See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

net/publication/295210860

Managementul organizațiilor de asistență socială

Book · January 2007

CITATIONS READS

2 7,899

1 author:

Diana-Cristina BÓDI
Universitatea Transilvania Brasov
22 PUBLICATIONS   13 CITATIONS   

SEE PROFILE

Some of the authors of this publication are also working on these related projects:

Aplicarea tehnicilor vizuale in cercetarea socialului (Visual techniques applied in social research) View project

The map of social problems and the social needs from the Brasov County View project

All content following this page was uploaded by Diana-Cristina BÓDI on 20 February 2016.

The user has requested enhancement of the downloaded file.

 Diana–Cristina BÓDI

MANAGEMENTUL
ORGANIZAŢIILOR DE
ASISTENŢĂ SOCIALĂ

Editura Universităţii Transilvania Braşov

2007

1
2
 CUPRINS

CUVÂNT ÎNAINTE ..................................................................7

1. ORGANIZAŢIILE DE ASISTENŢĂ SOCIALĂ .....................9

1.1. Organizaţii, instituţii, agenţii ...................................................... 9
1.2. Organizaţiile de asistenţă socială .............................................. 11
1.3. Scopuri şi obiective ale organizaţiilor de asistenţă socială ...... 13
1.4. Caracteristici ale organizaţiilor de asistenţă socială ................. 15
1.5. Modele organizaţionale în asistenţa socială ............................. 18
1.6. Funcţiile organizaţiilor de asistenţă socială .............................. 19

2. INTRODUCERE ÎN MANAGEMENT ................................22

2.1. Definirea managementului ........................................................ 22
2.2. Distincţia dintre administraţie şi management ......................... 25
2.3. Rolurile manageriale ................................................................. 25
2.4. Funcţiile managementului ......................................................... 31

3. MANAGEMENTUL SERVICIILOR SOCIALE ...................38

3.1. Definirea managementului social ............................................. 38
3.2. Funcţiile managementului serviciilor sociale ........................... 41

4. PLANIFICAREA ................................................................42

3
4.1. Definirea planificării................................................................. 42
4.2. Evaluarea nevoilor .................................................................... 44
4.3. Selectarea scopurilor................................................................. 48
4.4. Specificarea obiectivelor .......................................................... 50
4.5. Identificarea şi selectarea metodelor alternative ...................... 51
4.6. Dezvoltarea planului de aplicare .............................................. 52
4.7. Evaluarea programului ............................................................. 53

5. ORGANIZAREA ............................................................... 54
5.1. Definirea organizării ................................................................. 54
5.2. Structuri şi funcţii organizaţionale ........................................... 54
5.3. Autoritatea în organizaţie ......................................................... 58

6. COORDONAREA ............................................................. 65
6.1. Generalităţi ............................................................................... 65
6.2. Caracteristicile managementului resurselor umane ................. 66
6.3. Planificarea resurselor umane................................................... 67
6.4. Recrutarea ................................................................................. 68
6.5. Selectarea .................................................................................. 70
6.6. Orientarea şi pregătirea personalului ........................................ 71

7. CONDUCEREA ................................................................ 75
7.1. Generalităţi ............................................................................... 75
7.2. Stiluri de conducere .................................................................. 77
7.3. Tipuri şi mecanisme de luare a deciziei ................................... 80

4
8. SUPERVIZAREA...............................................................85
8.1. Precizări conceptuale ................................................................ 85
8.2. Scopuri şi obiective ale supervizării ......................................... 87
8.3. Rolul şi funcţiile supervizării .................................................... 88
8.4. Principiile supervizării în asistenţă socială ............................... 89
8.5. Stiluri şi metode de supervizare ................................................ 91
8.6. Tehnici de supervizare .............................................................. 93
8.7. Etapele procesului de supervizare............................................. 93
8.8. Tipuri de supervizare ................................................................ 95

9. COMUNICAREA MANAGERIALĂ ....................................99

9.1. Definirea comunicării ............................................................... 99
9.2. Procesul comunicării ............................................................... 101
9.3. Tipologia şi nivelurile comunicării ......................................... 103
9.4. Managementul comunicării .................................................... 104

10. MANAGEMENTUL CALITĂŢII SERVICIILOR SOCIALE

............................................................................................109
10.1. Calitatea în asistenţa socială ................................................. 109
10.2. Îmbunătăţirea continuă a calităţii .......................................... 115
10.3. Managementul calităţii serviciilor sociale ............................ 121
10.4. Instrumentele calităţii ............................................................ 131

BIBLIOGRAFIE ...................................................................137

5
6
 CUVÂNT ÎNAINTE

Lipsa asistenţei sociale în perioada comunistă a făcut ca, după

1990, serviciile sociale să fie destul de haotic organizate, în special,
datorită lipsei de profesionişti şi a legislaţiei în domeniu. Aceasta a
condus la practicarea asistenţei sociale de către indivizi cu o cu totul
altă specializare decât cea de asistent social.
De asemenea, funcţiile de conducere ale organizaţiilor de
asistenţă socială au fost realizate, în principal, de oameni cu o
pregătire profesională diferită de domeniul asistenţei sociale şi al
managementului. De aceea, au început să apară modalităţi
structurate de formare a unor specialişti, bazate pe o metodologie
elaborată cum ar fi cursuri la specializările de Asistenţă Socială,
master în Managementul Serviciilor Sociale, cursuri care oferă o
calificare în acest domeniu.
Scopul acestei cărţi este de oferi informaţii şi cunoştinţe noi
despre managementul serviciilor sociale, domeniu considerat încă
abstract pentru asistenţa socială. Recunosc că şi eu m-am îndreptat
spre acest domeniu mai mult din curiozitate. Însă cursurile de
specializare la care am luat parte, alături de interesul meu tot mai
mare faţă de modul în care se pot conduce eficient organizaţiile de
asistenţă socială m-au făcut să aprofundez domeniul şi să consider
studierea managementului o necesitate.
Un alt element de interes, atât pentru asistentul social cât şi pentru
managerul unei organizaţii de asistenţă socială, este calitatea

7
serviciilor sociale pe care le oferă. De aceea, ultimul capitol al
acestei cărţi este dedicat acestui concept, încercând să aduc în prim
plan necesitatea creării unei culturi a calităţii, într-o organizaţie de
asistenţă socială.
Cartea se adresează studenţilor de la specializarea Asistenţă
Socială, celor care lucrează deja în diferite posturi de manager în
instituţiile de asistenţă socială, cât şi celor interesaţi să ajungă, la un
moment dat, manageri. Sunt noţiuni care interesează toţi practicienii
în asistenţa socială, informaţii utile pentru ca fiecare să-şi poată
organiza şi administra optim resursele.
Cei mai mulţi au tendinţa să spună: „Nu voi ajunge niciodată într-
un post de conducere” sau „Cine ştie dacă voi ajunge vreodată
manager într-o organizaţie de asistenţă socială?”. Aşa cum am
specificat şi în carte, oricine are potenţiala şansă de a ajunge într-un
post de conducere. Şi atunci când se întâmplă, este bine să fii
pregătit.

8
 1. ORGANIZAŢIILE DE ASISTENŢĂ SOCIALĂ

1.1. Organizaţii, instituţii, agenţii

Societatea dispune de un sistem de structuri organizaţionale

dispuse pe mai multe niveluri:
- organizaţii;
- instituţii;
- asociaţii.
Conform lui Giddens, o organizaţie este “un grup mare de
persoane, structurat într-un mod impersonal şi care are menirea de a
asigura anumite obiective specifice” (Giddens, 2001, p.312).
Putem defini organizaţia ca “un grup de două sau mai multe
persoane care există şi acţionează pentru a realiza scopuri comune,
clar stabilite” (Straub, Attener, 1991).
Organizaţia reprezintă un grup de persoane şi facilităţi cu un
ansamblu de responsabilităţi, autorităţi şi relaţii determinate.
Dacă vrem să vedem ce oferă organizaţiile şi cui le oferă, le
putem defini ca ”sisteme umane care fabrică produse şi servicii
pentru indivizi sau alte sisteme din exteriorul organizaţiei” (Egan,
1985, p.7).
O organizaţie are următoarele caracteristici:
- număr mare de participanţi, diferiţi ca specializare,
corespunzător fiecărei secţiuni pe care o necesită activitatea
organizaţiei;

9
 - ierarhie organizaţională, ceea ce presupune poziţii clar
formulate pentru fiecare participant;
- activităţi orientate în mod explicit spre realizarea unui obiectiv
comun;
- existenţa unui subsistem specializat în munca de proiectare şi
coordonare a întregii activităţi (Buzărnescu, 2003).
Instituţiile le putem defini ca “societăţi sau corporaţii care au în
special un caracter public” (Dicţionarul Webster apud Neamţu,
2003, p.375); instituţiile asigură servicii, în special de tip
rezidenţial, pentru societate.
Instituţiile îşi bazează legitimitatea pe valorile tradiţiei, cumulate
în mentalul colectiv sau pe un sistem de valori deliberat elaborate de
un grup sau o comunitate.
În funcţie de natura acţiunii sociale pe care o mediază, instituţiile
pot fi:
- politico-administrative;
- economice;
- juridice;
- militare;
- de învăţamânt;
- de cultură;
- de cercetare ştiinţifică;
- de ocrotire a sănătăţii;
- de cult;
- bancare;
- financiare;
- comerciale; etc. (Buzărnescu, 2003).
În termenii protecţiei sociale, instituţiile sunt folositoare atât timp
cât acestea sunt utilizate în mod corespunzător şi constituie parte a

10
unui sistem integrat de reţea cuprinzătoare a serviciilor sociale, reţea
ce cuprinde servicii de sănătate şi psihiatrice, training vocaţional şi
activităţi sociale recreative. În acest cadru complex, instituţia
reprezintă o parte din serviciile pe care persoanele le-ar putea
solicita de-a lungul întregii lor vieţi. Instituţiile devin o problemă
atunci când ele sunt izolate de restul celorlalte servicii ale
comunităţii, atunci când rezidenţii acestor instituţii sunt internaţi
mai mult decât este necesar pentru îmbunătăţirea condiţiei lor şi ca
rezultat a acestei lungi internări, apare izolarea de familiile lor.
Asociaţiile reprezintă formele “embrionare” incipiente ale
organizaţiilor şi nu implică iniţiativă individuală, ci doar acceptarea
valorilor care dau identitate acestora.

1.2. Organizaţiile de asistenţă socială

Organizaţiile care oferă servicii sociale sunt: spitale, clinici,

şcoli, centre de plasament pentru copii, organizaţiile de cartier,
cluburile de tineret, bisericile.
Organizaţiile care oferă servicii sociale au un rol foarte important
în concretizarea politicilor sociale pentru că:
- organizaţiile nu sunt actori pasivi, ci sunt actori activi, care se
raportează activ la mediul înconjurător – organizaţional sau
instituţional -, aducând schimbări sau inovaţii semnificative la
nivelul structurilor instituţionale sau câmpurilor
organizaţionale din care fac parte;
- pentru că organizaţiile reprezintă grupuri de indivizi care
acţionează, câteodată, în sensuri diferite, în funcţie de
interesele lor particulare, de modul cum înţeleg sarcinile dar şi

11
 obiectivele organizaţiei din care fac parte, acestea nu pot fi
văzute ca actori unitari;
- organizaţiile nu pot fi văzute ca actori strict raţionali, ceea ce
nu înseamnă că organizaţiile se comportă iraţional, ci
dimpotrivă; organizaţiile se adaptează şi modifică mediul
organizaţional din care fac parte, dezvoltă proceduri de
operare standard (reguli, norme profesionale preluate sau
învăţate din experienţă) pentru a menţine identitatea
organizaţională, scopurile şi obiectivele acesteia (de exemplu,
raţional ar fi ca într-o organizaţie, pentru a evalua eficacitatea
şi eficienţa, să facem evaluări de tipul cost-beneficiu; însă luat
sub acest aspect, organizaţia de asistenţă socială ar fi evaluată
ca ineficientă);
- înţelegerea comportamentului organizaţiilor de servicii sociale
poate să nu fie facilă, pentru că aceste organizaţii sunt
considerate ineficiente, consumatoare de resurse şi
suprabirocratizate (Pop, 2002).
Organizaţiile care oferă servicii sociale se deosebesc de alte
organizaţii prin următoarele particularităţi:
- finanţarea acestora se realizează din fonduri publice; avem
tendinţa de a crede că aceste organizaţii, dacă sunt finanţate
din fonduri publice atunci ele sunt de fapt subfinanţate;
problema este că finanţarea acestor organizaţii se face, nu în
funcţie de eficienţa lor (ca în cazul altor organizaţii) ci, în
funcţie de legitimitatea discursivă a acesteia;
- scopurile organizaţiilor sunt în mare parte impuse de
programele şi opţiunile politice generale, ceea ce poate face ca
organizaţia să nu aibă scopuri proprii;

12
 - aceste scopuri impuse nu pot fi operaţionalizate la nivelul
organizaţiilor publice, pentru că ele sunt, în general, foarte
vagi şi generale;
- evaluarea rezultatelor activităţilor organizaţiilor de asistenţă
socială este adesea îngreunată de imposibilitatea
operaţionalizării acestora în termeni monetari;
- mijloacele de realizare a scopurilor generale, dar şi a
obiectivelor mai concrete nu sunt standardizate, ca în cazul
altor tehnologii de realizare a unor bunuri sau produse; în
asistenţă socială nu putem formula reţete general valabile,
pentru că intervenţiile depind de foarte multe aspecte
particulare;
- mediul instituţional şi organizaţional din care acestea fac parte
este un mediu foarte dinamic.

1.3. Scopuri şi obiective ale organizaţiilor de asistenţă socială

Scopurile unei organizaţii se referă la finalităţi, la una sau mai

multe faze viitoare care trebuie atinse, pentru care organizaţia a fost
înfiinţată.
Scopurile unei organizaţii sunt, în realitate, mult mai numeroase
decât cele definite formal şi, de asemenea, aceste scopuri se
dovedesc uneori interschimbabile sau modificabile în timp, uneori
contradictorii, şi, adesea, interpretate sau accentuate în mod diferit
de diverşi membri ai organizaţiei (Sarchielli, 2003). De aceea,
pentru a întelege o organizaţie nu trebuie să ne bazăm pe analiza
scopurilor oficiale, ci pe observarea acţiunilor concrete desfăşurate
de aceasta, putând deduce, astfel, scopurile sale operative reale
(Perrow, 1961 apud Sarchielli, 2003).

13
 Scopul este definit ca fiind un rezultat final, o ţintă pe care
organizaţia doreşte să o atingă. Scopul răspunde la întrebarea: “De
ce există această organizaţie?” iar răspunsul este: “Pentru a-şi atinge
scopul”.
Organizaţiile de asistenţă socială folosesc termenul de “misiune”
pentru a defini scopurile generale şi valorile pe care le promovează
în societate.
Afirmarea misiunii ar trebui să includă:
- scopul global, un indicator al ţintei majore a sistemului;
- identitatea, care arată cum se vede organizaţia pe sine, ca fiind
un fel anume de sistem;
- valorile, o afirmare a filosofiei şi valorilor pentru care
militează sistemul;
- politicile majore, o afirmare a politicilor care rezultă din
valorile expuse de sistem; politicile indică modurile în care
sistemul îşi urmăreşte scopurile (Neamţu, 2003).
Misiunea organizaţiei de asistenţă socială cuprinde cele mai
înalte scopuri ale organizaţiei şi exprimă valorile promovate,
intenţiile fundamentale în ceea ce priveşte prezentul şi viitorul
organizaţiei, rezultatele aşteptate şi nivelurile de performanţă
dezirabile.
Enunţarea misiunii unei organizaţii de asistenţă socială clarifică
următoarele aspecte:
- ce oferă organizaţia: rolul pe care şi-l asumă în societate şi
activităţile pe care le desfăşoară;
- cui oferă: beneficiarii serviciilor oferite de organizaţie;
- cum oferă: modalităţile de satisfacere a nevoilor beneficiarilor
(Gherguţ, 2003).

14
 Misiunea organizaţiei de asistenţă socială trebuie să cuprindă
următorii itemi:
- o acceptare unanimă din partea tuturor membrilor organizaţiei,
pe baza valorilor şi principiilor împărtăşite de aceştia;
- să exprime în mod clar direcţiile de urmat;
- realizarea legăturii între direcţiile formulate şi resursele de
care dispune organizaţia (să formuleze scopuri realiste);
- să fie astfel formulată încât să poată fi evaluată (idem).
Un exemplu de declaraţie de misiune este următorul: “Noi
iniţiem, dezvoltăm şi implementăm programe de informare/educare
şi servicii socio-medicale pentru creşterea calităţii vieţii membrilor
comunităţii braşovene. În acest scop promovăm şi susţinem
respectarea valorilor fundamentale ale umanităţii: echitatea,
demnitatea, acceptarea şi nondiscriminarea, încurajând
responsabilizarea şi implicarea civică”.

1.4. Caracteristici ale organizaţiilor de asistenţă socială

Organizaţiile de asistenţă socială posedă anumite caracteristici

care influenţează, în mare măsură, managementul şi practica în
asistenţa socială. Aceste caracteristici sunt:
- serviciile sociale tratează direct cu oamenii şi intervin asupra
vieţii acestora, astfel că, efectele serviciilor sunt judecate în
termenii valorilor umane, pentru că au consecinţe morale,
directe sau indirecte, asupra indivizilor, familiilor sau
comunităţilor;
- activităţile organizaţiilor de servicii sociale implică tranzacţii
interactive între membrii personalului şi utilizarea serviciilor;
aceasta înseamnă că rezultatul tranzacţiilor este dependent atât

15
 de personalul angajat cât şi de beneficiar, astfel că rezultatele
serviciului sunt întotdeauna incerte;
- tehnologiile folosite de către serviciile sociale sunt
nedeterminate, deci, există puţine certitudini în ceea ce
priveşte rezultatele finale; calitatea serviciului depinde foarte
mult de judecăţile şi abilităţile individuale ale persoanelor care
oferă serviciul, care au de-a face cu situaţii complexe, ce
necesită evaluări multidimensionale;
- scopurile organizaţiilor care oferă servicii sociale sunt
ambigue şi problematice, ceea ce face dificilă şi imprecisă
evaluarea eficacităţii sau eficienţei oricărui program social;
- organizaţiile de servicii sociale se bazează foarte mult pe
serviciile profesioniştilor în domeniu; însă, aceşti profesionişti
au, în grade diferite, loialităţi duale faţă de organizaţiile în care
lucrează, pe de o parte, şi faţă de profesia lor, pe de altă parte,
astfel că poate să apară dualitatea valorică;
- organizaţiile de servicii sociale sunt dependente de mediu, de
componentele mediului extern asupra cărora membrii lor au
puţin control; astfel că ceea ce se întâmplă într-o organizaţie
de servicii sociale este adesea determinat mai mult de ceea ce
se petrece în mediul său extern (schimbările economice sau
sociale) decât de deciziile interne luate în organizaţia
respectivă (Austin, 1995 apud Neamţu, 2003).
Până în anii ’60 a existat o puternică credinţă că Statul este şi
trebuie să fie furnizorul dominant al Serviciilor de Bunăstare. Din
multe motive – ideologice, economice, politice, administrative –
aceasta credinţă s-a schimbat. Dezvoltarea nouă a statutului
asistenţei sociale, domeniul privat al cetăţenilor, sectorul non-profit

16
şi sectorul de piaţă devin de mai mare importanţă, alături de sectorul
guvernamental.
În viitor, cetăţenii vor primi sprijin atât din partea triunghiului
tradiţional al familiei, bisericii şi statului, cât şi din partea
organizaţiilor private. Cu toate acestea, statul va continua să asigure
un număr de servicii de asistenţă socială fundamentale.
Statul este acum considerat ca fiind cel mai semnificativ din cele
patru sectoare ale asistenţei sociale. Aceste patru sectoare sunt:
- Agenţii de Stat – Publice – Administraţie Locală;
- Sectorul privat pentru Profit, de exemplu, Căminele, Casele de
Îngrijire;
- Sectorul Non-Profit (Biserica, Serviciile Voluntare, ONG-uri);
- Servicii de Îngrijire Informale (Grupurile de Auto-Suport,
Reţelele Sociale).
Un specific aparte îl au organizaţiile nonguvernamentale,
organizaţii care joacă un rol deosebit în formarea şi dezvoltarea
serviciilor sociale.
Aceste organizaţii au apărut, iniţial, ca o alternativă în asistenţa
socială, pentru a acoperi lipsa anumitor servicii sociale oferite de
instituţiile de stat. Aceste organizaţii au fost, de-a lungul timpului,
surse de satisfacere a nevoilor sociale pentru cei aflaţi în situaţii de
risc (Ţigănescu, 2004).
Cu toate că, organizaţiile nonguvernametale mai trebuie să
răspundă multor provocări precum: finanţarea serviciilor sociale,
relaţia cu alţi actori sociali, standardele serviciilor sociale, aceste
organizaţii au devenit, astăzi, indispensabile sistemului de asistenţă
socială, fiind încurajate, din ce în ce mai mult, parteneriatele public-
privat în asigurarea protecţiei sociale a populaţiei. Aceste

17
parteneriate sunt susţinute de elementele caracteristice serviciilor
sociale oferite de organizaţiile nonguvernamentale:
- calitatea înaltă a serviciilor: aceste organizaţii alocă mai multe
resurse de timp şi de personal cazurilor primite; sunt
organizaţii flexibile şi reacţionează mai repede şi diferenţiat în
funcţie de nevoile specifice, oferind, în acelaşi timp şi servicii
complementare şi de susţinere, acolo unde este cazul (de
exemplu, servicii medicale sau juridice);
- echitatea: organizaţiile nonguvernamentale îi ajută, în mod
direct, pe cei aflaţi în nevoie, evitând birocraţia;
- costuri reduse: datorită voluntarilor şi spiritului filantropic,
aceste organizaţii pot oferi servicii sociale cu un cost mai
redus decât alţi furnizori;
- inovaţie: pentru că sunt organizaţii flexibile şi receptive, ele
identifică nevoile populaţiei şi atrag atenţia asupra acestora,
identifică abordări noi şi soluţii alternative (idem).

1.5. Modele organizaţionale în asistenţa socială

Organizaţiile de asistenţă socială sunt susţinute financiar de cele

două sectoare în care funcţionează: sectorul guvernamental şi
sectorul nonguvernamental. Astfel, putem identifica, în funcţie de
ponderea acestora patru modele de organizaţii de asistenţă socială:
- modelul în care sectorul guvernamental este dominant şi care
oferă finanţarea şi serviciile necesare; programele în aceste
organizaţii sunt stabilite în funcţie de interesele
guvernamentale; este modelul cel mai extins în sistemul
asistenţei persoanelor cu nevoi speciale, atât în ţara noastră,
cât şi în alte ţări;

18
 - modelul în care sectorul terţiar este dominant, organizaţiile
nonguvernamentale jucând un rol principal în finanţare şi în
oferirea de servicii;
- modelul dual în care atât sectorul guvernamental cât şi cel
terţiar oferă, în egală măsură, finanţarea şi serviciile necesare;
- modelul bazat pe colaborarea sectorului guvernamental cu
sectorul terţiar unde organizaţiile nonguvernamentale oferă
serviciile, în timp ce guvernul oferă o parte din finanţare
(Gherguţ, 2003).

1.6. Funcţiile organizaţiilor de asistenţă socială

Organizaţiile de asistenţă socială prezintă funcţii similare cu ale

altor organizaţii, dar pentru că, în general, au scop nonprofit, ele
prezintă şi anumite particularităţi.
Funcţiile organizaţiilor de asistenţă socială sunt:
- funcţia de cercetare-dezvoltare, în sensul că activităţile care se
desfăşoră în cadrul organizaţiei au ca scop realizarea
obiectivelor din domeniul producerii de noi idei şi
transformarea ideilor în noutăţi utile pentru dezvoltarea pe
viitor a organizaţiei: servicii noi, programe sociale noi,
metodologii, tehnologii noi, atragerea de fonduri, investiţii
pentru dezvoltare, noi metode de organizare;
- funcţia de producţie, de fapt, oferirea de servicii sociale
presupune realizarea cantitativă, calitativă a activităţilor de
bază şi asigurarea serviciilor auxiliare pentru a atinge
obiectivele din domeniul producerii serviciilor sociale;
- funcţia de marketing prin care se stabilesc legăturile
organizaţiei cu mediul extern; presupune cercetarea pieţei

19
 pentru a identifica nevoile sociale ale potenţialilor beneficiari
şi modurile în care aceste nevoi pot fi satisfăcute de către
organizaţia respectivă;
- funcţia de comunicare externă stabileşte şi menţine relaţiile
organizaţiei cu autorităţile publice, cu mass-media, cu
reprezentanţii comunităţii căreia îi oferă servicii sociale şi, nu
în ultimul rând, stabileşte şi menţine colaborarea cu alte
organizaţii nonprofit;
- funcţia financiar-contabilă prin care se obţin şi se folosesc
mijloacele financiare necesare organizaţiei; presupune
activităţi ca: elaborarea bugetului şi analiza costurilor,
planificarea campaniilor de strângere de fonduri, realizarea
acordului dintre dimensiunea financiară a bugetului şi
planurile strategice şi dintre capitolele bugetului şi bugetul
global al organizaţiei, întocmirea de rapoarte financiar-
contabile, revizii financiare interne şi externe, eficacitatea
controlului managerial, măsurile corective pentru remedierea
problemelor care apar, etc.;
- funcţia de personal, adică managementul resurselor umane, cu
scopul de a asigura şi dezvolta potenţialul uman necesar în
organizaţie; presupune: recrutarea, selectarea şi promovarea
angajaţilor, formarea şi perfecţionarea profesională, sistemul
de evaluare a performanţelor, sistemul de motivare a
personalului angajat, gradul în care sunt luate în considerare
resursele umane când sunt elaborate şi aplicate decizii
strategice (Neamţu, 2003).
Referitor la domeniul protecţiei sociale, Zamfir (2002) identifică
următoarele funcţii pe care le îndeplineşte asistenţa socială în
societatea modernă:

20
- identificarea şi înregistrarea populaţiei ce face obiectul
activităţilor de asistenţă socială;
- diagnoza problemelor sociale cu care persoanele vulnerabile,
grupurile cu risc crescut se pot confrunta într-o anumită
perioadă de timp şi în anumite condiţii sociale, economice sau
culturale;
- dezvoltarea unui sistem coerent de programe, activităţi
profesionalizate şi servicii sociale;
- identificarea diferitelor surse de finanţare pentru programele
sociale;
- ajutor specializat în vederea conştientizării propriilor probleme
de către cei aflaţi în situaţii de risc;
- stabilirea drepturilor şi modalităţilor concrete de acces la
serviciile specializate de asistenţă socială a potenţialilor
beneficiari;
- suportul prin consiliere, terapie individuală sau de grup, în
vederea refacerii capacităţilor de integrare socială a
beneficiarilor;
- dezvoltarea unor servicii pentru prevenirea unor situaţii
defavorizante;
- dezvoltarea unor programe de cercetare ştiinţifică la nivel
naţional şi local, pentru a cunoaşte şi înţelege dimensiunile
problemelor cu care se confruntă cei aflaţi în situaţii speciale.

21
 2. INTRODUCERE ÎN MANAGEMENT

2.1. Definirea managementului

Înainte de definirea managementului, trebuie să vedem care este

rolul managementului, de ce trebuie să cunoaştem şi să studiem
managementul. Astfel, în continuare voi aduce câteva argumente
pentru studierea managementului:
- orice persoană are potenţiala şansă de a fi promovat într-un
post de conducere; în momentul promovării suntem încercaţi
de două sentimente: cel de mândrie, sentiment care este cel
mai puternic şi teama de a nu face faţă. O dată ajuns într-un
post de conducere, activităţile de zi cu zi trec în planul al
doilea, le neglijăm, timpul “se reduce”, apare “criza de timp”
şi consecinţele negative apar imediat; totul se poate tranforma
în haos şi stres;
- de aceea, studiul managementului vă poate ajuta să deveniţi
eficace; oricine vrea să-şi îmbunătăţească activitatea trebuie
să-şi revizuiască atât eficacitatea cât şi eficienţa; eficacitatea
înseamnă să faci exact ceea ce trebuie să faci iar eficienţa
înseamnă o folosire cât mai economică a resurselor;
- studiul managementului poate ajuta la o mai bună gestionare a
celor patru tipuri de resurse de care dispunem: resurse umane,
resurse materiale, resurse financiare şi resurse de timp.

22
 Managementul este o artă care necesită atât calităţi înnăscute cât
şi ştiinţă. Este o ştiinţă deoarece include descrierea, analiza,
interpretarea şi anticiparea comportării umane şi a factorilor
organizaţionali, având ca ultim scop realizarea misiunii organizaţiei.
Managementul este, de asemenea, o artă pentru că domeniul său îl
reprezintă aplicarea cunoaşterii, multiplicitatea şi varietatea
comportamenului uman, toate acestea având consecinţe
neprevăzute.
La origine, cuvântul provine din latină, manus, însemnând
strunirea cailor care trag la un car sau o căruţă, cu ajutorul hăţurilor.
În dicţionar, vom întâlni următoarele sensuri ale verbului englez to
manage : a ţine un cal în frâu; a administra; a trata cu indulgenţă; a
fi atât de neîndemânatic şi ghinionist încât…; a conduce; a rezolva;
a face faţă; a reuşi; a dirija; a manevra; a se descurca; a duce ceva la
bun sfârşit, etc. (Dragomirişteanu, 2000).
Management înseamnă, însă, mai mult decât a administra, a fi
indulgent sau a termina un lucru.
Iată câteva definiţii ale managementului:
- “Lucrul cu indivizi sau grupuri pentru îndeplinirea unor
obiective organizaţionale” (Hersey şi Blanchard);
- “A prevedea şi a planifica, a organiza, a conduce, a coordona
şi a controla” (Henri Fayol);
- “Managementul este procesul prin care realizezi o treabă prin
intermediul altora – corect, la timp şi în limitele bugetului”
(Davis Gustafson);
- “Arta de a face lucrurile ca să se realizeze în organizaţii prin
intermediul celorlalţi” (Gary Johns)
În aceste definiţii întâlnim câteva elemente-cheie comune tuturor:

23
 - nevoia de scopuri şi obiective pentru obţinerea de rezultate
orientate;
- importanţa coordonării eforturilor individuale în cadrul
procesului;
- munca directă este în mare parte sau chiar în întregime
efectuată de alţii, nu de manager.
Sintetizând, managementul este un proces sau serii de activităţi
continue şi relaţionate între ele, care implică şi se concentrează
asupra realizării scopurilor organizaţionale şi îndeplineşte aceste
scopuri lucrând cu oamenii şi prin intermediul acestora şi a altor
resurse organizaţionale (Certo, 1989).
Weinbach (1990) specifică faptul că organizaţiile nu există fără
management. Motivele pentru care organizaţiile nu pot funcţiona
fără management sunt:
- nu pot fi anticipate toate situaţiile şi nu poate fi dezvoltată
structura care să ţină cont de toate problemele;
- în condiţiile mediului organizaţional extern intervin schimbări
care determină cerinţe variate asupra organizaţiilor, schimbări
care nu pot fi prevăzute în avans;
- dinamica internă a organizaţiilor implică dezvoltare continuă
şi schimbare în moduri care nu pot fi anticipate;
- pentru că membrii nu se identifică complet cu organizaţia,
conducerea acesteia exercită influenţă în sensul realizării unei
cât mai mari congruenţe între scopurile individuale şi cele
organizaţionale (Neamţu, 2001).
Ştiinţa managementului este condiţia fundamentală pentru
practicarea unui management de calitate, orientat spre succes şi
dezvoltare.

24
 Managementul ştiinţific reprezintă “ansamblul proceselor prin
care toate elementele teoretice-metodologice furnizate de ştiinţa
managementului sunt operaţionalizate în practica socială”
(Nicolescu, 1993, p. 52).

2.2. Distincţia dintre administraţie şi management

În unele ţări, conceptul de administrare este sinonim cu cel de

management. În altele, termenul de administrare este utilizat pentru
managementul organizaţiilor publice, spitalelor şi a serviciilor
sociale în general.
Unii autori fac distincţie între termenii de administraţie şi
management, luând în considerare unele criterii definitorii:
obiective, criterii de succes, resurse, decizie, structură, roluri,
atitudini, aptitudini (Gherguţ, 2003).
În funcţie de aceste criterii, diferenţele între administrare şi
management sunt descrise în tabelul 1.

2.3. Rolurile manageriale

Mintzberg (1973 apud Johns, 1998) a identificat 10 roluri

manageriale care pot fi grupate în 3 domenii: interpersonal,
informaţional şi decizional.
1. rolurile interpersonale:
- rol de reprezentare (promoţional): managerul reprezintă
organizaţia în relaţiile cu partenerii;
- rol de conducere: managerul defineşte relaţia dintre lider şi
subalterni; ghidează şi motivează subordonaţii;

25
 Tabelul 1. Administraţie versus management
administrare
- formularea în termeni
generali a obiectivelor
- obţinerea succesului prin
prevenirea erorilor
- plasarea resurselor în plan
secundar
- adoptarea unui număr
scăzut de decizii, dar
pentru un număr mare de
persoane
- ierarhii şi domenii de
responsabilitate ample
- precizarea rolului de
arbitru al
administratorului
- accentuarea rolului
procedurilor,
conformismului,
pasivităţii, prudenţei,
raportărilor periodice
management
- formularea obiectivelor
strategice şi operaţionale
- căutarea condiţiilor de
obţinere a performanţelor
măsurabile
- abordarea prioritară a
resurselor
- adoptarea deciziilor de
diferite tipuri şi grade de
complexitate
- practicarea delegării de
autoritate
- considerarea managerului
ca protagonist al
organizaţiei
- punerea accentului pe
rezultate şi pe analiza
complexă a acestora
- atitudini activizante,
creative

- rol de legătură între organizaţie şi comunitatea externă

acesteia: managerul stabileşte relaţii interpersonale cu
colaboratorii.
2. rolurile informaţionale

26
 - rol de monitor: managerul adună informaţiile relevante din
mediile interne şi externe organizaţiei şi este în permanenţă la
curent cu ceea ce se întâmplă în cadrul structurilor
organizaţiei;
- rol de difuzor: managerul transmite informaţii către
organizaţie sau în interiorul acesteia, de la un nivel la altul;
- rol de purtător de cuvânt, când managerul reprezintă
organizaţia în diferite medii sau instanţe oficiale.
3. rolurile decizionale
- antrepenor (administrator): managerul iniţiază schimbarea,
selectează strategiile şi obiectivele, gestionează problemele
organizaţiei şi propune strategii şi mijloace de rezolvare a
acestora;
- factor de soluţionare a perturbărilor: managerul are rol de
moderator, el gestionează şi soluţionează situaţiile conflictuale
dintre subordonaţi, situaţiile de criză apărute în cadrul
organizaţiei sau între organizaţie şi mediul extern;
- factor de alocare a resurselor: managerul distribuie
departamentelor organizaţiei resursele umane, materiale,
financiare necesare pentru desfăşurarea activităţii;
- negociator: managerul alege decizia optimă în situaţiile cu mai
multe alternative.
Un alt model al rolurilor şi competenţelor manageriale este cel
prezentat de Quinn et al. (1990 apud Neamţu, 2003) (vezi tabelul 2).
În toate aceste roluri, informaţia este crucială, managerul fiind
cel care stabileşte priorităţile informaţionale.
Pentru a putea aplica aceste roluri, managerul are nevoie de
următoarele aptitudini:

27
 Tabelul 2. Roluri şi competenţe manageriale
Roluri Competenţe
Luarea iniţiativei
Director Stabilirea scopurilor
Delegarea eficace
Productivitate şi motivaţie personală
Producător Motivarea altora
Managementul timpului şi al stresului
Planificarea
Coordonator Organizarea şi proiectarea posturilor
Controlarea
Reducerea încărcăturii informaţionale
Monitor Analizarea informaţiilor cu o gândire critică
Prezentarea informaţiilor. Scriere eficace
Autocunoaşterea şi înţelegerea celorlalţi
Mentor Comunicarea interpersonală
Dezvoltarea subordonaţilor
Formarea echipei
Facilitator Luarea deciziilor în mod participativ
Managementul conflictului
Trăirea schimbării
Inovator Gândirea creativă
Managementul schimbării
Formarea şi menţinerea unei baze a puterii
Broker Negocierea contractelor şi a implicării
Prezentarea orală eficace a ideilor

28
 - tehnice – se referă la nivelul de competenţă într-o activitate
specifică; include capacitatea managerului de a utiliza
corespunzător cunoştintele, metodele şi instrumentele necesare
pentru realizarea sarcinilor şi activităţilor specifice;
- umane – abilitatea managerilor de a lucra eficient cu alţii;
pentru aceasta, managerul trebuie să cunoască şi să înţeleagă
teoriile psihologice cu privire la motivarea umană, nevoile
umane şi calităţile conducerii;
- conceptuale – capacitatea managerului de a vedea organizaţia
şi operaţiunile ca întreg; accentul se pune pe cunoaşterea şi
înţelegerea teoriilor ştiinţei managementului, ale
comportamentului uman şi organizaţional, aşa cum sunt
acestea legate de funcţionarea şi structura organizaţiei.
Pentru că vorbim de roluri, trebuie amintite şi câteva dintre
rolurile pe care le poate juca asistentul social în intervenţiile sale:
- rolul de broker social: asistentul social poate acţiona ca verigă
de legătură între beneficiar şi resursele comunităţii (ajută
oamenii să folosească sistemul, orientează oamenii spre
serviciile existente de care ei pot beneficia); aceasta presupune
cunoaşterea, foarte bine, a resurselor comunităţii, precum şi
regulamentele diferitelor instituţii si organizaţii;
- rolul de facilitator: asistarea beneficiarilor în găsirea resurselor
interne pentru a realiza schimbări: să încurajezi facilitarea, să
oferi posibilitatea beneficiarului să-şi descarce sentimentele,
să oferi susţinere şi să angajezi discuţii logice;
- rolul de profesor: oferirea de informaţii (nu de sfaturi), pe care
beneficiarii sunt liberi să le folosească sau nu; oferă informaţii
pentru ca beneficiarul să se descurce în situaţii problematice

29
 sau să realizeze noi comportamente prin oferirea de modele
alternative;
- rolul de mediator: implică efortul de a rezolva disputele care
pot apărea între beneficiar şi alte persoane sau organizaţii;
- rolul de avocat: asistentul social devine purtătorul de cuvânt al
beneficiarului: va aduce argumente, va negocia şi va manipula
mediul în favoarea beneficiarului (Alexiu, 2003).
Activităţile manageriale principale în care se angajează
managerii sunt:
- comunicarea de rutină cu trimiterea formală, recepţionarea de
informaţii şi manipularea documentelor;
- managementul tradiţional în care sunt importante planificarea,
luarea deciziilor şi controlul;
- acţiunea asupra reţelelor: interacţionarea cu oamenii din afara
organizaţiei, socializarea informală şi acţiunea politică asupra
celor din interior;
- managementul resurselor umane: motivarea şi consolidarea,
disciplinarea şi pedepsirea, stăpânirea conflictelor, angajarea
de personal şi calificarea şi dezvoltarea subordonaţilor
(Luthans, Hodgetts, Rosenkrantz, 1988 apud Johns, 1998).
În conduita fiecărui manager este foarte importantă
respectarea “regulii celor 4C”:
- coerenţa între fapte şi vorbe, între decizii, între obiectivele
propuse şi mijloacele alocate;
- curaj în a lua decizii;
- claritate în sensul informării clare a personalului şi practicarea
comunicării deschise în raporturile dintre conducători şi
angajaţi;

30
 - consideraţie, astfel ca managerul să acorde atenţie
personalului din subordine.

2.4. Funcţiile managementului

Funcţiile managementului sunt acele funcţii pe care le

îndeplinesc managerii pentru a atinge obiectivele organizaţiei lor,
prin utilizarea diferitelor tipuri de resurse. În acest sens, Henri Fayol
a identificat următoarele funcţii:
- planificare;
- organizare;
- conducere;
- coordonare;
- control.

2.4.1. Planificarea
Pentru a funcţiona în mod adecvat, o organizaţie are nevoie de un
plan care să întrunească anumite caracteristici. Astfel, echipa
managerială trebuie să asigure:
- unitatea - îmbinarea corespunzătoare a obiectivelor specifice
fiecărui departament din organizaţie;
- continuitatea - să combine planificarea pe termen scurt cu cea
pe termen lung;
- flexibilitatea - să fie capabil să adapteze planul la posibilele
schimbări;
- precizia - să încerce să prognozeze corect direcţiile de acţiune
(Dragomirişteanu, 2000).

31
 Scopul planificării în managementul unei organizaţii este de a
influenţa viitorul astfel încât să crească probabilitatea realizării
misiunii organizaţiei (Neamţu, 2001).
Pentru reuşita planificării, foarte importantă este utilizarea
optimă a resurselor.
Planificarea presupune trei etape de lucru:
- prognozele, care au doar un caracter aproximativ şi nu sunt
obligatorii, putând fi normative sau exploratorii; acestea
descriu, în linii generale, aspectele evoluţiei unei colectivităţi
locale (dezvoltarea serviciilor locale, varietatea acestora, surse
de finanţare, modul de gestionare, etc.);
- planurile, care se fac, de obicei pe termen scurt sau mediu (de
la o lună până la 5 ani), detalierea etapelor făcându-se în
funcţie de perspectiva temporală a planului;
- programele, realizate pentru perioade de timp reduse, se
caracterizează printr-un grad ridicat de certitudine şi maximă
detaliere (Nicola, 2003).
Planificarea poate fi strategică, cu scopuri pe termen lung, sau
operaţională, cu planuri pe termen scurt.

2.4.2. Organizarea
Organizarea presupune stabilirea relaţiilor de autoritate şi
responsabilitate. Scopul organizării este de a crea o structură
adecvată pentru organizaţie, astfel încât aceasta să-şi poată atinge
obiectivele propuse prin planificare (Dragomirişteanu, 2000).
Trebuie definite cât mai clar responsabilităţile şi modalităţile de
luare a deciziilor, ceea ce înseamnă o selectare şi o pregătire a
managerilor.

32
 Atunci când este realizată în mod corespunzător, funcţia de
organizare rezolvă următoarele probleme:
- cine anume şi ce trebuie să facă;
- cine răspunde şi de ce răspunde;
- care sunt canalele de comunicare;
- gruparea optimă a activităţilor omogene şi a celor specializate
(Nicola, 2003).
Organizarea cuprinde, printre altele, următoarele intrumente de
management:
- regulamentul de organizare şi funcţionare;
- organigrama.
Regulamentul de organizare şi funcţionare este principalul
document de reglementare internă a organizaţiei şi are, de obicei,
următoarea structură:
- dispoziţii generale – în care se precizează: actul de înfiinţare al
serviciului, denumirea, sediul şi patrimoniul serviciului, modul
de finanţare, statutul juridic al acestuia, forma de organizare,
obiectul de activitate şi alte reglementări cu caracter general;
- sistemul de management – cuprinde caracteristicile
constructive şi funcţionale ale componentelor sale:
subsistemul metodologic, subsistemul decizional, subsistemul
informaţional, subsistemul organizatoric; prin intermediul
organigramei se stabilesc toate compartimentele funcţionale,
nivelurile ierarhice şi relaţiile în care se află unele faţă de
altele (ierarhice, funcţionale, cooperare, control);
- atribuţiile şi sarcinile compartimentelor – se stabileşte
componenţa diferitelor organe de conducere, modul lor de
organizare şi funcţionare, competenţele, responsabilităţile şi
atribuţiile specifice tuturor compartimentelor funcţionale din

33
 cadrul organizaţiilor; de asemenea, trebuie precizată şi
delegarea autorităţii;
- dispoziţii finale – acest capitol cuprinde: data aprobării şi
intrării în vigoare a regulamentului, organul care i-a aprobat,
modalităţile şi competenţele de modificare şi completare a
regulamentului.
Organigrama face parte din structura organizaţională formală,
structură care defineşte relaţiile şi îndatoririle, atribuţiile fiecărui
angajat într-o instituţie.
Organigrama este o hartă organizaţiei care arată “dinamica
drepturilor şi îndatoririlor aferente mişcării sociale a indivizilor în
câmpul sarcinilor” (Buzărnescu, 2003) şi este, în acelaşi timp, un
instrument de reamintire a modelelor de autoritate, responsabilitate
şi comunicare ale organizaţiei.

2.4.3. Coordonarea şi funcţia de personal

Aceasta funcţie a managementului cuprinde activităţile legate de
managementul resurselor umane sau personalul administrativ şi
presupune:
- recrutarea şi selectarea personalului;
- descrierea postului;
- plasarea angajaţilor în locuri de muncă adecvate;
- formarea pentru însuşirea deprinderilor pentru ca angajatul să-
şi poată îndeplini cât mai bine sarcinile;
- consultarea în ceea ce priveşte performanţa;
- dezvoltarea profesională;
- recompensele.
În literatura de specialitate (Nicolescu, Verboncu, 1996) funcţia
de coordonare este definită ca “ansamblul proceselor de muncă prin

34
care se armonizează deciziile şi acţiunile personalului firmei şi ale
subsistemelor sale în cadrul previziunilor şi sistemului organizatoric
stabilite anterior” (p.5).
Coordonarea este condiţionată de existenţa în cadrul organizaţiei
a unui sistem formal de comunicare:
- în plan vertical, între managerii situaţi la diferite niveluri
ierarhice şi subordonaţi;
- în plan orizontal, stabilite între managerii şi executanţii situaţi
la acelaşi nivel ierarhic, între compartimentele funcţionale;
- oblice, între managerii situaţi la diferite niveluri, care
coordonează activităţi diferite (Nicola, 2003).

2.4.4. Conducerea
Conducerea presupune stabilirea unor reguli, formale şi
informale, despre munca pe care o efectuează angajaţii organizaţiei.
Conducerea se referă la relaţiile existente între manager şi angajaţi
şi presupune crearea unui mediu adecvat pentru motivaţie,
comunicare şi leadership, astfel încât angajaţii să înţeleagă ce se
aşteaptă de la munca lor.
Sarcina managerului în îndeplinirea funcţiei de conducere constă
în a-i face pe angajaţi să înţeleagă că, utilizându-şi cât mai bine
potenţialul, pot să-şi satisfacă nevoile şi obiectivele proprii şi, în
acelaşi timp, pot contribui la realizarea obiectivelor serviciului pe
care îl deservesc.
În acest sens, managerul trebuie să ţină cont de următoarele
aspecte:
- membrii organizaţiei îndeplinesc diferite roluri care le
marchează nevoile, comportamentul şi activitatea;

35
 - fiecare membru al organizaţiei reprezintă o individualitate
unică (prin nevoi, interese, ambiţii, aptitudini şi
comportament) care trebuie tratată ca persoană unică;
- relaţia manager-subordonaţi trebuie văzută în coordonatele
principiului respectării demnităţii umane, indiferent de poziţia
ocupată în cadrul organizaţiei;
- managerul trebuie să realizeze o motivaţie corespunzătoare a
angajaţilor (Nicola, 2003).
Motivarea, pentru a fi stimulativă, trebuie să realizeze un
echilibru între satisfacerea nevoilor, necesităţilor şi intereselor
angajatului şi rezultatele şi performanţele muncii acestuia, de aceea,
funcţia de conducere a managementului trebuie să aibă următoarele
obiective:
- propunerea unui sistem flexibil de cointeresare materială,
bazat pe o gamă variată de criterii, în funcţie de gradul de
realizare a obiectivelor şi al participării angajatului;
- asigurarea condiţiilor corespunzătoare pentru ca angajatul să-şi
poată îndeplini sarcinile de serviciu;
- promovarea unor documente organizatorice care să permită
cuantificarea şi evaluarea reală a rezultatelor muncii pentru
fiecare angajat în parte.

2.4.5. Controlul
Funcţia de control poate fi definită ca “ansamblul proceselor prin
care performanţele firmei, subsistemelor şi componenţilor acesteia
sunt măsurate şi comparate cu obiectivele şi standardele stabilite
iniţial, în vederea eliminării deficienţelor constatate şi integrării
abaterilor pozitive” (Nicolescu, Verboncu, 1996, p.48).

36
 Controlul presupune monitorizarea şi evaluarea performanţei,
scopul fiind îmbunătăţirea calităţii continue. Controlul implică
stabilirea unor standarde şi compararea rezultatelor obţinute cu
aceste standarde. Taylor (apud Dragomirişteanu, 2000) a văzut
controlul ca pe un proces continuu, care cuprinde următoarele
elemente:
- stabilirea de standarde pentru timp, calitate şi cantitate;
- măsurarea rezultatelor;
- compararea rezultatelor cu standardele;
- adoptarea modificărilor necesare.
Funcţia de control implică respectarea unor cerinţe esenţiale:
- pentru că reprezintă reversul planificării, controlul trebuie să
urmărească modul de îndeplinire a unor planuri stabilite
anterior; dacă planurile sunt clare, detaliate şi integrate la
nivelul organizaţiei, atunci controlul va fi mai eficient;
- controlul presupune existenţa unei structuri organizatorice
clare, cu precizarea explicită a sarcinilor, atribuţiilor şi
responsabilităţilor pentru fiecare salariat în parte;
- controlul trebuie să aibă un caracter continuu, să se desfăşoare
permanent şi să vizeze întreaga activitate a organizaţiei;
- controlul trebuie să fie flexibil, adaptat la particularităţile
fiecărei organizaţii;
- controlul trebuie să aibă un caracter corector, prin stabilirea
corecţiilor necesare;
- controlul trebuie să cuprindă sancţiuni pentru neîndeplinirea
sau îndeplinirea parţială şi/sau defectuoasă a sarcinilor de
serviciu (Nicola, 2003).

37
 3. MANAGEMENTUL SERVICIILOR SOCIALE

3.1. Definirea managementului social

Managementul social îl putem defini ca “ştiinţa gestionării

afacerilor sociale, în primul rând a bunurilor şi resurselor umane şi
materiale, în vederea obţinerii unei eficienţe maxime” (Miftode,
1999, p. 90).
Managementul în asistenţă socială este necesar pentru a se
asigura operativitate în soluţionarea cazurilor sociale, flexibilitate în
evaluarea situaţiei economico-sociale individuale şi, nu în ultimul
rând, eficienţă în procesul decizional (Paşa, Paşa, 2004).
O caracteristică a serviciilor sociale este eterogenitatea serviciilor
şi specializărilor în rândul personalului, eterogenitate care
influenţează negativ calitatea serviciilor oferite. De aceea,
managementul serviciilor sociale presupune abordarea prioritară în
trei direcţii:
- managementul politicilor instituţionale – identificarea
nevoilor, analiza opţiunilor, selectarea programelor, criterii de
alocare a resurselor, etc.;
- managementul resurselor – stabilirea sistemelor de suport
precum realizarea bugetelor, managementul financiar,
asigurarea aprovizionării şi managementul personalului;
- managementul programelor – implementarea strategiilor sau
operaţiilor curente ale organizaţiilor de-a lungul unor linii

38
 funcţionale (prevenire, intervenţie, educaţie, dezvoltare, etc.)
(Gherguţ, 2003).
Managementul activităţilor din domeniul asistenţei sociale poate
fi abordat din cel puţin două perspective:
- o perspectivă generală integrată managementului serviciilor
sociale (de exemplu servicii educaţionale, servicii în domeniul
protecţiei sănătăţii, protecţie socială a unor categorii sociale
defavorizate sau cu risc crescut, servicii de asistenţă socială);
- o perspectivă restrânsă, ca un proces de organizare şi
conducere a unor activităţi specifice, adresate unei populaţii-
ţintă sau unor beneficiari precizaţi (de exemplu managementul
serviciilor de asistenţă socială a persoanelor vârstnice dintr-un
centru rezidenţial).
Urmând modelul managementului general, managementul
serviciilor sociale se desfăşoară pe mai multe niveluri:
- management de vârf – presupune luarea deciziilor importante
şi formularea strategiilor pe termen lung/mediu; se desfăşoară
la nivelul ministerelor şi al factorilor decizionali din cadrul
marilor structuri organizatorice;
- management de mijloc – presupune conducerea structurilor
medii, implementarea deciziilor de tip strategic şi elaborarea
planurilor pe termen mediu;
- management de supervizare – este un plan pe termen scurt şi
se referă la organizarea şi supravegherea activităţilor efectuate
de personalul din subordine, pentru atingerea obiectivelor
propuse.
Într-o organizaţie, managerii realizează diferite funcţii iar
deciziile se iau pe mai multe niveluri de management şi anume: de
vârf, de mijloc şi de prima linie.

39
 - managerii de nivel superior (de vârf) sunt cei mai puţini la
număr şi sunt responsabili de dezvoltarea planurilor şi luarea
deciziilor care să orienteze organizaţia;
- managerii de nivel mediu transpun scopurile şi planurile
concepute de managerii de vârf în proiecte specifice.
Majoritatea deciziilor administrative se iau la acest nivel,
decizii care rezolvă situaţii neaşteptate şi dezvoltă tehnici
pentru funcţionarea cât mai eficientă a organizaţiei;
- managerii de nivel inferior (de prima linie) pun în practică
proiectele elaborate de managerii de vârf şi organizate de
managerii de mijloc.
Neamţu (2001) specifică responsabilităţile asistenţilor sociali
aflaţi în situaţia de manageri de prima linie:
- asistentul social trebuie să ofere o îngrijire sigură şi eficace
pentru un număr larg de clienţi;
- asistentul social manager este responsabil de asigurarea
bunăstării fizice, emoţionale şi economice a unui grup definit
de angajaţi (personalul organizaţiei de asistenţă socială).
Managementul organizaţiilor de asistenţă socială deţine o serie
de caracteristici care îl disting de alte forme de management. Astfel,
managerii în acest domeniu trebuie:
- să cunoască foarte bine domeniul serviciilor sociale;
- să fie conştienţi de sistemul valorilor din asistenţa socială,
sistem diferit de valorile din lumea afacerilor;
- să conştientizeze faptul că supunerea personalului din
organizaţiile de asistenţă socială este foarte scăzută şi angajaţii
nu pot accepta ierarhia şi stilul autoritar de management;
personalul care lucrează în asistenţă socială îşi desfăşoară

40
 activitatea cu un grad de autonomie profesională şi de
angajament faţă de etica profesiei de asistent social;
- să înveţe din propria experienţă; aceasta înseamnă, în primul
rând, ca managerul să aibă experienţă (participarea la proiecte,
la diferite activităţi), să reflecteze la propria experienţă şi să o
revizuiască, să-şi evalueze cunoştinţele şi să le îmbunătăţească
să stabilească un program pentru activităţile în derulare şi să
planifice următorul pas.

3.2. Funcţiile managementului serviciilor sociale

Dacă analizăm rolurile manageriale, constatăm că există o

multitudine de activităţi care sunt executate de manager şi de
subordonaţii săi. Activităţile specifice în managementul
organizaţiilor de asistenţă socială pot fi sintetizate în cinci funcţii:
1. Planificare - evaluarea viitorului şi iniţierea măsurilor
necesare;
2. Organizare - crearea structurii manageriale şi umane a
organizaţiei;
3. Funcţia de personal - managementul resurselor umane;
4. Conducerea – leadership;
5. Controlul/supervizarea - monitorizarea şi evaluarea
performanţei.
În următoarele capitole voi descrie, detaliat, caracteristicile
fiecărei funcţii specifice managementului organizaţiilor de asistenţă
socială.

41
 4. PLANIFICAREA

4.1. Definirea planificării

Planificarea înseamnă “procesul de identificare şi selectare a

obiectivelor ce vor fi urmărite de-a lungul unei perioade de timp,
precum şi modalităţile prin care acestea pot fi atinse” (Gherguţ,
2003, p. 27).
Procesul de planificare înseamnă a prevedea atât evenimentele
viitoare cât şi luarea deciziilor pentru realizarea obiectivelor
organizaţiei. Previziunea oferă informaţii managerului cu privire la
viitorul organizaţiei. Previziunea, alături de alte date referitoare la
performanţele din trecut ale organizaţiei cât şi la situaţia prezentă,
permite managerului să aleagă ce direcţie, conform condiţiilor
actuale, este cea mai potrivită pentru organizaţie şi spre care să se
îndrepte.
Când discutăm despre funcţiile de planificare ale managerilor de
asistenţă socială ne referim la “acele structuri şi activităţi care sunt
folosite pentru a modela evenimentele viitoare în organizaţie”
(Weinbach, 1990, p. 75).
Stabilirea obiectivelor reprezintă primul pas şi implică fiecare
nivel al organizaţiei. Obiectivele pot fi pe termen lung, mediu sau
scurt şi pe baza lor sunt stabilite activităţile următoare. Acesta este
managementul prin obiective şi constă în transformarea obiectivelor

42
generale ale organizaţiei în obiective personale la nivelul fiecărui
individ.
Planificarea trebuie să ţină cont de: misiunea organizaţiei,
viziunea organizaţiei şi valorile promovate de organizaţie.
Planificarea, ca orice funcţie a managementului, este costisitoare
deoarece solicită atât resurse umane cât şi materiale pentru a pune în
practică planurile şi a obţine impactul dorit. Planificarea contribuie
la obţinerea eficacităţii şi eficienţei în organizaţiile de asistenţă
socială.
Printre dificultăţile pe care le întâmpină organizaţiile de asistenţă
socială, în ceea ce priveşte planificarea, putem întâlni următoarele
situaţii:
- organizaţiile de asistenţă socială au scopuri neclare, vagi şi
dificil de măsurat;
- există valori conflictuale şi conflicte între valorile şi aşteptările
personalului care furnizează serviciile, datorită lipsei de
specificitate a beneficiarului primar al organizaţiilor de
asistenţă socială (beneficiarul, societatea, sponsorii
programelor sociale, persoanele care stabilesc politicile
organizaţionale, etc.), acestea generând dificultăţi în stabilirea
priorităţilor organizaţionale;
- organizaţiile de asistenţă socială sunt mai preocupate de
mijloace, de procesul de ajutorare decât de rezultatele finale;
- rezultatele organizaţiilor de asistenţă socială sunt greu de
măsurat datorită formulării vagi, neclare a scopurilor şi
obiectivelor;
- există o conexiune foarte slabă între eficacitatea organizaţiei şi
alocarea resurselor, întrucât nu acţionează pe o piaţă cu
concurenţă ridicată; astfel se pot lua unele decizii arbitrare, pe

43
 criterii politice sau de alt fel, pentru că eficienţa nu este un
criteriu major în privinţa alocării resurselor în asistenţă socială
(Neamţu, 2001).
Organizaţiile în care se realizează planificarea, îşi transpun
misiunea în obiective măsurabile, obiective în funcţie de care se
alocă resursele şi se evaluează programele.
Etapele procesului de planificare managerială sunt:
- evaluarea nevoilor;
- selectarea scopurilor;
- specificarea obiectivelor;
- identificarea şi selectarea metodelor alternative;
- dezvoltarea planului de aplicare;
- evaluarea programului.
Între toate etapele planificării există o continuitate şi un
feedback. Nu puteţi trece la următoarea etapă, atâta timp cât nu
realizaţi etapa precedentă.

4.2. Evaluarea nevoilor

Pentru a putea realiza o planificare eficientă aveţi nevoie de un

număr de informaţii, în primul rând pentru a vă permite să evaluaţi
calitatea serviciului vostru şi, apoi, pentru a vă permite să faceţi
schimbări şi să aduceţi îmbunătăţiri acestuia.
În procesul rezolvării unei probleme sociale sunt implicaţi atât
organizaţia care oferă servicii cât şi beneficiarii care solicită
servicii. De aceea, problema care trebuie rezolvată trebuie privită
atât din punctul de vedere al furnizorului de asistenţă socială cât şi
din punctul de vedere al beneficiarului.

44
 Când vă angajaţi să rezolvaţi problema unui beneficiar se
impune întrebarea:
- Beneficiarul vostru vede lucrurile în acelaşi fel în care le vedeţi
voi?
De cele mai multe ori percepţiile asupra realităţii sunt diferite.
Chiar în cadrul aceleiaşi organizaţii asistenţii sociali pot avea
percepţii diferite asupra aceluiaşi caz.
De aceea, dacă doriţi să oferiţi asistenţă socială de bună calitate
beneficiarilor trebuie să-i întrebaţi chiar pe beneficiari ce îşi doresc
şi ce aşteptări au.
Pentru început trebuie văzut care sunt nevoile umane şi nevoile
beneficiarului.
Toţi cumpărătorii au următoarele nevoi de bază într-o măsură
sau alta:
- nevoia de a fi bine primiţi;
- nevoia de a li se acorda timp;
- nevoia de a se simţi confortabil;
- nevoia de a li se pune la dispoziţie un serviciu ordonat;
- nevoia de a fi înteleşi;
- nevoia de a primi ajutor şi asistenţă;
- nevoia de a se simţi importanţi;
- nevoia de a fi apreciaţi;
- nevoia de a fi recunoscuţi şi de a vă aduce aminte de aceştia;
- nevoia de respect.
Acestea sunt nevoi generale. Cele mai importante nevoi ale
beneficiarilor de servicii sociale sunt:
- nevoia de a fi înţeles – cei care aleg serviciul vostru social au
nevoie să simtă că pot comunica în mod efectiv; acest lucru
înseamnă că mesajele pe care le transmit beneficiarii trebuie

45
 interpretate corect; emoţiile şi barierele de limbaj pot interfera
cu înţelegerea reală, distorsionând informaţia;
- nevoia de a se simţi bineveniţi – oricine are acces la serviciul
pus la dispozitie de voi şi care se simte ca un intrus, va fi
nefericit şi nesatisfăcut; oamenii doresc ca voi să fiţi bucuroşi
că îi vedeţi şi că cererea lor şi situaţia lor este ceva important
pentru voi;
- nevoia de a se simţi important – ego-ul şi stima pentru
persoana proprie sunt nevoi umane puternice; noi toţi dorim să
ne simtim importanţi; orice puteţi face ca un beneficiar să se
simtă special este un pas în direcţia corectă;
- nevoia de confort – beneficiarii au nevoie de confort fizic, un
loc de aşteptare, un loc unde să vorbească, unde să discute
problemele lor; ei au nevoie, de asemenea, de confort
psihologic, să fie siguri că li se va acorda atenţia cuvenită
precum şi încrederea că le veţi satisface nevoile.
Pentru a descoperi cum sunt aduse la îndeplinire aceste nevoi,
beneficiarilor trebuie să li se pună întrebări specifice în ceea ce
priveşte ce îşi doresc şi ce nevoi au şi măsura în care serviciul
vostru le poate oferi rezolvarea dorinţelor şi nevoilor acestora.
Dacă informaţiile specifice sunt colectate cu regularitate acestea
vor deveni elementele serviciului care urmează a fi îmbunătăţit,
serviciu rămas neschimbat sau chiar depăşit.
Veţi putea, astfel, să măsuraţi rezultatele eforturilor voastre
pentru a îmbunătăţi serviciul către beneficiar. Evaluarea nevoilor
este baza necesară construirii programelor sociale.
Evaluarea nevoilor ar trebui să fie comprehensivă deoarece:
- încearcă să identifice problema în sensul definirii acesteia şi în
ce măsură se poate realiza schimbarea dorită; se urmăreşte

46
 amploarea, dinamismul problemelor, numărul persoanelor
afectate de problema respectivă, natura şi gravitatea
problemei, gradul de utilizare a serviciilor specifice de către
beneficiari;
- măsoară caracteristicile comunităţii şi cele instituţionale:
informaţii referitoare la caracteristicile demografice ale
populaţiei ţintă şi identificarea factorilor sociali, politici,
economici aflaţi în relaţie cu dificultăţile populaţiei ţintă;
- analizează percepţia consumatorilor: doar membrii unei
comunităţi pot decide dacă se confruntă cu situaţii
problematice;
- determină dacă nevoile sunt satisfăcute de către programele şi
serviciile existente, ceea ce ajută la identificarea unei nevoi
suplimentare de programe şi duce, la evitarea de duplicare de
eforturi.
Evaluarea nevoilor se măsoară atât cantitativ cât şi calitativ.
Abordarile cantitative pot fi:
- indicatorii sociali – includ caracteristici demografice, variabile
socio-demografice, nivelul educaţional, condiţii de locuit,
modele familiale, aspecte privind sănătatea populaţiei, etc;
indicatorii surprind punctele de vedere ale guvernului,
autorităţilor publice locale şi organizaţiilor private; datele sunt
obţinute din arhivele publice, statistici oficiale;
- anchetele sociologice – prin intermediul lor se colectează date
necesare evaluării nevoilor din perspectiva ofertanţilor de
servicii sociale, a consumatorilor acestor programe, a
planificatorilor şi cetăţenilor particulari, membrii ai
comunităţii;

47
 - abordările grupului comunitar – se realizează prin întâlnirile
(forumurile) publice, tehnicile grupului nominal (se află
perspectiva ofertanţilor de servicii şi a cetăţenilor), tehnica
Delphi (surprinde optica ofertanţilor de servicii şi a
experţilor), impresiile comunităţii (vizează punctele de vedere
ale cetăţenilor, beneficiarilor şi ofertanţilor de servicii).
În cercetările calitative se evaluează nevoile comunităţii prin
intermediul grupurilor focalizate, observaţie participativă şi discuţii
cu informatorii cheie ai comunităţii (liderii informali care cunosc
foarte bine nevoile comunităţii).

4.3. Selectarea scopurilor

Evaluarea nevoilor face posibilă selectarea scopurilor. Un scop

bun presupune asigurarea legăturii directe între nevoile
beneficiarilor, evaluate în etapa precedentă şi serviciile oferite de
organizaţie, care sunt selectate în procesul de luare a deciziilor.
În formularea scopurilor pentru proiectarea programelor sociale
trebuie să ţinem seama de următoarele aspecte:
- relaţionarea scopului cu analiza problemelor sociale care
încearcă a fi rezolvate (afirmarea scopului să derive direct din
afirmarea problemei sociale);
- scopul trebuie să fie orientat spre rezultate, să fie realist din
punct de vedere fiscal, tehnologic, etic şi legal, formulat clar,
să se refere la populaţia client;
- scopul să fie precis (observabil şi măsurabil) şi să fie exprimat
în termeni pozitivi.

48
 Locke şi Latham (1984 apud Neamţu, 2001), în urma
cercetărilor din practica stabilirii scopurilor, propun câteva sugestii
utile atunci când stabilim şi selectăm scopurile organizaţionale:
- scopurile specifice tind să ducă la performanţe mai bune decât
scopurile vag formulate;
- feedback-ul asupra progresului realizării scopurilor este
benefic în procesul de stabilire a scopurilor;
- scopurile ar trebui ierarhizate în funcţie de priorităţi;
- competiţia informală dintre angajaţi, indusă de stabilirea
scopurilor şi feedback, pot spori beneficiile procesului de
stabilire a scopurilor;
- realizarea scopului şi performanţa ar trebui recompensate,
premiate;
- stabilirea scopului poate fi o parte importantă a
managementului performanţei;
- pentru a-şi îndeplini scopurile, este necesar ca oamenii să
dezvolte planuri de acţiune;
- este necesar ca politicile organizaţionale să fie revizuite pentru
a fi în concordanţă şi complementare cu realizarea scopurilor;
- climatul în care are loc stabilirea scopului ar trebui să fie unul
de sprijin, unde managerii îşi ajută şi încurajează subordonaţii
să reuşească;
- scopurile pot creşte sau descreşte amplitudinea stresului
percepută de subordonaţi, în funcţie de modul cum sunt
folosite.
Astfel, planificarea şi stabilirea scopurilor sunt afectate de
politicile şi procesele organizaţionale şi de climatul specific în
interiorul căruia au loc aceste procese.

49
 4.4. Specificarea obiectivelor

Obiectivele (definiţiile operaţionale ale scopurilor) trebuie

specificate înainte de a începe procesul concret de planificare. Ele
ajută la evaluarea rezultatelor şi eficienţei programelor sociale.
Obiectivele se exprimă în termeni de rezultate şi gradul de realizare
a acestora exprimă eficacitatea organizaţiei respective.
Obiectivele pot fi de mai multe tipuri:
- obiective organizaţionale pentru dezvoltarea sau îmbunătăţirea
organizaţională;
- obiective procesuale (ale activităţii, procesului) se referă la
activităţile programului social şi/sau la numărul de servicii
care vor fi furnizate beneficiarilor;
- obiective de rezultat care se referă la gradul impactului
programelor sau serviciilor asupra beneficiarilor.
Pentru a fi utile în procesul de planificare, obiectivele trebuie să
ofere răspunsuri la următoarele întrebări:
- Care este rezultatul dorit?
- Care este ţinta acestui program social?
- Câţi dintre beneficiarii acestui serviciu se aşteaptă la
rezultatele dorite?
- În ce măsură se va produce schimbarea?
- Când sunt aşteptate rezultatele dorite?
Egan (1985) a constatat că organizaţiile care oferă servicii
sociale şi care funcţionează bine, au obiective cu următoarele
caracteristici:
- sunt formulate ca realizări clare, specifice, comportamentale;
- sunt relaţionate clar între ele şi cu scopul de care sunt
direcţionate;

50
 - pot fi măsurate sau verificate în ceea ce priveşte: cantitatea,
calitatea şi costul;
- sunt realiste, în acord cu resursele de care dispune organizaţia;
- sunt concordante cu valorile organizaţiei şi ale membrilor săi;
- sunt comunicate clar celor responsabili pentru realizarea lor;
- sunt repartizate pentru a fi îndeplinite într-o limită de timp
rezonabilă.

4.5. Identificarea şi selectarea metodelor alternative

În această etapă se selectează alternativele cu probabilitatea cea

mai mare de a fi fezabile, eficace şi eficiente pentru satisfacerea
nevoilor beneficiarilor.
S-a constatat ca în identificarea alternativelor, cea mai utilă
metodă este brainstorming-ul, prin acordarea atenţiei unei game
largi de opţiuni in ceea ce priveşte serviciile sau programele, chiar
dacă unele dintre sugestii nu par aplicabile imediat.
Capcana în care se cade, de multe ori, în organizaţiile de
asistenţă socială este tendinţa de a face lucrurile aşa cum au fost
făcute anterior, folosind o metodă deja utilizată. Se ajunge, astfel, să
nu mai fie evaluate toate strategiile fezabile, care ar putea duce la
realizarea cu succes a obiectivelor organizaţionale.
Pentru a lua decizii optime, managerul trebuie să genereze
(împreună cu echipa cu care lucrează) cât mai multe alternative şi,
de asemenea, trebuie să evalueze aceste alternative. Întrebările la
care trebuie găsite răspunsuri, atunci când se face evaluarea
alternativelor, sunt:
- Se potriveşte acest servici cu scopurile organizaţiei?

51
 - Dispunem de resurse adecvate şi suficiente pentru asigurarea
acestui serviciu?
- Serviciul poate fi acceptat de către membrii comunităţii şi de
către beneficiari?
- Beneficiile potenţiale ale serviciilor sunt mai mari decât
costurile?
- Putem măsura eficacitatea serviciilor respective?
- Putem dezvolta un plan de acţiune, care poate fi transpus în
practică?
- Care sunt riscurile implicate în transpunerea în practică a
serviciilor respective?

4.6. Dezvoltarea planului de aplicare

Este necesară existenţa unui plan care să prevadă etapele şi

modalităţile de aplicare ale planului conceput. Pot fi utilizate
instrumente simple sau complexe de planificare în funcţie de
nevoile organizaţiei. Aceste instrumente presupun descrierea
specifică a muncii ce trebuie executată şi a limitei de timp pentru
fiecare angajat, care urmează să realizeze sarcinile respective.
În aceasta fază a planificării se iau decizii asupra următoarelor
aspecte:
- Care sunt activităţile majore necesare pentru punerea în
practică a metodelor selectate?
- Cine va fi responsabil de realizarea fiecărei activităţi?
- Care sunt datele de început şi cele finale până la care trebuie
realizate activităţile principale?
- Care sunt resursele de bază necesare pentru realizarea fiecărei
activităţi? (Neamţu, 2001).

52
 4.7. Evaluarea programului

Procesul de evaluare presupune parcurgerea următoarelor etape:

- planificarea evaluării;
- evaluarea propriu-zisă;
- raportarea acesteia;
- decizia finală asupra viitorului program.
Componentele planului de evaluare sunt:
- planul raportului final;
- planul proiectului de cercetare;
- plan de colectare a datelor.
Procesul de planificare a evaluării necesită:
- oameni potriviţi pentru a o realiza;
- întrebări;
- metode de cercetare şi proiectare adecvate;
- interpretarea corectă a datelor;
- recomandări relevante;
- comunicarea eficace a rezultatelor acesteia.

Planificarea include atât alegerea scopurilor şi a obiectivelor, a

politicilor, a strategiilor şi programelor, cât şi a regulilor de
funcţionare care sunt necesare pentru implementarea scopurilor
proprii.
Planificarea permite managerului să gândească ce este de aşteptat
să se realizeze, de ce va acţiona astfel, unde se va acţiona, când este
de aşteptat să se acţioneze, în ce mod se va acţiona şi cine va fi
responsabil în a realiza acţiunea respectivă.

53
 5. ORGANIZAREA

5.1. Definirea organizării

Organizarea are drept scop crearea unei structuri adecvate pentru

organizaţie, în aşa fel încât aceasta să-şi poată atinge obiectivele
stabilite prin planificare (Vâlceanu, 2006).
Organizarea presupune repartizarea responsabilităţilor de
conducere pe departamente, investirea cu autoritate a persoanelor
care au primit funcţii de conducere şi stabilirea unor linii de
autoritate în cadrul organizaţiei, stabilirea unor canale de
comunicare.
Termenul de organizare poate fi utilizat în două accepţiuni:
- ca structură, atunci când facem referire la liniile de autoritate,
delegare, comunicare, la filosofia şi politicile grupului, care
urmăreşte realizarea obiectivelor organizaţionale comune;
- ca proces, care cuprinde metodele şi instrumentele prin care se
realizează scopurile grupului.

5.2. Structuri şi funcţii organizaţionale

Structura organizaţională formează, pentru orice organizaţie, un

cadru pentru relaţiile de muncă, implicând toate resursele
disponibile: umane, financiare, materiale şi de timp. Într-o

54
organizaţie în care nu există o structură organizaţională, munca nu
poate fi făcută în mod eficient.
Structura unei organizaţii este dată de liniile de autoritate şi
modelele de comunicare existente în respectiva organizaţie.
Structurile de bază pe care le întâlnim în cadrul organizaţiilor sunt:
- structura formală;
- structura informală.

5.2.1. Structura formală a organizaţiei

Structura organizaţională formală reprezintă modelul de definire
al relaţiilor şi atribuţiilor (Neamţu, 2001). Acest model este descris
prin organigramă.
Organigrama cuprinde posturile/poziţiile existente în organizaţie,
descrise pe diferite nivele, în funcţie de statusul fiecărui post.
Elementele unei structuri organizaţionale formale sunt:
- afirmarea misiunii sau a filosofiei organizaţiei;
- organigrama, ca instrument de specificare a modelelor de
autoritate, responsabilitate şi comunicare ale organizaţiei;
- desemnarea nivelelor de management care definesc autoritatea
şi responsabilitatea pentru fiecare poziţie din organizaţie;
- politici şi proceduri scrise, ca standarde ale organizaţiei.
Funcţiile structurilor organizaţionale formale sunt:
- coordonează efortul membrilor organizaţiei;
- defineşte scopul comun al organizaţiei;
- economiseşte munca lucrătorilor organizaţiei (să nu se facă
suprapuneri de sarcini sau să nu rămână descoperită o sarcină);
- identifică autoritatea ierarhică.
Organizaţiile de asistenţă socială folosesc următoarele structuri
organizaţionale formale:

55
 - structura birocratică (de linie);
- structura funcţională;
- structura ad-hoc;
- structura matrice.
Structura birocratică este cea mai utilizată în organizaţiile de
asistenţă socială, în special în organizaţiile guvernamentale (de stat).
Această structură poate fi descrisă ca un model de “comandă în
lanţ”, în care angajaţii sunt răspunzători doar faţă de un supervizor,
iar relaţiile şi responsabilităţile sunt definite de la vârf spre baza
ierarhiei organizaţiei. Ca exemple de structuri birocratice pot aminti
Direcţiile de Asistenţă Socială pentru Protecţia Drepturilor
Copilului sau Direcţiile de Servicii Sociale din cadrul Primăriilor.
Structura funcţională este folosită de organizaţiile care apelează
la experţi/specialişti pentru eficientizarea organizaţiei. Se consideră
că, spre deosebire de restul angajaţilor care au funcţii directe (de
linie), experţii/specialiştii au funcţii auxiliare, cum ar fi: furnizarea
unui serviciu, oferirea de sfaturi, furnizarea de informaţii şi
expertiză, însă ei nu pot impune decizii (nu sunt investiţi cu
autoritate) (idem).
Spre exemplificare, în organizaţiile de asistenţă socială putem
întâlni:
- în poziţii de linie: director, director adjunct, şef serviciu,
supervizor, inspector de specialitate, asistent social;
- în pozitii auxiliare: terapeut ocupaţional, consilier familial,
fizioterapeut.
De asemenea, există organizaţii în care asistentul social poate
ocupa o poziţie auxiliară, cum ar fi în instituţiile de învăţământ sau
în instituţiile medicale.

56
 Structura ad-hoc se formează, aşa cum reiese chiar din structura
cuvântului, pe loc, în funcţie de scopurile organizaţiei. De obicei,
există un manager de vârf care coordonează echipa să ducă la
îndeplinire obiectivele pe care şi le propun.
În general, aceste structuri le întâlnim în cadrul anumitor
proiecte sau programe temporare, cu termen determinat. În cadrul
structurii ad-hoc, lucrătorii au pregătire profesională diversă şi sunt
motivaţi să soluţioneze probleme diverse, sarcini complexe şi
nerutiniere.
Structura matrice are mai puţine nivele ierarhice şi mai puţine
reguli şi reglementări stricte. Luarea deciziilor este descentralizată,
fiecare angajat trebuind să integreze atât munca lui cât şi a altora
pentru realizarea scopurilor.
Se lucrează în echipe, pe proiecte, cu câte un manager de caz,
care coordonează munca grupului.

5.2.2. Structura informală a organizaţiei.

Structura organizaţională informală este structura în care relaţiile
şi interacţiunele umane sunt spontane, se dezvoltă în mod natural.
Elementele unei structuri organizaţionale informale sunt:
- interacţiuni şi prietenii care “traversează” liniile de autoritate;
- relaţiile şi autoritatea nu sunt scrise, precizate, aşa cum sunt
relaţiile din structura organizaţională formală în organigramă;
- liniile de comunicare sunt directe, considerate ca “zvonuri”
sau “bârfe”;
- structurile informale se formează inevitabil, iar managementul
nu poate interveni în asemenea cazuri;
- sunt în general grupuri mici, care pot, însă, influenţa
comportamentul şi performanţa;

57
 - structura organizaţională informală poate avea atât consecinţe
pozitive, cât şi consecinţe negative pentru organizaţie.
Structurile informale se pot forma fie ca grupuri de interese
(când membrii ei împărtăşesc probleme, preocupări comune), fie ca
grupuri de prietenie, în funcţie de afinităţiile membrilor.
Structurile organizaţionale informale satisfac, conform piramidei
lui Maslow, anumite nevoi ale individului de afiliere, apartenenţa de
status şi putere, pot promova valorile sociale importante pentru
membrii grupului şi acţionează, în unele cazuri, pentru schimbarea
sau modificarea structurii formale atunci când membrii organizaţiei
nu sunt satisfăcuţi.

5.3. Autoritatea în organizaţie

Aşa cum am specificat, organizarea, ca proces complex de

selectare a activităţilor în vederea atingerii scopurilor propuse,
presupune repartizarea responsabilităţilor în organizaţie, investirea
cu autoritatea necesară a persoanelor care au funcţii de conducere,
stabilirea liniilor de autoritate în organizaţie şi, de asemenea,
stabilirea canalelor formale de comunicare, astfel încât activităţile
din cadrul organizaţiei să fie eficiente şi funcţionale.
Responsabilitatea înseamnă, pe lângă acceptarea unor sarcini de
muncă, o implicare personală faţă de politicile şi valorile promovate
de organizaţie şi, în acelaşi timp, asumarea riscurilor în ceea ce
priveşte derularea activităţilor.
Puterea este abilitatea de a modifica atitudinea sau
comportamentul altor persoane, capacitatea de a comanda şi de a lua
anumite măsuri, în cazuri de forţă majoră. Puterea rezultă, în

58
general, din controlul resurselor şi nu este, în mod necesar, dublată
de autoritate (Gherguţ, 2003).
Autoritatea reprezintă dreptul unei persoane de a lua decizii, a
iniţia acţiuni, a dirija, a evalua munca altora (Neamţu, 2001).
Autoritatea este puterea legitimă, intrinsecă poziţiei. Angajaţii
din vârful organigramei au mai multa autoritate decât cei de la baza
organigramei. Ca principiu, în funcţionarea organizaţiilor,
autoritatea poate fi delegată, astfel că putem avea următoarele
situaţii:
- cu cât gradul de delegare este mai mare, cu atât organizaţia
este mai descentralizată;
- cu cât gradul de delegare este mai mic, cu atât organizaţia este
mai centralizată.
Pentru a fi eficace, autoritatea trebuie să fie acceptată de către
aceia asupra cărora se exercită.

5.3.1. Structuri şi tipuri de autoritate

În instituţiile şi organizaţiile de asistenţă socială putem întâlni
următoarele tipuri de autorităţi:
- autoritate centralizată – sunt de obicei birocratice; luarea
deciziilor este definită şi exercitată de un număr mic de
indivizi aflaţi la conducere; permite o mai bună coordonare a
resurselor, evitându-se astfel duplicarea eforturilor şi permite
extinderea de resurse când este necesar;
- autoritate descentralizată – angajaţii participă la luarea
deciziilor, însă controlul asupra aspectelor largi în ceea ce
priveşte organizaţia revine managementului de vârf; datorită
delegării autorităţii, motivaţia, la nivelurile de jos ale
organizaţiei, poate fi mai ridicată; conduce la decizii mai

59
 rapide, îmbunătăţeşte performanţa; poate conduce la eforturi
necoordonate dacă nu este supravegheată adecvat.
În cadrul sistemului de servicii sociale din România se pot
identifica următorele structuri organizaţionale:
- structuri birocratice – în care sunt reguli şi norme de
funcţionare stricte, autoritatea este ierarhică, de formă
piramidală (ministru, secretar, director, şef serviciu, etc.);
comunicarea se face doar pe verticală; se pune accentul pe
competiţie, nu pe cooperare; sunt structuri pe care le întâlnim
în special în instituţiile centrale şi locale;
- structuri carismatice – sunt caracterizate printr-o organizare în
stea, în jurul unei personalităţi carismatice, cu comportament
paternalist sau mesianic; decizia şi comunicare sunt focalizate
spre conducător; relaţiile sunt personalizate, inconsistente şi
puţin definite; acest tip de structuri îl întâlnim la o parte din
ONG-uri;
- structuri în reţea – favorizează stabilirea de parteneriate,
negocieri, se bazează pe comunicare şi cooperare
interorganizaţională; în această structură fiecare componentă
(instituţie/agenţie/organizaţie) îşi păstrează identitatea şi
autonomia; organizaţiile sunt capabile să se adapteze la
obiective comune complementare, cu servicii specifice;
stimulează competiţia instituţiilor şi organizaţiilor, ceea ce
duce la creşterea calităţii serviciilor de asistenţă socială; este
tipul ideal de structură organizaţională pe care ar trebui să-l
vizeze strategia de dezvoltare a sistemului de servicii sociale
în România (Coposescu, 2001).
Tipuri de autoritate:

60
 - autoritatea ierarhică este o autoritate directă – un superior
exercită controlul direct asupra subordonatului său;
- autoritatea expertului aparţine indivizilor sau grupurilor dintr-
o organizaţie care au principala funcţie de a furniza sfaturi,
sugestii, recomandări celor cu autoritate ierarhică;
- autoritatea funcţională este autoritatea pe care un individ sau
un departament a primit-o la o anumită problemă legată de
activităţi desfăşurate de personalul din alte departamente.

5.3.2. Delegarea autorităţii

Specialiştii în management consideră, pe drept cuvânt, că
delegarea autorităţii este o artă. Aceasta implică:
- receptivitatea managerului: să accepte ideile altora, chiar dacă
acestea nu sunt în consonanţă cu ideile lui;
- dorinţa managerului de a împărţi autoritatea;
- capacitatea managerului de a accepta greşelile subalternilor;
- încrederea în subordonaţi;
- utilizarea unor controale globale, centrate pe obiective, nu pe
activităţi, care să fie şi feedback eficient pentru cei cărora li s-
a delegat autoritatea.
Delegarea autorităţii care este insuficientă, neclară sau suprapusă
poate determina confuzie sau conflict în interiorul organizaţiei.
În organizaţiile de asistenţă socială unde întâlnim cazuri de
intervenţie de criză sau de intervenţie rapidă care necesită adoptarea
urgentă de decizii, delegarea autorităţii este extrem de importantă.
Acesta este şi motivul pentru care, specialiştii care se ocupă cu
adoptarea politicilor sociale, insistă foarte mult pe descentralizarea
instituţiilor de asistenţă socială, pentru că un grad prea înalt de
centralizare duce la ineficienţă şi nefuncţionalitate.

61
 Însă, pentru ca delegarea autorităţii să îşi atingă obiectivele,
trebuie să respecte două principii:
- principiul parităţii, ceea ce presupune delegarea autorităţii în
concordanţă cu responsabilităţile celui care o primeşte;
- principiul unităţii de comandă, în sensul că fiecare subordonat
trebuie să aibă un singur superior direct, evitându-se astfel
distorsionarea comunicării între cei doi.
Specialiştii în managementul organizaţiei au subliniat câteva
aspecte ale delegării autorităţii pentru managerii organizaţiilor
sociale:
- în majoritatea organizaţiilor sociale, autoritatea derivă din
multiple surse: ierarhice, control asupra unor resurse critice,
expertiză şi carismă. Astfel, managerii trebuie să fie în stare să
diferenţieze diferitele surse ale autorităţii, să fie atenţi faţă de
propria autoritate şi să acţioneze în consonanţă cu aşteptările
celorlalţi membri ai organizaţiei;
- managerii trebuie să înţeleagă costurile, riscurile şi beneficiile
asociate utilizării fiecărui tip de autoritate şi să poata aprecia
pe care anume să o folosească în funcţie de situaţie şi de
oameni;
- autoritatea în serviciile sociale ar trebui considerată, mai
degrabă, ca o resursă limitată, nu ca una inepuizabilă.
Managerii trebuie să-şi direcţioneze eforturile către
problemele prioritare sau către acţiunile ce pot avea cele mai
mari beneficii, să fie gata să cedeze din autoritate în alte
domenii neprioritare;
- natura complexă a organizaţiilor din domeniul social conduce
la multiple centre de autoritate. Managerii pot influenţa viaţa
organizaţiei nu prin autoritatea ierarhică, ci prin stabilirea unor

62
 relaţii personale cu ceilalţi deţinători de autoritate şi prin
angajarea în diferite “jocuri” de influenţare a autorităţii;
- dualitatea autorităţii şi obiectivele multiple ale organizaţiilor
sociale pot duce la conflicte între indivizi şi/sau grupuri.
Managerii cu cunoştinţe şi calităţi în domeniul negocierii pot
să-şi sporească autoritatea;
- o altă modalitate de a spori autoritatea managerială este de a
integra activităţile de zi cu zi cu cele manageriale; de exemplu,
încurajarea personalului de a dezvolta sisteme de monitorizare
şi evaluare a propriilor performanţe;
- organizaţiile sociale sunt caracterizate prin multiple niveluri
funcţionale; astfel, atenţia trebuie concentrată pe dezvoltarea
unor mecanisme formale de coordonare şi comunicare între
toate aceste paliere (medical, social, administrativ, etc.);
- în ultima vreme, presiunile derivate din necesitatea controlului
costurilor, oferta în creştere a forţei de muncă calificate
(sociologi, psihologi, asistenţi sociali) ca şi anumite opţiuni
ideologice de orientare către mecanismele de piaţă au făcut ca
poziţia managerilor să se întărească faţă de cea a personalului
social în multe ţări şi au oferit o mai mare posibilitate
managerilor de a influenţa comportamentul individual al
lucrătorilor sociali. Această posibilitate ar trebui utilizată în
continuare de profesioniştii din domeniul managerial, atât prin
dezvoltarea unor aptitudini noi cât şi prin încurajarea
implicării personalului social în funcţii manageriale, chiar cu
normă întreagă, încercându-se, astfel, delimitarea mai clară a
domeniului managerial de celălalte domenii de activitate
(Vlădescu, 2000).

63
 Specific pentru România, au apărut noi tendinţe în ce priveşte
funcţia de organizare a managementului serviciilor sociale:
- structurile organizatorice, în special cele din sfera serviciilor
publice, tind să devină tot mai descentralizate, ceea ce duce la
o independenţă şi flexibilitate crescută a organizaţiilor;
- configuraţia organizatorică va permite stimularea spiritului
antreprenorial, organizaţiile devenind, astfel, tot mai creative
şi mai receptive la nou;
- fiind mai puţin rigide, noile structuri organizatorice vor putea
să se adapteze mai rapid la schimbările mediului;
- posturile vor fi adaptabile în funcţie de caracteristicile fiecărei
persoane, iar structura grupurilor de muncă va constitui o
problemă internă a acestora;
- delegarea de autoritate va conduce la reducerea birocraţiei şi a
ierarhiilor (Nicola, 2003).

64
 6. COORDONAREA

6.1. Generalităţi

Coordonarea include toate eforturile necesare în scopul

sincronizării activităţilor tuturor unităţilor şi departamentelor din
organizaţie pentru realizarea obiectivelor.
Coordonarea, ca funcţie a managementului serviciilor sociale,
mai este cunoscută sub denumirea de managementul resurselor
umane şi constituie o parte majoră şi foarte importantă a activităţii
managerilor în organizaţiile de asistenţă socială. Resursele umane
sunt direct relaţionate de eficienţa şi eficacitatea unei organizaţii,
astfel că, o organizaţie care doreşte să aibă succes trebuie să
conştientizeze că oamenii săi sunt bunul cel mai de preţ. Teoriile
moderne ale managementului resurselor umane consideră că
oamenii nu sunt angajaţi doar pentru a ocupa nişte posturi ci, fiecare
în parte, pentru rolul important pe care îl poate avea în organizaţie.
În acest spirit, Gherguţ (2003) a definit managementul
resurselor umane ca “acea activitate organizaţională care permite
folosirea eficientă a oamenilor/angajaţilor pentru a atinge scopurile
organizaţionale şi individuale şi include mai multe tipuri de
activităţi: analiza şi proiectarea fişelor de post, planificarea
personalului, recrutarea, selectarea şi orientarea personalului,
consultanţă oferită angajaţilor pentru viitorul carierei personale,
evaluarea performanţelor, construirea de relaţii la locul de muncă,

65
disciplina, controlul şi evaluarea funcţiilor personalului,
programarea muncii, etc.” (p. 31-32).
Sintetizând, managementul resurselor umane înseamnă:
- planificarea resurselor umane;
- stabilitatea şi menţinerea resurselor umane;
- obţinerea performanţei dorite pentru fiecare angajat;
- instruirea şi dezvoltarea resurselor umane;
- îmbunătăţirea abilităţilor profesionale;
- comunicare şi negociere.

6.2. Caracteristicile managementului resurselor umane

Pentru a înţelege cât mai bine rolul resurselor umane într-o

organizaţie, trebuie să vedem care sunt principalele caracteristici ale
managementului resurselor umane:
- managementul resurselor umane este orientat spre acţiune
pentru a rezolva problemele angajaţilor şi a facilita dezvoltarea
profesională şi personală;
- managementul resurselor umane este orientat spre individ, prin
individualizarea serviciilor şi satisfacerea nevoilor individuale;
- managementul resurselor umane este orientat spre viitor, prin
fixarea unor obiective pe termen lung şi, în acord cu acestea,
selectarea de angajaţi competenţi şi motivaţi (Gherguţ, 2003).
Reforma în domeniul asistenţei sociale a adus cu sine şi câteva
modele în domeniul managementului resurselor umane:
- modelul axat pe serviciile orientate spre beneficiar – modul în
care departamentul de personal îşi îndeplineşte sarcinile; acest
model vede angajaţii ca nişte beneficiari interni ai organizaţiei,
care se comportă ca atare;

66
 - modelul axat pe dezvoltarea organizaţională (consulting) –
membrii departamentului de personal trebuie să-şi asume
funcţii noi în organizaţie, devenind, astfel, consultanţi interni
în mai multe domenii;
- modelul managementului strategic al resurselor umane –
membrii departamentului de personal trebuie să acţioneze ca
parte a echipei de management, realizând legătura dintre
resursele umane şi scopurile şi politicile organizaţiei.

6.3. Planificarea resurselor umane

Aşa cum reiese din definirea managementului resurselor umane,

planificarea resurselor este un proces foarte important pentru
organizaţie pentru că ajută la structurarea adecvată a resurselor
umane.
Prin planificarea resurselor umane putem identifica nevoile
viitoare ale organizaţiei, putem compara aceste nevoi cu ceea ce
avem în prezent ca resurse umane în organizaţie şi, nu în ultimul
rând, putem estima numărul de angajaţi care vor fi recrutaţi de
organizaţie în viitor.
Avem nevoie de planificarea personalului pentru a folosi cât mai
eficient resursele umane şi pentru a spori gradul de satisfacţie a
angajaţilor, astfel încât aceştia să-şi poată planifica cariera.
Avantajele unui proces de planificare a resurselor umane pentru
organizaţiile de asistenţă socială sunt:
- agenţia este pregătită să facă faţă schimbărilor chiar dacă
acestea nu sunt planificate;
- deficitul sau surplusul de personal este evitat;

67
 - suprapunerea sarcinilor, dublarea eforturilor angajaţilor sau
neacoperirea unei sarcini sunt evitate;
- coordonarea şi integrarea eforturilor angajaţilor este
îmbunătăţită (Fărcăşanu, Moldovan, 2000) .
Tehnicile de planificare a resurselor umane sunt:
- estimarea realizată de un expert, pe baza experienţei anterioare
şi pe baza evaluării nevoilor viitoare ale organizaţiei;
- tehnica de proiectare a tendinţei, o prognoză bazată pe un
anumit factor şi procesul de angajare a personalului;
- tehnica planificării de jos în sus care se bazează pe activitatea
departamentelor organizaţionale (aceste departamente îşi
formulează predicţii asupra necesarului de resurse umane,
predicţii care, apoi, sunt centralizate) (Gherguţ, 2003).
Trebuie să amintim şi limitele planificării resurselor umane:
- planificarea resurselor umane este imprecisă şi dificil de pus în
practică;
- identificarea rezistenţei la schimbare;
- schimbările sociale şi economice sunt dificil de prevăzut cu
exactitate;
- înregistrarea dinamicii personalului nu este, întotdeauna,
corectă şi completă;
- implementarea planului de planificare a resurselor umane
poate fi costisitoare.

6.4. Recrutarea

Recrutarea presupune angajarea de membri de personal

competenţi şi care au abilitatea de a înţelege, progresa cu
beneficiarii şi alţi membrii ai personalului.

68
 Procedurile utilizate pentru a căuta personal adecvat pot fi:
publicitate, anunţuri scrise, scrisori la instituţiile de şcolarizare în
asistenţă socială şi agenţiile de forţă de muncă şi contacte personale.
Recrutarea, ca proces, nu poate fi disociată de analiza postului.
Analiza postului este o descriere a caracteristicilor importante ale
unui post, informaţii care o deosebesc de alte posturi. Aceasta ar
trebui să fie specifică, clară şi să descrie sarcinile şi activităţile de
îndeplinit, cum ar fi:
- activităţile procesului de muncă şi anume activităţi legate de
post (proceduri şi procese folosite) şi activităţi legate de
angajat (modele de comportament uman);
- performanţa la locul de muncă;
- contextul postului care descrie programul de muncă, mediul
social şi organizaţional;
- cerinţele de personal care solicită cunoştinţe, abilităţi, nivel de
educaţie, experienţă în domeniu.
Cu toate că nu există o formulă unică de recrutare, se pot rezuma
câteva reguli de urmat în acest proces:
- definirea postului;
- definirea atributelor esenţiale ale candidatului;
- recompense realiste în funcţie de valoarea estimată a
contribuţiei candidatului;
- utilizarea surselor adecvate pentru recrutare;
- conducerea profesionistă a interviurilor;
- luarea rapidă a deciziilor;
- verificarea referinţelor profesionale ale candidaţilor;
- evitarea negocierii exagerate a postului;
- păstrarea legăturii cu candidatul între acceptarea ofertei şi
începerea muncii;

69
 - oferirea unui start bun noului angajat (Hutton, 1984 apud
Neamţu, 2001).

6.5. Selectarea

În selectarea personalului sunt foarte importanţi doi factori:

nevoile şi aşteptările organizaţiei şi dorinţele persoanei care va fi
angajată. Selectarea este foarte importantă pentru organizaţie, pentru
că selectarea înseamnă a găsi persoanele a căror competenţă,
aspiraţii şi interese coincid cu nevoile şi obiectivele organizaţiei.
Pentru a fi eficient, procesul de selectare trebuie să ţină cont de
trei categorii de criterii:
- criterii organizaţionale – sunt acele atribute pe care organizaţia
le consideră valoroase la angajaţii săi; de obicei sunt
subiective şi generale;
- criterii departamentale – care fac trecerea de la subiectivitatea
şi generalitatea criteriilor organizaţionale la obiectivitatea şi
precizia criteriilor date de post;
- criterii date de postul însuşi – sunt criteriile conţinute în fişa
postului.
Procedeul de selecţie implică mai multe etape:
- cererea scrisă (scrisoarea de intenţie şi curriculum vitae);
- interviul (proba de selecţie);
- teste de selecţie, verificarea referinţelor tehnice, psihologice,
etc.;
- verificarea recomandărilor din partea altor persoane;
- interviul comprehensiv;
- analiza şi decizia.

70
 De asemenea, candidaţii pentru un post trebuie să aibă
următoarele calităţi:
- capacitate pentru post;
- acceptabilitate faţă de alte persoane (lucru în echipă);
- perseverenţă, hărnicie;
- interes pentru post;
- maturitate, stabilitate.
Competenţa, grija şi implicarea sunt esenţiale dacă un asistent
social doreşte să fie eficace. Competenţa derivă din pregătirea
profesională şi experienţa anterioară de succes. Grija este
manifestată atât în comunicarea verbală cât şi în cea nonverbală.
Este esenţial ca angajaţii să comunice beneficiarilor că ei sunt
importanţi şi că asistentul social doreşte să facă tot ce este posibil
pentru a ajuta. Implicarea presupune dorinţa persoanei să aducă o
contribuţie la serviciile organizaţiei şi voinţa de a-şi utiliza timpul şi
abilităţile în acest sens, chiar dacă implică ore de muncă
suplimentare programului obişnuit.

6.6. Orientarea şi pregătirea personalului

Orientarea personalului (integrarea) presupune oferirea de

informaţii noului angajat în ceea ce priveşte misiunea, scopul,
funcţiile, politicile şi procedurile organizaţiei (Neamţu, 2001).
În procesul de orientare a noului angajat se identifică:
- istoricul organizaţiei;
- serviciile pe care organizaţia le oferă;
- politicile, procedurile, regulamentele organizaţiei;
- structura organizaţională care indică nivelul şi poziţia noului
angajat în organizaţie;

71
 - salariul, numărul de ore de lucru, concediul legal, de boală,
sistemul de asigurări sociale;
- oportunităţile şi provocările lucrului în organizaţie.
Printre procedeele folosite în integrarea profesională avem:
- manualul noului angajat;
- instructajele;
- filmele de îndrumare;
- lucrul sub tutelă.
De asemenea, metodele de integrare diferă în funcţie de scopul
angajării. Putem avea:
- integrarea directă pe post care solicită un ajutor crescut de la
colegi şi supervizor;
- îndrumarea directă făcută de către un alt angajat, care face
parte din grupul de muncă;
- descoperirea organizaţiei care presupune o perioadă de câteva
luni de trecere a noului angajat prin departamentele
organizaţiei;
- încredinţarea unei misiuni cu scopul de stimulare a initiaţivei
noului angajat (Fărcăşanu, Moldovan, 2000).
Pregătirea personalului presupune asigurarea cunoştintelor şi
abilităţilor necesare lucrătorilor pentru a-i ajuta să-şi realizeze cu
succes rolul lor.
Prin îmbunătăţirea abilităţilor şi tehnicilor de lucru, pregătirea
permite o mai bună utilizare a acestora şi creşte sentimentul
satisfacţiei în muncă a angajaţilor.
Avantajele unei pregătiri profesionale sunt următoarele:
- productivitate şi calitate sporită a activităţii;
- creşterea deprinderilor de lucru cu noile tehnologii;
- scăderea necesităţii de supervizare;

72
 - scădere a numărului de accidente;
- satisfacţie crescută a muncii.
Metodele de pregătire profesională pot fi:
- pregătirea profesională la locul de muncă prin instruire sau
ucenicie;
- pregătirea profesională, în scopul îndeplinirii
responsabilităţilor funcţiei, prin participarea în grup la
elaborarea de proiecte, prin delegarea sarcinilor şi prin
înlocuirea temporară a şefului ierarhic;
- rotaţia pe posturi;
- participarea în grupuri eterogene de lucru;
- participarea ca instructor la programe de pregătire;
- participarea la şedinţe (idem).
În procesul de pregătire profesională un loc aparte şi foarte
important îl ocupă motivarea angajaţilor. Motivaţia reprezintă
“măsura în care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui
scop” (Johns, 1998, p.150).
Caracteristicile unei motivaţii sunt:
- efortul ca forţa comportamentului legat de muncă al persoanei;
- perseverenţa pe care o dovedesc angajaţii atunci când depun
efortul pentru realizarea sarcinilor de lucru;
- direcţia care măsoară modul în care angajaţii îşi dirijează
efortul în vederea obţinerii unor beneficii pentru organizaţie;
- obiectivele, fără de care nu am avea un comportament motivat.
Fără a insista pe teoriile motivaţionale cum ar fi: ierarhia
valorilor a lui Maslow, teoria ERD a lui Alderfer, teoria
necesităţilor a lui McClelland, amintesc strategiile motivaţionale
care pot fi utilizate în agenţiile de asistenţă socială:
- încurajarea autoconducerii;

73
 - stimularea încrederii în resursele proprii;
- orientarea stilurilor manageriale pe organizaţie;
- înlăturarea barierelor şi crearea oportunităţilor de dezvoltare
pentru angajaţi;
- încurajarea creativităţii şi diversificarea posibilităţilor de
alegere pentru angajaţi;
- abordarea motivaţiei în funcţie de stadiile profesionale şi de
ciclurile de vârstă (Gherguţ, 2003).
Dezvoltarea profesională, spre deosebire de pregătire, are ca
obiectiv însuşirea de cunoştinţe utile în raport atât cu poziţia actuală
cât şi cu cea viitoare.
Pentru dezvoltarea resurselor umane, managerii organizaţiilor de
asistenţă socială ar trebui:
- să extindă resursele umane prin încurajarea participării
voluntarilor;
- să păstreze implicarea faţă de şansele egale de angajare în
muncă, chiar şi atunci când sunt în situaţia de a face faţă
reducerilor bugetare;
- să dezvolte metode eficace şi eficiente pentru recrutarea,
selectarea şi evaluarea performanţelor personalului
organizaţiei;
- să asigure pregătirea/perfecţionarea pentru a îmbunătăţi
eficacitatea ofertanţilor de servicii;
- să protejeze resursele umane valoroase prin măsuri de
prevenire a epuizării personalului şi îmbunătăţirea calităţii
vieţii la locul de muncă (Lewis at al., 1991 apud Neamţu,
2001).

74
 7. CONDUCEREA

7.1. Generalităţi

Conducerea înseamnă promovarea comportamentelor favorabile

atingerii obiectivelor organizaţiei, motivând personalul prin
folosirea unor diferite stiluri de conducere, prin calitatea relaţiilor
interpersonale, prin comunicare şi cooperare şi prin modul de
implicare a personalului în procesul decizional (Gherguţ, 2003).
Conducerea este un comportament al unui lider care motivează
angajaţii pentru obţinerea unor performanţe prin supunere voluntară
a acestora; conducerea este un “proces dinamic în cadrul unui grup
în care un individ îi influenţează pe ceilalţi să contribuie în mod
voluntar la îndeplinirea sarcinilor grupului într-o situaţie dată”
(Cole, 1990).

7.1.1. Teorii ale conducerii

Neamţu (2001) aduce în discuţie următoarele teorii referitoare la
conducere:
1. Teoria omului mare (de elită) care sublinează că liderii au
caracteristici înnăscute care îi îndeamnă să conducă. Avantajul
acestei teorii a fost acceptarea sistemului “lider-adept”, în
sensul că oamenii se simţeau mai confortabil atunci când, dacă
liderul deceda, succesiunea la tron era imediat asigurată de
cineva care poseda caracteristicile necesare unui lider.

75
 2. Teoria trăsăturilor – anumite trăsături şi caracteristici cum ar
fi inteligenţa, sociabilitatea, încrederea în sine, capacitatea de
influenţare, stăpânirea de sine, perseverenţa, empatia, răbdarea
sunt esenţiale pentru un lider. În cadrul acestei teorii, una
dintre clasificări este cea a tipurilor de personalităţi
determinate de atitudinea subiecţilor faţă de responsabilitate:
- tipul repulsiv care prezintă complexe de inferioritate, evită
responsabilitatea, adoptă rapid, în pripă, deciziile, manifestă
respect exagerat faţă de independenţa celorlalţi;
- tipul dominant caracteristic persoanelor dinamice, este eficient
în situaţiile extreme, are încredere în forţele proprii, tinde să-şi
impună propria părere, este perseverent în atingerea
scopurilor, promovează competiţia, în caz de eşec nu-şi
recunoaşte propria responsabilitate;
- tipul indiferent manifestă lipsă de interes faţă de propria
evoluţie în ierarhie, îi consideră pe ceilalţi pe poziţii egale,
este conştiincios (Gherguţ, 2003).
3. Teoria situaţională care consideră că, o situaţie particulară
poate influenţa şi determina comportamentul de conducere.
Această teorie pune accentul pe factorii situaţionali care
încearcă să explice raporturile dintre lider, grup, organizaţie şi
situaţie.
4. Teoria interacţionistă în care conducerea este interacţiunea
dintre lider şi comportamentele grupului şi o situaţie
particulară. Această teorie ia în considerare persoanele care îl
urmează pe lider, nevoile şi scopurile acestora şi pune accent
pe grup. Comportamentul liderului şi cel al grupului se
influenţează reciproc.

76
 7.2. Stiluri de conducere

Stilul de conducere reprezintă modalitatea, maniera în care

liderul influenţează şi dirijează grupul spre atingerea scopurilor.
Cele mai comune stiluri de conducere sunt:
- autoritar – în care căile de comunicare pe scara ierarhică sunt
unidirecţionale, de sus în jos, implică constrângere în
motivarea subordonaţilor, ceea ce poate duce la următoarele
consecinţe: subordonaţii vor evita răspunderea, nu vor avea
iniţiative, se vor limita la un singur domeniu;
- democratic (participativ) înseamnă aderarea personalului la
scopul şi obiectivele organizaţiei, subordonaţii îşi asumă
responsabilităţi; este o organizaţie în care se promovează
creativitatea şi inovaţia personalului;
- laisser-faire (permisiv, indiferent) promovează atitudini de
ezitare, preferă să amâne luarea deciziilor, managerul nu are
iniţiativă, lasă lucrurile să se desfăşoare de la sine, acţionând
doar în situaţii de criză (vezi tabelul 4).
În activitatea serviciilor sociale ar trebui tipuri intermediare de
conducere.
Natura organizaţiei, poziţia ierarhică, calităţile personale ale
managerului conduc la stilul managerial care poate fi, în serviciile
sociale, un stil activ (dinamizează organizaţia şi mediul extern al
acesteia pentru a obţine obiectivul propus) sau un stil reactiv (evită
situaţiile de risc, preferând să se menţină în cadrele specifice ale
organizaţiei, sunt refractari schimbării).
În funcţie de acestea şi de identificarea managerilor cu valorile
specifice profesiei sale, în serviciile sociale putem avea următoarele
stiluri manageriale:

77
 Tabelul 4. Comparaţie între stilurile de conducere
Condiţie Stilul Stilul Stilul
autoritar participativ laisser-faire
Focalizare Centrat pe lider Centrat pe grup Centrat pe
individ
Decizii Liderul adoptă Subordonaţii Subordonaţii
cele mai bune participă la iau deciziile
decizii luarea
deciziilor
Independenţă Este permisă Este permisă o Aproape
puţină libertate oarecare independenţă
de acţiune independenţă totală
Comunicare Comunicare Comunicare Comunicare
verticală, de verticală în liberă, atât pe
sus în jos ambele sensuri verticală cât şi
pe orizontală
Puterea Utilizarea Încercare de Încredere în
puterii şi a covingere, nu autocontrol
disciplinei de obligare
Sentimentele Preocupare Sentimentele Predomină
subordonaţilor puţină pentru subordonaţilor sentimentele
sentimentele sunt luate în subordonaţilor
subordonaţilor considerare
Orientare Centrat pe Centrat pe Realizare
sarcină oameni individuală
Rolul liderului Să asigure Implicarea Să asigure
dirijare grupului resurse de
sprijin
Rezultate Supunere şi Cooperare şi Independenţă şi
psihologice dependenţă participare performanţă
individuală
Adaptat după Carliste, 1987 apud Neamţu (2001)

78
 - managerul local – stil reactiv şi identificare profesională înaltă
– managerii se identifică, într-o mare măsură cu interesele
persoanelor asistate; este un stil specific organizaţiilor de
asistenţă socială;
- managerul comunitar – stil activ şi identificare profesională
înaltă – managerul urmăreşte atingerea obiectivelor fără a
renunţa la activitatea profesională; se raportează atât la
normele interne ale organizaţiei, cât şi la normele comunităţii
căreia îi oferă asistenţă;
- managerul profesional – stil reactiv şi identificare
profesională scăzută – managerul este orientat către
îndeplinirea sarcinilor interne;
- managerul orientat spre exterior – stil activ şi identificare
profesională scăzută – managerul urmăreşte să atingă
obiectivele organizaţiei chiar cu încălcarea normelor interne
ale organizaţiei (Gherguţ, 2003).
Caracteristicile specifice unui manager competent şi eficient
includ următoarele:
- managerul este considerat prietenos, oferă sprijin, este corect
şi obiectiv;
- este entuziast, inspiră încredere şi reprezintă un model pentru
ceilalţi;
- acordă credit atunci când este cazul;
- încurajează participarea în luarea deciziilor;
- lasă echipa să ştie ce se aşteaptă de la ei;
- stabileşte scopuri specifice, măsoară progresul înregistrat şi
asigură un feedback concret;
- ajută la stingerea conflictelor şi dezacordurilor între membrii
echipei;

79
 - ia măsuri dacă oamenii nu se implică sau încalcă regulile.
Pentru aplicarea principiului de „leadership” în organizaţiile de
asistenţă socială, o persoană ar trebui:
- să fie proactivă şi să conducă prin exemplu propriu;
- să înţeleagă şi să răspundă la schimbările din mediul extern;
- să ia în considerare nevoile tuturor părţilor interesate, inclusiv
beneficiari, proprietari, personal, furnizori, comunităţi locale şi
societatea în ansamblu;
- să stabilească o viziune clară pentru viitorul organizaţiei;
- să stabilească valorile comune şi modelele de etică la toate
nivelurile organizaţiei;
- să construiască încrederea şi să elimine teama;
- să asigure personalului resursele necesare şi libertatea de a
acţiona cu responsabilitate şi răspundere;
- să inspire, să încurajeze şi să recunoască contribuţiile
personalului;
- să promoveze o comunicare deschisă şi onestă;
- să educe, să instruiască şi să îndrume personalul;
- să stabilească obiective şi ţinte îndrăzneţe;
- să implementeze strategii pentru realizarea acestor obiective şi
ţinte.

7.3. Tipuri şi mecanisme de luare a deciziei

Decizia reprezintă unul dintre cei mai importanti paşi în

managementul serviciilor sociale şi reprezintă alegerea unui mod
operaţional de rezolvare a unei situaţii sau probleme dintr-un
evantai de alternative existente.

80
 Pentru rezolvarea unei probleme, trebuie parcurse mai multe
etape:
- sesizarea problemei;
- clarificarea şi analizarea problemei;
- definirea obiectivelor, identificarea limitelor şi determinarea
criteriilor;
- generarea de soluţii alternative;
- evaluarea soluţiilor;
- selectarea soluţiei celei mai bune;
- planificarea acţiunii;
- comunicarea deciziei şi motivarea ei;
- acţiunea;
- monitorizarea, controlul, revizuirea.
O clasificare a tipurilor de decizie o putem face în funcţie de:
- scop: strategice (pe termen lung), tactice (pe termen scurt);
- structură: structurate şi neambigue, nestructurate şi ambigue;
- complexitate: deciziile pot fi mai mult sau mai puţin complexe
în funcţie de numărul de factori care le afectează; aceştia pot fi
interni şi externi (sau de mediu);
- gradul de dependenţă şi influenţă: dependente de alte decizii
(trecute, prezente, viitoare) şi pot influenţa alte decizii;
- gradul de incertitudine existent;
- circumstanţele în care se ia decizia: decizii de oportunitate,
decizii de problemă, decizii de criză;
- timpul disponibil – scale de timp.
Regulile de bază în luarea deciziei sunt:
- optimist – alege opţiunea care poate da rezultatele cele mai
bune;

81
 - pesimist – alege opţiunea cu cea mai mare valoare a
rezultatului cel mai puţin posibil;
- costul de oportunitate – dacă decidem asupra unei opţiuni,
când vom privi înapoi, cât de mult vom regreta că nu am decis
asupra celei mai bune opţiuni, date fiind circumstanţele
apărute;
- valoarea aşteptată – alege opţiunea în concordanţă cu
probabilitatea estimată de apariţie a unei anumite situaţii.

7.3.1. Tehnici de luare a deciziei

Luarea deciziei este un proces zilnic în orice organizaţie.
Managerii de la toate nivelele ierarhice sunt puşi să ia decizii, care
pot fi simple sau complexe.
Paşii comuni în procesul de luare a deciziei includ:
- definirea problemei – evaluarea cauzelor problemei, impactul
acesteia asupra eficienţei şi eficacităţii organizaţiei dacă
problema nu va fi rezolvată, ce ar trebui făcut;
- formularea soluţiilor alternative – acestea trebuie să fie
corelate cu scopurile organizaţiei;
- evaluarea soluţiilor alternative propuse – examinarea
consecinţelor şi implicaţiile care vor apare dacă se urmează
implementarea fiecărei soluţii propuse a problemei;
- selectarea celei mai corespunzătoare soluţii alternative la
problemă – evaluarea datelor disponibile, resursele umane şi
materiale disponibile pentru a alege o soluţie la problemă;
- implementarea soluţiei – prin elaborarea unui plan de
implementare şi implicarea tuturor celor care vor participa la
implementarea soluţiei;

82
 - monitorizarea şi evaluarea eficienţei şi eficacităţii soluţiei
propuse.
O metoda utilă de luare a deciziilor poate fi analiza SWOT a
problemei de rezolvat. Analiza SWOT (vezi tabelul 5) este un
proces foarte simplu care poate oferi înţelegere foarte profundă a
problemelor potenţiale şi critice care pot afecta o decizie.
Principalul scop al analizei SWOT este de a identifica şi de a atribui
fiecare factor, pozitiv sau negativ, uneia din cele patru categorii,
permiţându-vă să vă priviţi decizia dintr-un punct de vedere
obiectiv.
Tabelul 5. Analiza SWOT
Strengths Weaknesses
(Puncte tari) (Puncte slabe)
Opportunities Threats
(Oportunităţi) (Ameninţări)

Analiza SWOT are două dimensiuni:

- analiza factorilor interni, adică a punctelor forte (strengths) şi
a punctelor slabe (weaknesses);
- analiza factorilor externi, reprezentaţi de oportunităţile
(opportunities) şi ameninţările (threats) cu care organizaţia se
confruntă.
Punctele forte descriu atributele pozitive, tangibile şi intangibile,
interne, ale problemei. Acestea sunt sub control. Întrebările care se
pun sunt: Ce faceţi bine? Ce resurse aveţi? Ce avantaje aveţi?
Punctele slabe sunt factori care sunt sub control şi care vă
împiedică să luaţi o decizie. Întrebarea care se pune este: Ce zone
trebuie îmbunătăţite? Punctele slabe ar putea include lipsa de

83
experienţă, resursele limitate, lipsa de acces la tehnologie sau
capacitate, etc.
Oportunităţile evaluează factorii atractivi externi care reprezintă
motivul pentru care doriţi să luaţi o decizie şi întrebarea-cheie este:
Ce oportunităţi există în mediul înconjurător din care puteţi spera să
beneficiaţi?
Ameninţările se referă la factorii mediului extern care pot
influenţa în mod negativ rezultatul deciziei. Aceştia pot fi o barieră,
o constrângere care poate provoca probleme, pagube, prejudicii
organizaţiei.
Modelul SWOT este un model pur descriptiv, adică nu oferă
analistului recomandări strategice explicite. Analiza SWOT nu va
da răspunsuri precise celui care ia deciziile.
În schimb, este un mod de a organiza informaţia şi de a emite
probabilităţi ale evenimentelor potenţiale - atât bune cât şi rele - ca
bază pentru strategia de dezvoltare a organizaţiei şi pentru planurile
operaţionale.
În serviciile sociale, o metodă de luare a deciziilor, în special în
stilul de conducere democratic, este brainstorming-ul. Această
tehnică încearcă să crească “numărul soluţiilor creative alternative
prin concentrarea mai degrabă pe generarea decât pe evaluarea
ideilor” (Johns, 1998, p. 377). Membrii unui grup generează idei cât
mai multe pentru a creşte şansa de a obţine o soluţie realmente
creativă. Grupul este încurajat să genereze ideile într-un mod cât
mai informal, nici o idee nu trebuie considerată prea exagerată sau
prea neobişnuită. Nu se critică nimic pentru a nu inhiba nici o
direcţie utilă de gândire.

84
 8. SUPERVIZAREA

8.1. Precizări conceptuale

Controlul/supervizarea, din punct de vedere managerial,

presupune stabilirea standardelor şi aşteptărilor, monitorizarea
rezultatelor şi evaluarea performanţelor, elaborarea acţiunilor
corective. Controlul poate fi personal, bazat pe supravegherea
directă, personală şi impersonal, însemnând controlul rezultatelor
sistemului.
În domeniul serviciilor sociale controlul este cunoscut ca
supervizare, aceasta fiind una dintre caracteristicile specifice
asistenţei sociale.
Supervizarea este un proces prin care o persoană ajută o altă
persoană să-şi îmbunătăţească performanţa muncii prin diverse
metode şi tehnici.
Supervizarea este una dintre metodele de evaluare periodică şi
ne permite să observăm cum se desfăşoară o activitate şi, de
asemenea, ne arată cum să o reorientăm, dacă este cazul. Este o
metodă de observare (nu o listă de verificare sau un studiu) a
calităţii procesului, la un moment dat. Supervizarea are loc în mod
formal, la intervale regulate de timp.
Barker (1995) defineşte supervizarea ca fiind “un proces
administrativ şi educaţional utilizat în agenţiile de asistenţă socială

85
pentru a sprijini asistenţii sociali să-şi dezvolte abilităţile şi să
asigure servicii de calitate clienţilor” (p. 371-372).
Supervizarea poate fi privită din două perspective: din punctul
de vedere al managerului şi din punctul de vedere al asistentului
social.
Supervizarea, din punct de vedere managerial, răspunde la
întrebări cum ar fi:
- Cum ştii dacă angajaţii fac ceea ce trebuie să facă?
- Cum ştii dacă angajaţii îşi îndeplinesc munca cât mai bine
posibil?
- Cum ştii dacă angajaţii fac faţă situaţiilor complexe de lucru?
- Cum ştii dacă beneficiarii serviciilor pe care le oferiţi sunt
multumiţi?
De asemenea, supervizarea, din punct de vedere al angajatului, al
asistentului social, înseamnă:
- revizuirea muncii sale pentru a vedea dacă îi sunt satisfăcute
aşteptările;
- îndepărtarea încărcăturii afective şi a experienţelor create de
cerinţele muncii şi obţinerea sprijinului;
- preocuparea pentru nevoile personale şi profesionale şi la
dezvoltarea carierei sale (Wiener, 1995 apud Neamţu, 2001).
Supervizarea, ca metodă de dezvoltare profesională şi personală
determină realizarea unui management de caz corect, acumularea de
noi cunoştinţe despre teoria şi practica asistenţei sociale, oferă
suport emoţional, prevenind stresul şi epuizarea, face ca munca în
echipă, şi nu numai, să fie eficientă, şi nu în ultimul rând realizează
o înţelegere a beneficiarului şi prin aceasta, o mai bună activitate
practică.
Supervizarea eficace presupune:

86
 - sprijin;
- dirijare;
- dezvoltare.

8.2. Scopuri şi obiective ale supervizării

Scopul de bază al supervizării este să faciliteze munca

supervizaţilor, astfel încât aceştia să ofere, la înalte standarde
calitative, serviciile sociale solicitate.
Scopurile supervizării sunt:
- să se asigure că asistentul social îşi cunoaşte rolurile şi
responsabilităţile;
- să se asigure că supervizatul îndeplineşte obiectivele
organizaţiei;
- să asigure calitatea serviciilor pentru beneficiari;
- să dezvolte un climat potrivit pentru practică;
- să ajute la dezvoltarea profesională;
- să reducă stresul;
- să se asigure că asistentului social i s-au oferit resursele
necesare să-şi desfăşoare activitatea (Morrison, 1993).
Sintetizând, scopul supervizării în asistenţă socială este de
ameliorare şi menţinere a calităţii suportului profesional oferit
persoanelor în dificultate, prin dezvoltarea profesională continuă şi
evitarea epuizării profesionale a asistenţilor sociali (Muntean,
2007).
Obiectivul de bază al supervizării este ajutarea personalului să
asigure o bună calitate a serviciilor oferite beneficiarilor, în sfera de
preocupare a organizaţiei.
Obiectivele supervizării sunt:

87
 - să fie păstrate standardele profesionale;
- sarcinile să fie realizate eficient şi efectiv;
- să fie asigurat un serviciu de calitate;
- echipele să lucreze bine, armonios şi să realizeze ţelurile
propuse;
- asistenţii sociali să se simtă împliniţi, să nu întâmpine
dificultăţi care să le afecteze munca, să se simtă susţinuţi.

8.3. Rolul şi funcţiile supervizării

Supervizarea este utilă pentru:

- motivarea personalului în vederea obţinerii unor rezultate
bune;
- controlul calităţii din punct de vedere tehnic şi din perspectiva
perceperii calităţii serviciului de către beneficiar;
- pregătirea personalului;
- obţinerea unui feedback imediat şi obţinerea de sugestii pentru
îmbunătăţirea procesului.
În unele organizaţii, feedback-ul oferit este negativ şi distructiv,
ceea ce este lipsit de orice folos. Feedback-ul constructiv şi
apreciativ poate oferi informaţii asupra performanţelor realizate de
individ şi asupra modului lor de îmbunătăţire.
Supervizorul are rolul administrativ de a repartiza fiecare caz de
intervenţie asistentului social cel mai indicat din punct de vedere al
competenţelor şi motivaţiei. Din punct de vedere tehnic, el îl ajută
pe asistentul social să pregătească primul contact cu beneficiarul, să
definească obiectivele intervenţiei şi să contureze proiectul acesteia.
De asemenea, supervizorul îl ajută pe asistentul social să înţeleagă
“filosofia” practicii asistenţiale şi a organizaţiei în care lucrează. Nu

88
în ultimul rând, el veghează la respectarea normelor deontologice şi
realizează evaluarea finală a rezultatelor intervenţiei (Barker, 1995).
Supervizarea ajută supervizatul să reflecteze la propria situaţie sau
atitudine într-o situaţie dată, având rol de oglindă.
Supervizarea are trei funcţii fundamentale:
- managerială – asigurarea calităţii performanţei angajatului,
punerea în aplicare a politicilor organizaţiei conform
standardelor prestabilite, alocarea unei încărcături adecvate de
sarcini de munca fiecărui asistent social, management adecvat
al timpului supervizatului;
- educativă (de învăţare) – dezvoltarea competenţei
profesionale, evaluarea bazei teoretice, a abilităţilor şi
contribuţiei asistentului social în cadrul organizaţiei, evaluarea
nevoilor de instruire şi dezvoltare a angajaţilor în muncă şi
cum pot fi acestea satisfăcute;
- de sprijin (suport) – ajută oamenii să facă faţă stresului,
sprijină dezvoltarea profesională creativă.
În munca socială, supervizarea are şi funcţie de autocunoaştere şi
de perfecţionare.

8.4. Principiile supervizării în asistenţă socială

Cojocaru (2005) propune o clasificare a principiilor supervizării,

clasificare necesară pentru a înţelege importanţa procesului de
supervizare:
- toţi asistenţii sociali au nevoie de supervizare, nevoie
accentuată de contextul în care îşi desfăşoară activitatea;
- supervizarea este o activitate încurajată şi recunoscută de către
organizaţie, sub forma supervizării interne sau supervizării

89
 externe; este recomandabil ca supervizarea să fie oferită de o
persoană specializată;
- supervizarea înseamnă împărţirea responsabilităţii, iar
rezultatele obţinute sunt dependente de calitatea procesului de
supervizare;
- supervizarea răstoarnă piramida ierarhiei organizaţionale prin
schimbarea stilului de comunicare, a controlului, sprijinului şi
evaluării angajaţilor; astfel, supervizarea aduce un nou
echilibru în cadrul organizaţiei şi atenuează relaţiile ierarhice;
- supervizarea se bazează pe negociere şi oferă soluţii pentru
rezolvarea conflictelor;
- supervizarea este permanentă, în lipsa ei producându-se o
diminuare a calităţii serviciilor oferite;
- supervizarea promovează critica reflexivă, competenţa,
împuternicirea şi responsabilitatea; supervizarea îl ajută pe
asistentul social să ia decizii cu privire la următoarea
intervenţie şi se asigură că acţiunile acestuia sunt conforme cu
misiunea organizaţiei;
- supervizarea este una dintre cele mai importante şi mai
puternice relaţii profesionale, datorită orientării ei spre lucru în
echipă, luarea de decizii în ceea ce priveşte munca asistentului
social, nevoia de formare şi dezvoltare profesională;
- supervizorul sprijină asistenţii sociali să le ofere beneficiarilor
servicii de calitate, orientate spre beneficiar, spre nevoile lui şi
satisfacerea acestora;
- supervizorul sprijină asistenţii sociali să menţină standarde
profesionale înalte pentru că raportarea permanentă la
standarde îi oferă asistentului social garanţia unei practici
sociale corecte şi eficiente;

90
 - supervizarea este una dintre cele mai importante activităţi în
cadrul serviciilor sociale, atât pentru organizaţie, cât şi pentru
beneficiarii serviciilor;
- supervizarea îşi propune să se asigure că asistenţii sociali îşi
cunosc rolurile şi responsabilităţile incluse în fişa postului;
- supervizarea urmăreşte sprijinirea asistenţilor sociali pentru
atingerea obiectivelor de performanţă prin stabilirea unor
obiective care pot fi atinse în funcţie de resursele disponibile,
monitorizarea permanentă a gradului de atingere a
obiectivelor, ajutor pentru îndeplinirea sarcinilor, evaluarea şi
motivarea asistentului social supervizat, stabilirea unor
activităţi pentru atingerea obiectivelor şi fixarea unor termene
limită;
- supervizarea asistă la identificarea şi managementul stresului
asistentului social, generat de rolurile pe care le are de
îndeplinit prin stabilirea încărcăturii de lucru, stabileşte,
împreună cu supervizatul, priorităţile şi urgenţele, etc.;
- supervizorul se asigură că asistentul social are resursele
necesare pentru a-şi desfăşura activitatea şi administrează
eficient aceste resurse;
- supervizarea se bazează pe metodele de educare ale adulţilor
identificând nevoile de formare ale supervizaţilor, planificând
şi organizând programe de instruire specifice.

8.5. Stiluri şi metode de supervizare

Stilul de supervizare depinde de stilul de conducere din

organizaţie, aducând cu sine, în relaţia supervizor-supervizat, o

91
încărcătură emoţională, care poate avea consecinţe atât pozitive, cât
şi negative (vezi tabelul 6).

Tabelul 6. Comparaţie între stilurile de supervizare

Supervizarea autoritară
- supervizarea este impusă
- dă ordine
- impune criterii, nu
ascultă alte opinii
- nu delegă
responsabilitatea, nu
stimulează încrederea
- ia decizii unilateral
- pregăteşte personalul
pentru a urma normele
ceea ce duce la
uniformizare
- nu motivează, nu sprijină
personalul
Supervizarea participativă
- facilitează participarea
- integrează echipa
- încurajează dialogul,
ascultă opinii
- generează
responsabilităţi,
stimulează încrederea
- deciziile sunt luate de
către echipă
- permite dezvoltarea
aptitudinilor
- orientează, motivează,
sprijină

Metodele utilizate în supervizare pot fi:

- prezentarea şi dezbaterea de caz;
- coterapia – supervizorul şi supervizatul sunt coterapeuţi în
lucrul cu beneficiarul;
- observaţia participativă;
- tehnici de asistare on-line a supervizatului;
- jocul de rol şi jocul cu roluri inversate;
- modelarea şi demonstrarea;

92
 - antrenamentul;
- informaţii scrise;
- metode preluate din modelele de inspiraţie psihoterapeutică;
- solicitarea de către supervizor a unor teme şi subiecte care să
fie executate de către supervizat între întâlnirile de supervizare
(Haynes, Corey, Moulton, 2003 apud Muntean, 2007).

8.6. Tehnici de supervizare

Tehnicile depind de timpul disponibil, de sistemul informaţional

şi de personal. Aceste tehnici includ:
- observaţia directă, neparticipativă a personalului – angajaţii
sunt conştienţi că supervizorul este acolo pentru a-i ajuta şi
îndruma, nu pentru a-i critica;
- dialogul cu personalul – se pot găsi cauzele problemelor
identificate de personal ceea ce va ajuta la găsirea soluţiilor;
- dialogul cu beneficiarii permite evaluarea satisfacţiei faţă de
calitatea serviciului, rata utilizării sale, accesibilitatea sa, etc.
(de exemplu anchetele sociale ulterioare rezolvării cazului);
- culegerea de informaţii – prin sondaje de opinie;
- controlul logistic - permite evaluarea disponibilităţii resurselor
necesare şi a rezultatelor obţinute în urma activităţilor de
management;
- pregătirea continuă.

8.7. Etapele procesului de supervizare

Etapele procesului de supervizare sunt similare celui terapeutic,

având originile în psihoterapie, însă se diferenţiază de aceasta prin

93
problematica abordată şi obiectivele procesului în sine. În
supervizare sunt atinse doar acele laturi şi probleme personale care
au tangenţă cu cadrul profesional, vizând îmbunătăţirea şi
optimizarea personală din perspectiva competenţelor necesare în
plan profesional. Dar, fiind orientată spre individ (supervizat) şi mai
puţin pe sarcină şi obiective şi apelând la metode fondate prin teorii
psihologice, există riscul transformării relaţiei supervizat-supervizor
într-o relaţie terapeutică.
Etapele procesului de supervizare sunt:
1. cunoaştere prin:
- prezentarea conţinutului din sfera muncii sociale: situaţii,
conflicte, comportamente, atitudini, relaţii;
- reflecţie asupra conţinutului muncii sociale, prin prelucrarea
descriptivă şi raţională;
- autoreflecţie – în mod activ şi autentic asupra propriilor
atitudini;
- crearea unor relaţii între efectele propriilor acţiuni, consecinţe
şi ceilalţi;
- analiza şi autoanaliza.
2. conştientizare – momentul în care supervizatul realizează
anumite aspecte relevante despre propria atitudine în
contextul muncii sale. Aproape întotdeauna procesul de
conştientizare este însoţit de deblocarea tensiunilor
emoţionale determinate de scoaterea la iveală a unor aspecte
ascunse până atunci planului conştient.
3. autoacceptare – aducându-se în planul conştiinţei aspecte
referitoare la propria persoană, aspecte care, până la acel
moment, au fost plasate în umbră, se pot mobiliza resursele

94
 pozitive, iar limitele personale pot fi mai uşor acceptate
(Irimescu, 2003).
Un manager care se arată plin de grijă şi îşi susţine angajaţii îi
stimulează în extinderea performanţelor, îmbunătăţirea calităţii lor,
odată cu exploatarea la maxim a potenţialului disponibil, fapt ce va
ajuta întreaga echipă să progreseze şi să aibă rezultate mai bune.
În supervizare, unul dintre stimulii la care oamenii răspund este
feedback-ul. Feedback-ul are o importanţă vitală pentru oamenii
care se doresc plini de succes în munca prestată.

8.8. Tipuri de supervizare

Cercetările (Cojocaru, 2005) arată ca tipologia supervizării se

face în funcţie de următoarele criterii:
- relaţia supervizorului cu organizaţia;
- forma de organizare;
- perspectiva de abordare a realităţii.
Astfel, putem avea următoarele forme ale supervizării:
1. din punctul de vedere al relaţiei supervizorului cu organizaţia
vorbim de:
- supervizare internă, când supervizorul este din interiorul
organizaţiei;
- supervizare externă, când supervizorul este o persoană din
afara organizaţiei.
2. după forma de organizare avem:
- supervizare individuală;
- supervizare de grup.
3. din perspectiva de abordare a realităţii identificăm:
- supervizare clasică, centrată pe problemă;

95
 - supervizare apreciativă, centrată pe apreciere.
În organizaţiile de asistenţă socială, cele mai întâlnite tipuri de
supervizare sunt supervizarea individuală şi supervizarea de grup.
În cadrul sedinţelor de supervizare individuală se întâlnesc două
persoane - supervizorul şi supervizatul - şi se urmăreşte atingerea
următoarelor obiective:
- dezvoltarea capacităţii de a percepe şi de a controla propriile
sentimente şi atitudini;
- descoperirea punctelor tari şi a punctelor slabe;
- dezvoltarea capacităţii de a lucra pe baza unei planificări şi
reflecţii critice;
- analiza tendinţelor de comportament;
- prelucrarea imaginii de sine în aspecte relevante ale muncii
profesionale, pentru ca aceasta să devină mai compatibilă cu
realitatea.
În cadrul sedinţelor de supervizare de grup se întâlneşte un
supervizor şi un grup de aproximativ şase supervizaţi. Prin
supervizarea de grup se urmăreşte atingerea următoarelor obiective:
- conştientizarea propriilor trăiri, comportamente şi efectele
acestora asupra celorlalţi;
- descoperirea punctelor tari şi a punctelor slabe;
- dezvoltarea competenţei sociale;
- dezvoltarea capacităţii de comunicare în grup;
- dezvoltarea capacităţii de a lucra în grup;
- dezvoltarea capacităţii de a folosi constructiv propunerile şi
percepţia altora;
- dezvoltarea capacităţii de a se confrunta constructiv cu alte
păreri;
- dezvoltarea capacităţii de analiza şi rezolvare a problemelor.

96
 Dacă managerii nu pot oferi supervizare, o alternativă ar fi
alcătuirea unei reţele de grupuri suportive.
Atunci când trebuie formată o reţea , membrii ei trebuie să ştie
cum să îşi ofere sprijinul, feedback-ul şi pregătirea.
Cele 8 puncte cheie pentru o pregătire adecvată sunt:
- atitudine pozitivă: obiectivul este să ajutaţi angajaţii să le ofere
beneficiarilor servicii mai bune; evitaţi oferirea feedback-ului
dacă sunteţi supărat sau iritat din cauza cuiva; aşteptaţi până
vă simtiţi relaxat; oferiţi-vă feedback-ul numai dacă credeţi cu
adevărat că acest lucru va îmbunătăţi serviciile oferite de
colegi beneficiarilor;
- declaraţii de tip “eu”: folosind expresiile de genul “eu cred”,
“eu doresc”, subliniaţi faptul ca feedback-ul vine din partea
voastră, că el corespunde punctului vostru de vedere; el nu
este un cumul de puncte de vedere aparţinând altor persoane,
nu este un adevăr absolut, ci reprezintă o simplă opinie; dacă
interlocutorul vă respecta opiniile şi între voi există o bună
comunicare, feedback-ul oferit de voi va fi acceptat cu multă
deschidere;
- discutaţi despre comportamente, nu despre persoane:
pregătirea este un proces foarte delicat, care implică un nivel
ridicat al respectului demnităţii celorlalte persoane;
- oferiţi alternative şi sugestii: feedback-ul trebuie să se
adreseze schimbării, modului în care se pot obţine performanţe
mai bune pe viitor, fără a ţine cont de trecut; soluţiile obţinute
în urma unor sedinţe de brainstorming pot propulsa persoana
căreia i s-a dat feedback-ul, în procesul de găsire a unor soluţii
eficiente;

97
 - concretizare: oamenii trebuie să ştie în mod cert şi concret, ce
anume a fost bun în cadrul performanţelor realizate de ei, dar
şi în ceea ce priveşte posibilele schimbări;
- pregătirea permanentă: cu cât feedback-ul este oferit mai
repede ca răspuns la un anumit comportament, cu atât mai
repede se va produce o îmbunătăţire a situaţiei ca atare;
oamenii au nevoie în permanenţă de primirea unui feedback
constructiv, dar şi de pregătire permanentă, pentru ca
beneficiile obţinute în urma schimbării să fie cât mai mari;
- folosirea expresiilor simple, directe: nu este de nici un folos să
umblăm “cu mănuşi” atunci când este vorba de lămurirea
problemelor spinoase, pentru că nu vom şti ce anume necesită
îmbunătăţire sau ce trebuie făcut;
- preocuparea faţă de individ: să depui efortul de a-i oferi un
feedback constructiv interlocutorului, spunându-i ce anume
trebuie să facă, încurajându-l în realizarea performanţelor.

98
 9. COMUNICAREA MANAGERIALĂ

9.1. Definirea comunicării

Comunicarea reprezintă o dimensiune esenţială în viaţa noastră

personală şi profesională. Comunicarea este un termen pe care toţi îl
cunoaştem şi folosim, zi de zi, însă în momentul în care ni se cere să
îl definim, intervin problemele. Când le cer studenţilor să definească
termenul de comunicare, aceştia, invariabil, descriu elementele
comunicării: emiţător, receptor, canalul de comunicare şi mesajul.
Însă comunicarea înseamnă mult mai mult. Mihai Dinu (1997,
apud Prutianu, 2000) vede comunicarea ca “un proces prin care un
individ (comunicatorul) transmite stimuli cu scopul de a schimba
comportamentul altor indivizi (auditoriul)” (p. 27).
Johns (1998) descrie comunicarea ca pe un proces “prin care se
schimbă informaţii între emiţător şi receptor” (p. 326).
Alte definiţii ale comunicării surprind aceleaşi aspecte:
- “toate procesele de comunicare implică schimburi de
informaţii între emiţători şi receptori” (Miley, O’Melia,
DuBois, 2006, p. 199);
- “comunicarea este transmiterea de fapte, idei şi impresii”
(Dragomirişteanu, Fărcăşanu, 2000, p. 234).
Toate aceste definiri ale comunicării au în comun următoarele
elemente:
- comunicarea este un proces;

99
 - comunicarea presupune un schimb de informaţii;
- comunicarea cuprinde un emiţător şi un receptor.
Prutianu (2000) descrie principiile comunicării, cunoscute şi ca
axiome ale comunicării:
- comunicarea este inevitabilă;
- comunicarea se dezvoltă pe două planuri: planul conţinutului
(oferă informaţii) şi planul relaţiei (oferă informaţii despre
informaţii);
- comunicarea este un proces continuu ce nu poate fi abordat în
termenii de cauză-efect sau stimul-răspuns;
- comunicarea se bazează atât pe informaţie în forma digitală
(procesată de sistemul nervos central), cât şi pe informaţie
analogică (procesată de sistemul neurovegetativ);
- comunicarea este ireversibilă;
- comunicarea implică raporturi de putere între parteneri, iar
tranzacţiile care au loc între ei pot fi simetrice sau
complementare;
- comunicarea implică procese de acomodare şi ajustare a
comportamentelor.
Comunicarea presupune, ca orice proces, atingerea unor scopuri
în funcţie de care putem avea următorele tipuri de comunicare:
- informarea – transmiterea unor acţiuni, impresii pe baza unor
fapte, fără a influenţa comportamentul receptorului;
- instruirea – are un scop bine precizat şi urmăreşte modificarea
comportamentului receptorului;
- motivarea – are drept scop o schimbare specifică a
comportamentului sau împiedicarea unei schimbări în rău care
ar putea surveni în lipsa comunicării (Dragomirişteanu,
Fărcăşanu, 2000).

100
 Comunicarea este utilă pentru că urmăreşte:
- explicarea şi însuşirea unor teorii, concepte, tehnici ale unei
comunicări eficace, persuasive;
- ameliorarea imaginii de sine şi dezvoltarea abilităţilor şi
competenţelor de comunicator;
- protejarea (prin cunoaştere şi prin norme de etică a
comunicării) persoanelor, grupurilor, comunităţilor umane în
faţa manipulării (Prutianu, 2000).
Din punct de vedere managerial, comunicarea este arta de a te
face înţeles şi a fi capabil să înţelegi ceea ce spun alţii. Comunicarea
nu depinde de cât de bine transmitem mesajul, ci de cât de bine
suntem înţeleşi şi, mai ales, de cât de bine îi înţelegem pe alţii.
Putem considera comunicarea ca pe o funcţie a managementului,
“un proces de transmitere a informaţiilor sub formă de mesaje
simbolice între două sau mai multe persoane, unele cu statut de
emiţător, altele cu statut de receptor, transmiterea făcându-se prin
intermediul unor canale specifice” (Fărcăşanu, Dragomirişteanu,
2006, p. 18).
Comunicarea într-o organizaţie este foarte importantă, în special
comunicarea între diferitele niveluri ierarhice. Studiile (Johns, 1998)
au arătat că urcând pe scara ierarhică, din ce în ce mai mult timp
este destinat comunicării. De asemenea, la nivel managerial, mediu
şi superior, între 66% şi 89% din timpul managerilor se consumă în
comunicări verbale.

9.2. Procesul comunicării

Aşa cum am văzut, comunicarea presupune existenţa câtorva

elemente de bază:

101
 - emiţătorul;
- receptorul;
- mesajul;
- canalul de comunicare;
- codificarea/decodificarea mesajului (vezi figura 1).

RĂSPUNS

DECODIFICARE CODIFICARE
Efect Intenţie
EMIŢĂTOR RECEPTOR
Intenţie Efect
CODIFICARE DECODIFICARE

APEL

Figura 1. Procesul comunicării

La nivelul emiţătorului se ordonează ideile, gândurile în

informaţii şi se transmit clar informaţiile prin folosirea corectă a
limbajului. La nivelul receptorului putem întâlni opinia despre
credibilitatea sursei şi acordul asupra informaţiilor solicitate.
Mesajul are întotdeauna un conţinut şi poate descrie fapte, exprima
o solicitare, comunica opinii, valori, poate exprima sentimente,
relaţii emoţionale.
Avem mai multe tipuri de comunicare, în funcţie de contribuţia
părţilor componente:
- comunicare unidirecţională – este cea mai simplă comunicare,
dar şi cea mai ineficientă; presupune simpla transmitere a unui
mesaj fără a aştepta vreo reacţie din partea receptorului (de
exemplu ascultarea radioului);

102
 - comunicarea parţială – receptorul confirmă recepţionarea unui
mesaj printr-un feedback, astfel încât receptorul poate reda
informaţiile primite;
- comunicarea deplină – este modelul în care comunicarea se
manifestă de ambele părţi, creându-se o alternanţă de roluri
(fiecare dintre parteneri având rolul atât de emiţător cât şi de
receptor) (Fărcăşanu, Dragomirişteanu, 2006) (vezi figura 2).

MESAJ
EMIŢĂTOR RECEPTOR

Comunicarea unidirecţională

EMIŢĂTOR MESAJ RECEPTOR

FEEDBACK

Comunicarea parţială

MESAJ
EMIŢĂTOR RECEPTOR

MESAJ

Comunicarea deplină
Figura 2. Modelul simplificat al comunicării

9.3. Tipologia şi nivelurile comunicării

Cele mai cunoscute tipuri de comunicare sunt comunicarea

verbală şi comunicarea non-verbală.

103
 Comunicarea verbală presupune vorbirea şi ascultarea şi
foloseşte cuvântul vorbit, scris şi suportul multimedia.
Comunicarea non-verbală poate fi, la rândul ei de două tipuri:
- para-verbală: timbrul vocii, intensitatea vocii, tonul vocii,
ritmul, accentul;
- non-verbală: contactul vizual, mimica facială, atitudinea
corporală, gesturile, mişcările involuntare, apropierea fizică.
Comunicarea se poate desfăşura pe mai multe niveluri, în funcţie
de numărul participanţilor şi de natura relaţiilor care se stabilesc
între ei:
- comunicarea intrapersonală – este o comunicare interioară, cu
sine însuţi, un dialog interior;
- comunicarea interpersonală – un dialog între doi interlocutori;
- comunicarea de grup – este comunicarea care se realizează în
interiorul unei echipe, unei organizaţii restrânse de maximum
9-11 persoane;
- comunicarea publică – presupune o expunere, prezentare
susţinută de către o persoană în faţa unui auditoriu, nu mai mic
de 3 persoane;
- comunicarea de masă – presupune difuzarea mesajelor scrise,
vorbite, vizuale sau audiovizuale printr-un sistem mediatic
instituţionalizat către un public variat şi numeros (Prutianu,
2000).

9.4. Managementul comunicării

Dragomirişteanu şi Fărcăşanu (2000) subliniază că

managementul comunicării are la bază comunicarea corectivă
pozitivă.

104
 Comunicarea corectivă pozitivă are trei etape:
- comunicarea explicită – exprimă capacitatea celui care
transmite mesajul de a comunica receptorului exact ceea ce a
dorit;
- comunicarea secundară – capacitatea de a te plasa deasupra
problemei, de a lua partea implicita şi a o plasa în partea
explicită;
- comunicarea centrată pe problemă (nu pe persoană).
În tabelul 7 sunt descrise câteva principii de comunicare
corectivă pozitivă.
Comunicarea manager-subordonaţi este foarte importantă, pentru
că ea influenţează satisfacţia angajaţilor la locul de muncă şi, de
asemenea, influenţează calitatea serviciilor oferite beneficiarilor de
asistenţă socială. Comunicarea este influenţată, la rândul ei de
anumiţi factori, unii dependenţi, alţii independenţi de managerul
organizaţiei.
Factorii independenţi de manager sunt:
- variabilele grupului: mărimea grupului, caracteristicile
psihologice şi personale ale membrilor grupului,
compatibilitatea membrilor, preexistenţa status-urilor
membrilor, prestabilirea canalelor de comunicare;
- variabilele mediului: starea fizică a grupului, poziţia grupului
în ierarhia organizaţiei, relaţiile grupului în organizaţie;
- variabilele sarcinii: natura sarcinii, gradul de dificultate,
cerinţele sarcinii (timpul disponibil pentru rezolvarea sarcinii).
Factorii dependenţi, controlabili de manager sunt:
- stilul conducătorului;
- motivaţia grupului în rezolvarea sarcinii;
- relaţiile de prietenie între membrii grupului;

105
 - stilul şi nivelul de participare al membrilor grupului.
Tabelul 7. Principii de comunicare pozitivă
DA
1. A se pune de acord cu
salariatul în privinţa momentului
pentru a discuta problema
Aş dori să stăm de vorbă despre
o problemă, când ne-am putea
întâlni?
2. Comunicarea orientată spre
problemă
Iată ce anume ai făcut în
respectiva situaţie
3. Comunicarea descriptivă
Iată care sunt consecinţele
acestui comportament (şi ce a
trebuit să fac ca să împiedic alte
consecinţe)
4. Comunicarea validantă
Sunt sigur că, ţinând seama de
experienţa pe care o ai, există
posibilitatea de a studia situaţia
şi de a găsi o soluţie mai bună.
5. Comunicarea specifică
…Pentru a prevedea ce este de
făcut dacă pe viitor se va ivi o
situaţie asemănătoare…
6. Comunicarea “cu ascultare”
- dacă, de exemplu, într-un
astfel de caz ai face un alt
lucru (altfel), ce crezi?
(sfat)
- care ar fi acţiunile posibile
într-o astfel de situaţie?
(fără sfat)
Adaptat dupa Piere-B. Lesage, 1994, apud Fărcăşanu, Dragomirişteanu, 2006
NU
1. A acţiona pripit
Dacă acţionaţi “la furie” sau
dacă salariatul este ocupat
riscaţi să acţionaţi stângaci.
2. Comunicarea orientată pe
persoană
Iată ce fel de persoană eşti…
3. Comunicarea evaluativă
Eşti leneş, incompetent, necinstit,
violent, etc.
4. Comunicarea invalidantă
Acest gen de persoană nu este
acceptabilă în organizaţia
noastră.
5. Comunicarea globală
Trebuie să-ţi schimbi
comportamentul.
6. Comunicarea “închisă”
Trebuie să te corectezi…sau să
faci faţă consecinţelor. Iată ce
mă aştept să faci pe viitor.

106
 Johns (1998) identifică anumite deficienţe de comunicare în
circuitul ierarhic:
- comunicarea informală dintre membrii circuitului ierarhic care
poate avea consecinţe atât pozitive cât şi negative;
- filtrarea – tendinţa de a dilua sau opri un mesaj aflat în curs de
transmitere;
- politica uşilor deschise care oferă posibilitatea angajaţilor să
comunice direct cu managerul fără să parcurgă circuitul
ierarhic;
- încetineala – procesul de comunicare este foarte lent, pe linie
ierarhică.
Managerii organizaţiilor de asistenţă socială au sarcina de a
realiza, printr-o comunicare eficientă, coeziune între membrii
organizaţiei. Astfel, ei ar trebui să aibă în vedere următoarele
aspecte ale comunicării:
- motivarea adecvată a comunicării: presupune existenţa unui
scop al comunicării, ierarhizarea ideilor şi identificarea
momentului optim pentru efectuarea comunicării;
- asigurarea unei comunicări clare, concise printr-un limbaj
simplu, direct, folosirea corectă a simbolurilor comunicării;
- perfecţionarea managerilor în ceea ce priveşte stilul de
comunicare, un bun management al comunicării;
- perfecţionarea capacităţii de exprimare şi ascultare;
- promovarea unor stiluri participative de management;
- realizarea de structuri organizatorice flexibile şi aplatizate;
- informatizarea managementului pentru o mai bună folosire a
informaţiilor în procesul de luare a deciziilor
(Dragomirişteanu, Fărcăşanu, 2000).

107
 Barierele care pot apărea în comunicarea dintre un manager şi
subordonat pot fi cauze ale unei comunicări ineficiente în
organizaţie. Acestea pot fi:
- solicitări conflictuale ale rolului – managerul trebuie să
îndeplinească atât funcţii ce ţin de serviciu cât şi funcţii de
suport socio-emoţional pentru subordonaţi;
- efectul de cocoloşire – tendinţa de a evita comunicarea ştirilor
proaste celorlalţi;
- efectul statutului funcţiei care duce la lipsa de comunicare
între manager şi subordonaţi (există dorinţa de comunicare cu
oameni care au acelaşi statut);
- timpul este un factor care poate duce la o proastă comunicare
între manager şi subordonaţi (Johns, 1998).

108
 10. MANAGEMENTUL CALITĂŢII SERVICIILOR
SOCIALE

10.1. Calitatea în asistenţa socială

10.1.1.Conceptul de calitate
Deoarece serviciile sociale lucrează în mod direct cu oamenii şi
intervin asupra acestora, efectele unor astfel de servicii sunt
întotdeauna judecate în termenii valorilor umane, nu doar în termeni
instrumentali, pentru că au consecinţe morale asupra indivizilor,
familiilor şi comunităţilor (Neamţu, 2003).
Serviciile sociale, fiind servicii publice, trebuie să îndeplinească
anumite condiţii: respectarea unor principii congruente cu cele
referitoare la drepturile omului şi respectarea standardelor de
calitate. De aceea, calitatea nu cantitatea trebuie să fie cel mai
important aspect al serviciilor sociale.
Calitatea este totalitatea caracteristicilor unui produs sau
serviciu care are abilitatea de a satisface necesităţile cunoscute sau
viitoare ale beneficiarilor, care îl fac să se distingă de
produsele/serviciile similare care au aceeaşi destinaţie.
Calitatea poate fi apreciată, în concepţia lui Joseph Juran (Nica,
2000) prin caracteristicile serviciului (cu cât acesta este mai bun cu
atât calitatea este mai ridicată) şi prin lipsa deficienţelor (calitatea
este mai bună cu cât deficienţele sunt mai mici); calitatea înseamnă
“conform cerinţelor” (Philip B. Crosby) şi, nu în ultimul rând,

109
calitatea unui produs/serviciu reprezintă capacitatea de a satisface
nevoile şi aşteptările beneficiarilor.
Caracterul dinamic al calităţii derivă din dinamismul nevoilor şi
al utilităţii, principalii factori care îl determină fiind:
- progresul tehnico-ştiinţific;
- exigenţele crescânde ale consumatorilor;
- competitivitatea tehnică (concurenţa dintre produsele/serviciile
noi şi cele vechi).
De ce a fost introdus conceptul de calitate, ajungându-se la o
teorie a managementului calităţii?
Calitatea este un concept al secolului al XX-lea, când s-a pus
problema concurenţei între diferite firme: în 1920 cel mai important
era preţul; între anii 1930/40 pe lângă preţ apare şi o statistică
elementară; în anii 1950/60 intervine automatizarea producţiei,
adaptarea la piaţă, şi pentru prima oară se pune problema calităţii
produselor; între anii 1970/80 Deming propune un program în 14
puncte de îmbunătăţire continuă a calităţii; la sfârşitul anilor ’80
funcţionează calitatea produselor Noul “Climat” şi după 1990 este
definitivată o teorie a managementului calităţii.

10.1.2. Rolul calităţii într-o organizaţie de asistenţă socială

Cea mai mare parte a oamenilor care lucrează în asistenţă socială
se preocupă de calitatea serviciilor pe care le oferă. Calitatea este
importantă pentru beneficiari, pentru îngrijitori, pentru personal şi
poate contribui la reducerea costurilor şi poate oferi un serviciu mai
bun în acelaşi buget. Beneficiarii şi îngrijitorii – pot beneficia direct
de calitate căci cerinţele lor sunt satisfăcute mai bine şi indirect,
data următoare, când vor veni în contact cu un serviciu ei vor avea
încredere că vor fi trataţi bine. Deseori, beneficiarii se tem, sunt

110
stresaţi şi vulnerabili. Astfel de sentimente pot fi exacerbate de
aşteptarea îndelungată, de lipsa informaţiei, de lipsa de empatie şi
de serviciile de slabă calitate. Tot ceea ce faceţi pentru a reduce
aceste sentimente şi pentru a îmbunătăţi calitatea serviciilor va fi
bine primit.
În ceea ce priveşte personalul care oferă serviciile sociale,
majoritatea celor din asistenţă socială au o dorinţă şi o implicare
reală faţă de oamenii şi grupurile vulnerabile şi în dificultate. Acolo
unde serviciile nu sunt bine organizate, personalului îi este dificil să
ofere nivelul de servicii cerut şi se simte demotivat şi frustrat. Un
program bine gândit de îmbunătăţire a calităţii va capacita
personalul să decidă ceea ce trebuie făcut şi îi va sprijini în
eforturile lor să iasă din această spirală. Beneficiile de care se va
bucura personalul includ o mai mare satisfacţie pe post, un grad
redus de frustrare, un feedback mai bun pentru utilizatori şi un grad
mai mare de auto-valorizare atunci când serviciile sunt recunoscute
şi îmbunătăţite.
Importanţa pentru reducerea costurilor – există o relaţie
puternică între calitate şi resursele utilizate – suplimentarea
lucrătorilor şi a resurselor (precum cele legate de calculatoare) nu
poate fi înlocuită. Totuşi, investiţia în calitate poate reduce costurile.
1. Serviciile de calitate mai bună pot reduce costurile legate de
serviciile de slabă calitate. Spre exemplu, plasarea unui copil
într-o familie nepotrivită poate duce la o mare ruptură
emoţională şi de dezvoltare – un cost mare pentru copil cu
nevoile lui viitoare. Calitatea bună poate că nu economiseşte
bani întotdeauna, dar slaba calitate întotdeauna costă şi
iroseşte bani.

111
 2. Îmbunătăţirea calităţii într-un serviciu poate creşte costurile
într-o altă zonă, cu toate că, global, cheltuiala se reduce iar
calitatea creşte. Spre exemplu, asistenţii sociali care
îmbunătăţesc serviciile pentru persoanele în vârstă, astfel
încât acestea să poată ieşi din spital mai devreme (prin
asistenţa la domiciliu). În timp ce asistenţa socială la
domiciliu poate ridica costurile serviciilor sociale, costurile
pentru serviciile de sănătate vor fi reduse. De asemenea, este
mult mai bine pentru beneficiar în sensul că i se satisfac
nevoile. În acelaşi fel, serviciile de bună calitate pentru copiii
plasaţi în îngrijirea asistenţilor maternali pot însemna costuri
mai mici ale serviciilor sociale în viitor.
3. Multe costuri ale serviciilor adaugă puţină valoare
beneficiarilor şi pot genera întârzieri inutile. Spre exemplu,
procedurile foarte complicate pot atrage costuri suplimentare
şi o perioadă de aşteptare mai mare pentru beneficiari.
Redefinirea proceselor pentru a elimina activităţile care nu
adaugă valoare duc atât la reducerea costurilor cât şi la o
calitate superioară.
În asistenţa medicală şi socială, oamenii văd calitatea (sau
absenţa ei) atât în felul în care sunt trataţi în timp ce beneficiază
de serviciul respectiv cât şi în rezultatele care se obţin.

10.1.3. Calitatea în organizaţiile de asistenţă socială

Asigurarea calităţii ajută personalul să reflecteze asupra
practicilor, să identifice şi să modifice aspecte legate de practică.
Asigurarea calităţii este:
- proactivă;
- de jos în sus;

112
 - anticipativă – intervine cu măsuri înainte de ocurenţa
evenimentului respectiv;
- participativă – include toţi actorii sociali;
- promovează autonomie;
- urmăreşte un serviciu de înaltă calitate;
- promovează o abordare sistematică a livrării serviciului;
- identifică mecanismele care promovează calitatea;
- documentează procesele;
- asigură personalul bine instruit;
- revizuieşte practicile;
- necesită o schimbare culturală pentru a încorpora calitatea în
organizaţie şi în servicii;
- atribuie eşecul sistemelor şi proceselor şi nu indivizilor;
- surprinde probleme de calitate (Ministerul Muncii,
Solidaritatii Sociale şi Familiei, 2005).
În ce priveşte serviciile sociale, şi nu numai, pentru beneficiar
calitatea înseamnă:
- timp şi disponibilitate – cât de mult trebuie să aştepte
beneficiarul pentru furnizarea unui serviciu şi dacă acesta este
acordat la timp;
- finalitate – nivelul de realizare al serviciului;
- deferenţă – cât de bine este beneficiarul tratat de către
personalul care furnizează serviciile;
- stabilitate – este nivelul serviciului furnizat acelaşi la toate
vizitele efectuate?
Urmând aceste principii, criteriile de bază generale ale unor
servicii de asistenţă socială de bună calitate înseamnă:

113
 - curtoazie/politeţe, astfel încât beneficiarul să nu se simtă
umilit pentru că are nevoie de ajutor, ci să-i induceţi ideea ca
voi vreţi să-i acordaţi ajutorul de care are nevoie;
- respect – este o regulă generală, fiind una dintre valorile de
bază ale asistenţei sociale;
- simpatie – pentru a putea avea o relaţie cât mai deschisă cu
beneficiarul, trebuie să fiţi cât mai prietenoşi;
- promtitudine, viteză – să oferiţi serviciul atunci când
beneficiarul îl solicită, rezolvarea problemei făcându-se în
timp util;
- atenţie/ascultare activă – pentru a identifica problema reală de
soluţionat;
- exactitate – a soluţiona exact problema care trebuie rezolvată,
nu alta;
- accesibilitate – serviciul social trebuie să răspundă tuturor
solicitărilor, fără nici o discriminare, şi, de asemenea, instituţia
care oferă serviciile să fie plasată cât mai accesibil, cu un
program adaptat nevoilor beneficiarilor;
- claritate – trebuie să descrieţi cât mai clar paşii intervenţiei,
pentru ca beneficiarul să poată înţelege cum i se va soluţiona
problema;
- personal bine informat şi specializat – programe de pregătire
continuă pentru a menţine şi îmbunătăţi nivelul de bună
calitate a serviciilor;
- obiectiv/imparţial – chiar dacă valoarea atribuită serviciului
care a fost primit este subiectivă şi variază în funcţie de
aşteptările şi percepţiile fiecărui individ în parte, obiectivitatea
trebuie să fie un deziderat pentru serviciile sociale.

114
 10.2. Îmbunătăţirea continuă a calităţii

10.2.1. Conceptul de îmbunătăţire continuă a calităţii

Pentru a avea servicii de asistenţă socială de calitate, pentru ca,
atât angajaţii, cât şi beneficiarii serviciilor să fie satisfăcuţi, avem
nevoie, în organizaţii, de programe de îmbunătăţire continuă a
calităţii.
Îmbunătaţirea continuă a calităţii presupune:
- rezultate de calitate, ceea ce înseamnă, în primul rând,
satisfacerea necesităţilor beneficiarilor şi chiar venirea în
întâmpinarea celor noi;
- monitorizarea rezultatelor calităţii, proces care se desfăşoară
atât retrospectiv cât şi prospectiv;
- calitatea nu este răspunderea numai a unei singure persoane
sau departament ci a întregii organizaţii;
- calitatea şi asigurarea calităţii trebuie să se focalizeze atât pe
proces cât şi pe rezultate (Bódi, 2007).

10.2.2. Programe de îmbunătăţire continuă a calităţii

Programul în 14 puncte a lui Deming
Dr. W. Edwards Deming avea convingerea ca îmbunătăţirea
continuă şi calitatea elimină impurităţile. “O calitate mai ridicată se
produce la costuri mai mici”. A fost primul expert american care a
predat managerilor japonezi o abordare metodică a calităţii. Metoda
sa a dus la produse de mai buna calitate, un volum mai mare de
producţie, reducerea pierderilor şi reciclarea produselor (Ministerul
Muncii, Solidaritaţii Sociale şi Familiei, 2005).
Programul cuprinde următorii itemi:
1. asiguraţi îmbunătăţirea continuă a calităţii;

115
2. adoptaţi o noua filosofie, renunţaţi la nivelul “acceptabil” al
calităţii;
3. renunţaţi la controlul integral al produselor, introducând
metode de control statistic;
4. solicitaţi dovezi din partea furnizorului privind calitatea
materialelor;
5. descoperiţi problemele;
6. utilizaţi metode moderne de instruire a personalului;
7. asiguraţi tuturor angajaţilor instrumentele necesare pentru
desfăşurarea activităţilor;
8. eliminaţi frica, încurajaţi comunicarea;
9. înlăturaţi barierele dintre compartimentele organizaţiei;
10. eliminaţi afişele, sloganurile muncii forţate;
11. revedeţi timpii de muncă normaţi;
12. eliminaţi toate obstacolele care îi împiedică pe oameni să fie
mândrii de munca lor;
13. introduceţi un program riguros de instruire a personalului;
14. luaţi măsuri pentru punerea în practică a acestor principii.
Ciclul lui Deming presupunea patru procese:
- planifică o schimbare în proces; previzionează efectele
schimbării şi planifică cum vei măsura rezultatele;
- acţionează – implementează schimbarea la scară mică şi
măsoară rezultatele;
- verifică – studiază rezultatele pentru a învăţa de efecte are
schimbarea, dacă are;
- reacţionează – adoptă schimbarea sau abandoneaz-o.
Deming a identificat şi câteva bariere în implementarea
programului propus de el:
- inconstanţa – schimbări frecvente în abordarea managerială;

116
 - eşecul în a realiza schimbările culturale sau organizaţionale
cerute;
- preocuparea cu profitul pe termen scurt;
- prea multe forme de evaluare a performanţei;
- mobilitatea managementului;
- figurile vizibile drept criteriu de succes.

Principii de bază ale îmbunătăţirii continue a calităţii după

Philip Crosby
Principiile enunţate de Crosby sunt cuprinse în tabelul 8 sub
formă de întrebare-răspuns.

Tabelul 8. Principiile îmbunătăţirii continue a calităţii după Crosby

Întrebare Răspuns
Ce este calitatea? Conformă cu cererea
Ce sistem folosim pentru a Sistemul numit prevenţie
avea calitate?
Ce standarde de performanţă Standardul de performanţă:
trebuie să folosim? Zero defecte
Ce sistem de măsurare este Măsurare: preţul
necesar? nonconformităţii

Îmbunătăţirea calităţii, după Crosby, presupune parcurgerea

următorilor 14 paşi:
1. implicarea managerilor;
2. instruirea unei echipe pentru îmbunătăţirea calităţii, care să fie
sprijinită de managerii de vârf ai organizaţiei;
3. stabilirea unor metode de măsurare a calităţii;
4. identificarea costurilor proceselor de slabă calitate;

117
5. conştientizarea problemei calităţii printr-un sistem de
comunicare adecvat;
6. stabilirea programelor de acţiune corectivă;
7. planificarea conform principiului “zero defecte”;
8. formarea şi perfecţionarea personalului angajat;
9. recompensarea celor mai importante eforturi de îmbunătăţire a
calităţii în organizaţie;
10. stabilirea concretă a obiectivelor privind calitatea activităţilor
în organizaţie;
11. eliminarea cauzelor erorilor;
12. recunoaşterea reuşitelor în domeniul obiectivului “zero
defecte”;
13. constituirea unui “Consiliu al calităţii”, format din specialişti
în domeniu;
14. reluarea continuă a procesului de îmbunătăţire a calităţii (Nica,
2000).

Organizaţia de succes a lui Crosby este cea în care:

- oamenii fac ceea ce trebuie din rutină;
- creşterea este profitabilă şi stabilă;
- nevoile beneficiarilor sunt anticipate;
- schimbarea este planificată şi condusă;
- oamenii sunt mândri că lucrează acolo.

Managementul calităţii în concepţia lui Joseph M. Juran

Joseph Juran este recunoscut ca primul care a măsurat costul
calităţii. El a stabilit că eşecul poate fi evitat prin “calitatea
produsului de a putea fi folosit”.

118
 Calitatea se referă la îmbunătăţirea continuă generată de nevoi
care evoluează şi de aşteptări mai mari. Procesul de schimbare şi de
actualizare a serviciilor este numit “modernizarea serviciilor”. În
anii 1980 în Europa definiţia calităţii a suferit o schimbare de la o
abordare profesională bazată pe prezentare şi procese la o abordare
specifică afacerilor bazată pe rezultate. Aceasta s-a legat mai târziu
cu abordarea orientată spre consumator sub aspectul rezultatelor
pentru beneficiarul serviciilor.
El a elaborat cei Zece Paşi pentru Îmbunătăţirea Calităţii:
1. conştientizează oamenii asupra nevoii şi oportunităţilor de
îmbunătăţire;
2. stabileşte obiective pentru îmbunătăţire;
3. organizează astfel încât să realizezi obiectivele; spre exemplu,
organizează un consiliu al calităţii; identifică probleme,
selecţionează procese care trebuie îmbunătăţite, numeşte
echipe, formează moderatori şi membrii echipelor;
4. oferă formare în întreaga organizaţie;
5. realizează proiecte pentru a rezolva probleme;
6. raportează progresul;
7. acordă recunoaştere;
8. comunică rezultatele;
9. urmăreşte rezultatele;
10. păstrează entuziasmul introducând îmbunătăţirea anuală în
sistemele şi procesele regulate ale companiei.

Juran a identificat, pentru îmbunătăţirea continuă a calităţii, trei

procese cunoscute ca ”trilogia Juran” (vezi tabelul 9).

119
 Tabelul 9. Trilogia Juran
Planificarea Controlul Îmbunătăţirea
calităţii calităţii calităţii
- Stabiliti - Demonstraţi că - Îmbunătăţiţi
obiectivele produsul poate fi procesele cu
generale ale creat ajutorul
activităţii - Operaţionalizaţi instrumentelor
- Identificaţi conceptul cunoscute
aşteptările
beneficiarilor
- Transformaţi
aşteptările în
specificaţii
măsurabile
- Dezvoltaţi un
produs
corespunzător

Sintetizând, pentru organizaţiile de asistenţă socială,

principiile îmbunătăţirii calităţii sunt:
1. cultura organizaţională trebuie să încurajeze învăţarea şi
acţiunea bazată pe experienţă;
2. nevoile beneficiarului sunt în centrul atenţiei;
3. calitatea se planifică şi se conduce în mod activ;
4. fiecare are un beneficiar şi este furnizorul unui serviciu;
5. problemele sunt procesele şi sistemele, nu oamenii;
6. calitatea este obţinută cel mai bine printr-o muncă de echipă
non-ierarhizată;
7. comunicarea eficace este esenţială pentru proces;

120
8. fiecare membru al personalului răspunde de calitate;
9. problemele şi erorile trebuie analizate critic, prevenite şi din
ele se învaţă, nu sunt doar identificate şi fixate;
10. calitatea trebuie măsurată;
11. îmbunătăţirea calităţii trebuie să fie continuă;
12. leadership-ul este esenţial pentru calitate;
13. managementul trebuie să se implice şi să sprijine procesul
(Ministerul Muncii, Solidarităţii Sociale şi Familiei, 2005).

10.3. Managementul calităţii serviciilor sociale

10.3.1. Managementul calităţii – repere conceptuale

Managementul calităţii (“quality management” - QM) este o
disciplină nouă, dezvoltată de specialişti ai unora dintre cele mai
dezvoltate ţări ale lumii – Statele Unite ale Americii, Japonia,
Franţa.
Standardul ISO 8402 (ulterior ISO 9000) defineşte
managementul calităţii ca “ansamblul activităţilor funcţiei generale
de management, ce determină politica în domeniul calităţii,
obiectivele şi responsabilităţile şi le implementează prin mijloace ca
planificarea, controlul, asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii, în cadrul
sistemului calităţii” (Butu, Mihai, Mihăilescu-Pinţia, 2000, p. 273).
ISO (Organizaţia Internatională de Standardizare) este o
federaţie mondială de organisme naţionale de standardizare
(comitetele membre ale ISO). Încă de la sfârşitul anilor ‘80,
organizaţia internaţională pentru standarde, I.S.O., cu sediul la
Geneva - Elveţia, începe să publice primele standarde referitoare la
calitate. Astfel, în anul 1994, ISO publică standardul de calitate ISO
8402, înlocuit, în anul 2000, cu standardul ISO 9000 ca urmare a

121
finalizării procesului de actualizare a familiei de standarde ISO
9000, atât pentru a simplifica structura acesteia, cât şi pentru a
reduce numărul standardelor. Aplicarea standardului ISO 9000
permite unei organizaţii crearea propriului sistem de control al
calităţii şi, prin aceasta, îmbunătăţirea eficienţei, reducerea
costurilor şi creşterea satisfacţiei clienţilor.
Adoptarea unui sistem de management al calităţii ar trebui să fie
o decizie strategică a unei organizaţii. Proiectarea şi implementarea
unui sistem de management al calităţii al unei organizaţii sunt
influenţate de necesităţi diferite, de obiective specifice, de produsele
pe care le furnizează, de procesele utilizate şi de mărimea şi
structura organizaţiei.
Prin managementul calităţii organizaţia urmăreşte să obţină
produse/servicii care:
- satisfac o anumită cerinţă/nevoie definită;
- satisfac aşteptările beneficiarului;
- sunt conforme cu specificaţiile şi standardele;
- sunt conforme cu cerinţele societăţii;
- ţin seama de necesitatea protecţiei mediului înconjurător;
- sunt oferite la preţuri/tarife competitive;
- sunt obţinute în condiţii de profit/beneficiu.
Funcţiile managementului calităţii serviciilor sociale sunt:
- planificarea (strategică şi operaţională) a calităţii – prevede
stabilirea obiectivelor în domeniul calităţii şi resursele de
realizare a acestora;
- organizarea – stabilirea sistemului calităţii;
- coordonarea – prevede comunicare şi instruire în ceea ce
priveşte politica în domeniul calităţii;
- implicarea personalului – participare, motivare;

122
 - controlul calităţii – reprezintă ansamblul activităţilor de
supraveghere a desfăşurării proceselor şi de evaluare a
rezultatelor în domeniul calităţii şi presupune: evaluare,
inspecţie, supraveghere, verificare şi analiză.
Pentru ca o organizaţie să poată fi condusă şi să funcţioneze cu
succes este necesar ca aceasta să fie coordonată şi controlată într-un
mod sistematic şi transparent. Succesul poate rezulta din
implementarea şi menţinerea unui sistem de management care este
proiectat pentru îmbunătăţirea continuă a performanţei luând în
considerare necesităţile tuturor părţilor interesate. Activitatea de
management al unei organizaţii include printre alte categorii de
management, managementul calităţii.
ISO a identificat opt principii de management al calităţii care pot
fi utilizate de managementul de la cel mai înalt nivel pentru a
conduce organizaţia spre îmbunătăţirea performanţei:
- orientarea către client - organizaţiile depind de clienţii lor şi de
aceea ar trebui să înţeleagă necesităţile curente şi viitoare ale
clienţilor, ar trebui să satisfacă cerinţele clientului şi ar trebui
să se preocupe să depăşească aşteptările clientului;
- leadership - liderii stabilesc unitatea dintre scopul şi orientarea
organizaţiei. Aceştia ar trebui să creeze şi să menţină mediul
intern în care personalul poate deveni pe deplin implicat în
realizarea obiectivelor organizaţiei;
- implicarea personalului - personalul de la toate nivelurile sunt
esenţa unei organizaţii şi implicarea lui totală permite ca
abilităţile lor să fie utilizate în beneficiul organizaţiei;
- abordarea bazată pe proces - rezultatul dorit este obţinut mai
eficient atunci când activităţile şi resursele aferente sunt
conduse ca un proces;

123
 - abordarea managementului ca sistem - identificarea¸
înţelegerea şi conducerea proceselor corelate ca un sistem,
contribuie la eficacitatea şi eficienţa unei organizaţii în
realizarea obiectivelor sale;
- îmbunătăţirea continuă - îmbunătăţirea continuă a
performanţei globale a organizaţiei ar trebui să fie un obiectiv
permanent al organizaţiei;
- abordarea pe bază de fapte în luarea deciziilor - deciziile
eficace se bazează pe analiza datelor şi informaţiilor;
- relaţii reciproc avantajoase cu furnizorul - o organizaţie şi
furnizorii săi sunt interdependenţi şi o relaţie reciproc
avantajoasă creşte abilitatea ambilor de a crea valoare.
În managementul calităţii serviciilor sociale avem următoarele
principii :
- standarde ale serviciului – trebuie afişate clar la punctul de
furnizare şi publicate; obiectivele de performanţă trebuie şi ele
publicate oficial şi nu numai intern; ele trebuie să fie
accesibile domeniului public; standardele se leagă de aspecte
ale serviciului cum ar fi curtoazia sau amabilitatea
personalului, exactitatea şi angajarea pentru acţionare promptă
(de exemplu răspunsul la solicitări sau timpul de aşteptare);
- deschidere – trebuie folosite numele membrilor personalului
când lucraţi cu publicul, inclusiv când răspundeţi la telefon, cu
excepţia cazurilor când este ameninţată siguranţa personală;
- informaţiile despre servicii trebuie oferite în limbaj simplu, iar
dacă este cazul, chiar şi în alte limbi;
- alegere – beneficiarii trebuie consultaţi despre servicii şi
trebuie cerută şi opinia lor; în acest sens se pot folosi anchete
ale beneficiarilor, discuţii de grup cu beneficiarii, astfel încât

124
 îmbunătăţirile să se bazeze pe necesităţi şi percepţii, nu pe
presupuneri;
- nondiscriminare – serviciile trebuie oferite într-o manieră
nondiscriminatorie; toate grupurile trebuie să aibă acces egal
la servicii, indiferent de vârstă, sex, rasă, religie, etc.;
- accesibilitate – serviciile trebuie organizate astfel încât să se
potrivească necesităţilor beneficiarilor, nu celor ale
personalului (de exemplu ore de program flexibile, sediu
accesibil, integrarea serviciilor, etc.);
- pentru ocaziile în care se ivesc probleme, trebuie să fie făcută
publică o procedură de reclamaţii; trebuie date explicaţii
complete şi, dacă este cazul, trebuie oferite şi scuze; atitudinea
trebuie să fie aceea de a îndrepta o problemă, nu de a da vina
pe altcineva sau chiar pe beneficiar (Bódi, 2007).

10.3.2. Managementul calităţii totale

Din anul 1980 a început, pe plan internaţional (mai întâi în
industrie şi în comerţ), implementarea unor concepte integratoare de
asigurare a calităţii: calitate totală (TQ), controlul total al calităţii
(TQC) şi managementul total al calităţii (TQM).
Calitatea totală poate fi considerată în acelaşi timp a fi demers,
strategie, politică a instituţiei, filosofie, ansamblu de procedee, etc.
Calitatea totală reprezintă un scop care se realizează prin
intermediul managementului total al calităţii, ambele concepte
făcând parte dintr-un nou model de cultură a organizaţiei, model ce
recunoaşte “rolul primordial al clientului/consumatorului”.
Putem defini calitatea totală ca un ansamblu de principii şi
metode organizate într-o structură globală, care vizează mobilizarea

125
întregii organizaţii pentru mai bună satisfacere a beneficiarului, la
costuri minime.
Altfel spus, calitatea serviciilor sociale nu înseamnă numai
calitatea intervenţiei în sine, ci o rezultantă a calităţii procesului
decizional din instituţia socială, a calităţii intervenţiei şi a serviciilor
sociale conexe.
Un alt concept de asigurare a calităţii, care poate fi adoptat şi
aplicat în serviciile sociale este managementul calităţii totale, care
are în centru calitatea totală.
TQM (“total quality management”) este un concept
tridimensional:
- filosofic – singurul patron al organizaţiei este beneficiarul;
- logic – nimic nu este perfect, totul poate fi îmbunătăţit şi toate
compartimentele contribuie la realizarea calităţii totale; se are
în vedere “lanţul calităţii: bine de prima dată şi de fiecare
dată!”;
- tehnic – pentru prevenire, identificare, soluţionare şi control.
Standardul ISO 8402 (ISO 9000) defineşte TQM ca fiind “un
sistem de management al unei organizaţii, centrat pe calitate, bazat
pe participarea tuturor membrilor săi, prin care se urmăreşte
asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea clientului şi
obţinerea de avantaje pentru toţi membrii organizaţiei şi pentru
societate” (Butu, Mihai, Mihăilescu-Pinţia, 2000, p. 283 ).
Dr. W. Edwards Deming este cel căruia i se recunoaşte
dezvoltarea teoriei Managementului Calităţii Totale (TQM).
Deming are convingerea că îmbunătăţirea continuă şi calitatea
elimină impurităţile. “O calitate mai ridicată se produce la costuri
mai mici.”. A fost primul expert american care a predat managerilor
japonezi o abordare metodică a calităţii. Metoda sa a dus la produse

126
de mai bună calitate, un volum mai mare de producţie, reducerea
pierderilor şi reciclarea produselor.
Avantajele pe care le obţine o organizaţie prin aplicarea TQM
sunt:
- se asigură calitatea ca rezultat al tuturor activităţilor care au
loc în organizaţie;
- se asigură că toate funcţiile şi toţi angajaţii trebuie să participe
la procesul de îmbunătăţire;
- se asigură că organizaţiile au nevoie de un sistem al calităţii;
- se asigură că organizaţiile au nevoie de o cultură a calităţii.
O serie de profesionişti au încercat să redefinească TQM în
termenii specifici asistenţei sociale:
- “Înseamnă să oferi servicii care răspund scopului lor dar la
costuri rezonabile şi cu preocuparea ca utilizatorii să facă
alegeri în cunoştinţă de cauză.” (Coulshed, Mullender, 2001);
- “Cât de bun este un serviciu se exprimă prin cât de bine
sprijină acesta calitatea vieţii celor care îl folosesc” (Burton,
Kellaway, 1998);
- Organizaţia “satisface încontinuu şi depăşeşte cerinţele
clientului” (Moorehouse,1996).
Astfel, în asistenţa socială, managementul calităţii totale
înseamnă:
- baza succesului;
- participare;
- reflectarea sistemului social;
- continuă ameliorare;
- să îngăduie existenţa unor greşeli care pot fi în proces mereu
ameliorate (un sistem de lucru cu greşelile).

127
 Principiile de bază ale TQM în organizaţiile de asistenţă socială
implică:
1. orientarea spre beneficiar;
2. calitatea pe primul plan;
3. “zero defecte” şi îmbunătăţire continuă;
4. viziune sistematică;
5. argumentarea cu date (Butu, Mihai, Mihăilescu-Pinţia,
2000).

1. Punctul central al acestui principiu este acela că organizaţiile

depind de beneficiarii lor şi, de aceea, înţelegerea necesităţilor
lor, precum şi a aşteptărilor vor conduce la o satisfacţie
crescută, echivalând cu un viitor solid al organizaţiei. În
domeniul social, orientarea spre beneficiar înseamnă
identificarea nevoilor, dorinţelor şi aşteptărilor beneficiarilor
(în principal prin interviu faţă-în-faţă) şi evaluarea gradului de
satisfacţie a beneficiarului în legătură cu serviciile sociale
furnizate (prin anchete de opinie).
2. Calitatea ar trebui să constituie şi în sistemul serviciilor
sociale obiectivul central al tuturor activităţilor, prin
implicarea permanentă a tuturor departamentelor acestora în
asigurarea calităţii serviciilor sociale furnizate. Să ne
imaginăm că aveţi un beneficiar care s-a adresat, de exemplu,
Direcţiei Judetene de Asistenţă Socială şi Protecţie a
Copilului. În cazul în care cooperarea dintre asistenţi sociali,
sociologi, medici, jurişti nu ar funcţiona bine, beneficiarului
respectiv nu i s-ar rezolva problema la nivel corespunzător, şi
problema lui, care poate era “minoră”, nerezolvându-se, se
amplifică, devenind “majoră”, implicând şi alte instituţii şi tot

128
 aşa. Scopul final al serviciilor sociale este de a ajuta
beneficiarul cu probleme să-şi rezolve problemele pentru ca
societatea să funcţioneze normal, deci, furnizorii de servicii
sociale trebuie să-şi pună problema calităţii, mai mult decât
producătorii industriali şi comercianţii (agenţii unde s-au
aplicat prima dată principiile TQM);
3. Principiul “zero defecte” se traduce în activitatea serviciilor
sociale prin evaluarea corectă şi complexă a nevoilor sociale
ale populaţiei, prin activităţi preventive şi de educaţie
susţinute şi aplicarea standardelor profesionale de înaltă
performanţă;
4. Viziunea sistemică presupune luarea în consideraţie a tuturor
elementelor care participă la realizarea calităţii serviciilor
sociale oferite. Cele trei dimensiuni prin care se realizează
procesul de îmbunătăţire a calităţii serviciilor sociale sunt:
latura umană (relaţia asistent social-beneficiar), latura
economică (resurse materiale şi financiare) şi cea
informaţională (noutăţi în domeniu);
5. Argumentarea cu date trebuie să însoţească orice decizie în
domeniul serviciilor sociale, mai ales în sensul realizării
concordanţei dintre cererea şi oferta de servicii sociale.
Aceasta presupune culegerea, prelucrarea, analiza, actualizarea
şi interpretarea specifică a datelor. Datele sunt necesare de la
identificarea nevoilor sociale ale populaţiei până la evaluarea
satisfacţiei acestora.
Pentru aplicarea principiilor TQM în evaluarea serviciilor
sociale este necesară, la nivel de organizaţie, îndeplinirea
următoarelor cerinţe:

129
 - formularea clară a politicii calităţii pe termen mediu şi lung, în
concordanţă cu politica generală a organizaţiei sociale
respective;
- definirea clară a responsabilităţilor în domeniul calităţii;
- utilizarea tehnicilor de rezolvare concretă a problemelor;
- instruirea întregului personal în domeniul calităţii;
- implicarea întregului personal în luarea deciziilor (fiecare
cunoaşte mai bine decât managerul problemele specifice
locului său de muncă);
- promovarea spiritului de echipă;
- asigurarea unui climat deschis, cooperant.
Principale bariere în calea implementării principiilor TQM sunt:
- inconstanţa – schimbări frecvente în abordarea managerială;
- eşecul în a realiza schimbările culturale sau organizaţionale
cerute;
- preocuparea cu profitul pe termen scurt;
- prea multe forme de evaluare a performanţei;
- mobilitatea managementului;
- figurile vizibile drept criteriu de succes (Bank, 2000).
La nivelul indivizilor din organizaţie, definirea şi măsurarea
calităţii unei intervenţii trebuie să răspundă la întrebarea: fac cum
trebuie?
La acest nivel, o intervenţie trebuie să asigure condiţiile legate
de:
- continuitate – gradul de coordonare în timp a intervenţiilor
diferiţilor profesionişti;
- eficacitate – gradul în care serviciul este furnizat corect, în
funcţie de nivelul cunoştinţelor actuale în domeniu şi cu scopul
de a atinge rezultatele dorite pentru beneficiar;

130
 - respect şi grijă – gradul de implicare a beneficiarului în decizia
privind intervenţia care i se va aplica, astfel încât serviciul
furnizat să ţină cont de deosebirile dintre diferite persoane şi să
răspundă gradului de sensibilitate şi respect de care are nevoie
beneficiarul;
- siguranţa – gradul în care riscurile intervenţiei sunt reduse atât
pentru beneficiar, cât şi pentru ceilalţi, inclusiv pentru
furnizorii de servicii sociale;
- oportunitatea – gradul în care serviciul este furnizat pentru
beneficiar la momentul cel mai potrivit (Dragomirişteanu, Pop,
2000).

10.4. Instrumentele calităţii

În managementul calităţii se folosesc diferite instrumente ale

calităţii care pot fi: fişe de înregistrare, grafice, histograme, analiza
Pareto, diagrama de dispersie, fişe de control, diagrama afinităţilor,
diagrama de relaţii, diagrama arbore, diagrama matriceală, diagrama
săgeată, diagrama alternativelor, analiza în componenţi principali.
În acest capitol aş vrea să mă axez pe două tipuri de intrumente
ale calităţii, care pot fi aplicate în sfera serviciilor sociale, deci şi în
asistenţa socială, şi anume modelul celor şapte etape şi sondajul de
opinie.

10.4.1. Modelul celor şapte etape

Calitatea serviciului depinde foarte mult de judecăţile şi
abilităţile individuale ale persoanelor care oferă serviciul, care au
de-a face cu situaţii complexe, ce necesită evaluări
multidimensionale.

131
 Unul dintre instrumentele folosite pentru creşterea calităţii
serviciilor oferite beneficiarilor, în asistenţă socială, este modelul
celor şapte etape.
Etapele acestui model sunt:
1. crearea unui climat prietenos: prezentare proprie, folosirea
numelui beneficiarului, timp pentru a explica ce se va întampla
şi cât timp va dura, evitarea de a da semne de nerăbdare sau de
indiferenţă;
2. obţinerea informaţiei necesare prin ascultare şi întrebări:
tranzacţiile de asistenţă socială de rutină ne pot conduce
uneori să credem că avem toate informaţiile de care avem
nevoie, însă, făcând aceste presupuneri este riscant; trebuie să
ne asigurăm că am obţinut toate informaţiile şi să nu creăm o
situaţie prin care beneficiarul trebuie să se întoarcă la birou
deoarece am uitat să întrebăm ceva; trebuie să ascultăm cu
atenţie, să punem întrebări, în special când folosim telefonul;
3. verificarea pentru înţelegerea completă: trebuie să verificăm
datele cu beneficiarul şi să ne gândim asupra ei deoarece acest
lucru duce la evitarea problemelor care apar ulterior; trebuie să
repetăm, să facem rezumatul, să confirmăm informaţia prin
punerea de întrebări beneficiarului pentru: verificarea
capacităţii de înţelegere a celor cărora le oferim informaţiile,
obţinerea de noi informaţii şi verificarea propriei noastre
înţelegeri a ceea ce s-a spus;
4. propunerea unui plan de acţiune: ce urmează să întreprindem,
cum vom proceda, informaţii explicate în termeni în aşa fel
încât beneficiarul să înţeleagă; trebuie să explorăm
alternativele, să explicăm de ce aceste abordări au fost
sugerate; nu vom trimite beneficiarul la un alt departament sau

132
 organizaţie decât în cazul în care este absolut esenţial să
procedăm astfel;
5. obţinerea unui acord asupra a CEEA CE trebuie să se facă,
de CĂTRE CINE, UNDE, CÂND şi CUM: trebuie să obţinem
o înţelegere detaliată şi clară; importanţa acestui lucru este
deseori subestimată; relevanţa acestui pas va apare doar într-o
fază ulterioară, atunci când un beneficiar iritat, dezamăgit şi
frustrat, ne poate aduce la cunoştinţă faptul că nu am avut
acordul lui şi înţelegerea acestuia; trebuie să verificăm şi să
confirmăm înţelegerea şi să acordăm atenţie detaliilor;
6. asigurarea asistenţei asupra căreia s-a convenit: trebuie să ne
îndeplinim promisiunile făcute; dacă lucrurile merg prost şi
beneficiarului nu i se va putea rezolva problema, trebuie să-l
informăm asupra acestui fapt imediat; majoritatea
beneficiarilor pot tolera lucrurile care merg prost şi pot
înţelege necesitatea pentru schimbări, dar aceştia nu pot tolera
să fie “părăsiţi”, adică să nu fie informaţi; primul motiv pentru
care beneficiarii îşi pierd încrederea este nerespectarea
termenelor sau neducerea la îndeplinire a asistenţei convenite;
7. monitorizarea în vederea asigurării de rezultate: să ne
asigurăm, de-a lungul intervenţiei, că beneficiarii vor obţine
ceea ce şi-au dorit (acest lucru nu este totdeauna necesar în
tranzacţiile de rutină).

10.4.2. Sondajul de opinie

Pentru a putea atinge principiile de menţinere şi de îmbunătăţire
a calitaţii serviciilor sociale putem utiliza sondajul de opinie.
Situaţiile în care întocmim un sondaj de opinie pot fi:

133
 - reclamaţiile înregistrate la organizaţie, în presă, de către
beneficiari, sau alţi utilizatori ai serviciilor pe care le oferim;
- dorinţa de îmbunătăţire a serviciului, care poate fi o iniţiativă
pur locală, sau poate fi la nivel naţional.
Aspectele care vor fi luate în considerare când elaborăm un
sondaj de opinie cu privire la serviciile oferite trebuie să vizeze:
- timp de aşteptare;
- competenţa;
- amabilitatea personalului;
- dificultăţi în întocmirea dosarului (de exemplu necesitatea
unui număr mare de documente, trecerea de la un birou la
altul);
- nici un fel de explicaţie sau explicaţii negative cu privire la
decizii;
- orele de program;
- accesibilitate (semne clare, informaţii uşor de înţeles, acces
fizic pentru persoane în vârstă sau pentru persoane cu
handicap, localizare geografică).
Rezultatele sondajului de opinie trebuie să ducă la o schimbare
în organizaţie, altfel nu mai are rost sondajul de opinie. Există
inconveniente în întocmirea unui sondaj de opinie dacă rezultatele
nu sunt folosite deloc, poate din cauză că pe noi nu ne bucură
rezultatele sau acestea nu sunt folosite adecvat. Este esenţial ca
rezultatele să fie comunicate oamenilor competenţi. Conducerea
trebuie să aibă în vedere cum sunt privite de către beneficiari
standardele sale de servicii şi, de asemenea, trebuie să vină în
întâmpinarea nevoilor beneficiarilor.
Cele mai adecvate metode de sondare a opiniei publice privind
serviciile sociale sunt:

134
- sondaj de opinie cu privire la satisfacţia beneficiarului –
beneficiarii sunt chestionaţi cu ajutorul poştei electronice,
telefonului sau prin tehnici de comunicare “faţă în faţă”;
- sondaj de opinie al cetăţeanului sau a comunităţii – cetăţenii
sunt întrebaţi despre o serie de servicii care sunt în mod uzual
puse la dispoziţie de către o unitate guvernamentală sau
nonguvernamentală;
- reclamaţii de la beneficiari – colectarea detaliată, urmărirea şi
analiza reclamaţiilor actuale ale beneficiarilor;
- fişa de comentarii a beneficiarului – beneficiarii pot face
comentarii anonime, pot da sugestii şi pot reclama folosind
fişe care sunt puse la vedere şi sunt disponibile la punctele de
contact cu beneficiarii;
- panouri beneficiari – un grup de beneficiari sunt chestionaţi,
într-o operaţiune de rutină, despre serviciul dintr-un anumit
departament sau de serviciul asigurat de organizaţie, ca un tot
unitar.
Rezultatele unui sondaj de opinie pot fi folosite pentru:
- a îmbunătăţi serviciile specifice;
- a identifica ce anume constituie un bun serviciu;
- a crea noi iniţiative pentru a îmbunătăţi serviciile;
- a contribui la politica naţională prin date puse la dispoziţie;
- a demonstra forurilor superioare (cum ar fi ministerele) că
îmbunătăţirile au fost puse în aplicare;
- a informa mass-media şi pentru a îmbunătăţi imaginea
organizaţiei;
- a demonstra beneficiarilor că eforturile au fost făcute pentru a
rezolva nevoile acestora;
- a identifica nevoile de instruire în cadrul conducerii;

135
 - a educa beneficiarii asupra a ceea ce au dreptul să primească.

Managementul calităţii reprezintă un domeniu nou pentru

asistenţa socială din România. Acesta este şi motivul pentru care
principiile calităţii nu sunt cunoscute şi aplicate în lucrul cu
beneficiarii. Informal, asistenţii sociali utilizează, în munca lor,
anumite principii, la baza cărora stau valorile personale şi
profesionale. Însă, pentru a putea răspunde cerinţelor de integrare în
Uniunea Europeana şi pentru a avea succes şi recunoaştere socială,
este necesar a avea profesionişti în serviciile sociale, ceea ce
implică, în ultimă instanţă, însuşirea şi adoptarea unei culturi a
calităţii (Bódi, 2007) .
Serviciile sociale şi calitatea acestora pot fi îmbunătăţite mereu.
De la ministru şi până la nivelele inferioare există dorinţa de a
îmbunătăţi modul în care se oferă serviciile, chiar dacă economia nu
permite prea multe îmbunătăţiri în ceea ce se oferă ca servicii. Este
dreptul democratic al fiecărui cetăţean de a pretinde calitate de la
servicii.
Pentru aceasta:
- Trebuie să vedem cine sunt beneficiarii noştri şi ce vor ei de la
instituţiile sociale.
- Trebuie să examinăm cât de bine îndeplinim necesităţile
beneficiarilor şi ce putem face pentru a îmbunătăţi serviciile
pe care le oferim.
- Analizăm CUM oferim, nu numai CE oferim.

136
 BIBLIOGRAFIE

Alexiu, M. (2003), “Valori şi faze ale acţiunii în asistenţa socială”,

în G. Neamţu (coord.), Tratat de asistenţă socială, Editura
Polirom, Iaşi.
Bank, J. (2000), Total Quality Management (2nd Ed), Harlow:
Prentice Hall.
Barker, R.L. (1995), The Social Work Dictionary, NASW Press.
Washington, DC.
Bódi, D.C. (2007), “Managementul calităţii serviciilor sociale”, în
A. Muntean, J. Sagebiel (coord.), Practici în asistenţa
socială. Romania şi Germania, Editura Polirom, Iaşi.
Burton and Kellaway (1998), Developing and Managing High
Quality Services for People with Learning Disabilities,
Aldershot: Ashgate.
Butu, C.; Mihai, C.; Mihăilescu-Pinţia, C. (2000), “Managementul
calităţii”, în Vlădescu C. (coord.), Managementul serviciilor
de sănătate, Bucureşti, Editura Expert.
Buzărnescu, S. (2003), “Arhitecturi sociologice ale asistenţei
sociale”, în G. Neamţu (coord.), Tratat de asistenţă socială,
Editura Polirom, Iaşi.
Certo, S.C. (1989), Principles of modern management: functions
and systems, Ed. 4, Needham Heights, Mass, Allyn and
Bacon.
Cole, G.A. (1990), Management. Theory and Practice (ediţia a III-
a), D.P.Publications Ltd. Londra.

137
Cojocaru, S. (2005), Metode apreciative în asistenţa socială,
Editura Polirom, Iaşi.
Coposescu, S. (2001), “Modele de cooperare şi comunicare
interinstituţională, în contextul reformei serviciilor sociale
din România”, în S. Coposescu (coord.), Modele de educaţie
în asistenţa socială, Editura Universităţii “Transilvania”
Braşov.
Coulshed, V.; Mullender, A. (2001), Management in Social Work
(2nd Edition), Palgrave, London.
Dragomirişteanu, A. (2000), “Introducere în management”, în C.
Vlădescu, (coord.), Managementul serviciilor de sănătate,
Editura Expert, Bucureşti.
Dragomirişteanu, A.; Fărcăşanu, D. (2000), “Comunicarea
managerială”, în C. Vlădescu, (coord.), Managementul
serviciilor de sănătate, Editura Expert, Bucureşti.
Dragomirişteanu, A; Pop, S. (2000), “Management general.
Evaluarea – concepte si metode”, în Vlădescu C. (coord.),
Managementul serviciilor de sănătate, Editura Expert,
Bucureşti.
Egan, G. (1985), Change Agent Skills in Helping and Human
Services Settings, Monterey, Books Cole Publishing
Company.
Fărcăşanu, D.; Moldovan, M. (2000), “Managementul resurselor
umane”, în C. Vlădescu (coord.), Managementul serviciilor
de sănătate, Editura Expert, Bucureşti.
Fărcăşanu, D.; Dragomirişteanu, A. (2006), “Comunicarea”, în D.
Fărcăşanu (coord.), Fundamentele abordării integrate a
serviciilor medico-sociale la nivel local, Editura Alpha
MDN, Buzău.
Gherguţ, A. (2003), Managementul serviciilor de asistenţă
psihopedagogică şi socială, Editura Polirom, Iaşi.

138
Giddens, A. (2001), Sociologie, Editura ALL, Bucureşti.
Irimescu, G. (2003), “Importanţa supervizării în asistenţa socială”,
în Revista de cercetare şi intervenţie socială, vol.3, Editura
Lumen, Iaşi.
Johns, G. (1998), Comportament organizaţional, Editura
Economică, Bucureşti.
Miftode, V. (1999), Fundamente ale asistenţei sociale, Editura
Eminescu.
Miley, K.K.; O’Melia, M; DuBois, B. (2006), Practica asistenţei
sociale, Editura Polirom, Iaşi.
Ministerul Muncii, Solidaritaţii Sociale şi Familiei (coord.) (2005),
Programul Phare 2001 - Formare în vederea dezvoltării
capacităţilor de furnizare a serviciilor sociale în România,
Bucureşti.
Moorehouse, D. L (1996), Essentials of TQM, Gower, Aldershot.
Morrison T., 1993, Staff Supervision in Social Care, Harlow,
Longman.
Muntean, A. (2007), “Câteva aspecte privind supervizarea. Iniţierea
supervizării în România”, în A. Muntean, J. Sagebiel
(coord.). Practici în asistenţa socială. Romania şi Germania.
Editura Polirom. Iaşi.
Neamţu, N. (2001), Managementul serviciilor de asistenţă socială,
Editura Motiv, Cluj-Napoca.
Neamţu, N. (2003), “Dimensiunea managerială în asistenţa socială”,
în G. Neamţu (coord.), Tratat de asistenţă socială, Editura
Polirom, Iaşi.
Nica, P. (2000), Managementul calităţii şi ierarhizarea
universităţilor româneşti, Editura Paideia, Bucureşti.
Nicola, I. (2003), Managementul serviciilor publice locale, Editura
All Beck, Bucureşti.

139
Nicolescu, O.; Verboncu, I. (1996), Management, Editura
Economică, Bucureşti.
Paşa, F.; Paşa, L. M. (2004), Asistenţa socială în România, Editura
Polirom, Iaşi.
Pop, L.M. (2002), “Organizaţii ale administraţiei publice”, în L.M.
Pop, (coord.), Dicţionar de politici sociale, Editura Expert,
Bucureşti.
Prutianu, S. (2000), Manual de comunicare şi negociere în afaceri,
Editura Polirom, Iaşi.
Sarchielli, G. (2003), “Serviciile văzute ca organizaţii”, în B. Zani,
A. Palmonari (coord.), Manual de psihologia comunităţii,
Editua Polirom, Iaşi.
Straub, J.T.; Attener, R.F. (1991), Introduction to business,ed. A
IV-a, PWS-KENT, Boston.
Ţigănescu, O. (2004), “Organizaţiile neguvernamentale - furnizori
de servicii sociale”, în M. Lambru, I. Mărginean (coord.),
Parteneriatul public privat în furnizarea de servicii sociale,
Editura ZIUA, Bucureşti.
Vâlceanu, D. (2006), “Funcţii şi roluri manageriale. Luarea
deciziei”, în D. Fărcăşanu (coord.), Fundamentele abordării
integrate a serviciilor medico-sociale la nivel local, CPSS,
Editura Alpha MDN, Buzău.
Vlădescu, C. (2000), “Autoritatea şi responsabilitatea”, în C.
Vlădescu (coord.), Managementul serviciilor de sănătate,
Editura Expert, Bucureşti.
Weinbach, R.W. (1990), The Social Worker As Manager, White
Plains, NY, Longman.
Zamfir, E. (2002), “Asistenţa socială”, în L.M. Pop, (coord.),
Dicţionar de politici sociale, Editura Expert, Bucureşti.

140
 141

View publication stats