CUPRINS

INTRODUCERE................................................................................................- 5 -

CAPITOLUL I
CUNOAŞTEREA PROCESULUI DE COMUNICARE..........................................- 7 -
I.1 MODELE ALE COMUNICĂRII.....................................................................- 7 -
I.1.1 MODELUL MECANICIST..........................................................................- 7 -
I.1.2 INTERACŢIONISMUL..............................................................................- 12 -
I.1.3 MODELUL ORGANICIST........................................................................- 14 -
I.2 COMUNICAREA ÎN CADRUL STRUCTURILOR MILITARE.........................- 21 -
I.2.1 ROL ŞI CARACTERISTICI ALE COMUNICĂRII ÎN
ORGANIZAŢIA MILITARĂ................................................................................- 21 -
I.2.2 COMUNICAREA INTERPERSONALĂ ÎN ORGANIZAŢIA MILITARĂ.........- 27 -
I.2.3 COMUNICAREA DE GRUP ÎN ORGANIZAŢIA MILITARĂ........................- 29 -
I.2.4 REŢELE ŞI FLUXURI DE COMUNICARE ÎN ORGANIZAŢIA MILITARĂ...- 31 -
I.2.5 ROLUL LIDERULUI MILITAR ÎN EFICIENTIZAREA COMUNICĂRII.........- 36 -

CAPITOLUL II...........................................................................................- 38 -
BARIERE ÎN CADRUL PROCESULUI DE COMUNICARE ŞI MODUL
DE OPTIMIZARE A ACESTORA .....................................................................- 38 -
II.1. FACTORI GENERALI AI BLOCAJELOR ÎN COMUNICARE......................- 39 -
II.2 BARIERE LA NIVELUL EMIŢĂTORULUI /RECEPTORULUI.......................- 42 -
II.3 BARIERE LA NIVELUL MEDIULUI ŞI ALE CANALULUI DE
COMUNICARE...............................................................................................- 53 -
II.4 OBSTACOLE SPECIFICE PROCESULUI DE COMUNICARE ÎN ORGANIZAŢIA
MILITARĂ.......................................................................................................- 55 -
II.4.1 CONTEXTUL NAŢIONAL ŞI INTERNAŢIONAL CE CONDIŢIONEAZĂ
COMUNICAREA ÎN CADRUL ORGANIZAŢIEI MILITARE..................................- 55 -
II.4.2 ASPECTELE PSIHOLOGICE CARE INFLUENŢEAZĂ COMUNICAREA
ÎN MEDIUL DE LUCRU....................................................................................- 57 -
II.4.3 ROLUL LEADERSHIP -ULUI ÎN OPTIMIZAREA COMUNICĂRII..............- 67 -
II.4.4 EDUCAŢIA INTERCULTURALĂ ............................................................- 76 -

CAPITOLUL III.........................................................................................- 82 -
GESTIONAREA IMAGINII ORGANIZAŢIEI...................................................- 82 -
III.1 IMAGINEA SOCIALĂ A ORGANIZAŢIILOR............................................- 82 -
III.2 ELEMENTELE DE IDENTITATE ALE UNEI ORGANIZAŢII.....................- 85 -
III.3 EVALUAREA IMAGINILOR SOCIALE ALE ORGANIZAŢIILOR ........................................................................- 90 -

4
CAPITOLUL IV
STUDIU PRIVIND COMUNICAREA INTERCULTURALĂ ÎN TEATRELE DE OPERAŢIUNI MULTINAŢIONALE ......................- 95 -

CONCLUZII.................................................................................................- 107 -
Bibliografie................................................................................................- 108 -
ANEXE

5
 Introducere

Comunicarea reprezintă liantul tuturor activităţilor desfăşurate de om,

indiferent dacă facem referire la nivelul individual, la cel al grupurilor,
organizaţiilor sau la cel macrosocial. Importanţa procesului de comunicare a
fost recunoscută din cele mai vechi timpuri. Oracolul de la Delhi, de exemplu,
era celebru prin profeţiile pe care le dădea şi mai ales acurateţea acestora. Celor
care îi cereau să le dezvăluie soarta ce îi aştepta în bătălii le răspundea
invariabil: "Nu vei muri!". Pelerinii plecau fericiţi şi fermi convinşi că nu li se
putea întâmpla nimic rău în bătălia ce urma. Rudelor nemulţumite ale celor care
mureau în luptă li se transmitea faptul că greşeala aparţine de fapt defunctului,
oracolul spunându-i: "Nu, vei muri!". O simplă virgulă/intonaţie făcea diferenţa
în favoarea corectitudinii profeţiilor.
Comunicarea nu aparţine nici sociologiei, nici psihologiei, nici
lingvisticii şi nici vreunei alte ştiinţe. Comunicarea este ea însăşi o ştiinţă.
Ştiinţa comunicării posedă o definiţie, reclamă un obiect de studiu, se conduce
după legi şi principii proprii, posedă un conţinut teoretic specific, cu largi
aplicabilităţi practice, deci întruneşte toate acele elemente şi condiţii care fac
din ea un domeniu epistemologic.
Este adevărat că ştiinţa comunicării îşi construieşte domeniul său de
studiu pe informaţii provenind din domeniul sociologiei, psihologiei sociale,
lingvisticii, semioticii, managementului, lucru ce conduce la definirea ei ca o
ştiinţă de contact.
Ştiinţa comunicării este ştiinţa interrelaţionării oamenilor, problemă
absolut necesară coexistenţei corecte a acestora şi realizării unor structuri
societale avansate. Conţinutul său este valabil indiferent de limba de exprimare
şi domeniul de utilizare, ea neidentificându-se doar cu cunoaşterea limbii
materne sau a altei limbi.
Din această perspectivă, trebuie reţinut faptul că nu există domeniu de
activitate socială în care ştiinţa comunicării să nu-şi poată evidenţia existenţa,
aceasta reprezentând un liant, o “curea de transmisie” ce crează, dezvoltă şi
menţine multitudinea relaţiilor interumane pe care se sprijină existenţa socială.
Factori de natură economică, culturală sau politică au condus la o
accentuare deosebită a rolului pe care îl au procesele de comunicare în viaţa
socială. Trecerea la aşa numita industrializare “rafinată”, globalizarea de esenţă
mediatică şi rearticularea mecanismelor electorale în direcţia “teledemocraţiei”
s-au răsfrânt asupra abordărilor teoretice, domeniul comunicării părând să-şi
piardă orice drept de delimitare. Extensia obiectului a atras după sine o
multiplicare a perspectivelor, teoria comunicării putând să absoarbă tot ceea ce
ar fi putut să-i fie util, de la semiotică la sociologia mediatizării, de la teoria

6
culturii la psihologia colectivă, de la leadership la management şi conducerea
ori administraţia publică.
În acelaşi timp, domeniul comunicării poate fi abordat după o schemă
ternară, teoria comunicării generalizate, teoria proceselor de comunicare, teoria
sistemică a comunicărilor. Centrarea pe sensul teoriei comunicării generalizate,
potrivit lucrării cercetătorului francez Armand Colin, “Theorie des processus de
la communication”, apărută în 1998 la Paris, reprezentând toate expresiile
umane ce pot căpăta sens, oferă ştiinţei comunicării dimensiunea de teorie
generală a acţiunii umane. Din această perspectivă, teoria comunicării nu se
mulţumeşte doar cu statutul de analiză a fenomenelor de comunicare, formulând
postulate descriptive, ci oferă tehnici şi metode ce facilitează interacţiunea
fluidă, dinamică şi teleologică. Cu alte cuvinte, teoria comunicării asigură
posibilitatea de a realiza cooperarea într-un sens proiectat. La baza acţiunilor
comunicaţionale alături de intuiţie sunt aşezate cunoştinţele ştiinţifice dobândite
sistematic.
Astfel, finalitatea acţiunii comunicaţionale este evidentă, după cum
aprecia şi cercetătorul francez Alex Mucchielii: “A comunica înseamnă a utiliza
un ansamblu de metode numite, de comunicare : înseamnă să vorbeşti, să-ţi
modulezi intonaţia, să te comporţi într-un anumit fel, să adopţi o mimică,
gesturi şi atitudini specifice, să alegi o atitudine, să pregăteşti acţiuni
combinate ,să elaborezi dispozitive fizice sau normative, să acţionezi asupra
elementelor mediului înconjurător. Totul pentru a rezolva, cât mai bine cu
putinţă, o problemă legată de un fapt de viaţă.”

7
 CAPITOLUL I
CUNOAŞTEREA PROCESULUI DE COMUNICARE

I.1 Modele ale comunicării

Prin definiţie, un „model” este „o reprezentare fizică, logică şi

matematică a structurii unui obiect, fenomen sau proces”1. Construirea
modelelor poate avea drept scop explicarea, descoperirea sau reprezentarea,
putând fi construite prin izomorfism , în cazul în care fiecare component al
obiectului real are un corespondent identificabil, sau prin homomorfism, în
situaţia în care modelul este o reprezentare simplificată a modelului real.
Modelele comunicaţionale exprimă relaţiile dintre elementele ce intervin
în comunicare 2 şi se doresc izvoare de inspiraţie pentru practica în domeniu şi
noi posibilităţi menite să înlesnească cunoaşterea proceselor comunicaţionale.
Jean Lohisse identifică trei mari orizonturi de abordare teoretică a
procesului comunicaţional: mecanicist, interacţionist şi organicist, în cadrul
cărora se regăsesc diverse teorii.

I.1.1 Modelul mecanicist

Simţul comun consideră adesea comunicarea ca pe un act

interindividual de transmitere. Doi subiecţi izolaţi sau doar aflaţi la distanţă
hotărăsc să stabilească un raport în care unul decide şi celălalt acceptă. Un act
voluntar, rezultat al unei determinări punctuale şi care se împlineşte prin
realizare.
Imaginea este aceea a unui mecanism în care procesul, pentru a fi
analizat, poate fi descompus în elemente. Acest model este definit de patru
mari principii.
Primul principiu: modelul este linear. Totul se înscrie în linearitatea
mişcării (procesul este organizat în sens unic) şi importantă este conservarea
integrităţii mesajului. Totul trebuie să treacă de la A la B. Pot surveni
intervenţii exterioare care să frîneze, să deturneze, să contrarieze mişcarea. În
orice comunicare există pierdere, din cauza structurii canalului, a lipsei de
transparenţă a conştiinţelor, a specificităţilor de limbă. Însă principiul
linearităţii (a merge direct la ţintă) nu are de suferit din cauza
„accidentelor", pe care le vom numi zgomote parazite.
1
Cătălin Zamfir, Lazăr Vlăsceanu, Dicţionar de sociologie, Editura Babel, Bucureşti,2002, pag.361-362
2
Denis McQuail, Comunicarea, Institutul European , Bucureşti, 2001,pag.36

8
 Al doilea principiu: modelul este secvenţial, adică se traduce printr-o
serie de operaţii succesiv analizabile. Există o ordine obligatorie a
succesiunii: subiectul A îşi formulează mesajul, îl aşază pe canal.
Mesajul ajunge la subiectul B, asupra căruia efectul se face resimţit.
Unităţile sunt reperabile în momente diferite ale acţiunii. Mesajul
precedă efectul, emiţătorul iniţiază comunicarea, fraza are un început şi un
sfîrşit .
Al treilea principiu : modelul este atomist; există exterioritate şi sepa-
rare a elementelor constitutive, ele nu se întrepătrund. Cei doi subiecţi sunt
diferiţi unul de altul, mesajul este diferit de canal, unităţile care compun
mesajul sînt „discrete" (din latină, discretus — separat, sens utilizat în
matematică şi fizică şi care înseamnă discontinuu în opoziţie la continuu):
există fraze, cuvinte, secvenţe, fotograme.
Al patrulea principiu : modelul este referenţial. Obiectele, ideile trebuie
să capete o anumită formă, trebuie mai întîi reprezentate pentru a putea fi
transmise. Aceste „semne" reprezintă simulacre sau copii, semne
convenţionale. în plan teoretic şi abstract, este posibilă studierea lor
independent de protagoniştii actului de comunicare.
Teoria informaţiei elaborat de Claude Shannon şi Warren Weaver 3,
aparţine primului. Emiţătorul trimite un mesaj codificat unui receptor care îl
primeşte şi îl decodifică. Teoria schiţează cadrul matematic în interiorul căruia
este posibilă trimiterea informaţiei rapid şi cu costuri reduse şi să asigure
identitatea dintre informaţia primită şi cea emisă, modelul având un caracter
mecanicist : linear, secvenţial, atomist şi referenţial. Este unul din primele
modele care au influenţat “şcoli şi curente de cercetare foarte diferite asupra
mijloacelor de comunicare”4. Principalele repere ale modelului sunt:
 Comunicarea este definită ca transmitere de informaţie de la un
emiţător către un receptor prin intermediul unui canal în prezenţa unor
perturbaţii numite “zgomot”.
 Modelul este sub forma unei scheme lineare, în care polii definesc o
origine şi semnalează un sfârşit, ceea ce face din comunicare un proces
stochastic, adică afectat de fenomene aleatorii, între un emiţător, liber să aleagă
mesajul pe care îl trimite şi un destinatar care primeşte această informaţie
împreună cu toate constrângerile ei.
 Comunicarea este identificată cu informaţia, iar aceasta cu transmiterea
de informaţie. În cadrul modelului informaţia este înţeleasă ca măsură a ceea ce
este transmis, transportat de la emiţător către receptor, mai precis ca măsură a
incertitudinii într-un sistem.
 Unitatea de măsurare a comunicării este de natură “binară”, ceea ce
înseamnă că transmiterea de informaţie se realizează sau nu.
3
Shannon, C, Weaver, W , The Mathematical Theory of Comunicative , Editura Teora, Bucureşti
1999, pag.178-180
4
Armand Mattelart, Istoria teoriilor comunicării, Editura Polirom, Iaşi, 2001, pag.45

9
 Punând accent exclusiv pe transmiterea informaţiei, modelul exprimă o
direcţie unisens de circulaţie a acesteia, neluând în considerare alte elemente
legate de funcţionalitatea şi raporturile ce se crează în cadrul binomului
emiţător. Noţiunea de “mesaj” sau “semnificaţie” sunt ignorate, modelul fiind
centrat pe ideea că informaţia cuantificată, care ia în considerare semnalele şi
posibilităţile lor de manifestare, este absolut obiectivă şi independentă de
interlocutori.

Mesaj codat
Emiţător
(E) Receptor
(R)
(M)
Modelul elementar al comunicării

Teoria matematică a informaţiei provoacă imediat interesul

cercetărilor teoretice de a răspunde solicitărilor de ordin practic. în acest plan,
contribuţia lui Shannon a arătat necesitatea codării unui mesaj, în funcţie
de capacitatea reală a canalului, de puterea lui, de banda de frecvenţă etc, dar
şi de nivelul de zgomot; altfel spus, Shannon a stabilit clar obligaţia păstrării
echilibrului între eficacitate şi economie. Putem face economie în transmiterea
de informaţii foarte probabile, dar trebuie să repetăm informaţiile puţin
probabile (cu un ridicat grad informativ), dacă dorim să mărim siguranţa
transmiterii. Iar pentru îndeplinirea acestor condiţii, un instrument indispen -
sabil este măsura cantitativă a informaţiei.
În prefaţa ediţiei franceze a Teoriei comunicării, Moles scrie: „Dacă este
abuziv să reduci întreaga ştiinţă la un sistem de măsurare, întrucît scopul
ştiinţei este acela de a înţelege, iar sistemul de măsurare nu conduce
întotdeauna la înţelegere, este cert că propunerea făcută de Shannon, de a
măsura informaţia, este esenţială. Chiar dacă informaţia nu coincide cu
procesul comunicării decît în condiţii particulare, bine definite, în final
suficient de restrictive şi care au fost mult revizuite şi extinse ulterior, ştiinţa
comunicării nu s-a putut proclama, erija într-o disciplină autonomă decît
începînd cu momentul în care Shannon a propus măsurarea a ceea ce se
transporta de la emiţător la receptor şi pe care a numit-o chiar informaţie ;
măsurarea are un caracter statistic, este independentă de comunicarea particu-
lară, pe care însă o va considera dependentă de probabilităţile de utilizare a
semnelor în comportamentul global al receptorului, fie el om sau maşină". 5
Cu toate acestea, nu au lipsit criticile formulate nu atît la adresa
demersului lui Shannon, cît a ecourilor şi repercursiunilor provocate de el.

5
C. Shannon, W. Weaver, Teoria Comunicării, Editura Humanitas, Bucureşti,1975, pag.196

10
Între altele, inginerii s-au ferit cu înţelepciune de „placarea" teoriei lor pe
fenomenele umane.
De altfel, conceptele teoriei informaţiei sînt atît de generale încît este
posibilă introducerea lor în orice disciplină, de la matematică la sociologie ;
totuşi, în cadrul acestor transferuri nu au putut fi evitate întotdeauna distor-
siunile. Deşi teoria informaţiei a avut un succes considerabil, anumiţi autori
au atenţionat asupra tentaţiei de a uza prea mult de ea. Durand scrie, în
legătură cu aceasta: „Concepută, iniţial, pentru studierea telecomunicaţiilor,
teoria informaţiei a fost transpusă în lingvistică, estetică, biologie, în ştiinţele
sociale etc. Unii consideră, totuşi, că acest entuziasm este excesiv şi că el
provine dintr-o neînţelegere a termenului informaţie, folosit de Shannon într-
un sens foarte particular”. 6
Nici Weaver nu este complet necunoscător în domeniu. Dacă Shannon nu
vedea în termenul comunicare decît sinonimul transmiterii, iar în informaţie,
un termen tehnic precis, Weaver, dimpotrivă, a amplificat conceptele şi a
orientat lucrările profesorului său către o teorie generală a comportamentului
uman: „cuvântul comunicare va fi folosit aici într-un sens foarte larg care
include toate procedeele prin care un spirit poate influenţa un alt spirit. Aceasta
priveşte, evident, nu doar limbajul scris sau vorbit, ci şi muzica, artele
artistice, teatrul, dansul şi, de fapt, întregul comportament uman”. 7 În acest
fragment, este absolut de la sine înţeles riscul de alunecare a termenului tehnic
(informaţie) spre sensul comun (informaţii).
Ori, punerea între paranteze a sensului de către ingineri şi conceptul
fizic de informaţie riscă să oculteze conceptele biologice şi
antroposociologice. „Există”, spune Morin, „hegemonismul unui concept
disociat, simplificat, mutilant” . Însă omul este altceva decît un canal tehnic.
Operaţiile de codare/decodare nu sînt neutre. Codurile nu se recuperează în
totalitate. Există semnificaţia, interesul subiectiv, un întreg ansamblu de
parametri de care inginerii nu au ţinut seama.
În sfîrşit şi, poate, cel mai important rămîne faptul că această teorie
a oferit un model foarte mecanicist al comunicării. „Totul se petrece ca şi cum
unicul element pe care Shannon 1-a putut lăsa moştenire celor care nu sînt
ingineri este imaginea telegrafului care încă mai influenţează schema ori -
ginală.”8
Modelul E-C-R, numit şi schema inginerilor9 , prezintă comunicarea ca
pe o mecanică. Cadrul tehnologic E-C-R priveşte comunicarea ca pe
transmiterea unui mesaj, de la un emiţător la un receptor, prin intermediul unui
canal, aceştia deţinând, ipotetic, un repertoriu comun de semnale utilizabile,
codul.

6
J. Durand, Les formes de la communication, Editura Dunod, Paris, 1981, pag. 79.
7
Idem 4, pag.75
8
Y. Winklin, Modele de comunicare, Editura Polirom, Iaşi, 1981, pag. 20
9
Jean Lohisse, De la transmiterea mecanică la interacţiune, Editura Polirom , Iaşi, 2002, 45

11
 Modelul cibernetic al comunicării
Din perspectiva acestui model, comunicarea umană “este analoagă unui
ansamblu de legături între “maşini”, apte să transmită şi să răspundă la
semnalele primite. Individul participant la comunicare este considerat ca o
“cutie neagră” , dotată cu intrări şi ieşiri, care are funcţii de transformare,
permiţând anticiparea ieşirii, pornind de la cunoaşterea intrării.” 10 Cibernetica
are contribuţii evidente la dezvoltarea teoriei comunicării prin introducerea unor
concepte noi: feedback, autoreglare, homeostazie, redundanţă. Orice sursă sursă
de mesaje, converteşte informaţia pe care doreşte să o transmită într-un cod
comun cu cel al receptorului, asigurând astfel buna sa receptare.
Prima cale de transmitere reprezintă calea directă a canalului de
comunicare, iar a doua calea inversă, răspunsul, reacţia sau feedbackul.
Comparând cele două modele, constatăm că au comună ideea de concepere a
comunicării ca modalitate de transmitere a informaţie. Cibernetica aduce însă
noutatea că, prin transmiterea, prin circulaţia informaţiei, prin interacţiunea
dintre intrări şi ieşiri, sistemele au capacitatea de autoreglare, de menţinere a
unui echilibru mecanic.

Calea directă

M1 M2 M1
E C D R

Feedback
D
C
M’2 M’1

Schema procesului de comunicare potrivit modelului cibernetic

C-codificare; D-decodificare; M-mesaj

Concluzii

Cercetările empirice asupra comunicării dau sentimentul unui traseu

accidentat, haotic, în care progresele rămân puţin vizibile, iar problemele sunt
abordate într-un mod superficial. “Trebuie ca lucrurile să fie clare şi concrete,
totul trebuie studiat ştiinţific. Se pare însă că rezultatele la care a ajuns această
dorinţă sunt mai degrabă suprasimplificarea şi sterilizarea euristic.” 11Rezultatele
10
Vasile Marin, Comunicare, Editura Universitatea Transilvania, Braşov, 2005, pag.312
11
Yves Wonkin, Les cahiers de psychologie sociale, Universite de Liege, 1982, pag.13

12
analizelor empirice limitate au condus doar la o conceptualizare incompletă a
efectelor. Perspectiva empirică ascunde un model mecanic şi unidirecţional
simplist, moştenit direct nu doar de la Lasswell, ci şi de la Shannon şi Jakobson.
Mai mult, recursul recursul la schemele de comunicare interindividuală a
împiedicat apariţia unor scheme articulate ale instituţiilor sau ale structurilor
sociale.

I.1.2 Interacţionismul

Von Foerster taxa drept „trivială” relaţia stimul-răspuns (sau cauză-

efect), în măsura în care răspunsul reprezintă o constrângere. Între emitere şi
receptare există, de fapt, spaţii de libertate. Derrida le-a desemnat prin
neologismul diferanţă. Peirce vorbeşte de interpretant , Mead (Georges
Herbert), de interpretare .Opunându-se modelului stimul-răspuns al
behavioriştilor, psihologul Margaret Mead a arătat că fiinţele umane acţionează
unele asupra altora pe baza schimburilor interindividuale simbolice (stimuli
interpretati). Aici se observă trecerea de la concepţia privind transmiterea
mesajului la aceea de împărtăşire a semnificaţiilor prin care se constituie
identitatea personală. Abordarea psihosociologilor numiţi interacţionişti va
fi deci preocupată de munca de interpretare pe care o efectuează receptorul în
acelaşi timp cu decodarea.
Noţiunea de inferenţă traduce această muncă de elaborare desfăşurată
de interlocutor. Ea priveşte capacitatea pe care o are acesta de a efectua operaţii
logice, de a face raţionamente neformalizate în scopul înţelegerii unui mesaj.
Deşi noţiunea de inferenţă implică „jocuri de limbaj”, regăsind-o în
pragmatica lingvistică, ea include şi mai mult, jocuri psihologice. Ea este ceea
ce doreşte să arate analiza tranzacţională12 , teorie ce permite înţelegerea
resorturilor psihologice care structurează şi dinamizează relaţiile interpersonale,
fondată de psihiatrul Berne. Pentru acesta, tranzacţiile nu sunt deschise şi clare,
sunt supraîncărcate de mesaje ascunse, cu fond dublu. În cadrul intercţiunii
există un adevărat joc psihologic, în care fiecare individ tinde să-şi structureze
unele din relaţiile cu celălalt printr-o serie de tranzacţii ascunse , de comunicări
indirecte. Obiectivul , inconştient, ar fi acela de a obţine un avantaj asupra
partenerului.
De teoria psihosociologică a comunicării se leagă, într-o mare măsură şi
şcoala de la Palo Alto, preocupată de trei aspecte:
 teorie a comunicării pe care să-şi fundamenteze demersul.
 metodologie a schimbării, care se bazează pe această teorie.
 practică terapeutică ce abordează bolnavul mintal într-un mod original.
Teoria acestei şcoli se bazează pe trei ipoteze esenţiale:

12
Ibidem 4, pag.75-77

13
 1. Esenţa comunicării constă în procese relaţionale şi interacţionale.
Elementele contează mai puţin, importante sunt relaţiile dintre ele. Deci,
abordarea este foarte sistemică.
2. Orice comportament uman are o valoare comunicativă.
3. Tulburările psihice ale personalităţii pot deveni perturbări ale
comunicării dintre individul purtător de simptome şi anturajul lui. Există deci, o
patologie a comunicării, ale cărei mecanisme permit înţelegerea majorităţii aşa-
ziselor boli mintale.
Cu toate că nu şcoala de la Palo Alto a inventat demersul sistemic,
meritul ei este acela de a fi cercetat aplicarea lui în mod metodic şi riguros la
domeniul relaţiilor umane şi mai ales la problemele privind tulburările psihice.
Ea abordează comunicarea ca pe un proces interacţional, iar problema
tulburărilor de comportament ca pe o chestiune pusă nu la nivelul individului
izolat, ci al nivelul interacţiunii elementelor sistemului din care face parte
bolnavul. Cadrul obişnuit în care se desfăşoară viaţa privată a oamenilor,
familia, se supune unor reguli psihologice care subsumează relaţiile dintre
membrii ei. Fiind un sistem deschis, reprezintă şi un ansamblu ierarhizat, în care
fiecare nivel serveşte drept context pentru nivelul inferior, principiul totalităţii
determinându-ne să o considerăm un ansamblu ce se supune unor reguli de
funcţionare distincte de cele la care se supun membrii ei, luaţi izolaţi.13
Înteracţiunile lor, partenerii pot avea tendinţa de a adopta un
comportament în oglindă. Relaţiile lor se bazează pe egalitate, pe minimalizarea
diferenţei, putând vorbi, astfel, de interacţiuni simetrice. Însă, comportamentul
unuia dintre parteneri îl poate, de asemenea, completa pe al celuilalt, pentru
alcătuirea unei configuraţii de alt tip. În acest caz, interacţiunea se bazează pe
maximalizarea diferenţei, devenind una complementară.
În comunicarea umană, putem desemna obiectele în două moduri
complet diferite. Le putem reprezenta prin ceva asemănător (un desen) –
comunicare analogică sau printr-o denumire convenită scrsă sau pronunţată -
comunicare digitală.

Conţinut Ceea ce se spune digital

Relaţie Maniera de a spune analogică

Comunicarea digitală este „dură” (sintaxă logică, abstractă, fără echivoc).

Cea analogică este considerată „moale” , ambiguă în esenţă.
Omul se vede obligat să combine cele două limbaje fie ca emiţător, fie ca
receptor : el trebuie să-l transpună mereu pe unul în celălalt.
Concluzii
13
Ibidem 4, pag.133-135

14
 Şcoala de la Palo Alto abordează comunicarea sprijinindu-se, pe de o
parte, pe modele teoretice şi concepte provenind din demersul sistemic, dar şi
din lingvistică sau logică iar pe de altă parte, ea încearcă să confrunte aceste
modele şi concepte cu analiza comunicărilor reale, în special din domeniul
clinic. Scopul ei este să aibă o viziune de ansamblu asupra situaţiilor reale.
„Axiomele formulate sunt doar propuneri ; definiţia lor nu este foarte
riguroasă, într-un ansamblu eterogen, în pofida unităţii pe care le relevă natura
şi importanţa pragmatică.”14

I.1.3 Modelul organicist

Teoriile mecaniciste au considerat comunicarea un compus pe care l-au
explicat separându-l în elemente. Există însă o altă modalitate de a studia
comunicarea, nu ca pe o sumă de elemente, ci ca pe un ansamblu dinamic în
care pe primul loc se află relaţiile dintre elemente şi anume abordarea
organicistă.
În sfera comunicării teoriile pe care le numim organiciste privesc
comunicarea ca pe un sistem dinamic, ce stabileşte relaţii interactive între
elemente (emiţător, receptor, mesaj) greu de separat, dar şi, mai larg, relaţii
interactive la nivelul contextului global. Această perspectivă organicistă se
bazează pe patru principii:
1. Modelul este circular şi complex. Nu se mai derulează linear, nu are
nici început, nici sfârşit. Dispare ideea de transmitere (dar apare cea de contact)
simplificarea, limitarea.”Simplu este doar mijlocul de manipulare desprins din
complexităţi”, spune Morin, în timp ce “sistemul crează complexitatea, menţine
complexitatea, dezvoltă complexitatea.”
2. Modelul este interactiv .Interactivitatea reprezintă acţiunea reciprocă
prin care se transformă comportamentul sau natura componentelor.
3. Modelul ia în calcul totalitatea, inclusiv contextul . Abordarea
mecanicistă izola părţile pe care experienţa ni le oferă în totalitate, însă un
sistem reprezintă un tot ireductibil la suma componentelor lui. “Legăturile care
unesc elementele unui sistem sunt atât de strânse încât modificarea unui element
va atrage modificarea tuturor celorlalte, a întregului sistem.”
4. Modelul este relaţional. Semnele nu reprezintă , ele exprimă relaţia şi
se aflăîn interior, persoane, lucruri, obiecte care exprimă şi sunt exprimate.15
Plecând de la Spinoza , semnele nu sunt imagini care reprezintă obiecte
date prin natura lor, ci simulacre sau copii; sunt obiecte intelectuale (idei), care
se află în obiectele însele. Acestea exprimă natura (Dumnezeu, Fiinţa-natură) nu
prin reprezentări, ci ca expesie globalizantă a totalităţii ei. Termenul expresie
trebuie luat deci în sensul unui raport de imanenţă dintre cauză şi efect.
Sistemica reprezintă încercarea de a introduce în ştiinţă demersul
organicist. Marile ei principii sunt, deci, totalitatea, complexitatea,
14
Watzlawick, P , Psihosociologia actului de comunicare, Editura Polirom, 1972, pag.68
15
Idem 8, pag.123

15
interacţiunea, contextualitatea. Aceste principii există şi fundamentează toate
teoriile organiciste. Aici însă, obiectivul este acela de a face ca aceste principii
să formeze o ştiinţă calificată, sistemică.
Comunicarea în general, comunicarea umană în particular, limbajul sunt
sisteme. În consecinţă, ele sunt abordate în mod direct de sistemică.
Abordarea organicistă a comunicării reprezintă, de fapt, o perspectivă
nouă în ştiinţele umaniste şi, mai ales, o nouă orientare epistemologică, o
nouă manieră de studiu, dacă nu chiar un nou studiu ştiinţific. Prin studiu nou
ne referim ia apariţia unor noţiuni noi, necesare pentru înţelegerea obiectelor
de studiu care nu au fost încă acceptate de cercetători fie din cauza prezenţei
lor prea vizibile, fie din dispreţul faţă de marea lor banalitate.
Fără a intra în detaliile oferite de noile teorii ale comunicării, este util
să prezentăm, pe scurt, trei noţiuni-cheie pe care le vom aduce mereu în
discuţie.
Sistemul
În general, un sistem este un obiect complex, format din componente
distincte, legate_între_ele printr-un anumit număr de relaţii.
Pentru a face distincţia între diverse sisteme, au fost propuse diferite
clasificări. Astfel, putem identifica sisteme fizice naturale (sistemul solar) sau
artificiale (sistemul informatic); sisteme vii (sistemul nervos, un ecosistem);
sisteme umane şi sociale (precum instituţiile, societatea, sistemele de idei).
O altă manieră este aceea de a separa sistemele în funcţie de ceea ce ele tra -
tează : materia, energia sau informaţia.
O distincţie merită aici toată atenţia. Saussure a utilizat adeseori
termenul sistem. Era vorba despre sistemul limbii, sistem repliat pe el însuşi
(limba în ea însăşi), studiat drept concept teoretic. Acest_sistem poate fi numit
închis. El se opune sistemelor deschise, care fac schimburi dese cu ansamblul
sistemelor cu care se află în relaţie. În acest caz, putem afirma chiar că
există o organizare ierarhică a sistemelor, iar toate elementele unui ansamblu
inclus aparţin întotdeauna ansamblului mai larg, care le conţine.
Ideea esenţială este aceea că sisţemul are un grad mai mare de
complexitate decît părţile lui. Altfel spus, sistemul deţine proprietăţi
ireductibile la cele ale componentelor lui. Această ireductibilitate se
datorează prezenţei relaţiilor care unesc componentele.
Un sistem evoluează. De fapt, i se pot transforma componentele
interne; i se pot schimba relaţiile definitorii; interacţiunile dintre sistem şi
mediul acestuia pot varia. În cadrul evoluţiei, sistemul poate rămîne stabil
sau relativ stabil sau se poate descompune. Studierea unui sistem de
comunicare înseamnă deci analizarea structurii şi diversele sale componente,
interne şi externe, punerea în evidenţă a interdependenţei cooperării dintre
părţi şi mediul înconjurător. 16

16
Marc şi Picard , L'interaction sociale,Editura Integra, Iaşi, 1999, pag. 36-37.

16
 Modelul mecanicist se bazează pe ideea de reprezentare. Realitatea există
în afara limbajului, a cărui misiune este aceea de a o traduce, precum şi în
afara comunicării, care are drept scop transmiterea ei. Modelul organicist
adoptă o poziţie complet diferită, bazându-se pe ideea de construire a
realităţii.
„Constructiviştii", termen de care se leagă de nume celebre, precum
Bateson, Piaget, Watzlawick, biologul Varela etc., au elaborat pe baza acestei
idei nu doar teorii ale cunoaşterii, ci şi teorii ale comunicării.
În teoria clasică a cunoaşterii, se pleacă de la presupunerea că lumea
(realitatea obiectivă) există independent de noi, cei care o observăm. Apoi, se
încearcă explicarea modului în care percepem şi cunoaştem noi această lume.
Totuşi, nu deţinem nici un mijloc de a dovedi că obiectul există independent
de observaţie ; altfel spus, nu putem dovedi faptul că realitatea există indepen-
dent de noi, observatorii ei. Faptul trebuie pur şi simplu admis.
În constructivism, dimpotrivă, ceea ce putem afla depinde în primul
rînd de observator, şi nu de ceea ce este observat. Drept urmare,
constructiviştii îşi asumă riscul de a afirma că noi sîntem cei care mai mult
construiesc realitatea decît o descoperă. 17
Din punctul de vedere al comunicării, deşi accentul este pus pe relaţie,
nu pe elementele ei constitutive, trebuie să subliniem că această relaţie este
considerată productivă. Interacţiunea comunicaţională produce cunoştinţe,
intersubiectivitate; ea are ca rezultat limbajul şi discursul, precum şi grupul
social. De ele se vor ocupa teoriile în discuţie. Îl pot cita pe Bange, care
defineşte interacţiunea drept „un joc complex de aşteptări reciproce, în care
subiecţii îşi formează identitatea în şi prin sistemul interpersonal şi în cadrul
acţiunilor sociale, un joc complex în care realitatea socială se con struieşte
prin intercomprehensiune”.
Analiza interacţiunilor cotidiene a avut o mare contribuţie la apariţia
şi dezvoltarea noii perspective.
Noţiunea de model ştiinţific şi acţiunea de construire a modelului
trebuie şi ele revizuite. Din perspectiva sistemică, modelul poate fi văzut ca
„descriere şi reprezentare schematică, sistematică şi conştient simplificată a
unei părţi din realitate, obţinută cu ajutorul semnelor, simbolurilor, formelor
geometrice sau grafice şi al cuvintelor." 18 Dacă realitatea schimburilor
umane nu mai poate fi redusă la o analogie derivată dintr-un principiu mecanic
oarecare, nici simplificată la nivelul unui proces de stimul/răspuns, se impune
cel puţin redefinirea, dacă nu chiar abandonarea schemelor explicative,
organizatoare sau predictive ale proceselor şi comportamentelor de
comunicare, în beneficiul unui model mai puţin sistematic, care să indice
moduri de a fi în comunicare.
17
Ibidem 4, pag.201
18
G. Willet, Modele ştiinţifice, Editura Teora, Bucureşti, 2002, pag. 33

17
 Întrucît reprezentarea unui model nu se reduce la o schemă
(reprezentare prin forme geometrice), care nu este decît una dintre expresiile
acestuia, înseamnă că un sistem complex, care conţine deci imprevizibilul, ar
exclude orice încadrare într-un model.
Pînă în acest moment, modelele prezentate se sprijină pe principiul
modelării analitice. Ele şi-au propus ca obiectiv să ofere o explicaţie plecînd
de la alcătuirea succesivă a elementelor simple ; se presupune că există
posibilitatea descompunerii fenomenului într-o serie de elemente simple,
complet previzibile sub formă de probabilitate şi complet descriptibile, fapt
care implică închiderea sistemului. Deşi demnă de luat în considerare şi
utilă într-un număr mare de cazuri, această manieră pare puţin adecvată
abordării sistemelor deschise.
Astfel apar metodele de modelare sistemică, precum aceea propusă de
Wiener în 1948, în cadrul ştiinţelor ingineriei. În elaborarea modelelor asistăm
deci la o schimbare de registru, la trecerea de la modelarea analitică (unde
preponderente sînt conceptele obiect, structură, logica disjunctivă şi explicaţia
cauzală) la modelarea sistemică, aceasta din urmă preferând conceptele proces,
organizare, logică conjunctivă şi înţelegere teleologică, adică stabilită în funcţie
de finalitatea sistemului.
Sistemica reprezintă încercarea de a introduce în ştiinţă demersul
organicist. Marile ei principii sînt deci totalitatea, complexitatea, interacţiunea,
contextualitatea. Evident, aceste principii există şi fundamentează toate
teoriile organiciste; aici însă, obiectivul este acela de a face ca aceste
principii să formeze o ştiinţă calificată drept sistemica.
Multe curente de cercetare au pus piatra de temelie la acest edificiu:
teoria comunicării aparţinînd lui Shannon şi Weaver, teoria organizării, prin
von Foerster, Atlan, Morin, Varela; ştiinţa cogniţiei, prin Simon. Şi
cibernetica, unde mai mulţi autori, precum Moles , avansează ideea că ea nu
reprezintă decît denumirea anterioară a sistemicii.
Teoria sistemului general (impropriu numită teoria generală a
sistemului), apărută încă din 1955, reprezintă o schiţă aparţinînd unui grup
de cercetare condus de biologul austro-canadian von Bertalanffy. Aceştia
încearcă să stabilească principiile sistemelor în general, lăsînd deoparte
natura lor fizică, biologică sau antroposociologică. Problema care se pune este
găsirea „invariantelor", a principiilor generale care pot fi aplicate atît unui
sistem, cît şi altuia.
În consecinţă, se află pe cale de constituire o ştiinţă a sistemelor, mulţi
afirmînd chiar, precum Le Moigne, că ea poate fi considerată disciplină
autonomă din 1975. Deşi au obiect, metodă, teritorii proprii, termenii „disci -
plină autonomă" ridică totuşi probleme. Noua ştiinţă nu-şi găseşte locul într-o
clasificare lineară şi ierarhică a disciplinelor; ştiinţă de răscruce, ea se
înscrie într-o clasificare ciclică şi în spirală printre ceea ce Moles a denumit

18
ştiinţe ale vagului19 . Conceptele ei au fost calificate simptomatic, uneori,
drept „cameleonice". Pe şantierul acestei ştiinţe se întîlnesc cercetători cu
orizonturi foarte diverse, încercînd să pună în practică idealul sistemic al
transdisciplinarităţii, care „permite atît conceperea unităţii ştiinţei, cît şi
diferenţierea ştiinţelor". 20
Ne putem gîndi deci că prin sistemica ne aflăm mai degrabă în faţa unei
epistemologii, a unui sistem de idei complet noi, a unui model, a unei
modalităţi deschise de abordare, a unui curent permanent de cercetare. Faptul
că „agitaţia" ideilor face puţină dezordine nu este grav ; dimpotrivă, el este
considerat drept o condiţie a dinamismului.
Dar nu alcătuirea unei ştiinţe a sistemelor, pe care nu o putem cuprinde
în cîteva rînduri, constituie un scop. Morin opune acestei ştiinţe ideea de
paradigmă sistemică, ce ar trebui să fie prezentă în orice teorie, indiferent de
domeniile ei de aplicare. 21 în consecinţă, vom lua termenul paradigmă în
sensul de model comprehensiv general, propriu sistemicii şi avînd posibilitatea
de a fi transferat şi altor discipline.
Iniţial, atenţia s-a îndreptat spre stabilitatea sistemului. Deşi intervin
modificări interne, deşi există interacţiune cu mediul, sistemul îşi păstrează
proprietăţile. Şi le păstrează sau le regăseşte: ideea este că orice sistem tinde
spre echilibru.„Cînd există variaţii, cînd apare o diferenţă sau un dezechilibru
între performanţa unui sistem (ceea ce face) şi obiectivul lui, sistemul foloseşte
informaţia necesară homeostaziei lui, revenirii la echilibru, la ordine. El este
deci stabil, iar feedback-ul informaţional are un efect regulator. Vorbim,
astfel, de retroacţiune negativă”.22
În 1955, este examinată ipoteza nonstabilităţii. Un sistem poate
evolua spre dezagregare parţială sau totală: atacat de epidemia de holeră,
omul este ucis de boală. însă el poate ieşi din această încercare mai bine
pregătit, vaccinat împotriva unor agresiuni infecţioase. Astfel, în
restructurările sale interne şi în interacţiunile cu mediul, sistemul se poate
transforma pozitiv, se poate îmbogăţi, îşi poate consolida relaţiile definitorii.
În concepţia sistemică, dezordinea poate deci să nu însemne
dezorganizare, degradare, ci organizare. Instabilitatea, dezechilibrul, devierea
pot reprezenta factori de existenţă. Încă din anii '50, von Neumann arăta că
„maşina vie" funcţionează în dezordine. În 1960, von Foerster vorbeşte de
ordine prin zgomot, sugerînd că ordinea, în autoorganizarea vieţii, se
construieşte prin dezordine. Iar în 1970, Atlan foloseşte în acelaşi sens
termenii „hazard organizator". în acest caz vom vorbi de retroacţiune
pozitivă numai acolo unde asistăm la transformarea sistemului prin el însuşi,
precum în exemplul reacţiei în lanţ a bombei cu hidrogen sau al panicii în
mulţime.
19
A. Moles, Semiotica, Editura Polirum, Iaşi, 2002, pag. 132
20
Idem 18, pag.69
21
E. Morin, Science avec conscience, Fayard, Paris, 2000, pag. 174.
22
Idem 20, pag. 205-207

19
 Interacţiunile reprezintă, în consecinţă, liantul care permite ordinii şi
dezordinii dintr-un sistem să se producă reciproc.
Teoria comenzii şi comunicării
Definită ca teorie a sistemelor generale, cibernetica se confundă,
terminologic, cu sistemica. Apărând din cercetările asupra organizării, de natură
comunicaţională, a noilor maşini artificiale şi tehnologii, cibernetica se va ocupa
, practic, de comanda maşinii. “Maşina cibernetică nu mai este un instrument
care acţionează orbeşte, pe baza ordinelor primite. În funcţie de scopurile pe
care trebuie să le atingă, ea se poate adapta, imitând prin aceasta
comportamentele fiinţelor vii.”23
Însă, maşina cibernetică nu face decât să culeagă informaţia, să o
organizeze şi să comande răspunsul la situaţia constatată. “Cibernetica nu a
devenit ştiinţa organizării prin comunicare, ci ştiinţa comenzii prin
comunicare.Comanda, declanşând acţiunile şi operaţiile,devine elementul
important al comunicării, prin simpla mijlocire a acestei comenzi.”24
Dar , chiar dacă este inspirat de fiinţa vie şi chiar dacă există analogia cu
aceasta, pentru Wiener legătura se opreşte aici: sistemele artificiale sunr
complet diferite de sistemele vii. Abordează problema inteligenţei
artificiale(cipul,procesorul), însă admite faptul că aceasta nu are nimic în comun
cu reţelele neuronale ale creierului.
Este evident că pentru cibernetică informaţia înseamnă doar program şi
comunicare, transmitere. Wiener vorbeşte despre o concepţie pur mecanicistă,
de simţ comun: “Când comunic cu o altă persoană, îi transmit un mesaj, iar când
această persoană comunică , la rândul ei, cu mine, ea îmi întoarce un mesaj de
aceeaşi natură, care cuprinde cunoştinţe accesibile în primul rând ei, şi nu
mie.”25
Teoria organizării prin comunicare
“Un organism nu este format din celule, ci din acţiuni care au loc între
celule. Or, ansamblul acestor interacţiuni reprezintă organizarea sistemului,
aceasta fiind conceptul care dă interacţiunilor coerenţă constructivă,
reglementare, structură.”26 Ori, Morin consideră că “organizarea este absentă în
majoritatea abordărilor sistemice.” 27
Acest concept a fost “zidit” în termenul “structură”, când sistemul nu
trebuie redus la o osatură, la o îmbinare de piese mobile supuse unor reguli
structurale care evocă mai mult ideea de ordine decât pe aceea de organizare.
Există, de asemenea nonconformismul, îndepărtarea de la regulile normale de
funcţionare, care constituie sensul.

23
Wiener, Cyber netics or control and communication in the animal and in the machine, Editura Teora,
Bucureşti, 2003, pag. 198
24
Morin, La Methode, Editura Tritonic, Bucureşti, 1999, pag 236
25
Wiener,N, Ştiinţa comunicării, Editura Polirom, Iaşi, 1954, pag.320-323
26
E.Morin, Science avec conscience, Editura Teora, Bucureşti, 2000, pag.179
27
Morin, La nature de la nature, Editura Integral, Bucureşti, 2002, pag.102

20
 Organizarea reorganizează fără încetare sistemul care are, natural,
tendinţa de a se reorganiza. În cibernetică retroacţiunea se limitează la un
dispozitiv informaţional care permite evitarea devierilor, corectarea erorilor unei
maşini artificiale. Într-o organizare vie, retroacţiunea produce elementele
necesare vieţii: ea realizează generarea, regenerarea, producerea sinelui, a
existenţei. Este ceea ce se numeşte recursivitate. Aceasta produce o
activitate(mediile produse se menţin, se transformă), dar, mai ales, reprezintă
procesul de autoorganizare a sistemului.
Organizarea comunicaţională sau sibernetica poate avea loc doar dacă:
 Se realizează răsturnarea suveranităţii comenzii, în beneficiul
comunicării.
 Se include ideea de organizare recursivă, implicând în cazul maşinii
vii, producerea de sine.
 Se ia în considerare retroacţiunea pozitivă. Dacă dezordinea reprezintă
un factor de dezorganizare, acesta trebuie înţeles şi ca fenomen organizaţional.
Teoria constructivistă a comunicării
În linie constructivistă, filosoful von Foerster 28 defineşte comunicarea
drept interpretarea, de către un observator, a interacţiunii a două organisme (el şi
celălalt) sau drept o reprezentare(internă) a relaţiei dintre sine şi un altul.
Potrivit poziţiei constructiviste, observatorul trebuie să fie inclus în sistemul pe
care îl observă : observatorul se vede observând. Noi ne situăm într-o realitate
construită potrivit poziţiilor noastre.
Cu toate acestea, definiţia propusă de von Foerster relevă un paradox : pe
de o parte, este important să comunicăm (să intrăm în relaţie) pentru a înţelege
organismele vii, dar în acelaşi timp este imposibil să comunicăm, întrucât totul
depinde de subiectivitatea noastră.
Pentru a ieşi din acest paradox, von Foerster arată că subiectivitatea nu
este absolută. De fapt, observatorul nu este singur: el se ştie observat în timp ce
observă şi se observă pe sine.”Înţeleg să văd totul şi ca pe un dialog”, afirmă el,
„cum se vede cineva pe sine însuşi prin ochii celuilalt.” În general, obiectivantă
este relaţia dintre este relaţia dintre observatori.
Astfel apare o similitudine cu retroacţiunea având tangenţe şi cu
intersubiectivitatea, totalitatea, cauzalitatea finală, construindu-se o viziune
comprehensivă , sistemică şi organicistă a comunicării.
Concluzii
Ca şi structuralismul, sistemica nu reprezintă doar o paradigmă ştiinţifică,
ea este şi o ideologie. Versiunea ei cibernetică nu reţine drept sens al informaţiei
decât funcţionarea pe care o comandă. Conştiinţa nu-şi are loc în această
concepţie privind comunicarea : „Dualitatea celor care comunică se resoarbe în
mecanică, în loc să se resoarbă în spirit.”29

28
von Foerster, Dialoguri , Editura Integrum, Bucureşti, 2001, pag.201-203
29
R.Ruyer, La cybernetique et l’origine de l’information, Editura Flammarion, Paris, 1954, pag. 103

21
 Aplicarea conceptelor tehnologice la sistemele vii trezea, încă de la
început, reticenţele unor specialişti eminenţi , precum von Neumann, care
considerau că aceste împrumuturi lipsite de spirit critic s-ar fi putut dovedi
inadecvate. Morin se angajează să delimiteze domeniul : „Ce sărăcie terifiantă
să nu vezi viaţa decât ca pe un sistem. Dar ce stupiditate să nu vezi în ea şi
sistemul.”30
Experienţa demonstreză că teoria sistemelor este cu adevărat fecundă (şi
în acelaşi timp pertinentă) pentru studiul obiectelor fizice complexe şi că ea este
foarte promiţătoare privind studiul fiinţelor vii. Pentru filosoful Ladriere se pare
că totuşi, teoria sistemelor –cu condiţia să fie suficient de complexă- poate fi
extrem de utilă în domeniu. În rest, ar putea fi complementară unei metode
hermeneutice, atentă la semnificaţii. „Marea problemă este de aceea de a şti
adevărata dimensiune a fenomenului uman, care reiese dintr-o analiză efectuată
în termeni de sistem. ”31

I.2 Comunicarea în cadrul structurilor militare

I.2.1 Rol şi caracteristici ale comunicării în organizaţia militară

Organizarea , funcţionarea şi reproducerea organizaţiei militare sunt

influenţate direct şi într-un înalt grad de comunicare, element care reprezintă
forma esenţială de adaptare a structurilor armatei la evoluţia şi cerinţele
societăţii civile. De aceea, mai mult ca în alte domenii, “arta comunicării”, cu
elementele sale operativ-strategice, cu etapele de tactică a persuasiunii şi cu
teoria sa specifică a comunicării trebuie să constituie o preocupare formală
(metodică, practică, docimologică) şi un reper didactic distinct în ierarhia
paideutică de toate treptele şi tipurile de pregătire. Comunicarea şi tehnicile de
comunicare sunt de extremă utilitate în interiorul organizaţiei militare.
Comunicarea internă este domeniul cel mai complex şi mai dificil decât orice
strategie de comunicare.
Privind organizaţia militară ca pe un sistem cibernetic (armonizat şi
compatibilizat în reţeaua structurilor militare de standard NATO), trebuie
observat că, în primul rând, aceasta trebuie să aibă o reală capacitate de
autoreglare, proprie sistemelor deschise, “comunicante.” Organizaţia militară nu
mai reprezintă un habitat ermetic, izolat, necomunicativ. Managerul modern a
impus două tipuri (ideale) de structuri organizatorice : mecanicist (propriu
condiţiilor relativ instabile) şi organicist (adaptat stărilor de relativă stabilitate).
În primul tip există „o ierarhie clară de control, iar responsabilitatea
pentru competenţa generală şi coordonare revine managementului de ordin
superior. Comunicarea verbală şi interacţiunea dintre superiori şi subordonaţi
este accentuată , insistându-se pe loialitatea faţă de organizaţie şi pe ascultarea
30
Abric, J, Psihologia comunicării, Editura Polirom, Iaşi,2002, pag.151
31
Universalis, vol.21, 1989, pag.1031, articolul Systeme

22
superiorilor ”32. În situaţia secundă “problemele noi, neputând fi descompuse şi
nici distribuite spre rezolvare specialiştilor, impun o continuă ajustare şi
redefinire a sarcinilor individuale, iar latura contrributivă a cunoştinţelor
specialistului este lărgită în detrimentul laturii restrictive. Informaţiile şi
recomandările înlocuiesc sarcinile şi ordinele primite. În acest tip de organizaţie
nu se întâlnesc organigrame.”33
Concluzia este evidentă, privind apartenenţa organizaţiei militare la tipul
structural mecanicist, cu precizarea că dinamismul societăţii civile (prin
comunicare) este “infuzat” organismului militar care reacţionează prin
adaptarea structurii sale birocratice la stimuli externi.
În al doilea rând trebuie evidenţiate modalităţile prin care organizaţia
militară, ca organizaţie mecanicistă, va reuşi să facă faţă noilor probleme ale
schimbării, inovaţiei şi incertitudinii, în condiţiile sprijinirii în continuare pe
o structură birocratică formală.
În mod concret, organizaţia militară poate opta pentru una din următoarele
reacţii, care să-i permită eficientizarea demersului comunicaţional cu societatea:
 “Să dezvolte sistemul figurii ambigue al unei ierarhii oficiale şi un
sistem, nerecunoscut formal, de relaţii între comandatul organizaţiei militare şi
alte câteva persoane aflate în diferite poziţii ale structurii manageriale ale
societaţii.
 Să facă faţă problemelor de comunicare prin diversificarea structurii
ierarhice birocratice, creând o nouă funcţie sau un nou compartiment.
 Să folosească sistemul superpersonal sau de comitet (comitetul este
metoda tradiţională de rezolvare a problemelor temporale, care nu pot fi
rezolvate individual fără a fi afectat echilibrul puterii). “34
În plan practic, adoptarea acestei modalităţi presupune includerea în
structura organizatorică a organizaţiei militare – la nivel strategic şi tactic
(Statul Major General, Statele Majore ale categoriilor de forţe armate, corpuri
de armată, brigăzi şi instituţii de învăţământ militar) - a unor funcţii sau
compartimente ale mediului extern.
Fără aceste elemente structurale, organismul militar va rămâne "îngheţat"
în forme depăşite şi ineficiente. Activitatea componentelor sale va fi afectată de
influenţa negativă a factorilor ca: persistenţa unei structuri organizaţionale
adecvate unei faze anterioare de dezvoltare; natura devotamentului membrilor
organizaţiei faţă de carierele lor, faţă de subunităţile lor specializate, devotament
adesea mai puternic decât obligaţiile faţă de organizaţia militară ca întreg.
În cea de-a doua ipostază, importanţa comunicării intrapersonale,
interpersonale şi de grup derivă din faptul că organismul militar este un
organism viu, dinamic, format din indivizi care cunosc transformări continue.
Funcţionarea organizaţiei militare este rezultanta acţiunii simultane a cel puţin
32
www.actrus.ro/bibliotecă/cursuri/management/teleşpan/a_14html
33
Idem 17, pag.1040-1043
34
J.Habermas , Theory, research and practice, State University of New York, Albany, 1996

23
trei tipuri de sisteme sociale: sistemul autorităţii funcţionale, sisteme
cooperative de persoane şi sistemul politic al organizaţiei militare. Impactul
deciziilor adoptate într-o organizaţie militară va depinde de coordonarea celor
trei sisteme, coordonare ce are ca fundament practic comunicarea. În acest
context comunicarea apare ca o confruntare a opiniilor în scopul transmiterii
informaţiilor, instaurării încrederii, evitării inducerii în eroare sau omisiunii în
comportament. Această definiţie evidenţiază ca o comunicare eficientă
reprezintă atât un proces cât şi o interacţiune comportamentală.
Preocupări de demonstrare a modului în care comunicarea este
particularizată de către rolul asumat au existat şi în analiza tranzacţională,
iniţiatăde Eric Berne şi Thomas Harris,35 care au considerat că, în fiecare
moment al unei interacţiuni personale, locuitorii se află într-o ego-stare
determinată, care îi face să se adreseze celorlalţi de pe poziţia respectivă.
Autorii citaţi definesc situaţia de comunicare ca un ansamblu alcătuit din
relaţiile de rol, cadrul şi momentul interacţiunii. Inadaptarea registrului de
exprimare verbală la noua situaţie de comunicare duce la incongruenţă, din
cauza incompatibilităţii dintre rolurile asumate şi registrul ales. Susan Ervin
Tripp consideră că alegerea corectă presupune respectarea a două tipuri de
reguli: de alternanţă, care precizează selecţia dintre diferitele forme de
exprimare în funcţie de specificul situaţiei de comunicare, şi de co-ocurenţă,
care stabilesc compatibilitatea dintre un registru lexical dat şi un anumit tip de
discurs.
Observarea comportamentului oamenilor în orice organizaţie, cum ar fi
cea militară, de exemplu, inclusiv a comportamentului verbal, atestă influenţa
deosebită pe care o exercită asupra acestuia caracterul contradictoriu şi
incomplet al socializărilor, care sunt mai coerente în zona specializărilor, dar în
ceea ce priveşte sfera relaţiilor interumane, se poate afirma că sunt vagi şi
neadecvate. “Limitele şi erorile din socializarea privată şi cea cetăţenească ale
membrilor organizaţiei militare se continuă în limitele socializărilor
profesionale, afectând oamenii, raporturile dintre ei şi chiar situaţia organizaţiei.
Dacă socializarea profesională este trunchiată şi conţine erori, oamenii nu pot
să-şi asume şi să atribuie roluri celor cu care ar trebui să interacţioneze şi să
relaţioneze verbal, în modalităţi funcţionale pentru armată, sau o fac
inadecvat.”36
J. Gumperrz se referă la un fenomen asemănător, ce poate fi observat în
particularizarea exprimării verbale de către ceea ce el numeşte poziţia
individului în cadrul sistemului social. Comentând, din alt unghi disciplinar de
analiză, variaţia controlului asupra resurselor comunicative în funcţie de status
şi rol, autorul citat remarcă “directa proporţionalitate dintre nevoia individului şi
a utiliza facilităţile verbale, sfera sa de acţiune şi omogenitatea mediului social
în cadrul căruia acţionează.”
35
Eric Berne, Thomas Harris, Comunicare interpersonală , Editura Politica, Bucureşti, 1997, pag.88-89
36
Emmanuel Pedler, „Sociologia comunicării”, Editura Cartea Românească, Bucureşti, 2001, pag.116

24
 Pentru ameliorarea capacităţilor de operare în cadrul interacţiunilor dintre
militari şi, implicit, a socializãrii membrilor organizaţiei militare, sunt necesari
următorii paşi: conceperea socializării militarilor astfel încât să producă
dezvoltarea discernământul social în modalităţi nepartizane şi nefanatice;
gestionarea performantă, pe termen mediu şi lung, a resurselor umane ale
organizaţiei, punând accent pe realizarea profilului social optim al membrilor ei,
în concordanţă cu obiectivele generale ale acesteia şi cu necesităţile pe care ea
trebuie să le stabilească; proiectarea, pe baze teoretice adecvate, a proceselor
instructive şi educative, în scopul reducerii decalajelor şi a discrepanţelor dintre
orizonturile interpretative ale militarilor, în capacitatea lor de procesare a
informaţiilor; formarea la comandanţi a capacităţii de gândire abstractă, pentru a
interpreta sistemic situaţiile şi a gândi prin consecinţele hotărârii lor;
promovarea, în cadrul proceselor socializante, a unui set de imagini şi
reprezentări specifice organizaţiei militare, ca o componentă importantă a
viitoarelor capacităţi interpretative şi de orientare ale membrilor organizaţiei
militare .
La modul general, spunem că socializarea “este bună dacă oamenii
atribuie şi asumă roluri în modalităţi compatibile cu rolurile distribuite
formalizat, prin reglementări în organizaţie. Decidenţii, respectiv comandanţii
sunt cei care realizează distribuirile formalizate, care sunt dependente de
capacităţile interpretative ale acestora.”37 Se poate concluziona că felul în care s-
a realizat socializarea comandantului va influenţa competenţa sa organizatorică:
reţele de roluri proiectate pot să nu includă aspecte de care depind capacităţile
oamenilor de a întreţine socio-interpretorii şi, drept urmare, rolurile jucate de
către oameni, deşi conforme rolurilor distribuite prin reglementări, nu se
dovedesc a fi funcţionale.
Importanţa funcţionalităţii rolurilor profesionale este evidenţiată de faptul
că ea este cea care dă măsura corectitudinii şi eficacităţii rolurilor distribuite în
organizaţia militară prin reglementări şi a rolurilor pe care oamenii şi le atribuie
reciproc sau şi le asumă.38
Este evident că, în orice organizaţie(militară, industrială, comercială),
structura, sistemele de producţie şi stilul de conducere influenţează posibilităţile
comunicării în interiorul acesteia. Cu toate că, sub multe aspecte, o armată
modernă a ajuns să semene cu organizaţiile civile, - datorită revoluţiei
tehnologice şi organizatorice – ea se diferenţiază printr-un aspect esenţial:
membrii săi trebuie să fie pregătiţi să plătească preţul suprem al vieţii în caz de
război. Această eventualitate, prin ea însăşi, comportă o organizare rigidă
stratificată prin care, pentru a-şi îndeplini propria misiune, fiecare nivel trebuie
să fie în măsură să constrângă nivelurile subordonate la supunere imediată şi
leală.
a) Structura organizatorică
37
Lucian Culda, Gestionarea organizaţiilor, Editura Licorna, Bucureşti, 2001, pag.167
38
Idem 34, pag.215

25
 Luând în considerare natura rigid stratificată a organizaţiei militare aşa
cum se manifestă – chiar din punct de vedere formal, cu comportamente şi
puteri de grade diferite – este clar că, în cazul unor disfuncţiuni, aceasta poate
constitui un obstacol în calea unei comunicări esenţiale. Un ofiţer de grad
superior se supune unei capacităţi profesionale superioare. Când acest lucru nu
se întâmplă, ierarhia de comandă este înlocuită de scopuri neprofesionale.
Totuşi, este important să se precizeze că abilitatea de a comunica constituie o
parte remarcabilă a temperamentului şi eredităţii genetice a individului şi nu
reprezintă, în mod necesar, unul dintre criteriile de selecţionare pentru cariera
militară.39
Pe de altă parte, la nivelurile cele mai înalte ale unei cariere, aşa cum este
structurată aceasta, capacitatea de comunicare constituie o parte fundamentală a
competenţei profesionale şi, deci, reclamă o pregătire practică corespunzătoare
şi repetată încă de la începutul carierei, astfel încât toţi să fie bine pregătiţi în
acest sens când ajung la nivelul de conducător militar. Aşa cum susţine Morris
Janowitz în lucrarea „Soldatul de profesie” , în organizaţia militară „a început să
se întreprindă mutarea polului fermentului intelectual la ştiinţele sociale.”
b) Sisteme de avansare în carieră
Într-o organizaţie industrială civilă, al cărei scop este acela de a vinde un
anumit produs pe o piaţă liberă şi extrem de concurenţială, individul care nu
produce nu este promovat şi îşi poate pierde locul de muncă. Totuşi, într-o
organizaţie militară, în timp de pace, în absenţa unei ameninţări iminente şi
efective la adresa securităţii, este tot mai dificil să se aplice – în promovarea
personalului- criteriile inumane ce derivă din exigenţele operative dure din timp
de război. În faţa unei evidente carenţe de competenţă sau de atitudine
profesională , un comandant se poate simţi refractar la ideea de a fi singura
persoană care pune piedici carierei aparent strălucitoare, a unui subordonat de-al
său.
Pe de altă parte, dacă nu ia nici o iniţiativă, contribuie la distorsionarea
fluxului informării esenţiale. În cazul în care – prin dorinţa, chiar inconştientă,
de aprobare şi nemulţumire – tinde să-i favorizeze pe acei subordonaţi care
reflectă gândurile şi opiniile sale, provoacă o şi mai mare distorsionare în
evoluţia corectă a informării esenţiale sau o întrerupere completă a fluxului. În
cazurile extreme, subordonaţii direcţi ai acestuia pot dori să-l ţină la adăpost de
cunoaşterea corectă a unor fapte , care i-ar displăcea sau l-ar deranja, de teamă
că acest lucru s-ar reflecta nefavorabil asupra carierelor acestora.
În consecinţă, în cazul în care sistemul de promovare nu funcţionează
corespunzător, comandanţii îi promovează – şi, astfel, le conferă putere mai
mare – pe cei ce demonstrează că împărtăşesc total obiectivele organizaţiei
(ceea ce înţeleg comandanţii respectivi prin obiective). Cei ce arată că doresc să
pună în discuţie aceste obiective nu sunt promovaţi. Un astfel de sistem, bazat
pe o supunere rigidă şi inflexibilă, poate sufoca orice idee nouă şi poate deveni
39
Idem 5, pag. 370

26
„sclavul” unei rutine neproductive. În mod evident, ideile noi sunt esenţiale iar
comunicarea trebuie facilitată în organizaţia militară, aflată într-o continuă
evoluţie, care reflectă nivelurile tehnologice, intelectuale şi sociale ale societăţii
– aflate şi ea într-o evoluţie similară – în care activează aceasta.
c) Stilul de conducere40
Stilul de conducere are astăzi o importanţă deosebită deoarece o mare
parte a procesului decizional se bazează pe activitatea de grup. În plus, în
contextul militar particular, cu cât pregătirea militară este mai mecanizată, cu
atât este mai mare dependenţa organizaţiei de conceptul „muncă în echipă”.
Grupurile de muncă, atât în organizaţia militară cât şi în cele civile, permit
achiziţionarea de informaţii de natură tehnică avansată de la specialişti. Aceste
informaţii îi pot fi necesare conducătorului militar sau civil pentru îndeplinirea
misiunilor proprii. Prin urmare, dacă este necesar ca un grup de lucru să opereze
eficace şi ca nivelul comunicării dintre componenţi să fie asigurat,
responsabilitatea desfăşurării corecte a muncii colective revine, în mare parte,
şefului grupului, care trebuie să fie preocupat de informarea colaboratorilor săi
şi chiar să creeze condiţii ca toţi aceştia să se poate exprima liber. Condiţiile
favorabile pentru exprimarea liberă a membrilor grupului pot fi obţinute dacă
şeful grupei îşi face simţită prezenţa cât mai posibil şi, în plus, dacă nu-şi
exprimă niciodată părerea primul (condiţionând, astfel, părerile celorlalţi), ci
încearcă să sintetizeze şi să concilieze celelalte opinii.
Atitudinea de a înţelege dinamica grupului nu constituie o calitate
instinctivă a indivizilor şi reclamă o pregătire adecvată pentru cei ce se află la
nivelurile mai înalte ale conducerii militare.

I.2.2 Comunicarea interpersonală în organizaţia militară

Comunicarea interpersonală, respectiv directă, se realizează între două sau
mai multe persoane, care se află în condiţii de proximitate (spaţială, de regulă)
şi care interacţionează şi se influenţează reciproc 41, prezentând următoarele
etape distincte: stimulul, atenţia, filtrarea şi completarea interacţiunii.
Prin intermediul ei , indivizii doresc să transmită sau să primească diverse
cunoştinţe, să influenţeze comportamentul celorlalţi, să exprime sentimente, să
explice propriul comportament sau al celor din jur, să întreţină relaţii cu
colecivitatea, grupul social de care aparţin sau la care vor să adere.
Sociologul Jurgen Habermas evidenţiază faptul că în comunicarea
interpersonală emiţătorul/receptorul folosesc în exprimările lor propoziţii pentru
a se putea înţelege asupra anumitor situaţii sau stări de lucruri . Mesajele se
alcătuiesc de o asemenea manieră încît să corespundă situaţiei şi partenerului la
comunicare.
Relaţia de comunicare poate fi înţeleasă mai eficient folosind modelul
“Fereastra Johari”.
40
Idem 10, pag.360
41
Mihai Coman, Introducere în sistemul mass-media , Editura Polirom, Iaşi , 1999, pag.14

27
Ceilalţi Eu Cunoscut mie Necunoscut mie
1 2
Cunoscut celorlalţi Partea mea psihică Partea mea inconştientă
Despre mine şi Date despre mine
comportamentul meu pe care ceilalţi le pot
cunoscut mie şi observa, dar pe care eu nu
celorlalţi. Nu sunt le cunosc.
probleme cu aceste
aspecte.
3 4
Necunoscut celorlalţi Partea mea privată Partea mea potenţială
Date despre Date despre mine
mine pe care le ştiu necunoscute atât mie cât
numai eu şi sunt şi celorlalţi.
necunoscute celorlalţi.

Pătratul 1 indică în ce măsură două sau mai multe persoane pot oferi şi
primi în mod liber informaţii, pot colabora sau se pot bucura de experienţe
comune. În funcţie de dimensiunile acestuia se evidenţiază calitatea contractului
cu realitatea celui în cauză, faptul că acesta este pregătit sau nu să-şi ajute
semenii sau pe sine.
Pătratul 2 mai este denumit şi “zona oarbă” . O ilustrare a conţinutului
său este dată de manifestarea ticurilor verbale sau fizice, de care o anumită
persoană nu este conştientă, percepându-le ceilalţi.
Pătratul 3 cunoscut ca “agendă ascunsă”, înglobează informaţiile vieţii
intime a unei persoane, pe care aceasta nu este dispusă să le împărtăşească
celorlalţi.
Pătratul 4 evidenţiază existenţa unor caracteristici mai vechi ale unei
persoane, care fiind estompate, sunt percepute ca noi când se manifestă în
relaţiile cu ceilalţi sau în anumite situaţii critice sau inedite.
În funcţie de mobilitatea dimensiunilor pătratelor respective se definesc
principalele caracteristici ale interacţiunii unui individ cu cei cu care acesta vine
în contact.

1 2
3 4

Dimensiunea pătratelor în timpul

interacţiunii cu o persoană necunoscută

28
 Figura evidenţiază tendinţa de “retractibilitate” a individului când acesta
intră în contact cu una sau mai multe entităţi necunoscute. Situaţia este valabilă
şi pentru persoanele cu dificultăţi de comunicare în relaţiile cu ceilalţi.

1 2
3 4

Dimensiunea pătratelor în situaţia unor

relaţii de comunicare bazate pe cooperare şi colaborare

Figura exprimă disponibilitatea şi transparenţa indivizilor în cadrul

interacţiunilor de tip “colaborare”.
Modelul a fost creat de cercetătorii americani Joseph Luft şi Harry
Ingham, 42 fiind promovat în lucrarea “Group Processes : An Introduction Group
Dinamics”.
Pentru organizaţia militară, eficientizarea comunicării interpersonale
presupune existenţa feed-back-ului. Pornind de la premisa că nu întotdeauna
dorim să spunem ceea ce cuvintele noastre exprimă sau nu, înţelegem ceea ce
auzim sau citim, feed-back-ul este o componentă vitală a efortului nostru
comunicaţional. El ne informează ce a recepţionat, interpretat şi înţeles cealaltă
persoană din mesajul nostru şi cât de eficienţi am fost în rolul de
emiţători/codificatori.
Din nefericire, mulţi conducători militari se tem de feed-back, iar alţii îi
neagă utilitatea. Ori, atunci când nu se acordă nici o atenţie feed-back-ului, nu
este generată nici o reacţie şi, în consecinţă, nu se impune nici o imbunătăţire în
comportamentul emiţătorului sau în calitatea relaţiilor dintre el şi
receptor.
Un subordonat supus unui climat de muncă generator de anxietate îşi va
dezvolta un comportament defensiv, spre deosebire de persoana care, având la
îndemână resursele necesare şi sprijinul corespunzător din partea conducerii, va
utiliza feed-back-ul pentru îmbunătăţirea procesului de comunicare
interpersonală
.

I.2.3 Comunicarea de grup în organizaţia militară

Comunicarea reprezintă liantul oricărui grup şi legătura esenţială între

membrii acestuia. Influenţa şi persuasiunea socială, propaganda, publicitatea se
bazează pe elemente ale comunicării de grup, iar existenţa unor relaţii de

42
Joseph Luft şi Harry Ingham, Group Processes : An Introduction Group Dinamics, Editura Integrum,
Bucureşti, 2000, pag.119-121

29
comunicare între membrii grupului înseamnă mai mult decât schimbul de mesaj.
Aceste relaţii sunt atât cele de contact cât şi cele de abstract, de identificare cu
membrii.
Are o serie de funcţii esenţiale cu rol fundamental asupra grupului:
ajustează comportamentele individuale, permite existenţa fenomenelor de
influenţă şi dominare (orice grup se stratifică, nu există grup egalitar); produce
ceea ce se numeşte locomoţia spre obiectivul grupului, facilitează realizarea
sarcinii (când nu avem obiectivul); asigură coeziunea grupului ; valorizează
grupul (fiecare grup încearcă să-şi afirme individualitatea); are un rol terapeutic,
protejând grupul faţă de exterior; este un factor de unitate socio-culturală şi, în
cele din urmă face ca grupul să devină cadru de referinţă pentru individ , pentru
că majoritatea membrilor au nevoie de un reprezentant şi nu pot trăi fără
repere, iar prin comunicare aflăm care este norma comună.
Majoritatea lucrărilor sociologice arată că “realitatea socială” este
structurată pe trei niveluri: cel al personalităţii sociale (personalitate născută din
socializare) , al acţiunii şi raporturilor sociale (complexitatea interrelaţiilor ce se
stabilesc în interiorul formelor concrete de organizare socială) şi al sistemului
social global43. Se ştie însă, că totalitatea raporturilor interumane care
fundamentează socialitatea, sociabilitatea, solidaritatea şi acţiunea colectivă
presupun cu necesitate un proces de comunicare.44
Personalitatea indivizilor aflaţi într-o anumită societate, motivaţiile şi
interacţiunile lor nu sunt în totalitate compatibile cu exigenţele vieţii
organizaţionale, iar mediul social, cadrul imediat al acţiunii şi existenţei sociale
este grupul, fiind vorba de “o pluralitate de indivizi aflaţi într-o situaţie de
solidaritate mai mult sau mai puţin accentuată, de un ansamblu de persoane
aflate în interacţiune în vederea atingerii unui scop comun şi diferenţiate după
statusuri şi roluri.”45
Individul şi societatea sunt două părţi ale aceleiaşi realităţi. Pe de o parte,
individul trebuie să-şi interiorizeze valorile de bază ale societăţii pentru a
deveni ,membru iar pe de altă parte, societatea trăieşte şi se dezvoltă prin
acţiunea, gândirea tendinţele şi comportamentele indivizilor. Pentru a deveni
membru al unui grup trebuie ca , măcar parţial, să-i interiorizezi valorile, să te
identifici cu tendinţele sale comune , să-i recunoşti scopurile şi să ţi le însuşeşti.
Prin calitatea de membru al grupului se realizează apartenenţa omului la
societatea globală.46 Grupul stabileşte “modelul moral” al membrului, adică
ansamblul de trăsături morale pe care acesta trebuie să le manifeste.47
În funcţie de statut se stabileşte ierarhia grupului, aceasta determinându-
ne , în cea mai mare parte, acţiunile : să intrăm sau nu în contact cu ceilalţi, iar
dacă nu funcţionează rangul, nu există nici respect de sine şi astfel se produc
43
Elena Purumb, Comunicare şi negociere, Editura Polirom, Bucureşti, 2004, pag.53
44
Traian Rotariu, Petre Iluţ, Comunicare, Editura Mesagerul Cluj-Napoca, 1999, pag.68
45
Idem 27, pag.77
46
Jan Szczepanski, Noţiuni elementare de sociologie, Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1972, pag.212
47
Idem 29, pag.223

30
distanţările. Prin ciocnirile violente sau non-violente din interiorul grupului se
verifică, de fapt, coeziunea membrilor ei şi echilibrul dinamic stabil. Este
necesară o reechilibrare permanentă. Mai mult, modul de comunicare în grup
reflectă dinamica grupului, în orice grup existând o ierarhie a comunicării
identică cu ierarhia socială a grupului. Voinţa colectivă duce la apariţia
solidarităţii de grup ce poate fi redusă la un singur element: interesul.48
Comunicarea de grup are rol determinant în elaborarea, transmiterea şi
operaţionalizarea deciziilor manageriale din organizaţia militară. Pentru a avea
o comunicare de grup eficientă trebuie să ţinem seama de natura grupului.
În organizaţia militară, colectivităţile umane se împart în două categorii:
agregatele şi grupurile funcţionale. Un agregat reprezintă un număr de
indivizi care, din întâmplare se află în acelaşi loc, în acelaşi moment, probabil
desfăşurand aceeaşi activitate, dar nu neapărat în acelaşi scop şi, sigur, nu în
mod colectiv.
Un grup funcţional reprezintă doi sau mai mulţi indivizi care se află în
interacţiune în mod intenţionat în încercarea de a îndeplini un obiectiv comun.
În cadrul organizaţiei militare, grupurile acţionează ca intermediari între
individ şi societate şi influenţează individul prin valorile acceptate şi prin
standardul comportamental al grupului căruia îi aparţine.
În procesul comunicaţional, conducătorul militar va trebui să ţină cont de
caracteristicile grupului, respectiv structură, coeziune, compunere, dimensiune,
rol. Şi în cazul comunicării interpersonale, şi în cel al comunicării de grup,
conducătorul militar poate influenţa calitatea comunicării, atât în calitatea sa de
iniţiator şi coordonator al comunicării (emiţător), cât şi în cea de receptor.

I.2.4 Reţele şi fluxuri de comunicare în organizaţia militară

Comunicarea este fluxul vital care face posibile performanţele unei

organizaţii. De calitatea şi funcţionalitatea ei depinde modul în care sunt folosite
resursele şi sunt atinse scopurile. Eficienţa unei organizaţii se bazează pe
specializarea funcţiilor la nivel de compartimente şi de indivizi şi pe
complementaritatea acestor funcţii. Din aceste caracteristici de bază ale
activităţii organizaţionale rezultă necesitatea schimbului de informaţii între
compartimente, între indivizi, între organizaţie şi mediul său socio-economic.
Orice organizaţie constă, după cum arată Graham şi Bennett49, din
“premise (scopurile activităţii comune n.n.), angajaţi, conducere, echipamente,
materiale, fonduri”. În procesul muncii comunicarea joacă un rol esenţial pentru
că orice sistem sociotehnic presupune existenţa unui flux informaţional care
face posibilă funcţionarea lui ca întreg. Munca în cadru organizaţional necesită
coordonarea eforturilor participanţilor în realizarea unei performanţe.

48
Ibidem 27, pag.84
49
Graham, H.T., Bennett, R. Studii de comunicare, Editura Humanitas, Bucureşti, 1999, pag. 121.

31
Conducerea comunică angajaţilor deciziile sale, controlează executarea lor, iar
deciziile sunt bazate la rândul lor pe fluxul de informaţii.
Funcţiile organizaţionale ale comunicării sunt următoarele:
a) Control - să clarifice îndatoririle, să stabilească autoritatea şi
responsabilităţile.
b) Informare - să furnizeze baza deciziilor.
c) Coordonare - să facă posibilă acţiunea comună eficientă.
d) Motivare - să stimuleze cooperarea şi implicarea în atingerea
obiectivelor.
e) Emoţională - să permită exprimarea trăirilor sentimentelor etc.
Comunicarea se realizează atât interpersonal, cât şi intraorganizaţional
(între subunităţi ale aceleiaşi organizaţii) şi extraorganizaţional (cu persoane sau
organizaţii legate funcţional de activitatea organizaţiei: furnizori, clienţi, public,
etc.). Fiecare dintre aceste niveluri are grade de complexitate diferite şi
presupune restricţii legate de rolurile organizaţionale (superior /subordonat,
compartimente de decizie /execuţie), norme specifice şi structura organizaţiei.
Informaţia circulă prin reţele de comunicare, cuprinzând mai multe persoane,
grupuri, compartimente, care îndeplinesc atât roluri de emiţător cât şi de
receptor.
Reţelele de comunicare în organizaţie
Modul de organizare al activităţii (natura sarcinilor) determină şi
organizarea comunicării între participanţii la activitatea de grup. Reţeaua de
comunicare poate fi definită ca o structură prin care sunt stabilite modalităţile de
circulaţie a informaţiei şi rolurile pe care le joacă fiecare participant. Tipul de
reţea de comunicare influenţează eficienţa comunicării, prin accesibilitatea
canalelor pentru participanţi: există reţele restrictive care permit contactul unei
persoane numai cu o anumită parte a reţelei şi implicit accesul la un fragment şi
nu la întreaga informaţie şi reţele flexibile, în care participanţii au o mai mare
libertate (acces practic nelimitat) de a folosi canalele.
Experimentele de laborator ale lui Leavitt, Bavelas şi Barett pe reţele
formate din 5 persoane au pus în evidenţă următoarele tipuri de reţele de
comunicare50 . Structura reţelelor de comunicare în organizaţie este mult mai
complicată decât cea reprezentată în figura de mai jos. În funcţie de natura lor
(reţele formale sau reţele informale), structura lor este mai mult sau mai puţin
bine definită, dar legităţile pe baza cărora funcţionează comunicarea sunt
aceleaşi.

A A B
50
Leavitt, Bavelas, Barett, Reţele de comunicare, Editura Polirom, Iaşi, 1999, pag.200-203

32
 B A A
A
B
C B E B E
C
C
D C D C D
D E
D
E
E

“lanţ” “Y” “X” “cerc” “multicanal”

Fig. 3.1. Reţele de comunicare posibile între 5 persoane

În cazul reţelelor restrictive (lanţ, y, x), care au grade de centralizare

diferite (cel mai ridicat pentru x, cel mai scăzut pentru lanţ), accesul
participanţilor este inegal, persoana centrală C având la dispoziţie mai multă
informaţie decât persoanele de la periferia reţelei; mai mult, ea poate controla
circulaţia informaţiei servind ca punte de legătură între participanţi. În timp,
prin controlul exercitat asupra circulaţiei informaţiei în reţea, persoana centrală
va acumula o putere suplimentară – va putea controla pe ceilalţi participanţi la
reţea prin acordarea / refuzul accesului la informaţie, adoptând rolul unui lider
(informal) în raport cu grupul. Ca atare persoana centrală va avea un grad mai
mare de satisfacţie derivată din comunicare decât cele periferice, a căror
satisfacţie este invers proporţională cu distanţa faţă de centru.
Reţelele flexibile (cerc, multi-canal) sunt descentralizate, nici o persoană
neavând o poziţie favorizată, care să-i permită “monopolizarea” informaţiei.
Accesul la informaţie este egal, nici unul din participanţi nu are posibilitatea de
a face din gestionarea informaţiei o sursă de putere individuală, ceea ce are ca
efect o mai mare satisfacţie a participanţilor decât în cazul reţelelor restrictive.
Moralul grupului este mai ridicat decât în cazul anterior.
Modalităţi de comunicare organizaţională
Comunicarea organizaţională poate fi formală (realizată pe canale impuse
de structura organizaţiei, de normele existente şi de relaţiile funcţionale dintre
persoane, grupuri, compartimente, în conformitate cu reguli explicite şi, uneori,
implicite) şi este preponderent legată de activitatea comună; şi informală
(informaţie fără legătură directă cu activitatea, cu o puternică tentă afectivă),
canalele folosite sunt altele decât cele formale, regulile de comunicare sunt mai
puţin stricte. Reţelele de comunicare formale şi informale sunt coexistente şi
uneori interferente, în sensul că cele informale pot bloca circulaţia informaţiei în

33
reţeaua formală, o pot distorsiona în funcţie de relaţiile şi interesele celor
implicaţi, sau, dimpotrivă, pot flexibiliza şi îmbunătăţi comunicarea formală.51
Comunicarea formală
Reţelele formale de comunicare sunt prescrise prin organigramă,
document care reprezintă organizarea funcţională a activităţilor şi natura
relaţiilor de subordonare şi coordonare dintre compartimente şi persoane.
Derularea comunicării formale scrise sau orale este guvernată de o serie de
reguli implicite şi explicite privind conţinutul (ce fel de informaţie se transmite),
responsabilitatea (cine emite şi cine controlează şi semnează – în cazul
mesajelor scrise), forma (orală / scrisă, modul de structurarea a mesajului,
conţinutul părţii de identificare, formulele de adresare), momentul (ocazii,
termene) şi destinaţia mesajelor (cui sunt adresate).
Comunicarea poate fi unidirecţională E R, mai facilă şi mai rapidă, sau
bidirecţională E R, mai lentă, necesitând răbdare, timp alocat, abilităţi
comunicaţionale, dar ducând la decizii mai bune şi la acceptarea mai largă a
acestora de către executanţi. Tehnicile de comunicare diferă după sensul de
circulaţie al informaţiei:
 Comunicare descendentă poate avea loc în sensul cererii de situaţii,
date, etc. sau al emiterii de decizii, dispoziţii, instrucţiuni, informaţii. Formele
concrete folosite de o organizaţie pot fi decizii, circulare de informare, broşuri
sau manuale cu norme şi instrucţiuni, ziare de întreprindere, scrisori către
fiecare angajat, mesaje la staţia radio, dări de seamă, rapoarte în faţa adunării
generale a salariaţilor sau acţionarilor.
 Comunicarea ascendentă poate fi un răspuns la cererile de situaţii şi
date ale conducerii sau emiterea unor cereri, plângeri, opinii. Formele folosite
pot fi note de serviciu, rapoarte, dări de seamă, reglementate prin normele de
organizare şi funcţionare. Pe lângă acestea conducerea poate folosi la
fundamentarea deciziilor sale date furnizate de chestionare de opinie sau
atitudini, forme de colectare a propunerilor şi sugestiilor salariaţilor. Tehnici
recente de canalizare a insatisfacţiilor salariaţilor sunt aşa-numitele “hot-lines” 52
şi “uşa deschisă”53.
Comunicarea organizaţională nu se limitează însă doar la aceste forme;
există modalităţi specifice de comunicare operativă, bidirecţională, între niveluri
ierarhice, compartimente diferite ca şedinţele, comitetele, interviurile, grupurile
de discuţie.
În cazul reţelelor formale sensul de circulaţie poate fi (a) descendent (de
la compartimentele /persoanele de decizie spre cei care execută deciziile), (b)
ascendent (de la instanţele de execuţie spre cele de decizie) şi (c) orizontal (între
51
Marcela Luca, Deprinderi de comunicare, Editura Humanitas, Bucureşti, 2003, pag. 174
52
Hot-lines - linii telefonice permanente prin care salariaţii pot comunica unor persoane special desemnate
nemulţumirile, reclamaţiile în legătură cu orice aspect legat de munca lor (condiţii, relaţii, salariu, etc.), la care
primesc un răspuns sau o rezolvare într-un termen dat.
53
Uşa deschisă - subalternii au acces oricând / sau în anumite zile la şefii lor pentru a-şi comunica reclamaţiile,
propunerile.

34
persoane aflate la acelaşi nivel ierarhic). În figura de mai jos, comunicarea este
realizată pe canale impuse de structurarea ierarhică a activităţii. Dacă F vrea să
comunice cu P, trebuie să urmeze canalele ascendente E - D - C - B - A şi apoi
descendente L - M - N - O. În acest lanţ de emiţători /receptori, mesajul său ar
putea fi supus unor distorsiuni repetate, situaţie care ar putea fi evitată dacă ei ar
putea stabili o comunicare orizontală, mai directă.

AA

BB LL
CC M
M

DD (b) (a) NN
EE OO
(c)
FF PP

GG QQ

Fig. 3.2. Conceptul punţilor de legătură al lui Fayol54

Există organizaţii cu structuri de comunicare rigide, care nu permit o

comunicare orizontală intra sau extragrupală, ceea ce poate fi un avantaj atunci
când activitatea impune aşa-numita “unitate de comandă” (cazul structurilor de
tip militar) sau, dimpotrivă, un dezavantaj, dacă activitatea cere flexibilitate şi
dinamism în comunicare (structuri de tip industrial, comercial sau în domeniul
serviciilor sau al relaţiilor cu publicul). În acest din urmă caz, funcţionarul sau
muncitorul care trebuie să rezolve o problemă cu ajutorul unui omolog al său
din alt serviciu sau atelier, ar irosi mult din timpul său şi al superiorilor săi
parcurgând întregul lanţ F - E - D - C - B - A - L - M - N - O - P. Este mult mai
practic pentru activitate ca el să aibă posibilitatea comunicării orizontale cu P.
Este general admis că reţelele ierarhice sunt mai rigide şi mai lente, dar permit
controlul şi întăresc autoritatea, în timp ce o organizare mai puţin strict permite
o comunicare mai democratică şi mai flexibilă, furnizând participanţilor mai
multă satisfacţie.
Comunicarea informală
Paralel cu comunicarea formală sunt iniţiate comunicări informale între
participanţi, pentru a schimba informaţii care nu au o legătură directă cu
activitatea. Cu timpul se constituie reţele informale de comunicare, bazate pe
criterii afective simpatie / antipatie, interese comune legate (sau nu) de
54
Ap. Luthans, Sociologia comunicării, Editura Integral, Bucureşti, 2001, pag. 421.

35
organizaţie; canalele folosite sunt altele decât cele formale, regulile de
comunicare sunt mai puţin stricte.
Reţelele de comunicare formale şi informale sunt coexistente şi uneori
interferente, în sensul că cele informale pot bloca circulaţia informaţiei în
reţeaua formală, o pot distorsiona în funcţie de relaţiile şi interesele celor
implicaţi sau, dimpotrivă, pot flexibiliza şi îmbunătăţi comunicarea formală.
Structura reţelelor de comunicare informale este aleatorie, orizontală şi
verticală, contactele personale scurtcircuitează reţeaua formală, funcţionarea lor
se bazează pe comunicare nepermanentă, bi- şi multi-direcţională. Formele mai
frecvente de comunicare organizaţională informală sunt zvonurile, semnele
secrete de avertizare, materialele satirice scrise.

I.2.5 Rolul liderului militar în eficientizarea comunicării

Pentru cei care organizează, îndrumă, desfăşoară, verifică şi evaluează

procesul de formare a liderului militar se nasc o serie de cerinţe deosebit de
importante. Procesul comunicării se întinde pe o perioadă relative lungă de
timp, cuprinzând trei etape importante:
1. Etapa instrucţiei militare de bază, care are ca fundament formarea
deprinderilor de comportament ostăşesc al viitorului lider militar.Pe lângă
caracterul adaptiv , etapa urmăreşte şi însuşirea de către studentul militar a
cunoştinţelor şi formarea deprinderilor care îi permit să devină un bun militar.
2. Etapa acumulărilor fundamentelor ştiinţifice şi iniţierii în
specialitatea militară, este principalul interval de timp în care viitorul lider
militar acumulează informaţii care îi vor fi necesare pe parcursul întregii sale
cariere militare. În cadrul acestei etape procesul de comunicare joacă un rol
deosebit în formarea liderului militar. Viitorul ofiţer parcurge teoria comunicării
ca displină ce îi oferă cunoştinţele necesare utilizării acestui important
instrument în exprimarea sa ca lider militar.
3. Etapa specializării propriu-zise , în care viitorul lider îşi desăvârşeşte
pregătirea specific militară în domeniul specialităţii pentru care a optat.
Comunicarea stă la baza exercitării actului de modificare în formă şi
conţinut a “materialului” uman care parcurge procesul de pregătire. Finalizarea
procesului se realizează prin exercitarea puterii respectiv a influenţei de către
un agent de comunicare sau emiţător, care poate fi profesorul, instructorul sau
alt lider militar asupra receptorului sau individului aflat în formare. La baza
exercitării actului de influenţă care permit emiţătorului să realizeze schimbarea
dorită stau puterea recompensatoare, puterea coercitivă, puterea referenţială,
puterea legitimă şi puterea expertului.55
Puterea recompensatoare este definită ca puterea a cărei bază o
reprezintă abilitatea de a răsplăti, prima referinţă fiind promisiunea sau oferirea
unor avantaje. Transferând-o la nivel comunicaţional, recompensa trebuie
55
Ibidem 10, pag.400-405

36
concepută ca o formă de apreciere a rezultatului obţinut, recunoaşterea
meritelor celui vizat, prezentarea succeselor sale în faţa colectivului din care
face parte. Aceasta formă de influenţare este foarte eficientă, având o mare
putere de persusiune în domeniul militar şi reprezintă una din
atribuţiileimportante ale liderului militar.
Puterea coercitivă se bazează pe faptul că receptorul se aşteaptă să fie
pedepsit dacă nu se conformează încercării de influenţare a emiţătorului. Spre
deosebire de puterea care recompensează , în acest caz intervine o răsplată
negativă. French şi Raven consideră important să distingă aceste tipuri de
exerciţiu al puterii, în special pentru că puterea recompensatoare tinde să
crească atracţia dintre transmiţătorul şi receptorul influenţei, în timp ce puterea
coercitivă are efectul invers, cu implicaţii foarte diferite pe termen lung pentru
relaţia dintre participanţi.
Puterea referenţială este fundamentată pe identificarea liderului militar
şi subordonat, identificarea fiind definită ca “sentiment al identităţii” sau
“dorinţă de unificare”. În acest context este important conceptul de grup de
referinţă şi a celui de “sugestie de prestigiu”. Un lider sau un grup militar de
prestigiu constituie un model de referinţă, cu care încearcă să se asocieze sau să
se identifice alţii, care le adoptă atitudinile sau convingerile. Exemple ale unui
asemenea proces găsim în numeroase situaţii de comunicare : adoparea modului
de a vorbi al liderului millitar, care constituie exemplu în acel domeniu,
paralelisme puse sub semnul influenţei între prieteni, persoane cu acelaşi statut,
lideri şi subordonaţi.
Puterea legitimă se bazează pe înţelegerea de ambele părţi a faptului că
liderul militar are dreptul să pretindă ascultarea din partea subordonaţilor săi.
Această acceptare a influenţei poate fi reprezentată de o relaţie între roluri, dar
poate exista şi pe baza unei angajări reciproce. În toate cazurile, noţiunea de
legitimitate implică un cod sau un standard acceptat de individ, în virtutea
căruia agentul extern îşi poate exercita influenţa.
Puterea expertului constă în influenţa care se bazează pe atribuirea
ascendentului nivelului de pregătire a liderului militar comparativ cu cel al
subordonaţilor săi. Trebuie remarcat că o astfel de putere este determinată în
foarte mare măsură de contextul situaţional şi instituţional, pentru că prin
definiţie subordonatul nu este ,în mod normal, în poziţia de a evalua corect
calitatea informaţiei de care dispune. Producerea unui efect se bazează pe o
definire acceptabilă pentru acesta, a statutului de expert, într-o situaţie sau un
anumit domeniu.56
Această tipologie a bazelor puterii identifică, ordonează şi explică
principalele mecanisme ale influenţei comunicative şi corespunde în general
concepţiei despre comunicare ca proces care implică o relaţie între liderul
militar şi subordonaţii săi.

56
Ibidem 10, pag.409

37
 CAPITOLUL II
BARIERE ÎN CADRUL PROCESULUI DE COMUNICARE ŞI MODUL DE
OPTIMIZARE A ACESTORA

"Comunicarea se defineşte ca performanţa de a descifra sensul,

semnificaţia, conotaţia şi denotaţia legăturilor sociale, organizate şi
dezorganizate, cu ajutorul simbolurilor, semnelor, reprezentărilor şi altor
modalităţi de modelare informaţională, în scopul declanşării, obţinerii
stabilităţii, amplificării, diminuării, amânării sau stopării unor comportamente
(conduite) individuale sau de grup."57
Anormalitatea situaţiilor de criză şi conflict are implicaţii majore asupra
modului în care trebuie să se desfăşoare procesul de comunicare în aceste
57
Col. Dr. Vasile Trecu, Comunicarea în organizaţia militară , Editura Hyperion, Bucureşti, 2000, pag 43.

38
condiţii speciale. Comunicarea apare, în acest context, ca fiind cea mai
importantă componentă a rezolvării conflictelor şi gestiunii de imagine.
Asupra acestui fapt Cutlip şi Center menţioneaza: "În pofida tuturor
greutăţilor, conducerile instituţiilor aşteaptă de la relaţiile publice să ajute la
gestionarea ameninţărilor din partea mediului, să ridice nivelul competitiv al
organizaţiei şi, mai ales, să protejeze cel mai important capital al organizaţiei,
reputaţia şi bunul renume. Clădirile se depreciază, licenţele expiră, dar, bine
gestionată, reputaţia şi bunul renume cresc de la an la an. "
Sincopele ce apar şi se manifestă pe parcursul comunicării în situaţii de
criză sunt într-o relaţie de interdependenţă cu barierele cu care se confruntă
comunicarea în mod normal accentuate de o serie de caracteristici particulare
ale situaţiilor de criză: decizii luate cât mai repede, pe baza unor informaţii
insuficiente, incomplete, neverificate, sub presiunea permanentă a timpului şi a
consecinţelor situaţiei de criză, termene-limită, blocaje informaţionale,
necesitatea permanentă de combatere a cazuisticii zvonurilor, nevoia unui feed-
back imediat şi apropiat.
Una dintre caracteristicile de bază ale situaţiilor de criză este faptul că,
niciodată resursele alocate nu sunt suficiente. Comunicarea se realizează
permanent în condiţiile existenţei unui deficit (de resurse, posibilităţi de alegere,
imagine).
Criza de timp şi spaţiu pare a fi noua componentă a societăţii noastre. Din
ce în ce mai pregnant ne regăsim într-o situaţie de criză de timp, de idei, de
comunicare . Totuşi este bine să conştientizăm faptul că puţine crize sunt de fapt
atât de imprevizibile cum le percepem noi la o primă vedere. De aceea
importanţa procesului de planificare este tot mai mare. Nu este vorba aici despre
acea componentă birocratică, stereotipă a „planificării activităţii” ci de faptul că,
în fiecare moment al unei situaţii de criză trebuie ştiut foarte bine Cine? Cui?
Când? Unde? Cum? transmite informatia.
Comunicarea, ca schimb de idei, opinii şi informaţii prin intermediul
cuvintelor, gesturilor şi atitudinilor este fundamentul coordonării activităţilor
umane. Dacă scrisul şi vorbitul, în sine, sunt acţiuni relativ simple, înţelegerea
lor corectă reprezintă dificultatea principală a comunicării. Înţelegerea corectă
reprezintă pentru manager o problemă esenţială pentru că munca lui se bazează
pe comunicarea cu persoane de care nu-l leagă neapărat prietenia, simpatia şi
rudenia.
Explicaţiile neînţelegerilor, ale dezacordurilor şi chiar ale conflictelor se
găsesc în comunicare, în barierele pe care oamenii – managerii şi executanţii –
le ridică mai mult sau mai puţin intenţionat în calea comunicării. Aceste bariere
pot fi generale şi specifice procesului de management.

II.1. Factori generali ai blocajelor în comunicare

39
 Dintre barierele comune ridicate de oameni în calea comunicării, cele mai
cunoscute sunt:
a) Diferenţele de personalitate
Fiecare om este un unicat de personalitate, pregătire, experienţă şi
aspiraţii, elemente care împreună sau separat influenţează înţelegerea mesajelor.
Personalitatea este considerată de specialişti rezultanta a patru factori:
 constituţia şi temperamentul subiectului;
 mediul fizic (climat, hrană);
 mediul social (ţară, familie, educaţie);
 obiceiurile şi deprinderile câştigate sub efectul influenţelor precedente
(mod de viaţă, igienă, alimentaţie etc.).
De reţinut este faptul că oamenii nu se nasc cu personalitate integrală. Ea
se dezvoltă pe parcursul vieţii sub influenţa moştenirilor genetice, a mediului şi
a experienţei individuale. Când ajunge la maturitate, personalitatea se
definitivează, integrându-şi diferitele componente. Unicatele de personalitate
generează modalităţile diferite de comunicare.
Fiecare om are repere proprii în funcţie de imaginea despre sine, despre
alţii şi despre lume, în general. Dar nu numai diferenţele dintre tipurile de
personalitate pot cauza probleme, ci adeseori propria percepţie a persoanelor
din jur este afectată şi, ca urmare, comportamentul nostru afectează pe acela al
partenerului comunicării (una din cele mai frecvente cauze ale eşecului în
comunicare).
Nu întotdeauna este posibilă influenţarea sau manipularea personalităţii
celuilalt dar, este primordială observarea şi evaluarea propriului comportament,
capabilitatea de a genera reacţii satisfăcătoare.
a) Diferenţele de percepţie
Percepţia este procesul prin care indivizii selectează şi interpretează
senzorial stimuli şi informaţii în funcţie de propriile repere şi imaginea generală
despre lume şi viaţă. Modul de percepere a mediului înconjurător este
influenţat de experienţele anterioare, astfel că persoane de diferite vârste,
naţionalităţi, culturi, educaţie, ocupaţie, sex, temperament vor avea alte
percepţii şi vor recepta situaţiile în mod diferit. Diferenţele de percepţie sunt
deseori numai rădăcina multor alte bariere de comunicare. Există o mare
probabilitate ca receptând mesajele, oamenii să vadă şi să audă exact ceea ce s-a
preconizat prin mesaj, dar nu sunt excluse nici situaţiile de evaluare greşită (şi
nu pot fi eliminate). Deci o barieră importantă (poate cea mai importantă) în
calea interpretării obiective a mesajelor o constituie propria percepţie. Oamenii
tind să respingă informaţiile care le ameninţă reperele, obiceiurile şi concepţia
despre lume.
De asemenea informaţiile sunt acceptate şi în funcţie de persoana de la
care provin, modul şi situaţia în care sunt transmise (de exemplu, o observaţie
privind o eroare de exprimare poate fi acceptată sau considerată ca ameninţare,
în funcţie de persoana de la care provine – un prieten sau un străin).

40
 “Pentru manager, percepţia diferită a celor din jur constituie un obstacol
care poate fi diminuat sau eliminat prin efortul de a cunoaşte şi înţelege oamenii
astfel încât să poată fi depăşite situaţiile în care comunicarea este deformată. “58
Un instrument util în calea descifrării personalităţii şi a percepţiei umane
a fost creat de doi psihologi americani – Joseph Luft şi Harry Ingham, în 1969 –
prin modelul cunoaşterii reciproce denumit şi fereastra lui Johari. Frecvent se
uită faptul că nu există răspunsuri „corecte“ atunci când oamenii sunt invitaţi să-
şi interpreteze propriile sentimente, atitudini, impresii.
b) Diferenţele de statut
Poziţia emiţătorului şi receptorului în procesul comunicării poate afecta
semnificaţia mesajului. De exemplu, un receptor conştient de statutul inferior al
emiţătorului îi poate desconsidera mesajele, chiar dacă acestea sunt reale şi
corecte. Un emiţător cu statut înalt este, de regulă, considerat corect şi bine
informat, mesajele lui fiind interpretabile ca atare, chiar dacă, în realitate, sunt
false ori incomplete.
c) Diferenţele de cultură
Existente între participanţii la comunicare, pot genera blocaje când
acestea aparţin unor medii culturale, sociale, religioase şi organizaţionale
diferite. Conceptul de “cultură” înglobează în conţinutul său o mulţime de
semnificaţii, fiecare dintre acestea fiind consecinţa unui mod de gândire, a unei
experienţe, a unui nivel de dezvoltare spirituală. În epoca noastră, cultura a
trecut dintr-o stare de “preţiozitate” într-o lume a cotidianului, devenind un
element extrem de util integrării sociale şi progresului.
“Desigur, nu poate fi evitată tentaţia agreării elitismului cultural care,
chiar şi în domeniul vast al culturii, a creat zone exclusiviste dar, totuşi, dincolo
de acest aspect cultura este una dintre forţele care împing societatea umană
înainte. Acesta este, de altfel, şi contextul în care comunicarea culturală îşi
manifestă efectiv prezenţa.”59 Prin intermediul procesului comunicaţional
cultura se valorifică şi se revalorifică, într-un circuit cu o dinamică din ce în ce
mai rapidă.
d) Lipsa de cunoaştere
Este dificil a comunica eficient cu o persoană care are o educaţie diferită,
ale cărei cunoştinţe asupra unui anumit subiect de discuţie sunt mult mai reduse.
Indivizii cu vederi înguste, incapabili să accepte punctele de vedere ale
celorlalţi, au tendinţa de a transforma orice discuţie într-o confruntare, în care
pornesc de la premisa că doar ei sunt cei care au dreptate. Desigur, este posibil
dar necesită îndemânare din partea celui care comunică, el trebuie să fie
conştient de discrepanţa între nivelurile de cunoaştere şi să se adapteze în
consecinţă.
e) Probleme semantice
58
Visarion Neagoe, Alexandru Rizescu, Comunicare,Relaţii publice şi protocol, Editura AFT, Sibiu, 2006 ,
pag.29
59
Vasile Marin, Comunicare, Editura Universitatea Transilvania, Braşov, 2005

41
 Probleme semantice apar atunci când folosim în exprimare cuvinte sau
expresii din jargon, argou, neologisme, expresii strict tehnice sau prea
pretenţioase. Arta de a comunica expresiv începe în momentul în care noul
cuvânt , în forma propusă, sau noua frază se poate compara cu forma altui
cuvânt ori a altei fraze, dar cu o forţă sporită de expresie. Astfel, dispare
liniaritatea limbajului, fiind purtătoare deopotrivă de prezenţă şi de absenţă,
având darul de a emoţiona.
f) Dificultăţi în exprimare
Cuvântul reprezintă nu numai unitatea de bază a comunicării lingvistice
ci şi argument, deoarece lui îi revine puterea de a trezi imaginaţia şi a emoţiona.
Are înţeles şi libertate, dar şi tăria realului, fiind în acelaşi timp semnificaţie şi
sugestie. Cuvântul corect utilizat gramatical şi ca tonalitate are menirea de a
înlătura barierele dintre emiţător şi receptor. Cuvintele rostite pot, deci, trăda şi
intenţiile ascunse pe care nu le-am observa astfel. Încărcătura emoţională
transformă tonalitatea în expresii de valoare. Comunicarea va tinde spre idealul
maximei lui Kant: “Exprimă-te în aşa fel încât legile exprimării tale să poată fi
ridicate la rangul de reguli universale ale totalităţii gândurilor omeneşti. ”
g) Lipsa de interes a interlocutorului faţă de mesajul transmis
Putem să ne aşteptăm şi la o asemenea posibilitate. Acolo unde ea este
evidentă şi de înţeles, trebuie acţionat cu abilitate pentru a direcţiona mesajul
astfel încât să corespundă intereselor şi nevoilor celui care primeşte mesajul.
h) Emoţiile
Emotivitatea emiţătorului şi receptorului poate fi de asemenea o barieră.
Emoţia puternică este răspunzătoare de blocarea aproape completă a
comunicării. Pentru a evita acest blocaj este bine să se renunţe la comunicare
atunci când sunt resimţite emoţii puternice. Aceste stări produc incoerenţă şi pot
schimba complet sensul mesajelor transmise. Totuşi, uneori, receptorul poate fi
mai puţin (emoţionat) impresionat de o persoană care vorbeşte fără emoţie şi
entuziasm, considerând-o plictisitoare – astfel că emoţia poate căpăta un
caracter pozitiv.

II.2 Bariere la nivelul emiţătorului/receptorului

Elementul determinant, cu rol de iniţiere, susţinere şi impulsionare a

comunicării este sursa (emiţătorul). În mod deosebit, în cadrul situaţiilor de
criză aceasta iese pregnant în evidenţă devenind polul atenţiei generale. Dacă în
mod curent sursa emite mesaje potrivit unui regim de normalitate, pe baza unor
reglementări şi priorităţi proprii, în momentul apariţiei unei situaţii de criză
situaţia suferă o modificare radicală. În acel moment, emiţătorul este puternic
provocat, fiind supus unei duble constrângeri: pe de o parte găsirea şi
implementarea de soluţii adecvate în vederea depăşirii momentului de criză, iar
pe de altă parte, trebuie să furnizeze un feed-back pertinent

42
"bombardamentului" mediatic la care este inevitabil supus. Acest
"bombardament" îşi găseşte resursele atât în receptivitatea sporită a opiniei
publice faţă de senzaţional, cât şi în profesionalismul celor ce generează această
furtună mediatică - jurnaliştii.
Erori posibile ale emiţătorului:
a) Refuzul comunicării
În acest caz emiţătorul refuză pur şi simplu să satisfacă necesarul
informaţional al receptorului. Poate avea cauze obiective, atunci când este vorba
de racordarea la toate sursele de informaţii, respectiv de complexitatea tematicii,
dar poate fi dictată şi de cauze subiective, în cazul în care receptorul nu-şi
regăseşte propriile interese în gama de interese propusă de emiţător, ipoteza
propusă de acesta, spre discuţie, este parţial adevărată sau are drept suport un
neadevăr. Prin urmare, având în vedere aceste ipoteze, orice mesaj transmis
receptorului poate fi confirmat, acceptat, respins sau tăgăduit.
În acelaşi timp, însă, constituie o adevărată artă din partea emiţătorului,
ca în procesul comunicării demersul său expozitiv să nu fie respins de către
receptor , indiferent de ipoteza avansată. Aceasta ţine de capacitatea sa de
persuasiune şi de ascendentul pe care acesta îl are asupra receptorului.
b) Comunicarea defectuoasă
Este o eroare clasică în procesul comunicării, aceea a inadecvării
mesajelor nonverbale la cel verbal. Opinia publică este foarte sensibilă la astfel
de mesaje nonverbale, marea majoritate a oamenilor reacţionând la transmiterea
unui mesaj mai degrabă la semnificaţiile care sunt asociate acestuia (mimica,
postura, locaţia de transmitere), decât la semnificaţia strict semantică a acestuia.
„Foarte multe mesaje verbale nu capătă sens decât însoţite de un mesaj
nonverbal ce devine parte integrantă a mesajului global, ajungând până acolo
încât îi schimbă sensul initial .”60
Comunicarea nonverbală reprezintă o formă de bază a comunicării, având
dimensiuni incomensurabile ce necesită un studiu latent şi detaliat, cu atât mai
mult cu cât comunicarea reprezintă o condiţie de viaţă, un proces care
fluctuează în funcţie de schimbările mediului şi ale nevoilor noastre.
c) Comunicarea duplicitară
Pentru a înţelege comportamentul oamenilor, din perspectiva teoriei
comunicării, este de reţinut faptul că fiinţele umane sunt un amalgam de
trăsături native şi de experienţe trăite în timpul vieţii. Acest lucru le afectează
percepţiile şi le determină să acţioneze fiecare într-un mod unic personal.
Nevoile emoţionale ale oamenilor sunt invariabil reflectate în comportamentul
lor. Vorbele şi faptele lor furnizează o indicaţie asupra prezenţei anumitor nevoi
emoţionale ascunse, majoritatea oamenilor având o idee destul de clară despre
ce fel de persoană ar dori să fie la un moment dat. Această metamorfoză poate
fi indusă cu succes cu ajutorul comunicării, determinând inducerea în eroare sau
dispreţul partenerului din procesul comunicativ.
60
Fabrice Lacombe, Introducere în ştiinţa comunicării , Editura Polirom, Iaşi, 2005, pag 203

43
 d) Pierderea credibilităţii/reputaţiei
Reprezentând o consecinţă a comunicării duplicitare, pierderea
credibilităţii este un obstacol redutabil în cadrul actului de comunicare.
Receptorul va refuza din start asimilarea informaţiilor oferite, fără a le
mai analiza şi evalua în prealabil. Ca urmare, va apărea şi fenomenul de
generalizare, emiţătorul respectiv fiind blamat sau cel puţin, ignorat şi tratat cu
neîncredere, indiferent dacă acest lucru este justificabil sau nu, în orice context.
Astfel, comunicarea devine imposibilă, căpătând chiar un caracter
negativ, prin atitudinea de negare sau agresivitate indusă.
“Credibilitatea poate fi considerată ca un cont la bancă: îl puteţi deschide
prin depunere (credibilitate iniţială), puteţi adăuga credibilitate suplimentară sau
scădea din credibilitate prin ceea ce spuneţi sau faceţi, puteţi chiar să vă pierdeţi
complet 'contul' în cazul în care vă compromiteţi prin vreun comportament fie
el de comunicare sau nu. Contul de credibilitate potenţează arta de a convinge.”
61

Metoda de eficientizare – prezentarea eficientă

Începutul unei conversaţii are o valoare însemnată privind relaţionarea
viitoare şi această valorizare este una reală ţinând cont de multitudinea de
bariere care pot apărea în comunicare la acest prim nivel.
Începând cu angajarea în mica discuţie (desemnând abordarea unor teme
fără importanţă, exterioare), participanţii la actul comunicativ se află în
contact până în momentul în care conversaţia poate să evolueze spre probleme
mai profunde. În situaţiile sociale noi, aşa cum se observă în literatura de
specialitate, cea mai bună cale este aceea de a începe conversaţia prin punerea
unor întrebări (unele dintre acestea sunt ţintite în direcţia obţinerii unor
informaţii, dar scopul lor principal este de a stabili elemente comune cu cel cu
care discutăm); printre aceste întrebări este util să existe o chestionare generală
a partenerului de conversaţie, deoarece oamenii, în marea lor majoritate, se
simt bine când ceilalţi arată interes pentru persoana lor.
Prezentarea trebuie să se bazeze pe câteva caracteristici ale mesajului,
cum ar fi:
• claritatea - presupune economia în prezentarea respectivă, astfel
încât cuvintele să sprijine înţelegerea şi nu să o umbrească, să fie utilizaţi
termeni şi numere specifice, fraze-ghid pentru ca audienţei să-i fie uşor să
treacă de la o idee la alta, termeni reduşi ca întindere, familiari audienţei şi cu
utilizare frecventă în vocabularul comun, să utilizăm repetiţii şi rezumate
interne;
• însufleţirea - prin utilizarea verbelor active, a figurilor de stil,
exemplificarea prin imagini;
• personalizarea - utilizarea întrebărilor adresate direct audienţei,
a elementelor care conduc la experienţa auditoriului.
• convingerea - se realizează prin eliminarea punctelor slabe,
61
Michael Regester, Obstacole în comunicare , Editura Teora, Bucureşti, 2005, pag168

44
eliminarea elementelor comune, aflate constant în uz, deoarece ele fac
prezentarea să pară neinspirată şi, în orice caz, arată lipsă de originalitate, şi a
locurilor comune, a frazelor-tip care şi-au pierdut din semnificaţie .
Construcţia prezentării trebuie să ţină cont de utilizarea propoziţiilor
scurte în favoarea celor lungi (primele sunt mai puternice, mai uşor de înţeles şi
de reamintit), a propoziţiilor directe în favoarea celor indirecte, a propoziţiilor
active în favoarea celor pasive şi a propoziţiilor pozitive mai degrabă decât a
celor negative .
Vorbitorii folosesc metode şi tehnici diferite de prezentare ; acestea
variază în funcţie de propria persoană, de subiectul tratat, de audienţă, de ocazie
etc. în mod general, prezentarea propriu-zisă se poate desfăşura pe intervalul
mai multor metode: metoda improvizaţiei implică vorbirea directă fără să
existe, de obicei, vreo pregătire prealabilă a discursului.Uneori, un discurs
improvizat nu poate fi evitat . 62
Metoda manuscrisului presupune că întreaga prezentare scrisă este
citită audienţei. Această metodă este folositoare atunci când sunt cerute un timp
strict stabilit şi anumite cuvinte reproduse exact; în acest din urmă caz, orice
întârziere ar duce la nefurnizarea întregului mesaj şi orice omitere a unor
informaţii ar putea dăuna scopului prezentării. Marea problemă a acestei
metode este reducerea până la eliminare a contactului vizual şi a feedback-ului
cu audienţa.
Metoda memorizării presupune, ca şi metoda manuscrisului, că un
timp şi cuvinte exacte sunt cruciale pentru discurs; această metodă presupune
scrierea discursului şi memorarea acestuia cuvânt cu cuvânt. Metoda
memorizării exercită o presiune majoră asupra vorbitorului, deoarece acestuia îi
este teamă că ar putea uita ceva, iar vorbitorul are nevoie, de asemenea, de
talent actoricesc ca discursul memorizat să pară natural şi spontan.
Metoda prezentării orale implică pregătire, memorizare a ideilor centrale
şi a ordinii în care apar acestea şi, câteodată, memorizarea introducerii şi a
concluziei discursului (în acest din urmă caz, se obţine o focalizare a atenţiei pe
audienţă şi se maximizează interacţiunea cu aceasta). În orice caz, nu se
urmăreşte reproducerea exactă a cuvintelor din mesajul scris, iar vorbitorul
foloseşte note, dar mai degrabă pentru a-şi controla prezentarea decât a le citi .
În ceea ce priveşte folosirea notelor, există două reguli pe care trebuie să le
urmăm: notele trebuie să conţină un minimum de informaţii şi notele nu trebuie
să fie prea evidente, dar nici nu trebuie ascunse audienţei. 63
În afară de alegerea metodei de prezentare, vorbitorul trebuie să ţină
cont de alte câteva aspecte care vor influenţa modul în care va fi receptat
mesajul transmis de el. În primul rând, vorbitorul trebuie să aibă grijă la
modul în care se prezintă audienţei: aici ne focalizăm asupra unor aspecte
cum ar fi: îmbrăcămintea , postura (trebuie să imprime dinamism), gesturile (de
62
Pânişoară, Comunicarea eficientă , Editura Polirom, Bucureşti, 2004, pag.176
63
Idem 62, pag.190

45
obicei, în vorbirea publică sunt folosite gesturile - cea mai bună cale pentru a
controla sublinierea mesajului prin gesturi este de a ţine discursul privindu-vă
într-o oglindă), expresia facială (nu trebuie să arate reacţii negative), contactul
vizual (ajută la motivarea audienţei, dar şi la menţinerea unui control asupra
acesteia; cele două probleme ale contactului vizual sunt reprezentate de
insuficienţa acestuia în legătură cu audienţa şi absenţa menţinerii contactului
vizual cu întregul public - o greşeală des întâlnită la studenţi este aceea de a se
centra vizual, când prezintă un mesaj, asupra unei singure persoane sau a unui
grup de două sau trei persoane), în al doilea rând, întâlnim toate elementele
legate de paralimbaj: volumul (intensitatea vocii), ritmul vorbirii, folosirea
pauzelor.
La fel de utilă este adiţionarea prezentării cu folosirea materialelor
auxiliare. Câteva reguli de utilizare a acestora ne oferă posibilitatea evitării
unor erori: materialele auxiliare trebuie folosite ca un supliment şi nu să
înlocuiască prezentarea; materialele auxiliare se inserează în prezentare în
locurile unde s-ar impune mai multe explicaţii; asiguraţi-vă că tot auditoriul are
acces (vizualizează, aude) la materialul auxiliar pe care-1 folosiţi; vorbiţi cu
audienţa, şi nu cu materialul auxiliar .
Prezentarea informativă
Prezentarea informativă este partea esenţială a vieţii de zi cu zi; într-
adevăr, foarte frecvent suntem puşi în situaţia de a informa un public mai
restrâns sau mai larg asupra unor elemente legate de activitatea noastră. Pentru
a percepe mai bine această incidenţă a prezentării informative este util să
trecem în revistă tipologia prezentărilor informative. Există mai multe tipuri de
prezentare informativă: explicaţiile, descrierile şi definiţiile.
Explicaţiile referitoare la un proces sunt folosite pentru prezentarea
funcţionalităţii unui anumit fenomen; un obiectiv important în explicaţie este
acela de a împărtăşi publicului înţelegerea dumneavoastră privind modul cum
funcţionează acel fenomen. O procedură utilă pentru aceasta, dincolo de o listă
mai mult sau mai puţin lungă de paşi de urmat, o reprezintă gruparea acestor
paşi în categorii, pentru a putea fi mai uşor de înţeles şi de reţinut de către
public.
Descrierile presupun o trecere în revistă a caracteristicilor unui proces,
obiect, loc sau persoană. Pentru a face o descriere, se folosesc anumiţi
indicatori ca mărimea, forma, culoarea, vârsta, compoziţia, greutatea etc. în
descriere este utilă folosirea unei evocări senzoriale a fenomenului descris
pentru audienţă
Definiţiile se referă la prezentarea unui anumit termen, a unui sistem sau
a unei teorii. Ele sunt utile când dorim să explicăm un termen dificil sau
nefamiliar sau când dorim să facem un concept mai puternic, mai bine reliefat.
Definiţiile se pot face prin găsirea etimologiei, prin clasificări (aranjarea
lucrurilor printr-o împărţire semantică), prin folosirea de sinonime şi antonime,
prin comparaţii şi exemple, prin apelul la autoritatea unor definiţii dezvoltate de

46
autori în domeniu, prin operaţionalizare (se indică operaţiile necesare pentru
construcţia obiectului în cauză) sau prin demonstrarea funcţiei obiectului, prin
negare .64
Pentru a dezvolta o prezentare informativă eficientă, trebuie să urmărim
câteva elemente importante: captarea atenţiei este foarte importantă; uneori,
prezentatorii consideră utile diferite tipuri de strategii, de la cele mai
inofensive până la adevărate strategii de şocare. Crearea „foamei de
informaţii" şi a curiozităţii; bazându-ne pe analiza audienţei (pe care am
efectuat-o în faza de pregătire), putem dezvolta la aceasta dorinţa de a cunoaşte
mai multe despre fenomenul pe care dorim să-1 prezentăm.
- Evitarea supraîncărcării informaţionale; supraîncărcarea
informaţională poate apărea în două situaţii: atunci când vorbitorul oferă mai
multă informaţie decât are nevoie publicul său sau atunci când foloseşte cuvinte
greu de înţeles pentru public (acesta face un efort mult mai mare să înţeleagă
mesajul transmis); vorbitorii începători tind să înghesuie într-o prezentare
informativă cât mai multe informaţii. La polul opus supraîncărcării,
subîncărcarea informaţională în cazul căreia vorbitorul subestimează
inteligenţa şi puterea de înţelegere a publicului, rezultatul fiind că audienţa se
plictiseşte şi îşi pierde interesul pentru mesaj.
Trebuie să se aibă în vedere implicarea audienţei - aceasta nu trebuie
privită ca un public pasiv, ci trebuie identificate căi de găsire a unui rol activ al
audienţei în prezentare şi folosirea experienţei acesteia în scopul creării unui
act comunicativ eficient.
Prezentarea persuasivă
Prezentarea persuasivă porneşte de la ideea conform căreia schimbarea
(pe un continuum foarte extins, de la palierul ideilor la cel al acţiunii concrete)
este necesară şi urgentă . În prezentarea persuasivă, scopul este de a modifica
credinţele, sentimentele şi acţiunile audienţei. Această perspectivă generală
poate fi privită pe patru paliere: (1) adoptarea - când se doreşte ca audienţa să
accepte noi idei, atitudini sau credinţe; (2) întreruperea - audienţa să înceteze să
facă ceva ce face în prezent; (3) intimidarea - audienţa evită o activitate ori un
mod de gândire şi (4) continuitatea –audienţa este încurajată să continue să
creadă ori să se comporte aşa cum o face în prezent.
În prezentarea persuasivă, există un anumit algoritm, a cărui respectare
determină evitarea unor posibile erori, cum ar fi identificarea propriilor scopuri
( este important să ne situăm de la început în perspectiva cunoaşterii propriilor
elemente, care ne determină să avem acţiunea persuasivă). La fel de
importantă în această primă etapă este crearea propriei credibilităţi în faţa
audienţei prin câteva elemente-cheie: competenţa (oamenii tind să creadă mai
degrabă o persoană care este percepută drept competentă într-un domeniu),
caracterul şi carisma (un compozit între personalitate şi dinamism văzut astfel
de către audienţă). Un vorbitor va poseda o putere de persuasiune mai mare
64
Ibidem 63, pag.201-202

47
dacă va fi perceput ca atractiv (fizic şi ca personalitate) de către audienţă.
Înţelegerea factorilor care afectează atitudinile audienţei dumneavoastră (familia,
religia, educaţia, statusul socioeconomic, cultura) şi a modului în care
reacţionează la schimbare (unii oameni acceptă mai uşor schimbarea decât
alţii). Este util de luat în consideraţie aici şi principiul expunerii selective -
audienţa caută informaţii care vin să îi confirme atitudinile, valorile şi
comportamentele şi evită informaţiile care le contrazic pe acestea -, care pentru
vorbitorul persuasiv are o mare importanţă înţelegerea credinţelor audienţei
(anumite credinţe centrale vor fi mai greu de schimbat decât unele periferice şi
de aceea este bine ca acţiunea de persuasiune să înceapă cu acestea din urmă).
Motivaţia logică are o altă funcţie importantă în prezentarea persuasivă;
oamenii sunt mai înclinaţi spre schimbare dacă primesc o motivaţie care să
aibă o logică pe care să o înţeleagă şi să o accepte.
Astfel, o prezentare persuasivă: (1) se poate clădi pe un context de tipul
unui sentiment colectiv de eveniment special la care oamenii asistă rupţi total
de viaţa lor obişnuită (semnificaţia unui moment „excepţional", când se pot
petrece lucruri excepţionale); (2) identificarea participanţilor şi a trăirilor
acestora (cauza aflării audienţei în acel loc şi în acel moment); (3) implicarea
şi prezentarea a ceea ce se va întâmpla; (4) dezvăluirea a câtorva dintre
obiectivele şi activităţile mai deosebite, apoi acordarea unei scurte pauze
(auditoriul are astfel timp să discute, să comenteze şi să se automotiveze
pentru a participa la o prezentare deosebită); (5) prezenţa „palpabilă" a unor
elemente care vor justifica intervenţia prezentatorului .
În definirea strategiei comunicării este la fel de important de ştiut care va
fi poziţia receptorului, ce caracteristici are, care sunt nevoile şi cerinţele sale.
Crizele perturbă prin ele însele echilibrul receptorilor vis-a-vis de
mesajele emiţătorilor. De asemenea, există şi erori ale receptorilor care se
constituie în tot atâtea bariere în calea unei comunicări reuşite:

a)Ignorarea mesajelor primite

b) Decodificarea greşită

Cele două fenomene au drept repercusiune ceea ce teoria comunicării

numeşte impermeabilitatea comunicării.65 Aceasta se înregistrează la două
niveluri, unul de ordin subiectiv iar altul de ordin obiectiv. Conţinutul primului
nivel este cauzat de faptul că emiţătorul deduce că receptorul nu l-a înţeles
deoarece nu-l stimulează, nu-l agreează, nu-l simpatizează şi deci nu-l
apreciază. În acelaşi timp, receptorul poate crede despre sine că nu este stimat.
Aşadar, receptorul nu este în dezacord cu emiţătorul, dar ignoră sau
interpretează greşit mesajul. La acest nivel impermeabilitatea poate avea loc şi
datorită receptorului, care se consideră în total dezacord cu sursa producătoare
de mesaj. Cauzele pot fi de natură subiectivă (simpatii, antipatii), dar şi cu
65
Ibidem 10, 348

48
origine în experienţele anterioare ale receptorului, în care acesta a fost
dezamăgit, fie de cineva apropiat, fie chiar de emiţător. Evitarea unor asemenea
situaţii poate fi realizată numai printr-o cunoaştere reciprocă între emiţător şi
receptor sau prin perfecţionarea până la rafinament a artei dedublării de către
participanţii la comunicare. Un al doilea nivel al impermeabilităţii poate fi
cauzat de condiţiile în care se desfăşoară comunicarea.
Cauzele pot fi dependente de canale, de mijloacele folosite pentru emisie
şi/sau recepţie ori de perturbarea şi zgomotele ce însoţesc procesul comunicării.
Eliminarea impermeabilităţii se realizează de către emiţător intervenind
constructiv în fiecare nod sau moment critic al comunicării.
c) Defazaje între intenţiile sursei şi aşteptările receptorului
Acest efect negativ apare cu predilecţie în momentul în care cei doi
actori ai circuitului informaţional "nu vorbesc aceeaşi limbă". Posibilităţile
celor două părţi de a se înţelege în acest caz sunt minime. Ceea ce doreşte să
transmită emiţătorul nu corespunde cu ceea ce vrea sau este pregătit să audă
receptorul.
În situaţiile de criză, o comunicare eficace şi eficientă depinde, în egală
măsură, de precizia şi acurateţea mesajului. Mesajul emis trebuie să fie cît mai
apropiat de cel intenţionat de sursă, iar ceea ce recepţionează destinatarul
trebuie, de asemenea, să fie cât mai aproape de intenţia sursei. "Realizarea şi
atingerea acestui deziderat depinde în bună măsură, de mecanica comunicării:
codificarea şi decodificarea mesajelor, zgomotul de fond, filtrele şi barierele
(perturbaţiile) din comunicare, mediul, canalele de transmisie a informaţiei şi nu
în ultimul rând limbajul folosit."66
Metoda de eficientizare – ascultarea eficientă

Una dintre achiziţiile importante în ceea ce priveşte optica asupra

rolurilor îndeplinite de parteneri în actul educaţional o reprezintă schimbarea de
accent de pe transmiţătorul informaţiei asupra receptorului acesteia. O astfel de
direcţie de acţiune metodologică se sprijină şi pe noile concepţii asupra
comunicării, care depăşesc modalităţile tradiţionale de explicitare a
fenomenului prin diada emiţător-receptor ca factori de prim rang în
comunicare, propunând focalizarea demersului ştiinţific asupra mesajului ca
punct central care defineşte comunicarea.
Edificatoare în acest sens este explicaţia oferită de Denis McQuail
(1999) în ceea ce priveşte mesajele, prin care autorul insistă asupra faptului că
trebuie specificat că acestea pot să fie transmise fără să fie receptate sau pot
să fie incorect receptate şi decodificate; invers, anumite mesaje pot fi
receptate fără ca acestea să fi fost transmise. Mai precis, există situaţii aparent
paradoxale, când, spre exemplu, emiţătorul poate să lipsească sau anumite
caracteristici esenţiale ale acestuia pot să fie omise, situaţii în care avem de-a
face totuşi cu un act comunicaţional. Acestei delimitări îi putem aduce însă o
66
Idem 35, pag.291-293

49
gamă întreagă de argumente care ne oferă o altă perspectivă, o perspectivă
dinamică şi transformatoare asupra metodelor utilizate în activitatea
educaţională:
1) Deşi comunicarea poate să existe, în anumite cazuri, şi în lipsa
unuia dintre partenerii în actul comunicaţional, ascultarea nu se poate produce
decât în prezenţa celor două componente ale comunicării, emiţător şi receptor.
A rupe ascultarea de emiţător şi a o situa exclusiv în perimetrul receptării ne
privează de o viziune instrumentală şi comprehensivă.
2) Ascultarea devine din ce în ce mai mult, în prezent, un element
căruia abordările fenomenului comunicaţional nu mai pot doar să îi confere un
loc în aria de interacţiune, ci, mai mult, care ne poate furniza perspective
despre dimensiunea relaţiei şi a interacţiunii înseşi.
În al treilea rând, sesizabil este şi faptul că ascultarea, concepută mult
timp drept un procedeu al aproape tuturor metodelor în special al celor
expozitive -, este presupusă tot mai adesea ca fiind un element de
analiză şi dezvoltare în sine, individualizându-se astfel ca o metodă aparte.
Din punct de vedere strict didactic se depăşeşte sintagma de ascultare activă
înlocuindu-se ei cu cea de ascultare interactivă. Raymond S. Ross şi Mark G.
Ross 67 dezvoltă un interesant model de analiză a ascultării. În ceea ce priveşte
primul exemplu, se au în vedere un număr de premise care influenţează
decisiv activitatea de ascultare: anumite mesaje nu sunt niciodată auzite; alte
mesaje ajung doar în zona interpretării (poate nu sunt niciodată înţelese în
profunzime) ; unele mesaje ne parvin simultan sau într-o succesiune foarte
apropiată; pot să le distorsioneze pe celelalte iar emoţiile cu care receptăm un
mesaj nuanţează numărul de paşi în descifrarea acestuia.
Trebuie ţinut cont de ceea ce Myers observa, şi anume că „participarea
activă, verbalizată în discuţie produce mai multe schimbări în atitudine decât
ascultarea pasivă (...). Mintea oamenilor nu este o tablă nescrisă în care
emiţătorul poate să scrie ce vrea; ceea ce gândesc oamenii în răspunsul pe
care îl oferă mesajului este crucial.” 68. Acest fenomen este pluriinfluenţat, în
sensul că acţiunea mai multor factori ca experienţa în ascultare, părerea despre
emiţător, mediul în care are loc ascultarea, tipul de interacţiune este aceea care
oferă cadrul concret de ascultare. Ross propune o serie de paşi ce trebuie
parcurşi în timpul ascultării:
Pasul nr. 1: senzaţia. Este o rezultantă a mai multor analizatori (vizual,
auditiv etc.). Din punctul de vedere urmărit sunt importante barierele care
acţionează la nivelul acestei prime trepte : diferitele tipuri de zgomote;
defectele de recepţie (probleme la nivelul receptorului); oboseala; alte
elemente din câmpul senzorial care distrag atenţia; defectele de transmisie
(probleme la nivelul emiţătorului).

67
Raymond S. Ross , Mark G. Ross , Cum să asculţi eficient, Editura Hyperion, Bucureşti,2001, pag.23-27
68
Myers, Comunicare şi feedback , Editura Polirom, 2001, pag. 290

50
 Pasul nr. 2: interpretarea. Presupune atribuirea unui înţeles la ceea ce a
fost ascultat.
La rândul său, Ralph Nichols alcătuieşte un decalog al factorilor care
conduc la o ascultare ineficientă. În demersul de faţă ne vom opri însă doar
asupra unuia dintre aceştia, şi anume asupra a ceea ce Nichols identifică sub
denumirea de „disturbatori emoţionali" ; este vorba despre acele cuvinte care
cauzează la unii ascultători reacţii emoţionale, şi astfel segmentează modul
propriu de receptare, amploarea şi calitatea acesteia. Folosind o metaforă
inspirată, el le mai numeşte şi cuvintele „steaguri roşii", precizând că ele reduc
eficienţa ascultării uneori chiar aproape de zero în momentul când apar în
câmpul comunicării. De aceea este important să identificăm cuvintele şi frazele
care tind să ne distragă emoţional. Utilizarea într-un exerciţiu didactic a
acestora ar putea începe prin identificarea lor de către fiecare persoană în
parte (prin simulări ale comunicării, monitorizate de persoana în cauză şi de un
observator extern) ; într-o etapă ulterioară, propunem înregistrarea acestora sub
forma unor liste şi ascultarea unor texte care să le conţină. Astfel, persoana în
cauză va fi capabilă să-şi dezvolte o variantă proprie de optimizare a modului
personal de-ascultare în prezenţa lor.
Pasul nr. 3: comprehensiunea (înţelegerea). Presupune, pe lângă
interpretare, şi o evaluare critică a ceea ce s-a ascultat; Ralph Nichols a
descris o serie de factori care influenţează înţelegerea, dintre care
menţionăm: inteligenţa; mărimea vocabularului ascultătorului; abilitatea de a
face inferenţe; abilitatea de a structura un discurs; capacitatea de a surprinde
ideile principale; cunoaşterea tehnicilor care îmbunătăţesc concentrarea;
interes real pentru subiectul discutat; oboseala fizică sau psihică a
ascultătorilor; experienţa în a asculta materiale dificile; admiraţia pentru
vorbitor; de altfel, prestigiul este un factor deosebit de important în ceea ce
priveşte eficienţa comunicării.69
Studiile din literatura de specialitate au mai arătat o perspectivă ce poate
fi încadrată la acest pas, şi anume tendinţa ascultătorului de a ignora în timpul
comunicării informaţiile folositoare şi de a utiliza informaţiile adiacente,
nefolositoare.
Pasul nr. 4: răspunsul. Răspunsul este important în funcţie de ce
persoană a efectuat activitatea de ascultare. Un demers mai analitic se
regăseşte la Gamble şi Gamble care, atunci când încearcă să determine sfera
deficienţelor de ascultare, ne propun o relaţie directă cauzală între
circumscrierea unor obiective de către receptor şi ascultare. Se precizează, de
altfel, că, în lipsa acestui deziderat, oamenii ascultă fără a şti cu exactitate
pentru ce fac acest lucru, ceea ce-i conduce la plictiseală şi iritare. Cercetările în

69
Muzafer Sherif, Influenţa socială - texte alese,2000, pag. 79.

51
domeniu demonstrează că eficacitatea ascultării creşte atunci când obiectivele
sunt identificate şi specificate . Sunt propuse astfel patru tipuri de ascultare:
- ascultăm ca să înţelegem;
- ascultăm ca să reţinem;
- ascultăm ca să analizăm şi să evaluăm conţinutul;
- ascultăm ca să dezvoltăm relaţii (ascultarea empatică).
- ascultăm ca să ne facem o imagine despre emiţător (tot o acţiune de
analiză şi evaluare, dar a formei, şi nu a conţinutului mesajului);
- ascultăm pentru divertisment.
Când ascultăm pentru a înţelege, sunt focalizate conceptele centrale;
astfel, sunt evidenţiate cuvintele-cheie şi frazele care ajută la sumarizarea cu
acurateţe a conceptelor care au fost identificate. Considerăm însă că într-o
ascultare interactivă este util şi chiar necesar ca şi emiţătorul să folosească
aceste cuvinte şi fraze-cheie într-o modalitate care să-i permită receptorului nu
doar să le identifice cu acuitate, ci şi să le folosească într-un mod pozitiv şi
coerent; un asemenea demers îl va conduce spre modul în care emiţătorul a
dorit să prezinte respectivul conţinut.
Mai precis, este necesar nu doar ca receptorul să reţină elemente-cheie
importante, dar disparate, fără o legătură structurantă între ele, ci să-şi
însuşească şi procedeul prin care transmiţătorul a pus în relaţie aceste
elemente (care caracterizează în fapt amprenta personală, de interacţiune a
ascultării).
Una dintre achiziţiile importante în ceea ce priveşte optica asupra
rolurilor îndeplinite de parteneri în actul educaţional o reprezintă schimbarea de
accent de pe transmiţătorul informaţiei asupra receptorului acesteia. O astfel de
direcţie de acţiune metodologică se sprijină şi pe noile concepţii asupra
comunicării, care depăşesc modalităţile tradiţionale de explicitare a
fenomenului prin diada emiţător-receptor ca factori de prim rang în
comunicare, propunând focalizarea demersului ştiinţific asupra mesajului ca
punct central care defineşte comunicarea.

Elemente centrale în ascultarea eficientă (adaptare după Sperry)

Chei pentru ascultarea Ascultătorul ineficient Ascultătorul eficient

eficientă

Găseşte câmpul de interese. Selectează subiectele Vede oportunităţile, se

aride. întreabă ce este interesant
pentru el în acel subiect.
Judecă conţinutul, nu Consideră prezentarea Judecă conţinutul, nu ţine
modul de prezentare. foarte slabă. seama de erorile de
prezentare.

52
 Ascultarea ideilor. Ascultă faptele. Ascultă temele ceptrale.

Flexibilitatea. Notează tot, folosind Notează puţin dezvoltat în

un singur sistem. 4-5 sisteme.
Rezistenţa la distrageri. Este uşor de distras. Evită distragerile, ştie cum
să se concentreze.
Adaptabilitate. Reacţionează emoţional Interpretează cuvintele
la cuvinte. „colorate", dar nu se agaţă
de ele.

De mare importanţă este ideea că ascultarea interactivă este definită de

flexibilitate şi eficienţa ei este direct proporţională şi consonantă cu toţi ceilalţi
factori: relaţia dintre comunicatori, câmpul comunicării, personalitatea fiecăruia
dintre aceştia.70 Lundy a menţionat mai multe niveluri de ascultare, precizând
că acestea se înscriu pe un continuum, de la completa neatenţie la atenţia
maximă; dintre acestea remarcăm următoarele :
- ascultătorul este prezent fizic, dar nu şi mental;
- aude vorbitorul, dar face altceva în acelaşi timp ;
- întrerupe vorbitorul frecvent şi în mod prematur;
- permite vorbitorului să-şi încheie emisia, dar, între timp, îşi
intensifică gândirea pentru a răspunde sau a contraargumenta;
- permite vorbitorului să-şi încheie emisia şi apoi stabileşte,
sumarizează ceea ce a auzit, numai după aceea se exprimă.
Astfel, modul în care ascultarea poate atinge valori optime reprezintă
conjugarea de către cadrul didactic a acestei scale, a acestui continuum cu
situaţia concretă şi contextul învăţării pentru cursanţii săi, în sensul trecerii
progresive de la o etapă la alta (deoarece scala respectivă se poate nuanţa în
funcţie de necesităţile, dar şi de posibilităţile activităţii instructiv-educative).
DeVito 71 precizează trei tehnici simple pentru a obţine o învăţare mai
puternică în procesul de ascultare: parafrazarea gândurilor vorbitorului,
exprimarea înţelegerii pentru sentimentele acestuia şi adresarea întrebărilor; în
ceea ce priveşte cea de-a treia tehnică, respectiv cea referitoare la dimensiunea
întrebărilor, aceasta reprezintă obiectul de studiu principal pentru metoda
socratică.
O tehnică utilă, în directă consonanţă cu posibilităţile de îmbunătăţire a
ascultării interactive, o reprezintă focalizarea direcţiei de acţiune asupra
emiţătorului . Într-adevăr, ascultarea interactivă se defineşte în relaţia
receptorului cu un anume emiţător şi tip de mesaj. Ioan Cerghit vorbeşte despre
metodele interogative (conversative sau dialogate), dintre care cea mai
importantă este conversaţia euristică. „Specificul acesteia rezultă din faptul că,
atunci când recurge la această tehnică interogativă, instruirea nu reprezintă
70
Lundy , apud Witkin, Altschuld, 1999, pag. 157
71
DeVito, Tehnicile învăţării rapide , Editura Politica, Iaşi, 2000, pag.17

53
transmiterea sau prezentarea de noi cunoştinţe, ci efectuarea unei activităţi
comune de gândire cu receptorul, pe care îl determină la un efort personal de
căutare, de investigaţie întreprinsă în sfera informaţiilor existente deja în plan
mental şi de descoperire, pe baza valorificării propriei experienţe de
cunoaştere, a unor noi adevăruri, a unor noi generalizări (...).

II.3 Bariere la nivelul mediului şi ale canalului de comunicare

Canalele de comunicare se împart în două mari categorii: verbale şi non-

verbale, pe de o parte, şi formale şi neformale, pe de altă parte. Canalul de
comunicare are un rol important în transmiterea mesajului de la emitent la
receptor. Totalitatea canalelor formează mediul de comunicare, de care depinde
calitatea şi exactitatea receptării mesajului.

E C o d ific a re M C anal M D e c o d ific a re R

D e c o d ific a re M C anal M C o d ific a re

Fig. 5 Procesul de comunicare72

Canalele pot apărea sub mai multe forme: sunet, imagine, miros, gust;
receptorii le preferă pe unele în defavoarea altora. De pildă, unii indivizii
preferă imaginile (televiziune, film), alţii lectura (cărţi, ziare, reviste) iar alţii
sunetul (radioul) .
În privinţa caracterului formal al canalelor se arată că, de obicei, acestea
reprezintă traseele pe care le parcurg informaţiile în cadrul unei instituţii. Putem
identifica patru tipuri de astfel de canale în funcţie de direcţia de propagare a
informaţiilor: verticale ascendente, verticale descendente, orizontale şi oblice73.
Comunicările verticale ascendente (↑) asigură transmiterea informaţiilor
de la nivelurile inferioare la cele superioare precum şi feed-back-ul. Cele
descendente (↓) sunt cele mai răspândite, au loc în mod constant şi continuu iar
informaţiile transmise vin de la niveluri ierarhice superioare spre cele inferioare.
Comunicările orizontale (↔) înseamnă mai degrabă dialog, permiţând
comunicarea între membrii grupului, care se află la acelaşi nivel ierarhic.
Comunicările oblice ( ∕ )au uneori un caracter neformal, dar în general sunt
folosite pentru rezolvarea problemelor urgente, oferind o cale de evitare a
contactului pe scară ierarhică.74
72
Monica Voicu, Costache Rusu, Comunicare interpersonală, Editura Teora, Iaşi, 2002, pag. 30
73
Ibidem 55.,pag. 132
74
Idem 51, pag.99

54
 Canalele de comunicare neformale apar în momentul în care au loc
discuţii sau comunicări neoficiale, cum ar fi cele între prieteni sau cunoscuţi. Un
canal neformal foarte cunoscut nouă tuturor ia naştere odată cu apariţia
zvonului. Zvonul poate să aibă impact negativ sau pozitiv în funcţie de cine l-a
lansat, de scopul pe care urmăreşte să îl atingă etc. Deşi zvonurile sunt privite
cu indiferenţă de mulţi oameni, ele merită să fie analizate pentru a vedea dacă
au la bază un fapt real, dacă ne-ar putea afecta în cazul în care se adevereşte,
dacă sunt sau nu şanse să fie adevărate. Este adevărat că, de multe ori, persoane
interesate să producă pagube sau să inducă în eroare reuşesc cu succes acest
lucru pentru că nimeni nu verifică dacă zvonul e adevărat sau nu.
Canalele de comunicare, prin natura lor, afectează modalităţile de
receptare, de acceptare, de evaluare şi de procesare. O dată cu schimbarea
canalelor, se schimbă şi impactul mesajului asupra receptorului. De aceea,
trebuie multă atenţie în identificarea canalelor care oferă rezultate optime pentru
procesul de comunicare. Cum este şi firesc, canalele mai eficiente au un impact
mai mare.
Implicaţiile mediului şi ale canalului de comunicare în ceea ce priveşte
strategia şi dinamica comunicaţională în cadrul situaţiilor de criză, ne trimit la
cerinţele rezultate în urma analizei condiţionărilor legate de sursă, receptor,
mesaj. Această analiză poate fi realizată prin raportarea la o multitudine de
factori, dar în situaţiile de criză par a prima următorii:
a) Timpul - suntem în lupta 'contra-cronometru' de păstrare a imaginii sau, după
caz, de răsturnare a imaginii.
b) Precizia - raportat mai ales la combaterea cazuisticii zvonurilor.
c) Locul - poate fi cel al producerii crizei, accidentului sau sediul organizaţiei.
d) Relaţia - comunicarea faţă în faţă, prin spontaneitatea ei poate iniţia şi
dezvolta relaţii de comunicare pozitive.75
Raportarea la situaţia de criză se face în permanenţă printr-un termen -
limită, de aceea, factorul timp şi mai ales, reacţia adecvată în unitatea de timp,
este cea care trebuie să primeze.

II.4 Obstacole specifice procesului de comunicare în organizaţia

militară

II.4.1 Contextul naţional şi internaţional ce condiţionează

comunicarea în cadrul organizaţiei militare

Înainte de a analiza comunicarea în cadrul organizaţiei militare, este

oportun să se menţioneze pe scurt unii factori externi, de natură naţională şi

75
Michael Regester, Studii, Editura Humanitas, Iaşi, 2005, pag 352

55
internaţională, ce pot condiţiona -negativ sau pozitiv- eficacitatea comunicării
înseşi.
Evident, tradiţiile istorice ale ţării, instituţiile sale, contextul geopolitic,
orientările politicii internaţionale, condiţiile social-economice concură la
acutizarea sau atenuarea tensiunilor ce pot avea loc între organizaţia militară şi
populaţia civilă. Aceste tensiuni pot influenţa eficacitatea comunicării în
interiorul organizaţiei militare.
a) Tradiţiile istorice
Armata, care a contribuit de-alungul istoriei la măreţia istoriei şi la poziţia
internaţională a statului , este tot mai rapid accentuată iar rolul său tot mai uşor
înţeles de populaţia civilă; în consecinţă, comunicarea în interiorul armatei este
facilitată de lipsa –sau de reducerea la minimum- a contestării din exterior.
b) Instituţiile
O armată, care se configurează ca instrument al unei dictaturi civile sau
militare , îşi poate găsi coeziunea internă prin tendinţa de a-şi găsi propriile
privilegii. Totuşi, pe termen lung , aceasta poate constitui o bază nesigură pentru
o comunicare eficace în interiorul organizaţiei militare, dat fiind faptul că
dezertările şi nesupunerile pot fi urmate de înfruntări şi contestări ale populaţiei
civile la adresa dictaturii. Armatele unor state cu tradiţii democratice
consolidate îşi pot găsi motivaţia în sentimentul datoriei care, pe de altă parte,
se poate atenua când pericolul la adresa supravieţuirii statului nu este iminent.
c) Contextul geopolitic
Un stat a cărui supravieţuire este supusă unei ameninţări concrete şi
continue, nu întâmpină dificultăţi în a-şi convinge populaţia proprie de
necesitatea apărării . Ca urmare, comunicarea în interiorul forţelor armate ale
acestui stat atinge cele mai înalte niveluri de activitate productivă.
În schimb, un stat aparţinând unei alianţe defensive poate fi mai mult sau
mai puţin interesat de problemele apărării, conform percepţiei privind
posibitatea de a fi expus unei agresiuni. Această perspectivă, invalidată de
particularităţile naţionale, poate constitui – în cadrul unei alianţe defensive- o
problemă de comunicare între ţările membre ale alianţei.
d) Orientările politicii internaţionale
Un stat cu interese economice în exterior are nevoie de forţe armate
capabile să le apere. Pentru a se ajunge la un nivel satisfăcător de comunicare
interforţe este necesar ca poporul să fie conştient de caracterul imperativ al
intereselor economice. Acest sentiment şi consensul popular care-i urmează sunt
şi mai importante când intră în joc onoarea şi prestigiul ţării, chiar independent
de interesele economice.
e) Condiţiile social-economice
Populaţiile ţărilor mai dezvoltate din punct de vedere social şi economic
manifestă rezistenţă faţă de alocarea unor sume consistente bugetelor apărării.
În consecinţă, comunicarea în cadrul organizaţiei militare este compromisă

56
permanent de contradicţia dintre dorinţa de a avea o pregătire operativă
adecvată şi restricţiile economice care împiedică această pregătire.
În sinteză, comunicarea – ca element esenţial al activităţii productive în
contextul organizaţiei militare - nu poate fi luată în considerare, ca obiect de
studiu şi analiză, separat de cadrul complex al situaţiei naţionale şi
internaţionale.76
Învăţarea limbilor străine şi rolul extranaţional al armatei
Din analiza diferitelor piedici de natură psihologică şi sociologică ce pot
afecta comunicarea, s-ar părea că predarea şi învăţarea unei limbi străine - ca
mijloc de comunicare pentru activităţi productive în cadrul organizaţiei militare -
pot să întâmpine dificultăţi insurmontabile. Evident, acest lucru nu este practic
adevărat, cu toate că atât profesorii cât şi elevii ar putea să tindă spre subevaluarea
dificultăţilor.
Predarea şi învăţarea unei limbi străine necesită o atitudine mentală
complet diferită de cea cerută pentru materii de natură pur militară. Atât din
punctul de vedere al profesorului cât şi al elevului, dificultatea apropierii de o
limbă străină constă în faptul că acesta tinde să se separeu de limbaj, în general, şi
de complexul de tehnici sociale, în special, ce stau la baza comunicării şi
înţelegerii, sintetizate mai bine în ideea comunităţii de interpretare lingvistică.
Astfel, un sistem de mijloace şi materiale este examinat separat de procesele sociale
care l-au produs şi care îl pun în funcţiune. Rezultă că o limbă străină nu poate fi
însuşită, dominată şi asimilată de către elev printr-un efort mare de voinţă, ci că
acesta trebuie să se aproprie de ea cu atenţie, modestie, plăcere şi, mai ales,
curiozitate, întrucât este vorba de un cod. Acest cod constituie un mijloc prin
care o comunitate naţională sau etnică îşi comunică propriile gânduri, credinţe,
valori şi aspiraţii care, în acelaşi timp, au dat viaţă şi au fost modelate de istoria
particulară a comunităţii, de aşezarea sa geografică şi de experienţa sa socială.
Codul poate fi descifrat şi înţeles dacă elevul încercă să înţeleagă şi profesorul
încearcă să explice de ce vorbitorul limbii care este obiectul studiului gândeşte,
simte şi se comportă într-un mod specific acelei limbi. Simpla memorare a
regulilor şi structurilor gramaticale nu va fi niciodată suficientă pentru ca un elev să
poată înţelege şi vorbi bine limba, mai ales la un nivel avansat. Receptorul
trebuie să fie ajutat să devină sensibil la reţeaua complicată de raporturi ce există
între structura gramaticală a unei limbi şi sistemul de concepte pe care aceasta le
exprimă, reprezintă sau transmite. învăţarea unei limbi străine comportă o vastă
cantitate de cuvinte, structuri, dialecte ce trebuie memorate. Dar înmagazinarea şi
reperarea succesivă, în folosirea limbii, a acestor elemente pot fi mult uşurate dacă
se face o încercare de a înţelege şi a furniza contextul lor istoric, sociologic şi
psihologic.
Lăsând de-o parte crearea de metodologii specific militare ca mijloc de
asigurare a contextului semnificativ pentru predarea şi învăţarea limbilor străine

76
Nicolae Rotaru , Dialog, Editura Militară, Bucureşti, 2002, pag.491

57
în armată, este oportun să se examineze ce alte metode s-ar putea aplica pentru
accelerarea şi ameliorarea experienţelor didactice specifice.

II.4.2 Aspectele psihologice care influenţează comunicarea în mediul

de lucru
În general, în examinarea oricărei probleme este oportun să se ţină seama
de trebuinţele umane fundamentale care o condiţionează în mod necesar. Gama
trebuinţelor umane este cunoscută cu denumirea de Piramida lui Maslow.
Trebuie relevat că orice trebuinţă începe să se manifeste când este aproape
satisfăcută cea precedentă. Aceste trebuinţe, în ordinea priorităţii sunt
următoarele:

- Trebuinţe de natură fizică (în lipsa satisfacerii acestora individul nu ar

putea supravieţui: foame, sete).
- Trebuinţe de securitate.
- Trebuinţe sociale.
- Trebuinţe de prestigiu.
- Trebuinţe de autorealizare.
Ţinând seama de Piramida lui Maslow, comunicarea se poate manifesta în
două moduri: nonverbal (voluntar şi involuntar) şi prin cuvinte (oral şi scris).
Luând în considerare, mai întâi, exprimarea nonverbală, este important ca
aceasta să nu fie subevaluată ca sursă de informare utilă, întrucât – aşa cum
susţine Frank Tippet77 „poate abia 20% din comunicarea dintre oameni este
verbală, mai ales pentru experţi; în general, cea mai mare parte constă în
semnale nonverbale, chiar dacă partea verbală continuă.”
Mijloacele de comunicare nonverbală sunt următoarele:
- Expresivitatea facială: aceasta poate releva dacă un individ este atent,
plictisit, prevăzător, iritat, jenat, distrat.
- Mişcarea corpului: mascarea expresiilor faciale se poate deprinde, dar
rar se reuşeşte să se ascundă semnalele inconştiente, care ţin de anumite mişcări
ale corpului; un ochi format poată să discearnă, de exemplu, dacă o persoană
este încordată, chiar dacă expresia sa este aparent relaxată;
- Limbajul gesturilor: mai multe gesturi sunt de natură convenţională,
dar nu sunt în mod necesar înţelese de elementele unei comunităţi etnice sau
naţionale diferite.
- Inflexiunile vocii: lăsând la o parte conţinutul semantic al cuvintelor,
tonul şi inflexiunea vocii sunt foarte importante în învăţarea şi deprinderea unei
limbi străine deoarece contribuie substanţial la conotaţiile cuvintelor, iar orice
limbă are propria inflexiune particulară.
- Expresia artistică: este o formă deosebit de interesantă de comunicare;
pictura, sculptura şi alte forme artistice îşi trag forţa din folosirea simbolurilor;
aceste simboluri pot comunica un mesaj cu o promptitudine şi eficacitate ce nu
77
Frank Tippet, De ce aşa mult dincolo de cuvinte, Editura Trident, Bucureşti, 2002, pag.152

58
se pot realiza cu ajutorul cuvintelor; orice serviciu sau instituţie ce se ocupă cu
publicitatea sau propaganda este conştientă de eficacitatea acestui tip de
exprimare.
- Tăcerea: este bine cunoscută maxima potrivit căreia tăcerea semnifică
aprobare (procedeul tăcerii); totuşi, acest lucru nu este în mod necesar şi
întotdeauna adevărat; tăcerea poate să semnifice şi dezaprobare, indiferenţă,
perplexitate, interes; evaluarea corectă a tăcerii unui individ în contextul
grupului de lucru poate fi importantă pentru şeful grupului.
În ceea ce priveşte comunicarea prin cuvinte (orală sau scrisă), trebuie
afirmat că limbajul este un mijloc prin care o persoană îşi relevă sau ascunde
propriile intenţii (ostile, neutre, amicale), anxietatea, teama, frustările,
aspiraţiile, satisfacţiile. Capacitatea de percepere psihologică a exprimării prin
cuvinte şi a celei nonverbale este indispensabilă în orice mediu de lucru, atât
pentru cei care trebuie să recepteze (şi să înţeleagă) comunicarea respectivă.
O comunicare eficace depinde de următorii factori:
- Capacitatea de a vorbi aceeaşi limbă. Acest lucru poate părea prea
evident pentru a mai trebui menţionat, dar este oportun să fie menţionată
indispensabilitatea sa în cadrul unei alianţe în care armate ale unor state diferite
participă împreună la activităţi de pregătire şi, eventual, operaţionale; pe de altă
parte, chiar în cadrul aceleiaşi naţiuni, diferite categorii de specialişti şi-au creat
un jargon propriu ce poate părea de neînţeles pentru nespecialişti; în relaţiile
civili-militari, ofiţerii de rang înalt – care, normal, întreţin raporturi cu clasa
politică – trebuie să redea clar şi pe înţeles limbajul tehnic profesional.
- Înţelegerea conotaţiilor cuvintelor folosite în mesaj atât de către cel
care îl emite cât şi de cel care îl receptează; dacă cel ce receptează atribuie o
semnificaţie diferită cuvintelor faţă de cel ce emite, se obţine un mesaj diferit
(„decodificare aberantă”).
- Disponibilitatea celui care receptează de a asculta şi de a înţelege
mesajul. Cel care conduce un grup de lucru trebuie să înţeleagă nevoile grupului
şi să se străduiască să le satisfacă (doar astfel reuşind să-i motiveze pe membrii
grupului), precum şi să creeze condiţiile care asigură exprimarea liberă a
informaţiei esenţiale.
- Capacitatea celui care vorbeşte de a nu suscita ostilitatea
auditoriului, menajându-i sentimentele mai delicate, ca orgoliul şi amorul
propriu; dacă cel care vorbeşte foloseşte un ton condescendent sau de altă natură
pentru a-şi sublinia propria superioritate presupusă, s-ar putea să nu reuşească să
obţină colaborarea auditoriului iar, în consecinţă, activitatea productivă a
grupului ar putea fi compromisă.
- Intenţia reală a celui care vorbeşte pentru a transmite un mesaj clar şi
fără echivoc, care reclamă răspunsuri clare şi fără echivoc; ca urmare a unor
stări de insecuritate, o persoană poate folosi cuvintele ca mijloace de apărare, cu
intenţia de a ţine auditoriul la distanţă şi de a mistifica un subiect pe care nu-l
stăpâneşte complet; aceasta este o tehnică folosită adesea de canditaţii care

59
susţin examene orale. Pe de altă parte, cel ce vorbeşte poate folosi un limbaj
erudit în dorinţa de a obţine prestigiu, dar acest sistem nu este potrivit într-un
context productiv, în care există oarecum multe bariere în calea comunicării.
- Atitudinea de modestie raţională a tuturor celor implicaţi în procesul
comunicării; această atitudine trebuie să-i ducă la analiza propriilor carenţe şi la
adoptarea eforturilor adecvate pentru a-şi modifica ideile preconcepute
referitoare la metodele de abordare a problemelor.78
În concluzie, este interesant să se releve că forma de comunicare
psihologică foarte rafinată constituie baza esenţială a strategiei militare. Cum a
arătat gânditorul chinez Sun-Tzî (cca. 500 î.e.n), „suprema artă a războiului
constă în dominarea inamicului fără a lupta”; din acest concept derivă
justificarea strategiei descurajării: mesajul de avertizare a inamicului potenţial
privind faptul că nu este în interesul lui să întreprindă acţiuni militare ale căror
rezultate nu ar compensa dezavantajele.
Se pare că există o certă coincidenţă de opinii în ceea ce priveşte natura
psihologică a comunicării ca bază a strategiei, dacă avem în vedere şi foarte
cunoscuta definiţie a războiului lui Clausewitz: „Act de violenţă cu intenţia de a
constrânge inamicul să se supună voinţei noastre.” Încă şi mai semnificativă
este opinia englezului Basil Henry Liddel Hart, care susţine că este necesar
„...să se acţioneze asupra slăbiciunilor psihologice ale inamicului” pentru că
„acest lucru, în strategie, constituie arma supremă.”
Crizele apar atunci când relaţia de intercondiţionare existenţială între
drepturile şi îndatoririle umane se deteriorează. Atunci apare comportamentul
caracteristic cu carenţe specifice vizând nerespectarea legilor, voluntarismul,
socotirea intereselor individuale înaintea celor colective, criza de autoritate
instituţională, escaldarea corupţiei, extinderea violenţelor, datorită perceperii
democraţiei ca “libertate” sau “drept” de a spune/face orice.
Gestiunea unor asemenea se face preponderent comunicativ iar
menţinerea în limitele raţionalului a furnizorului de autoritate “îşi are sursa în
competenţă” cum spune Erich Fromm care invocând raţionalismul şi
responsabilitatea adaugă: “Trăsătura cea mai frapantă a comportamentului uman
este extrema intensitate a pasiunilor şi a conflictelor care îl macină. ”79
Cu alte cuvinte, gestiunea conflictelor este o chestiune de echilibru între
comportament şi autoritate, menţinând actul decizional în limite raţionale,
evitând erorile, abuzurile şi aritmiile.
Procesele de comunicare sunt indispensabile pentru influenţarea
educativă a militarilor, pentru realizarea coeziunii subunităţilor, unităţilor şi
marilor unităţi, precum şi a cooperării dintre acestea. Acestea demonstrează că
liderul militar trebuie să stăpânească informaţia la un nivel adecvat şi să o
folosească ca orice altă resursă pe care o are la dispoziţie. El trebuie să fie un

78
Nicolae Rotaru, Comunicarea în organizaţiile militare, Editura Tritonic, Bucureşti, 2005, pag.36-38
79
Erich Fromm, Texte alese, Editura Politică, Bucureşti, 1999, pag.207-208

60
manager eficient al informaţiei, pentru a putea optimiza procesul comunicării în
organizaţia pe care o comandă.
Din practica cotidiană cunoaştem că liderii militari, împreună cu
organizaţiile lor, se angajează într-o varietate mare de activităţi de comunicare
prin vehicularea continuă a informaţiei atât pe verticală, cât şi pe orizontala
acestora. În acest fel informaţia se instituie ca un liant între conducerea
raţională eficientă şi atingerea scopului acţiunii, fie ca o misiune de luptă, fie
finalizarea unui obiectiv educaţional. Numai un lider bine informat poate evalua
realist evoluţia subunităţii sau unităţii pe care o comandă în efortul ei pentru
îndeplinirea misiunii primite. Calitatea comunicării la nivelul organizaţiei
militare îi permite liderului acesteia să reducă incertitudinea ce planează asupra
deciziilor sale, să ia hotătâri adecvate situaţiei concrete şi să optimizeze
cooperarea interumană şi organizaţională.
De asemenea, liderul militar trebuie să ştie să utilizeze comunicarea, cu
seva ei – informaţia, ca pe un puternic factor motivaţional, pentru toţi membrii
organizaţiei militare, pentru ca militarul bine informat, indiferent de locul şi
rolul său în structura organizaţiei, devenind astfel extrem de eficient în
îndeplinirea misiunii sale. Comunicarea îi permite liderului militar realizarea
oportună a feed-back-ului prin care el evaluează înţelegerea corectă a mesajelor
transmise sub forma de ordine, dispoziţii sau hotărâri.
Figura centrală în circulaţia informaţiilor în cadrul organizaţiei militare
este comandantul. De aceea el trebuie să înţeleagă şi să folosească bine
limbajul, atât cel verbal cât şi cel nonverbal, pentru conducerea eficientă a
organizaţiei sale. Fără a înţelege puterea şi efectele limbajului, liderul militar nu
poate opera în mod optim pentru a regla şi sincroniza eforturile individuale ale
militarilor din subordine. În acest sens el trebuie să fie un vorbitor convingător,
un ascultător eficient şi un conducator capabil de a rezolva un conflict prin
dialog. Pentru aceasta el trebuie să fie pregătit şi să-şi formeze deprinderile
necesare comunicării eficiente.
Procesual, activitatea de comunicare în organizaţia militară constă în
transmisia şi schimbul de mesaje (informaţii) între militari, în circulaţia de
ordine şi comenzi, în împărtăşirea de stări afective şi judecăţi de valoare, cu
finalitate expresă de a obţine efecte în procesul de instrucţie, educaţie şi acţiune
militară, în reprezentările şi opiniile membrilor organizaţiilor militare.
Pe circuitul informaţiei în organizaţie sau pe traseul comunicării
interpersonale, pot surveni o serie de perturbări. Comunicarea organizaţională şi
interpersonală ascendentă, orizontală şi descendentă din organizaţia militară
întâmpină dificultăţi datorită anumitor bariere ce produc filtraje, blocaje,
distorsiuni şi bruiaje atât în transmiterea, cât şi în recepţionarea informaţiei.
Gradul militar
Pentru raportul comunicaţional specific organizaţiei militare, gradul se
afla în fruntea listei obstacolelor. Pe de o parte ne simţim blocaţi, nu găsim
argumentele necesare atunci când discutam cu superiorii în grad, iar pe de altă

61
parte suntem nerăbdători şi pripiţi în dialog cu cei mici în grad. De fapt gradul
militar şi exercitarea unei funcţii de comandă (şi nu trebuie să fie neapărat
ierarhic superioară) se află mai mult sau mai puţin sub influenţa a ceea ce
psihologii numesc "sindromul puterii". Posibilitatea de a comanda un grup de
oameni, indiferent de mărimea lui, poate naşte, uneori, tendinţe autoritare,
mentalităţi "superioare" şi comportamente cu accente de duritate. În ultima
instanţă, controlul şi frânarea acestor atitudini sunt asigurate de standardul
cultural al celui în cauză, care îi poate oferi premisele unui dialog neîngrădit de
orgolii sau dorinţa de a părea superior.
Logica incertă
Un document scris clar şi cu punctuaţie corectă sau un discurs realizat
într-un limbaj elevat devin, atunci când rigoarea lor logică este incertă, un lucru
neplăcut de receptat. Datorită acestui fapt, este necesar să structurăm logic
informaţiile pe care dorim să le transmitem şi să respectăm regulile comunicării
scrise sau vorbite. Spre exemplu: cuvântări, informări sau rapoarte dezlânate,
fără scopuri bine precizate, fac comunicarea lipsită de eficienţă.
Greşelile gramaticale
Orice îndoială asupra corectitudinii gramaticale sau lexicale trebuie
soluţionată personal, prin apelul la manualul de gramatică sau la dicţionare. În
acest mod se înlătură un posibil factor de neînţelegere, de fractură logica ceea ce
se comunică.
Stilul defensiv versus stilul suportiv
Sunt câteva atitudini din partea unor şefi care determină la subordonaţii
cu care intră în comunicare un comportament defensiv. Principalele atitudini de
acest gen sunt: evaluare, control, strategie, superioritate şi certitudine. În
declanşarea unui comportament suportiv, principalele atitudini ale stilului de
conducere sunt: descriere, orientare, spontaneitate, simpatie, înţelegere,
egalitate, flexibilitate. Pentru discernerea diferenţei între cele două stiluri, vom
analiza primele trei perechi de atitudini ce caracterizează fiecare stil în parte.
Astfel, perechea evaluare-descriere are în vedere atitudinea şefului care
transmite informaţia de a evalua apriori fie o anumită situaţie, un eveniment , fie
capacitatea subordonatului care recepţionează, fapt ce îl va determina pe acesta
din urmă să adopte un comportament defensiv, în timp ce prezentarea obiectivă
a situaţiei, analiza cauzală a evenimentului vor stimula procesul de comunicare
şi vor incita receptorul să sprijine eforturile de rezolvare a problemei.
Perechea control-orientare diferenţiază între atitudinile unor şefi care, în
procesul de comunicare, îşi manifestă tendinţa de a controla activitatea
partenerilor de dialog subordonaţi, determinând astfel, din partea acestora din
urmă o rezistenţă mai mult sau mai puţin manifestată, dar cu certe efecte
negative asupra comunicării; atitudinea care sugerează necesitatea cooperării
tuturor atât şefi cât şi subordonaţi implicaţi în stabilirea problemelor şi în
rezolvarea acestora va stimula eforturile şi va stimula comunicarea. 80
80
Ibidem 10, pag.480

62
 Perechea strategie-spontaneitate se referă la modalitatea în care se face
prezentarea unei probleme, ca şi cum pentru şef este clară strategia rezolvării ei,
fapt ce crează, de asemenea, rezistenţa din partea celor ce recepţionează şi îi
obligă să se comporte defensiv, în timp ce căutarea în comun, spontană a
soluţiilor va câştiga sprijinul deplin al acestora. Circulaţia informaţiei între
transmiţător şi receptor în organizaţia militară, înţelegerea corectă a mesajelor
nu sunt stânjenite numai de barierele comunicaţionale prezentate ci şi de aşa
numitele "distorsiuni perceptive".
Efectul halo
Prima impresie asupra unei persoane duce la evaluări pozitive şi negative
care influenţează percepţia şi spusele acesteia şi în situaţiile următoare,
afectând, astfel intercomunicarea prin prezenţa unor judecăţi de valoare care, de
fapt, nu mai corespund cu atitudinea şi comportamentul actual al acelei
persoane. Avem de-a face cu aşa-numitul "efect halo" ce înconjoară ca un
"nimb" o persoană, lucru ce ne face ca, uneori, să refuzăm să acceptăm că ea
poate greşi când primele impresii au fost pozitive sau stăruim a o menţine sub
judecăţi negative, chiar dacă aceasta a avut realizări remarcabile. Spre exemplu,
la unele controale şi verificări ce se fac la orele de instrucţie sau asupra
activităţii unui ofiţer, de multe ori planează asupra aprecierii impresiile
anterioare, sau recepţionăm mereu discursul unui şef sub semnul imaginii
formate cu ocazia primului contact cu acesta, lucru ce poate altera înţelegerea
corectă a mesajului transmis de şeful în cauză.
Percepţia defensivă
Este o altă faţă a distorsiunii. Dacă unui şef i se raportează ceva despre o
subunitate ce clatină percepţia sa anterioară despre aceasta, este posibil că
dialogul să fie refuzat în virtutea impresiilor sale anterioare sau să încerce să
raţionalizeze fenomenul prin explicaţii cauzale ce plasează cele întâmplate în
altă parte şi nu în activitatea desfăşurată în subunitatea respectivă. Avem de-a
face cu tendinţa de a auzi numai ce vrem sau ne-am obişnuit să auzim, să
ignorăm, pur şi simplu, informaţiile ce vin în dezacord cu ceea ce cunoaştem.
Percepţia defensivă se manifestă ca un factor de rezistenţă la schimbare, ea fiind
prezentă în modul de a recepta ideile noi, modificările de orice natură în
desfăşurarea activităţilor, fiind un semn ce pune în evidenţa existentă la
persoana în cauză a unor mecanisme conservatoare, inerţiale.
Polarizarea percepţiei
Reprezintă tendinţa obişnuită de a identifica calităţile persoanelor şi
mesajelor acestora în cuvinte ce denotă extreme (bun-rău, interesant-plictisitor,
instruit-neinstruit etc.). Cu alte cuvinte avem de-a face cu înţelegeri luminoase
sau întunecate, ce ignoră paleta largă a griului, care este atât de bogată în
informaţii. Este un fel de a judeca comod, facil, care nu presupune efort
intelectual şi care nu este productiv pentru comunicarea interumană, fiind
restrictiv în realizarea consensului ideatic ce asigură un dialog eficient. Succesul
comunicării în organizaţia militară depinde astfel, în mod decisiv, de

63
comandantul acesteia, care trebuie să fie un adevarat manager al sistemului
comunicaţional al organizaţiei sale, iar acest lucru presupune un efort continuu
din partea lui pentru acumularea de cunoştinţe şi formarea de deprinderi în
comunicarea organizaţională şi interpersonală.
Orizontale sau verticale, conflictele (interpersonale, intergrupale,
interorganizaţionale, intrastatale, interetnice, interconfesionale, interstatale,
interzonale, internaţionale), care evoluează în funcţie de mediu, circumstanţe
umane, logistice, tehnice, spirituale, politice, militare, fiind stări de anormalitate
declanşate, în primul rând, din cauza unor blocaje comunicaţionale, care
afectează funcţionarea unui sistem social, reclamă existenţa şi funcţionalitatea
unui proces de gestionare a urgenţelor, focarelor de conflict, incidentelor,
accidentelor, manifestărilor violente.
Acestea depind nu atât de latura materială, cât mai ales de cea umană,
respectiv de componenta psihologică inclusă în proces.
Ele pot fi generate de manageri (şefi) şi subordonaţi.
a) Obstacole generate de manageri
Ca iniţiatori şi coordonatori ai comunicării, managerii au tendinţa de a
ridica bariere artificiale în comunicarea cu subalternii sau cu omologii lor, în
general, datorită dificultăţilor în capacitatea de transmitere a informaţiilor. În
această categorie intră: insuficienta documentare, tendinţa de a supradimensiona
explicaţiile introductive, devenite inutile mai ales când R este familiarizat cu
subiectul, tendinţa de a transforma dialogul în monolog( fie din lipsă de timp
ori de încredere în partener sau de interes faţă de părerea acestuia),
stereotipiilor în modul de transmitere şi prezentare (scade interesul R),
utilizarea unui ton ridicat şi marcat de iritabilitate (intimidarea partenerului şi
lipsa răspunsului), utilizarea unui limbaj neadecvat R (termeni prea uzitaţi, prea
elevaţi sau de strictă specialitate), lipsa de atenţie sau abilitate în dirijarea
dialogului către realizarea unui obiectiv, deficienţe în capacitatea de ascultare.
Un alt element ce poate determina crearea obstacolelor în cadrul
procesului de comunicare este capacitatea redusă de ascultare sau a ascultării
incorecte, ca urmare a lipsei de respect faţă de personalitatea interlocutorului
manifestată prin lipsa de atenţie, nerăbdarea, graba de a termina mai repede,
rezolvarea în paralel a altor probleme, a capacităţii scăzute de concentrare
asupra fondului problemei, ceea ce deturnează atenţia către forma comunicării,
a persistenţei în prejudecata că cei din subordine nu pot avea idei sau sugestii
bune pentru rezolvarea unor probleme (tendinţa de a considera că orice
propunere este un atac la prestigiul conducătorului).
De asemenea, un alt aspect negativ îl reprezintă tendinţa de a interveni în
timpul expunerii şi de a prezenta exact varianta contrară, ceea ce este de natură
să descurajeze continuarea dialogului, iar în perspectivă, de a bloca iniţiativele
de comunicare a personalului din subordine, manifestându-se o vizibilă
rezistenţă faţă de introducerea unor idei noi. O idee nouă perturbă o ordine deja
stabilită, iar transpunerea în practică poate implica şi dificultăţi de realizare,

64
necesitând un efort suplimentar, care ar periclita regulile, existenţa, confortul,
statutul unor persoane, avantajele deja obţinute.
O eroare constantă este şi tendinţa de a considera că orice idee,
propunere de perfecţionare a unui domeniu implică automat existenţa unei
defecţiuni tolerate de conducere.
b) Obstacole generate de subordonaţi
Au ca sursă fie dorinţa de securitate, fie lipsa implicării în viaţa
organizaţiei sau factori care pur şi simplu ţin de temperament, climat de muncă.
Formele sub care se manifestă aceste dificultăţi sunt rezerva subordonaţilor în a-
şi exprima propriile opinii din teama de a nu avea neplăceri cu superiorii sau de
a nu-şi periclita avansarea, existând convingerea că problemele subordonaţilor
nu-l interesează pe manager.
Lipsa de obişnuinţă în comunicare blochează orice eseu comunicativ,
nedispunând de abilitatea de a se exprima verbal ori în scris, subordonatul
renunţă la a mai da curs unei comunicări din proprie iniţiativă.
În condiţiile în care se manifestă tendinţa de a considera că orice idee,
propunere de perfecţionare implică automat existenţa unei defecţiuni tolerate de
conducere, o propunere ar părea ca un denunţ faţă de cel ce conduce, ceea ce i-
ar putea declanşa ostilitatea.
De asemenea, trebuie să aibă loc o concordanţă între cerinţele
comunicării şi posibilităţile subordonaţilor de a le satisface în condiţii de
calitate şi de timp util urmărindu-se atent şi frecvenţa modificărilor. Cu cât
modificarea unor instrucţiuni, ordine este mai frecventă, cu atât creează
nemulţumiri în rândul subordonaţilor, punând în lumină defavorabilă
capacitatea şi competenţa managerului.
Modalităţi de mărire a sensibilităţii psihologice la problemele
comunicării
După stabilirea naturii esenţiale a comunicării libere şi productive în cadrul
organizaţiei militare şi examinarea unora din factorii ce pot împiedica sau chiar
bara transmiterea comunicării, este oportun să se treacă la examinarea
elementelor ce pot mări posibilităţile comunicării, deosebit de importante pentru
conducătorii militari. Aceştia trebuie, mai degrabă, să fie capabili să gestioneze
relaţiile interpersonale, să ajungă la decizii strategice şi la tratative politice decât
să execute misiuni tehnice.
Învăţarea din experienţă poate să reclame o perioadă lungă şi dificilă de
încercări şi de greşeli, în timp ce situaţiile de necesitate naţională pot să se producă
înainte ca această perioadă să fi ajuns la un stadiu profitabil. Aşa cum afirmă
Morris Janovitz : „din punct de vedere militar, omul învaţă doar din experienţă.
Dacă are posibilităţi reduse de a învăţa din propria experienţă, trebuie să înveţe
din experienţa altora. În acest scop, ofiţerul studiază istoria”. Studiul mărturiilor
istorice şi instruirea practică prin exerciţii militare constituie, desigur, o metodă
eficace de pregătire a personalului militar pentru situaţii concrete, în care
strategia, tactica şi logistica au un rol determinant. Dar, din cauza naturii

65
psihologice şi comportamentale particulare a comunicării, simpla învăţarea
teoretică nu poate produce rezultatele dorite. De aceea, ar fi necesar să se caute
echivalentul practic al exerciţiilor militare în domeniul abilităţilor de comunicare.
În acest scop, poate fi utilă o privire asupra aceea ce fac marile organizaţii civile în
acest sector specific.
Comunicarea ca misiune a militarilor
Generalul Klaus Neumann spunea: „Forţele armate trebuie să fie conduse de
principiul micşorării daunelor în cadrul propriilor rânduri şi, ceea ce este nou, al
menţinerii pierderilor în rândurile inamicului la nivelul cel mai scăzut pe care îl
permite atingerea obiectivelor urmărite şi al provocării de pagube cât mai reduse în
rândul populaţiei şi mediului. Aceasta înseamnă şi că ducerea luptei nu trebuie
săpermită mărirea sprijinului populaţiei la desfăşurarea luptei şi nici să sporească
voinţa de rezistenţă din faţa inamicului. Iar când vorbim despre acest lucru trebuie
să ne reamintim că trăim în era comunicaţiilor".
Pe fundalul acestui cadru al ducerii luptei, părţile implicate în conflict
trebuie, în funcţie de împrejurări, să explice populaţiei scopul intervenţiei militare
şi al măsurilor luate, pentru a obţine înţelegerea şi dorinţa de colaborare până la
câştigarea simpatiei. Această misiune semnifică slăbirea încordării prin intermediul
comunicării şi clădirea încrederii.
După sosirea trupelor se pune problema organizării convieţuirii cu
populaţia locală şi cu rudele celor implicaţi în conflict. Cu ajutorul radioului, care
are o arie vastă de acţiune, se poate accelera formarea atitudinilor, sentimentelor şi
opiniilor pozitive faţă de trupe şi misiunea lor şi pot fi contracarate zvonurile şi
dezinformarea. Uneori, părţile aflate în conflict pot lua cuvântul la radio, astfel
informarea operativă putând colabora la soluţionarea conflictului. Cu ajutorul
staţiilor de radioamplificare şi la manifestelor poate fi făcută cunoscută, de
exemplu, modalitatea de acordare a sprijinului la faţa locului sau se pot răspândi
ştiri de actualitate din zona limitată respectivă. În acest fel se pot face cereri de
depunere a armelor sau de denunţare a partizanilor. In cazul intenţiei de
interzicere a circulaţiei, populaţia trebuie înştiinţată pentru evitarea neînţelegerilor
care ar putea avea urmări fatale. Autorităţile civile pot fi sprijinite prin măsuri de
asigurări sociale, de igienă colectivă şi de securitate.81
Noul mod de gândire recomandă considerarea inamicului ca un semen şi
luarea în considerare a reconcilierii după încheierea conflictului. Comunicarea
orientată spre îndeplinirea acestei misiuni militare faţă de inamicul respectiv
contribuie, în afară de aceasta, şi la mărirea securităţii trupelor proprii. Astfel, au
procedat şi forţele americane în timpul războiului din Golf când au împrăştiat în
repetate rânduri manifeste şi au folosit staţii de radioamplificare pentru a le arăta
clar militarilor irakieni care este situaţia şi pentru a le explica că nu vor fi
nimiciţi. în multe cazuri nici nu se ajungea la situaţii de luptă. Militarii irakieni îşi
părăseau lăcaşurile şi se predau în mâinile aliaţilor. Printre ei se răspândise vestea
că sunt bine trataţi, îngrijiţi medical şi că la sfârşitul războiului se vor reîntoarce
81
Idem 76, pag.493

66
în patrie. Raportul comandantului suprem al forţelor armate din Golf pentru
Congresul SUA observa: „Măsurile de operaţii psihologice joacă un rol cheie în
slăbirea rezistenţei morale a inamicului. Acest lucru reiese evident din numărul
mare de dezertori irakieni. Conform declaraţiilor unui comandant irakian de
divizie, manifestele răspândite de cei de la operaţiile speciale au avut o mare
influenţă asupra moralului trupelor. O asemenea schimbare ar mai fi putut fi
realizată doar prin acţiuni de bombardament executate de trupele de coaliţie. La fel
de influente s-au dovedit şi emisiunile radio ale unităţilor de operaţii psihologice.
Aceste măsuri de operaţii psihologice, precum şi altele, au furnizat informaţii
complete militarilor irakieni. Pe lângă scopul de subminare a moralului, aceste
misiuni aveau şi menirea de a da dezertorilor asigurări că vor fi trataţi omeneşte şi
echitabil. înaintea ofensivelor s-au dat avertismente pentru a le da irakienilor
posibilitatea de a se pune la adăpost".
Avertizarea militarilor inamici înaintea sau în timpul unui atac despre
posibilitatea de a scăpa nevătămat dintr-o asemenea situaţie s-a dovedit, până la
urmă, folositoare ambelor tabere. Tratamentul demn aplicat prizonierilor de război
de către aliaţi a avut cu siguranţă efectul pozitiv de a schimba atitudinea irakienilor
faţă de „militarii străini".
Utilizarea mijloacelor de comunicare nu este benefică doar pentru partea
militară. Chiar şi în cazul acţiunilor care au doar rol umanitar, acestea pot uşura
mult misiunea trupelor. Răspândirea manifestelor înainte de sosirea în Bosnia a
avioanelor americane cu ajutoare umanitare demonstrează importanţa pe care
militarii americani o acordă acestui instrument. Părţilor implicate în conflict
americanii le-au explicat, în primul rând, că acestea vin cu ajutorul tuturor şi că,
deci, au scopuri paşnice şi nu trebuie să se tragă asupra lor.
Pentru comandantul de la faţa locului este important să se familiarizeze cu
particularităţile culturale, religioase, sociale şi etnice ale ţării respective. încălcarea
unor obiceiuri religioase sau a unor structuri sociale poate periclita întreaga acţiune.
Trebuie să existe disponibilitatea de a cunoaşte partea adversă, de a o înţelege şi
de supunere la valorile şi cerinţele acesteia. Scopul este de creare a unei
atmosfere de parteneriat.
„O comunicare eficientă trebuie să ţină seama şi de alţi factori, ha nu este
uşor de realizat. Dar merită. Căci cine comunică eficient nu se împuşcă reciproc.
Iar acesta este sensul noii strategii în gândire, în acest fel nu se ajunge la înţelesuri
greşite: comunicarea are limitele ei, când nu se mai ascultă decât argumentul
armelor. În acest caz, doar contramăsurile mai ajută dar, chiar aşa, tot se mai
poate apela la comunicare.”82

II.4.3 Rolul leadership-ului în optimizarea comunicării

Definirea termenului conducere este dificilă, chiar dacă pare, la o primă

82
Becker D, “Comunicarea ca misiune a militarilor”, 1999, pag.48-52

67
vedere, clară. Aşa cum remarca Stogdill în 1974 83 , se pot identifica aproape tot
atât de multe definiţii câţi sunt cei care au încercat să elaboreze o astfel de
definiţie. Spre exemplu, pentru T.K. Gamble şi M. Gamble, „leadership-ul este
abilitatea de a-i influenţa pe alţii" 84. Hackman şi Johnson relevă importanţa
comunicării în acest proces: „Conducerea este comunicarea umană care
modifică atitudinile şi comportamentul altor persoane în direcţia îndeplinirii
scopurilor şi necesităţilor grupului."85 Folosirea termenului modificare în
această definiţie trimite tot spre o activitate de influenţă, o influenţă care are la
bază comunicarea eficientă (modificarea nu se face prin coerciţie, spre
exemplu). Numărul mare de definiţii a generat o largă arie de teorii ale
conducerii; mai mult, toate aceste abordări suportă (aşa cum observă B. Bass)
încadrarea în câteva categorii specifice: focalizarea pe procesele de grup,
perspectiva personalităţii, relaţii de putere, instrument pentru atingerea anumitor
scopuri etc.
Leadership-ul poate fi deopotrivă o forţă pozitivă sau negativă (în cazul
pozitiv, leadershipul facilitează realizarea sarcinilor pe care grupul le are de
îndeplinit, în cazul negativ, realizarea sarcinilor este inhibată. Pentru Homans ,
cu cât poziţia socială a unui individ e mai înaltă, cu atât mai numeroase vor fi
persoanele care iniţiază interacţiuni cu el, direct sau prin intermediari;
oamenii ce nu sunt apreciaţi trebuie să-i caute ei pe alţii şi sunt rar căutaţi de
ceilalţi. În acelaşi timp, se observă că persoanele care au un statut social
superior au mai frecvent iniţiativa interacţiunii. În urma acestor delimitări,
putem trage concluzia că vom identifica liderul unui grup prin faptul că, pe de
o parte, există o tendinţă mai mare la o astfel de persoană de a iniţia
comunicarea cu cineva de rang inferior şi, pe de altă parte, concomitent,
aria cantitativă a apelării liderului de către alte persoane ca fiind superioară celei
a apelării indivizilor de rang inferior.
O dezvoltare instrumentală a termenului ne este oferită de către David
Bowers şi Stanley Seashore (Bowers, Seashore, în Hinton, Reitz, 1971);
conform acestor autori, conducerea poate fi reliefată de patru dimensiuni: (1)
suportul (definind comportamentul ce intensifică sentimentele altcuiva despre
propria valoare şi importanţă); (2) facilitarea interacţiunilor (comportamentul
prin care sunt încurajaţi membrii unui grup să dezvolte relaţionări apropiate,
reciproc satisfăcătoare); (3) accentuarea scopurilor (desemnând comportamentul
care stimulează entuziasmul pentru atingerea scopurilor de grup ori pentru
obţinerea unei performanţe ridicate) şi (4) facilitarea activităţii (referindu-se la
comportamentul ce ajută la realizarea scopurilor prin activităţi ca:
programarea, coordonarea, planificarea şi obţinerea resurselor).
În literatura de specialitate (DeVito, 1988) regăsim un evantaj extins de
funcţii ale leadership-ului; acestea se pot adopta şi dezvolta, mai ales în legătură
83
apud Northouse, Comunicarea eficientă, Editura Integral, Bucureşti, 2001, pag. 2
84
Gamble, Gamble, Leadership Editura Hyperion, Bucureşti, 2003, pag. 264
85
apud Brilhart, Galanes, Leadership , Editura Teora, Bucureşti, 2000, pag. 158

68
cu diferitele teorii în ceea ce priveşte fenomenul în cauză. Pentru moment, ne
vom limita la a descrie succinct câteva dintre funcţiile generale ale leadership-
ului:
Activarea interacţiunii grupului este o funcţie-cheie a leadership-ului.
Chiar dacă, în unele situaţii, grupul nu trebuie stimulat să interacţioneze, rolul
liderului rămâne acela de a activa grupul în direcţia interacţiunii, în special când
acesta este nou-format sau se confruntă cu o sarcină dificilă.
Menţinerea unei interacţiuni eficiente reprezintă o continuitate a primei
funcţii. Acest lucru trebuie privit din două perspective: a problemei care se
discută, cu necesitatea focalizării pe obiectivele propuse, şi a echilibrului
participării membrilor la dezbatere (dacă liderul observă că unii membri
vorbesc foarte mult, nelăsându-i pe alţii să participe, lucru ce-i nemulţumeşte
pe aceştia din urmă, rolul său este de a se asigura că toţi membrii au
oportunitatea de a se exprima).
Asigurarea satisfacţiei membrilor în urma participării este o altă
funcţie importantă pentru existenţa grupului. Membrii grupului sunt persoane
diferite, cu dorinţe şi nevoi variate, iar din participarea la grup toţi membrii
trebuie să obţină satisfacţie şi motivaţie pentru continuarea participării.
Managementul conflictelor se focalizează pe necesitatea cunoaşterii de
către lider a momentului în care intervenţia sa este necesară sau inoportună în
conflictele apărute între membrii grupului şi acţionarea în consecinţă.
Construcţia grupului şi asigurarea coeziunii acestuia presupun că liderul
are de-a face cu personalităţi diferite, care participă diferit (atât la nivel
cantitativ, cât şi calitativ), care înţeleg diferit rolul şi cuantumul propriei
participări la grup (spre exemplu, unele digresiuni de la tema generală trebuie
acceptate - dacă se înscriu între anumite limite - deoarece ele oferă membrilor
posibilitatea de a lărgi orizontul de discuţie şi de a cunoaşte mai multe unii
despre alţii).
Încurajarea grupului în direcţia perfecţionării proprii porneşte de la
ideea că orice grup, chiar şi cele înalt performante, se află în situaţia de a-şi
îmbunătăţi continuu performanţele; acest lucru se poate întâmpla în cazul în
care îşi focalizează atenţia asupra proceselor sale interne şi întreprinde
autoevaluări pertinente ale propriei evoluţii.
În ceea ce priveşte această ultimă perspectivă, am reliefat până acum faptul că
grupul din care face parte individul şi organizaţia ca atare reprezintă un
spaţiu de învăţare. B.M. Staw şi J. Ross (1980) interpretează rezultatele unui
studiu sugerând că liderul care menţine un curs constant de acţiune este văzut
ca fiind mai eficient decât cel ce schimbă cursul acţiunilor sale. Ei au
identificat astfel anumite limitări ale abilităţilor celui care învaţă în a încerca
activităţi variate pentru a observa efectele pe care acestea le produc (Jablin,
Putnam, 2001). De altfel, mediul celor mai multe organizaţii este caracterizat de
echivoc şi incertitudine (se poate schimba permanent); dar incertitudinea, s-a
observat în numeroase studii, este una dintre principalele motivaţii pentru

69
învăţare atât la nivel individual, cât şi la nivel organizaţional. Echivocul, în
schimb, prezintă alte perspective; echivocul este caracterizat de existenţa unor
interpretări multiple şi conflictuale despre situaţiile organizaţionale.
În ştiinţele sociale, pentru că obiectul de studiu este fiinţa umană şi
relaţiile extrem de complexe pe care aceasta le promovează (unice, imprevizibile
şi dinamice), se regăsesc - de cele mai multe ori - mai multe teorii cu valoare
explicativă ale aceluiaşi fenomen, într-adevăr, avem de-a face cu un fenomen
care ne oferă o dublă condiţie - deopotrivă xm pericol (acela al dificultăţii
construirii unui sistem sigur de explicitare, a unor teorii ca valoare de adevăr în
absolut toate situaţiile) şi o şansă aceea de a extinde permanent aria de
interpretare şi de a obţine rezultate surprinzătoare, greu de conceput în
determinismul strict al unei teorii ori al alteia.
În literatura de specialitate s-au distins în mod general trei tipuri mari de
leadership : stilul „laissez-faire", stilul democratic şi stilul autocratic. Să vedem
prin ce se caracterizează ele şi cum influenţează comunicarea în grupurile
respective:
Liderul „laissez-faire" nu ia nici o iniţiativă privind direcţionarea ori
sugerarea unui curs alternativ al acţiunii, ci mai degrabă îi permite grupului să
progreseze şi să se dezvolte de unul singur, chiar dacă acesta face greşeli
(mai degrabă avem de-a face cu o ne-conducere decât cu o conducere a
grupului); concluzia este că membrii grupului pot fi lesne distraşi de la
realizarea sarcinii, pot să-şi piardă direcţia, ceea ce se consemnează ca o
diminuare a calităţii activităţii lor.
Liderul democratic (sau „participantul") oferă direcţii de acţiune
grupului, dar întotdeauna grupul se dezvoltă şi progresează în modul în care îşi
doresc membrii acestuia; ei sunt încurajaţi să determine scopurile şi
procedurile şi, spre deosebire de stilul precedent, liderul democratic le oferă
membrilor sprijin şi sugestii ce contribuie la direcţionarea spre cursuri
alternative de acţiune; oricum, întotdeauna grupul este lăsat să ia propriile
decizii.
Liderul autocratic (sau „şeful") este opusul liderului „laissez-faire". El
este cel care determină politica grupului ori ia decizii fără a-i consulta pe
ceilalţi membri. Comunicarea este unidirecţională, spre lider şi de la lider, şi
rar de la membru la membru; liderul recompensează ori pedepseşte membrii
grupului în funcţie de rolul pozitiv sau negativ avut în realizarea sarcinii.
Trebuie consemnat însă faptul că nici un tip de lider nu este în mod
absolut superior altuia.
Abordarea situaţională are drept premisă faptul că situaţii diferite
necesită diferite modalităţi de leadership. Astfel, dezvoltarea şi manifestarea
leadership-ului pot fi afectate de o serie de factori cum ar fi natura problemei,
climatul social, personalitatea membrilor grupului, mărimea grupului şi timpul
avut la dispoziţie pentru a realiza sarcina. În analiză sunt folosite două axe:
dimensiunea directivă şi dimensiunea suportivă. Din combinarea acestora

70
rezultă patru stiluri de leadership care - în mod natural - presupun dezvoltarea
unor moduri comunicaţionale specifice. Comportamentul directiv al liderului
constă în stabilirea obiectivelor, a metodelor de evaluare, a limitei de timp,
definirea rolurilor şi demonstrarea modalităţilor prin care obiectivele stabilite
pot fi atinse. Comunicarea se produce într-o singură direcţie (unidirecţional). La
polul opus, comportamentul suportiv sprijină membrii grupului în integrarea
optimă cu situaţia, cu colegii de echipă, cu propria persoană; este evident că
avem de-a face cu o comunicare bi- sau multidirecţională, bazată pe ascultare,
schimb de informaţii, rezolvare de probleme.

Modelul situaţional al leadership-ului

(adaptare după K. Blanchard, P. Zigrami, D. Zigrami)

1) Stilul directiv de leadership focalizează comunicarea pe atingerea

obiectivelor, oferind instrucţiuni pentru aceasta şi urmărind cu atenţieactivitatea
subordonaţilor. Maniera de lucru implică, aşa cum se poate vedea în figura de
mai sus un cuplu de forţe înalt directive - redus suportive.
2) Stilul „de antrenorat", corespunzător unei perspective duble a axelor
în ponderea lor maximală (înalt directiv - înalt suportiv), vizează o comunicare
care să urmărească atât atingerea obiectivelor, cât şi satisfacerea nevoilor de
natură socioemoţională ale subordonaţilor. Atât liderul, cât şi ceilalţi
membri ai grupului sunt conectaţi la o tensiune de implicare la un nivel
ridicat, iar comunicarea serveşte atât rezolvării propriu-zise a sarcinii, cât şi
atingerii unui climat de lucru optimal.
3) Stilul suportiv desemnează o focalizare de tip înalt suportivă - redus
directivă. Este evident că putem vorbi despre o tendinţă spre realizarea unei
comunicări implicative, empatie, bazată pe oferirea de feedback (cuprinzând
şi tipurile de feedback non-evaluativ), pe ascultare şi dezvoltarea profesională
a subordonaţilor în directă legătură cu dezvoltarea lor personală.

71
 4) Stilul de delegare, bazat pe un cuplu de forţe de tipul suportivitate
redusă – directivitate redusă, oferă subordonaţilor responsabilitatea atât pentru
realizarea unei sarcini, cât şi pentru dezvoltarea unui climat pozitiv.
Comunicarea este limitată cantitativ, dar şi calitativ.
Abordarea situaţională încearcă astfel să intersecteze competenţa şi
angajamentul, văzute drept doi factori importanţi în dezvoltarea personală a
subordonaţilor. Astfel, pentru ca liderul să fie eficient, este important ca el să
desfăşoare o activitate de diagnoză pentru a vedea unde se află subordonaţii în
aria dezvoltării şi să-şi adapteze stilul de conducere în raport cu aceasta.
Teoria schimbului lider-membru. Dacă alte teorii se centrează ori pe
lider ca atare (teoriile trăsăturilor, teoria stilului), ori pe context ca element
determinant al unui tip de leadership sau al altuia (abordarea situaţională,
teoria contingenţei, teoria rutei spre obiectiv), teoria schimbului lider-membru
(LMX - Leader-Member Exchange) încearcă să reconsidere unghiul de
abordare din perspectiva interacţiunilor dintre lideri şi ceilalţi; elementul central
devine procesul de leadership şi comunicarea (aceasta din urmă văzută ca
principalul vehicul prin care liderul poate construi, dezvolta şi menţine
schimburi utile cu subordonaţii). Modelul LMX asupra conducerii se bazează
pe distincţia făcută de către Jacob86 în 1971 între conducere şi autoritate.
Autorii primelor studii în această direcţie 87se focalizează pe o relaţie diadică,
verticală a liderului cu fiecare dintre subordonaţii săi, fiecare dintre aceste
relaţii fiind specială şi posedând caracteristici unice.
Se pot numi două tipuri de astfel de relaţionări: cele care sunt
fundamentate în extinderea ori negocierea responsabilităţilor de rol definite de
încredere, respect şi influenţă reciproce (numite şi in-group) şi cele ce sunt
bazate pe contractul de angajare, definite de o comunicare formală (roluri
intitulate out-group - regăsite, ca atare, în fişa postului). În interiorul
organizaţiei, subordonaţii exersează atât roluri in-group, cât şi out-group, în
funcţie de cât de bine lucrează cu liderul sau cât de bine lucrează liderul cu ei;
un factor important este dat de măsura în care subordonaţii se implică în
negocierea a ceea ce trebuie să facă în cadrul grupului. Subordonaţii care se
implică mai mult în această negociere devin parte a in-group-ului şi vor primi
mai multă informaţie, încredere, dobândind mai multă influenţă decât cei din
out-group; în acelaşi timp, ei vor deveni mai implicaţi, mai comunicativi 88.
Există o anumită reţea de relaţionări : membrii care sunt mai implicaţi şi mai
influenţi sunt în directa apropiere a liderului, pe când restul membrilor
(justificaţi de sintagma out-group) sunt mai puţin compatibili cu liderul şi de
obicei doar vin în grupul de lucru, sunt implicaţi în desfăşurarea directă a
propriei activităţi, după care părăsesc grupul.

86
Jacob, Leader-Member Exchange, Editura Politica, Bucureşti, 2003, pag.268
87
Dansereau, Graen, Communication and leadership , Editura Read, Haga, 2000, pag.340
88
Dansereau, Comunicare, Editura Hyperion, Iaşi, 1999, pag.45-49

72
 În anii '90, G. Graen şi M. Uhl-Bien 89 au reluat problema centrându-se,
de această dată, asupra modalităţilor în care calitatea schimbului lider-membru
este evidenţiată în rezultate pozitive pentru lider, membri, grupuri sau chiar la
nivel general, pentru organizaţia însăşi. Astfel, s-a observat că schimburile înalt
calitative dintre lider şi membri produc evaluări pozitive, angajament mai
ridicat din partea subordonaţilor, o atitudine pozitivă faţă de activitatea propriu-
zisă, mai multă atenţie şi suport din partea liderului etc. Este evident că în teoria
schimbului lider-membru rolul comunicării e unul extrem de important, iar
concluzia teoriei conduce spre aceasta: o mai bună comunicare dintre lider şi
membri produce o lărgire a in-group-ului, fapt cu consecinţe pozitive asupra
întregii organizaţii. Cei doi autori au sugerat un proces de construcţie a
leadership-ului în perimetrul a trei faze: (a) faza de început, (b) faza de
familiarizare şi (c) faza parteneriatului matur. În prima fază, faza de început,
interacţiunea dintre lider şi subordonat este determinată în special de reguli
obligatorii, de relaţiile contractuale, liderul şi subordonaţii înscriindu-se în
rolurile prescrise şi cerute de organizaţie. Comunicarea are loc într-o singură
direcţie (de la lider spre subordonaţi), centrarea fiecăruia este pe sine însuşi.
Cea de-a doua fază, faza de familiarizare, implică o mai mare distribuţie a
resurselor şi a informaţiilor (atât cele referitoare la activitate, cât şi cele de
natură personală). Această fază este caracterizată de o perioadă de testare
(venind atât din partea liderului, cât şi din partea subordonaţilor) în ceea ce
priveşte aria de interes urmărită, preluarea mai multor responsabilităţi, mai
multor roluri. Interesul are acum o dimensiune mixtă: fără a pierde dominanta
centrării pe sine, această variabilă suportă o centrare egală pe ceilalţi. Cea de-a
treia fază, definită de yn parteneriat matur, se evidenţiază printr-o înaltă
calitate a schimburilor între lider şi subordonaţi. Apare un grad înalt de respect
şi încredere mutuală, definit de obligaţiile pe care le resimt unii faţă de alţii (se
realizează că fiecare îi afectează pe ceilalţi şi este afectat de ei), interesul
propriu e integrat în cel de grup.
Teoria leadership-ului transformaţional. Această teorie pleacă de la o
idee care aparţine în mare măsură influenţei actului de comunicare în aria
conducerii; caracteristica „transformării" caracterizează leadership-ul drept un
proces ce schimbă şi transformă indivizii care sunt părţi ale acestuia. Sintagma
leadership transformaţional se datorează în mare măsură lui James MacGregor
Burns ; acest autor a făcut o distincţie între două tipuri de conducere:
conducerea tranzacţională şi conducerea transformaţională. Conducerea
tranzacţională se caracterizează printr-un schimb (cazul profesorului care oferă
note bune pentru îndeplinirea corectă a sarcinii de către cursant), în timp ce
conducerea transformaţională se focalizează pe nevoile şi motivaţiile oamenilor,
încercând să-i sprijine pe aceştia să se manifeste la întregul potenţial. Liderul
transformaţional îşi propune o schimbare a conduitei celorlalţi membri ai
89
Graen, M. Uhl-Bien, Procese funcţionale în cadrul grupului, Editura Humanitas, Bucureşti, 1998, pag.190-
192

73
grupului (spre exemplu, să devină mai cooperativi şi mai puţin conflictuali) şi,
în procesul de conducere, atât membrii grupului, cât şi liderul însuşi pot să se
dezvolte în direcţia unui astfel de set comportamental.
În 1985, B. Bass90 a dezvoltat o continuitate a conducerii
transformaţionale cu conducerea tranzacţională, cărora le-a adăugat conducerea
„laissez-faire". Această continuitate s-a optimizat apoi într-un model care
poate oferi o bază de reflecţie, precum şi o arie instrumentală persoanelor ce
îndeplinesc funcţii de lider. Modelul a încorporat şapte categorii de factori
înşiraţi pe o axă de la eficient la ineficient şi de la activ la pasiv: (1) influenţa
idealizantă, (2) motivaţia inspiraţională, (3) stimularea intelectuală, (4) consi-
deraţia individualizată, (5) recompensa contingenţă, (6) managementul prin
excepţie şi (7) „laissez-faire"-lui.
Primul factor al leadership-ului transformaţional este intitulat influenţa
idealizantă sau carisma şi descrie liderii care acţionează din ipostaza de modele
puternice pentru membrii grupului lor; aceştia din urmă se identifică cu liderii
lor. Nivelul de încredere în aceşti lideri este foarte ridicat; liderii carismatici
oferă celorlalţi un sens al misiunii lor, o viziune.
Cel de-al doilea factor al leadership-ului transformaţional este motivaţia
inspiraţională; aceasta descrie lideri care comunică aşteptări înalte celorlalţi
membri ai grupului, inspirându-i prin motivaţia de a deveni o parte a viziunii
împărtăşite în organizaţie. Aceşti lideri utilizează simboluri şi dimensiuni
emoţionale pentru ca grupul să se focalizeze pe mai mult decât propriul interes.
Stimularea intelectuală include liderii care îşi stimulează membrii grupului în a
fi creativi, în a promova soluţii neobişnuite pentru rezolvarea problemelor
organizaţiei; climatul de lucru este caracterizat de această fluenţă a noilor
abordări. Consideraţia individualizată îi caracterizează pe liderii ce promovează
un climat suportiv în care se acordă atenţie problemelor şi nevoilor membrilor
grupului; activitatea liderului este în direcţia unui antrenor (coach) şi sfătuitor
ce alocă un timp suficient pentru a-1 trata pe fiecare dintre membrii grupului
într-un mod personalizat.
Pe lângă aceşti factori ai leadership-ului transformaţional, pe modelul
continuumului lui B.M. Bass şi B.J. Avolio regăsim doi factori tranzacţionali
(recompensa contingenţă şi managementul prin excepţie) şi un factor de
nonleadership - „laissez-faire" (liderul abdică de la responsabilităţi, nu oferă
deloc feedback ). Recompensa contingenţă se referă la procesul de schimb între
lider şi membrii grupului său în care efortul depus de aceştia din urmă este
schimbat cu recompense specifice . Managementul prin excepţie se referă la
leadership-ul care presupune criticism corectiv, feedback negativ şi întăriri
negative; acest factor se poate regăsi sub două forme: în formă activă şi în
formă pasivă. Forma activă presupune un lider ce urmăreşte greşelile şi
încălcarea regulilor de către membri pentru a dezvolta un comportament
corectiv , pe când forma pasivă presupune că liderul nu urmăreşte greşelile
90
B, Bass, Leadership, Editura Polirom, Iaşi, 2001, pag.71-76

74
membrilor grupului, dar atunci când o problemă nu ajunge la o rezolvare
corectă el intervine corectiv .
Modelul competenţelor comunicative. Acest model propus de către
Barge şi Hirokawa91 porneşte de la ideea că procesul de conducere implică
anumite comportamente care ajută grupul să depăşească obstacolele în atingerea
scopurilor; acest lucru se petrece prin procesul de comunicare şi liderul
foloseşte competenţele de comunicare într-un mod foarte flexibil. Dintre
aceste competenţe amintim comunicarea activă care foloseşte codări ale
mesajelor ce le fac pe acestea clare şi concise; astfel, cercetările au arătat că
liderii sunt percepuţi ca vorbind mai clar şi mai fluent decât ceilalţi membri ai
grupului. Cu cât sarcina care trebuie rezolvată de către grup este mai complexă,
iar rolurile membrilor sunt mai ambigue şi climatul negativ, cu atât abilităţile
de comunicare ale liderului devin mai importante.

Deciziile de mediere ale liderului

Tipul de intervenţie (monitorizare/acţiune)

Nivelul de intervenţie (internă/externă)
Funcţiile intervenţiei

Funcţiile interne ale conducerii de echipă Funcţiile externe ale

conducerii de echipă
Sarcină Relaţion Mediul
are organizaţional
- Clarificarea scopurilor -Antrenarea - Legarea la reţeaua de
- Stabilirea structurii (coaching) comunicare
- Luarea deciziilor - Colaborarea - Susţinerea echipei în
- Traning - Managementul mediu
- Stabilirea standardelor conflictelor - Negocierea suportului
-Construirea -Aprecierea şi împărtăşirea
implicării informaţiilor
-Satisfacerea
nevoilor
-Modelarea etică

Eficienţa echipei
Performanţă
Dezvoltare/Susţinere

Modelul de conducere de echipă

91
apud Brilhart, Galanes, Overseas students in higher education , Editura Teora, Bucureşti, 1998, pag.195-
198

75
 (adaptare după Peter G. Northouse)

II.4.4 Educaţia interculturală

Educaţia interculturală se dovedeşte a fi o cerinţă tot mai presantă într-o

lume în care contactele între indivizi care aparţin unor culturi diferite cunosc o
amploare fără precedent. Dialogul dintre culturi se constituie drept una dintre
coordonatele fundamentale ale dezvoltării lumii. Astfel, educaţia interculturală
este o formă de educaţie impusă de existenţa unui nou parametru cultural, creat
de procesul globalizării.
Educaţia interculturală porneşte de la premisa că prin asimilarea unor
cunoştinţe despre cultura ţintă şi a unor deprinderi specifice culturii respective
se creează o bază solidă pentru interacţiune interculturală. Acest lucru se poate
dobândi fie prin experienţă directă, fie prin programe educaţionale care au un
efect pozitiv asupra dezvoltării individuale (echilibrul psihologic, încrederea în
sine), a abilităţilor interpersonale (în interacţiunile cu membrii ţării gazdă), a
abilităţilor cognitive (o mai bună înţelegere a sistemului social şi a valorilor ţării
gazdă) şi adaptabilităţii şi performanţei în noul mediu cultural.
Educaţia interculturală are aplicaţii în două direcţii diferite. Un efort
major este axat pe orientarea celor care, într-o formă sau alta, vor avea un
contact de durată variabilă cu o societate diferită cultural. Scopul acestui efort
este de a furniza un cadru de referinţă pentru acţiunile şi situaţiile din context
intercultural. Aici se include educaţia militarilor pentru a face faţă cerinţelor
unui mediu cu un caracter multicultural tot mai accentuat, şi acest gen de
educaţie se realizează în prezent pe scară largă în majoritatea ţărilor dezvoltate.
A doua direcţie este în stânsă legătură cu intensificarea caracterului
multicultural al societăţilor de pe glob şi se referă la educarea membrilor unor
societăţi multiculturale pentru a-i face mai receptivi la valorile şi practicile
culturale proprii şi ale culturilor din ţara de adopţie.
Există şi un alt aspect al educaţiei interculturale carea fost evidenţiat de
Otto Klineberg92, şi anume faptul că şederea în străinătate reprezintă doar o
parte a unui ciclu. Menţionez acest studiu pentru că etapele lui se aplică şi
situaţia militarilor români aflaţi în misiuni în teatrele de conflict. Klineberg a
identificat cel puţin cinci etape, fiecare dintre ele necesitând intervenţii
educaţionale. Procesul începe cu selecţia persoanelor destinate misiunii, pe baza
unor criterii relevante. Cei selectaţi vor fi supuşi unei orientări şi instruiri
iniţiale, care are loc înainte de plecare. În această etapă, programele de educaţie
interculturală se pot dovedi extrem de utile . În timpul misiunii, are loc educaţia
permanentă, practică, la locul de muncă, în cadrul a ceea ce se numesc
“microculturi internaţionale”. În finalul misiunii are loc o instruire cu privire la
92
Klineberg, O., The role of international university exchanges , Editura Bochner S , Cambridge,2002, pag.
113-135.

76
revenirea la cultura de origine pentru a evita şocul cultural invers. Şi în final,
după întoarcerea acasă are loc împatrierea, uneori necesară, în special pentru cei
care au lipsit din ţară pe o periaadă lungă, pentru a facilita tranziţia la cultura de
origine.
Ca formă de învăţare, educaţia interculturală are la bază o metodologie
preponderent formativă axată pe două principii:
În primul rând, relativismul cultural, concepţia potrivit căreia orice
comportament cultural trebuie analizat numai prin raportare la contextul cultural
în care apare. O cultură nu poate fi folosită pentru a judeca activităţile unei altei
culturi. A vedea cultura proprie în contextul multitudinii culturilor lumii, a
înţelege că nu poate să existe o ierarhie a culturilor şi prin urmare a nu încerca
impunerea culturii proprii în detrimentul alteia, a considera fiecare cultură drept
o manifestare a diversităţii şi creativităţii umane, cu tot respectul şi admiraţia pe
care acestea le merită, sunt atitudini care decurg din relativismul cultural şi care
reprezintă un fundal permanent pentru educaţia interculturală. Totuşi,
relativismul cultural nu trebuie absolutizat deoarece poate duce la acceptarea
pasivă a unor forme culturale aberante. Focalizarea excesivă pe aspectele
particulare, în detrimentul recunoaşterii valorilor umane universale blochează
iniţiativele sociale şi educaţional93.
Al doilea principiu este reciprocitatea, cu alte cuvinte interacţiunea şi
fertilizarea încrucişată a culturilor în contextul multiculturalităţii lumii. Educaţia
interculturală se referă la cunoaşterea şi înţelegerea normelor, valorilor,
comportamentelor din cadrul culturii ţintă, dar şi conştientizarea propriilor
presupuneri culturale, pentru folosirea acestei înţelegeri în relaţiile cu ceilalţi.
Acesta înseamnă conştientizarea valorilor şi caracteristicilor culturale proprii şi
promovarea lor, nu în detrimentul altor culturi, ci alături de celelalte culturi ale
lumii, ca o contribuţie specifică la patrimonial cultural universal. În educaţia
interculturală în relaţia dintre Sine şi Celălalt este imperativ necesar ca între cele
două laturi ale ecuaţiei echilibrul să fie menţinut. În caz că balanţa se înclină
spre Sine, există riscul etnocentrismului, iar în cazul accentului pe Celălalt
apare riscul pierderii identităţii culturale.
Educaţia interculturală are drept consecinţă formarea unei noi identităţi
individuale, mai bogate, prin asimilarea unor trăsături specifice limbii şi culturii
ţintă. În cazul limbii engleze este vorba de valorile liberalismului individualist,
individualismul, independenţa, unicitatea individului, implinirea personalităţii
prin realizarea la nivel maxim a potenţialităţilor şi talentelor, valori care
întregesc şi dau pregnanţă calităţilor poporului roman.
Adaptarea la specificitatea noii culturi impune dezvoltarea unei
competenţe interculturale, cu aspecte cognitive, emoţionale şi comportamentale.
Din punct de vedere cognitiv este necesară asimilarea de cunoştinţe – informaţii
93
Constantin Cucoş, Educaţia. Dimensiuni culturale şi inteculturale , Polirom, Bucureşti, 2000, pag. 140.

77
cu privire la regulile după care funcţionează societatea, la nivel formal şi
informal, modul în care culturile descifrează realitatea, pe baza experienţelor şi
aşteptărilor lor proprii, cunoaşterea limbii ca vehicul esenţial de comunicare.
Programele de educaţie interculturală pot furniza informaţii relevante care se
pot învăţa prin memorare.
Din punct de vedere emoţional, la contactul cu o nouă cultură cel care
trece prin această experienţă trebuie să înveţe să se obişnuiască cu absenţa unor
lucruri familiare, a reţelor sale sociale şi să înceapă să găsească surse de
satisfacţie în noile circumstanţe ale vieţii. Pentru a face faţă acestor noi situaţii,
educaţia interculturală poate dezvolta deschiderea şi interesul faţă de noutate,
acceptarea noului ca fiind o alternativă posibilă, toleranţa şi respectul pentru
diferenţă, gândirea pozitivă, respectul pentru valorile general umane, înţelegerea
sensibilităţilor specifice.
Din punct de vedere comportamental, trebuie să se asimileze un nou
repertoriu de abilităţi de comunicare interpersonală şi socială pentru a
interacţiona eficient într-o nouă societate. În acest sens, educaţia interculturală
poate dezvolta la cei care urmează să interacţioneze în mediu internaţional sau
anglo-saxon, capacitatea de a comunica în situaţii formale şi informale,
capacitatea de a înţelege şi a evita situaţiile neplăcute care apar ca urmare
necunoaşterii codurilor culturale diferite, flexibilitatea, capacitatea de a accepta
reacţiile celorlaţi ca fiind o manifestare a ceea ce este uman etc.94

Metode posibile de educaţie interculturală

Desigur, educaţia interculturală porneşte de la furnizarea unor informaţii

cu privire la cultura ţintă. Aceasta este modalitatea cea mai obişnuită de
orientare culturală. Fie că este vorba de prelegeri sau materiale video, eficienţa
acestora este limitată. În general, faptele tind să sublinieze aspectele exotice şi
ignoră lucruri mai obişnuite, dar importante în viaţa de zi cu zi. Eficienţa este
scăzută şi ca urmare a atitudinii pasive a militarului, căruia nu i se cere altceva
decât să memorize informaţiile prezentate. Chiar dacă faptele sunt asimilate
corect, aceasta nu înseamnă că ele vor duce la acţiune şi mai ales la o acţiune
acceptabilă din punct de vedere cultural. Instruirea cognitivă trebuie în mod
necesar combinată cu forme de învăţare participative. Informaţia nu trebuie
neapărat furnizată de profesor, ci poate fi descopertiă de militarii înşişi.
Sensibilizarea culturală este o metodă prin care informaţiile despre o altă
cultură sunt însoţite de încercarea de a sensibiliza participanţii la aspectele
culturii proprii, cu alte cuvinte de a spori gradul de conştientizare a practicilor
culturale proprii. Scopul este de a analiza diferitele comportamente culturale din
perspectiva ambelor societăţi. Ideea de bază a programelor de acest fel este

94
Toffler, Alvin, Previziuni şi premise, Editura Antet, Bucureşti, 1996, pag.97-103

78
relativismul cultural, faptul că puţine valori şi credinţe şi comportamente sunt
absolute. Pe lângă memorare, această metodă implică şi înţelegerea
cunoştinţelor predate. Astfel de programe operează cu obiective pe două
niveluri:
1. Conştientizarea valorilor şi atitudinilor tipice societăţii proprii, care ar
putea fi respinse de membrii unei alte culturi.
2. Conştientizarea trăsăturilor, atitudinilor şi prejudecăţilor personale95.
Tehnica incidentului critic este o metodă foarte nouă care a început a fi
folosită ca instrument de învăţare în ultima jumătate a deceniului trecut. Ea
constă în descrierea unor episoade sociale în care apare o neînţelegere sau un
conflict ca urmare a diferenţelor culturale dintre actori. Incidentele descriu doar
ce s-a întâmplat şi care sunt reacţiile şi sentimentele părţilor implicate. Militarii
trebuie să analizeze aceste incidente în detaliu şi să descopere baza culturală a
incidentului cu ajutorul instructorului care acţionează ca facilitator. Scopul este
de a atage din nou atenţia asupra determinării culturale a atitudinilor
participanţilor şi a interpretării comportamentului altor oameni. Ca metodă se
dovedeşte utilă în realizarea decentrării psihoculturale, pasul major în educaţia
interculturală.
Tehnica incidentului critic are şi o versiune mai sofisticată, cultural
asimilator, o analiză a comportamentului cultural bazată pe un model teoretic
explicit referitor la rolul jucat de atribuţiile isomorfe în facilitarea comunicării
interpersonale. Conform acestei teorii, un obstacol major în realizarea
comunicării interculturale este reprezentat de incapacitatea participanţilor de
înţelege cauzele comportamentelor celor cu care vin în contact, cu alte cuvinte,
de a înţelege corect motivele acţiunilor altor persoane96.
Pentru a avea relaţii interculturale armonioase este nevoie ca cele două
persoane care vin în contact, indiferent de cultura din care provin, să atribuie
aceleaşi cauze comportamentului lor. Metoda constă în folosirea unui manual
special , cultural assimilator, de fapt un manual de învăţare culturală care
cuprinde descrierea unor episoade în care interacţionează două persoane din
culturi diferite, iar aceste întâlniri se termină în neînţelegeri, ostilitate, jenă,
ofensă. Spre deosebire de tehnica incidentului critic, în care era sarcina
studenţilor să găsească cu ajutorul profesorului rădăcinile culturale ale unui
anumit comportament, de această dată studentului i se prezintă variante de
comportament, care corespund atribuirii unor diferite cauze pentru
comportamentul anterior. Numai una dintre aceste atribuiri este corectă din
punctul de vedere al culturii care se învaţă. Acestă tehnică de învăţare culturală
se realizează prin memorare de informaţii şi prin înţelegere. Metoda este utilă şi
95
Adamopoulos, J., Lonner, W.J., Absolutism, relativism and universalism in the study of human behaviour in
Psychology and Cultura , Editura MA: Allyn&Bacon, Simile, 1994, pag. 129-134.
96
Jaspers J , Hewstone M., Cross-cultural interaction, social attribution and intergroup relations , Editura S.
Bochner , Cultures in Contact: Studies in Cross-Cultural Interaction, Oxford, Pergamon, 1982, pag. 127-156.

79
interesantă, implică un grad ridicat de participare a studentului şi are un
potenţial bun de dezvoltare. Ea poate fi adaptată pentru programele de
învăţământ interculturale cu caracter general (incluzând probleme care apar în
majoritatea interacţiunilor culturale) sau cu caracter specific (în cazul unor
anumite culturi) şi poate fi de asemenea folosită în programele de învăţământ la
distanţă.
Învăţarea prin experienţă - acţiune sau interacţiune
Desigur, imersiunea totală în mediul culturii ţintă este o modalitate foarte
eficientă de a face educaţie interculturală, dar acest lucru nu este prea des
posibil. Majoritatea profesorilor de limba engleză din Catedra de limbi străine a
UNAp au beneficiat, de stagii de pregătire în SUA sau Canada, în timpul cărora
fie au participat la un program teoretic de prezentare a culturii americane
( cursul “Introducere în cultura şi civilizaţia americană”), fie au trăit numai
experienţa imersiunii în mediul cultural al ţării gazdă (Canada).
Transmiterea de informaţii a jucat un rol important, dar s-a luat în considerare şi
alternativa de a cunoaşte realitatea culturală prin experienţă directă. Totuşi,
deoarece această modalitate de a face educaţie interculturală este costisitoare,
rămîne varianta unor simulări cu un grad ridicat de similitudine cu condiţiile
reale şi jocurile pe roluri între studenţi şi vorbitori nativi sau persoane care pot
juca rolul acestora. Important este gradul de participare al cursanţilor pentru că
acesta sporeşte sentimentul de satisfacţie faţă de procesul de instruire. Cu cât
acesta este mai mare, cu atât cursul este perceput a fi mai relevant şi mai util,
ceea ce sporeşte motivaţia participanţilor. Programele cele mai eficiente
combină abordările informative şi cognitive cu cele practice, de dezvoltare a
unor deprinderi, atitudini şi comportamente.
Un rol esenţial în comunicarea interculturală revine instructorului, care
are sarcina de a crea contextul cultural al limbii şi culturii ţintă. Un bun profesor
de limbi străine este un bun mediator al comunicării interculturale. El pune în
contact două experienţe de viaţă, două paradigme culturale, două sisteme de
valori, iar vehiculul este limba. Profesorul de limbi străine trebuie să fie el
însuşi un model de competenţă interculturală şi toleranţă, o persoană care
demonstrează că şi-a îmbogăţit personalitatea ca urmare a contactului şi
cunoaşterii unei noi limbi şi culturi. Cultura nu este un supliment al
cunoştinţelor lingvistice, cultura limbii-ţintă furnizează contextul din care
invoresc abilităţile lingvistice. Prin întrega lui atitudine, prin modul de
organizare a activităţilor, prin mesajele pe care le transmite, el poate creea un
context foarte apropiat de contextul autentic al culturii şi limbii pe care o predă,
iar programul de instruire poate deveni o imersiune parţială în cultura limbii
ţintă.
În cultura occidentală profesorul are mai mult rolul de facilitator,
organizator şi critic prietenos, în timp ce în culturile orientale, şi încă şi în
cultura noastră, studenţii consideră profesorul mai mult ca un model de urmat, o
autoritate în ceea ce priveşte subiectul pe care îl predă. Tradiţional, în

80
învăţământul românesc, profesorul este deţinătorul autoritar al cunoştinţelor şi
singurul transmiţător al acestora şi se plasează în centrul procesului educativ. În
ceea ce priveşte rolul cursantului , culturile orientale văd activitatea studentului
ca fiind preponderent axată pe obţinerea de rezultate, iar învăţarea este
considerată ca fiind realizată printr-o atitudine receptivă, de ascultare şi
reflecţie. El trebuie să memoreze, să nu pună la îndoială exactitatea
informaţiilor transmise şi să nu pună întrebări. A pune întrebări este un semn de
lipsă de respect şi duce la dificultăţi inutile97. În culturile occidentale cursanţii
sunt responsabili de pregătirea proprie, ei trebuie să-şi dezvolte capacitatea de a
lucra şi cerceta independent, de a intra în dialog, de a formula păreri proprii şi
de a le justifica cu argumente, de a-şi dezvolta gândirea critică. Profesorul
acţionează ca facilitator, el ghidează, susţine şi evaluează eforturile studentului.
El trebuie să creeze contextul adecvat şi să organizeze activităţi care să
prilejuiască experienţe de învăţare semnificative şi să ofere oportunităţi pentru
ca studenţii să-şi poată pune în valoare capacităţile.

Concluzii

Contactul dintre culturi reprezintă una dintre coordonatele dominante ale

lumii moderne. Mai mult ca oricând, influenţele pe care le exercită culturile
cunosc o multitudine de ipostaze. Noul parametru cultural impune o nouă
modalitate de abordare a educaţiei : educaţia interculturală. În prezent, educaţia
interculturală se adresează celor care îşi părăsesc mediul cultural pentru a trăi
sau a îndeplini misiuni temporar într-o altă societate, sau celor care s-au stabilit
într-o ţară de adopţie, şi care trebuie să asimilize valorile noii culturi pentru a se
integra în societate. Cum numărul acestora este în creştere permanentă, educaţia
interculturală va cunoaşte o dezvoltare accelerată. Dialogul dintre culturi se
constituie drept una dintre coordonatele fundamentale ale dezvoltării lumii.
Educaţia interculturală poate contribui la promovarea acestuia.

97
M. Cortazzi , L. Jin, Communication for learning across cultures, Editura D. McNamara , Routledge, 1999,
pag.275-279

81
 CAPITOLUL III
GESTIONAREA IMAGINII ORGANIZAŢIEI

III.1 Imaginea socială a organizaţiilor

Cu cât organizaţiile sunt mai mari şi desfăşoară activităţi mai complexe,

cu atât situaţia lor depinde mai mult de conexiunile pe care le realizează, cu atât
imaginea despre organizaţie condiţionează mai subtil performanţele acesteia.
Se poate aprecia că imaginea unei organizaţii este obiect de patrimoniu,
fie că este moştenită , fie că este inclusă în totalitatea bunurilor organizaţiei ,
fie că este considerată ca dimensiune nematerială, subiectivă, dar care poate
fi apreciată în bani, întrucât are valoare de piaţă.
Imaginea organizaţiilor publice cu vocaţie naţională este foarte
importantă pentru funcţionarea în cadrul societăţii. Cu atât mai mult se impune
acest lucru în cazul organizaţiilor din sfera educaţiei, sănătăţii, culturii,
siguranţei şi apărării naţionale, a căror situare în social conferă imaginii lor
publice un grad înalt de relevanţă.
Organizaţiile enumerate mai sus nu pot funcţiona eficient în societate
decât dacă se bucură de o largă susţinere socială, determinată, în primul rând,
de încrederea populaţiei în aceste organizaţii; încredere condiţionată, la rândul
ei, de modul în care organizaţiile respective sunt percepute în societate. În
această situaţie, se pot identifica numai două alternative realiste: organizaţiile
sunt percepute ca parteneri sociali viabili, de încredere, care gestionează eficient
resursele societăţii sau sunt percepute ca parteneri sociali neviabili, care
irosesc resursele societăţii, fără rezultate substanţiale în folosul acesteia.
Volumul resurselor bugetare alocate organizaţiilor bugetare depinde, pe lângă
dimensiunea bugetului ţării, şi de imaginea pe care cetăţenii, partidele politice şi
parlamentarii o au cu privire la utilizarea acestor resurse.
În plan internaţional, imaginea organizaţiilor cu vocaţie naţională asociată
cu imaginea de ţară este deosebit de importantă. Aşa cum adesea se invocă o
scală a valorilor internaţionale, pe baza căreia sunt ierarhizate statele în ce
priveşte comportamentul lor democratic, respectarea drepturilor omului etc, tot
aşa pe plan internaţional se cristalizează şi se invocă, din ce în ce mai mult, o
scală a imaginii sociale a statelor, care determină şi impune atitudinea
comunităţii internaţionale faţă de ele. Nu de puţine ori, în practica

82
internaţională, imaginea percepută a statelor a fost unul dintre elementele care
au determinat fundamentarea deciziilor politice, economice, militaro-strategice
etc. faţă de ele.
Considerentele invocate mai sus impun ca gestionarea imaginii
organizaţiilor să fie concepută ca o funcţie a conducerii acestora. Prin
gestionarea imaginii de către managementul organizaţiei se asigură funcţionarea
normală a acesteia, reproducerea organizaţiei în modalităp care facilitează
integrarea în mediul social, evitarea disfuncţionalităţilor de comunicare din
interiorul organizaţiei, evitarea disfuncţionalităţilor de comunicare între
organizaţie şi mediul său extern.
Roger Muchielli defineşte imaginea ca "reprezentarea sau ideea pe care
şi-o formează indivizii unui mediu sau ai unui segment al publicului" ca urmare
a receptării unor informaţii despre un obiect social. Şi în cazul imaginii "este
vorba despre o opinie sau despre o atitudine ale căror rădăcini sunt pentru
majoritatea iraţionale".98
Abordarea constructivistă (J. Piaget), preocupată de structura şi dinamica
reprezentărilor, evidenţiază importanţa componentelor complexe ale limbajului
şi gândirii pentru construirea reprezentărilor şi imaginilor. Acestea -
reprezentările şi imaginile - apar în conştiinţă ca urmare a unei activităţi psihice
complexe, cu caracter constructiv, care vizează sinteza datelor senzoriale,
reacţiile şi acţiunile concrete ale indivizilor asupra realităţii.
Abordările teoretice întreprinse de Serge Moscovici, J. Abric, W. Doise,
situate tot în cadrul concepţiei constructiviste, stipulează că reprezentările
sociale sunt "un aparat evaluativ, o grilă de lectură a realităţii, o situare în lumea
valorilor şi o interpretare proprie dată acestei lumi". 99 Pe baza elementelor
principale ale reprezentării (nucleul sau nodul central şi sistemul periferic), ei
demonstrează atât posibilitatea conservării reprezentărilor, care absorb în nucleu
sistemul de valori, cultura şi normele sociale, cât şi posibilitatea schimbării
acestora datorită flexibilităţii şi mobilităţii sistemului periferic, care permite
ancorarea în realitatea imediată.
Imaginea este considerată ca parte componentă a reprezentării sociale,
elementul ei stabil (nucleul) ce corespunde sistemului de valori compatibil
culturii şi normelor sociale date. Importanţa imaginii este dată de posibilitatea
ei de a contribui la formarea conduitelor şi la orientarea comunicărilor sociale
în modalităţi diverse: difuzare, propagare, propagandă.
Psihologia generală abordează imaginea în strânsă legătură cu
componentele actului atitudinal-volitiv: percepţie-evaluare-opinie-convingere-
atitudine. Etapele parcurse de la receptarea obiectului social până la formarea
imaginii sunt condiţionate de cunoaştere, apreciere valorică, confruntarea
argumentelor, verdictul valoric iniţial (opinia), verdictul valoric stabil
(convingerea). Imaginea, potrivit acestei concepţii, este rezultatul declanşării
98
Neculai Bălan, Psihologie şi pedagogie militară, Editura Militară, Bucureşti, 2002, pag.98
99
Neculau Adrian, Reprezentările sociale - dezvoltări actuale, Editura Militară, Bucureşti, 1995, pag. 118

83
unor procese de evaluare în structurile psihice ale individului, îndreptate spre
obţinerea opiniilor şi, ulterior, a convingerilor. Ca urmare, influenţarea
individului nu se poate face printr-un transfer de opinii sau convingeri, ci
numai prin stimularea, declanşarea şi generarea lor în individ cu ajutorul
argumentului.100
Teoriile fenomenologice situează imaginea în sfera experienţelor
personale şi a comportamentului individului. Experienţa în desfăşurare,
imediată, trăită de oameni este esenţială pentru formarea imaginilor. Omul,
construindu-şi modelele reprezentaţionale asupra lumii, reuşeşte, pe această
bază, să-i dea acesteia un anumit sens. Se consideră că mecanismele interne
implicite, generate în om de experienţa proprie, fac posibilă formarea şi
cristalizarea imaginii de sine şi a imaginilor despre lumea în care trăieşte.101
Potrivit paradigmei procesual-organice, oamenii dispun de bioprocesori
şi interpretori . Prin bioprocesori, oamenii aparţin bioorganizării pentru că
bioprocesorii controlează procesele ce întreţin organismul şi interfaţa lui cu
existenţa înglobantă; interpretorii fac posibilă specializarea, transformă
individul în om; ei se constituie preluând şi procesând informaţia furnizată de
bioprocesori, apoi se diferenţiază şi se autonomizează din ce în ce mai mult.
În funcţie de natura semnelor utilizate în interpretări, se disting trei tipuri
de interpretori: interpretori figurativi - cei care utilizează ca semne preponderent
imagini; interpretori verbali -care utilizează ca semne grupuri de sunete
articulate; interpretori armonici - cei care utilizează ca semne armonii sonore.
Potrivit concepţiei procesual-organice, pentru a procesa informaţie
interpretorii au nevoie de trei elemente: criterii, reguli şi informaţie procesată şi
stocată în memorie folosind diverse semne suport (figurative, verbale sau
armonice sonore).102 Criteriile şi regulile apar în condiţii diferite, de aceea,
trebuie să distingem între criterii şi reguli care se formează în interpretori şi
rămân neexplicitate (implicite) şi criterii şi reguli care apar explicit în teorii,
doctrine, ideologii etc. Criteriile, regulile şi informaţia stocată în memorie devin
interpretări-cadru implicite sau explicite pentru noile procesări.
Paradigma procesual-organică, afirmând existenţa interpretorilor, dă altă
interpretare reprezentărilor, diferită de cea conturată în psihologii. În această
paradigmă, reprezentările sunt interpretări-cadru ce rămân implicite în
interpretori, acele interpretări-cadru care sunt implicate în direcţionarea
manifestărilor oamenilor şi care pot activa sau orienta procesările ulterioare. în
această accepţiune, imaginile oamenilor sunt interpretări-cadru derivate din
reprezentări, care exprimă sintetic interpretări mai cuprinzătoare.
În raport cu aceste consideraţii, concepţia procesual-organică defineşte
imaginea ca interpretarea-cadru implicită, acea interpretare-cadru care se
formează de la sine, prin procesări ce rămân neconştientizate şi care se
100
Edmunnd Husserl, Meditaţii carteziene, Editura Humanitas, Bucureşti, 1997, pag.173
101
Culda, Lucian, Devenirea oamenilor în procesualitatea socială, Editura Licorna, Bucureşti, 1998, pag.79-81
102
Culda, Lucian , Procesualitatea socială , Editura Licoma, Bucureşti, 1996, pag. 33

84
exprimă sub forma opiniilor, atitudinilor, convingerilor, credinţelor,
mentalităţilor sau simbolurilor socio-culturale.
Interpretările-cadru implicite sunt de natură simbolică sau analitică şi pot
fi produse de interpretori figurativi, verbali şi armonici. Ca urmare, imaginile
pot fi de natură simbolică sau analitică.
În producerea imaginilor, funcţionarea interpretorilor conexaţi cu
bioprocesorii este determinată, bioprocesorii putând bloca sau activa criteriile
care funcţionează ca imagini.
În raport cu interpretarea dată imaginii, ca produs al procesorilor de
informaţii specifici omului, imaginile sociale pot fi interpretate ca ansambluri
de criterii, reguli şi interpretări implicite, care se formează de-a lungul
timpului de la sine, moştenite şi transmise prin tradiţie şi cultură, modificate şi
îmbogăţite succesiv cu elemente noi, acceptate şi asimilate de grup, în funcţie
de context, în modalităţi ce nu pot fi transparente pentru oamenii implicaţi.
Imaginile sociale depind de orizontul informaţional în care se constituie.
Se poate afirma că nu există imagine în sine, există imaginea unui anumit om
despre un obiect social anume, formată în raport cu caracteristicile
procesorilor săi de informaţii. Este plauzibil ca aceşti procesori să fie
condiţionaţi de vârstă, sex, religie, apartenenţă/neapartenenţă la organizaţii, nivel
de cultură, nivel de instrucţie, dar şi de starea procesorilor săi.103
Pentru a avea consecinţe practice (metode), definiţia imaginii trebuie
operaţionalizată. în acest sens, imaginea este definită ca un complex
informaţional generat de emiterea a două tipuri de mesaje: a) mesaje rezultate
din funcţionarea organizaţiei şi b) mesaje emise deliberat de structurile
specializate. Se pune, astfel, problema posibilităţii studierii şi evaluării
mesajelor emise de organizaţie ca urmare a funcţionalităţii ei şi a mesajelor pe
care le emite deliberat. Credem că primul pas care trebuie făcut în acest demers
este să identificăm conţinutul fiecărui tip de mesaj şi apoi să stabilim relevanţa
acestor mesaje pentru cristalizarea imaginii sociale a organizaţiei.

III.2 Elementele de identitate ale unei organizaţii

Imaginea organizaţiei depinde, în mare parte, de modul de manifestare a

elementelor ei de identitate. Principalele elemente de identitate ale organizaţiei
sunt: scopul organizaţiei, obiectivele organizaţiei, structura organizaţiei,
personalului organizaţiei, cultura organizaţională.
Scopul organizaţional reprezintă însăşi raţiunea constituirii şi existenţei
organizaţiilor. Simpla existenţă a scopului, extrem de necesară, nu este şi
suficientă. Afirmarea scopului, enunţarea sa, construcţia unui scop, chiar
realizabil, constituie doar un prim moment. Pentru realizarea unei imagini clare
şi distincte este importantă procedura de realizare a scopului. Transformarea
scopului general în rezultate practice finale presupune: compatibilitatea între
103
Idem 102, pag.39

85
scopul general şi scopurile individuale, între interesele şi aspiraţiile indivizilor
care alcătuiesc organizaţia; participarea membrilor organizaţiei la
remodelarea şi redefinirea scopului organizaţional în raport cu schimbarea
organizaţională şi dinamica scopurilor individuale; corespondenţa între scopul
general şi scopurile specifice (obiectivele organizaţiei).
Obiectivele organizaţiei trebuie să asigure traducerea în practică a
scopului general, operationalizarea lui pe domenii de activitate, care să facă
posibilă atât asumarea responsabilă de către membrii organizaţiei a scopului
general, cât şi acţiunea convergentă a acestora pentru îndeplinirea fiecărui
obiectiv în parte.
Structura organizaţională influenţează decisiv natura interacţiunii
umane şi modul de percepţie a organizaţiei. Mărimea organizaţiei, numărul
nivelurilor ierarhice (diferenţierea pe verticală a organizaţiei), numărul
departamentelor, al substructurilor funcţionale (diferenţierea pe orizontală),
complexitatea activităţii (diviziunea muncii, specializarea) îşi pun amprenta
asupra întregii activităţi organizaţionale, determinând conţinutul şi semnificaţia
mesajelor rezultate din comportamentul organizaţional. Structura reprezintă
elementul de identitate, cu consecinţe directe asupra tuturor componentelor
organizaţionale. Ea conferă distincţie şi specific imaginii organizaţiei.
Personalul organizaţiei este definitoriu pentru identitatea şi imaginea
acesteia. Esenţiale pentru organizaţie sunt, simultan, relaţiile oamenilor
(interacţiunea umană) şi relaţiile fiecărui om cu structura de ansamblu a
organizaţiei. Calitatea oamenilor determină calitatea organizaţiei şi, de aceea, se
impune o preocupare majoră pentru realizarea socializării şi profesionalizării
fiecărui om în parte.
Cultura organizaţională cuprinde: miturile şi credinţele; simbolurile,
ceremonialurile şi ritualurile; limbajul specific; sistemul de valori şi norme care
orientează comportamentul.104
Miturile şi credinţele cuprind istoricul faptelor care au determinat un
comportament sau altul, succesele din trecut, oamenii de bază ai organizaţiei,
acei vizionari care au transformat organizaţia, imprimându-i o altă direcţie.
Simbolurile, ceremonialurile şi ritualurile scot în evidenţă ce este
important să fie respectat în organizaţie. Steagurile, sigla şi firma companiei
relevă importanţa şi locul pe care îl ocupă anumite idei (idei-forţă), evenimente
şi simboluri în viaţa şi activitatea acesteia.
Ceremonialurile şi simbolurile conferă valenţe simbolice şi emoţionale
unor acţiuni cu semnificaţie în relaţiile organizaţiei cu mediul social în care
funcţionează şi cu proprii membrii: ceremonialuri de învestire în funcţii,
ceremonialuri de primire a oaspeţilor importanţi, ceremonialuri de iniţiere,
ceremonialuri de ieşire din activitate a oamenilor etc.
104
Chiciudean, Ion, Gestionarea imaginii în procesul comunicării, Editura Licorna, Bucureşti, 2004,
pag.34

86
 Limbajul specific organizaţiei cuprinde limbajul specializat şi codurile
de limbaj, însuşirea limbajului specific se realizează prin socializarea
organizaţională şi este esenţială pentru integrarea individului şi pentru
posibilitatea lui de a comunica eficient în interiorul şi exteriorul structurilor
funcţionale şi ierarhice.
Valorile şi normele sunt reflectate în structură, în reguli şi proceduri care
stabilesc ce este şi ce nu este permis membrilor organizaţiei. Ele sunt cuprinse
în comunicarea organizaţională, definesc statusurile şi rolurile atribuite şi
asumate, comportamentul organizaţional dezirabil şi limitele competenţelor şi
atribuţiilor membrilor cuprinşi în structuri şi ierarhii.
Imaginile sociale corespund sistemului de valori compatibil culturii,
tradiţiei, sistemului de credinţe colective, normelor sociale date şi contribuie la
formarea conduitelor şi orientarea comunicărilor sociale. Imaginile sociale se
elaborează prin şi în raporturile sociale de comunicare şi, de aceea, se
consideră că dinamica comunicării şi dinamica imaginilor sociale se
intersectează cu elementele mentalului colectiv, dintre care mentalităţile şi
orizontul de interpretare al oamenilor şi grupurilor sociale joacă roluri
fundamentale.
Mentalitatea - ansamblu de opinii, prejudecăţi şi credinţe - influenţează
imaginile indivizilor, grupurilor umane şi popoarelor, în primul rând, prin
credinţele şi prejudecăţile cu ajutorul cărora filtrează informaţia socială şi
orientează opinia oamenilor. Gustav Le Bon afirmă că opiniile sunt bazate, în
principal, pe elemente afective şi mistice, adică pe credinţe şi prejudecăţi, de
aceea depind exclusiv de reacţiile individuale pe care le modifică fără încetare
mediul, caracterul, educaţia, interesul etc105.
Orice comunicare se realizează într-un anumit orizont informaţional şi
de interpretare. În spaţiul social coexistă mai multe orizonturi de interpretare.
Este plauzibil să afirmăm că toate domeniile activităţii umane cu simboluri şi
limbaj propriu se constituie în orizonturi de interpretare în care informaţia este
procesată în mod specific. De aceea, se impune să distingem între aceste
orizonturi de interpretare şi să analizăm modul în care se procesează informaţia
în fiecare. Demersul se impune cu necesitate în spaţiul de interferenţă şi
influenţare dintre orizonturile de interpretare şi imaginile sociale ale indivizilor
şi organizărilor sociale.
În interiorul fiecărui orizont de interpretare a informaţiei sociale se
produc modificări, inclusiv discontinuităţi (modificări radicale). Fiecare orizont
de interpretare conţine (menţine) în el pe lângă modalităţile corecte de
interpretare a informaţiei sociale şi modalităţi eronate sau simplificatoare de
procesare. Crizele care apar în domeniul economic, politic, ideologic
demonstrează acest lucru.
Deformările şi erorile ce survin din modul de procesare a informaţiei în
interiorul orizonturilor de interpretare sunt cauzele principale ale deformărilor
105
Gustav Le Bon, Opiniile şi credinţele , Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1995, pag.84

87
de imagine, determinând în unele situaţii chiar răsturnări de imagine. Acest
lucru este posibil datorită faptului că imaginile sociale sunt o rezultantă a
modului în care se recepţionează şi procesează informaţia în spaţiile sociale în
care se construiesc imaginile. în aceste spaţii, formarea imaginilor implică
elemente necontrolabile (valori, modele culturale, tradiţii, obiceiuri,
mentalităţi, credinţe etc), dar şi elemente controlabile (interese, decizii ale
unor centre de putere etc), care dau o anumită orientare proceselor de formare
a imaginilor sociale. Problemele sunt mult mai acute în situaţia când amimite
otizoţituti de interpretate servesc drept mijloace de legitimare pentru agresarea
imaginilor sociale ale oamenilor, organizaţiilor, naţiunilor care se situează în
alte orizonturi de interpretare.106
Elementul esenţial al orizontului de interpretare este sistemul de referinţă
al persoanei sau grupului direct implicat în percepţia obiectelor şi proceselor
sociale. Sociologul Abraham Moles afirmă că fiecare om are un sistem de
referinţă format din toate conceptele de bază rezultate din prelucrarea
cunoştinţelor acumulate în decursul vieţii şi stocate în memorie, din opinii
păstrate, din prejudecăţile asimilate de mentalul individual de-a lungul
timpului. Sistemul de referinţă care ne determină să avem o anumită imagine
despre obiect poate fi isemuit cu un "ecran" pe care se reflectă - direct sau
mediat - fenomenele exterioare, informaţiile sau deciziile cu care suntem
confruntaţi. "Ecranul" este mai mult sau mai puţin dens, mai ordonat sau mai
puţin ordonat, mai bogat sau mai sărac, în funcţie de cunoştinţele acumulate,
de nivelul intelectual, de gradul de cultură şi experienţa persoanei respective.
În momentul în care suntem confruntaţi cu o "informaţie-stimul", aceasta
se reflectă în sistemul propriu de referinţă, iar în urma procesării rezultă o
opinie, o imagine, în general o atitudine care determină o acţiune.
Sistemul de referinţă este caracteristic şi pentru grupurile sociale. El
reuneşte elementele specifice grupului: credinţe, atitudini, opinii, gesturi, norme,
principii, valori, stereotipii.
Nu toate imaginile au acelaşi grad de relevanţă pentru organizaţie.
Gradul de relevanţă este dobândit, în primul rând, de imaginile acelor procesori
de informaţii (cetăţeni, organizaţii, instituţii) care au un anumit efect asupra
existenţei, dezvoltării şi performanţei organizaţiei şi a căror influenţă în timp
este posibilă şi probabilă. Este plauzibil ca aceşti procesori să obţină informaţii
mai multe, mai curate (neafectate de medieri) şi mai prompt ca alţi procesori.
Interesul acestor procesori pentru corecta înţelegere a situaţiei organizaţiei este,
de asemenea, mai mare.
Aşadar, în sensul deja exprimat, pot fi relevante următoarele imagini
sociale: a) imaginile organizaţiilor şi ale categoriilor de cetăţeni care se află în
raporturi funcţionale cu organizaţia; b) imaginile organizaţiilor şi categoriilor de
cetăţeni care pot fi afectate de organizaţia căreia îi evaluează imaginea; c)
imaginea organizaţiilor şi cetăţenilor care pot avea interese în raport cu
106
Idem 104, pag.51

88
organizaţia pe care o testăm; d) imaginile despre organizaţie care funcţionează
în interiorul acesteia şi aparţin subsistemelor ei vitale (oameni, grupuri, lideri).
Decelarea imaginii organizaţiilor după gradul de relevanţă are o
importanţă deosebită pentru orientarea investigării spre ceea ce este
semnificativ în sfera de manifestare a imaginilor sociale. Imaginile relevante
formează un domeniu pe care organizaţia trebuie să-1 cunoască, să-1
interpreteze şi să-1 evalueze corect. De acest lucru depinde, în mare măsură,
adaptarea ei la mediul social, modelarea mediului în care funcţionează,
perspectivele organizaţiei.

Strategii şi tehnici de construire a imaginii organizaţiei

O strategie de construire a imaginii unei organizaţii trebuie să

urmărească, în primul rând realizarea şi consolidarea identităţii acesteia în
mentalul grupurilor-ţintă relevante pentru echilibrul şi funcţionarea
organizaţiei. Literatura de specialitate, mai ales cea din domeniul
marketingului, relevă preocuparea organizaţiilor de a pune în practică strategii
care urmăresc crearea unui climat pozitiv, marcat de credibilitate şi încredere,
crearea unei imagini distincte şi clare în mediul social relevant şi în sferele
de interese, creşterea numărului de membri şi susţinători loiali ai
organizaţiei, determinarea şi motivarea liderilor de opinie cu privire la
problemele principale ale organizaţiei, creşterea succesului pe piaţă prin
captarea atenţiei, bunăvoinţei şi încrederii publicului.
Formularea unei strategii de imagine trebuie să ţină seama de factorii
strategici care definesc starea de ansamblu a organizaţiei, situaţiile favorabile
care pot fi folosite de aceasta şi elementele din mediul social care îi sunt
potrivnice. Cei mai cunoscuţi factori strategici, cu implicaţii majore asupra
imaginii organizaţiei, sunt: punctele tari ale organizaţiei, punctele slabe,
ocaziile favorabile (oportunităţile) şi ameninţările.
Structurile implicate în crearea imaginii organizaţiei vor ţine seama de
aceşti factori atât în etapa de formulare a strategiei, cât şi în etapele ce
urmează: implementarea strategiei, evaluarea şi controlul aplicării acesteia.
O strategie de construire a imaginii cuprinde, de regulă, următoarele
elemente: scopul şi obiectivele propuse, principalele componente ale imaginii
organizaţiei, categoriile de public-ţintă, principalele mesaje care trebuie
transmise pentru fiecare categorie de public-ţintă, canalele de comunicare a
mesajelor în raport cu specificul destinatarilor acestora, termenele de îndeplinire
a activităţilor planificate, resursele materiale necesare, elaborarea şi aplicarea
programelor de relaţii publice pentru implementarea strategiei de creare de
imagine.
O strategie de acest tip urmăreşte construirea unei imagini pozitive a
organizaţiei prin proiectarea personalităţii, caracterului şi identităţii acesteia
în mentalul individual şi colectiv. Mai mult decât atât, aceste strategii au ca

89
rezultat formarea unor imagini identitare, specifice ceea ce justifică
descrierea acestui proces drept "construirea identităţii corporatiste"107 .
Cele mai cunoscute tehnici de construire a imaginii organizaţiei sunt:
utilizarea efectului haloului" (utilizarea imaginii unei organizaţii, unui individ
sau unui fenomen ce are deja reputaţie, pentru a obţine un plus de credibilitate
pentru organizaţia proprie); răsturnarea imagologică (ansamblu de activităţi de
relaţii publice care urmăresc schimbarea în timp scurt a caracterului imaginii
unei organizaţii - din preponderent negativă în preponderent pozitivă - prin
asocierea produselor şi serviciilor acesteia cu evenimente pozitive de largă
audienţă şi cu implicaţii majore în viaţa şi activitatea oamenilor); utilizarea
unitară a multiplicatorilor de imagine (informarea unitară a multiplicatorilor
de imagine - angajaţi, foşti membri ai organizaţiei, clienţi, vecini, admiratori,
mass-media etc. - cu speranţa că aceştia vor retransmite semnale şi mesaje
relativ unitare); diferenţierea imaginii (diferenţierea mesajului transmis cu accent
strict numai pe caracteristicile proprii organizaţiei)108
Utilizarea acestor tehnici se face prin aplicarea lor individuală, de sine
stătătoare, sau prin combinarea lor în funcţie de scopurile urmărite, starea
imaginii organizaţiei, orizontul de interpretare a mediului social în care
funcţionează organizaţia, interesele manifeste ale categoriilor de public-
ţintă, caracteristicile spaţiului mediatic/informaţional în care se construieşte
imaginea organizaţiei.

III.3 Evaluarea imaginilor sociale ale organizaţiilor

Evaluarea corectă a imaginii unei organizaţii presupune capacitatea de

a stabili o procedură care să îndeplinească condiţiile de suficienţă. Considerăm
că o interpretare relevantă se obţine numai pe baza suficienţei criteriilor de
evaluare, care trebuie să acopere întreaga sferă de manifestare şi de relaţii a
entităţii cercetate. Insuficienţa criteriilor determină caracterul irelevant al
imaginii obţinute.
Rezultă că imaginea unei organizaţii poate fi evaluată în următoarele
moduri: a) spontan; b) pe baza unor interpretări, în funcţie de criterii
insuficiente; c) pe baza unor interpretări în funcţie de criterii suficiente.
Considerăm că o evaluare corectă a imaginii sociale a organizaţiei, care să
îndeplinească condiţiile de suficienţă, trebuie să aibă în vedere următoarele
criterii:
a) funcţia reală a organizaţiei în societate;
b) funcţia atribuită organizaţiei prin decizii explicite legalizate;
c) orizonturile de interpretare în care funcţionează organizaţia
(empirice, religioase, ideologice etc);
107
Dennis L. Wilcox, Phillip H. Ault, Warren K. Agee, Public Relations: Strategies and Tactics, Editura
Harper Collins Inc., New York, 2002, pag.278
108
Philip Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti , 2002,pag. 231

90
 d) concepţia de organizare a organizaţiei;
e) normarea internă a organizaţiei;
f) funcţionarea efectivă a organizaţiei şi impactul social pe care îl
produce.109

Pentru realizarea evaluării propriu-zise a imaginii organizaţiei,

criteriile menţionate trebuie supuse unui proces de operaţionalizare,
stabilindu-se sfera lor de cuprindere prin specificarea elementelor cu
semnificaţie în cadrul fiecărui criteriu.
Funcţia reală a organizaţiei în socio-organizarea înglobantă poate
fi identificată studiind îndeosebi: necesităţile sociale pe care organizaţia ar
trebui să le satisfacă; funcţiile atribuite organizaţiei de către organizarea
socială care o înglobează; compatibilitatea între funcţiile asumate de
organizaţie şi rolurile organizaţiei în sistemul social, aşa cum decurg din
entări; capacitatea organizaţiei de a îndeplini funcţiile atribuite; dificultăţile
ce decurg, ii. din incapacitatea organizaţiei de a satisface unele necesităţi
identificate. Funcţia atribuită organizaţiei prin decizii explicite, legalizate
influenţează imaginea ţiei prin consecinţele ei. De aceea, este util să se
investigheze: compatibilitatea între atribuită şi interesele sociale specifice
domeniului de activitate al organizaţiei; măsura în roncţia atribuită organizaţiei
acoperă necesităţile ce au generat-o în domeniul specific din e; măsura în care
funcţia atribuită conferă organizaţiei statusul şi rolul social necesare
lacţionării optime a acesteia; decalajul între funcţia reală şi funcţia atribuită
organizaţiei; |merea socială a funcţiei atribuite organizaţiei; consistenţa şi
coerenţa sistemului legislativ I reglementează funcţia atribuită organizaţiei;
concordanţa între mijloacele necesare finirii funcţiei atribuite organizaţiei şi
posibilităţile asigurării acestora.
Orizonturile de interpretare în care funcţionează organizaţia se
exteriorizează prin: teristicile culturale ale mediului social în care funcţionează
organizaţia; nivelul de instrucţie al diului social, pe categorii de populaţie; genul
de informaţii despre organizaţie accesibil oamenilor; ir&dul de conştientizare şi de
acceptare a funcţiilor organizaţiei în societate; sursele de informare ale soăţenilor
despre organizaţie; perceperea posibilităţilor de acţiune a organizaţiei în situaţii de
criză; perceperea viitorului organizaţiei de către structurile de bază ale societăţii.
Concepţia de organizare a organizaţiei se exprimă prin; calitatea
organizării; caracterul organizării (tradiţional, modern); compatibilitatea între
funcţiile organizaţiei şi concepţia de organizare; raportul dintre concepţia de
organizare şi capacitatea de adaptare la schimbare a organizaţiei; condiţiile
tehnico-materiale ale organizaţiei; genul de conducere a organizaţiei (empiric,
ideologic, scientizat); fluxurile informaţionale interne şi externe ale
organizaţiei; sistemul de relaţii al organizaţiei şi modalităţile de materializare.

109
Vlăsceanu, M., Psihosociologia organizaţiei şi a conducerii, Editura Paideia, 2001, pag.99

91
 Normarea internă a organizaţiei este semnificativă prin: concepţia de
normare; capacitatea autorităţii normative a organizaţiei; compatibilitatea între
normele interne ale organizaţiei şi legile care reglementează societatea;
gradul de formalizare al organizaţiei; raportul dintre normare şi eficienţa
organizaţiei; raportul dintre concepţia de normare, caracterul normelor şi
adaptarea la schimbare a organizaţiei; raportul dintre normele moderne şi
normele perimate în sistemul normativ al organizaţiei; gradul de absorbţie a
valorilor sociale în sistemul de normare al organizaţiei; raportul dintre
exigenţele sistemului normativ al organizaţiei şi posibilităţile îndeplinirii lor de
către membrii acesteia; nivelul de cunoaştere şi interiorizare a normelor de către
membrii organizaţiei, exprimat prin frecvenţa încălcării acestora.110
Funcţionarea efectivă a organizaţiei devine semnificativă în formarea
imaginii despre organizaţie prin: eficienţa conducerii organizaţiei;
performanţele organizaţiei; reprezentarea organizaţiei în sistemele ierarhice
de decizie; caracteristicile reproducerii organizaţiei în societate; grupurile de
interese interne şi externe care influenţează activitatea organizaţiei; controlul
conflictelor din cadrul organizaţiei; climatul organizaţional; motivaţia şi
moralul în cadrul organizaţiei; relaţiile efective ale organizaţiei pe orizontală şi
verticală; încrederea de care se bucură organizaţia în mediul social relevant.

Modalităţi de evaluare a imaginilor sociale ale organizaţiilor

Gestionarea eficientă a imaginilor sociale ale organizaţiilor este imposibilă

fără evaluarea acestora. Pentru evaluarea imaginii organizaţiilor există mai
multe metode, fiecare dintre ele având propriul nivel de operaţionalizare şi
propria capacitate de discriminare.
Cea mai simplă modalitate de a afla informaţii despre imaginea unei
organizaţii o reprezintă studiul notorietăţii. Această modalitate se referă la
gradul de familiarizare a publicului cu organizaţia respectivă. Din acest punct
de vedere, "a fi" pe piaţa informaţiilor este echivalent cu "a fi perceput". 111
Încrederea instituţională este un alt mod de a evalua o organizaţie, prin
prisma aşteptărilor actorului social. Relaţia de încredere, aşteptările difuze în
raport cu o acţiune potenţială se construiesc pe baza experienţei proprii sau
transmise112 . Partenerii relaţiei de încredere sunt: investitorul de încredere,
destinatarul de încredere şi beneficiarul destinatarului. Dintre aceştia, numai
investitorul de încredere este real. Ceilalţi sunt termeni ipotetici care
funcţionează în raţionamentul de încredere al investitorului.
Stocul de încredere al unei instituţii se modifică pe măsură ce
investitorul de încredere confruntă raţionamentul său cu procesele reale de
110
Florea, M., Popa, C, Structurile organizaţionale şi eficienţa acţiunii, Editura Academiei, Bucureşti, 2002,
pag.198
111
Zlate, Mielu, Psihologia mecanismelor cognitive, Editura Polirom, Iaşi, 1998, pag.222
112
Dumitru Sandu, Sociologia tranziţiei - valori şi tipuri sociale în România, Editura STAF, Bucureşti, 2003,
pag. 81

92
interacţiune socială. Astfel, comportamentul sub nivelul aşteptărilor al
destinatarului real al încrederii va diminua stocul de încredere, iar cele peste
nivelul aşteptărilor îl menţin sau îl sporesc.
Un alt mod de a evalua imaginea unei organizaţii o reprezintă metoda
diferenţiatorului semantic. Aceasta desemnează o "metodă de măsurare şi
analiză a conotaţiilor semantice ale conceptelor sociale utilizate de oameni în
relaţiile sau interacţiunile lor"113. Metoda presupune parcurgerea a două etape
distincte. În prima etapă, cercetătorul va selecta conceptele care caracterizează
un anumit spaţiu semantic. În a doua etapă, fiecare din aceste concepte va fi
alăturat unei scale cu şapte trepte, ale cărei sensuri extreme sunt reprezentate
de perechi de adjective cu sensuri polare opuse.
Evaluarea imaginii organizaţiei se va face prin referirea subiecţilor mai
întâi la o organizaţie ideală, iar apoi la organizaţia reală şi concretă aşa cum este
percepută de subiecţi. În acest caz, gradul de diferenţiere între organizaţia
ideală şi cea reală poate da o măsură a discrepanţei existente între cele două
organizaţii, adică, în alţi termeni, o măsură a deficitului de imagine al
organizaţiei reale faţă de cea ideală.
Evaluarea globală a imaginilor sociale ale organizaţiilor este o
metodă mai cuprinzătoare, care are în vedere problema coerenţei şi sensului
imaginii (pozitivă sau negativă). În acest caz, trebuie pusă întrebarea dacă
imaginile cu care operează o anumită organizaţie sunt coerente, pozitive sau
negative.
Pentru a evalua coerenţa imaginii globale a organizaţiei, trebuie să
stabilim dacă au fost respectate criteriile de relevanţă şi apoi
compatibilitatea/incompatibilitatea între imaginea populaţiei, imaginea
instituţiilor de stat, imaginea presei şi autoimaginea organizaţiei. Dacă toate
aceste imagini sunt compatibile (cu o anumită abatere admisă), atunci imaginea
este coerentă. Indicatorul sintetic, în acest caz, este cel care exprimă
compatibilitatea/incompatibilitatea între imaginea presei şi autoimaginea
organizaţiei, dacă se consideră că imaginea cetăţenilor şi imaginea organelor
statului rămân constante.
Evaluarea va avea în vedere toate imaginile relevante pentru
organizaţie. Întotdeauna există mai multe imagini despre aceasta, iar
imaginile cristalizate în interpretorii sociali de informaţii nu pot fi însumate
şi nici discriminate prin investigarea unora şi ignorarea altora. Imaginile cu
care operează organizaţiile trebuie să fie rezultatul analizei fiecărui
“partener” cu care acestea întreţin relaţii de la relaţii de conducere, control,
cooperare, până la relaţii concurenţiale şi conflictuale, identificându-se
caracterul imaginii pozitivă, negativă), deficitul de imagine, elementele care
potenţează imaginea, elementele care erodează imaginea, elementele care
conservă un anumit tip de imagine, factorii care ar putea duce la o răsturnare
113
Lazăr Vlăsceanu, Dicţionar de sociologie, Editura Babei, Bucureşti, 2004, pag. 171

93
imagologică, precum şi canalele cele mai eficiente de vehiculare a
informaţiilor între organizaţie şi fiecare "partener" .
Din perspectiva invocată mai sus, gestionarea imaginii unei organizaţii
se concretizează în activităţi distincte cu fiecare instituţie, organizaţie, grup
social, diferenţiate în funcţie de imaginea fiecăreia despre organizaţie. Această
procedură permite analiza diferenţelor dintre imagini, cauzele diferenţelor la
fiecare partener (interese, capacitatea de interpretare, deficit de informaţie etc.)
şi, în consecinţă, stabilirea măsurilor care să conserve sau să modifice imaginea
- inclusiv prin corecţii în organizaţie şi în gestionarea ei , astfel încât
organizaţia să nu fie afectată, relaţiile să poată fi stabilite şi desfăşurate în
interesul organizaţiei şi al partenerilor cu care întreţine aceste relaţii.

CAPITOLUL IV

94
 STUDIU PRIVIND COMUNICAREA INTERCULTURALĂ ÎN TEATRELE DE
OPERAŢIUNI MULTINAŢIONALE

Prin studiul de faţă, mi-am propus să identific obstacolele

comunicaţionale apărute în timpul desfăşurării misiunilor din cadrul teatrelor
de operaţii multinaţionale la care au participat militari de naţionalitate română.
Am avut drept obiective următoarele:
 Surprinderea caracteristicilor mediului militar specific unui teatru
de operaţii, care influenţează relaţionarea participanţilor.
 Identificarea sistemului valoric-normativ ce determină modul de
comportament al militarilor.
 Trasarea unor metode de optimizare a procesului de comunicare
ţinând seama de diferenţele culturale.

Ipoteze:

1. În cadrul forţelor multinaţionale compuse din militari ce apaţin unor

culturi organizaţionale diferite , apar blocaje şi obstacole în timpul desfăşurării
misiunilor.
2. Conflictele şi tensiunile din cadrul grupului militar pot dispărea prin
aplicarea unor metode pertinente de eficientizare a comunicării.

Eşantionarea şi universul populaţiei

Având în vedere obiectivele propuse, am utilizat date provenite în mod

direct de la subiecţi. Datorită faptului că studiul de faţă este unul
exploratoriu – de dimensiuni reduse - am optat pentru un eşantion de
intenţionalitate de tip neprobabilist. Acest eşantion a cuprins un număr de 10
subiecţi ce au fost intervievaţi. Din punct de vedere structural, acest eşantion a
fost alcătuit din ofiţeri ce au participat la un teatru de operaţii multinaţionale în
Afganistan, universul populaţiei fiind reprezentat de Unitatea Militară 01042
Vânători de munte, Curtea de Argeş.

Diversitate în forţele armate multinaţionale

Internaţionalizarea vieţii militare este deja un fapt recunoscut ca efect al

schimbărilor intervenite după sfârşitul Războiului Rece. Schimbarea tipului de
ameninţare a generat schimbări în definirea noilor tipuri de misiuni ale forţelor
armate, cât şi în schimbări structurale ale organizaţiilor militare. Reducerea
efectivelor, o dată cu reducerea bugetului alocat armatelor, a impus combinarea
forţelor militare şi punerea în comun a resurselor pentru menţinerea capacităţii

95
operaţionale, indiferent că este vorba de forţe multinaţionale permanente sau
temporare . Experienţele din domeniul internaţionalizării afacerilor au
demonstrat că o serie de eşecuri au fost înregistrate ca urmare a necunoaşterii,
neconştientizării şi intoleranţei faţă de diferenţele culturale şi instituţionale
dintre membrii organizaţiilor aparţinând diferitelor naţiuni. Aceste cercetări au
identificat o puternică omogenitate culturală în rândul forţei de muncă
naţionale şi o puternică eterogenitate culturala între naţiuni .114

În abordări mai recente 115, studii comparative de cultură organizaţională

militară au arătat că, dincolo de un specific comun, de o cultură militară
internaţională determinată de cerinţele specifice de ordine şi disciplină sau de
raportarea la reguli şi proceduri similare, culturile militare sunt purtătoarele
elementelor culturilor naţionale cărora le aparţin. Constituirea unor forţe
compuse din (sub)unităţi şi militari aparţinând diferitelor naţiuni, vorbind limbi
diferite, educaţi în spiritul unor tradiţii diferite şi având perspective variate
asupra organizaţiei militare şi profesiei de militar, ridică o serie de întrebări
asupra modului cum ele reuşesc să lucreze coerent, coordonat şi integrat.
Diversitatea poate creşte baza de resurse cognitive şi abilităţi legate de
sarcină şi poate stimula creativitatea care are implicaţii în generarea deciziilor
de calitate. Dar beneficiile potenţiale ale diversităţii nu sunt întotdeauna
predictibile şi nu pot fi considerate ca de la sine înţelese.

Dublul control asupra militarilor din forţele multinaţionale (naţional şi

multinaţional) poate genera conflicte de rol şi tensiuni între autorităţile
desemnate să asigure cadrul propice îndeplinirii misiunii. De asemenea,
diferitele perspective asupra timpului şi punctualităţii pot crea neconcordanţe în
comunicare, în diseminarea ordinelor sau transmiterea şi primirea rapoartelor.
Din perspectiva teoriei identităţii sociale, diversitatea socială poate
genera un context în care membrii organizaţiei sunt predispuşi la clasificări de
tipul noi/ei, pe baza similarităţii demografice. Apare, astfel, o reducere a
cooperării între militari aparţinând unor naţiuni diferite, chiar dacă ei acţionează
în aceeaşi structură multinaţională pentru îndeplinirea aceleiaşi misiuni.
Concomitent cu intensificarea neinţelegerii şi a conflictului, pot apărea coaliţii
bazate pe similarităţi culturale şi demografice şi favoritisme în alocarea
resurselor.
În câmpul teoriilor identităţii, A. Smith,116, afirmă că, de fapt,
„construcţia socială” văzută ca şi categorizare, nu înseamnă în mod necesar o
negare a realităţii identităţii, ci o subliniere a statutului ambivalent al acesteia:
de produs real (esenţial) şi imaginat (construit) totodată. Tot pe aceleaşi

114
Hofstede, Geert, Managementul structurilor multiculturale, Bucureşti, Editura Economică, 1996, pag.67
115
Soeters, Joseph, Multinational collaboration in 1st German-Netherlands Corps. A preliminary raport for
commanders, Reserch rapport, KMA, 2005, pag.111
116
A. Smith, The nation: real or imagined?, Penguin Books, London, 1991, pag.191

96
coordonate se găseşte şi W. Connor când spune că „identitatea nu îşi extrage
sustenabilitatea din fapte ci din percepţii; nu din istoria cronologică/factuală ci
din istoria sensibilă/simţită”, cu alte cuvinte identitatea este acolo, există, pentru
că este percepută a fi acolo; este percepută a fi „eternă” şi „deasupra timpului”
şi „nu faptele ci percepţia faptelor este cea care ghidează atitudinile şi
comportamentul” .117
Spre aceeaşi idee conduc şi teorii din alte câmpuri ale sociologiei cum ar
fi teoria structurării şi ideea de dualitate a structurilor şi agenţilor sociali a lui A.
Giddens (1979). Fără îndoială o realitate „structurală” mai mult sau mai puţin
fluidă în care actorul social performează există – fie că o vedem ca o
construcţie, ca o mare naraţiune, existând instituţii sau moduri tipificate de
acţiune, simboluri sau memorii şi interpretări „legitimizate” ale acestora, însă
în acelaşi timp ea există numai în măsura în care este reprodusă de actorii
sociali. Translatată în câmpul identităţii această idee ar putea suna în felul
următor: identitatea există la nivel colectiv în măsura în care este reprodusă la
nivel individual.
Aşadar problema recunoaşterii realităţii, unicităţii, stabilităţii şi
eficacităţii identităţii se pune în registrul actualizării sau producerii şi
reproducerii sale prin acţiunea social, fie ea discurs, atitudine sau comportament
al actorilor sociali; cu alte cuvinte ea devine efectivă sau reală atunci când are
implicaţii pentru actorul social şi acesta se identifică cu ea. Putem spune
plecând de la această idee că identitatea colectivă este identificarea cu ceilalţi
prin intermediul „elementelor” sau caracteristicilor similare.
Valorile constituie un fel de repere abstracte, absolute, ce nu pot fi
observate nemijlocit, de care, fiecare colectivitate, comunitate, etnie, naţiune se
apropie prin intermediul culturii proprii, în decursul istoriei. Valorile adaugă o
tuşă importantă, poate chiar cea mai importantă, la portretul lui „cine sau ce
este”. Una din definiţiile valorii la care se raportează foarte mulţi cercetători
este cea a lui C. Kluckhohn: valoarea este o “concepţie, explicită sau implicită,
distinctivă pentru un individ sau caracteristică pentru un grup, cu privire la ceea
ce este dezirabil, care influenţează selecţia modurilor, mijloacelor şi scopurilor
disponibile ale acţiunii”. Ele apar ca elemente ale universului simbolic, latent al
realităţii şi ca suport al nivelului actualizărilor. „Realizarea” valorii reprezintă
aşadar unul din motivele tuturor acţiunilor indivizilor, deci al întregii vieţi
sociale: „sistemul standardelor valorice instituţionalizat în sistemele sociale şi
internalizat în personalităţi ghidează acţiunea” 118 . Deoarece valorile orientează
opţiunile şi acţiunile oamenilor dar nu pot fi studiate direct, analiza lor implică
investigarea nivelului actualizărilor deci al atitudinilor, cunoştinţelor,
comportamentului indivizilor.

117
Connor, Walker, The timelessness of nations in Nations and Nationalism, London, 2004, pag.156
118
Parsons, Shills, „Values and social systems”, in Culture and Society, Cambridge: Cambridge University
Press, pag.231

97
 Modalitatea în care naţiunile, societăţile şi oamenii interacţionează este
profund influenţată de valorile pe care le au. Acestea dictează ceea ce este bine
sau rău ducând la proiectarea scopurilor şi intereselor comune. Un element
esenţial al oricărui sistem este ideologia sa. Aceasta poate realiza integrarea
comunităţilor, avansarea poziţiei unui anumit grup şi încuraja oamenii să
provoace schimbări sociale, economice sau politice.
Cultura este un factor necesar în explicarea şi anticiparea
compotamentului. Prin cultură înţelegem atitudini, valori şi moduri de
comportament într-o societate care sunt comune, învăţate şi transmise. Cultura
include obiceiurile, folclorul, norme de comportare, limbajul trupului, gestica,
mimica, vestimentaţia, percepţiile şi modurile de gândire. Este impregnată în
istorie, artă, mituri, legende şi eroi. Produce reacţii adecvate la diferite situaţii.
Determină condiţiile de manifestare şi alte aspecte privind aproape toate
manifestările interumane: cerutul scuzelor, recunoaşterea, recompensa,
pedeapsa, echitarea, vinovăţia, ruşinea, felicitările şi premierea. Alege şi aplică
sancţiuni sociale şi recompense. Se exprimă prin superstiţii, cunoaştere normală
şi puncte de vedere. Încorporează simţul trecerii timpului, individualitatea,
proprietatea, comunitatea, importanţa personală şi de grup. Stabileşte ierarhia
socială, defineşte reguli conform sexului, vârstei, poziţiei, religiei, bogăţiei,
familiei şi profesiei. În esenţă, cultura defineşte ceea ce este sau nu este bine,
acceptat şi normal.
Cultura se află în strânsă legătură cu societatea. Societatea se referă la
acele trăsături mutuale, comune de comportament dintr-un anumit grup de
oameni ce trăiesc în aceeaşi zonă geografică şi au aceeaşi cultură. Societatea şi
cultura sunt concepte interdependente, nu pot exista separat. Totuşi, nu sunt
sinonime. Societatea se referă la oameni şi la organizarea socială, în timp ce
cultura se referă la modul lor de viaţă comun, învăţat şi transmis din generaţie în
generaţie. Din cauza diferenţelor de mediu şi experienţei istorice, membrii
diferitelor societăţi umane manifestă diferite trăsături de comportament.
Ca ideologie a diversităţii, multiculturalismul are menirea de a oferi un
cadru de afirmare pentru identităţile de grup. C. W. Watson circumscrie
multiculturalismul implicaţiilor politice şi filosofice presupuse de coexistenţa
modalităţilor variate de situare a omului în lume şi de modul în care diferite
entităţi culturale luptă pentru recunoaştere, atât în cadrul statului naţional cît şi
în sistemul global . Multiculturalismul pare să răspundă necesităţilor unei lumi
în schimbare în care exprimarea diverselor identităţi capată forma unor
răspunsuri în faţa provocărilor aduse atât de către statul naţional, cât şi de sfera
transnaţională şi globală.
Multiculturalismul apare ca „un discurs tipic pentru o modernitate târzie
care îşi asumă experienţa socială a diversităţii şi diferenţei” . Gândirea
postmodernă a pus în evidenţă relaţiile de putere care se află în spatele
revendicărilor privind identitatea culturală. În numele dreptului de exercitare a
puterii se ajunge, în aparenţă, la o împingere în plan secund a drepturilor

98
individului, în favoarea impunerii în sfera publică a drepturilor de grup. Este
vorba însă de o noua percepere a individului. Nu individul este elementul cheie
care dă identitatea de grup, ci apartenenţa la grup creează cadrul general de
regăsire a identităţii personale. În acest fel se ajunge inevitabil la o politizare a
identităţii şi a culturii. Procesul este însoţit de o recunoaştere a pluralismului
valorilor, a diferenţelor şi acceptarea punctuală şi temporară a unor discriminări
pozitive menite să corecteze inegalităţile şi să asigure promovarea unor politici
speciale pentru identităţile alternative.

Analiza diversităţii culturale

România se înscrie în tendinţa de internaţionalizare a forţelor militare

atât prin participarea la câteva iniţiative regionale de constituire a unor structuri
militare multinaţionale permanente, cât şi prin participarea la misiuni
multinaţionale în teatre de operaţii în afara graniţelor.
Mi-am propus să determin aspectele specifice comunicării în cadrul
forţelor militare multinaţionale printr-un interviu acordat de către ofiţerii unei
unităţi militare de vânători de munte ce au participat la diverse teatre de operaţii
de menţinere a păcii în Afganistan.
Într-un sens foarte larg, Soeters (2001) definea cultura ca reprezentând
„moduri comune de a vedea mediul, fiind în directă legatură cu valorile şi
priorităţile existenţei, dar şi cu convingerile subconştiente, cu ideile,
interpretările şi normele care sunt considerate a fi corecte“. Fiind un fenomen de
grup, cultura este împărtăşită de colectivităţi umane: naţiuni, regiuni,
organizaţii, şcoli, biserici şi familii. Cultura este învăţată şi derivă din mediul
social şi nu din substratul genetic al unei persoane.
Cercetarea lui Hofstede (1981) asupra valorilor culturii în organizaţii
abordează nivelul invizibil al valorilor culturale. Cultura este considerată o
formă de „programare mentală“, colectiv împărtăşită şi susţinută de indivizi
într-o organizaţie sau grup etnic. Programarea culturală presupune că unele
acţiuni sunt mai probabile în anumite culturi decât în altele.
Hofstede îşi construieşte analiza pornind de la patru dimensiuni diferite
ale valorilor de bază deţinute de membrii diferitelor culturi.
 Distanţa faţă de putere – măsura în care inegalităţile de putere
sunt percepute şi acceptate în societate sau organizaţie. În societăţile cu distanţă
mare faţă de putere, ierarhia este acceptată fără a se pune la îndoială
legitimitatea deţinătorilor puterii.
 Evitarea incertitudinii – măsura în care situaţiile incerte sunt
percepute ca ameninţătoare şi încercarea de a le preveni prin reguli formale.
Societăţile cu un nivel ridicat al evitării incertitudinii reduc impactul acesteia
prin instituirea de reguli, ritualuri şi proceduri.
 Individualism/colectivism – măsura în care indivizii au o
motivaţie individuală, sunt orientaţi către susţinerea proprie şi viaţa privată sau
99
au o orientare către stat, servicii sociale şi munca în folosul comunităţii, ca
integrare în comunităţi coezive.
 Masculinitate/femininitate – măsura în care rolurile de gen sunt
clar delimitate într-o societate (dacă atât bărbaţii, cât şi femeile desfăşoară roluri
tradiţionale) sau dacă ele se întrepătrund. În acest context, valorile „masculine“
presupun recompense materiale şi succes în carieră, în timp ce valorile
„feminine“ implică aspecte precum comuniune şi sensibilitate faţă de ceilalţi.

Operaţionalizarea conceptului de comunicare interculturală

DIMENSIUNI VARIABILE INDICATORI

Conformism
1.Distanţă mare faţă de Rigurozitate
putere Tradiţionalism
DISTANŢA
FAŢĂ DE PUTERE  Inovaţie
2.Distanţă mică faţă de  Libertate de exprimare
putere  Iniţiativă

1. Nivel ridicat de  Profesionalism

evitare a incertitudinii  Spirit vizionar
 Intuiţie
EVITAREA
INCERTITUDINII
2.Nivel scăzut de evitare Amatorism
a incertitudinii Rigiditate în gândire
Dezorganizare

 Egocentrism
1.Individualism  Nesocializare
INDIVIDUALISM /  Lipsă de comunicare
COLECTIVISM

 Solidaritate
2.Colectivism  Coeziune
 Team-work
 Camaraderie

100
  Afirmare (carieră)
1.Masculinitate  Autodepăşire
 Orgoliu
 Stil de conducere axat
pe sarcină (produs)
MASCULINITATE /
FEMINITATE  Comuniune
2.Feminitate  Tenacitate
 Ambiţie
 Stil de conducere axat
pe oameni (proces)

În urma interviului şi analizei rezultatelor obţinute, am ajuns la

următoarele concluzii:
Caracteristicile organizaţionale şi psihosociale specifice unui teatru de
operaţii constituie un cadru determinativ atât pentru mijloacele de realizare a
conducerii cât şi pentru competenţele liderului. Teatrul de operaţii constituie un
organism strict centralizat, menit să asigure unitatea de comanda (conducere) şi
de acţiune. Ca un instrument de realizare a acestei unităţi, decizia aparţine
exclusiv comandantului învestit cu autoritate deplină, privind utilizarea
mijloacelor de realizare a acţiunii militare, fără însă ca aceasta să excludă
pregătirea colectivă a deciziei respective cu ajutorul echipei de stat major.
Graniţele existente la nivelul diferitelor structuri multinaţionale nu sunt
definiţii mentale, create de militari; ele sunt derivate din realităţile rolului
militar, din trăsăturile intrinsece profesiei care structurează existenţa grupului
militar. Grupul militar este de fapt, rezultatul unei profesii, caracteristic fiindu-i
faptul că este în acelaşi timp o organizaţie – o asociaţie creată pentru realizarea
anumitor scopuri . Există un ansamblu de simboluri, însemne, ritualuri care
înconjoară apartenenţa, identificarea cu grupul şi care, evident, acompaniază
iniţierea noilor membrii. Participarea la organizarea şi conducerea utilizării
violenţei armate implică responsabilitatea, disciplina, profesionalismul, precum
şi un ansamblu de valori şi norme ce funcţionează ca principii călăuzitoare în
practicarea profesiei (demnitate personală, onoare, sinceritate). Aceasta
furnizează şi motivaţia profesională, satisfacţia cu care este corelată profesia
militară. Numai în acest context se poate înţelege faptul că rolul de militar
participant la misiuni internaţionale creează o serie de particularităţi
psihologice, de trăsături de personalitate, larg determinate de modul în care
acesta îşi duce viaţa şi esenţiale pentru modul în care se va comporta în
timpul misiunilor.
Particularizând, în cadrul unui teatru de operaţii există mari diferenţe în
ceea ce priveşte modul de raportare la sarcină şi conformarea la reguli, precum

101
şi la subordonarea faţă de superiorii de altă naţionalitate. (Anexa 1). Europenii,
în general, nu au întâmpinat dificultăţi şi nici nu au demonstrat idei
preconcepute privind subordonarea, manifestând respect şi consideraţie atât faţă
de colegi, cât şi faţă de superiori, indiferent de naţionalitatea acestora. În
schimb, occidentalii au avut o atitudine puţin diferită, afişând superioritate
profesională şi personală. Acest lucru a fost mai evident în cazul interacţiunilor
cu superiorii străini, aceştia fiind consideraţi mai puţin pregătiţi profesionali şi
capabili de a se adapta noilor situaţii internaţionale.
Dar, în ciuda acestor mici neajunsuri , aceştia au prezentat şi o serie de
atuuri, cum ar fi creativitatea, deschiderea spre nou şi liberatea de exprimare.
Gradul înalt de formalizare din armata română pune o serie de probleme
în privinţa adaptării la solicitările de tip nou, a depăşirii unor oscilaţii
perturbatoare mai puternice care reclamă soluţii noi sau modificarea structurilor
interne. Trebuie specificat însă, faptul că formalizarea activităţii şi a
interacţiunilor poate fi aplicată armatei mai degrabă pe timp de pace. În condiţii
de război, are loc un masiv proces de readaptare bazat pe descentralizarea
iniţiativei, pe flexibilitate. (Anexa 2). În general însă formalizarea accentuată a
modelelor de comportament, faptul că problemele şi cazurile particulare sunt
clasate şi tratate conform unor criterii prestabilite creează condiţii favorabile
pentru apariţia unor manifestări de conservatorism, care operează fie în interior,
fie în relaţiile cu mediul.
Astfel, nivelul ridicat de conformism şi rigiditatea uneori evidentă a
militarilor din zona centrală şi de est a Europei determină grave blocaje
comunicaţionale, îngrădind posibilităţile şi capacităţile de autoexprimare, de
manifestare a personalităţii şi de dezvoltare adaptativă a subordonaţilor. De
asemenea, procesul de instrucţie se desfăşoară defectuos, având drept urmare
rezultate slabe.
În afara diferenţelor culturale şi a influenţelor vechilor sisteme politice
(comunism), un cuvânt greu de spus îl are şi experienţa. Militarii ce participau
pentru prima dată la astfel de misiuni au dovedit un grad redus de adaptare la
condiţiile specifice unui teatru de operaţii, ceea ce uneori a fost văzut ca o lipsă
de profesionalism. De asemenea, aceştia au întâmpinat obstacole de comunicare
interpersonală, socializarea lor nefiind una pertinentă. Munca în echipă, ce
prezintă o importanţă majoră în timpul desfăşurării unei misiuni a fost realizată
cu greu din cauza necunoaşterii camarazilor şi trăsăturilor acestora de
personalitate.(Anexa 3)
Militarii cu experienţă şi-au format însă o serie de idei preconcepute
privind colegii şi superiorii de alte naţionalitaţi, extrapolându-le asupra întregii
structuri militare a acestora.
De asemenea, în ceea ce priveşte calitatea comunicării în timpul
desfăşurării diverselor misiuni de menţinere a păcii din cadrul teatrelor de
operaţii multinaţionale, am ajuns la următoarele concluzii: pe de o parte,
comunicarea în cadrul eşaloanelor de conducere s-a realizat, cu preponderenţă,

102
în registrul reacţiilor negative şi al întrebărilor multiple – ceea ce este firesc
având în vedere că membrii acestuia se întâlneau, cu acest prilej, pentru prima
oara –, iar pe de altă parte, a rezultat o pondere mare a comunicării legate de
sarcină şi o a doua relativ redusă a comunicării orientate către aspectele umane
ale grupului militar. Pornind de la acest fapt, se poate presupune nevoia unor
activităţi de pregătire, anterioare participării la misiuni multinaţionale, în
domeniul competenţelor de relaţionare interumană, ca un multiplicator al
efectelor competenţelor de sarcină şi ca sursă de eficienţă organizaţională.
Dimensiunea de integrare a comunicării relevă că, în pofida rarelor
antagonisme manifeste, relaţiile interpersonale au fost totuşi tensionate.
Reacţiile de solidaritate s-au manifestat, în principal, fie pe modelul similarităţii
culturale (turci/azeri, spre exemplu), fie al identităţii naţionale.
Dacă în primele zile ale misiunii reacţiile negative au fost sporadice şi
s-a manifestat o nevoie crescandă de orientare, reacţiile negative s-au
multiplicat şi au crescut în intensitate ajungând la apogeu către finalul acesteia,
înainte de disoluţia grupului. Ele s-au manifestat mai pregnant în perioadele de
„acalmie a luptei“ şi în cele de maximă intensitate, când nevoia de lucru în
echipă făcea ca rezolvarea sarcinilor să se realizeze prin cooperare cu ceilalţi
membri ai statului major. Tot spre finalul misiunii s-a observat o activitate
aproape continuă de autodepăşire şi afirmare, camarazii fiind trataţi cu o uşoară
lipsă de sensibilitate şi orgoliu.(Anexa 4)
Nevoile de orientare vizau nu numai aspectele legate de misiunea
propriu-zisă, ci şi pe cele privind facilităţile de cazare, asigurarea mesei, a
timpului liber, relaţiile cu familiile rămase acasă . În faţa acestor nevoi de
orientare, comandantul a jucat un rol important. Implicarea sa în activităţile
administrative, altele decât cele specifice batalionului, a generat absenţa sa de la
majoritatea sedinţelor de informare şi de la activităţile presupuse de procesul
decizional.
Absenţa unor competenţe specifice activităţilor dintr-un teatru de operaţii
(necunoaşterea procedurilor standard de operare) şi a experienţei anterioare în
organizaţia de origine privind rolurile îndeplinite pe timpul misiunii, au generat,
de asemenea, probleme de comunicare şi tensiuni în cadrul grupului de lucru.
Circulaţia informaţiei între membrii statului major a fost, uneori, un
proces confuz şi anevoios. Studii multiculturale realizate anterior (Schein, 1990)
au relevat faptul că indivizi aparţinând unor culturi diferite au percepţii diferite
asupra timpului, ceea ce generează întârzieri în transmiterea informaţiilor sau în
prezentarea la şedinţele de coordonare. Astfel de comportamente s-au manifestat
şi în activitatea statului major vizat de această analiză.
Un alt aspect ce trebuie avut în atenţie este cel legat de activităţile vizând
procesul decizional. Fiecare etapă a acestui proces – de la primirea misiunii,
analiza situaţiei şi până la luarea şi implementarea deciziei – presupune
comunicarea inter şi intra grupală (cu subunităţile, cu eşalonul superior, cu
organizaţiile neguvernamentale). Chiar dacă formal se realizau şedinţe de

103
coordonare, acestea constau, în marea majoritate a situaţiilor, în informarea cu
privire la stadiul activităţii, informare realizată de fiecare compartiment, fără
participarea tuturor la elaborarea cursurilor de acţiune şi a documentelor de
conducere şi planificare.
Semnalez, de asemenea, bias-ul organizaţional generat de apartenenţa la
grupul naţional. Identificarea cu grupul naţional a fost, în unele cazuri, mai
puternică decât cea cu grupul de apartenenţă (statul major), generând
favorizarea conaţionalilor şi influenţarea negativă a procesului decizional cu
implicaţii asupra îndeplinirii misiunii şi a cooperării între militarii participanţi.
Absenţa cunoştinţelor minime de limbă engleză şi a unei terminologii
militare a reprezentat, de asemenea, un factor cu efecte negative asupra
comunicării în cadrul statului major. Unii membri ai statului major se exprimau
greu în limba engleza, comunicarea realizându-se prin translaţie de către un
conaţional, ceea ce îngreuna procesul decizional.
O altă problemă a fost generată de monopolul asupra anumitor tipuri de
resurse (comunicaţii, transport, birotică). Existenţa unui grup naţional într-o
anumită poziţie-cheie poate genera relaţii de putere între acest grup şi ceilalţi
participanţi la misiune, prin dependenţa acestora din urmă de resursele
gestionate de primii.
De remarcat un element de comunicare simbolică – dincolo de
respectarea tuturor regulilor formale de protocol în relaţiile dintre oficialităţi şi
grupurile naţionale participante – panoul cu fotografii din cadrul bazei şi CD-ul
cu fotografii realizate pe timpul misiunii . Acestea înfăţişau cu preponderenţă
anumite grupuri naţionale, cele care aveau legatură directă cu resursele necesare
realizării acestor materiale de prezentare. S-a resimţit absenţa din „bagajul“
militarilor români a materialelor de prezentare. Puţinele materiale procurate din
surse informale au fost foarte bine primite şi au fost studiate cu interes de
militarii din celelalte ţări.
Cei care mai participaseră la astfel de exerciţii sau la alte tipuri de
activităţi internaţionale în ţări sau alături de conaţionali ai membrilor statului
major au găsit repede subiecte comune, ceea ce a permis o mai uşoară
acomodare şi crearea unui climat de încredere reciprocă.

Sugestii pentru comunicarea interculturală

În pofida faptului că nu putem face inferenţe statistice cu privire la

relaţiile de cauzalitate dintre diversitatea culturală şi comunicarea în mediul
militar, putem stabili, utilizând rezultatele acestei cercetări, câteva măsuri care
să ducă la îmbunătăţirea comunicării militarilor români în mediile
multiculturale. Pentru îndeplinirea cu succes a misiunii trebuie avută în vedere,
nu numai comunicarea cu ceilalţi membri ai forţelor multinaţionale, ci şi cu
populaţia ţării-gazdă.

104
 Un prim pas ar fi informarea militarilor – înaintea participării la astfel de
activităţi – cu privire la diferenţele culturale, la obiceiurile şi stilurile de viaţă
ale populaţiei ţării-gazdă şi ale celorlalţi participanţi. Conştientizarea
diferenţelor, dublată de însuşirea modalităţilor de surmontare a dificultăţilor în
comunicare, reprezintă un bun punct de plecare într-o colaborare internaţională
eficientă.
Organizarea unor activităţi – în perioada de pregătire a misiunii sau la
începutul exerciţiului multinaţional – care să vizeze antrenarea competenţelor
de lucru în echipă şi depăşirea problemelor de integrare şi comunicare, ar putea
crea un climat de încredere care să reprezinte baza unor decizii şi acţiuni
ulterioare eficiente. Dotarea militarilor prezenţi la astfel de activităţi cu
materiale de informare şi protocol ar putea contribui la depăşirea unor bariere
determinate de lipsa informaţiilor şi evitarea unor situaţii jenante.
Asigurarea unui anumit nivel de competenţă lingvistică trebuie dublată de
cunoaşterea terminologiei militare care să permită o bună comunicare şi
înţelegerea documentelor şi termenilor specifici utilizaţi. De asemenea, legătura
cu familiile rămase acasă reprezintă un element important al comunicării într-un
mediu multinaţional, atât timp cât resursele de comunicaţii nu sunt la dispoziţia
tuturor iar resursele naţionale sunt insuficiente.
Metodele de instruire în comunicarea interculturală sunt variate, de la
exerciţii tip hârtie/creion până la jocuri de rol şi simulări.
Abordarea competenţelor simple este o metodă utilizată pentru sarcini
puternic standardizate şi constă în furnizarea unor instrucţiuni scrise pentru
gestionarea unei situaţii interculturale. Un exemplu ar putea fi acela al modului
în care ne cerem scuze. Paşii care ar trebui urmaţi în acest caz sunt:
* se decide daca este nevoie de o scuză
* se decide modul de scuzare (verbal sau în scris);
* se alege timpul şi locul;
* se are în vedere sinceritatea demersului.
Gestionarea diferitelor sarcini poate fi abordată într-un mod asemănător,
dar aceasta presupune mai degrabă furnizarea de concepte, decât nişte simpli
paşi, precum în cazul negocierii, de pildă. Aceste sugestii se concretizează sub
forma unor întrebări cu privire la modul de acţiune specific membrilor unei
culturi în anumite situaţii (spre exemplu: Care ar fi tehnicile de persuasiune
folosite în general într-o cultură anume? Ce rol joacă tăcerea pe timpul
negocierii? Cum trebuie arătat respectul pentru membrii cu status înalt ai altui
grup cultural? În cazul unor situaţii jenante cum pot militarii noştri să-i ajute pe
cei aparţinând altor culturi să îşi protejeze imaginea?)
Incidentele critice sunt utilizate ca studii de caz în discuţiile din perioada
de pregătire a militarilor. Prezentarea unor astfel de incidente intervenite între
membrii unor culturi diferite este urmată de adresarea a trei întrebări la care
militarii trebuie să răspundă: 1) Cum v-ar plăcea să reacţionaţi? 2) Cum se
aşteaptă ceilalţi să reacţionaţi? 3) Cum veţi reacţiona?

105
 Asimilatoarele culturale sunt instrumente de tipul creion/hârtie, cu
ajutorul cărora militarii sunt familiarizaţi foarte uşor cu elementele specifice
altei culturi. Un astfel de instrument prezintă mai multe incidente critice şi una
sau mai multe întrebări cu variante multiple de răspuns. Răspunsurile la
întrebări relevă militarilor valorile şi asumpţiile de bază specifice unei culturi.
Un astfel de incident, de pildă, ar putea fi acela în care un copil somalez are un
braţ rupt şi mama lui vrea sa vadă un vraci. Se adresează medicului român care
nu mai aşteaptă venirea vraciului. Ulterior, medicul observă că mama nu mai
vine cu copilul pentru a vedea evoluţia acestuia. Întrebările ce pot fi adresate
militarilor în acest caz pot releva importanţa binecuvântărilor şi a ritualurilor
pentru populaţia somaleză.
Alte metode, precum vizionarea unor filme, discuţiile, lecturile pot fi la
fel de utile în instruirea militarilor pentru a gestiona eficient diferenţele
culturale.

106
 Concluzii

Procesul de comunicare reprezintă cadrul esenţial al interrelaţionării

oamenilor, al creării şi reglării interacţiunilor grupurilor din care fac parte sau a
organizărilor ce îi înglobează fiind absolut necesară coexistenţei corecte a
acestora şi realizării unor structuri societale avansate.
Indiferent de specificul organizaţiilor, acestea nu pot evolua fără o
comunicare eficientă, blocajele iminente ale acesteia neputând fi soluţionate
pertinent.
Ştiinţa comunicării îşi construieşte domeniul său de studiu pe informaţii
provenind din domeniul sociologiei, psihologiei sociale, lingvisticii, semioticii,
managementului, aspect ce conduce la definirea ei ca o ştiinţă de contact.
Nu există domeniu de activitate socială în care ştiinţa comunicării să nu-
şi poată evidenţia existenţa, aceasta reprezentând un liant, ce crează, dezvoltă şi
menţine multitudinea relaţiilor interumane pe care se sprijină existenţa socială.
Factori de natură economică, culturală sau politică au condus la o
accentuare deosebită a rolului pe care îl au procesele de comunicare în viaţa
socială. Trecerea la aşa numita industrializare “rafinată”, globalizarea de esenţă
mediatică şi rearticularea mecanismelor electorale în direcţia “teledemocraţiei”
s-au răsfrânt asupra abordărilor teoretice, domeniul comunicării părând să-şi
piardă orice drept de delimitare
În lucrarea de faţă am abordat problematica comunicării din punctul de
vedere a mai multor modele ştiinţifice: modelul mecanicist, modelul
interacţionist şi modelul organicist. Fiecare dintre acestea presupun un orizont
de analiză diferit. Astfel, modelul mecanicist sau cauzal consideră comunicarea
ca pe un act interindividual de transmitere a cărui principală trăsătură este
linearitatea, presupunând un emiţător, un receptor şi un mesaj. Comunicarea
este percepută ca un act voluntar, rezultat al unei determinări punctuale şi
care se împlineşte prin realizare.
Imaginea este aceea a unui mecanism în care procesul, pentru a fi
analizat, poate fi descompus în elemente.
Modelul interacţionist abordează comunicarea ca pe un proces
interacţional, iar problema tulburărilor de comportament ca pe o chestiune pusă
nu la nivelul individului izolat, ci al nivelul interacţiunii elementelor sistemului
din care face parte bolnavul. Cadrul obişnuit în care se desfăşoară viaţa privată a
oamenilor, familia, se supune unor reguli psihologice care subsumează relaţiile
dintre membrii ei. Fiind un sistem deschis, reprezintă şi un ansamblu ierarhizat,
în care fiecare nivel serveşte drept context pentru nivelul inferior, principiul
totalităţii determinându-ne să o considerăm un ansamblu ce se supune unor
reguli de funcţionare distincte de cele la care se supun membrii ei, luaţi izolaţi.

107
 Modelul organicist, cel mai complex, pune accentul pe relaţie, nu pe
elementele ei constitutive, subliniind că această relaţie este considerată
productivă. Interacţiunea comunicaţională produce cunoştinţe,
intersubiectivitate; ea are ca rezultat limbajul şi discursul, precum şi grupul
social. Bange defineşte interacţiunea drept „un joc complex de aşteptări
reciproce, în care subiecţii îşi formează identitatea în şi prin sistemul
interpersonal şi în cadrul acţiunilor sociale, un joc complex în care realitatea
socială se construieşte prin intercomprehensiune".
În urma analizei acestor modele teoretice am descris rolul şi
caracteristicile comunicării în organizaţia militară, precum şi rolul pe care îl
joacă liderul militar în eficientizarea comunicării.
În partea a doua a lucrării am expus blocajele comunicaţionale, cauzele
apariţiei acestora şi modul de soluţionare. Indiferent de tipul acestora sau
nivelul la care apar, comunicarea este mult deteriorată, precum şi relaţiile
bazate pe aceasta. În contextul actual în care au loc numeroase transformări
politice, militare, economice, sociale, cultura a avut, de asemenea, mari
influenţe asupra comunicării, mai ales în context militar, în cazul teatrelor de
operaţii multinaţionale.
Contactul dintre culturi reprezintă una dintre coordonatele dominante ale
lumii moderne. Mai mult ca oricând, influenţele pe care le exercită culturile
cunosc o multitudine de ipostaze. Noul parametru cultural impune o nouă
modalitate de abordare a educaţiei : educaţia interculturală.
În partea a treia am surprins aspecte privind imaginea organizaţiilor şi
rolului pe care îl are cultura organizaţională. Cu cât organizaţiile sunt mai mari
şi desfăşoară activităţi mai complexe, cu atât situaţia lor depinde mai mult de
conexiunile pe care le realizează, cu atât imaginea despre organizaţie
condiţionează mai subtil performanţele acesteia.
Se poate aprecia că imaginea unei organizaţii este obiect de patrimoniu,
fie că este moştenită , fie că este inclusă în totalitatea bunurilor organizaţiei ,
fie că este considerată ca dimensiune nematerială, subiectivă, dar care poate
fi apreciată în bani, întrucât are valoare de piaţă.
Imaginea organizaţiilor publice cu vocaţie naţională este foarte
importantă pentru funcţionarea în cadrul societăţii. Cu atât mai mult se impune
acest lucru în cazul organizaţiilor din sfera educaţiei, sănătăţii, culturii,
siguranţei şi apărării naţionale, a căror situare în social conferă imaginii lor
publice un grad înalt de relevanţă.
În final, am realizat un studiu în care am analizat comunicarea
interculturală în teatrele de operaţiuni multinaţionale. Ţinând cont că, dincolo
de un specific comun, de o cultură militară internaţională determinată de
cerinţele specifice de ordine şi disciplină sau de raportarea la reguli şi proceduri
similare, culturile militare sunt purtătoarele elementelor culturilor naţionale
cărora le aparţin. Constituirea unor forţe compuse din (sub)unităţi şi militari
aparţinând diferitelor naţiuni, vorbind limbi diferite, educaţi în spiritul unor

108
tradiţii diferite şi având perspective variate asupra organizaţiei militare şi
profesiei de militar, ridică o serie de întrebări asupra modului cum ele reuşesc să
lucreze coerent, coordonat şi integrat.
Diversitatea poate creşte baza de resurse cognitive şi abilităţi legate de
sarcină şi poate stimula creativitatea care are implicaţii în generarea deciziilor
de calitate. Dar beneficiile potenţiale ale diversităţii nu sunt întotdeauna
predictibile şi nu pot fi considerate ca de la sine înţelese.
De asemenea, în pofida faptului că nu am putut face inferenţe statistice
cu privire la relaţiile de cauzalitate dintre diversitatea culturală şi comunicarea
în mediul militar, am stabilit, utilizând rezultatele acestei cercetări, câteva
măsuri care să ducă la îmbunătăţirea comunicării militarilor români în mediile
multiculturale, în vederea îndeplinirii cu succes a misiunii.

109
 Bibliografie

1. Shannon, C., Weaver, W., The Mathematical Theory of Comunicative ,

Editura Teora, Bucureşti, 1999
2. Mattelart, A., Istoria teoriilor comunicării, Editura Polirom, Iaşi, 2001
3. Shannon, C., Weaver,W., Teoria Comunicării, Editura Humanitas,
Bucureşti,1998
4. Durand, J., Les formes de la communication, Editura Dunod, Paris, 2000
5. Winklin, Y., Modele de comunicare, Editura Polirom, Iaşi, 2003
6. Lohisse, J., De la transmiterea mecanică la interacţiune, Editura Polirom ,
Iaşi, 2002
7. Marin, V., Comunicare, Editura Universitatea Transilvania, Braşov, 2005
8. Yves Wonkin, Les cahiers de psychologie sociale, Universite de Liege, 2001
9. Watzlawick, P. , Psihosociologia actului de comunicare, Editura Polirom,
Iaşi, 2000
10. Marc, Picard , L'interaction sociale, Editura Integra, Iaşi, 2001
11. Willet, G., Modele ştiinţifice, Editura Teora, Bucureşti, 2002
12. Moles, A., Semiotica, Editura Polirum, Iaşi, 2002
13. Morin, E., Science avec conscience, Fayard, Paris, 1998
14. Wiener, Cyber netics or control and communication in the animal and in
the machine, Editura Teora, Bucureşti, 2003
15. Morin, E., La Methode, Editura Tritonic, Bucureşti, 1999
16. Wiener,N., Ştiinţa comunicării, Editura Polirom, Iaşi, 1997
17. Morin, E., Science avec conscience, Editura Teora, Bucureşti, 2000
18. Morin, E., La nature de la nature, Editura Integral, Bucureşti, 2002
19. von Foerster, Dialoguri , Editura Integrum, Bucureşti, 2001
20. Ruyer, R., La cybernetique et l’origine de l’information, Editura
Flammarion, Paris, 1996
21. Abric, J., Psihologia comunicării, Editura Polirom, Iaşi, 2002
22. Habermas , J., Theory, research and practice, State University of New
York, Albany, 1996
23. Berne, E., Harris, T., Comunicare interpersonală , Editura Politica,
Bucureşti, 1997
24. Pedler, E., „Sociologia comunicării”, Editura Cartea Românească,
Bucureşti, 2001
25. Culda, L., Gestionarea organizaţiilor, Editura Licorna, Bucureşti, 2001
26. Coman, M., Introducere în sistemul mass-media , Editura Polirom, Iaşi ,
1999
27. Elena Purumb, Comunicare şi negociere, Editura Polirom, Bucureşti, 2004
28. Rotariu, T., Iluţ, P., Comunicare, Editura Mesagerul Cluj-Napoca, 1999
110
29. Szczepanski, J., Noţiuni elementare de sociologie, Editura Ştiinţifică,
Bucureşti, 1997
30. Graham, H.T., Bennett, R. Studii de comunicare, Editura Humanitas,
Bucureşti, 1999
31. Leavitt, Bavelas, Barett, Reţele de comunicare, Editura Polirom, Iaşi, 1999
32. Marcela Luca, Deprinderi de comunicare, Editura Humanitas, Bucureşti,
2003
33. Luthans, Ap., Sociologia comunicării, Editura Integral, Bucureşti, 2001
34. Col. Dr. Trecu, V., Comunicarea în organizaţia militară , Editura Hyperion,
Bucureşti, 2000
35. Neagoe, V., Rizescu, A., Comunicare,Relaţii publice şi protocol, Editura
AFT, Sibiu, 2006
36. Marin, V., Comunicare, Editura Universitatea Transilvania, Braşov, 2005
37. Fabrice Lacombe, Introducere în ştiinţa comunicării , Editura Polirom,
Iaşi, 2005
38. Regester, M., Obstacole în comunicare , Editura Teora, Bucureşti, 2005
39. Pânişoară, O., Comunicarea eficientă , Editura Polirom, Bucureşti, 2004
40. Ross, R., Ross, M., Cum să asculţi eficient, Editura Hyperion, Bucureşti,
2001
41. Myers, Comunicare şi feedback , Editura Polirom, Iaşi, 2001
42. DeVito, Tehnicile învăţării rapide , Editura Politica, Iaşi, 1990
43. Monica Voicu, Rusu, C., Comunicare interpersonală, Editura Teora, Iaşi,
2002
44. Regester, M., Studii, Editura Humanitas, Bucureşti, 2005
45. Rotaru, N., Dialog, Editura Militară, Bucureşti, 2002
46. Tippet, F., De ce aşa mult dincolo de cuvinte, Editura Trident, Bucureşti,
2000
47. Rotaru, N., Comunicarea în organizaţiile militare, Editura Tritonic,
Bucureşti, 2005
48. Fromm, E., Texte alese, Editura Politică, Bucureşti, 1998
49. Becker, D., “Comunicarea ca misiune a militarilor”, 1999
50. Northouse, Comunicarea eficientă, Editura Integral, Bucureşti, 2001
51. Gamble, Gamble, Leadership Editura Hyperion, Bucureşti, 2003
52. Brilhart, Galanes, Leadership , Editura Teora, Bucureşti, 2000
53. Jacob, Leader-Member Exchange, Editura Politica, Bucureşti, 2002
54. Dansereau, Graen, Communication and leadership , Editura Read, Haga,
2000
55. Dansereau, Comunicare, Editura Hyperion, Iaşi, 1999
56. Graen, M. Uhl-Bien, Procese funcţionale în cadrul grupului, Editura
Humanitas, Bucureşti, 1999
57. Bass, B, Leadership, Editura Polirom, Iaşi, 2001
58. Brilhart, Galanes, Overseas students in higher education , Editura Teora,
Bucureşti, 2001

111
59. Klineberg, O., The role of international university exchanges , Editura
Bochner S , Cambridge, 2002
60. Cucoş, C., Educaţia. Dimensiuni culturale şi inteculturale , Polirom,
Bucureşti, 2000
61. Toffler, A., Previziuni şi premise, Editura Antet, Bucureşti, 1999
62. Adamopoulos, J., Lonner, W.J., Absolutism, relativism and universalism in
the study of human behaviour in Psychology and Cultura , Editura MA:
Allyn&Bacon, Simile, 2000
63. Jaspers, J., Hewstone, M., Cross-cultural interaction, social attribution
and intergroup relations , Editura S. Bochner , Cultures in Contact: Studies in
Cross-Cultural Interaction, Oxford, Pergamon, 1999
64. Cortazzi, M., Jin, J., Communication for learning across cultures,
Editura D. McNamara , Routledge, 1999
65. Bălan, N., Psihologie şi pedagogie militară, Editura Militară, Bucureşti,
1998
66. Neculau, A., Reprezentările sociale - dezvoltări actuale, Editura Militară,
Bucureşti, 2000
67. Husserl, E., Meditaţii carteziene, Editura Humanitas, Bucureşti, 1999
68. Culda, L., Devenirea oamenilor în procesualitatea socială, Editura Licorna,
Bucureşti, 1998
69. Culda, L. , Procesualitatea socială , Editura Licoma, Bucureşti, 1996
70. Chiciudean, I., Gestionarea imaginii în procesul comunicării, Editura
Licorna, Bucureşti, 2004
71. Le Bon, G., Opiniile şi credinţele , Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 2001
72. Wilcox, D., Ault, Ph., Agee, W., Public Relations: Strategies and
Tactics, Editura Harper Collins Inc., New York, 2002
73. Kotler, Ph., Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 2002
74. Vlăsceanu, M., Psihosociologia organizaţiei şi a conducerii, Editura
Paideia, Iaşi, 2001
75. Florea, M., Popa, C., Structurile organizaţionale şi eficienţa acţiunii,
Editura Academiei, Bucureşti, 2002
76. Zlate, M., Psihologia mecanismelor cognitive, Editura Polirom, Iaşi, 2000
77. Sandu, D., Sociologia tranziţiei - valori şi tipuri sociale în România,
Editura STAF, Bucureşti, 2003,
78. Vlăsceanu, L., Dicţionar de sociologie, Editura Babei, Bucureşti, 2004
79. Hofstede, G., Managementul structurilor multiculturale, Bucureşti, Editura
Economică, 1998.
80. Soeters, J., Multinational collaboration in 1st German-Netherlands Corps.
A preliminary raport for commanders, Reserch rapport, KMA, 2005
81. Smith, A., The nation: real or imagined?, Penguin Books, London, 1999
82. Connor, Walker, The timelessness of nations in Nations and Nationalism,
London, 2004

112
83. Parsons, Shills, „Values and social systems”, in Culture and Society,
Cambridge: Cambridge University Press, 2001
84. Zamfir, C., Vlăsceanu, L., Dicţionar de sociologie, Editura Babel,
Bucureşti,2002
85. McQuail, D., Comunicarea, Institutul European , Bucureşti, 2001

113
 Anexa 1

Distanţa faţă de putere

Distanţa faţă de putere mare Distanţa faţă de putere mică

1 0

114
 Anexa 2

Nivelul de evitare a incertitudinii

Nivel ridicat de evitare a Nivel scăzut de evitare a

incertitudinii incertitudinii
1 0

115
 Anexa 3
Individualism / Colectivism

Individualism Colectivism
0 1

116
 Anexa 4

Masculinitate / Feminitate

Masculinitate Feminitate
1 0

117