat prezentarea ramai timp sufficient pentru pentru ca sa se poata vorbi cu tine. TREI INTREBARI PUSE IN ORICE CRIZA 1. CE S-A INTAMPLAT ? Echipa de criza trebuie sa elaboreze un scurt pe un ton factual, nu defensiv. 2. CUM S-A INTAMPLAT? Raspunzand la aceasta intrebare putem pozitiona organizatia noastra; declaratia trebuie revizuita de consilierul juridic si contine numai informatie factuala, nu speculatii; 3. CE AVETI DE GAND SA FACETI SA VA ASIGURATI CA NU SE VA MAI INTAMPLA? Este o oportunitate de a recastiga increderea/ masurile cuprind actiuni corective, investigatii, suport pentru victime. promisiunile trebuie respectate!

VI. PRINCIPII DE REPARARE A REPUTATIEI INSTITUTIEI/ FIRMEI

Atacarea acuzatorului (celui care pretinde ca e ceva rau cu organizatia). Negare: managerul de criza afirma ca nu exista criza.(GRESIT- in cele mai multe momente) Tapul ispasitor: manager de criza blameaza o persoana sau un grup in afara organizatiei pentru criza. Scuza: managerul de criza minimizeaza responsabilitatea organizationala negand intentia de a face rau si/sau clamind inabilitea de a controla evenimentele care au produs criza. Provocarea: criza a fost rezultatul raspunsului actiunilor altcuiva. Anularea: lipsa informatiei despre evenimentele ducand la criza. Lauda: managerul de criza lauda actionarii pentru ce au intreprins. Compensatii: se ofera bani si daruri la victime. Scuze: se precizeaza ca organizatia isi asuma responsibilitatea pentru criza si cere iertare actionarilor. Repararea reputatiei poate fi utilizata in faza de raspuns la criza, post-criza sau ambele. Nu toate crizele au nevoie de eforturi de reparare a reputatiei.

VII. EVALUAREA RASPUNSULUI LA CRIZA

Este efectuat de echipa manageriala sprijinita de o firma de polling pentru obiectivitate Intrebari: Cum au aflat oamenii prima oara despre incident? Cat de eficient a fost raspunsul dvs? Ati conceput corect mesajele? Pe cine ati ofensat, izolat sau nu ati atins dintre partile implicate? Daca vi se cerea frecvent sa corectati erori, care era cauza?

VIII. 7 LECTII PENTRU MANAGER IN CRIZA

1. Priveste realitatea in fata, incepand cu tine insuti 2. Nu-ti asuma rolul lui Atlas; da jos lumea de pe umerii tai (fa-ti aliati, obtine suport din partea oamenilor) 3. Cauta cu asiduitate adevarata cauza a crizei

4. Pregateste-te pentru cale lunga 5. Nu irosi niciodata o criza (sa iei masuri ca organizatia sa iasa intarita din criza) 6. Esti in centrul crizei; orienteaza-te dupa Adevaratul Nord 7. Treci la ofensiva; propune-ti sa invingi acum.

IX. SAPTE PASI PENTRU CEI HOTARATI SA INVINGA CRIZA

PASUL 1. RECONSIDERA STRATEGIA SECTORIALA ( Ca sa cunosti foarte binecum or arata pietele dupa trecerea crizei, trebuie sa cunosti foarte bine nevoile in schimbare ale clientilor (trendspotting) PASUL 2. ELIMINA SLABICIUNILE PROPRIEI ORGANIZATII (in general disponibilizari, reducerea birocratiei, etc.) PASUL 3. REMODELEAZA SECTORUL DE ACTIVITATE IN ASA FEL INCAT SATI PUI IN VALOARE PUNCTELE FORTE (O companie nu poate oferi de toate pentru toti) PASUL 4. FA INVESTITII VITALE IN PERIOADA DE DECLIN (Intel, Novartis, etc.) PASUL 5. FA IN ASA FEL INCAT PERSOANELE CU FUNCTII IMPORTANTE SA FIE HOTARATE SA IASA INVINGATOARE PASUL 6. CREEAZA-I COMPANIEI (ORGANIZATIEI) PROPRII IMAGINEA DE LIDER IN DOMENIU PASUL 7. ELABOREAZA PLANURI RIGUROASE DE EXECUTIE! ( Strategiile noi sunt valoroase in masura in care sunt si executate)