MINISTERUL EDUCAȚIEI, CULTURII ȘI CERCETĂRII

AL REPUBLICII MOLDOVA
UNIVERSITATEA DE STAT DIN MOLDOVA
Facultatea Jurnalism și Științe ale Comunicării
Departamentul Teoria și Practica Jurnalismului

REPORTAJUL ÎN JURNALISMUL DE AGENȚIE

Teză de licenţă de cercetare

Conducător științific: ECATERINA DELEU,

asistent universitar

Autor: ANA IURCO (ISTRATI)

Chişinău, 2020
 CUPRINS

ADNOTARE.................................................................................................................................3

INTRODUCERE .........................................................................................................................5

Capitolul 1: NOȚIUNI TEORETICE PRIVIND MANAGEMENTUL TIMPULUI ȘI

EVOLUȚIA ACESTUIA

1.1................................................9

1.2...............................................22

Capitolul 2:...............................................................................................................35

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI ..........................................................................................53

BIBLIOGRAFIE.........................................................................................................................57

2
 ADNOTARE

Autor: ISTRATI ANA. Reportajul în jurnalismul de agenție. Teză de licență în științe

ale comunicării la specialitatea 571.01 – Jurnalism și procese mediatice. Chișinău, 2020.
Structura tezei: introducere, două capitole, concluzii generale și recomandări,
bibliografie din 34 surse, 58 de pagini de text.
Cuvinte-cheie: reportaj, jurnalism, agenție, știri, mass-media, agenția de presă, internet,
mediatizare, Infotag, genuri jurnalistice.
Scopul lucrăriiconstă să identifice principiile generale şi componentele reportajului de
agenție şi să prezinte cadrul de dezvoltare al agenției de presă din Republica Moldova.
Obiectivele lucrării:analiza lucrărilor științifice publicate pe tematica problemei
investigate; determinarea tehnicilor de redactare a reportajului în jurnalismul de agenție; analiza
și interpretarea datelor colectate; formularea concluziilor și a recomandărilor.
Noutatea și originalitatea științifică constau în analiza reportajelor realizate în instituţia
de agenție de știre în contextul specificului şi cadrului de dezvoltare al acestora în ţara noastră.
Originalitatea lucrării este pusă în valoare de monitorizarea paginii web a publicațiilor
monitorizate ale căror arhive şi motoare de căutare facilitează accesul la articole.
Semnificația teoretică a tezei rezidă în: conceptualizarea jurnalismului de agenție ca
fenomen mediatic cu identitate distinctă; crearea unui cadru teoretic de analiză a caracterului
funcțional al jurnalismului de agenție; elaborarea modelelor de abordare a realităţii sociale
bazate pe diverse strategii și practici operaționale. În plan teoretic, studiul lansează noi vectori de
cercetare privind potențialul reportajului în jurnalismul de agenție de reflectare a realității
sociale, impactul și efectele lui asupra diverselor categorii sociale, modelele de comportament
profesional aplicate în procesul de reflectare a realității sociale și poate servi în calitate de punct
de reper pentru elaborări științifice noi în domeniile subiectelor care vizează reportajul în
jurnalismul de agenție ca proces și ca produs.
Valoarea aplicativă a lucrării: ar putea fi folosită lucrarea ca suport informațional, de
asemenea, ar putea fi folosită și de alți studenți care vor scrie teze pe teme asemănătoare.

3
 ANNOTATION

Author: ISTRATI ANA. Reporting in agency journalism. Bachelor's thesis in

communication sciences in the specialty 571.01 - Journalism and media processes. Chisinau,
2020.
Structure of the thesis: introduction, two chapters, general conclusions and
recommendations, , bibliography of 34 titles, 58 pages ofmain text.
Keywords: reportage, journalism, agency, news, media, press, news agency, internet,
media, Infotag, journalistic genres.
The purpose of the paper: is to identify the general principles and components of the
agency report and to present the development framework of the press agency of the Republic of
Moldova.
Objectives of the paper: the analysis of the scientific papers published on the topic of the
investigated problem; determination of report writing techniques in agency journalism; analysis
and interpretation of collected data; formulating conclusions and recommendations.
Scientific novelty and originality consist in the analysis of the reports made in the news
agency institution in the context of their specificity and development framework in our country.
The originality of the paper is highlighted by the monitoring of the web page of the monitored
publications whose archives and search engines facilitate access to articles.
The theoretical significance of the thesis lies in: the conceptualization of agency
journalism as a media phenomenon with a distinct identity; creating a theoretical framework for
analyzing the functional character of agency journalism; elaboration of models for approaching
the social reality based on various strategies and operational practices. Theoretically, the study
launches new research vectors on the potential of reporting in social reality agency journalism,
its impact and effects on various social categories, models of professional behavior applied in the
process of reflecting social reality and can serve as benchmark for new scientific elaborations in
the fields of topics aimed at reporting in agency journalism as a process and as a product.
The applicative value of the research: the paper could be used as an informational
support, it could also be used by other students who will write theses on similar topics.

4
 INTRODUCERE

Actualitatea temei. Teoria şi practica contemporană pun în evidenţă faptul că

organizaţiile şi grupurile au nevoie de lideri. Astăzi, un bun management al organizaţiilor nu mai
este suficient, se simte nevoia de lideri la toate nivelurile ierarhice pentru a transforma cultura
organizaţională şi a face organizaţiile mai eficiente, mai competitive.
Toţi oamenii au capacităţile necesare pentru a ajunge lideri, după cum toţi au aptitudini
pentru a face orice altă activitate umană. Desigur, unii sunt mai buni decât alţii, dar fiecare
posedă aptitudini care îl fac să se poată forma şi perfecţiona într-un domeniu de activitate. În
acest sens, un membru al unui grup uman poate deveni lider al acestuia şi fără a fi numit oficial
pe o funcţie de conducere. Însă, liderii sunt persoane ordonate care îşi consacră o parte a vieţii
lor organizării activităţii proprii şi a celorlalţi membri ai grupului, organizaţiei, comunităţii
umane. Fiecare are propria idee despre ceea ce înseamnă a fi lider eficace. La fel, membrii unei
organizaţii percep în mod diferit ceea ce reprezintă un lider eficace. Aceştia evaluează
competenţele liderului din perspectiva percepţiei lor despre caracteristicile specifice persoanei ce
vrea să dobândească statutul de lider al organizaţiei respective. Deci, este important pentru un
lider să cunoască propriile capacităţi, cunoştinţe şi valori, precum şi modul în care ceilalţi le
percep. De exemplu, dacă grupul atribuie o foarte mare valoare factorului încredere, este
important pentru cel ce doreşte să devină lider să fie perceput ca o persoană demnă de încredere.
Un lider eficace trebuie să-şi facă timp să recunoască ceea ce oamenii au făcut şi să-i
recompenseze. O sarcină sau un obiectiv special poate să se termine prin oboseală, să enerveze
sau să frustreze membrii grupului. Ei sunt adesea tentaţi să lase totul baltă. Liderul trebuie să
intervină şi să-i încurajeze, inclusiv prin exemplul personal, pentru ca ei să continue. Există
numeroase moduri de recunoaştere a muncii persoanelor sau grupului. În acelaşi timp, liderul
trebuie să recompenseze munca celorlalţi membri ai grupului. Aceasta este atât o modalitate de
recunoaştere a rolului important al celorlalţi, cât şi un motiv de satisfacţie pentru cei care au
depus eforturi susţinute în atingerea obiectivelor stabilite. Cea mai bună strategie de folosit
pentru atingerea obiectivului propus de a deveni lider remarcabil ar putea să constea în
manifestarea unui veritabil interes şi mult respect faţă de propria muncă, de cea a membrilor
grupului şi a întregii organizaţii.
Liderul, este acea persoană care ocupă poziţia centrală în cadrul unor organizări sociale
de diverse mărimi (societăţi, naţiuni, comunităţi,organizaţii, grupuri mai mici etc.) exercită
puterea prin influenţa orientată spre mobilizarea şi focalizarea eforturilor membrilor grupului în

5
direcţia realizării sarcinilor comune, obţinând rezultate remarcabile în oricare domeniu de
activitate, indiferent de obstacolele care îi stau în faţă.
Cu atât mai evidente sunt aceste aspecte în domeniul militar, în organizările sociale de
tip militar, liderul a fost întotdeauna persoana care a jucat roluri de prim ordin în organizarea şi
desfăşurarea acţiunilor specifice. Formele sub care acesta a fiinţat în interiorul organizării sociale
a diferit istoriceşte, fiind particularizate de factori de natură socială, culturală, economică,
militară etc.
Dacă în timp de pace armata care dispune de administratori şi manageri buni îşi poate
îndeplini misiunea, în timp de război nu poate face acest lucru fără a avea lideri competenţi, care
exercită un leadership autentic. Nevoia de lideri decurge cu necesitate din starea de nesiguranţă
şi incertitudine ce caracterizează organizaţia militară pe timpul îndeplinirii misiunii sale
constitutive.
Gradul de cercetare. Prima analiză riguroasă a fenomenului leadership şi izolarea acestuia
într-o teorie de sine stătătoare, a fost cea a lui Max Weber. Această teorie a reuşit să răspundă
aproape pe deplin cerinţelor epistemologice, datorită aplicabilităţii largi asupra unor tipuri foarte
diferite de lideri: eroi mitici, profeţi, tirani, salvatori, eroi ai democraţiei sau revoluționarii. 1
Teoria weberiană nu s-a oprit doar la o modelare pur teoretică a conceptului, ci s-a extins asupra
tipurilor concrete de leadership charismatic ale istoriei contemporane.
Teoriile comportamentale 2 se concentrează pe abilitatea liderului de a-şi adapta
comportamentul în funcţie de situaţie. Dacă am compara teoriile conceptuale 3 cu cele
comportamentale, am vedea că un plan de acţiune bine gândit şi folosirea abilităţilor cognitive
ale liderilor sunt mult mai eficace când sunt implementate de un lider al cărui comportament este
în conformitate cu cerinţele situaţiei. Deci, aceste două seturi de teorii sunt complementare.
Spre deosebire de cele două teorii de mai sus, care se axează pe ceea ce reprezintă
leadership-ul, teoriile strategice de luare a deciziilor se concentrează pe modul în care liderii îşi
duc munca la bun sfârșit 4. Aceste teorii explică procese ca: analiza mediului, interpretare, luarea
deciziilor, prin care liderii încearcă să alinieze activităţile organizaţiei cu oportunităţile sau
ameninţările din exteriorul organizaţiei.
Teoriile strategice de luare a deciziilor, cu accentuarea activităţii de prelucrare şi scanare
a condiţiilor interne şi externe, având ca urmare crearea unei direcţii corecte pentru organizaţie,
neglijează procesele folosite de lideri pentru a motiva subordonaţii înspre acţiune. De aceea, au
apărut teoriile leadershipului vizionar şi inspiraţional, pentru a lua în considerare acest aspect.
Aceste teorii se bazează pe liderii experimentaţi pentru a formula şi implementa o direcţie pentru
organizaţie, printr-o formulare bazată pe valori. Viziunea liderilor reprezintă ceea ce este posibil,

6
dezirabil şi intenţionat pentru viitor, astfel furnizând un sens direcţional şi inspirând pe ceilalţi
să-l urmeze.
Cunoaşterea şi investigarea competenţelor liderului militar ne furnizeaza informatii
suficiente pentru a determina stilul de conducere cel mai des utilizat. Aplicând un ansamblu
corelat de probe social-psihologice se poate alcatui o tipologie a competenţelor de lider si a
stilului de conducere derivat din funcţionarea acesteia. 
În toata lumea civilizată, conducerea reprezintă o problema care este intens studiată,
deoarece stilul conducatorului condiţionează eficienşa oricarei organizatii sociale. Acesta
reprezinta unul din motivele pentru care preocuparile ştiinţifice actuale se axeaza pe studierea
mijloacelor de perfectionare a conducerii şi pe alegerea liderilor care prezintă competenţe pentru
exercitarea cu succes a unor astfel de funcţii. Premiza fundamentală de la care se porneşte este
aceea că liderul conteaza, ca oamenii din vârful ierarhiei influenţează în mod cert productivitatea
oricarei organizaţii. Prin stabilirea de standarde, obiective şi priorităţi un lider poate să aducă
schimbări în performanţa de zi cu zi. El poate permanent să-i influenţeze sensul evoluţiei prin
stabilirea unei viziuni strategice şi formularea obiectivelor pe termen lung. Dintre diferitele feluri
de organizaşii, una din cele mai implicate în evoluţia de ansamblu a întregii societăţi, o
reprezintă organizaţia militară.
Scopul lucrării. Eforturile investigaţiilor noastre au fost orientate spre studierea rolului
liderului militar precum și gestionarea eficientă a timpului în activitatea sa profesională.
Obiectivele cercetării:
- definirea conceptului de management a timpului;
- determinarea competențelor liderilor militari;
- stabilirea metodelor și tehnicilor de gestionare eficientă a timplui;
- analiza modelelor comportamentale în activitatea de conducere a liderului militar
- evaluarea competențelor de lider în activitatea sa
- gestionarea eficientă a procesului decizional în colectivile militare.
Suportul metodologic și teoretico-științific. Într-u obținirea unei cercetări complexe au fost
folosite un şir de metode calitative: analiza şi sinteza, metoda istorică, metoda opiniei experţilor.
La studierea competenţelor de lider ne-am axat pe inducţie şi deducţie, pe analiza logică cât şi
cea comparativă. În special s-a atras atenţia competenţelor de comunicare şi decezionale.
Metodologia comunicării desemnează ansamblul metodelor didactice bazate predominant pe
acţiunea de comunicare, utilizabile, de fiecare lider militar, în cadrul activităţii de conducere şi
instruire. Avem în vedere metodele didactice consacrate şi integrate în practica activităţii de
instruire (conversaţia, dezbaterea, expunerea, asaltul de idei, lectura etc.), dar şi „metodele noi,

7
moderne”, (auto) etichetate ca active sau interactive, din ce în ce mai numeroase, promovate
programatic, în mod special, în contextul învăţării pe grupe (cubul, mozaicul, grupurile de
discuţie tutorial). La competenţa decezională au fost utilizate: metoda utilităţii globale, tabelului
decizional, metoda arborelui decizional, stimularea decizională.
Un rol deosebit în poziţionarea conceptuală a temei de cercetare în teză au servit
abordările şi metodele limitrofe dintre domeniul militar şi ştiinţele particulare cu caracter
general-interdisciplinar. La acestea se referă abordările teoretice, analitice, sistemice, structural-
funcţionale, ale leadership-ului.
Au fost folosite, de asemenea, interpretările metodologice din cadrul diferitor discipline
(managementul, psihologia, pedagogia) şi orientări ale cercetării ştiinţifice care studiază tipurile
de lideri şi competenţele profesionale din domeniul militar.
Noutatea ştiinţifică şi valoarea aplicativa a cercetării date se exprimă prin: Noutatea
ştiiţifică este determinată de faptul ca în mediul militar a fost intreprinsă o abordare autentică atât
din punct de vedere al leadershipului cât şi din perspectiva aplicabilităţii competenţelor de lider.
Astfel, noutatea ştiinţifica a lucrării constă în urmatoarele :
- explorarea multiaspectuala a toeriilor de conducere prin analiza comparata a
definiţiilor, abordarea funcţiei de lider, examinarea transformarilor în sistemul
militar;
- în analiza acţiunilor competitive s-a prezentat drept fapt inovator opurtunitatea
competenţelor de lider în activitatea profesională.
Valoarea aplicativa. Rezultatele acestei investigații pot fi folosite în cadrul reflecţiilor
teoretice în studiul leadershipului. Perspectivele elucidate aici referitor la diversitatea
competenţelor şi importanţa experienţei de lider permit reconfigurarea predării leadershipului
printr-o atenţie deosebita la aspectul militar. Respectivele rezultate pot fi folosite în practica
comandanţilor de pluton cât şi cei cointeresaţi de domeniul leadershipului militar.
Volumul şi structura tezei. Structura tezei cuprinde: Adnotare, Introducere, trei capitole,
Concluzii generale şi recomandări, Bibliografie, Anexe, Declaraţia de onestitate. Volumul tezei
este de xx pagini.

8
Suportul metodologic şi teoretico-ştiinţific
Ipoteza tezei.
Scopul şi obiectivele tezei.
Gradul de investigare a temei.
Noutatea ştiinţifică a rezultatelor obţinute
Importanța teoretică a lucrării.
Valoarea aplicativă a lucrării.
Structura lucrării:

9
 CAPITOLUL 1: NOȚIUNI TEORETICE PRIVIND MANAGEMENTUL TIMPULUI ȘI
EVULUȚIA ACESTUIA

Timpul este astăzi cea mai importantă resursă de care dispunem. Trăim în secolul vitezei
și avem doar 24 de ore la dispoziție pentru a rezolva multe sarcini atât în plan profesional, cât și
în viața personală. În situația actuală, multe obiceiuri s-au schimbat pentru că trăim o nouă
realitate. În contextul work-from-home, apar mai multe elemente de distragere a atenției. Astfel,
abilitatea de a-ți gestiona timpul în mod eficient face tranziția de la eșec la succes.

1.1. Concept de “Managementul Timpului” şi evoluţia acestuia

Managementul timpului se referă la un set de obiceiuri, aptitudini, sisteme și principii,

folosite pentru a gestiona timpul petrecut pentru îndeplinirea unor activități specifice, cu scopul
de a spori eficiența și productivitatea muncii.
Pe scurt, se referă la modul în care ne organizăm și ne gestionăm timpul și presupune
control și organizare.
S-au scris milioane de articole și cărți, respectiv au apărut numeroase podcasturi, aplicații,
cursuri, workshopuri, traininguri pe această temă, însă este necesar să înțelegem că nu există o
strategie de gestionare a timpului universal valabilă. Ce funcționează pentru o echipă, companie,
afacere sau persoană, nu funcționează și pentru alta pentru că suntem diferiți și avem feluri
diferite de a face lucrurile.
Vestea bună este că toate aceste tehnici, abilități sau obiceiuri se pot învăța, dezvolta sau
implementa în funcție de nevoile, obiectivele și dorințele fiecăruia.
În mod tradițional, atunci când vorbim de managementul timpului, ne gândim cel mai
adesea la activitatea profesională și mai puțin la ceea ce facem în restul timpului. Însă, unele
tehnici învățate pentru muncă pot fi aplicate cu succes și în viața personală.
https://www.absolutoffice.ro/2020/10/29/managementul-timpului-ce-este-si-ce-tehnici-de-
prioritizare-presupune/
Timpul – această entitate misterioasă – ne subordonează şi ne guvernează fiecare segment
al vieţii, contorizând minusuri şi plusuri, bucurii şi tristeţi, reuşite şi eşecuri într-un uriaş sistem
devenit Viaţă [John Ted, 78]. Fie că avem ceva de îndeplinit, fie că ne referim la gânduri şi
sentimente, tot ceea ce facem este legat indisolubil de TIMP. Orice activitate, indiferent de
natura şi importanța sa, are nevoie de un timp bine definit pentru a fi realizată şi nu poate fi
gândită în afara lui. Dincolo de măsurarea lui strictă în ore, minute, secunde, adevarata masură a

10
timpului se află adânc sădită în noi. Tot ceea ce ne înconjoară are în componenţă timpul: timpul
evoluţiei, al creşterii, al învăţării, al muncii, al trăirilor etc.
Reflecţia asupra timpului din punct de vedere filosofic a fost preocuparea de bază a
gânditorilor lumii [64]. „Ce este timpul? Dacă nu sunt întrebat, ştiu. Dacă sunt întrebat, nu ştiu”,
mărturiseşte Augustin (în „Confesiuni“) cu referire la conceptul de timp. Pascal a încercat să dea
o definiţie timpului. A încercat, dar n-a reuşit. Platon a fost mai metaforic: „Timpul este creat
odată cu cerul, fiind copia mobilă a eternităţii”. O altă metaforă este a lui Nietzsche. El a scris
despre timp în una din cărţile sale unde clipa este surprinsă simultan în două ipostaze ale sale:
moment efemer, bobul de nisip în clepsidra timpului şi unitate de măsură a eternităţii.
O definiţie a timpului dată de Aristotel înglobează: „Timpul este ceea ce este numărat în
orizontul mişcării ce survine între ceea ce a fost mai înainte şi ceea ce va fi mai tîrziu“. Pe cât de
neobişnuită pare la prima vedere această definiţie pe atât „de la sine înţeleasă“ şi de firesc creată
pare dacă delimităm orizontul existenţial-ontologic din care Aristotel a luat-o. Interpretarea pe
care el o oferă timpului se mişcă mai degrabă în direcţia înţelegerii „naturale“ a fiinţei [apud 64].
Managementul are o triplă semnificaţie: activitate practică (proces), factor de decizie
(echipă sau individ) şi ştiinţă.
Managemetul ca proces este un tip special de muncă intelectuală, prin care cei ce o
practică îi determină pe alţii să facă ceva ce trebuia de făcut. Prin management se înţelege uzual
şi un grup, o echipă sau o persoană investiţi cu autoritatea, competenţele şi răspunderile funcţiei
de conducere într-o organizaţie.
Ca ştiinţă, managementul are drept scop explicarea naturii şi trăsăturilor ca proces, ca
activitate practică cu scopul conturării unui ansamblu structurat de cunoştinţe privind aceastş
activitate, în vederea formării managerilor şi orientării activităţii lor. 5
Astfel, managementul este arta şi ştiinţa de a-i face pe alţii să acţioneze în aşa fel încît să
se atingă obiectivele unei organizaţii; este procesul de statuare și îndeplinire a obiectivelor, prin
realizarea unor funcţii de bază, specifice în dirijarea şi utilizarea resurselor umane, materiale şi
financiare ale organizaţiei.
Într-o firmă, managerul este persoana responsabilă de performanţa muncii sau a mai
multor indivizi care utilizează resurse materiale (ca, de exemplu: tehnologie, materii prime,
facilităţi şi bani) pentru a produce bunuri şi servicii. Rolul managerului este de a ajuta firma să
atingă un nivel înalt de performanţă, prin utilizarea resurselor umane şi materiale, deci de a face
să meargă bine lucrurile prin intermediul altor oameni.

11
 Definirea noţiunii de timp ridică numeroase probleme generate de percepţia diferită pe
care o au cei din jurul nostru cu privire la acest subiect. Conform definiţiei timpul este o durată
limitată considerată în raport cu utilizarea care i se dă. 6
Timpul reprezintă cea mai preţioasa – și totodată cea mai scumpă – dintre resursele de
care putem dispune la un moment dat pentru atingerea obiectivelor propuse. De-a lungul vremii
s-au căutat metode si soluţii pentru gestionarea optimă a sa. Specialiştii în domeniul ştiinţelor
managementului au elaborat și pus în practică diverse instrumente prin intermediul cărora
Managementul Timpului a devenit astăzi o importantă unealtă de lucru în activitaţile de zi cu zi.
Prin intermediul acestui concept se realizează importante economii de Timp, fapt care este în
masură să îmbunătăţească în mod evident randamentul activităţilor noastre zilnice. 7
Problema gestiunii timpului este esenţială. Problema e de a da fiecăruia posibilitatea
materială şi informaţia necesară pentru ca stăpânirea timpului să devină nu numai posibilă, ci şi
creatoare de noi valori.
După Marius Romăşcanu, Managementul Timpului reprezintă un concept teoretic cu
pronunţate accente practice, un instrument de lucru extrem de eficient aflat la indemâna fiecaruia
dintre noi. Ierarhizarea obiectivelor și sarcinilor, stabilirea priorităţilor de îndeplinire a acestora,
alcătuirea balanţei de timp alocat fiecăreia dintre activităţi în funcţie de importanţa si urgenţa
fiecăreia, urmărirea îndeplinirii obiectivelor planificate în funcţie de termenele intermediare
stabilite pentru fiecare dintre ele sunt doar câteva dintre instrumentele și metodele de care dispun
atât specialiștii și practicienii din diverse domenii de activitate, cât și marele public.
Managementul Timpului ne permite să deținem controlul asupra sarcinilor și activităților
zilnice, să avem performanțe ridicate utilizând un minim de resurse, să petrecem momente
relaxate împreuna cu familia sau să ne ocupăm de hobby-urile noastre.
La nivel organizaţional, un management eficient al timpului poate duce la obținerea unor
performanţe ridicate, la creşterea profitului și la echilibrarea fluxului de activităţi. Totodată,
poate reduce conflictele organizaţionale și poate deveni un factor de motivare pentru angajaţi.
Abilitatea de a controla timpul avut la dispoziţie, de a rezolva toate sarcinile la termen are un
efect pozitiv puternic asupra performanţelor noastre. Astfel contextualizat, Timpul devine
principala resursa a cărei gestionare vizează direct modul în care percepem însăşi calitatea vieţii
pe care o trăim.
Din anii ’90 secolul trecut, noţiunea de “time management” a devenit o componentă
esenţială a training-ului de management. Pe măsură ce managementul s-a dezvoltat (până în
ultimele două decade ale secolului XX), raţionalismul a predominat (înţelegerea liniară a

12
timpului, bazată pe raportarea la ceas, calendar etc. şi, deci, limitată); următoarea etapă este
caracterizată de controlarea timpului, a resurselor, încercarea de a le valorifica cât mai bine.
În psihologie întâlnim “timpul şi interacţiunile umane”, care se referă la concepte variate şi
dominante de timp (o pluralitate de coduri temporale, o reţea de cadre temporale). Ultimele
decade ale secolului XX sunt marcate de apariţia managementului strategic.
Managementul timpului se bazează pe trei piloni: planificarea, organizarea şi controlul
timpului. Noţiunea de eficacitate cere ca, pentru fiecare individ, timpul să fie utilizat în mod
raţional şi productiv, în conformitate cu ritmul personal şi cu resursele de care dispune fiecare
individ, cu scopul de a asigura îndeplinirea unor activităţi precise într-un interval de timp dat.
Managementul timpului presupune ca, pentru fiecare individ, să se aloce secvenţe de timp,
riguros calculate, pentru fiecare activitate ce trebuie desfăşurată (planificarea), să se facă toate
eforturile posibile pentru a le respecta (organizarea) şi să se evalueze, în mod regulat, rezultatele
obţinute (controlul).
Când aplicăm conceptul de “time is money”, cu cât ceva se întîmplă mai repede în sistem
cu atît e mai bine pentru afacere. Pentru management, eficienţa şi profitabilitatea sunt intrinsec
legate de viteza de operare. Spre deosebire de bani însă, timpul nu poate fi stocat sau acumulat.
Comprimarea timpului şi raţionalizarea schemelor devin priorităţi ale managementului.
Timpul nefolosit eficient se transformă în timp pierdut. Când timpul înseamnă bani, orice timp
care nu se traduce ca acumulare de bani, vine în contradicţie cu relaţia dominantă cu timpul –
spre exemplu, timpul familiei, timpul personal, timpul alocat dragostei şi creativităţii etc.
Cele trei generaţii de management al timpului
Toate aceste abordări se pot asocia cu ceea ce numim “cele trei generaţii” ale
managementului timpului. Fiecare generaţie construieşte pe ceea ce a fost înaintea ei, cu tendinţe
către o mai accentuată eficienţă şi control sporit.
Prima generaţie se bazează pe “repere”. Încurajează ideea de “lasă-te în voia curentului”,
dar încearcă să păstreze jaloane ale felului în care îţi foloseşti timpul – note de genul: “de scris
raportul”, “de participat la şedinţă”, “de spălat maşina” etc. Această generaţie se caracterizează
prin simple adnotări şi liste de control, care sunt întotdeauna la îndemână şi verificate pentru a nu
omite ceva. La sfârşitul zilei, se vor bifa sarcinile rezolvate, iar cele nerezolvate vor trece pe lista
zilei următoare.
A doua generaţie este cea a “planurilor şi a pregătirilor”. Îi sunt caracteristice calendarele
şi agendele de lucru, ca şi eficienţa, responsabilitatea personală, realizarea scopurilor propuse,
planificările anticipate, organizarea activităţilor şi evenimentelor viitoare. Cei care fac parte din
această generaţie îşi fac programări, notează promisiunile făcute, stabilesc termene, notează unde

13
se vor desfășura şedinţele. Poate chiar vor păstra totul pe un fişier într-o agendă electronică sau
într-un calculator.
A treia generaţie se bazează pe planificare, control, întocmirea listelor de priorităţi. Cei
aparţinând acestei generaţii îşi clarifică principiile şi priorităţile, îşi stabilesc sarcini pe termen
lung, mediu şi scurt, pentru a duce la îndeplinire ceea ce şi-au propus. Îşi organizează activităţile
după importanţă, zi de zi. Această generaţie se caracterizează printr-o gamă foarte largă de
agende – electronice sau de hârtie – cu rubrici detaliate pentru planificare cotidiană.
Datorită acestor trei generaţii de “management al timpului” am învăţat să ne mişcăm cu
mai multă eficacitate. 9 Concepte precum eficienţa, planificarea, priorităţile, clarificarea
principiilor, stabilirea sarcinilor ne-au schimbat viaţa în sens pozitiv. Dar, în esenţă, pentru
majoritatea oamenilor – chiar şi în condiţiile formidabilei sporiri a interesului şi a instrumentelor
– rămâne discrepanţa dintre ceea ce e cu adevărat important pentru ei şi felul în care îşi petrec
timpul. În cele mai multe cazuri, discrepanţa e profundă.
Avantajele şi dezavantajele fiecărei generaţii în parte
Persoanele din prima generaţie au tendinţa să fie flexibile. Sunt capabile de reacţii şi îşi
pot modifica necesităţile. Se adaptează uşor şi rezolvă problemele cu succes. Lucrează după un
program lejer şi fac orice simt că trebuie să facă sau orice îi presează la un moment dat.
Dar nu întotdeauna lucrurile merg bine. Sunt uitate întâlniri importante, obligaţiile nu sunt
respectate. În lipsa unei viziuni asupra vieţii şi a stabilirii unor scopuri, sentimentul de împlinire
se lasă aşteptat. Priorităţile acestui tip de oameni sunt doar lucrurile care se întâmplă să le iasă în
cale.
Oamenii din generaţia a doua planifică şi se pregătesc. Au în general un nivel înalt al
responsabilităţii personale faţă de rezultate şi obligaţii. Calendarele şi agendele nu le servesc
doar ca memorii anexe ci le încurajează mai buna pregătire a întrunirilor şi prezentărilor – în
profesie, ca şi în familie, cu prietenii sau asociaţii. Pregătirile le sporesc eficienţa şi eficacitatea.
Stabilirea scopurilor şi planificarea măresc performanţa şi rezultatele.
Dar concentrarea asupra programului, a scopurilor şi eficienţei instaurează tirania
planificării. Deşi mulţi din cei aparţinând acestei generaţii îşi apreciază sincer semenii şi relaţiile,
concentrarea asupra planificării îi face să vadă în ceilalţi duşmani. Ceilalţi ajung să-i întrerupă
sau să le distragă atenţia de la lucruri importante; se izolează de lume sau îi folosesc, văzând în
restul lumii mai ales o resursă prin care îşi pot spori influenţa personală. Cei din generaţia a doua
pot obţine mult din ceea ce-şi doresc, fără ca asta să le aducă neapărat sentimentul profund de
împlinire sau pace interioară. Priorităţile pentru aceşti oameni sunt respectarea calendarului şi
împlinirea scopurilor.

14
 Generaţia a treia aduce o contribuţie majoră, legând obiectivele şi planurile de principii.
Oamenii aparţinând acestei generaţii realizează progrese considerabile în productivitatea
personală prin planificare şi alcătuirea listelor de priorităţi zilnice. Cel mai important lucru
pentru ei este rolul principiilor şi al obiectivelor.
Rezultatele acestei generaţii par foarte promiţătoare. Pentru mulţi, aceasta generaţie
reprezintă culmea managementului timpului. Îşi închipuie că, dacă ar reuşi să se integreze cu
adevărat în ea, ar reuşi în tot ce îşi propun. Dar această generaţie are câteva hibe serioase – nu în
intenţie, ci în rezultatele involuntare create de paradigmele incomplete şi lipsa unor elemente
fundamentale.
Generaţia a IV-a de management al timpului
Managementul timpului – şi mai ales a treia generaţie – pare încurajator. El oferă
speranţa şi promisiunea împlinirii. Însă nu şi-o respectă. Şi pentru foarte mulţi, calea propusă de
generaţia a treia, pare rigidă, severă, nefirească. Intensitatea e dificil de menţinut. Primul lucru pe
care mulţi îl fac la plecarea în concediu este lăsarea agendelor – simbolul generaţiei a treia –
acasă.
E limpede că se impunea cu necesitate o a patra generaţie – una care să însumeze toate
avantajele generaţiilor I, II, III, dar care să le elimine neajunsurile, făcând totuşi mai mult decât
atât. Aceasta reclamă o paradigmă şi o abordare care se disting nu prin grad, ci prin structură – o
ruptură fundamentală cu modurile de gândire şi acţiune mai puţin eficiente.
Mai mult decât o evoluţie, era necesară o revoluţie. Trecerea de la simpla ştiinţă a
administrării timpului la conducerea propriei vieţi – o a patra generaţie bazată pe paradigme
capabile să ne sporească calitatea vieţii.
Generaţia a IV-a de management al timpului înlocuieşte optimizarea utilizării timpului
dedicat activităţilor profesionale ale individului, cu optimizarea întregii vieţii.
Modelul generaţiei a IV-a de management al timpului oferit de către Stephen Covey, reprezintă o
reţetă de soluţionare a problemei. 10
Definirea şi alegerea valorilor proprii reprezintă cea mai importantă activitate conştientă,
deoarece reprezintă baza orientării întregii vieţi. O viaţă centrată pe valori se va caracteriza prin:
siguranţă, orientare interioară, înţelegere, putere interioară. Vezi Schema 1.1. “Modelul
generaţiei a IV de management”.
 Viziunea este motivaţia de bază a acţiunii şi imaginea devenirii individului. Când
vorbim despre time management, pare ridicol să ne ocupăm de viteză în loc să
avem în vedere direcţia, să încercăm să economisim minute în timp ce pierdem
probabil ani de zile. Viziunea este forţa fundamentală care conduce totul în viaţă.

15
 Ne stimulează, oferindu-ne un anume sentiment că suntem unicii care putem
contribui într-o direcţie sau alta. Ne determină să ne stabilim priorităţile, să
punem mai presus de ceas busola, mai presus de agendă şi lucruri, oamenii.
 Rolurile se referă la diferitele ipostaze în care se găseşte individul de-a lungul
vieţii (fiu, soţ, tată, manager etc). Identificarea rolurilor permite conştientizarea
permanentă a dimensiunilor importante ale vieţii şi menţine atenţia asupra
acestora.
 Obiectivele reprezintă ţelurile pe care individul şi le propune pentru fiecare rol în
parte. Un management eficient presupune obiective clare, bine definite şi urmarea
lor permanentă pentru a verifica îndeplinirea lor. Însuşirile necesare pentru
stabilirea obiectivelor caracteristice generaţiei a IV-a de management al timpului
sunt conştiinţa, voinţa, imaginaţia, cunoaşterea de sine. Analiza CE / DE CE /
CUM presupune utilizarea celor patru însuşiri:
CE – alegerea obiectivelor
DE CE – motivaţia (scopul propus legat de viziune)
CUM – atingerea obiectivului (prin mobilizarea tuturor însuşirilor individuale
fundamentale).
Priorităţile reprezintă ordinea de realizare a obiectivelor stabilite. După stabilirea
obiectivelor corespunzătoare fiecărui rol în parte, acestea se ierarhizează în funcţie de priorităţi.
După cum menționează Peter Drucker: “Este mai important să rezolvi sarcinile care trebuie
(eficacitate) decât să realizezi sarcinile aşa cum ar trebui (eficienţă)”. 11 Priorităţile se stabilesc
în funcţie de doi parametri: urgenţă şi importanţă. Diferenţa fundamentală dintre urgenţă şi
importanţă este aceea că importanţa nu acţionează direct şi cu insistenţă, ci dimpotrivă, individul
este cel care trebuie să descopere şi să acţioneze asupra problemelor cu adevărat importante.
Criterii pentru stabilirea priorităţilor:
 raţionamentul – fiecare dintre noi este un mai bun judecător al lucrurilor ce trebuie făcute
relativitatea – în compararea activităţilor trebuie să fie clar că unele dintre ele au o prioritate mai
mare decât altele
 încadrarea în termene – termenele dictează şi ele priorităţile. Deşi uneori se trece cu
vederea acest lucru, este foarte importantă stabilirea momentului de începere a unui
proiect, dacă se vrea încheierea la timp.

1.2 Factorii determinanţi în utilizarea eficientă sau de resipire a timpului

16
 Timpul reprezintă o resursă limitată deoarece nu poate fi nici extras şi nici produsг
ыiecare activitate realizată sau care urmează să fie realizată de către noiб necesită timp. În al
doilea rândб timpul reprezintĂ o resursĂ cu o dinamicĂ unidirecĦionalĂ adicĂ se consumĂ
ireversibil şi într-un singur sens [2, p. 33-34]. Organizarea eficace a timpului este o decizie
conştientĂб prin care hotĂrâm ceea ce este important şi apoi ne planificĂm timpul şi viaĦa în
funcĦie de aceste aspecteг La baza acesteia stĂ gândirea pro-activĂб în care nu trebuie sĂ
lĂsĂm timpul sĂ ne presezeг ÎnsĂб nu tot timpul putem gândi pro-activ din cauza cĂ apar
unele lucruriб care necesitĂ sĂ fie realizate urgent sau este important de a respecta termenele
limitĂ în realizarea unor activitĂĦi etcг NumĂrul acestor situaĦii pot fi reduse dacĂ ştim cum
sĂ ne planificĂm lucrurileб activitĂĦile în avansб fiind astfel pro-activi. De aici reiese cĂб
managementul timpului reprezintĂ mai întâi de toate o serie de deciziiб alegeri – reprezintĂ o
abilitate de a diferenĦia între ceea ce vrem sĂ facem şi ceea ce trebuie sĂ facemг O bunĂ
organizare cere evaluarea prioritĂĦilorб iar prioritĂĦile ne aduc aminte cĂ timpul cu adevĂrat
ne limiteazĂ acĦiunileг ц face un lucru bine este mult mai important decât a-l face perfect. La
urma urmeiб iluzia cĂ putem face ceva perfectб pe majoritatea ne împiedicĂ sĂ mai facem acel
cevaб susĦine Moldovan ьabriel [зб pг жи]г
Moldovan G. Managementul timpului. RRVBIUM HR, 2006.
Timpul este o resursă economică preţioasă, pretenţioasă şi ireversibilă: timpul este cea mai rară
resursă fiind neînlocuibil, dar în acelaşi timp „nelimitat”, este scump, dar nu poate fi cumpărat,
depozitat, multiplicat, iar pierderea sa nu poate fi asigurată nici de cea mai mare firmă de asigurări din
lume, deci nu poate fi „despăgubit”. Cu toate acestea, timpul nu este proprietatea nimănui, este
impersonal, al tuturor şi nu este reţinut de frontiere fizice. Managerii preocupaţi de performanţă ştiu
însă că timpul este măsurabil şi continuu, iar managementul timpului este o prioritate pentru succesul
unei afaceri. Factorii de decizie eficienţi nu pornesc de la sarcinile lor, pornesc de la timpul pe care îl au
la dispoziţie. Îşi consideră şi îşi ordonează timpul de care dispun în cele mai mari perioade de
continuitate, ca un proces în trei etape: timp de înregistrare, timp de organizare şi timp de consolidare –
baza eficienţei factorului decizional. Prima treaptă spre eficienţa în conducere este eficienţa folosirii
reale a timpului, iar organizarea sistematică a timpului este următoarea treaptă. [4, pag. 63] Teoriile
moderne propun tehnici neconvenționale, care permit să percepem timpul ca pe un aliat, pe care
trebuie să nu-l pierdem, uitând că nu-l mai recuperăm niciodată. Problema timpului este adevărată, dar
și falsă; adevărată pentru că, timpul este comprimat, dar falsă din cauza aglomerării haotice a vieții.
Soluția o deține fiecare, pentru că indiferent de cât de bune sunt sugestiile, pentru a avea efecte, ele
trebuie să fie înțelese, potrivite și aplicate pas cu pas și zi de zi. Timpul este și nu este același pentru toți
și pentru fiecare. [6, pag. 388] Managementul timpului reprezintă totalitatea activităților prin care

17
etapele din proiect sunt finalizate conform graficului: definirea, ordonarea, estimarea duratelor,
planificarea, urmărirea și controlul. Utilizarea eficientă a timpului reprezintă una din marile probleme și
pentru instituțiile publi- ce, o problemă care poate fi rezolvată numai prin dezvoltarea abilităților
necesare funcționarilor publici. În conformitate cu prevederile Regulamentului cu privire la dezvoltarea
profesională continuă a funcționarilor publici, aprobat prin Hotărârea Guvernului Republicii Moldova nr.
201 din 11 martie 2009, dezvoltarea abilităţilor necesare pentru exercitarea eficientă a atribuţiilor de
serviciu este unul din obiectivele de bază ale procesului de dezvoltare profesională, care contribuie la
sporirea nivelului de profesionalism al funcţionarilor publici și eficienţei administraţiei publice. În
comanda de stat, stabilită anual de către Guvern Academiei de Administrare Publică, sunt prevăzute
cursuri de dezvoltare profesională ce includ subiecte referitor la managementul timpului. Acestea au ca
scop dezvoltarea și îmbunătățirea abilităților de management al timpului, care sunt indispensabile în
activitatea funcționarilor publici. Cursurile oferă tehnici și instrumente practice pentru creșterea
performanței manageriale prin folosirea mai eficientă a timpului și minimalizarea stresului în activitatea
zilnică. În procesul de instruire, atât funcționarii publici din autoritățile administrației publice locale, cât
și cei din autoritățile centrale, învață cum pot deține controlul asupra sarcinilor și activităților zilnice
pentru a avea performanțe ridicate utilizând un minim de resurse. La nivel organizațional, un
management eficient al timpului poate duce la obținerea unor performanțe ridicate, la creșterea
profitului și la echilibrarea fluxului de activități. Totodată, poate reduce conflictele organizaționale și
poate deveni un factor motivator pentru angajați. Abilitatea de a controla timpul avut la dispoziție, de a
rezolva toate sarcinile la termen are un efect pozitiv puternic asupra performantelor instituției publice.
Instruirea funcționarilor publici în domeniul managementului timpului are următoarele obiective:
Aprofundarea, actualizarea cunoștințelor privind: - elaborarea viziunii personale asupra relaţiei cu
timpul; - metodele și instrumentele de organizare eficientă a timpului; - organizarea eficientă a lucrului
în echipă. Dezvoltarea abilităţilor: - utilizarea beneficiilor unui bun management al timpului; - stabilirea
obiectivelor şi prioritizarea sarcinilor de lucru în corelaţie cu timpul prevăzut; - gestionarea eficientă a
şedinţelor; - soluţionarea situaţiilor de criză (minimalizarea impactului). Modelarea atitudinilor: -
identificarea şi eliminarea „hoților de timp”; - minimalizarea pierderilor de timp; - utilizarea eficientă a
timpului. Realizarea acestor obiective este asigurată de aplicarea metodelor andragogice în procesul de
instruire: prezentări, discuţii, exerciţii în grup, brainstorming, schimb de experienţă, care stimulează
implicarea activă a participanților și contribuie la crearea mediului colaborativ, astfel contribuind la
dezvoltarea abilităților necesare în performanțele viitoare ale funcționarilor publici. Pentru o mai bună
gestiune a timpului, funcționarii publici pot folosi instrumentele managementului timpului. În general,
dintre acestea fac parte: - tehnicile de planificare și procedeele, care dau o formă managementului
nostru privind timpul (ca, de exemplu, planificarea obiectivelor, structurarea unui calendar zilnic etc.); -
regulile, care stabilesc când și cum planificăm și decidem judicios; - exercițiile cu ajutorul cărora testăm

18
și învățăm noi tipuri de comportament; - mijloacele auxiliare precum formularele, listele de verificare,
agenda de planificare a tim- pului, organizatorul (agenda electronică) sau programul pentru PC, care ne
mai ușurează puțin managementul timpului. [5, pag. 15] Una din metodele, ce permit o bună gestionare
a timpului, constă în crearea în fiecare seară a unei agende, oră cu oră, ușor de realizat, pentru a doua zi.
Acest lucru ne ajută să avem un plan al zilei și să demarăm mai ușor lucrul, întrucât ceea ce trebuie să
facem este deja prevăzut. Câștigul de timp și în ceea ce privește organizarea poate fi prețios. În felul
acesta, prevăzând activitățile, mai degrabă decât meditând fără spor la ele, ajungem să fim mai puțin
îngrijorați în ziua de mâine. [1, pag. 108] G. A. Cole, autorul seriei de cărți „Management: teorie și
practică”, spune că managementul timpului este influențat și de o serie de calități personale, stiluri de
comportament [2, p. 205]: - unele persoane lucrează mai bine la începutul zilei, în timp ce altele - după-
amiază; - unele persoane preferă să-şi distribuie efortul de muncă pe o perioadă mai îndelungată, în
timp ce altele preferă să-şi concentreze eforturile pe perioade scurte, intensive; - unii indivizi pot să facă
faţă doar unei singure sarcini într-o unitate de timp, în timp ce alţii pot să jongleze simultan cu mai
multe activităţi; - unele persoane sunt orientate spre sarcini, altele spre persoane; - unii preferă să
delege sarcinile cât mai mult posibil, în timp ce alţii preferă să păstreze sarcinile şi să le soluționeze
singuri; - unii indivizi sunt foarte ordonaţi şi metodici, alţii sunt haotici şi dezorganizaţi; - unele persoane
au mai multe abilităţi sau sunt mai experimentate decât altele. Principalele aspecte ale administrării
timpului pot fi grupate în următoarele trei categorii: - cele legate da natura activității (funcției); - cele
legate de personalitatea și atributele angajatului; - cele legate de oamenii care formează mediul de lucru
al angajatului. Natura activității este fundamentală pentru cantitatea de control asupra timpului,
necesară și de dorit. Deși interacțiunea între funcționari la locul de muncă poate fi benefică, există și
potențiale dezavantaje: conversații inutile, întâlniri lungi cu colegii, întreruperi din partea colegilor.
Capacitatea unei persoane de a-și utiliza la maximum timpul depinde, în mare măsură, de personalitatea
sa și înclinațiile sale. O persoană care se impune va fi mai bine echipată pentru a face față celor care îi
irosesc timpul, decât o persoană care este inofensivă de felul ei. Se poate ajunge la utilizarea optimă a
timpului doar dezvoltând aptitudinile personale și depășind punctele slabe. Oamenii care lucrează în
același loc au întotdeauna o importantă influență asupra felului în care angajatul își folosește timpul. De
aceea fiecare coleg trebuie considerat client, căruia să-i livreze serviciile la timp și eficient. [2, pag. 205]
Sunt 8 reguli-cheie pentru un management al timpului eficient: 1. Planificarea timpului dinainte. 2.
Stabilirea țintelor și priorităților. 3. Măsurarea progresului. 4. Învățați să spuneți „nu”. 5. Delegarea. 6.
Folosirea tehnologiei în avantajul personal. 7. Alocați timp și pentru Dvs. 8. Organizați-Vă locul de
muncă. Un management bun al timpului este util pentru fiecare din noi, pentru colegi şi prieteni, având
numeroase beneficii evidente cum ar fi următoarele: - atingerea scopului urmărit;

19
 - stabilirea corectă a priorităților; - obținerea unei viziuni în ansamblu asupra sarcinilor de
realizat; - obținerea unor rezultate mai bune pe o unitate de timp; - aplicarea delegării ca metodă de
realizare a sarcinilor; - asigurarea unui echilibru; - dezvoltarea creativității; - dezvoltarea rezistenței și
capacității de adaptare la situații noi; - participarea la îmbunătățirea calității propriei vieți și a celor din
jur. Analiza ABC este o metodă general capabilă să organizeze, cu precădere pentru mulțimile mari de
lucruri care trebuie comparate, împărțirea acestora în trei grupe, în funcție de importanță. Pentru
stabilirea importanței pot fi de ajutor următoarele două întrebări: Care sarcini sunt cele mai importante
pentru atingerea obiectivelor? Ce sarcini aduc cele mai mari beneficii? Sarcini de tip A: - sunt cele mai
importante sarcini corespunzătoare unui post sau unei funcții; - nu sunt delegabile; - ar trebui începute
cât mai devreme posibil. Sarcini de tip B: - sunt sarcini de importanță medie; - sunt parțial delegabile.
Sarcini de tip C: - sunt sarcini puțin importante; - sunt delegabile și, în funcție de caz, se poate renunța la
ele. Din analiza ABC rezultă că, pentru obținerea beneficiului sau a succesului, ar trebui să ne folosim cea
mai mare parte a energiei pentru realizarea sarcinilor de tip A, pentru sarcinile de tip B ar trebui să ne
facem risipă de forțe, iar pentru sarcinile de tip C ar trebui să depunem cel mai mic efort. Pe baza
priorităților se poate întocmi ușor o succesiune ideală a rezolvării sarcinilor. Zilnic trebuie rezolvate cel
mult trei sarcini de tip A. Adesea, mulți oameni încadrează prea multe sarcini la categoria A. De cele mai
multe ori, aceștia consideră urgența unei sarcini drept criteriu pentru a o eticheta ca „sarcină de tip A”.
[5, p. 29] „Timpul înseamnă bani”, spunea Benjamin Franklin. Această frază este mult prea des utilizată,
încât nu se poate să nu fie adevărată. Doar folosind rațional și eficient timpul, putem contribui la
creșterea performanțelor personale și organizaționale. „Fă-ţi timp pentru a munci – este preţul
succesului”.
BIBLIOGRAFIE 1. Charly Cungi, Cum putem scăpa de stres, Iași, 2003, 216 p. 2. Cole G.A.,
Management: teorie și practică, București, 2004, 443 p. 3. Covey S., Managementul timpului sau cum ne
stabilim prioritățile, București, 2000, 389 p. 4. Drucker Peter F., Management. Eficiența factorului
decizional, București, 1994, 235 p. 5. Hutter Heinz, Managementul personal al timpului, București, 2009,
240 p. 6. Marinescu Gabriela, Management public modern, Iași, 2010, 417 p. 7. Menard Jean-Denis, Cum
să ne administrăm timpul, Iași, 2002, 200 p.
Cele trei metode de eficientizare a timpului sunt: 1. Organizarea 2. Prioritizarea 3. Planificarea
ORGANIZAREA: In mod ideal ar trebui sa iti faci in fiecare seara lista cu ce ai de facut in ziua
urmatoare. In aceasta etapa nu planifica tot. Nici macar nu te gandi ce este mai important – pur si
simplu scrie tot ce ai de facut. Ai putea sa-ti scrii sarcinile pe 5-7 zile inainte. Pentru ca iti vor
permite imperfectiuni. Pentru ca vor exista zile in care nu poti sau nu vrei sa faci tot. Daca iti
oferi mai multa flexibilitate vei avea mai mult timp (si mai mult spatiu pentru erori!).
PRIORITIZARE: Urmatorul pas este sa scrii sarcinile in rodinea prioritatilor, cu scopul de a face

20
mai intai cele mai importante lucruri si coborand apoi in josul listei. Prioritizarea o faci pentru a
tine minte datele diferitelor sarcini, proiecte, evenimente, etc. la care lucrezi. Tine seama cat de
important este acel eveniment pentru succesul intregului an sau proiect. O sarcina mica va avea
mai putina importanta decat un examen final sau un proiect mare. Depinde de tine cum
prioritizezi. Nimeni altcineva nu iti poate spune ce este cel mai important pentru tine; fii
responsabil d prpriile tale responsabilitati. PLANIFICARE: Acum ca ai o list cu tot ce ai de facut
prioritizat, uita-te pe langa scoala si sli\ujba la felul in care incap celelalte acitvitati in orarul tau
(lucrurile care nu pot fi evitate).
La fel, e mai bine sa faci asta pe mai multe zile, nu de pe o zi pe alta. Nu uita sa-ti lasi
programul flexibil. Nu te ambitiona prea mult – nu trebuie sa planifici fiecare minut di zi. Fa-ti
un program rezonabil de care sa poit fii sigur ca il poti respecta. Lasa-ti timp pentru pauze,
socializare, si restul de activitati care pot aparea. Acest material a fost pus la dispozitie de catre si
nu poate fi folosit decat in scopuri educationale.
http://carpevita.uvvg.ro/images/materiale_consiliere/Managementul%20timpului.pdf

CONCLUZII O încadrare riguroasă, o planificare precisa a utilizării resurselor la timpul potrivit vor
conduce la rezultate aşteptate ale implementării proiectului. Elementul Timp este relaţionat cu sfera de
cuprindere, costurile, calitatea, riscurile şi alte elemente ale managementului proiectului. Conţinutul
Managementului timpului proiectului conform PMBoK include planificarea managementului
programului de execuţie, definirea şi secvenţierea activităţilor, estimarea duratelor activităţilor,
elaborarea şi controlul programului de execuţie a proiectului. Pentru încadrarea programului proiectului
în valorile de referinţă a timpului poate fi necesară comprimarea duratei de execuţie realizată prin
accelerarea executării activităţilor prin desfăşurarea în paralel a unor activităţi sau reducerea cu costuri
minime a duratelor activităţilor. Pentru a se alinia cu tendinţele moderne managerii de proiect trebuie
să-şi dezvolte cunoştinţele, abilităţile şi calificarea în aplicarea soluţiilor IT pentru proiecte.

În final putem concluzionaп cĂ organizarea timpului nu este totul, dar este un punct de start pentru un
management eficient al timpuluiг Eficientizarea timpului este esenĦialĂ în orice profesie şi în orice
domeniu de activitateг Oricine îşi poate îmbunĂtĂĦi capacitatea de organizare a timpuluiб cunoscând
cât mai multe metode şi tehnici pentru a le putea utiliza la momentul oportunг

21
Concluzii
Managementul timpului este important în viețile noastre mai ales dacă ne dorim să avem un echilibru pe toate planurile. Chiar dacă alegem să fim bine organizați și să

planificăm cât mai multe lucruri și activități, e bine să nu uităm de relaxare și destindere. Specialiștii ne recomandă ca, uneori, să ne lăsăm surprinși de viață, căci altfel

pierdem din bucuria a ceea ce înseamnă cu adevărat viața.

Managementul timpului reprezinta una din marile probleme organizationale, o problema care poate fi rezolvata
numai prin dezvoltarea abilitatilor necesare.

Managementul timpului ne permite sa detinem controlul asupra sarcinilor si activitatilor zilnice, sa avem
performante ridicate utilizand un minim de resurse, sa ne petrecem momente relaxate impreuna cu familia sau sa
ne ocupam de hobby-urile noastre. La nivel organizational, un management eficient al timpului poate duce la
obtinerea unor performante ridicate, la cresterea profitului si la echilibrarea fluxului de activitati. Totodata, poate
reduce conflictele organizationale si poate deveni un factor motivator pentru angajati. Abilitatea de a  controla
timpul avut la dispozitie, de a rezolva toate sarcinile la termen are un efect pozitiv puternic asupra performantelor
noastre.

Tot ceea ce faci în domeniul “managementului timpului”  are rolul de a-ți spori productivitatea și eficienta pe timpul zilei. Acesta are rolul de

a-ți permite să lucrezi mai mult și mai bine decât înainte. Obținerea rezultatelor dorite cu ajutorul gestionarii timpului pentru a economisi

timp . Îți va rămâne suficient timp pentru relaxare și hobby-uri: lectura, activitățile artistice sau navigarea pe internet.

22
 LISTA ABREVIERILOR

AAP Academi de Administrare Publică

PC Programe Calculator
RM Republica Moldova
SUA Stetele Unite ale Americii
APC Acordul de parteneriat și cooperare
RSS Reforma Sectorului de Securitate
UE Uniunea Europeană
PPP Parteneriatul Public Privat
CM Codul Muncii

23