1

ACADEMIA FORŢELOR TERESTRE

„NICOLAE BĂLCESCU”

LUCRARE DE LICENŢĂ
TEMA:

„STRATEGII DE COMUNICARE PE TIMPUL

GESTIONĂRII SITUŢIILOR DE CRIZĂ”

CONDUCĂTOR ŞTIINŢIFIC
Asist. univ. drd.
RUSU RALUCA

AUTOR
Stud. sg. maj.
HOIDRAG DANIELA FLORENTINA

- SIBIU, 2007 -

2
3
 CUPRINS

Introducere............................................................................................................6

CAPITOLUL 1. CRIZA CA REALITATE SOCIALĂ.....................................9

1.1. Criza – concept întâlnit în toate domeniile vieţii sociale şi umane........9
1.2. Origini şi particularităţi de manifestare................................................13
1.2.1. Aspecte generale.............................................................................13
1.2.2. Evoluţia crizelor cu implicaţii în domeniul militar........................16
1.3. Tipologia crizelor..................................................................................19
1.4. Etape şi stări specifice...........................................................................25
1.5. Condiţii şi caracteristici........................................................................29

CAPITOLUL 2. ASPECTE PRIVIND COMUNICAREA ÎN SITUAŢII

DE CRIZĂ ÎN ORGANIZAŢII........................................................................31
2.1. Gestionarea comunicării.......................................................................31
2.1.1. Nicio activitate nu poate fi concepută în afara procesului de
comunicare...............................................................................................31
2.1.2. Gestionarea comunicării.................................................................33
2.1.3. Comunicarea în organizaţie............................................................35
2.2.Gestionarea crizelor...............................................................................38
2.2.1. Posibilităţile de gestionare a crizelor..............................................39
2.2.2. Criza la nivel organizaţional – reacţii, etape, strategii...................40
2.2.3. Gestionarea situaţiilor de criză.......................................................43
2.3. Comunicarea de criză............................................................................47
2.3.1. Evaluarea riscurilor........................................................................50
2.3.2. Planificarea comunicării de criză...................................................51
2.3.3. Răspunsul.......................................................................................55
2.3.4. Refacerea organizaţiei....................................................................56
2.4. Strategii ale comunicării de criză..........................................................57
2.4.1. Noţiunea de strategie......................................................................57
2.4.2. Strategii de comunicare..................................................................58
2.5. Aspecte privind relaţiile publice...........................................................64
2.5.1. Relaţiile publice – între clişeele prezentului şi provocările
viitorului...................................................................................................64
2.5.2. Dimensiuni acţionale ale relaţiilor publice.....................................65
2.5.3. Modele ale sistemului de relaţii publice.........................................68
2.5.4. Rolul specialiştilor în relaţii publice în situaţi de criză..................70
2.5.5. Relaţia cu presa în situaţii de criză.................................................72

4
CAPITOLUL 3. GESTIONAREA COMUNICAŢIONALĂ ÎN SITUAŢII
DE CRIZĂ ÎN MEDIUL MILITAR.................................................................75
3.1. Imperative comunicaţionale militare....................................................75
3.1.1. Specificităţi comunicaţionale militare............................................75
3.1.2. Tendinţe şi impedimente în comunicarea ierarhică........................78
3.1.3. Comunicarea - o nouă religie pentru arhitectura irenologică.........82
3.1.4. Management şi dinamică, constituirea sistemului de gestionare a
crizelor......................................................................................................88
3.2. Activitatea de Relaţii Publice în Armată...............................................92
3.3. Managementul securităţii comunicaţionale........................................100
3.3.1. Conducerea comunicării speciale.................................................100
3.3.2. Informaţii, informare şi constrângeri ale comunicării din domeniul
apărării....................................................................................................103
3.3.3. Realitatea mediatizată...................................................................106
3.3.4. Comunicarea perversă - caracteristică a situaţiilor anormale.......109
3.4. Câmpuri şi dimensiuni comunicaţionale ale gestiunii crizelor...........112
3.4.1. Crizologia şi conflictologia ca subsisteme de gestiune
comunicaţională......................................................................................112
3.4.2. Comunicarea internaţională în gestiunea crizelor........................113
3.4.3. Negociere, mediere sau arbitraj....................................................113
3.4.4. Comunicarea ca act de putere partenerial.....................................120

CAPITOLUL 4. ANALIZĂ DE CONŢINUT................................................125

4.1. Universul analizat...............................................................................125
4.2. Metodologia cercetării........................................................................126
4.2.1. Cadrul conceptual specific...........................................................126
4.2.2. Obiectivele şi ipotezele cercetării.................................................126
4.2.3. Cadrul metodologic – Analiza de conţinut...................................130
4.3. Analiza de caz: Kosovo.......................................................................133
4.3.1. Prima analiză de conţinut.............................................................133
4.3.2. Cea de-a doua analiză...................................................................139
4.4. Concluzii.............................................................................................149

Concluzii şi propuneri.......................................................................................152
Bibliografie........................................................................................................155
Abrevieri............................................................................................................159
Anexe .........................................................................................................161

5
Introducere

„La început a fost cuvântul. Dar nu la începutul lumii, ci la începutul

culturii.” (Henri Wald)

Secolul XX a cunoscut toate situaţiile care pot să decurgă din relaţiile

violente dintre oameni. În toate acestea un rol important l-a avut
comunicarea sau lipsa de comunicare.
La sfârşitul războiului rece, omenirea a constatat că se afla departe de
momentul instaurării păcii. La începutul mileniului al III-lea, omenirea se
găseşte în faţa unor incertitudini, riscuri, crize şi conflicte. Ameninţările
globale nu s-au micşorat, ci s-au transformat, s-au modificat succesiv.
Edificarea unei noi arhitecturi de securitate solicită o participare activă din
partea unui numar cât mai mare de state la soluţionarea micilor şi marilor
crize, pericole, ameninţări, în general a problemelor cu care omenirea se
confruntă şi se va confrunta.
Realitatea geopolitică a impus noi terminologii în strategia militară. Tot
mai des clasicele ofensivă, apărare, contraatac au fost înlocuite de sintagme
precum: stabilitate strategică, gestionarea crizelor sau intervenţia umanitară.
În lucrarea de faţă am abordat ca şi tematică intervenţia comunicării pe
timpul gestionării situaţiilor de criză. Gestionarea crizei nu se reduce la
folosirea unor strategii de comunicare, dar managementul eficient al acesteia
include, ca o componentă esenţială, comunicarea de criză.
Am deschis două domenii vaste, cel al comunicării şi cel al gestionării
crizelor, într-un demers convergent, încercând să ofer o imagine cât mai
concretă asupra acestor probleme de actualitate. Demersul meu pleacă de la
premisa potrivit căreia sferele celor două domenii s-au lărgit, fiind într-o
continuă redefinire, fapt ce trebuie conştientizat.
Lucrarea este structurată în patru capitole, ultima secţiune fiind
contribuţie originală. În primul capitol am urmărit introducerea în
problematica generală a crizei printr-o abordare sintetică şi lucidă a acelor
puncte de vedere care să ne ajute în a ne apropia tot mai mult de acest
fenomen şi proces.
Pentru gestionarea eficace a crizelor epocii prezente se impune o
abordare complexă a acestora, abordare ce are ca punct de plecare
clarificarea conceptului, înţelegerea originii şi naturii, conexiunile şi
interacţiunile lor, tipologia, etapele specifice stărilor ce le caracterizează.
Ori de câte ori comunicăm încercăm să convingem, să influenţăm, să
educăm, urmărind patru scopuri principale: să fim receptaţi, să fim înţeleşi,
să fim acceptaţi şi să provocăm o reacţie. Chiar în condiţii deosebite,
tensionate, de dereglare şi perturbare a sistemului, intenţia este tot aceea de
a îndeplini cele patru scopuri.

6
 Problematica soluţiilor în domeniul gestionării crizelor sa cere abordată
pe mai multe planuri. Plecând de la premisa conform căreia comunicarea
gestionează socialul dar necesită, înainte de toate, să fie ea însăşi gestionată,
în capitolul 2 mi-am propus evidenţierea unor aspecte privind gestionarea
crizelor: posibilităţi de gestionare, etape, obiective, cerinţe, activităţi; privind
comunicarea de criză, axându-mă pe patru tipuri de activităţi specifice:
evaluarea riscurilor, planificarea comunicării de criză, răspunsul şi refacerea
organizaţiei. Acest capitol l-am dedicat nivelului organizaţional.
La acest nivel strategile de comunicare sunt concentrate asupra
tehnicilor prin intermediul cărora organizaţiile îşi pregătesc publicul pentru
situaţii de criză, reduc daunele aduse imaginii organizaţiei şi refac încrederea
publicului după ce criza a fost oprită. Soluţionarea crizelor este una dintre
dimensiunile acţionale ale relaţiilor publice, una dintre direcţiile comunicării
acesteia fiind presa. În astfel de situaţii specialiştii în relaţii publice au de
îndeplinit misiuni bine definite.
Numai înţelegând exact natura şi virtuţile comunicării, devenim
conştienţi de măsura în care depindem de ea.
În cel de-al treilea capitol mi-am propus prezentarea specificităţilor
comunicării în mediului militar, proces în vederea soluţionării crizelor.
Pornind de la caracteristici imperioase: transparenţă şi securitate în
comunicare, voi surprinde aspecte ale informării şi influienţării populaţiei,
mediatizării realităţii, evidenţiind puterea persuasivă a comunicării, dar şi
constrângerile şi perversiunile spre care poate aluneca acest fenomen.
Crizele sunt inevitabile, iar întrebarea care se pune nu este dacă armata
va fi implicată ea însăşi într-o criză, ci cât de curând şi cât de mult.
Gestionarea conflictelor militare reprezintă unul dintre principalele domenii
în care statul trebuie să transmită, în mod direct, mesaje cetăţenilor, chiar
dacă uneori aceasta se face cu dificultate. În ultimă fază mi-am propus
abordarea negocierii ca strategie a comunicării de criză în vederea
gestionării crizei sau estompării conflictului.
Însumând toate câştigurile conceptuale putem înţelege mai exact felul în
care comunicarea intervine în timpul crizelor şi modul în care este gestionată
în direcţia soluţionării durabile a conflictelor şi crizelor.
În contextul strategic actual, naţiunile nu mai sunt preocupate de
pericolul unei agresiuni de amploare, ci mai degrebă de tensiunile şi
antagonismele generate de conflictele etnice, naţionalismul extremist şi
disputele politice interstatale care au generat crize ce afectează securitatea şi
stabilitatea în lume.
Încercând o ancorare în realitate, în capitolul 4, metoda analizei de
conţinut mi-a permis incursiunea în lumea conflictuală din Kosovo în vederea
îndeplinirii obiectivelor propuse: evidenţierii relaţiei comunicare –
gestionarea crizei, surprinderea strategiilor sau a tehnicilor de comunicare
folosite în vederea soluţionării stărilor conflictuale căt şi explicarea

7
contribuţiei media la construirea unei anumite realităţi referitoare la crize.
Într-o epocă în continuă devenire, ştiinţa militară va trebui să reflecte
schimbările şi să găsească soluţii adecvate noilor crize şi conflicte specifice
societăţii informaţionale.

Bineînţeles că această lucrare nu-şi propune să ofere o soluţie tranşantă

asupra problematicii exprimate, ci de a evidenţia anumite puncte de vedere
pe care le consider a fi pertinente şi preferabil de a fi privite ca repere.
Domeniile vaste spre care m-am îndreptat aufăcut posibilă doar o analiză de
ansamblu, necesitând incursiuni amănunţite spre cunoaştere şi aprofundare.

8
 CAPITOLUL 1. CRIZA CA REALITATE SOCIALĂ

1.1. Criza – concept întâlnit în toate domeniile vieţii sociale şi umane

Cuvântul „criză” este utilizat extreme de frecvent. Unii oameni îl

folosesc cu atâta entuziasm, încât ajung în situaţia hilară de a nu mai simţi
nevoia de a fi sensibili la semnificaţii. Şi acest lucru se îmtâmplă deoarece
termenul a fost şi este folosit pentru a desemna evenimente extreme de
diferite. De foarte multă vreme cuvântul „criză” se repetă, în contexte ce-i
induc semnificaţii diferite, fără să se încerce clarificări conceptuale. După o
adevărată hiperutilizare, cuvântul „criză” a devenit un clişeu, un cuvânt folosit
cu uşurinţă, un abuz în vorbire chiar şi în cercetări „ştiinţifice” ale
fenomenului.1
Moştenită din termenul grecesc „krisis” însemnând decizie, adică un
răspuns la o situaţie specială, criza şi-a pierdut treptat primul sens pentru a
descrie astăzi situaţia însăşi. „Astfel criza este un moment decisiv, în bine sau
în rău în evoluţia unui proces, care este mai degrabă legat de indecizie, atât de
greu de luat o decizie poate fi uneori în termeni de alegere şi de aplicare”2.
În Dicţionarul explicativ al limbii române noţiunea de criză este definită
drept: „manifestare a unor dificultăţi (economice, politice, sociale etc.);
perioadă de tensiune, de tulburare, de încercări (adesea decisive) care se
manifestă în societate. Lipsă acută (de mărfuri, timp, de forţă de muncă)” 3.
Din definiţie rezultă precizarea spaţiilor de materializare a crizei, ca şi
specificul acesteia ca fenomen şi proces care caracterizează o anumită stare a
societăţii, respectiv cea în care disfuncţionalitatea şi tulburarea normalităţii
devin hote definitorii ale comportamentului social respectiv.
Dicţionarele străine prezintă în mod diferit noţiunea de criză, desigur
fără a ajunge la conţinuturi opuse. Dacă dicţionarele de limbă franceză insistă
asupra naturii şi duratei, dicţionarele de limbă engleză prezintă fenomenul la o
scară generală şi cu mai mare precizie în ceea ce priveşte prezentarea
domeniului crizei. Astfel, Dicţionarul limbii franceze prezintă criza ca
„moment dificil şi în general decisiv în evoluţia unei societăţi, a unei
instituţii, perioadă când dificultăţile economice, politice şi ideologice sunt
resimţite ca paroxistice”4 iar dicţionarul Le Petit Larousse defineşte criza ca o
„fază dificilă traversată de un grup social”5. De la înţelegerea crizei ca „o
stare de instabilitate, cum ar fi în: relaţiile internaţionale, sociale, politice,

1
Nicolaescu, G., Gestionarea crizelor politico-militare, Editura Top Form, Bucureşti, 2003
2
Bouzon, A., Crise, communication et maîtrise des risques dans les organisations, Comunication et
Organisation, 2e semestre 1999
3
Dicţionarul explicativ al limbii române, Ediţia a III-a, Bucureşti, 1996
4
Dictionnaire de la langue française, Edition 02, 1993
5
Dicţionarul Le Petit Larousse en couleur, Larousse, 1993

9
economice, care conduce la o schimbare decisivă”6, la înţelegerea ei drept „un
punct sau moment de mare pericol, dificultate sau incertitudine …Timpul în
care se manifestă o schimbare între Bine şi Rău”7, definiţiile întâlnite în aceste
dicţionare engleze le completăm cu o alta din acelaşi spaţiu lingvistic.
Dicţionarul retrospectiv prezintă criza astfel: „o situaţie care şi-a atins punctul
de extremă dificultate sau periculozitate; o perioadă de puternice dezacorduri
şi nesiguranţă sau suferinţă”.8
Pe aceeaşi linie a semnificării unei perioade decisive şi periculoase se
înscriu şi aprecierile din unele dicţionare germane. Dacă într-unul din acestea
criza este prezentată ca o „situaţie, perioadă grea care reprezintă punctul
culminant şi de răscruce al unei evoluţii ameninţătoare grave” 9, în altul acest
fenomen este înţeles drept „condiţie, situaţie, perioadă dificilă ... perioadă
care pune în pericol starea de fapt”10.
Crizele sunt fenomene complexe care pot afecta fie întregul ansamblu
social, fie anumite sectoare ale acestuia (viaţa economică, sistemul politic,
relaţiile internaţionale, sistemele financiar-bancare, structura socială,
instituţiile de învăţământ şi cultura etc.). În consecinţă, ele au suscitat
interesul economiştilor, sociologilor, antropologilor, psihologilor, istoricilor
şi, implicit, al teoreticienilor sau practicienilor din relaţiile publice.
După Simon A. Booth11 cercetările consacrate crizei se pot grupa în trei
categorii: perspectiva psihologică (interesată de studierea cazurilor clinice),
perspectiva economico-politică ( identificarea caracteristicilor structurale ale
crizelor şi de definirea unor tehnici de gestiune a acestora) şi perspectiva
sociologică (cercetări consacrate reacţiilor colective în situaţii de dezastru).
Din perspectivă psihologică, crizele pot să fie momente ale vieţii care
„se înscriu în evoluţia normală a fiinţei umane, corespunzând unor stadii sau
faze ale dezvoltării sale genetice” ; sau momente „legate de evenimente
sociale puţin sau deloc anticipate, care întorc cu susul înjos modurile de
adaptare, fiind capabile să destructureze personalitatea şi să ceară un efort de
reconstrucţie adesea imposibil”12.
Psihologii şi sociologii au abordat criza prin intermediul cazurilor clinice
explicând efectele critice ale organizaţiei asupra indivizilor. Putem astfel
identifica în ce fel constrângerile organizaţiei, exigenţele şi contradicţiile sale,
profund investite de către actori, îşi exercită dominaţia asupra acestora,
oferind solicitări cu componente pulsionale şi ca raspuns la neîmplinirile

6
Webster's Encyclopedic Unabridged Dictionary of the English Language, Grammacy Books, New York,
1996
7
Dictionary of Contemporany English, New Edition, 1992, Editura Langman, 1992
8
Cambridge International Dictionary of English, Cambridge University Press, 1995
9
Deutsches Universal Worterbuch Dudenverlag, Mannheim, 1989
10
Das grabe Worterbuch der deutschen Sprache, Dudenverlag, Mannhein, 1978
11
Booth, A. ,Crisis Management Strategy, Routledge, Londra, 1993, pp. 91-104
12
Barus-Michel, J. şi colab., Crize: abordare psihosocială clinică, Editura Polirom, Iaşi, 1998, p. 12

10
subiectului13. Criza tinde deci, să fie asimilată cu toate aceste fenomene
necunoscute, care revin şi descumpănesc subiectul şi-l trimit în organizaţie
pentru a găsi o anumită ameliorare, însă şi acestea pot trăi momente cruciale
şi critice.
Din punctul de vedere al economiştilor, criza este sinonimă cu o
întrerupere a ritmului de creştere economică, fie în raport cu creşterea
anterioară, fie în raport cu creşterea estimată.14
În Dicţionarul de sociologie coordonat de Cătălin Zamfir şi Lazăr
VIăsceanu, criza este definită ca: „o perioadă, în dinamica unui sistem,
caracterizată prin acumularea accentuată a dificultăţilor, izbucnirea
conflictuală a tensiunilor, fapt care face dificilă funcţionarea sa normală,
declanşându-se puternice presiuni spre schimbare”15.
Un alt dicţionar, coordonat de Raymond Boudon 16, prezintă criza ca
fiind acel moment în care mecanismele de control şi identitate a unui grup
sunt supuse unei încercări, în general neprevăzute, considerată tranzitorie,
periculoasă şi cu rezolvare nesigură.
Sunt numeroase lucrări referitoare la subiect, organizaţii şi la raporturile
interumane şi interorganizaţionale, care nu abordează fenomenul de criză în
sine sau din contră găsim teoretizări specifice anumitor domenii specializate
de analiză a crizei, însă vom rămâne în propriul nostru spaţiu de construcţie
explicativă.
În lucrările consacrate managementului crizei se consideră că aceasta
apare atunci când „întregul sistem este afectat, în aşa fel încât existenţa sa
fizică este ameninţată; în plus, valorile de bază ale membrilor sunt ameninţate
într-o asemenea măsură, încât indivizii sunt obligaţi fie să realizeze caracterul
eronat al acestor valori, fie să dezvolte mecanisme de apărare împotriva
acestor valori”17.
Cei doi autori citaţi disting între incidente (afectează fizic numai un
subsistem), accidente (afectează fizic întreaga organizaţie), conflicte
(afectează simbolic un subsistem) şi crize (afectează simbolic întreaga
organizaţie). Din această perspectivă managerială, criza este rezultatul
ameninţărilor din mediu corelate cu slăbiciunile organizaţiei; ea apare atunci
când ameninţările din mediu interacţionează cu slăbiciunile interne.
În cercetările, dezbaterile şi practicile recente din domeniul relaţiilor
publice situaţiile de criză sau de pre-criză sunt definite ca fenomene de
întrerupere a funcţionării normale a unei organizaţii şi ca momente de blocare
sau de proastă organizare a schimbului de informaţii dintre organizaţie şi
publicul ei, intern sau extern. Crizele apar, în consecinţă, ca fenomene care
13
Pages, M., Bonetti M., Descendre D., L'emprise de l'organisation, P.U.F., Paris, 1980
14
Attali, J., L'ordre par le bruit: le concept de crise en theorie economique, 1976
15
Zamfir, C., Vlăsceanu, L., Dicţionar de sociologie, Editura Babel, Bucureşti, 1993, p. 145
16
Boudon, R. şi colab., Dicţionar de sociologie, Editura Univers, Bucureşti,1996, p. 73
17
Pauchant, T. C., Mitroff, I., Transforming the Crisis-Prone Organisation, Jossez-Bass Publ, San Francisco,
1992, p. 12

11
pot aduce daune unei organizaţii, atât în planul pierderilor materiale, cât şi în
acela al prestigiului social, prin deteriorarea imaginii (reputaţiei) publice.
După M.W. Allen, R.H. Caillouet18, programele de răspuns la criză, gândite şi
aplicate de departamentele de relaţii publice, trebuie să se bazeze pe diferite
strategii de comunicare, în măsură să influenţeze publicul şi să schimbe
modul în care acesta interpretează acea criză. În consecinţă, pentru specialiştii
în relaţiile publice, criza reprezintă un teren predilect pentru conceptualizarea
şi aplicarea unor strategii de comunicare vizând limitarea sau stoparea
daunelor.
W.T. Coombs defineşte crizele astfel: „crizele sunt evenimente care se
desfăşoară sub presiunea timpului şi în care răspunsurile rapide sunt vitale.”
Alte conţinuturi ale conceptului fac trimiteri la domeniul politico-militar,
a căror manifestare poate afecta grav valorile dreptului internaţional, pacea şi
securitatea ţărilor şi popoarelor, cooperarea între state şi relaţiile acestora, la
nivel regional, zonal, continental sau planetar. Din această perspectivă, criza
reprezintă fie „o situaţie naţională sau internaţională în care există o
amenintare la adresa valorilor, intereselor sau obiectivelor prioritare ale
părţilor implicate,”19 sau „un moment critic care intervine în evoluţia vieţii
internaţionale, a raporturilor dintre state, a unui sistem, regim sau guvern.
Asemenea momente, fie că este vorba de viaţa internă a unui stat sau de cea
internaţională, se caracterizează prin ascuţirea contradicţiilor, apariţia unor
fenomene de încordare, schimbări în raportul de forţe”20.
Specialiştii în ştiinţele politice împart crizele în trei mari categorii: crize
de sistem, crize guvernamentale de luare a deciziilor şi crize de confruntare
internaţională.21
Putem să definim acest fenomen în raport cu stabilirea unei zone de
interes concretă, reprezentată de România. Înţelege astfel prin criză un
conflict sau o situaţie implicând o ameninţare la adresa României, împotriva
teritoriului, cetăteniior săi, forţelor militare şi proprietăţilor, sau a intereselor
sale fundamentale, care se dezvoltă şi creează o stare de o asemenea
importanţă diplomatică, economică, politică sau militară, impunând cu
necesitate angajarea de resurse materiale şi umane, iar atunci când este cazul
chiar a forţelor militare pentru a putea îndeplini scopuri şi interese naţionale.
Cea mai răspândită (şi acceptată) definiţie a crizei internaţionale i se
datorează lui Charles Herman. Pentru Herman, criza este „o situaţie care (1)
ameninţă obiectivele cu prioritate înaltă pentru unitatea decizională, (2)
restrânge timpul disponibil pentru un răspuns, înainte ca situaţia să fie
modificată şi, (3) când se produce, surprinde pe membrii unităţii decizionale”.
Putem considera criza la nivel naţional ca o situaţie disfuncţională care
18
Allen, M., Caillouet, R., Legitimate Endeavors: Impression Management Strategies used by Organization
in Crisis, 1994, pp. 44-45
19
Strategia Militară a României, 1998
20
Dicţionar diplomatic, Editura Politică, Bucureşti, 1979
21
Herman, C. F., Crisis, Oxford University Press, Oxford, 1993, p. 206

12
ameninţă valorile şi interesele naţiunii şi statului naţional, iar la nivel
internaţional drept situaţie care ameninţă fundamental securitatea valorilor
umane şi sociale.
În literatura de specialitate se cere facută distincţia dintre criză şi
conflict. „Criza este prezentată ca o stare de perturbare sau ruptură a
echilibrelor, de repunere în cauză a valorilor, tensiuni sau conflicte, riscuri de
anomie, stare care presupune mai multe faze: incubaţie, efervescenţă,
indecizie, hotărâre.”22 Conflictul este definit ca un tip de interacţiune
caracterizat prin stări antagoniste sau ciocniri de interese, idei, politici,
programe şi persoane sau alte entităţi.23
Este necesară, de asemenea, existenţa unei distincţii clare între situaţiile
critice şi crizele propriu-zise pentru a fi posibile soluţii de prevenire a
acestora. Confundarea termenilor sau lipsa unei linii specifice de demarcaţie
între cele două noţiuni pot produce disfuncţii grave, inclusiv la nivelul
conducerii de vârf a societăţii.24
Situaţia critică constituie de regulă consecinţa unor acumulări de situaţii
tensionate, disfuncţii, erori de decizie şi de execuţie, dar şi a amplificării
nemulţumirilor şi deziluziilor care reduce credibilitatea.
Criza intervine când se perturbă stările de echilibru (politic, economic,
militar, social, religios) formal acceptate şi situaţiile critice provoacă şiruri de
reacţii tot mai dificil de controlat de decidenţii publici. Criza exprimă
incapacitatea decidenţilor de a controla situaţiile, de a readuce procesele
sociale în stări funcţionale critice controlabile şi incontrolabile, funcţie de
caracterul distructiv al stării de echilibru respectiv. Lipsa de soluţii sau
aplicarea unei soluţii greşite în rezolvarea ecuaţiei situaţia critică – criză
determină, cu siguranţă, apariţia unor şiruri de efecte perverse, indezirabile.
Reunind caracteristicile esenţiale ale definiţiilor date cu evaluarea
obiectivă a modului practic în care se manifestă putem considera criza drept:
„o situaţie de maximă tensiune determinată de adoptarea unor soluţii
inadecvate în angajarea şi utilizarea resurselor materiale şi umane,
caracterizată printr-o acută disfuncţionalitate a societăţii în totalitatea sa, sau
numai într-un anumit domeniu, şi care se manifestă la nivelul unui spaţiu de
dimensiuni regionale, zonale, continentale sau globale25”.

1.2. Origini şi particularităţi de manifestare

1.2.1. Aspecte generale

Specialiştii în ştiinţe sociale şi militare care analizează transformările
22
Ferrol, G. (coord.), Dicţionar de Sociolgie, Editura Ştiinţifică şi Tehnică, Bucureşti, 1998, p. 47
23
Plano, J., Riggs R. şi Robin H., Dicţionar de Analiză Politică, Editura Ecce Homo, Bucureşti, 1993,
p.41
24
Nicolaescu, G., op. cit., pag. 178
25
Cosma, M.,Gestionarea crizei. Abordare geopolitică şi geostrategică., Editura AFT, Sibiu, 2000, p. 12-24

13
sociale, economice, politice şi militare se concentrează fie asupra
evenimentelor abrupte, erupţiilor şi depresiunilor, fie consideră criza un
epifenomen, o etapă în maturizarea forţelor specifice societăţii, aceştia
încercând să răspundă la întrebarea „care” criză sau criză „cu ce efect”26. Alţii,
încercând să răspundă la întrebarea „de ce” criză au introdus în câmpul
explicaţiei posibilitatea eradicării unei situaţii agravante, revoluţia marilor
aşteptări, o provocare adresată sistemului social şi politic, ca probleme
fundamentale ale dezvoltării unei naţiuni sau a comunităţii internaţionale în
întregul ei.
Pentru autorii volumului Crises and Sequences in Political
Development27 anumite evoluţii ale societăţii - diferenţierea structurilor,
evoluţia spre mai multă egalitate, creşterea capacităţii de adaptare şi integrare
în sistemul politic, conduc adesea spre crize inerente naţiunii, sistemelor
sociale moderne sau în curs de modernizare. Dacă ordinea socială tradiţională
nu reuşeşte întotdeauna să înlăture tensiunile interne, atunci modernizarea
este în esenţa sa o dinamică bazată pe nevoia de a dirija şi ameliora tensiunile
ineluctabile inerent sindromului dezvoltării.
Prin cauzele care le determină, crizele sunt fenomene pe care mai târziu
sau mai devreme, omul le poate învinge. Comunitatea umană a înţeles
necesitatea unirii eforturilor şi a preocupărilor în scopul stingerii stărilor
conflictuale căutând să găsească, în acest sens, în funcţie de împrejurări
modalităţi şi instituţii mai mult sau mai puţin eficiente. Pe măsura evoluţiei
societăţii, omenirea a sesizat că doar acţiunea concertată de stingere a crizelor
nu mai este suficientă, fiind necesară o atentă acţiune de prevenire, de
evaluare a momentelor de declanşare ca şi a strategiei de rezolvare.
Există motive suficiente să credem că problemele epocii noastre nu se
vor rezolva pe făgaşul obişnuit al evenimentelor. Printre altele, şi pentru
faptul că numeroasele crize de astăzi se manifestă simultan şi în strânsă
legătură între ele. Nu mai suntem în situaţia privilegiată de a avea de-a face cu
câte o singură criză. În plus, mărimea şi caracterul global al crizelor actuale le
deosebesc de majoritatea crizelor din trecut.
Totuşi factorul cel mai important care diferenţiază actuala serie de crize,
de crizele din trecut este natura cauzelor lor. În trecut principalele crize aveau
rădăcini negative: ele erau provocate în general de relele intenţii ale unor
stăpânitori sau guverne agresive, ori de catastrofe naturale privite ca nefaste în
raport cu valorile umane - molime, inundaţii, cutremure etc. La aceste cauze,
în zilele noastre putem vorbi şi de rădăcini pozitive: ele sunt şi consecinţele
unor acţiuni care, la origine, se datorează unor intenţii bune ale oamenilor,
statelor şi institutiilor naţionale şi internaţionale.
Trecerea de la o economie socialistă strict centralizată la o economie
capitalistă de piaţă a dus la criză economică în ţările foste socialiste.
26
Dogan, M., Pelassy D., Cum să comparăm naţiunile, Editur Alternative, Bucureşti, 1993
27
Binder, L., Crises and Sequences in Political Development, Princeton University Press, 1971

14
Desfiinţarea tratatului de la Varşovia ca organism politico - militar ce angaja
ţările respective într-o competiţie a înarmărilor a dus la spargerea echilibrului
de putere şi crearea unui vid de putere, deci la graniţa unei crize politice
internaţionale. Afirmarea democratică a drepturilor omului, a exprimării şi
promovării intereselor etnice a dus la ruperea şi destrămarea unităţii statale a
unor ţări şi izbucnirea unol grave conflicte interetnice, deci la o criză etnică.
Reducerea muncii omeneşti prin exploatarea surselor de energie ale naturii,
era un ţel pe care nimeni nu l-ar putea contesta, dar astfel s-a ajuns la
actualele crize de energie. Consolidarea grupului - familie, colectivitate sau
naţiune - prin naşterea unui mare număr de copii este un lucru lăudabil, dar a
dus la crizele demografice. Mari proiecte constructive, realizarea de şosele,
diguri şi canale, activităţi din agricultură şi silvicultură, vânătoarea şi
creşterea animalelor, mineritul şi industria- cu alte cuvinte impunerea voinţei
omului asupra mediului natural, în folosul omului, au fost mijloacele prin care
omul a îmblânzit natura, dar ele au dus la crizele ecologice. Astăzi se pare că
valorile fundamentale, cele adânc înrădăcinate în toate societăţile omeneşti,
indiferent de ideologii şi de credinţe religioase, de aşezarea spaţială a statelor,
sunt cauza multora dintre necazurile noastre.
Astăzi înţelegem mult mai bine faptul că existenţa şi evoluţia socială,
umană şi naturală, a vieţii pe Pământ depind de stabilirea şi funcţionarea
corespunzătoare a mecanismelor care asigură viabilitatea, vigoarea şi
prospeţimea continuă a sistemelor sociale şi naturale. Un Pământ cu mai
puţine şi mai restrânse forme comunitare şi de viată, s-ar putea să nu aibă
stabilitatea necesară pentru supravieţuire, adaptare şi evoluţie. Atunci cand
anumite puteri, state sau grupuri de state, guverne sau conducători impun
propria lor voinţă, fără a evalua şi lua în calcul pluridiversitatea şi
multidimensionalitatea fenomenelor şi proceselor umane, sociale şi naturale
se crează riscul de a provoca consecinţe de o gravitate care nu poate fi
prevăzută şi cu urmări ce s-ar putea să nu mai poată fi stăpânite.
Breşa tot mai largă dintre diferite societăţi, state şi grupări de state,
dintre diferite comunităţi de cultură, ideologie şi religie, dintre izolarea fizică
a omului şi înstrăinarea sa spirituală de natură, este o consecinţă logică a
concepţiei ce a fundamentat conducerea destinelor lumii în zilele noastre, dar
care tot mai mult îşi manifestă limitele şi puterea de a gestiona corespunzător
interesele oamenilor, societăţilor şi echilibrul natural. Ştiind că marea
majoritate a crizelor actuale sunt pruvocate de om şi se deosebesc de multe
dintre cele precedonte putem spune că acestea pot fi anticipate şi combătute.
Opţiunile sunt complicate, dar există. Evident, nu se pune problema rezolvării
proceselor şi fenomenelor respective oprind întreaga maşinărie care astăzi
declanşează crizele, pentru că acest lucru ar provoca imediat alte tipuri de
criză. Nu este însă mai puţin adevărat să recunoaştem şi să credem că omul şi
societatea contemporană, statele şi organismele internaţionale au această
opţiune, ca şi putinţa de a o aplica; important este să apară voinţa şi

15
raţionalitatea acţiunilor ce le pot susţine şi desfăşura.

1.2.2. Evoluţia crizelor cu implicaţii în domeniul militar

Oricare domeniu al activităţii sociale, în general sistemele şi
subsistemele în ansamblul lor, deci şi sistemul militar românesc, se
caracterizează prin dinamism şi schimbare.
De cele mai multe ori, acestea sunt orientate în sensul evoluţiei tuturor
componentelor sistemului, iar structurile decizionale / de conducere din
interior trebuie să asigure echilibrul relaţional al tuturor elementelor
constitutive în asemenea măsură încât evoluţia sau involuţia lor să se
manifeste în limitele pe care sistemul însuşi le acceptă ca normale.
În complexitatea vieţii sociale, în multe domenii, asistăm şi vom asista la
acumulări de antagonisme care, pe anumite perioade de timp, produc sau pot
produce dereglări domeniului / subsistemului respectiv. În mod convenţional,
aceste acumulări de antagonisme le putem cuprinde tot la categoria de „crize”
sau „situaţii de criză" pe diferite domenii, la nivel micro sau macro-social. La
sfârşitul războiului rece, omenirea a constatat că se află departe de momentul
instaurării păcii. Apariţia unor noi riscuri, crize şi conflicte au făcut ca
instabilitatea să câştige teren, iar posibilitatea de a recurge la mijloacele
militare să se accentueze. La începutul mileniului al III-lea, omenirea se
găseşte în faţa unor incertitudini, riscuri, crize şi conflicte. Ameninţările
globale nu s-au micşorat, ci s-au transformat, s-au modificat succesiv. După
aprecierile majorităţii analiştilor în domeniu, pericolul unui război de
amploare în Europa se pare că a fost înlocuit cu o multitudine de factori de
risc a căror importanţă variază de la o regiune la alta, locul acestui pericol
fiind luat de posibile conflicte locale, zonale, continentale de intensitate gravă
sau medie.28
Edificarea unei noi arhitecturi de securitate solicită o participare activă
din partea unui numar cât mai mare de state la soluţionarea micilor şi marilor
crize, pericole, ameninţări, în general a problemelor cu care omenirea se
confruntă şi se va confrunta. Acest proces de construcţie a noii arhitecturi de
securitate va fi unul deosebit de complex, de lungă durată şi va solicita
eforturi mari şi consumuri tot mai mari de resurse. Dacă acest proces va fi
deturnat, în raport de anumite interese ale actorilor mediului de securitate,
atunci noua arhitectură va rămâne doar o utopie, omenirea va fi grav afectată
de violenţa scăpată de sub control pe care factorii de risc o vor declanşa.
În aceste condiţii creşte rolul şi importanţa celor două organizatii
integratoare NATO şi UE în asigurarea securităţii şi stabilitaţii regionale şi
globale. Extinderea şi amplificarea ameninţărilor asimetrice, determină nu
numai strategii, doctrine şi capacităţi comune adecvate combaterii acestora,
28
Cerapin, T., Homotescu, G., Toma, G., Lancea de silicon, impactul erei informaţiei asupra
managementului crizei, Editura Bioterra, Bucureşti, 2004, p. 21

16
dar şi o nouă filozofie în abordarea şi soluţionarea lor.
Apariţia şi amplificarea crizelor politico-militare şi economico-sociale
interne, violente sau nonviolente, pot pune oricând în pericol valorile
fundamentale ale statului de drept. Schimbările începutului de mileniu au
permis apariţia, alături de stat, a unor puteri nonstatale, paralele care nu se
încadrează în normele şi principiile statuale: carteluri, societăţi multina-
ţionale, transnaţionale. În acelaşi timp, au proliferat asociaţiile subterane de
tipul mafiilor, asociaţii ale crimei organizate, carteluri ale drogurilor, reţele ale
traficului cu substanţe şi materiale radioaetive etc. În acest context, statele,
inclusiv marile puteri, întâmpină dificultăţi în controlarea situaţiilor, urmare a
faptului că forţele implicate în aceste procese pot recurge la cele mai
surprinzătoare combinaţii în ceea ce privesc scopurile, alianţele sau mijloacele
folosite.
Dinamismul şi complexitatea fenomenelor politico-militare, evoluţia şi
impactul lor asupra dezvoltării societăţii reclamă analiza atentă şi pertinentă a
acestora în scopul elaborării politicilor, strategiilor, concepţiilor, programelor
şi doctrinelor necesare gestionării crizelor”, prevenirii şi combaterii acestora.
În deceniul trecut, ca urmare a diversificării formelor de manifestare a
crizelor, specialiştii militari, teoreticienii şi analiştii politici au dat o nouă
dimensiune acţiunii de criză. Astfel, în 1996, la reuniunea în plen a
Comitetului NATO pentru planificarea în urgenţele civile, se aprecia criza ca
fiind „o stare de urgenţă la care se adaugă o situaţie destabilizatoare datorată
unor evenimente grave de natură a afecta funcţiile vitale ale unui sistem (...) şi
care depăşesc, prin periculozitate şi amploare, capacitatea obişnuită de
intervenţie.”
Stabilirea unei tipologii a crizelor nu este posibilă fără diferenţierea şi
înţelegerea cauzelor care le generează. Cauzele generatoare de ameninţări,
indiferent de domeniul de manifestare sunt subordonate existenţei „cotei de
risc”. Riscul este o relaţie între proiecţia fenomenului şi gradul său de
realizare, în sens abstract, riscul nu are semn pozitiv sau negativ fiind acceptat
ca o proporţie sau procent matematic. Acceptarea existenţei factorilor
disturbatori implică acceptarea unui anume grad de risc denumit risc calculat.
Riscul calculat se înscrie în starea de normalitate a desfăşurării fenomenului şi
implică existenţa pârghiilor de intervenţie şi exercitarea volitivă a controlului.
Manifestarea deficienţelor în interiorul plajei de risc calculat nu presupune
afectarea stării de sistem, acesta îşi poate performa funcţiile pentru care a fost
creat la parametrii proiectaţi sub intervenţia şi sub controlul decidentului.
Depăşirea proporţiei calculate de risc generează afectarea relaţiilor
funcţionale între elemente, în măsura extinderii acţiunii necontrolate sistemul
alterează şi intră în starea critică.
Dinamica dezvoltării riscului calculat, până la limita stării critice, o
putem aprecia ca fiind „ameninţare”. Starea critică reprezintă valoarea
maximă de manifestare a disfuncţiilor în limita căreia sistemul respectiv îşi

17
poate exercita funcţiile la cota minimă proiectată. Depăşirea indicatorilor de
stare critică determină starea de criză.
Starea de criză reprezintă etapa în care determinările fenomenologice
din interiorul sistemului sunt supuse acţiunilor aleatoare preponderent faţă de
capacitatea de manifestare şi control a legităţilor de sistem. Pe durata stării de
criză, ameninţările se transformă în pericole care stau la baza definiril stării de
insecuritate. În sistemele societale, contracararea pericolelor prin mijloace
violente generează conflictele. Dintre acestea, mijloacele violente cu efect
distructiv stau la baza conflictelor armate. Criza are la bază cauze care nu au
fost rezolvate în timp util şi în mod paşnic. De obicei acestea sunt diverse.
Starea de criză cuprinde două stări: starea de urgenţă şi starea de asediu.
Starea de urgenţă reprezintă acumularea lentă şi dispersată local a
nemulţumirilor, dificultăţilor, disfuncţionalităţilor şi evidenţiază germenii
declanşării crizei.
Starea de asediu reprezintă izbucnirea conflictuală a tensiunilor;
manifestările devin violente şi degenerează în acte de încălcare a ordinii de
drept punând în pericol ordinea constituţională.
Structurile NATO, utilizând experienţa practică acumulată pe timpul
implicării în soluţionarea unor conflicte regionale, prin reprezentanţi sau prin
acţiuni militare, au elaborat variante posibile de răspuns pentru soluţionarea
acestora şi pe alte căi decât războiul activ. Termenul vehiculat în ultima
perioadă este acela de „răspuns la criză” sau „gestionarea crizelor” fiind tot
mai pregnantă implicarea Alianţei nu numai în prevenirea şi gestionarea
războaielor, dar şi în realizarea echilibrului de forţe regional şi global.
O naţiune se află în stare de securitate, dacă dezvoltă capacităţi eficiente
de gestionare a necesităţilor sociale şi este capabilă să prevină implicarea
excesivă a ideologiilor în procesele sociale organizante şi să asigure trecerea
de la gestionarea indirectă, ideologică la cea scientizată, bazată pe stratrategii
de gestionare. Capacitatea gestionară a naţiunii trebuie să-i asigure stabilitatea
şi omogenitatea, precum şi posibilitatea de a se adapta la presiunile interne şi
externe, dar şi de a preveni şi anihila agresiunile împotriva ei, de a dezvolta
capacităţile de soluţionare a crizelor de orice natură.29
La insecurizarea naţiunii, pe lângă proliferarea situaţiilor sociale
patologice, o contribuţie însemnată o au crizele sistemice, expresie ce
desemnează blocarea funcţionalităţii unor organizaţii şi a organizărilor sociale
care le intreţin.
Pentru a putea gestiona în mod eficace crizele epocii prezente, trebuie să
înţelegem originea şi natura lor, conexiunile şi interacţiunile lor, tipologia şi
etapele specifice acestora. Intenţia este îndreptată atât spre o rezolvare
teoretică dar şi spre una pragmatică, pentru a îmbina exerciţiul academic cu
strategiile practice de gestionare.

29
Nicolaescu, G., op. cit., pag. 25

18
 1.3. Tipologia crizelor

O atenţie aparte este acordată de specialişti tipologizării crizelor,

descompunerii lor în etape specifice şi identificării unor strategii adecvate de
gestionare a crizei. Astfel, în urma unor sinteze, crizele se clasifică după:
a) cauze (ele sunt datorate unor factori interni sau externi,
conjuncturali, imediaţi ori structurali);
b) derularea în timp (bruşte sau lente);
c) amploare (superficiale sau profunde);
d) nivelul la care acţionează (operaţionale - afectează activitatea
curentă; strategice - afectează elaborarea strategiilor; identitare -
afectează identitatea organizaţiei);
e) consecinţe (afectează personalul, clienţii, opinia publică etc.).
Crizele iau multe forme, dar cea mai mare parte a practicienilor de relaţii
publice au de înfruntat de obicei crize publice. Acestea pot fi descrise, puse pe
categorii şi, de obicei (într-o formă generală, cel putin), pot fi prezise 30.
Crizele sunt ca piesele de teatru; există mai multe intrigi de bază. Doi factori
sunt prezenţi întotdeauna: crizele implică oameni şi întrerup lanţul decizional
normal.
Cauzele crizelor sunt, din punct de vedere fizic, violente sau nonviolente.
Iată numai câteva exemple de violenţă fizică la care te gândeşti instantaneu:
cutremure, incendii, furtuni, accidente de avion şi acte teroriste. Colapsul
sistemelor economice asiatice din 1998 este un exemplu de criză nonviolentă
din punct de vedere fizic.
Fiecare dintre aceste categorii mari, crize violente şi crize nonviolente,
are subcategorii cu descriptori specifici. Unele crize violente sunt provocate
de natură, cum ar fi un fulger care produce un incendiu de pădure, un uragan
sau un taifun care mătură o coastă. Unele crize nonviolente sunt de asemenea
provocate de natură: crize cum ar fi epidemiile virale, atacuri ale insectelor şi
seceta. Ele pot avea ca efect pierderi de vieţi omeneşti, dar nu iau forma unui
cataclism şi nu sunt extraordinar de violente. Acest factor cere un tip diferit de
management.
Unele crize sunt rezultatul unor acte intenţionate comise de o persoană
sau de un grup. Crizele violente intenţionate sunt produse de acte de terorism
care au ca rezultat moartea sau pierderea libertăţii, cum este cazul luărilor de
ostatici. Această categorie include şi modificarea produselor pentru a le face
periculoase, dacă au ca rezultat moartea oamenilor sau distrugerea unor
bunuri. Crizele intenţionate nonviolente includ ameninţările cu bombă sau cu
modificarea produselor, preluările ostile de companii, cumpărarea de acţiuni
pe baza unor informaţii din interiorul companiei, viruşii sistemelor
30
Newsom, Doug, A Crises Typology, Flarida,1988

19
informatice, zvonurile răuvoitoare şi alte infracţiuni.
Cea de-a treia subcategorie de crize include evenimente neintenţionate,
care nu sunt nici provocate de natură, nici acte deliberate ale unui individ sau
ale unor grupuri de invidivizi. Această categorie include accidente
neintenţionate violente, cum ar fi exploziile, incendiile şi răspândirea unor
substanţe chimice. Între cele nonviolente se înscriu problemele legate de un
proces sau de un produs, care au de obicei efecte întârziate cum ar fi căderi
ale cotelor bursiere, eşecuri în afaceri sau preluări de companie ostile.
Exemplul următor oferă o schiţă şi un rezumat al diferitelor feluri de crize :

TIPOLOGIA CRIZELOR
Sursa crizei Violentă: cataclismică Nonviolentă: o
(pierdere imediată de transformare bruscă,
vieţi şi de proprietăţi) dar distrugerile, dacă
există, apar cu
întârziere
Provocate de natură Cutremure, incendii de Secetă, epidemii
pădure
Intenţionată Acte de terorism, Ameninţări cu bombă
inclusiv modificarea sau cu modificări ale
produselor, când aceasta produselor, preluări
are ca rezultat pierderi ostile de companii,
de vieţi sau distrugerea zvonuri răuvoitoare şi
proprietăţilor alte infracţiuni

Neintenţionată Explozii, focuri, Probleme în procesele

scurgeri, de producţie sau pro-
alte accidente bleme cu produsul, care
au consecinţe în timp,
căderi de cote bursiere,
eşecuri în afaceri

J. P. Rossart31 propune o altă tipologie, în care distinge crizele interne

de cele externe; crizele interne au fie un caracter revendicativ (exprimă
solicitări referitoare la condiţiile de lucru, salarii, securitatea locului de
muncă, ameliorarea pregătirii profesionale, restrucurarea etc.), fie un carac-
ter distructiv (erori umane care duc la risipă, pagube, tensiuni, accidente
etc.); la rândul lor crizele externe se pot datora unor factori naturali
(catastrofe) sau unor factori umani (vandalism, agresiuni, terorism).
În acelaşi timp, după L. Demont32 şi colaboratorii, crizele cauzate de
factori externi pot afecta mediul (prin intervenţia omului: poluări industriale,
31
Rossart, J.P., L'entreprise et les Medias, Armand Colins, Paris, 1992, pp. 109-110
32
Demont, L. şi colab., Communication des enterprise, Les Editions d'Organisation, Paris, 1996, pp. 208-209

20
 infectarea apei potabile, ploile acide; prin fenomene naturale: incendii,
uragane, cutremure, inundaţii), bunăstarea publicului (siguranţa alimentară,
sănătatea, siguranţa locului de muncă), situaţia economiei (greve, falimente,
preluări), viaţa socială (terorism, accidente aviatice, feroviare sau rutiere,
revolte etc.), viaţa politică (prăbuşiri de guverne, schimbări legislative).
Timothy Coombs33 foloseşte o grilă de clasificare bazată pe două axe:
intern - extern şi intenţionat - neintenţionat. El detemină astfel patru tipuri
de crize, care se exclud reciproc:
a) accidentele, care sunt neintenţionate şi apar în cadrul activităţilor
organizaţiei (defecţiuni ale instalaţiilor, accidentări, dezastre naturale);
b) greşelile, care sunt acţiuni neintenţionate ale organizaţiei pe care
un agent extern încearcă să le transforme într-o criză (ambiguităţi,
manipulări);
c) transgresiunile, care sunt acţiuni intenţionate, comise de
organizaţii care în mod conştient încalcă reguli de comportament anterior
asumate (ascunderea unor informaţii de interes public, distribuirea de
produse periculoase, eludarea legilor);
d) terorismul, care se referă la acţiuni intenţionate, realizate de
actori externi, cu scopul de a afecta în mod direct o anumită organizaţie (prin
afectarea angajaţilor sau a clienţilor) sau în mod indirect (prin reducerea
vânzărilor, tulburarea procesului de producţie).
Există de asemenea şi alte criterii în ceea ce priveşte tipologizarea
crizelor. După nivelul de manifestare putem vorbi de crize la nivel individual
sau grupal. Ne oprim pentru început la aceste domenii generale pentru că
toate şi fiecare în parte îşi pun amprenta asupra particularităţilor şi
profunzimii crizei, indiferent de domeniile în care se manifestă.
La nivel individual criza semnifică manifestarea bruscă a unei ruperi de
echilibru. Existenţa umană este jalonată de crize, prima criză fiind naşterea
(intrarea în viaţă este însoţită de ţipete)34. Fiinţa umană de-a lungul vieţii trece
printr-o serie de etape critice ce pot constitui momente favorabile declanşării
unei crize individuale. Când este vorba de extinderea efectelor acestei crize la
nivelul colectivităţii umane, vom identifica o dimensiune micro sau macro şi
putem spune că ea intră în sfera de interes nu numai a psihologului,
psihiatrului sau psihoterapeutului dar şi a geopoliticianului şi geostrategului, a
omului de stat sau analistului politico-militar.
La nivelul grupului social crizele diferă prin cauzele şi durata lor. Astfel
„orice grup în care cel puţin membrii conducători şi influenţi sau minorităţile
active sunt conştienţi că mecanismele de control şi identitatea lor sunt supuse
unei încercări în general neprevăzută, considerată tranzitorie, periculoasă şi cu
rezolvare nesigură, este în criză”35. Pentru mulţi dintre membrii grupului
33
Coombs, T., Management Communication Quarterly, nr. 4, 1995, pp. 454-455
34
Sillamy, N., Dicţionar de psihologie Larousse, Editura Univers Enciclopedic, Bucuresti, 1996
35
Dicţionar de sociologie Larousse, Editura Univers Enciclopedic, Bucureşti, 1996

21
sensurile încercărilor respective sunt ascunse, dar sunt necesare decizii rapide
care determină adeseori recurgerea la violenţă, o transformare a compoziţiei şi
a structurii grupului cât şi o modificare a raporturilor cu mediul (social sau
natural). Orice criză este însoţită de o conştiinţă de criză şi provoacă o
surpriză neplăcută pentru mulţi, dar plăcută pentru alţii. Un rol deosebit în
timpul crizei îl reprezintă încrederea în personalităţi charismatice (în sensul
lui Max Weber), a căror legitimitate se sprijină înainte de toate nu pe tradiţii
sau pe legii, ci pe luciditatea lor dovedită (destul de frecvent aceştia sunt
profeţi ai nenorocirii) şi pe presupusa lor aptitudine de a elibera grupul de
proastă dispoziţie, desemnând „adevăraţii duşmani” ai grupului şi impunând
măsuri drastice împotriva acestora.
Caracteristică grupului, criza, are cauze distincte dar şi modalităţi de
rezolvare specifice. Numai cunoaşterea obiectivă a legităţilor de funcţionare
ale grupului respectiv şi a găsirii celor mai adecvate măsuri care să legitimeze
o soluţie sau alta de rezolvare a crizei, pot reprezenta cu adevărat ieşirile
corecte. La nivelul grupului crizele pot avea cauze diferite: lupta pentru
putere, dorinţa şi necesitatea schimbării mersului „istoric” al grupului, găsirea
şi impunerea unui nou status şi rol al grupului sau a membrilor, constituirea
unor microgrupuri între care se nasc contradicţii de interese, marginalizarea,
punerea sub semnul întrebării a posibilităţii de supravieţuire sau din contră de
afirmare pe scara valorilor societăţii etc.
Mărimea grupului, structura şi personalitatea sa, capacitatea şi
competenţa elitelor sale, resursele materiale şi spirituale, relaţiile intragrupale
şi intergrupale sunt factorii care oricând pot genera sau din contră pot stopa
condiţii care să asigure rezolvarea situaţiilor de criză.
Institutul pentru Managementul Crizelor (ICM) din Kentuky (SUA)
identifică următoarele cauze care conduc la apariţiei unei crize: acte divine,
probleme mecanice, erori umane, deciziile / indeciziile managementului.
Cele mai multe dintre situaţiile de criză care au fost studiate de ICM fac
parte din ultima categorie şi sunt rezultatul refuzului conducerii de a lua
măsuri în momentul în care a fost informată de apariţia unei probleme care s-
ar putea dezvolta într-o criză. Pot exista două tipuri de crize: crize
neprevăzute şi crize potenţiale.
Criza neprevăzută reprezintă o disfuncţionalitate în activitatea
organizaţei care apare fără nici un avertisment şi care duce la expunere
mediatică şi chiar la impact negativ asupra angajaţilor, investitorilor,
clienţilor, furnizorilor precum şi a altor categorii de public.
O criză potenţială poate fi definită ca fiind orice problemă serioasă care
nu este în general cunoscută în interiorul sau în exteriorul organizaţiei, care
poate genera o prezentare negativă în mass-media în cazul în care când devine
publică şi poate avea consecinţe mai mari decât un volum determinat de
amenzi, penalizări, cheltuieli neprevăzute şi alte asemenea costuri.
În funcţie de semnele premergătoare crizei şi de înlănţuirea

22
evenimentelor, o situaţie delicată se poate dezvolta în oricare din cele două
tipuri de criză. Cercetările făcute de ICM în domeniul acesta, precum şi
experienţa acumulată în procesul de consultanţă arată faptul că cele mai multe
crize neprevăzute generează şocuri ulterioare sub forma unor crize potenţiale.
Acestea apar pe măsură ce guvernul, mass-media şi investigaţiile interne,
cercetând cauzele crizei, descoperă probleme specifice care nu au fost
cunoscute înainte.
După domeniul în care se produce şi se difuzează vorbim de criză:
politică, socială, economică, financiară, morală, informaţională, tehnologică,
comunicaţională, militară, demografică, alimentară, ecologică etc.
Organizarea socio–politică, economia, ştiinţa, resursele naturale, funcţionarea
organismului militar, ecologia ca domenii distincte în care pot apărea crize,
dar şi ca spaţii în care influenţa unei crize dintr-un alt domeniu se face
resimţită, pot fi analizate şi considerate ca un sistem ce afectează şi este
determinat de acţiunea oamenilor, de valorile şi normele individuale.
Adoptarea unei soluţii de ieşire din criză fără a ţine seama de integralitatea
sistemului analizat, nu numai că ar fi insuficientă dar ar dovedi un act de mare
iresponsabilitate faţă de generaţiile prezente şi faţă de cele viitoare.
Conform altui criteriu de clasificare, respectiv spaţiul geografic de
manifestare identificăm crize la nivel local, regional, naţional, zonal,
continental şi planetar.
Se cere făcută de asemenea şi o caracterizare procesuală a crizelor.
Conform teoriei procesual-organice, luând în considerare caracteristicile
informaţionale ale oamenilor şi cele ale organizaţiilor, se justifică ipoteze
privind posiblitatea unor situaţii critice în organizaţii, situaţii ce pot fi depăşite
numai prin producerea unor discontinuităţi în modalităţile în care ele
procesează informaţiile. Sunt plauzibile patru genuri de crize36:
Putem numi crize de dezvoltare situaţiile în care modalităţile de
procesare a informaţiilor dominante în organizaţii nu mai pot să soluţioneze
situaţii generate de noile capacităţi informaţionale, mai performante, care se
dezvoltă în interiorul organizaţiilor şi în socio-organizarea înglobantă.
Crizele de dezvoltare se cer departajate de situaţiile în care modalităţile
de procesare a informaţiilor din organizaţii nu mai pot soluţiona dificultăţile
produse din funcţionarea şi reproducerea organizaţiilor de consecinţele
derivate ale propriilor erori şi limite. Astfel de situaţii le numim crize de
legimitate. Sugerăm că în astfel de situaţii conservarea modalităţilor de
procesare a informaţiilor ce domină organizaţia nu se mai justifică; devin
legitime încercări de a construi alte modalităţi de procesare socială a
informaţiilor, cu toate consecinţele ce decurg pentru organizaţii şi socio-
organizările înglobante. Şi socio - organizările specializate se pot împotmoli
în astfel de crize sub presiuni disfuncţionale şi dezorganizante ale
consecinţelor perverse ale procesării informaţiilor.
36
Culda, L., Organizaţiile, Editura Licorna, 2000, pag.55

23
 Mai sunt posibile situaţii în care oamenii implicaţi în gestionarea unei
organizaţii, deşi dispun de procesori de informaţii performanţi, îi utilizează în
modalităţi neadecvate cu scopuri ascunse şi produc situaţii care periclitează
organizaţia, capacitatea ei funcţională şi de reproduce. În astfel de situaţii
considerăm adecvată expresia crize de onestitatitate.
Dacă însă la situaţii care periclitează o organizaţie se ajunge ca urmare a
limitelor oamenilor implicaţi în gestionarea ei, care nu se dovedesc capabili să
proceseze informaţii la nivelul posibilităţilor oferite de orizontul
informaţional în care acţionează, consider adecvată expresia crize de
competenţă.
Este posibil ca oamenii şi organizările sociale, fie ele de factură privată
sau publică, să se afle în situaţii critice. Situaţia socială critică constă în
aglomerarea unor evoluţii disfuncţionale, în diversificarea blocajelor sociaie
şi, în ultimă instanţă, într-o creştere a presiunilor asupra oamenilor ce întreţin
organizările sociale prin manifestările lor, încât ei să se apropie de grade mari
de insuportabilitate şi de derută. În situaţii sociale critice oamenii ajung la
reprezentări care generează atitudini prin care comportamentul social normal,
cel care decurge din acceptarea normelor sociale, poate fi blocat. Revoltele,
pierderea încrederii în autoritatea publică, blocarea unor centre de decizie
ilustrează manifestările oamenilor în situaţii critice. Astfel de situaţii pot fi
prevenite de centrele de decizie publică, dar prevenirea presupune o bună
gestionare publică şi, dacă e cazul, contracararea eventualelor acţiuni
subversive.
Dacă evoluţiile spre situaţii critice sunt sesizate şi se adoptă măsuri
adecvate, manifestările lor şi, îndeosebi, atitudinile cetăţenilor faţă de ele pot
fi ţinute sub control; oamenii pot să devină aliaţii decidenţilor publici întru
depăşirea constructivă a situaţiilor critice.
Dacă centrele de decizie publică nu intervin în timp util, treptat ele sunt
„depăşite de evenimente”. Când nevoilor mari şi presante de intervenţie nu li
se poate face faţă, centrele de decizie intră în criză.
Incapacitatea de intervenţie poate să includă mai multe dimensiuni:
 lipsesc informaţiile relevante;
 nu se pot face analizele care să explice situaţiile presante încât să
se evite deruta decidenţilor;
 nu se mai pot concepe variante de intervenţie susţinute de
simulări care să facă posibile consecinţe pozitive cel puţin pe
termen scurt;
 modalităţile de intervenţie considerate eficace nu sunt posibile
deoarece se constată carenţe în normele juridice şi în cadrele
instituţionale;
 se produc blocaje în mecanismele de decizie (în interacţiunile
dintre oamenii implicaţi), blocaje care pot să decurgă şi din
diferenţe de potenţial intelectual dar şi din situarea pe poziţii

24
 morale incompatibile;
 o parte din decidenţi nu-şi mai asumă răspunderi, devin
duplicitari, se eschivează;
 decidenţii care rămân implicaţi constată o uzură a autorităţii în
interiorul centrelor de decizie şi pierderea credibilităţii în raport
cu populaţia afectată;
 compartimentele puterii, inclusiv serviciile speciale, furnizează
date contradictorii şi adoptă atitudini care generează noi
disfuncţionalităţi.
Această schiţă a stării de criză nu e completă, nici nu poate fi deoarece în
fiecare criză sunt prezente şi aspecte particulare, chiar singulare. Este însă
determinantă în analiza posibilităţilor de concepere a unor modalităţi de
prevenire şi gestionare al crizelor.
Remarcăm importanţa deosebită a informaţiilor şi capacităţii celor
implicaţi în decizii de a le procesa şi valorifica în timp; la starea de criză se
ajunge când deciziile nu mai decurg din informaţii realmente relevante.
Cunoaşterea conceptului de criză, a unor cauze care generează situaţia de
criză ca şi o tipologie specifică pun la dispoziţie elemente importante, dar
insuficiente pentru realizarea unei gestionări eficiente a acesteia. În acest sens
se impune o abordare mai complexă a crizei, prezentarea şi clasificarea
etapelor şi stărilor ce o caracterizează.

1.4. Etape şi stări specifice

Crizele care afectează organizaţiile implică mai multe etape. Într-o

lucrare de sinteză, Timothy W. Coombs 37 propune următorul sistem de
periodizare în ceea ce priveşte etapele unei crize care afectează organizaţia:
1. Etapa de pre-criză (pre-crisis): în această etapă există mai
multe perioade:
a) detectarea semnalelor crizei (signal detection): majoritatea
crizelor îşi semnalează, în diverse feluri, apropierea; de aceea specialiştii în
managementul crizelor trebuie să dezvolte un sistem de detectare şi
identificare a acestor semnale, apoi să colecteze informaţii în legătură cu
semnalele respective şi să analizeze aceste informaţii;
b) prevenirea crizei (prevention): măsurile de prevenire a unei crize
se împart în trei categorii: managementul problemelor (issue management),
care are drept scop controlarea unei probleme şi evitarea transformării ei într-
o criză; evitarea riscurilor (risk aversion), care se referă la măsurile ce trebuie
luate pentru a se elimina sau reduce nivelurile de risc; construirea relaţiilor
(relationship building), care vizează implicarea mai multor unităţi ale
37
Coombs, T., On Going Crisis Communications: Planning, Managing and Responding, Sage, London,
1999, pag.13-16

25
organizaţiei, în special a departamentului de relaţii publice, în crearea de
relaţii pozitive cu categoriile de public implicate, prin intermediul unei
comunicări deschise şi sincere, a schimbului de informaţii şi opinii, precum şi
printr-un efort comun de căutare a soluţiilor de rezolvare a crizei.
c) pregătirea crizei (crisis preparation): în această fază este
necesar să fie identificate elementele vulnerabile ale crizei respective, să fie
creată celula de criză, să fie ales un purtător de cuvânt, să se elaboreze un
Plan de Management al Crizei, să fie structurat un Plan de Comunicare de
Criză etc.
2. Etapa de criză (crisis event): etapa începe atunci când un
eveniment-declanşator marchează începutul crizei; în această etapă specialiştii
în managementul crizei trebuie să aplice programele de gestiune a crizei şi în
special cele de comunicare de criză cu publicurile implicate; după W. T.
Coombs, această etapă implică trei trepte:
a) a recunoaşterea crizei (crisis recognition) : în aceste momente
membrii organizaţiei trebuie să accepte faptul că se confruntă cu o
criză şi să adopte un comportament adecvat; recunoaşterea crizei
implică analiza modului în care opinia publică, presa, membrii
organizaţiei au etichetat criza (cum a fost ea prezentată publicului
intern şi publicului extern) şi colectare a informaţiilor legate de
criză;
b) stăpânirea crizei (crisis containment): această perioadă este
dominată de măsurile luate pentru a se răspunde crizei; în planul
comunicării este deosebit de important ca aceste răspunsuri (în
special cele iniţiale) să fie bine explicate diverselor categorii de
public ;
c) reluarea afacerilor (business resumption): această perioadă
implică acţiunile prin care organizaţia arată că a depăşit criza şi îşi
reîncepe viaţa în ritmul normal de activitate;
3. Etapa de post-criză (post-crisis): acţiunile din această etapă
permit:
 verificarea faptului că, în mod real, criza a luat sfârşit;
 verificarea modului în care publicul implicat a perceput criza şi
comportamentul organizaţiei în timpul crizei;
 pregătirea organizaţiei pentru a face faţă cu succes unei alte crize.
În aceste momente se evaluează managementul crizei, se trag
concluziile, se continuă comunicarea cu publicurile implicate şi se efectuează
monitorizarea acţiunilor de post-criză.

În deceniile şase - nouă ale secolului douăzeci, criza era apreciată ca

fiind spaţiul foarte îngust dintre pace şi război. Astăzi, se porneşte de la faptul
că tocmai ca urmare a multitudinii cauzelor crizelor şi a formelor de apariţie a
celor mai recente crize, forurile politice, organismele internaţionale şi

26
naţionale, au mai mult timp la dispoziţie pentru a recunoaşte şi a combate
crizele. Astfel, mai întâi apar tensiunile sociale, atunci când interesele sociale,
etnice, economice, politice, religioase şi diplomatice diferă între state şi în
cadrul lor se lovesc de structuri, care nu sunt tocmai indicate pentru a duce la
o aplanare generală acceptată de căter părţi.38
Indiferent de natura cauzelor, specialiştii militari sunt de părere că zona
de cuprindere a situaţiilor de criză se manifestă într-o anumită succesiune, pe
etape, cu caracteristici distincte care le caracterizează în funcţie de gradul de
acutizare a contradicţiilor care apar în diverse domenii ale socialului.
Ciclul evolutiv al stării de criză este determinat de dezvoltarea factorilor
generatori, de poziţia adoptată de părtile conflictuale şi, nu în ultimul rând,
eficiemţa măsurilor de gestionare a crizei. În acest sens, majoritatea
specialiştilor agreează ideea că orice criză are două etape distincte -
escaladarea şi regresul - care, la rândul lor conţin mai multe stări ce se pot
manifesta pe o curbă a crizei.39 (Anexa 1)
Trecerea de la prima etapă la cea de-a doua poate avea loc după oricare
din stările care definesc procesul crizei. Pe curba crizei, în cadrul celor două
etape, vom distinge, pornind de la starea de pace: diferendul, confruntarea,
conflictul, starea de regres, starea de normalitate a stării de pace.
Starea de pace este caracterizată prin interacţiuni obişnuite care survin
între părţile ̸ elementele sistemului. Termenul de pace ̸ stabilitate ̸ normalitate
a sistemului acceptă existenţa în sistem şi a aşa-ziselor tensiuni mai mult sau
mai puţin violente, dar care nu reprezintă ameninţări la adresa obiectivelor
prioritare. Faţă de antagonismele şi tensiunile ce apar, sistemul are capacitatea
de rezolvare şi autoreglare. Principalele activităţi destinate acestui scop sunt
acelea de supraveghere de rutină şi, în principal, cuprind culegerea de
informaţii şi analiza acestora urmate de măsuri de rezolvare ̸ adaptare.
Diferendul, analizat ca fenomen, putem spune că are un caracter istoric,
dar poate apare şi ca urmare a evoluţiei unei situaţii la un moment dat. Starea
de diferend pune în evidenţă ameninţarea la adresa obiectivelor prioritare ale
sistemului. Aceasta se caracterizează prin tulburarea legăturii între unităţile
sistemului, instaurarea unei stări de vigilenţă sporită şi a unei atitudini de
descurajare şi intimidare. Principalele activităţi de gestionare constau în
intensificarea culegerii de informaţii, identificarea şi planificarea reacţiei.
Apariţia diferendului nu reprezintă un fenomen negativ în sine, negativă
devine nesoluţionarea acestuia sau încercarea de a-l rezolva pe căi
neacceptabile părţilor care ar duce la accelerarea şi agravarea stării
ajungându-se la tensiune.
Starea de tensiune reprezintă stadiul atins în relaţiile dintre părţile /
elementele sistemului care se manifestă atât violent, dar şi nonviolent,
preponderenţă având acţiunile nonmilitare (fără utilizarea armamentului). De
38
Gândirea Militară Românească, SMG, 6 ̸ 2004, p. 69
39
Ilie, M., Stoe, P., Creşterea şi descreşterea structurilor militare, Editura CTEA, Bucureşti, 2005, p.23

27
modul cum sunt implicate forţele stabilizatoare depinde evoluţia către conflict
sau revenirea la normalitate.
Conflictul armat sau lupta armată reprezintă cel mai ridicat stadiu în
evoluţie al situaţiei de criză pe curba de manifestare, ca urmare a
nesoluţionării diferendelor sau tensiunilor din cadrul sistemului. Putem afirma
că starea conflictuală este faza superioară a crizei când elementele sistemului
recurg la acţiuni violente. Aceasta este starea care evidenţiază incapacitatea de
autoreglare a sistemului. Totuşi, există posibilitatea ca şi la acest stadiu
evolutiv al crizei, în interiorul unui sistem, să se interpună în ecuaţia
soluţionării, unii factori externi ce pot influenţa sistemul în cauză şi pot
determina evitarea producerii conflictului armat. În aceste condiţii intră pe rol
relaţia: cauze - interese - efecte.
Etapa de regres se materializează distinct prin detensionarea crizei,
situaţie în care sistemul, cu o parte sau cu toate elementele componente, intră
în starea postconflictuală. Această stare este iniţiată de acceptarea de către
părţi a încetării ostilităţilor. Aceasta se manifestă prin dezangajarea şi
retragerea forţelor, recunoaşterea faptului că ameninţările la adresa
principalelor obiective prioritare s-au redus. Practic, în această etapă, încep
negocierile păcii, iar activităţile sunt cu preponderenţă politice, diplomatice,
juridice şi de altă natură. Durata acestei etape este determinată de un complex
de factori generali şi locali, interni şi externi sistemului, de regulă, o parte
terţă este utilizată pentru restabilirea păcii.
Măsurile / misiunile specifice ce le îndeplinesc trupele în timpul acestei
etape sunt, în principal, următoarele: observarea încetării focului,
supravegherea retragerii trupelor, sprijinul respectării legii şi ordinii de drept,
acordarea asistenţei umanitare şi medicale, ajutorarea refugiaţilor, stingerea
focarelor de conflict izolate, supravegherea zonei de conflict, refacerea
elementelor de infrastructură teritorială, acordarea de sprijin pentru repunerea
în drepturi a organelor administraţie locale etc.
De regulă, principalele activităţi / misiuni ce revin spre execuţie în
această etapă pot căpăta, la un moment dat, aspecte particulare în funcţie de
specificul crizei. Etapa de regres cu starea ei postconflictuală se stinge în
segmentul descendent al curbei privind evoluţia crizei în ultima stare în care
se ajunge la noua stabilitate, din nou la starea de pace.
Noua stabilitate, de regulă, depăşeşte în intensitate starea iniţială (de
pace) reprezentând un nou status-quo acceptat de către toate elementele
sistemului40. Principalele activităţi de gestionare se referă la acţiuni de
restabilire a unui nou echilibru viabil, precum şi la reluarea procesului de
culegere de informaţii şi de analiză internă pentru componentele sistemului.

40
Vasilescu, Doru, Gestionarea situaţiilor de criză, Revista Gândirea Militară Românească, nr. 4 / 1998, p.53

28
 1.5. Condiţii şi caracteristici

Fiecare criză este diferită, dar toate prezintă într-o oarecare măsură
existenţa unora sau a tuturor condiţiilor ce devin cauzele care pot declanşa
acest fenomen. Reţinem ca fiind relevante următoarele condiţii:41
- funcţionarea deficitară la care ajunge sistemul la un moment dat
datorită erorilor în realizarea circulaţiei informaţiilor între
elementele sale sau a prelucrării deficitare a acestora;
- rapiditatea desfăşurării evenimentelor care depăşeşte posibilităţile
şi capacitatea de reacţie imediată a sistemului;
- apariţia unor rivalităţi în evaluarea şi ierarhizarea, atât a vechilor
interese cât şi a celor nou apărute;
- intrarea în zona de interes şi acţiune a unor elemente şi forţe
străine ostile sistemului;
- orientarea proiectării, organizării şi desfăşurării acţiunii
sistemului preponderent sau exclusiv pe perioade scurte de timp;
- nerecunoaşterea modalităţilor de „exprimare” a fiecărei faze a
crizei şi a posibilităţilor de intervenţie imediată şi eficace în
gestionarea acesteia;
- apariţia unei situaţii de incertitudine;
- luarea unor decizii ce creează o stare de nelinişte, teamă sau
panică;
- gestionarea greşită a resurselor materiale şi umane implicate;
- folosirea ineficientă a momentelor prielnice şi a elementelor
pozitive pentru soluţionarea oportună şi fără pierderi prea mari,
atât a propriului partimoniu material şi spiritual, cât şi a
posibilităţilor de această natură asigurate prin relaţii cu alte
sisteme.
Se disting de asemenea şi alte caracteristici generale, cum ar fi42:
 orice criză poate reprezenta o surpriză pentru una sau alta din părţi sau
pentru toate părţile implicate;
 progresivitatea evenimentelor, în sensul că orice criză ajunge să
parcurgă gradual etapele sale pe o scală proprie de escaladare;
 lipsa de informare totală sau informare unilaterală, uneori informarea
se face trunchiat sau în avantajul uneia dintre părţi;
 existenţa certă a unor interese obiective majore în joc care pot fi de
natură diferită (economică, politică, militară, socială, culturală, etnică);
 în majoritatea cazurilor, chiar dacă este o criză internă, este
radiografiată din exterior;
 o caracteristică deosebit de importantă constă în faptul că se
înregistrează disfuncţionalităţi frecvente în procesul normal de luare a
41
Cosma, Op. cit., p. 36
42
Ilie M., Stoe P., op. cit., p.26

29
 deciziilor; acestea, nu de puţine ori, duc la crearea de panică;
 o alta caracteristică, şi nu considerăm a fi ultima, este pierderea
controlului situaţiei în unele stări ale crizei.
Ca primă caracteristică determinată de varietatea declanşării şi evoluţiei
crizelor, de multitudinea cauzelor care le pot genera, de trăsăturile specifice
acestora, prin existenţa unor ameninţări la adresa obiectivelor, intereselor şi
valorilor implicate, complexitatea unei crize este determinată nu numai de
această pluralitate de aspecte, dar şi de intensitatea şi severitatea sa.
Exprimând caracteristici ale crizei, complexitatea, intensilatea şi
securitatea pun în evidenţă posibilităţi de cunoaştere a notelor fundamentale
care evidenţiază alte noi unghiuri de „exprimare” ale acestui fenomen.
Înţelegem prin intensitatea crizei „nivelul de violenţă”, care poate varia
de la nonviolenţă, ciocniri armate, până la război. Severitatea crizei reprezintă
percepţia gradului de importanţă pe care părţile implicate îl atribuie crizei şi
care indică gravitatea şi urgenţa unei ameninţări la adresa valorilor,
obiectivelor sau a intereselor fundamentale.
Aceste caracteristici ale crizei de a fi mai mult sau mai puţin intensă sau
severă, pot fi apreciate, în cazul celor politico-militare în funcţie de:
- accentuarea tendinţelor de reîmpărţire a lumii în noi zone de
influenţe şi de afirmare a unor noi centre de putere;
- modificarea numărului participanţilor la viaţa internaţională ca şi
a orientărilor şi reorientărilor acestora către noi opţiuni politico-
militare; schimbarea vechilor raporturi de natură politică, socială,
militară etc., şi identificarea noilor raporturi de putere;
- apariţia unor tendinţe de negare a unor tratate de pace, a
revanşismului şi revizionismului manifestate de unele state sau
grupuri de state;
- recrudescenţa extremismului naţionalist, religios, rasist sau
xenofob etc.
Introducerea în problematica generală a crizei s-a dorit a fi o abordare
sintetică şi lucidă a acelor puncte de vedere, care să ne ajute în a ne apropia
tot mai mult de acest fenomen şi proces. Criza devine tot mai mult universală
şi cuprinde domenii necunoscute unei istorii nu prea îndepărtate a societăţii.

30
 CAPITOLUL 2. ASPECTE PRIVIND COMUNICAREA ÎN
SITUAŢII DE CRIZĂ ÎN ORGANIZAŢII

Comunicarea gestionează socialul

2.1. Gestionarea comunicării

2.1.1. Nicio activitate nu poate fi concepută în afara procesului de

comunicare
Termenul de comunicare este derivat din latinescul comunis, care
înseamnă comun şi este definit prin încercarea omului de a stabili cu alte
persoane un „cod comun” cu ajutorul căruia să poată fi difuzate informaţii,
idei, atitudini.43
„Comunicarea reprezintă liantul tuturor activităţilor desfaşurate de om,
indiferent dacă facem referire la nivelul individual, la cel al grupurilor,
organizaţiilor sau la cel macrosocial.”44 Recunoaşterea puterii unei comunicări
eficiente poate fi regăsită încă din antichitate. Ea era deja foarte bine definită
atunci când Platon a scris în Dialogurile sale: „Gorgias: Ce este mai mare
decât cuvântul care convinge judecătorii la tribunal, sau pe Senatori în
Consiliu, sau pe cetăţeni în adunare, sau la orice altă reuniune politică.”
Ca o sinteză a diferitelor definiţii, comunicarea reprezintă un proces de
transmitere de informaţii, idei, opinii, trăiri, de la un individ sau grup de
indivizi la altul sau la alt grup social. Se defineşte, de asemenea, ca
„performanţa de a descifra sensul, semnificaţia, conotaţia şi denotaţia
legăturilor sociale, organizate şi dezorganizate, cu ajutorul simbolurilor,
semnelor, reprezentărilor şi altor modalităţi de modelare informaţională, în
scopul declanşării, obţinerii stabilităţii, amplificării, diminuări, amânării sau
stopării unor comportamente individuale sau de grup.”45
A comunica nu înseamnă însă doar a emite sunete şi cuvinte, ci înseamnă
în acelaşi timp a găndi şi a cunoaşte. În organizaţii, oamenii sunt confruntaţi
cu diferite situaţii care cer comportamente specifice şi modele de comunicare
adecvate. Astfel ei trebuie să dispună de o adevărată cultură a comunicării:
cum să vorbească, unde, când şi în ce situaţie. Orice activitate de comunicare
presupune o anumită strategie, un anumit control şi autocontrol, un anumit
nivel de implicare a destinatarului şi emiţătorului, care se desfăşoară pe mai
multe coordonate, două dintre acestea fiind esenţiale:
•de informare - emitentul doreşte ca destinatarul să afle, să înţeleagă;
•de convingere - presupune dorinţa emitentului ca receptorul să
reacţioneze, să se implice.
43
Andreescu, A., Prună, Ş., Arta de a convinge, Psihopedagogie Militară, Editura Timpolis, Timişoara, 1999,
pp. 152-153
44
Şchiopu, U. coord., „Dicţionar de psihologie”, Editura Babel, Bucureşti, 1997, p.165
45
Şchiopu, U. coord., op. cit., p. 43

31
 Domeniul comunicării pare să-şi piardă orice drept de delimitare, teoria
comunicării putând să absoarbă tot ceea ce ar putea să îi fie util. Explozia
informaţională cu care ne confruntăm în ultima perioadă se reflectă cel mai
bine prin explozia comunicării la nivelul organizaţional şi mai cu seama la cel
managerial. Tocmai de aceea, orice afectare a procesului comunicaţional este
privită ca o problemă deosebit de importantă. Şi unde pot apărea mai uşor şi
frecvent probleme în lanţul comunicării decât în situaţii de criză.
Fără o abordare adecvată şi nuanţată a proceselor de comunicare nu ne
mai putem înţelege pe noi înşine ca fiinţe sociale supuse devenirii.
Comunicarea are o „forţă”46 deosebită, afirmaţie susţinută de
urmăroarele aspecte:
„Comunicarea este o formă de acţiune”47 care poate fi tratată în câmpuri
de interacţiune prin prisma celor patru forme de putere – economică, politică,
coercitivă, simbolică. Numeroase domenii ale existenţei sunt construite în
jurul comunicării, fiind însăşi raţiunea de a fi şi de a acţiona a numeroşi
parteneri sociali. Pentru relaţiile sociale şi, implicit, pentru relaţiile publice,
pentru orice activitate, comunicarea reprezintă o componentă esenţială.
Comunicarea este un instrument de gestiune. Într-o organizaţie,
comunicarea exercită o funcţie la fel de important ca şi resursele financiare,
materiale, umane şi informatice.
Comunicarea este un schimb. Esenţial în comunicarea lingvistică este
dialogul, posibilitatea celuilalt de a răspunde şi mai ales, de a întreba. Unele
organizaţii au însă tendinţa să-şi impună punctele de vedere mai degrabă
decât să schimbe informaţii cu publicul lor, deşi, în prezent, se dezvoltă o
nouă filosofie a receptării şi schimbului informaţional.
Comunicarea reprezintă un factor de putere. Nu trebuie să uităm atracţia
pe care o exercită comunicarea şi faptul că, din acest motiv, ea constituie un
factor de putere. O axiomă arhicunoscută afirmă că cine are informaţii
dispune de putere. Totuşi „Conducătorii de organizaţii vor continua să
comunice cu reticenţă, deoarece ei identifică împărtăşirea informaţiei cu o
eroziune a puterii, a autorităţii.”48 Practica relevă însă că cele mai bune
rezultate în conducere, obţin acei comandanţi ̸ şefi care dispun şi de informaţii
complete, reale şi oportune, iar mijlocul prin care acestea ajung – atât la
comandant, cât şi la executant – circulaţia ascendentă, descendentă şi pe
orizontală – este comunicarea.
Comunicarea este un instrument. Comunicarea este, în acelaşi timp, un
instrument, un ajutor. Aşa cum cuvântul reprezintă un vehicul pentru gândire,
comunicarea este un instrument aflat în serviciul organizaţiilor. Există un
enunţ de bază, pe care considerăm util să-l reamintim: ceea ce primează este
cunoaşterea realităţilor. Este suficient să dăm exemplul unei descoperiri

46
Dagenais, B., Campania de relaţii publice, Editura Polirom, Iaşi, 2003, pp. 25-30
47
Thompson, J.B., Media Şi Modernitatea, Editura Antet, Bucureşti, p. 16
48
Villeneuve, A., Les relations publique dans l'entreprise, un luxe ou une necessite, Commerce, 1977, p. 6

32
ştiinţifice sau al unei prevederi legislative. Câtă vreme ele nu sunt cunoscute,
vor rămâne inoperante, inexistente, oricât de importante ar fi. Comunicarea
este fondată întotdeauna pe principiul necesităţii ca realitatea să fie cunoscută
pentru a fi percepută ca atare, nefiind suficientă existenţa ei, pur şi simplu.
„Comunicarea nu este o funcţie separată, adăugată celorlalte. Ea este
primul nostru instrument de muncă. Toate demersurile noastre sunt demersuri
de comunicare.”49
Comunicarea este persuasiune, una dintre cele mai importante trăsături
ale dialogului. A persuada înseamnă a face pe cineva să creadă ceva, să fie
convins de acel lucru sau să dorească să facă ceva anume, cu o adeziune
totală. Comunicarea reflectă intenţia de a da un sens anume realităţii.
Interacţiune dintre emiţător, mesaj şi receptor, comunicarea face tot mai
pregnant pereche cu democraţia. Dipolul informaţie – democraţie, însă, se află
sub influienţa celor şapte păcate capitade, cum le-a numit Dominique Wolton,
rezumate astfel: comunicarea este o aspiraţie umană, comunicarea este o
realitate, comunicarea este o valoare, comunicarea este o necesitate,
comunicarea depinde de tehnologii , comunicarea este o piaţă, comunicarea
este o ideologie.50
Comunicarea gestionează socialul dar necesită, înainte de toate, să fie ea
însăşi gestionată.

2.1.2. Gestionarea comunicării

Gestionarea comunicării s-a impus ca o necesitate întrucât în organizările
sociale acest proces este inevitabil, oamenii comunicând „pentru a conlucra în
satisfacerea unor necesităţi proprii în stare de veghe.” 51
Organizaţiile nu pot funcţiona performant dacă problematica relaţiilor
informaţionale (comunicarea) nu este în atenţia oamenilor din organizaţii, cel
puţin a celor implicaţi în gestionarea lor.
Utilizând cadrul teoretic procesual-organic pentru explicarea
problematicii comunicării în organizaţii52, sunt posibile următoarele remarci.
Pentru aprecierea comunicării în organizaţii este relevantă distincţia între
contextul comunicării şi situaţia în care se comunică. Contextul comunicării
este dat de ansamblul constrângerilor sociale în care se constituie şi se
desfăşoară situaţiile de comunicare. Normările juridice, măsurile de
formalizare a comunicării publice, constrângerile ideologice la care sunt
supuse deciziile oamenilor ilustrează domeniul pe cale l-am numit contextul
comunicării. Situaţiile în care se comunică includ interlocutorii, obiectivele
comunicării, canalele prin care se desfăşoară relaţia informaţională,

49
Cahier de l'Education Nationale, nr. 65, Paris, 1988, p.21
50
Edroiu, N., Cavaleri ai ordinului Gutemberg, Editura semne, Bucureşti, 2001, pp. 335-336
51
Culda, Lucian, Devenirea oamenilor în procesualitatea socială, Bucureşti, Editura Licorna, 1998, p. 179
52
Culda, Lucian, Analiza antropologică a comunicării, 2000

33
conţinuturile comunicării, dar şi finalităţile implicite ale comunicării, finalităţi
care decurg din influenţele organizante şi dezorganizane ale mesajelor asupra
procesorilor implicaţi. Aceste niveluri de reglare a comunicării sunt produse şi
întreţinute de organizările sociale prin care ele funcţionează. Când în
contextul comunicării sunt aspecte perturbatoare, ele exercită presiuni asupra
situaţiilor în care oamenii comunică.
Dacă luăm în considerare referirile la specializarea organizaţiilor, la
conexiunile dintre cele trei genuri de socializări, la diferenţierile semnalate
între rolurile atribuite prin reglementări, atribuite reciproc de oameni, asumate
de ei, reale şi funcţionale, la posibilităţile ca relaţiile informaţionale să fie
simbolice sau analitice şi la implicarea bio-procesorilor în relaţiile
informaţionale, se pot întreprinde analize suficient de nuanţate ale situaţiilor
în care se comunică încât informaţiile obţinute să facă posibile elaborări de
strategii de gestionare a comunicării realmente benefice pentru oameni şi
organizaţii. Se va constata că strategiile nu pot fi realmente performante dacă
nu cuprind acţiuni constructive corelate atât în contextele comunicării, cât şi
în situaţiile în care se comunică.
Prin sintagma gestionarea comunicării desemnăm ansamblul de
intervenţii realizate de oameni, corelate atât în contextul comunicării cât şi în
situaţia în care se comunică, prin care se evită erorile de comunicare, se
identifică şi se elimină barajele în comunicare, deci se încearcă optimizarea
comunicării.
Posibilităţile oamenilor de a sesiza şi satisface necesitatea de gestionare
a comunicării sunt iniţial reduse şi afectate de posibilităţile de interpretare
disponibile. Pe măsură ce capacitatea de procesare se dezvoltă, activităţile
gestionare pot fi mai performante, se diversifică şi se particularizează în
funcţie de domeniul în care se comunică şi de problematica relaţiilor
informaţionale.
Progresele în explicarea comunicării sunt cele care au făcut posibilă
distincţia între comunicarea privată şi comunicarea publică, sesizarea
importanţei comunicării în orice gen de acţiune, investigarea „crizelor de
comunicare” şi înţelegerea necesităţii gestionării comunicării publice. 53
Necesitatea gestionării comunicării este determinată de capacitatea de
comunicare a oamenilor. Suspiciunea, nerespectarea normelor de
comunicare, lipsa autorităţii în relaţiile ierarhice, colaborarea unora dintre
oameni în activităţi ce afectează organizaţia, predominanţa comunicării
private, sunt indicii clare ale crizei comunicării într-o organizaţie. Starea
comunicării în organizaţie este un indicator al situaţiei organizaţiei, al
capacităţii ei funcţionale, în comunicare se regăsesc deficienţele din normări,
erorile cuprinse în măsurile administrative, aspectele rămase nesoluţionate în
oricare dintre domeniile care presupun gestionarea organizaţiei. Sesizarea
implicaţiilor comunicării pentru starea organizaţiei este la originea
53
Culda, Lucian, Organizaţiile, Bucureşti, Editura Licorna, 1999, p. 163

34
preocupărilor pentru a se elabora şi implementa strategii de gestionare a
comunicării în organizaţii.
Comunicarea în noul spaţiu public înnoieşte radical formele dominării
sociale; o face însă discret şi chiar fără ca mediatorii care îi gestionează
dezvoltarea să fie conştienţi că ea aduce cu sine un nou mod de exercitare a
dominaţiei sociale. Este un catalizator al schimbării sociale, intrând în mod
necesar în interacţiune cu indivizii şi cu grupurile sociale cărora li se
adresează; paradoxal, ea presupune o anumită participare din partea ţintelor
pe care reuşeşte să le definească cu o precizie din ce în ce mai mare.
Se impune atenţiei distincţia între comunicarea în situaţii critice şi
comunicarea în situaţii de criză: primele putând fi generate de evoluţiile ce au
loc în organismele sociale, dar celelalte având loc doar în centrele de decizie,
ca o expresie a dificultăţilor de intervenţie pentru a evita situaţiile critice din
zona lor de responsabilitate. Diferenţierea între comunicarea în situaţii critice
şi comunicarea în situaţii de criză s-a dovedit utilă atât teoretic cât şi
metodologic.
Epoca modernă a reprezentat boom-ul dezvoltării comunicării sub toate
aspectele ei intensificându-se nu atât între indivizi, cât mai cu seamă între
comunităţi; de asemenea, a determinat crearea de noi modalităţi de
comunicare.

2.1.3. Comunicarea în organizaţie

Cercetătorii din sociologia organizaţiilor au identificat existenţa unor
corelaţii complexe între organizaţie şi sistemele care o înconjoară; ei au
definit comunicarea ca una dintre cele mai importante forme de manifestare a
interacţiunilor dintre organizaţie şi mediu. Relaţiile publice şi structurile
instituţionale prin care ele se concretizează reprezintă o modalitate
privilegiată a comunicării dintre organizaţie şi mediu.
Comunicarea în organizaţii este cea care întreţine funcşionarea
organizaţiilor. Managementul comunicării este o activitate orientată spre
eficienţa organizatorică. Ea se concentrează, în cea mai mare măsură, pe
comunicarea internă şi externă în cadrul organizaţiei, pe analiza gradului de
interacţiune şi a dialecticii relaţiei dintre acestea. Scopul de bază este de a
rezolva orice problemă care ar împiedica organizaţia să-şi îndeplinească
sarcinile.
O organizaţie de succes trebuie să fie o entitate unificată şi coordonată,
cu o structură şi o strategie de comunicare. Pentru atingerea acestui scop, o
organizaţie trebuie să comunice la toate nivelurile, în plan intern – pe
verticală şi orizontală – şi în plan extern, utilizând reţele de comunicare
interne şi externe.
La introducerea unei strategii de comunicare într-o organizaţie, primul
obiectiv este acela de a crea lanţuri de informare la nivelul întregii organizaţii,

35
astfel încât informaţiile relevante să curgă în cascadă în ambele direcţii –
dinspre conducere spre personalul din prima linie şi de la acesta către
conducere.
Comunicarea internă are scopul de a trimite către categoriile de public
intern mesajele potrivite pe care organizaţia doreşte să le difuzeze în societate.
Printre beneficiile programelor de comunicare internă trebuie meţionată în
primul rand asigurarea eficienţei.
Woolcott şi Unwin54 au constatat că proasta comunicare este unul din
principalele motive pentru care mulţi angajaţi sunt indiferenţi sau chiar ostili
faţă de angajatorii lor. Este, de asemenea, şi motivul pentru care angajaţii se
opun schimbării: dacă nu înţeleg scopul schimbării, este normal să creadă că
aceasta contravine intereselor lor.
În orice organizaţie, comunicarea se desfăşoară pe trei direcţii principale:
descendentă, ascendentă şi pe orizontală.
Prin intermediul comunicării descendente se transmit instrucţiuni, se
dirijează activitatea şi se orientează subordonaţii pentru atingerea obiectivelor
organizaţiei, se transmit reguli, proceduri şi informaţii de rutină necesare
administrării organizaţiei. Comunicarea descendentă urmează, de obicei,
relaţiilor de tip ierarhic fiind, în general, rapidă. Este forma de comunicare
care conţine cel mai ridicat risc de a fi distorsionată.
Comunicarea ascendentă, în termenii modelului cibernetic al
comunicării, se constituie ca feed-back între subordonţi şi lider. Prin ea se
vehiculează rapoarte, cereri, opinii, nemulţumiri; se desfăşoară similar, faţă în
faţă, în întâlniri şi şedinţe sau prin documente. Acest tip de comunicare
sporeşte eficienţa organizaţiei, pentru că îi oferă liderului posibilitatea de a
reorienta şi coordona activitatea subordonaţilor pe baza unui flux continuu de
informaţie.
Comunicarea orizontală reprezintă fluxul de informaţie care se
desfăşoară între omologi, respectiv între persoane care au aproximativ aceeaşi
responsabilitate şi autoritate în cadrul organizaţiei. Asigură coordonarea
acţiunilor personalului de conducere de la nivelul respectiv, oferind un cadru
de referinţă comun şi posibilitatea de a elimina distorsiunile din comunicarea
ascendentă şi descendentă. O structură strict ierarhizată are tendinţa de a
reduce comunicarea orizontală.
Apare şi o a patra direcţie : comunicarea diagonală care este posibilă cu
ocaziile în care membrii organizaţiei nu pot comunica prin celelalte canale.
Prezintă avantajele economiei de timp şi costuri, a folosirii unor relaţii
informale.
Comunicare externă se referă la strategia de gestionare a comunicării, pe
care orice organizaţie o aplică cu scopul de a comunica mesaje publicului
larg. Prin mediul extern înţelegem ansamblul elementelor din mediul social,
economic, politic şi cultural cu care organizaţiile intră in proces de
54
Woolcott, A., Unwin W.R., Mastering Business Communication, London: MacMillan,1983, p. 248

36
comunicare.
Orice fel de informaţie, consultare, anunţ, broşură, scrisoare, întâlnire şi
orice formă de contact între persoanele sau lucrurile din organizaţie şi cei din
afara acesteia face sau trebuie să facă parte din strategia de comunicare
externă. Un bun director de comunicare trebuie să adopte toate tehnicile de
management pentru ca mecanismul comunicării externe să funcţioneze
eficient.
Comunicarea organizaţională nu poate fi privită în afara
managementului, ea reprezentând o componentă majoră, fundamentală a
acestuia. Managementul modern îi acordă un rol deosebit de important,
considerând-o componentă vitală a sistemului managerial al oricărei
organizaţii.55
Comunicarea organizaţională reprezintă o formă a comunicării
interumane, un instrument de conducere cu ajutorul căruia managerul îşi
poate exercita atribuţiile specifice: previziune, antrenare, organizare,
coordonare, control şi evaluare. (Anexa 2)
După unii autori -Ion Petrescu56- a conduce înseamnă a comunica.
Comunicarea, în conducerea organizaţiilor, este cunoscută ca o
principală activitate desfăşurată de manageri, fiind considerată îndeosebi:
„componentă de bază a funcţiei de coordonare57.
Scopul comunicării manageriale este acela al realizării unei informări
corecte, eficiente şi eficace, în vederea realizării în condiţii optime a
solicitărilor interne şi externe şi în concordanţă cu obiectivele stabilite. Pentru
aceasta, în procesul de comunicare organizaţională din orice organizaţie
trebuie să fie satisfăcute un număr de nevoi comunicaţionale fundamentale ale
oricărui angajat:
• nevoia de a şti - cunoştinţele profesionale necesare pentru îndeplinirea
sarcinilor sau executarea funcţiei;
• nevoia de a înţelege - nu este suficient să ştii să faci un anumit lucru, ci
trebuie să-l faci şi să ştii pentru ce trebuie făcut;
• nevoia de a se exprima - de a putea aduce opinia sa la cunoştinţa celor
din nivelele ierarhice superioare de conducere.
În vederea atingerii unor scopuri, pe care o realizează managerii,
determină existenţa unor caracteristici ale comunicării manageriale, general
valabile pentru toate organizaţiile. Acestea sunt:
• orice organizaţie este în procesul de comunicare atăt emiţător căt şi
receptor;
• orice organizaţie foloseşte în realizarea activităţilor sale informaţii de
natură internă şi informaţii de natură externă.

55
Nicolescu, O., Management, Bucureşti, Editura Didactică şi Pedagogică, 1992, p.324
56
Petrescu, I., Management, Bucureşti, Editura Expert, 1996, p. 239
57
Zorlenţan, T., Fundamentele managementului organizaţiei, Bucureşti, Editura Economică,
1987, p. 177

37
 Comunicarea organizaţională îndeplineşte funcţii specifice, acestea fiind:
funcţia de informare, funcţia de transmitere a deciziilor, funcţia de influenţare
a receptorului, funcţia de instruire, funcţia de creare de imagine, funcţia de
motivare, funcţia de promovare a culturii organizaţionale.
Pentru modalitatea de realizare a comunicării în orice organizaţie
importantă este structura instituţiei în care se realizează acest proces.
Problema reală a comunicării organizaţionale nu este dacă managerii se
angajează sau nu în acest proces, ci dacă ei comunică bine sau satisfăcător.
În concluzie, comunicarea ocupă un loc central la nivelul procesului de
management, cunoscând o evoluţie spectaculoasă, de la o comunicare
autoritară, prescriptivă către o comunicare relaţională, democratică.
Comunicarea este considerată o componentă şi o resursă capitală a
funcţionării organizaţiei, dar ea totuşi nu este studiată ca atare.
În situaţii de criză, mai mult decât în cadrul obişnuit, comunicarea
trebuie astfel gestionată încat integritatea şi, implicit, imaginea structurii să nu
aibă de suferit şi mai mult. Pentru soluţionarea cât mai rapidă a unei situaţii
de criză se urmează un set de proceduri foarte clare, care necesită implicarea
top managementului, formarea unei echipe de criză, formularea unui plan de
acţiune şi a strategiei de comunicare, informarea internă şi externă,
soluţionarea problemei.

2.2.Gestionarea crizelor

În ultimul timp, au apărut tot mai mult în literatura de specialitate,

concepte precum „gestionarea crizelor” sau „managementul situaţiilor de
criză” care sugerează o preocupare constantă de unire a eforturilor în scopul
stingerii conflictuale de orice fel, abordarea mai complexă şi documentată a
situaţiilor ce le generează dar, în special, a modalităţilor de soluţionare a
acestora. Managementul crizei58 (gestionarea crizei) este procesul care
stabileşte procedurile şi activităţile planificate şi desfăşurate, menite să aducă
criza sub control, să oprească evoluţia ei viitoare şi să asigure o soluţionare
acceptabilă.
Pentru gestionarea crizelor sunt folosite acţiuni integrate, aparţinând unui
sistem care are capacitatea ţinerii sub control a situaţiilor extreme.

2.2.1. Posibilităţile de gestionare a crizelor

Problematica soluţiilor în domeniul gestionării crizelor se cere abordată
pe mai multe planuri59. Dacă ne situăm pe poziţii teoretice, apreciem că nimic
nu va funcţiona când crizele viitorului nu vor fi abordate ştiinţific, de către

58
Velicu, G., Managementul crizei, Dreptul asigurării Apărării Naţionale, Editura Scrisul Românesc,
Craiova, 2002, p. 238-24
59
Nicolaescu, G., Gestionarea crizelor politico-militare, Editura Top Form, Bucureşti, 2003, pp. 177-180

38
structuri specializate şi performante, special abilitate prin lege, capabile să
identifice în timp util surse ale situaţiilor critice. Pentru explicaţii
cuprinzătoare trebuie să ne raportăm nu doar la crize ci şi la cadrele sociale în
care se manifestă.
Sunt utile apoi, monitorizări ale domeniilor care pot genera situaţii
critice pentru ca, prin simulări, să se estimeze astfel de evoluţii şi, folosindu-
se datele obţinute, să se intervină preventiv.
Crizele nu pot fi decât consecinţe şi expresii ale dificultăţilor generate de
intervenţiile în existenţa socială. Criza exprimă incapacitatea decidenţilor de a
controla situaţiile. Decidenţii sociali nu ajung la stări de criză dacă adoptă
măsuri competente pentru evitarea măsurilor critice în procesele sociale.
Pentru ca centrele de decizie să nu fie surprinse de evoluţii critice şi să
poată interveni eficace, sunt utile investigaţii care să se pronunţe asupra
capacităţii acestor centre de a fi funcţionale în situaţii critice.
Gestionarea crizelor presupune o concepţie de conducere capabilă să
prevină, să elimine şi să evite situaţiile critice. Orice demers gestionar trebuie
să fieîn măsură:
- Să identifice în timp real sursele unor eventuale situaţii sociale critice;
- Să evalueze corect perspectivele situaţiilor critice şi formele probabile
de manifestare ale acestora;
- Să elaboreze strategiile capabile să asigure rezolvarea situaţiilor critice
în modalităţi care să nu inducă alte situaţii critice;
- Să evalueze în timp real căile şi modalităţile de reproducere a forţelor şi
mijloacelor consumate în soluţionarea situaţiilor critice;
- Să introducă corecţiile necesare şi să elaboreze strategii noi atunci când
în procesul decizional apar procese dezorganizante şi consecinţe perverse.
Competenţele trebuie să includă prevenirea situaţiilor critice,
identificarea situaţiilor critice, conceperea genurilor de măsuri care pot să
constituie reale soluţionări ale cauzelor care au provocat aceste situaţii şi, nu
în ultimul rând, evaluarea consecinţelor deciziilor, nu doar monitorizarea
efectelor scontate.
Deşi crizele centrelor de decizie se pot manifesta la toate nivelurile
organizărilor sociale, procesele de la nivelul naţiunilor sunt cele care au
consecinţe cele mai profunde şi de durată.
Soluţia viabilă la orice situaţie critică pentru o naţiune, în opinia
specialiştilor, este doar soluţia socială, dezirabilă stării de securitate a naţiunii.
Ea nu înseamnă a calma situaţia critică sau a o descuraja ori pedepsi. În cazul
crizelor politico-militare, care sunt cazuri particulare ale situaţiilor critice
soluţiile viabile nu sunt în nici un caz cele prin care se câştigă timp, ci cele
bazate pe strategiile de gestionare a crizelor, respectiv, de gestionare a
socialului.
Implicarea corectă a organizaţiilor militare în toate secvenţele ce fac
posibilă gestionarea publică performantă este condiţia minimă pentru ca

39
erorile decizionale să nu devină surse ale unor situaţii critice sau ale crizelor
din organizaţiile publice.
Acţiunile de normare, corelare, compatibilizare, coordonare, denumite
gestionare, organizează mediul social al oamenilor şi organizaţiilor, fac
posibile atât intervenţii în direcţia prevenirii şi gestionării crizelor, cât şi
conlucrări între tot mai mulţi oameni, relaţii coerente şi cu relativă stabilitate,
parţial întreţinute conştient.
Strategia pentru rezolvarea unei crize constă în capacitatea naţiunii de a
transfera principiilor de drept gestionarea proceselor care conduc la situaţia de
criză. De aceea se impune o preocupare constantă pentru reconstructia
cadrului juridic care să asigure, pe baza procesării performante a informaţiilor
sociale, funcţionarea normală a celor trei socio-organizări pe care le
înglobează dezvoltarea proceselor organizate şi prevenirea discontinuităţilor
dezorganizate. Prevenirea stării de insecuritate şi a stării de criză este în
primul rând o problem de gestiune.

2.2.2. Criza la nivel organizaţional – reacţii, etape, strategii

Orice organizaţie se poate confrunta cu o situaţie de criză, în măsură să
pună în pericol funcţionarea ei normală şi reputaţia de care se bucură într-o
anumită comunitate. Din nevoia de a fi pregătiţi pentru acest gen de situaţii
posibil dezastruoase tot mai mulţi lideri ai organizaţiilor mari împreună cu
practicieni ai relaţiilor publice şi specialişti în management au devenit
preocupaţi de gestiunea crizelor, de elaborarea unui set de metode prin care ar
putea anticipa şi s-ar putea pregăti pentru a face faţă unor situaţii neaşteptate.
Unele crize sunt previzibile şi pot fi prevenite, altele nu pot fi bănuite şi
nu pot fi anticipate în mod corect. Un aspect destul de înspăimântător al
crizelor este că numai 14% apar cu adevărat brusc, sunt acidentale şi
neaşteptate, după cum arată un studiu din 1996 făcut pe mai mult de 50.000
de ştiri, de către Institutul de Management al Crizelor. Restul de 86% erau
mai mult sau mai puţin previzibile: erau rezultatul slăbiciunilor operaţionale
sau organizaţionale, al practicilor greşite şi al altor bombe identificabile, care
stăteau să explodeze60.
Experienţa a arătat că, în ciuda tuturor precauţiilor luate pentru stoparea
sau controlarea unei crize, ea poate scăpa de sub control şi lua amploare; în
aceste condiţii criza poate aduce prejudicii grave organizaţiei, dacă nu este
gestionată corect din toate punctele de vedere, inclusiv al comunicării.
O organizaţie de succes trebuie să aibă un sistem de gestionare a
problemelor foarte bine pus la punct, pentru a evita şi a anticipa o situaţie de
criză. Acest lucru presupune identificarea problemelor care prezintă interes,
analizarea principalilor factori, formularea unor propuneri realizabile, acţiune

60
Institutul de Management al Crizelor „Modering Crises”, pr reporter, 38 (9), 26 02 1996, p.4

40
şi, evident, evaluare.61
O parte din anticipare constă în pregătirea unei liste cu tipurile de criză
cu care este foarte posibil că se va confrunta organizaţia. După ce a fost ales
un nume pentru un tip de criză, este folositor să analizezi compania în
termenii diferitelor tipuri de probleme din această zonă, probleme care ar
putea apărea. Planificarea include eliminarea unor riscuri prin căutarea unor
politici care ar putea preveni crizele din acea categorie.62
Alte organizaţii elaborează politici pentru a fi aplicate în anumite situaţii
posibile de criză folosind o strategie de management al riscului mai formală,
care implică un proces de evaluare a riscului. Evaluarea riscurilor se face prin
interpretări ale datelor din mai multe surse, cele mai multe ştiinţifice, pentru a
determina nivelurile de siguranţă. Cercetarea îi ajută pe cei care elaborează
politici să elaboreze ipoteze legate de riscuri, iar acestea au ca rezultat politici,
printre care se numără şi deciziile regulatorii ale guvernului63.
O parte importantă din evaluarea oricărei crize potenţiale este evaluarea
vulnerabilităţii organizaţiei în cazul celui mai rău scenariu posibil. Pentru
crize potenţiale foarte serioase, mulţi manageri folosesc simulări pentru a
testa succesul potenţial al planurilor lor de criză. Puterea unei organizaţii sau
personalităţi se măsoară şi se vede şi în situaţii de criză. Răspunsul cât mai
rapid şi cât mai potrivit poate avea efect imediat în câştiguri.
Gestiunea crizei nu se poate improviza; dimpotrivă, ea se întemeiază pe
evaluarea corectă a circumstanţelor şi pe stăpânirea unor strategii adecvate de
răspuns, strategii pregătite şi chiar experimentate cu mult timp înainte de
explozia crizei. Este necesar să existe o strategie globală de întâmpinare a
crizei (managementul crizei), un grup de specialişti bine pregătiţi (celula de
criză) şi o politică de comunicare adecvată (comunicarea de criză).
Managementul corect al crizei reprezintă „o colecţie de măsuri, pregătite
din timp, care permit organizaţiei să coordoneze şi să controleze orice
urgenţe”; astfel: „managementul eficient al crizei permite unei organizatii să-
şi maximalizeze şansele şi să reducă pericolele cu care se confruntă”64.
În acelaşi sens K. Fearn-Banks65 atrage atenţia asupra faptului că
managementul crizei este un proces de planificare strategică, având scopul de
a elimina o parte din riscul şi nesiguranţa datorate evenimentelor negative şi
care permite astfel organizaţiei să aibă sub control evoluţia sa.
Analizând această sferă putem spune că gestionarea crizei reprezintă un
complex de măsuri necesare pentru a face faţă unor evenimente excepţionale;
61
Moore, S., An Invitation to Public Relations, London: Cassell, 1996, p. 42
62
Lerbinger, O., The Crisis Manager: Facing Risk and Responsibility, Lawrence Erlbaum Associates,
Mahwah, New Jersey, 1997
63
Wilson, J. D., Connecting Risk Assessment to Risk Management: the Center's Risk Analysis Program,
Center for Risk Management Newsletter, 1996
64
Nudell, M., Antokal, N., The Handbook off Effective Emergency and Crisis Management, Lexington books,
Lexington, 1988, p. 20;
65
Fearn-Banks, K., Crisis Communication, Lawrence Erlbaum Publ., New Jersey, 1996, p. 2

41
în altă accepţiune, înţelegem acest concept ca proces care implică
planificarea, organizarea şi adoptarea măsurilor menite să aducă situaţia de
criză sub control, oprirea unor eventuale evoluţii viitoare a crizei.
Evident, compania nu poate reveni imediat la imaginea bună pe care o
avea înainte de criză. Rolul managementului de criză este acela de a limita pe
cat posibil daunele de imagine şi de a crea bazele unei creşteri ulterioare
sănătoase.
Atitudinile managerilor faţă de situaţiile de criză se încadrează în trei
tipuri esenţiale de strategii:
- intervenţia în punctul de naştere al crizei - trebuie să se facă tot ce este
posibil pentru a opri declanşarea unei posibile stări de criză;
- intervenţia în timpul crizei - îndreptarea eforturilor către limitarea
extinderii crizei şi către controlarea comunicării dintre organizaţie şi public;
- neintervenţia - se consideră că situaţia nu poate fi stăpânită şi că ea se
va rezolva în timp.
Reacţia la survenirea incidentului poate fi evidenţiată prin paşii următori:
1. Convocaţi echipa de gestionare a incidentului;
2. Adunaţi date şi fapte;
3. Cereţi ajutorul şefilor departamentelor interesate şi al altor persone;
4. Confirmaţi şi anunţaţi purtătorul de cuvânt oficial;
5. Evaluaţi informaţiile disponibile;
6. Planificaţi acţiunea de remediere: îngrijire de urgenţă, în cazul
vătămărilor corporale; corectaţi greşeala; preveniţi repetarea incidentului;
stabiliţi paşii următori
7. Demaraţi o anchetă amănunţită;
8. Conveniţi asupra declaraţiei de presă (prin purtătorul de cuvânt);
9. Daţi dovadă de atenţie, compasiune şi preocupare;
10. Explicaţi acţiunile de remediere;
11. Recunoaşteţi greşelile. Nu încercaţi să le justificaţi;
12. Decideţi dacă este cazul să convocaţi o conferinţă de presă.
Planul de Management al Crizei (PMC) cuprinde o listă completă de
proceduri care trebuie aplicate în toate sectoarele asupra cărora ar putea
acţiona efectele diferitelor crize. Un asemenea plan reprezintă un instrument
de lucru esenţial deoarece crizele sunt evenimente care se desfăşoară sub
presiunea timpului şi în care răspunsurile rapide sunt vitale. Un PMC
contribuie la reducerea timpului de răspuns prin oferirea informaţiilor de
context necesare, prin identificarea responsabilităţilor şi prin atribuirea de
sarcini specifice unor persoane bine identificate. Pe lângă factorul viteză,
PMC creează un sistem de răspunsuri organizate şi eficiente.66
Managementul de criză este facilitat foarte mult atunci când conducerea
superioară acceptă un model integrat de relaţii publice în două sensuri,
simetric. Când acel model este proactiv şi simetric (şi este folosit împreună cu
66
Coombs, 1999, Op. cit., p. 79

42
managementul problemelor, planificarea, prevenirea şi implementarea),
rezolvarea conflictelor pe care le-ar putea cauza o criză poate fi facilitată:
reprezentanţii organizaţiei şi publicurile ei s-au aflat în dialog tot timpul67 .
Gestionarea crizelor reprezintă o activitate complexă ce implică pe de o
parte anticipare, realizarea unor scenarii de ţinere sub control şi rezolvare a
crizelor, iar pe de altă parte, un răspuns rapid la apariţia crizei, o disciplină
fermă în respectarea soluţiei adoptate, atât din partea echipei de relaţii
publice, cât şi a conducerii organizaţiei.”68

2.2.3. Gestionarea situaţiilor de criză

Managementul crizelor trebuie privit ca parte componentă a arhitecturii
de securitate, a cărei evoluţie cunoaşte modificări majore de dinamică,
repercusiuni, efectivitate şi chiar exortaţie. Paradigma crizei, care o reprezintă
frustrarea vindicativă, presupune două categorii de management:
comunicaţional cât şi acţional.
Identificarea şi explicarea corectă a conţinutului gestionării crizei
reprezintă una dintre condiţiile stăpânirii siuaţiei de criză atât de necesară
celor angajaţi în soluţionarea acestora.
Gestionarea crizei are două semnificaţii. Una este defensivă,
conservatoare al statu–quo–ului, cealaltă semnificaţie este în schimb ofensivă
şi se identifică cu „politica de pe marginea prăpastiei” sau „din pragul
războiului”, cu alte cuvinte, utilizarea crizelor pentru modificarea situaţiei în
propriul avantaj. Cât priveşte primul caz, aici se pun în mişcare procese de
escaladare verticală şi orizontală, cu utilizarea concordantă de mijloace
politice, diplomatice, econamice şi militare, deci a întregii puteri disponibile
în scopul influenţării comportamentului perturbatorilor. (Anexa 3)
Alegerea celor mai potrivite mass-media şi a celor mai potrivite mesaje
previne scăparea de sub control a crizei, indiferent de natura ei. Atunci când te
confrunţi cu o situaţie de criză, nu este loc pentru interpretări greşite;
cuvintele şi gesturile trebuie alese cu grijă.
Planul comun de analiză a crizelor presupune:
a) selectarea cazului şi stabilirea cadrului relevant;
b) descrierea contextului istoric şi politic;
c) evidenţierea punctelor-cheie şi a celor mai importante evenimente
asociate crizei;
d) descrierea procesului de escaladare a crizei şi a modului cum a fost
aceasta gestionată de către executiv; prezentarea deciziilor succesive;
e) discutarea importanţei sau relevanţei crizei şi reţinerea învăţămintelor
din această experienţă.
67
Gonzales-Herrero, Alfonso, Pratt, B.C., An Integrated Symmetrical Model for Crisis Communication
Management, Journal of Public Relations Research, 8 (2), p. 79-105
68
Cerapin, T.,Homotescu G., Toma G., op. cit., pag. 28

43
 Gestionarea crizelor admite existenţa acestora chiar şi în forma
incipientă, acceptă în sine ierarhizarea conflictelor şi nu exclude crearea
conflictelor-supapă pentru rezolvarea crizelor majore. Aceasta poate însemna
schimbarea sau reformarea instituţiilor, înlocuirea liderilor, alte activităţi de
gestiune a conflictelor. Principiul de funcţionare a managementului crizelor
exclude menţinerea aberantă a unui guvern, dar limitează acţiunile extreme de
tipul loviturilor de stat, considerate cele mai profunde crize ale unui regim
democratic, democraţia fiind valoarea supremă.
Gestionarea crizelor69 este un mecanism prin care se pun la dispoziţia
factorilor de decizie informaţiile şi mijloacele necesare folosirii
instrumentelor adecvate într-o manieră coordonată, în timp oportun, pentru a
dezamorsa sau parveni escaladarea crizelor într-un conflict armat, precum şi
pentru a preveni sau stopa ostilitatea ce ar putea izbucni. Constă, de
asemenea, în expresia capacitaţii factorilor decidenţi de a folosi toate
resursele avute la dispoziţie, în scopul schimbării comportamrntului
conflictual al crizei.
Naţiunile şi organizaţiile internaţionale au nevoie de un sistem de
gestionare a crizelor, aranjamente, măsuri şi colaborări care pot fi angajate
individual sau colectiv pentru a controla crizele şi pentru a putea descrie
evoluţia lor viitoare în sprijinul strategiei elaborate în gestionarea crizelor.
Pornind de la faptul că managementul situaţiilor de criză vizează măsuri
şi acţiuni în domeniile politic, economic, social, militar etc. şi cred că modul
cum Guvernul reacţionează la acestea depinde rezolvarea, se poate spune că
managementul situaţiilor de criză se mai defineşte şi ca: ansamblul de măsuri
şi acţiuni stabilite de Guvern, ministere, prefecturi şi primării în vederea
garantării securităţii naţionale şi ordinii de drept.
În Strategia militară a României este specificat că: „Esenţializat,
gestionarea crizei este procesul de prevenire, limitare sau soluţionare a
crizei.”
Identificarea şi explicarea principalelor obiective ale gestionării crizei nu
pot fi abordate în mod corespunzător fără a vedea care sunt principalele etape
ale acesteia70:
- alegerea şi stabilirea procedurilor de culegere şi evaluare a
informaţiilor – iniţiată de elaborarea unei ipoteze de lucru;
- analiza situaţiei – a cărei rezultat să ofere căi de înţelegere a stării
sistemului;
- definirea opţiunilor de răspuns – investiţie de gândire concomitentă cu
utilizarea eficientă a posibilităţilor oferite de mijlacele informatice;
- alegerea şi implementarea soluţiei optime – necesitând luarea în
considerare a două condiţii: calitatea ofertei de soluţii şi profesionalismul
celui care alege soluţia.
69
Ilie, M., Stoe, P., Op. cit., p. 21
70
Cosma, M., Op. cit., pp. 104-115

44
 Pentru realizarea acestei cerinţe în mod cu totol obligatoriu se impune o
foarte bună cunoaştere a obiectivelor gestionării situaţiilor de criză:
- să realizeze reducerea tensiunilor, astfel încât să se prevină escaladarea
acestora până la starea ce ar putea afecta securitatea sistemului;
- să asigure o gestionare eficientă a crizelor apărute în stare incipientă
pentru a putea preveni transformarea lor în conflicte între unităţile
sistemului sau între sistemul respectiv şi alte sisteme;
- să controleze în mod operativ şi permanent reacţia la soluţiile
adoptate, iar în cazul declanşării conflictului să prevină apariţia unor
consecinţe grave;
- să introducă elemente de credibilitate în percepţia puterii de a
soluţiona favorabil conflictul declanşat pentru a convinge partea adversă
de necesitatea adoptării unei poziţii care să asigure stingerea
conflictului;
- să conducă şi să evalueze permanent pregătirea resurselor umane,
materiale şi de altă natură pentru a rezolva diferite tipuri de criză, iar
acolo unde este necesar să introducă corectivele necesare;
- să asigure construirea unui mediu favorabil implicării fiecărui element
component al sistemului la prevenirea, iar în cazul declanşării, la
soluţionarea crizei şi la adoptarea unei atitudini de descurajare din partea
celor ce tulbură funcţionalitatea sistemului.
În soluţionarea eficientă a crizelor cunoaşterea principiilor gestionării
situaţiilor de criză şi stabilirea activităţilor prioritare rămân componente
importante, ce pot asigura completitudinea acţiunilor destinate prevenirii şi
soluţionării situaţiei de criză.
Aceste principii sunt71: elaborarea operativă a deciziilor;
veridicitatea şi oportunitatea informaţiilor; coordonarea activităţilor;
controlul activităţilor de gestionare; informarea publicului; asumarea
răspunderilor. Ele se concretizează în următoarele cerinţe ale
managementului situaţiilor de criză:
- Elaborarea operativă a deciziilor presupune o bună cunoaştere a
cauzelor generatoare a situaţiilor de criză; stăpânirea legislaţiei în domeniu; o
bună pregătire a forţelor; adaptarea la condiţiile de specificitate a situaţiei de
criză ce s-a creat; existenţa unor specialişti responsabili cu experienţă,
capacitate de anticipare, fler şi diplomaţie în atenuarea situaţiilor de criză
pentru îndeplinirea scopului propus.
- Veridicitatea şi oportunitatea informaţiilor vizează în mod deosebit
adaptarea şi actualizarea cu informaţii la zi despre evoluţia crizei în condiţiile
când acestea sunt insuficiente, neverificate, false, uneori fabricate în scop de
dezinformare şi faţă de care trebuie folosite datele serviciilor specializate şi
informaţiile de la dispozitivele proprii.
- Coordonarea activităţilor asigură distribuirea informaţiilor necesare
71
Strategia Militară a României

45
(relevante) tuturor factorilor interesaţi pentru rezolvarea situaţiilor de criză,
dar şi cooperarea-colaborarea între aceştia pentru realizarea scopului propus.
- Controlul activităţilor manageriale este un atribut care asigură
verificarea modului de înţelegere şi aplicare a obiectivelor şi acţiunilor
întreprinse.
- Informarea publicului este o cerinţă cu efecte asupra dinamicii
situaţiilor de criză, făcându-se distincţie clară între informaţiile factorilor
angajaţi în rezolvarea situaţiei de criză şi informaţiile destinate publicului.
- Asumarea răspunderilor presupune ca echipa managerială să pună pe
prim plan interesele naţionale.
Din ansamblul acţiunilor care particularizează gestionarea crizei, ca
principale activităţi ce trebuie desfăşurate reţinem:
- identificarea şi analiza crizei, a elementelor generatoare de criză
precum şi a tendinţelor acestora;
-coordonarea unitară a intervenţiei pentru soluţionarea crizei;
-planificarea intervenţiei pentru soluţionarea crizei;
-supravegherea procesului de determinare a situaţiei de criză şi de
reintrare a sistemului într-un nou echilibru funcţional;
-monitorizarea ca o acţiune specifică fiecărei etape şi activităţi.
Gestionarul crizei trebuie să aibă la dispoziţie, să interpreteze şi să
precizeze o mulţime de informaţii înainte de a lua o decizie, prin care să
încerce să ocolească sau să evite un dezastru. Esenţa informaţiilor pentru
susţinerea sistemului decizional constă în asigurarea celor necesare
construirii unor scenarii cât mai apropiate, dacă nu identice cu evoluţia,
evaluarea şi rezolvarea corespunzătoare a crizei.
Anormalitatea situaţiilor de criză şi conflict are implicaţii majore asupra
modului în care trebuie să se desfăşoare procesul de comunicare în aceste
condiţii speciale. Managementul eficient al crizei include, ca o componentă
esenţială, comunicarea de criză; aceasta nu numai că poate să uşureze situaţia
de criză, dar poate chiar să aducă organizaţia la o reputaţie mai bună decât
aceea de care beneficia înainte de criză.

2.3. Comunicarea de criză

Comunicarea este o parte a soluţiei, nu o problemă ca atare

De aproximativ douăzeci de ani, numeroşi autori au subliniat rolul

determinant al comunicării în situaţiile de criză 72. Actualitatea ne arată

72
Gabay, M., La nouvelle communication de crise. Concepts et outils. Editions Strategies, Elsevier, 200l ;
Lagadec, P., Ruptures creatrices, Paris: Editions Organisation, 2000; Tixier, M., (dir.) La communication de
crise. Paris: McGraw, Hill, 1991

46
periodic cât de prost pregătiţi pentru criză şi pentru comunicarea implicită
sunt adesea conducătorii organizaţiilor. Unii optează indiferenţi pentru o
tăcere totală, dispreţ arogant, dezminţiri în masă, declaraţii prea sigure,
absolvirea de orice responsabilitate sau implicarea jurnaliştilor şi a mass
mediei - comportemente care nu pot decât să agraveze situaţia73.
Actorii, personajele prinse în criză, sunt dintr-o dată, lipsite de orice
punct de reper, îndepărtaţi de bazele lor obişnuite de decizie, de informaţie, de
criterii şi referinţe, fară a mai fi capabili să masoare şi analizeze acumularea
de elemente pe care criza le eliberează.
Conform lui K. Fearn-Banks comunicarea de criză este ansamblul
acţiunilor de comunicare dintre organizaţie şi publicurile sale, înainte, în
timpul şi după evenimentele negative.
Dacă există semne antemergător care permit prevederea crizei,
comunicarea caută să o dezamorseze sau să o circumscrie într-o fază de
anticipare. Însă cea mai importantă acţiune înainte de aparitia vreunei crize o
reprezintă transmiterea zilnică a mesajelor pozitive şi educarea publicului,
astfel încât să fie bine informat şi să vă puteţi baza, la nevoie, pe încrederea
şi bunăvoinţa lui. Atunci când sunteţi într-o situaţie de criză, nimeni nu vă
ascultă, spune fostul vicepreşedinte al United Way, Sunshine Overkamp,
care se ocupa de comunicarea la nivelul organizaţiei74.
Criza de timp şi spaţiu pare a fi noua componentă a societăţii noastre.
Din ce în ce mai pregnant ne regasim într-o situaţie de criză de timp, de idei,
de comunicare etc. Fiind percepută îndeosebi ca o dramă relativă, cum spunea
Jean-Lores Dufour, criza începe să ne preocupe cu adevărat când ne priveşte
personal. În fiecare moment al unei situaţii de criză trebuie să ştim foarte bine
cine, cui, când, unde, cum etc. transmite informaţia.
În planificarea de criză, trebuie să recunoşti că informaţia va fi la mare
căutare. Din nefericire, nu poţi obţine prea multe informaţii despre criza în
sine dinainte. Dar poţi face în aşa fel încât o criză să fie mai uşor de înfruntat,
dacă organizezi informaţiile pe care le poţi obţine dinainte. Informaţia este
nefolositoare dacă oamenii care au nevoie de ea nu ştiu că este disponibilă sau
nu înţeleg cum o pot folosi.
Comunicarea în interiorul şi în afara crizei trebuie să filtreze informaţia
în funcţie de priorităţile opiniei publice: oamenii, mediul înconjurător,
proprietatea, implicaţiile financiare etc.
Trebuie implicaţi câţi mai mulţi oameni din organizaţie, pentru că nu
există un alt mod de a descoperi problemele potenţiale. „Este o frumoasă
iluzie ideea că o persoană care stă în vârful ierarhiei unei corporaţii poate
ghida în mod regulat şi cu succes acţiunile de zi cu zi a zeci de mii de
angajaţi”, spune preşedintele companiei Lockheed Martin, Norman R.
Augustine. El sfătuieşte evitarea crizelor, atunci când este posibil, dar, „o dată
73
Mucchielli, A., Communication interne et management de crise. Paris: Les editions d'organisation, 1993
74
United Way Case: Answer to Crisis is Prior Work on Basics, pr reporter, 36(19),10 mai I.N., pp. 1-2

47
ce ai intrat într-una, accept-o, gestioneaz-o şi încearcă să gândeşti pe termen
lung. Rezultatul comun al tuturor experienţelor mele legate de crize poate fi
rezumat în doar şase cuvinte: Spune adevărul şi spune-l repede”75.
Climatul comunicaţional al unei organizaţii are un impact puternic
asupra modului în care conducerea tratează crizele76. Dintre toate deciziile
greşite pe care o organizaţie le poate lua în timpul unei crize, decizia de a
întrerupe sursa de informaţii corecte este probabil cea mai greşită. Este mai
puţin probabil să apară zvonuri când informaţia este disponibilă în mod
deschis şi când există o oarecare încredere în interior şi în exterior.
Bob Carrell77 admite că eforturile de management al crizei pot fi
împiedicate de următoarele elemente:
 Mărimea unei crize s-ar putea să nu fie cunoscută imediat.
 Persoanele sau publicurile afectate de o criză pot fi greu de
identificat.
 Cauza unei crize poate fi greu de identificat, iar cauza sau cauzele
ei s-ar putea să nu fie niciodată pe deplin cunoscute.
 O criză este întotdeauna traumatizantă pentru publicurile afectate în
mod direct de ea.
 Informaţiile corecte şi relevante despre o criză sunt întotdeauna
căutate de către publicuri, în special de acelea care sunt afectate direct.
 Deciziile legate de informaţie sunt făcute în condiţii de stres ridicat.
 Unele dintre categoriile de publicuri afectate direct sau indirect
încep să se îndoiască de credibilitatea organizaţiei.
 O criză produce un comportament guvernat de emoţii pentru toţi cei
care au legătură cu ea. În plus, toţi cei implicaţi suferă de oboseală.
Angajaţii au un rol extreme de important. Ei sunt cei mai credibili
reprezentanţi ai organizaţiei pentru persoanele din afara organizaţiei cu care
vin în contact. Din nefericire, majoritatea organizaţiilor îşi neglijează angajaţii
în aceste situaţii. Este o dovadă de tratament greşit care produce daune.
Angajaţii sunt cuprinşi de depresie în timpul unei crize. Ei se tem mai
întâi pentru ei, şi abia mai apoi pentru organizaţie. Angajaţii pot avea soluţia
pentru ca o organizaţie să supravieţuiască şi apoi să-şi revină după crizele care
i-au amenintat existenta78.
Cinci elemente de comunicare care rămân constante ajută la explicarea
modului cum vor evalua criza oamenii care nu o experimentează direct. Mai
întâi, oamenii află de crize mai ales din reţelele personale, dacă se petrec într-
75
Norman, R. A., Managing the Crisis You Tried to Preven, Harvard Business Review, noiembrie-decembrie
1995, pp. 147-158.
76
Lipman, J., In Times of Trouble, Candor is Often the First Casualty, Wall Street Journal, decembrie 1986,
p. 30
77
Carrell, B., Predicting Ethical and Responsible Communication Behavior of Organizations on Crisis
Situations, International Association of Mass Communication Research, New Delhi, 1986
78
Pincus, D., Acharya, L., Employee Communication Strategies for Organizational Crises, Employee
Responsibilities and Rights Journal, 1 (3), 1988, pp. 181-199

48
o zonă apropiată geografic sau dacă există vreo legătură între criză şi reţea.
Reţelele angajaţilor transmit ştirea altor angajaţi mai repede decât mass
media. În al doilea rând, oamenii tind să interpreteze cât de serioasă este o
criză în termeni de risc personal sau de risc pentru alţi oameni care sunt
importanţi pentru ei. Această percepţie poate fi bazată mai mult pe factori
subiectivi decât pe factori obiectivi, aşa că percepţiile publicului şi percepţiile
oficiale despre riscuri diferă câteodată foarte mult. În al treilea rând, sursele
guvernamentale sunt considerate cele mai sigure, pentru că se bucură de cel
mai mare grad de autoritate. În al patrulea rând, cantitatea de materiale de
presă indică semnificaţia crizei pentru un public global. În al cincilea rând,
accesul la informaţie într-un mediu de comunicare deschis reduce zvonurile şi
creşte acurateţea modului în care ceilalţi evaluează situaţia.
O dată ce zvonurile au început să circule, ele se răspândesc cu o viteză
considerabilă, şi este foarte dificil să le opreşti. Cel mai bun mod de a
combate zvonurile este, preventiv, să limitezi, în primul rând, nevoia de
zvonuri, oferind oamenilor informaţii prompte şi corecte şi menţinând o
comunicare bună în două sensuri. Dar, atunci când apar zvonurile, trebuie să
acţionezi imediat pentru a le controla.79
Crearea unei imagini care sugerează că organizaţia tratează situaţia cu
succes depinde de doi factori: de realitatea modului în care organizaţia se
confruntă cu problema şi de eficienţa cu care organizaţia comunică succesul
ei în tratarea problemei pentru cei ce nu experimentează direct criza.
Comunicarea în situaţii de criză nu trebuie confundată niciun moment cu
criza comunicării. Într-adevar aceasta este situaţia cea mai apropiată ca şi
context, intensitate, forme de manifestare, dar nu trebuie să uitam faptul că, în
cazul comunicării în situaţii de criză primeaza controlul conştient al
emiţătorului. Caracteristicile negative ale situaţiei de criză trebuie să fie
temperate/eliminate de implicarea factorului uman, ce trebuie să depăşească o
serie întreagă de bariere ce se interpun în calea unei comunicări eficiente.
Domeniul comunicării de criză implică numeroase activităţi cu conţinut
strategic şi tactic. În unele lucrări de specialitate acestea apar nediferenţiat,
contopite cu activităţile specifice managementului crizelor80; în alte lucrări,
ele sunt individualizate, ca o sumă de tehnici de comunicare specifice sferei
relaţiilor publice. Astfel, după D. W. Guth şi C. Marsh 81, care prezintă o
sinteză clară a dezbaterilor, comunicarea de criză implică patru mari tipuri de
activităţi: evaluarea riscurilor, planificarea comunicării de criză, răspunsul
şi refacerea organizaţiei.

79
Walter, D., John S., A Guide to Effective Communication, Department of Education, Keene State College,
Keene, New Hampshire
80
Coombs, W.T. 1999 , op. cit., p. 76
81
Guth, D.W., Marsh, C., Public Relations: A Value- Driven Approach, Allyn and Bacon Publ., 2000, p. 393

49
 2.3.1. Evaluarea riscurilor
Această activitate se bazează pe identificarea diferitelor ameninţări
existente în mediul în care operează organizaţia. În acest scop se poate face
apel la consultanţi din cadrul unor firme specializate sau la specialiştii
organizaţiei; aceştia se constituie într-o echipă de planificare a crizei
(planning crisis team), alcătuită din conducerea organizaţiei, şeful
departamentului de relaţii publice şi conducătorii altor departamente din
cadrul organizaţiei, cum ar fi: director tehnic, responsabil resurse umane,
jurist, responsabil cu securitatea organizaţiei etc. Aceştia vor identifica
posibilele dezastre sau conflicte cu care s-ar putea confrunta organizaţia. De
asemenea ei vor analiza crizele prin care a mai trecut şi vor încerca să-şi
imagineze lucrurile cele mai rele pe care le-ar putea suferi organizaţia.
S. Finic82 a elaborat o diagramă a crizelor (crisis plotting grid) bazată
pe două axe: valoarea impactului crizei şi factorul de probabilitate a crizei. Pe
prima axă amploarea crizei este determinată cu ajutorul a cinci întrebări:
1. Dacă o criză riscă să crească în intensitate, cât de mare este
această intensitate şi cât de repede se poate produce creşterea?
2. În ce măsură va intra criză în sfera de interes a publicurilor?
3. În ce măsură va modifica criza activităţile normale?
4. În ce măsură este organizaţia vinovată de declanşarea crizei?
5. În ce măsură este afectată organizaţia de respectiva criză?
Pe a doua axă, probabilitatea crizei este determinată pe o scară de la 0 la
10, în care 0 reprezintă probabilitatea zero de ivire a unei crize, iar 10 certi-
tudinea apariţiei unei crize.
Cele două axe, împărţite fiecare în
zece unităţii, formează prin intersectarea
lor un „barometru al crizelor”: pătratul din
dreapta sus, unde sunt grupate valorile
maxime („zona roşie”) reprezintă acele
crize potenţiale deosebit de periculoase,
cel din stânga sus („zona galbenă”) şi cel
din dreapta jos („zona gri”) trimit la crize
cu un potenţial distrugător mai redus, iar
pătratul din stânga jos („zona verde”) se
referă la crize mai puţin ameninţătoare.
Pe lângă controlul tehnicilor şi instrumentelor de comunicare, cel mai
bun răspuns al organizaţiei la criză este să o evite sau, dacă acest lucru nu
este posibil, să se pregătească bine pentru o astfel de situaţie.

2.3.2. Planificarea comunicării de criză

A doua etapă, poate cea mai importantă, este dominată de activităţile
82
Finic S., Crisis Management: Planning for the Inevitable, Amacom, New York, 1986, pp. 36-46

50
privind elaborarea unui Plan de Comunicare de Criză (PCC). Majoritatea
celor care au studiat crizele şi au scris despre gestiunea crizei au arătat că,
pentru un management eficient al crizei este nevoie să se întocmească, încă
din perioadele de calm, un plan de comunicare de criză; acesta este realizat de
specialiştii în relaţii publice. PCC are, de obicei, forma unui dosar cu
instrucţiuni; el trebuie să fie astfel organizat încât relaţioniştii să poată găsi cu
uşurinţă secţiunile specifice; de asemenea el trebuie să reziste la situaţiile
neprevăzute ale unor crize.
Trei elemente-cheie asigură o comunicare de succes în timpul unei crize:
(1) existenţa unui plan de comunicare, ca parte a planificării generale de
criză, care ia în considerare faptul că s-ar putea să fie închise canalele
obişnuite;
(2) posibilitatea de a forma o echipă de criză, atunci când izbucneşte o
criză;
(3) folosirea unui singur purtător de cuvânt în timpul unei crize.
Planificarea de criză în sine ar trebui să fie o schiţă - Anexa 4 - , nu un
proces extrem de detaliat, din două motive: memorabilitate şi flexibilitate.
Ambele trăsături ajută la abordarea creativă a fiecărei crize în parte.
Planul de comunicare trebuie atent elaborat pe patru direcţii:
 comunicarea în interiorul organizaţiei;
 comunicarea cu publicul organizaţiei;
 comunicarea cu actorii crizei;
 comunicarea cu presa.
Planul de Comunicare de Criză vizează aceleaşi publicuri ale unei orga-
nizaţii care sunt vizate şi de campaniile de comunicare obişnuite. Aceste
planuri facilitează comunicarea cu diversele tipuri de public; ele nu sunt însă
formule magice care asigură un succes sigur, ci doar un ghid de acţiune,
flexibil, care organizează acţiunile şi formele de comunicare.
După K. Fearn-Banks83 un asemenea plan trebuie să cuprindă mai multe
elemente, dintre care amintim:
Componenţa celulei de criză
Acest document cuprinde numele membrilor celulei, aria lor de
competenţă, misiunea lor în cadrul celulei, adresele şi numerele de telefoane.
Celula de criză este: „un grup transversal şi funcţional, care cuprinde acele
persoane desemnate să aibă de a face cu orice fel de criză84.
Ea are trei mari sarcini:
1. Să conceapă un Plan de Management al Crizelor
2. Să aplice acest plan;
3. Să reacţioneze eficient la problemele neanticipate şi neincluse în
PMC.
Aceste echipe trebuie să fie capabile să se ocupe de criza respectivă,
83
Fearn-Banks , op. cit., pp. 25-33
84
Coombs, W.T., 1999, op. cit., pp. 63-65

51
astfel încât institutia să-şi poată continua activitatea cât mai apropiat de
normal. Nimic nu alimentează mai mult atmosfera de nesiguranţă decât
implicarea în criză a tuturor factorilor de decizie - ceea ce duce la întreruperea
activităţii obişnuite. Observatorii pot trage concluzia că instituţia nu are o
conducere solidă şi că este nevoie de toată lumea pentru a putea rezolva o
problemă.
Calendarul simulării crizelor
Este important să dezvoltăm un plan bine gândit dar şi să ne asigurăm că
toţi cei care ar putea fi implicaţi în ea îl înţeleg, ştiu ce au de făcut. Trebuie
astfel să existe întâlniri planificate, la intervale regulate, cu toţi directorii şi
angajaţii care pot fi implicaţi într-o criză, pentru a relua împreună procedurile
de reacţie la o criză. Aceste întâlniri nu numai că reînnoiesc cunoştinţele
despre proceduri, dar se transformă şi în ocazii în care cei care au făcut
planificarea pot revizui procedurile, pentru a se asigura că sunt cele mai
potrivite.85
Lista publicurilor implicate
Este un document ce cuprinde publicurile interne şi externe cu care
trebuie să se comunice în timpul crizei (membrii Consiliului de Administraţie,
acţionarii, partenerii financiari, investitorii, clienţii, furnizorii, salariaţii,
liderii comunităţii în care activează organizaţia, organizaţii de acelaşi profil,
mass-media, sindicatele, oficialităţile guvernamentale etc.
Dacă există o problemă potenţială, toate publicurile implicate trebuie să
fie luate în calcul pentru colectarea de date şi pentru a fi ascultate. Mediul
cuprinde diverse publicuri nimbus86, pe care organizaţia s-ar putea să nu le fi
identificat ca fiind afectate de criză şi de reacţia organizaţiei la criză.
Mijloacele de informare a publicurilor implicate şi a altor categorii de
public
Este necesară pregătirea din timp a unui sistem specific de informare, cu
suporturile tehnice adecvate de transmitere, care trebuie puse la punct pentru
fiecare tip de public (telefonul pentru membrii conducerii; şedinţele sau
afişajul pentru salariaţi; faxul, e-mailul sau telefonul pentru mass-media).
Purtătorul de cuvânt pe perioada crizei
Cea mai importantă strategie de comunicare de criză este să existe doar o
persoană care să comunice cu mijloacele de informare în masă şi cu celelalte
categorii de publie externe, pentru că acea persoană impune stilul tratării
crizei.
Purtătorul de cuvânt trebuie să ştie toate aspectele crizei, trebuie să
înţeleagă implicaţiile lor şi trebuie să fie singurul care are responsabilitatea şi
autoritatea de a vorbi în numele organizaţiei.

85
Newsom, Doug, Carrell, Bob, Public Relations Writing: Form and Style, ed. a V-a, Wadsworth, Belmont,
California, 1998, pp. 309-319
86
Sturges, D.L., Carrell, B.J., Newsom, A., Douglas, Barrera, Marcus, Crisis Communication : Knowing
How is Good, Knowing Why is Essential, 23-24 mai 1990, Universitatea Fairleigh-Dickinson, New Jersey

52
 Purtătorul de cuvânt potrivit poate fi diferit, în crize diferite. Uneori, pot
fi două persoane - un expert şi un reprezentant al conducerii; tipul de criză
determină care dintre ei este principalul purtător de cuvânt. Celălalt este vocea
a doua şi trebuie să coordoneze mesajele astfel încât să nu intre niciodată în
conflict sau să se contrazică. În acest fel vor fi evitate declaraţiile
contradictorii sau confuze. Atunci când mesajele nu se potrivesc între ele, se
creează şi o gravă problemă de credibilitate. Cea mai bună măsură de
precauţie este elaborarea unui plan de comunicare.
Purtătorul de cuvânt este, de obicei, un membru al echipei de criză şi
funcţionează drept contactul-cheie pentru toate instituţiile de presă. Dacă,
dintr-un anumit motiv, iei decizia de a folosi un purtător de cuvânt din interior
pentru angajaţi, diferit de cel pentru presă, trebuie să te asiguri că ambii
prezintă exact aceeaşi informaţie. Singura diferenţă ar trebui să fie abordarea
din punctul de vedere intern, pe care o oferă purtătorul de cuvânt pentru
angajaţi.
Este necesar ca el să posede cunoştinţele şi abilităţile necesare unei
comunicări eficiente cu jurnaliştii. Purtătorul de cuvânt trebuie să aibă mai
multe calităţi specifice, calităţi care corespund sarcinilor principale care îi
revin în asemenea momente87 :
-trebuie să prezinte în mod accesibil informaţiile despre criză astfel încât
să îşi structureze răspunsurile conform aşteptărilor jurnaliştilor sau publicului;
-trebuie să răspundă în mod convingător întrebărilor;
-trebuie să ofere o imagine convingătoare despre organizaţie,
transmiţând ideea că aceasta controlează situaţia şi adoptă o atitudine plină de
înţelegere pentru persoanele sau instituţiile afectate de criză; deci el trebuie să
cultive un stil care îmbină „controlul şi compasiunea”, prin limbajul şi
atitudine a sa;
-trebuie să controleze întrebările dificile; să aibă tact şi să ştie cum să
explice de ce anumite informaţii nu pot fi oferite spre publicare, să ştie cum
să corecteze greşelile sau dezinformările care apar în presă etc.
Centrul de control al crizei
Acesta este locul unde se va desfăşura activitatea echipei de management
al crizei. Aici trebuie să se afle dosarele de presă actualizate.
O. Lerbinger88 arată că unele organizaţii preferă să stabilească un centru
aparte (diferit de centrul de presă obişnuit) consacrat numai activităţilor de
comunicare de criză. Practicianul de relaţii publice va hotărî dacă este nevoie
să fie înfiinţat un centru de presă. Mărimea crizei va determina nevoia pentru
un centru de presă.
Materialele - ce fel de informaţii ar trebui strânse, în ce formă ar trebui
păstrate89.
87
Coombs, W.T., 1999, op. cit., pp. 71-78
88
Lerbinger, O., The Crisis Management: Facing Risk and Responsibility, Lawrence, Erlbaum Publ. ,New
Jersey, 1997, p. 25
89
Bernstein, Alan B., The Emergency Public Relations Manual, ed. a III-a, 1987, PASE, POB 1299,

53
 Primele douăzeci şi patru de ore de la declanşarea crizei sunt esenţiale.
Din cauza lipsei informaţiilor apare un gol informaţional, care însă trebuie
umplut oferind presei informaţii contextuale despre organizaţie sau despre
evenimentul declanşator. Astfel se câştigă un răgaz pentru colectarea şi
analizarea informaţiilor privind incidentul şi transmite presei mesajul că
organizaţia doreşte să coopereze şi să comunice deschis, dând posibilitatea
reporterilor care se vor ocupa de subiect să se familiarizeze cu compania.
Dosarul de presă este unul dintre cele mai importante instrumente de
comunicare cu presa în situaţiile de criză. Conţinutul dosarului trebuie să
existe deja, pentru a fi asamblat rapid. Apoi, pot fi adăugate materialele
specifice dosarului pentru situaţia de criză.
În orice criză sau eveniment special, centrul de comunicaţii reprezintă o
placă turnantă a informaţiilor. Trebuie avute în stoc materiale informative,
care cuprind toate materialele descrise pentru dosare. Aceste informaţii ar
trebui să includă:
1. Adresele centrului şi ale tuturor filialelor sau ale tuturor
sucursalelor şi toate numerele de telefon.
2. Descrierea tuturor unităţilor.
3. Informaţii biografice ale tuturor angajaţilor şi materiale lungi
despre directorii-cheie.
4. Fotografiile recente ale tuturor unităţilor şi ale tuturor directorilor
.
5. Statisticile unităţii şi ale instituţiei.
6. Un istoric al instituţiei.
7. Informaţii de urgenţă.
8. Modalităţi de a verifica personalul, pentru a vedea cine ar fi putut
fi implicat.
Este esenţială o revizuire periodică a acestor materiale. Acestora trebuie
adăuga rezumate ale ştirilor de ultimă oră sau ale evenimentelor care se
pregătesc. Dacă organizaţia trece printr-o criză, este foarte probabil să fie dată
în judecată. Consilierii juridici au tendinţa să recomande nici un comentariu,
în timp ce consilierul de relaţii publice îndeamnă la transparenţă.
Transparenţa creează în mod clar mai multe probleme pentru avocaţii care
încearcă să apere o organizaţie. Dar, în acelaşi timp, transparenţa unei
organizaţii, într-o criză, afectează de asemenea opinia publică în mod
favorabil.
În cazul crizelor, câteva informaţii pe care reporterii le vor cere sunt:
 numărul de morţi şi răniţi;
 pagubele (descriptive);
 ce a fost deteriorat şi în ce mod;
 momentul producerii evenimentelor care au declanşat criza;
 locul în care au avut loc acestea;
Hfghland Park, N.J. 08904

54
  numele morţilor şi răniţilor (doar după ce au fost anunţate
rudele);
 relaţia dintre victime şi organizaţie;
 numărul angajaţilor organizaţiei care au fost implicaţi şi numele
lor;
 cine este purtătorul de cuvânt şi cum poate fi contactat;
 ce efecte are criza asupra organizaţiei.
Mesaje
Specifice pentru fiecare categorie de public, în funcţie de interesele şi
gradul de implicare în viaţa organizaţiei. În plus trebuie prevăzută o declaraţie
comună, în care să se precizeze natura crizei, datele de bază despre aceasta,
măsurile luate de organizaţie pentru stoparea sau limitarea crizei, pierderile,
victimele sau persoanele afectate, impactul asupra mediului sau altor
organizaţii. Trebuie evaluate efectele crizei asupra tuturor publicurilor şi care
monitorizează modul cum mesajele trimise de organizaţie influenţează
diversele publicuri şi părţi ale acestor publicuri.
Planul de Comunicare de Criză trebuie să fie văzut şi aprobat de
conducere şi de diferiţi specialişti din diferitele sectoare de activitate ale
organizaţiei. După ce se fac corecturile necesare, se finalizează PCC şi se
distribuie spre informare tuturor membrilor organizaţiei care ar putea fi
implicaţi în situaţiile de criză.

2.3.3. Răspunsul
A treia etapă reprezintă aplicarea Planului de Comunicare de Criză. Dacă
acesta a fost bine alcătuit, dacă s-au luat deciziile corecte, în consens cu
strategiile fixate de PCC, organizaţia va fi recompensată prin limitarea efec-
telor negative ale crizei şi păstrarea încrederii publicurilor-cheie. În aceste
momente, este esenţial ca organizaţia să reacţioneze rapid şi să transmită
tuturor publicurilor afectate sau interesate de criză un răspuns iniţial. Orice
criză declanşează o foame de informaţii, exprimată în primul rând de cererile
formulate de mass-media. Răspunsul nu trebuie să fie numai rapid, ci şi
consistent: trebuie să conţină informaţii exacte, necontradictorii, cu caracter
practic (să se arate consecinţele concrete ale crizei şi măsurile imediate); în
plus, el trebuie să arate responsabilitatea organizaţiei, simpatia pentru
persoanele implicate în criză, eforturile pentru rezolvarea crizei şi limitarea
efectelor ei.
Astfel imediat după declanşarea crizei se trece la punerea în aplicare a
planului de comunicare în situaţii de criză. Datorită faptului că este extrem de
important ca organizaţia să fie prima care vorbeşte despre cele întâmplate,
trebuie să se redacteze şi să se transmită urgent presei un comunicat. Acesta
are rolul de a informa ziariştii despre situaţia creată şi despre deciziile care au
fost deja luate. Acest comunicat trebuie să conţină:

55
 ▪ Prezentarea pe scurt a evenimentului;
▪ Precizarea modului şi a măsurii în care organizaţia este responsabilă;
▪ Numele persoanei care conduce echipa de management al crizei;
▪ Modul în care se preconizează rezolvarea problemei.
După ce primul comunicat de presă a fost difuzat, vor fi trimise periodic
şi altele, încât publicul să fie ţinut la curent cu evoluţia evenimentului şi cu
eforturile organizaţiei de a limita amploarea acestuia. De îndată ce situaţia de
criză a devenit cunoscută, interesul presei va fi cu atât mai mare cu cât
urmările crizei sunt mai grave.
În aceste condiţii echipa de criză trebuie să decidă dacă se impune
organizarea urgentă a unei conferinţe de presă, care poate reprezenta un
mijloc eficient şi rapid de informare, prin care se câştigă timp şi se răspunde
întrebărilor, nelămuririlor sau atacurilor presei.
Un alt aspect care trebuie luat în considerare este gestionarea apelurilor
telefonice, venite fie din partea media, fie din partea rudelor persoanelor
implicate.
Totuşi, nu trebuie uitat faptul că un Plan de Comunicare de Criză este un
ghid care indică acţiunile majore; el nu este o reţetă unică, rigidă şi restrictivă.
În orice criză apar factori imprevizibili: unele elemente ale crizei nu au putut
fi anticipate, unele publicuri puţin importante ale organizaţiei pot fi aduse în
prim-plan de situaţia de criză, unele mecanisme de răspuns pot fi grav afectate
de acele crize ddclanşate de dezastre naturale sau accidente.

2.3.4. Refacerea organizaţiei

Ultima etapă este marcată, în primul rând, de evaluarea calităţii
răspunsului aplicat. În acest caz organizaţia trebuie să-şi pună câteva întrebări
majore vizând următoarele probleme: dacă acţiunile din timpul crizei au fost
în acord cu valorile şi principiile organizaţiei, ce aspecte ale crizei au fost
anticipate de PCC, ce concluzii se pot desprinde din aceste succese, ce
aspecte nu au fost anticipate şi ce schimbării trebuie aduse planului de
comunicare, cum s-au comportat membrii organizaţiei, dacă au fost pregătiţi
adecvat pentru a face faţă situaţiei, care sunt efectele de durată ale crizei şi ce
măsuri trebuie luate, cum privesc publicurile implicate schimbările aduse
organizaţiei, ce acţiuni pot fi declanşate pentru a se profita de oportunităţile
aduse de rezolvarea crizei.
O criză este cel mai sever test pentru strategiile şi politicile existente.
Orice eşec în planul de criză ar fi putut fi cauzat de o pregătire greşită a
planului sau de o execuţie proastă.

2.4. Strategii ale comunicării de criză

56
 2.4.1. Noţiunea de strategie
Brian Quinn90 consideră că „strategia este un model sau un plan ce
integrează scopurile majore ale organizaţiei, politicile şi secvenţele de acţiune
într-un întreg coerent”.
Henry Mintzberg prezintă cinci definiţii ale strategiei:91
 strategia ca o percepţie, care desemnează un curs prestabilit de acţiune
pentru soluţionarea unei probleme;
 strategia ca o schiţă sau un proiect, ce constă într-o manevră menită să
asigure depăşirea unui oponent sau contraconcurent;
 strategia ca un model, ce stabileşte o structură de acţiuni consistente în
plan comportamental;
 strategia ca o poziţionare a organizaţiei, ce rezidă în mijloacele de
identificare a locului pe care organizaţia îl are în mediul său;
 strategia ca o perspectivă, ce implică nu numai stabilirea unei poziţii,
dar şi o anumită percepere a realităţii ce se reflectă în acţiunile sale.
Pentru Desaulniers92, strategia este o combinaţie de modalităţi de lucru
ordonate în vederea atingerii, în mod optim, a ţintelor şi rezultatelor dorite.
Strategia este abordarea pe care organizaţia o va alege pentru a ieşi
învingătoare.
Prezentul nu îl controlăm. Morin precizează că: „strategia se
construieşte, se deconstruieşte, se reconstruieşte în funcţie de evenimente,
întâmplări, constrângeri, reacţii care perturbează acţiunea performată.
Strategia presupune aptitudinea de a întreprinde o acţiune în condiţii de
incertitudine şi de a integra incertitudinea în conduita acţiunii. Aceasta
înseamnă că strategia necesită competenţă şi iniţiativă” 93.
Strategia este, potrivit definiţiei lui Clausewitz - reluată de Aron -, arta
de a de a pune în practică diverse mijloace pentru a atinge obiective fixate, pe
termen lung sau scurt, de către factorul de decizie. Ea se exprimă indirect
printr-un discurs specific, dar este, în acelaşi timp, acţiune permiţând celui
care ia deciziile să intervină asupra percepţiilor şi comportamentelor
celorlalţi.
În relaţiile publice, strategiile se referă la conceptual global, abordarea
sau planul general pentru programul desemnat să ducă la atingerea unui
obiectiv.
Deasemenea, prin strategie94 desemnăm „ansamblul obiectivelor majore
ale organizaţiei pe termen mediu şi lung, principalele modalităţi de realizare,
împreună cu resursele alocate, în scopul adaptării eficiente a organizaţiei la
90
Quinn, J. Brian, Strategies for Change, Logical Increamentalism, Homewood, Richard Irwin, 1980, p. 3
91
Mintzberg, Henry, Strategy Formation: School of Thought, in Fredericson W., Perspectives on Strategic
Management, Harper & Row, New York, 1990, p. 40
92
Desaulniers, Pierre, L' elaboration d' une champagne de communication, Sainte-Foy, pag. 168
93
Morin, Edgard, La methode 2, La Vie de la Vie, Le Seuil, col. Points, Editions de Poche, Paris,1985, pag.
225
94
Teleşpan, C., Bazele managementului, vol. 2, Editura AFT, Sibiu, p.20

57
cerinţele mediului ambiant în care acţionează.”
Strategia determină abordările necesare pentru realizarea planului.
Analiza situaţiei ne dă posibilitatea să cunoaştem organizaţia şi să aflăm mai
multe despre publicurile ei, concurenţa şi mediul în care îşi desfăşoară
activitatea. Se ştie deja ce anume vrem să comunicăm, cui, dar nu ştim încă
foarte clar cum anume vom comunica. Strategia ne ajută să aflăm răspunsul la
această ultimă întrebare. Organizaţia trebuie să se adapteze de acum mediului
său şi să identifice instrumentele necesare pentru influenţarea atitudinii şi
comportamentului publicului ţintă.
Strategia de comunicare este globală şi vizează întregul ansamblu al
modalităţilor de comunicare de care dispune organizaţia în toate direcţiile,
avănd ca obiect definiri şi alegeri pentru perioada următoare.

2.4.2. Strategii de comunicare

M. Hearit afirmă: „datorită naturii terminologice a crizei, managementul
crizei este o formă a managementului problemelor prin care cei care gestio-
nează criza încearcă să controleze termenii folosiţi pentru a descrie activitatea
organizaţiei”95.
Această perspectivă explică faptul că literatura de specialitate consacrată
comunicării de criză s-a concentrat îndeosebi asupra tehnicilor de comunicare
prin intermediul cărora o organizaţie poate:
a) să pregătească publicul intern şi extern pentru o situaţie de criză;
b) să reducă daunele pe care criza le poate aduce imaginii unei
organizaţii în timpul desfăşurării ei;
c) să contribuie la refacerea încrederii publicului în organizaţie,
după ce criza a fost oprită.
Autorii care au analizat managtinentul comunicării de criză consideră că
acesta trebuie să ţină seama de trei variabile: Dimensiunea Situaţiei de Criză
(DSC), Strategiile de Comunicare de Criză (SCC) şi Implementarea
Comunicării de Criză (ICC)96. Aceste studii se bazează pe o abordare a
crizelor ca fenomene simbolice, abordare în care imaginea despre un anume
fenomen este considerată mai importantă decât realitatea acelui fenomen; în
consecinţă, perspectiva se cantonează în studierea modurilor în care
comunicarea este sau poate fi folosită pentru a evita erodarea imaginii unei
organizaţii confruntată cu situaţiile de criză. Abordarea simbolică atrage
atenţia asupra faptului că:
 crizele afectează în primul rând imaginea unei organizaţii; în
consecinţă, SCC reprezintă resursele simbolice, prin care cei care
gestionează criza pot preveni deteriorarea imaginii sau pot contribui la
95
Hearit, K. M:, Apologies and Public Relations Crises and Chrysler, Toshiba and Volvo, Public Relations
Review, vol. 22, nr. 2, 1994, p. 122
96
Sturges, D.L., Communicating Through Crisis, A Strategy for Organizational Survival, Management
Communication Quarterly, vol. 7, nr. 3, 1994, pp. 311-314

58
 refacerea unei imagini;
 caracteristicile fiecărei crize determină tipul de SCC care
urmează să fie folosit; drept urmare, trebuie studiate cu atenţie diversele
tipuri de crize, precum şi diversele modalităţi de răspuns, pentru a se
stabili o tipologie a acestora şi pentru a se fixa strategia cea mai
adecvată.
Strategiile de Comunicare de Criză au ca scop refacerea imaginii (image
restoration) organizaţiei care a fost afectată de criză. O bogată bibliografie de
specialitate tratează aceste strategii din perspectiva categoriilor de
argumentare dezvoltate de retorică. Autorii care au studiat acest câmp al
strategiilor restorative au subliniat faptul că experienţa retoricii nu acoperă
toate tipurile de tehnici de răspuns şi că relaţiile publice au dezvoltat şi forme
specifice de comunicare - E. Toth, K.M. Hearit, W.T. Coombs, J. L'Etang. Cei
mai mulţi dintre autorii care au efectuat cercetări asupra tehnicilor de tip
retoric utilizate de organizaţii consideră că există câteva tipuri majore de
Strategii de Refacere a Imaginii; aceste tipuri diferă însă, cercetătorii
propunând diverse modele sau completând cu noi categorii unul dintre
modelele teoretice existente.
Următoarele trei modele beneficiază de mai mult prestigiu şi oferă cele
mai eficiente instrumente de acţiune redresivă în situaţiile de criză.

2.4.2.1. Modelul lui W.T. Coombs

W.T. Coombs a propus un mod de abordare teoretică a acestei probleme,
pornind de la conceptul Strategiilor de Răspuns la Criză (SRC) ; acestea se
referă la acele acţiuni şi mesaje pe care organizaţiile le adresează publicului,
după ce criza s-a declanşat; strategiile de răspuns constituie importante
resurse simbolice pentru managerii crizelor, deoarece prin comunicare se
formează percepţia publicului în legătură cu criza şi organizaţia implicată în
criză. Reputaţia unei organizaţii se întemeiază pe capacitatea sa de a se
conforma aşteptărilor publicului. De aceea, strategiile de răspuns au ca scop
modificarea modului în care publicul interpretează criza şi poziţia organizaţiei
în această criză; în mod esenţial, acestea vizează refacerea imaginii (image
repair) respectivei organizaţii.
O criză este un eveniment care afectează anumite categorii de public;
acestea încearcă să găsească diverse cauze în măsură să explice acea criză,
deci atribuie anumite cauze crizei în chestiune. Diferitele situaţii de criză
generează anumite atribuiri ale responsabilităţii iar aceste atribuiri pot da
naştere unor sentimente şi comportamente specifice. Dacă unei organizaţii i se
atribuie - de către autorităţi, presă, oameni - mai multă responsabilitate decât
are în ceea ce priveşte declanşarea unei anumite crize, atunci publicul
dezvoltă sentimente de nemulţumire şi îşi construieşte o imagine negativă
despre acea organizaţie.

59
 În studiul său din 1995, W. T. Coombs a stabilit că situaţiile de criză
diferă în funcţie de modul în care publicul percepe cele trei dimensiuni ale
atribuirii; în general, o organizaţie este considerată responsabilă pentru criză
atunci când cauza este internă, controlabilă şi stabilă. Reversul este valabil
atunci când cauza este percepută ca externă, incontrolabilă şi instabilă.
Pornind de la aceste consideraţii, W.T. Combs97 propune următoarele categorii
de strategii de răspuns la criză:
a) strategiile negării (denial), care au ca scop să arate că nu există
nici un fel de criză sau că între organizaţie şi criză nu există o legătură de
tip cauză-efect;
b) strategiile distanţării (distance), care acceptă existenţa crizei, dar
încearcă să slăbească legăturile dintre criză şi organizaţie, în scopul
protejării imaginii acesteia;
c) strategiile intrării în graţii (ingratiation), care vizeaza câştigarea
simpatiei sau a aprobării publicului pentru organizaţie prin conectarea
acesteia la acele activităţi care sunt valorizate pozitiv de către public;
d) strategiile umilirii (mortification), prin care se încearcă obţinerea
iertării publicului şi convingerea lui să accepte criza;
e) strategiile suferinţei (suffering), prin care se doreşte câştigarea
simpatiei publicului prin asumarea suferinţelor produse de criză şi prin
prezentarea organizaţiei ca o victimă a unei conjuncturi externe
nefavorabile.
Corelarea celor patru criterii conduce la elaborarea unor variante
combinatorii, care permit identificarea acelor SRC capabile să diminueze
efectele negative. Pe lângă utilitatea sa practică, acest model apare ca unul
dintre cele mai elaborate constructe teoretice din sfera relaţiilor publice.

2.4.2.2. Modelul lui W.L. Benoit

Autorul care a realizat cea mai complexă analiză a strategiilor de tip
retoric folosite în relaţiile publice este W.L. Benoit 98. El susţine că o teorie a
Strategiilor de Refacere a Imaginii trebuie să se bazeze pe două premise:
a) comunicarea este o activitate care urmăreşte întotdeauna
atingerea unui scop anume;
b) menţinerea unei reputaţii pozitive este scopul principal al
comunicării.
Printre scopurile majore ale comunicării se află şi refacerea imaginii, în
mod special atunci când o persoană sau o instituţie este preocupată de prote-
jarea propriei reputaţii. În aceste situaţii, persoana sau instituţia supuse unor
atacuri sau reproşuri pot face apel la următoarele Strategii de Refacere a
Imaginii :
97
Combs, W.T, op. cit., pp. 449-453
98
Benoit, W.L., Accounts, Excuses and Apologies: A Theory of Image Restoration Strategies, State
University, Albany, 1995, pp. 63-82

60
 a) strategiile negării (denial) se bazează pe negarea oricărei
implicări în faptele reproşate. Prin această strategie se intenţionează
respingerea acuzaţiilor afirmându-se că faptele pentru care persoana sau
instituţia sunt acuzate nu au existat sau prin acuzarea altei persoane sau
instituţii pentru faptele respective;
b) strategiile eludării responsabilităţii (evading of responsability)
constau în reducerea responsabilităţii pentru faptele reproşate. Această
strategie poate lua mai multe forme:
- provocarea - se susţine că acţiunea respectivă a fost, de fapt, un
răspuns la o altă acţiune, greşită sau rău intenţionată, a unei alte persoane
sau instituţii;
- justificarea (defeasibility) - se afirmă că persoana sau firma nu au
deţinut suficiente informaţii despre eveniment sau nu au avut eveni-
mentul sub control şi că, în consecinţă, nu pot fi responsabile, în
întregime, pentru acele întâmplări ;
- caracterul accidental (accident) - se afirmă că faptele reproşate s-
au produs în mod accidental şi nu din vina persoanei ori instituţiei
respective;
- bunele intenţii (good intention) - se susţine că faptele au fost
făcute cu cele mai bune intenţii, fără a se putea bănui că ele vor avea
efecte neplăcute sau dăunătoare;
c) strategiile reducerii caracterului periculos al actului (reducing
offensiveness) prin care, fără a se eluda problema responsabilităţii, se atrage
atenţia că faptele reproşate nu sunt chiar atât de dăunătoare pe cât par; această
strategie implică şase direcţii de acţiune:
- obţinerea sprijinului (bolstering) - se încearcă stimularea senti-
mentelor pozitive ale publicului faţă de persoana sau instituţia acuzată,
prin evidenţierea calităţilor acesteia sau a acţiunilor ei pozitive din
trecut;
- reducerea sentimentelor negative (minimizing the amount of
negative affect) - se susţine că faptele reproşate nu sunt atât de
dăunătoare pe cât par şi că persoana sau instituţia nu sunt atât de
vinovate precum se crede, pentru a se obţine o scădere a nemulţumirii
publicului;
- diferenţierea (differentiation) - se afirmă că faptele respective sunt
mult mai puţin dăunătoare decât alte fapte de acelaşi fel, care au avut
efecte mult mai grave;
- transcenderea (transcendence) - faptele respective sunt scoase din
contextul în care s-au petrecut şi puse într-un cadru de referinţă mai
favorabil, unde capătă o semnificaţie mai puţin negativă;
- atacul (attack) - sunt atacaţi acuzatorii, pentru a se arăta
slăbiciunea poziţiei acestora şi a se crea impresia că persoana sau
instituţia căreia i s-au reproşat anumite acţiuni este, de fapt, o victimă a

61
 unei campanii de denigrare;
- compensarea (compensation) - persoana sau firma pot propune
anumite modalităţi (materiale sau simbolice) de acoperire a daunelor
produse;
d) strategiile de corectare (corrective action) prin care persoana sau
instituţia acuzată trece la măsuri de îndreptare a daunelor produse; în acest
caz există două tipuri de acţiune:
- restaurarea - se încearcă refacerea situaţiei de dinainte de eve-
nimentele reproşate;
- promisiunea - se iau angajamente că persoana sau instituţia va
lua măsuri astfel încât faptele reproşate nu se vor mai repeta;
e) umilirea (mortification) prin care persoana sau firma acuzată îşi
recunoaşte vinovăţia şi cere, în mod public, iertare pentru faptele imputate ;
uneori ea îşi poate ameliora imaginea prin prezentarea unor planuri de
modificare a comportamentului său.

2.4.2.3. Modelul lui Libaert

Strategiile de recunoaştere propuse de autorul francez vizează tratarea
crizei (judiciar şi jurnalistic) în funcţie de probabilistica declanşării şi
prelungirii acesteia ca pariu între „actul de recunoaştere” şi „potenţialul său
de a dezamorsa conflictul”. Căile de urmat propuse în această strategie a
acceptării mărturisirii vizavi de alternativa strategia refuzului, sunt: buna
credinţă şi naivitatea (care înseamnă asumarea şi recunoaşterea
responsabilităţii, fără a invoca culpabilitatea), amalgamul (o încercare de
recunoaştere prin universalizare a culpei, prin lărgirea cercului de implicaţi) şi
disocierea de criză (recunoaşterea fenomenului dar plasarea cauzelor în
responsabilitatea altor decidenţi cu asumări ambigue de tipul responsabil dar
nu culpabil sau, ca să cităm o formulare de regulament militar abrogat, „co-
manda e unică, dar răspunderea este colectivă”.
Există invocate şi strategii ale proiectului (managementului) colateral
care se aplică comunicării în situaţii de criză sub patru aspecte:
- deplasarea locului dezbaterii (de la o zonă dezavantajoasă
comunicării spre un spaţiu în care aceasta devine pozitivă);
- contraatacul şi retorica complotului (metoda aristoteliană a
„transformării indiciilor de culpabilitate în dovezi de inocenţă”);
- deturnarea atenţiei asupra unei terţe părţi (prin strategie ierarhică de
minimalizare a unui rol, prin strategia răului mai mare, de sugerare a
unei piste mai magnetice şi prin strategia pistei anexe de lărgire a
frontului de luptă şi a actorilor implicaţi);
- evitarea răului cel mai mare, vizând obţinerea unei anume susţineri,
compasiuni determinate de evitarea degenerării catastrofice a crizei.
Dar există, în mod antitetic, şi o strategie a refuzului comunicaţional pe

62
care autorul o vede ca pe o nerecunoaştere a responsabilităţii (dar nu un refuz
total de a comunica) prezentată sub cinci aspecte:
- strategia negării (de respingere totală, care trebuie să fie foarte
etanşă fiindcă orice scurgere de informaţii negate poate discredita
organizaţia);
- tăcerea (practicată, originar sau posterior pe principiul dacă „a ieşit
fum ca dovadă a existenţei focului, focul fără combustibil se va stinge ”,
care are şanse să eşueze în suspiciune de secretomanie;
- strategia ţapului ispăşitor (sindromul Moţoc);
- strategia schimbării (transformarea responsabilizării într-o perioadă
aşa-zis revolută şi culpabilă şi negarea oricărei legături cu aceea) ;
- strategia verigii lipsă (prin invocarea lipsei de informaţii, ceea ce
determină temporizarea, scăderea interesului sau solidarizarea).
Aceste argumente (mesaje alese) în cadrul comunicării în stări de
încordare se regăsesc în ceea ce se cheamă „interacţiunea prin convergenţă”,
în sensul celor sugerate de C. Perelman şi L. Olbrecht - Tyeca care scriau:
„Convergenţa argumentelor îşi va pierde în mod semnificativ din greutate
dacă raţionamentul naşte o incompatibilitate care pare inacceptabilă”.99
Este clar că în situaţii de criză comunicarea nu este doar una „bipolară
univocă, oscilând între acceptare şi negare”, ci rezultatul unor „strategii
precise şi subtile care să nuanţeze informaţia propriu-zisă, amestecând
adevăruri cu lucruri nespuse”, ceea ce înseamnă că „aici intră obligatoriu în
discuţie manipularea”, care presupune că între „discursul de recunoaştere, cel
de evitare sau de negare există o paletă destul de vastă de nuanţe, care ar
putea atenua responsabilitatea organizaţiei.” 100
Realiratea a demonstrat că în astfel de situaţii au fost folosite mai multe
strategii de refacere a imaginii, în combinaţii variate şi în discursuri
complexe, în care adeseori este greu de descoperit o strategie unică.

2.5. Aspecte privind relaţiile publice

2.5.1. Relaţiile publice – între clişeele prezentului şi provocările

viitorului
Considerată de specialişti o profesie tânărâ, care acum atinge faza de
maturitate, obligată să facă faţă la provocari pe plan profesional şi social,
relaţiile publice şi-au gasit locul firesc în structurile organizaţiilor, participand
la luarea tuturor deciziilor cu impact mediatic, gestionând climatul de muncă,
imaginea publică, grăbind schimbarea şi adaptarea organizaţiilor la mediul

99
Perelman, Chain, Olbrecht- Tyeca, Lucia, Traiti d'argumentation, Ed. Universităţii, Bruxelles, 2001, p.626
100
Apud Thierry, Libaert, Comunicarea în situaţii de criză: alegerea mesajelor, Revue de la Gendarmerie
nationale, nr.200, Paris, sept.2001

63
extern.
Relaţiile publice s-au dezvoltat în Statele Unite ale Americii dintr-o
agenţie de presă la începutul secolului al XX-lea şi pentru mult timp
comunicarea cu presa a constituit o activitate predominantă în relaţiile publice
atât în SUA cât şi în Europa.101
Într-un studiu realizat în anul 1974, F.R. Harlow a identificat peste 474
de definiţii ale relaţiilor publice.
Următoarea definiţie încearcă să surprindă cât mai multe aspecte
specifice relaţiilor publice: „Artă şi ştiinţă de comunicare modernă, relaţiile
publice reprezintă o funcţie a managementului strategic, focalizată pe analiza
problemelor şi a situaţiilor dificile cu care se confruntă organizaţiile, prin care
acestea caută să obţină - în mod deliberat, planificat şi prin prognozarea
tendinţelor - simpatia, încrederea, înţelegerea şi sprijinul acelor categorii de
public cu care au relaţii sau vor avea pe viitor, pentru obţinerea succesului, pe
baza unei comunicări biunivoce, a unei imagini reciproc satisfăcătoare, a unor
realizări responsabile şi a unei cercetări sistematice”.
Într-un număr al revistei PR News, International Public Relations
Association, s-a publicat o definiţie care, după mai mulţi autori, poate fi
considerată definiţia oficială a relaţiilor publice: „Relaţiile Publice sunt
funcţia managerială care evaluează atitudinea publicurilor, identifică
politicile şi procedurile unui individ sau ale unei organizaţii faţă de interesul
public, elaborează şi execută un program pentru a dobândi înţelegerea şi
acceptarea publicului”102.
„ Sistemul relaţiilor publice are rolul de a construi legături durabile,
bazate pe încredere şi adevăr, prin implementarea unor strategii de
comunicare eficiente între organizaţii şi opinia publică. Dezvoltarea
domeniului relaţiilor publice este motivată, în primul rând, de utilitatea
acestora în procesul de comunicare al tuturor tipurilor de organizaţii.

2.5.2. Dimensiuni acţionale ale relaţiilor publice

Specialiştii în relaţii publice acţionează în calitate de consilieri ai
conducerii, fiind mediatori între aceasta şi publicurile interne şi externe. Din
această perspectivă Official Statement of Public Relations defineşte funcţia
managerială a relaţiilor publice prin următoarele tipuri de activităţi:
a) analizarea, interpretarea şi anticiparea opiniei publice, adică a
acelor atitudini şi valori care ar putea influenţa, în bine sau în rău, activităţile
organizaţiei;
b) consilierea conducerii organizaţiei (la toate nivelurile ei) în ceea
ce priveşte deciziile, direcţiile de acţiune, strategiile de comunicare, luând în
101
Black, S., The Essentials of Public Relations, Kogan Page Ltd., 1997, p. 60
102
Pricopie, Remus, Relaţiile publice, evoluţie şi perspective, Bucureşti, Editura Tritonic, 2005,
p. 32

64
considerare responsabilităţile sociale şi civice ale organizaţiei;
c) studierea, conducerea şi evaluarea permanentă a programelor de
acţiune şi de comunicare, pentru a informa publicul şi a-i permite înţelegerea
obiectivelor organizaţiei;
d) planificarea şi implementarea acţiunilor organizaţiei referitoare
la influenţarea sau schimbarea politicilor publice;
e) gestionarea resurselor necesare îndeplinirii obiectivelor de mai
sus: fixarea obiectivelor, planificarea, bugetarea, recrutarea şi pregătirea
personalului, dezvoltarea facilităţilor tehnice etc.
În concluzie, documentul amintit afirmă că, în îndeplinirea acestor
sarcini manageriale, specialiştii în relaţii publice trebuie să folosească o mare
varietate de tehnici de comunicare şi să joace un rol efectiv, atât în interiorul
organizaţiei, cât şi în relaţiile dintre aceasta şi mediul ei extern.
După C. Cutlip, A. Center, G. Broom 103 succesul programelor de
comunicare din relaţiile publice este determinat de cei ,,7 C” ; în acest model,
fiecare factor defineşte o anumită calitate a actelor de comunicare:
credibilitatea (credibility) - încrederea receptorului în competenţa
şi prestigiul emiţătorului;
contextul (context) - corelaţia dintre mesajele programului de
comunicare şi realităţile din mediul înconjurător;
conţinutul mesajelor (content) - capacitatea mesajelor de a fi
semnificative, relevante şi în consens cu valorile publicului vizat;
claritatea (clarity) - calitatea mesajelor de a prezenta în mod
simplu şi accesibil ideile, temele, obiectivele, avantajele programului
respectiv;
continuitatea şi consistenţa (continuity and consistence) -
caracterul permanent, repetitiv chiar al mesajelor, caracterul consecvent
al programelor de comunicare;
canalul (channels) - folosirea canalelor de comunicare familiare
publicului, canale ce beneficiază de încrederea acestuia;
capacitatea audienţei (capability of the audience) - modul în care
programele de comunicare ţin seama de resursele, obişnuinţele, nivelul
cultural, disponibilitatea audienţei în raport cu intenţiile şi conţinutul
mesajelor transmise.
Practicianul de relaţii publice are responsabilităţi atât faţă de instituţie,
cât şi faţă de publicurile acesteia, pentru că „relaţiile publice înseamnă
responsabilitate şi înţelegere în stabilirea de politici şi în informare, pentru
atingerea celor mai nobile interese ale organizaţiei şi ale publicurilor ei” 104. El
trebuie să acţioneze ca un interpret sau ca o legătură de comunicare între

103
Cutlip, C., Center A., Broom G., Efective Public Relations, Practice Hall, New Jersey,1994, pp. 402-403
104
Newsom, D., VanSlyke, Turk, Kruckeberg, D., Totul despre relaţiile publice, Iaşi, Editura
Polirom, 2003, p. 8

65
organizaţie şi publicuri105.
Aspectul comunicaţional al relaţiilor publice implică primirea de
informaţii de la publicuri, informarea conducerii în legătură cu atitudinile şi
comportamentele lor, stabilirea de politici care demonstrează atenţia crescută
faţă de publicuri şi evaluarea constantă a eficienţei tuturor programelor de
relaţii publice.
Activitatea de relaţii publice implicată în comunicarea externă poate fi
analizată pe următoarele trei direcţii: relaţiile cu presa, relaţiile cu
comunitatea locală şi relaţiile publice în medii internaţionale.
Deşi relaţiile publice cuprind o gamă mult mai largă de acţiuni decât
simpla comunicare, esenţa relaţiilor publice rămâne în cadrul definiţiei largi a
termenului de „comunicare”.
Relaţiile publice pot fi definite ca un proces, adică o serie de acţiuni care
conduc la atingerea unui obiectiv. Procesul de relaţii publice cuprinde o
succesiune de activităţi pe care diferiţi teoreticieni le-au grupat în diverse
formule.
Cea mai cunoscută schemă este cea propusă în 1963 de John Marston în
The Nature of Public Relations, schemă evocată de numeroşi specialişti în
acest domeniu (S.M. Cutlip, T. Hunt, J.E. Grunig, D.W. Guth, C. Marsh, R.
Kendall, D.L. Wilcox). Conform formulei RACE, activităţile (şi implicit
etapele) unui proces de relaţii publice sunt: Research (cercetare), Action
(acţiune), Communication (comunicare), Evaluation (evaluare). Acest
algoritm reprezintă un mod de abordare sistematică, logică şi practică a
problemelor de relaţii publice care se cer rezolvate. Astfel:
Cercetarea reprezintă faza de descoperire a problemelor şi situaţiilor
care trebuie rezolvate în procesul de relaţii publice. Cercetarea prin culegerea
de informaţii poate descrie un fenomen, poate explica cauza apariţiei acestuia
şi poate prevedea posibilele rezultate ale acţiunilor care se vor întreprinde.
Alţi specialişti în relaţii publice evidenţiază identificarea problemei ca
fază separată, urmată fiind de cercetare. Identificarea problemei reprezintă
constatarea unei situaţii negative sau a unei oportunităţi care ar putea fi
valorificată prin acţiuni de relaţii publice.
În domeniul relaţiilor publice sunt folosite metode de cercetare
cantitativă (bazată pe statistici, măsurători şi eşantioane reprezentative al
colectivităţii de care este interesată compania) şi metode de cercetare
calitativă (interviurile în profunzime sau grupurile de discuţie cu 6 sau 8
membri) prin care se obţin date despre opiniile, gândurile, punctele de vedere.
Rezultatele cercetării conferă credibilitate managementului, contribuie la
definirea audienţei, a strategiilor şi mesajelor necesare, la prevenirea
situaţiilor de criză, la controlarea şi monitorizarea concurenţei şi a opiniei
publice. Metodele de cercetare sunt sondajele, interviurile, chestionarele,
analiza conţinutului, grupurile-ţintă, analiza datelor.
105
Lesly, Philip, Challenges of the Communications Explosion, The Freeman, 1973, p. 608

66
 Acţiunea şi planificarea constă din formularea unor acţiuni specifice,
care vor constitui planul prin care organizaţia îşi va atinge ţelurile şi
obiectivele. Acţiunea şi planificarea presupun utilizarea informaţiilor culese
care constituie elementele pe baza cărora se va formula strategia adecvată.
Luată separat, planificarea reprezintă etapa în care este stabilită strategia
de comunicare care include obiectivele, orizontul de timp, resursele
disponibile şi restricţiile de care trebuie să se ţină seama.
Aplicarea planului înseamnă că fiecare echipă se va ocupa de
îndeplinirea sarcinilor pentru care a fost formată, iar responsabilii pentru
fiecare acţiune de relaţii publice vor avea grijă ca paşii care trebuie urmaţi să
fie făcuţi bine, la termenele dinainte fixate.
Comunicarea implică etapa de execuţie specifică a proceselor de relaţii
publice, prin transmiterea mesajelor destinate fiecărui public ţintă. Această
etapă se mai numeşte şi etapa de execuţie şi este partea cea mai vizibilă a
muncii de relaţii publice. Scopurile procesului de comunicare sunt
informarea, convingerea, motivarea şi înţelegerea reciprocă. Trebuie să
înţeleagă modul în care oamenii procesează informaţia şi ajung, eventual, să-
şi modifice atitudinile, opiniile şi acţiunile.106 Comunicarea în ambele sensuri
este foarte utilă.
După ce comunicatorul obţine răspunsurile recurgând la oricare din
modelele de comunicare, el trebuie să se decidă asupra celui mai potrivit
mijloc de comunicare. Presa, radioul, televiziunea, expoziţiile sunt câteva din
căile de transmitere a mesajelor prin care organizaţia îşi face cunoscute
obiectivele.
Evaluarea etapă în care practicanţii cuantifică rezultatele programului
pentru a-l evalua şi a decide dacă să-l continue sau nu, sau pentru a-l
modifica, dacă este cazul. Înţelegem ce anume am făcut bine, ce am făcut
greşit, cât am progresat şi, cel mai important, cum să facem mai bine data
viitoare.107
Metodele de evaluare se referă la evaluarea obiectivelor informaţionale
(expunerea mesajului, înţelegerea mesajului, acceptarea mesajului) şi la
evaluarea obiectivelor atitudinale (schimbarea atitudinii publicului faţă de
organizaţie).
În etapa de comunicare, practicantul RP trebuie să decidă cum anume va
informa publicul. Acest lucru serealizează prin metodele de comunicare. O
modalitate este de a aplica tactici scrise. Acestea includ comunicate de presă,
buletine informative, periodice editate de organizaţie, broşuri, ghiduri,
rapoarte anuale etc. Aşa cum arată Thill şi Bovee, mesajele scrise sunt cele
mai potrivite atunci când nu aştepţi un răspuns imediat, când ai nevoie de o
evidenţă permanentă şi verificabilă, trebuie să te adresezi unei audienţe largi

106
Wilcox, D., Ault, P., Agee W., Public Relations: Strategies and Tactics, U.S.A: Harper Collins, 1997, pp.
162
107
Wilcox, D., Ault, P., Agee W., op. cit., p. 193

67
şi dispersată geografic şi doreşti să reduci riscul distorsionării care apare
atunci când mesajul se transmite pe cale orală. Mesajele scrise au un mare
avantaj: îţi dau posibilitatea să planifici şi să controlezi mesajul.108
Există deasemenea şi tactici verbale . Discuţiile faţă-în-faţă, conferinţele
de presă, întâlnirile, prezentările, casetele audio, atelierele, ştirile difuzate la
radio şi discursurile, sunt câteva din acestea. Mesajele orale sunt cele mai
potrivite dacă vrei un răspuns imediat din partea auditorilor, dacă vrei să
încurajezi interacţiunea pentru a rezolva o problemă sau a ajunge la o decizie.
A treia metodă este cea a tacticilor vizuale. Acestea includ anunţurile şi
apariţiile televizate, casetele video, filmele, diapozitivele şi rolfilmele,
planşele transparente, fotografiile, graficele, panourile, comunicatele video.
Avantajul este că mesajele se transmit rapid şi ajung la auditoriu personal.
Ultima metodă, de dată mai recentă, este comunicarea prin Internet şi
prin celelalte tehnologii de comunicaţii moderne. Internetul, calculatoarele,
satelitul, teleconferinţa, sunt câteva din aceste metode. Autostrada
informaţională ajută mii de companii şi organizaţii să facă schimb de mesaje
şi să-şi promoveze ideile. Thill şi Bovee sunt de părere că mesajele
electronice sunt cea mai bună metodă dacă nu ai nevoie de o reacţie imediată,
dar ai nevoie de viteză, dacă nu ai nevoie de o evidenţă permanentă, dar vrei
să depăşeşti barierele de fus orar, dacă vrei să reduci riscul distorsionării
specific mesajelor orale, dar eşti grăbit şi te afli undeva la mare distanţă.

2.5.3. Modele ale sistemului de relaţii publice

În literatura de specialitate se găsesc numeroase abordări ale sistemului
de relaţii publice, cu modelele şi explicaţiile aferente. Modelele relaţiilor
publice sunt construite având în vedere în principal funcţiile relaţiilor publice
identificate de-a lungul evoluţiei lor: controlarea publicului, prin care se
urmăreşte satisfacerea nevoilor organizaţiei, un alt punct de vedere susţine că
funcţia principală a relaţiilor publice este să răspundă publicurilor, să
reacţioneze la problemele celorlalţi, iar cel de-al treilea punct de vedere
susţine că funcţia relaţiilor publice este crearea unor relaţii mutual benefice
între toate publicurile pe care le are o organizaţie, cultivând schimburi
armonioase între diferitele publicuri ale organizaţiei, care pot fi grupuri de
angajaţi, de consumatori, de parteneri etc.
Grunig şi Hunt au studiat diferite tipuri de comunicare relevante din
perspectiva relaţiilor publice pe o perioadă de mai bine de o sută de ani,
urmărind variaţia următorilor indicatori: fluxul comunicării, poziţia celor
implicaţi în procesul de comunicare, calitatea informaţiei transmise şi
valoarea de adevăr a acesteia, scopul pe care organizaţia la urmărit prin
transmiterea mesajului etc. Utilizând această operaţionalizare, autorii au
identificat patru modele de relaţii publice, pe care iniţial le-au asociat
108
Thill, J., Bovee, C., Excellence in Business Communication, USA: McGraw-Hill, 1996, p. 87

68
anumitor perioade istorice. Ulterior au revenit, considerând că toate modelele
sunt încă practicate.
Modelul agentului de presă şi al informării publice (publicity) - a apărut
în a doua jumătate a secolului al XIX-lea, este caracterizat de o comunicare
unidirecţională, dinspre organizaţie către public, în cadrul căruia strategiile de
comunicare nu se încadrează într-o matrice fundamentată teoretic. Este cel
mai simplu model al relaţiilor publice, având un scop propagandistic, prin
care se încearcă, cu ajutorul persuasiunii, convingerea auditoriului de
veridicitatea celor afirmate, chiar dacă în esenţă nu sunt neapărat adevărate.
Deşi se află în opoziţie cu definiţiile relaţiilor publice, Grunig şi Hunt
consideră că acest model este încă practicat de 15% dintre organizaţiile de
astăzi.
Modelul informării publice (public information) - nu are un scop
propagandistic, ci unul informativ. Se foloseşte în general pentru a informa
populaţia despre anumite evenimente, folosindu-se doar informaţii adevărate,
clare şi precise. Comunicarea rămâne unidirecţională, dinspre organizaţie spre
public, nefundamentatâ teoretic, dar noutate a constă în utilizarea unei
informaţii reale şi complete. Nu mai este vorba de a câştiga publicul cu orice
preţ, ci vorbim despre o politică de transparenţă. Se estimează că este folosit
şi în ziua de astăzi în aproximativ 50% dintre organizaţii, în principal de
agenţiile guvernamentale, de organizaţiile nonprofit şi de asociaţii. Specialiştii
de relaţii publice care practică acest model încearcă să reprezinte atât interesul
organizaţiei, cât şi cel al publicului.
Modelul comunicării bilaterale asimetrice (two way assymetric model) -
favorizează organizaţia. Aduce cea de-a doua schimbare în cadrul relaţiilor
publice, şi anume se renunţă la sistemul comunicării unidirecţionale, pentru a
fi înlocuit de un sistem bidirecţional, în care feedback-ul joacă un rol
important în procesul de autoreglare. Sistemul de relaţii publice este folosit
pentru a persuada publicul să fie de acord cu punctul de vedere al organizaţiei,
prin urmare cele două fluxuri de comunicare nu sunt simetrice, organizaţia
fiind cea care controlează comunicarea. În consecinţă, feedback-ul este folosit
în scopuri de manipulare, de exemplu, „pentru a afla ce atitudini publice au ca
subiect organizaţia şi cum pot fi acestea schimbate”109. Astăzi, 20% dintre
organizaţiile folosesc acest model.
Modelul comunicării bilaterale simetrice (two-way symetric model) - în
care scopul relaţiilor publice este să creeze înţelegerea mutuală între
managementul unei organizaţii şi publicurile pe care acea organizaţie le
afectează. Feedbackul este folosit nu numai ca instrument de realizare a
obiectivelor organizaţionale, dar şi în scopul identificării nevoilor publicului
şi de asemenea pentru aflarea modalităţilor de a le satisface. Astfel, între
organizaţie şi public se stabileşte un parteneriat de lungă durată, în care
fiecare îşi asumă responsabilităţi specifice. Organizaţia nu mai este văzută ca
109
Newsom, Doud, VanSlyke, Judy, Kruckeberg, Dean, op.cit., p. 41

69
sursă de comunicare şi publicul ca receptor, ci ca două entităţi implicate într-o
tranzacţie. Domeniul relaţiilor publice, odată cu acest model, a fost aşezat pe
fundamente etice şi deontologice.
Fiecare organizaţie are o personalitate distinctă şi se dezvoltă într-un
mediu specific. Autorii amintiţi arată că alegerea unui tip anume de model
depinde de factori multipli; între aceştia, ei amintesc dimensiunea
organizaţiei, precum şi istoria şi cultura organizaţiei. Astfel, în organizaţiile
mici, cu puţini membri şi cu mai puţine probleme, specialiştii în relaţiile
publice tind să fie mai mult tehnicieni ai comunicării (modelul informării
publice) decât consilieri: ei se ocupă mai ales de redactarea de comunicate sau
de broşuri; în schimb, în organizaţiile care au o experienţă mare în
confruntarea cu crizele, relaţiile publice sunt strâns legate de nivelurile înalte
ale conducerii, iar relaţioniştii acţionează mai ales în calitate de consilieri
(modelul comunicării bilaterale simetrice).
Grunig & Grunig notează, de asemenea, că deşi se crede că organizaţia
ar trebui să practice comunicarea simetrică în ambele sensuri, când climatul
este complex şi tulbure, organizaţiile nu practică relaţiile publice după teoria
noastră. Putem concluzion, că relaţia teoretică între modelele de relaţii publice
şi climatul şi structura unei organizaţii este mai mult normativă decât
pozitivă.110

2.5.4. Rolul specialiştilor în relaţii publice în situaţi de criză

O criză poate distruge o organizaţie sau o poate întări, în funcţie de
modul în care este gestionată. Comunicarea eficientă ocupă un loc central în
această ecuaţie.
Specialiştii în relaţii publice au misiunea de a menţine contactul
permanent cu jurnaliştii, astfel încât datele solicitate de aceştia să fie
transmise cu maximă operativitate. În bibliografia din domeniu apar
numeroase instrucţiuni concrete referitoare la comportamentul indicat în
asemenea situaţii111. Specialiştilor în relaţii publice li se recomandă:
- să se informeze în detaliu asupra evenimentelor, cauzelor acestora şi,
mai ales, consecinţelor, în plan uman şi material, imediate (pagube, răniţi,
decese) şi viitoare (poluare, pierderea de locuri de muncă); ei trebuie să facă
această evaluare asupra organizaţiei, partenerilor acesteia şi asupra societăţii
în ansamblu;
- să cunoască toate măsurile luate (înaintea, în timpul şi după eveniment)
de către organizaţie;
- să convoace presa înainte chiar ca aceasta să ceară un asemenea lucru şi
(eventual) să stabilească un „cartier general”, dotat cu toate facilităţile
110
Grunig, J., Excellence in Public Relations and Communication Management, USA: Lawrence Erlbaum
Associates Inc, 1992, p. 298
111
Nude, U. M., Antokol, N., 1988, p. 65-80; Deschepper, J., 1990, pp. 130-131; Newsom, D. şi colab., 1994,
pp. 551-558; Bachmann, P., 1994, pp. 142-143

70
necesare, unde jurnaliştii să ştie că vor găsi în permanenţă informaţii
verificate ;
- să aducă la cunoştinţa jurnaliştilor faptul că ei reprezintă sursa cea mai
importantă de informaţii corecte şi de actualitate; să păstreze o evidenţă
exactă a tuturor faptelor şi informaţiilor comunicate presei;
- să răspundă la întrebările jurnaliştilor în mod clar şi detaliat; să
faciliteze accesul jurnaliştilor la locul evenimentelor, să vegheze la securitatea
lor;
- să identifice interlocutorii din organizaţie care corespund, prin cunoş-
tinţele lor, aşteptărilor jurnaliştilor şi să îi pregătească pentru întâlnirea cu
presa;
- să conducă negocierile care au loc între presă şi reprezentanţii orga-
nizaţiei în ceea ce priveşte informaţiile care pot fi publicate şi cele care sunt
sub embargo;
- să nu dezvăluie numele victimelor înainte de a fi anunţate familiile
acestora; să comunice acest lucru jurnaliştilor pentru a nu stârni bănuieli
inutile;
- atunci când este obligat să recunoască un fapt deja cunoscut de către
jurnalişti, să se limiteze la confirmarea acestuia şi la definitivarea informaţiei,
fără a încerca să schimbe informaţia;
- să nu le fie teamă să-şi contrazică anumite afirmaţii, dacă evoluţia
situaţiei infirmă primele analize: contrazicerea este întotdeauna preferabilă
unei minciuni.
Gestionarea crizelor este un domeniu important în practica de relaţii
publice; el este orientat spre viitor şi spre anticiparea evenimentelor care ar
putea produce dezechilibre grave în activitatea organizaţiei. Practica de relaţii
publice are o contribuţie importantă la elaborarea unui plan pentru situaţiile
de criză, la managementul crizei şi la rezolvarea consecinţelor crizei.
Experienţa ultimilor ani, în care s-au produs un număr mare de dezastre foarte
mediatizate - multe dintre ele având un impact internaţional - sugerează că ne
putem aştepta la un număr de dezastre naturale sau făcute intenţionat. În
lumea afacerilor, presiunile concurenţei internaţionale vor crea situaţii
ameninţătoare pentru multe organizaţii. Aceste tendinţe sugerează faptul că
rolul relaţiilor publice în management va creşte în importanţă, datorită rolului
lor în gestionarea crizelor.

2.5.5. Relaţia cu presa în situaţii de criză

Orice criză proiectează brusc, în actualitate a presei, o organizaţie;
aceasta descoperă că presa, prin tehnicile ei specifice de a defini realitatea
crizei, proiectează o imagine care duce la pierderea încrederii publicului în
fiabilitatea organizaţiei.
Deşi se apreciază că fiecare criză este unică în felul său, există însă un

71
set de caracteristici comune ale crizelor - din punct de vedere mediatic:
1. Surpriza - Deşi toată lumea speră să nu se confrunte niciodată cu o
criză, ea se produce de cele mai multe ori pe neaşteptate. Există şi situaţia de
criză care este generată de unele acţiuni din interiorul organizaţiei. Atunci
când o organizaţie intenţionează să producă schimbări radicale în domeniul
său de activitate iar măsurile luate afectează interesele unei mase largi de
oameni, trebuie să se aştepte şi la reacţii adverse care pot genera blocaje,
situaţii de criză.
2. Insuficienţa informaţiilor - Este o caracteristică care capătă aspecte
cronice şi care întreţine starea de tensiune. Presiunea timpului şi multitudinea
problemelor ce trebuie soluţionate pot copleşi forţele implicate, favorizând
scăparea de sub control a situaţiei.
3. Viteza informării şi deteriorarea calităţii sale - Ca urmare a accelerării
evenimentelor şi modului de a le trata apare o neconcordanţă între evenimente
şi tratamentul mediatic al acestora.
4. Pierderea controlului - Are implicaţii grave asupra efectelor imediate,
pe termen mediu şi lung asupra structurii implicate, ca urmare a scurgerii
informaţiei pe toate canalele posibile şi imposibile.
5. Panica - Este antrenată în mare parte de surpriză, dar şi de lipsa unui
plan de acţiune. Are efecte devastatoare pentru organizaţie atunci când se
produce la nivelul conducerii pentru că se traduce în măsuri pripite şi absurde.
Joacă rol de multiplicator de efecte negative.
6. Vizibilitatea maximă - Atât datorită evenimentului în sine cât şi
datorită mediatizării intense, toată lumea va urmări derularea faptelor şi va
monitoriza fiecare mişcare. De asemenea, vor începe săpăturile pentru a se
descoperi alte probleme ce ţin de domeniul trecutului.
7. Limitarea orizontului de acţiune - Efect cumulat al mai multora dintre
factorii menţionaţi, acesta ne determină să ne concentrăm numai asupra
perspectivei imediate.
În orice criză, rolul specialistului în relaţii publice este pe cât de greu, pe
atât de important. Ca mediatori, aceştia se pot trezi pe teren alunecos. Trebuie
să stăpânească informaţiile şi să controleze toate aspectele legate de
comunicare.
În relaţiile lor cu presa, majoritatea organizaţiilor îşi construiesc strategii
de comunicare bazate pe un model asimetric: ele transmit informaţii presei şi
urmăresc felul în care aceste mesaje sunt preluate şi prelucrate de instituţiile
mass-media; uneori, nemulţumite de comportamentul presei, ele transmit noi
mesaje, de tip „drept la replică”, fără să efectueze însă o evaluare internă a
propriului sistem de comunicare cu presa şi, în general, cu mediul extern.
Experienţa arată că organizaţiile au tendinţa de a învinui factorii externi
pentru imaginea lor negativă şi că ele nu caută, în urma evaluărilor, să îşi
modifice politica de comunicare internă şi externă, să îşi schimbe structura
organizatorică ori strategiile manageriale.

72
 Relaţiile cu mass-media sunt pentru multe organizaţii cea mai importantă
parte a relaţiilor publice, dar acest aspect trebuie întotdeauna să fie integrat şi
compatibil cu politica generală a organizaţiei.
Dacă firma tratează mass-media ca pe simplii mesageri, atunci este
improbabil să dezvolte cele mai eficiente programe de comunicare cu aceasta.
Jurnaliştii au nevoie de material relevant, corect, rapid, structurat, logic,
fundamentat, concis, fără redundanţe şi de preferinţă, în exclusivitate sau
măcar dintr-un unghi de abordare diferit. Pe deasupra, ei doresc să obţină
aceste materiale în cantităţi mari şi în flux neîntrerupt.
Canalele de comunicare sunt, de obicei, întrerupte de crize. Întreruperea
poate fi de natură mecanică (mai ales dacă este vorba despre un dezastru
natural) sau poate fi rezultatul presiunilor pe care criza le exercită asupra
personalului ce s-ar ocupa în mod obişnuit de funcţiile de comunicare. În
ambele cazuri, organizaţia trebuie să facă eforturi în plus pentru a transmite
informaţiile către mass media. Pe de altă parte, criza reprezintă o ameninţare
atât de mare la adresa organizaţiei încât fie organizaţia în sine, fie alte entităţi
care deţin o formă de control asupra organizaţiei, cum ar fi guvernul, vor
limita sever numărul informaţiilor despre criză care pot fi difuzate.
Reprezentanţii presei caută adesea informaţii din surse autorizate despre
o criză, în primul rând din surse guvernamentale. Totuşi, atunci când apare
vreo criză, oamenii care au poziţii de autoritate sunt în general ocupaţi să dea
ajutor pentru rezolvarea crizei. De aceea, ei sesizează foarte rar valoarea
găsirii unui moment pentru a comunica informaţii despre criză.
Chiar şi cele mai bine pregătite organizaţii (iar acestea nu sunt multe) pot
rar să acopere toate cerinţele jurnaliştilor legate de informare, atunci când
presa a fost atrasă de o criză. Cu cât o organizaţie este mai experimentată în
tratarea crizelor, cu atât este mai bun răspunsul.
În momentele de criză oamenii trăiesc stări de nelinişte, teamă şi
dezorientare. În aceste momente, apelul la presă, ca factor de regăsire a
echilibrului (prin distribuţia de informaţii), este mai intens. Este fundamental
faptul că publicul este reprezentat de presă, iar aceasta are un drept recunoscut
la informaţia care ar putea interesa într-un mod vital comunitatea, angajaţii,
prietenii, familiile şi victimele. Se ştie de asemenea foarte bine că cel mai bun
mod de a împiedica răspândirea zvonurilor false şi a dezinformării este
oferirea de informaţii factuale. În acelaşi timp, organizaţia trebuie să-şi
păzească propriile interese şi să insiste pentru anunţarea informaţiilor într-un
mod controlat.
Modul în care criza este interpretată în reţelele mediatice poate să
dobândească importanţă mai mare decât criza în sine sau poate chiar să i se
substituie şi să devină obiectul acesteia, dincolo de evenimentul declanşator
care trece pe planul doi.
Uneori, o situaţie de criză se calmează pentru o vreme, dar reapare din
cauza unui accident, a jurnaliştilor de investigaţie sau a unei acţiuni în justiţie.

73
Unele crize continuă pentru mai mulţi ani, aşa că trebuie să planifici
managementul de criză pe termen scurt şi pe termen lung. Cheia succesului
este menţinerea credibilităţii112. Percepţia publică despre onestitatea şi
transparenţa unei organizaţii este esenţială. Lipsa de pregătire a unei
organizaţii erodează rapid încrederea.
În cel mai scurt timp posibil după rezolvarea crizei, compartimentul de
relaţii publice trebuie să-şi evalueze activitatea din perioada de criză, în
scopul aducerii îmbunătăţirilor necesare.
În ultimii ani, dezbaterile intense şi cercetările minuţioase au permis
crearea unui vocabular conceptual de bază şi schiţarea unor proiecte de
modele teoretice. Situaţiile de criză au oferit prilejul unor studii detaliate, în
urma cărora cercetatorii au putut identifica o sumă de comportamente
organizaţionale şi de strategii comunicaţionale, relevante pentru modul de
acţiune al departamentelor şi specialiştilor în relaţiile publice. Aceste rezultate
pot fi corelate cu cele obţinute din studierea comportamentului instituţional
din redacţii şi a caracteristicilor discursului jurnalistic.

CAPITOLUL 3. GESTIONAREA COMUNICAŢIONALĂ ÎN

SITUAŢII DE CRIZĂ ÎN MEDIUL MILITAR

3.1. Imperative comunicaţionale militare

3.1.1. Specificităţi comunicaţionale militare

Organizaţia militară, ca „reflectare a tehnologiei războiului” 113 a permis
tratarea ei sociologică reflectând structura socială existentă în mediul naţional
în care aceasta există ca purtătoare de acumulări istorice şi de tradiţie.
Armata, pentru a atinge excelenţa organizaţională trebuie să includă în
strategiile ei şi aspecte legate de comunicarea organizaţională. Comunicarea
reprezintă cheia eficienţei întregii organizatii, ea influenţând şi fiind
influenţată la rândul ei de toate fenomenele şi procesele organizaţionale:
cultura organizaţională, luarea deciziilor, stilul de conducere, rezolvarea
112
Newsom, şi Carrell, Public Relations Writing, ed. cit., pp. 215-275 şi 309-340
113
Drăgan, Ioan, Paradigme ale comunicării de masă, Editura Şansa, Bucureşti, 1996, p.82

74
conflictelor şi negocierea, perfecţionarea şi consilierea carierei, schimbare şi
dezvoltare.
„Fără îndoială că în organizaţia militară comunicarea influenţează într-un
înalt grad organizarea, funcţionarea şi reproducerea acesteia. Pentru sistemul
militar comunicarea este o formă esenţială de adaptare a organizaţiei militare
la schimbările rapide din mediul extern. Procesul de modernizare a armatei a
determinat nevoia îmbunatăţirii procesului de comunicare, atât în interiorul
structurilor militare cât şi între acestea şi componentele societăţii civile.
Comunicarea şi tehnicile de comunicare sunt de extremă utilitate în chiar
interiorul organizaţiei militare. Comunicarea internă este domeniul cel mai
complex şi mai dificil decât orice strategie de comunicare. Importanţa
comunicarii organizaţionale derivă din faptul că organizaţia militară, ca
sistem cibernetic, trebuie să aibă capacitatea de autoreglare.”114
Comunicarea ca act de putere generează cinci tipuri de exercitare a
puterii pentru iniţiatorul actului comunicaţional: recompensatoare („abilitatea
de a răsplăti”) coercitivă („răsplata negativă”), referenţială („identificarea
receptorului cu agentul”), legitimă („faptul că cineva are dreptul”) şi a
exemplului („cunoştinţe superioare agentului”).115
În privinţa optimizării procesului comunicaţional (ca proces de influenţă
persuasivă) în organizaţia militară, liderul militar, principal gestionar al
crizelor, trebuie să fie un manager eficient al informaţiei. El „trebuie să ştie să
folosească comunicarea, cu seva ei - informaţia, ca un puternic factor
motivaţional pentru toţi membrii organizaţiei militare” scrie un specialist al
meseriei armelor, care adaugă: „În acest sens, el trebuie să fie un vorbitor
convingător, un ascultător eficient şi un conducător capabil de a rezolva un
conflict prin dialog.”116
A făcut carieră un citat, potrivit căruia: „Nu tot ce intenţionăm reuşim să
spunem, nu tot ce spunem se aude, nu tot ce se aude se şi înţelege, se înţelege
şi ce nu spunem, iar ceea ce se înţelege nu depinde numai de noi ce
devine”117. Mai ales în stările de stres generate de crize, cuvântul care să
exprime adevărul pe care vrem să-l facem cunoscut şi acceptat se găseşte mai
greu. În stări de încordare şi ascultarea activă şi persuasiunea reactivă scad,
iar feed-back-ul se alterează, scăzându-i eficienţa. Totodată, cresc informaţiile
nespuse, zvonurile, suspiciunile, exagerările, „traducerile non-verbale, para-
lingvistice şi meta-comunicaţionale, chiar mistice”.
Comportamentul comunicaţional al liderilor militari este foarte
important în situaţii ambigue, stresante, conflictuale, de criză. Ei trebuie să
manifeste acel copying (conduită adaptivă) care impune calm, echilibru,
114
Teleşpan, C., Aspect ale comunicării în organizaţia militară
115
McQuail, Denis, op.cit., pg.154-155
116
Agabrian, Mircea, Comunicare şi percepţie în organizaţia militară, Spirit militar modem, l994, Bucureşti.
pp.28-31
117
Apud Răduţ, Aurelia, Comunicarea didactică - resursă a procesului instructiv-educativ, Buletinul
Centrului de Studii Postuniversitare al M.I., 111.2/2002, pp.173-177

75
empatie, curaj, solicitudine, profesionalism. Caracteristicile crizelor şi
conflictologia începutului de mileniu trei reclamă renunţarea la tradiţional.
Adoptarea statutului de lider transformaţional, comunicativ şi persuasiv,
evitarea crizelor comunicaţionale.
Legea lui Murphy – „Axioma armatei” – spune: dacă un ordin poate fi
înţeles greşit, atunci sigur el va fi înţeles greşit. Dar cultura comunicaţională a
„vorbitorilor de limbă militară” trebuie să ţină cont de abordările riguroase ale
filosofiei limbajului, puse sub semnul a două devize: „Tot ce poate fi spus
poate fi spus clar” (Ludwig Wittgenstein) şi „Dacă realitatea este ordonată,
atunci orice este accesibil oamenilor” (Manifestul Cercului Vienez).
Însuşirea ştiinţei de a comunica în mediul militar nu e un deziderat
lozincard, ci o necesitate logică pe drumul formării deprinderilor de gestionari
ai comunicării în mediul militar. Tendinţa comunicării în timp real este visul
oricărui militar.
În condiţiile în care criza face din comunicare (de masă, publică) un
obiect al pieţei reglat prin cerere şi ofertă, putem vorbi de o piaţă a
comunicării de tip militar, cu cel puţin două tarabe: a informaţiei şi a
interesului. Trebuie să se ţină seama că întreaga organizaţie, inclusiv cea
militară, în orice moment al vieţii sociale, comunică şi că această comunicare,
internă sau externă, va fi eficientă în măsura în care va exprima mai bine
scopurile organizaţiei, pentru ca acestea să fie împărtăşite pe deplin, redefinite
şi negociate continuu.118
Situaţia comunicaţională militară seamănă cu comunicarea de masă care
răspunde nevoilor receptorilor prin cel puţin trei forme tipice (scopuri
comunicaţionale): informator (de înştiinţare, documentar, transmitere,
comunicare), regulator (de creare a mediului critic, atitudinal şi de formare a
opiniei), şi stimulator (prin formulele de transmitere, motivare, influenţare şi
creare a credibilităţii şi legitimităţii subiectului actului comunicaţional).
Eficienţa comunicării în mediul militar este dată, în primul rînd, de calităţile
mesajului şi de calitatea receptorilor.
În circumstanţe eminamente militare (misiuni, război, criză, alarmă,
aplicaţii) sau în alte ipostaze legale determinate de asigurarea arhitecturilor de
securitate, relaţia excede conţinutul, devine mai important cum decât ce se
comunică, cuvintele devin vehicule pentru sentimente, convingeri, motivaţii,
afecte ale căror haine sunt construite preponderent emoţional. Tensiunile,
blocajele comunicaţionale, poluările produse de aroganţă, locvacitate, ironie,
agresivitate, ameninţare, trivialitate, dispreţ sunt realităţi relaţionale care pot
compromite scopul unor actori, grupuri, organizaţii.
În privinţa comunicării persuasive în mediile militare a crescut rolul
sistemului organizat de relaţie cu mass-media, permanentizându-se instituţia
purtătorului de cuvânt şi a compartimentului de relaţii publice care
organizează întregul demers comunicaţional evenimenţial sau continuu cu
118
Bchelony, G., La communicazione come risorsa strategica, Rivista Militare, Italia, nr.6, 1996, pp. 46-49

76
jurnaliştii acreditaţi. Iar dincolo de dorinţa de păstrare a confidenţialităţii,
informaţiile care ajung în media (ca şi cele ce se culeg din mediu) trebuie să
fie veridice, concludente şi credibile pentru a nu genera echivoc, interpretări,
denaturări.
De aceea, în dialogul P.R. - presă trebuie respectat ritualul planificare şi
dirijare - culegere - exploatare - diseminare a informaţiei într-un flux ale cărei
frecvenţă, debit, ţintă sunt ajustate în funcţie de interesul reciproc. În
structurile noastre militare se mai practică aşa zisa valiză de alarmă a
ofiţerilor, în care militarul are pregătit pentru situaţii de criză strictul necesar
pentru schimb, hrană, igienă şi lucru. Printre trusele acestei valize, la
comunicatorii profesionişti sau ofiţerii din aparatul cultural-educativ (acolo
unde au mai rămas asemenea funcţii) se află şi trusa de comunicare, un in-
strument care conţine strictul util pentru relaţii publice, motivare etică,
raporturi cu presa, informare de masă, creare şi transmitere de imagine.
Puterea miltară rămâne un indicator de primă imopotanţă, armatele jucînd un
rol preponderent în gestiunea crizelor sau în menţinerea echilibrului
nonbeligen.
Cunoaşterea cauzală şi acţiunea preventiv-blocantă a efectelor sunt două
constante ale managementului comunicaţional al stărilor de criză, care poate
fi pro-activ, interactiv sau reactiv.
Doi specialişti militari în relaţii publice propun o strategie generală
pentru managementul crizelor cu şase tipuri de acţiuni: strategice (vizând
schimbările în filosofia organizaţiei, integrarea managerială cu planningul
organizaţional, simulările, antrenamentele) tehnico-structurale (vizând
crearea echipelor, bugetelor, politicilor, documentarelor de gestionare a
crizelor, a logisticii, expertizei şi serviciilor), de evaluare/ diagnoză (urmărind
auditarea, dinamica financiară, relaţiile cu mass-media, ierarhizarea riscurilor
şi pericolelor), de comunicare (privind pregătirea informativă şi pentru P.R. a
personalului, amplificarea relaţiilor cu mass-media, cooperarea informaţională
cu autorităţile, dezvoltarea relaţiilor operative cu elementele care cooperează
în gestiunea crizelor: poliţie, salvare, presă, pompieri, utilizarea noilor
tehnologii de comunicare: internet, e-mail, v-sat, minitel. fax), psihologice şi
culturale (urmărind amplificarea colaborării cu organizaţiile profesionale,
acceptarea aducătorilor de veşti proaste, asigurarea asistenţei psihologice,
valorificarea tradiţiilor, elementelor cultural-educative, prevenirea panicii,
stresului).119
Se pare că a comunica este verbul cel mai uzual oamenilor. „Filosofia
vieţii are la bază comunicarea” spune un specialist militar în psiho-sociologie.
Exegetul amintit consideră că aproximativ 75 la sută din durata unei zile de
lucru managerul militar ascultă, vorbeşte, citeşte sau scrie, într-un cuvânt
comunică. Credem însă că în situaţii de criză ponderea acestor verbe scade în
119
Apud Chiciudean, Ion, Ţoneş, Valeriu, Gestionarea crizelor de imagine, Editura Comunicare (S.N.S.P.A.),
Bucureşti, 2002, pg. 45-46

77
favoarea altor acţiuni pragmatice legate de rezolvarea aspectelor conflictuale
de la disconfort, incident, neînţelegere la diferend, tensiune, criză pentru a
căror abordare (mai ales comunicaţională) se cer folosite trepte precum:
compromisul, negocierea tip victorie/victorie, abandonul sau reprimarea de
tipul victorie/înfrângere.120
Ca homo ludens al cărui joc este jocul cu moartea, militarul este şi un
spect -actor evoluând într-un teatru (de operaţii) după o regie (strategie)
comunicaţională specifică.
Ca formă a interacţiunii interpersonale, comunicarea în situaţii de criză
trebuie să opună incertitudinii, informaţii intenţionale. Liderii militari ştiu că:
„puterea se manifestă mai puţin în acţiune decât în comunicare”.121
Schimbările din cadrul internaţional – explozia informaţională,
diversificarea şi migraţia rapidă a factorilor de risc – determină o accentuare
fără precedent a necesităţii creşterii gradului de profesionalizare a
organismelor militare. Eficacitatea instituţiei militare – atât în timp de pace,
cât şi în timp de criză sau război – depinde în mod necondiţionat de
profesionalismul acesteia.

3.1.2. Tendinţe şi impedimente în comunicarea ierarhică

Pentru mediul militar este interesant de observat caracterul complex al
comunicării, unde pe lângă conexiunile laterale (de cooperare) stabilite în
cadrul grupurilor restrânse, apar determinări comunicaţionale care evoluează
pe verticală, de sus în jos (raportul şef/subordonat, comandă/execuţie), iar în
acest caz comunicarea se subordonează structurilor organizaţionale, socialului
ca instituţie.
În ceea ce priveşte comunicarea în situaţii de criză în organizaţia mlitară
apar unele avantaje specifice122:
1. Structura ierarhică fixă face ca fiecare să ştie exact unde îi este locul
să determine intrarea în acţiune, în situaţii de criză, a unor comportamente
stereotipe, conforme poziţiei ocupate de individ în cadrul piramidei ierarhice.
2. Realizarea comunicării pe verticală face ca informaţia să circule
repede între compartimente, reducându-se la minimum necesar.
3. Deciziile se iau repede, de către persoana aflată la conducere, iar
hotărârile sale nu sunt puse nici un moment în discuţie.
4. Cazuistica zvonurilor este redusă datorită existenţei unui emiţător-
sursă puternic, investit cu autoritate de către toţi participanţii la intervenţie.
5. Există un feed-back permanent (obligatoriu), între latura executivă şi
120
Prună, Ştefan, Problematica managerială în unităţile de poliţie, Buletin documentar nr.2/2001 al
Centrului de Studii Postuniversitare M.I., Bucureşti, p. 35
121
Ramonet, Ignacio, Tirania comunicării, Editura Doina, Bucureşti, p. 43
122
Milcu, Marius, Divergenţa stereotipurilor şi reprezentărilor în organizaţiile militare: resursa
fundamentală a dezvoltarii, Buletin de Informare şi Documentare al Direcţiei Management Resurse Umane,
nr 3-4/19-20, Editura Ministerului Administraţiei şi Internelor, 2004

78
cea decizională în cazul intervenţiei într-o situaţie de criză.
6. Echipele de intervenţie sunt relativ stabile iar comunicarea dintre ele
câstigă astfel în cursivitate.
Dezavantajele se raportează aproximativ la aceleaşi aspecte:
1. Gradul de asumare a unor noi iniţiative este scazut şi de aceea
modificarea condiţiilor „standard” de manifestare a unei crize duce la o
adaptare greoaie şi dificilă.
2. În cazul în care una dintre verigile verticale ale lanţului
comunicaţional se defectează, comunicarea încetează sau devine greoae şi
interferează cu bunul mers al activităţii.
3. Răspunderea acţiunii este lăsată exclusiv în seama personalului de
conducere, „pasarea” răspunderii fiind una dintre preocupările de bază ale
personalului executiv.
4. Cazuistica zvonurilor, redusă într-o primă fază, devine excedentară
după terminarea intervenţiei, vizând aspecte mai mult sau mai puţin colaterale
(modul de conducere al intervenţiei, greşeli reale sau închipuite ale
personalului decizional).
5. Stabilitatea la nivelul echipelor de intervenţie contribuie la creşterea
importanţei relaţiilor interpersonale pozitive la nivelul grupurilor şi
microgrupurilor (cele negative ducând la perturbarea gravă a comunicării).
Comunicarea în situatii de criză deşi pare a fi imprevizibilă şi instabilă
poate fi de multe ori stereotipizată (şi implicit mai uşor de corectat) mai ales
în cazul organizaţiei militare unde există un traseu preponderent descendent şi
în general prestabilit de transmitere a informaţiei.
Comunicarea constituie elementul esenţial, chiar dacă deosebit de
vulnerabil, al funcţionării productive a oricărei organizaţii, pe scară mare.
Supravieţuirea politică şi economică a unei naţiuni depinde numai de ea.
În continuare vom examina factorii ce pot favoriza sau împiedica
comunicarea, şi, deci eficacitatea operativă a unei armate. Acpectele analizei
sunt următoarele123:
Contextul naţional şi internaţional care condiţionează comunicarea în
cadrul organizaţiei militare
Factorii externi, de natură naţională şi internaţională ce pot condiţiona
eficacitatea comunicării sunt:
- tradiţiile istorice ale ţării - Armata care a contribuit de-a lungul
istoriei la mâreţia şi la poziţia internaţională a statului, este tot mai rapid
acceptată iar rolul său tot mai uşor înţeles de populaţia civilă; ca urmare,
comunicarea în interiorul armatei este facilitată de lipsa sau de reducerea
la minimuma contestării din exterior.
- instituţiile sale - O armată îşi poate găsi coeziunea internă prin
tendinţa de a-şi păstra propriile privilegii.
Murphi S., Comunicarea în organizaţia militară, Revista militară, Italia, nr. 1, 1995, pp.
123

104-113
79
 - contextul geopolitic - influienţează necesitatea statului de a
convinge populaţia proprie de necesitatea apărării.
- orientările politicii internaţionale - Pentru a se ajunge la un nivel
satisfăcător de comunicare interforţe, este necesar ca poporul să fie
conştient de caracterul imperativ al intereselor statului.
- condiţiile social – economice - Comunicarera în cadrul
organizaţiei militare este compromisă permanent de contradicţia dintre
dorinţa de a avea o pregătire operativă adecvată şi restricţiile economice
care împiedică această pregătire.
Aceşti factori concură la acutizarea sau atenuarea tensiunilor ce pot să
aibă loc între organizaţia militară şi populaţia civilă, tensiuni ce pot influienţa
eficacitatea comunicării în interiorul organizaţiei militare.
În sinteză, comunicarea nu poate fi luată în considerare ca obiect de
studiu şi analiză separat de cadrul complex al situaţiei naţionale şi
internaţionale.
Aspectele sociologice care influienţează eficienţa unei armate
În orice organizaţie structura, sistemele de producţie – sistemul de
avansare în carieră - şi stilul de conducere influienţează posibilităţile
comunicării din interiorul acesteia. Cu toate că o armată modernă a ajuns să
semene, sub multe aspecte, cu organizaţiile civile datorită revoluţiei
tehnologice şi organizatorice, eventualitatea plătirii preţului suprem în caz de
război de către membrii săi determină o organizare rigidă stratificată prin
care, pentru aşi îndeplini propria misiune, fiecare nivel trebuie să fie în
măsură să constrângă nivelurile subordonate la supunere imediată şi leală.
Aspectele psihologice care condiţionează comunicarea într-un mediu
productiv
O comunicare eficace depinde de următorii factori:
- Capacitatea de a vorbi acceaşi limbă;
- Înţelegerea conotaţiilor cuvintelor de către ambii interlocutori;
- Disponobilitatea celui care receptează de a asculta şi de a
înţelege mesajul;
- Capacitatea celui care vorbeşte de a nu suscita ostilitatea
auditoriului;
- Intenţia reală a celui care vorbeşte de a transmite un mesaj clar şi
fără echivoc;
- Atitudinea de modestie raţională a tuturor celor implicaţi în
procesul comunicării.
Este interesant să se releve că forma de comunicare psihologică foarte
rafinată constituie baza esenţială a strategiei militare. Cum a arătat gânditorul
chinez Sun-Tzî, „suprema artă a războiului constă în nimiciarea inamicului
fără a lupta”; din acest concept derivă justificarea strategiei descurajării:
mesajul de avertizare a inamicului potenţial privind faptul că nu este în
interesul lui să întreprindă acţiuni militare ale căror rezultate nu ar compensa
80
 dezavantajele.
Există deci o certă coincidenţă de opinii în ceea ce priveşte natura
psihologică a comunicării ca bază a strategiei, dacă avem în vedere şi foarte
cunoscuta definiţie a războiului lui Clausewitz: „Act de violenţă cu intenţia de
a constrânge inamicul să se supună voinţei noastre”. Încă şi mai semnificativă
este opinia englezului Basil Henry Liddel Hart, care susţine că este necesar
„să se acţioneze asupra slăbiciunilor psihologice ale inamicului” pentru că
„acest lucru, în strategie, constituie arma supremă”.
Generalul Klaus Mewman spunea: „ forţele armate trebuie să fie
conduse de principiul micşorării daunelor în cadrul propriilor rânduri şi, ceea
ce este nou, al menţinerii pierderilor în rândurile inamicului la nivelul cel mai
scăzut pe care îl permite atingerea obiectivelor urmărite şi al provocării de
pagube cât mai reduse în rândul populaţiei şi mediului. Aceasta înseamnă şi
că ducerea luptei nu trebuie să permit mărirea sprijinului populaţiei la
desfăşurarea luptei şi nici să sporească voinţa de rezistenţă din faţa
inamicului. Iar când vorbim despre acest lucru trebuie să ne amintim că trăim
în era comunicaţiilor.”
Pe de altă parte, părţile implicate în conflict trebuie, în funcţie de
împrejurări, să explice populaţiei scopul intervenţiei militare şi al măsurilor
luate, pentru a obţine înţelegerea şi dorinţa de colaborare până la câştigarea
simpatiei. Această misiune semnifică slăbirea încordării prin intermediul
comunicării şi clădirea încrederii.
Modalităţile de mărire a sensiblităţii psihologice faţă de problemele
comunicării
După stabilirea naturii esenţiale a comunicării libere şi productive şi
examinarea unora din factorii ce pot împiedica sau chiar bara transmiterea
comunicării, este oportun să se treacă la examinarea elementelor ce pot mări
posibilităţile comunicării, deosebit de importante pentru conducătorii militari.
Din cauza naturii psihologice şi comportamentale particulare
comunicării, simpla învăţare teoretică nu poate produce rezultatele dorite. De
aceea este necesar să se caute echivalentul practic al exerciţiilor militare în
domenilu abilităţiolr de comunicare.
Învăţarea limbilor străine, co o consecinţă a rolului tot mai marcant
alforţelor armate în mediul extranaţional

Aşadar, după cum spunea şi S. Murphi: „Toate aspectele de natură in-

ternaţională, internă, sociologică şi psihologică influenţează eficacitatea
comunicării. De aceea, nici o situaţie nu poatefi gestionată fără un schimb
eficace de comunicări; situaţia cea mai bună poate fi deteriorată din cauza
unei carenţe sau unei distorsionări a informaţiilor. Ca sarcină a militarilor,
comunicarea reprezintă un indispensabil ideal şi realitate.

81
 3.1.3. Comunicarea - o nouă religie pentru arhitectura irenologică
Contextele actuale determină astfel precizarea identităţii şi încurajarea
propriei capacităţi de comunicare a armatei cu exteriorul. În ceea ce priveşte
precizarea identităţii, ar trebui creat un autoportret care să descrie exact
tocmai misiunile cu specific militar- împiedicarea războiului prin pregătirea
de luptă şi angajarea în luptă armată în cazuri grave – ca elemente decisive
pentru conştiinţa de sine dar care să conştientizeze şi misiunile specifice ale
armatei în timp de pace. Acest luru se poate realiza doar dacă armata este
pregătită şi capabilă să comunice deschis cu celelelte componente ale
societăţii.
Operaţiile de gestionare a situaţiilor de criză se sprijină pe următoarele
principii: respect mutula, imparţialitate, credibilitate, limitarea utilizării forţei,
transparenţa operaţiilor, unitatea de comandă, cooperarea civil –militar,
libertatea de mişcare, neutralitate, durată limitată, flexibilitate. Succesul în
acest tip de operaţii nu poate fi asigurat fără sprijinul populaţiei locale şi a
lidrilor facţiunilor beligerante. Pe de altă parte, toţi militarii din compunerea
forţei trebuie să înţeleagă obiectivele politice şi potenţialul impact în plan
internaţional al unor acţiuni inadecvate.
Pe timpul participării trupelor în acţiuni neconvenţionale, scopurile
activităţii de informare şi relaţii publice sunt:
 menţinerea şi întărirea moralului trupelor proprii;
 menţinerea şi întărirea încrederii populaţiei în forţele armate,
asigurarea sprijinului acesteia pentru acţiunile militare;
 menţinerea şi întărirea moralului familiilor militarilor;
 informarea opiniei publice interne şi internaţionale, cu privire la
justeţa folosirii armatei;
 contracarea unor eventuale acţiuni specifice războiului
imagologic.
Menţinerea şi întărirea moralului trupelor proprii se realizează prin
intensificarea informării interne, de jos în sus şi de sus în jos, popularizarea
actelor deosebite, propuneri pentru recompense, mediatizarea faptelor
deosebite şi a militarilor care le-au săvârşit, facilitarea legăturilor între militari
şi membrii familiilor acestora.
Menţinerea şi întărirea încrederii populaţiei se realizează prin:
 mediatizarea intensă a activităţii trupelor proprii, a justeţei cauzei
pentru care acţionează, a succeselor pe care le-a obţinut;
 satisfacerea promptă a cererilor de informaţii, precum şi a oricăror
altor cereri venite din partea populaţiei;
 facilitarea accesului populaţiei civile şi a mijloacelor audiovizuale
în zona acţiunilor, fără însă a periclita viaţa militarilor sau
zădărnicirea misiunilor viitoare.
În cazul misiunilor externe, pentru comandantul de la faţa locului este

82
important să se familiarizeze cu particularităţile culturale, religioase, sociale
şi etnice ale ţării respective. Încălcarea unor obiceiuri religioase sau a unor
structuri sociale pot periclita întreaga acţiune. Trebuie să existe
disponibilitatea de a cunoaşte partea adversă, de a o înţelege şi de supunere la
valorile şi cerinţele acesteia. Scopul este de creare a unei atmosfere de
parteneriat.
După părerea majorităţii specialiştilor militari indiferent de natura
crizelor, informarea şi relaţiile publice se desfăşoară după aceleaşi criterii şi
principii, atât în timp de pace, în situaţii de criză, cât şi la război. În plus,
aceştia trebuie să coopereze cu serviciile de informaţii şi cele de contraspionaj
pentru a nu afecta acţiunile de soluţionare a crizelor în curs de desfăşurare.124
Personalul specializat de la diferite eşaloane nu se va implica declarat în
acţiuni de război psihologic pentru a nu-şi pierde credibilitatea de serviciu.
În situaţiile de criză în care sunt angajate efective aparţinând structurilor
militare, rolul de a gestiona revine eşalonului superior; la acest nivel se
constituie o celulă de gestionare mediatică, condusă de ofiţerul cu informarea
şi relaţiile publice. Din compunerea acesteia ar trebui să facă parte: un ofiţer
de protecţie informaţii, un ofiţer de contraspionaj, un ofiţer din secţia
cercetare.
Pe timpul participării trupelor în acţiuni de soluţionare a crizelor, celula
de informare şi relaţii publice poate îndeplini următoarele atribuţii: se
informează operativ asupra tuturor aspectelor legate de criză, se asigură că
informaţiile destinate difuzării sunt exclusiv de natură publică, organizează
accesul presei, astfel ca să nu existe scurgeri accidentale de informaţii,
stabileşte conţinutul comunicatelor de presă şi obţine aprobarea şefului
ierarhic în vederea mediatizării.
În difuzarea informaţiilor cu caracter public se va ţine seama de
următoarele reguli:
- Informarea corectă asupra faptelor reprezintă regula esenţială în
difuzarea informaţiilor;
- Pot fi difuzate imediat următoarele informaţii: ce (ce anume s-a
petrecut pe scurt), unde (localizarea, chiar şi aproximativă a eveni-
mentului), când (localizarea în timp a evenimentului), cum (circum-
stanţele în care a avut loc evenimentul), cine (numărul de persoane
implicate);
- Nu sunt difuzabile informaţiile referitoare la cauzele evenimen-
tului (de ce), atât timp cât aceste cauze nu au fost stabilite cu certitudine
de către organele care au responsabilităţi în acest sens, pentru a nu duce,
astfel, la difuzarea unor speculaţii sau consideraţii subiective;
- Informaţiile referitoare la persoanele implicate nu se pot difuza
imediat, fac excepţie informaţiile referitoare la persoanele decedate, care
124
Andreescu, A., Toma, G., Informarea publică pe timpul participarii armatei la rezolvarea situaţiilor de
criză, Conflictele sfârşitului de mileniu, Editura Timpolis, Timişoara, 1999, p. 115

83
 sunt difuzate numai după anunţarea membrilor familiei despre deces.
În difuzarea informaţiilor cu privire la criză, informaţiile ce se dau
jurnaliştilor, chiar dacă insistă, cuprinde mesaje cu privire la:
 modul în care eşalonul respectiv îşi îndeplineşte misiunile
specifice;
 grija faţă de oameni şi bunuri (militari şi populaţia civilă);
 calitatea pregătirii pentru luptă;
 grija faţă de membrii familiilor persoanelor implicate;
 profesionalismul, eroismul celor implicaţi (în măsura în care nu
sunt atinse interesele, misiunile şi acţiunile următoare);
 calitatea actului de conducere (fără justificarea cauzelor, meto-
delor, mijloacelor utilizate);
 mândria pentru istoricul şi tradiţiile eşalonului respectiv;
 spiritul de corp, ce caracterizează eşaloanele respective;
 reacţia (rapidă) pentru aplanarea crizei;
 lucrul în echipă, spiritul de cooperare în aplanarea crizei (acţiune
comune ale categoriilor de forţe participante la soluţionarea
conflictelor, cooperarea cu populaţia civilă);
 programele existente pentru preîntâmpinarea declanşării şi
extinderii;
 faptul că respectiva criză se află sub investigaţie, pentru depistarea
cauzelor care au dus la producerea ei;
 respectul pentru lege şi ordinea constituţională;
 preocuparea personalului eşalonului respectiv pentru mediul
înconjurător.
Mesajele au rolul de a atenua tendinţa firească a mijloacelor de
informare în masă, de redare excesivă numai a aspectelor negative ale unei
crize şi de formulare a unor speculaţii nefavorabile instituţiei militare.
Accesul jurnaliştilor în zona acţiunilor se face numai pe bază de
acreditare, semne distinctive, autorizaţii valabile pentru data, zona,
problematica investigaţiei.
Gestionarea imaginii structurilor militare, în special, este concomitent, o
artă şi o industrie, reprezentând pentru personalul de informare şi relaţii
publice unul din cele mai grele teste de abilitate şi deontologie profesională.
Putem afirma că informaţia este potenţatorul comunicării, iar aceasta, cel
puţin în mediul militar, rămâne şi un demers de decupare, distorsionare şi
creare de (alte) sensuri (înţelesuri) cu ajutorul cărora are loc procesul de
influenţare, atât de necesar demersurilor specifice mediului militar.
Reinhard Reberger consideră că cea mai importantă întrebare în legătură
cu activitatea de relaţii publice a armatei este cum poate fi convinsă populaţia
de necesitatea apărării ţării. Una din premisele recunoaşterii acestei necesităţi
este, în opinia sa, faprul că populaţia este conştientă de valoarea democraţiei.

84
 Prezentarea importanţei apărării militare a ţării, atragerea atenţiei asupra
noilor ameninţări, riscuri şi pericole se poate realiza prin crearea şi
îmbunătăţirea disponibilităţii publice la dialog constructiv pe tema politicii de
securitate şi apărare militară a ţării.
Specialiştii militari interesaţi în persuasiunea mesajelor nu urmăresc doar
transmiterea şi recepţionarea mesajelor, ci şi utilizarea acestora de către
destinatori. Asta presupune că sunt urmărite toate aspectele comunicaţional-
persuasive: expunere (emitere), receptare ( atenţie), înţelegere
(comprehensiune), opinie (schimbare, influenţare) atitudine (acceptare
/respingere/indiferenţă) şi nu în ultimul rând comportament
125
(acţiune/inacţiune/reacţie).
Prin intermediul mijloacelor de comunicare în masă, sensul războiului
creează, metaforic vorbind, un război al sensului, adică operaţiile
informaţionale, care transmit şi/sau împiedică accesul adversarilor la
informaţie, pentru a le influenţa emoţiile, motivele sau obiectivele, vizându-se
materializarea unor comportamente şi acţiuni favorabile iniţiatorilor”. 126 Cu
alte cuvinte schimbări atitudinale (acţio-comportamentale) datorate
transmiterii de informaţii.
„Criza declanşează puternice presiuni spre schimbare.”127 Lougovoy şi
Huisman propun următoarea abordare pentru descrierea etapelor destinate
provocării unor schimbări în comportamentul
publicului.
Această schemă arată că informarea este
condiţia esenţială pentru etapa următoare,
comunicarea, iar aceasta este singura care permite
schimbarea. Dar, o dată ce trecem de la o etapă la
alta, baza piramidei se îngustează: este relativ uşor să
pui în practică o politică simplă de informare, dar
mult mai dificil să aplici o politică de schimbare.
Potrivit lui H.C.Kelman128 distingem trei procese de influenţă socială:
complezenţa (receptorul acceptă influenţa adoptând un conformism pe care-l
vede izvor de recompense), identificarea (care apare atunci când destinatarul
primeşte demersul influenţării pentru că doreşte să păstreze un sistem
relaţional confortabil) şi interiorizarea (care survine în situaţia când subiectul
acceptă influenţa fiindcă determină un comportament congruent cu sistemul
său de valori). Dar procesul de influenţă, distingem şi aspecte de control al
comportamentului, gândirii şi sentimentelor de tip inconştient, eficace mai

125
Apud Kapferer, J. N., Căile persuasiunii, Editura Comunicare.ro (SNSPA), Bucureşti, 2002
126
Popa, Iuliana, Comunicare şi acţiuni psihologice în cadrul operaţiilor informaţionale, Gândirea Militară
Românească, nr.2/2002, Bucureşti, pp.55-61
127
Col. Dr. Trecu, Vasile, Comunicarea socială în situaţii critice, Editura Academiei de Înalte Studii Militare,
2000, p. 59
128
H.C.Kelman, Complezenţă, identificare şi interiorizare, Influenţa socială, Editura A.I.Cuza, Iaşi, 1996,
pp.147-160

85
ales atunci când subiecţii se află în grupuri, deci sub puterea legii psihologice
a unităţii mentale a mulţimilor.
Pentru imunizarea polarizărilor neutre sau negative şi crearea unei
audienţe eficace sunt recomandate câteva tehnici argumentative, precum:
folosirea credibilităţii (dată de carisma, moralitatea, competenţa, experienţa
liderului), utilizarea contextului organizaţional al comunicării (dat de
strategia raţionamentelor, de tactica reciprocităţii în favoare/concesie, a
cedărilor graduale), construirea unei baze comune (argumentele vor invoca
mai întâi aspectele de umanitate, „litigiile” fiind introduse treptat), folosirea
repetării/accentuării, recurgerea la „regula numărului 7” (un lucru spus de
şapte ori în şapte feluri diferite va fi ascultat, înţeles şi urmat) şi comunicarea
în zona de confort (adică domeniul de acceptare în care emoţiile şi logica pot
convieţui persuasiv).129
Experienţa arată că informaţia care ţine seama de receptor are efectul de
a diminua sentimentul de nesiguranţă, consolidează încrederea şi constituie
premisa succesului în luptă. Vorbele trebuie să convingă nu doar minţile, ci şi
sufletele. Numai cine ştie să câştige atenţia receptorilor va fi în stare să ofere
informaţiile corecte diferitelor segmente de public. Trebuie, deasemenea,
luată în considerere analiza gradului de implicare al auditoriului. Pentru
aceaste este necesară, pe de o parte, o pregătire profesională a informaţiei şi,
pe de altă parte, o strategie a transmiterii ei. Aceasta impune cunoştinţe
aprofundate despre modul de funcţionare şi acţiune a mass-media vizate.
„Criza este întotdeauna reprezentată de mase, spune Gardels, care
adaugă: Într-o criză, toată lumea este nemulţumită - de aceea apare tensiu-
nea.”130 „Gestionarea conflictelor militare reprezintă unul dintre principalele
domenii în care statul trebuie să transmită, în mod direct, mesaje cetăţenilor,
chiar dacă uneori aceasta seface cu dificultate”, scrie un universitar parizian,
care adaugă: „Comunicarea apărării nu este, aşadar, doar o chestiune
administrativă ci şi una culturală şi de identitate.”131
Citându-l pe Legendre, Lucien Sfez reţine: „Din punct de vedere social,
vorbirea este domeniul forţei.”, după care continuă: „Comunicarea este o
religie socială ”.132 Golurile comunicaţionale, imaturitatea sau alte maladii de
interrelaţie pot fi resetate prin dialog terapeutic, ştiut fiind că: „dacă gândirea
s-a născut dintr-un eşec, comunicarea reprezintă un remediu”, „este
suverană, îşi este propria referinţă”.133Vorbirea care influenţează reprezintă
cheia demersului comunicaţional militar intenţional, contractul de comunicare
caracterizat prin dicibilitate, discursivitate, comprehensiune, oportunitate.
129
Rotaru, Nicolae, Existenţa şi înrâurirea de elită ale Jandarmeriei Române, Gândirea Militară
Românească, nr.l/2003, Bucureşti, pp. l09-112
130
Apud Gardels N., op. cit., p. 10
131
Ollivier-Yaniv, Caroline, Profesionalizarea în domeniul informării şi comunicării Apărării în Franţa,
Rene de la Gendarmerie Nationale, nr..20/2001, Paris, p.28
132
Sfez, Lucien, O critică a comunicării, Editura Comunicare.ro (SNSPA), Bucureşti, 2002, p.123
133
Sfez, Lucien, op.cit., pp. 177-191

86
 Comunicarea în situaţii de criză este un act de maximă responsabilitate,
în egală măsură pentru conducătorii de instituţii şi pentru specialiştii în relaţii
publice sau purtătorii de cuvânt ai liderilor organizaţiilor. Faptul că, în
momentele de criză, comunicarea capătă mai mult ca oricând caracterul unei
acţiuni de masă, impune un autocontrol din partea emiţătorilor bine analizat.
Criteriile deontologice ale reportajelor de război trebuie să fie respectate
cu sfinţenie. Între acestea: echidistanţa, verificarea veridicităţii informaţiilor şi
surselor de comunicare, documentarea iconografică să fie corectă şi difuzată
la timp, să se ia în calcul maturitatea şi puterea de judecată a destinatarilor, să
se cunoască serviciile avute la dispoziţie, problematica de acoperire, riscurile
instrumentale de complicitate, de interpretare eronată, de restricţie a
circulaţiei, dificultăţile de verificare, circumstanţele de violenţă etc., ştiut
fiind că jurnalistul e un actor singur în teren şi că frontierele dintre P.R./
propagandă ̸ jurnalism dispar ca şi cele dintre media şi politică.
Deşi nu trebuie să câştige războiul, comunicatorii profesionişti trebuie
să-i asigure acoperirea, evitând categoriile „în bine şi în rău”, în cunoştinţă de
faptul că informaţia în timp de criză trebuie să fie mai întâi exactă, apoi rapidă
şi după aceea prezentabilă.134
În situaţii de criză, mai cu seamă, mesajul trebuie să fie receptat înţeles şi
interpretat pentru a putea fi folosit operativ şi oportun. Pentru stările de
încordare comunicaţională se pretează toate modelele cunoscute de tip lanţ.

Dar, cel mai indicat model ar fi unul gradual de tip

coordonate, în care emiţătorul (E) şi receptorul (R) să
constituie axele (coordonatele) unui sistem
vertical/orizontal de referinţă care dau dimensiunea şi
extensia mesajului cu ajutorul unei rezultante temporale:
O R
Coerenţa, coordonarea şi controlul comunicării reprezintă obligaţii
indispensabile ale arhitecturii de dialog în situaţii limită.
Gestiunea comunicaţională în situaţii de criză revine artileriei grele a
structurilor militare - purtătorii de cuvânt sau ofiţerii de relaţii publice.
Reprezentând „o secvenţă de evenimente (simboluri) care se împletesc la un
moment dat conform unui patern”135 comunicarea, cum o definea G.A.Miller,
indiferent de procese fizice (preponderent exterioare) şi psihice (eminamente
interioare) asigură funcţionarea unei relaţii, schimbul de evenimente
134
Apud Gottlieb, Sigmund, op.cit., pp.210-212
135
Miller, G.A., The Magical Numbre Seven Plus, Limits an Aur Capacity for Procesing Information,
Psychological Review, nr.63/1987, p. 81-9

87
simboluri, mesaje, într-un sistem de reciprocitate bazat pe feed-back.
De altminteri, comunicarea de criză reprezintă piatră de încercare a P.R.
militare. Gestionarea (şi depăşirea) unei asemenea crize înseamnă gestionarea
comunicării, criza fiind un element de ruptură care, pe de-o parte impune
intensificarea comunicării interne, iar pe de altă parte, intensifică comunicarea
cu presa, pentru „care criza este un eveniment”, cum scrie C. F. Popescu.

3.1.4. Management şi dinamică, constituirea sistemului de gestionare

a crizelor
La acest început de mileniu, analiza specialiştilor în domeniu scoate în
evidenţă că oamenii, popoarele, doresc condiţii mai bune de viaţă şi de
muncă pentru ei şi generaţiile următoare. Pretenţiile faţă de autorităţi au
crescut, depaşind uneori realitaţile şi posibilităţile de rezolvare a unor situaţii.
A crescut intoleranţa faţă de cei din jur, faţă de conducători, mergand pana
acolo încat nu se mai văd decât insuccesele.
Crizele pot afecta securitatea naţională, dar cele mai multe au doar
implicaţii în planul interesului public al ideii de oportunitate, valoare, tradiţie,
drepturi etc. În majoritatea cazurilor, în urma situaţiilor de criză, chiar dacă
acestea nu au afectat securitatea naţională, consecinţele produse au însemnat
stagnarea dezvoltării economico-sociale şi întoarcerea cu 10-20 de ani în
urmă, ca urmare a pagubelor produse de violenţe şi distrugeri.
Analizand conceptele adiacente scenariilor de desfăşurare a acţiunilor de
prevenire a crizelor, ne propunem să definim noţiuni şi domenii conexe136:
• lupta pentru pace – concept disparut din vocabularul contemporan din
cauza conotaţiilor istorice, peiorative şi utopice – presupune antiteza cu
razboiul. Sub legitimitatea dată de un asemenea ţel, lupta pentru pace
presupune nu numai prevenirea conflictelor, managementul crizelor existente
şi avertizarea timpurie asupra escaladării acestora, ci şi impiedicarea apariţiei
oricăror tensiuni, conflicte, crize sau razboaie. Din moment ce valoarea
supremă în societate este pacea, orice conflict ar trebui eradicat cu orice preţ,
asigurandu-se prezervarea – sine die a puterii. Un principiu conform căruia se
asază tacere şi imobilism peste diferitele conflicte, fară a le şi soluţiona, riscul
reizbucnirii lor ramanand intact.
• prevenirea conflictelor – principiu care presupune absenţa oricarei crize
(premisă utopică) şi acceptă orice soluţie care exclude conflictul din societate.
Varianta radicală a conceptului nu se subordonează unei valori supreme şi
duce la o societate ultrasecurizată, care culege informaţii de peste tot, prin
instituţii specializate, pentru a preveni orice conflict. Această variantă duce la
stabilitate guvernamentală, cu sau fară democraţie. Este o utopie să crezi că
poţi preveni orice conflict, deoarece conflictele majore sunt însoţite de
numeroase conflicte secundare, de mai mică intensitate şi mai greu de
136
http://www.presamil.ro/OM/2005/14/pag%204.htm

88
urmărit.
• avertizarea timpurie (early warning) – condiţie prealabilă, importantă
pentru managementul crizelor. Ea diferă de prevenirea conflictelor, deoarece
nu-şi propune evitarea vreunui conflict. Avertizarea timpurie are doua
caracteristici: cea de trend (tendinţa convenţională, care se raporteaza la
parametrii şi indicatorii cunoscuţi) şi cea de incident (cand riscul convenţional
se transformă în criză sau cand izbucnesc crize neconvenţionale, necredibile
sau neverosimile).
Sistemul romanesc actual de Early Warning este unul neinstituţionalizat.
El funcţionează destul de greu, atâta timp cât criza (posibila criză) este
anunţată prin diverse canale, uneori prin instituţiile din teritoriu şi rareori în
timp real. Lipsesc mecanismele oficiale alcatuite din profesionişti.
Considerăm că principalele instituţii ale unui viitor sistem naţional de EW
sunt serviciile secrete (SRI, SIE, DGIA), cele specializate (STS, SPP),
precum şi elementele de infrastructură (Protecţia Civilă, Apele Romane,
SANEPID etc). La nivelul MAE si MApN, există departamente de analiza cu
atribuţii similare. La Guvern, există instituţii de imagine şi interfaţă cu
sistemele de lobby, cum ar fi Ministerul Informaţiilor Publice, care
gestionează măsurile active de dezinformare, crearea unor noi puncte de
interes, deturnarea atenţiei către probleme secundare etc.
Elaborarea promptă şi atent fundamentată a deciziilor este de o
importanţă capitală în situaţii de criză.
În Romania137, managementul situaţiilor de criză (atunci când afectează
securitatea naţionala) este realizat de ansamblul relaţiilor publice legal
constituite, inclusiv cele ale administraţiei publice locale şi ale structurilor de
specialitate, care au atribuţii şi responsabilităţi privind concepţia, planificarea,
organizarea şi controlul masurilor şi acţiunilor în domeniul ordinii publice. În
mod practic, acestea se realizeaza de către Parlament, preşedintele Romaniei,
prin Consiliul Suprem de Aparare a Ţarii, Guvern, prin Ministerul Apărării
Naţionale, Ministerul Administraţiei şi Internelor şi alte ministere care au în
subordine structuri specifice. Pe plan local, conducerea serviciilor publice
descentralizate este asigurată de prefecţi.
Când situaţia de criză atinge o anumită amploare, decizia de a pune în
aplicare planurile de acţiune revine numai autorităţii locale –prefectului sau
primarului, cu sprijinul inspectoratelor de poliţie şi comenzilor de garnizoană,
pentru a se asigura coerenţa şi legitimitatea intervenţiilor.
Când se preconizează folosirea unităţilor de jandarmi, raspunderea
revine comandanţilor acestora, care comandă orice alte efective prevazute în
planurile de cooperare pentru a acţiona în dispozitive operative.
Dacă acţiunile violente iau amploare, iar forţele de ordine nu mai pot
face faţă, raspunderea revine comandantului garnizoanei (marii unităţi,
137
General de brigada (r) dr. ing. Baltă, Corneliu, Managementul şi dinamica situaţiilor de criză, Colegiul
Naţional de Apărare

89
unităţii) din Ministerul Apărării Naţionale sau, după caz, din Ministerul
Administraţiei şi Internelor, acolo unde nu exista unităţi militare – caz tot mai
frecvent în ultimul timp, acesta subordonând toate forţele destinate acţiunii de
restabilire a ordinii, indiferent de structura organizatorică din care provin.
În funcţie de situaţie, se pot organiza puncte de comandă unice în
compunerea cărora intra reprezentanţii tuturor categoriilor de forţe
participante.
Pe timpul mobilizării şi, în mod deosebit pe timp de război, conducerea
efectivelor participante la managementul crizelor se execută descentralizat şi
diversificat, pe eşaloane ierarhice, zone de responsabilitate ori de competenţă
şi pe acţiuni. În acest sens, sistemul de conducere adoptat include o conducere
centrală şi mai multe subsisteme de conducere nemijlocită, la nivelul armelor,
zonelor şi obiectivelor din aria de responsabilitate, la nivelul judeţelor şi în
fâşiile de acţiune ale marilor unităţi militare.
În România nu există un sistem naţional unic pentru gestionarea crizelor.
Legislaţia existentă nu acoperă întreaga problematică a domeniului criză, iar
la nivel naţional, nu se dispune de o strategie de acţiune unitară care să se
adreseze întregului spectru de tipuri de crize. Din punct de vedere structural şi
legislativ sunt reglementate numai aspectele referitoare la situaţiile de urgenţă
şi prevenirea şi combaterea terorismului.138
În cea ce priveşte angajarea în soluţionarea unor crize externe care
afectează interesele naţionale şi ale comunităţii internaţionale, este de
remarcat că Armata României trebuie să fie în măsură să pregătească, să
disloce şi să susţină în diferite teatre de operaţii contingente militare de
mărimi şi structuri variate, în structura forţelor internaţionale participante la
operaţii întrunite multinaţionale în sprijinul păcii, în cadrul NATO sau al altor
coaliţii de state.
În principiu, coordonarea la nivel naţional a managementului crizelor de
natura urgenţelor civile şi în domeniul ordinii publice se realizează de către
Ministerul Administraţiei şi Internelor, a crizelor de securitate în domeniul
apărării, de către Ministerul Apărării Naţionate, iar a celor din domeniul
terorismului, se către Serviciul Român de Informaţii.
Crizele sunt inevitabile, iar întrebarea care se pune nu este dacă armata
va fi implicată ea însăşi într-o criză, ci cât de curând şi cât de mult. De aceea
constituirea şi dezvoltarea sistemului naţional de gestionare a crizelor se
impune ca o necesitate imediată. Prin acesta, se urmăreşte realizarea cerinţelor
de bază ale procesului informaţional-decizional la nivel strategic, astfel încât
România să răspundă adecvat noii tipologii a riscului şi ameninţărilor
asimetrice atât pe teritoriul naţional, cât şi pe timpul participării la operaţii de
răspuns la crize în orice regiune a globului: superioritate informaţională,
supremaţia decizională, rapiditatea actului decizional, scurtarea timpilor de
reacţie.
Gândirea Militară Românească, 2 ̸ 2006, pp. 74-81
138

90
 Analizând modelul european de răspuns la criză, se încearcă delimitarea
a două strategii, ce compun răspunsul la criză, adică gestionarea crizelor şi
rezolvarea conflictelor. Referitor la gestionarea crizelor, Uniunea Europeană
defineşte acest concept astfel: acţiuni iniţiate pentru a preveni escaladarea pe
verticală (intensificarea violenţelor) şi pe orizontală (răspândirea teritorială) a
conflictelor violente existente. Rezolvarea conflictelor are în vedere acţiunile
întreprinse, pe termen scurt, pentru a stopa un conflict violent.139
După primirea invitaţiei de aderare la NATO, Romania a parcurs un
intens proces de reevaluare şi adaptare a Forţelor sale Armate. A doua fază a
Programului „Forţa Obiectiv 2007” va conduce la crearea „Structurii de Forţă
a Armatei Romaniei 2015”, care va asigura:
• apărarea naţională în cadrul apărării colective a NATO;
• forţe compatibile în conformitate cu cerinţele NATO;
• capacitate sporită de intervenţie şi sprijinire a administraţiei publice în
situaţii de urgenţă;
• integrarea mijloacelor de lupta planificate pentru a fi operaţionalizate,
pană în 2015;
• sprijinul naţiunii-gazdă pentru structurile militare ale Alianţei.
În decursul anilor, NATO a dobândit o experienţă aparte în domeniul
prevenirii conflictelor şi gestionării crizelor. Ea a fost nevoită să facă faţă unei
diversităţi de crize.
În ciuda lipsei unei definiţii clare a conceptului de criză, NATO a fixat,
totuşi, următoarele obiective pentru managementul crizelor:
• reducerea tensiunilor şi înlăturarea cauzelor pentru care acestea ar
putea deveni crize;
• managementul crizelor şi înlăturarea cauzelor pentru care acestea ar
putea deveni conflicte;
• asigurarea timpului necesar pentru intervenţia civilă sau militară în
diferite etape ale crizei;
• adoptarea măsurilor de răspuns dacă ostilităţile au degenerat,
prevenirea escaladării conflictului şi convingerea oricărui agresor să înceteze
atacul declanşat şi să se retragă de pe teritoriul aliat;
• detensionarea şi restabilirea situaţiei normale când escaladarea
conflictului sau desfăşurarea ostilităţilor au încetat sau sunt sub control.
Sistemul NATO de răspuns la crize - NCRS - , în vigoare din septembrie
2005, a fost conceput astfel încât să asigure un nivel optim de pregătire,
operaţionalitate şi funcţionalitate a tuturor structuriolr de comandă şi execuţie,
punând la dispoziţie un set de opţiuni şi măsuri care să asigure o reacţie şi un
răspuns oportun şi unitar înrtegului spectru al situaţiilor de criză. 140
139
Buletinul Universităţii Naţionale de Apărare, nr. 4 ̸ 2004, Editura Universităţii Naţionale de Apărare,
Bucureşti, pp. 91-93

140
Gândirea Militară Românească, 2 ̸ 2006, pp. 75

91
 Mecanismele consultative, structurile militare, experienţa în controlul
politic al operaţiunilor militare, gama largă de capacităţi militare şi
dimensiunea sa trans-atlantică constituie laolaltă o serioasă bază de
experienţă, experienţă şi capacităţi care ar putea fi puse la dispoziţia ONU sau
a OSCE, după caz, în sprijinul unei game largi de activităţi de prevenire a
conflictelor şi gestionare a crizelor, sub autoritatea acelor organizaţii
internaţionale. Alianţa a lansat un proces de reorganizare şi adaptare a
propriilor sale proceduri interne de gestionare a crizelor. Însă, dat fiind
caracterul complex şi multidirecţional al viitoarelor riscuri şi ameninţări care
confruntă Alianţa, aşa cum se recunoaşte în noul Concept strategic, nu este
surprinzător faptul că Alianţa identifică prevenirea conflictelor şi gestionarea
crizelor cu un mijloc de a menţine şi de a îmbunătăţi securitatea membrilor.

3.2. Activitatea de Relaţii Publice în Armată

Activitatea de Relaţiile publice în Armata României 141 este reglementată

de R.P.-1, constituind o funcţie distinctă a conducerii şi constă în stabilirea,
menţinerea şi dezvoltarea unor relaţii biunivoce între armată, ca instituţie
publică, şi cetăţenii României.
Misiunea fundamentală a sistemului de relaţii publice din armată este de
a contribui în mod activ şi permanent la promovarea şi apărarea valorilor
Armatei României atât în ţară, cât şi în afara acesteia, prin furnizarea promptă
către cetăţeni şi organizaţii a informaţiilor publice privind activitatea militară.
Pe timpul situaţiilor de criză şi în timp de război, activitatea de relaţii
publice urmăreşte cu prioritate ca publicul să beneficieze de un flux continuu,
oportun şi corect de informaţii publice despre activităţile şi operaţiile
desfăşurate de forţele armatei în scopul câştigării sprijinului pentru operaţiile
militare.
Ministerul Apărării Naţionale urmăreşte ca prin difuzarea de informaţii
corecte, complete şi oportune să ofere opiniei publice, personalului armatei,
mass-media, organismelor guvernamentale şi neguvernamentale, posibilitatea
de a analiza şi a înţelege problematica domeniului apărării naţionale.
Principalele obiective ale activităţii de relaţii publice în armată sunt:
a) consilierea comandanţilor/şefilor în domeniul comunicării;
b) menţinerea unei imagini veridice a instituţiei militare;
c) informarea întregului personal al armatei şi a celui în rezervă şi în
retragere, cu privire la deciziile politice, administrative, evoluţia instituţiei
militare, alte aspecte privind apărarea şi securitatea naţională;
d) asigurarea accesului la informaţiile de interes public;
e) deschiderea şi menţinerea canalelor de comunicare dintre armată şi
141
R.P. – 1, Instrucţiuni privind activitatea de relaţii publice în armată, Direcţia Relaţii Publice, Ministerul
Apărării Naţionale, Bucureşti, 2002

92
societate;
f) informarea mass-media străine cu privire la politica de apărare a ţării
şi activităţile importante ale armatei, în vederea perceperii corecte a
disponibilităţii şi eficacităţii participării româneşti la crearea şi menţinerea
unui climat stabil de securitate în zona noastră geografică, la nivel european şi
în alte zone ale lumii;
g) sprijinirea operaţiilor informaţionale desfăşurate de Armata României
prin derularea de operaţii mass-media.
„Activităţile de relaţii publice, precum şi cele ale mijloacelor militare de
informare în masă pe timp de pace, în situaţii de criză sau la război, fac parte
indirect sau direct din misiunile de luptă ale armatei, sunt misiuni militare.”142
Sistemul de relaţii publice din armată este compus din:
a) Direcţia Relaţii Publice
b) Compartimentele şi personalul cu activitatea de relaţii publice
c) Mijloacele militare de informare în masă centrale şi locale.
Direcţia Relaţii Publice este structura din Ministerul Apărării Naţionale
specializată în conceperea, organizarea şi gestionarea relaţiilor publice în
Armata României în timp de pace, în situaţii de criză şi la război.
Mijloacele militare de informare în masă reprezintă căi importante de
derulare a procesului de informare. Acestea cuprind: presa militară scrisă;
presa audio-vizuală şi publicaţiile electronice.
Cele mai importante domenii ale activităţii de relaţii publice sunt
prevăzute în capitolul 3 a regulamentului:
a) informarea publică;
b) informarea publică directă;
c) informarea internă;
d) relaţiile cu comunitatea locală;
e) informarea internaţională;
f) gestionarea crizelor mediatice.

a). Informarea publică

În cadrul MApN, informarea publică se realizează prin intermediul
mass-media. Relaţiile oficiale cu mass-media se desfăşoară numai cu asistenţa
personalului specializat de relaţii publice.
În relaţiile cu mass-media, personalul cu activitatea de relaţii publice are
următoarele atribuţii specifice:
a) să furnizeze jurnaliştilor, prompt şi complet, orice informaţie de
interes public care priveşte activitatea eşalonului respectiv, cu aprobarea
comandantului/şefului eşalonului la care funcţionează şi cu avizul organelor
specializate în protecţia informaţiilor;
b) să răspundă solicitărilor de informaţii de interes public adresate verbal
de reprezentanţii mijloacelor de informare în masă, pe loc sau în cel mult 24
142
Marin, Vasile, Comunicare în conducerea militară, Editura AFA, Braşov, 2006, p.426

93
de ore;
c) să asigure accesul jurnaliştilor la activităţile şi acţiunile de interes
public organizate;
d) să informeze jurnaliştii în legătură cu evenimentele de interes public
atât prin difuzarea de comunicate şi informări de presă, cât şi prin organizarea
de briefinguri, conferinţe de presă sau facilitarea unor interviuri;
e) să furnizeze jurnaliştilor materiale ajutătoare, dacă este necesar;
f) să acorde, fără discriminare, acreditarea jurnaliştilor şi să ţină evidenţa
acestora;
g) să organizeze vizite şi călătorii de documentare pentru jurnalişti la
unităţi ale armatei dislocate în ţară şi la contingentele româneşti care participă
la diferite misiuni peste hotare.
b). Informarea publică directă a persoanelor
Informarea publică directă a persoanelor se face din oficiu sau la cerere.
Modalitatea minimă de realizare a informării publice directe din oficiu în
cadrul MApN este afişarea şi consultarea informaţiilor de interes public în
cadrul unor puncte de informare-documentare, amenajate în spaţii special
destinate.
c). Informarea internă
Scopul activităţilor de informare internă este difuzarea către personalul
armatei a valorilor instituţiei militare contribuind astfel la dezvoltarea culturii
instituţionale.
Răspunderea pentru desfăşurarea activităţii de informare internă îi revine
comandantului/şefului. Planificarea, organizarea, derularea şi evaluarea
programului de informare internă este responsabilitatea
structurilor/personalului de relaţii publice. Activităţile de informare internă
sunt incluse în planul cu principalele activităţi ale unităţii, la capitolul relaţii
publice.
Informarea internă este uneori neglijată atât de către ofiţerii de relaţii
publice, cât şi de comandanţi. Datorită importanţei, această activitatea tinde să
devină o prioritate a conducerii şi nu o activitate secundară. Ofiţerul de relaţii
publice nu trebuie să scape din vedere că un personal corect informat, motivat
şi ataşat valorilor permite organizaţiei să-şi îndeplinească scopurile pentru
care există, consolidează coeziunea şi spiritul de echipă, întăreşte moralul şi
reduce riscul de apariţie a unor evenimente nedorite, care pot lua forma unor
crize.
d). Relaţiile cu comunitatea locală
Scopul derulării relaţiilor cu comunitatea locală este de a facilita
integrarea elementului militar în cadrul societăţii.
Obiectivele relaţiilor cu comunitatea locală sunt:
a) de a oferi publicului local posibilitatea să înţeleagă mai bine misiunile
armatei şi ale unităţii militare din zonă;
b) de a menţine reputaţia unităţii militare de bun vecin şi de organizaţie

94
respectabilă şi profesionistă;
c) de a arăta ce pot face militarii pentru comunitatea locală, precum şi
dorinţa acestora de a lua parte activ la viaţa socială locală;
d) de a sprijini integrarea personalului militar în comunitatea locală;
e) de a crea cadrul afectiv şi condiţiile practice pentru integrarea în
comunitatea locală a personalului militar disponibilizat, în rezervă ori
retragere;
f) de a atrage persoane cu calificare profesională şi calităţi morale
corespunzătoare pentru a servi în rândurile personalului permanent al armatei.
Comunitatea locală tinde să acapareze majoritatea informaţiilor. Pe baza
principiului proximităţii, omul este interesat de evenimentele din jur, cele care
îi pot afecta interesele. Tocmai de aceea, organizaţia militară va trebui să
investească serios în comunitate, să se implice în rezolvarea anumitor
probleme locale, pentru că investiţiile în comunitate sunt investiţii pe termen
lung, care pot ajuta organizaţia să depaşească cu succes momentele dificile.
e). Informarea internaţională
Ca segment al activităţii de relaţii publice, informarea internaţională are
drept scop promovarea sistematică, în mediile de informare militare şi civile
internaţionale, a informaţiilor publice referitoare la activitatea armatei.
În principal, informarea internaţională este desfăşurată de către Direcţia
Relaţii Publice, prin structurile sale specializate în acest domeniu. În acest
sens, Direcţia Relaţii Publice colaborează cu alte structuri ale Ministrului
Apărării Naţionale.
Direcţia Relaţii Publice transmite în mediile de informare internaţionale
materiale şi documentare conţinând informaţii publice despre probleme
militare, de securitate şi apărare naţională, cu avizul prealabil al organelor
abilitate cu protecţia informaţiilor.
f) gestionarea crizelor mediatice.
Crizele mediatice sunt acele evenimente deosebite care prin consecinţe
(morţi, răniţi, pagube materiale) suscită un interes major din partea presei
(opiniei publice).
În această categorie intră: incidente/accidente care au ca rezultat decese
sau răniri grave, indiferent de tipul evenimentului; accidente în care sunt
implicate avioane, elicoptere sau echipament militar greu; accidente în care
sunt implicate vehicule militare şi civile; luarea de ostateci sau evenimente
teroriste; sustragerea de armament, muniţii sau echipamente militare;
contaminarea potenţială a mediului sau deversarea accidentală de materiale,
inclusiv petrol şi carburanţi. Această listă nu este completă. Comandanţii,
consiliaţi de ofiţerii lor de relaţii publice, vor decide dacă un accident sau
incident este grav.
Gestionarea crizelor mediatice în Armata României se face în
conformitate cu prevederile R.P. 1-1143.
143
R.P.1-1, Instrucţiuni privind informarea publică în situaţia producerii de accidente ̸ incidente grave,

95
 Armata are datoria de a înştiinţa în timp util opinia publică despre
producerea unor incidente/accidente grave. Informarea publică în astfel de
situaţii nedorite nu va fi confundată cu mediatizarea activităţilor din armată.
În capitolul 3 al regulamentului sunt menţionate activităţile care se
desfăţoară în vederea coordonării activităţilor. Astfel, comandanţii au
obligaţia de a asigura includerea ofiţerilor de relaţii publice în compunerea
celulelor de criză, în lista persoanelor anunţate prioritar în situaţia producerii
unor accidente sau incidente grave. Pentru a îmbunătăţii capacitatea de
reacţie, comandanţii îi vor împuternici să redacteze şi să transmită
comunicatele de presă utilizând modele tip, specifice fiecărei categorii de
accidente/incidente, întocmite şi aprobate din timp, care să nu mai necesite
aprobări suplimentare.
Încercarea de a trece sub tăcere producerea unui accident/incident grav
poate avea efecte negative pentru credibilitatea armatei, mai ales dacă sunt
implicaţi reprezentanţi ai altor instituţii şi organizaţii private sau publice sau
cetăţeni. În astfel de situaţii, este de dorit ca instituţia militară să fie prima
care transmite informaţiile pentru a-şi prezenta propriul punct de vedere şi a
nu fi acuzată de lipsă de transparenţă.
Pregătirea pentru crize şi elaborarea procedurilor standard de operare pot
reduce în mare măsură confuzia şi întârzierile în comunicare atunci când se
produc accidente sau incidente grave. Ofiţerul de relaţii publice va utiliza
procedeele de planificare specifice activităţii de relaţii publice pentru a
elabora procedura standard de operare pentru informarea publică, care va fi
aplicată atunci când o celulă de criză trebuie să intervină.
Procedura standard de operare pentru informarea publică va include:
 Protocoale de notificare. Ofiţerul de relaţii publice trebuie să se
asigure că oficialităţile locale vor fi anunţate înainte de transmiterea
comunicatului de presă iniţial în legătură cu probleme sensibile,
care ar putea afecta siguranţa ordinei publice
 Responsabilităţi
 Măsuri de coordonare cu poliţia locală, parchetul militar, spitalele
din zonă, pompierii militari etc.
 Termene de execuţie, detalierea acţiunilor ce se întreprind în prima
oră, a doua oră, a treia oră etc. după aflarea producerii
accidentului/incidentului
 Informaţiile de bază despre persoanele care vor acţiona
 Variante de comunicate iniţiale de presă - în proiect – aprobate
 Mass-media care vor fi înştiinţate de producerea accidentului
/incidentului (telefon, fax, adresă, Internet, e-mail).
În acelaşi regulament sunt sintetízate şi atribuţiile ofiţerului de relaţii
publice ca membru al celulei de criză:

Departamentul pentru relaţii cu parlamentul, armonizare legislativă şi relaţii publice, Ministerul Apărării
Naţionale, Bucureşti, 2001

96
  Acţionează ca membru al celulei de criză
 Îşi coordonează activitatea cu ofiţerul de relaţii publice din celula
de criză a Statului Major General
 Stabileşte măsurile ce trebuie întreprinse pe linia relaţiilor publice.
Însoţeşte reprezentanţii mass-media prezenţi la locul accidentului /
incidentului
 Propune măsurile ce pot fi întreprinse pe linia relaţiilor publice
pentru sprijinirea membrilor familiilor celor implicaţi în accident /
incident
 Furnizează sprijinul necesar pe linie de relaţii publice şefului
SMFT. Pregăteşte comandantul / ofiţerii din statul major / militarii
desemnaţi pentru întâlnirile cu presa civilă. Asigură antrenarea celor
care vor acorda interviuri presei şi ajută la formularea declaraţiilor
 Furnizează informaţii corecte şi la timp reprezentanţilor mass-
media. Păstrează permanent legătura cu reprezentanţii mass-media
pentru a ajuta şi încuraja descrierea obiectivă a faptelor
 Furnizează reprezentanţilor mass-media informaţiile primite de la
eşaloanele superioare. Stabileşte cine are autoritatea de a transmite
comunicate de presă. Dacă este nevoie, pregăteşte un comunicat de
presă iniţial. Pe măsură ce apar informaţii noi, transmite comunicate
de presă ulterioare. Răspunde la întrebările / solicitările mass-media
 Furnizează informaţiile necesare eşalonului superior pentru
întocmirea dosarelor de presă
 Organizează, dacă este necesar, conferinţe / briefing-uri / declaraţii
de presă şi asigură sprijinul logistic conferinţelor de presă
organizate de eşalonul superior
 Monitorizează mediatizarea accidentului / incidentului pentru a
stabili acurateţea relatărilor şi tonul acestora. Prezintă şefului SMFT
concluziile însoţite de propuneri privind îmbunătăţirea comunicării
cu mass-media
 Îl informează pe ofiţerul de relaţii publice al Statului Major
General.
În altă oridine de idei, atribuţiile principale ale ofiţerului de relaţii
publice pe durata executării unor misiuni în afara graniţelor ţării vizează:
- informarea sistematică a trupelor proprii despre situaţia din zonă
şi despre evenimentele din ţară, prin facilitarea accesului acestora la
presă şi alte informaţii;
- câştigarea simpatiei, înţelegerii şi sprijinului populaţiei şi
autorităţilor locale din zonele de dislocare, prin contacte permanente cu
mass-media şi comunitatea locală şi prin explicarea misiunii
detaşamentului în zonă;
- mediatizarea acţiunilor detaşamentului atât în mediile de

97
 informare internaţionale, cât şi locale, prin comunicate de presă, ştiri,
reportaje, articole publicate în mass-media locală şi prin sprijinirea
jurnaliştilor prezenţi în zonă pentru documentare etc.;
- trimiterea săptămânală a unui raport de relaţii publice, care va fi
utilizat ulterior pentru mediatizarea activităţii detaşamentului în ţară;
- gestionarea eventualelor crize mediatice ce pot apărea pe
parcursul misiunii.
În unităţile militate, în vederea gestionării eficiente a crizelor din punct
de vedere al mediatizărilor acestora se elaborează planul de activitate şi
documentare. Acesta poate cuprinde linii directoare, algoritmi, greşeli care pot
apărea mai frecvent, date despre celula de gestionare a crizelor, un plan
general ce cuprinde obiective, acţiuni, termene, resurse şi mijloace,
persoanele responsabile, diverse tabele - cu legături, victime, informări - ,
reguli, diagrama de relaţii cu organele locale (Anexa 5) şabloane pentru
diferite comunicate.
Liniile directoare pentru pregătirea gestionării crizelor sunt, de obicei,
următoarele:
Identificarea elementelor care pot evolua negativ şi studierea verigilor
slabe din comandamente şi din unităţi.
Stabilirea priorităţilor, bazată pe înţelegerea urgenţei şi probabilităţii
punctelor vulnerabile.
Întocmirea schiţelor de întrebări, rãspunsuri şi rezoluţii pentru fiecare
scenariu de criză potenţială.
Focalizarea pe cele mai importante două sarcini: ce să faci şi ce să
spui, în timpul primelor ore ce urmează crizei.
Dezvoltarea unei strategii de îngrădire şi de stabilizare a crizei şi nu de
reacţie sau răspuns.
Algoritmul general în aceste situaţii poate fie următorul:
Obţinerea datelor şi faptelor şi realizarea dublului control al acestora;
Stabilirea pe baza unei diagrame cadru, a legăturilor cu alte autorităţi
locale la cererea acestora sau din proprie iniţiativă;
Evaluarea şi întocmirea propunerilor pentru declaraţii şi răspunsuri la
întrebări.
Clarificarea şi detalierea planului cadru de gestionare a crizelor.
Păstrarea pemanentă a contactului cu persoanele interesate şi cu cei
care investighează evenimentul.
Pe toată durata crizei şi în special în faza de început trebuie arăt că totul
se desfăşoară conform unui plan bine pus la punct şi că fenomenul este sub
control, prin modul în care se acţioneză: organizat, calm. Trebuie, de
asemanea, răspuns cererilor de informaţii din partea ziariştilor.
Este necesară redactarea şi pregătirea unui set de răspunsuri la întrebări
care-i interesează pe ziarişti cum ar fi cine este comandant; ce s-a întâmplat;

98
numărul morţilor, răniţilor, gradele lor, de unde sunt, situaţia familială,
performanţe profesionale; numele lor; ce se întâmplă acum; s-a mai
întâmplat; când; dacă există un plan pentru situaţii de urgenţă; de ce s-a
întâmplat; cum s-a petrecut; chiar cine este de vină - întrebare capcană; care
sunt primele măsuri luate; cine sunt vinovaţii şi dacă pot fi identificaţi după o
primă evaluare .
Concluzionând, putem spune că un rol important în ecuaţia crizei revine
ofiţerului de relaţii publice chemat să desfăşoare comunicarea de criză.
Plecand de la evaluarea riscurilor posibile care ameninţă organizaţia,
continuand cu planificarea comunicării de criză - se stabilesc politicile de
acţiune, componenţa şi sarcinile celulei de criză, lista mijloacelor de
informare a publicului implicat şi se elaborează dosarele pentru media şi
mesajele adecvate -, la declansarea unei crize ofiterul de relaţii publice,
sprijinit de membrii celulei de criză, va gestiona relaţia cu presa, aplicand
procedurile standard de operare, urmand să evalueze efectele crizei şi să
propună măsuri de restabilire a imaginii instituţiei.
Pentru a întelege cum trebuie să se acţioneze în anumite situaţii, dar şi
pentru a se afla cum funcţionează lumea presei civile, se pot desfăşura
simulari pe o situaţie de criză.
Ofiterul de relaţii publice trebuie să depăşească stadiul de intermediar
între organizaţie şi societate, la cel de persoană angajată activ în apărarea
intereselor organizaţiei. Ca partener social credibil, pentru a nu exista
inadverţente între ceea ce afirma în spaţiul public şi realitatea, el va trebui sa
vegheze ca obligaţiile sociale ale instituţiei să fie respectate. Lor le revine
dificila misiune de a impune organizaţia ca un partener activ şi responsabil în
societate. De modul cum va şti sa raspundă acestor provocari va permite
organizaţiei să se dezvolte, să existe.
Loredana Tifiniuc, expert în cadrul Biroului Comunicare Internă, din
Direcţia Relaţii Publice afirma: „Avem nevoie de comunicare, de o relaţie cât
mai stransă atat între noi, ca specialişti în relaţii publice, cât şi între noi şi
ceilalţi angajaţi ai armatei. De asemenea, ne mai confruntam cu o serie de idei
preconcepute referitoare la importanţa misiunii noastre, dar depinde numai de
noi să înlaturam aceste bariere. Trebuie să încercăm să ne dedicam mai mult
acestei activităţi, care ne solicită cea mai mare parte din timp, dar poate să
aducă şi satisfacţii, dacă este făcută în mod coerent şi competent.”

3.3. Managementul securităţii comunicaţionale

3.3.1. Conducerea comunicării speciale

Ca răspuns la criză, specialiştii au pus la punct o serie de puncte de refe-
rinţă pentru acţiune.144 În primul rând, este necesară o informare factuală şi
144
Lagadec, P.,Communication de crise, communication en crise. Definir les regles avant la crise, Armees
d'aujourd'hui, Franţa, nr. 216, dec.-ian. 1997, p. 34-37.

99
imediată. Situaţia de criză necesită (cu unele excepţii) o intervenţie fulger în
materie de comunicare publică. Este vorba de formularea a trei acte politice
majore printr-o luare de cuvânt cu slab conţinut informativ în această fază
iniţială, şi anume: recunoaşterea faptului că există o problemă ; demonstrarea
seriozităţii; factorii de răspundere sunt absolut corecţi, au început acţiuni şi
urmează proceduri care nu ţin numai de improvizaţie; esenţiala cunoaştere a
interlocutorilor.
În al doilea rând, este necesar să se comunice în întreaga perioadă de
criză iar informarea trebuie să fie de calitate până la sfârşitul ultimului episod.
Reperele cele mai importante sunt următoarele:
- să nu linişteşti, ci să informezi;
- să furnizezi informaţi frecvente, exacte, cât mai complete;
- să veghezi la coerenţa mesajelor pe toată durata crizei, recunoscând
fără întârziere erorile inevitabile din cuprinsul informaţiilor.
La cealaltă extremă, este necesar să se evite lansarea în exploatări
fantasmagorice sau în procese expeditive, ca şi punerea la remorca mass-
media, cărora să li se lase, într-un fel, rolul de factor de decizie.
În al treilea rând, sunt necesare politici la înălţimea mizelor. Acţiunea de
a comunica nu se rezumă la stăpânirea câtorva tehnici de marketing social;
aceasta este doar una din dimensiunile conducerii unei crize, ale unei politici
infinit mai largi de gestionare a riscurilor. Înainte de criză, sunt necesare trei
puncte de sprijin de natură politică, şi anume:
 legitimitate a cu privire la riscurile angajate - în situaţie de criză,
comunicarea este sortită eşecului dacă se referă la riscuri care nu au
făcut niciodată obiectul unei proceduri deschise de legitimare;
 calitatea prevenirii - gestionarea crizei, comunicarea, nu sunt folosite
pentru a ascunde absenţa precauţiilor;
 comunicarea prealabilă - o comunicare de urgenţă nu are pertinenţă
decât dacă se înscrie în comunicarea dezvoltate continuu înainte de
eveniment.
În timpul crizei, este necesar să fie date răspunsuri politici care să
depăşească un simplu discurs; de cele mai multe ori, trebuie respectate trei
exigenţe:
 curajul de a-ţi asuma responsabilităţile, fără a căuta un ţap ispăşitor şi
fără ezitilri;
 explicarea clară a proceselor de prelucrare care vor fi urmate;
 aranjamente instituţionale la înălţimea mizei - factorul responsabil va fi
puţin credibil dacă se va mulţumi doar să facă cunoscute deciziile luate.
Deşi natura crizei interzice orice generalizare referitoare la conţinutul
comunicării în timp de criză, statul este obligat să adopte o metodă relativ
invariabilă şi definită în prealabil, ale cărei cuvinte de bază vor fi claritatea şi
vigilenţa. Este necesar să se aleagă un bun interlocutor, să fie identificaţi

100
responsabilii, să se ştie cui trebuie să i te adresezi, şi, mai ales, să se
reacţioneze rapid şi eficace la orice derivă a informaţiei care s-ar putea dovedi
dăunătoare.
Reuşita comunicării în timp de criză depinde direct de calitatea şi
fluiditatea ciclului de comunicare, care constă din: identificarea problemei -
cercetarea surselor şi cauzelor acesteia -, emiterea unui mesaj, analiza
percepţiei şi retranscrierea mesajului de către ţinte, modificarea în consecinţă
a strategiei de comunicare şi, în sfârşit, emiterea unui nou mesaj spre mass-
media, care la rândul lui va fi evaluat, şi aşa mai departe. Acest ciclu de
comunicare condiţionează succesul final al comunicării în timp de criză.
După experienţa franceză, ca şi-n cazul practicii româneşti se constituie
„o celulă de criză pentru a îndeplini diferite funcţii: a anticipa, a analiza, a
gestiona”, adică de a fixa mizele comunicării, participanţii, tipul crizei pentru
a se defini echilibrul mediatic nou care se doreşte a fi atins. Fixării scopului îi
succede definirea unui răspuns proporţional cu starea de anormalitate.
„Anticiparea, identificarea marilor iniţiative de luat, perspectiva de adoptat,
valorile de referinţă de consenat trebuie să fie integrate în gestionarea
imediată a comunicării de criză. Pe termen scurt, trebuie să se rezolve
contradicţiile înainte să izbucnească, să se evite eventualele erori, să se
integreze aşteptările mass-media ale publicului pentru a asigura o funcţie
regulatoare şi a se stabiliza în permanenţă sistemul”, scrie Vuarlot. În acest
stadiu, în general sunt emlse directive; se vizează ca ansamblul factorilor de
răspundere din lanţul de comandă să beneficieze de clarificarea pe care
trebuie s-o confere unui anumit subiect în relaţiile lor cu mass-media.
Deşi este greu de conceptualizat în materie de strategii de comunicare în
situaţii de dezechilibru, de ruptură, un anumit număr de permanenţe ce vor
face posibilă evaluarea impactului mesajului transmis. 145 Cu ajutorul lor se
poate asigura eficacitatea direcţiilor de comunicare determinate în prealabil şi
a instrumentelor alese. Evaluarea măsoară diferenţa dintre domeniul virtual,
cel al mass-media, şi domeniul real, cel al opiniei publice. Ea vizează
posibilitatea de a reajusta eventual mesajul, ceea ce permite desăvârşirea
acţiunii de comunicare până la atingerea scopului.
Conducerea în perioada de după criză este o funcţie indispensabilă,
deseori neglijată. Sfârşitul crizei nu este şi sfârşitul gestionării crizei: replici
terminale violente sunt capabile să facă să eşueze acţiuni atent conduse dar
oprite în grabă. Este necesar ca acţiunile respective să însoţească criza până la
sfârşitul său natural, iar lecţiile ei să fie acceptate. Experienţa dobândită este
indispensabilă: maniera de gestionare a crizei trebuie să fie analizată pentru a
se cunoaşte comportamentele care au permis luarea deciziilor bune sau
atitudinile care trebuie interzise.
Comunicarea din timp de criză trebuie să se adapteze atât la situaţia la
145
Vuarlot, G., Conduire la communication de crise, Armees d'aujourd'hui, Franţa, nr.216, dec.-ian.1997,
p.44-47

101
care se raportează, cât şi la publicul căruia îi este destinată. Comunicarea
internă şi comunicarea externă trebuie să fie practicate în paralel. Apoi, este
necesar să se comunice la nivelul adecvat: comunică autoritatea care cunoaşte
cel mai bine mediul în care se derulează criza. În sfârşit, mass-media, prin
care informaţia va tranzita desigur cu prioritate, nu cer acelaşi nivel de
informare şi acelaşi tip de comunicare: caracterului instantaneu şi încărcăturii
emotive a audiovizualului li se opun capacitatea de sinteză şi reculul mai
critic al presei scrise.
Dar, aşa cum se ştie, managementul eficient în structurile militare are
două axe de coordonate: una presupusă, cu extensie verticală legată de
previziune (prognoză) şi alta concretă, cu evoluţie pe orizontală legată de
organizarea planningului subordonat aşa-zisului patrulater al literei C:
coordonare, comandă, control, cooperare. Rezultanta - eficienţa conducerii -
care se naşte ca bisectoare a acestor coordinate fiind, de fapt comunicarea.
A comunica înseamnă înainte de toate de a informa, nu a linişti. Iar în
armată ca şi aiurea, contrar celor sus ţinute de Oscar Wilde. Adevărul nu este
pur şi simplu o chestiune de stil: el este o armă şi o obligaţie. Respectarea
acestor constrângeri îi asigură armatei, care garantează supravieţuirea statului,
un loc în spaţiul public al democraţiei.146

3.3.2. Informaţii, informare şi constrângeri ale comunicării din

domeniul apărării
Omenirea a adaugat recent celor trei factori de producţie cunoscuţi o
nouă resursă: informaţia. Acest fenomen se explică prin faptul că deţinerea
unei informaţii corecte la momentul potrivit reprezintă în sine un factor de
putere.
Privită din punct de vedere al conţinutului ei, informaţia este o noutate, o
ştire sau o comunicare asupra unor fapte, întâmplări, evenimente, experienţe,
idei şi opinii ce urmează a fi transmise, înţelese sau acceptate în vederea unui
anumit scop. Este o noţiune care exprimă ceea ce se schimbă cu lumea
exterioară pe masură ce ne adaptăm la aceasta din urmă şi prin comunicare
facem ca aceasta, în acelaşi timp, să simtă faptul că ne-am adaptat.
Informaţia reprezintă aspectul cel mai comunicativ al realităţii. Ea poate
fi transferată cu usurinţă de pe un suport pe altul, făcând posibilă nu numai
transmiterea printr-un sistem de comunicaţii ci şi codificarea şi decodificarea.
Şi dacă „informaţia este cheia războiului modern“, atunci putem vorbi de
o nouă ordine internaţională politică. În investigarea fenomenului militar din
punct de vedere comunicaţional, unii specialişti consideră că actul
informaţional pune în evidenţă şi o altă valenţă importantă a transferului de
informaţii – valoarea, care rămâne un concept pragmatic. Informaţia este

146
Rotaru, Nicolae., Criză şi dialog, Editura Rao, Bucureşti, 2003, p.

102
prezentată pentru uzul militar în cinci ipostaze 147: energie, mesaj, eveniment,
marfă şi rol de cunoaştere.
În arhitectura comunicaţională, indubitabil, piatra de temelie o constituie
informaţia. Pentru a atrage atenţia asupra noii abordări militare a informaţiei,
unii specialişti militari invocă patru aserţiuni - legi ale informaţiei din
arsenalul atribuit inginerului Edward A. Murphy jr. din Forţele Aeriene ale
SUA-, astfel148:
- „Informaţia pe care o ai nu este cea pe care o vrei;
- Informaţia pe care o vrei nu este cea de care ai nevoie;
- Informaţia de care ai nevoie nu este cea pe care o poţi obţine;
- Informaţia pe care o poţi obţine costă mai mult decât poţi să plăteşti“.
În sistemul C4I, funcţiile informaţionale (colectarea, transportul,
prelucrarea, diseminarea, protecţia informaţiilor) asigură îndeplinirea
obiectivelor fundamentale ale spaţiului de criză (de luptă), între care: unitatea
de efort, exploatarea corectă a capacităţilor forţei întrunite, localizarea corectă
a informaţiilor critice şi fuziunea inteligenţei”.149
Informaţiil sunt analizate după mai multe criterii de calitate: exactitatea
(redarea fidelă a realităţii), relevanţa (să reflecte util situaţii concrete),
oportunitatea (să fie disponibile la momentul necesar), utilizabilitatea (să fie
prezentate în formate uşor de înţeles şi însuşit), completitudinea (să fie
integrate în context), concizia (să conţină nivelul de detaliere cerut) şi
securitatea (să fie accesibile şi să li se acorde protecţia adecvată).
Dreptul de a avea acces la informaţiile de interes public este garantat
prin lege - legea nr. 544 din 12 octombrie 2001. Accesul la informaţiile
clasificate este permis numai în cazurile, în condiţiile şi prin respectarea
procedurilor prevăzute de legea nr. 182 din 12 aprilie 2002 privind protecţia
informaţiilor clasificate.
Pentru o mai bună înţelegere, în sensul legii150, se definesc:
Informaţii - orice documente, date, obiecte sau activităţi, indiferent de
suport, formă, mod de exprimare sau de punere în circulaţie.
Informaţii clasificate - informaţiile, datele, documentele de interes pentru
securitatea naţională, care, datorită nivelurilor de importanţă şi consecinţelor
care s-ar produce ca urmare a dezvăluirii sau diseminării neautorizate, trebuie
să fie protejate. Clasele de secretizare sunt: secrete de stat şi secrete de
serviciu. Informaţii secrete de stat sunt informaţiile care privesc securitatea
naţională, prin a căror divulgare se pot prejudicia siguranţa naţională şi
apărarea ţării. Informaţii secrete de serviciu sunt informaţiile a căror divulgare
este de natură să determine prejudicii unei persoane juridice de drept public
sau privat.

147
R P şi protocol
148
Revista Gândirea militară românească, Statul Major General, Nr. 3/2002, pag. 3
149
Apud Geampalia, Ioan, Rolul şi funcţiile sistemelor C41, O.M.R. nr 3/2003, Bucureşti, pp. 57-62
150
Legea nr. 182 din 12 aprilie 2002 privind protecţia informaţiilor clasificate

103
 Printre informaţiile care sunt exceptate de la accesul liber enumăr:
- informaţiile din domeniul apărării naţionale, siguranţei şi ordinii
publice, dacă fac parte din categoriile informaţiilor clasificate;
- informaţiile privind deliberările autorităţilor, precum şi cele ce privesc
interesele economice şi politice ale României, dacă fac parte din categoria
informaţiilor clasificate;
- informaţiile cu privire la datele personale, dacă accesul la acestea nu
este reglementat prin lege.
Comunicarea instantanee la scară mondială, dezvoltarea transmisiunilor
prin satelit şi în viitorul apropiat, deschiderea magistralelor informării conferă
un ecou special îndatoririi armatei de a comunica. În acest scop trebuie
respectată o veritabilă deontologie. Comunicarea în timp de criză nu este
apanajul armatei dar aceasta din urmă este supusă unei constrângeri speciale.
Este vorba de găsirea unui echilibru între difuzarea informaţiei şi imperativul
protecţiei trupelor, al vieţii personalului şi al succesului operaţiilor următoare.
Transparenţa informării, cerinţă a societăţii democratice moderne, are în acest
caz două limite. Uneori, ea trebuie să se acomodeze cu „reţinerea” anumitor
informaţii: difuzarea lor nu este interzisă, ci pus şi simplu amânată. Mai mult,
ea poate fi obligată să respecte secretul privind apărarea. În acelaşi timp,
această necesitate, recunoscută şi admisă de toţi - este vorba chiar de
protejarea spaţiului public - nu trebuie să fie obiect de abateri.
Drumul managerial al informaţiei (care transformă cunoştinţele în
capabilităţi) are un suport pentagonal: observaţia-orientarea-analiza-decizia-
acţiunea. Gestiunea comunicării înseamnă, de fapt, menţinerea supremaţiei în
confruntarea informaţională, latură considerată de cea mai mare importanţă în
lupta modernă. Managementul informaţiei (cunoaşterii) înseamnă în ultimă
instanţă pentru liderii militari, prevenirea crizelor şi/sau câştigarea războiului.
Fluxul informaţional operaţional reprezintă elementul-cheie în gestiunea
dinamicii crizei, a evoluţiilor operative din teatrul conflictual, mai ales
supravegherea NBC, electronică, conducerea operaţională a categoriilor de
forţe, adică managementul centralizat al situaţiilor de risc.
Într-o gestiune eficientă a comunicării în situaţii de criză, se urmăreşte,
între altele: autenticitatea informaţiilor şi utilizatorilor, confidenţialitatea
datelor prin criptare automată, interzicerea accesului neautorizat la canale şi
mesaje, utilizarea optimă a legăturilor pe timpul aglomerărilor de trafic,
minimalizarea întârzierii informaţiilor pe fluxuri şi în reţele, micşorarea
distanţelor de deplasare a mesajelor, ştraparea buclelor comunicaţionale
inutile, funcţionarea nevirusată sau bruiată a echipamentelor tehnice,
produselor software şi a bazelor de date.151
Aşa cum gestionarea crizei (care presupune prevenirea, limitarea şi
soluţionarea acesteia) vizează situaţiile premergătoare (pacea, tensiunile,
151
Apud Ciobanu, Ionel, Securitatea sistemelor informaţionale de comandă şi control la eşaloanele
strategice şi operative, în „Revista Forţelor Terestre”, nr.1/2001, Bucureşti, pg.55

104
diferendul), cele de escaladare (confruntarea violentă, conflictul militar) care
reclamă instituirea, potrivit legii, a uneia dintre stările de urgenţă (de
necesitate, de asediu, excepţională, de mobilizare sau de conflict armat) şi
cele de detensionare, tot aşa şi gestionarea comunicării vizează aceleaşi etape,
înregistrându-se particularităţi determinate de evoluţia instabilităţilor.
Monitorizarea, culegerea şi verificarea informaţiilor, prelucrarea datelor,
alcătuirea dinamicilor documentare sunt câteva repere ale managementului
comunicaţional.Calităţile informaţiei au făcut ca managementul comunicării
pe timpul crizelor să fie preocuparea strategică principală.
Realitatea geo-politică a impus şi noi terminologii în strategia militară.
Tot mai des clasicele ofensivă, apărare, contraatac au fost înlocuite de
sintagme precum: stabilitatea strategică, gestionarea crizelor sau intervenţia
umanitară. Câştigă tot mai mult teren, în detrimentul războiului desfăşurat în
teatre de operaţii militare, în detrimentul acţiunilor strategice costisitoare şi
periculoase, globalizatorul război informaţional.

3.3.3. Realitatea mediatizată

„Criza este însoţită în general de o criză de informaţie, şi cine nu
controlează informaţia, nu controlează criza. Astfel, informaţia necontrolată
sau absenţa informaţiei măreşte amplitudinea crizei în timp ce o comunicare
adaptată o poate atenua. Dar controlul informaţiei înseamnă şi felul în care
este folosită aceasta, întrucât specială, conform cu contractul de lectură
stabilit cu propriul public”152.Consonanţele războinice ale vocabularului
comunicării în timp de criză, - celula de criză, bătălie mediatică etc. - nu sunt
fortuite: primul război câştigat este cel al informării.
De altfel, modul în care este percepută de mass-media poate să
dobândească o importanţă mai mare decât criza însăşi sau poate să i se
substituie şi să devină chiar obiectul acesteia, dincolo de evenimentul
declanşator, care trece pe planul doi. Atunci se vorbeşte de criză mediatică.
Aceasta este un caz particular al crizei de comunicare în care mass-media
intervin pentru a umple vidul de informaţie din surse oficiale, tinzând să
devină surse de informaţie şi nu canale de transmitere a acesteia. Structura
caută astfel să-şi mobilizeze toate competenţele în materie de gestiune, de
drept şi de comunicare. „Comandamentul, coordonarea şi relaţiile cu presa
merg împreună chiar dacă funcţiile sunt dedublate.”153.
„Este la fel de importantă să fie câştigatâ campania de media ca şi aceea
de a câştiga războiul, scrie un analist al fenomenului militar. Întâi pentru că
opinia public va continua să vă susţină; apoi pentru că adversarul e convins că

152
Bouzon, A., Crise, communication et maîtrise des risques dans les organisations, „Communication et
Organisation”, 2' semestre 1999, p.45-64
153
Joseph I., Attention distribuee et attention focalisee, „Sociologie du travail”, XXXVI, 4/94, 5G3·585

105
nu vă daţi bătut.”154 De altfel, trei sunt criteriile persuadării la care aportul
media este capital: convingerea opiniei publice, a adversarului şi a victimelor.
„Gestionarea comunicaţională a urgenţelor în corelaţie directă cu
gestionarea crizelor de comunicare reclamă ca strategia gestionării
informaţiilor publice să devină dimensiune a securităţii naţionale, zonale şi
globale”155 scrie o analistă a fenomenului, identificând, ca şi alţi sociologi
două războaie într-unui singur sau două confruntări paralele: din câmpul de
luptă şi din spaţiul mediatic.
Pe plan mediatic, criza are două caracteristici majore: viteza şi
deteriorarea calităţii sale datorită accelerării evenimentelor şi modului de a le
trata. În consecinţă, comunicarea în timp de criză apare atât ca o necesitate,
cât şi ca o dificultate. Indiferent de domeniul în care se produce criza -
organizaţional, politic sau mediatic – o gestionare eficientă presupune o
strategie de comunicare la fel de eficientă care să raspundă noilor cerinţe
impuse de apariţia unei situaţii neaşteptate. Dificultate, pentru că în aceste
situaţii pe lângă obstacolele obişnuite de comunicare apar şi caracteristici
particulare: decizii luate cât mai repede, pe baza unor informaţii insuficiente,
incomplete, neverificate, sub presiunea permanentă a timpului şi a
consecinţelor situaţiei de criză cu care ne confruntăm, termene-limită, blocaje
informaţionale, necesitatea permanentă de combatere a cazuisticii zvonurilor,
nevoia unui feed-back imediat şi apropiat.
În general, noţiunile de informare şi comunicare sunt prezentate în
opoziţie, informarea fiind difuzarea nedirijată de fapte şi de date brute, iar
comunicarea o informare documentată, controlată si dirijată de o autoritate în
direcţia unui destinatar-ţintă. În perioada de criză, informarea (cunoaştere)
revine mass-media, iar comunicarea (relaţie) structurii implicate în criză.
„Informaţia este căutarea adevărului de către ziarist în timp ce comunicarea
este o acţiune de promovare a intereselor celor care comunică.”156
Crearea şi oferta de informaţii militare vizează alimentarea unei strategii
de comunicare internă /externă, crearea şi gestionarea grupurilor de presiune,
realizarea ediţiilor multimedia, editarea publicaţiilor specifice, conducerea
studiilor şi sondajelor de evaluare. Francezii ştiu virtuţile şi strategiile
comunicării, definind-o ca „un schimb, un mijloc de recrutare sau de a
construi imaginea; mai mult decât atât, comunicarea este însăşi condiţia
evoluţiei unei organizaţii (militare) în armonie cu cea a societăţii.”157
Una dintre caracteristicile bazale ale situaţiilor de criză este faptul că,
niciodată resursele alocate nu sunt suficiente. Comunicarea se realizează
154
Chantahtinsky, La guerre moderne et les medias - le nouvelle ligne de front, L'information dans les
conf1its armes, Editura L'Harmattan, Paris, 2001, pp.163-196
155
Tudor, D., Manipularea opiniei publice în conflicte armate, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2001, p. 146
156
Moisy, C., La comunicattion: un risque de manipulation de l'information, Editura L'Harmattan, Paris,
2001, pag. 197 - 205
157
Anfray, Charles-Edouard, De la informare la comunicare, Revue de la Jendarmerie Nationale,
nr.200/2001, Paris

106
permanent în condiţiile existenţei unui deficit (de resurse, posibilităţi de
alegere, imagine, etc).
Comunicarea va urmăiri următoarele obiective: să-şi încadreze acţiunea
în timp; să facă să prevaleze versiunea proprie despre fapte contra celor care
i-ar fi defavorabile; să arate că structura ţine seama de criticile care îi sunt
adresate şi face eforturi pentru a remedia lucrurile.
Negarea crizei se dovedeşte rareori rentabilă. Este mai bine să gestionezi
criza încercând să faci să prevaleze versiunea proprie despre evenimente în
faţa valului dezordonat de informaţii deseori contradictorii, vehiculate de
mass-media. Indiferent dacă informaţiile publicate sau vehiculate în alte
medii sunt adevarate sau nu, publicul aşteaptă clarificări de la structura
respectivă. Iar prima reacţie este cea mai importantă şi, de obicei, este cea
care aduce premisele succesului sau insuccesului. Tacerea nu este niciodată o
soluţie viabilă; nu este greşit să recunoşti o problemă, ci să o ascunzi.
Conform celor relatate, în situaţie de criză, calitatea raporturilor cu mass-
media este un prim element-cheie al reuşitei. Subestimarea capacităţii de
investigaţie a mass-media ar reprezenta o gravă eroare. O informaţie nu
trebuie să fie exactă pentru a aduce prejudicii; este suficient să fie crezută sau,
pur şi simplu, să trezească îndoieli. Neglijarea aspectului comunicaţional va fi
o atitudine nu numai inconştientă, ci chiar sinucigaşă.
Orice strategie de comunicare însoţeşte şi exprimă o atitudine de fond:
relaţiile de încredere, stabilite de multă vreme şi întreţinute regulat, fără
punerea în discuţie a independenţei celor două părţi, sunt un atu esenţial
pentru comunicarea în timp de criză. Pregătirea pentru cazurile de criză este o
problemă de relaţii.
Prima sarcină a celulei de criză este delimitarea domeniului de operaţii.
Este vorba de a fixa: mizele comunicării, participanţii, tipul crizei sunt
evaluate pentru a se defini echilibrul mediatic nou care se doreşte a fi atins. 158
Este vorba de adecvarea dintre evenimente şi tratamentul mediatic al cărui
obiect sunt. Această întoarcere la echilibru poate fi înţeleasă ca o întoarcere la
normal, la o situaţie de noncriză. Dar poate însemna şi faptul că, atunci când
este declanşată în mod conştient, criza este recunoscută şi acceptată de mass-
media. Desigur, comunicarea nu trebuie să se limiteze în lumea mediatică.
Este memorabilă remarca lui Thompson159: „Mass-media, miracol al
secolului XX şi, poate, blestemele secolului XXI. Depersonalizarea relaţiilor
interumane, apariţia războaielor mediatice, manipularea implicită şi
permanent a conţinutului simbolic, ne pot duce către cea mai dură atomizare
a societăţii, ascunsă sub faldurile comunităţii globale. Comunicarea de dragul
comunicării şi aparenta implicare universală sunt factori care duc la lipsa de
conţinut şi la implicarea ipocrită. Instituţiile media pot şi trebuie să joace un
rol central în cultivarea unui mod de viaţă autonom şi responsabil”.
158
Lagadec, P., La gestion des crises, outils de reflexion a l'usage des decideurs, Editura McGraw-Hill, 1991
159
Thompson, B. J., Media şi modernitatea, Editura Antet, Bucureşti, p. 161

107
 „Mass-media adoră crizele, pentru că acestea produc victime şi
vinovaţi”, Crizele de comunicare cu mass-media se transformă în crize de
imagine care contribuie la bruierea sau obturarea vizibilităţii, transparenţei,
încrederii, credibilităţii, într-un cuvânt, alterează relaţiile interumane.
Gestiunea acesteia în timpul declanşării şi derulării unor asemenea ipostaze
de criză devine problemă majoră a oricărui lider militar.
„Ziarele, reviste, radioul, televiziunea şi intenetul sunt canale care ne
dirijează conştiinţa dincolo de graniţele propriilor vieţi şi simţuri. Suntem
dependenţi de această reţea globală.160 Televiziunea, cum spunea Cazeneuvţ,
face să precumpănească „senzorialul asupra raţionalului şi inconştientul
asupra conştientului.”161

3.3.4. Comunicarea perversă - caracteristică a situaţiilor anormale

„Comunicare: un risc al manipulării informaţiei” (C.Moisy)

„Numesc metode de comunicare perversă formele de informare,

persuadare, influenţare, manipulare, îndoctrinare care escamotează adevărul,
urmărind crearea unor atitudini, reacţii, convingeri, comportamente atipice,
care să permită comunicatorilor interesaţi atingerea unor ţeluri, uneori nici
acelea declarate. Propaganda, zvonistica, dezinformarea, intoxicarea sunt
aceste ipostaze perverse, metode anti-comunicaţionale care impun o filosofie
speculativă, o strategie cu paşi tactici a înşelării, demoralizării, înfricoşării,
agresiuni comunicaţionale exacerbate şi sofisticate, înteţite şi profesionalizate
atât în fazele premergătoare crizei, în timpul derulării acesteia cât şi-n
momentul post-conflict. Suportul comun al oricăror evoluţii comunicaţionale
perverse îl reprezintă minciuna, falsul, mistificarea, fabulaţia, fantezia,
amestecul de real şi fantastic.”162
Miza comunicatorilor perverşi o constituie realitatea psihică a nevoii de
informaţie care în timp de criză sporeşte ca necesitate vitală.
Destabilizarea, ca realitate care premerge situaţiile de criză, este tot rodul
unei acutizări a contradicţiilor şi carenţele în gestiunea comunicaţională,
favorizează escaladarea, acutizarea, vrajba, violenţele, pierderea controlului
situaţiei, tensionarea, adică manifestarea în plen a crizei şi cronicizarea
acesteia. Asociat cu vidul de putere şi criza de autoritate, fenomenul
degenerează în haos. Cu atât mai mult în strategia comunicaţională va trebui
să se renunţe la comunicarea pentru comunicare (care generează saturaţie şi
redundanţă) în favoarea comunicării interactive, dinamice, operative, iar
ministerele (structurile) de fundal (SRI, SIE, MI, SPP şi MApN) să devină
ministere de vitrină, să acţioneze la vedere şi să comunice transparent,
160
Mitea, Marian, Spaţii ale războiului modrn, Viaţa Armatei, nr.10/1999, Bucureşti, pp.6-7
161
Cazencuve, Jean, Sociologie de la radio- television, Presses Universitaires de Francc, Paris, 1974, p. 39
162
Rotaru, N., op. cit., p. 255

108
continuu, eficace.
O parte a arsenalului agresiunii psihologice, cu eficienţă maximă în
modificarea parametrilor războiului sau situaţiilor de criză, o constituie
manipularea - cu muniţia cea mai utilă: zvonul - , instrument ce s-a dovedit
mai puternic decât utilizarea forţei. Vectorii principali ai manipulării
alcătuiesc ei înşişi ceea ce se cheamă războiul comunicării la care iau parte
forţe beligerante precum mass-media, mai ales televiziunea, internetul care
acţionează intenţionat /neintenţionat şi/sau transparent/ascuns, folosind tru-
caje vizuale conform principiului împrumutat din cinematografie „a vedea
înseamnă a crede”.
Manipularea - cea mai folosită formulă de înşelătorie comunicaţională -
este definită drept „formă de comunicare alterată folosind în doze trunchiate,
aranjate, inclusiv prin balon de încercare, zvon, diversiune -aflată în
proximitatea (sau în slujba) propagandei, (deci, în proximitatea sau folosind
persuasiunea) -, îmbrăcând formele R.P. - în principal publicity - prin care se
urmăreşte crearea la individ, grup, clasă, a unor opinii eronate, fiind bazate pe
informaţii incorecte, a unor atitudini, acţiuni contrare intereselor lor.”163
Manipulare este, deasemenea, acţiune prin care din interiorul sau
exteriorul unei organizaţii, în mod premeditat se pun în funţiune strategii de
deformare a reprezentărilor pe care membrii unei organizaţii le au cu privire
la rolul şi statutul lor şi cu privire la organizaţia din care fac parte, pentru a
obţine slăbirea, destructurarea, pierderea legitimităţii şi identităţii, controlul
fără nici un fel de rezistenţă.164 Manipularea este o activitate culpabilă
destinată să tulbure opiniile în favoarea unor interese inavuabile, o
perversiune a procesului de informare.
Pentru oricine are are ocazia de a manipula opinia publică, este foarte
ispititoare alunecarea de la adevărul aproximativ la minciuna sfruntată 165,
pentru mai multe cauze, dintre care din dorinţa de a obţine o anumită atitudine
din partea opiniei publuie, pentru a îndeplini o anumită acţiune, din dorinţa de
a convinge.
Ştiut fiind că aproape toate informaţiile au o sursă primară alta decât
ziaristul, aparţinând unei organizaţii precum armata, se poate spune despre
aceşti ofertanţi că „toţi cei care au ocazia să furnizeze medium-ului un
element de informare susceptibil de a interesa publicul, vor prezenta acel
element în maniera favorizării propriilor interese. Este manipulare, dar
aceasta nu e condamnabilă”.166
„Într-o ţară democratică, responsabilii militari au obligaţia să furnizeze
informaţii - exacte - în mod regulat despre desfăşurarea acţiunilor militare.
163
Popescu, Cristian Florin, Dicţionar explicativ de jurnalism, relaţii publice şi publicitate, Editura Tritonic,
Bucureşti, 2002, p. 210
164
R.P. – 1, Instrucţiuni privind activitatea de relaţii publice în armată, Direcţia Relaţii Publice, Ministerul
Apărării Naţionale, Bucureşti, 2002, p.38
165
Volkoff, V., Tratat de dezinformare, Editura Antet, 1993, Bucureşti, pp.15-17
166
Moisy, C., Op. cit., p. 204

109
Însă manipularea în procesul de informare este inevitabilă şi în cazul
armatelor ca şi al celorlalte tipuri de organizaţii. Nu este o problemă nouă că,
comunicarea în armate este mai degrabă un mijloc de a contribui la realizarea
de obiective ale operaţiunilor decât un instrument cu valoare de adevăr
absolut.”167
De mult acţiunea psihologică a fost dezvoltată ca armă în conflicte, în
general, comunicarea beligeranţilor este deci inevitabil o formă de
manipulare a opiniei. Este vorba de fapt de a-i convinge că recurgerea la forţa
armelor este inevitabilă, indispensabilă.
Interpunerile între mesaj şi persuasiune contribuie la crearea de opinie,
fapt cunoscut de specialiştii comunicării atipice, manipulatori profesionişti,
specialişti în arta disimulării şi influenţării, a persuadării clandestine atât
dinspre media spre beneficiar, cât şi invers. Iar când sistemul mass-media a
devenit operator public în situaţii de criză, interacţiunile formatoare de opinie
sunt de tip two-step-flow, cei doi paşi fiind: influenţa liderilor (formali sau
informali) şi care la rându-le ca „manipulaţi manipulatori”168 influenţează
membrii grupului. E practică, în majoritatea cazurilor comunicării mediatice
în timp de criză un parajumalism, un amalgam
informaţie/opinie/dezinformare, o nouă retorică a devenirii comunicaţionale,
respectiva strategiei captare /convingere /persuadare /motivare /influenţare.
Manipularea media de tip militar are loc în special prin restricţionarea
informaţiilor ori supervizarea de către ofiţerul P.R., aşa încât, pe timp de criză,
presa devine sursă de credibilitate şi vector de informare.
Volkoff defineşte dezinformarea ca o tehnică ce permite furnizarea de
informaţii generale eronate unor terţi, determinîndu-i să comită acte colective
sau să difuzeze judecăţi dorite de dezinformatori.
Dezinformarea organizată (de tip militar) îşi pierde gradul de perversitate
mizând pe strategii reactive de imediateţe. Dezinformarea de campanie, care
legitimează dominaţia, funcţionează între două limite: legea şi compromisul,
fiind ceea ce s-ar putea numi echilibrul interpretabilităţii reciproce, o falsă
comunicare, o practică a confuziilor, o fantasmă a omnipotenţei cuvântului.169
Parte perversă a influenţării o constituie şi intoxicarea, demers aflat la
graniţă sau interferent cu dezinformarea, definit de Durandin că „urmăreşte
formarea sintezelor false, la limită, a unei întregi ideologii”.170 Intoxicarea
informaţională urmăreşte supraîncărcarea ţintei cu informaţii false sau
adevărate pentru a-i reduce capacitatea de analiză critică şi decizională.
Între cele mai utilizate strategii de argumentare tendenţioase se numără
propaganda cu numeroasele ei forme, în ciuda faptului că legislaţia
167
Moisy C., Op. cit., pp. 197- 205
168
Ellul, Jacque, Opinion publique manipulee, Dictionnaire critique de la communication, PUF, Paris, 1993,
p.124
169
Legendre, Pierre, L'Empire de la verite, Fayard, Paris, 1983, p.18
170
Durandin, Guy La Desinformation. Analyse du concept, Raport pentru Secretarul General al Apărării,
Paris, 1987, p. 4l

110
explicitează şi condamnă unele aspecte precum propagandă pentru război,
propaganda naţionalist-şovină, propaganda totalitaristă etc.
Chiar şi zvonul ca „o relatare sau o explicaţie neverificată, care circulă
din om în om”171, când este publicat (lansat prin mass-media) devine ştire,
respectiv manevră perversă, de care comunicarea în timp de criză abundă.
Zvonul face jongleria între a crede şi a te încrede, între a prelua şi a accepta.
Este un zig-zag între rătăciri şi regăsiri, pe care-l parcurg intermediarii
(rotiţele dinţate ale angrenaj ului care produce credibilitate în lumea de
credulitate), cei care demultiplică, alterează, poluează şi influenţează.
Aplicarea oportună a tehnicilor de contracarare, în mod deosebit a
anticipării, de către structurile de acţiuni psihologice şi gestionarea optimă a
informării interne de către sistemul de relaţii publice a armatei, asigură
prevenirea şi contracararea proactivă a zvonurilor prin derularea unor
programe de informare a cetăţenilor, militari şi civili, în regim de urgenţă,
asupra temelor de mare interes, cu impact puternic. Pe de altă parte ignorarea
zvonurilor, antizvonurile, dezminţirea acestora, pot duce, în funcţie de fiecare
situaţie, la controlul acestora.
Agresiunea comunicaţională - în amplul război psiho-informaţional -
trebuie contracarată cu ştiinţă de carte, voinţă morală, îndrăzneală şi
încredere, curaj şi loialitate. Crizele se produc rapid şi cu efectele nefaste,
toate demonstrând necesitatea de a da importanţa cuvenită educaţiei pentru
relaţie, dialog, conversaţie, cooperare, conlucrare, comunicare umană.

3.4. Câmpuri şi dimensiuni comunicaţionale ale gestiunii crizelor

3.4.1. Crizologia şi conflictologia ca subsisteme de gestiune

comunicaţională

Conflictul care precede sau postcede o criză poate fi cu efecte negative,

dar şi cu efecte pozitive asupra individului grupului, organizaţiei. Canalizarea
efectelor unui conflict ţine de managementul comunicaţional
organizaţional.172
Intercorelarea conflict-comunicare este de tipul generator ̸ inhibator ori
simptomatic / rezolvitor. „Orice comportament de comunicare este de fapt o
formă de exteriorizare şi orice comunicare afectează comportamentul.Orice
comunicare este o interacţiune, deci un instrument de influenţare”173 scrie
C.Teleşpan.
Metodele de abordare a stării conflictuale sunt cinci: retragerea (fără
171
Popescu, C. F., Dicţionar explicativ de jurnalism, relaţii publice şi publicitate, Editura Tritonic, Bucureşti,
2002, p.409
172
Rotaru, Nicolae, Modalităţi de gestionare a stărilor de criză în relaţiile interumane în mediul military în
„Revista Jandarmeriei”, Bucureşti, nr.5-6, 2002, pp.247-248
173
http://www.actrus.rolbib, Comunicarea managerială în organizaţia militară, cap. 12: Comunicarea în
managementul stărilor conflictuale

111
pretenţia stingerii focarului de criză), aplanarea (o abordare de tipul
victorie/victorie), forţarea (acţiuni de constrângere financiare, intelectuale,
etice), compromisul (un hibrid între forţare şi aplanare) şi confruntarea (o
abordare tranşantă, radicală, constructivă), iar ca strategii sunt citate cele trei
descrise de AC.Filley: câştigător /necâştigător, necâştigător /necâştigător şi
câştigător /câştigător. Concluzia autorului este un truism: „Rezolvarea
conflictului este posibilă numai printr-o comunicare adecvată în ambele
sensuri”.174
Literatura de specialitate precizează că, în funcţie de masura în care
managerul tinde să fie preocupat de succesul organizaţiei, sau de relaţiile cu
subordonaţii, se pot contura cinci moduri de abordare a conflictului, cinci
tipuri de comportament vis-à-vis de comportamentul persoanelor aflate în
conflict şi de strategiile de rezolvare: stilul ocolitor, stilul îndatoritor, stilul
competitiv, stilul concesiv şi stilul colaborativ.
Intrapersonal, interpersonal sau de grup, conflictele au surse diferite, de
cunoaştera cărora depinde gestiunea comunicaţională a acestora. În dinamica
lor, evoluează, de obicei de la latenţă, percepere, simţire şi manifestare la
negociere, mediere şi arbitraj, iar abordarea poate fi stratificată:
comunicaţional (retragere, aplanare, forţare, compromis) sau/şi extra-
comunicational (confruntare).
Stările de pace, diferend, confruntare, conflict armat (din etapa de
escaladare) ori de detensionare şi nouă stabilitate (din etapa de regres), adică
ciclicitatea crizei, determină evoluţii corespunzătoare şi-n strategia
comunicaţională. Crizele au, toate un sistem comunicaţional care-i
facilitează managementul, gestionarea, adică stabilirea ansamblului „de
măsuri şi acţiuni stabilite de Guvern, ministere, prefecturi, primării şi alte
instituţii ale statului în vederea garantării securităţii naţionale şi a stării de
normalitate socială, politică, militară, religioasă etc.”.175
Unele crize nu intră sub incidenţa definiţiei date de Madelaine Grawitz,
în Lexicul ştiinţelor sociale, potrivit căreia criza este o situaţie de conflict
intens, de punere sub semnul îndoielii a valorilor, a raporturilor între generaţii
sau între grupuri sociale. Dar este cunoscut că incidentele, accidentele şi apoi
conflictele sunt urmate de crize care pot deveni majore şi a căror gestiune
escaladează domeniul comunicaţional, devenind confruntare armată. Crizele
sunt cauze sau efecte ale conflictelor, însumări sau înmulţiri de conflicte,
catalizatori sau temporizatori ai diferendelor degenerând în conflicte.

3.4.2. Comunicarea internaţională în gestiunea crizelor

Într-o criză internaţională prevalează două obiective majore, şi anume

174
Constantin Teleşpan, Op. cit., cap. 12.4
175
Cearapin, T., Homotescu, G., Toma, G., De la securitatea individuală la securztatea colectivă, Editura
Biotera, Bucureşti, 2003, pp.72-73

112
informarea opiniei publice şi transmiterea unui mesaj „pentru a ne impune
voinţa în faţa inamicului”176. Inclusă în strategia generală a statului,
comunicarea devine mod de acţiune chiar de la începutul unor operaţii de
forţă, arătând voinţa de a acţiona de a emiţătorului, care încearcă să convingă
cu privire la caracterul real al acesteia. Ea perturbează luarea deciziei de către
celălalt şi, în acelaşi timp, îl linişteşte pe aliat.
Informaţia devine internaţională: „Culegerea, circulaţia, difuzarea
informaţiilor au loc la scară mondială în cadrul unui sistem mediatic care
funcţionează conform unei logici proprii, în timp real şi din ce în ce mai mult
prin imagini în direct. Mijloacele de comunicare în masă nu mai sunt
spectatori, ci şi actori ai crizelor şi conflictelor, cărora le influenţează
conducerea şi rezolvarea. Gestionarea mediatică devine unul din elementele
strategiei militare. Informarea se află acum în centrul oricărei politici de
apărare”.177
În democraţie, noii actori, de exemplu mass-media, acţionează asupra
opiniei publice şi, în consecinţă, influenţează luarea deciziei. Opinia publică
devine simultan naţională şi internaţională; ea se formează în funcţie de
informaţiile primite şi se transformă în criză.
Să nu opunem comunicarea informaţiei. Regis Debray scrie: „Polul
comunicarii este mai puternic decât polul informaţiei, precum audiovizualul
care leagă mai mult învinge tiparul care dezleagă mai bine. În timpul
razboiului din Golf, am participat, lipiţi de micul ecran, intens, dar n-am
învaţat nimic. Şi pe buna dreptate. Comunicarea linişteşte, informaţia
deranjează”.178
Să nu uităm însă că, aşa cum scrie W. Barry „cele două culturi - armata
şi mass-media” datorita faptului că, de obicei, „cultura militară prevede
păstrarea secretului privind planificarea şi executarea misiunilor militare”,
ambele sunt „de fapt rivali naturali, iar această situaţie nu se va schimba
vreodată”.179
Dar acest fapt nu împiedică procesualitatea comunicării, devenirea sa
globală, deşi „virtual universală, mondializarea comunicării este potenţial
generatoare de noi conflicte” căci, „cel care controlează informaţia şi
comunicaţiile mondiale este, potenţial, stăpânul planetei”, fiindcă, s-a dovedit,
„comunicarea mondializată anulează distanţele, aplatizează spaţiul, suprimă
timpul”, care tinde să devină din timp real, timp unic.180
„Jurnaliştii nu trebuie să câştige războiul, dar trebuie să-i asigure
acoperirea; în timpul războiului, informaţia trebuie să fie mai întâi exactă,
176
Clausewitz, Despre război
177
Cartea Albă a Apărării franceze, 1994
178
Regis, Debray, Vie et mort de 1 'imagine. Une histoire du regard en Occident, Gallimard, Paris, 1994, p.
373
179
Barry, W., The Military - Media Connection: For Better or for Worse, Military Review, SUA, vol.78,
nr.611999, pp. 14-15
180
Apud Longchamp, A., Satul planetar sau mondializarea comunicării, Pluralitas, 2001, Bucureşti, pp. 3-10

113
apoi rapidă, după aceea prezentabilă; alegerea cuvintelor trebuie să rămână
neutră”.181
Sunt voci182 care susţin ca necesar şi chiar indispensabil în procesul
comunicării, un al treilea participant: observatorul. Un fel de mediator-
terapist, acesta are o poziţie ambiguă sau generatoare de suspiciune, dar tot
mai adesea se recurge, în confruntările cu miză precum cele din efervescentul
Orient Apropiat, la serviciile unui asemenea moderator neutru şi autoritar, dar
şi atitudine comunicativă, în sensul abordării strategice a lui Habermas. 183
Sunt exemple în care şi România a jucat rolul unui asemenea ambreiaj pentru
cuplarea/decuplarea comunicaţională între părţi aflate în conflict,
estompându-se astfel crize şi reluându-se dialogul constructiv.
Dar acest dialog, cum spuneam, trebuie să se deruleze în circumstanţe de
normalitate. Un cercetător american184 stabileşte patru aspecte ale logicii
conversaţiei cu scop normalizator: cantitatea; calitatea; adecvarea şi
modalitatea.
Cea mai importantă, în condiţiile bulversărilor generate de suspiciune,
neîncredere, insecuritate, violenţă (inclusiv de tip terorist), rămâne evitarea
ambiguităţilor, şabloanelor, incoerenţelor, antinomiilor, misterului,
generalităţilor, etichetărilor, reproşurilor. Negocierea trebuie asumată ca un
drum în necunoscut, printre riscuri, pericole, provocări, tentaţii, ispite.
Dialogul şi mai ales documentele redactate trebuie să evite imprecizia,
ambiguităţile, interpretările.185
Două sunt, după părerea mea, spune Ion Iliescu, grupele mari de crize cu
care ne confruntăm şi cu care ne vom confrunta şi în viitor: crizele sociale şi
crizele identitare. Atât crizele sociale, cât şi cele identitare au un extrem de
ridicat potenţial de generare a conflictelor intra şi interstatal.”186 Cauzele
principale, speculate de fundamentaliştii religioşi şi adepţii etnicismului,
identificate de analistul politic sunt „deficitul de democraţie” şi „punga de
sărăcie", ceea ce duce la o împletire de crize, a celor social-identitare cu cele
etnic-confesionale, aşa încât democraţia, economia şi securitatea sunt
ameninţate pe arii extinse cu explozii conf1ictuale atipice, imprevizibile,
deosebit de periculoase .
„Criza - scrie H.Wald - este pătrundere în conştiinţă a unei anormalităţi,
a unui dezechilibru care cere remedierea. (...) Criza este factor constitutiv în
geneza şi dezvoltarea omului şi a culturii".187

181
Gottlieb, S., La television bavaroise et l'intervention de l'OTAN au Kosovo, L'information dans les conflits
armes, Ed.Harmattan, Paris, 2001, pp.207-212
182
Cherry, Calin , On Human Communication, The M.I.T.Press, 1957-1966, p.200
183
Habermas, Jurgen, Communication and the Evolution of Society, Beacon, Boston, 1979, p.68
184
Grice, H.P., Logic and Conversation, Syntax and Semantics, vo1.3, Academic Press, New York, 1975
185
Rotaru, Nicolae, Monitoru cultural-educativ al M.A.I., Bucureşti, nr. 1/2005
186
Iliescu, I., Integrare şi globalizare. Viziunea românească, Editura Presa Naţională, Bucureşti, 2003, p.84
187
Wald, Henri, Homo loquens, Editura Hasefrr, Bucureşti, 2001 pp.130-l31

114
 3.4.3. Negociere, mediere sau arbitraj
„ Comunicarea, ca instrument al managementului, contribuie la
consensul oamenilor pe o problemă, neagă ideea de interese opuse şi îi
transformă pe protagonoştii unei „lupte sociale” în interlocutorii unei
dezbateri. O comunicare eficientă este esenţială în administrarea conflictelor
şi rezolvarea disputelor. Participanţii trebuie să fie capabili şi să arate că se
ascultă şi se înteleg unii pe alţii.”188
„Negocierea poate fi definitî ca fiind forma principală de comunicare,
un complex de activităţi, constând în contracte, întâlniri, consultări, tratative
desfăşurate între doi sau mai mulţi parteneri în vederea realizării unei
înţelegeri”189.
„Negocierea - considerată formă superioară, profesionistă de comunicare
- este în acelaşi timp o artă şi o ştiinţă. Este o artă care permite celui care ştie
să o pună în practică strategii, tehnici şi tactici, să reusească mai bine. Este
totodată o ştiinţă pe care majoritatea oamenilor o practică inconştient în
fiecare zi fără s-o fi studiat neapărat”190.
Pentru a afla „de ce negociază oamenii”, vom prezenta funcţiile
identificate de Faure. Acestea sunt191:
- rezolvarea conflictelor - în viaţa cotidiană , socială, politică,
internaţională. Negocierea reprezintă o modalitate creativă de tratare a
conflictului.
- adoptarea unor decizii comune de către parţile interdependente, în
condiţiile în care între acestea există divergenţe. Cohen consideră că
negocierea reprezintă o „modalitate prin care oamenii iau decizii într-un mod
civilizat”.
- introducerea schimbării în organizaţie, atunci când schimbarea
provoacă unor părţi implicate anumite pierderi, care ar trebui recompensate.
- realizarea schimbului economic, prin încheierea unor tranzacţii.
Pe timpul negocierii, în mod principial şi loial sunt aduse argumente
şi probe, sunt formulate pretenţii şi obiecţii, sunt făcute concesii şi
compromisuri pentru a evita atât ruperea relaţiilor cât şi conflictul armat
(Anexa 6). Negocierea permite crearea, menţinerea sau dezvoltarea unei
relaţii interumane sau sociale, în general, ca şi a unei relaţii de afaceri, de
muncă sau diplomatice în particular.
Negocierile nu urmăresc totdeauna rezultate manifestate în direcţia
unei înţelegeri. Adesea ele sunt purtate pentru efectele lor colaterale cum ar
fi: menţinerea contactului, câştigarea de timp, împiedicarea deteriorării
situaţiei în conflict. Întâlnirile negociatorilor pot fi privite ca un canal
potenţial de comunicări urgente în situaţii de criză.
188
http://www.agir.ro/univers-ingineresc/medierea o alternativa pentru rezolvarea disputelor si conflictelor
103.html
189
Mecu, G., Tehnica negocierii în afaceri, Editura Genicod, Bucuresti, 2001
190
Souni, Hassan – Manipularea în negocieri, Editura Antet, Bucuresti, 1998
191
Constantin, Vasile Dragoş, Tehnici de negociere în afaceri

115
 În domeniul militar există un ritm propriu al negocierilor. Tratatele,
înţelegirile, alianţele, stabilirea condiţiilor de participare la activităţile militare
multinaţionale nu se desfăşoară la voia întâmplării. Negociatorul militar
urmăreşte întotdeauna atingerea scopurilor instituţiei pe care o reprezintă,
interesele armatei.192
Liderul militar aflat la comanda forţelor în operaţii de stabilitate în care
conflictele sunt atât între populaţie şi trupele proprii, cât şi între populaţie şi
forţele adverse. Este îndeobşte ştiut faptul că în cadrul operaţiilor de
stabilitate, relaţia pe care un lider militar o are cu organele administrative
locale va influenţa desfăşurarea acţiunilor de instaurare a ordinii, pierderile
suferite de inamic şi de trupele proprii, precum şi ritmul de obţinere a
stabilităţii în zonă. Nimănui nu-i este indiferent dacă populaţia va colabora cu
forţele proprii sau cu cele ale adversarului. Şi pentru a atrage colaborarea
populaţiei din zona de responsabilitate, este absolută nevoie de stăpânirea
foarte bună a artei negocierii.
Prin negocieri, trebuie să înţelegem un proces în care toţi cei implicaţi
pot fi câştigători. În conflictele militare, întotdeauna există învinşi şi
învingători, atunci când vorbim de armate, dar nu acelaşi lucru este valabil
atunci când vorbim de armată şi populaţie, pentru că aici nu vorbim de
armistiţii, ci de procese sociale care se consumă permanent şi de multe ori au
la bază compromisuri sociomilitare, tocmai pentru că negocierea îşi găseşte
locul şi rolul în aceste procese.
Este foarte important ca, pe lângă fermitatea negocierii, să se manifeste
un interes crescut pentru menţinerea statutului social al celor implicaţi în
negociere. Între militari şi populaţie apare un permanent proces de testare a
încrederii şi de negociere a poziţiilor de putere.
Personalităţi puternice, liderii militari îşi pregătesc cu minuţiozitate şi cu
credinţa fermă a reuşitei toate acţiunile, pentru că doresc o negociere rapidă şi
favorabilă. Acelaşi lucru îl fac liderii populaţiei locale care prin tradiţie, dar şi
prin puterea dată de poziţia socială se consideră la fel de îndreptăţiţi la
atingerea obiectivelor. În funcţie de rang, procesul cooperant se manifestă
crescător spre înălţimea poziţiei sociale. Mai greu funcţionează negocierea
între un lider de sat şi un comandant de pluton, decât între lideri locali şi
districtuali şi un comandant de batalion.
Negocierea poartă amprenta distinctă a comportamentului uman,
deoarece este un proces realizat chiar de oameni. Rolul determinant al
comportamentului este dat de faptul că scopul principal al negocierilor constă
în satisfacerea unor nevoi, necesităţi umane, relaţia dintre scop şi mijloace
fiind elocventă în cazul negocierilor.Necesităţile fiziologice sunt comune
tuturor oamenilor, ele urmăresc satisfacerea unor nevoi biologice şi în zone
aflate sub spectrul conflictelor acestea sunt cele mai pregnante şi pentru ele se
fac tot felul de eforturi şi compromisuri. Spre exemplu, gradul de cooperare
192
Teleşpan C., Comunicare managerială în organizaţia militară, Editura AFT, sibiu, 2000, pp. 201-202

116
pentru depistarea şi capturarea elementelor insurgente este mai stabil şi mai
eficace în zonele în care efortul armatei pentru susţinerea bunăstării populaţiei
se face cu ritmicitate.
După satisfacerea nevoilor homeostatice şi chiar în procesul satisfacerii
acestora, apare o altă categorie de necesităţi, respective de stabilitate şi
siguranţă, pentru că indiferent de gradul de dezvoltare economică a ţării prin
contractul realizat cu armatele, populaţia conştientizează că poate solicita
stabilitate şi siguranţă. Aici liderul trebuie să înţeleagă faptul că stabilitatea
înseamnă termen lung (5-10 ani) şi că aici negocierea este extrem de
sensibilă, dar poate parcurge drumul sigur al securităţii atât prin angajarea
forţelor, cât şi prin angajarea celor care negociază în procesul comun de
securitate.
Omul îşi doreşte să fie admirat şi înconjurat de afecţiune. Aici se poate
vorbi mai mult de o anumită relaţie de prietenie care, în multe cazuri, este
efectul îndelungatei şi bunei colaborări între liderii militari şi cei sociali şi
mai puţin de o gândire a negocierii prin prisma satisfacţiei. Dacă şi a treia
categorie de necesităţi este satisfăcută, urmează dorinţa de a fi stimat şi
apreciat de comunitatea umană. Aici cred că abordarea trebuie să se îndrepte
spre ceea ce numim puterea locală, având învedere că militarii, prin ierarhie,
beneficiază de stima şi aprecierea instituţiei şi a societăţii din care provin.
Aprecierea măreşte gradul de influenţă a persoanei asupra celor conduşi. Este
binevenit aportul adus de militari prin recunoaşterea calităţilor liderilor atât la
iniţiativele acestora, cât mai ales prin discursuri cu mass-media sau cele în
faţa comunităţii.
Prin comportamentul negociatorilor şi prin discursul acestora, negocierea
ajunge să fie înţeleasă ca metodă de intercomunicare umană. Pătrunderea şi
înţelegerea sistemului de comunicare deschid şi înlesnesc drumul
autocunoaşterii şi a celor din jur, fiind în măsură să clarifice ierarhizarea
oamenilor în societate după criterii de valoare. Nimic nu poate fi mai
distinctiv decât lipsa capacităţii de a face o expunere de motive şi argumente a
prezenţei armatei într-o zonă sau în capacitatea realizării unui discurs fluent,
corect perceput la nivel social.
În tranzacţiile internaţionale, deşi procesul negocierilor este finalizat prin
comunicări scrise, comunicarea verbală are un rol primordial atât din punct de
vedere al spaţiului pe care îl ocupă (etapa de selecţie, tratativele propriu-zise,
perioada de redactare a clauzelor contractuale, aspectele de derulare,
activitatea postnegociere etc.), cât şi din punctul de vedere al conţinutului
(elementele esenţiale ce fac obiectul negocierilor se stabilesc prin dialog
direct).
În viaţa internaţională se recurge la negociere pentru a se pune capăt
unor neînţelegeri, pentru a se instaura şi consolida relaţiile dintre state sau
pentru a soluţiona conflicte între diferiţi actori.
Este bine ca negociatorul să aibă în vedere trei motivaţii frecvent

117
întâlnite: dorinţa de a repeat succese, necesitatea de a convieţui, dorinţa de a fi
puternic şi de a domina, aici regăsind structura militară ca instrument social la
îndemâna clasei politice şi mandatat cu statut de negociator politico-militar.
Se întâlnesc mai multe tipuri de negociatori, dintre care menţionez:
- Negociatorul care lucrează pentru trebuinţele adversarului – este, în
general, militarul venit din state dezvoltate economic, democratic,
având un sistem de valori şi care doreşte să aducă un plus de stabilitate
într-o zonă săracă, trecută prin diferite momente de dominaţie/cuceriri.
- Negociatorul care lucrează pentru trebuinţele amândurora – este, în
general, specific forţelor de menţinere a păcii sau celor sub comandă
NATO (Anexa 7).
- Negociatorul care acţionează împotriva trebuinţelor oponentului – cred
că apare, în general, în zone în care terorismul este un flagel pe care
populaţia îl acceptă şi în care aceasta este implicată.
Indiferent de poziţia adoptată, este imperios necesar de revăzut
pregătirea specifică de care liderii militari trebuie să dispună şi necesitatea
unei practici permanente a acestora în arta negocierii. În acelaşi timp, liderii
ar trebui să ia în consideraţie, într-o negociere, motivele ascunse, dincolo de
cerinţe, acordând în acelaşi timp respectul cuvenit partenerului. Abilitatea
negocierilor va asigura astfel un climat propice desfăşurării acţiunilor militare
şi cu siguranţă va influenţa succesul acestora.
Multă vreme negocierea a fost asimilată cu diplomaţia dar aceasta din
urma are o sferă mai largă, incluzând şi activităţi de reprezentare, de
informare şi de analiză. Dacă negocierea nu rezolvă conflictul se poate
recurge la mediere.
Medierea este forma de intervenţie prin care se promovează reconcilierea
sau explicarea, interpretarea punctelor de vedere, pentru a fi înţelese corect de
ambele părţi. Este de fapt negocierea unui compromis între puncte de vedere,
nevoi sau atitudini ostile sau incompatibile.
De regulă, medierea presupune implicarea unei a treia părţi, neutră, care
are doar rolul de a facilita ajungerea la un acord. Mediatorul într-o astfel de
situaţie este poziţionat într-un rol foarte dificil deoarece el are o funcţie
tampon între cererile celor două părţi. Cu toate acestea puterea unui mediator
este destul de limitată pentru că el nu poate dicta soluţii ci poate doar indica
punctele de vedere comune ale părţilor, pentru ca astfel să se ajungă la un
consens. Mediatorul conduce procesul de mediere, stabileşte criteriile
obiective şi identifică constrangerile, structurează procedurile, ajută părţile să
progreseze, încurajează părţile, menţine comunicarea între părţi, ajută părţile
să se înţeleagă reciproc.
Medierea este mult mai puţin intruzivă decât arbitrajul, ajutând să se
păstreze un beneficiu important al negocierii: părţile menţin controlul asupra
soluţiilor, fapt care le va ajuta semnificativ în dorinţa lor de implementare a
rezultatelor.

118
 Dacă nici medierea nu rezolvă conflictul, se poate recurge la
arbitraj.Arbitrajul constă în audierea şi definirea problemei conflictuale de
către o persoană de specialitate sau desemnată de o autoritate. Arbitrul
acţionează ca un judecător şi are putere de decizie. Este cea mai drastică
formă de intervenţie pentru că odată ajunse la această fază cele două părţi se
supun politicii „totul sau nimic”. În această situaţie arbitrul conflictului are
toată puterea, hotărârile sale fiind litera de lege.
Nu trebuie trecut cu vederea că eşecul folosirii intervenţiei terţilor (când
este cu adevărat necesară), poate fi la fel de periculos ca şi alegerea unei
intervenţii greşite (de exemplu arbitraj în loc de mediere sau folosirea unei
metode adecvate dar la un moment nepotrivit).

3.4.4. Comunicarea ca act de putere partenerial

Fără informaţie, comunicarea nu presupune acel praxis cognitiv într-un
raport simbiotic cu cultura de care vorbea Edgar Morion, eficienţa acesteia
fiind dată, pe de-o parte, de existenţă, completitudine, vehiculare şi viteză, iar
pe de altă parte, de înrâurirea relaţională asupra comunicării în organizarea
socială şi de efectul (informaţional, interpretativ, culturalizator, recreativ) avut
în plan funcţional. Fără îndoială, cunoaşterea mecanismului interacţional
informaţie-comunicare, în funcţie de norme şi relaţii de putere este o
necesitate.
În cartea sa, McQuail nu e pesimist, dar influenţarea prin comunicare de
care vorbeşte, naşte teme majore de meditaţii sociologi ce, cu atât mai mult cu
cât mondializarea propusă pentru existenţa planetară presupune
funcţionalitatea unor centre de putere. „Nu-i nevoie de o analiză prea subtilă
pentru a ne da seama că ne aflăm mereu în mijlocul unor adevărate războaie
informaţionale care se desfăşoară concomitent cu cele armate, că de fapt cel
ce deţine controlul comunicării şi al informaţiei este posesorul unui enorm
avantaj logistic şi strategic. Puterea şi comunicarea sunt strâns legate,
dependente în cel mai înalt grad una de cealaltă. Paradoxul este însă acela că,
deşi realizăm cu toţii forţa acestei ariile subtile, nu putem să ne sustragem ei,
orice am face: societatea modernă este societatea comunicaţională, cu toate
avantajele şi neajunsurile care decurg de aici”193.
În situaţii deosebite (de criză sau conflict), elementul cel mai activ şi
solicitat al lanţului comunicativ devine sursa, provocările şi ineditul situaţiei
creând stări anormale, des schimbătoare, care reclamă soluţii rapide. În aceste
situaţii dorinţa legitimă de informaţie ale opiniei publice cresc, aşa încât
gestiunea şi stabilitatea fluxului comunicaţional sunt priorităţi organizaţional-
acţionale cu vădite implicaţii sociale. Receptorul îşi maximizează feed-back-
ul, resimţindu-se un flux de influenţe asupra sursei. De aceea, controlul
managerial al emiterii (în cunoştinţă de cauză, scop şi obiective) trebuie să
193
Popescu, Iulian, op.cit., pg. 270

119
crească în importanţă şi profunzime în cadrul unei strategii de comunicare ce
trebuie să vizeze -după ce s-a atins optimul de credibilitate - cel puţin patru
paliere, sintetizate de profesorul Vasile Tran194, astfel:
- de informare (în care implicarea destinatorului e minimă, interogativ-
clarificatoare, emiţătorul fiind preocupat ca mesajul să fie persuasiv şi bine
recepţionat);
- de convingere (care presupune dezideratul expres al emitentului ca
receptorul să acţioneze comunicaţional, ca soluţie paşnică a rezolvării
conflictului, a estompării efectelor şi diminuării cauzelor de criză);
- de inversare (ca rezultat al strategiilor pas-eu-pas în derularea
acţiunilor comunicaţionale în stare de criză-conflict, elaborate de echipele de
criză ale căror rapoarte cu indicatori de imagine şi contraargumente ale
emiţătorului sunt opuse feed-back-ului, deseori negativ, bruiat, alterat al
receptorului, tratat ca în acest caz ca parte adversă în arhitectura
comunicaţională);
-de răsturnare (ca soluţie extremă de imagine într-un mediu
comunicaţional frust sau, dimpotrivă, modulat de zvonuri şi diversiune, care a
influenţat puternic organizaţia, soluţie armonizatoare de proceduri contra-
argumentative şi acţionale solide, menite să revigoreze forţa, contul şi
constanţa credibilităţii iniţiale.
Aşadar, condiţionările strategice ale comunicării în situaţii de criză-
conflict dobândesc două categorii biunivoce de relief (informativ-persuasive,
pe de-o parte şi imaginist contrainformative, pe de-alta) vizând norientarea
controlului emiţătorului, stabilirea unor scopuri şi obiective comunicaţionale
reale, fezabile, credibile, ca premise ale motivaţiei şi influenţării şi ca garanţii
ale menţinerii (sau sporirii) acumulări lor de credibilitate/audienţă în contul
stării de spirit numită comunicabilitate din organismul viu şi dinamic al
sistemului relaţiilor publice.
Un aspect sintetizat al randamentului comunicării este cel al lui D.
Ungureanu care invocă şapte trepte ale permeabilităţii informaţionale, perfect
compatibile comunicării de tip militar. Între sursă (manager, leadership,
comandant) şi receptor (executant de ordine şi raportor de feed-back ) există
un anume „ce” explicativ multiplicat pentru sursă de două ori - ce doreşte să
comunice, ce comunică real - , iar pentru receptor de cinci ori - ce aude, ce
ascultă, ce înţelege, ce acceptă, ce reţine. Şi, desigur, în cazul procesului
comunicaţional militar în situaţie de încordare, un indispensabil alt ce: ce
reacţie (oportună, aşteptată, rapidă, eficace, valoroasă, acceptată) are acel
receptor.
Strategii comunicării de tip militar în situaţii de criză relevă faptul că
latura informativă a comunicării rămâne preponderentă şi în situaţii deosebite,
constituindu-se un instrument principal- interacţional şi complementar - în
194
Tran, V., Teoria comunicării, SNSPA, Bucureşti, 2002, pg.74-75

120
gestiunea de imagine. „A obţine informaţia înseamnă să obţii puterea, a da
informaţia înseamnă să i-o întăreşti” 195, glosează un specialist în sociologie.
Actorul principal al teatrului de operaţii pentru gestionarea comunicării
în situaţii de criză rămâne specialistul P.R. chemat să inventarieze şi să fie apt
combatant în a folosi toate categoriile de comunicare posibile. De abilitatea şi
deontologia specialistului P .R. - cu evoluţii verticale, ce-i conferă autoritatea
de purtător de cuvânt al managerului militar, şi orizontale, ce-i solicită
probitatea deontologică şi măiestria dialogală - depinde evoluţia
funcţie/disfuncţie în punctele obligatorii de trecere pe traseul încordare-
diferend-criză-conflict.
Sunt identificate şi catalogate mai multe forme prin care se realizează
comunicarea menită să gestioneze fenomenele sociale pentru a nu se produce
deznodăminte cu efecte nefaste. Specialistul PR va recurge la câteva abilităţi
comunicaţionale, ce şi-au probat eficacitatea în stări conflictuale de tip
beligen:
-informarea întregului personal implicat al organizaţiei, a comunităţii
apartenente şi, după caz, a mediului internaţional, consiliind conducătorul
(liderul) militar în relaţia cu mass-media pe timpul aplicării planului de criză;
-asigurarea cadrului dialogal-discursiv oficial dintre conducătorii
organizaţiei (unităţii militare), în condiţii de transparenţă cu media;
-crearea în mod deliberat şi cu valoare intenţională de
informare/persuasiune şi inversare/răsturnare, a unor evenimente de presă
către diferitele paliere ale organizaţiei;
-generarea unui climat de comentare (contracarare argumentată) a
opiniilor publice interne şi internaţionale, atât privind aspectele (reale)
nefavorabile (confirmare/diminuare), cât şi a celor favorabile
(confirmare/argumentare);
-agresarea mass-media cu comentări privind evenimentul produs;
-crearea climatului efervescent de dezbatere, fără îngrădiri
regulamentare în interiorul organizaţiei, cu scop declarat: soluţionarea
colectivă a crizei;
-negociere inter-organizaţională (de tip militar/militar, civil/civil,
civil/militar, militar/civil) în vederea gestionării crizei sau estompării
conflictului.
Acestor şapte aspecte li se pot adăuga forme şi procedee inedite (hibride)
care vor ţine cont de disfuncţiile şi bruiajele ce afectează mesajele, ştiut fiind
că unul dintre stereotipurile relaţiilor comunicaţionale în situaţie de criză îl
constituie barierele. În asemenea condiţii între cei doi poli ai lanţului,
emiţătorul şi receptorul, trebuie să existe solide relaţii de încredere şi
stabilitate, de interes şi marjă de compromis, de autoritate acţională şi de
fermitate reacţională.
Deşi emiţătorul devine rolul pivotal, preponderent şi hotărâtor în situaţii
195
V.Tran, op.cit., pg.76.

121
de criză (mai ales în conflict armat), sunt situaţii în care în transmiterea
mesajelor trebuie să dăm importanţa, prioritatea şi rolul cuvenite receptorului.
În aprecierea acestui terminal trebuie găsite răspunsuri la o serie de
circumstanţe între care, de timp, de loc, de relaţie sau de precizie.
Factorul timp şi în stare de normalitate este element principal al
dinamicii militare, încât în situaţii de criză, la mesajele primite contra-
cronometru, receptorul trebuie să fie reactiv în timp oportun, să furnizeze
semnale de răspuns scurte, să asigure propagarea informaţiei, să fie capabil de
feed-back imediat şi eficient.
Elementul loc este, de asemenea, important, ştiut fiind că distanţa
pasibilă interceptărilor şi bruiajelor, dar mai ales poziţia (linia întâi, focar,
plan secund, în rezervă, în afara teatrului de conflict) sunt elemente de
spaţialitate foarte importante în evaluarea arhitecturii şi ţintei mesajelor.
Componenta relaţie trebuie menţinută în limite pozitive, aceasta
căpătând aspecte şi mutaţii în funcţie de caracteristicile şi oportunităţile de
comunicare.
Circumstanţa precizie reprezintă factorul de concreteţe şi eficienţă, ştiut
fiind că scopul adversarului în situaţii de criză îl reprezintă supremaţia
informaţională.
Alături de aceste aşa-spuse circumstanţe, pentru a fi recreativ-eficace,
receptorul trebuie tratat ca un depozitar de premise şi păstrător de norme,
tradiţii, standarde, valori. Analiza atitudinal-motivaţională şi de impact a
acestuia în raport cu elementele crizei este foarte importantă şi necesară
pentru stabilirea disfuncţii lor şi strategiei de influenţare structurală, pentru
crearea stării de echilibru, propice diminuării stresului şi (re)valorificării
mesajelor. Acestea şi încă altele sunt condiţionări de macrostructură în
edificiul strategic al comunicării persuasive, menită să potenţeze demersurile
manageriale în împrejurări de excepţionalitate.
Informaţia, pe cât de utilă în situaţii de criză, pe atât poate deveni de
dăunătoare. Abundenţa de informaţii operative poate bloca actul managerial
militar, haosul comunicaţional fiind creat de carenţele de decizie, clasificare,
identificare, autentificare şi dirijare a fluxului informaţional.
În soluţionarea crizelor majore - precum combaterea terorismului - se
particularizează trei niveluri (politico-diplomatic, strategic de analiză-
protecţie şi al reacţiei tacite) în care comunicarea joacă un rol primordial, mai
ales că războiul împotriva acestui inamic nevăzut sau vizibil, dar auto-
sacrificat ce tinde să instaureze o nouă dezordine mondială, este unul de lungă
durată, atipic, complex, neconvenţional. Etiologia acestei epidemii a violenţei
şi înfricoşării trebuie să fie profundă, pentru a se reuşi cunoaşterea şi
identificarea reţetei de izolare a focarelor şi combaterea cauzală şi efecti vă a
acestora prin şi/sau antiterorism (preponderent preventive) contra-terorism
(majoritar de ripostă). Elementele principale rămân informaţia (culegere,
prelucrare, stocare, valorificare) şi cooperarea comunicaţională preventiv-

122
previzională şi conspirată.
Crizele post septembrie 2001 pun mari probleme de gestionare. Aportul
informaţiei în acest travaliu e-defance planetar este major mai ales în
informare (avertizare) rapidă, eficace şi corectă, în controlul informaţiilor
difuzate prin mass-media, în majoritatea evenimentelor, activităţilor, evoluţiei
managementului crizei.
În privinţa viitorului crizelor, Dufour spune însă că avem de-a face cu o
„dramă relativă” care în perioada actuală „ar putea să nu cunoască decât trei
tipuri de crize internaţionale: crizele de securitate, crizele de interese şi
crizele de conştiinţă”196. Acestea vor continua să apară şi să se manifeste atât
timp cât imperialismul va fi de natură economică, financiară, politică şi chiar
culturală. În Anexa 8 am prezentat graful de tranziţie al stărilor conflictuale în
gestionarea crizelor internaţionale.
Cu alte cuvinte, respectând proporţiile şi diferenţele de nuanţe, va fi
vorba de crize pentru supravieţuire pe niveluri înalte. În aceste situaţii,
managementul comunicării poate fi considerat indispensabil.

CAPITOLUL 4. ANALIZĂ DE CONŢINUT

Câtă lipsă de comunicare, atâta violenţă

Tema de cercetare: mediatizarea conflictului din Kosovo. Am

considerat necesar a studia ştinţific fenomenul mediatizării unui conflict care
marchiază începutul secolului şi, prin aceasta, a încerca explicarea
contribuţiei media la construirea unei anumite realităţi referitoare la criză şi
mai ales la părţile beligerante implicate. Ca în orice conflict, şi nu numai,
comunicarea este esenţială.

4.1. Universul analizat

Situaţia din Kosovo devine un pericol

major la adresa păcii şi stabilităţii în Balcani.
Acest spaţiu, în care suntem şi noi încadraţi,
este unul din cele câteva locuri ale lumii în
care crizele par a avea un caracter perpetuu.
Kosovo face parte din Serbia-
Muntenegru, dar este administrată de Naţiunile
Unite după intervenţia NATO din anul 1999.
Cu toate că, de la încheierea conflictului au
trecut opt ani, tensiunile între etnicii albanezi
(musulmani) şi cei sârbi (creştin-ortodocşi)
196
Dufour, Jean-Louis, Op. cit., pp.26-27

123
continuă.
În fosta Iugoslavie s-a produs dezintegrarea statului federal cu tendinţa
încă actuală a unora dintre componentele lui de a părăsi în continuare
structurile sale istoric sedimentate.
Kosovo este fără îndoială un caz aparte în istoria lumii. Două lumi se
ciocnesc într-un joc al morţii şi al puterii. Nici una dinte cele două lumi nu a
prevalat asupra celeilalte. Mulţi au identificat în cazul Kosovo conflictul
intercultural ireconciliabil.197
Kosovo este mai mult decât un simbol naţional, este pentru sârbi locul de
naştere în eternitate al Serbiei. Această regiune este inima eternă a Serbiei.
Fiecare stat are un astfel de axis mundi, şi este foarte probabil ca nici un stat
din lume să nu accepte autonomia unui astfel de loc.
Situaţiile conflictuale nu au suscitat, cum ar fi firesc, o efervescenţă a
căutării soluţiilor de pace. Ca şi în trecut, s-a încercat de către ambele tabere
folosirea contextului, în dauna soluţiilor durabile de pace. Se pare că cei
implicaţi în conflictul Kosovo nu au învăţat de-a lungul secolelor că există
situaţii în care se poate câştiga fără ca celălalt să piardă. În momentul în care
cei implicaţi vor să fie învingători cu orice preţ, ironia istoriei se manifestă: în
locul a doi câştigători, avem doi perdanţi. Iar ceea ce se pierde este esenţial
pentru toţi cei implicaţi: se pierde însăşi umanitatea.

4.2. Metodologia cercetării

4.2.1. Cadrul conceptual specific

Consider necesară o prezentare a principalelor elemente pe care le
presupune cadrul conceptual al cercetării de faţă, o expunere succintă a
acestora.
Mediatizare: proces prin care informaţiile sunt difuzate, transmise şi
capătă, prin acest proces, un caracter public, devenind ştiri de interes şi
relevanţă imediată. (McQuail, 1990, p. 140)
Conflict interetnic: tip de interacţiune care opune, sub forme diverse,
indivizi şi grupuri care au o apartenenţă etnică diferită.
Etnie: grup de indivizi care au aceeaşi origine, posedă o tradiţie culturală
comună şi au sentimentul identităţii proprii. Etniile sunt esenţial exclusive şi
ascriptive, calitatea de membru al lor dobândindu-se numai dacă indivizii au
anumite trăsături înnăscute. Diferă de naţiuni, care sunt mai inclusive şi sunt
diferite cultural şi politic.
Război: formă violentă de manifestare a relaţiilor conflictuale dintre
grupuri mari de oameni (popoare, naţiuni, state, coaliţii de state, comunităţi
sociale, etnice, religioase etc.) organizate din punct de vedere militar şi care
folosesc lupta armată pentru atingerea scopurilor urmărite (Lexicon militar,
197
Voicu Dragoş Gabriel, Cultură şi comunicare: o provocare sistemică

124
1994, p. 271)
Etichetare: teoria etichetării sociale presupune că o acţiune umană este
deviantă nu atât datorită caracteristicilor ei intrinseci, ci ca urmare a reacţiei
sociale pe care ea o trezeşte. Tendinţa de a simplifica lumea, oamenii,
fenomenele etc., prin încadrarea acestora în categorii mai uşor operabile. În
sens mai specific, expresie a nevoii de diferenţiere sau deosebire faţâ de alţii,
prin acordarea unor etichete pozitive propriului grup, respectiv unor etichete
negative altor grupuri. (Ciolan, 2000, p. 17)

4.2.2. Obiectivele şi ipotezele cercetării

Studiul de faţă îşi propune ca prim obiectiv general evidenţierea rolului
comunicării în gestionarea situaţiilor de criză. Pe de altă parte, mi-am
propus să identific modul de prezentare a unor evenimente din martie 2004
din Kosovo plecând de la premisa că presa are o importanţă dovedită în
formarea opiniei publice, în influienţarea publicului. Scopul este
descoperirea rolului şi semnificaţiilor mediatizării în procesul desfăşurării
conflictului însuşi.
Situaţiile de criză, fie ele reale sau construite prin discurs de ziare, lasă
cel mai bine să se vadă adevarata structură, adevaratele principii de
funcţionare din spatele oricarui „aparat”. Atunci nu mai e timp să verifici, nu
mai este timp să întrebi şi dacă existau mici fisuri ele se vor adânci cu
siguranţă.
În mod specific se va urmări:
- Surprinderea strategiilor sau a tehnicilor de comunicare care
intervin pentru soluţionarea stărilor conflictuale
- Evidenţierea unor relaţii de asociere între fenomenul
comunicaţional şi gestionarea crizelor
- Identificarea mediatizării cauzelor care au stat la baza
evenimentelor violente desfăşurate în provincie
- Analiza modului în care presa prezintă şi evaluează situaţia,
părţile aflate în conflict, identifică agenţii care intervin pentru
soluţionarea crizei
Ipotezele de cercetare
Ipoteza, ca element cheie al problemei, reprezintă o interogaţie a
existenţei problemei şi exprimă esenţialul, generalul precum şi relaţia dintre
elementele componente ale fenomenului studiat. Definită foarte sumar,
„ipoteza de cercetare reprezintă ceea ce trebuie aflat, folosindu-ne de
procedee şi metode ştiinţifice” (Septimiu Chelcea). Deci, ipoteza trebuie să
aibă un obiectiv, un ţel, care terbuie atins prin metodele cercetării ştiinţifice
specifice domeniului de analizat.

1. Rezolvarea crizelor necesită abilităţi şi strategii de comunicare

125
 Managementul eficient al crizei include, ca o componentă esenţială,
comunicarea de criză - un act de maximă responsabilitate.
În general comunicarea urmăreşte patru scopuri principale: receptarea,
înţelegerea, acceptarea şi provocarea unei reacţii. Chiar în condiţii deosebite,
tensionate, de dereglare şi perturbare a sistemului, intenţia este tot de a
îndeplini cele patru scopuri.
Faptul că, în moment de criză, comunicarea capătă mai mult ca oricând
caracterul unei acţiuni de masă, impune un autocontrol bine analizat.
Într-o criză internaţională prevalează două obiective majore, şi anume
informarea opiniei publice şi transmiterea unui mesaj „pentru a ne impune
voinţa în faţa inamicului”198. Inclusă în strategia generală a statului,
comunicarea devine mod de acţiune chiar de la începutul unor operaţii de
forţă, arătând voinţa de a acţiona de a emiţătorului, care încearcă să convingă
cu privire la caracterul real al acesteia. Pentru a valida o decizie cerută de
momentul de criză, statul democratic este obligat să construiască o imagine
favorabilă.
Analizând varietatea de articole din timpul perioadelor de maximă
încordare incluse în cadrul conflictual general, găsim informaţii despre
strategiile de comunicare folosite pentru diminuarea crizei de către şi pentru
agenţi şi actori.

2. Negocierea poate fi o strategie de comunicare care duce la

gestionarea crizelor astfel încăt să fie eliminate pe cât posibil consecinţele
perverse
Întâlnirile negociatorilor pot fi privite ca un canal potenţial de
comunicări urgente în situaţii de criză. Abilitatea lor va asigura astfel un
climat propice desfăşurării acţiunilor militare şi cu siguranţă va influenţa
succesul acestora.
În viaţa internaţională se recurge la negociere pentru a se pune capăt
unor neînţelegeri, pentru a se instaura şi consolida relaţiile dintre state sau
pentru a soluţiona conflicte între diferiţi actori. Cu alte cuvinte serveşte pentru
rezolvarea unor situaţii din trecut sau prezente (razboi) fie pentru pregătirea
viitorului (acorduri de cooperare bilaterale sau multilaterale). Realizarea
proiectului comun (pacea, cooperarea) este împiedicată de concepţii şi
interese diferite, care trebuie armonizate în cursul procesului de negociere.
Bineînţeles, pentru realizarea acestui proces este nevoie de cel puţin două
părţi.
În conflictul militar, negocierile se desfăţoară de regulă după principiul
„faţă în faţă” la masa tratativelor. Prin comunicarea verbală sunt realizate o
serie de procese cum ar fi: obţinerea de informaţii, transmiterea acestora,
enunţarea unor propuneri, exprimarea unor opinii, stabilirea dezacordului, cu
efectele sale de blocare a negocierilor sau de amânare a acestora. Efectele
198
Clausewitz, Despre război

126
pozitive decurg atunci când strategia de comunicare este una de tip câştigător-
câştigător.

3. În lipsa disponibilităţii pentru un dialog real, constructiv

premisele crizei pot fi potenţate negativ
Barierele de comunicare - ca diferenţele culturale, lipsa timpului, lipsa
dialogului, prezentarea incorectă, presupuneri neexplicite, interferenţele -
conduc de fapt la conflict.
Amânarea repetată a unor discuţii şi astfel a deciziilor cu privire la
anumite situaţii tensionate, pot fi cauze profunde ale unor evenimente
negative ulterioare.
Invitaţia la dialog reprezintă preferinţa unanimă ce accede disensiunilor
care evoluează spre violenţă, demonstrându-se astfel virtutea de factor social
coeziv al comunicării.

4.Într-o situaţie de conflict mass-media contribuie la construirea

unei anumite realităţi, a anumitor stereotipuri şi reprezentări referitoare
la grupuri sau minorităţi etnice, state sau naţiuni
„Ziarele, revistele, radioul, televiziunea şi intenetul sunt canale care ne
dirijează conştiinţa dincolo de graniţele propriilor vieţi şi simţuri. Suntem
dependenţi de această reţea globală.”199
Comunicarea vine să convingă opinia publică. În acest sens se are în
vedere informarea şi sprijinul populaţiei, convingerea părţilor sau a
adversarului, încurajarea victimelor şi acordarea de ajutor moral pentru a se
putea conta pe democraţie.
O anumită situaţie devine o situaţie de criză doar după ce a fost
etichetată astfel, iar această etichetare este făcută de mass-media,
reprezentând un mijloc de control social. În acest context, media devin o
extensie a statului, care apare ca fiind reprezentantul legitim al voinţei
populare şi, de aceea, un executor legitim al autorităţii comunicaţionale.
Dacă acceptăm că existenţa stărilor de criză reprezintă una din
caracteristicile structurale ale societăţii moderne şi faptul că media sunt
agenţii comunicării sociale prin care o criză este facută publică, atunci
relaţionarea mass media - criză devine un factor cheie în însăşi menţinerea
democraţiei.
Atitudinea faţă de entităţile aflate în conflict este într-o oarecare măsură
diferită de la publicaţie la publicaţie. În astfel de situaţii principiul neutralităţii
media nu este respectat.

5. Impactul media: amplificare şi extindere sau liniştirea

populaţiei
În momente de criză, oamenii trăiesc stări de nelinişte, teamă şi
199
Mitea, Marian, Op. cit., pp.6-7

127
dezorientare. În acest moment apelul la presă, ca factor de găsire a
echilibrului, prin distribuirea de informaţii, este mai intens. Mass-media
reprezintă, în multe situaţii, un instrument de prezervare a ordinii sociale.
Misiunea mass-media de a căuta ştiri şi de a le tipări este o obligaţie faţă de
popor. (S.Sarkesian) Democraţia presupune ca opinia publică să nu fie
neglijată nici măcar în problemele de securitate naţională.
Mijloacele de comunicare în masă nu mai sunt spectatori, ci şi actori ai
crizelor şi conflictelor, cărora le influenţează conducerea şi rezolvarea.
„Gestionarea mediatică devine unul din elementele strategiei militare.
Informarea se află acum în centrul oricărei politici de apărare”.200
Jurnalistul caută faptele, ofiţerul de presă al unei armate caută victoria.
În spiritul libertăţii presei şi libertăţii de expresie, misiunea mass-media însă
trebuie să nu se abată de la cercetarea şi restabilirea adevărului.
Prin modul în care mass-media prezintă un conflict se pot aduce
prejudicii sau poate fi sprijin în soluţionarea situaţiilor conflictuale.

În demersul cercetării voi aplica de două ori metoda analizei de

conţinut.

4.2.3. Cadrul metodologic – Analiza de conţinut

4.2.3.1. Alegerea metodei

Un conflict mediatizat, ca şi orice altă acţiune mediatizată, este o
realitate socială care poate constituie obiect de cercetare socială. Unul din
scopuri este descoperirea rolului şi semnificaţiilor mediatizării în procesul
desfăşurării conflictului însuşi.
Analiza conţinutului manifest al mesajelor printr-un sistem de decodare
şi interpretare specific permite tratarea ipotezelor cât şi marcarea
interferenţelor descriptive şi cauzelor relevante.
Am avut în vedere noua tendinţă în ceea ce priveşte statutul şi cadrul de
aplicare a analizei de conţinut în prezent: o trecere de la o analiza uneori
exclusiv cantitativă la tehnici mai rafinate, de natură calitativă, ale studiului şi
interpretării conţinutului mesajelor. Metoda permite deasemenea analiza
emiţătorului.

4.2.3.2. Aspecte teoretice

Analiza de conţinut este o metodă de cercetare specifică ştiinţelor sociale
şi, în special, ştiinţelor comunicării. Conform lui Bernard Berelson „analiza
de conţinut este o tehnică de cercetare care vizează descrierea obiectivă,
sistematică şi cantitativă a conţinutului manifest pe care îl are
comunicarea”201.

200
Cartea Albă a Apărării Franceze, 1994
201
Berelson B.,Content Analysis in Communication Research, Free Press, New York, 1971, p. 18

128
 Septimiu Chelcea202 defineşte analiza de conţinut ca ansamblu de tehnici
de cercetare cantitativ/ calitativă a comunicării verbale/ nonverbale constând
în identificarea şi descrierea obiectivă şi sistematică a conţinutului manifest
latent al comunicării, în vederea formulării unor concluzii ştiinţifice privind
personalitatea celor care comunică, societatea în care se realizează
comunicarea, precum şi comunicarea însăşi, ca interacţiune socială.
În prezent nu există o definiţie general acceptată a analizei de conţinut.
Una dintre cele mai folositc definiţii este, însă, aceea formulată de O. R.
Holsti în lucrarea sa „Content Analysis for the Social Sciences and
Humanities”: „Analiza de conţinut este acea tehnică de a face inferenţe în
identificarea obiectivă şi sistematică a caracteristicilor de care dispun
mesajele”. Remarcăm la Holsti omiterea determinantelor de cantitativ şi
manifest.
Analiza de conţinut nu se aplică numai textelor, orice tip de comunicare
simbolică putând fi supusă unei astfel de analize. În acest sens, analiza de
conţinut poate fi utilizată şi în studiul comunicării paralingvistice prin
intermediul conţinutului filmelor, tablourilor, caricaturilor, benzilor desenate
etc.
Utilizarea tehnicii analizei de conţinut presupune determinarea unităţilor
de înregistrare, de context şi de numărare. Astfel, unitatea de înregistrare
reprezintă acea parte din comunicare ce urmează a fi caracterizată şi şi
introdusă într-una din categoriile schemei de analiză. Aceasta variază în
funcţie de obiectul cercetării şi de nivelul de profunzime al analizei. În analiza
unui articol de presă, unitate a de înregistrare poate fi articolul în totalitatea
lui, dar şi paragraful, fraza, propoziţia sau cuvântul. În ceea ce priveşte relaţia
dintre alegerea unităţilor de înregistrare şi valoarea rezultatelor analizei de
conţinut se poate observa că unităţile de înregistrare mai mici pot fi codificate
mai fidel decât cele mai mari fiindcă au o informaţie mai redusă.
Unitatea de context reprezintă acel segment al comunicării ce permite
observarea orientării unităţii de înregistrare: pozitivă, negativă, neutră.
Mărimea unităţii de context variază o dată cu mărimea unităţii de înregistrare,
putând fi mai mare sau cel puţin egală cu aceasta.
Ultimul tip de unitate de analiză, unitate a de numărare poate fi
identificată cu cea de înregistrare, însă se preferă cele cu caracteristici fizice
evidente ca spre exemplu: rândul şi pagina, coloana, minutul şi ora etc.
Unitatea de numărare are funcţie de cuantificare.

4.2.3.3. Etapele analizei de conţinut

S. Chelcea identifică următoarele etape pe care trebuie să le parcurgă
aplicarea tehnicilor analizei de conţinut203:
202
Zamfir C., VIăsceanu L.,(coord.), Dicţionar de sociologie, Editura Babel, Bucureşti, 1993, p. 26
203
Chelcea S., (coord.), Semnificaţia documentelor sociale, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti,
1985, pp. 96-113

129
 1. Alegerea temei de cercetare
2. Alegerea materialului lingvistic sau nonlingvistic pentru analiză
În cadrul acestei etape, problema cea mai importantă o constituie
eşantionarea materialului de analiză, în special în cazul analizei conţinutului
presei tipărite. Alegerea metodei de eşantionarc trebuie să aibă în vedere
fluctuaţia textelor care apar în ziare sau reviste - tendinţa primară, tendinţele
de ciclicitate şi de compensare.
Stabilirea materialului se face în funcţie de problema cercetată, de
extinderea pe care se intenţionează să se dea studiului, de timpul avut la
dispoziţie şi de posibilităţile tehnice şi materiale.
3. Alegerea tehnicilor şi procedeelor de analiză a conţinutului
Metoda analizei de conţinut oferă în prezent o gamă largă de procedee,
începând cu analiza frecvenţelor şi terminând cu analiza de conţinut
computerizată. Alegerea unui procedeu sau a altuia impune moduri specifice
de determinare a unităţilor analizei de conţinut. Pe de altă parte, alegerea
procedeului de analiză se face în funcţie de tema cercetării şi de materialul ce
urmează a fi supus analizei.
- analiza frecvenţelor, procedeul clasic al analizei de conţinut care
constă în înregistrarea frecvenţei de apariţie a unor unităţi de înregistrare,
precum şi în determinarea lor cantitativă prin unităţile de numărare.
-analiza tendinţei comunicării, fază metodologică superioară, care
porneşte de la analiza frecvenţelor şi urmăreşte să pună în evidenţă, în cadrul
comunicării, orientarea pozitivă, neutră sau negativă a emiţătorului faţă de o
persoană, grup, entitate, eveniment, fapt social etc. Ea permite, prin diferite
formule statistice şi matematice, atitudinea neutră, favorabilă sau defavorabilă
a comunicatorilor faţă de o anumită temă sau un anumit subiect.
- analiza evaluativă, care presupune identificarea enunţurilor referitoare
la o anumită temă şi acordarea de ponderi în funcţie de atitudinea faţă de acele
teme; prin formule statistice şi matematice se face, apoi, evaluarea ca medie a
produsului ponderilor acordate;
- analiza de contingenţă, care se bazează pe calculul probabilităţilor şi
care evidenţiază structurile asociative în cadrul comunicării. Analiza de
conţinut pleacă de la idea că, într-un text, corelaţia dintre caracteristici este ea
însăşi semnificativă.
- analiza computerizată, orice aplicare a analizei de conţinut stă sub
semnul utilizării computerului. Cu toate acestea, munca cea mai rafinată şi
mai dificilă este făcută tot de cercetător, deoarece, pe de o parte, computerul
nu are capacitatca de a identifica particularităţile textuale, iar pe de altă parte,
el nu poate să sesizeze determinarea contextuală a sensurilor.
4. Realizarea efectivă a analizei de conţinut
Principalele probleme pe care le ridică efectuarea propriu-zisă a analizei
sunt fidelitatea şi validitatea.
Fidelitatea se referă la aplicarea corectă a regulilor de codificare şi de

130
clasificare în categorii pc baza listei cu sensul termenilor. Evaluarea fidelităţii
analizei vizează, pe de o parte, fidelitate a între cercetătorii înşişi, în cazul în
care sunt antrenaţi mai mulţi cercetători în acclaşi studiu, iar pe de altă parte,
fidelitatea rezultatelor şi judecăţilor formulate de acelaşi analist, dar în etape
diferite privind acelaşi volum de informaţii.
Validitatea depinde de pertinenţa categorii lor şi unităţilor de înregistrare
alese, în funcţie de natura documentului şi de obiectivul urmărit. Evaluarea
validităţii analizei se poate face prin utilizarea criteriului fundamental care
vizează coerenţa internă a modelului de analiză, prin care se asigură un loc în
schema respectivă pentru toate elementele conţinutului vizat.
5. Ultima etapă o constituie redactarea raportului de cercetare, în care
cercetătorul trebuie să argumenteze şi să justifice teoretic şi practic tema de
cercetare, să prezinte ipotezele cercetării, tehnicile şi procedeele de analiză
utilizate, fidelitatea şi validitatea lor, să demonstreze relevanţa materialului
analizat, reprezentativitatea eşantionului, să prezinte cât mai clar datele
obţinute, formulele statistice şi matematice folosite, să releve, de asemenea,
limitele metodologice şi, în fine, să interpreteze teoretic datele şi să fonnuleze
concluzii cu valoare aplicativă.
În concluzie se poate afirma că analiza de conţinut, în ştiinţele socio-
umane, reprezintă un set de tehnici de cercetare cantitativ-calitativă a
comunicării verbale şi nonverbale, în scopul identificării şi descrierii
obiective şi sistematice a conţinutului manifest şi latent, pentru a trage
concluzii privind individul, societatea, fenomene sociale sau comunicarea
însăşi, ca proces de interacţiune socială.

4.3. Analiza de caz: Kosovo

4.3.1. Prima analiză de conţinut

Stabilirea materialului
„Problema” Kosovo este una de interes nu doar regional, ci internaţional.
De mai multe ori criza a escaladat într-un conflict militar necesitând
intervenţii multinaţionale precum NATO sau ONU. Pe lângă aceste aspecte,
posibilitatea procurării materialului necesar m-a determinat în alegerea, ca
sursă de materiale pentru această analiză, presa militară.
Pentru susţinerea ipotezelor am ales cinci articole reprezentative pentru
tema studiată din cele mai cunoscute publicaţii militare. Materialele selectate
sunt apărute în 2005, 2006 şi 2007. Sucesiunea anilor mi-a permis
evidenţierea unor tendinţe.
Astfel, am selectat pentru analiză un articol din nr. 1 al revistei „Viaţa
Militară” denumit „Trei zile care au zguduit Kosovo”, unul din nr. 2 al revistei
Statului Major General, „Gândirea Militară Românească”: „Viitorul Kosovo
şi rolul NATO” şi trei din „Observatorul Militar”, cu următoarele titluri: „În
căutarea unei soluţii”, din numărul 45 ̸ 2005, „Kosovo - sub imperiul

131
stabilităţii regionale”, din nr. 8 ̸ 2006 şi „Kosovo”, din nr. 8 ̸ 2007.

Analiza şi interpretarea datelor

Metoda analizei de conţinut oferă, după cum am văzut, o gamă largă de
procedee, începând cu analiza frecvenţelor şi terminând cu analiza de conţinut
computerizată. Alegerea unui procedeu sau a altuia impune moduri specifice
de determinare a unităţilor analizei de conţinut.
Voi folosi pentru prelucrarea datelor două procedee specifice şi anume:
analiza frecvenţelor şi analiza contingenţei. În primă fază se analizează
frecvenţa cuvintelor-simbol, ce reprezintă unităţile de înregistrare. În cadrul
celui de-al doilea procedeu, se va analiza mai întâi contingenţa unităţilor de
înregistrare prin intermediul unităţilor de context (frazele în cazul de faţă) ca
apoi probabilitatea de asociere dintre unităţile de înregistrare.
Analiza frecvenţelor
Cuvintele-simbol vor reprezenta unităţile de înregistrare pe care le voi
utiliza în analiza frecvenţelor. Pornind de aici se va întocmi în continuare
schema de categorii a unităţilor de înregistrare. În calcul frecvenţelor se iau
atât cuvintele-simbol trecute în schema de categorii, cât şi cuvinte ori expresii
sinonime acestora, formele de plural, cuvintele din familia semantică dar şi
alte cuvinte ce reprezintă elemente recunoscute ca făcând parte din întregul
simbolizat de respectiva unitate de conţinut.

Schema de categorii
A negociere
Comunicare B dialog
C mediere
soluţie favorabilă unei
CATEGORII D părţi
Gestionare
criză E soluţie în acord
F soluţie impusă
G continuare violenţe

Următorul pas îl reprezintă întocmirea tabelului frecvenţelor unităţilor de

înregistrare, pentru fiecare articol în parte.

Articolul
Trei zile care Viitorul În Kosovo-sub
Unitatea au Kosovo căutarea imperiul Kosovo TOTAL
de zguduit unei stabilităţii
analiză Kosovo şi rolul NATO soluţii regionale
A 3 15 0 4 3 25
B 2 1 5 5 1 14
C 0 0 1 3 1 5

132
D 2 4 1 4 5 16
E 7 14 4 9 5 39
F 0 1 0 4 1 6
G 4 4 1 3 7 19
TOTAL 18 39 12 32 23 124

Aceste frecvenţe reflectă interesul pentru dimensiunea comunicare şi cea

de gestionare a situaţiilor de criză a fiecărui comunicator (articol).
Pentru a pune în evidenţă aspecte suplimentare am continuat cu câteva
calcule care dau fond analizei. Am evidenţiat, astfel numărul frazelor din
fiecare articol pentru a reda apoi frecvenţa relativă de apariţie a fiecărui
cuvânt-simbol pe articol sau totalul articolelor, dar şi a cuvintelor analizate în
ansamblu pentru fiecare articol.

Articolul Frecvenţa
Trei zile care Viitorul În Kosovo-sub
Unitatea au Kosovo căutarea imperiul Kosovo TOTAL de
de zguduit şi rolul unei stabilităţii
analiză Kosovo NATO soluţii regionale apariţie
A 3 15 0 4 3 25 0,19
B 2 1 5 5 1 14 0,11
C 0 0 1 3 1 5 0,04
D 2 4 1 4 5 16 0,12
E 7 14 4 9 5 39 0,30
F 0 1 0 4 1 6 0,05
G 4 4 1 3 7 19 0,15
TOTAL 18 39 12 32 23 124
Nr.
prop. 21 49 16 28 17 131
Frecv.
Neg. 0,143 0,306 0,000 0,143 0,176
Frecv.
rel. 0,857 0,796 0,750 1,143 1,353

Folosirea cuvintelor-simbol alese pentru cercetare are o tendinţă de

creştere din 2005 spre prezent subliniind mărirea interesului pentru
problematica vizată. Pentru o mai bună vizualizare am realizat următorul
chart.

133
 Analizând tabelul se observă că negocierea este strategia de comunicare
cel mai des utilizată (0,19 din totalul cuvintelor articolelor) în vederea
soluţionării crizei, căutându-se, deasemenea intens aceste rezolvări (0,30).
Putem spune că a doua ipoteză este validată.
Înclinaţia spre negociere pentru a se ajunge la o soluţionare durabilă a
creşte de la an la an. Acest lucru se datorează şi faptului că violenţa trebuie
oprită. Pe de altă parte, situaţia din Kosovo devine un pericol major la adresa
păcii şi stabilităţii în regiune. Procesul este însă desebit de complex, mai ales
că este vorba despre o negociere interculturală.

Analiza contingenţei
Acest procedeu permite evidenţierea structurilor de asociere a termenilor
(conceptelor) dintr-un text. Fraza este unitatea de context cu care voi opera
pentru analiza orientării unităţilor de înregistrare. O altă condiţie ce trebuie
respectată pentru a putea pune în practică procedeul este aceea că numărul
unităţilor de context trebuie să fie mai mare de 30, condiţie satisfăcută:
articolele analizate însumează 131 de fraze.
Folosind schema de categorii construită anterior, se construieşte o
matrice pentru analiza contingenţei,un tabel cu dublă intrare, în care se trec
unităţile de înregistrare şi prezenţa (+) sau absenţa (-) termenilor a căror
asociere se testează.
Se calculează frecvenţa relativă de apariţie a fiecărui termen în totalul
unităţilor de context.
Matricea pentru analiza contingenţei
A B C D E F G A B C D E F G
1 + - - + - - + 42 - - - + - - -
2 - - - - - - + 43 + - - - - - -
3 - - + + + - - 44 + + - - - - -
4 - - - - + - - 45 - - - + - - -
5 + - - - - - + 46 + - - - + - -
6 - - - + - - + 47 - + - - + - -
7 - - - - - - + 48 + - - - + - -
8 - + - - + - - 49 + - - - - - -
9 + - - - + - - 50 - - - - - - +
10 - - - - + + + 51 - - - - + - -

134
 11 - - - + - - - 52 + - - - + - -
12 - - - + - - + 53 + - - - + - -
13 - - - - + - - 54 + - - - + - -
14 - + - - - - - 55 + - - - - - -
15 - - + - - - - 56 + - - - - - -
16 - - - - - - + 57 + - - - - - -
17 - + - - + - - 58 + - - - - - -
18 - + - - + - - 59 + - - - - - -
19 - + - + - - - 60 - - - - + - -
20 - + - - + - - 61 - - - - + - -
21 - + - + - - + 62 - - - - - - +
22 - - - + - - - 63 - + - - - - -
23 + - - + - - + 64 - - - - - - +
24 - - + - - - + 65 - - - - + - -
25 + - - - + - - 66 + - - - - - -
26 + - + - + + - 67 + - - - - - -
27 - - + - + - - 68 - - - - - - +
28 - - - - + - - 69 - - - - + - -
29 - - - + - - - 70 - - - - + - -
30 - - - - + - - 71 - + - - + - -
31 - - - - + - - 72 + - - - + - +
32 - - - - - + + 73 - - - - - - +
33 + - - - - + - 74 - + - - - - +
34 - + - - + - - 75 - - - - - - +
35 - + - - + - - 76 - - - - + - -
36 - + - - - - - 77 - - - + + - -
37 - + - - - - - 78 + - - - + - -
38 - - - - - + - 79 - - - + - - -
39 - + - + + + - 80 - - - - + - -
40 - - - - + - - 81 + - - - + - -
41 - - - + - - - FRECV. 19% 13% 4% 12% 30% 5% 15%

Se calculează apoi valoarea probabilă de asociere a termenilor prin

înmulţirea frecvenţelor relative de apariţie în text a acestora. Spre exemplu,
pentru a afla probabilitate a de asociere dintre termenii A şi B se procedează
astfel:
PAB = FA · FB = 0,19 · 0,13 = 0,02
PBC = FB · FC = 0,13 . 0,04 = 0,01
După calcularea probabilităţii de asociere dintre toţi termenii, se
construieşte un tabel de contingenţă. Atât pe orizontală, cât şi pe verticală sunt
trecute simbolurile unităţilor de înregistrare. În partea superioară a diagonalei
sunt trecute valorile probabilistice de asociere, iar în partea inferioară
frecvenţele relative de apariţie concomitentă a termenilor în textul analizat.
Matricea de contingenţă
A B C D E F G
A 0,02 0,01 0,02 0,06 0,01 0,03

135
 B 0,02 0,01 0,02 0,04 0,01 0,02
C 0,02 0 0,05 0,01 0,02 0,006
D 0,01 0,02 0,01 0,04 0,01 0,02
E 0,09 0,1 0,02 0,02 0,02 0,05
F 0,01 0 0,01 0,01 0,02 0,01
G 0,03 0,01 0,01 0,04 0,05 0,02

Pentru verificarea probabilităţilor de asociere, se compară valorile

probabilistice de asociere a termenilor cu frecvenţele relative de asociere, aşa
cum rezultă din analiza textului. Dacă diferenţa este semnificativă, se trage
concluzia că între elementele luate în considerare există o structură de
asociere. „Asocierea termenilor nu este întâmplătoare, ea datorându-se fie
unei particularităţi de stil, fie intenţiei manifeste sau latente a autorului.”
În asocierea dintre termenii A şi E diferenţa dintre frecvenţa relativă a
apariţiei concomitente în cadrul contextului şi probabilitatea de asociere a
acestora şi este mare (0,09 - 0,06 = 0,03) ceea ce denotă o structură de
asociere puternică, cu orientare pozitivă.
Analiza contingenţei constituie procedeul cel mai adecvat pentru
studierea conţinutului latent al comunicării. Valorile înscrise în matricea de
contingenţă reprezintă rezultatele finale reieşite în urma aplicării procedeului
analizei contingenţelor şi pornind de la acestea se pot trage concluziile cu
privire la validarea ipotezelor şi îndeplinirea obiectivelor cercetării.
Concluzii parţiale
Pornind de la datele obţinute în urma întocmirii matricei de contingenţă
se observă că între unii termeni există o puternică relaţie de asociere, fie ea de
orientare pozitivă ori negativă, iar între alţii o structură asociativă irelevantă.
Valorile ce implică o puternică structură de asociere vin în sprijinul cercetării.
Pentru analiza validităţii primelor trei ipoteze se iau în considerare, pe de
o parte, termenii D, E, F şi G şi pe alta termenii A, B şi G.
Cele mai relevante structuri de asociere sunt cele dintre termenii B şi E
între care FBE= 0,1 şi PBE= 0,04 şi dintre A şi E cu F AE= 0,09 şi PAE= 0,06.
Aceste structuri au o orientare pozitivă, dialogul şi negocierea fiind căile spre
rezolvarea în favoarea ambelor părţi a situaţiilor conflictuale. Relaţiile dintre
părţile aflate în conflict necesită o anumită formă de comunicare, chiar şi în
cazul războaelor.
Comunicarea contribuie la consensul oamenilor pe o problemă,
neagă ideea de interese opuse şi îi transformă pe protagonoştii unei „lupte
sociale” în interlocutorii unei dezbateri. Soluţionarea crizelor necesită, cu
siguranţă, abilităţi şi strategii de comunicare.
Sunt mult mai multe lucruri comune decât diferite în cazul Kosovo:
valoare simbolică sacră, valoare simbolică familială, mentalităţi beligerante,
comunicare ierarhică, univocă, de sus în jos, lipsa unui feedback în deciziile
luate de cei ce deţin controlul, naţionalism, formalism, nevoia de control

136
tradus prin acţiuni represive, lipsa unei negocieri câştig-câştig, nevoia de
securitate, ura, resentimente, puritanism etnic.
Deosebirile majore (religie, limbă, cultură) pălesc în faţa asemănărilor
reprobabile. Avem o situaţie în care atât asemănările cât şi deosebirile
presupun conflictul. O soluţie nu poate fi dată în afara unei conştientizări a
nevoii de dialog, a faptului că ceea ce este în trecut trebuie lăsat la o parte.
Spaţiul simbolic Kosovo trebuie relativizat în dauna unor idealuri superioare
cum ar fi pacea sau umanitatea. Dacă ceea ce au îi desparte, soluţia ar fi
găsirea comună a ceea ce le lipseşte.
Întâlnim termeni între care diferenţa dintre frecvenţa relativă a apariţiei
concomitente în cadrul contextului şi probabilitatea de asociere a acestora este
zero: A - B, A - F, A - G, B - D, D – F şi E - F. Negocierea eficientă este firesc
să nu conducă la impuneri de soluţii, caz extrem aplicat de forţele
multinaţionale sau organizatiile internaţionale, sau să favorizeze continuarea
sau amplificarea vilenţelor. Sunt aspecte care nu necesită „ştiinţă” pentru a fi
conştientizate şi acceptate.
Asocierea dintre termenii E şi G este puternică (F EG=0,02 şi PEG=0,05)
însă în senns negativ. Soluţiile în acord nu fac casă bună cu violenţa ci duc la
reducerea acesteia, la construirea unei soluţii durabile. În caz contrar,
conflictul se poate prelungi mult şi bine, până la consacrarea unei noi utopii
umanitare, anume crearea unui Kosovo multietnic – aşa cum a fost
dintotdeauna: tolerant şi prosper – aşa cum n-a fost niciodată. Uneori aceste
soluţii nu sunt uşor de găsit.
Termenii D şi G (FDG=0,04 şi PDG=0,02) evidenţiază faptul că soluţia ce
favorizează o parte duce la agersiuni. În încercarea de a rezolva problemele,
chiar şi pe termen scurt, se poate apela la soluţii unilaterale. Această alegere
este însă primejdioasă. Soluţiile pe termen lung, bine gândite şi dezbătute
sunt, de cele mai multe ori, cele viabile. Problema este mult mai complicată
decât o privire de ansamblu.
Este necesar să existe o mare atenţie şi sensibilitate faţă de problemele
comunicării. Până şi situaţia cea mai bună poate fi deteriorată din cauza unei
carenţe sau unei distorsionări a informaţiilor. Putem rezuma a treia ipoteză,
dacă nu totul, în câteva cuvinte: câtă lipsă de comunicare, atâta violenţă.
Rezultatele analizei de conţinut efectuate duc la validarea primelor trei
ipotzeze. Acestea, după cum se observă, sunt bine legate între ele. În
continuare vom mai desfăşura o analiză care să vină în întâmpinarea celorlalte
obiective şi ipoteze şi, poate, în confirmarea sau infirmarea primelor două.

4.3.2. Cea de-a doua analiză

Istoria conflictului
În provincia Kosovo traiesc aproximativ 100.000 de sârbi, la o populaţie
totală de aproape doua milioane. Zonele cele mai fierbinţi din Kosovo sunt

137
cele unde sunt grupate comunităţile mai mari de sârbi. Grupuri de sârbi traiesc
şi în mai multe enclave din Kosovo, sub protecţia trupelor NATO de
menţinere a păcii. Dupa ce fostul preşedinte iugoslav Slobodan Milosevici a
abolit autonomia de care se bucura provincia, a început varsarea de sânge. La
încercarea Belgradului de a realiza epurarea etnică a regiunii, albanezii au
început razboiul de gherilă în 1998. Un an mai tarziu, trupele NATO au
intervenit, iar trupele sârbe au fost bombardate timp de 11 săptamâni, până
când Belgradul a decis retragerea, în iunie 1999. Reveniţi în Kosovo,
albanezii au început campania de răzbunare. Mulţi sârbi au fugit din Kosovo,
iar cei rămaşi continuă şi azi ciocnirile cu musulmanii. Cele două etnii nu au
încetat niciodată să se urască şi să se intimideze reciproc. Un incident cât de
mic era suficient să reaprindă conflictul. Observatorii arată că violenţele tind
să se intensifice în fiecare an în apropiere de data de 24 martie, când forţele
NATO începeau raidurile aeriene împotriva sârbilor.
O scurtă descriere a evenimentului
17, 18 şi 19 martie 2004 au fost zile de triumf al violenţei interetnice,
zile care au zguduit provincia Kosovo readucând-o în atenţia comunităţii
internaţionale. Cu o săptămână înainte de a cincea aniversare a loviturilor
aeriene ale NATO, tensiunile dintre sârbii şi albanezii din Kosovo au
reizbucnit. Ciocnirile s-au soldat cu 28 de morţi şi 700 de răniţi, sute de case
şi proprietăţi, zeci de biserici, de vehicule distruse şi incendiate, mii de
refugiaţi sârbi căutând adăpost în taberele KFOR, în enclavele complet sârbe
sau în străinătate. Şi cu siguranţă cifrele nu sunt suficiente pentru a descrie
amplitudinea violenţei interetnice în acele trei zile fatidice.
Cauze profunde, de substanţă, aflate la originea acestor evenimente
tragice ţin de amânarea sau eşuarea repetată a oricăror discuţii şi, implicit,
decizii, referitoare la statutul provinciei Kosovo. Cauzele aparente,
superficiale, par a fi generate de două incidente: împuşcarea unui tânăr sârb şi
înecarea a trei copii albanezi.

Stabilirea materialului pentru analiză

Am selecţionat pentru cercetare material de analiză constituit din articole
de presă scrisă atât din publicaţii militare cât şi civile ce analizează
evenimentul prezentat, moment semnificativ al conflictuli din Kosovo.
Am ales articole reprezentative ce îmi pot oferi informaţii necesare
studiului întreprins. Prin alegerea unei metode de eşantionare elasice riscam
excluderea de la analiză a articolelor importante şi includerea unor articole
mai puţin relevante pentru obiectivele propuse.
Publicaţiile folosite ca surse de informaţii sunt: Adevărul, Jurnalul
Naţional, Observatorul Militar şi revista Viaţa Militară, surse credibile şi
binecunoscute la nivel naţional.
Din Adevârul, din cele cinci articole legate de subiectul Kosovo apărute
în martie 2004 (18, 19, 20, 22, 24 ), din care două pe prima pagină, l-am ales

138
pe cel din ziua de 19: „Kosovo - din nou în flăcări”, după cum şi din Jurnalul
Naţional, din şase articole (5, 19, 20, 22, 23, 24): „Kosovo în flăcări”.
Evenimentele din cele trei zile au adus Kosovo pe primele pagini ale
ziarelor, după două luni în care a apărut doar un singur articol în cel de-al
doilea ziar din cele menţionate (28 februarie). Luna aprilie este, deasemenea,
lipsită de tratarea acestui subiect în ceea ce priveşte cele două publicaţii.
Din presa militară am ales articole despre evenimentele prezentate
apărute mai târziu, în 2005: unul din Viaţa Militară: „Trei zile care au zguduit
Kosovo”, având ca autor un militar roman şi unul din Observatorul Milirar:
„Kosovo”.

Analiza şi interpretarea datelor

Obiectivul acestei cercetări a fost realizarea unei analize comparative a
articolelor diferite cu privire la mediatizarea conflictului. Pe de o parte, am
dorit să verific ipotezele trei şi patru, pe care le-am formulat anterior. Pe de
altă parte, era de aşteptat ca analiza să releve informaţii interesante referitoare
la acoperirea mediatică a evenimentelor conflictuale.
Pentru prelucrarea datelor voi folosi două procedee şi anume: analiza
frecvenţelor şi analiza tendinţei. Primul procedeu l-am folosit şi în prima
analiză. În cadrul celui de-al doilea, se va analiza, prin diferite formule
statistice şi matematice, atitudinea neutră, favorabilă sau defavorabilă a
comunicatorilor faţă de subiectul de interes: părţile aflate în conflict. De
această dată am făcut o departajare între cantitativ şi calitativ.

Analiza cantitativă a conţinutului mediatizării - analiza frecvenţelor

În cadrul schemei de categorii am ales următoarele unităţi de
înregistrare, care vor fi instrumentele necesare construcţiei drumului spre
realizarea obiectivelor.
Schema de categorii
Părţi A albanezi
B sârbi
C NATO
D KFOR
Agenţi E ONU
F UNMIK
CATEGORII G români
H criză
Starea I conflict
J război
Cadru K etnic
L religie
Comparaţie M terorism

Frecvenţele înregistrate în fiecare publicaţie de către cuvintele-simbol

139
alese sunt trecute în tabelul următor. Cu cât valoarile frecvenţelor sunt mai
mari, cu atât unitatea de înregistrare respectivă a fost mai des utilizată şi, deci,
mai mult mediatizată.
Unitatea PUBLICAŢIA TOTAL
de Jurnalul Observatorul
analiză Adevărul Naţional Viaţa Militară Militar
A 17 14 26 4 61
B 16 14 42 8 80
C 3 1 3 4 11
D 6 2 17 5 30
E 7 1 4 2 14
F 3 2 8 1 14
G 10 10 4 8 32
H 0 0 0 1 1
I 0 3 2 0 5
J 2 2 1 0 5
K 2 7 13 3 25
L 3 1 11 1 16
M 2 0 1 0 3
TOTAL 70 58 132 37 297
O atenţie deosebită li s-a acordat sârbilor. În comparaţie cu partea
albaneză, putem remarca următorul aspect: dacă în presa civilă aceste numere
simbolizând cele două entităţi sunt aproape sau chiar egale, în cea militară
numărul „sârbilor” este aproximativ dublu. Rămâne de văzut cum sunt
percepute de către presă cele două tabere „adverse”.
În ceea ce priveşte agenţii - organizaţii internaţionale - care sunt
mediatizaţi, în Adevărul numărul de apariţii este net superior celorlalte. Cea
mai mare mediatizare a agentului NATO, comparativ cu dimensiunea
articolului, o întâlnim în Observatorul Militar, în tinp ce ONU apar cu
precădere în Adevărul. Prezenţa acestor organizaţii în articolele analizate este
variată, după cum se poate vedea din chart-ul următor:

Forţele de intervenţie KFOR – misiunea NATO în Kosovo - şi UNMIK -

misiunea ONU - sunt şi ele intens mediatizate. Cea mai mare frecvenţă a
întâlnirii forţelor KFOR o găsim în Observatorul Militar iar a celor UNMIK
în Viaţa Militară, însă inferioară celor KFOR. Comparativ cu organizaţiile din
140
spatele acestor misiuni, avem:

„Atenţia” acordată celor două misiuni funţie de fiecare articol arată după
cum urmează:

Statutul definitiv al provinciei nu poate fi stabilit, întrucat standardele

democraţiei multietnice nu au fost încă atinse. Misiunea NATO în Kosovo va
avea ca principale obiective sprijinirea eforturilor de asigurare a securităţii şi
implicarea în managementul postconflict. Dacă în urmă cu zece ani au existat
pareri controversate privind decizia NATO de a interveni în Kosovo, realitatea
a demonstrat ca acel act de curaj al Alianţei a făcut posibil ca oamenii
obişnuiţi, de diferite etnii, sa poată aspira la un viitor mai bun.
Conflictul din Kosovo, şi în general crizele desfăşurate pe teritoriul
fostei Iugoslavii au arătat că Europa nu poate fi stabilă fără ca regiunea
balcanică să fie stabilă. România trebuie să participe la procesul de stabilizare
a zonei balcanice, definindu-şi propriul rol pe care să îl joace în această
construcţie regională. Deasemenea, criza din Kosovo a atestat faptul că
Europa nu poate să-şi gestioneze singură securitatea, fiind necesară o
intervenţie multinaţională.
Prezenţa românească în zona conflictuală este semnalată în toate
publicaţiile. Este mai relevantă în observator, presa civilă mediatizând
deasemenea puternic acest aspect. Prezenţa militarilor români este o datorie
ce survine, pe de o parte, din includerea României în marile structuri
multinaţionale, iar pe de alta, din necesitatea construirii unei regiuni
caracterizată prin securitate şi stabilitate.
Trebuie - după cum am precizat în partea teoretică - menţinută şi
întărită încrederea populaţiei în necesitatea unor astfel de acţiuni şi în

141
organizaţia militară. Este extrem de importantă câştigarea simpatiei,
înţelegerii şi sprijinului populaţiei şi autorităţilor locale din zonele de
dislocare. Aceste deziderate se pot realiza prin contacte permanente cu mass-
media şi comunitatea locală, prin mediatizarea intensă a activităţii trupelor
proprii, a justeţei cauzei pentru care acţionează, a succeselor pe care le-a
obţinut precum şi prin satisfacerea promptă a cererilor de informaţii şi a
oricăror altor cereri venite din partea populaţiei.
În cazul misiunilor externe, pentru militarii de la faţa locului, este
important să se familiarizeze cu particularităţile culturale, religioase, sociale
şi etnice ale ţării respective. Încălcarea unor obiceiuri religioase sau a unor
structuri sociale pot periclita întreaga acţiune. Trebuie să existe
disponibilitatea de a cunoaşte partea „adversă”, de a o înţelege şi de supunere
la valorile şi cerinţele acesteia.
Starea din Kosovo este percepută în cea mai mare parte ca una de
conflict sau război, conceptul criză apărând doar într-unul din articole, ziarul
care mediatizează mai intens acestă temă fiind Jurnalul Naţional.
Conflictul din Kosovo este unul etnic. Dar cum este prezentat acest
aspect în presă voi prezenta mai târziu. De asemenea partea religioasă este pe
cale să fie activată. Interesul pentru aspectul etnic este exprimat, cu precădere,
în Jurnalul Naţional, acordândui-se cea mai mică atenţie de către Adevărul.
Viaţa militară dezbate posibilitatea transformării conflictului etnic într-
unul religios, unul dintre argumente fiind incendierea şi distrugerea reciprocă
a bisericilor şi moscheelor de către cele două tabere.
În două din cele patru articole este folosit un concept cu o încărcâtură
emoţională puternică: terorism. În Adevărul data de 17 martie este prezentată
a fi pentru Kosovo ceea ce a fost pentru SUA, 11 septembrie, ca mai târziu să
fie etichetată situaţia însăşi ca fiind un act terotist în sine. Această idee apare
şi în Viaţa Militară, susţinându-se, de unii dintre actori şi oficiali că a avut loc
un atac planificat, că acţiunile au fost organizate, conduse şi desfăşurate de
membrii unor grupări extremist-teroriste albaneze. Întâlnim tot aici o altă
construcţie de aceeaşi factură: curăţire etnică.

Analiza calitativă - a atitudinii mediatizării

Am încercat surprinderea atitudinii, a poziţiei generale pe de o parte faţă
de situaţia conflictuală din Kosovo (identificarea cauzelor conflictului), iar pe
de altă pate, faţă de cele două părţi beligerante în acest război, albanezii şi
sârbii. În acest sens, am consemnat modalităţile în care se fac referiri la cele
două categorii pe care le-am denumit actori: sunt văzuţi preponderent ca
naţiuni, ca etnii, ca grupuri religioase, ca persoane, ca instituţii de diverse
tipuri; cât de adesea sunt, unii sau alţii, etichetaţi ca agresori, ca grupuri
extremiste. Mergând mai departe, am încercat să identific poziţia fiecărui ziar
faţă de cele două entităţi. Indicii de tendinţă ne vor releva atitudinea neutră
sau partizană a fiecărui ziar faţă de una sau alta din părţile aflate în conflict.

142
 Atitudinea faţă de situaţia conflictuală
În ultimii ani, concepte precum conflict interetnic sau conflict
interconfesional au fost tot mai des auzite în spaţiul public. În general, zona
cea mai probabilă de apariţie a unui conflict este aceea în care legăturile
sociale sunt slăbite. În această situaţie, sunt activate şi, de cele mai multe ori,
exacerbate cele mai înalte forme spirituale de manifestare ale oamenilor şi
popoarelor: identitatea etnică şi religia.
Omul etnic ̸ religios este unul total; dacă din alte puncte de vedere mai
pot exista jumătăţi de măsură, din aceste puncte de vedere indivizii sunt
implicaţi pe de-a întregul. Exacerbarea acestor identităţi duce la forma
mişicărilor fundamentaliste. Atunci când acestea intră în joc, confliclul capătă
un caracter cultural, total.
Prin utilizarea unor explicaţii fondate pe factorul apartenenţa etnică,
mass media contribuie, adesea, la construirea unei anumite realităţi, a unor
reprezentări şi stercotipuri etnice. Componentele etnică şi religioasă însă pot
fi utilizate ca instrumente pentru declanşarea unor conflicte având, adesea,
alte cauze (politice, geopolitice, strategice etc.).
Început ca un conflict al unor geopolitici incompatibile şi folosindu-se
un pretext economic - conflictul din fosta Iugoslavie (1991-1995) - a fost
declanşat un conflict politic. Apoi a fost activată componenta etnică. Astfel,
etnicitatea şi religia au devenit factori majori ai crizei, amplificând conflictul
şi transformându-l în conflict militar.
Cauze ale evenimentelor violente din martie 2004 sunt prezentate doar
într-unul din cele patru articole. Celelalte două nu se apleacă asupra acestui
aspect. Acestea ar fi: lipsa dialogului, cauze economico-sociale, lipsa
încrederii în capacitatea organizaţiilor internaţionale de a contribui decisiv la
îmbunătăţirea situaţiei din Kosovo, incidente mai mult sau mai puţin
„fabricate” de una sau alta dintre părţi.

Atitudinea ziarelor faţă de cele două categorii de actori

În Adevărul, sârbii sunt văzuţi atât ca etnici cât şi ca locuitori,
comunităţi, albanezii ca etnici, populaţie, civili, comunităţi. În Jurnalul
Militar, când se face o evaluare a acestora, ambii sunt percepuţi ca etnici. În
Observatorul Militar, termenul etnic este folosit în asociaţie cu sârbii, iar în
cea de-a patra publicaţie, părţile sunt văzute ca etnici, pentru sârbi mai fiind
folosit conceptul general oameni. În Viaţa Militară, este prezentată prin
sintagma „criminalii de albanezi”, şi respectiv, „criminalii de sârbi”, relaţia
existentă între părţi înainte de izbucnirea conflictelor.
În continuare voi evidenţia prin intermediul charturilor modul de
prezentere al celor două entităţi în fiecere dintre articole: evaluare pozitivă: 1,
negativă: 2 sau neutră: 3.

143
 Pentru albanezi avem următoarele reprezentări:

Aceştie sunt mediatitaţi de cele mai multe ori ca agresori, iniţiatori de

proteste şi acţiuni care duc la pierderi şi distrugeri, la suferinţe. Observăm că
în două din publicaţii, orientarea pozitivă faţă de albanezi este cu totul
absentă.
Pentru sârbi, situaţia arată astfel:

În majoritate albanezi, locuitorii cer independenţa provinciei, minoritatea

sârbă preferând să rămână între graniţele Serbiei. Publicaţiile militare acordă,

144
după cum a reieşit şi din analiza frecvenţei, o mai mare atenţie sârbilor, celor
al căror vis se poate rezuma la a ieşi pe stradă în siguranţă. Aceştia sunt, în
cele mai multe cazuri, victime ale dorinţei de independenţă a albanezilor.
Comunicare între cele două tabere nu este sau este ineficientă.
După cum se observă nu poate fi trasă o concluzie exclusiv pentru presa
militară sau pentru cea civilă: dacă în privinţa atitudinii faţă de albanezi
Adevărul se apropie de Viaţa Militară, şi celelalte două publicaţii între ele,
pentru partea adversă se poate face o asemănare între Jurnalul Naţional şi
Viaţa Militară. Între ziarele civile se pot observa diferenţe semnificative.
O aprofundare şi nuanţare prin analiza de tendinţă, susţine atitudinea
neutră, favorabilă sau defavorabilă a comunicatorilor.
Am folosit formulele de calcul al indicilor analizei de tendinţă conform
cărora AT1=(F-D)/L şi AT2=(F-D)/T, unde AT - indicele de analiză a
tendinţei, F - numărul de unităţi favorabile, D numărul de unităţi defavorabile,
L = numărul de unităţi în legătură cu tema şi T = numărul total de unităţi
(conţinutul total)204. Acest indice ne permite să comparăm atitudinea
exprimată printr-o sursă de informaţii cu cea exprimată prin intermediul altei
sau altor surse.
Indicii AT pot lua valori cuprinse între +1 şi -l. Vom spune că atitudinea
unui ziar faţă de o categorie de actori este cu atât mai favorabilă cu cât
valoarea indicelui se apropie mai mult de +1; la polul opus, cu cât valoarea
indicelui se apropie mai mult de -1, cu atât atitudine faţă de respectivii actori
este mai nefavorabilă. Cu cât valoarea indicelui se apropie mai mult de 0, cu
atât orientarea este mai echilibrată, mai neutră.
Valorile indicilor AT obţinute ne permit o rafinare a analizei şi a
concluziilor. Ceea ce formulam anterior sub forma unor probabilităţi putem
întregi acum sub forma unor certitudini.

Atitudinea faţă de albanezi

Jurnalul Viaţa Observatorul
Adevărul Naţional Militară Militar
F 1 0 4 0
D 10 5 10 2
L 17 14 26 4
T 52 44 115 49
AT1 -0,529 -0,357 -0,231 -0,500
AT2 -0,173 -0,114 -0,052 -0,041

Adevărul şi Observatorul Militar au o orientare radical negativă faţă de

albanezi, totuşi cel de-al doilea ziar mediatizează mai puţin subiectul.

Atitudinea faţă de sârbi

Adevărul Jurnalul Viaţa Observatorul
204
Chelcea S., Mărginean I., Cauc I., Cercetarea sociologică, Editura DESTIN, 1998, p. 395

145
 Naţional Militară Militar
F 8 4 14 3
D 1 2 2 0
L 16 14 42 8
T 52 44 115 49
AT1 0,438 0,143 0,286 0,375
AT2 0,135 0,045 0,104 0,061

Situaţia este asemănătoare, dar cu semn invers pentru sărbi. Viaţa

Militară se dedică acestor oameni, adoptând deasemenea un stil mai
emoţional. Punând laolaltă aceste informaţii procesate, obţinem următoarea
situaţie :

În ceea ce priveşte stilul jurnalistic, în presa militară primează stilul

emoţional, predominând prezentarea unor aspecte menite a sensibiliza
cititorul, a-i crea emoţii sau sentimente mai mult sau mai puţin puternice
legate de problematica pusă în discuţie. În persa civilă însă, stilul emoţional
alternează cu cel impersonal în care evenimentele sunt prezentate mai detaşat,
mai la rece, primind o intenţie de informare. În Adevărul balanţa se înclină
mai mult decât în celălalt caz în favoarea stilului emoţional.
Ultima ipoteză ridică probleme. Vin în întâmpinarea ei cu un citat din
unul dintre articole: „Impactul cumulat al celor două incidente, intens
mediatizate de către mijloacele de comunicare în masă locale, în special de
către posturile de televiziune, a determinat amplificarea stării de tensiune
dintre majoritatea albaneză şi minoritatea sârbă până la atingerea nivelului de
la care explozia violenţei a devenit inevitabilă...” Pe de altă parte, mass-media
trebuie să informeze, nu să liniştească. Însă uneori informaţia deranjează.
Datele care reies din analiză confirmă cele două ipoteze referitoare la
mediatizarea crizelor şi conflictelor. Fiecare mijloc de comunicare în masă are
propriul său sistem de valori părtinic şi atitudini diferite, chiar discriminatorii,

146
faţă de părţile implicate.
Forţele armate trebuie să fie conduse de principiul micşorării daunelor în
cadrul propriilor rânduri şi, ceea ce este nou, al menţinerii pierderilor în
rândurile inamicului la nivelul cel mai scăzut pe care îl permite atingerea
obiectivelor urmărite şi al provocării de pagube cât mai reduse în rândul
populaţiei şi mediului. Aceasta înseamnă şi că ducerea luptei nu trebuie să
permită mărirea sprijinului populaţiei la desfăşurarea luptei şi nici să
sporească voinţa de rezistenţă din faţa inamicului.
Indivizii, prin identificare, deseori depăşesc graniţele structurii propriei
lor trebuinţe şi mental devin parte a unui grup care acţionează la nivel
organizaţional sau naţional. Ca o consecinţă: marea majoritate a oamenilor nu
doresc război, dar identificarea acestora cu naţiunea, cu etnia le permite să se
lase convinşi să participe la un conflict, şi, prin aceasta, să-şi pună propria
securitate în pericol.

Atitudinea populaţiei albaneze din Kosovo

ne arată consecinţele deosebit de grave atunci
când situaţia de criză nu este rezolvată pe calea
politică a înţelegerilor şi tratativelor, ci prin
declanşarea războiului.
În acest context, sârbii - oameni care,
pentru a avea contacte cu exteriorul, ies din
satele lor în convoaie însoţite de apărătorii
păcii, păziţi cu glonţ pe ţeavă - nu vor să
dispară, ci să ramană. „De ce să plecam? Acasa
este locul unde ne dorim cu toţii să fim.”205
În final îmi permit să vin şi cu alte
intervenţii.
În timpul misiunilor românii au preluat conducerea unui post radio
KFOR, situat în rândul preferinţelor publicului. Într-un articol referitor la
acţiuni psihologice în Kosovo, un comandant român participant la misiunile
multinaţionale afirma: „Aveam ca public-ţintă tineri între 14 si 25 de ani.
Emiteam alternativ câte o oră pentru albanezi şi una pentru sârbi. Era greu să
căptăm atenţia ambelor etnii, să gasim o strategie comună de abordare a
realităţii din zona. Ca dovada că spiritul naţional primează, la 17 martie 2004,
exact aceşti tineri, care faceau parte din publicul nostru ţintă, au incendiat
bisericile şi casele sârbilor. A fost o mare dezamagire pentru noi”.
„După evenimentele din martie, s-a luat hotărârea înfiinţării a înca unui
post de radio, să emită în paralel cu primul şi, astfel, fiecare etnie majoritară
să aibă un post de radio în limba proprie, gestionat de KFOR”. Situaţia
fluctuantă, de la o zi la alta, de la o oră la alta, necesită strategii flexibile ce
trebuiau să evolueze în tandem cu evenimentele. „Diseminarea mesajelor
205
Bogdan OPROIU, Kosovo: O regiune a nimanui, Observatorul Militar, 1-2 ̸ 2005

147
Forţei se facea printr-un ziar propriu, o revista, dar şi prin intermediul
posturilor TV locale şi a unuia sârbesc. Situaţia este şi va ramane tensionată.
La părăsirea teatrului de operaţii, echipa noastră concepuse materiale promo-
ţionale pentru preîntâmpinarea unei acutizări a crizei.” (cpt. Dobre)
„Ce comandant nu-şi doreşte, în zona lui de operaţii, să aibă cât mai
puţin de făcut, din punct de vedere militar, al luptei directe. Cine nu-şi doreşte
ca populaţia civilă să-l întampine, dacă nu cu flori, măcar cu simpatie? Acesta
este rolul nostru, un rol al modelarii atitudinilor.” (col. diplomat ing.
Constantin Pleşea) 206

4.4. Concluzii
Obiectivele şi ipotezele au fost, în cea mai mare măsură, îndeplinite şi
respectiv validate. Dar fiecare ipoteză poate să rămână ţinta de studiu a unei
analize suplimentare.
Deşi ambele populaţii au avut prin rotaţie controlul asupra zonei în
cauză, fiecare dintre acestea, în momentul recuceririi controlului, a luat
măsuri extrem de aspre împotriva populaţiei celeilalte. Fiecare a încercat să
câştige supremaţia prin deportări/colonizări, genocidul însoţind mai mereu
aceste tendinţe de supremaţie.
Între albanezi şi sârbi comunicarea nu a fost niciodată bivectorială.
Comunicarea a fost un mesaj al celui care deţine controlul, feedbackul venit
din partea receptorului fiind ignorat deoarece era evident expresia unei
nemulţumiri. Astfel, comunicarea a avut un caracter autarhic, neexistând acele
corecţii legate de receptarea efectelor mesajului. Ambele tabere au avut un
vector de comunicare vertical, de sus în jos. Cadrul unei comunicări reale
dintre cele două părţi nu poate fi identificat.
Fie că e vorba de semnalare, prevenire, gestionare, limitare amploare /
efecte şi relaxare / recuperare, managementul comunicării reprezintă obligaţie
fiindcă în strategia de abordare a crizelor acţiunile de comunicare sunt
capitale.
Barierele comunicaţionale în situaţii de criză trebuie analizate,
monitorizate şi gestionate astfel încât să permită centrelor de decizie luarea
unor măsuri concrete în supravieţuirea sistemului social.
Sfera conceptului de securitate s-a largit, înseamnă mai mult acum.
Iniţial implicaţiile erau de natură politică şi militară, dar au devenit de ordin
economic şi social, iar acum este acceptat dreptul naţiunilor de a merge în
locuri diferite să apere drepturile civililor.
Mecanismele consultative, structurile militare, experienţa în controlul
politic al operaţiunilor militare, gama largă de capacităţi militare şi
dimensiunea sa trans-atlantică a NATO constituie laolaltă o serioasă bază de
experienţă şi capacităţi care ar putea fi puse la dispoziţia ONU sau a OSCE,
206
Lt. Marius NIŢULESCU, Specialiştii modelării atitudinilor, Observatorul Militar, 2004

148
după caz, în sprijinul unei game largi de activităţi de prevenire a conflictelor
şi gestionare a crizelor.
Profesorul Tom Gallagher, autor al volumului „Balcanii în noul mileniu
- În umbra razboiului şi a păcii” (Humanitas, 2006) şi specialist în politica
Europei de Sud-Est afirmă: Cele doua comunităţi, sârbii şi albanezii, pot trai
împreună fără ură. Ostilitatea albanezilor către sârbi a scazut mult în ultima
vreme. Cea mai buna soluţie e cea care păstrează teritoriul intact, dar oferă
sârbilor siguranţa şi gradul potrivit de autonomie. Dar trebuie creat cadrul
legal care să încurajeze cooperarea sârbilor cu structurile statului şi să reducă
nivelul de dependenţă faţă de Belgrad.
Ultimele propuneri făcute în urma negocierilor vor permite promovarea
unei societăţi democratice şi multietnice, bazată pe statul de drept, acestea
fiind de natură să salvgardeze viitorul tuturor comunităţilor existente, şi în
special pe cel al kosovarilor sârbi.

Consider că această cercetare poate să deschidă o perspectivă interesantă

referitoare la mediatizarea crizei din Kosovo în particular, sau a unui conflict
politic, în general. O astfel de analiză relevă diferenţe semnificative între
diferitele media, atât în ceea ce priveşte neutralitatea lor, cât şi în ceea ce
priveşte utilizarea unor formulări standard şi construirea anumitor
stereotipuri, prejudecăţi şi reprezentări ce contribuie la formarea imaginii unei
anumite realităţi care nu este superpozabilă, întotdeauna, cu cea adevărată.

149
Concluzii şi propuneri
Lumea a devenit paradisul crizelor şi al conflictelor

Prin acest studiu am încercat să dezvolt o interpretare satisfăcătoare

privind modul în care trebuie să se desfăşoare procesul de comunicare în
situaţii de criză.
Reuşita comunicării în timp de criză depinde direct de calitatea şi
fluiditatea ciclului de comunicare (mesaj, analiză, modificare, mesaj).
Conchidem: Rezolvarea conflictului este posibilă numai printr-o comunicare
adecvată în ambele sensuri.
Comunicarea în/din mediul militar se găseşte în patternuri ale
influenţelor şi dependenţei stucturale, contribuind la menţinerea sau res-
tabilirea echilibrului social, dar şi, în caz de disfuncţii, la accentuarea
dezechilibrelor şi adâncirea crizelor prin exacerbarea riscurilor,
vulnerabilităţilor, ameninţărilor de natură a crea panică, instabilitate şi a
genera ură, instigare, discordie, conflict, confruntare.
Câştigarea acceptării şi încrederii constituie un element vital al unei
activităţi de relaţii publice reuşite în domeniul politicii de apărare, atât în
cadrul armatei cât şi în afara acesteia. Trăim într-o lume haotică. Valori şi
repere ca ordinea, siguranţa, ierarhia, stabilitatea şi durabilitatea sunt mereu
puse sub semnul întrebării. O dată cu necesitatea informării asupra
obiectivelor şi scopurilor măsurilor militare şi, prin aceasta, a celor din cadru
mai larg al apărării ţării în timp de pace, misiunea de comunicare şi informare
a forţelor armate creşte în importanţă prin aceea că trebuie să confere
transparenţă deciziilor politicii de securitate şi să conştientizeze răspunsurile
la întrebări privitoare la scopul acestora.
Structurile NATO, utilizând experienţa practică acumulată pe timpul
implicării în soluţionarea unor conflicte regionale, prin reprezentanţi sau prin
acţiuni militare, au elaborat variante posibile de răspuns pentru soluţionarea
acestora şi pe alte căi decât războiul activ. Termenul vehiculat în ultima
perioadă este acela de „răspuns la criză” sau „gestionarea crizelor” fiind tot
150
mai pregnantă implicarea Alianţei nu numai în prevenirea şi gestionarea
războaielor, dar şi în realizarea echilibrului de forţe regional şi global.
Soluţia viabilă la orice situaţie critică pentru o naţiune, în opinia
specialiştilor, este doar soluţia socială, dezirabilă stării de securitate a naţiunii.
În cazul crizelor politico-militare, care sunt cazuri particulare ale situaţiilor
critice soluţiile viabile nu sunt în nici un caz cele prin care se câştigă timp, ci
cele bazate pe strategiile de gestionare a crizelor, respectiv, de gestionare a
socialului.
Comunicatorii profesionişti - diplomaţii, negociatorii, oamenii politici,
militarii - sunt cei chemaţi să dezamorseze crizele (chiar de rămân explozive,
dar să nu explodeze ca acele scule ale morţii instalate într-un teatru de operaţii
beligene, generând conflicte), să valorifice şi să potenţeze funcţiile de
comunicare cu efect internaţional eliminând bruiajele de tip dialogal. Crizele
de orice tip, culminând cu conflictele militare, au la bază acumulările de
divergenţe, care duc la criză comunicaţională internaţională. De aici,
necesitate a contactului permanent, a investiţiilor de încredere prin
transparenţă, accesibilitate, control reciproc, dialog activ, creare a climatului
de normalitate.
Crizele se produc rapid şi cu efectele nefaste, toate demonstrând necesi-
tatea de a da importanţa cuvenită educaţiei pentru relaţie, dialog, conversaţie,
cooperare, conlucrare, comunicare umană.
Invitaţia la dialog reprezintă preferinţa unanimă ce accede disensiunilor
care evoluează spre violenţă, demonstrându-se astfel virtutea de factor social
coeziv al comunicării. Analiza, cunoaşterea şi gestionarea comunicaţională a
crizelor pot duce la stingerea acestora din faza de debut ca un refuz salutar al
războiului, ca opţiune de menţinere a relaţiilor internaţionale perfecţionate,
lipsa comunicării contribuie, în schimb, la amplificarea şi extindere . Dar şi
acolo unde nu s-a reuşit, tot comunicarea va veni, în cele din urmă, să
stabilizeze situaţia.
Autocontrolul şi mai ales controlul comunicaţional reciproc (elementul
fatic al comunicării) devin obligatorii şi necesare într-un dialog „diplomatic”
activ, pentru a se obţine „cea mai raţională forma de conflict: dezbaterea” şi a
se demonstra că „o lume a pacii nu este o lume fara conflicte, ci una în care
conflictele nu degenerează în lupte” 207 .
Când toată lumea e de acord că nu se mai poate să nu comunici, Kapferer
spune: „Nimic nu e mai greu de realizat decât comunicarea” şi poate pentru că
„Ne vorbim unii altora din ce în ce mai mult, dar ne înţelegem între noi din ce
în ce mai puţin.”(L. Sfez)
O comunicare eficientă nu este uşor de realizat. Acesta este sensul noii
strategii de gândire. În acest fel nu se ajunge la înţelesuri greşite: comunicarea
are limitele ei, când nu se mai ascultă decât argumentul armelor. În acest caz,
207
Solomon Marcus, Comunicarea internaţionala ca sursă de conflicte, Vol.: despre pace şi
război în era nucleară, Ed.Politică, Bucureşti, 1985, pag. 138
151
doar contramăsurile mai ajută dar, chiar aşa, tot se mai poate apela la
comunicare.
Pe langă tot ceea ce implică o comunicare modernă şi eficientă, trebuie
să învatam să ascultăm, să convingem, să lucram în echipă, să ne înţelegem
partenerii de dialog, să renunţăm uneori la egoism şi, de asemenea, să
încercăm să ne dedicam mai mult acestei activităţi, care, este foarte adevarat,
ne solicită cea mai mare parte din timp, dar poate să aducă şi satisfacţii, dacă
este făcută în mod coerent şi competent.
Pacea lumii şi prevenirea conflictelor depind într-o măsură decisivă de
cercetarea şi gestionarea comunicării într-o lume supusă unei masive
deconstrucţii. Începutul de mileniu este afectat deja de tot mai multe şi tot mai
complexe tipuri de crize.
S-au schimbat deasemenea paradigmele, circumstanţele de timp, loc,
scop, s-au schimbat contextele şi referenţii comunicaţionali, scopul
dialogului, finalităţile actelor comunicaţionale. Jaques Salome spunea: „A
comunica înseamnă a reuni (...) Dar ce avem noi de reunit? Fie diferenţele
dinter noi, fi asemănările.”
Realitate evidentă, criza (cu extensie planetară) necesită un management
modern, dinamic, eficient şi curajos. Comunicarea, ca element indispensabil
în această nouă arhitectură, trebuie să probeze numeroase ipostaze - de la
zvon la diferend interetnic, de la dezinformare la terorism, de la acutizarea
conflictelor regionale la confruntare religioasă.

În lucrarea prezentată mi-am propus o abordare cât mai cuprinzătoare

dar în acelaţi timp cât mai sistematizată a gestionării crizelor din perspectiva
comunicării. Argumentaţia adusă pe parcursul lucrării doreşte să determine şi
să susţină conştientizare redefinirii importanţei fenomenului comunicaţional
în acest context. Doresc ca demersul făcut să devină un punct de plecare într-o
problemă care ne afectează tot mai mult.
Propun aprofundarea studiului problematicii deschise întru identificarea
unor noi posibilităţi de intervenţie benefică.

152
Bibliografie:

1. Agabrian, Mircea, Comunicare şi percepţie în organizaţia militară, în „Spirit

Militar Modern”, 1994, Bucureşti
2. Andreescu, A., Prună, Ş., Arta de a convinge, Psihopedagogie Militară,
Editura Timpolis, Timişoara, 1999
3. Andreescu, A., Toma, G., Informarea publică pe timpul participarii armatei
la rezolvarea situaţiilor de criză, Conflictele sfârşitului de mileniu, Editura
Timpolis, Timişoara, 1999
4. Becker D., Comunicarea ca misiune a militarilor, IFDT, RFG, nr. 11, 1993
5. Benoit, W.L., Accounts, Excuses and Apologies: A Theory of Image
Restoration Strategies, State University, Albany, 1995
6. Boudon, R. şi colab., Dicţionar de sociologie, Editura Univers, Bucureşti
7. Bouzon, A., Comunicarea în situaţii de criză, Editura Tritronic, Bucureşti
2006
8. Buletinul Universităţii Naţionale de Apărare, nr. 4 ̸ 2004, Editura
Universităţii Naţionale de Apărare, Bucureşti
9. Cearapin, T., Homotescu, G., Toma, G., De la securitatea individuală la
securztatea colectivă, Editura Biotera, Bucureşti, 2003
10. Centrul pentru Studii Media şi Noi Tehnologii, coord. Drăgan, I., Paradigme
sociologice ale comunicării, 2002
11. Cerapin, T., Homotescu, G., Toma, G., Lancea de silicon, impactul erei
informaţiei asupra managementului crizei, Editura Bioterra, Bucureşti, 2004
12. Chelcea S., (coord.), Semnificaţia documentelor sociale, Editura Ştiinţifică şi
Enciclopedică, Bucureşti, 1985
13. Chelcea S., Mărginean I., Cauc I., Cercetarea sociologică, Editura DESTIN,
1998, p. 395
14. Chiciudean, Ion, Ţoneş, Valeriu, Gestionarea crizelor de imagine, Editura
Comunicare.ro (S.N.S.P.A.), Bucureşti, 2002
15. Ciobanu, Ionel, Securitatea sistemelor informaţionale de comandă şi control
la eşaloanele strategice şi operative, în „Revista Forţelor Terestre”, nr.1/2001,
Bucureşti
16. Col. Dr. Trecu, Vasile, Comunicarea socială în situaţii critice, Editura
Academiei de Înalte Studii Militare, 2000, p. 59
17. Coman, Cristina, Relaşiile publice şi mass-media, Editura Polirom, Iaşi,

153
2000
18. Coman, Cristina, Relaşiile publice. Principii şi strategii, Editura Polirom,
Iaşi, 2001
19. Coombs, T., Management Communication Quarterly, nr. 4, 1995, pp. 454-
455
20. Coombs, T., On going crisis communications: Planning, Managing and
Responding, Sage, London, 1999, pag.13-16
21. Cosma, M., Gestionarea crizei. Abordare geopolitică şi geostrategică.,
Editura AFT, Sibiu, 2000
22. Culda, L., Organizaţiile, Editura Licorna, 2000
23. Culda, Lucian, Analiza antropologică a comunicării, 2000
24. Culda, Lucian, Devenirea oamenilor în procesualitatea socială, Bucureşti,
Editura Licorna, 1998
25. Culda, Lucian, Organizaţiile, Bucureşti, Editura Licorna, 1999
26. Cutlip, C., Center A., Broom G., Efective Public Relations, Practice Hall,
New Jersey,1994
27. Dagenais, B., Campania de relaţii publice, Editura Polirom, Iaşi, 2003
28. Dicţionar de sociologie Larousse, Editura Univers Enciclopedic, Bucureşti,
1996
29. Dicţionar diplomatic, Editura Politică, Bucureşti, 1979
30. Dicţionarul explicativ al limbii române, Ediţia a III-a, Bucureşti, 1996
31. Dogan, M., Pelassy D., Cum să comparăm naţiunile, Editur Alternative,
Bucureşti, 1993
32. Drăgan, Ioan, Paradigme ale comunicării de masă, Editura Şansa, Bucureşti,
1996
33. Fearn-Banks, K., Crisis Communication, Lawrence Erlbaum Publ., New
Jersey, 1996
34. Ferrol, G. (coord.), Dicţionar de Sociolgie, Editura Ştiinţifică şi Tehnică,
Bucureşti, 1998
35. Gândirea Militară Românească, Statul Major General, 2 ̸ 2006
36. Gândirea Militară Românească, Statul Major General, 6 ̸ 2004
37. Gândirea militară românească, Statul Major General, Nr. 3/2002
38. Geampalia, Ioan, Rolul şi funcţiile sistemelor C41, O.M.R. nr 3/2003,
Bucureşti
39. General de brigada (r) dr. ing. Baltă, Corneliu, Managementul şi dinamica
situaţiilor de criză, Colegiul Naţional de Apărare
40. Gottlieb, S., La television bavaroise et l'intervention de l'OTAN au Kosovo,
L'information dans les conflits armes, Ed.Harmattan, Paris, 2001
41. Grice, H.P., Logic and Conversation, Syntax and Semantics, vo1.3,
Academic Press, New York, 1975
42. Grunig, J., Excellence in Public Relations and Communication Management,
USA: Lawrence Erlbaum Associates Inc, 1992
43. H.C.Kelman, Complezenţă, identificare şi interiorizare, Influenţa socială,
Editura A.I.Cuza, Iaşi, 1996
44. Herman, C. F., Crisis, Oxford University Press, Oxford, 1993
45. http://www.actrus.rolbib, Comunicarea managerială în organizaţia militară

154
46. http://www.agir.ro/univers-ingineresc/medierea o alternativa pentru
rezolvarea disputelor si conflictelor 103.html
47. Ilie, M., Stoe, P., Creşterea şi descreşterea structurilor militare, Editura
CTEA, Bucureşti, 2005, p.23 .3
48. Iliescu, I., Integrare şi globalizare. Viziunea românească, Editura Presa
Naţională, Bucureşti, 2003, p.84
49. Kapferer J. N., Zvonurile, Ed.Humanitas, Bucureşti, 1993
50. Kapferer, J. N., Căile persuasiunii, Editura Comunicare.ro (SNSPA),
Bucureşti, 2002
51. Lagadec, P., La gestion des crises, outils de reflexion a l'usage des
decideurs, Editura McGraw-Hill, 1991
52. Lagadec, P.,Communication de crise, communication en crise. Definir les
regles avant la crise, Armees d'aujourd'hui, Franţa, nr. 216, dec.-ian. 1997
53. Legea nr. 182 din 12 aprilie 2002 privind protecţia informaţiilor clasificate
54. Longchamp, A., Satul planetar sau mondializarea comunicării, Pluralitas,
2001, Bucureşti
55. Marin, V., Comunicarea în conducerea militară, Editura AFA, Braşov, 2006
56. Marin, Vasile, Comunicare în conducerea militară, Editura AFA, Braşov,
2006
57. Mecu, G., Tehnica negocierii în afaceri, Editura Genicod, Bucuresti, 2001
58. Milcu, Marius, Divergenţa stereotipurilor şi reprezentărilor în organizaţiile
militare: resursa fundamentală a dezvoltarii, Buletin de Informare şi Documentare
al Direcţiei Management Resurse Umane, nr 3-4/19-20, Editura Ministerului
Administraţiei şi Internelor, 2004
59. Mitea, Marian, Mihai, Vasile, Acţiunile psihologice
60. Mitea, Marian, Spaţii ale războiului modrn, Viaţa Armatei, nr.10/1999,
Bucureşti
61. Moisy, C., La comunicattion: un risque de manipulation de l'information,
Editura L'Harmattan, Paris, 2001
62. Murphi S., Comunicarea în organizaţia militară, Revista militară, Italia, nr.
1, 1995
63. Newsom, Doug, A Crises Typology, Flarida,1988
64. Newsom, Doug, Carrell, Bob, Public Relations Writing: Form and Style,
Editura a V-a, Wadsworth, Belmont, California, 1998
65. Newsom, Doug, Judy VanSlyke, Turk, Kruckeberg, Dean, Totul despre
relaţiile publice, Iaşi, Editura Polirom, 2003
66. Nicolaescu, G., Gestionarea crizelor politico-militare, Editura Top Form,
Bucureşti, 2003
67. Nicolescu, O., Management, Bucureşti, Editura Didactică şi Pedagogică,
1992
68. Norman, R. A., Managing the Crisis You Tried to Preven, Harvard Business
Review, noiembrie-decembrie 1995
69. Petrescu, I., Management, Bucureşti, Editura Expert, 1996
70. Popa, Iuliana, Comunicare şi acţiuni psihologice în cadrul operaţiilor
informaţionale, în „Gândirea Militară Românească”, nr.2/2002, Bucureşti
71. Popescu, Cristian Florin, Dicţionar explicativ de jurnalism, relaţii publice şi

155
publicitate, Editura Tritonic, Bucureşti, 2002
72. Pricopie, Remus, Relaţiile publice, evoluţie şi perspective, Bucureşti, Editura
Tritonic, 2005
73. Prof. Univ. Dr. Visarion, Neagoe, Rizescu, Alexandru, Comunicare. Relaţii
Publice şi Protocol, Editura AFT, Sibiu, 2006
74. R.P. – 1, Instrucţiuni privind activitatea de relaţii publice în armată, Direcţia
Relaţii Publice, Ministerul Apărării Naţionale, Bucureşti, 2002
75. R.P.1-1, Instrucţiuni privind informarea publică în situaţia producerii de
accidente ̸ incidente grave, Departamentul pentru relaţii cu parlamentul, armonizare
legislativă şi relaţii publice, Ministerul Apărării Naţionale, Bucureşti, 2001
76. Răduţ, Aurelia, Comunicarea didactică - resursă a procesului instructiv-
educativ, Buletinul Centrului de Studii Postuniversitare al M.I., 111.2/2002
77. Ramonet, Ignacio, Tirania comunicării, Editura Doina, Bucureşti
78. Rizescu, A., Bălăşoiu, R., Teoria comunicării şi relaţii publice, Editura Alma
Mather, Sibiu, 2006
79. Rossart, J.P., L'entreprise et les Medias, Armand Colins, Paris, 1992
80. Rotaru, Nicolae, Comunicarea în organizaţiile militare, Editura Tritonic,
Bucureşti, 2005
81. Rotaru, Nicolae, Existenţa şi înrâurirea de elită ale Jandarmeriei Române,
Gândirea Militară Românească, nr.l/2003, Bucureşti
82. Rotaru, Nicolae, Modalităţi de gestionare a stărilor de criză în relaţiile
interumane în mediul militar în „Revista Jandarmeriei”, Bucureşti, nr.5-6, 2002
83. Rotaru, Nicolae, Monitorul cultural-educativ al M.A.I., Bucureşti, nr. 1/2005
84. Rotaru, Nicolae., Criză şi dialog, Editura Rao, Bucureşti, 2003
85. Şchiopu, U. coord., „Dicţionar de psihologie”, Editura Babel, Bucureşti,
1997
86. Sfez, Lucien, O critică a comunicării, Editura Comunicare.ro (SNSPA),
Bucureşti, 2002
87. Sillamy, N., Dicţionar de psihologie Larousse, Editura Univers Enciclopedic,
Bucuresti, 1996
88. Souni, Hassan – Manipularea în negocieri, Editura Antet, Bucuresti, 1998
89. Şrefănescu, Simona, Media şi conflictele, Editura Tritronic, Bucureşti, 2004
90. Strategia Militară a României, 1998
91. Sturges, D.L., Communicating Through Crisis, A Strategy for Organizational
Survival, Management Communication Quarterly, vol. 7, nr. 3, 1994
92. Teleşpan C., Comunicare managerială în organizaţia militară, Editura AFT,
Sibiu, 2000
93. Teleşpan, C., Bazele managementului, vol. 2, Editura AFT, Sibiu
94. Thierry, Libaert, Comunicarea în situaţii de criză: alegerea mesajelor, Revue
de la Gendarmerie nationale, nr.200, Paris, sept.2001
95. Thompson, B. J., Media şi modernitatea, Editura Antet, Bucureşti
96. Tran, V., Teoria comunicării, SNSPA, Bucureşti, 2002
97. Tudor, D., Manipularea opiniei publice în conflicte armate, Editura Dacia,
Cluj-Napoca, 2001
98. Vasilescu, Doru, Gestionarea situaţiilor de criză, Revista Gândirea Militară
Românească, nr. 4 / 1998

156
99. Velicu, G., Managementul crizei, Dreptul asigurării Apărării Naţionale,
Editura Scrisul Românesc, Craiova, 2002
100. Volkoff, V., Tratat de dezinformare, Editura Antet, 1993, Bucureşti
101. Wilcox, D., Ault, P., Agee W., Public Relations: Strategies and Tactics,
U.S.A: Harper Collins, 1997
102. Zamfir C., VIăsceanu L.,(coord.), Dicţionar de sociologie, Editura Babel,
Bucureşti, 1993
103. Zorlenţan, T., Fundamentele managementului organizaţiei, Bucureşti,
Editura Economică

Abrevieri

C4I - Comandă, Control, Comunicaţii, Calculatoare şi Informaţii

CSAT - Consiliul Suprem de Apărare a Ţării
DGIA- Direcţia Generală de Informaţii a Apărării
DSC - Dimensiunea Situaţiei de Criză
ICC - Implementarea Comunicării de Criză
ICM - Institutul pentru Managementul Crizelor
KFOR - Forţă de Stabilitate a NATO în Kosovo
MI - Ministerul de Interne
NATO - Nord Atlantic Treaty Organization
NBC - Nuclear, Biologic şi Chimic
NRCS - NATO Response of Crisis Situations
ONU - Organizaţia Naţiunilor Unite
OSCE - Organizaţia pentru Securitate şi Cooperare în Europa
PCC - Planul de Comunicare de Criză
PMC - Planul de Management al Crizei
PR - Public Relations
SCC - Strategiile de Comunicare de Criză
SIE - Serviciul de Informaţii Externe
SPP - Serviciul de Protecţie şi Pază
SRC - Strategii de Răspuns la Criză
SRI - Serviciul Român de Informaţii
STS - Serviciul de Transmisiuni Speciale
SUA - Statele Unite ale Americii
UE - Uniunea Europeană
UNMIK - Misiunea ONU în Kosovo

157
158
Anexe

ANEXA 1

CURBA EVOLUTIVĂ A CRIZEI

159
 ANEXA 2

INTERDEPENDENŢA DINTRE FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI

ŞI COMUNICARE

Previzi
une
Control Organiz
are

Coordon Antrena
are re

ANEXA 3

SCHEMA DE EVOLUŢIE A UNEI CRIZE

160
 ANEXA 4

SCHIŢA UNUI PLAN DE COMUNICARE DE CRIZĂ

Planificarea
1. Creaţi o scrie de scenarii care reflectă tipurile de crize cu care s-ar
putea confrunta organizaţia dumneavoastră. Acordaţi o deosebită atenţie
celor mai grave dintrc ele. Evaluaţi în mod realist probabilitatea ca ele să
se producă. Revedeţi politicile şi strategiile actuale care ar putea fi
afectate.
2. Stabiliţi o echipă de rezolvare a crizei. Atribuiţi roluri specifice
membrilor ei. Descmnaţi un purtător de cuvânt pentru categoriile de
public externe şi alta care să ţină permanent la curent categoriile de public
interne. Faceţi periodic repetiţii cu echipa de rezolvare a crizei. Pregătiţi
intens purtătorii de cuvânt, subliniind ideea că ei trebuie să coordoneze şi
să împărtăşească informaţiile, astfel încât organizaţia să prezinte imaginea
unei comunicări instituţionale unitare.
3. Aplicaţi, dacă este cazul, politicile şi strategiile prevăzute pentru
reducerea la minimum a efectelor crizelor. Dacă este nevoie, faceţi
presiuni la nivel guvernamental şi cereţi sprijinul publicului pentru a
aduce legilor şi/sau reglementărilor modificări care să prevină crizele sau
să reducă impactul lor.

161
 4. Revedeţi întregul plan cel puţin o dată pe an. Cel mai bine este
trimestrial. Asiguraţi-vă că membrii echipei de rezolvare a crizelor au câte
o copie a planului şi pot să o consulte imediat.

Criza
1. Atunci când se produce o criză, activaţi imediat echipa de
rezolvare a crizelor. Purtătorii de cuvânt desemnaţi ca atare trebuie să se
ocupe de toate funcţiile de comunicare.
2. Străduiţi-vă să menţineţi un flux constant de informaţii oportune şi
sincere atât către publicul extern, cât şi către cel intern, pentru a risipi
temerile şi a stinge zvonurile.
3. Organizaţia trebuie să-şi continue activitatea normal, pe cât
posibil, lăsând echipa de rezolvare a crizei să se ocupe de evenimente.
4. Reglaţi politicile şi strategiile astfel încât să ducă la rezolvarea
crizei. Cereţi, dacă este nevoie, sprijinul publicului.

Restabilirea după criză

1. În funcţie de necesităţi, modificaţi politicile şi strategiile, pentru a
urgenta eliminarea efectelor crizei.
2. Puteţi încerca să modificaţi structura organizaţiei. Dacă
modificările sunt necesare, iar organizaţia a avut întotdeauna un stil de
conducere deschis, lucrurile vor merge de la sine.
3. Străduiţi-vă ca funcţionarea organizaţiei să revină cât mai repede
la nivelul dinainte de criză sau chiar la unul superior.

Evaluarea
1. Învăţaţi din experienţa crizei. Evaluaţi cauzele, reacţiile
organizaţiei în situaţia de criză şi rezultatele.
2. Modificaţi politicile şi strategiile pe baza acestei experienţe.
3. Aduceţi la zi planul de rezolvare a crizei şi pe cel de comunicare,
folosind experienţa recentă.

ANEXA 5

DIAGRAMA DE RELATII CU ORGANELE LOCALE

ÎN SITUAŢII DE CRIZĂ

162
CORPUL
ARMATĂ DIRECŢIA RELAŢII PUBLICE
TERITORIAL

EŞALONUL IMEDIAT SUPERIOR

COMANDANTUL UNITĂŢII
OFIŢER CU

RELAŢIILE PUBLICE

CONSILIUL JUDEŢEAN
PREFECTURA

CONSILIUL MUNICIPAL

PRIMÃRIA

TRIBUNALUL MILITAR
CELULA DE CRIZĂ
PARCHETUL MILITAR

POLIŢIA MUNICIPIULUI
INSPECTORAT JUD. POL.

POMPIERI
BRIGADA JANDARMI

CENTRUL MILITAR JUDETEAN PROTECŢIA CIVILÃ

ROMTELECOM
SPITALUL MIILITAR
AGENŢIA JUD. PROT. MEDIU
ANEXA 6

STRUCTURA PROCESULUI DE NEGOCIERE

163
 ANEXA 7

ANEXA 8

MANAGEMENTUL CRIZELOR INTERNAŢIONALE

Gradul de tranziţie al stărilor conflictuale

164
165