Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative

GESTIONAREA CRIZELOR DE IMAGINE

ANALIZA CRIZEI DE IMAGINE A COMPANIEI
JOHNSON & JOHNSON

CAZUL TYLENOL

Georgescu Teodora

Ioan Lizeta Denisa

Juganaru Camelia

Laica Ana-Maria

Lică Valentina

Bucureşti
2013
 Analiza crizei de imagine a companiei Johnson & Johnson

Cazul TYLENOL

1.Analiza identităţii Johnson&Johnson

Compania Johnson&Johnson a fost înființată de către trei frați, Robert Wood Johnson,
JamesWood Johnson și
Edward Mead Johnson, în
Brunswick, New Jersey, SUA,
în anul 1886. Multinaționala
Johnson&Johnson se ocupă cu
producerea de echipamente
medicale și produse
farmaceutice de larg consum.

Printre brandurile
Johnson&Johnson se numără
medicamentele Tylenol,
produsele pentru copii
Johnson’s, Neutrogena, Clean&Clear și gama de bandaje Band-Aid.

Înainte de 1982 producătorii considerau că dacă realizează un produs bun și întrețin o

relație bună cu clienții, angajații, furnizorii și cu alte publicuri își pot menține o imagine pozitivă
si pot fi fi considerați o companie de încredere cu care pot fi făcute afaceri. J&J era una dintre
aceste companii. Era o companie cu tradiție și de încredere cu filiale în toată lumea (165 de
filiale în 65 de țări). Corporația avea o imagine pozitivă până și în rândul angajaților ei și se afla
pe lista celor 100 de companii unde era cel mai bine să lucrezi.
 În 1982, Johnson&Johnson (J&J) s-a confruntat cu o criză majoră care a avut potențialul
de a duce compania în faliment. Unul dintre cele mai de succes produse, Tylenol, care avea peste
100 de milioane de clienți, a fost amenințat.

Crezul companiei a fost scris de către fiul fondatorului în 1940. Acesta specifica faptul că
J&J avea patru responsabilități principale. Acestea sunt în ordinea priorității :

1. Responsabilitate față de consumatori

2. Responsabilitate față de angajați
3. Responsabilitate față de comunitățile în cadrul cărora active
4. Responsabilitate față de acționari

Crezul companiei Joshnson & Johnson

Noi credem că prima noastră responsabilitate este în fața doctorilor, a asistentelor și

pacienților, în fața mamelor, taților și tuturor celor care folosesc produsele și serviciile noastre.

Pentru a le satisface nevoile, tot ceea ce

facem trebuie să fie de bună calitate.

Trebuie să ne străduim constant să ne

reducem costurile pentru a putea menține prețuri
rezonabile.

Comenzile clienților trebuie întreținute prompt și precis.

Furnizorii și distribuitorii noștri trebuie să aibă ocazia de a face un profit corect.

Suntem responsabili în fața angajaților, a bărbaților și femeilor de pretutindeni care

lucrează cu noi.

Fiecare trebuie considerat ca o individualitate.

Trebuie să le respectăm demnitatea și să le recunoaștem meritele.

Ei trebuie să aibă un sentiment de securitate în ceea ce privește locurile lor de muncă.

 Recompensa trebuie să fie corectă și adecvată, iar condițiile de lucru trebuie să fie curate,
ordonate și securizate.

Trebuie să fim preocupați de modalitățile prin care ne putem ajuta angajații să-și
îndeplinească responsabilitățile familiale.

Angajații trebuie să se simtă

liberi să facă sugestii sau plângeri.

Trebuie să fie oportunități

egale de angajare, dezvoltare și
avansare pentru cei calificați.

Trebuie să furnizăm un
management competent, iar acțiunile
lor trebuie să fie juste și etice.

Suntem responsabili în fața comunităților în care trăim și lucrăm, precum și în fața

întregii lumi.

Trebuie să fim buni cetățeni – să susținem faptele bune și actele de caritate și să suportăm
echitabil partea noastră de impozit.

Trebuie să încurajăm îmbunătățirile civice, precum și o mai bună sănătate și educație.

Trebuie să păstrăm proprietatea pe care suntem privilegiați să o folosim, protejând mediul

și resursele naturale.

Cea din urmă responsabilitate a noastră este în fața acționarilor.

Afacerile trebuie să facă un profit de răsunet.

Trebuie să experimentăm idei noi.

Trebuie să efectuăm cercetări, să dezvoltăm programe inovative și să plătim pentru

greșeli.
 Trebuie să achiziționăm noi echipamente, să asigurăm noi facilități și să lansăm noi
produse.

Trebuie să facem rezerve pentru a ne fi de folos în timpuri nefavorabile.

Când acționăm conform acestor principii, acționarii realizează un schimb echitabil.1

Crezul companiei a ghidat echipa de gestionare a crizei în salvarea imaginii acesteia

chiar dacă în presă se vehicula faptul ca produsul Tylenol a fost responsabil pentru decesul
unor consumatori.

2. Actorii crizei

 James E. Burke - preşedinteşi director executiv

 David R.Clare -preşedinteşi director al ComitetuluiExecutiv
 Davis E.Collins - preşedinte al McNeil Consumer Products Company,
vicepreşedinte al ComitetuluiE x c u t i v
 J o s e p h R . C h i e s a , p r e ş e d i n t e a l M c N e i l Consumer Products Company
 Lawrence G. Foster - vicepreşedinte al Departamentului PR
 Robert Kniffen- Director PR

3. Etapele crizei:

a.Perioada premergătoare crizei

In octombrie 1982, capsulele Tylenol Extra Strenght, medicamente foarte cunoscute și

apreciate de către consumatori, au fost înlocuite cu alte capsule care conțineau cianură. Înainte de
a fi constatat acest lucru, pastilele sunt comercializate în farmaciile din Chicago. Pastilele au fost
distribuite către public și șapte persoane nevinovate au decedat în urma consumului acestora.

1
http://www.ci.uri.edu/ciip/CIIPLeadership/Docs/Tylenol%20Case.pdf
Compania este nevoită să explice de ce produsul lor de încredere a început dintr-o dată să
omoare oameni.

Jim Murray, membru al echipei de PR a J&J, primește un telefon de la un reporter al

ziarului Chicago Tribune, care adresa întrebări insistente în legătură cu medicamentul Tylenol,
însă informațiile pe care acesta le solicita erau deja cunoscute de către public și erau lipsite de
consistență. Printre întrebări, se regăseau şi acestea: “Cât timp a fost Tylenol pe piaţă?” sau “Ce
cotă de piaţă are Tylenol?” (Fearn-Banks, 2002, p. 88)
Murray își dă seama că întrebările solicitau ceva mai mult decât întrebările uzuale pe care
le puneau reporterii. Raportează acest eveniment șefului său, Kniffen, care află ulterior de la
reporter, că acesta făcuse legătura între decesul unei persoane și medicamentul Tylenol. Prima
reacție a președintelui companiei a fost sa presupună că este vorba despre o escrocherie.

Lawrance G. Foster, vicepreşedintele de relaţii publice pe timpul crizei se afla în vacanţă

în acel moment, însă a s-a întors de urgenţă şi s-a ocupat de activităţile ce ţineau de relaţiile
publice. Compania nu avea niciun plan de comunicare pe timpul crizei

În timp ce erau anuntați toți membrii companiei despre criză, în Chicago circulau foarte
multe zvonuri care legau Tylenol de decesul subit al unor persoane. Întrucât compania avea ca
principal scop salvarea vieții oamenilor și nu afectarea acesteia starea de tensiune era în creștere.
Numele J&J era asociat, înainte de această criză, cu confortul, încrederea și siguranța. Banerele
produse care se regăseau în casa fiecărui american erau acum pentru ei o amenințare.

b. Criza propriu-zisă

 J&J a pus siguranța consumatorilor pe primul loc.

 Președintele companiei, James Burke, a format de urgență o echipă de strategie de șapte

membri care a avea ca scop găsirea unei modalitați de a proteja oamenii, în primul rând,
iar ulterior, să salveze produsul. Prima lor acțiune a fost alertarea consumatorilor din
întreaga lume despre pericolul Tylenol.
  Au retras toate materialele promoționale și au oprit producția și distribuția Tylenol.
 După ce au găsit încă două recipiente contaminate compania a hotărât să retragă de pe
piață toate capsulule (acest lucru a demonstrat faptul că indiferent de costuri J&J pune pe
primul loc siguranța consumatorilor)

 J&J s-a folosit de relațiile publice și de publicitate pentru a-și comunica strategia
de criză și pentru a menține comunicarea cu publicurile sale.

 Au alertat publicul la nivel național pentru a numai folosi produsul.

 Au instituit o linie telefonică specială pentru consumatorii care doreau să adreseze
întrebări legate de Tylenol și de efectele sale neașteptate.
 Au stabilit o rețea gratuită prin intermediul căreia să se afle noutăți privind starea crizei
 Au organizat, din sediul corporației, video-conferințe în direct.
 Directorul companiei a participat la emisiuni televizate foarte populare pentru a explica
situația și strategia (emisiuni de tipul „60 Minutes” și „Donahue”)

Aşadar, politica promovată a fost de INFORMARE PUBLICĂ, fapt care era în acord cu
principiile enumerate in crezul lor: „...orice tip de afacere are consecinţe pe plan social şi poate
stârni interesul publicului. De fiecare dată când angajam, construim,vindem sau cumparăm
înseamnă că acţionăm atât în interesul oamenilor, cât şi al nostru şi trebuie să fim pregatiţi să
ne asumăm responsabilitatea”

 Compania a oferit soluții pentru criză.

Deşi se specula că produsul va trebui să fie scos de pe piaţă, acesta a fost păstrat.

 J&J a introdus o inovație în domeniul ambalarării produselor farmaceutice. Un sistem

triplu de siguranță care includea o cutie exterioară lipită, un sigiliu de plastic pe gâtul
recipientului si o folie de plastic peste gura recipientului. Tylenol a lansat acest nou
sistem de ambalare la doar șase luni de la începerea crizei.2

2
http://www.bcmpedia.org/wiki/Crisis_Communications_Case_Study_Tylenol
  Au sprijinit legislaţia – au cerut noi reglementări privind ambalarea corespunzătoare a
produselor vândute fără reţetă
 Au pus în circulaţie cupoane în valoare de 40 milioane $, au distribuit mostre gratuite, au
redus drastic preţurile, campanie desfăsurată sub sloganul: „Mulţumim America!”

Această campanie de redresare a devenit publică odată cu odată cu o emisiune televizată în

30 de state la numai 6 săptămâni după decesul celor şapte persoane. Emisiunea a durat 90 de
minute, timp în care diverşi reprezentanţi ai companiei au luat cuvântul . Faptul că directorul
companiei, James E. Burke, a mulţumit presei pentru maniera în care a prezentat subiectul este
noutate pentru jurnalişti şi a fost privit cu ochi buni.

Momentul crizei a fost bine descris întocmai de către Lawrance G. Foster, angajat al
firmei Johnson şi vicepreşedinte de relaţii publice pe timpul crizei. Cuvintele acestuia erau:

“Deciziile de relaţii publice legate de criza Tylenol şi puternica revenire a produsului pe

piaţă s-au petrecut în două faze: faza întâi a fost cea de criză, care a început în 30 septembrie cu
ştirea sinistră de otrăvire a capsulelor de Tylenol cu cianuri. Deşi proporţiile contaminării nu
au fost cunoscute imediat, a existat o gravă preocupare pentru siguranţa celor 100 de milioane
de americani care utilizau acest produs. Prima decizie critică de relaţii publice, luată imediat şi
cu sprijinul necondiţionat al managementului companiei, a fost aceea de a coopera pe deplin cu
mass-media de ştiri. Presa era elementul cheie pentru avertizarea publicului asupra
pericolului.”

c. Perioada post-criză

Iniţial, compania avea 37 din cota de piaţa, cotă pe care a pierdut-o la doar câteva zile de
la declanşarea crizei, întrucât aceasta ajunge la 6%. La doar 6 luni de la declanşarea crizei,
Tylenol recuperează 32% din 37% din cota de piaţă deţinută anterior.

Succesul companiei a fost asigurat de două elemente foarte importante: comunicarea cu

publicul şi aplicarea crezului acesteia, conform căruia pun siguranţa oamenilor pe primul plan.
 Strategia implementată a ajutat J&J să recupereze cota de piaţă. Dintre acestea, putem
aminti:

 Răspunsul imediat atunci când criza a fost detectată, care a presupus informarea
publică şi retragerea rapidă a produselor de pe rafturile magazinelor.

 Comunicarea onestă si cooperantă cu media.

 Echipa de gestionare a crizei foarte bine pregătită.

 Comunicarea direct cu publicurile ţintă

 Transparenţa

 Declaraţii din partea membrilor companiei

 Încercarea continuă de a găsi soluţii pentru criză

 Importanţa acordată construirii unor relaţii bazate pe încredere între companie şi

public

 Soluţia inovativă de rezolvare a problemei

 Buna relaţie anterioară cu presa de care a beneficiat în momentul declanşării

crizei

Tehnicile puse în aplicare de J&J au respectat regulile de bază în ceea de priveşte

gestionarea eficientă a unei crize de imagine, iar abordarea managementului interactiv i-a asigurat
succesul.
 4.Relațiile cu mass-media

Compania Johnson&Johnson a păstrat întotdeauna relații bune cu mass-media, fapt care a

contribuit în mod pozitiv la redresarea situației pe timpul crizei majore prin care a trecut. Aceasta
este o dovadă în plus a faptului că mass-media are o influență mare asupra percepției publicului
și că o bună comunicare între organizație și structurile mediatice poate salva întreaga companie,
reprezentând o relație crucială.

În ziua declanșării crizei, reporterii au început să se intereseze telefonic de produsele

Tylenol, iar departamentul de relații publice a perceput acest lucru ca pe un semnal de alarmă.
Ulterior, reporterul a sunat din nou și a explicat că au fost raportate cazuri de deces din cauza
produselor Tylenol. Dată fiind situația, s-a organizat o ședință de urgență pentru a decide
modalitatea de management al crizei, însă compania nu avea pregătit niciun plan de criză.

Având în vedere că această criză a fost declanșată fără niciun avertisment sau predicție,
faptele au ajuns foarte repede în presă, iar publicul a început să se teamă. Johnson & Johnson a
realizat gravitatea situației și a decis să rezolve lucrurile într-un mod cât mai corect și sigur
pentru consumatori. Astfel, pentru a avertiza publicul, compania a decis să fie cât mai deschisă în
fața mass-media, să coopereze și să comunice eficient.

Primul ziar care a publicat povestea a fost Chicago Tribune, însă atitudinea și maniera în
care a fost scris articolul au fost lipsite de insinuări, iar faptele au fost prezentate exact așa cum
s-au întâmplat. Numele companiei nu a fost menționat decât foarte târziu, iar jurnaliștii au dat
dovadă de solidaritate față de Johnson & Johnson. Pentru a menține o legătură cât mai bună cu
publicul, compania a instalat 33 de linii telefonice și, de asemenea, pe măsură ce se obțineau noi
informații cu privire la starea produselor Tylenol în urma testărilor, acestea erau furnizate
structurilor mediatice, întreaga relație de comunicare bazându-se pe o transparență menită să
informeze cât mai corect, dar și să protejeze consumatorii.

Johnson & Johnson a decis să retragă produsele Tylenol de pe piață în timpul crizei,
înregistrându-se pierderi uriașe, dar apoi acestea au fost reintroduse.

Directorii executivi au dat interviuri și declarații în cadrul mai multor emisiuni televizate,
în ziare și reviste cunoscute, precum și o video-conferință prin satelit cu 30 de orașe.
 Prin urmare, compania Johnson & Johnson nu a avut un plan de criză pregătit, însă în
urma unei sedințe de urgență s-a hotărât adoptarea uneia dintre cele mai bune măsuri –
comunicare eficientă cu mass-media. Dată fiind gravitatea situației, compania s-a orientat către
protejarea publicului, iar mass-media a fost suportivă, nefiind loc de speculații sau fapte de rea
credință. Datorită transparenței în fața structurilor mediatice și a deschiderii canalului de
comunicare, publicul și-a recăpătat încrederea în companie.

5. Concluzii

Unul din primele cazuri care a avut întradevăr nevoie de gestionare a crizei a fost în
1982, când un grup individual a început să înlocuiască Tylenol cu pastile cu cianuri. Criza a creat
un protest public masiv.

Ca raspuns la protest, J&J parintele companiei Tylenol şi-a cerut scuze în mod public şi a
început imediat să facă paşii necesari pentru a preveni alte pagube, incluzând retragerea
produsului şi producţia unui pachet ce nu poate fi falsificat. De atunci, criza Tylenol este folosită
ca model în gestionarea crizelor comunicaţionale în toată lumea 3

Apariţia crizei nu poate fi controlată, aceasta poate apărea oricând. Cu toate acestea,
poate fi controlată printr-o planificare adecvată şi decizii luate corespunzător.

Un bun exemplu despre cum să se trateze o criză şi să se gestioneze bine situaţia este
modul în care a acţionat J&J cu privire la criza Tylenol din 1982.

Deci, cu decizii bune şi paşi adecvaţi, ei nu doar şi-au revenit din criza, dar s-au ales cu
relaţii parteneriale mai puternice. Alte companii pot învăţa din experienţa acestei companii şi să
se pregatească pentru orice criză neaşteptată.

BIBLIOGRAFIE

3.http://www.bcmpedia.org/wiki/Crisis_Communications_Case_Study_Tylenol
1.http://www.ci.uri.edu/ciip/CIIPLeadership/Docs/Tylenol%20Case.pdf, accesat la 9.12.2013,
ora 14

2.http://www.scribd.com/doc/53762372/Johnson-and-Johnson-and-Tylenol-A-Crisis-
Management-Organziational-Behavior-Case-Study, accesat la 9.12.2013, ora 14:30

3.http://www.bcmpedia.org/wiki/Crisis_Communications_Case_Study_Tylenol, accesat la
10.10.2013, ora 16

4..http://www.scribd.com/doc/53762372/Johnson-and-Johnson-and-Tylenol-A-Crisis-
Management-Organziational-Behavior-Case-Study, accesat la 10.12.2013, ora 16:30

5.http://www.scribd.com/doc/10882314/GESTIONAREA-CRIZELOR-DE-IMAGINE , accesat la
10.12.2013, ora 22