MANAGEMENTUL COMUNICĂRII

ÎN SITUAŢII DE CRIZĂ
 VIOREL MIHĂILĂ

MANAGEMENTUL COMUNICĂRII
ÎN SITUAŢII DE CRIZĂ

EDITURA UNIVERSITARĂ
Bucureşti, 2019
Redactor: Gheorghe Iovan
Tehnoredactor: Ameluţa Vişan
Coperta: Monica Balaban

Editură recunoscută de Consiliul Naţional al Cercetării Ştiinţifice (C.N.C.S.) şi

inclusă de Consiliul Naţional de Atestare a Titlurilor, Diplomelor şi
Certificatelor Universitare (C.N.A.T.D.C.U.) în categoria editurilor de prestigiu
recunoscut.

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României

DOI: (Digital Object Identifier): 10.5682/

© Toate drepturile asupra acestei lucrări sunt rezervate, nicio parte din această
lucrare nu poate fi copiată fără acordul Editurii Universitare

Copyright © 2019
Editura Universitară
Editor: Vasile Muscalu
B-dul. N. Bălcescu nr. 27-33, Sector 1, Bucureşti
Tel.: 021.315.32.47
www.editurauniversitara.ro
e-mail: redactia@editurauniversitara.ro

Distribuţie: tel.: 021.315.32.47 / 07217 CARTE / 0745.200.357

comenzi@editurauniversitara.ro
O.P. 15, C.P. 35, Bucureşti
www.editurauniversitara.ro
 CUVÂNT ÎNAINTE

Conţinutul acestui manual este destinat studenţilor

care studiază la programul Managementul Crizelor în
cadrul programelor de master.
Modelele teoretice şi opţiunile practice ale diverselor
şcoli de gândire prezentate în text sunt urmăresc să
familiarizeze studenţii cu domeniul managementului
crizelor în general şi cu gestionarea comunicării în situaţii
de criză în special. Scopul urmărit este acela de a oferi
cadrul informaţional în interiorul căruia studenţii să poată
înţelege dinamica organizaţională în situaţii de criză, să
analizeze modele de gestionare a crizelor dar şi posibile
direcţii de acţiune pentru managementul comunicării în
situaţii de criză concrete.
Ca logică generală, lucrarea analizează pe scurt unele
dintre principalele abordări din domeniile managementului
strategic, comunicării de masă, influenţei sociale, analizei
riscului, crize şi managementul crizelor cu referiri ulterioare
imediate la modele practice utilizate în prezent. Accentul a
fost pus pe prezentarea unor soluţii practice des utilizate în
domeniu şi care au avantajul că pot fi uşor adaptate la
realităţile organizaţionale contemporane.
Diversele formate de analiză şi de planificare
prezentate pot fi uşor adaptate pentru situaţii concrete
diverse, pentru elaborarea unui draft pentru un plan de
managementul crizei sau pentru o strategie de comunicare.

5
6
 FOREWORD

The content of this manual is intended for students

studying for the Master of Science in Crisis Management
program.
The theoretical models and the practical options of
the various schools of thought presented in the text are
aimed at familiarising students with the field of crisis
management in general and managing communication in
crises in particular. The aim is to provide a conceptual
framework within which students can understand
organisational dynamics in crises, analyse crisis
management models, and learn about possible action lines
for managing communication in concrete crises.
As a general approach, the paper briefly analyses
some of the main strategies in the fields of strategic
management, mass communication, social influence, risk
analysis, crises and crisis management with immediate
reference to current practice models. The emphasis has
been put on presenting practical solutions often used in the
field and which have the advantage that they can be easily
adapted to the contemporary organisational realities.
The various analysis and planning formats presented
can be easily adapted to multiple concrete situations, to
draft a plan for crisis management or to a communication
strategy.

7
8
 CUPRINS

Management strategic şi planificare strategică..................... 11

Planificarea bazată pe scenarii.............................................. 23

Comunicare şi societate. Efectele comunicării de masă ....... 29

Efectele mass media ............................................................. 45

Influenţa socială ................................................................... 56

Criza - definiţii, caracteristici ............................................... 65

Riscul şi analiza riscului ...................................................... 76

Comunicarea de risc ............................................................. 84

Managementul problemelor.................................................. 96

Modele de analiză a crizei .................................................... 102

Planul de management al crizei ............................................ 106

Strategii de comunicare ........................................................ 124

Evaluarea relaţiilor publice – noţiuni generale ..................... 133

Bibliografie........................................................................... 140

9
10
 MANAGEMENT STRATEGIC
ŞI PLANIFICARE STRATEGICĂ

În domeniul managementului accentul a fost mutat, din ce

în ce mai mult, dinspre domeniul operaţional către cel
strategic, dinspre focalizarea pe utilizarea cât mai eficientă
a resurselor disponibile către abordări care să asigure
supravieţuirea organizaţiei într-un mediu competitiv,
dinamic şi nu de puţine ori turbulent.
Conceptul de „haos creator” folosit de Nonaka (Nonaka,
Takeuchi, 1995) pleacă, în analiza sistemelor
auto-organizante, de la ideea că dezechilibrul este sursa
unei noi ordini în vreme ce starea de echilibru este o etapă
de stagnare. Ideea este o dezvoltare a conceptului de
distrugere creatoare (Schumpeter, 1912; Drucker, 1999)
potrivit căreia inovarea şi inovaţia distrug echilibrul
existent pentru a genera valoare şi defineşte inovarea ca o
combinaţie comercială sau industrială a ceva nou. Astfel
sunt produse noi cunoştinţe în societatea post-capitalistă a
inovării accelerate şi continue, în care, aşa cum sublinia
Druker în anii ’90, singura resursă cu adevărat valoroasă
este cunoaşterea. Dar cunoaşterea „este un proces social
dinamic de justificare a credinţelor personale în relaţie cu
adevărul, bunătatea şi frumuseţea” (Nonaka, Takeuchi,
1995, p. 82) în ambele sale componente, cunoaştere tacită
(termen introdus de Michael Polanyi în 1966) şi cunoaştere
explicită. Astfel, potrivit sistematizării realizate de către

11
Nishihara (Nishihara et. al., 2018, p. 45), cunoaşterea tacită
este: (1) subiectivă şi implicită, nu poate fi exprimată prin
cuvinte, propoziţii sau numere; (2) cunoaştere directă
obţinută din experienţă folosind cele 5 simţuri; (3) cuprinde
angajamente, promisiuni, credinţe, abilităţi tehnice; (4)
vizează domeniul personal, emoţional, pasiune, estetic; (5)
dependentă de context, determinată de oameni, loc şi
obiectivul vizat; (6) poate fi împărtăşită, transmisă,
dezvoltată şi extinsă aria de cuprindere prin colaborare
fizică. Pe de altă parte, folosind aceeaşi grilă de analiză,
cunoaşterea explicită este: (1) obiectivă şi poate fi
exprimată prin cuvinte, propoziţii sau numere; (2)
cunoaştere sistematizată detaşată de un context specific; (3)
cuprinde teorie, manuale operaţionale, baze de date; (4)
vizează domeniul social, organizaţional, raţional, logic; (5)
poate fi înlocuită, transferată şi reutilizată cu ajutorul
tehnologiei informaţiei; (6) poate fi transmisă şi editată
folosind cuvinte şi numere. Distincţia între cele două tipuri
de cunoaştere este extrem de utilă în momentul în care se
realizează designul strategiilor de management al crizelor.
În acest context, este necesară dezvoltarea şi aplicarea
managementului dezechilibrului pentru a sprijini
dezvoltarea şi adaptarea organizaţională în mediile în
continuă schimbare în care operează organizaţiile
contemporane.
În lumina acestor evoluţii, aşa cum subliniază Koetler
(Koetler, Berger & Bickhoff, 2010, p. 55) avem de a face
cu un nou model de business apărut la jumătatea anilor 90,
model influenţat masiv de logica reţelelor, tehnologia
informaţiei şi globalizare, al cărui element de diferenţiere
este transformarea activităţilor economice din procese de
schimb „bilaterale” în relaţii de schimb multilaterale şi

12
interconectate, cu o densitate relaţională în continuă
creştere. Noul model se individualizează prin diferenţiere în
trei arii majore:

a) alegerea combinaţiei produs/piaţă;

b) determinarea modalităţii de realizare a profitului;

c) configurarea structurii organizatorice şi activităţile

necesare pentru realizarea profitului.

Managementul strategic este cel care construieşte avantajul

competitiv care duce organizaţia către atingerea
obiectivelor planificate. El direcţionează spre acest scop
întregul potenţial al firmei, asigurând luarea deciziilor pe
baza unei strategii coerente. Managementul strategic este
deci o filozofie de abordare, un mod de a gândi, un cadru de
orientare al comportamentului întregii organizaţii, iar
„scopul său este de a crea un set de capabilităţi distinctive,
care au valoare specială/deosebită pentru un anumit
segment al pieţei” (Ogrean, 2006, p. 10). Managementul
strategic este metoda folosită de liderii organizaţiei pentru a
concepe şi implementa strategia ce poate asigura fundaţia
construirii avantajului competitiv durabil al firmei
(Rothaermel, 2015, p. 31).

Viziunea defineşte ce anume vrea să realizeze în ultimă

instanţă organizaţia, iar din acest punct de vedere ne arată
unde vrem să ajungem. Misiunea ne arată cum ne vom
atinge obiectivele propuse şi ce anume face organizaţia
pentru a pune în practică viziunea. Valorile fundamentează
reperele pentru a acţiona etic şi legal atunci când încercăm
să ne implementăm viziunea şi misiunea.

13
Există două tipuri principale de viziuni în domeniul
managementului strategic: viziuni centrate pe client şi
viziuni centrate pe produs (Rothaermel, 2015, pp. 38-51).
Viziunile centrate pe client definesc afacerea în termenii
asigurării soluţiilor la unele nevoi şi cerinţe ale clienţilor,
sunt flexibile la influenţa mediului exterior, dar pentru
elaborarea acestora este esenţial să existe şi reprezentarea
modalităţii concrete de satisfacere a nevoii identificate.
Spre exemplu, viziunea iniţială a Companiei Ford a fost
aceea de „a face automobilul accesibil fiecărui american”,
în vreme ce în zilele noastre aceasta a devenit „a asigura
mobilitate personală oamenilor din întreaga lume” (nici
măcar nu mai este folosit cuvântul automobil, iar acest
lucru lasă deschise opţiunile pentru a decide cum anume va
fi realizat acest lucru). Viziunea Disney pe de altă parte este
aceea de „a face oamenii fericiţi”, iar în ceea ce priveşte
transpunerea acesteia în practică prin intermediul parcurilor
Disney se folosesc de o metaforă pentru punerea în scenă a
unor episoade în care angajaţii, deopotrivă cu clienţii
participă la punerea în scenă a unor spectacole - angajaţii
sunt şi actori, în vreme ce clienţii sunt spectatorii
participanţi la spectacol. Viziunile centrate pe produs
definesc afacerea în termenii produsului sau serviciului pe
care îl oferă. Trecerea de la viziuni centrate pe produs la
viziuni centrate pe client se poate realiza, un exemplu
elocvent în acest caz fiind cel al companiei Intel, care a
trecut de la a fi „cel mai important furnizor de componente
de bază pentru industria de PC-uri” (1971) la „cel mai
important furnizor de componente de bază pentru economia
bazată pe Internet” (1999), pentru ca mai apoi să fie
compania care „asigură satisfacţie clienţilor, angajaţilor şi
acţionarilor prin sprijinirea continuă a dezvoltării
platformelor şi tehnologiilor de top care au devenit

14
esenţiale pentru modul în care muncim şi trăim” (2008,
construit în mare parte pe succesul sloganului „Intel Inside”
lansat în anii 90).

În acest proces de evoluţie se realizează trecerea de la

managementul introvertit la cel extrovertit, cu accent pe
diversificare şi focalizare concomitent cu „creşterea
continuă a funcţiei manageriale de previziune, în cadrul
căreia planificarea pe termen lung a cedat treptat locul
planificării strategice şi aceasta a fost apoi, progresiv,
înlocuită de planificarea specifică managementului
strategic” (Ogrean, 2006, p. 14).

Strategia este cadrul care orientează alegerile ce determină

natura sau direcţia unei organizaţii. Strategia este o
modalitate prin care managerii încearcă să simplifice şi să
ordoneze o lume care este prea complexă şi haotică pentru a
putea fi înţeleasă. Angajamentul strategic în acest context
semnifică acţiunile care implică folosirea unor resurse
semnificative, orientate pe termen lung şi dificil de
modificat imediat (Rothaermel, 2015, p. 32). Strategia este
ideea unificatoare care leagă obiectivul de acţiune, este o
secvenţă coordonată de acţiuni care implică folosirea
resurselor disponibile pentru atingerea unui obiectiv anume.
Există, din această perspectivă, două elemente distincte ce
trebuie avute în vedere atunci când analizăm strategia
organizaţiilor din domeniul afacerilor (White, 2004, p. 5):
- strategia este un proces deliberat, explicit, iniţiat şi
condus fie de la vârful ierarhiei fie de la baza acesteia,
şi implică modificarea continuă a conţinutului acesteia
în funcţie de evoluţia mediului;

15
 - rezultatul acesteia reflectă cerinţa maximizării
profitului ori a îndeplinirii şi armonizării cerinţelor
mai multor părţi interesate în funcţionarea organizaţiei
(stakeholderi).
Frank Rothaermel (2015, pp. 12-16) subliniază necesitatea
dezvoltării, ca sub-etapă a strategiei generale, a unor
strategii dedicate pentru actorii interesaţi de activitatea
organizaţiei (stakeholderi), pentru că organizaţia este
implicată constant în relaţii de schimb cu aceştia, iar
avantajele obţinute ca urmare a aplicării unei astfel de
strategii sunt multiple: vor fi mai cooperanţi şi vor sprijini
mai mult organizaţia; creşterea încrederii reciproce va
reduce costul de tranzacţie pentru firmă; creşte flexibilitatea
şi adaptabilitatea organizaţională; creşte probabilitatea
obţinerii unor rezultate pozitive; creşte reputaţia
organizaţiei.
Strategia pentru actorii interesaţi de activitatea organizaţiei
(stakeholderi) este abordarea integrativă care permite
gestionarea eficientă a acestora şi a cerinţelor exprimate
pentru a obţine şi a păstra avantajul competitiv. Formularea
şi implementarea acestei strategii asigură firmei
posibilitatea armonizării şi potenţării interacţiunilor în aşa
fel încât să maximizeze efectele pozitive ale acestora. Cheia
întregului proces este asigurarea echilibrului între cerinţele
adeseori contradictorii are diferiţilor actori. În primul rând,
firma trebuie să creeze condiţiile pentru ca acţionarii şi
investitorii să-şi atingă obiectivele, dar, în acelaşi timp şi
angajaţii, furnizorii sau clienţii trebuie, cu aceeaşi
îndreptăţire, într-o manieră etică şi corectă să-şi atingă
obiectivele. Există două categorii principale de părţi
interesate/actori interesaţi de activitatea organizaţiei:

16
a) interni - acţionari, angajaţi (executivi, manageri,
lucrători);
b) externi - clienţi, furnizori, parteneri, creditori, sindicate,
media, autorităţi guvernamentale.
Din acest punct de vedere, este extrem de important să fie
înţeleasă întreaga reţea de relaţii care se stabilesc, pentru că
astfel organizaţia poate fi proactivă în asigurarea condiţiilor
pentru potenţarea sau, dacă este nevoie, re-orientarea unora
dintre interacţiunile purtătoare de mai multă sau mai puţină
capacitate de a crea valoare adăugată.
În modelul propus de Rothaermel, analiza de impact pentru
părţile interesate de activitatea organizaţiei (stakeholderi)
presupune parcurgerea unui proces în cinci paşi, în fiecare
dintre aceştia managerii trebuind să evalueze trei atribute
importante ale relaţiei stakeholderilor cu organizaţia:
puterea, legitimitatea şi urgenţa solicitărilor acestora (2015,
pp. 14-15).
Cele cinci etape ale unei analize de acest tip sunt:
1. identificarea stakeholderilor - care sunt cei mai
importanţi? dar cei mai puternici?
2. identificarea intereselor stakeholderilor - există, spre
exemplu, acţionari care lucrează pentru companie
(executivi, manageri, angajaţi), care nu doar deţin un
număr mai mare sau mai mic de acţiuni, iar raportarea
acestora la proiectele în derulare sau la cele planificate
este diferită. În vreme ce angajaţii pot fi interesaţi în
primul rând de asigurarea securităţii locului de muncă,
de beneficiile asociate acestuia (asigurări sociale,

17
 medicale, bonusuri de performanţă) ori de oportunităţi
de dezvoltare în carieră, pentru acţionarii „obişnuiţi”
primează creşterea valorii acţiunilor şi plata
dividendelor.
3. oportunităţi şi ameninţări ale poziţiei curente a
stakeholderilor faţă de organizaţie (spre exemplu în
cazul unui boicot al produselor sau serviciilor
companiei);
4. ce responsabilităţi economice, legale, etice are
organizaţia faţă de stakeholderi şi faţă de societate?
5. ce trebuie făcut în mod concret pentru a răspunde
cerinţelor stakeholderilor?
În modelul de analiză sunt evaluate 3 atribute principale ale
cererilor stakeholderilor:
1. puterea - stakeholderii pot determina compania să facă
un lucru pe care ceasta în mod normal nu l-ar fi făcut;
2. legitimitatea - o cerere este legitimă când este legală
sau întemeiată;
3. urgenţa - cererea formulată necesită un răspuns sau o
acţiune imediată?
În ceea ce priveşte construirea strategiei, principalele
modalităţi de abordare, conform lui White (2004, pp.
13-18), sunt:
A. modelul clasic - este varianta standard, bazată pe
analiză raţională, deliberată şi explicită, ce subliniază
maximizarea profitului ca motivaţie acceptabilă pentru
orice strategie. Formularea şi interpretarea sunt etape

18
 distincte, iar strategia este realizată de lider şi
implementată de manager. Cel mai des se foloseşte
acest model în cazul start-up-urilor sau în companiile
aflate în criză, atunci când mediul extern este stabil şi
predictibil şi există un anumit grad de monopol.
B. modelul evolutiv - este o abordare tipic economică, în
care strategia este rezultatul forţelor concurenţei pieţei
care operează similar selecţiei naturale din biologie,
cerinţa maximizării profitului fiind impusă de piaţă
pentru a putea supravieţui. De obicei modelul este
folosit în industriile noi, dinamice, între etapele
„primilor intraţi în piaţă” şi etapa de maturizare a
domeniului.
C. modelul procesual - cu accent pe domeniul social, în
care raţionalitatea este limitată de gradul de informare
şi completitudinea acesteia, de cerinţa adaptării la
mediu şi negocierea de politici. În acest caz important
este procesul de realizare a strategiei şi nu conţinutul
propriu-zis al acesteia, iar schimbările sunt limitate ca
amploare (incremental change). Este folosit îndeosebi
pentru sistemele birocratice cu organizare complexă,
protejează birocraţia şi întreprinderile bazate pe
cunoaştere, în care modificările minore generate de
baza piramidei sunt suficiente pentru a păstra firma pe
piaţă.
D. modelul sistemic - strategia reflectă natura sistemului
social, cu o puternică şi consistentă condiţionare
culturală a strategiei în funcţie de caracteristicile din
mediu. Strategia trebuie adaptată contextului care
variază în timp şi spaţiu, iar acesta determină ce este de
făcut şi ce anume trebuie inclus în strategie.
19
Modelul AFI pentru formularea strategiei presupune
parcurgerea următoarelor etape (Rothaermel, 2015, pp.
24-30):
A - analiză:
- leadership strategic şi procesul de elaborare a
strategiei: ce rol joacă leadershipul strategic? care sunt
viziunea, misiunile şi valorile firmei? care este
procesul de elaborare a strategiei?
- analiza mediului extern - care este efectul pe care
mediul extern îl are asupra capacităţii firmei de a
câştiga şi menţine un avantaj competitiv? analiza
PEST (analiza mediului politic, economic, social şi
tehnologic);
- analiza internă - ce efecte au resursele interne,
capabilităţile şi competenţele fundamentale asupra
câştigării şi menţinerii unui avantaj competitiv?
analiza SWOT (analiza punctelor tari şi a punctelor
slabe ale organizaţiei; analiza ameninţărilor şi
oportunităţilor din mediul organizaţiei);
- avantajul competitiv, performanţa şi modelul de
afaceri - cum obţine firma profit? cum analizează şi
evaluează avantajul competitiv? care este relaţia dintre
avantajul competitiv şi performanţa firmei?
F - formulare/elaborare a strategiei:
- strategia de afaceri (cost, diferenţiere, integrare);
- strategia corporatistă - unde trebuie să intre în
competiţie firma - în ce industrie, pe ce pieţe, în ce
zonă geografică?

20
 - strategia globală - cum şi unde (la nivel local, regional,
naţional, internaţional) trebuie să intre în competiţie
firma?

I - implementare:
- designul organizaţional - cum anume trebuie
organizată firma pentru a pune în practică strategia?
- guvernarea corporatistă şi etica de afaceri - ce tip este
mai potrivit? sunt deciziile strategice ale firmei în
acord cu etica în afaceri?
Planificarea este un proces prin care organizaţiile încearcă
să anticipeze schimbările şi să se adapteze acestora în aşa
fel încât să asigure atingerea obiectivelor organizaţionale
(Cornescu & al., 2003, p. 28). Planificarea strategică poate
fi văzută ca un proces care ajută la mai buna înţelegere şi la
integrarea reprezentării tuturor paşilor abordării mana-
geriale într-un context coerent, având în vedere că astăzi ne
distanţăm oarecum de evaluarea performanţei strategiilor în
domeniul economic doar prin prisma profitului obţinut şi
adăugăm perspective alternative şi complementare de
analiză pentru a putea surprinde toate variabilele şi
dimensiunile relevante în definirea succesului unei firme. În
domeniul planificării, se face distincţia între planificarea pe
termen lung şi planificarea strategică. În planificarea pe
termen lung tendinţele viitoare ale evoluţiei firmei sunt
extrapolate pe baza datelor privind evoluţia din trecut, în
condiţiile unui mediu relativ stabil, iar acest lucru permite
aproximări prin aplicarea unor coeficienţi de creştere
rezultatelor trecute pentru a estima viitoarele performanţe.
Planificarea pe termen lung are în vedere, spre exemplu,
aspecte care vizează concurenţa, evoluţia tehnologiei şi

21
vizează de obicei un orizont de timp de cel puţin cinci ani.
În planificarea strategică nu este obligatoriu ca obiectivele
viitoare să rezulte din extrapolarea performanţelor trecute şi
nici să fie superioare acestor performanţe.
Ca domeniu acţional, planificarea este o activitate ce
vizează viitorul şi este aşadar „procesul de stabilire a
obiectivelor şi a ceea ce trebuie făcut pentru a atinge aceste
obiective. Managerii decid ce trebuie făcut, când trebuie
făcut şi cine trebuie să o facă” (Ibidem, p. 28). În practică
este folosită destul de des planificarea pe termen mediu şi
planificarea pe termen scurt. Cea pe termen mediu se referă
de obicei la arii funcţionale ale managementului (finanţe,
marketing, producţie) şi are un orizont de planificare
cuprins între 1 şi 3 ani, iar scopul acesteia este să transpună
planurile strategice în paşi şi obiective concrete pentru
implementare. De obicei sunt întocmite de managerii de pe
nivelele ierarhice medii care au totodată şi responsabilitatea
implementării lor. Planurile pe termen scurt asigură
îndeplinirea obiectivelor de zi cu zi ale organizaţiei şi de
aceea sunt create şi puse în aplicare de managerii de pe
nivelurile ierarhice inferioare care coordonează în mod
direct activităţile.
Pe scurt, planificarea strategică stabileşte direcţia şi
obiectivele, în timp ce planificarea operaţională se referă la
luarea de decizii zilnice la nivelurile mai joase ale
organizaţiei. Planificarea strategică se orientează spre a face
lucruri bune (lucrurile care trebuie făcute, cu accent pe
eficacitate), iar planificarea operaţională spre a face
lucrurile bine (lucrurile făcute cum trebuie, cu accent pe
eficienţă). Planul strategic este astfel implementat prin
dezvoltarea de planuri operaţionale în acord cu obiectivele,
misiunea şi strategiile organizaţionale.

22
 PLANIFICAREA BAZATĂ PE SCENARII

Un domeniu specific al planificării este cu deosebire util în

managementul crizelor - planificarea bazată pe scenarii.
Sunt autori care merg un pas mai departe şi consideră că
singurul răspuns eficient pentru evenimentele de tip „lebăda
neagră” este planificarea bazată pe scenarii (Schwart, 2011,
loc 467) pentru că, în mod obişnuit, managerii sunt înclinaţi
să favorizeze ceea ce se numeşte „viitorul oficial” al
companiei (cel pe care managementul şi planificarea
strategică l-au zugrăvit) atunci când trebuie să ia decizii în
situaţii de criză. Prin folosirea scenariilor se vor putea
vizualiza domenii total diferite ale riscurilor potenţiale.
Reuşim să analizăm astfel nu numai ce tipuri de riscuri pot
apărea din modelul operaţional folosit în prezent (aşa cum
gândim în acest moment) ci şi care sunt tipurile de riscuri
care vor pune sub semnul întrebării actualul model în viitor,
pentru că scenariile te forţează să foloseşti mai multe
modele de risc şi nu doar unul singur, aşa cum fac
majoritatea organizaţiilor care construiesc planuri de
management al crizelor. În această abordare se consideră că
„forţând” organizaţiile să aibă perspective de analiză
fundamental diferite ale aceleiaşi realităţi şi să acţioneze în
funcţie de acestea, le ajutăm de fapt să aibă un viitor mai
„sigur”, să fie pregătite pentru schimbare.
Iniţiată de către Kahn şi Wiener la începutul anilor 60 ca
sprijin al planificatorilor militari americani pentru a-i ajuta

23
„să gândească despre ceea ce nu se poate gândi” (Kahn,
Wiener, 1962, p 143) şi ca un imbold pentru imaginaţie,
tehnica aceasta avea să devină din ce în ce mai folosită.
Van der Heijden (2005, pp. 22-29) subliniază că adevărata
consacrare a planificării bazate pe scenarii a venit pe
măsură ce, începând cu mijlocul anilor 60, Pierre Wack
(1985) a implementat acest model la Compania Shell.
Elementele principale ale acestui mod de planificare sunt:
(1) necesitatea de a lua modelele mentale curente de
planificare ale managerilor ca punct de plecare în noul
demers; (2) re-poziţionarea, re-încadrarea situaţiei prin
introducerea unei perspective cu totul noi; (3) înţelegerea
deplină a celor două concepte fundamentale ale dome-
niului - predictibilitatea şi incertitudinea; (4) schimbarea
modelelor mentale ale decidenţilor şi construirea unei
abordări noi. Wack lansează conceptul de „viziune
strategică” pe care companiile ar trebui să-l înţeleagă şi să-l
implementeze pentru a face faţă turbulenţelor şi
incertitudinii, pentru a simplifica lucrurile foarte complicate
şi a construi un cadru de interpretare pentru informaţia
altminteri greu de înţeles. Din acest punct de vedere,
planificarea bazată pe scenarii urmăreşte să construiască
organizaţii adaptabile, care să recunoască schimbarea şi
incertitudinea şi să le folosească apoi pentru a obţine un
avantaj competitiv.
Iniţial planificarea bazată pe scenarii a pornit de la
paradigma clasică a planificării, cu distincţia notabilă că
previziunile folosite au fost înlocuite cu evaluarea
probabilistică a unor alternative viitoare, alegând apoi cea
mai probabilă variantă. Acest model se baza însă nu pe
probabilitate ci pe cauzalitate. Abordarea Shell pornea,

24
dimpotrivă, de la necesitatea de a separa de la bun început
ceea ce este predictibil de ceea ce este fundamental aşezat
în domeniul incertitudinii. În acest fel, aspectele cunoscute
vor fi prezente în acelaşi fel în toate scenariile, în vreme ce
necunoscutul va fi cel care va conferi valoare noilor
abordări. Se obţin astfel opţiuni de evoluţie care sunt la fel
de plauzibile, şi pe care cei de la Shell le-au utilizat în
analiza tuturor deciziilor şi planurilor majore ale companiei,
fiecare nou proiect fiind obligatoriu evaluat, în dimensiune
economică, în două-trei scenarii distincte.
În ceea ce priveşte analiza mediului în care organizaţia îşi
desfăşoară activitatea, o abordare folosită în planificarea
bazată pe scenarii este aceea a analizei acestuia din
perspectiva a două mari categorii distincte (Emery&Trist,
apud Van der Heijden, 2005, pp. 115-120): (1) mediul
contextual - este partea mediului general care influenţează
semnificativ organizaţia, dar pe care aceasta îl poate
influenţa foarte puţin sau nu îl poate influenţa deloc. Ceea
ce poate face organizaţia este să se repoziţioneze astfel
încât să poată evolua, indiferent de ce se întâmplă în acest
context; (2) mediul tranzacţional - parte a mediului general
în care organizaţia este un jucător important, influenţând
rezultatele, interacţiunile şi fiind desigur influenţată de
acestea. Pentru acest mediu organizaţia planifică şi dezvoltă
strategii.
Construirea cadrului general pentru planificarea bazată pe
scenarii realizează (a) orientarea spre direcţia viitoarelor
analize şi (b) comunicarea rezultatelor acestor analize. În
termeni generali, etapa iniţială de analiză este cea în care
ideea de business a organizaţiei este studiată prin prisma
diverselor scenarii, pentru a vedea cum anume poate evalua

25
în aceste posibile viitoare situaţii. Pentru generarea
informaţiei iniţiale în planificare, datorită uşurinţei în
utilizare poate fi folosită metoda analizei SWOT. În acest
sens, un aspect favorabil organizaţiei va intra în categoria
punctelor tari, în vreme ce unul nefavorabil va intra în
categoria celor slabe. Un aspect favorabil decelat în mediul
organizaţiei poate intra în categoria oportunităţilor, în
vreme ce un aspect nefavorabil al mediului de afaceri poate
intra în categoria ameninţărilor. Pentru generarea ideilor de
start în construirea scenariilor se poate folosi tehnica celor
şapte întrebări (Amara&Lipinsky, 1983, apud Van der
Heijden, 2005, pp. 176-179) care să realizeze focalizarea
analizei dinspre prezent spre viitor, folosind experienţa
trecută. Utilizând tehnica interviului semistructurat
informaţia colectată se poate dovedi extrem de folositoare
în construirea scenariilor. Primele trei întrebări din cele
şapte îşi propun să developeze principalele griji şi
incertitudini ale companiei cu privire la viitor. (1) Dacă ai
avea posibilitatea să adresezi trei întrebări despre viitorul
companiei unui clarvăzător, care ar fi aceste întrebări? (2)
Dacă ai fi în poziţia clarvăzătorului, iar viitorul ar fi cel mai
favorabil companiei tale, ce răspunsuri ai da la cele trei
întrebări? (3) Dacă ai fi în poziţia clarvăzătorului, iar
viitorul ar fi nefavorabil companiei tale, ce răspunsuri ai da
la cele trei întrebări? (4) Care sunt evenimentele majore din
viaţa companiei, evenimente bune sau rele care ar trebui să
rămână ca lecţii pentru viitor? (5) Ce decizii importante, cu
consecinţe pe termen lung, trebuie să ia compania în
viitorul apropiat? (6) Care sunt principalele limitări, în
interiorul şi în exteriorul organizaţiei? (7) Presupuneţi că
veţi părăsi poziţia actuală din companie (pentru o poziţie
mai bună, un alt job sau pensionare). Pentru ce anume doriţi
să-şi amintească lumea de dumneavoastră în această
poziţie?

26
Peter Schwartz (2011, loc 642) subliniază faptul că astăzi
complexitatea este atât de mare încât sistemele pe care le
folosim acum pentru a gestiona situaţiile (de criză) apărute
nu pot cuprinde în limitele modelului tot ceea ce se
întâmplă, iar din acest motiv este posibil să fim depăşiţi de
magnitudinea şi natura acestor crize. Astfel, el dă exemplul
aşa-numitelor crize în cascadă datorate unor modele de
analiză şi de intervenţie inadecvate pentru că nu există nici
măcar o abordare unitară în ceea ce priveşte natura şi
cauzele acestor crize. Aceste crize sistematice sunt
influenţate de un număr de factori care ţin de însăşi logica
de funcţionare a societăţilor contemporane: (1)
interconectivitatea (tot mai multe sisteme sunt conectate
între ele - un bun exemplu este cel al bursei de flori din
Olanda în care avem implicate sisteme sofisticate de
transport, IT şi infrastructură specifică); (2) dimensiunea,
pentru că totul este acum la scară mare, cu foarte multe
instituţii implicate, acoperind o arie geografică foarte mare;
(3) viteza - totul se întâmplă cu viteza luminii astăzi
(suntem în permanenţă conectaţi, mereu disponibili, mereu
în fluxul de informaţii); (4) diversitatea - sistemul nu este
omogen şi este compus din foarte mulţi actori din domenii
diverse şi cu agende dintre cele mai diferite; (5)
complexitatea sistemelor - acest lucru înseamnă că legătura
dintre cauză şi efect nu este una simplă (sistemele au
devenit mult prea complexe pentru ca cineva să le poată
controla sau chiar înţelege pe deplin; clima este cel mai bun
exemplu - mici schimbări pot produce modificări/efecte la
scară mare); (6) incoerenţa acţională - atunci când oamenii
încearcă să rezolve problemele care apar în sistemele
complexe nimeni nu înţelege pe deplin, când acţionează
pentru a gestiona o criză, care va fi întregul efect al unei
măsuri luate, astfel încât răspunsul este incoerent; (7)

27
crizele nu sunt gestionate unitar - ţările şi organizaţiile
internaţionale au perspective diferite de gestionare a
crizelor cu implicaţii regionale sau globale, însă nu există
un efort internaţional coordonat, nimeni nu mai este „şef” şi
acţiunile fiecăruia influenţează în mod semnificativ evoluţia
evenimentelor.

28
 COMUNICARE ŞI SOCIETATE.
EFECTELE COMUNICĂRII DE MASĂ

Ca dimensiune majoră a realităţii sociale, comunicarea a

fost una dintre temele privilegiate de cercetare în ştiinţele
sociale, fundamentând, în timp, ceea ce avea să se
numească domeniul ştiinţelor comunicării. Evoluţia
spectaculoasă a tehnologiei informaţiei, cu tot ceea ce
înseamnă presiunea exercitată asupra dinamicii realităţii
sociale şi asupra „noilor ştiinţe sociale” (Dogan&Phare,
1993) pentru a furniza un model de interpretare a acestei
„re-construcţii sociale a realităţii” (Berger&Luckmann,
1999), a exercitat o presiune tot mai mare asupra
teoreticienilor domeniului pentru a construi un cadru
conceptual coerent. Între abordările care favorizează
înţelegerea domeniului social în termenii reţelelor şi,
pornind de aici, a structurării noilor societăţi în reţea, cu tot
ceea ce aceasta implică în domeniul identitar, al puterii, al
economiei şi al organizării (Castells, 2004, 2010) şi până la
„decuparea” strictă a problematicii raportului comunicare-
mass media-societate (McQuail&Windal, 2001; Dominick,
2009; Coman, 2007; Beciu, 2011; Severin&Tankard, 2004,
Castells, 2004; McQuail, 2010; Fortner&Fackler, 2014;
Baran&Davis, 2015; Potter, 2012; Bryant&Oliver, 2009)
studiile sunt extrem de diverse. În practică, operaţio-
nalizarea modelelor dezvoltate la nivel academic conduce,
de multe ori, la redefiniri, reconstrucţii şi perspective
diferite de cele pur teoretice (vezi, spre exemplu, domeniul

29
evaluării campaniilor şi programelor de comunicare, propus
de Macnamara în anul 2014, la finalul acestui text).
Definiţiile comunicării acoperă o varietate mare de
perspective, de la „transmiterea informaţiilor, ideilor şi
atitudinilor sau emoţiilor de la o persoană la altă persoană
sau de la un grup la altul, în mod esenţial prin intermediul
simbolurilor” (Theodorson&Theodorson, apud McQuail&
Windal, 2001, p. 12), la „interacţiune socială prin
intermediul mesajelor” (Gerbner, 1967). Putem admite, în
sens general, că vorbim despre un act de comunicare atunci
când există „un emiţător, un canal, un mesaj, un receptor, o
relaţie între emiţător şi receptor, un efect, un context în care
are loc comunicarea şi o serie de lucruri la care se referă
mesajele” (McQuail&Windal, 2001, p. 12). În acelaşi
context sunt definite, în cheie de interpretare semiotică,
procesele complementare denumite „codificare” (realizată
la nivelul emiţătorului) şi „decodificare” (la nivelul
receptorului), care explică transformarea mesajului,
„traducerea” acestuia într-un anumit limbaj sau cod
adecvate receptorului vizat, precum şi mijloacelor şi
mediilor de transmitere avute la dispoziţie. Simplificat,
decodarea înseamnă „re-traducerea mesajului pentru a capta
semnificaţia” (McQuail&Windal, 2001, p. 13) iniţial
încapsulată în mesaj de către emiţător.
În limitele acestei abordări teoretice, la nivel maxim de
generalitate, putem spune că evenimentele de comunicare
implică (Dominick, 2009, p. 4):
(1) o sursă a mesajului - indivizi, grupuri, organizaţii;
(2) un proces de codificare - traducerea gândurilor şi ideilor
într-o formă care poate fi percepută de simţuri;

30
(3) un mesaj - produsul fizic real pe care sursa îl codifică
(discurs verbal, e-mail, etc.);
(4) un canal de comunicare - căile prin care mesajul ajunge
la receptor (TV, radio, computer ş.a.m.d.);
(5) un proces de decodificare - acesta este procesul opus
codificării şi înseamnă traducerea sau interpretarea
mesajelor primite într-o formă care are un înţeles pentru
receptor;
(6) un receptor - acesta este destinatarul mesajului şi poate
fi un individ, un grup, o organizaţie, dar şi o mulţime de
oameni. Receptorii mesajului pot fi determinaţi de către
sursă (în cazul convorbirilor telefonice sau al unor
campanii de marketing) sau se pot selecta singuri, pot
„adera” la un context de comunicare constituit pentru a
forma publicul unei anumite emisiuni, concert,
eveniment ş.a.m.d. (totuşi, în principiu, în procesul
planificării mesajul este construit pentru a facilita
atingerea unui grup cu anumite caracteristici sociale,
demografice ori psihografice);
(7) potenţial pentru feedback - se referă la acele răspunsuri
ale receptorului, transmise după primirea mesajului, care
modelează şi modifică mesajele ulterioare ale sursei;
feedbackul poate fi pozitiv (iar în acest caz încurajează
comunicarea) sau negativ (atunci modifică sensul
comunicării sau chiar o întrerupe); sursa originală
devine receptor, iar receptorul iniţial devine astfel sursă
într-un nou act de comunicare;
(8) posibilitatea interferenţei cu diferite tipuri de mesaj
(zgomot) - orice intervine în calea transmiterii

31
 mesajului; din acest punct de vedere există zgomot
semantic (când mai multe persoane înţeleg în mod
diferit anumite cuvinte şi expresii), zgomot mecanic
(când un instrument utilizat pentru a susţine
comunicarea se defectează şi bruiază comunicarea) şi
zgomot de fond (sursă de zgomot exterioară procesului
de comunicare dar care interferează cu acesta).
Una dintre cele mai cunoscute formule în domeniul
studiului comunicării este atribuită lui Harold D. Lasswell
(1948) - un act de comunicare poate fi corect descris dacă
se răspunde la următoarele întrebări: Cine? Ce spune? Prin
ce canal? Cui? Cu ce efect? (Lasswell, 1948, apud
McQuail&Windal, 2001, p. 19).

Prin ce Cui? Cu ce
canal? Receptor efect?
Ce Efect
Cine?
spune?
Mijloc
Emiţător de
Mesaj
comu-
nicare

Modelul lui
Lasswell, 1948

Această abordare îşi are originea în studiile inginerilor de la

Bell Telephone, publicate în „The Mathematical Theory of
Communication” al lui Claude E. Shannon în anul 1949,
dezvoltate apoi împreună cu Waren Weaver în cartea „The
Mathematical Theory of Communication” publicată în anul
1963. În aceasta au fost luate în calcul şi ideile de
retroacţiune sau feed-back ale lui Norbert Wiener (1948)

32
care ia astfel în considerare răspunsul destinatarului
mesajului.
Ulterior au fost elaborate mai multe modele explicative ale
procesului comunicării, dintre acestea unele dintre cele mai
cunoscute fiind cele ale lui Shannon şi Weaver, Osgood şi
Schramm ori cel al lui Newcomb (McQuail&Windal, 2001,
pp. 22-32).
În modelul lui Shannon şi Weaver comunicarea este
caracterizată ca un proces linear şi unidirecţional, în care
sunt implicate următoarele elemente şi procese: sursa de
informaţii care produce un mesaj (sau pachete de mesaje);
mesajul care este transformat în semnale adaptate
particularităţilor canalului de transmitere de către cel care
transmite; receptorul care reconstruieşte mesajul din
semnalele primite şi astfel mesajul ajunge la destinaţie.
Modelul circular elaborat de Osgood şi Schramm pune
accentul pe comportamentul principalilor actori în procesul
comunicării şi mai puţin pe canalele care asigură legătura
dintre emiţători şi receptori. Părţile implicate în acest
proces de comunicare îndeplinesc însă funcţii identice:
codificare, decodificare, interpretare, iar la nivel individual,
dinspre emiţător spre receptor, mesajul este astfel codificat,
apoi decodificat şi la final interpretat.
Modelul ABX elaborat de Newcomb porneşte de la
cercetările psihologului F. Heider care a studiat gradul de
concordanţă/discordanţă care apare între două persoane faţă
de un obiect al percepţiei, atitudinea pe care o au faţă de
acesta. Potrivit teoriei, atunci când două persoane au o
atitudine de acceptare sau de respingere faţă de un obiect al
percepţiei, anumite componente ale relaţiei mijlocite de

33
obiect se vor afla în echilibru (cele două persoane se
acceptă una pe cealaltă şi ambele acceptă obiectul), iar
altele se vor afla în dezechilibru (cele două persoane se
acceptă una pe cealaltă însă doar una acceptă obiectul).
Ipoteza „echilibrului cognitiv” formulată în acest context
postulează că atunci când există echilibru, membrii relaţiei
rezistă schimbării şi presiunilor către schimbare, dar când
echilibrul lipseşte, subiecţii vor acţiona pentru refacerea
acestuia. Newcomb subliniază că funcţia comunicării este
aceea de „a permite la două sau mai multe persoane să
menţină simultan orientarea una către cealaltă şi împreună
către obiectele din mediul exterior” (apud McQuail&
Windal, 2001, p. 32). În această logică, reprezentarea
grafică a modelului este un triunghi ale cărui vârfuri
reprezintă cele două persoane, A şi B, la care se adaugă şi
un obiect X (al treilea vârf al triunghiului) din mediul
comun ambelor persoane. Astfel, în acest context, comu-
nicarea este percepută drept un proces care susţine structura
relaţiei. Atunci când condiţiile sunt favorabile, efortul
pentru armonizarea relaţiilor va duce la intensificarea
proceselor de comunicare. Condiţii favorabile sunt dacă
există atracţie interpersonală puternică între actorii
respectivi, când obiectul comun al percepţiei este important
pentru cel puţin unul dintre actori sau când obiectul
percepţiei prezintă importanţă pentru ambii actori implicaţi
în relaţie.
George Gerbner a elaborat modelul multifuncţional în anul
1956, iar acest model, schematizat, implică faptul că
cineva - percepe un eveniment - şi reacţionează - într-o
situaţie - cu anumite mijloace - pentru a pune la
dispoziţie - într-o anumită formă - şi într-un anumit
context - un anumit conţinut - a cărui transmitere are
anumite consecinţe (Ibidem, p. 31).

34
Din perspectiva raporturilor de interdependenţă şi a
cadrului relaţional (Coman, 2007, p. 16) comunicarea poate
fi bazată pe:
(a) relaţii directe - persoanele se află în poziţii de
proximitate şi se influenţează reciproc în procesul
comunicării (în domeniile sociologiei, psihologiei şi
psihosociologiei se foloseşte termenul de comunicare
interpersonală pentru a desemna această realitate
socială);
(b) relaţii indirecte - comunicarea este mediată de un suport
(telefon, carte, radio, TV, Internet ş.a.m.d.), iar acest
lucru permite: sporirea capacităţii de înmagazinare a
datelor transmise; amplificarea exponenţială a audienţei;
creşterea vitezei de transmitere a informaţiei şi creşterea
ariei de difuzare a mesajelor.
Comunicarea mediată (Ibidem, p. 16) acoperă două tipuri
de relaţii, şi anume comunicarea mediată tehnologic, prin
intermediul căreia acţiunea de comunicare pune în legătură
grupuri umane distincte, fără însă a asigura participarea
întregii comunităţi la acest proces, şi comunicarea de masă,
care „leagă conglomerate umane enorme”. Francis Balle
(apud, Raymond Boudon, 1997, p. 628) face distincţia între
comunicarea mediatizată, comunicarea interpersonală şi
comunicarea instituţionalizată. Comunicarea de masă
cuprinde „instituţiile şi tehnicile prin care grupuri
specializate folosesc mijloace tehnice (presă, radio, filme
etc.) pentru a transmite un conţinut simbolic către audienţe
numeroase, eterogene şi puternic dispersate” (M. Janowitz,
apud McQuail&Windal, 2001, p. 13). Avem, în acest
context, modificări semnificative la nivelul emiţătorului
(este acum parte a unui grup organizat pentru a crea şi
35
transmite informaţii), al receptorului (individul dar şi
grupul din care face parte) dar şi la nivelul canalului de
transmitere a informaţiei (tehnologie, instalaţii şi instituţii
complexe pentru difuzarea pe scară largă a mesajelor
respective - studiouri de televiziune, sateliţi, edituri, redacţii
radio-TV, firme de PR, Internetul).
În anul 1964 Marshall McLuhan în lucrarea sa
„Understanding media” a subliniat faptul că „mijlocul de
comunicare este mesajul”, cu alte cuvinte, dincolo de
conţinutul mesajului extrem de important este mijlocul de
comunicare folosit în procesul comunicării. El face
distincţia între mijloace de comunicare „calde” (cele care
sunt foarte bogate în informaţii şi atunci solicită mai puţin
participarea receptorului - textul tipărit, radio, cinema) şi
mijloace de comunicare „reci” (cele care sunt mai sărace în
informaţii şi astfel solicită mai intens participarea
destinatarului mesajului în procesul de comunicare -
televiziunea). Pentru Raymond Boudon (1997, pp. 627-628)
un mijloc de comunicare este „un echipament tehnic care
permite oamenilor să îşi comunice expresia gândirii lor,
indiferent de forma finală a acestei expresii”. Din această
perspectivă, există trei familii mari de mijloace de
comunicare: (a) mijloace autonome - sunt cela care nu cer
racordarea la o reţea specială (ziare, cărţi); (b) mijloace de
difuzare - cele care funcţionează într-un sigur sens, de la
emiţător la receptor - radio şi TV; (c) mijloace de
comunicare - permit instalarea, la distanţă şi în dublu sens a
unei relaţii de dialog (telefonul este primul din această
categorie, iar soluţiile de comunicare bazate pe Internet sunt
exemplul clasic al zilelor noastre. În comunicarea
mediatizată există diferite categorii de audienţe: (a)
auditoriu „închis”, care are o mărime determinată, iar

36
membrii săi sunt legaţi printr-unul sau mai multe elemente
ale identităţii lor sociale sau personale; (b) auditoriu
„deschis” - dispersat, divers, în care membrii săi se regăsesc
în limite geografice comune; c) auditoriu „semi-
închis” - există o legătură între membri dar nu se ştie exact
care este aria de cuprindere geografică şi nici care sunt cu
adevărat limitele acestui grup.
Comunicarea de masă a adus cu sine, odată cu industria-
lizarea producţiei media şi generalizarea consumului în
acest domeniu, o veritabilă democratizare a accesului la
informaţii. Cu alte cuvinte, deşi încă există costuri ale
accesului la informaţii şi la produsele media şi în
comunicarea de masă, nivelul acestor costuri este din ce în
ce mai redus. Acest lucru face ca accesul la informaţii şi
produse media să fie mult mai uşor pentru foarte mulţi
oameni. Pe acest fundament economic, „prin conţinut şi
estetică, prin formele de difuzare socială, comunicarea de
masă se dovedeşte a fi (…) o ipostază a culturii populare,
non-elitiste: ea se adresează unei anume societăţi -
societatea de masă - şi generează o formă aparte de
cultură - cultura de masă” (Coman, 2007, p. 17).
În accepţiunea dată de Dominick (Dominick, 2009, p. 7),
comunicarea de masă este „procesul prin care o organizaţie
complexă produce şi transmite, cu ajutorul unuia sau al mai
multor aparate, mesaje publice direcţionate către un public
imens, eterogen şi dispersat”, iar până la apariţia şi
dezvoltarea internetului, sursa tipică a acesteia era un grup
de profesionişti specializaţi care jucau roluri predeterminate
într-un cadru organizaţional (jurnalişti, editori, tehnicieni,
distribuitori, scriitori etc.). Astăzi însă, datorită dezvoltării
platformelor de comunicare bazate pe internet, o persoană

37
poate deveni un comunicator de masă şi poate concura cu
succes organizaţiile media tradiţionale. Castells (2015, p. 5)
a construit o teorie a comunicării privind puterea şi
schimbarea socială, în cadrul căreia un loc important joacă
„auto-comunicarea de masă” ce se datorează Internetului şi
reţelelor de comunicare mobilă. Reţelele orizontale de
comunicare şi formele tradiţionale de comunicare
unidirecţională (televiziunea, radioul, presa scrisă) s-au
amestecat din ce în ce mai mult, formând un sistem hibrid
de comunicare ce se foloseşte de flexibilitatea tehnologiei
digitale pentru a face trecerea de la un hipertext generic
unificat la un „mytext” care este însă individualizat şi
diversificat. Henry Jenkins (2008) vorbeşte despre o
„cultură a convergenţei” în care vechile şi noile media se
confruntă şi se armonizează în condiţiile unei noi „culturi a
participării” (2009). Acest lucru a permis indivizilor şi
organizaţiilor să îşi genereze propriile mesaje şi conţinuturi,
reuşind să ocolească în mare parte controlul instituţional al
corporaţiilor şi birocraţia care gestionau formele
tradiţionale de comunicare unidirecţionale. Ne îndepărtăm
aşadar de lumea în care „doar unii produceau conţinut şi
mulţi alţii consumau media către una în care fiecare are un
cuvânt de spus în elaborarea produselor culturale de acest
tip” (Jenkins, 2009, p. 13). Comunicarea de masă, în sensul
de la scară mare, ca transmitere unidirecţionată a
conţinutului continuă şi astăzi, însă nu mai este atributul
exclusiv al mass media.
McQuail (2010, pp. 54-62) propune patru perspective
asupra relaţiei dintre media şi societate:
1. o abordarea media-culturalistă, care pune accent pe
perspectiva audienţei în relaţie cu genuri specifice ori

38
 conţinuturi media şi analizează experienţa subiectivă a
relaţiei în contexte particulare specifice;

2. o abordare media-materialistă ce pune accent pe crearea

de conţinut şi efectele potenţiale ale acestuia asupra
audienţei, din perspectiva tehnologiei şi a obiceiurilor
de consum particulare;

3. o abordare social-culturalistă în care se subordonează

media şi experienţa relaţiei cu aceasta forţelor care
influenţează viaţa socială şi interacţiunile individuale,
iar în această abordare problematica dimensiunilor
socio-culturale este mai importantă decât a celor
politice sau economice;

4. o abordare social-materialistă ce vizează problematica

proprietăţii şi controlului mass media, control care dă
posibilitatea impunerii unei anumite ideologii.

Pentru Severin&Tankard (2004, p. 16) această comunicare

de masă este (a) direcţionată către o audienţă mare, puternic
eterogenă şi anonimă; (b) mesajele sunt transmise public,
de cele mai multe ori planificate pentru a atinge majoritatea
membrilor audienţei simultan; (c) comunicarea tinde să fie
sau să opereze într-un sistem organizat complex, prin
platforme sau reţele specializate fapt ce presupune multe
resurse considerabile.

Piramida reţelelor de comunicare propusă McQuail (2010,

p. 71) arată că ,atunci când vorbim despre comunicarea
socială, comunicarea de masă este doar unul dintre
procesele implicate.

39
 Puţine
cazuri

Reţele globale/la
nivel social
(comunicare de
masă)
Instituţional/
Nivel al
organizaţional (politic,
procesului de afaceri)
comunicare
Intergrup (comunitate
locală)

Intragrup
(familie)
Interpersonal (cuplu, prieteni)

Intrapersonal (procesarea informaţiei)

Multe
cazuri
Piramida reţelelor de comunicare, McQuail D., McQuail’s Mass
Communication Theory, 2010, p. 71

Deoarece cultura este creată şi susţinută de reţele de

comunicaţii umane, ea este supusă schimbării o dată cu
transformarea nodurilor sale de comunicare. Mass-media a
evoluat tot mai mult în sensul unor structuri de reţele
globale, descentralizate, la care ne raportăm şi din care
facem parte. Cultura pe care o creăm şi o susţinem în
reţelele noastre include nu doar valorile, credinţele şi

40
regulile de conduită, ci chiar modul de a percepe realitatea.
Sunt moduri de viaţă bazate pe un seturi comune de
înţelesuri pe care oamenii le folosesc atunci când sunt
confruntaţi cu o problemă, care îi ajută în interpretarea
existenţei trecute ori în ghidarea acţiunilor viitoare. Din
această perspectivă, culturi diferite pot avea înţelesuri
diferite pentru acelaşi set de probleme. Cultura media a lui
Douglas Kellner (2001, p. 57) conduce la „colonizarea”
timpului liber, impregnând şi dominând cotidianul prin
conţinutul difuzat. În cultura media imaginile, sunetele şi
spectacolul se împletesc, modelând opinii şi atitudini din
cele mai diverse domenii, de la cele politice la structuri de
comportamente sociale, iar acestea la rândul lor asigură
combustia construirii propriei identităţi. Produsele media
sunt considerate a fi un factor esenţial în modelarea viziunii
asupra lumii dar şi asupra valorilor, definind sau stabilind
chiar ceea ce se consideră a fi bun sau rău, pozitiv sau
negativ, moral sau imoral. Poveştile şi „construcţiile” ori
produsele media vin cu simbolurile, miturile şi resursele
care ajută la formarea unei culturi comune majorităţii
indivizilor din multe colţuri ale lumii de azi. Sunt create
astfel contexte comune de interpretare, variaţiile
cultural-geografice fiind cele care vor diferenţia imaginile
particulare generate.
În ceea ce priveşte specificul comunicatorului de masă
„tradiţional” (Dominick, 2009, p. 16) cinci caracteristici
sunt considerate fundamentale:
(a) comunicarea este produsă de organizaţii complexe şi
formalizate;
(b) organizaţiile de comunicare în masă au mai mulţi
gatekeeper-i (gatekeeper - orice persoană/grup care
41
 deţine controlul asupra materialului care ajunge la
public - editori, directori de ştiri etc.);
(c) aceste organizaţii au nevoie de resurse semnificative
pentru a putea funcţiona;
(d) organizaţiile de comunicare în masă există pentru a face
profit - consumatorul este sursa acestui profit;
(e) aceste organizaţii sunt foarte competitive.
În comunicarea de masă, în care o sursă transmite un mesaj,
prin intermediul unui canal, pentru a fi receptat de către
unul sau mai mulţi beneficiari, caracteristicile emiţătorului
(creatorii mesajelor), canalului de difuzare, receptorului
(audienţele) şi conţinutului transmis pot fi analizate pentru
a ilustra specificitatea acestui model (Coman, 2007, p. 27).
Astfel, audienţele vizate în comunicarea de masă nu trăiesc
în aceeaşi zonă, nu se cunosc, iar lucrul care îi leagă este
participarea, în acelaşi orizont temporal la receptarea unor
produse mass media identice. Pentru a satisface aceste
aşteptări comunicatorii trebuie să trezească şi să menţină
interesul acestor grupuri cu caracteristici atât de diferite din
punct de vedere economic, social, cultural, construind
pentru acestea mesaje accesibile, inedite, interesante. Cu
ajutorul tehnologiei comunicarea a fost „demasificată”,
emiţătorul putându-se adresa acum direct receptorului, cu
transformarea acestuia într-un public specializat pentru
diferite domenii specializate, extrem de particulare de
interes.
În comunicarea de masă un centru unitar transmite produse
media către o sumă de „periferii”, iar prin acest proces se
realizează difuzarea unui produs realizat de un grup de

42
specialişti către mai mulţi receptori. Apariţia platformelor
de comunicare bazate pe Internet a modificat schema
tradiţională a comunicării de masă - un emiţător transmite
către foarte mulţi receptori în acelaşi timp (Dominick)
devine astfel mulţi emiţători comunică, în acelaşi timp cu
mulţi receptori. În acest nou context, în care costul
comunicării de masă a fost adus la un nivel la care mulţi
utilizatori şi-l pot permite, indivizii pot prelua, cu sprijinul
platformelor de comunicare rolul de „comunicatori de
masă” la un nivel al resurselor investite extrem de scăzut.
Este fenomenul aşa-numitei „auto-comunicări de
masă”/„mass self-communications” (Castells, 2015) bazat
pe folosirea „new media” pentru a transmite mesaje private
către audienţe globale.
Don Tapscott (2011) a lansat conceptul de „Reţelele de
N-Fluenţă” pentru a înţelege mai bine comportamentul
Generaţiei Net, cu reţelele de socializare, reţelele de
prieteni şi cunoştinţe (reţele de comunicare şi relaţionare) s
în care se produce influenţa. În cadrul unei reţele, influenţa
nu este distribuită în mod egal: unii au o influenţă
extraordinară, în timp ce alţii au foarte puţină sau chiar
deloc. Din acest punct de vedere, identificarea celor care au
puterea de a influenţa este foarte importantă pentru cei care
vor să influenţeze, pentru comunicatorii instituţionali. Nu
toate reţelele au aceeaşi putere, iar structura propusă în
urma analizei Reţelelor de N-Fluenţă pune în evidenţă
următoarele cercuri concentrice (de la interior spre
exterior):
(a) prietenii cei mai buni – un grup de oameni pe care îi
cunoaşte foarte bine, în care relaţia este de la egal la
egal, iar interacţiunea este personală şi se bazează pe

43
 comunicare directă; acesta este segmentul cu cea mai
mare capacitate de influenţare;
(b) reţeaua socială – poate fi un grup de 100 sau mai multe
cunoştinţe, plus majoritatea „prietenilor” virtuali; chiar
dacă includ şi oameni pe care nu i-a văzut niciodată în
mod real, aici sunt şi multe cunoştinţe din lumea reală;
asigură contextul informaţional pentru analizarea
informaţiilor necesare luării unei decizii;
(c) lumea – este un colectiv de oameni pe care utilizatorul
nu-i cunoaşte personal, dar cu care se află în contact
prin intermediul reţelelor (cunoştinţă de tipul „legătură
slabă” conceptualizată de Granovetter).
Modelul „legăturilor slabe” este împrumutat din sociologie
din sfera analizei reţelor sociale realizată de Mark S.
Granovetter (1973). Potrivit acestuia, reţelele sociale sunt
compuse din „legături puternice” (familie, prieteni
apropiaţi) şi din „legături slabe” (cunoştinţe, amici, colegi).
Legăturile slabe facilitează difuzarea rapidă a resurselor şi
cunoaşterii în reţeaua personală şi nu legăturile puternice.
Persoanele din legăturile puternice au de obicei aceeaşi
viziune asupra realităţii, aceleaşi interese şi priorităţi,
acelaşi mod de a vedea lumea. Cei din cadrul legăturilor
slabe neparticipând în mod constant la aceleaşi experienţe,
neutilizând aceeaşi grilă de lectură a realităţii sociale pot
introduce informaţii şi resurse noi în reţea. Legăturile slabe
pot deveni astfel extrem de importante pentru accesul la
resurse simbolice şi integrarea indivizilor în comunitate, în
vreme ce legăturile puternice, deşi întăresc semnificativ
coeziunea la nivel micro, al grupurilor mici, pot genera
fragmentare la nivelul comunităţii (Granovetter, 1973, p.
1378).
44
 EFECTELE MASS MEDIA

În analiza efectelor mass media asupra societăţii, până la

jumătatea anilor 90 existau aproximativ 10.000 de studii
referitoare la acest aspect, însă apartenenţa acestora la o
anume teorie era dificil de stabilit (Potter & Riddle, 2007).
Spre exemplu, din cele 1326 articole scrise între anii 1965
şi 1989 în acest domeniu, numai 8,1% se revendicau de la o
teorie şi încercau să o valideze (Potter, Cooper, Dupagne,
1993), în vreme ce 19,5% dintre studii îşi propuneau să
testeze o ipoteză care nu era derivată din nicio teorie.
Aceste date au fost confirmate şi de alte studii (Kamhawi,
Weaver, 2003) care au examinat articolele publicate în 10
reviste de specialitate între anii 1980 şi 1999, iar procentul
celor care menţionau o teorie - nu neapărat apartenenţa la
una, a fost de 30,5%. Cu toate acestea, (Potter & Riddle,
2007) au identificat 144 de teorii ale efectelor media
propuse de către specialiştii în domeniu.
Denis McQuail (apud Coman, 2007, p.150) subliniază
faptul că mass-media poate acţiona asupra: (a) indivizilor;
(b) grupurilor; (c) instituţiilor; (d) întregii societăţi,
producând, la nivel individual, modificări în plan cognitiv,
afectiv sau comportamental. Potrivit acestei abordări, atunci
când „informaţiile se repetă, ele se înscriu într-o anumită
coerenţă şi majoritatea mesajelor mass-mediei merg în
acelaşi sens. Efectele astfel cumulate pot declanşa transfor-
mări de amploare” (R. Rieffel, apud Coman, 2007, p.151),

45
iar aceste transformări, la nivelul receptorului, pot duce la
realizarea acordului (înţeles ca receptarea conştientă a unui
mesaj), identificării (asumarea valorilor promovate şi
imitarea comportamentului propus/mediatizat) sau interna-
lizării valorilor (implică asimilarea voluntară a valorilor
semnificaţiilor şi modelelor comportamentale promovate de
mass-media şi integrarea acestora în propriul sistem de
valori) transmise de media.
Din perspectiva evoluţiei teoriilor privind efectele mass
media, McQuail (2010, pp. 84-92) defineşte patru etape în
analiza acestui fenomen. Prima etapă este cea în care mass
media era considerată a fi foarte puternică în influenţarea
opiniilor şi credinţelor, dar şi să modifice comportamentele
audienţei conform celor planificate de cei care controlau
mass media. A acoperit perioada de la începutul secolului
trecut până în anii 30 ai aceluiaşi secol. A doua etapă este
aceea a verificării experimentale a puterii de influenţă a
mass media, în special a influenţei filmelor asupra copiilor
şi tinerilor. A continuat cu extinderea cercetărilor şi cu
integrarea mass media în structurile sociale de relaţii,
interacţiuni şi contexte culturale specifice. Rezultatele
obţinute cum au diminuat substanţial entuziasmul specific
primei etape. Cea de a treia etapă, cea a redescoperirii
puterii mass media s-a dezvoltat în special după apariţia
televiziunii şi analizei implicaţiilor majore ale acestui nou
mediu de comunicare asupra vieţii sociale. A patra etapă
este cea a „negocierii” influenţei mass media, o abordare
„social constructivistă” care sublinia faptul că cel mai
puternic efect al mass media este acela de construire a
înţelesului, a perspectivei în care trebuie să percepem şi să
înţelegem lumea. Pe de altă parte, din punctul de vedere al
efectelor există patru categorii: (a) efecte directe; (b) efecte

46
condiţionate (variază în funcţie de factori sociali şi
psihologici implicaţi); (c) efecte cumulative (graduale şi pe
termen lung); (d) efecte cognitiv-tranzacţionale (repre-
zentări, constructe, încadrări). Din perspectiva puterii
simbolice, mass media poate influenţa prin informaţia
diseminată, prin stimularea acţiunii, prin direcţionarea
atenţiei ori definirea situaţiei şi încadrarea anumitor
aspecte.
M.Coman (op. cit. p. 153) grupează teoriile efectelor mass
media în trei mari categorii: (1) teoriile efectelor puternice,
(2) teoriile efectelor limitate şi (3) teorii ale efectelor slabe.
Teoriile efectelor puternice cuprind modelul „stimul-
răspuns”, modelul „hegemonic”, modelul „dependenţei” şi
modelul „spiralei tăcerii”.
Modelul „stimul-răspuns” - fundamentată în prima jumătate
a secolului trecut această teorie postulează faptul că relaţia
existentă între mesajele transmise de către presă şi public
este una de tip stimul-răspuns, fiind eliminate astfel din
interpretare interacţiunile între emiţător şi receptor, mediul
relaţional interpersonal în care se desfăşoară comunicarea
dar şi factorul raţional. Luăm astfel în calcul mesajul
(stimulul), receptorul mesajului şi efectul mesajului
(răspunsul receptorului) atunci când analizăm comunicarea
de masă în acest model. Mesajele ajung de la mass-media
direct la receptor exact aşa cum au fost transmise, fără a fi
influenţate de alţi factori contextuali, declanşând la nivelul
acestora o reacţie uniformă. Modelul mai este cunoscut şi
sub numele de „injecţia hipodermică” pas sau „teoria
glonţului magic”. În anii 70 DeFleur dezvoltă această
abordare prin teoria diferenţelor individuale în comunicarea
de masă, teorie care postulează faptul că stimuli diferiţi

47
transmişi de către mass media vor interacţiona cu trăsăturile
individuale de personalitate ale receptorilor, iar în acest fel
acestea vor individualiza, prin mediere, efectele planificate
de către emiţător (Melvin DeFleur în McQuail&Windal,
2001, p. 53).
Modelul „hegemonic” (influenţe ale Şcolii de la Frankfurt
şi studiilor culturale ale Şcolii de la Birmingham) - clasele
dominante îşi exprimă puterea prin mijloace de tip
cultural-simbolic şi, folosindu-se de mass-media, îşi impun
ideologia şi „construiesc” adevăruri generale, universal
valabile pe care clasele dominate le interiorizează şi le
percep ca fiind normale, naturale şi legitime. Aceste modele
bazate pe ideologia capitalistă sunt astfel reproduse la
infinit, adâncind inegalităţile şi contribuind la sporirea
puterii claselor dominante. În deceniile şase şi şapte ale
secolului trecut a fost folosită foarte des sintagma
„imperialism cultural”.
Modelul „dependenţei” - dezvoltat de S. Ball-Rokeach şi
M. DeFleur, subliniază faptul că oamenii se raportează la şi
sunt influenţaţi de mass-media în funcţie, în principal, de
variabile socio-culturale şi de gradul în care informaţiile
respective le sunt sau nu necesare. Pe de altă parte,
mas-media controlează resursele de informare şi
comunicare de care componentele sistemului social au
nevoie pentru a funcţiona eficient şi, din acest motiv
„dependenţa indivizilor faţă de mas-media este determinată,
în mare parte, de reţeaua de relaţii dintre presă şi celelalte
sisteme” (Coman, op. cit. p. 159). Puterea presei scade
atunci când sistemele sociale sunt puternice şi creşte atunci
când acestea sunt slabe. Presa oferă indivizilor, prin
interpretarea pe care o dă evenimentelor, criterii pentru a

48
carta informaţia, pentru a afla şi a înţelege, pentru a acţiona
şi a reacţiona.
Modelul „spiralei tăcerii” (Elisabeth Noelle-Neumann) -
presa are o putere deosebită de a influenţa opiniile
indivizilor, fiind astfel un instrument prin care societatea
poate controla comportamentul fiecăruia. Modelul se
bazează pe cinci premise (Coman, op. cit. p. 160): (1)
oamenii se tem de izolare şi de aceea caută integrarea în
colectivităţi; (2) societatea are tendinţa de a marginaliza
indivizii care au comportamente şi valori diferite de ale
majorităţii; (3) frica de izolare îi face pe oameni să evalueze
constant starea, fluctuaţiile şi direcţiile opiniilor
colectivităţii din care fac parte; (4) rezultatele acestor
evaluări influenţează reacţiile în public ale indivizilor,
aceştia încercând să se conformeze opiniei generale; (5) pe
baza acestor permanente procese de reglare şi autoreglare,
de renunţare la elementele disonante se construieşte şi se
menţine opinia publică majoritară. Această influenţă a
mass-mediei poate conduce la crearea unei minorităţi tăcute
(grupurile care nu se regăsesc în discursul mediatic sunt
categorii izolate şi se retrag din dezbatere) sau la crearea
unei majorităţi tăcute (media exprimă şi promovează
constant idei care nu sunt ale majorităţii societăţii, ci doar
ideile unor lideri sau ale jurnaliştilor, ale unei minorităţi,
generând astfel retragerea majorităţii din dezbatere).
Teoriile efectelor limitate (modelul „fluxului în doi paşi”,
modelul cultivării, modelul „agendei”) - diferitele
conţinuturi mass-media, generează, în condiţii de receptare
şi de audienţă diferite, efecte diferite. Teoriile din această
categorie se concentrează asupra factorilor care mediază
între mesaj şi receptare, analizând caracterul selectiv al
preluării conţinuturilor media de către public.

49
Modelul „fluxului în doi paşi” (Elihu Katz, Paul
Lazarsfeld) - în drumul către public mesajul este filtrat de
către „liderii de opinie”, iar în acest fel media nu mai
exercită o influenţă directă asupra receptorului ci una
indirectă (fluxul în doi paşi) prin intermediul influenţei
exercitate de către liderii de opinie ai grupului respectiv,
pentru că „adesea, ideile vin de la radio şi presa scrisă la
liderii de opinie şi de la aceştia la segmentele mai puţin
active ale populaţiei” (McQuail&Windal, 2001, p. 58).
Aceştia selectează, din noianul de informaţii, pe acelea pe
care le consideră relevante pentru audienţa sa, iar apoi le
prelucrează şi reinterpretează pentru a le face accesibile
celor din propriul grup. Audienţa nu mai apare ca o masă
nediferenţiată şi amorfă, ci ca fiind constituită din
subgrupuri diferenţiate, iar mass media şi efectele acesteia
trebuie revalorizate în cadrul unei structuri de relaţii sociale
complexe.
Modelul cultivării elaborată de Georg Gerbner (1969) a
încercat să explice de ce expunerea îndelungată a populaţiei
la mesajele transmise de mass media îi influenţează
modalitatea în care percepe lumea. Mass media era văzută
la nivel macro, ca o instituţie culturală care acţiona în baza
unui set propriu de valori ce influenţau modalitatea de
construire a conţinutului, iar acest lucru, la rândul său,
influenţa indivizi şi instituţii sociale. În timp, accentul
teoriei a fost mutat în principal către conţinutul transmis de
televiziune şi percepţia aspectelor concrete ale lumii, cu
accent pe măsurarea expunerii TV (ore/săptămână) şi un
„indicator al cultivării” (estimarea individuală asupra unui
număr de parametri relevanţi pentru viaţa de zi cu zi).
Modelul „agendei” (Mc Combs, Shaw) - media reprezintă
mijlocul de comunicare dominant, construind şi transmiţând

50
către opinia publică un flux constant şi permanent de date,
fapte şi idei, în acelaşi timp cu semnificaţiile pe care
jurnaliştii le dau acestor fapte, date şi idei. Rolul principal
al mass media este acela de a îndruma, de a focaliza atenţia
opiniei publice asupra unui număr limitat de aspecte
„decupate” din totalitatea subiectelor posibil de mediatizat.
Pornind de aici, opinia publică acceptă de cele mai multe
ori agenda media ca fiind propria sa agendă. Într-un studiu
care a analizat relaţia între agenda media şi agenda publică
pentru întregul deceniu şapte al secolului trecut, Ray
Funkhouser (1973) a obţinut o corelaţie de + 0,78 între
temele publicate în principalele publicaţii şi răspunsurile
opiniei publice la întrebarea „Care este cea mai importantă
problemă pe care o are de înfruntat ţara astăzi?” (Sondaj de
opinie Gallup). McCombs şi Kim (2007) a găsit diferenţe
minore între generaţii în ceea ce priveşte efectul agenda
setting într-un studiu desfăşurat în două state americane, iar
corelaţia între vizibilitatea media a primelor teme în mass
media locală şi agenda publică, în grupele de vârstă
analizate a fost între +0,80 şi 1.00. În literatura de
specialitate acestea se mai numesc şi „efecte de ordinul I”.
Există însă şi efecte de ordinul II, cele care ţin de atributele
temelor/poveştilor respective - unele vor fi subliniate mai
mult, altele mai puţin, unele vor fi menţionate, mai des,
altele mai rar. Efectele acestea influenţează aşadar
percepţiile opiniei publice cu privire la cele mai importante
subiecte ale zilei, dar şi asupra percepţiei unor aspecte
specifice ale acestor subiecte. Pornind de la teoriile privind
structurile asociative implicate în funcţionarea memoriei se
discută astăzi şi despre efecte de ordinul III, în condiţiile în
care mass media poate influenţa structura hărţii cognitive a
lumii pe care o folosesc oamenii (Mc Combs, 2004, p. 3).
În acest fel mass-media produce şi transmite o anumită

51
imagine despre lume, valorile şi principiile promovate
influenţând reprezentările individuale şi „harta cognitivă” a
indivizilor, iar acest lucru înseamnă că media acţionează în
calitate de ordonator al priorităţilor de creatoare de agendă
a lucrurilor importante. Pe de altă parte, fiind sub presiunea
timpului şi a concurenţei celorlalte organizaţii media,
jurnaliştii „scanează” în permanenţă subiectele mediatizate
de concurenţă, iar ştirile cu potenţial de succes vor fi
imediat preluate (pack journalism - jurnalismul de haită) şi
transmise, în acest fel publicul ajungând să creadă că
evenimentele importante sunt cele transmise pe toate
posturile şi canalele media. Relevanţa informaţiei pentru
public este astfel construită şi impusă în mod artificial de
către mass-media.
Teoriile efectelor slabe (modelul „utilizări şi gratificaţii”,
analiza receptării) - publicul interacţionează cu mesajele
presei, trece aceste mesaje prin diferite filtre sociale şi
culturale şi nu este nicidecum o „victimă sigură” a
încercărilor de influenţare ale mass-mediei. Potrivit
modelului „utilizări şi gratificaţii” atunci când foloseşte
sistemul comunicării de masă publicul este activ, pentru că,
în această relaţie, el vrea să-şi rezolve anumite nevoi şi să
obţină anumite satisfacţii. În cadrul acestui model se face
distincţia între gratificarea căutată (iar aici avem nevoi şi
motive care se cer a fi satisfăcute) şi cea obţinută (Katz,
Gurevitch, Haas, 1973), pentru că audienţa consumă
conţinutul media în funcţie de anumite nevoi ori obiective
proprii. Gratificarea căutată ne semnalează ceea ce anume
caută audienţa înainte de a consuma respectivul produs
media, pe când cea obţinută poate fi developată după
interacţiunea cu respectivul conţinut. Este în fapt un punct
al decizie, în care audienţa decide dacă un mediu de

52
comunicare ori un conţinut îi oferă ceea ce caută, în vreme
ce suprapunerea între ceea ce caută şi ceea ce obţine poate
prezice nivelul de satisfacţie sau insatisfacţie al experienţei
utilizării respectivului canal media/conţinut media
(Palmgreen, Wenner & Rayburn, 1980). Nevoile astfel
satisfăcute (Coman, op. cit. p. 175) sunt de natură cognitivă
(dobândirea de informaţii), afectivă (întărirea contactelor cu
familia, cu prietenii etc.), personal-integrativă (întărirea
încrederii în sine şi a statusului), şi de scădere a tensiunii
(evadarea din grijile cotidiene), o parte dintre acestea
putând fi însă interpretate ca recompense, ca gratificaţii
simbolice. Pentru noile media, Axel Bruns (2008, p. 1) a
introdus termenul de „produsing” în care participanţi sau
comunităţi întregi realizează modificări minore ale
conţinutului online ce produc modificări minore în volumul
de conţinut dar realizează o creştere graduală a calităţii
acestuia, care de ce cele mai multe ori depăşeşte viteza cu
care organizaţiile media tradiţionale reuşesc să facă aceleaşi
îmbunătăţiri.
În modelul construcţiei sociale a ştirilor (Berkowitz&Liu,
2014, pp. 301-308) accentul este pus pe interacţiunea în
cadrul redacţiilor, dar şi între acestea şi sursele lor de ştiri,
pe procedurile de lucru şi influenţa acestora ca dimensiuni
importante în domeniul producţiei media (Berkowitz,
1997). Pe de altă parte, modelul care analizează construcţia
culturală a ştirilor pleacă de la prezumpţia potrivit căreia,
atunci când discutăm despre adevărul sau neadevărul
ştirilor trebuie să plecăm de la înţelegerea faptului că acesta
este tributar culturii jurnalistice dar şi societăţii în care
aceasta există. Una dintre modalităţile în care jurnaliştii
creează conţinut este aceea de a folosi structurile narative
mitice familiare audienţelor vizate - care să conţină

53
personaje familiare, încercări, evenimente, valori şi repere
morale acceptate, ce pot fi integrate în 7 „master mituri
arhetipale” din care mass media îşi extrage poveştile:
victima, ţapul ispăşitor, eroul, mama cea bună,
jonglerul/escrocul, lumea de dincolo, potopul (Lule, 2001).
Structurile narative mitice sunt atât de bine impregnate în
ţesătura de relaţii simbolice a societăţilor contemporane
încât de multe ori jurnaliştii nici nu realizează că folosesc
acest instrument (Berkowitz & Nossek, 2001). În acest
context explicativ, memoria colectivă nu spune poveşti
într-un cadru narativ familiar ci mai curând ajută la
încadrarea ştirilor într-un context.
Potter (2012, pp. 67-79) construieşte o matrice a efectelor
mass media pe două dimensiuni: efectul asupra indivizilor
(cogniţie, convingeri, atitudini, emoţii, fiziologic,
comportament) şi tipul de influenţă exercitat (adoptare,
declanşare, modificare, condiţionare). În primul este vorba
despre influenţa mass media asupra proceselor mentale
individuale, sau asupra produselor pe care acestea le
generează. Adoptarea implică faptul că indivizii adaugă
ceva în plus la ceea ce există deja - la corpusul de
cunoştinţe de care dispun, la sistemul atitudinal, noi
credinţe ori comportamente. Declanşarea se referă la
acţiunea mass media de iniţiere a unui răspuns din partea
audienţei - poate reaminti, poate declanşa o anumită stare
emoţională ori o reacţie fiziologică. Alterarea se referă la
modificarea pe termen lung pe care media o realizează la
nivelul fiecărui individ, care poate fi o creştere, o
descreştere ori o modificare într-una sau alta din cele şase
dimensiuni menţionate. Condiţionarea întăreşte pe termen
lung modificările realizate, dar şi achiziţiile realizate prin
expunerea la conţinuturile media.

54
 Tipul de influenţă
Tipul efectului
Adoptare Declanșare Modificare Condiţionare (întărire)

Cognitiv memorarea reamintire și structura îmbunătăţire abilităţi;

elementelor de construirea memoriei întărirea conexiunilor
mesaj patternurilor

Convingeri memorarea unor reamintirea unor schimbare a întărirea generalizării

elemente specifice convingeri; construirea credinţelor convingerilor
convingerilor unora noi

Atitudinal acceptare atitudine reamintire atitudine; schimbare Evaluare şi întărirea

construirea unei noi atitudinală atitudinilor
atitudini sau a nevoii

55
unei noi atitudini

Emoții informaţii reamintirea emoţiilor schimbare a stării sprijinirea stării emoţionale

relevante emoţionale şi întărirea acesteia

Fiziologic răspuns automat îmbunătăţirea reacţiilor

Comportament învăţare reamintire, imitare schimbare întărirea obiceiurilor și a

comportamente și/sau iniţiere comportamentală patternurilor
comportament nou

Modelul efectelor mass media la nivel individual (micro), Potter, W. J. (2012), p. 45

55
 INFLUENŢA SOCIALĂ

Modificările atitudinal comportamentale sunt atribuite, în

multe modele contemporane, acţiunii influenţei sociale. În
managementul comunicării în situaţii de criză, dar şi în
comunicarea de risc, acţiunea individuală şi cea colectivă,
luarea deciziei sau amânarea acesteia sunt tributare acţiunii
mecanismelor influenţei sociale. Influenţa socială este
definită ca „orice schimbare pe care relaţia persoanei cu
alţii (indivizi, grupuri, instituţii ori societatea în ansamblul
ei) o produce asupra activităţilor ei intelectuale, asupra
emoţiilor sau acţiunilor ei” (Abrams & Hogg, 1990, p. 195
apud Boncu, 2002, p. 11). Principalele forme de influenţă
socială folosite în acest context sunt: facilitarea socială,
formarea normelor de grup, conformismul, polarizarea de
grup, influenţa minoritară şi fenomenele de schimbare
socială, complezenţa în faţa cererilor altora (acestea se mai
numesc şi tehnici de influenţă interpersonală), imitaţia,
obedienţa, contagiunea.
În cercetarea din ştiinţele sociale, schimbarea de atitudine şi
persuasiunea nu sunt de obicei integrate strict în domeniul
influenţei sociale. Aici abordarea este mai largă, contextul
social fiind analizat cu precădere atunci când este studiată
schimbarea atitudinilor. În studiul atitudinilor sunt analizate
procese şi structuri psihologice preponderent la nivel
individual, în vreme ce teoriile influenţei sociale pun accent
îndeosebi pe aspectele interpersonale ale proceselor prin

56
care se schimbă atitudinile. Această abordare este însă
reevaluată în perioada actuală, îndeosebi prin reorientarea
cercetărilor spre analiza contextului social al modificărilor
atitudinal-comportamentale.

Inluenţa media asupra

Tipul efectului
Opiniei publice Instituţiilor Mass media

Cognitiv cunoştinţe cunoaștere cunoaștere,

instituţională încarare,
expertiză

Convingeri convingeri norme norme și

împărtăşite instituţionale convingeri ale
media

Atitudinal opinii comune atitudini atitudini media

instituţionale prevalente

Emoții stare emoţională abordare generală abordare

generală a mass
media

Comportament comportament practici practici media

instituţionale

Modelul efectelor mass media la nivel macro, Potter, W. J. (2012), p. 45

În contexte sociale particulare indivizii au nevoie să se

poziţioneze, să se repoziţioneze şi să se armonizeze cu
ceilalţi în dinamica arhitecturii sociale. Trebuie să înţeleagă, să
decodifice atitudini şi comportamente ale celorlalţi
participanţi în interacţiunile sociale. Categorizarea socială
este un instrument folosit în acest demers şi este un proces
care semnifică o operaţie de clasificare a celorlalţi ca
membri ai unor grupuri sociale distincte. Este, altfel spus, o
operaţie cognitivă simplă, pe care indivizii o folosesc

57
pentru a „pune ordine” în percepţiile lor asupra mediului
social. În acest proces se favorizează în mod frecvent
propriul grup ca punct de referinţă, iar în funcţie de acesta
individul stabileşte asemănări şi deosebiri cu alte grupuri.
Aceasta este teoria identităţii sociale elaborată de Tajfel şi
Turner (1979), teorie potrivit căreia apartenenţa la un grup
social îi ajută pe indivizi să se autodefinească în termenii
caracteristicilor grupului respectiv. În acest fel, în contextul
particular respectiv, grupul conferă membrilor o anumită
identitate socială care poate fi pozitivă sau negativă. Dacă
această identitate este pozitivă (şi deci satisfăcătoare pentru
individ), sau, dimpotrivă, negativă (nesatisfăcătoare)
individul o va stabili prin compararea propriului grup cu
alte grupuri. Din acest punct de vedere, apartenenţa la un
grup nu oferă identitate socială pozitivă decât în raport cu
alte grupuri. O identitate socială pozitivă este baza unei
stime de sine ridicate, iar fiecare indiviz îşi doreşte acest
lucru. Când identitatea socială este nesatisfăcătoare,
indivizii încearcă fie să părăsească grupul în care se află
(pentru a intra apoi într-un grup care le poate oferi
identitate socială pozitivă) fie să lupte pentru câştigarea de
către grupul propriu a unor caracteristici pozitive. Prima
strategie o regăsim ca mobilitate socială, iar cea de-a doua
ca schimbare socială.
Gândirea de grup este un fenomen analizat iniţial de Janis
(1971), iar potrivit acestuia oamenii implicaţi într-un grup
coeziv sunt orientaţi spre obţinerea unanimităţii, iar acest
lucru depăşeşte motivaţia lor de a evalua în mod realist
alternativele posibile atunci când trebuie să ia o decizie. În
faţa unui grad ridicat de incertitudine, indivizii caută un
nivel mai ridicat de afiliere cu grupul, considerându-l
protector şi favorizând astfel opinia majoritară. Dorinţa de a

58
fi membru în cadrul unui grup şi a se simţi astfel protejaţi
poate determina, în anumite condiţii, abandonarea susţinerii
punctelor de vedere diferite pentru că indivizii se tem că
prin acest gest ar putea fi îndepărtaţi din grup.
Ignoranţa pluralistă este un fenomen explicat iniţial de către
Allport şi Katz (1931) şi se referă la situaţia în care
membrii unui grup resping la nivel latent normele de grup,
având convingerea că toţi ceilalţi le acceptă. Aceştia sunt
convinşi că sentimentele şi comportamentele unui individ în
cadrul privat sunt diferite de ale celorlalţi, în condiţiile în
care comportamentul public, vizibil, este identic cu al
celorlalţi. Astfel, în multe cazuri, poate exista conformism
manifest la normele de grup în absenţa aderării interne la
aceste norme. Urmare a acestui fapt, este posibil ca o
situaţie să existe chiar dacă nimeni sau aproape nimeni nu
crede în ea, dar fiecare este convins că ceilalţi cred şi sunt
de acord. Când trebuie să luăm decizii şi nu avem destule
informaţii este activat procesul de comparare socială,
proces în cadrul căruia, pentru a suplini această lipsă de
informaţii, ne bazăm pe informaţia despre realitatea socială
oferită de reacţiile celorlalţi. Credem că ceilalţi participanţi
în situaţia socială au atitudini mai apropiate de poziţia
(pre)dominantă decât avem noi şi atunci adoptăm o poziţie
publică ce nu corespunde celei private proprii, dar care
corespunde poziţiei manifeste a celorlalţi. Întâlnim mai des
acest lucru atunci când astfel de poziţii implică valori ori
dimensiuni importante pentru grup. În situaţii particulare, se
poate ajunge până acolo încât o minoritate vocală dar
extrem de activă să fie percepută drept majoritate, iar
membrii majorităţii tăcute, crezând că se află în minoritate,
se conformează poziţiei pe care în mod eronat o percep ca
fiind majoritară. Inhibiţia socială este activată în acest

59
context în care oamenii îşi maschează stările reale pentru că
se tem că ar deveni ridicoli sau neadaptaţi în ochii celorlalţi.

Reprezentarea socială (RS) este un concept analizat în

psihologia socială pentru a înţelege cum anume indivizii
construiesc înţelegerea lumii sociale. Acest termen
desemnează astfel acele sisteme de noţiuni, valori şi
practici, elaborate pentru a-i ajuta pe indivizi să se orienteze
în mediul social şi să comunice cu ceilalţi membri. Prin
intermediul acestora sunt construite codurile necesare
funcţionării relaţiilor şi schimburilor sociale, o clasificare
dar şi o ordonare a experienţelor individuale şi colective
relevante în context social. Subiectul are un rol activ în
elaborarea şi folosirea reprezentărilor sociale pentru că
datele noi din mediul social sunt amestecate cu experienţa
proprie dar şi cu cea a grupului de apartenenţă.

Serge Moscovici defineşte reprezentările sociale ca „un

sistem de valori, idei şi practici cu o funcţie dublă: în
primul rând stabileşte o ordine, ce le permite indivizilor să
se orienteze în lumea materială şi socială şi să o
stăpânească; în al doilea rând permite comunicarea între
membrii unei comunităţi, prin furnizarea unui cod al
schimbului social şi a unui cod pentru numirea şi
clasificarea diverselor aspecte ale lumii şi ale istoriei
individuale şi de grup” (1976, p. 43). Reprezentările sociale
desemnează un aparat evaluator, o grilă de lectură a
realităţii, „o idee (concepţie, schemă mentală, model de
abordare) şi o acţiune (stil de conduită, model acţional,
comportament cooperativ sau competitiv) reunite într-un
întreg” (Moscovici, Abric, Doise, apud Neculau, 1995,
p. 115).

60
Cercetările au evidenţiat faptul că reprezentările sociale au
următoarea structură: 1. nodul central - acesta este
elementul fundamental, cel mai stabil al reprezentării, ce
determină atât semnificaţia, cât şi organizarea internă a
acesteia; 2. elementele periferice - se organizează în jurul
nodului central, sunt componenta cea mai accesibilă, dar şi
cea mai dinamică şi mai concretă, pentru că aici găsim
informaţiile recente selecţionate, ierarhizate şi interpretate,
stereotipuri dar şi convingeri. La nivel cognitiv,
reprezentările sociale „convenţionalizează obiectele
percepţiei”, le localizează într-o categorie dată, iar prin
folosirea lor repetată le impun ca un model de înţelegere
împărtăşit de un anumit grup uman. Dar ele au şi o funcţie
prescriptivă pentru a regla comportamente individuale
(Moscovici, 1997, p. 15).

Reprezentările sociale se formează în două modalităţi: (1)

ataşându-le un sistem de valori, noţiuni şi practici ce dau
individului mijloacele de orientare în social; (2)
propunându-le membrilor unei comunităţi ca mediator, ca
instrument pentru schimburile lor şi codurile clare aferente
unei asemenea activităţi de schimb (Moscovici, 1997, p.
35). Activitatea mentală aflată la originea reprezentărilor
sociale îi permite unui grup social să-şi „însuşească”
realitatea pornind de la construirea (reconstruirea) ei, să o
integreze în sistemele lui proprii de judecată şi de evaluare.
Procedând astfel, grupul îşi menţine şi protejează propria
identitate. Altfel spus, realitatea socială este în mod
constant interogată, construită şi re-prezentată în cadrul
fiecărui grup social, iar acest lucru face ca acelaşi obiect
social să poată avea semnificaţii diferite, chiar divergente,
în funcţie de grupul aflat la originea construcţiei.

61
Atitudinea este o stare mentală de pregătire pentru acţiune,
organizată ca un efect al experienţei, exercitând o influenţă
dinamică sau directivă asupra rutinei unei persoane faţă de
obiectele şi situaţiile de care este legată (W. G. Allport). Ele
sunt deci orientări personale sau de grup, rezultate din
combinarea de elemente afective, cognitive şi conative, care
exercită influenţe de direcţionare, motivare sau evaluare
asupra comportamentului. Atitudinea include trei tipuri de
componente: cognitive, afective, comportamentale.
În procesul schimbării atitudinale, trei variabile sunt foarte
importante: a. atenţia (primul pas în schimbarea atitudinală
îl constituie captarea atenţiei); b. înţelegerea (este
obligatoriu ca mesajul să fie înţeles); c. acceptarea
(acceptarea conţinutului respectivului mesaj; recompensa
joacă un rol deosebit de important în acest proces).
Modelul clasic al persuasiunii al lui Hovland din anul 1953
(cunoscut şi ca modelul medierilor multiple) aflat şi azi la
baza a numeroase modele practice de persuasiune,
subliniază că paşii obligatoriu de a fi parcurşi pentru
modificarea unei atitudini sunt: 1. expunerea la mesaj
(intrarea în contact cu informaţia); 2. înregistrarea
mesajului (acordarea unei minime atenţii); 3. înţelegerea
mesajului; 4. acceptarea ori respingerea informaţiei primite;
5. schimbarea atitudinii sub influenţa mesajului (profundă
ori doar trecătoare); 6. acţiunea generată de mesaj.
În contextul creşterii accelerate a vizibilităţii cercetărilor
din domeniul ştiinţelor cognitive şi economiei comporta-
mentale, apar din ce în ce mai multe modele explicative ale
influenţei sociale şi luării deciziei. Malcom Gladwell
(2008), vorbeşte despre epidemiile sociale care sunt
declanşate de „oameni excepţionali” în contextul acţiunii
62
unuia sau tuturor dintre cei trei agenţi ai schimbării: Legea
Minoritarilor, Factorul de Aderenţă şi Forţa Contextului.
Cercetările au subliniat faptul că, în domeniul epidemiilor,
schimbări majore pot fi rezultatul unor modificări minore,
modificări ce trec dincolo de ceea ce se numeşte, după anii
'70 îndeosebi, Punctul Critic. Reuşita epidemiilor sociale
depinde, în măsură covârşitoare, de implicarea unor oameni
cu înzestrări deosebite, oameni al căror rol în angrenajul
social este diferit de cel al majorităţii. Gladwell a subliniat
existenţa a trei tipologii diferite: Conectori, Experţi şi
Vânzători. „Conectorul” este genul de persoană care
cunoaşte foarte multă lume, dar nu numai numărul
cunoştinţelor contează în acest caz, ci şi tipurile de oameni
pe care îi cunoaşte şi lumile sociale în care aceştia se află.
Ei ocupă mai multe nişe, mai multe culturi şi subculturi,
mai multe lumi diferite în acelaşi timp. Mobilitatea
relaţională de care dau dovadă este o măsură directă a
puterii lor de influenţă, este o marcă a personalităţii lor, o
combinaţie de curiozitate, sociabilitate şi dinamism. În
acest context, cu cât o idee sau un produs vin mai mult în
contact cu un Conector, cu atât vor căpăta mai multă putere
şi mai multă influenţă datorită expunerii sporite căpătate ca
urmare a mobilităţii relaţionale. „Experţii” sunt cei care
analizează, compară, structurează şi transmit mai departe un
volum impresionant de cunoştinţe şi informaţii. Ei dispun
de cunoaşterea şi de abilităţile necesare pentru a stârni o
epidemie socială. Ceea ce le oferă acest statut nu este doar
volumul de cunoştinţe de care dispun, ci faptul că le face
plăcere să-şi ofere ajutorul, iar această modalitate de a
transmite ceea ce ştiu este o cale foarte eficientă de a atrage
atenţia. Dar „Expertul” nu este un propagandist, pentru că
motivaţia lui principală este aceea de a educa şi de a ajuta.
„Vânzătorii” dispun de calităţile necesare pentru a ne

63
convinge atunci când nu ne lăsăm convinşi de ceea ce
auzim, de trimiteri acţionale sau de contextualizări noi. În
cazul „Vânzătorilor” şi al efectului pe care aceştia îl au
asupra noastră, în domeniul persuasiunii, lucrurile şi
gesturile mărunte pot provoca schimbări semnificative,
folosind sugestii nonverbale într-un context de persuasiune
structurat într-o manieră neobservabilă. Factorul de
aderenţă este contraintuitiv – părerea comună este aceea că,
atunci când dorim să impresionăm pe cineva, ca primă
etapă a influenţării, secretul constă în calitatea inerentă a
ideilor prezentate. Însă cercetările au arătat că cele mai
aderente idei nu se încadrează în acest tipar, pentru că, spre
exemplu, ideile principale ale unui context şi conţinut iniţial
de interpretare nu au fost modificate semnificativ atunci
când s-a generat un mesaj viral. În schimb au fost
manipulate elemente secundare ale mesajului şi
conţinutului acestuia – această lege subliniază faptul că
există o cale simplă de a aranja o sumă de informaţii care,
în condiţiile potrivite, le va face irezistibile, iar tot ceea ce
trebuie făcut este să le găsim. Contextul imediat în care
acţionăm şi în care comunicăm primează în adoptarea unei
anume atitudini în dauna alteia. Atunci când încercăm să
propulsăm o idee sau o atitudine către un punct critic,
încercăm, de fapt, să schimbăm publicul într-o privinţă
măruntă (Malcom Gladwell, 2008), iar schimbările minore
operate în context pot avea efecte extrem de profunde, în
condiţiile în care elemente specifice şi relativ minore din
mediu pot servi drept Puncte Critice.

64
 Criza - definiţii, caracteristici

Criza este acel eveniment care afectează, sau are potenţialul

de a afecta în mod semnificativ întreaga organizaţie şi de
obicei este vizibilă şi din exteriorul organizaţiei. Pentru că
aceste crize pot influenţa semnificativ performanţa
organizaţiei, este important să fie pregătite mai multe
planuri de management al crizelor, un „portofoliu” robust
de planuri pentru cel puţin un tip de criză din fiecare
domeniu (crize ce ţin de reputaţia companiei, acte
psihopatologice, dezastre naturale, economice, informa-
ţionale, fizice - echipamente, resurse umane). De multe ori
nu se întâmplă acest lucru pentru că (Mitroff, 2001, p. 61):
a. cele mai multe organizaţii planifică doar pentru crize ce
pot apărea într-un domeniu, în cel mai fericit caz pentru
două domenii;
b. de multe ori, atunci când se pregătesc pentru o situaţie
de criză, majoritatea organizaţiilor iau în considerare
doar propriul domeniu, propria industrie (de exemplu în
industria petrochimică - explozii, incendii…) nu şi
contextul mai larg în care îşi desfăşoară activitatea;
c. crizele nu apar doar în domeniile în care ne aşteptăm
noi să apară;
d. fiecare organizaţie ar trebui să planifice pentru cel puţin
un tip de criză din fiecare domeniu (operaţional,

65
 tehnologic, economic etc.), pentru că fiecare asemenea
tip poate apărea în orice organizaţie;
e. în lumea de astăzi fiecare criză are potenţialul de a fi
declanşatorul unei alte crize, după cum poate fi efectul
unei crize trecute - organizaţiile trebuie să se pregă-
tească pentru apariţia simultană a mai multor crize.
Curtin (Curtin, Hayman, Husein, 2005, pp. 16-22)
subliniază că există trei tipuri mari de crize: a) accidentele;
b) crizele „construite” şi c) crizele care se dezvoltă dintr-un
accident iniţial.
a) crizele care apar ca urmare a unui accident major sunt
deseori tragice, dar sunt şi cel mai uşor de gestionat;
b) crizele „construite” sunt generate de către grupuri de
loby, ONG-uri, grupuri de presiune de multe ori
împotriva evidenţelor ştiinţifice ori a modelelor de
management şi procedurilor de operare universal
acceptate la nivel internaţional;
c) crizele care se dezvoltă dintr-un accident iniţial
(Cernobîl spre exemplu).
Din perspectiva lui Regester (apud Ahmed, 2006, p. 12) o
criză este un eveniment care vizează o organizaţie şi care o
propulsează dintr-o dată în lumina reflectoarelor, făcând-o
subiectul relatărilor nefavorabile nedorite şi acoperirii
media negative.
Ahmed (2006, p. 15) propune o tipologie a crizelor care ia
în calcul modalitatea şi viteza de apariţie a acestora, iar din
acest punct de vedere putem vorbi despre:
a. modelul „cobra” în care criza apare pe neaşteptate iar
dezastrul loveşte brusc luând organizaţia pe nepregătite;

66
b. modelul „piton” sau criza „la foc mic” (criza continuă)
în care o criză iniţial uşor de gestionat scapă de sb
control se adânceşte şi poate destructura organizaţia,
domeniu cu domeniu, problemă cu problemă.

În ceea ce priveşte percepţia riscului, studiile arată că

oamenii au tendinţa să judece situaţiile fie prin prisma
beneficiilor estimate dacă îşi asumă riscul (oamenii acceptă
riscuri mari dacă activităţile generatoare de risc sunt sursa
unor beneficii consistente), fie prin estimarea empirică a
gradului de probabilitate al unui eveniment nefast (de
obicei subestimăm probabilitatea unor evenimente
nefericite şi o supraestimăm pe cea a unor evenimente
pozitive). Metafora lebedei negre a lui Taleb, care descrie
impactul mare pe care îl pot avea evenimente foarte
improbabile sugerează faptul că managerii ar trebui să se
concentreze mai mult pe construirea unor organizaţii mai
robuste decât pe efortul aproape exclusiv de a îmbunătăţi
capacitatea de predicţie a evenimentelor. După eveniment
începem să prezicem posibilitatea altor crize în acelaşi
context, adică în domeniul în care am fost surprinşi, dar nu
şi în alte domenii.

Riscul în activitatea unei companii se referă, în linii mari, la

probabilitatea de a nu atinge obiectivele stabilite în termeni
de performanţă, program şi cost. În această abordare,
managementul riscului presupune (Cornescu et al., 2003,
p. 94):
1. identificarea riscului - se evaluează pericolele poten-
ţiale, efectele şi probabilităţile de apariţie ale acestora şi
se elimină cele cu probabilităţi reduse de apariţie sau cu
efect nesemnificativ; în această etapă se folosesc liste

67
 de control, analiza documentelor, utilizarea experienţei
interne şi identificarea riscurilor externe;
2. analiza riscului - cuantificare a riscurilor identificate
folosind un instrumentar matematic (de la analiza
probabilistică la analiza Monte Carlo); metoda valorii
aşteptate (VA) - se calculează ca produs între
probabilităţile de apariţie ale anumitor evenimente şi
efectele acestora; simulările - utilizează un model al
unui sistem pentru a analiza performanţele sau
comportamentul acestuia; arborii decizionali - descriu
interacţiunile cheie dintre decizii şi evenimentele
aleatoare, aşa cum sunt percepute de către decidenţi;
3. reacţia la risc - se încearcă să se elimine riscurile, să se
reducă numărul şi nivelul acestora (prin programare,
instruire, reproiectarea echipamentelor, regândirea
fluxurilor operaţionale) şi/sau să se repartizeze riscurile
(revederea contractelor cu beneficiarii, contracte
colective şi individuale de muncă, garanţii şi contracte
de asigurare).
Spre deosebire de managementul riscului sau al situaţiilor
de urgenţă civilă majoră, care au în vedere îndeosebi
dezastrele naturale (de multe ori inevitabile), managementul
crizelor abordează în special crizele generate/iniţiate de om
(în domeniul tehnologic, contaminarea mediului, răpiri,
fraude, terorism, violenţe ş.a.m.d.), care nu sunt inevitabile.
Din acest motiv opinia publică este extrem de critică la
adresa acelor organizaţii care le cauzează sau care sunt
responsabile pentru declanşarea lor. Dezvoltarea accelerată
din ultimele decenii a făcut posibil ca, pentru prima dată în
istorie, crizele provocate de oameni să rivalizeze, în
magnitudine, cu dezastrele naturale, iar acest lucru se
68
datorează acţiunii conjugate a cinci factori: (a) com-
plexitatea (sistemele şi subsistemele create sunt construite
din foarte multe componente interdependente); (b)
interrelaţionarea - orice este conectat aproape instantaneu
oriunde, iar modificările se transmit aproape instantaneu;
(c) scop şi dimensiune - sistemele pe care le-am construit
sunt extrem de puternice şi acoperă toată planeta; (d)
viteza - atât efectele pozitive cât şi cele negative ale
acţiunilor noastre se distribuie foarte rapid pe tot globul; (e)
vizibilitate - este virtual imposibil să ascunzi efectele unui
dezastru de orice fel, iar acesta este comunicat aproape
instantaneu pe platformele de comunicare globale (Mitroff,
2001, p. 21).
În situaţiile de criză evoluţiile sunt de multe ori neaşteptate,
organizaţiile trebuie să facă faţă modificării dramatice a
rutinei, cu o creştere bruscă a numărului de evenimente
căruia trebuie să-i facă faţă organizaţia, dublată de senzaţia
acută de pierdere a controlului. Concomitent, apare o
creştere a interesului mass media şi o sporire a numărului
cererilor de informaţii, analizelor şi speculaţiilor în spaţiul
public. La nivelul opiniei publice se construieşte o percepţie
din ce în ce mai largă a problemei respective ca fiind o
criză, iar acest lucru de multe ori este însoţit de o creştere a
publicităţii negative. Criza implică ideea că există o
ameninţare datorată unui eveniment ori combinaţii de
evenimente şi situaţii, de o gravitate semnificativă, chiar
catastrofică, neaşteptat sau cu o apariţie nu foarte certă.

Pentru Coombs (Coombs,1999, apud Walaski, 2011, p. 20)

criza poate fi definită drept „un eveniment neprevăzut, o
ameninţare majoră care poate avea un efect negativ asupra
organizaţiei, industriei sau părţilor care au un interes în

69
activitatea organizaţiei (stakeholderii), în vreme ce pentru
Fearn-Banks (2011, p. 25) o criză este „un eveniment major
cu efect potenţial negativ, care afectează organizaţia,
compania, industria, dar şi publicurile, produsele, serviciile
sau reputaţia. Criza întrerupe funcţionarea normală a
activităţii şi poate, câteodată, ameninţa însăşi existenţa
organizaţiei”.

Cristina Coman (Coman, 2009, pp 14-17), pornind de la

cercetările în domeniu, realizează o analiză a principalelor
categorii de definiţii ale crizei, definiţii grupate în funcţie
de dimensiunile predominante ale domeniilor care au
generat cercetările. Astfel, Simon A. Booth (apud Coman,
2009, p. 14), grupează cercetările consacrate crizei în trei
mari categorii:
(a) psihologică, ce este interesată în primul rând de
studierea cazurilor clinice, de domeniul psihologiei
clinice. Din această perspectivă, crizele pot fi înţelese ca
momente ale vieţii care se înscriu în evoluţia normală a
fiinţei umane, corespunzând unor stadii sau faze ale
dezvoltării sale genetice, dar şi al interacţiunilor din
viaţa de zi cu zi.
(b) economico-politică ce pune accentul pe identificarea
caracteristicilor structurale ale crizelor şi pe construirea
unor tehnici de gestionare a acestora. Astfel, din
perspectivă economică, criza este o întrerupere a
ritmului de creştere economică, fie în raport cu creşterea
anterioară, fie în raport cu creşterea estimată. Pentru
domeniul politic există spre exemplu distincţia între
crizele de sistem, crizele guvernamentale de luare a
deciziilor şi crizele generate de acţiuni de confruntare
internaţionale.

70
(c) sociologică - dominată de cercetările consacrate
reacţiilor colective în situaţii de dezastru, atunci când
echilibrul relaţiilor sociale este rupt, când modalităţile
obişnuite de a reacţiona ale grupului nu mai sunt
eficiente, iar opţiunile alternative sunt nesigure.
În domeniul relaţiilor publice, tributar interdisciplinarităţii,
criza este definită în termeni ce pot fi uşor operaţionalizaţi.
Astfel, pentru Coman (2009, p. 15) situaţiile de criză pot fi
definite drept fenomene de întrerupere a funcţionării
normale a unei organizaţii, etape şi momente de proastă
organizare sau chiar de blocare a schimbului de informaţii
dintre organizaţie şi publicul ei (intern sau extern). Din
această perspectivă, crizele sunt fenomene care pot aduce
daune majore unei organizaţii, atât în plan material, cât şi în
cel al prestigiului şi reputaţiei, în primul rând prin
deteriorarea imaginii publice a acesteia.
O abordare complementară este cea care grupează
definiţiile crizei în funcţie de criteriile analizei. Din acest
punct de vedere, există două clase de definiţii (Coman,
2009, pp 16-17):
(a) factorul declanşator şi cauzal al crizei - în această
categorie criza este înţeleasă ca un eveniment care
afectează grav acţiunile unei organizaţii, este nedorit de
către membrii acesteia, apare pe neaşteptate şi
destabilizează sau chiar distruge organizaţia afectată.
(b) funcţionarea organizaţiei sau imaginea oamenilor
despre organizaţia afectată de criză, iar din această
perspectivă criza ameninţă obiectivele prioritare ale
organizaţiei şi nu oferă decât un interval de timp limitat
pentru răspuns. Şi în această perspectivă sunt păstrate

71
 caracterul de neprevăzut şi impredictibilitatea crizelor.
Obiectivele, stabilitatea şi funcţionarea organizaţiei
aflate în criză sunt ameninţate, iar în unele situaţii
întregul sistem poate fi afectat, încât însăşi existenţa
organizaţiei să fie ameninţată.
O criză organizaţională este un eveniment cu probabilitate
mică de apariţie, cu impact mare care ameninţă viabilitatea
organizaţiei şi este caracterizat prin ambiguitatea cauzei,
efectului şi a mijloacelor de gestionare, dar şi a nesiguranţei
cu privire la deciziile care trebuie luate rapid (Boin, 2008,
p. 9).

Devlin (2007, pp. 5-6) defineşte criza drept „un moment

turbulent prin care trece o organizaţie, cu posibilitatea clară
de a avea de suferit”. Aceste consecinţe negative acoperă un
spectru foarte larg, de la influenţarea operaţiunilor de zi cu
zi ale organizaţiei, degradarea relaţiilor cu furnizorii ori
clienţii, ameninţarea imaginii publice sau poate face ca
organizaţia să devină obiectul controalelor şi verificărilor
autorităţilor şi un subiect important în mass media. Desigur,
definiţia acoperă întregul domeniu al dezastrelor ce pot
influenţa o organizaţie (incendii, inundaţii, cutremure,
atentate), probleme de siguranţă ale produselor, boicot din
partea consumatorilor, probleme financiare ori incidente
care duc la degradarea reputaţiei. Devlin subliniază
existenţa aşa-numitului „efect al uşilor deschise” care apare
atunci când organizaţiile intră în criză, iar mass media
analizează comportamentul trecut al organizaţiei şi măsura
în care au fost respectate reglementările, dar şi promisiunile
făcute de către management. Dacă există un istoric
„negativ” al companiei în respectivul domeniu, atunci mass
media va continua investigaţiile cel mai probabil în acea

72
direcţie, subliniind problemele trecute pentru a contex-
tualiza şi încadra comportamentul actual al organizaţiei.

Crizele organizaţionale sunt fenomene care implică

dimensiuni psihologice, sociale, politice, tehnologice ori
structurale ce sunt indispensabile existenţei organizaţiilor.
Din acest motiv, o posibilă abordare în analiza crizelor
poate fi cea sistemică, ceea ce înseamnă că dimensiunile
psihologică, socio-politică şi tehnologico-structurală ar
trebui să fie integrate explicit în analiza şi managementul
crizelor organizaţionale (Boin, 2008, p. 7). Boin (Ibidem, p.
16) propune o abordare multidimensională, în limitele
căreia criza organizaţională este „un eveniment cu
probabilitate mică de apariţie, cu impact mare care este
perceput de către cei interesaţi ca ameninţând viabilitatea
organizaţiei şi care este trăit de către participanţi ca
ameninţător la nivel individual şi social.

În vreme ce 89% dintre managerii generali care au trecut

printr-o criză cred că respectiva criză era inevitabilă,
jumătate admit că nu au avut niciun plan de management al
crizei pentru a o gestiona (Fink, apud Devlin, 2007, p. 40).

Managementul crizelor în organizaţii este un demers

sistematic întreprins de membrii organizaţiei, împreună cu
factorii externi care au un interes în activitatea organizaţiei
de a preveni crizele sau de a le gestiona pe cele care au
apărut (Boin, 2008, p. 9).
În gestionarea crizelor la nivelul organizaţional, cinci
elemente sunt extrem de importante: (1) definirea tipurilor
de criză şi a categoriilor de riscuri implicate; (2)
mecanismele organizaţionale de intervenţie; (3) sistemele

73
implicate; (4) actorii interesaţi de funcţionarea organizaţiei
(stakeholderi) şi comportamentul acestora; (5) scenarii care
trebuie gestionate înainte, pe durata şi după crizele majore
(I. Mitroff, 2001, p. 56):

1. Tipuri de crize/riscuri - reputaţia companiei, acte

psihopatologice, dezastre naturale, economice, informa-
ţionale, fizice - echipamente, resurse umane;

2. Mecanisme organizaţionale - pentru anticiparea. crizei,

pentru detectarea semnalelor crizei (atât pe dimensiunea
tehnologică cât şi pe cea umană, pentru factorii interiori
şi cei exteriori), de limitare a efectelor negative şi de
redesign organizaţional;

3. Sisteme - tehnologie, structura organizaţională (cu

mecanismele de apărare asociate), factorul uman,
cultura organizaţională, comportament individual;

4. actorii interesaţi de funcţionarea organizaţiei

(stakeholderi) - interni (management, angajaţi) şi
externi (clienţi, sindicate, competiţie, grupuri de
interese, agenţii, instituţii guvernamentale şi de
reglementare, mass media). Aceştia pot influenţa
reputaţia, resursele disponibile, pot influenţa decidenţii
sau piaţa şi pot asigura sau bloca accesul la informaţii
relevante în situaţia de criză;

5. Scenarii - sunt cele care pun laolaltă toate celelalte

componente de mai sus. Un bun scenariu pentru
managementul crizelor este un scenariu de tipul „cea
mai buna variantă, cea mai proastă variantă”/”best case,
worst case”.

74
În perspectivă multidimensională (Boin, 2008, p. 16),
managementul eficient al crizelor implică minimizarea
riscurilor potenţiale înainte de apariţia evenimentului
declanşator al crizei. Ca răspuns la apariţia evenimentului
care poate declanşa criza, managementul eficient necesită
implicarea tuturor părţilor interesate în interacţiuni şi
schimburi interpersonale intense, în aşa fel încât să se
genereze o înţelegere colectivă a ceea ce s-a întâmplat, o
definire comună ce poate sta la baza restructurării rolurilor
în organizaţie. Ulterior acestui moment, managementul
eficient presupune reajustarea unor presupoziţii de bază ale
organizaţiei, dar şi răspunsuri comportamentale şi
atitudinale necesare recuperării după criză.

Managementul crizelor nu trebuie privit ca un program

diferit, de sine stătător, pentru că dacă nu este integrat cu
alte programe importante ale organizaţiei, cum ar fi cele
pentru protecţia mediului, managementul problemelor,
reengineering, ori planificare strategică acesta, oricât ar fi
de complet şi de complex, nu va avea succes.

Gestionarea oricărei crize implică înţelegerea, sprijinul şi

acţiunea managerilor, a leadershipului care trebuie să
pregătească şi să implementeze programele şi proiectele de
gestionare a crizei. Este sortită eşecului abordarea care
pleacă de la premisa ca managementul unei crize este doar
responsabilitatea unui departament sau a unei per-
soane - crizele afectează, de cele mai multe ori, întreaga
organizaţie, iar din acest punct de vedere implicarea
managementului de top în determinarea priorităţilor,
alocarea resurselor şi etapizarea intervenţiei este
indispensabilă.

75
 RISCUL ŞI ANALIZA RISCULUI

În construirea modelelor de intervenţie în situaţii de criză,

domeniul academic şi practica instituţională au avut
abordări iniţiale oarecum diferite. În vreme ce aria
operaţională s-a focalizat pe proceduri, reguli şi modalităţi
de acţiune care să minimizeze pierderile şi să asigure
revenirea la „normalitate”, domeniul academic a avut o
abordare ce a acoperit comportamentul actorilor implicaţi în
criză, dar în egală măsură şi mediul, contextul în care
aceasta se desfăşoară.
Astfel, analiza riscului, atât din perspectivă individuală cât
şi din cea a societăţii a devenit un domeniu important de
studiu, asistând astăzi la dezvoltarea unei adevărate noi
industrii - cea a managementului riscurilor. În „societatea
riscului” (Beck, 1992) există o relaţie directă între
producerea bunăstării individuale şi sociale şi producerea
riscului, pentru că riscurile modernizării sunt bazate pe
supraproducţie şi pe dezvoltarea societăţilor contemporane.
Avem astăzi, în societăţile în care trăim, o competiţie între
bunăstarea lesne perceptibilă ca urmare a progresului
tehnologic şi riscurile imperceptibile generate de acelaşi
progres. Riscul pare a fi, aşadar, inclus în ADN-ul societăţii
contemporane, însă el „nu este o invenţie a modernităţii”
(Beck, 1992, p. 21). Problema relaţiei dintre risc şi
încredere a fost analizată şi de Anthony Giddens
(Consequences of Modernity, 1990 ori Modernity and

76
Self-Identity, 1991) în direcţia abordării sugerate de Beck.
Niklas Luhmann propune o sociologie a riscului în 1993, în
încercarea de a înţelege societatea în contextul în care
conceptul de risc devine o problemă aparent universală în
societatea contemporană şi „de neevitat”, cu „praguri de
risc” ce trebuie luate în considerare, cu distincţii subtile
între risc şi incertitudine, dar şi între risc şi pericol ca
elemente în luarea deciziilor din domeniul politicilor
publice, în domeniile economic, politic sau în cercetarea
ştiinţifică (Luhmann, 1993). Evaluarea riscului şi
disponibilitatea de a-l accepta este nu doar o problemă
individuală, influenţată de mecanisme psihologice, ci şi una
care se supune influenţei şi acţiunii forţelor sociale şi
interacţiunii interpersonale.

Charles Perrow (1999, p. 6) lansează termenul de

„accidente normale” plecând de la ideea că tehnologiile din
domeniile de mare risc (energie nucleară, industria chimică,
aviaţie) se dezvoltă din ce în ce mai mult, iar complexitatea
acestora face ca potenţialul de criză în acest caz să fie
ridicat datorită unei „complexităţi interactive” ce caracte-
rizează aceste industrii. Astfel, „multiple şi neaşteptate
interacţiuni ale sarcinilor executate necorespunzător sau/şi
defecţiunilor vor interacţiona în moduri neaşteptate” greu
de anticipat. Mai mult, cauzele crizelor vor fi generate de
interacţiunea dintre diversele tehnologii cu factori
manageriali şi/sau structurali din interiorul sau din
exteriorul organizaţiei în modalităţi şi combinaţii care de
cele mai multe ori nu pot fi prevăzute.

În ceea ce priveşte definiţia riscului, ultimele decenii ale

secolului trecut au interogat consistent perspectiva
preponderent raţionalistă a domeniului, potrivit căreia

77
specialiştii, ştiinţa şi experţii tehnici sunt cei care
construiesc limitele definirii riscului, pentru că riscul este
definit drept „posibilitatea producerii unui accident fizic
datorită tehnologiei sau altor procese” (Beck, 1992, p. 4).
Extinderea perspectivei de analiză înspre social a impus ca
reflexivitatea să fie inclusă în interacţiunile dintre experţi şi
grupurile sociale vizate atunci când este evaluat riscul,
pentru că este nevoie şi de o perspectivă etică atunci când
discutăm despre înţelegerea riscului. Determinarea riscului
este bazată astfel pe probabilităţi dar şi pe interese sociale
atunci când sunt prezentate preponderent certitudini tehnice
pentru că (a) riscul este întotdeauna creat şi experimentat în
sisteme sociale; (b) magnitudinea riscului este întotdeauna
în funcţie de calitatea şi structura proceselor din domeniul
social şi (c) riscul primar este evaluat din perspectiva
dependenţei sociale a instituţiilor şi a celor implicaţi
(Ibidem, p. 4).
În această „societate a riscului” efectul social al definiţiilor
riscului nu depinde exclusiv de validitatea lor ştiinţifică,
pentru că aici specialiştii şi implicit ştiinţa determină
riscurile, iar populaţia este cea care le percepe. Avem de a
face cu o discuţie consistentă cu privire la percepţia asupra
riscurilor în două universuri de expertiză diferite - „lumea
experţilor” şi „lumea non-experţilor”. Din această perspec-
tivă există o demistificare a raţionalităţii ştiinţifice în ochii
opiniei publice, iar aceasta pare a fi responsabilă de
complexitatea înţelesului crizei şi a riscurilor în societatea
contemporană. Această nouă dinamică este susţinută şi de
către oferta „în exces pe care mass media o face în
domeniul acestui conţinut, cu sublinierea unui viitor
apocaliptic, o adevărată obsesie a riscului care seamănă cu
o patologie a fricii” (Coles, Smith, Tombs, 2000, p. 4) dar

78
şi o „globalizare a îndoielii” opiniei publice (Beck, 1992)
asupra evaluărilor pur tehnice, cu impact asupra încrederii,
cunoştinţelor expert şi a puterii atunci când discutăm despre
riscuri. Toleranţa la risc a societăţii contemporane este
foarte scăzută, opinia publică aşteptându-se ca autorităţile
să gestioneze (toate) riscurile pentru că progresul ştiinţei şi
tehnologiei ne îndreptăţeşte la acest lucru.
Pentru Regester şi Larkin (2008, p. 21) riscul este înţeles ca
măsura efectului negativ al unei situaţii/probleme, este
evaluarea şi comunicarea posibilelor pericole asociate unor
procese/acţiuni în raport cu garanţiile şi beneficiile pe care
le oferă. În ecuaţia riscului avem aşadar evaluarea
impactului evenimentului dar şi probabilitatea estimată a
apariţiei acestuia. În ceea ce priveşte percepţia riscului,
riscul înseamnă lucruri diferite pentru oameni diferiţi, în
condiţiile în care sursa informaţiilor despre risc este
esenţială în termeni de încredere şi credibilitate, iar emoţia
este un important factor de influenţă în acest domeniu.

Pentru organizaţii este vital să-şi dezvolte capacitatea de a

integra cât mai multe puncte de vedere, de a se vedea din
exterior şi de a iniţia un dialog real şi consistent cu cât mai
mulţi dintre actorii interesaţi de funcţionarea organizaţiei.
Din perspectiva lui Deborah Lupton (1999) există trei mari
perspective în analiza riscului:
1. abordarea cultural/simbolică a riscului focalizată pe
răspunsul cultural la noţiunea de risc, cu accent pe
contextul socio-cultural şi pe relaţia dintre coeziunea
grupului/comunităţii şi mecanismele sociale de răspuns.
Mary Douglas este un exponent de frunte al acestei
orientări (Douglas, 1980).
79
2. societatea riscului - riscul este generat de către
activităţile societăţii moderne şi ritmul accelerat al
inovaţiei industriale şi tehnologice, concomitent cu un
trend accentuat către creşterea individualizării şi o
opinie publică asertivă. Beck şi Giddens sunt promotorii
acestei orientări.
3. perspectiva guvernării sau perspectiva institu-
ţional - birocratică, în contextul căreia asistăm la o
schimbare a accentului de la asigurarea socială
împotriva riscului la protecţia individuală. Prin
generalizarea adoptării tehnologiei care încurajează şi
întăreşte individualizarea, dar şi prin domeniul discursiv
astfel dezvoltat, riscul este oarecum individualizat nu
atât ca acţiune, ca efect, ci ca modalitate şi
responsabilitate de a acţiona. Individul îşi dezvoltă şi
are acces la modalităţi şi instrumente de gestionare a
riscului, iar guvernele şi statele se simt astfel
„absolvite” de responsabilitatea pentru binele social.
Lupton este o exponentă a acestei abordări.
Pe durata secolului al XVIII-lea conceptul de risc a început
să fie mai bine încadrat în domeniul ştiinţific, de-a dreptul
„scientizat” (Lupton, 1999, p. 9), folosind din plin evoluţia
analizei probabilităţilor din matematică, al calculelor
statistice şi dezvoltarea industriei asigurărilor. Concomitent,
această nouă capacitate de cuantificare a efectelor dar şi de
predicţie a posibilităţii de apariţie este transferată de la
individ către colectivităţi, de la domeniul natural către cel
tehnologic şi social. Abordarea preponderent cantitativă
este încă extrem de puternică şi astăzi şi pleacă de la
premisa că măsurarea cantitativă sistematică a riscului este
singura metodă prin care riscul poate fi analizat şi măsurat.

80
Pe de altă parte, această „presupusă raţionalitate, la pachet
cu modele tehnice sofisticate de evaluare a riscului
asemănătoare analizei cost-beneficiu sunt extrem de bine
primite de către birocraţi şi legiuitori (…) pare că oferă un
sentiment de securitate” (Smallman, 2000, p. 58). În acest
fel, actorii de decizie din agenţiile de management al
situaţiilor de urgenţă estimează riscul în funcţie de statistici
şi de propria experienţă, iar aceasta este aproape
întotdeauna o perspectivă total diferită de cea a opiniei
publice.
O teorie care încearcă să asigure un rol mai consistent
socialului în analiza riscului, al percepţiei acestuia şi
reacţiei la risc este teoria denumită „amplificarea socială a
riscului”, iniţiată de Roger E. Kasperson în 1988 şi
dezvoltată apoi împreună cu Paul Slovic, Nick Pidgeon şi
Ortwin Renn. În limitele acestei teorii, din perspectiva lui
Kasperson, riscul este un potenţial pericol, un factor
obiectiv ce poate cauza o vătămare sau afecta în vreun fel
indivizii şi comunităţile, dar este şi un produs al culturii şi
experienţei sociale (1992, p. 154). Pe de altă parte însă,
aceste evenimente sunt reale, ele produc efecte în mediul
fizic prin acţiunea lor directă, asupra sănătăţii oamenilor dar
şi prin informaţiile asociate construite, transmise şi
interpretate care pot, la rândul lor, perturba structuri
valorice ori arhitecturi şi aranjamente sociale, acţiuni
instituţionale. Mai mult, aşa cum remarcă Pidgeon, „această
percepţie a riscului are consecinţe reale” (1999, p. 10). Pe
scurt, în acest model teoretic este analizată în detaliu
construirea răspunsului social la risc (Pidgeon, Kasperson
and Slovic, 2003). Riscul, definit aici prin prisma
evenimentelor ce declanşează crizele, interacţionează cu
procesele psihologice, sociale, instituţionale şi culturale în

81
modalităţi care pot creşte sau atenua percepţia individuală
şi socială a riscului, dar pot şi influenţa comportamentele
acestora. Aceste noi modele comportamentale vor genera
cel mai probabil „efecte de ordinul al doilea” la nivel social
şi economic, efecte care merg dincolo de efectele iniţiale
directe asupra mediului şi comunităţilor datorate acţiunii
factorilor de risc din primul caz. Construite pe baza acestor
reprezentări, acestea vor avea impact asupra responsa-
bilităţii, încrederii în instituţii sau chiar pierderea sprijinului
pentru acţiunile comunităţii. Noua situaţie generată de
efectele secundare menţionate solicită adesea răspunsuri şi
resurse suplimentare la nivel instituţional, precum şi acţiuni
suplimentare de protejare împotriva riscurilor. Pornind de la
metafora amplificării în procesarea semnalelor electronice,
amplificarea include atât amplificarea cât şi atenuarea
semnalelor despre risc. În această logică, modelul
amplificării sociale a riscului face ca atât reacţia exagerată
cât şi încercările de minimizare să poată primi aceeaşi
atenţie din partea actorilor sociali. Procesul de amplificare
începe cu un eveniment fizic sau cu recunoaşterea efectului
unui eveniment, iar indivizii şi grupurile vor selecta
anumite caracteristici ale acestor evenimente sau aspecte şi
le vor interpreta în funcţie de percepţiile şi reprezentările de
care dispun. Acestea sunt „încapsulate” în reprezentări/
constructe mentale şi comunicate altor indivizi şi grupuri,
iar aceştia, la rândul lor, le colectează, interpretează şi
integrează în propriul sistem, iar apoi răspund informaţiilor
despre risc. Procesul trece aşadar prin veritabile „staţii de
amplificare”, prin răspunsuri comportamentale sau prin
comunicare. „Staţiile de amplificare” pot fi indivizi, grupuri
sau instituţii, în fiecare caz în parte amplificarea va diferi în
funcţie de rolul indivizilor ca cetăţeni, angajaţi, membri ai
diverselor grupuri sociale sau instituţiilor. Aceste

82
răspunsuri comportamentale dar şi comunicarea ce le
însoţeşte pot genera efecte secundare ce vor afecta indivizi
care nu au fost iniţial afectaţi de evenimentul (negativ)
declanşator. Aceste efecte secundare sunt la rândul lor
percepute de către indivizi şi grupuri, aşa că o altă etapă a
amplificării poate avea loc, generând efecte de ordinul al
treilea. În acest fel efectul poate să se propage către
domenii, locaţii, instituţii, comunităţi extrem de diverse.
Mai mult, fiecare asemenea impact va influenţa nu numai
domeniul social, instituţional ori politic dar poate
genera - în varianta amplificarea riscului, sau împiedica - în
varianta atenuarea riscului, modalitatea concretă de reacţie
în momentul unei ulterioare acţiuni a riscului. Aceste staţii
de amplificare pot fi experţii care evaluează şi comunică
riscul, instituţiile de management al riscului, media, diverse
grupuri asociative, lideri de opinie, agenţii publice.

83
 COMUNICAREA DE RISC

În literatura de specialitate, dar şi în practică termenii de

„comunicare de risc” şi „comunicare de criză” sunt folosiţi
pentru a descrie atât procesul de construire a unei relaţii cu
audienţa căreia i se comunică informaţiile despre un
accident sau posibilă criză, cât şi mesajele pregătite şi
transmise de către reprezentanţii diverselor organizaţii
(Walaski, 2011, pp. 16-23). Din această perspectivă,
comunicarea de risc acoperă procesul şi mesajele folosite
înainte de apariţia evenimentului şi ajută audienţele vizate
să înţeleagă riscul respectiv, precum şi ce anume pot face
pentru a se pregăti pentru respectiva situaţie, cum ar trebui
să reacţioneze.

Mare parte din ceea ce în mod tradiţional se consideră

astăzi activităţi de comunicare de risc sau comunicare de
criză îşi au originea în eforturile de eliminare a poluării
după dezastrele ecologice din SUA şi alte ţări
industrializate şi încercarea de a modifica, în anii 80,
legislaţia din acest domeniu. Agenţia de Protecţie a
Mediului din SUA a început după anul 1983 să forţeze
marile companii să informeze şi să introducă opinia publică
în deciziile cu privire la decontaminare şi protecţia
mediului, printr-un set de reguli pentru luarea deciziilor în
acest domeniu, abordare care este în mare parte prezentă şi
astăzi în mai toate ţările din lume. După 1986 a devenit
obligatorie implicarea opiniei publice în construirea

84
planurilor de răspuns la dezastre ecologice şi industriale,
proces organizat de către comitetele pentru situaţii de
urgenţă (reglemenat spre exemplu în The Emergency
Planning and Community Right to Know Act of 1986). În
acest context a fost definit şi riscul, drept „probabilitatea ca
o substanţă sau o situaţie să producă răniri/pagube în
anumite condiţii. Riscul este combinaţia a doi factori: (1)
probabilitatea ca un eveniment nefavorabil să se producă şi
(2) consecinţele acelui eveniment nefavorabil” (Framework
for Environmental Health Risk Management (Presidential/
Congressional Commission on Risk Assessment and Risk
Management, 1997). Pentru Departamentul Sănătăţii din
SUA (2006) spre exemplu, „comunicarea de risc este un
proces interactiv de schimb de informaţii între indivizi,
grupuri şi instituţii, care adesea implică mai multe mesaje
despre natura riscului, îngrijorări, opinii sau reacţii la
mesajele referitoare la situaţia de risc, dar şi aranjamente
legale şi instituţionale pentru managementul riscului”.

Comunicarea de risc este un proces continuu care ajută la

definirea problemelor apărute şi încurajează participarea la
pregătirea celor afectaţi de aceste probleme înainte de
apariţia evenimentului de criză. Pe de altă parte, este un
proces care implică o planificare atentă pentru construirea şi
dezvoltarea unor relaţii cu audienţele vizate, distribuirea
informaţiilor despre natura riscurilor potenţiale şi
construirea unei reprezentări comune cu privire la cea mai
bună opţiune pentru a face faţă respectivei situaţii. Pentru
organizaţii este vital să-şi dezvolte capacitatea de a integra
cât mai multe puncte de vedere, de a se vedea din exterior şi
de a iniţia un dialog real şi consistent cu cât mai mulţi
dintre actorii interesaţi de funcţionarea organizaţiei.

85
 Comunicarea de risc Comunicarea de criză

evenimentul comunicat este foarte

evenimentul comunicat este în
aproape să se producă sau este deja în
viitor
desfăşurare

interacţiunea în desfăşurare între interacţiunea între organizaţie şi

emiţător şi receptorul comunicării audienţă este scurtată ca timp datorită
este consumatoare de resurse şi de iminenţei apariţiei evenimentului
timp declanşator al crizei

concentrare pe dialogul existent concentrare pe livrarea mesajului către

între cele două părţi audienţele vizate

majoritatea acţiunilor de majoritatea acţiunilor de comunicare

comunicare sunt cu dublu sens sunt într-un singur sens

scopul este atingerea consensului cu

scopul este acela de a informa
audienţa în ceea ce priveşte
audienţa despre acţiunile planificate
acţiunile şi soluţiile necesare pentru
pentru gestionarea situaţiei de criză
a zugrăvi factorii de risc

specialiştii în securitatea în muncă, specialiştii în securitatea în muncă,

sănătate şi protecţia mediului
realizează şi o evaluare calitativă şi
cantitativă a riscurilor şi participă la
construirea mesajelor; de obicei ei
transmit mesajele către cei care
lucrează în domeniu
sănătate şi protecţia mediului asigură
expertiza necsară înţelegerii
magnitudinii şi specificului crizei; în
unele organizaţii este posibil ca ei să
transmită mesajele către cei care
lucrează în domeniu

Diferenţe între comunicarea de risc şi comunicarea de criză (Walaski,

2011, p. 23)

Pentru Regester şi Larkin (2008, p. 21) riscul este înţeles ca

măsura efectului negativ al unei situaţii/probleme, este
evaluarea şi comunicarea posibilelor pericole asociate unor
procese/acţiuni în raport cu garanţiile şi beneficiile pe care
le oferă. În ecuaţia riscului avem aşadar evaluarea
impactului evenimentului dar şi probabilitatea estimată a
apariţiei acestuia. Dar în ceea ce priveşte percepţia riscului,

86
riscul înseamnă lucruri diferite pentru oameni diferiţi, în
condiţiile în care sursa informaţiilor despre risc este
esenţială în termeni de încredere şi credibilitate, iar emoţia
este un important factor de influenţă în acest domeniu.

Există o diferenţă foarte mare între ceea ce audienţa doreşte

sau simte nevoia să audă într-o situaţie de criză şi ceea ce
autorităţile consideră că este necesar să transmită.
Poziţionarea în contextul particular al crizei este diferită,
aşteptările sunt diferite, expertiza dar şi resursele
disponibile diferă. Morgan (Morgan, Fishhoff, Bostrom,
Atman, 2002, p. 42) subliniază faptul că, în situaţii de criză,
audienţa caută informaţii despre:
a) sfaturi şi răspunsuri - caută informaţii necesare pentru a
înţelege ce anume se întâmplă dar şi recomandări cu
privire la opţiunile de acţiune pe care le are la
dispoziţie; se aşteaptă ca departamentele de comunicare
implicate să acţioneze ca nişte experţi care să ofere
contextul informaţional necesar luării deciziei;
b) informaţii detaliate, în aşa fel încât să decidă în
cunoştinţă de cauză ce anume trebuie să facă; vor să-şi
fundamenteze decizia pe ceea ce experţii le transmit cu
privire la situaţia respectivă; comunicatorii ar trebui să
pornească în acest caz de la deciziile pe care audienţa
doreşte/declară că trebuie să le ia şi apoi, pornind e aici,
să furnizeze informaţia care le este necesară;
c) un cadru de interpretare coerent şi explicaţii despre
proceduri şi reglementările aplicabile - audienţele îşi
doresc să fie pe deplin implicate în evaluarea riscului,
în identificarea situaţiilor potenţial riscante şi
elaborarea unui plan de acţiune pentru a face faţă
acestora; din acest punct de vedere, comunicatorii
trebuie în acest caz să perceapă audienţele ca pe un

87
 partener şi nu doar ca pe un receptor al informaţiilor pe
care vor să le transmită.

Vincent Convello (apud Walaski, 2011, p. 40) a elaborat un

modelul al percepţiei riscului în care analizează 15 factori
consideraţi cei a fi cei mai importanţi pentru înţelegerea
audienţelor în situaţii de risc. Fiecare factor de risc va
produce o combinaţie unică a celor 15 aspecte, atât la nivel
individual cât şi la nivelul grupurilor şi sub-grupurilor
analizate. Pe măsură ce situaţia evoluează ponderea acestor
factori poate varia. Cei 15 factori analizaţi de Convello
sunt: posibilitatea de implicare personală (dacă indivizii se
pot implica în diverse acţiuni sunt şanse mai mari ca ei să
accepte riscul pentru că înţeleg care este rolul lor în
gestionarea situaţiei); măsura în care pot controla riscul
(dacă audienţa percepe că are un anume grad de control
asupra riscului respectiv, vor creşte şansele să accepte
implicaţiile acestuia); familiaritatea (dacă s-au mai întâlnit
sau nu cu situaţia respectivă); echitatea împărţirii riscurilor
(percepţia unei partajări echitabile a riscului între toţi cei
implicaţi/afectaţi); beneficiile (dacă există beneficii ale
acceptării situaţiei de risc); gradul de înţelegere a situaţiei
(dacă înţeleg riscul); incertitudinea (percepţia unui anumit
grad de certitudine a apariţiei riscului); teama (ameninţarea
îmbolnăvirii sau rănirii care de obicei provoacă îngrijorare
audienţei); încrederea în instituţii; reversibilitatea efectelor
factorii de risc (dacă se poate reveni la situaţia de dinainte
de acţiunea factorilor de risc); inevitabilitatea crizei sau
posibilitatea de a o evita; natura etică/non-etică a acceptării
riscului; natura riscului (dacă este declanşată de om sau este
un dezastru natural); potenţialul catastrofic al riscului
(percepţia celor mai probabile victime ca fiind fără ajutor,
în incapacitate de a se apăra).

88
Situaţiile de risc sau de criză produc un nivel ridicat al
stresului, iar acesta la rândul lui produce un nivel ridicat de
„zgomot mental” şi cu cât este mai mare acest zgomot, cu
atât mai mult se va reduce abilitatea audienţei de a procesa
informaţiile din mediu şi mesajele primite (Convello,
Minamyer, Clayton, 2007, p. 2-1). Comunicarea de criză
trebuie să treacă dincolo de acest zgomot pentru a fi
eficientă.

În situaţii de risc sau de criză audienţa va procesa atât

mesaje pozitive cât şi mesaje negative cu privire la ceea ce
se întâmplă şi la ceea ce are de făcut în continuare. Acum
apar emoţiile, teama, anxietatea, ostilitatea şi indignarea iar
acestea vor favoriza percepţia preponderent a mesajelor
negative. În acest caz specialiştii recomandă creşterea
frecvenţei şi „greutăţii” mesajelor pozitive pentru a
contrabalansa mesajele negative şi a sugera acţiuni care pot
creşte controlul individual asupra situaţiei şi beneficiile
asociate acestor acţiuni. Mesajele care conţin cuvinte
precum „niciodată”, „nu”, „nimic”, „nimeni” au şanse mari
să fie reţinute de către audienţă în situaţii de criză şi să fie
apoi reamintite o mai lungă perioadă de timp. Din acest
motiv ar trebui evitate pe cât posibil.

În comunicarea de risc, încrederea şi credibilitatea

comunicatorilor în ochii opiniei publice sunt extrem de
importante. Peters (Peters, Covello, McCallum, 1997, apud
Walaski, 2011, p. 35) a constatat că încrederea şi credibi-
litatea comunicatorului depind de: (1) percepţia asupra
expertizei profesionale şi cunoştinţelor de care dispune în
domeniu; (2) percepţia cu privire la onestitatea acestuia; (3)
percepţia cu privire la cât de mult este îngrijorat şi cât de
mult îi pasă de ceea ce s-a întâmplat, cât de mult
89
empatizează. Rezultatele au arătat că există diferenţe între
domenii, cu alte cuvinte ponderea acestor factori diferă în
funcţie de context. Studiul lui Peters a vizat domeniile
industrial, al autorităţii publice şi al grupurilor de advocacy
pentru diverse cauze. În ceea ce priveşte primul grup, cel
mai important factor care influenţează percepţia audienţelor
cu privire la încrederea pe care o acordă mesajelor şi
credibilitatea sursei este percepţia grijii şi preocupării
manifestate pentru opinia publică şi audienţa vizată, cât de
mult este interesată organizaţia de ceea ce se întâmplă în
comunitate. În domeniul guvernamental, percepţia
angajamentului autorităţilor în respectivul domeniu este cel
mai important predictor pentru încredere şi credibilitate.
Acest rezultat poate fi generat de percepţia larg răspândită
potrivit căreia autorităţile nu au abordări consecvente pe
durate lungi de timp datorită faptului că factorul politic are
interese specifice legate de ciclul electoral, iar stabilirea
obiectivelor şi alocarea resurselor sprijină aceste obiective
politice şi nu neapărat ceea ce este mai bine pentru
comunităţile respective. În ceea ce priveşte grupurile de
advocacy, cel mai bun predictor este percepţia cu privire la
expertiza şi cunoştinţele pe care le au în respectivul
domeniu, iar de vreme ce majoritatea membrilor acestor
organizaţii nu sunt specialişti în domeniile pentru care fac
advocacy, această aşteptare este oarecum intuitivă. În toate
domeniile însă, câştigarea încrederii în organizaţie este
extrem de importantă în toate situaţiile, chiar şi atunci când
audienţa are un control limitat sau nu are niciun control în
ceea ce priveşte gestionarea situaţiei de risc, pentru că
încrederea în organizaţie este un factor important în
acceptarea comunicării de risc a respectivei organizaţii
(Cvetkovich, Winter, 2003, p. 290).

90
O sinteză interesantă a etapelor prin care a trecut
comunicarea de risc a realizat Baruch Fischhoff (1995, p.
140) individualizând aceste etape în formulări definitorii
folosite de către comunicatori:
- tot ceea ce trebuie să facem este să le prezentăm cifrele
bine;
- tot ceea ce trebuie să facem este să le spunem cifrele;
- tot ceea ce trebuie să facem este să le explicăm ce
înţelegem prin acele cifrele;
- tot ceea ce trebuie să facem este să le arătăm că au
acceptat riscuri similare în trecut;
- tot ceea ce trebuie să facem este să le arătăm că este o
afacere bună pentru ei să accepte riscul;
- tot ceea ce trebuie să facem este să -i tratăm bine;
- tot ceea ce trebuie să facem este să îi facem partenerii
noştri;
- toate cele de mai înainte.

În majoritatea democraţiilor din lume opinia publică

participă activ la construirea strategiilor privind
comunicarea de risc, mergând până acolo încât, în unele
situaţii, apare chiar nemulţumirea autorităţilor că
„nespecialiştii” sunt cei care planifică. Atunci când se
planifică strategiile de comunicare pentru situaţii de risc doi
factori extrem de importanţi trebuie luaţi în considerare
(Covello, Allen, 1988): (1) percepţia asupra riscului se
poate modifica deşi riscul ca atare rămâne la fel; (2)
percepţia este cea cu care comunicatorii vor avea de a face.
Din această perspectivă, strategia privind comunicarea de
risc trebuie să pornească de la înţelegerea deplină a modului
în care publicul percepe riscul, cum anume mass media
interpretează informaţia primită de la experţi şi de la

91
autorităţi, dar şi cum anume opinia publică poate integra
mai bine informaţiile despre risc. Experţii înţeleg riscul
îndeosebi prin prisma naturii evenimentului negativ, a
probabilităţii apariţiei acestuia şi a numărului persoanelor
afecte, în vreme ce opinia publică pune accentul mai curând
pe atribute calitative, cum ar fi natura riscului (natural sau
tehnologic), gradul de control pe care îl au asupra
evenimentului, distribuţia echitabilă a riscului în rândul
populaţiei afectate, ce alternative sunt şi cât de mult pot
face oamenii pentru a controla situaţia (Sandman, 1987, p.
23). Abordarea standard astăzi este aceea ca în fiecare etapă
a managementului riscului să fie luată în calcul percepţia
opiniei publice şi a stakeholderilor relevanţi.

Ca model schematic de bune practici Fischhoff (1993, p.

194) a realizat o listă a principalelor concluzii rezultate din
analiza percepţiei riscului de care ar trebui să ţinem cont:
- riscul care este perceput ca fiind sub propriul control este
acceptat în măsură mai mare decât cel asupra căruia nu
avem niciun control;
- riscul care este perceput ca fiind asociat cu beneficii
consistente este acceptat în proporţie mai mare faţă de
cel care nu are niciun beneficiu sau are beneficii minore;
- riscurile pe care ni le asumăm sunt mai uşor de acceptat
decât riscurile care ne sunt impuse;
- riscurile care sunt percepute a fi echitabil distribuite în
comunitate sunt mai uşor de acceptat decât cele care sunt
distribuite inechitabil;
- riscurile provocate de fenomene naturale sunt mai uşor
de acceptat decât cele care provin ca urmare a acţiunilor
umane;

92
- riscurile „statistice” sunt acceptate mai uşor decât cele
asociate cu „catastrofele”;
- riscurile prezentate de o entitate în care avem încredere
sunt acceptate mai uşor comparativ cu cele care sunt
anunţate de către o sursă de informare în care nu avem
încredere;
- riscurile familiare sunt acceptate mai uşor decât cele
nefamiliare;
- riscurile asupra adulţilor sunt acceptate mai uşor decât
riscurile asupra copiilor.
În aceeaşi logică Covello şi Allen au propus 7 reguli ale
comunicării de risc (Covello, Allen, 1998):
1. acceptă şi implică destinatarul informaţiei despre risc
drept un partener legitim (oamenii au dreptul să
participe la luarea deciziilor care le afectează viaţa);
2. planifică şi adaptează strategiile de comunicare de
risc - obiective, audienţe şi canale de comunicare
diferite necesită strategii diferite;
3. ascultă ceea ce audienţa are de spus - oamenii sunt de
obicei mai îngrijoraţi de factori psihologici
(credibilitate, încredere, control asupra evenimentelor,
incertitudine, comportament etic, grijă, compasiune)
decât de detalii tehnice abstracte; pentru a identifica
îngrijorările trebuie în primul rând să ascultăm cu
atenţie;
4. fii onest, deschis şi transparent - credibilitatea şi
încrederea sunt cele mai importante elemente din
arsenalul unui comunicator de risc;
5. coordonează-te şi colaborează cu surse de informaţii şi
expertiză credibile pentru domeniul vizat;
6. planifică şi ia în calcul influenţa mass media în
transmiterea informaţiilor despre risc;

93
7. formulează mesajele clar şi arată că îţi pasă de
îngrijorările, fricile şi supărările audienţei vizate şi nu
uita că jargonul tehnic este una dintre cele mai mari
bariere în comunicarea de risc eficientă.

La nivelul UE există reglementări consistente cu privire la

comunicarea de risc în foarte multe domenii. Un exemplu
este şi „Ghidul de comunicare în situaţii de criză pentru
situaţiile în care apar crize în domeniul securităţii
alimentare în Europa”, un document realizat pe domenii, cu
exemple concrete şi cu lecţii învăţate din crizele trecute.
Astfel, pentru o abordare coerentă, comună sunt definite
principalele etape ale evaluării riscului: 1) identificarea
riscului; 2) evaluarea calitativă şi cantitativă a efectului
asupra sănătăţii; 3) evaluarea expunerii la risc; 4) descrierea
riscului (estimare calitativă şi cantitativă, plus incertitudini,
probabilitatea apariţiei şi impactul cunoscut în acest
moment). După evaluare, riscul trebuie comunicat
respectând următoarele principii: 1) deschidere (spre dialog
în principal şi publicarea tuturor documentelor relevante);
2) transparenţa (în luarea deciziilor, în prezentare riscurilor
şi a incertitudinii asociate); 3) independenţa faţă de
decidenţii politici, industrie şi alte părţi interesate (valabil
pentru cei care evaluează riscul şi comunică rezultatele
evaluării); 4) informaţia furnizată la timp.

În evaluarea riscului, experţii se bazează pe factori obiectivi

şi pe generalizări, argumentare analitică, evaluare a
costurilor şi a beneficiilor, în vreme ce publicul
personalizează, întreabă „ce înseamnă acest lucru pentru
mine?”, caută răspunsuri la îngrijorările pe care le are şi
evaluează riscul din perspectiva sentimentului de teamă şi
de indignare sau revoltă pentru că s-a ajuns în respectivul

94
moment. Pentru a veni în ajutorul comunicatorilor de risc
diverse instituţii şi organizaţii au elaborat ghiduri care să
ajute la evaluarea riscurilor, înţelegerea diferitelor concepte
asociate domeniului şi liste de control. Spre exemplu, în
anul 2013, Comitetul Ştiinţific al Autorităţii Europene
Pentru Securitate Alimentară a elaborat un ghid pentru
estimarea incertitudinii în mod structurat şi sistematic. În
acest document incertitudinea este definită drept „toate
tipurile de limitări pe care cei care estimează riscurile le au
în momentul în care realizează estimarea, în condiţiile
timpului şi resurselor disponibile pentru acest lucru”
(EFSA, 2013, p. 20).

95
 MANAGEMENTUL PROBLEMELOR

Managementul problemelor a fost iniţial dezvoltat pentru a

contracara acţiunile grupurilor de activişti care încercau să
influenţeze legiuitorii să întărească regulile şi controlul în
domeniul afacerilor (Jones, Chase, 1979), astfel încât
abordarea iniţială a fost aceea a unei metodologii folosite de
către companii pentru a face faţă criticilor. Consiliul
Afacerilor Publice din SUA, îl definea în anul 1978, drept
un „program folosit de către companii pentru a-şi spori
expertiza în domeniul politicilor publice, în acelaşi timp cu
creşterea eficienţei implicării proprii în acest proces”
(Regester & Larkin, 2008, p. 40) pentru a identifica, analiza
şi gestiona problemele care apar şi a răspuns la ele înainte
de a deveni publice. Din perspectiva companiilor, atunci
când este vorba despre legi şi reglementări „disputele sunt
întotdeauna tranşate în avantajul unei părţi şi în
dezavantajul alteia. Dacă obiectivul managementului este
de a maximiza câştigul şi a minimiza pierderea într-o
manieră responsabilă social, atunci managementul
problemelor trebuie să fie un element extrem de important
în procesul general de planificare şi management”
(Hainsworth, 1990). Managementul problemelor este aşadar
o abordare proactivă, care poate identifica din timp poten-
ţialul pentru schimbare, trendurile şi opinia dominantă,
având posibilitatea să influenţeze astfel decizia legislativă,
de reglementare referitoare la acea schimbare înainte ca
aceasta să-şi producă efectele negative asupra organizaţiei.

96
Din această perspectivă managementul crizelor este mai
curând reactiv, el intrând în funcţiune după apariţia crizei şi
eventual după exprimarea în spaţiul public a frustrării şi
indignării opiniei publice.

O problemă este înţeleasă ca o „consecinţă a unei acţiuni

întreprinse, sau propuse a fi întreprinse de către una sau mai
multe părţi implicate, care poate conduce la negocieri şi
ajustări, înţelegeri sau procese, ori care poate deveni o
problemă de politică publică prin acţiuni legislative sau de
reglementare” (Hainsworth, Meng, 1998), sau „o chestiune
nerezolvată care este pregătită pentru adoptarea unei
decizii” (Chase, Jones, 1979). Pentru Regester şi Larkin
(2008, p. 46) problema este „o prăpastie între modul în care
acţionează organizaţia şi aşteptările părţilor interesate” sau
„un element sau eveniment, din interiorul sau din exteriorul
organizaţiei, care dacă va continua va avea efecte semnifi-
cative asupra funcţionării sau performanţei organizaţiei sau
intereselor viitoare ale acesteia”.

Specialiştii consideră că, în general, problemele evoluează

într-o manieră predictibilă pornind de la evenimente sau
trenduri şi trecând apoi prin faze clare, iar aceasta seamănă
întrucâtva cu etapele dezvoltării unui produs şi ar trebui să
fie familiar multor organizaţii. Pentru că evoluţia unei
probleme duce adesea către modificări ale reglementărilor
în domeniu, cu cât este identificată şi gestionată mai repede
problema în termeni de răspuns operaţional, cu atât mai
mari sunt şansele ca organizaţia să gestioneze conflictul cu
pierderi minime sau chiar în favoarea sa. Din acest punct de
vedere „înţelegerea naturii modelului de evoluţie în etape al
unei probleme este extrem de important în gestionarea
problemei” (Hainsworth, 1990).

97
Meng (1987, apud Regester & Larkin, 2008, p. 52)
subliniază că domeniile în care pot apărea probleme cu
impact major pentru organizaţii sunt cel demografic,
economic, mediu, guvernamental, internaţional, al
atitudinilor publice, resurselor, tehnologiei, al valorilor şi
stilului de viaţă, generate în principal de către asociaţii,
sindicatele, opinia publică, guverne, mass media şi diverse
grupuri de interes.
Ca model explicativ de evoluţie a problemelor, Hainsworth
(1990) şi Meng (1992) propun o abordare în patru etape:
(a) etapa 1 - problemă potenţială - o organizaţie sau un
grup consideră semnificativă o problemă care este
consecinţa evoluţiei unei tendinţe în domeniul
economic, social sau politic; aspectul evidenţiat capătă
consistenţă în momentul în care o organizaţie sau un
grup îşi propun să întreprindă acţiuni care vor influenţa
alte organizaţii sau grupuri; odată cu creşterea
vizibilităţii şi îngrijorării grupului creşte şi presiunea
pentru „a face ceva”, pentru a rezolva problema; în
această etapă iniţiatorii caută susţinere, încearcă să
câştige credibilitate în domeniul vizat, caută sprijin din
partea specialiştilor recunoscuţi şi a liderilor de opinie
recunoscuţi din domeniu;
(b) etapa 2 (apariţia problemei) - etapă a mediatizării şi
amplificării în care, pe măsura consolidării grupului,
apar noi luări de poziţie din partea altor indivizi sau
grupuri care au puncte de vedere similare cu iniţiatorii
şi care pot reacţiona într-un mod similar; iniţial acest
lucru se întâmplă în respectivul domeniu particular, în
media de specialitate, în grupurile profesionale şi
organizaţii le cu puncte de vedere, îngrijorări şi valori

98
 comune; pe măsură ce creşte vizibilitatea în media,
problema va deveni relevantă pentru factorii de
reglementare, iar aceştia o tratează acum ca pe o
problemă publică ce poate deveni obiectul unei politici
publice distincte. Dinspre acest mediu apare acum o
presiune sporită ca organizaţia să accepte existenţa
problemei. Este încă destul de uşor pentru organizaţia
vizată să fie proactivă în această etapă şi să intervină
pentru a evita amplificarea problemei. În aceasta etapă
creşte importanţa acoperirii media a problemei, pentru
că cei implicaţi încearcă să aducă problema în agenda
media, iar reuşita acestui demers înseamnă evoluţia
problemei spre următoarea etapă;
(c) organizarea - etapă în care poziţiile sunt clarificate, iar
grupurile caută o rezolvare care este în interesul lor, sau
dacă nu este posibil, încearcă măcar să minimizeze
pierderile. Presiunea opiniei publice este din ce în ce
mai mare, iar acest lucru face ca liderii instituţiilor de
reglementare să caute o soluţie. În această etapă este
evident pentru toţi cei implicaţi care sunt consecinţele
problemei, iar aceasta poate ajunge imediat să se
transforme într-o criză;
(d) soluţionarea - după ce problema a intrat în agenda
oficialilor şi a devenit obiect al reglementării, efortul de
soluţionare a conflictului devine costisitor pentru toate
părţile (vezi spre exemplu industria tutunului după
introducerea primelor reglementări privind publicitatea
la produsele din tutun). De vreme ce reglementările
impun anumite cerinţe tuturor părţilor aflate în conflict,
fie în avantajul, fie în dezavantajul acestora, soluţia
aleasă de cei implicaţi este de cele mai multe ori
respectarea noilor norme şi încercarea de reorganizare a
activităţii.

99
Tucker şi Trumpfheller (1993, pp. 36-37) propun un model
pentru managementul problemelor care presupune, în
fiecare etapă:
1. anticiparea problemelor şi stabilirea priorităţilor -
monitorizare a mediului şi reanalizarea priorităţilor
strategice ale organizaţiei;
2. analiza problemelor - se folosesc modele de analiză a
oportunităţilor şi ameninţărilor în diferite scenarii; ce se
întâmplă dacă problema este ignorată, precum şi o
evaluare a modalităţii în care audienţele organizaţiei
vor fi afectate dacă problema este ignorată;
3. recomandarea unei poziţii a organizaţiei în această
problemă - propunerile se elaborează după analiza
răspunsurilor la întrebările: cine este afectat? cum
anume percep problema audienţele/grupurile afectate?
ce informaţii pot susţine mai bine poziţia noastră?
4. identificarea grupurilor şi liderilor de opinie care susţin
sau care pot susţine poziţia propriei organizaţii - cine ia
decizia cu privire la susţinere unui anumit punct de
vedere? cine este cel mai probabil să sprijine punctul
nostru de vedere? care sunt liderii de opinie cei mai
credibili în această problemă?
5. identificarea comportamentului dorit de către
organizaţie pe parcursul gestionării situaţiei şi la finalul
acesteia.
Pentru managementul eficient al problemelor, Regester şi
Larkin (2008, p. 131) propun un model în 7 paşi:
1. monitorizare - analizarea mediului de business,
monitorizarea media;
2. identificare - stabilirea celor mai importante elemente
din mediul de afaceri, căutarea patternurilor în formare,
identificarea problemelor ce pot afecta compania şi care
încep să capete susţinere în opinia publică, ce tip de

100
 problemă este şi în ce etapă a ciclului de evoluţie se află
această problemă?
3. prioritizarea problemelor - cât de mare va fi impactul
fiecăreia în parte (va afecta un departament, întreaga
companie, industria?); ce anume este ameninţat
(profitul, reputaţia, libertatea de acţiune?); care este
probabilitatea de apariţie? cât de urgent este?
4. analiza - analiza în detaliu pentru cele mai importante
aspecte; estimarea impactului asupra organizaţiei, cât
mai precis cu putinţă;
5. alegerea strategiei - elaborarea strategiei de răspuns şi a
conţinutului mesajelor; identificarea grupurilor ţintă;
stabilirea resurselor necesare; elaborarea planului de
comunicare pentru managementul problemei;
6. implementarea - implementarea politicilor şi progra-
melor; comunicarea măsurilor luate;
7. evaluarea - analizarea rezultatelor; evaluarea succesului
programelor implementate pentru a stabili strategia
viitoare şi a elabora lecţiile învăţate din programul de
management al problemelor desfăşurat.

101
 MODELE DE ANALIZĂ A CRIZEI

Coombs (2010, p. 22) trece în revistă diferitele modele

explicative ale managementului crizelor, pornind de la
modelul propus în anul 1986 de către Fink potrivit căruia
există patru etape în evoluţia unei crize: (a) pre-criză apar
semnele crizei; (b) debutul crizei cu primele evenimente ce
declanşează criza şi care produc efecte în plan fizic sau al
reputaţiei; (c) criza cronică ce apare din momentul în care
organizaţia încearcă să gestioneze efectele crizei; (d)
încheierea crizei este etapa în care organizaţia decide că
evenimentele nu mai sunt o problemă şi revine la
funcţionarea normală. Într-o altă abordarea, Smith (1990)
construieşte un model în trei etape, în care găsim (a)
incubaţia crizei; (b) operaţionalizarea crizei, momentul în
care se manifestă factorul declanşator al crizei şi apr
primele reacţii şi (c) etapa de legitimare, în care se
organizaţia comunică, mass media şi autorităţile devin
interesate de ceea ce se întâmplă, iar la sfârşitul acesteia se
declanşează un proces de învăţare organizaţională.

Managementul crizelor în organizaţii este un demers

sistematic întreprins de membrii organizaţiei, împreună cu
factorii externi care au un interes în activitatea organizaţiei
de a preveni crizele sau de a le gestiona pe cele care au
apărut (Boin, 2008, p. 9).

102
Mitroff (1994, apub Coombs, 2010, p. 22) propune un
model în cinci paşi, cu (1) detectarea semnalelor şi luarea
măsurilor preventive; (2) acţiuni de prevenire pentru
reducerea factorilor de risc; (3) limitarea efectelor negative
după ce a izbucnit criza; (4) revenirea la normal şi (5)
învăţarea din experienţa crizei. Primele patru etape din
acest model repetă în mare parte procesul de management
al dezastrelor şi situaţiilor de urgenţă. Pornind de la aceste
modele, Coombs propune o variantă de abordare cu trei
etape, (a) pre-criza în care sunt incluse pregătirea,
detectarea semnalelor şi prevenţia; (b) criza în care se
analizează evenimentul declanşator şi se reacţionează; (c)
post-criza în care se revine la ritmul normal al activităţii
organizaţiei, se informează în detaliu toţi actorii interesaţi
de activitatea organizaţiei, se finalizează investigaţiile
autorităţile şi se elaborează lecţiile învăţate din respectiva
criză.
Kathleen Fearn-Banks (2011, pp. 18-19) propune un model
în cinci etape, după cum urmează:
1. Detectarea crizei - analiza incidentelor sau proble-
melor din mediul organizaţiei care pot anunţa iminenţa
unei crize folosind un sistem intern prin intermediul
căruia factorii de decizie sunt imediat anunţaţi;
2. Prevenirea crizei - monitorizarea mediului intern şi
a celui extern, alcătuirea grupurilor de lucru specializate
pentru managementul crizelor, estimarea probabilităţii
declanşării unei crize şi implementarea măsurilor nece-
sare pentru a preveni izbucnirea acesteia; organizaţia
trebuie să comunice permanent cu publicurile sale
despre standardele etice şi profesionale care o ghidează;

103
 3. Controlarea crizei - oprirea extinderii crizei spre alte
domenii de activitate ale organizaţiei şi limitarea
efectelor negative şi a duratei acesteia;
4. Revenirea la normalitate - organizaţia depune eforturi
pentru a reveni la funcţionarea normală, dar totodată
trebuie recâştigată încrederea publicului şi reluate
operaţiunile la nivelul existent înainte de criză;
5. Învăţarea - organizaţia analizează criza, cauzele şi
evoluţia acesteia, pagubele produse, eficienţa
strategiilor de gestionare a crizei puse în practică. De
obicei în această etapă începe şi procesul de elaborare a
unor noi strategii pornind de la învăţămintele trase..
Dincolo de aceste modele, Coombs (2010, p. 25) subliniază
faptul că este necesar să diferenţiem între două tipuri de
comunicare de criză: (a) managementul informaţiilor, a
cunoaşterii şi înţelesurilor şi (b) managementul reacţiilor
părţilor interesate (stakeholderilor). Prima etapă implică
identificarea surselor de informaţii, colectarea şi analizarea
informaţiilor (crearea cunoaşterii), distribuirea acestora şi
luarea deciziei. Cea de a doua etapă implică acţiuni de
comunicare pentru a influenţa modalitatea în care părţile
interesate percep criza, organizaţia în criză şi eforturile
acesteia de a o gestiona.
D.W. Guth şi C. Marsh (apud Coman, 2009, pp. 50-61)
propun un model în patru paşi cu: a) etapa de avertizare
(warning stage) - de cele mai multe ori, crizele nu apar
brusc, ci sunt anunţate de semnale multiple, iar aceste
semnale pot fi decodificate de către organizaţie; b) etapa în
care nu mai există cale de întoarcere etapa în care nu mai
există cale de întoarcere (point of no return) - criza devine

104
inevitabilă, publicurile interne sunt conştiente că
organizaţia este în criză, iar limitarea efectelor negative
depinde de felul în care organizaţia va răspunde la derularea
evenimentelor, în vreme ce majoritatea publicurilor
organizaţiei urmăresc comportamentul acesteia; c) etapa
terminării crizei (clean up): închiderea crizei, recuperarea
imaginii organizaţiei şi investigarea cauzelor care au produs
criza; d) etapa revenirii la normal (return to
normal) - revenirea la modul de a funcţiona al organizaţiei
înainte de criză (deşi această nouă stare nu este şi nu poate
fi niciodată la fel cu situaţia anterioară crizei.

105
 PLANUL DE MANAGEMENT AL CRIZEI

Două mari modele teoretice stau la baza majorităţii

abordărilor gestionării crizei: managementul problemelor
(issues management) şi teoria contingenţei (contingence
theory).
Managementul problemelor a fost lansat de Howard Chase
(în 1977) şi reprezintă o abordare proactivă şi sistematică a
relaţiilor unei organizaţii cu mediul său prin: identificarea
problemelor, analizarea lor, schimbarea strategiei,
planificarea acţiunii şi evaluarea rezultatelor (Heath, apud
Coman, 2009, p. 146). „Problema” este generată de un
eveniment, extern sau intern, care, dacă îşi menţine ritmul
de creştere, va avea un impact semnificativ asupra
funcţionării sau performanţelor organizaţiei ori asupra
intereselor ei viitoare (Coman, 2009, p. 147)
Evaluarea riscurilor se bazează pe identificarea
ameninţărilor existente în mediul în care operează
organizaţia şi constituie o parte importantă din activitatea
de management a problemelor. Unul dintre cele mai folosite
modele de evaluare a riscurilor este cel realizat de S. Fink
(apud Coman, 2009, pp 164-165). Acesta a elaborat o
diagramă a crizelor bazată pe două axe: valoarea impactului
crizei şi factorul de probabilitate a crizei. Pe prima axă
amploarea crizei este determinată pe cinci dimensiuni,
folosind următoarele întrebări (fiecare fiind punctată pe o
scală de la 0 la 10):

106
1. dacă o criză riscă să crească în intensitate, cât de mare
este această intensitate?

2. în ce măsură credeţi că autorităţile şi mass media vor fi

interesate de criză?

3. în ce măsură va influenţa criza activităţile normale ale

organizaţiei?

4. în ce măsură este vinovată organizaţia de declanşarea

crizei?

5. în ce măsură este afectată organizaţia şi imaginea

acesteia de respectiva criză?

Pe a doua axă, probabilitatea crizei este determinată pe o

scală de la 0 la 10, cu valoarea 10 desemnând certitudinea
apariţiei acesteia. Cele două axe formează prin intersectarea
lor un „barometru al crizelor”: cadranul din dreapta sus,
unde sunt grupate valorile maxime, reprezintă acele crize
potenţiale deosebit de periculoase, cel din stânga sus şi
stânga jos trimit la crize cu un potenţial distrugător mai
redus, iar cadranul din dreapta jos se referă la crize mai
puţin ameninţătoare, cu impact mai redus dar şi cu
probabilitate de apariţie mai mică.

În societatea actuală, vechile riscuri externe, reprezentate

mai ales de fenomenele naturale (greu de prezis, dar cu
efecte limitate în timp şi spaţiu), au fost înlocuite de
riscurile induse de acţiunea umană (Anthony Giddens), care
au efecte nelimitate şi sunt greu de controlat: încălzirea
globală, poluarea, deteriorarea sănătăţii din cauza
alimentelor modificate genetic etc.

107
 Valoarea de impact a crizei. C. Coman, 2009, p.

Din perspectiva managementului comunicării în situaţii de

criză, se definesc riscurile majore în funcţie de (Coman,
2009, p. 72): amploarea şi gravitatea crizei potenţiale,
incertitudinea referitoare la consecinţele crizei, impactul
emoţional posibil a fi provocat, existenţa/inexistenţa unor
mize economice importante, dificultatea populaţiei de a
accepta consecinţele riscului (mai ales când nu a fost
informată şi a fost expusă involuntar la risc) şi potenţialul
mare de mediatizare.
În ceea ce priveşte percepţia riscului, studiile arată că
oamenii au tendinţa să judece aceste situaţii fie prin prisma
beneficiilor estimate dacă îşi asumă riscul (oamenii acceptă
riscuri mari dacă activităţile generatoare de risc sunt sursa
unor beneficii consistente), fie prin estimarea empirică a
gradului de probabilitate al unui eveniment nefast (de
obicei subestimăm probabilitatea unor evenimente nefe-
ricite şi o supraestimăm pe cea a unor evenimente pozitive).

108
Robert Heath (apud Coman, 2009, p. 81) propune un model
de acţiune în trei planuri, după tipul de probleme abordat:
1. planul relaţiilor macrosociale (relaţiile organizaţiei cu
societatea, dar şi relaţiile dintre indivizi);
2. planul activităţilor esenţiale pentru ca o organizaţie să
gestioneze problemele;
2.1. planificarea inteligentă a operaţiilor – monitori-
zarea mediului şi planificare strategică;
2.2. apărarea dură şi ofensiva inteligentă - intervenţia
organizaţiei în dezbaterile publice înainte ca o
opinie dominantă în mass-media să se coaguleze;
2.3. punerea lucrurilor în ordine - abordare proactivă,
anticipare şi controlare a influenţelor mediului
extern asupra organizaţiei;
2.4. controlarea mediului - metodelor de cercetare
integrate, analiza informaţiilor folosind modele
performante.
3. planul mijloacelor prin care se realizează managementul
problemelor - integrarea analizei politicilor publice în
propriul plan de dezvoltare strategică şi realizarea
convergenţei între obiectivele strategice ale organizaţiei
şi aşteptările publicurilor relevante.
Teoria contingenţei, lansată de Glen T. Cameron (în 1997),
subliniază faptul că activitatea de comunicare a unei
organizaţii se desfăşoară între adaptarea la nevoile şi
aşteptările publicului, adoptând o anumită perspectivă, în
circumstanţe particulare şi promovarea obiectivelor

109
organizaţiei (Pang, Ji, Cameron, p. 527). În acest context,
între public şi organizaţie există un ansamblu de viziuni
amestecate, iar practica relaţiilor publice este un proces de
adaptare la aceste contingenţe în perpetuă schimbare. De-a
lungul acestui continuum, se va acoperi toată gama de
situaţii, de la conflict la cooperare. Comunicarea poate fi, în
unele situaţii, simetrică, iar în altele, asimetrică: uneori, ea
va încerca să se adapteze la viziunile publicului, alteori va
fi adversativă şi/sau persuasivă. (Coman, 2009, p. 149),
între acomodare vedere al audienţei la promovarea punctul
de vedere propriu. Există 87 de astfel de factori contingenţi,
care influenţează poziţia organizaţiei pe acel continuum,
pentru fiecare moment şi pentru fiecare public. Aceşti
factori sunt reductibili la 11 categorii: caracteristici ale
organizaţiei; caracteristici ale departamentului de comu-
nicare; caracteristicile managementului de top; ameninţări
interne; caracteristicile individuale ale specialiştilor din
domeniile relevante; caracteristicile relaţiilor (cu exteriorul
organizaţiei în principal); ameninţări externe; caracteris-
ticile industriei din care face parte; mediul politico-socio-
cultural extern; publicul extern; problema căreia trebuie să-i
facă faţă. Conflictul este întotdeauna localizat în relaţia
dintre organizaţie şi public, pentru că atât organizaţia, cât şi
publicul au scopuri, roluri, valori, reguli şi aşteptări diferite
asupra rezultatelor relaţiei bilaterale. Rezultatele dorite pot
fi obţinute prin managementul strategic al conflictului în
relaţia organizaţie-publicuri. Atunci când intervine un
conflict, o organizaţie îşi stabileşte un anumit grad de
adaptare sau promovare pentru a-şi atinge obiectivele
strategice. În ceea ce priveşte managementul comunicării în
situaţii de criză Coombs (2010, p. 542) subliniază că
aportul acestui model îl regăsim în următoarele imperative:
(a) înţelegerea faptului că diversele acţiuni ale comunicării

110
de criză au loc de-a lungul unui continuum asigură
organizaţiilor posibilitatea adoptării unor perspective noi şi
surprinzătoare (out-of-the-box); (b) variabilele situaţionale
impun organizaţiei să adopte o perspectivă de analiză
strategică înainte de elaborarea planului de comunicare de
criză; (c) impune o evaluare strategică a publicurilor şi a
multidimensionalităţii ameninţărilor externe organizaţiei;
(d) subliniază necesitatea unui leadership competent şi în
domeniul comunicării pe durata crizei; (e) ambiguitatea şi
incertitudinea sunt mai bine gestionate de-a lungul unui
continuum relaţional.
Planul de Management al Crizei (PMC) cuprinde o listă
completă de proceduri care trebuie aplicate în toate
sectoarele şi domeniile unde ar putea apărea o criză, cu
accent pe necesitatea de a rămâne în limitele viziunii,
valorilor şi misiunii organizaţiei pe toată durata aplicării
planului. Există diverse modele referitoare la alcătuirea
unui Plan de Management al Crizei, în unele cazuri fiind
prezentate numai Planurile de Comunicare de Criză (PCC),
care însă includ, aşa cum este firesc, elementele funda-
mentale din planurile de management.
Planul de Management al Crizei al lui Caywood şi Stocker
(apud Coman, 2009, pp 152-160) are următoarea structură:
1. misiunea şi obiectivele organizaţiei:
1.1. prezentare a misiunii organizaţiei, a mesajelor
fundamentale pe care le-a transmis publicului şi a
obiectivelor sale;
1.2. ierarhizare a obiectivelor prioritare - care sunt
obiectivele prioritare în situaţia de criză, ce vrea
organizaţia să realizeze, să prevină, să amelioreze;

111
 1.3. scopul şi mijloacele folosite în implementarea
PMC - trebuie definite foarte clar ţintele vizate de
Plan şi mijloacele puse la dispoziţie;
2. istoricul crizelor, crize potenţiale:
2.1. prezentări detaliate ale crizelor cu care s-a
confruntat organizaţia şi a consecinţelor lor;
2.2. evaluarea zonelor de vulnerabilitate la criză ale
organizaţiei;
2.3. auditul vulnerabilităţii la crize - identificarea
zonelor de risc şi elaborarea planurilor de
management al problemelor;
2.4. definirea caracteristicilor şi etapelor crizei şi
pregătirea personalului pentru a recunoaşte
semnele prevestitoare ale unei crize;
3. primii paşi - PMC trebuie să precizeze:
3.1. formele prin care este anunţată criza publicurilor
interne şi externe ale organizaţiei;
3.2. componenţa celulei de criză şi responsabilităţile
fiecărui membru;
3.3. resursele alocate celulei de criză - sală, echipa-
mente, baze de date şi un „kit” pentru deplasarea în
teritoriu - telefon mobil, cameră de filmat şi
fotografiat, laptop, bani, lista persoanelor de
contact etc.);
3.4. fixarea unui centru de comunicare cu presa (o sală
specială, cu dotările necesare, dosarul de presă,
fişiere de presă etc.);
112
4. audienţele - în Plan vor fi definite tipurile de publicuri
ale organizaţiei:

4.1. publicuri interne - managementul, acţionarii,

angajaţii, sindicatele, pensionarii organizaţiei;

4.2. publicurile externe - clienţii, furnizorii, partenerii

de afaceri, distribuitorii, unele firme competitoare,
agenţiile guvernamentale, instituţiile legislative,
mass-media, familiile angajaţilor, comunitatea
învecinată etc.;

4.3. PMC trebuie să includă şi mijloacele prin care pot

fi atinse aceste publicuri (convorbiri directe, apeluri
telefonice, scrisori sau e-mailuri, şedinţe,
videoconferinţe, presa internă, comunicate, dosare
de presă, conferinţe de presă etc.), persoanele care
răspund de transmiterea mesajelor pentru fiecare
categorie de public, precum şi mijloacele prin care
se colectează informaţiile provenite de la aceste
publicuri;

5. mass-media:

5.1. definirea politicii de comunicare a organizaţiei;

5.2. stabilirea persoanei care coordonează comunicarea

cu presa;

5.3. identificarea purtătorului sau purtătorilor de cuvânt

pe perioada crizei;
5.4. constituirea băncii de date referitoare la organizaţie
şi actualizarea ei permanentă;

113
 5.5. stabilirea cadrului legislativ şi deontologic al
comunicării cu presa;
6. simularea situaţiei de criză - testarea fiabilităţii
procedurilor, echipelor şi a documentelor realizate;
7. evaluarea - se realizează atât după o simulare cât şi după
încheierea unei crize reale:
7.1. discuţii şi interviuri cu reprezentanţi ai publicurilor
interesate;
7.2. efectuarea unor cercetări (prin chestionare, focus-
grup, interviu în profunzime) cu persoanele
implicate în celula de criză pentru a analiza
funcţionarea fiecărui element al PMC, de la
echipamente până la strategiile de comunicare
recomandate;
7.3. analizarea „acoperirii” crizei în mass-media,
pentru a se identifica dacă fluxul de informaţii a
circulat corect, dacă au apărut informaţii incorecte,
felul în care presa a atribuit responsabilităţile etc.;
7.4. analizarea impactului crizei asupra funcţionării
organizaţiei: consecinţe financiare, efecte asupra
desfăşurării activităţilor, impactul asupra publi-
curilor - astfel se verifică eficienţa PMC şi raportul
dintre costurile lui şi costurile crizei;
7.5. compararea felului în care a fost gestionată criza în
raport cu strategiile utilizate de alte organizaţii
confruntate cu crize similare;
7.6. ameliorarea PMC prin includerea modificărilor
necesare;

114
 7.7. transformarea crizei şi a felului în care a fost
gestionată într-un studiu de caz care poate fi folosit
în pregătirea personalului şi în elaborarea altor
PMC.
Planul de Comunicare de Criză (PCC) vizează, în linii mari,
aceleaşi publicuri ale unei organizaţii care sunt vizate şi de
campaniile de comunicare obişnuite. Este util ca o
organizaţie să elaboreze mai multe PCC, adaptate
diferitelor tipuri de crize inventariate în etapele precedente.
K. Fearn-Banks (2011, p. 15) - managementul crizelor este
un proces de planificare strategică pentru o criză sau un
eveniment negativ, un proces care îndepărtează o parte a
riscului şi incertitudinii din acţiunea evenimentului
neprevăzut, iar acest lucru permite organizaţiei să deţină
controlul asupra propriilor decizii.
Comunicarea de criză este un dialog între organizaţie şi
publicurile sale înainte, pe durata şi după apariţia
evenimentului negativ. Acest dialog foloseşte strategii şi
tactici planificate pentru a minimiza efectul negativ asupra
imaginii organizaţiei.
Modelul K. Fearn-Banks (2011, p. 314) subliniază
necesitatea ca, înainte de întocmirea oricărui plan de
comunicare de criză, organizaţia să evalueze care este tipul
de criză căruia va trebui să-i facă faţă din multitudinea de
tipuri de crize posibile: accident chimic, abuz de alcool,
explozii, inundaţii, cutremure, răpiri, greve, boicot al
produselor, închiderea facilităţilor de producţie, breşă de
securitate ş.a.m.d. În acest sens, propune o metodologie
simplă, care implică în primul rând construirea unei liste cu
posibile crize, iar apoi răspunsul la două întrebări: (a) care

115
este probabilitatea apariţiei acestei crize? (b) cât de puternic
este efectul asupra organizaţiei? Pentru răspunsul la prima
întrebare folosim o scală de la 0 la 5, cu 0 desemnând
imposibilitatea declanşării crizei, 3 desemnând că este
posibil, iar valoarea 5 că este foarte probabil. În ceea ce
priveşte efectul asupra organizaţiei, se va folosi tot o scală
de la 0 la 5, cu valoarea 0 desemnând absenţa consecinţelor
negativ; 1 desemnează efecte minore ce pot fi gestionate
uşor, care nu sunt destul de serioase pentru a atrage atenţia
mass media; 2 înseamnă că există câteva pagube şi şanse
mici ca mass media să se implice; 3 desemnează pagube
considerabile, dar care încă sunt gestionabile şi care încă nu
au devenit un subiect important în mass media; 4 înseamnă
pagube considerabile care în mod sigur ajung în atenţia
mass media, iar 5 înseamnă efect devastator pentru orga-
nizaţie, „ştire de prima pagina” şi poate scoate compania
din afaceri. Rezultatele obţinute se pot vizualiza cel mai
bine construind un grafic, iar planul de management al
crizelor va fi realizat luând în considerare în primul rând
situaţiile în care există o probabilitate mare şi un efect
semnificativ asupra organizaţiei.
Planul de Comunicare de Criză este parte componentă a
Planului de Management al Crizei şi va cuprinde:
1. Coperta - conţine titlul planului, data la care a fost
elaborat şi data la care a fost modificat;
2. Introducerea - este scrisă de unul dintre liderii
organizaţiei şi subliniază importanţa PCC implementării
planului pentru organizaţie;
3. Aprobarea PCC - este semnat de către toţi liderii cheie
din echipa de management al crizei dar şi din
organizaţie;

116
4. Simulări ale crizei - planificarea datelor la care se va
efectua o simulare a crizei şi o verificare a eficacităţii
planului, cu o frecvenţă cel puţin anuală;
5. Scopuri şi obiective - principiile de acţiune ale
organizaţiei în situaţii de criză şi politicile de
comunicare prin care urmează să fie atinse, obiectivele
oferind răspunsul la modalitatea de atingere a scopurilor
planificate;
6. Lista publicurilor cheie implicate - sunt analizate toate
publicurile interne şi externe cu care trebuie să
comunice organizaţia pe durata crizei; se poate folosi şi
construirea unor categorii diferite de publicuri: (a)
publicuri care favorizează activitatea organizaţiei (cei
care pot lua decizii - directori, acţionari, investitori) şi
care vor fi consideraţi o prioritate; (b) publicuri
funcţionale - cei care asigură funcţionarea organizaţiei
(angajaţi, sindicate, furnizori, clienţi, voluntari); (c)
publicuri „normative” - cele care împărtăşesc aceleaşi
valori şi acţionează în acelaşi domeniu (asociaţii
profesionale, competitori); (d) publicuri difuze - au
legături indirecte cu organizaţia (mass media,
organizaţii comunitare, comunităţi aflate în apropierea
unităţilor productive ale organizaţiei);
7. Mijloacele de informare a publicurilor implicate şi a
altor categorii de public stabilite pentru fiecare
categorie de public, cu prioritizarea transmiterii
mesajelor către acestea;
8. Echipa de comunicare de criză - are un lider care de
obicei este şeful departamentului de comunicare; echipa
trebuie să asigure fluxul de informaţii către

117
 managementul de top, să ia decizii privind strategiile şi
planurile de comunicare de criză, să aprobe materialele
elaborate pentru diseminare. Ceilalţi membri ai echipei
fac analiza, monitorizează media, pregătesc comuni-
catele de presă, contactează jurnaliştii, sprijină
comunicarea internă a organizaţiei, preiau apelurile
telefonice;

9. Lista cu datele de contact ale membrilor echipei de

management al crizei, detalii despre managerii
companiei, publicuri cheie şi organizaţii;

10. Purtătorul de cuvânt - gestionează mesajele pe care

organizaţia le transmite către publicurile ei iar pentru
acestea el este cel care simbolizează organizaţia. Este
util ca pe durata crizei să existe un singur purtător de
cuvânt, care să exprime un punct de vedere unic al
organizaţiei.

11. Centrul de control al crizei - este locaţia unde se va

desfăşura activitatea concretă a echipei de management
al crizei;

12. Lista cu personalul de intervenţie şi oficialii de la nivel

local - într-o criză apar diferite situaţii de urgenţă, care
solicită implicarea unor specialişti din cele mai diverse
domenii de activitate; trebuie incluse aici şi datele de
contact pentru oficialii din poliţie, pompieri,
departamente de sănătate, utilităţi;

13. Lista cu datele de contact din mass media - pentru presa

scrisă, radio, televiziune şi online;

118
14. Lista cu purtătorii de cuvânt ai altor organizaţii - în
situaţii de criză declanşate de dezastre naturale sau
accidente tehnice în care sunt implicate mai multe
organizaţii, presa va cere de obicei puncte de vedere şi
de la alte organizaţii implicate în gestionarea crizei
(poliţie, autorităţi, pompieri, spitale etc.);
15. Fişierele de criză - fişiere de presă actualizate, un kit de
informaţii disponibil în orice moment care să cuprindă
date referitoare la organizaţie şi activitatea acesteia;
16. Bănci de date pentru comunicare - datele statistice ori
de arhivă grupate în foldere pentru a putea fi accesate
rapid, de preferinţă cele printate să fie disponibile în
mai multe locaţii; schiţe de comunicate de presă
adecvate fiecăreia dintre tipurile de criză acoperite de
plan;
17. Mesaje cheie - sunt construite pentru fiecare categorie
de public în parte şi trebuie să fie scurte, clare şi pe cât
posibil, memorabile; acestea ajută la stabilirea
credibilităţii organizaţiei;
18. Site-ul organizaţiei - o parte importantă a mesajelor pot
fi plasate pe pagina Web a organizaţiei, iar acest lucru
va scădea presiunea asupra organizaţiei; sunt abordări
care propun şi construirea unor pagini special dedicate
pentru diferite tipuri de crize şi care pot fi activate la
nevoie.
Regester şi Larkin (2008, pp. 209- 230) propun constituirea
a trei echipe separate pentru managementul crizelor - o
Echipă Strategică de Management al Crizei, o Echipă de
Management al Problemelor şi o Echipă de Comunicare.

119
Echipa Strategică de Management al Crizei (ESMC) este
compusă din liderii de top ai organizaţiei care pot lua
decizii cu privire la: continuarea funcţionării normale a
organizaţiei în situaţii de criză; producţie şi aprovizionare;
suplimentarea bugetelor; comunicarea cu acţionarii, cu
oficialităţile sau cu partenerii de afaceri; asigurări şi
contracte. Ideal ar fi să existe un spaţiu dedicat numai
pentru accesată activitate cu facilităţi tehnice pentru
monitorizarea evoluţiei situaţiei şi a mediatizării dar şi
înregistrarea deciziilor luate. Fiecare membru al echipei
trebuie să aibă un rol bine definit şi un înlocuitor pentru
situaţia în care nu poate participa.

Echipa de Management al Problemelor este responsabilă

pentru gestionarea răspunsului operaţional şi este de obicei
este dislocată la locul incidentului. Este obligatorie
existenţa infrastructurii de comunicaţii şi a procedurilor
clare şi verificate de activare a protocoalelor operaţionale.
În funcţie de domeniu şi de dimensiunea crizei, punctele de
contact ale organizaţiei pot fi nevoite să preia între câteva
sute şi câteva mii de apeluri telefonice şi cereri de
informaţii.

Echipa de Prevenire a Crizelor ar fi ideal să fie compusă din

membri ai celorlalte trei grupuri;. Este cea care formulează
politicile, reglementările şi opţiunile de intervenţie pentru
situaţiile de criză identificate dar are şi precum şi
responsabilitatea implementării acestora. Realizează un
audit periodic pentru verificarea implementării politicilor
elaborate pentru prevenirea crizelor şi asigură exersarea
procedurilor şi modificarea acestora ori de câte ori este
nevoie.

120
Echipa de comunicare va redacta şi arhiva planurile de
comunicare pentru că de foarte multe ori organizaţiile se
bazează pe faptul că un anumit membru al echipei are
expertiza necesară şi va şti cum să acţioneze în situaţii de
criză, dar în situaţii de criză angajaţii vor uita să pună în
aplicare lucruri altcumva banale.

Prima oră a crizei este cunoscută ca „ora de aur” pentru

organizaţie. În acest moment va apărea un vid informaţional
pentru că nu există detalii despre ceea ce s-a întâmplat, iar
acest vid poate fi umplut oferind mass media informaţii
despre companie sau despre echipamentul/tipul de
echipament implicat. Jurnaliştii care transmit despre criză
este posibil ca în primul moment să nu ştie mai nimic
despre organizaţie sau domeniul respectiv dar informaţiile
astfel oferite de către organizaţie îi vor ajuta să încadreze
problema pe care ulterior o vor analiza. Acest pachet iniţial
de informaţii este util să conţină: fotografii, diagrame,
informaţii despre numărul angajaţilor, vechimea firmei,
descrierea activităţii, numele celor care conduc organizaţia,
detalii despre reglementările companiei şi bune practici.
Echipa de comunicare este cea care va gestiona Centrul de
presă iar acest lucru presupune stabilirea locaţiilor şi
realizarea aranjamentelor logistice înainte de izbucnirea
crizei. Trebuie să existe proceduri clare pentru organizarea
conferinţelor de presă, iar acestea vor acoperi: accesul (cu
minimum: două intrări - una pentru management şi una
pentru media) şi securitatea participanţilor; kit de
prezentare - diagrame şi imagini care să ajute la explicarea
a ceea ce s-a întâmplat; pachete de informaţii; detalii
logistice (apă, sucuri, toalete); stabilirea unei limite de timp
pentru conferinţă (nu mai puţin de 30 de minute) şi
încheierea conferinţei de presă la ora anunţată; comunicat

121
de presă pentru finalul conferinţei, cu variantă printată a
acestuia la dispoziţia jurnaliştilor; camerele de luat vederi
poziţionate în partea din spate a sălii pentru a asigura
jurnaliştilor din presa scrisă şi cea audio un acces egal la cei
care comunică. Echipa de comunicare va gestiona cererile
de informaţii dinspre mass media şi opinia publică, iar acest
lucru impune o procedură specială: cu o locaţie destinată
special pentru acest lucru şi operatori pregătiţi, un pachet de
informaţii actualizate redactate într-un limbaj simplu pentru
a răspunde la posibilele întrebări ale jurnaliştilor în situaţii
de criză, asigurare logistică (papetărie, imprimante,
calculatoare); pachet de informaţii actualizate. Răspunsul la
solicitările membrilor familiilor şi a celor afectaţi este de
obicei un domeniu neglijat şi trebuie procedurat.
Comunicatele de presă transmise de către organizaţie
trebuie numerotate şi datate în partea de sus pentru a fi mai
uşor urmărite de către jurnalişti. Ordinea în care se prezintă
informaţiile în comunicatul de presă este, de obicei,
aceasta: natura incidentului; locaţia incidentului; detalii cu
privire la victime (număr, nu nume); detalii cu privire la cei
răniţi (număr, nu nume); zonele afectate; impactul asupra
mediului; măsuri luate pentru consumatori; citate din ceea
ce a declarat managementul de top în care regretă incidentul
şi îi sprijină pe cei implicaţi; detalii despre investigaţia în
curs de desfăşurare; reminder despre bunele practici ale
companiei înainte de eveniment.

Managementul crizelor cere o abordare sistemică în

condiţiile în care este un proces de evaluare şi analiză a
unei palete largi de posibile crize, o anticipare a
disfuncţiilor ce pot fi generate în diversele sisteme
funcţionale ale organizaţiei, dar şi planificare a acţiunilor ce
au ca obiect o largă varietate de stakeholderi care

122
influenţează, dar pot fi şi influenţaţi de situaţiile de criză
(Mitroff, 2005, p. 205). Nu este aşadar doar managementul
riscurilor, planul de continuare a activităţii ori planul de
comunicare de criză, ci le include pe toate acestea într-o
abordare unitară.

123
 STRATEGII DE COMUNICARE

Managementul crizelor de comunicare este văzut din ce în

ce mai mult, dacă nu cumva exclusiv, drept un efort
continuu al organizaţiei, nu doar o secvenţă de răspuns la
criză. Este nevoie de un proces de pregătire, de cartare a
potenţialelor crize şi evaluarea parametrilor de risc. Pe de
altă parte, în domeniul consultanţei, managementul crizelor
rămâne încă un subdomeniu de specializare distinct al
relaţiilor publice, destul de restrâns ca număr de specialişti.
De obicei serviciul este oferit „la pachet” de către agenţii,
dar în acest context este mai dificil de evaluat performanţa
acestora în domeniul managementului comunicării în
situaţii de criză.
Una dintre „evidenţele” gestionării comunicării în situaţii
de criză este aceea că există o uriaşă nevoie de informaţii
pentru organizaţia implicată, pentru că sunt cerute,
concomitent, informaţii din şi pentru interiorul organizaţiei,
după cum există şi o crescândă cerere de informaţii din
exteriorul organizaţiei, în primul rând din partea mass
media dar şi a autorităţilor şi opiniei publice. Deşi pare că
toată lumea a căzut de acord asupra acestui lucru, pregătirea
pentru a face faţă acestui flux sporit este amânată, evitată
sau realizată parţial la nivelul multor organizaţii.
În cazul accidentelor spre exemplu, mass media va ajunge
la locul accidentului flămândă de informaţii, iar această

124
foame trebuie potolită. Dacă nu este potolită de către
organizaţia implicată, organizaţie care s-a trezit brusc în
centrul atenţiei şi cu resursele utilizate la maximum, atunci
media va găsi informaţia căutată în altă parte (alte
organizaţii, autorităţi, opinia publică şamd) şi va deveni
suspicioasă faţă de organizaţia care i-a furnizat informaţia
pe care o solicitase şi la care se considera îndreptăţită
(Regester & Larkin 1997, p. 145).
Modelul lui W. L. Benoit (1995, apud Coman, 2009, pp.
177-179) porneşte de la teoria strategiilor de refacere a
imaginii şi se bazează pe două premise: (1) comunicarea
urmăreşte atingerea unor obiective ale comunicatorilor ce
nu întotdeauna compatibile; (2) menţinerea reputaţiei este
scopul principal al comunicării. Un atac are două
componente: (1) un act ofensiv şi (2) o acuzaţie cu privire
la responsabilitatea unui act (Coombs, p. 61). În situaţia în
care organizaţia este supusă unor atacuri, ea poate face apel
la variante diferite de refacere a imaginii:
a) strategiile negării - este negată orice implicare în faptele
reproşate şi se realizează prin intermediul negării simple
(faptele pentru care este acuzată organizaţia nu au
existat - nu am făcut asta) şi învinuirea (altcineva este
acuzat pentru acţiunile respective);
b) strategiile eludării responsabilităţii - reducerea responsa-
bilităţii organizaţiei pentru faptele reproşate, folosind unul
dintre următoarele argumente: provocarea - acţiunea
respectivă a fost provocată ca reacţie la o altă acţiune;
justificarea - organizaţia nu a avut suficiente informaţii
despre eveniment sau nu a controlat evenimentul în
totalitate aşa că nu poate fi singura responsabilă pentru ceea
ce s-a întâmplat; caracterul accidental - a fost un accident,
125
nu s-a produs din vina organizaţiei; bunele intenţii - faptele
au fost făcute cu cele mai bune intenţii, nimeni nu ştia că
vor fi şi efecte negative, dăunătoare;
c) strategiile reducerii caracterului periculos al actului - nu
se eludează problema responsabilităţii, însă se subliniază că
faptele nu sunt chiar atât de dăunătoare pe cât par şi se pune
în practică prin: obţinerea sprijinului - stimularea
sentimentelor pozitive ale publicului faţă de organizaţie,
reamintirea lucrurilor bune făcute de organizaţie; reducerea
sentimentelor negative - evenimentele criticate nu sunt atât
de dăunătoare pe cât par, iar organizaţia nu este chiar atât
de vinovată precum se spune; diferenţierea - faptele
imputate sunt de fapt mult mai puţin grave decât alte fapte
de acelaşi fel; transcenderea - faptele respective sunt scoase
din contextul în care s-au petrecut şi transpuse într-un cadru
de referinţă mai favorabil, prin aceasta modificându-i
semnificaţia într-una mai puţin negativă; atacarea
atacatorului - sunt atacaţi acuzatorii cu scopul de a slăbi
forţa argumentelor acestora şi a victimiza propria
organizaţie; compensarea - organizaţia propune anumite
modalităţi (materiale sau simbolice) de compensare pentru
daunele produse;
d) strategiile de corectare - organizaţia aplică măsuri de
îndreptare a daunelor produse folosind: restaurarea -
organizaţia încearcă să refacă situaţia existentă înainte de
apariţia evenimentelor reproşate; promisiunea - organizaţia
se angajează să ia măsurile necesare pentru ca faptele
reproşate să nu se mai repete;
e) umilirea - organizaţia îşi recunoaşte vinovăţia şi cere, în
mod public, iertare.

126
Studiile au arătat că aceste strategii sunt eficiente atunci
când: (1) organizaţia are puternice standarde etice dovedite
de dinainte de izbucnirea crizei; (2) relaţiile organizaţiei cu
publicurile interesate sunt puternice iar imaginea este
favorabilă; (3) organizaţia se poate focaliza pe ceea ce se va
întâmpla după terminarea crizei şi nu pe a scăpa de vina; (4)
organizaţia vrea să implementeze un plan de management
al crizei de comunicare (Coombs, 2010, p. 32)
Potrivit modelul lui W. T. Coombs (2010, pp. 38-46)
crizele sunt evenimente negative în contextul cărora părţile
interesate de activitatea organizaţiei (stakeholderii) vor face
atribuiri cu privire la responsabilitatea declanşării crizei, iar
aceste atribuiri afectează interacţiunea ulterioară dintre
aceştia şi organizaţie. Punctul central al modelului este
responsabilitatea crizei. Prima etapă este cea a analizei
tipului de încadrare folosit pentru a categoriza criza, cu trei
tipuri distincte de încadrare a organizaţiei: (1) victimă
(responsabilitate redusă/ameninţare); (2) accident
(responsabilitate minimă/ameninţare) şi (3) act intenţionat
(responsabilitate mare/ameninţare). A doua etapă este cea în
care se analizează dacă există sau nu factori care pot
intensifica sau diminua aceste atribuiri. Doi asemenea
factori sunt folosiţi - istoria crizelor organizaţiei şi reputaţia
acesteia. Spre exemplu, pentru aceeaşi criză, organizaţiilor
care au o reputaţie mai proastă li se atribuie o
responsabilitate mai mare decât celor care au o reputaţie
mai bună. În limitele acestui model, pentru o organizaţie
situaţiile de criză vor diferi în funcţie de modul în care
publicul percepe cele trei dimensiuni ale atribuirii. Ce mai
mare grad de responsabilitate atribuită unei organizaţi este
atunci când cauza este internă, controlabilă şi stabilă
(repetabilă în timp), iar cel mai scăzut cauza este percepută

127
ca fiind externă, în afara controlului organizaţiei şi
instabilă.

Pornind de aici, Coombs a propus patru strategii de răspuns

la criză, trei primare (a-c) şi una suplimentară (d):

a) strategiile negării - organizaţia nu are nicio

responsabilitate în declanşarea crizei, ori altcineva este
responsabil;

b) strategiile distanţării şi diminuării - acceptă existenţa

crizei, încearcă să reducă gradul de responsabilitate al
organizaţiei în această criză sau reduce gravitatea percepută
a acesteia;

c) strategiile de reconstruire - prin folosirea scuzelor şi a

compensării pentru daunele pricinuite încearcă să
îmbunătăţească percepţia;

d) strategiile de reîntărire - încearcă să îmbunătăţească

imaginea organizaţiei prin recunoaşterea meritelor altor
actori importanţi ori prin reamintirea lucrurilor bune
realizate de către organizaţie.

Modelul lui Caillouet şi Allen (1996, apud Coman, pp.

192-193) - au folosit conceptul de management al
impresiilor publicului privind o organizaţie prin analiza
relatărilor prin care o organizaţie încearcă să-şi apere
imaginea afectată de criză. Strategiile de management al
impresiilor propuse sunt:
1. scuzele - reduc responsabilitatea organizaţiei (negarea
intenţiilor negative, a dorinţei de a face rău, ori negarea
acţiunii - organizaţia nu a produs evenimentul);

128
2. justificarea - organizaţia îşi asumă unele responsa-
bilităţi, dar încearcă să se disocieze de aspectele
negative asociate crizei a) negarea existenţei
daunelor - criza nu a produs daune majore; b) negarea
legitimităţii victimelor - victimele crizei au făcut la
rândul lor greşeli; c) condamnarea acuzatorului - alte
organizaţii au produs crize mai grave, cu consecinţe
mult mai serioase decât cele ale acestei crize; d)
evenimentele negative sunt exagerate pentru că în
niciun caz criza nu poate produce consecinţe atât de
grave aşa cum se prezintă;
3. intrarea în graţii - organizaţia încearcă să obţină
sprijinul publicurilor vizate (autoelogiere; elogierea
publicului; c) afirmarea valorilor comune ale
organizaţiei şi respectivelor publicuri;
4. intimidarea - organizaţia îşi afişează puterea şi transmite
mesajul că nu va ezita să o folosească împotriva celor
care o atacă;
5. pocăinţa - organizaţia îşi asumă responsabilitatea şi
anunţă că este pregătită să suporte toate consecinţele;
6. denunţarea - organizaţia va acuz alte organizaţii sau
indivizi ca fiind declanşatori şi purtători ai
responsabilităţii efectelor crizei;
7. distorsionarea faptelor - organizaţia susţine că
evenimentul a fost prezentat în mod trunchiat şi
părtinitor.
Patrick Lagadec (apud Coman, 2009, p. 96) susţine că, în
domeniul comunicării, o organizaţie confruntată cu o criză

129
va acţiona pe mai multe planuri: (a) comunicarea în cadrul
fiecărei organizaţii; (b) comunicarea cu publicul
organizaţiei; (c) comunicarea cu actorii crizei; (d)
comunicarea cu presa.
În ceea ce priveşte activitatea jurnaliştilor în situaţii de
criză, Miller and Riechert (2000) subliniază faptul că,
atunci când transmit despre o criză jurnaliştii au nevoie de
categorii diferite de informaţii în funcţie de diferitele etape
ale crizei:
1. faza 1 cea a debutului crizei - pentru că impactul
emoţional este puternic, şi pentru că o criză implică o
distrugere a echilibrului normal, al rutinei a vieţii de zi
cu zi, jurnaliştii au nevoie de o contextualizare a
problemei şi de aceea, în acest moment, preferă
martorii oculari. Deşi sunt luate în calcul şi
comunicările oficiale ale companiilor, ele sunt tratate
cu scepticism în această etapă.
2. etapa de investigare - aum sursele preferate de
informare sunt oficialii guvernamentali care
investighează, care stabilesc faptele şi experţii care pot
pune faptele în context şi oferi explicaţii asupra
motivului apariţiei tragediei;
3. faza de restaurare - oficiali care explică modul în care a
apărut dezastrul, şi oferă asigurări că au fost luate
măsuri ca episodul să nu se mai repete.

P. Lagadec (apud Coman, 2009, p. 105) a construit, pornind

de la eşecul comunicării în situaţii de criză,
un”anti-manual” al comunicării de criză, în care acţiunile
care duc aproape sigur la eşec sunt:
(a) tăcerea organizaţiei şi absenţa versiunii ei din
mass-media;

130
(b) închiderea comunicării prin formula „no comment”;
(c) dezminţirile de tipul „nu s-a întâmplat nimic!”;
(d) declaraţiile liniştitoare fără acoperire ;
(e) lipsa totală de modestie: „Tehnologia noastră este cea
mai sigură din lume!”;
(f) lipsa de responsabilitate: „Nu suntem noi de vină!”;
(g) incapacitatea de a furniza informaţiile elementare
despre criză;
(h) incriminarea celor care au oferit informaţii publicului.
În situaţii de criză mass media joacă un rol extrem de
important în managementul acesteia, rolurile jucate de către
aceasta fiind încadrate în patru mari categorii (Coman,
2009, p. 123):
(a) Presa declanşează criza (unul dintre cele mai cunoscute
exemple din această categorie este cazul Watergate -
investigaţia condusă de Bob Woodward şi Carl
Bernstein a condus la dezvăluirea acţiunii de
interceptare a convorbirilor din sediile Partidului
Democrat, iar anchetele oficiale au dus la incriminarea
preşedintelui în exerciţiu al SUA, Richard Nixon.
Curentul de opinie declanşat de aceste dezvăluiri l-a
obligat pe Nixon să demisioneze.
(b) Presa se implică în prezentarea crizei şi o menţine în
actualitate timp îndelungat (hostile press - presă ostilă).
De cele mai multe ori nu este vorba despre o atitudine
duşmănoasă a presei faţă de o organizaţie aflată în

131
 dificultate, ci despre faptul că jurnaliştii pur şi simplu
îşi fac meseria, iar percepţia membrilor organizaţiei
aflate în criză este aceea că presa este ostilă. De obicei,
în situaţii de criză, presa poate deveni ostilă atunci când
are sentimentul că i se ascunde ceva, că managementul
refuză să transmită informaţiile şi datele solicitate, ori
că informaţiile sunt parţiale şi/sau declaraţiile oficiale
sunt mincinoase.
(c) Presa cooperează cu organizaţia în criză pentru a evita
crearea de panică (folclorul profesional o sintetizează în
formula „Adevărul poate aştepta 15 minute”);
(d) presa comunică opiniei publice motivele crizei - dacă
mass-media nu face publică o criză, aceasta se consumă
în interiorul organizaţiei. Presa ignoră evenimente cu
potenţial de criză pentru o instituţie atunci când aceste
fapte nu răspund caracteristicilor fundamentale ale ştirii
(proximitate temporală, spaţială şi socială, impact
social, dramatism, implicare a personalităţilor etc.).

132
 EVALUAREA RELAŢIILOR PUBLICE –
NOŢIUNI GENERALE

Etapa de evaluare este o etapă integrantă a procesului

planificării. Tendinţei de a realiza evaluarea exclusiv la
finalul programelor sau chiar al campaniilor de relaţii
publice le sunt contrapuse, din ce în ce mai mult, cerinţe ale
integrării acestei etape pe tot procesul de planificare. De
regulă, evaluarea se aplică la rezultatele programate
(outputs), dar poate să fie realizată şi post-campanie, pentru
a verifica în ce măsură au fost internalizate mesajele şi dacă
s-au format comportamente stabile în raport cu mesajele
transmise (Rogojinaru, 2013, p. 25)
J. Macnamara (Macnamara, 2014) subliniază faptul că
există, în comunitatea practicienilor şi teoreticienilor de
relaţii publice, peste 30 de indicatori folosiţi pentru a evalua
campaniile de PR, iar acest lucru se întâmplă pe fondul
unor semnificative neconcordanţe în ceea ce priveşte
definirea unor termeni (“reach” şi „impressions” de
exemplu, sau cel de „engagement”). Pe de altă parte, există
o confuzie între măsurare şi evaluare, cei doi termeni fiind
folosiţi împreună - „măsurarea şi evaluarea campaniilor”.
Măsurarea este însă doar o secvenţă, ea implică mai întâi
colectarea datelor, iar apoi analiza acestora. Dacă le tratăm
ca un tot ar însemna ca evaluarea să se bazeze doar pe un
set limitat de informaţii şi anume pe cele obţinute prin
măsurare. Dar activitatea de evaluare este mult mai

133
complexă, este un pas mai departe în demersul analitic, este
interpretarea acestor date, raportarea la un standard şi
stabilirea valorii noilor relaţii/aspecte, iar estimarea acestei
valori se face dintr-o anumită perspectivă într-un context
sociocultural specific, fapt ce va influenţa întregul demers.
Macnamara propune astfel o revalorizare a cercetării
calitative în evaluarea PR-ului, pentru că aceasta „nu este
nicidecum o variantă soft sau mai slabă a cercetării -
interviurile, focus grupurile, etnografia, studiile de
antropologie sunt deseori extrem de greu de realizat”
(ibidem, p. 10). În vreme ce „cercetările cantitative produc
medii, scoruri, grafice care arată foarte bine în întâlnirile de
marketing (oferă un cadru de interpretare), cercetarea
calitativă este cea care facilitează înţelegerea”. Diferenţa
dintre cele două abordări este exemplificată ca diferenţa
dintre a sta în casă şi a citi pe geam temperatura de afară pe
un termometru (analiza cantitativă) cu a fi afară şi a şi simţi
temperatura pe propria piele (cercetarea calitativă). Din
această perspectivă, analiza ar trebui să fie atât cantitativă
cât şi calitativă, urmată de un demers interpretativ
laborioase poate fi întregit apoi cu analiza pieţei, a
competiţiei şi a businessului respectiv. Aşadar evaluarea ar
trebui realizată continuu, prin exerciţii de monitorizare a
mediului comunicaţional la nivel intern şi extern, precum şi
prin analize la finalul campaniei sau la un anumit interval
de timp după terminarea acesteia, prin programe ex-post.
Walter Lindenmann (apud Rogojinaru, 2013, p. 27)
propune trei niveluri diferite ale măsurării programelor de
comunicare: (1) de bază - se măsoară publicurile ţintă,
impresiile, numărul de apariţii în media; (2) intermediar - se
măsoară reţinerea, înţelegerea, conştientizarea, receptarea;
(3) avansat - se măsoară modificarea comportamentului,

134
modificarea atitudinii şi modificarea opiniei. Un alt model
este propus de Cutlip, Center şi Broom (apud Rogojinaru,
2013, p. 27), care avansează criterii de evaluare pentru
fiecare dintre cele trei stadii ale unui program: pregătirea,
implementarea şi impactul.
Dagenais subliniază faptul că evaluarea nu este ultima
etapă, ci una din componentele unei spirale, iar prin
evaluare se obţin instrumentele necesare pentru viitoarea
analiză a situaţiei într-un nou ciclu de planificare, pentru că
„evaluarea controlează punerea în practică a planului şi
măsoară eficienţa campaniei” (2003, p. 318). Putem evalua
întreaga campanie, în general, sau una ori mai multe părţi
ale acesteia - de exemplu strategia, suporturile mediatice
sau mijloacele folosite. Evaluarea unui plan de campanie
presupune (Dagenais, 2003, p. 318):
1. definirea problemei - a fost corect identificată
problema/oportunitatea cu care se confruntă
organizaţia?
2. organizaţia - cum este percepută organizaţia după
campanie? are o situaţie mai bună, identică sau le este
indiferentă oamenilor?
3. produsul - după campanie, cum este perceput produsul
sau serviciul?
4. publicul - publicul ţintă vizat este mai informat, a
dezvoltat o atitudine neutră, pozitivă sau negativă?
5. obiectivele - trebuie evaluat fiecare dintre cele cinci
elemente ale obiectivului (obiectul campaniei,
publicul-ţintă, sarcinile - cunoaştere, atitudine,

135
 comportament -, tipul de schimbare urmărit/proporţia de
reuşită, durata campaniei); dacă ne propunem să
evaluăm sarcinile de comunicare: cunoaşterea - publicul
a văzut, reţinut şi înţeles mesajul? atitudinea -
publicul-ţintă are o atitudine pozitivă, negativă sau
neutră faţă de produs/serviciu? comportamentul -
publicul a adoptat comportamentul dorit?
6. axa campaniei - axa a fost percepută de către
publicul-ţintă? dacă nu, publicul a apreciat sensul
conferit mesajului?
7. strategia - strategia folosită a fost cea bună? mesajele
personalizate au dat rezultatele scontate?
8. tehnicile - atunci când se folosesc mai multe tehnici,
este posibil sa se evalueze eficienţa fiecăreia;
9. mass-media - au fost alese cele mai potrivite canale
media? publicul-ţintă are acces la ele?
10. mijloacele şi suporturile mediatice;
11. mesajul - gradul de atracţie, de înţelegere, de memorare
şi de acceptare a mesajului Deasaulniers (1985) -
capacitatea de a atrage atenţia, capacitatea de a fi
receptat fără a fi deformat; capacitatea de a stârni
interesul publicului-ţintă; credibilitatea sa, ca mesaj
pertinent şi adevărat; conotaţia sa, capacitatea de a
sugera asociaţii de idei favorabile produsului; capa-
citatea sa mnemotehnică; capacitatea de a convinge,
aptitudinea sa de a declanşa comportamentul dorit;
12. bugetul şi calendarul - a fost bugetul suficient de mare?
a fost bine planificat? calendarul a fost realist?

136
13. planul de campanie - a fost coerent şi complet?
Walter K. Lindenmann (1997/2003) subliniază că una
dintre cele mai folosite metode pentru evaluarea eforturilor
relaţiilor publice presupune: măsurarea produselor de PR
(acţiuni, conţinut), măsurarea efectelor asupra publicurilor
vizate (expunerea la mesaje, nivelul de conştientizare a
mesajului de către public, înţelegerea mesajului, reacţia) şi
măsurarea îndeplinirii obiectivelor fixate pentru campanie
(atitudinile, preferinţe, comportament).
Modelul de evaluare propus de Jim Macnamara este
reprezentat grafic sub forma unei piramide, în care la bază
se află inputurile campaniei (calitatea analizei, adecvarea
conţinutului mesajului la targetul vizat, calitatea realizării
produselor de comunicare), la mijloc outputurile acesteia
(număr de mesaje transmise, recepţionate, apărute în mass
media), iar la vârf obiectivele realizate (conştientizare,
modificare atitudinală, modificare comportamentală).
Pentru fiecare „etaj” astfel delimitat sunt folosite meto-
dologii şi instrumente specifice, activităţile şi produsele de
comunicare fiind apoi evaluate separat. Pentru obiective
putem folosi metodologii calitative şi cantitative, pentru
output analiza media, audienţe, statistici de distribuţie, iar
pentru input pretestarea, criteriile de referinţă, teste de
lizibilitate .
Asociaţiile profesionale de relaţii publice (de exemplu
Asociaţia Internaţională pentru Măsurarea şi Evaluarea
Comunicării - AMEC şi Institutul de relaţii Publice -
Institute for Public Relations) au elaborat, în cadrul celui
de-al doilea Summit European al Evaluării în Relaţii
Publice (European Summit on Measurement), o propunere
de cadru general pentru dezvoltarea unor standarde de
măsurare şi de evaluare a programelor de relaţii publice,

137
grupate sub numele de „Declaraţia de la Barcelona” 1
(Barcelona Declaration of Measurement Principles):
1. Stabilirea scopului şi măsurarea sunt aspecte funda-
mentale oricăror campanii de PR (importanţa corelării
evaluării cu obiectivele programate);
2. Măsurarea media necesită atât o componentă cantitativă,
cât şi una calitativă (evaluarea efectelor este preferată
măsurării exclusive a gradului de mediatiatizare);
3. Advertising Value Equivalents (AVE) nu măsoară
valoarea activităţilor de PR (echivalentul publicitar -
calcularea valorii expunerii la mesaj, se realizează prin
convertirea relatărilor din coloanele de ştiri sau de la radio
şi televiziune în costurile de publicitate echivalente; în
vreme ce reclama este controlată direct de organizaţie şi
poate fi orientată spre obiective specifice, controlând
dimensiunea, plasarea, frecvenţa de apariţie, în cazul
mediatizării organizaţia nu controlează dimensiunea,
plasarea sau conţinutul ştirilor, aşadar spaţiul editorial
obţinut prin eforturi de relaţii publice nu poate fi echivalat
cu spaţiul cumpărat prin activităţi de publicitate);
4. Social Media poate şi trebuie să fie măsurată (sunt
definite ca o disciplină organizaţională, şi nu ca un simplu
instrument, considerându-se că organizaţiile au nevoie de
obiective şi rezultate clar definite pentru social media); 2

1
Barcelona Declaration of Measurement Principles, http://amecorg.
com/2012/06/barcelona-declaration-of-measurement-principles/
2
la Summitul din 2012 de la Dublin au fost adoptate pentru social
media standardele: Continutul; Marimea (audientei) si impresiile;
Implicarea; Influenta; Atitudinea; Valoarea. www.smmstandards.
com/2012/06/march-to-standards-report-from-dublin/

138
5. Măsurarea consecinţelor este preferată măsurării
rezultatelor;
6. Rezultatele unei organizaţii pot şi ar trebuie să fie
măsurate - este de dorit să definim ca obiect al evaluării şi
rezultatele „organizaţionale”, nu exclusiv rezultatele
obţinute în afaceri;
7. Transparenţa şi replicabilitatea sunt puncte de maximă
importanţă pentru o măsurătoare adecvată.

139
 BIBLIOGRAFIE

Abrams, D., Hogg, M., A. (1990). „Social identification,

self-categorization and social influence”, European Review
of Social Psychology, Vol. 1, 1990, pp. 195-228.
Ahmed, M. (2006). The principles and practice of crisis
management: the case of Brent Spar, Palgrave Macmillan
Amara, R., Lipinsky, A., J. (1983). Business Planning for
an Uncertain Future, Pergammon Press, New York
Baran, S., J., Davis, D., K. (2015). Mass Communication
Theory: Foundations, Ferment, and Future, Seventh
Edition, Cengage Learning
Beciu C. (2011). Sociologia comunicării şi a spaţiului
public, Polirom
Beck, U. (1992), Risk Society: Towards A New Modernity,
Sage, London
Berger, P., L., Luckmann, T. (1999). Construirea socială a
realităţii. Tratat de sociologia cunoaşterii, Editura Univers,
Bucureşti
Berkowitz, D., A. (1997). Overview: Why a „social
meaning of news” perspective? în Berkowitz, D., A. (Ed.),
Social meanings of news (pp. xi–xiv), Sage, Thousand
Oaks, CA

140
Berkowitz, D., A., Liu, Z. (2014). The Social-Cultural
Construction of News From Doing Work to Making
Meanings în Fortner, R., S, Fackler, P., M. (Eds). The
Handbook of Media and Mass Communication Theory,
Volume I, John Wiley & Sons, Inc
Berkowitz, D., A., Nossek, H. (2001). „Myths and news
narratives: Towards a comparative perspective of news”,
Ecquid Novi, 22, pp. 41-56
Boncu, S. (2002). Psihologia influenţei sociale, Polirom
Boudon, R. (1997). Tratat de sociologie, Humanitas, 1997
Bruns, A. (2008). Blogs, Wikipedia, second life, and
beyond: From production to produsage, Peter Lang, New
York
Bryant, J., Oliver, M., B. (2009). Media effects: advances in
theory and research, 3rd ed., Taylor & Francis
Cameron, G., T. (1997). The contingency theory of conflict
management in public relations, Proceedings of the
Norwegian Information Service, Oslo, Norway
Castells, M., (2004). The network society: a cross-cultural
perspective, Edward Elgar Publishing Limited
Castells, M. (2015). Comunicare şi putere, comunicare.ro
Castells, M., (2010). The power of identity, (2nd ed.),
Blackwell Publishing Ltd.
Castells, M., (2010). End of Millenium, (2nd ed.),
Blackwell Publishing Ltd.

141
Coles, E., Smith, D., Tombs, S. (2000). Risk Management
and Society, Springer Science + Business Media, Oordrecht
Coman, C. (2009). Comunicarea de criză. Tehnici şi
strategii, Polirom
Coman, M. (2007). Introducere în sistemul mass-media (ed.
a III-a), Polirom
Cornescu, V., Marinescu, P., Curteanu, D., Toma, S.
(2003). Management - de la teorie la practică, Editura
Universităţii din Bucureşti
Covello, V., T., Allen, F. (1988). Seven Cardinal Rules of
Risk Communication, US Environmental Protection
Agency, Office of Policy Analysis, Washington, DC,
https://archive.epa.gov/care/web/pdf/7_cardinal_rules.pdf
Covello, V., T., Minamyer, S., Clayton, K. (2007).
Effective Risk and Crisis Communication During Water
Security Emergencies, U.S. Environmental Protection
Agency; EPA 600 - R07 - 027.
Curtin, T., Hayman, D., Husein, N. (2005). Managing a
Crisis. A Practical Guide, Palgrave Macmillan, New York,
USA
Cvetkovich, G., Winter, P., L. (2003). „Social Trust and the
Management of Risks to Threatened Endangered Species”.
Environment and behavior, Vol. 35, No. 2, March 2003, pp.
286-307 https://doi.org/10.1177/0013916502250139
Dagenais, B. (2003). Campania de relaţii publice, Polirom
Deppa, J., Russel, M., Hayes, D., Flocke, A. (1993). The
Media And Disasters: Pan Am 103, David Fulton, London

142
Devlin, E., S. (2007). Crisis management planning and
execution, Taylor & Francis Group, LLC

Dogan, M., Phare, R. (1993). Noile ştiinţe sociale, Editura

Academiei Române, Bucureşti
Dominick, J., R. (2009). Ipostaze ale comunicării de masă,
comunicare.ro, Bucureşti
Douglas, M. (1980). Environments at risk, în Dowie, J.,
Lefrere, P. (Eds) (1980). Risk and Chance, Open University
Press, Milton, Keynes
Drucker, P. (1999). Management challenges for the 21st
century, HarperBusiness, USA
Fearn-Banks, K. (2007). Crisis Communications: A
Casebook Approach, 3rd ed. Lawrence Erlbaum Associates,
Mahwah, NJ

Fearn-Banks, K. (2011). Crisis communications: a

casebook approach, 4th ed., Taylor & Francis
Fischhoff, B,, Bostrom, A,, Quadrel, M., J. (1993). „Risk
perception and communication”, Annual Review of Public
Health, 14, pp. 183-203

Fischhoff, B. (1995). „Risk perception and communication

unplugged: twenty years of process”, Risk Analysis, Vol.
15, No. 2, pp. 137-145.

Fortner, R., S., Fackler, P., M. (2014). The Handbook of

Media and Mass Communication Theory, Volume I, John
Wiley & Sons, Inc.

143
Funkhouser, G., R. (1973). „Trends in media coverage of
the issues of the sixties”, Journalism Quarterly, 50, pp.
533-538

Gerbner, G. (1967). Mass media and human communi-

cation theory, în Dance, F., E., X. (ed.) 1967, Human
Communication Theory, New York, Rinehart & Winston

Gerbner, G. (1969). „Toward „cultural indicators”: The

analysis of mass mediated message system”. Audio-Visual
Communication Review, 17, pp. 137–148

Gladwell, M. (2009). The Tipping Point, Editura Publica

Granovetter, M., S. (1973). „The strength of weak ties”.

American Journal of Sociology, Vol. 78, pp. 1360-1380,
disponibil online la http://www.jstor.org/stable/202051.

Hainsworth, B., E. (1990). „Issues Management: An

Overview”, Public Relations Review, 16 (1), pp. 33-39

Hainsworth, B., E., Meng, M. (1988). „How Corporations

Define Issues Management”, Public Relations Review,
Winter, Vol. 14 (4), pp. 18-30, https://doi.org/10.1016/
S0363-8111(88)80018-3

Hovland, C. (1953). Communication and persuasion, New

Haven, Yale, University Press

Janis, I. L. (1971). „Groupthink”. Psychology Today, 5 (6),

pp. 84-90

Jenkins, H. (2008). Convergence Culture: Where Old and

New Media Collide, NYU Press

144
Jenkins, H., Purushotma, R., Weigel, M., Clinton, K.,
Robison, A., J. (2009). Confronting the challenges of
participatory culture. Media education for the 21st century,
The MIT Press
Jones, B., L., Chase, W., H. (1979). „Managing Public
Policy Issues”, Public Relations Review, 5/(2), pp. 3-23
Kahn, H., Wiener, A., J. (1967). The Year 2000: A
Framework for Speculation on the next 33 years,
MacMillan, New York
Kasperson, R., E. (1992). „The social amplification of risk:
progress in developing an integrative framework of risk”, în
S. Krimsky, S., Golding, D. (eds.) Social Theories of Risk.
Praeger, Westport, pp. 153-178
Katz, D., Allport. F., H. (1931). Students attitudes.
Syracuse, Craftsman New York, USA
Katz, E., Gurevitch, M., Haas, H. (1973). On the use of
mass media for important things. American Sociological
Review, 38 (2), pp. 164-181
Kellner, D. (2001). Cultura media, Institutul European
Kim, K., McCombs, M. (2007). „News story descriptions
and the public’s opinions of political candidates”,
Journalism & Mass Communication Quarterly, 84, pp.
299-314
Kotler, P., Berger, R., Bickhoff, N. (2010). The
Quintessence of Strategic Management. What You Really
Need to Know to Survive in Business, Springer-Verlag
Berlin Heidelberg 2010

145
Lasswell, H. (1948). „The Structure and Function of
Communication in Society,” în Bryson, L., (ed.), The
Communication of Ideas, Harper & Brothers New York, pp.
37–51
Lindenmann, W. (1997/2003) Guidelines and standards for
measuring and evaluating PR effectiveness. The Institute
for Public Relations. disponibil la http://www.
instituteforpr.org/topics/effectivenessprograms-activities
Luhmann, N. (1993). Risk: A Sociological Theory, Walter
de Gruyter, Berlin
Lule, J. (2001). Daily news, eternal stories, Guilford Press,
New York
Lupton, D. (1999) Risk, Routledge, London
Macnamara, J. (1992). „Evaluation: The Achilles Heel of
the public relations profession”, International Public
Relations Review, Vol. 15, No. 4, pp. 17-31
Macnamara, J. (2014). A new paradigm and model for
measurement and evaluation of PR and corporate
communication. Paper presented to the Association for
Measurement and Evaluation of Communication (AMEC)
International Summit on Measurement, Amsterdam, The
Netherlands
McCombs, M. (2004). Setting the agenda: The mass media
and public opinion, Polity, Cambridge
McQuail, D., Windal, S. (2001). Modele ale comunicării
pentru studiul comunicării de masă, comunicare.ro,
Bucureşti

146
McQuail D. (2010). McQuail’s Mass Communication
Theory, Sage Publications
Meng, M., B. (1987). Issues Management Today,
Unpublished thesis, Bingham Young University
Meng, M., B. (1992). „Early Identification Aids Issues
Management”, Public Relations Journal, March. Vol. 43,
Issue 3
Miller, M., Riechert, B. (2000). „Interest group strategies
and journalistic norms: news media framing of
environmental issues”, în Allan, S., Adam, B., Carter, C.,
Environmental Risks and The Media, Routledge, London,
pp. 45-54
Mitroff, I. (2001). Managing crises before they happen:
what every executive and manager needs to know about
crises management, AMACOM
Mitroff, I. (2005). Why some companies emerge stronger
and better from a crisis: 7 essential lessons for surviving
disaster, AMACOM
Morgan, M., G. Fishhoff , B., Bostrom, A., Atman, C., J.
(2002). Risk Communication: A Mental Models Approach,
Cambridge University Press, New York
Moscovici, S. (1976). La psychanalise, son image et son
public, Paris, PUF,
Moscovici, S. (1997), Fenomenul reprezentărilor sociale, în
„Psihologia câmpului social. Reprezentările sociale”, coord.
A. Neculau, Editura Polirom, Iaşi
Neculau, A. (1995). „Reprezentările sociale – dezvoltări
actuale”, Revista de cercetări sociale, nr. 4, 1995

147
Nonaka, I. (1998). „Creating Organizational Order Out of
Chaos: Self-Renewal in Japanese Firms”, California
Management Review, Spring, https://ai.wu.ac.at/~kaiser/
birgit/Nonaka-Papers/Creating-Organizational-order-out-of
-chaos.Self-renewal-2001.pdf, accesat la 10 decembrie
2018
Ogrean, C. (2006). Management strategic, Editura
Universităţii Lucian Blaga, Sibiu
Palmgreen, P., Wenner, L. A., Rayburn, J., D., I. (1980).
„Relations between gratifications sought and obtained: A
study of television news”, Communication Research, 7(2),
pp. 161-192, https://doi.org/10.1177/009365028000700202
Pang, A., Jin, Y., Cameron, G., T. (2010). Contingency
Theory of Strategic Conflict Management: Directions for
the Practice of Crisis Communication from a Decade of
Theory Development, Discovery, and Dialogue în W.
Timothy Coombs, W., T., Holladay, S., J. (2010). The
handbook of crisis communication, Blackwell Publishing
Ltd, UK
Perrow, C. (1999). Normal Accidents: Living with
High-Risk Technologies, Princeton University Press
Pidgeon, N., F. (1999) „Risk communication and the social
amplification of risk: theory, evidence, and policy
implications”, Risk, Decision and Policy, 4(1), pp. 1-15
Pidgeon, N., F., Kasperson, R. E., Slovic, P. (2003). The
Social Amplification of Risk, Cambridge University Press,
UK
Potter, W., J. (2012). Media effects, Sage Publications Inc.

148
Potter, W., J., Cooper, R., Dupagne, M. (1993). „The three
paradigms of mass media research in mainstream journals”,
Communication Theory, Vol. 3(4), pp. 317-335

Potter, W., J., Riddle, K. (2007). „A content analysis of the

media effects literature”, Journalism & Mass of
Communication Quarterly, 84, pp. 90-104,
https://doi.org/10.1177/107769900708400107

Regester, M., Larkin, J. (1997). Risk Issues And Crisis

Management: A Casebook of Best Practice, IPR and Kogan
Page, London
Regester, M., Larkin, J. (2008). Risk Issues And Crisis
Management: A Casebook of Best Practice, 4th ed., Kogan
Page, London
Rogojinaru, A. (2013), Relaţii Publice: Metode şi strategii,
Note de curs
Rothaermel, F. (2015). Strategic Management, 2nd edition,
2015, McGraw-Hill Education, New York
Sandman, P., M. (1987). „Risk communication: facing
public outrage”, EPA Journal, 13(9), pp. 21-35

Schwartz, P. (2011). Learnings from the long view, Kindle

Edition, Global Business Network, 2011

Severin W. J., Tankard, W. J. Jr. (2004). Perspective asupra

teoriilor comunicării de masă, Polirom.

Shanon, C., E. (1948). A Mathematical Theory of

Communication, Reprinted with corrections from The Bell

149
System Technical Journal, Vol. 27, pp. 379-423, 623–656,
July, October, 1948, http://math.harvard.edu/~ctm/home/
text/others/shannon/entropy/entropy.pdf

Shanon, C., E., Waren Weaver, W. (1971). The Mathe-

matical Theory of Communication, The University of
Illinois Press

Smallman, C. (2000). Challenging the orthodoxy in risk

management: The Need for a paradigm shift?, în Coles, E.,
Smith, D., Tombs, S. (2000). Risk Management and
Society, Springer Science + Business Media, Oordrecht, pp.
53- 79

Tajfel, H., Turner, J. C. (1979). An integrative theory of

intergroup conflict. în W. G. Austin, & S. Worchel (Eds.),
The social psychology of intergroup relations, pp. 33-37,
Brooks/Cole, Monterey, USA

Tapscott, D. (2011). Crescuţi digital, Editura Publica

Tucker K., Trumpfheller B. (1993). „Building an Issues

Management Tracking System”, Public Relations Journal,
49 (11)

Wack, P. (1985). „Scenarios: Uncharted Waters Ahead”,

Harvard Business Review, September Issue

Walaski, P. (2011). Risk and crisis communications:

methods and messages, John Wiley & Sons, Inc.

White, C. (2004). Strategic Management, Palgrave

Macmillan

150
Wiener, N. (1948). Cybernetics or Control and
Communication in the Animal and the Machine, The
Technology Press, Wiley
Guidance on Uncertainty in EFSA Scientific Assessment
EFSA Scientific Committee1, 2 2 3 European Food Safety
Authority (EFSA), Parma, Italy, doi:10.2903/j.efsa.
20YY.NNNN; http://www.efsa.europa.eu/sites/default/files/
160321DraftGDUncertaintyInScientificAssessment.pdf

European Food Safety Authority, When Food Is Cooking

Up a Storm – Proven Recipes for Risk Communications
2017 - https://www.efsa.europa.eu/sites/default/files/corpor
ate_publications/files/riskcommguidelines170524.pdf,
SR EN ISO 14004:2016, Sisteme de management de
mediu. Linii directoare generale referitoare la punerea în
aplicare

151