Managementulorganizaiilor Carte PDF

See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.
net/publication/312919379
Managementul organizatiilor
Book · January 2012
CITATIONS READS
0 2,941
1 author:
Felicia Cornelia Macarie

Babeş-Bolyai University
54 PUBLICATIONS 79 CITATIONS
SEE PROFILE
Some of the authors of this publication are also working on these related projects:
Organizational Culture in Romanian Public Administration View project
Romanian internal public auditing View project
All content following this page was uploaded by Felicia Cornelia Macarie on 26 January 2017.
The user has requested enhancement of the downloaded file.

MANAGEMENTUL
ORGANIZAȚIILOR
© Felicia Cornelia Macarie
Editura EIKON
Cluj-Napoca, str. Bucureşti nr. 3A
Redacţia: tel 0364-117252; 0728-084801; 0728-084802
e-mail: edituraeikon@yahoo.com
Difuzare: tel/fax 0364-117246; 0728-084803
e-mail: eikondifuzare@yahoo.com
web: www.edituraeikon.ro
Editura Eikon este acreditată de Consiliul Național al Cercetării Ştiințifice din România
(CNCS)
Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României

MACARIE, FELICIA CORNELIA
Managementul organizaţiilor / Macarie Felicia C. - Cluj-Napoca : Eikon, 2012
ISBN 978-973-757-655-2
65.012.4:061
Editori: Valentin AJDER

Vasile George DÂNCU
Coperta: Jessica A. Danciu
Lector de carte: Virgil Raţiu
Tehnoredactare: Jessica A. Danciu

MANAGEMENTUL
ORGANIZAȚIILOR
Cluj-Napoca, 2012
Fiicei mele Ioana Alexandra
alături de iubirea şi prietenia mea
„Managementul, în forma actuală, a apărut într-adevăr mai întâi
în marile organizaţii economice. Ne-am dat, însă, curând seama că
managementul este necesar în toate organizaţiile moderne, indiferent
dacă acestea sunt sau nu economice. De fapt, am realizat că acesta este
mai necesar în organizaţiile care nu au caracter economic, precum cele
care nu urmăresc profitul financiar (aşa zisul sector social) sau în
instituţiile de stat. Ele au nevoie de management pentru faptul că nu sunt
supuse disciplinei impuse de profit şi pierdere.”
Peter Drucker
Cuprins
Prefaţă ............................................................................................................................ 13
Conceptul de management şi evoluţia managementului ............................................ 17
Obiective ..................................................................................................................... 17
1.1. Conceptul de management ................................................................................ 17
1.2. Funcţiile managementului ................................................................................. 21
1.3. Procesul şi relaţiile de management .................................................................. 43
1.4. Principiile şi sistemul de management .............................................................. 45
1.4.1. Principiile generale ale managementului .................................................. 45
1.4.2. Sistemul de management ............................................................................ 47
1.5. Evoluţia managementului.................................................................................... 49
Rezumatul ideilor principale ....................................................................................... 57
Cuvinte cheie .............................................................................................................. 58
Întrebări pentru autoevaluare ...................................................................................... 59
Teme de cercetare ....................................................................................................... 60
Referinţe bibliografice ................................................................................................ 60
Bibliografie suplimentară ............................................................................................ 60
Firma şi întreprinzătorul .............................................................................................. 62
Obiective ..................................................................................................................... 62
2.1. Mediul de afaceri al firmei ................................................................................ 63
2.2. Firma ca obiect al managementului .................................................................. 82
2.3. Întreprinzătorul.................................................................................................. 87
Rezumatul ideilor principale ..................................................................................... 107
Cuvinte cheie ............................................................................................................ 108
Întrebări pentru autoevaluare .................................................................................... 109
Teme de cercetare ..................................................................................................... 110
Referinţe bibliografice .............................................................................................. 110
Bibliografie suplimentară .......................................................................................... 112
Strategia organizaţiei .................................................................................................. 124
Obiective ................................................................................................................... 124
3.1. Conceptele de strategie, politică şi tactică....................................................... 124
3.2. Elementele strategiei ....................................................................................... 129
3.3. Clasificarea strategiilor ................................................................................... 130
3.4. Opţiuni strategice majore ................................................................................ 132
3.5. Metodologia elaborării strategiilor .................................................................. 134
Cuvinte cheie ............................................................................................................ 138
Bibliografie suplimentară ......................................................................................... 140
Decizia .......................................................................................................................... 141
Obiective ................................................................................................................... 141
4.1. Conceptul de decizie managerială .................................................................. 141
4.2. Structurarea deciziilor ..................................................................................... 145
4.3. Procesul decizional ......................................................................................... 147
4.4. Metode şi tehnici decizionale.......................................................................... 150
Cuvinte cheie ............................................................................................................ 161
Informaţia şi comunicarea ......................................................................................... 164
Obiective ................................................................................................................... 164
5.1. Definirea şi componentele sistemului informaţional ...................................... 165
5.2. Conceperea sistemului informaţional............................................................... 171
5.3. Comunicarea organizaţională........................................................................... 176
Cuvinte - cheie .......................................................................................................... 186
Organizarea ................................................................................................................. 190
Obiective ................................................................................................................... 190
6.1. Definirea organizării ....................................................................................... 190
6.2. Organizarea procesuală ................................................................................... 197
6.3. Structura organizatorică .................................................................................. 205
6.4. Elaborarea şi optimizarea organizării ............................................................. 226
Cuvinte cheie ............................................................................................................ 230
Instrumentele de management................................................................................... 234
Obiective ................................................................................................................... 234
7.1. Sisteme de management .................................................................................. 235
7.2. Metode şi tehnici de management ................................................................... 251
Cuvinte cheie ............................................................................................................ 273
Cultura organizaţională ............................................................................................. 277
Obiective ................................................................................................................... 277
8.1. Conceptul de cultură şi climat organizaţional ................................................ 277
8.2. Factorii care determină modelul cultural......................................................... 282
8.3. Elementele culturii organizaţionale ................................................................. 286
8.4. Tipologia culturilor organizaţionale ................................................................ 291
8.5. Cultura managerială ........................................................................................ 293
8.6. Femeile în management .................................................................................. 298
Cuvinte - cheie .......................................................................................................... 305
Conducere şi leadership.............................................................................................. 309
Obiective ................................................................................................................... 309
9.1. Teorii ale conducerii ....................................................................................... 310
9.1.1. Teoriile trăsăturilor de caracter ............................................................... 311
9.1.2. Teorii ale stilului ....................................................................................... 312
9.1.3. Teorii ale contingenţei (Abordările contingente) ...................................... 319
9.2. Grupurile şi comportamentul grupurilor ......................................................... 326
9.3. Managerii ........................................................................................................ 336
9.4. Leadership ....................................................................................................... 350
9.5. Managementul timpului .................................................................................. 370
Cuvinte cheie ............................................................................................................ 384
Bibliografie ............................................................................................................... 390
Prefaţă
0B
Traiectoriile mele profesionale în general, cea academică în

special, destul de sinuoase de altfel, au fost şi sunt copios ilustrate în timp
de apartenenţa la o catedră de management, prilej cu care am şi cunoscut-o
pe distinsa autoare a acestei cărţi, acum fix 15 ani. Recunosc că mă fascina
la colega mea felul în care reuşea să îmbine, suprapună şi interpună, la
modul fericit ceea ce e aşa de greu de îmbinat în meseria noastră, teoria şi
practica. Contrazicând cu brio atât de puţin flatanta glumă pentru breasla
noastră „Cine poate face, cine nu îi învaţă pe alţii să facă!” Cornelia
Macarie le făcea şi le face şi astăzi în continuare bine pe amândouă. Cartea
de management şi cultură organizaţională pe care ne-o oferă, după o
experienţă de viaţă, de mediu universitar, de mediu de afaceri, de expunere
socială, este pentru mine un substanţial aide-mémoire despre cum ar trebui
să fie interpretat acest cuvânt suprafolosit în limba română, dar atât de
puţin înţeles în subtilităţile sale ideatice şi pragmatice, desigur cel de
management.
Probabil una dintre lucrările de referinţă maximă ale domeniului,

numesc aici Arta managementului a lui W. David Rees, introduce în
lumea demersului profesional cu tendinţe din ce în ce mai carteziene ale
managementului contemporan, dimensiunea estetică şi inefabilul
discursului artistic. Nu pot să nu îmi încep această scurtă digresiune
introductivă prin a spune, de o manieră ce ţine, mărturisesc, mai degrabă
de sfera senzorialului decât de antinomicul raţional, că avem în faţă un
expozeu al felului în care autoarea vede domeniul managerial, firma,
cultura organizaţională, decizia şi logica conducerii precum şi multe alte
aspecte, prin ochii unui adevărat artist. Căci numai aşa putea să
personalizeze, să confere identitate, culoare aparte, dacă e bine spus, unui
discurs regăsibil în varii surse şi cel mai adesea catalogabil ca sec şi
impersonal. Cartea Corneliei Macarie se citeşte şi gândeşte cu acelaşi
interes de un student sau de un manager la apogeul carierei, tocmai pentru
că este produsul unei viziuni atipice, substanţial tributară puternicei sale
personalităţi în care se poate identifica fără îndoială şi un prolific filon
definibil drept artistic.
14
Aş continua prin a pune în lumină un alt merit serios al acestei

lucrări: expresia sintezei unui volum de informaţii atât de vast şi
comprehensiv încât puţine sunt manualele sau cărţile de această factură ce
nu cad în descriptivism anost şi/sau în interpretări parohiale ce au darul să
periferizeze acest areal de forţă al activităţii şi creativităţii umane. Departe
această logică de Managementul organizaţiilor pe care îl avem în faţă.
Plecând de la o documentare vastă, cu interesante ramificaţii în timp şi
spaţiu, structurarea celor aproape 400 de pagini pe nouă traiectorii de
investigare a conceptelor, logicii interne, experienţelor sau viziunilor
manageriale, nu arareori strict scolastice, se dovedeşte a fi nu numai un
plan fezabil de aducere în acelaşi câmp vizual (dimensiune evident
artistică) a unor elemente aparent eterogene dar şi o acţiune soldată cu o
reuşită armonioasă. Căci pornind de la concepte şi culminând cu
leadership-ul, întreaga evoluţie şi revoluţie manageriale sunt surprinse şi
mai ales reflectate, cu aportul metodologic al unor clasificări pe care le-aş
asemui funcţional la modul sui generis cu claritatea unor oglizi de
Murano. Această carte spune totul, nu deformează nimic din acest univers
atât de manipulat din interese punctuale şi în acelaşi timp exprimă o
profunzime nespecifică discursurilor profesionale hipertehnicizate, atât de
frecvent întâlnite în publicaţiile de astăzi.
Am să fac o mărturisire neconvenabilă mie contextual. Deşi am

fost în toţi aceşti ultimi 15 ani Şeful Catedrei de Managementul
Instituţiilor Europene al Universităţii Babeş-Bolyai (nu mai sunt!) nu m-
am putut raporta la ansamblul disciplinelor manageriale “încapsulate” în
aria noastră curriculară decât prin intermediul zonelor reprezentate de
comunicarea de afaceri şi de cultura organizaţională. Iată şi raţiunea pentru
care am să îndrăznesc să comentez numai câteva aspecte derivate din
această poziţionare, evident de nişă. Dar, cred eu, o nişă exploatată cu un
aplomb şi o forţă persuasivă derivate din profesionalism şi din cunoaşterea
şi exersarea procedurilor manageriale la toate nivelele. Autoarea acestei
cărţi este în măsură să ne transmită, să comunice la modul empatic ceea ce
simte că este, că trebuie să fie managementul, tocmai pentru a nu îndepărta
esenţa activităţii umane de coordonare a altor oameni, de tot ceea este
firesc uman, etic şi încărcat de un mesaj evident de grijă şi înţelegere.
Departe de mine orice tendinţă de a patetiza aceste câteva cuvinte
introductive, dar nu pot să nu constat cu satisfacţie că citind aceste rânduri
am avut un sentiment cât se poate de recognoscibil de dez-alienare. Căci
presiunea constantă spre sub şi supra-ordonarea raporturilor umane,
formalizată în atâtea cazuri în media de azi, este pur şi simplu inexistentă
în cartea, plăcută la citit şi umană în acest sens a Corneliei Macarie.
15
În sfârşit, aş mai adăuga doar un gând legat de dimensiunea

organizaţional-instituţională astfel cum este reliefată de acest discurs
profesional. Este evident şi numai dacă ne raportăm la inspirat alesul din
Peter Drucker motto, că această carte nu este destinată exclusiv lumii
afacerilor sau a celei a învăţării căilor lumii afacerilor. Că trăind într-o
lume în care tehnologizarea a imprimat rigori noi şi în domeniul
managerial, transformând practic cele mai “eterice” zone de activitate
umană în ceea ce numim în mod curent şi nu arareori în sens peiorativ
afaceri, trebuie să ne repoziţionăm atitudinal faţă de lumea afacerilor. Ori
aceasta nu se poate face decât prin intermediul unei culturi organizaţionale
multistratificate, care potenţează valenţele domeniului în loc să le
aglutineze întro abordare rutinieră de cultură organizaţională de firme,
ONG-uri, universităţi, administraţii locale sau chiar guverne şi organizaţii
suprastatale. Eu cred că coexistă în scrierea Corneliei Macarie un mesaj
direct, frust şi bine ţintit, dar simultan şi un mesaj subliminal de natura
felului în care organizaţiile în care activăm cu toţii trebuie să se
recalibreze, să se reinventeze din perspectiva culturii specifice domeniului
lor, pentru a genera acele sinergii creatoare în măsură să ne facă pe noi toţi
nu numai mai eficienţi din punct de vedere managerial, dar şi mai
comunicativi, mai deschişi spre alte orizonturi de interacţiune umană decât
este evident că suntem în societatea românească de azi.
Nu ştiu mulţi care ar putea să scrie o astfel de carte, ştiu însă în

mod sigur ca eu nu aş putea întreprinde ceva de o factură cât de cât
asemănătoare. Iată raţiunea primară, dar nu şi singura, pentru care aştept
nerăbdător următoarea carte a Corneliei Macarie, o carte în care ansamblul
experienţelor personale, sublimate în ştiinţa şi arta managementului, să fie
chiar mai vii decât în aceste rânduri. Căci avem de-a face cu o autoare care
chiar are ceva de spus, credeţi-mă!
Cu aleasă admiraţie şi prietenie, Mircea Maniu
Cluj-Napoca, 3 noiembrie 2012

Capitolul I
Conceptul de management şi evoluţia

1B
managementului
Obiective
10B
După studierea acestui capitol veţi reuşi să:

- înţelegeţi conţinutul conceptului de management;
- definiţi ştiinţa managementului;
- identificaţi funcţiile managementului;
- definiţi şi detaliaţi previziunea;
- definiţi şi detaliaţi organizarea;
- definiţi şi detaliaţi coordonarea;
- definiţi şi detaliaţi antrenarea;
- identificaţi modelele umane din organizaţii;
- cunoaşteţi teoriile motivaţionale;
- definiţi şi detaliaţi controlul şi evaluarea;
- cunoaşteţi tehnicile de control;
- definiţi şi caracterizaţi procesul de management;
- definiţi şi caracterizaţi relaţiile de management;
- înţelegeţi principiile managementului;
- cunoaşteţi conţinutul sistemului de management şi al
subsistemelor sale: organizatoric, informaţional, decizional şi
al instrumentelor de management;
- faceţi o incursiune în istoria managementului;
- cunoaşteţi principalele şcoli de management şi reprezentanţii
acestora.
1.1. Conceptul de management

11B
Apariţia managementului ca ştiinţă este de dată relativ recentă.

Acesta a apărut în S.U.A. odată cu mişcarea pentru conducerea ştiinţifică,
în primii ani ai secolului trecut.
18 Managementul organizaţiilor
Etimologia cuvântului provine din limba engleză de la verbul “to

manage” care înseamnă a administra, a conduce, a reuşi (în afaceri).
În activităţile economice termenul s-a impus în ultimii 60 de ani
odată cu apariţia lucrării lui James Burnham “The managerial revolution”
(1941, New York).
Termenul de management are două sensuri şi anume:
Ştiinţă: ansamblu organizat şi coerent de cunoştinţe – concepte,
principii, metode şi tehnici – prin care se explică fenomenele şi procesele
care au loc în conducerea organizaţiilor.
Artă: măiestria managerului de-a aplica la realităţile diferitelor
situaţii, cu rezultate bune, în condiţii de eficienţă, cunoştinţele ştiinţifice.
În literatura de specialitate managementul a fost definit de-a lungul
timpului în mod diferit. Astfel:
1. Institutul britanic de management defineşte managementul ca
fiind:
- arta şi ştiinţa de a conduce şi administra munca altuia în scopul
de a atinge obiective precise;
- arta şi ştiinţa de a lua decizii; şi
- integrarea prin coordonare a factorilor: muncă, material şi
capital pentru a obţine maximum de eficienţă.
2. Dicţionarul limbii franceze, defineşte managementul astfel:
“Ansamblu de principii, metode şi tehnici raţionale de organizare, de
gestiune şi de conducere a întreprinderii”.
3. Peter Drucker: “este mai degrabă practică decât ştiinţă sau pro-
fesie, deşi conţine elemente din ambele”. Mai târziu revine asupra acestei
definiţii recunoscând că a supraestimat rolul practicii şi recunoaşte
caracterul de ştiinţă al managementului.
În opinia noastră managementul organizaţiei este ştiinţa care
studiază procesele şi relaţiile de management pentru descoperirea
legităţilor şi principiilor care le guvernează în scopul conceperii de noi
sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere care să asigure
competitivitatea organizaţiei.
Esenţa ştiinţei managementului o reprezintă studiul relaţiilor şi
proceselor de management cu scopul de a descoperi principiile şi legităţile
care explică conţinutul şi dinamica managementului prin situarea în
centrul atenţiei a omului ca subiect şi obiect al managementului.
În literatura de specialitate [1] conceptului de management i-au
fost atribuite trei accepţiuni:
a. proces;
b. echipă de conducere; şi
c. ştiinţă.
Conceptul de management şi evoluţia managementului 19
Managementul ca proces dirijează sistemele în contextul unui

mediu ambiant dinamic în scopul maximizării eficienţei.
Managementul ca echipă se referă la atitudinea şi comportamentul
oamenilor implicaţi în conducere. Sinteza conceptului se regăseşte în
gândirea poporului român prin sintagma “omul sfinţeşte locul”.
Managementul ca ştiinţă preia din procesul de management şi de la
echipa de conducere informaţii pe care, prin sinteză, prelucrare şi analiză
le utilizează pentru perfecţionarea metodelor şi tehnicilor de conducere
existente şi identificarea altora noi.
În prezent arta managementului este tot mai mult suplimentată de
ştiinţă datorită şi creşterii complexităţii deciziilor care se caracterizează
prin:
- variante multiple de rezolvare a problemei;
- incertitudine în previzionarea consecinţelor deciziei; şi
- creşterea costului unei erori decizionale.
Managementul firmei este cea mai importantă componentă a
ştiinţei managementului deoarece:
- firma este agentul economic de bază al fiecărei economii unde
lucrează majoritatea populaţiei; şi
- primele cristalizări ale ştiinţei managementului au avut ca
obiect firma.
Managementul firmei are un dublu caracter:
a. este o disciplină economică de sinteză deoarece preia o serie de
categorii economice şi metode de la discipline ca economia
politică, analiza economică, organizare, marketing, finanţe etc.
b. are caracter multidisciplinar deoarece integrează categorii şi
metode preluate din alte discipline ca: sociologia, matematica,
psihologia, statistica, dreptul etc.
În majoritatea organizaţiilor se pot identifica 3 (trei) niveluri ale
managementului:
1. managementul strategic realizat de către top management;
2. managementul tactic realizat la nivelul intermediar de către
managerii de personal, de vânzări, de contabilitate; şi
3. managementul operaţional realizat la nivelul ierarhic inferior
de către şefii de echipă, şefii de birou, şefii de atelier, etc.
Stabilirea nivelului de management se realizează funcţie de
orizontul de planificare care variază de la termen lung pentru cel mai înalt
nivel până la termen foarte scurt (zilnic) pentru nivelul cel mai jos.
Pentru cele trei niveluri există responsabilităţi, tipuri de decizii şi
necesar informaţional specifice fiecărui nivel aşa cum reiese din figura
1.1. [2]
Caracteristici ale informaţiilor

Nivel de Orizont de Tipuri de
Responsabilităţi
management planificare decizie
tipice Acurateţea
Orientare Sursă Sintetizare
necesară
 Definirea obiec- Îndepărtat Ne- Externă Externe Sintetice Mică

tivelor,politici pentru structu- şi
întreaga organizaţie rate viitoare
 Planificarea pe
termen lung
 Decizii de inves-
Strategic
tiţii pe scară mare
 Numiri în funcţii
de management
intermediar
 etc.
 Stabilirea şi ur-
mărirea bugetelor
 Achiziţionarea Împli-
de resurse nire in-
 Dezvoltarea ternă,
Tactic politicii şi obiec- viitor/
tivelor operaţionale trecut
 Numirea perso-
nalului
 etc.
 Utilizarea efec-
tivă a facilităţilor şi
resurselor existente
în cadrul limitelor
Tran-
bugetului şi a obiec-
zacţii
Operaţional tivelor prescrise interne
 Luarea deciziilor
Apropiat Struc- şi Anali-
zilnice de rutină
turate vechi Interne tice Mare
 etc.
Fig. 1.1. Niveluri de management şi caracteristicile informaţiei.

Adaptat după Terry Lucey, 2001, p. 96
1.2. Funcţiile managementului

12B
Procesele de management au fost identificate şi analizate pentru

prima dată de Henry Fayol [3], care a definit cinci funcţii principale:
previziunea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul. Alţi
cercetători au stabilit funcţii ale managementului parţial diferite. Astfel:
L. Gulick: planificarea, organizarea, conducerea personalului
(staffing), conducerea propriu-zisă, coordonarea, evidenţa, întocmirea
bugetelor.
H. Koontz, C. O’Donnell: planificarea, organizarea, staffing,
conducerea, controlul.
W. J. Duncan: planificarea, organizarea, controlul.
H. Church: proiectarea, utilarea, comanda, evidenţa, operarea;
H. B. Maynard: planificarea, execuţia, controlul.
V. Afanasiev: prevederea, organizarea, activizarea, coordonarea,
controlul.
Noi suntem de acord cu cei care consideră că managementul are
următoarele 5 (cinci) funcţii:
1. previziunea;
2. organizarea;
3. coordonarea;
4. antrenarea; şi
5. evaluarea şi controlul.
Previziunea
Definiţie: Previziunea este procesul de determinare a principalelor
obiective ale organizaţiei, resursele şi mijloacele necesare realizării lor.
Previziunea răspunde la întrebarea: “ce trebuie realizat în cadrul
organizaţiei?”
Funcţia de previziune se concretizează în raport cu orizontul de
timp la care se referă şi cu gradul de detaliere, în:
1. Prognoze care reprezintă o evaluare ştiinţifică a evoluţiei
viitoare a organizaţiei în ansamblu sau a unor elemente componente ale
acesteia (cantitative şi calitative) pe o perioadă de timp determinată.
Prin prognoză se estimează stările probabil de atins ale domeniului
analizat funcţie de ipotezele şi restricţiile luate în considerare.
Deoarece prognoza evidenţiază tendinţele evoluţiei viitoare ea
reprezintă un instrument de prefigurare a viitorului.
Prognozele pot fi clasificate după criteriile următoare:
a. După domeniul prognozat
- prognoze economice;
- prognoze tehnologice;
- prognoze sociale;
- prognoze politice; şi
- prognoze ecologice.
b. După sfera de cuprindere
- prognoze macroeconomice;
- prognoze zonale;
- prognoze pe produse; şi
- prognoze pe probleme complexe.
c. După orizontul de timp la care se referă:
- pe termen lung (10-30 ani);
- pe termen mediu (5-10 ani); şi
- pe termen scurt (1-5 ani).
d. După metodele de elaborare utilizate funcţie de următoarele
opţiuni:
- atitudinea faţă de viitor: activă sau pasivă;
- modul de cunoaştere a viitorului: teoretic sau intuitiv; şi
- căile de explorare ale viitorului: sintetice sau analitice.
Prognoza se elaborează în variante posibile având caracter
probabilistic. Fiabilitatea prognozei se confirmă prin transpunerea ei în
planuri şi realizarea acestora. Odată cu apropierea de orizontul de timp la
care se referă, prevederile iniţiale ale prognozei se modifică adaptându-se
la condiţiile concrete existente în acel moment.
2. Planuri care privesc stabilirea obiectivelor şi sarcinilor de
realizare a acestora cât şi a resurselor necesare pentru o perioadă
determinată, de regulă de la o lună la 5 ani. Planurile curente sunt
detaliate, cele privitoare la un orizont îndepărtat având un caracter sintetic.
Majoritatea proceselor de previziune se concretizează în planuri,
activitatea de planificare având o importanţă vitală pentru organizaţie.
Pentru un proces de planificare eficace trebuie îndeplinite
următoarele cerinţe:
- antrenarea în planificare a managementului superior;
- organizarea planificării prin fixarea obiectivelor,
responsabilităţii şi termenelor;
- demersul planificării să fie clar definit şi riguros respectat;
- conţinutul planurilor să fie clar, fără ambiguităţi;
- caracterul participativ al activităţii de planificare; şi
- conştientizarea, acceptarea şi introducerea schimbării.
3. Programe care reprezintă detalierea obiectivelor organizaţiei
pe orizonturi mai apropiate de timp şi pe subdiviziuni organizatorice.
Detalierea este invers proporţională cu orizontul de timp la care se referă.
Programele sunt detaliate, elementele lor sunt obligatorii şi au un

grad ridicat de certitudine ele privind orizonturile de timp cele mai reduse:
decada, săptămâna, ziua, schimbul, ora.
Organizarea
Definiţie: Organizarea reprezintă ansamblul proceselor de
conducere prin care se stabilesc şi se delimitează procesele de muncă
fizică şi intelectuală şi componentele lor precum şi gruparea acestora pe
posturi, formaţii de muncă, compartimente şi atribuirea lor personalului,
corespunzător anumitor criterii economice, tehnice şi sociale, pentru
realizarea în cele mai bune condiţii a obiectivelor previzionate.
Organizarea răspunde la întrebarea: “cine şi cum contribuie la
realizarea obiectivelor?”
Există două subdiviziuni ale acestei funcţii:
1. stabilirea structurii organizatorice formale şi a sistemului
informaţional care este realizată de managementul superior;
2. organizarea principalelor componente ale organizaţiei:
• cercetare – dezvoltare;
• producţie;
• comercial;
• personal; şi
• financiar-contabil,
care se realizează la nivelul managementului mediu şi inferior.
Coordonarea
Definiţie: Coordonarea reprezintă ansamblul proceselor de muncă
prin care se integrează şi asimilează deciziile şi acţiunile oamenilor
organizaţiei şi ale subsistemelor sale, în limitele previziunii şi organizării
stabilite anterior.
Coordonarea este o organizare în dinamică.
Necesitatea coordonării rezultă din:
- dinamismul organizaţiilor imposibil de reflectat total în
previziuni; şi
- complexitatea, diversitatea şi ineditul reacţiilor personalului şi
subsistemelor organizaţiei care determină necesitatea unui
“feed-back” operativ, permanent.
Pentru o bună coordonare este necesară o bună comunicare la toate
nivelurile managementului.
Comunicarea reprezintă un proces prin care oamenii transferă
energii, emoţii, sentimente, informaţii. Ea există dacă se emit şi
recepţionează stimuli senzoriali, simboluri, semne şi semnale care poartă

la plecare semnificaţia pe care o primesc la sosire.
În realizarea funcţiei de coordonare managementul întâmpină
greutăţi legate de procesul de comunicare generate de imperfecţiunile
existente în semantica mesajelor cât şi de tendinţa oamenilor de-a percepe
şi interpreta comunicaţiile în mod subiectiv prin prisma motivaţiilor şi
nevoilor, a cunoştinţelor şi experienţei lor, sub impulsul stărilor
emoţionale şi a sentimentelor proprii.
Există câteva reguli vitale pentru asigurarea unei bune comunicări:
- să-ţi precizezi, ţie însuţi, ce vrei să spui;
- să-i cunoşti, pe cât posibil, pe cei cărora te adresezi;
- să creezi şi să întreţii o atmosferă favorabilă comunicării şi
colaborării;
- să-ţi formezi un sistem de comunicare caracterizat printr-o
exprimare simplă, fără volum mare de informaţii, într-un timp
scurt; şi
- să-ţi exprimi ideile astfel încât să ai convingerea că
interlocutorii au înţeles şi sunt interesaţi.
Coordonarea îmbracă două forme:
- bilaterală, care se derulează între un manager şi un subordonat;
şi
- multilaterală, între un manager şi mai mulţi subordonaţi. Este
de tip participativ şi este folosită mai ales în şedinţă.
Îndeplinirea funcţiei de coordonare este influenţată de următoarele
elemente componente ale procesului de comunicare:
- canalele de comunicaţie care reprezintă calea de transmitere a
informaţiei şi trebuie să fie adecvate mesajului transmis;
- mesajul care reprezintă forma fizică a informaţiei;
- emiţătorul care este iniţiatorul comunicaţiei;
- receptorul care este destinatarul comunicaţiei;
- codificarea, operaţia de punere a informaţiei în anumite
simboluri şi este realizată de emiţător;
- simbolurile ce reprezintă sunete, litere, cifre, cuvinte, semne,
gesturi care au aceeaşi semnificaţie pentru emiţător şi receptor;
- decodificarea, operaţia de interpretare a mesajului şi
transpunerea simbolurilor transmise într-o informaţie
semnificativă şi este realizată de receptor.
Antrenarea
Definiţie: Antrenarea reprezintă ansamblul proceselor de muncă
prin care personalul organizaţiei este determinat să contribuie la realizarea
obiectivelor previzionate, prin folosirea diferitelor tipuri de motivare.

Antrenarea răspunde la întrebarea: “de ce personalul organizaţiei
participă la realizarea obiectivelor?”
Pentru a răspunde la această întrebare managerii trebuie să
înţeleagă influenţele exercitate asupra oamenilor organizaţiei,
comportamentul acestora, aşteptările lor.
Putem formula următoarele presupuneri în legătură cu oamenii
organizaţiei:
1. fiecare individ din organizaţie îndeplineşte concomitent mai
multe roluri care îi marchează comportamentul, atitudinea şi nevoile, şi
anume:
- capital uman pentru organizaţie;
- consumator de bunuri;
- membru al unei familii, comunităţi, grup; şi
- cetăţean.
2. fiecare individ are o individualitate unică care îl diferenţiază de
ceilalţi membri ai organizaţiei şi care rezidă în comportamentul,
atitudinea, nevoile, aspiraţiile, potenţialul, interesul, ambiţiile specifice
numai lui.
3. relaţiile dintre oamenii organizaţiei trebuie să aibă la bază
respectarea demnităţii umane indiferent de poziţia ocupată în ierarhia
organizaţiei.
4. oamenii organizaţiei trebuie trataţi ţinându-se seama de
personalitatea fiecăruia definită prin: caracter, temperament, cunoştinţe,
aptitudini, abilităţi, atitudini şi de faptul că aceasta este influenţată de
factorii de mediu.
Fiecare organizaţie este formată, deci, din oameni de modele
diferite ceea ce determină o mare complexitate a factorului uman.
Comportamentul managerilor cu oamenii organizaţiei trebuie să ţină
seama de aceste modele umane pentru a-i putea antrena în realizarea
scopurilor organizaţiei.
Specialiştii au identificat mai multe tipuri de modele umane care
reprezintă repere de referinţă pentru manageri. Astfel:
1. Modelul Edgar Schein [4] care clasifică oamenii în 4 (patru)
tipuri funcţie de factorii şi condiţiile care motivează oamenii la muncă,
urmărind o succesiune istorică:
a. omul raţional-economic
Presupunere: omul este motivat în primul rând de stimulente
economice deci trebuie manipulat, controlat şi motivat material de
organizaţie; în această ipostază omul are o atitudine pasivă, dezumanizată
deoarece raţionând doar în termeni economici nu are reacţii afective.
Aceste opinii sunt rezultatul revoluţiei industriale şi au stat la baza

“Managementului ştiinţific” al lui Taylor. Edgar Schein susţine că această
presupunere împarte oamenii în două grupe: cei în care nu poţi avea
încredere, motivaţi de bani (cei din teoria x a lui Mc Gregor) [5] şi cei
automotivaţi, de încredere, care au responsabilitatea conducerii celorlalţi.
b. omul social
Presupunere: omul este mai ales social şi îşi câştigă identitatea
prin realizarea lui în raport cu ceilalţi oameni ai organizaţiei.
Această clasificare se bazează pe concluziile lui Mayo [6] în urma
experimentului realizat la Hawthorne în Illinois, la firma Western Electric,
care a arătat că oamenii nu urmează orbeşte scopuri financiare iar
comportamentul lor nu poate fi prevăzut şi controlat după modelul
taylorist, oamenii nefiind doar anexe ale maşinilor, cu reacţii previzibile.
c. omul autorealizat
Presupunere: omul este motivat în principal nu de factori
extrinseci (bani, satisfacţii sociale), ci de factori intrinseci, de
autoîmplinire, responsabilitate şi mândrie pentru munca şi realizările sale.
Acest concept se bazează pe teoria ierarhiei necesităţilor umane a
lui Maslow [7].
Managerii trebuie să asigure pentru aceşti oameni o muncă
solicitantă, plină de responsabilităţi şi provocări, bazată pe autonomie.
d. omul complex
Presupunere: fiecare om al organizaţiei este schimbător, asupra lui
acţionând mereu alţi factori şi având mereu alte motive care-i determină
acţiunea şi atitudinea.
Drept urmare, managerii trebuie să-şi adapteze la rândul lor
comportamentul funcţie de aceste schimbări pentru a satisface nevoile
motivaţionale ale oamenilor şi grupurilor. Relaţia dintre individ şi
organizaţie este puternică, interactivă şi interdependentă.
2. Modelele lui L. Porter, E. Lawler III şi R. Hackman
a. omul raţional: ia decizii pe baza analizei obiective a variantelor
posibile folosindu-se de informaţii;
b. omul emoţional: reacţionează după propriile simţăminte,
emoţii, stări;
c. omul comportamental: atitudinea şi comportamentul sunt
influenţate de mediul său de acţiune;
d. omul fenomenologic: unic, subiectiv, imprevizibil, cu potenţial
variabil;
e. omul economic: motivat doar de recompense materiale; şi
f. omul autorealizat: dornic de realizare profesională, competent,
creativ, devotat muncii.
3. Teoria X şi Teoria Y ale lui Mc Gregor

Aceste teorii constau în două seturi de presupuneri despre natura
umană şi comportamentul oamenilor în organizaţii.
Teoria X susţine următoarele:
- omul mediu este inerent leneş, are aversiune faţă de muncă pe
care o evită cât poate;
- majoritatea oamenilor trebuie constrânşi, dirijaţi, controlaţi,
ameninţaţi cu pedeapsa pentru a realiza obiectivele
organizaţiei;
- omul mediu nu are ambiţie, îi displace responsabilitatea şi
preferă să fie condus;
- nu îi place schimbarea şi este indiferent la necesităţile
organizaţiei; şi
- are nevoie de constrângere şi supraveghere apropiată.
Teoria Y susţine următoarele:
- pentru omul mediu munca este la fel de naturală ca şi odihna
sau joaca;
- oamenii pot să se autoconducă şi autocontroleze în realizarea
obiectivelor organizaţiei fără a fi nevoie de control extern şi
ameninţarea cu pedeapsa;
- dacă are condiţii adecvate omul mediu acceptă şi caută
responsabilitatea;
- motivarea, dezvoltarea, imaginaţia şi ingeniozitatea sunt
prezente la toţi oamenii dacă există condiţii adecvate; şi
- potenţialul intelectual al omului mediu este numai parţial
utilizat.
Aceste două teorii au stârnit nenumărate controverse şi discuţii
chiar dacă reprezintă doar presupuneri şi nu au o bază ştiinţifică.
Multitudinea de modele şi teorii privind natura umană şi
comportamentul oamenilor în organizaţii duce la concluzia că este dificil
de acceptat un singur model sau o singură teorie cu ajutorul cărora să fie
definit omul. De aici dificultatea exercitării de către management a
funcţiei sale de antrenare care reprezintă, de fapt, centrul vital al
procesului de management, una din cele mai delicate şi dificile probleme
pe care managerii le au de rezolvat.
Esenţial de reţinut este, însă, că la baza antrenării stă motivarea
care constă în corelarea satisfacerii necesităţilor şi interesului personalului
cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor repartizate.
În literatura de specialitate există o multitudine de teorii
motivaţionale, grupate de Juan Pėrez Lopez [8] în trei categorii.
1. mecaniciste care concep comportamentul uman ca un sistem

mecanicist în care oamenii sunt motivaţi doar de factori
extrinseci (salarii, premii, statut social);
2. psihosociologice care concep comportamentul uman ca un
sistem biologic în care oamenii sunt motivaţi extrinsec şi
intrinsec (abilităţi, cunoştinţe); şi
3. antropologice care concep comportamentul uman ca un sistem
deschis şi adaptativ în care oamenii au motivaţii extrinseci,
intrinseci şi transcendente (consecinţe ale acţiunii oamenilor
asupra altor oameni).
Cele mai cunoscute teorii motivaţionale care prezintă elemente de
mare utilitate pentru manageri sunt:
1. Ierarhia necesităţilor a lui A. Maslow.
Psihologul american Abraham Maslow a dezvoltat o teorie
conform căreia oamenii sunt motivaţi de dorinţa de a-şi satisface grupe
specifice de necesităţi, progresiv, plecând de la cele fiziologice de bază.
După opinia lui Maslow când un grup de necesităţi sunt satisfăcute, nu alt
grup de necesităţi devin dominante.
Ierarhia necesităţilor lui Maslow este redată în figura 1.2.
Primele două grupe de nevoi sunt considerate de ordin inferior
(primare) iar ultimele trei grupe de ordin superior (sociale).
Teoria lui Maslow se bazează pe trei ipoteze:
- oamenii nu sunt niciodată satisfăcuţi;
- fiecare nevoie îl motivează pe om să acţioneze până este
satisfăcută; şi
- odată o nevoie satisfăcută, alta, de ordin superior, devine
manifestă.
2. Teoria ERG a nevoilor a lui de Alderfer [9].
Potrivit acestei teorii oamenii au trei grupe de nevoi:
- de existenţă: materiale şi fizice (hrană, apă, îmbrăcăminte,
salariu, condiţii de lucru);
- de relaţii cu oamenii: cu familia, prietenii, colegii; şi
- de creştere (dezvoltare): influenţa exercitată în mediul de
existenţă.
Teoria ERG (Existence-Relatedness-Growth) ∗ este o variantă a
0F
teoriei lui Maslow faţă de care aserţiunile sale sunt identice sau opuse.
Astfel:
a. identice:
∗
În traducere: Existenţă – Relaţii – Dezvoltare.
- cu cât nevoile de existenţă sunt satisfăcute mai puţin cu atât

sunt mai dorite; şi
- cu cât nevoile de relaţii sunt satisfăcute mai puţin cu atât vor fi
mai dorite.
Treapta 5
Nevoia de
autorealizare
Autoîmplinire
Treapta 4
Autodezvoltare
Nevoia de
Realizare
stimă
Afirmare
Treapta 3
Competenţă
Nevoi de Prestigiu
afiliere sau Importanţă
acceptare Statut
Recunoaştere
Apartenenţa la grup
Treapta 2 Relaţii umane
Nevoi de Acceptarea în grup
securitate Afecţiune
Dragoste
Siguranţa muncii
Treapta 1 Ordine
Nevoi Protecţie faţă de
fiziologice ameninţări şi
pericole
Foame
Sete
Somn
Îmbrăcăminte
Adăpost
Fig. 1.2. Adaptat după Maslow, 1987
b. opuse:
- cu cât nevoile de relaţii sunt satisfăcute mai puţin cu atât
nevoile de existenţă vor fi folosite mai mult; şi
- cu cât nevoile de creştere sunt satisfăcute mai puţin cu atât
nevoile de relaţii vor fi dorite mai mult.
3. Teoria lui Herzberg [10].
Această teorie, inspirată din teoria lui Maslow, particularizată de
autor la firme, grupează factorii motivaţionali care determină
satisfacţia în muncă, în două categorii:
a. factori motivatori:
- natura sarcinilor de realizat;
- competenţele acordate;
- responsabilitatea;
- realizările în muncă;
- creşterea şi dezvoltarea profesională;
- promovarea; şi
- recunoaşterea.
b. factori de igienă (contextuali):
- politica firmei;
- relaţiile interpersonale;
- calitatea supravegherii;
- condiţiile de lucru;
- securitatea muncii;
- salariul; şi
- viaţa personală.
Factorii motivatori au în vedere ultimele două categorii de
necesităţi din teoria lui Maslow. Herzberg consideră că amplificarea
motivării şi a performanţelor se obţine prin acţiunea acestor factori.
Factorii de igienă au în vedere primele trei categorii de necesităţi
ale lui Maslow şi sunt consideraţi mai mult ca reprezentând condiţii
necesare desfăşurării proceselor de muncă.
4. Teoria aşteptărilor VIE a lui Vroom [11].
Această teorie se bazează pe postulatul că principala forţă
motivaţională a individului o reprezintă aşteptarea pe care o are faţă de un
rezultat al acţiunii sale care să corespundă scopului urmărit. După această
teorie există trei elemente motivaţionale de bază în orice proces de
management:
a. valenţa motivaţională (V) adică intensitatea dorinţei individului
de-a realiza un obiectiv. Aceasta poate lua valori cuprinse între – 1 şi 1.
“- 1” – când obiectivul de realizat nu este preferat;
“ 0 “ – când obiectivul de realizat îi este indiferent; şi
“+ 1” – când un obiectiv de realizat este preferat.

b. aşteptarea salariatului (E) care reflectă posibilitatea ca o
anumită acţiune să ducă la rezultatul dorit.
Aşteptarea poate lua următoarele valori:
“+ 1” – când salariatul este sigur că un anume comportament care
determină realizarea unui obiectiv va fi urmat de o recompensă
aşteptată; şi
“ 0 “– când salariatul nu speră nici o recompensă.
c. instrumentalitatea (forţa) (I) care exprimă puterea sau forţa
convingerii unei persoane că realizarea performanţei va determina acţiuni
motivaţionale favorabile.
Instrumentalitatea poate lua următoarele valori:
“+1” – când salariatul are convingerea că realizarea obiectivelor
este necesară şi suficientă pentru acţiunile motivaţionale; şi
“-1” – când salariatul este convins că acţiunile motivaţionale se vor
declanşa chiar dacă în prealabil nu s-au realizat anumite obiective
de performanţă.
Teoria subliniază faptul că obiectivele individului şi ale
organizaţiei sunt diferite dar ele pot fi armonizate.
5. Teoria nevoilor lui David McClelland [12].
Această teorie aduce o contribuţie semnificativă la înţelegerea
motivaţiei conducătorilor şi identifică trei tipuri de nevoi care motivează
indivizii:
- nevoia de putere: indivizii care simt această nevoie manifestă
preocuparea pentru a influenţa şi controla, sunt fermi,
perseverenţi şi hotărâţi;
- nevoia de afiliere: indivizii care simt această nevoie vor să
întreţină relaţii sociale, sunt plăcuţi, cooperanţi, prietenoşi,
sociabili, plini de solicitudine; şi
- nevoia de reuşită: indivizii care simt această nevoie au o
intensă dorinţă de succes, se tem de eşecuri, sunt prudenţi, nu-
şi asumă riscuri, au putere de muncă şi îşi asumă
responsabilităţi.
Din studiile efectuate autorul a tras concluzia că întreprinzătorii au
niveluri foarte înalte ale nevoii de putere şi reuşită şi joase ale nevoii de
afiliere.
Motivaţiile posibile care fac oamenii să acţioneze pentru realizarea
obiectivelor organizaţiei se pot grupa formând tipurile de motivare, care
pot fi:
1. motivarea pozitivă şi negativă.
Motivarea pozitivă se bazează pe creşterea efortului şi contribuţiei

salariaţilor la realizarea obiectivelor organizaţiei prin amplificarea
satisfacţiilor acestora. Caracteristicile definitorii ale motivării pozitive
sunt:
- folosirea motivaţiilor generatoare de satisfacţii (creşteri
salariale, premii, promovări, laude); şi
- performanţele sunt realizabile de către majoritatea salariaţilor.
Motivarea negativă se bazează pe ameninţarea personalului cu
reducerea satisfacţiilor muncii în cazul nerealizării obiectivelor
organizaţiei.
Trăsăturile motivării negative sunt:
- folosirea motivaţiilor generatoare de insatisfacţii (reduceri de
salariu, amenzi, retrogradări, mustrări); şi
- performanţele sunt nerealizabile sau insuficient de explicit
precizate generând tensiune, aşteptări pesimiste şi moral scăzut
al salariaţilor.
2. motivarea economică şi moral-spirituală.
Motivarea economică urmăreşte satisfacerea aşteptărilor şi
nevoilor de ordin economic ale salariaţilor, ca: salarii, prime, profit,
promovări, penalizări, imputaţii, amenzi, facilităţi pentru conducere. Acest
tip de motivaţii sunt folosite preponderent în organizaţii deoarece
aspiraţiile celor mai mulţi salariaţi vizează satisfacerea necesităţilor lor
economice: hrană, locuinţă, adăpost.
Motivarea moral-spirituală urmăreşte satisfacerea aşteptărilor şi
nevoilor de ordin moral-spiritual, ca: încrederea şefului, mulţumiri, laude,
critici, avertismente, mustrări, titluri, sărbătoriri.
În prezent are loc o intensificare a utilizării acestui tip de motivare
datorită creşterii nivelului de pregătire, informare şi cultură a oamenilor.
3. motivarea intrinsecă şi extrinsecă.
Motivarea intrinsecă (internă sau directă) constă în determinarea
individului să realizeze obiectivele organizaţiei prin efort şi implicare
deoarece astfel obţine satisfacţii personale. Această motivare este centrată
pe individ fiind o relaţie între aşteptările, aspiraţiile şi simţămintele sale,
pe de o parte, şi conţinutul muncii şi comportamentul său pe de altă parte.
Această motivare se realizează prin conceperea, atribuirea şi ocuparea
posturilor de către indivizi în concordanţă cu potenţialul şi aşteptările
fiecăruia.
Motivarea extrinsecă (externă sau indirectă) constă în determinarea
individului să realizeze obiectivele organizaţiei prin efort şi implicare
deoarece astfel va obţine din partea organizaţiei recompense materiale şi
morale. Această motivaţie se bazează pe relaţia individ-organizaţie
constând în satisfacerea aşteptărilor individului faţă de reacţiile

organizaţiei raportate la efortul, rezultatele şi comportamentul individului.
În organizaţii predomină motivarea extrinsecă cu tendinţa de
creştere a celei intrinseci.
4. motivarea cognitivă şi afectivă.
Motivarea cognitivă priveşte latura intelectuală a individului
bazându-se pe nevoile acestuia de-a se informa, de-a cunoaşte, de-a
învăţa şi de a controla mediul.
Motivarea afectivă vizează latura umană, sentimentală a
individului bazându-se pe nevoile acestuia de-a fi apreciat, iubit,
simpatizat, de-a se simţi bine.
Pentru a realiza o bună antrenare, procesul motivării trebuie să
îndeplinească următoarele caracteristici:
1. să fie complex – utilizarea combinată a stimulentelor materiale
şi morale.
2. să fie diferenţiat – prin luarea în considerare a caracteristicilor
fiecărei persoane şi a fiecărui loc de muncă; şi
3. să fie gradual – să satisfacă succesiv necesităţile personalului
în strânsă corelaţie cu aportul său.
Calitatea antrenării condiţionează în mod decisiv realizarea tuturor
celorlalte funcţii ale managementului.
Controlul – evaluarea
Definiţie: Controlul – evaluarea reprezintă ansamblul proceselor
de urmărire a modului în care se desfăşoară diferite acţiuni sau întregul
proces de management cât şi de reglare a deficienţelor.
Această funcţie răspunde la întrebarea: “cu ce rezultate s-a finalizat
munca depusă?”
Realizarea acestei funcţii presupune îndeplinirea a două cerinţe:
- existenţa unor planuri bine stabilite, clare, detaliate pe care se
bazează controlul;
- existenţa unor structuri organizatorice bine definite, cu sarcini
şi responsabilităţi de control clare şi detaliate.
Procesul de control se desfăşoară prin parcurgerea următoarelor
faze:
1. stabilirea standardelor sau criteriilor de performanţă prin
prisma cărora se apreciază îndeplinirea obiectivelor planificate;
2. măsurarea realizărilor sau evaluarea rezultatelor şi compararea
acestora cu standardele stabilite anterior; şi
3. identificarea cauzelor abaterilor de la standarde şi corectarea
abaterilor.
Procesul de control este sintetizat în componentele sale aşa cum

este exemplificat în fig. 1.3
Faza de
planificare
Obiective
Măsurarea
Standarde realizărilor
şi
rezultatelor
Compararea
Corespund DA Se continuă
rezultatelor cu
activitatea
standardele
NU
Se adoptă
măsuri
corective
Fig. 1.3. Procesul de control
Controlul este eficient atunci când decalajul în timp dintre intrări

(inputuri) şi acţiunea corectivă este cât mai mic posibil. Viteza efectuării
controlului este influenţată de:
- structura organizatorică; şi
- perioada de raportare.
Dacă o informaţie trebuie să parcurgă multe niveluri ale ierarhiei
organizatorice pentru a se lua măsuri corective atunci controlul devine
ineficient.
Deciziile trebuie luate la nivelul cel mai apropiat de locul acţiunii.
Există tipuri de control care se produc funcţie de perioadele de
raportare contabilă (lună, trimestru, semestru). Aceste rapoarte sunt
disponibile la mult timp după încheierea perioadei la care se referă, ceea

ce duce inevitabil la învechirea informaţiilor pe care le conţin.
La nivelurile inferioare ale organizaţiei este nevoie de un feedback
rapid pentru o gamă restrânsă de probleme în timp ce la nivelurile
superioare nu este nevoie de o atât de mare rapiditate.
Procesul de control este costisitor motiv pentru care efortul trebuie
concentrat în zonele unde el este cel mai eficient: departamente vitale,
zone cu cheltuieli ridicate, operaţii şi procese importante.
În teoria şi practica managerială există mai multe tipuri de control
sistematizate după următoarele criterii:
a. după sfera de cuprindere a procesului de control:
1. control parţial care se aplică unor persoane şi subsisteme;
şi
2. control total care se aplică tuturor activităţilor unei
organizaţii.
b. după nivelul ierarhic la care se aplică:
1. control strategic care corespunde nivelului ierarhic al
conducerii strategice a organizaţiei şi se bazează pe
planurile stabilite prin prognozele pe termen lung, defalcate
pe ani şi trimestre; şi
2. control tactic – operaţional care corespunde nivelelor
ierarhice ale managementului tactic şi operaţional şi se
bazează în principal pe tehnica bugetelor.
c. după gradul intervenţiei umane în procesul de control:
1. control uman care prevalează la nivelul managementului
strategic al organizaţiei; şi
2. control automat specific la nivelul operaţiilor.
Această atribuire a celor două forme de control este relativă, ele
putând fi plasate şi invers, funcţie de obiectul controlului şi specificul
organizaţiei.
d. după momentul efectuării controlului:
1. precontrol (control preventiv) sau feedforward este bazat
pe anticiparea viitorului în scopul prevenirii consecinţelor
negative ale unor activităţi;
2. control curent se efectuează în timpul desfăşurării
activităţii controlate; şi
3. postcontrol (controlul ulterior) sau feedback se exercită
asupra rezultatelor obţinute deja şi este considerat mai
costisitor decât celelalte două forme de control.
În figura 1.4. sunt prezentate buclele de control feedback şi
feedforward.
Activitatea
Obiectivul
CONTROLOR
(comparare,
analiză, decizie)
Informaţie Variabile controlate Informaţie

feedforward (inputuri) feedback
Variabile necontrolabile SISTEMUL Rezultate

(influenţa mediului) controlat (outputuri)
Fig. 1.4. Controlul feedback şi feedforward.
În exercitarea funcţiei de control-evaluare managementul foloseşte

anumite tehnici de control dintre care exemplificăm:
1. Controlul bugetar tradiţional.
Bugetul reprezintă un plan financiar sau nefinanciar întocmit
pentru o perioadă viitoare. Bugetele îmbracă mai multe forme:
- de venituri şi cheltuieli;
- de timp;
- de materiale;
- de cheltuieli de capital;
- al numerarului (încasări şi plăţi); şi
- de balanţă (active şi pasive).
2. Controlul nebugetar tradiţional.
Foloseşte instrumente nebugetare ca de exemplu:
- datele statistice cu caracter istoric sau de previziune;
- rapoartele şi analizele;
- analiza punctului de echilibru (echilibrul dintre venituri şi
cheltuieli unde rezultatul este zero);
- revizia contabilă operaţională a operaţiilor contabile şi
financiare ale organizaţiei efectuată de specialiştii organizaţiei
(auditul intern);
- auditul extern efectuat de auditori; şi
- observarea personală.
3. Controlul financiar.
Se efectuează la nivelul conducerii superioare a organizaţiilor şi
foloseşte analiza financiară pe baza indicatorilor financiari. Aceştia se
stabilesc utilizând informaţiile din bilanţul contabil şi contul de profit şi
pierderi.
Cu ajutorul acestor informaţii se pot calcula următorii indicatori:
- indicatori de lichiditate;
- indicatori de solvabilitate;
- indicatori de gestiune; şi
- indicatori de rentabilitate.
3.1. Indicatori de lichiditate.
Lichiditatea reprezintă capacitatea organizaţiei de a-şi achita la
termen datoriile pe termen scurt din activele curente. Se calculează doi
indicatori de lichiditate:
3.1.1. Rata lichidităţii generale (Rlg)
Active curente
Rlg =
Pasive curente
Valoarea minim acceptată este 1,00 şi maximă 2,00.

3.1.2. Rata lichidităţii rapide (Rlr) sau testul acid
Active curente - Stocuri

Rlr =
Pasive curente
Valoarea minimă este considerată 0,65 şi valoarea maximă 1,00.

3.2. Indicatori de solvabilitate.
Solvabilitatea reprezintă capacitatea organizaţiei de a-şi achita
obligaţiile cu mijloace din patrimoniul său.
3.2.1. Rata datoriilor (Rd)
Total datorii
Rd =
Total active
Valoarea optimă este considerată mai mică de 0,5.
3.2.2. Rata solvabilităţii generale (Rs)
Total datorii
Rs =
Capital propriu
Valoarea optimă este considerată mai mică de 1,00.

3.3. Indicatori de gestiune.
Măsurarea modului de gestionare a resurselor se realizează cu
ajutorul vitezei de rotaţie prin care se măsoară durata de timp necesară
parcurgerii tuturor fazelor ciclului de exploatare, respectiv de transformare
a activelor în lichidităţi şi de reînnoire a stocurilor.
Se utilizează doi indicatori:
3.3.1. Numărul de rotaţii (nrot) arată de câte ori se roteşte elementul
de activ sau de pasiv analizat pentru realizarea elementului de venit, într-o
perioadă de gestiune. Orice creştere a numărului de rotaţii înseamnă
creşterea eficienţei utilizării elementului de activ sau de pasiv.
Element de venit
nrot =
Element de Activ sau Pasiv
3.3.2. Durata în zile a unei rotaţii (dz) arată durata medie în care
elementul de activ sau pasiv analizat parcurge întregul ciclu economic şi
se transformă din nou în forma iniţială bănească. Reducerea duratei unei
rotaţii înseamnă o transformare mai rapidă a elementului analizat în forma
bănească.
Element de Activ sau Pasiv
dz = xT
Element de venit
Unde: T = timpul în zile

Indicatorii de gestiune se calculează detaliat ca:
- rate generale de gestiune a resurselor financiare;
- rate generale de gestiune a utilizărilor financiare;
- rate de gestiune a stocurilor;
- rate de gestiune a creanţelor curente; şi
- rate de gestiune a datoriilor curente.
3.4. Indicatori de rentabilitate.
Rentabilitatea arată eficienţa cu care au fost utilizate resursele în
scopul obţinerii de profit.
3.4.1. Rentabilitatea comercială măsoară eficienţa activităţii
desfăşurate de organizaţie prin prisma valorificării activităţii de bază.
Indicatorul este rata rentabilităţii comerciale (Rrc) şi caracterizează
eficienţa politicii comerciale şi de preţuri a organizaţiei.
Rrc = Rezultatul din exploatare

Cifra de afaceri
3.4.2. Rentabilitatea economică arată eficienţa cu care au fost

investite capitalurile.
Rezultatul brut
Rre =
Capitaluri investite
3.4.3. Rentabilitatea financiară arată cât profit net s-a obţinut prin
investirea capitalurilor proprii.
Rezultatul net
Rrf =
Capitaluri proprii
4. Diagnosticul financiar.
Pentru identificarea neajunsurilor economice şi formularea
măsurilor de redresare se folosesc metode de control care se bazează pe
diagnosticarea situaţiei organizaţiei la un moment dat. În literatura de
specialitate sunt prezentate astfel de metode dintre care exemplificăm:
4.1. Controlul prin venitul din investiţii.
Acest tip de control face parte din sistemul de control al
Companiei americane Du Pont [13] din anul 1919 şi dată fiind eficacitatea
lui a fost adoptat şi de alte firme. Schema determinării venitului din
investiţii după metoda Du Pont este redată în figura 1.5.
Vânzări Stocuri
(:) (+)
Cifra de afaceri
raportată la Capital de Creanţe
investiţii totale lucru (+)
Investiţii
(+) Numerar
totale
Venitul din Investiţii
investiţii suplimentare
(x)
Vânzări
Câştiguri
Câştigurile (-)
raportate la (:)
vânzări Costul
vânzărilor
Vânzări
Fig. 1.5. Schema determinării venitului din investiţii.

Pe baza acestei scheme se poate construi un indicator sintetic de

exprimare a performanţei utilizând alţi indicatori financiari şi care să
reflecte, printr-o mare transparenţă a formulei de calcul, situaţia financiară
a firmei. Beneficiarii acestui diagnostic sunt atât firmele cât şi băncile.
Schema determinării indicatorului “rata recuperării capitalului”
după modelul Du Pont este redată în figura 1.6.
Acest indicator sintetic face legătura între patrimoniul firmei
reflectat în bilanţul contabil şi rezultatele activităţii firmei reflectate în
contul de profit şi pierderi.
Active totale
Rata Capital propriu
recuperării
capitalului
propriu (x)
Rata recuperării
investiţiei
Rata Rata
rentabilităţii (x) utilizării
vânzărilor activelor
Profit net (:) Vânzări (:) Total active
Vânzări (-) Total Active (+) Active

cheltuieli fixe curente
Numerar (+) Clienţi (+) Stocuri

Cost Chelt. Alte Impozit
marfă (+) circulaţie (+) cheltuieli (+) pe profit
Fig. 1.6. Compoziţia ratei recuperării capitalului.

4.2. Metoda comparaţiei normative.

Această metodă este utilizată de bănci pentru a măsura
performanţele financiare ale clienţilor săi. În acest scop se calculează un
coeficient complex format din mai mulţi indicatori ponderaţi cu coeficienţi
de importanţă. Aceşti indicatori măsoară cu precădere lichiditatea şi
solvabilitatea firmei. Schema de calcul a coeficientului complex este
următoarea:
K=
C if
C b
unde:
C if = coeficientul mediu ponderat al indicatorilor financiari ai
firmei
C b = coeficientul tip al băncii.
Dacă K ≥ 1 situaţia firmei este corespunzătoare şi banca poate
credita firma. Dacă K < 1 există riscuri în creditare şi banca trebuie să
aprofundeze analiza.
Un model concret de aplicare a comparaţiei normative este bazat
pe utilizarea următorilor indicatori:
Active curente − Stocuri

I = rata lichidităţii imediate =
1 Pasive curente
Capital propriu
I = rata solvabilităţii inverse =
2 Datorii totale
Capital propriu
I = imobilizarea capitalului =
3 Active nete
Vânzări
I = viteza de rotaţie a stocurilor =
4 Stocuri
Cifra de afaceri
I = viteza de rotaţie a creditului clienţi =
5 Total clienţi + Efecte de încasat
Ponderile celor cinci indicatori sunt:

C1 = 0,25; C2 = 0,25; C3 = 0,15; C4 = 0,20; C5 = 0,15
Aceşti coeficienţi de importanţă sunt stabiliţi de către bancă la fel
ca şi coeficientul tip al băncii care exprimă o mărime optimă acceptată de
bancă ca exprimând o situaţie favorabilă creditării.
4.3.Metodele “Scorului Z”.

Aceste metode sunt destinate a evalua situaţia clienţilor băncii la un
moment dat de pe poziţia băncilor creditoare.
Există două variante ale metodei “Scorului Z” consacrate în

literatura de specialitate:
4.3.1. Varianta franceză [14].
În această variantă scorul se calculează cu formula:
Z = - 0,16 R1 – 0,22 R2 + 0,87 R3 + 0,1 R4 – 0,24 R5
unde: Z = scorul
R1 = raportul dintre activele circulante şi activele totale;
R2 = raportul dintre capitalul propriu şi pasivul total;
R3 = raportul dintre cheltuieli şi cifra de afaceri;
R4 = raportul dintre cheltuieli de personal şi valoarea adăugată;
R5 = raportul dintre excedentul brut din exploatare şi datoriile totale.
Pe baza studierii unui eşantion de 200 de firme din industria
franceză s-au formulat următoarele concluzii:
- dacă Z ≤ 0,164 probabilitatea ca firma să dea faliment este ≤ cu
10 %.
- dacă Z = - 0,068 probabilitatea ca firma să dea faliment este de
50 %.
- dacă Z = 0,210 probabilitatea ca firma să dea faliment este de
100 %.
Deci, scorul trebuie să fie cât mai mic pentru ca firma să aibă o
probabilitate de faliment cât mai redusă. Pragul maxim admis al scorului
unui client este considerat – 0,068. Peste acest scor creşte riscul
creditorului de-a recupera banii împrumutaţi.
4.3.2. Varianta americană [15].
În această variantă scorul se calculează cu formula:
Z = 1,2 X1 + 1,4 X2 + 3,3 X3 + 0,6 X4 + X5
unde:
Z = indicatorul bunăstării globale a firmei (bonităţii)
X1 = raportul dintre activele curente şi activele totale
X2 = raportul dintre fondul de dezvoltare şi activele totale
X3 = raportul dintre profitul brut şi activele totale
X4 = raportul dintre valoarea de piaţă a capitalului propriu şi totalul
datoriilor
X5 = raportul dintre cifra de afaceri şi activele totale.
Concluzia trasă din analiza scorurilor astfel calculate este:
- dacă Z < 1,8 atunci probabilitatea falimentului este mare;
- dacă Z > 3 atunci probabilitatea falimentului este scăzută;
- dacă Z are valori cuprinse între 1,8 şi 3 atunci firma este într-o
situaţie ambiguă şi sunt necesare analize suplimentare.
1.3. Procesul şi relaţiile de management

13B
Procesele de muncă care se desfăşoară în organizaţii sunt de

execuţie şi de management.
Procesele de execuţie se caracterizează prin faptul că personalul
acţionează nemijlocit asupra obiectelor muncii prin intermediul
mijloacelor de muncă.
Procesele de management se caracterizează prin aceea că o parte
din personal acţionează asupra celeilalte părţi (majoritatea resurselor
umane), pentru realizarea unei eficienţe cât mai ridicate.
Definiţie: Procesul de management constă în ansamblul fazelor
prin care se determină obiectivele organizaţiei, resursele şi procesele de
muncă necesare realizării obiectivelor şi executanţii acestora, prin care se
controlează şi integrează munca personalului folosind metode şi tehnici
specifice.
Fazele procesului de management sunt:
a. faza previzională căreia îi corespunde managementul
previzional, în care predomină funcţia de previziune;
b. faza de operaţionalizare căreia îi corespunde managementul
operativ, în care predomină funcţiile de:
• organizare;
• coordonare; şi
• antrenare.
c. faza de comensurare şi interpretare a rezultatelor căreia îi
corespunde managementul postoperativ în care predomină funcţia de
evaluare-control.
Relaţiile de management reprezintă al doilea element cuprins în
definiţia ştiinţei managementului.
Definiţie: Relaţiile de management sunt raporturi care se stabilesc
între membrii unei organizaţii şi între aceştia şi membrii altor sisteme în
procesele previzionării, organizării, coordonării, antrenării şi control-
evaluării.
Relaţiile de management sunt condiţionate de o serie de factori
care au o triplă determinare:
1. determinarea social-economică care rezidă în dependenţa
relaţiilor de management de natura şi modalităţile de existenţă
ale proprietăţii asupra mijloacelor de producţie şi de natura
relaţiilor de producţie;
2. determinarea tehnico-materială constă în dependenţa
trăsăturilor managementului de caracteristicile obiectelor
muncii şi mijloacelor de muncă care fac specifice relaţiile de
management în diferite ramuri ale economiei naţionale

(industrie, agricultură, comerţ, servicii);
3. determinarea umană rezidă în faptul că relaţiile de
management sunt puternic influenţate de componenţa
grupurilor fiecărei organizaţii şi de cultura sa organizaţională.
Principalele variabile care determină relaţiile de management sunt:
- tipul de proprietate;
- tipul de organizare;
- dimensiunile organizaţiei;
- complexitatea producţiei;
- caracteristicile procesului tehnologic;
- gradul de cooperare şi specificare;
- dispersia teritorială a subunităţilor;
- nivelul dotării tehnice;
- caracteristicile proceselor de aprovizionare şi vânzare;
- potenţialul uman;
- managementul organizaţiei;
- automatizarea informaţiilor; şi
- legislaţia.
Între membrii unei organizaţii se stabilesc următoarele tipuri de
relaţii de management:
1. relaţii de autoritate – sunt raporturi care se stabilesc între unele
persoane care au competenţă decizională asupra altor persoane şi
aceste persoane. Aceste relaţii, funcţie de natura competenţei, a
activităţilor desfăşurate şi de pregătirea managerului, pot fi:
1.1. relaţii de autoritate ierarhice: raporturi care se stabilesc între
un conducător şi subordonaţii săi asupra cărora decide doar
acesta.
1.2. relaţii de autoritate funcţionale: raporturi de îndrumare şi
control care se stabilesc între un specialist şi executant fără ca
specialistul să aibă autoritate decizională.
1.3. relaţii de autoritate de stat major: raporturi specifice
managementului pe bază de proiect prin care colectivul de
specialişti primeşte prin delegare autoritate asupra
personalului din compartimentele organizaţiei.
2. relaţii de cooperare – sunt raporturi care se stabilesc între
persoane de pe acelaşi nivel ierarhic dar aflate în
compartimente diferite.
3. relaţii de control – sunt raporturi care se stabilesc între
organele de control şi restul personalului.
1.4. Principiile şi sistemul de management

14B
1.4.1. Principiile generale ale managementului

Clasicii managementului au fost cei care au formulat pentru prima
dată principiile de bază ale managementului. Astfel, F.W. Taylor, inginer
mecanic american, părintele managementului ştiinţific, formulează în
lucrarea sa de bază “Principiile managementului ştiinţific” [16]
următoarele patru principii de bază ale managementului:
1. pentru fiecare operaţie să se elaboreze o metodă ştiinţifică de
realizare;
2. să se asigure selecţia ştiinţifică a lucrătorilor pentru fiecare
lucrare şi apoi să fie perfecţionaţi prin învăţătură şi experienţă;
3. să se coopereze cu lucrătorii în mod sincer astfel încât lucrările
să fie executate conform principiilor ştiinţifice; şi
4. munca şi responsabilităţile să fie corect şi rezonabil împărţite
între manageri şi lucrători.
Efectul aplicării managementului pe baza acestor principii a fost
creşterea spectaculoasă a productivităţii muncii.
Un alt reprezentant al şcolii clasice de management, inginerul
minier francez H. Fayol, a enunţat principiile conducerii firmei în lucrarea
sa “Conducerea industrială şi generală”. Acestea sunt:
1. diviziunea muncii;
2. autoritatea şi responsabilitatea;
3. disciplina;
4. unitatea de comandă;
5. conducerea unică;
6. subordonarea intereselor individuale faţă de cele generale;
7. remunerarea;
8. centralizarea;
9. lanţul scalar;
10. ordinea;
11. echitatea (dreptatea);
12. stabilitatea menţinerii personalului;
13. iniţiativa; şi
14. spiritul de corp.
Literatura de specialitate [17] a consacrat faptul că la baza
conceperii managementului organizaţiei stau un ansamblu de principii care
au aceeaşi triplă determinare socio-economică, tehnico-materială şi umană
ca şi relaţiile de management.
Principiile generale ale managementului sunt:
1. principiul asigurării concordanţei dintre parametrii sistemului

de management al organizaţiei şi caracteristicile sale esenţiale
şi ale mediului ambiant, care constă în corelarea,
perfecţionarea şi adaptarea sistemului de management la
situaţia efectiv existentă în cadrul său, la cultura
organizaţională şi la contextul socio-economic în care
funcţionează organizaţia.
Originea acestui principiu rezultă din dinamismul dezvoltării
sociale, economice, ştiinţifice a societăţii care determină
modificarea variabilelor de management endogene şi exogene
organizaţiilor.
2. principiul managementului participativ, care constă în
realizarea proceselor şi relaţiilor de management pe baza
implicării managerilor, specialiştilor, proprietarilor apelând la
leadership şi la un nou tip de cultură organizaţională.
În lume tendinţa este de includere în organismele manageriale
participative a reprezentanţilor principalilor “stakeholders” (grupuri
interesate de activitatea organizaţiei), care includ: acţionari, sindicate,
clienţi, furnizori, autorităţi locale.
Reglementarea acestei participări se realizează prin documentele
de constituire: statut, contract de societate etc.
În România legislaţia prevede obligativitatea constituirii
organismelor de conducere participativă la nivelul managementului
superior: Adunarea Generală a Acţionarilor (AGA) şi Consiliul de
Administraţie (CA).
3. principiul motivării tuturor factorilor implicaţi, a
stakeholderilor, în activităţile organizaţiei care constă în
necesitatea unei asemenea stabiliri şi utilizări a stimulentelor
materiale şi morale de către factorii decizionali încât să se
asigure respectarea şi satisfacerea intereselor stakeholderilor
organizaţiei.
Utilizarea acestui principiu constă în identificarea şi evaluarea
motivaţiilor care se manifestă la nivelul stakeholderilor organizaţiei şi în
adaptarea, pe această bază, a acelor modalităţi de:
- împărţire a profitului;
- constituire a fondurilor;
- salarizare a personalului;
- evaluare, promovare şi sancţionare a personalului;
- stabilire a dividendelor; şi
- acordare a premiilor,
care să determine contribuţia maximă a acestora la realizarea obiectivelor

organizaţiei.
4. principiul eficacităţii şi eficienţei constă în structurarea şi
combinarea proceselor şi relaţiilor manageriale astfel încât să
se maximizeze efectele economice şi sociale pentru creşterea
competitivităţii organizaţiei.
Eficacitatea constă în îndeplinirea obiectivelor şi sarcinilor
previzionate în timpul optim.
Eficienţa constă în obţinerea de venituri superioare faţă de
cheltuieli, deci realizarea activităţilor cu obţinerea de profit.
Managementul competent este un management eficace în condiţii
de eficienţă.
1.4.2. Sistemul de management

Exercitarea funcţiilor şi relaţiilor de management se realizează prin
sistemul de management.
Definiţie: Sistemul de management reprezintă ansamblul
elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informaţional,
motivaţional prin intermediul căruia se exercită procesele şi relaţiile de
management în vederea obţinerii unei eficacităţi şi eficienţe maxime.
Sistemul de management este format din următoarele subsisteme:
- subsistemul organizatoric;
- subsistemul informaţional;
- subsistemul decizional; şi
- subsistemul instrumentelor de management.
a. Subsistemul organizatoric constă în ansamblul componentelor
de natură organizatorică care asigură gruparea, împărţirea şi desfăşurarea
proceselor de muncă pentru obţinerea rezultatelor şi îndeplinirea
obiectivelor previzionate.
Acest subsistem include două categorii de organizare:
1. organizarea formală, care reprezintă elementele organizatorice
stabilite de management prin:
- regulamentul de organizare şi funcţionare;
- organigrama;
- descrierea de funcţii şi posturi; şi
- alte documente organizatorice.
Firma ca organizaţie bazată pe obţinerea de profit are cinci
funcţiuni în care, din punct de vedere procesual, este structurată
organizarea formală:
- cercetare – dezvoltare;
- comercială;
- producţie;
- financiar-contabilă; şi
- de personal.
Aceste funcţiuni sunt modelate în structura organizatorică care
reprezintă ansamblul persoanelor şi subdiviziunilor organizatorice astfel
constituite încât să asigure realizarea obiectivelor firmei.
Principalele componente ale structurii organizatorice sunt:
- postul;
- funcţia;
- ponderea ierarhică;
- compartimentul;
- nivelul ierarhic; şi
- relaţiile organizatorice.
2. organizarea informală, care constă în totalitatea elementelor şi
relaţiilor umane cu caracter organizatoric care se derulează între membrii
organizaţiei.
Componentele organizării informale sunt:
- grupa informală;
- norma de conduită a grupei;
- relaţiile informale;
- rolul informal; şi
- leaderul informal.
Subsistemul organizatoric îndeplineşte următoarele funcţii:
a) stabileşte principalele componente organizatorice ale
organizaţiei;
b) interconectează subdiviziunile organizatorice;
c) combină resursele organizaţiei; şi
d) asigură cadrul organizatoric pentru activităţile organizaţiei.
b. Subsistemul informaţional constă în totalitatea datelor,
informaţiilor, circuitelor informaţionale, fluxurilor informaţionale,
procedurilor şi mijloacelor de prelucrare a informaţiilor care au drept scop
asigurarea bazei informaţionale necesare pentru previzionarea şi
îndeplinirea obiectivelor.
Subsistemul informaţional este componenta cea mai dinamică şi
flexibilă a sistemului de management.
Componentele sale de bază sunt:
- data;
- informaţia;
- circuitul informaţional;
- fluxul informaţional;
- procedura informaţională; şi
- mijloacele de prelucrare a informaţiei.

Subsistemul informaţional îndeplineşte următoarele funcţii:
a. funcţia decizională: asigură informaţiile necesare fundamentării
şi adoptării deciziilor;
b. funcţia operaţională: asigură executanţilor informaţiile necesare
executării sarcinilor; şi
c. funcţia de documentare: furnizează permanent informaţii
necesare organizaţiei pentru a asigura pe termen lung eficienţa
acesteia.
c. Subsistemul decizional este format din totalitatea deciziilor
adoptate şi aplicate în cadrul organizaţiei. El reprezintă partea cea mai
activă a sistemului de management.
Decizia de conducere (de management) este cursul de acţiune ales
în vederea îndeplinirii unui obiectiv cu implicaţii directe asupra altei
persoane căreia îi influenţează acţiunile şi comportamentul.
Funcţiile subsistemului decizional sunt:
a) prefigurează dezvoltarea de ansamblu a organizaţiei;
b) declanşează acţiunea personalului; şi
c) armonizează activităţile şi personalul organizaţiei.
d. Subsistemul instrumentelor de management este alcătuit din
ansamblul metodelor, tehnicilor şi procedurilor utilizate de organizaţie ca:
diagnosticarea, delegarea, managementul prin obiective, managementul
prin proiecte, tabloul de bord etc.
Subsistemul instrumentelor de management îndeplineşte
următoarele funcţii:
a) asigură suportul logistic necesar activităţii manageriale;
b) dezvoltă potenţialul uman al organizaţiei; şi
c) determină profesionalizarea managementului.
1.5. Evoluţia managementului

15B
Managementul se caracterizează din perspectivă istorică prin

discrepanţa între istoria îndelungată a activităţii de management şi vârsta
tânără (istoric) a managementului ca ştiinţă.
Apariţia primelor elemente ale unor procese de conducere sunt
plasate în comuna primitivă. Acestea sunt:
- conducere la nivel de familii;
- conducătorul era persoana cea mai înzestrată;
- exista atât un şef de clan (conducere unipersonală) cât şi
elemente democratice: adunarea obştii (sfatul bătrânilor).
Sclavagismul se caracterizează din punct de vedere al conducerii

prin:
- apariţia statului ca formă de conducere macrosocială;
- se dezvoltă elemente de natură structural-organizatorică,
informaţionale şi decizionale la nivel microsocial;
- se fundamentează deciziile pe baza factorilor economici;
- descoperirea scrierii determină formalizarea informaţiei;
- transmiterea ereditară a funcţiei de conducere duce la creşterea
prăpastiei dintre ierarhia formală şi ierarhia valorilor;
- asigurarea unui minim de cunoştinţe de cultură generală şi de
conducere în familiile regale;
- ascendenţa conducerii autoritare în defavoarea celei
democratice;
- se dezvoltă funcţia de control a conducerii;
- apar colaboratori ai conducerii (scribii); şi
- apar lucrări teoretice despre conducere (Învăţăturile lui
Solomon, Codul lui Hammurabi).
Feudalismul aduce elemente de progres şi în planul conducerii:
- predomină o conducere de tip autoritar;
- creşte numărul de nivele ierarhice;
- apariţia hârtiei şi tiparului conduce la dezvoltarea sistemului
informaţional; şi
- apar elemente motivaţionale.
Conturarea ştiinţei managementului se realizează abia în capitalism
la începutul secolului XX odată cu acumulările de cunoştinţe şi informaţii
necesare.
În literatura de specialitate autorii grupează evoluţia
managementului în mai multe şcoli şi curente. Etapele principale ale
evoluţiei managementului sunt redate în figura 1.7.
Principalele şcoli şi curente de management conturate în literatura
de specialitate sunt:
1. şcoala clasică sau tradiţională.
Această şcoală s-a afirmat la începutul secolului trecut şi s-a
conturat pe baza operelor lui F. Taylor şi H. Fayol consideraţi
întemeietorii ştiinţei managementului.
Specific acestei şcoli este utilizarea cu precădere a conceptelor şi
instrumentelor economice ca: profit, cheltuieli, investiţii. Se pune accent
pe funcţia de organizare a managementului atât la nivelul organizaţiei cât
şi a funcţiunilor ei.
Managementul
contingenţiar (totul
depinde de situaţie)
Managementul sistemic
(totul este interdependent)
Abordarea cantitativă (pune accent

pe optimizări indiferent de abordările
precedente)
Abordarea behavioristă (cheia managementului
eficient este înţelegerea oamenilor)
Teoria generală administrativă a lui Fayol (funcţiile

managerilor care asigură eficienţa conducerii)
Managementul ştiinţific al lui Taylor (căutarea celor mai bune

variante de executare a operaţiilor)
1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 timp
Fig. 1.7. Evoluţia gândirii manageriale.

Adaptat după Stăncioiu, Militaru, 1998, p. 33
Principala contribuţie a acestei şcoli constă în formularea unor

principii vizând structura organizaţiei şi mecanismul funcţionării acesteia.
Principiile de bază formulate de şcoala clasică sunt:
- principiul ierarhiei, potrivit căruia organizaţia dispune de mai
multe linii ierarhice cărora le corespunde o autoritate pornind
din vârful structurii spre baza ei;
- principiul unităţii de comandă, conform căruia orice lucrător
primeşte dispoziţie de la un singur şef;
- specializarea organizaţională a salariaţilor pe sarcini ceea ce
creşte productivitatea;
- principiul evantaiului subordonaţilor, adică numărul optim de
subordonaţi pentru un şef;
- corespondenţa autoritate–responsabilitate, conform căreia
autoritatea delegată trebuie echilibrată cu responsabilitatea
acesteia; şi
- principiul excepţiei, conform căruia sarcinile foarte importante
nu pot fi delegate.
Pe lângă aceste principii de bază au fost formulate şi alte postulate

care completează conceptele şcolii clasice, ca:
- mecanicist: productivitatea măsoară eficacitatea;
- raţionalist: oamenii se comportă, în general, într-un mod
raţional;
- al supravegherii îndeaproape: în organizaţii oamenii trebuie
supravegheaţi continuu;
- al definirii riguroase a sarcinii, adică fiecare salariat să ştie
precis sarcinile ce le are de executat;
- materialist, adică între comportamentul şi motivaţiile
salariatului şi cerinţele organizaţiei regulatorul este salariul şi
securitatea locului de muncă;
- al autarhiei, adică organizaţia este un sistem închis, analizabil;
- al oficializării, adică în structură contează numai legăturile
oficiale sau formale;
- al obiectivizării, adică activităţile organizaţiei trebuie definite
în mod obiectiv;
- economic, adică sistemul adecvat de salarizare motivează
deplin salariaţii;
- al centralizării, adică delegarea trebuie să se înscrie în proporţii
raţionale; şi
- al universalităţii, adică prin experienţă pot fi definite principii
universale de conducere.
Meritele principale ale şcolii clasice sunt:
- definirea de concepte şi principii care au pus bazele ştiinţei
conducerii;
- abordarea ştiinţifică a conducerii şi organizării;
- definirea construcţiei şi funcţionării structurii organizatorice;
- sublinierea rolului organizării; şi
- tratarea formală a organizaţiei.
Limitele principale sunt:
- viziunea mecanicistă;
- contradicţii între unele principii; şi
- ignorarea factorului uman.
Principalii reprezentanţi ai şcolii clasice sunt: F. Taylor, H. Fayol,
M. Weber, L. Gulick, O. Sheldon, H. Koontz, C. O’Donnel, Lisitin,
Kuzneţov, Kozlova, Popova, D. Gėlėnier, K. Bücher, E. Schaer, L.
Urwick.
2. şcoala relaţiilor umane (behavioristă sau comportistă).
Această şcoală s-a conturat în perioada marii crize economice din

1929-1933 şi a apărut ca o reacţie la abordarea mecanicistă proprie şcolii
clasice.
Specific acestei şcoli este utilizarea prioritară a conceptelor şi
metodelor sociologice şi psihologice, cum ar fi: sistem de valori,
comportament individual şi organizaţional, atitudini, aptitudini, leadership,
cultură organizaţională, motivaţie, teste de aptitudini etc.
Principala contribuţie a acestei şcoli constă în următoarele:
- reconsiderarea factorului uman şi al comunicaţiilor;
- deplasarea accentului de pe relaţiile formale, oficiale, pe cele
informale, sociale;
- realizarea tranziţiei între şcoala clasică şi şcolile moderne;
- concentrarea asupra relaţiilor de muncă şi nu asupra structurii;
- accent pe obiective în compartimentarea structurii;
- creşterea rolului delegării şi descentralizării; şi
- focalizarea atenţiei de pe individ pe grup.
Limitele principale ale acestei şcoli sunt:
- ineficacitatea operaţională a conceptelor şi teoriilor avansate;
- concentrarea exclusivă asupra aspectului uman al organizaţiei;
- supraevaluarea climatului organizaţional ca factor motivator.
Principalii reprezentanţi ai şcolii behavioriste sunt: D. Mc.Gregor,
E. Mayo, H. Simon, R. Lickert, M. Crozier, Moreno, R. Weber, E. Dale,
G. Friedmann.
3. şcoala cantitativă.
Această şcoală s-a afirmat la sfârşitul celui de-al doilea război
mondial şi foloseşte concepte şi metode care provin din matematică şi
statistică.
Principala contribuţie a acestei şcoli constă în:
- introducerea metodelor şi tehnicilor cantitative în conducerea
activităţilor;
- folosirea de concepte şi instrumente precise;
- pregătirea variantelor decizionale; şi
- folosirea echipelor interdisciplinare;
Limitele principale ale acestei şcoli sunt:
- simplificarea realităţii prin încadrarea în tipare;
- reducţionismul cantitativ al instrumentarului folosit;
- demers limitat la oferirea de variante decizionale fără
optimizarea alegerii variantei şi fără precizarea
responsabilităţilor şi riscurilor alegerii uneia sau alteia dintre
variantele posibile.
Principalii reprezentanţi ai şcolii cantitative sunt: C.W.

Churchman, R. Raiffa, S. Beer, A. Kaufman, J. Starr, F. Goronzy.
4. şcoala sistemelor sociale.
Reprezentanţii acestei şcoli îşi bazează demersurile pe tratarea
organizaţiei ca un ansamblu dinamic de părţi interdependente a căror
integrare este condiţionată de factori psihosociologici şi decizionali care
determină armonizarea activităţilor organizaţiei şi orientarea acestora spre
realizarea obiectivelor.
Principalele teze ale acestei şcoli sunt:
- sistemul dinamic al organizaţiilor este format din subsisteme
integrate;
- comunicaţiile au rol esenţial în integrarea subsistemelor;
- procesele decizionale au rol esenţial în funcţionarea
organizaţiei;
- acceptarea faptului că autoritatea nu se exercită exclusiv de sus
în jos deoarece şeful poate accepta ideile subordonaţilor; şi
- recompensa materială este stimulatoare până la un anumit nivel
după care intervin alţi factori motivatori (condiţiile de muncă,
satisfacţia în muncă, cultura organizaţională).
Principalele limite ale acestei şcoli sunt:
- neîncadrarea precisă a unor teze în ştiinţa conducerii sau în
sociologie;
- ignorarea unor elemente de bază ale conducerii (dotarea
tehnico-materială, procedurile de lucru);
- supremaţia rolului şi poziţiei ierarhice în organizaţie; şi
- tratarea comunicaţiilor cu ignorarea rolului semanticii.
Principalii reprezentanţi ai şcolii sistemelor sociale sunt: T.
Parsons, R. Menton, W. Kőhler, K. Lewin, C. Barnard, H. Simon, R.
Cyert, J. March, M. Haire, J. Ansoff, P. Selznick.
5. şcoala empirică (neoclasică).
A apărut la mijlocul deceniului al şaptelea din secolul trecut.
Contribuţia sa principală constă în:
- definirea profitului ca element principal al capacităţii firmei de-
a se adapta, menţine şi dezvolta prin măsurarea precisă a
profitului, stimularea creşterii economice a firmei şi
organizarea pe centre de profit;
- conducerea prin obiective;
- susţinerea tezei că eficacitatea este direct proporţională cu
descentralizarea şi existenţa unui control riguros; şi
- dependenţa performanţei de motivarea personalului şi existenţa
unui climat de competitivitate.
Principalele limite ale acestei şcoli sunt:

- dificultatea aplicării conceptelor şi instrumentelor specifice la
firmele mari;
- supraevaluarea rolului şi importanţei studiilor de caz; şi
- maximizarea profitului poate determina tensionarea climatului
organizaţional.
Reprezentanţii cei mai importanţi ai acestei şcoli sunt: A. Sloan Jr.,
R. Cordiner, E. Dale, A. Chandler, P. Drucker, O. Gelinier.
6. şcoala sistemică.
Aceasta reprezintă o sinteză a principalelor şcoli de management
fiind cea mai complexă şi aplicativă. Studiile de management care aparţin
acestei şcoli folosesc concepte şi metode care provin din numeroase
ştiinţe, ca: analiza economică, finanţe, sociologie, matematică, psihologie,
statistică, drept, informatică. Organizaţia este abordată ca un sistem care
situează în prim plan procesul de management acordând importanţă egală
tuturor funcţiilor managementului.
Principalele contribuţii ale acestei şcoli la dezvoltarea ştiinţei
managementului sunt:
- realizează o sinteză a şcolilor precedente prin preluarea de la
fiecare a unor elemente în viziune integratoare;
- interferează cu alte ştiinţe ca: macroeconomia, economia
întreprinderii, informatica;
- priveşte organizaţia ca un ansamblu unitar atât în planul
structurii cât şi al mecanismului de funcţionare;
- foloseşte limbajele matematic, cibernetic şi informatic ca
instrumente de lucru;
- introduce noţiuni noi ca: dinamismul, adaptabilitatea,
flexibilitatea, autoreglarea etc.; şi
- metodologia de abordare este sistemică adică porneşte de la
obiectivele organizaţiei ca sistem pentru a determina cerinţele
acesteia faţă de componentele sale pe care le integrează apoi
ansamblului.
Principalii reprezentanţi ai şcolii sistemice sunt: R. Johnson, F.
Kast, J. Rosenzweig, S. Beer, J. Forrester, H. Mintzberg, M. Porter, C.
Popov, J. Child.
Abordarea sistemică are o extensie numită abordare contingenţială
sau situaţională. În această abordare un accent deosebit se pune pe relaţia
dintre componentele organizaţiei şi dintre organizaţii şi mediul extern.
Apare, deci, pe lângă sistem o coordonată nouă dată de situaţia existentă
de care trebuie ţinut seama în luarea deciziilor.
7. managementul în stil japonez şi excelenţa în afaceri.
În prezent se manifestă în management tendinţe noi ale unor

curente sau şcoli mai vechi. Acestea au apărut ca răspuns la intensificarea
cerinţelor factorului uman şi urmăresc folosirea deplină a personalului.
Managementul japonez a introdus concepte noi ca: cercurile de
calitate, gestiunea în timp util a stocurilor etc. Datorită performanţelor pe
care economia japoneză le-a înregistrat motivate prin managementul
utilizat, tot mai multe practici manageriale japoneze sunt adoptate de
organizaţiile americane şi europene.
Profesorul american de origine japoneză, William Ouchi, analizând
caracteristicile principale ale celor două tipuri de management: japonez şi
american, a propus un hibrid managerial conform teoriei “Z” care combină
cele două variante în organizaţii de tip “Z”.
În tabelul 1.1. sunt prezentate principalele elemente ale teoriei “Z”.
Autorul teoriei “Z” susţine că formarea organizaţiilor conform
teoriei “Z” va ajuta atât pe occidentali cât şi pe japonezi să facă faţă
concurenţei de pe pieţele pe care acţionează.
Excelenţa în conducerea afacerilor este contribuţia cercetătorilor
Thomas J. Peters şi Robert H. Waterman jr. care în “In Search of
Excellence” (1982) au sintetizat următoarele atribute ale excelenţei pe care
managerii le pot folosi pentru a obţine succes:
1. înclinaţia spre acţiune;
2. cât mai aproape de client;
3. antreprenoriat şi autonomie;
4. productivitate prin oameni;
5. competenţa-motor al valorilor;
6. aderenţa;
7. structura simplă cu staff minim; şi
8. coexistenţa toleranţei cu exigenţa.
Această teză a atras destule reacţii în literatura de specialitate.
Autorilor li se reproşează mai ales ignorarea abordării contingenţiale şi
faptul că concluziile sunt subiective bazate pe păreri şi nu pe date. În spirit
critic la adresa “excelenţei în conducerea afacerilor” alţi doi cercetători
Michael Hitt şi Duane Ireland [18] au formulat următoarele recomandări
pentru evitarea concepţiilor înguste în management:
1. Să urmărim literatura de specialitate pentru a fi la curent cu
feedback-ul transpunerii teoriei în practică;
2. Să avem siguranţa că conceptele aplicate sunt ştiinţifice sau
măcar bine documentate şi nu doar simple afirmaţii;
3. Aplicarea noilor concepte să se facă după verificarea prin teste
pilot la organizaţiile mici;
4. Să fim sceptici faţă de soluţiile simple; şi
5. Să anticipăm efectele acţiunilor curente asupra rezultatelor

viitoare.
Organizaţii japoneze Organizaţii americane Organizaţii “Z”

1.Angajare pe viaţă; 1.Angajare pe durată 1.Angajare pe durată lungă;
limitată;
2.Evaluare şi promovare 2.Evaluare şi promovare 2.Evaluare şi promovare
lentă; rapidă; rapidă;
3.Cariere nespecializate 3.Cariere specializate; 3.Cariere specializate;
4.Mecanisme de control 4.Mecanisme de control 4.Mecanisme de control
implicite (autocontrol); explicite (prin reguli combinate (birocratic şi
speciale); autocontrol);
5.Elaborare colectivă a 5.Elaborare individuală a 5.Elaborarea deciziilor prin
deciziilor; deciziilor; consens (participativ);
6.Responsabilitate 6.Responsabilitate 6.Responsabilitate
colectivă; individuală; individuală;
7.Spirit holistic. 7.Atitudine segmentară. 7.Atitudine holistă din punct
de vedere al angajaţilor.
Tabelul 1.1. Formarea organizaţiilor de tip “Z”

Adaptat după Ouchi, 1981
Rezumatul ideilor principale

16B
 Managementul este ştiinţă şi artă. Ca ştiinţă studiază relaţiile şi

procesele de management pentru descoperirea principiilor şi
legităţilor care explică conţinutul şi dinamica managementului. Ca
artă reflectă măiestria managerilor de-a aplica în practică
cunoştinţele ştiinţifice.
 Principalele funcţii ale managementului sunt: previziunea,
organizarea, coordonarea, antrenarea, evaluarea şi controlul.
 Previziunea arată “ce trebuie realizat” în organizaţii şi se
concretizează în prognoze, planuri şi programe.
 Organizarea arată “cine şi cum realizează” şi se concretizează în
organizarea procesuală şi structura organizatorică.
 Coordonarea este organizarea în dinamică şi se bazează pe o bună
comunicare.
 Antrenarea arată “de ce oamenii organizaţiei realizează obiectivele
acesteia” şi se realizează prin motivarea personalului.
 Există mai multe modele umane a căror cunoaştere permite
înţelegerea de către manageri a modului în care aceştia pot fi
antrenaţi să realizeze obiectivele organizaţiei.
 Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea.

 Controlul şi evaluarea identifică rezultatele muncii.
 În practică există mai multe tehnici de control: controlul bugetar
tradiţional, controlul nebugetar tradiţional, controlul financiar.
 Procesul de management este manifestarea activă a funcţiilor
managementului.
 Principiile managementului au fost formulate de F.W. Taylor.
 Componentele sistemului de management sunt subsistemele
organizatoric, informaţional, decizional şi al instrumentelor de
management.
 Managementul ca practică are o istorie îndelungată faţă de viaţa
relativ tânără a ştiinţei managementului.
 Principalele şcoli de management sunt: şcoala clasică
(tradiţională), şcoala relaţiilor umane (comportistă), şcoala
cantitativă, şcoala sistemelor sociale, şcoala empirică, şcoala
sistemică, şcoala japoneză.
Cuvinte cheie
17B
- management - teoria ERG

- proces de management - teoria aşteptărilor
- erori decizionale - teoria nevoilor
- ştiinţa - motivare pozitivă
- arta - motivare negativă
- management strategic - motivare economică
- management tactic - motivare moral-spirituală
- management operaţional - motivare intrinsecă
- planificare - motivare extrinsecă
- organizare - motivare cognitivă
- staffing - motivare afectivă
- coordonare - criterii de performanţă
- previziune - feedback
- antrenare - feedforward
- control - control preventiv
- evaluare - control curent
- prognoze - postcontrol
- planuri - lichiditate
- programe - solvabilitate
- structura organizatorică - gestiune
- comunicare - rentabilitate
- mesaj - metoda “scorului Z”
- emiţător - relaţii de management

- receptor - stakeholder
- codificare - sistem de management
- simbol - şcoala clasică
- decodificare - şcoala comportistă
- canal de comunicaţie - şcoala cantitativă
- motivare - şcoala sistemelor sociale
- teoria x - şcoala empirică
- teoria y - şcoala sistemică
- necesităţi - excelenţa în afaceri
- teoria “Z”
Întrebări pentru autoevaluare

18B
1. Care este etimologia conceptului de “management”?

2. Definiţi managementul ca ştiinţă.
3. Care sunt cele trei niveluri ale managementului?
4. Enumeraţi funcţiile managementului.
5. În ce se concretizează previziunea funcţie de orizontul de timp şi
gradul de detaliere?
6. Care sunt subdiviziunile organizării?
7. Enumeraţi cel puţin 5 (cinci) reguli ale unei bune comunicări.
8. Cum clasifică Schein oamenii funcţie de factorii şi condiţiile care-i
motivează la muncă?
9. Care sunt principalele presupuneri despre natura şi comportamentul
oamenilor în organizaţii conform teoriilor X şi Y ale lui Mc. Gregor?
10. Care sunt grupele de necesităţi din ierarhia necesităţilor a lui
Maslow?
11. Ce este motivarea pozitivă? Exemplificaţi.
12. Ce este motivarea negativă? Exemplificaţi.
13. Ce este motivarea intrinsecă?
14. Ce este motivarea extrinsecă?
15. Care sunt fazele procesului de control?
16. Enumeraţi fazele procesului de management.
17. Care sunt principiile generale ale managementului?
18. Care sunt componentele sistemului de management?
19. Precizaţi 3 (trei) principii ale şcolii clasice de management.
20. Ce este specific şcolii relaţiilor umane (comportistă)?
21. Enunţaţi 3 (trei) teze ale şcolii sistemelor sociale.
Teme de cercetare
19B
1. Rolul comunicării în procesul de management.

2. Motivarea – cheia succesului organizaţional.
3. Sistem de control organizaţional.
4. Optimizarea intensităţii funcţiilor managementului în raport cu
nivelele ierarhice.
5. Managementul participativ în organizaţiile româneşti.
6. Studiu comparativ al şcolilor de management.
Referinţe bibliografice
20B
[1] - Stăncioiu, I., Militaru, Gh., Management-elemente fundamentale, Editura Teora,

1998, p. 14.
[2] - Lucey, T., Administrarea afacerilor, Editura Tehnică, 2001, p. 96.
[3] - Fayol, H., Administration industrielle et générale, Dumond, Paris, 1964.
[4] - Schein, E.H., Organisational Psychology, 3rd edition, Prentice-Hall, 1988.
[5] - McGregor, D., The Human Side of the Enterprise, McGraw-Hill.
[6] - Mayo, E., The Human Problems of an Industrial Civilisation, MacMillan.
[7] - Maslow, A., Motivation and Personality, 3rd Edition, Harper&Row, New York,
1987.
[8] - Perez, J., Human Motivation, IESE, Barcelona, 1992.
[9] - Alderfer, C.P., Existence, Relatedness and Growth, Collier MacMillan.
[10] - Herzberg, F., Mausner, B., Synderman, B.B., The Motivation to Work,
Chapman and Halt, 1959.
[11] - Vroam, V.H., Work and motivation, Jan Wiley and Sons, New York, 1964.
[12] - McClelland, D., Human motivation, IL, Scott, Foresman.
[13] - Moyer, R.Ch., McGuigan, J.R., Kretlow, J.W., Contemporary Financial
Management, 6th Edition, West Publishing Co., 1992.
[14] - Holder, M., Loeg, J., Portier, G., Le Score de l’ Entreprise, Paris, Nouvelle
Edition Fiduciaires, 1989.
[15] - Certo, S., Peter, J.P., Strategic Management: A Focus on Process, 2nd Edition,
Homewood, IRWIN, 1993.
[16] - Taylor, F.W., The Principles of Scientific Management, Harper&Bros.
[17] - Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică, ediţia a III a
revizuită, 1999.
[18] - Kreitner, R., Management, 5th Edition, Houghton Mifflin Co., Boston, 1992
Bibliografie suplimentară
21B
Bistriceanu, Gh., Adochiţei, M.N., Negrea, E., Finanţele agenţilor economici,

Editura Economică, 2001.
Burduş, E., Căprărescu, Gh., Fundamentele managementului organizaţiei, Editura
Economică, 1999.
Cole, A. G., Management – teorie şi practică, Editura Ştiinţa, 2004.
Gary, J., Comportament organizaţional, Editura Economică, 1998.

Mann, R., Mayer, E., Controlling. Conducerea profitabilă a întreprinderii, Editura
All, 1996.
Petrescu, I., Management, Editura Holding Reporter, 1991.
Pugh, D.S., Hickson, D.J., Contribuţii la studiul organizaţiilor, Editura CODECS,
1994.
Russu, C., Management, Editura Expert, 1993.
Stancu, I., Finanţe, Editura Economică, 1997.
Verboncu, I., Cum conducem – ghid metodologic pentru manageri, Editura Tehnică,
2000.
Zorlenţan, T., Burduş, E., Căprărescu, G., Managementul organizaţiei, Editura
Economică, 1998.
Capitolul II
Firma şi întreprinzătorul
2B
Obiective
22B

- cunoaşteţi factorii care formează mediul specific şi general în
care funcţionează organizaţiile;
- aflaţi de ce este necesară cunoaşterea factorilor de mediu;
- definiţi mediul general şi specific;
- ştiţi cum sunt influenţate organizaţiile de către economia
naţională;
- ştiţi cum influenţează guvernul organizaţiile;
- înţelegeţi care sunt zonele de intervenţie ale statului în
economie;
- aflaţi zonele în care legislaţia influenţează organizaţiile;
- ştiţi care sunt factorii demografici şi cum influenţează aceştia
organizaţiile;
- ştiţi cum sunt influenţate organizaţiile de nivelul de educaţie şi
pregătire al oamenilor;
- aflaţi ce influenţă are cultura şi mediul social asupra
organizaţiilor;
- aflaţi informaţii despre Uniunea Europeană şi impactul
acesteia asupra funcţionării organizaţiilor;
- identificaţi factorii mediului specific (piaţa, finanţele,
tehnologia, concurenţa, personalul, furnizorii) şi felul în care
aceştia influenţează organizaţiile;
- definiţi firma şi să faceţi diferenţa dintre abordările firmei în
capitalism şi în socialism;
- cunoaşteţi trăsăturile definitorii ale firmei abordată ca sistem;
- sistematizaţi firmele după mai multe criterii;
- faceţi un portret al întreprinzătorului;
- definiţi şi caracterizaţi întreprinzătorul;
- parcurgeţi etapele elaborării planului de afaceri;
- ştiţi cum se scrie un plan de afaceri;
Firma şi întreprinzătorul 63
- susţineţi oral un plan de afaceri.
2.1. Mediul de afaceri al firmei

23B
Firma este un sistem deschis conceput cu intrări şi ieşiri prin care

se integrează în mediul extern. Firmele, ca orice alte organizaţii primesc
inputuri din mediul lor, modifică sau prelucrează aceste inputuri, după
care trimit spre exterior outputuri. În figura 2.1. sunt prezentate
organizaţiile ca sisteme prin exemplificarea a două sisteme deschise
diferite.
Mediul Organizaţia Mediul
Inputuri Outputuri
Procesare
Organizaţia - sistem deschis

Inputuri Outputuri
materii prime,
muncă, tehnologie, Proces de produse finite,
informaţii, produc ţie impozite, profit
finanţe
Organizaţia - firmă de producţie
Inputuri Outputuri
studenţi, cadre p ersonal calificat,
didactice, bani, Proces de informaţii, consul-
echipamente, învăţământ tanţă, experienţă,
cursuri, informaţii cărţi, articole
Organizaţia - Universitate
Fig. 2.1. Organizaţiile ca sisteme deschise
Firma ca şi celelalte organizaţii îşi desfăşoară activitatea urmărind

un scop precis. Realizarea acestui scop este strâns legată de modul în care
funcţionează relaţiile cu toate celelalte sisteme cu care intră în contact.
Unele dintre aceste relaţii pot fi directe şi imediate ca de exemplu preţul
materiilor prime de la furnizori sau indirecte şi subtile cum ar fi
schimbarea interesului publicului pentru un anumit produs.
Influenţele mediului pot fi grupate în numeroase moduri. Din punct

de vedere al modului de influenţă mediul poate fi specific şi general.
Mediul specific este considerat cel din imediata apropiere a firmei, cu
influenţă directă şi imediată, în timp ce mediul general influenţează firma
indirect şi în mod mai greu sesizabil.
În fig. 2.2. sunt redaţi factorii care formează mediul specific şi
general al firmei.
M
E
D
M • ECONOMIA I
E
D • GUVERNUL U
Ă I
PIAŢ ŢE U • LEGISLAŢIA L
FIN N
A
L
Firma TEHNOL OG IE
• ECOLOGIA
CONCURENŢĂ
PERSO S
FUR NAL ŞI S P • FACTORI DEMOGRAFICI
NIZ INDIC
ORI ATE E G
C ŞI SOCIAL CULTURALI
I E
F • POLITICA EXTERNĂ
N
I
C • UNIUNEA EUROPEANĂ E
R
A
L
Fig. 2.2. Factorii specifici şi generali ai mediului
Dacă rearanjăm geografic influenţele mediului putem grupa

factorii de mediu în: locali, naţionali şi internaţionali, ca în figura 2.3.
De regulă, mediul local influenţează puternic şi direct firma dar
această afirmaţie nu este adevărată întotdeauna. Spre exemplu, la firmele
de dimensiuni foarte mari şi multinaţionale factorii de mediu internaţionali
pot fi mai puternici şi direcţi decât cei locali sau naţionali.
Cert este însă că şi firmele influenţează la rândul lor mediul în care
funcţionează în acelaşi fel în care ele sunt influenţate de mediu.
I
N
T
N
MA E
E Ţ M R
D I E N
Firma MEDIUL LOCAL I O D A
UN I
LA Ţ
L U I
L
O
N
A
L
Fig. 2.3. Factorii de mediu geografici
Necesitatea cunoaşterii mediului de afaceri pentru managementul

firmei este accentuată de următoarele elemente:
- satisfacerea trebuinţelor umane de către firmă se realizează
doar pe baza cunoaşterii evoluţiei mediului în care
funcţionează;
- elaborarea strategiilor şi politicilor firmei depinde de evoluţia
factorilor de mediu;
- asigurarea resurselor necesare firmei (umane, materiale,
financiare, informaţionale) depinde de factorii de mediu; şi
- subsistemele organizatoric, informaţional şi decizional reflectă
necesităţile şi oportunităţile mediului ambiant.
Definiţie: Mediul cuprinde toate elementele din afara firmei de
natură economică, tehnică, politică, demografică, culturală, ştiinţifică,
organizatorică, juridică, psihosociologică, educaţională şi ecologică care
influenţează stabilirea obiectivelor, obţinerea resurselor, adoptarea şi
aplicarea deciziilor.
Din punct de vedere al provenienţei, rolului şi conţinutului factorii
de mediu sunt de două feluri:
1. naturali, adică suportul material primar al desfăşurării vieţii
biologice şi economico-sociale; şi
2. artificiali, adică condiţiile de viaţă create de om.
Analiza de detaliu a mediului general şi specific cât şi cunoaşterea
modului în care acesta şi firma intercondiţionează este o condiţie de bază a
managementului performant. Pentru aceasta vom analiza principalele

influenţe din mediul general şi specific.
A. Mediul general
Delimitarea precisă a mediului general de cel specific este dificilă
deoarece graniţa dintre ele este în continuă schimbare. Ceea ce la un
moment dat este apreciată ca influenţă generală, indirectă, poate deveni
apoi influenţă specifică, directă şi imediată. Ca regulă, totuşi, firmele pot
influenţa mediul lor specific mai mult decât pe cel general şi factorii locali
mai mult decât pe cei naţionali sau internaţionali. Importantă în această
problemă rămâne însă dimensiunea firmei. Firmele mari, multinaţionale
pot influenţa politica şi economia naţională şi chiar cea internaţională.
Este important de înţeles că factorii mediului general şi specific cât
şi ai mediului în general nu acţionează separat şi de sine stătător ca nişte
uriaşe sisteme închise ermetic. Aceşti factori interacţionează reciproc şi,
împreună sau de sine stătător, influenţează şi sunt influenţaţi de firmă.
Complexitatea, diversitatea şi mai ales rapida schimbare a
caracteristicilor mediului i-au făcut pe unii autori [1] ai teoriei sistemelor
să introducă noţiunea de “mediu turbulent” pentru a descrie acel mediu în
continuă şi rapidă schimbare sub influenţele economice, politice şi sociale.
Într-un astfel de mediu sunt importante adaptabilitatea rapidă şi
flexibilitatea ridicată a firmelor.
1. Economia
Firmele sunt puternic influenţate de tipul de sistem economic în
care funcţionează. Există două tipuri de economii în lume care reprezintă
şi extremele teoretice ale organizării economiei: economia planificată (de
comandă) şi economia liberă (capitalistă).
În economia planificată (de comandă) specifică ţărilor comuniste
(Uniunea Sovietică şi ţările din blocul est-european până înainte de
mişcările anticomuniste), deciziile economice importante sunt luate
centralizat, la nivel de stat: ce şi în ce cantitate se produce, unde se
produce, cu ce destinaţie, preţul produselor etc. Pe lângă aceasta
proprietatea asupra tuturor resurselor economice este statală. Sistemul de
management are caracteristici specifice promovând decizia de la centru,
neasumarea responsabilităţii, lipsa interesului nemijlocit. Falimentul
economiei planificate şi dificultăţile întâmpinate de fostele ţări comuniste
în adaptarea economiilor la piaţa internaţională sunt argumente în favoarea
pieţei libere.
Comparativ cu sistemul economic planificat în care instrumentul
managerial de bază era planul naţional unic [2] iar întreprinderile erau
transformate în executanţi ai sarcinilor primite de la centru, în această

perioadă a tranziţiei spre economia de piaţă agenţii economici români
conturează prin acţiunile lor principalele elemente ale economiei de piaţă,
libere, în care deciziile economice nu sunt centralizate.
În economia de piaţă forţele pieţei şi scopul funcţionării firmelor
care este obţinerea profitului, determină producţia, preţurile, deciziile
manageriale.
În prezent economia poate fi divizată în trei mari sectoare:
1. sectorul primar în care acţionează industriile extractive şi
agricultura;
2. sectorul secundar format din toate tipurile de industrii
productive şi construcţii; şi
3. sectorul terţiar format din servicii: publice, personale şi
comerciale.
În prezent în lume este în continuă creştere numărul populaţiei care
lucrează în sectorul terţiar în defavoarea celorlalte două sectoare.
Cele mai multe ţări puternic industrializate (U.S.A., ţările
Comunităţii Europene) au o economie mixtă unde libera iniţiativă este
combinată cu implicarea statului.
România este în prezent în etapa trecerii spre economia de piaţă,
etapă caracterizată prin:
- existenţa în economie a unei mari diversităţi de firme: private,
cu capital majoritar de stat, mixte, de stat;
- manifestarea unor elemente de concurenţă neloială;
- intervenţia încă puternică a statului în economie;
- lipsa unui sistem coerent de protecţie a populaţiei;
- lipsa unei strategii economice coerente şi desfăşurarea fără o
planificare riguroasă a reformei economice;
- etatizarea unor pârghii economice;
- blocarea capitalului străin prin pârghii legislative şi inexistenţa
unui puternic capital indigen;
- sistem de impozite şi taxe instabil şi incoerent;
- piaţă slabă a capitalurilor şi a muncii;
- sistem de management neperformant; şi
- sărăcirea masivă a populaţiei.
Economia de piaţă spre care tinde şi România se caracterizează cel
puţin prin următoarele trăsături:
- scopul funcţionării firmelor este obţinerea de profit;
- cea mai mare parte a populaţiei lucrează în firme care sunt
considerate agenţi economici şi nu administrativi;
- firmele funcţionează pe baza unui management care foloseşte

pârghii economice ca: preţ, salarii, piaţă, profit etc.;
- regulatorul principal este piaţa care funcţionează pe baza legii
cererii şi ofertei în cadrul reglementărilor de politică
economică; şi
- preponderenţa proprietăţii private.
Realizarea economiei de piaţă în România este un proces în plină
desfăşurare de finalizarea căruia depinde nu doar recunoaşterea şi
integrarea ţării noastre în sistemul ţărilor cu economie de piaţă dar şi
rezolvarea problemelor sociale ale populaţiei. Acest lucru va fi posibil
doar prin existenţa unor firme puternice care să absoarbă capital uman şi
să producă în condiţii de eficienţă bunuri materiale competitive pe piaţă.
2. Guvernul
În prezent în toate ţările dezvoltate statul influenţează economia
prin implicarea sa substanţială. În S.U.A., spre exemplu, unde viaţa
politică este dominată de două mari partide – Democrat şi Republican –
acestea sprijină activitatea economică chiar dacă de pe poziţii uşor diferite:
Partidul Democrat este ostil intereselor economice ale marilor companii şi
bănci fiind mai apropiat de interesele firmelor mici şi mijlocii şi având
preocupări pentru protecţia categoriilor sociale defavorizate, în timp ce
Partidul Republican situează în centrul atenţiei interesele economice ale
marilor companii fiind mai insensibil la problemele sociale ale celor cu
venituri mici.
Indiferent însă de culoarea politică guvernul şi administraţia
americană au zone de intervenţie în economie care asigură funcţionarea
normală a economiei de piaţă protejând-o de riscul monopolizării, asigură
obţinerea resurselor financiare pentru finanţarea cheltuielilor importante
de interes naţional, protejează resursele majore americane în relaţiile cu
alte state.
În Marea Britanie, chiar dacă sunt dezacorduri între principalele
partide politice pe tema amplorii intervenţiei statului în economie, în
practică această implicare există chiar dacă au loc privatizări şi
naţionalizări succesive. În general, guvernul este preocupat de o creştere
economică fără fluctuaţii prea bruşte.
Există în literatura de specialitate [3] o grupare realizată de Grove
a principalelor zone în care guvernul intervine în economie şi anume:
a. guvernul ca reglementator:
- protecţia consumatorilor;
- protecţia salariaţilor prin numărul orelor de muncă şi a
salariilor;
- controlul monopolurilor; şi
- controlul furnizorilor de utilităţi (telefonie, energie
electrică, etc.).
b. guvernul ca promotor:
- asigurarea instruirii şi educaţiei;
- furnizarea de finanţe, subvenţii şi subsidii;
- protecţia industriei naţionale prin tarife şi cote; şi
- promovarea cercetării.
c. guvernul ca întreprinzător:
- angajări în sectorul public;
- corporaţii publice; şi
- achiziţionarea de materiale şi servicii.
d. guvernul ca planificator:
- politica fiscală de impozite directe şi indirecte;
- politica monetară şi de creditare; şi
- planificarea regională.
În ţara noastră care parcurge tranziţia spre economia de piaţă şi
unde coexistă încă sectorul de stat în economie, caracterizat în general prin
ineficienţă şi consum mare de fonduri, guvernele succedate în ultimii ani
n-au avut strategii şi programe coerente care să încurajeze şi susţină
economia naţională. Întârzierea privatizării şi menţinerea unui
management clientelar a dus la o tranziţie prelungită şi falimentară.
3. Legislaţia
Legile formează şi o parte a cadrului specific în care funcţionează
firmele neexercitând doar influenţe generale. Zonele cele mai importante
în care legile influenţează firma sunt:
- personalul firmei: legislaţie referitoare la protecţia salariaţilor,
activitatea sindicală, orele de muncă, asigurările de sănătate,
contractele de muncă etc.;
- mediul: legislaţie referitoare la poluare, zgomot, lucrări de
construcţii;
- producţie: legislaţie privind calitatea, transportul;
- marketingul: legislaţie privind protecţia consumatorului,
reclamă, preţuri, publicitate, descrierea produsului, tipizare,
standardizare;
- finanţele şi contabilitatea: legislaţie privind organizarea
contabilităţii, colectarea impozitelor şi taxelor, declaraţii,
raportări, statistici, registre etc.;
- managementul: legislaţie privind conducerea regiilor şi

societăţilor comerciale cu capital de stat, organigrama şi
regulamentele de funcţionare;
- interesul public: legislaţie referitoare la fuziuni, monopoluri,
carteluri, fixarea preţurilor, concurenţa neloială; şi
- organizarea şi funcţionarea: legislaţie referitoare la formele de
organizare a firmelor, drepturile şi obligaţiile organismelor
manageriale, înmatricularea şi înregistrarea legală şi fiscală.
Legile conţin reglementări care constrâng, conduc sau protejează
firmele şi oferă mijloacele de rezolvare a conflictelor şi diferendelor care
apar. Deoarece cuprinde cele mai multe aspecte ale vieţii personale şi de
organizaţie, existenţa unui sistem legislativ care să fie aplicat consecvent
şi imparţial este condiţia şi caracteristica principală a unei societăţi stabile.
4. Ecologia
Este un domeniu relativ recent intrat în atenţia publică dar care
influenţează deja puternic funcţionarea firmelor în special a celor
producătoare de bunuri economice. Este un consens în lume referitor la
faptul că problemele de mediu vor face subiectul dezbaterilor politice şi
vor influenţa conştiinţa publică în viitorul imediat.
Aspectele legate de poluarea apelor şi a aerului, distrugerea
pădurilor şi a habitatelor, încălzirea globului, distrugerea stratului de ozon,
dispariţia unor plante şi animale constituie una din cele mai grave şi
alarmante probleme cu care se confruntă lumea la acest începutul de
mileniu.
În majoritatea ţărilor lumii, ca şi în România, există structuri
guvernamentale (ministere, agenţii, departamente) responsabile cu
problemele de mediu ceea ce demonstrează recunoaşterea unei preocupări
publice pentru aceste probleme.
Existenţa şi conştientizarea acestor probleme a produs mutaţii
comportamentale ale indivizilor, organizaţiilor şi statului. În unele ţări este
redusă fiscalitatea la benzina fără plumb, s-au introdus reglementări
privind puritatea apei, emanaţiile de bioxid de carbon prin arderea
cărbunelui, petrolului şi gazelor. Producătorii subliniază în reclamele
produselor puritatea şi natura lor nepoluantă. Oamenii optează pentru
hrana organică, reciclarea hârtiei, polistilenei şi a sticlei, creează grupuri
de susţinere pe probleme de mediu.
Există ţări (Germania) în care partidele ecologiste au avut succes
politic în alegeri desemnându-şi reprezentanţi în parlamente.
Toate aceste schimbări comportamentale influenţează firmele care

trebuie să-şi adapteze producţia, marketingul, personalul la actuala
conjunctură impusă de cerinţele ecologice.
În Marea Britanie guvernul a publicat în anul 1993 aşa numitele
“şapte păcate importante referitoare la mediu”:
- emisiuni de dioxid de carbon prin arderea de cărbune, petrol şi
gaz;
- înrăutăţirea poluării locale a aerului cauzată în primul rând de
creşterea emisiilor de la transportul rutier;
- creşterea cererii pentru apă care ameninţă cu secarea surselor;
- poluarea apei cauzată de agricultură, canalizare, industrie şi
ploile acide;
- pierderea de suprafeţe în zonele rurale prin construcţia de
drumuri, de case şi de alte proiecte;
- pagube produse habitatelor şi pierderea de animale sălbatice; şi
- creşterea cererii pentru exploatări de nisip, pietriş şi piatră, care
vatămă viaţa sălbatică, mediul şi comunităţile.
5. Factorii demografici şi social-culturali

Aceşti factori influenţează cel mai adesea indirect şi pe termen
îndelungat organizaţiile şi firmele în special.
a. Factorii demografici includ:
- dimensiunea populaţiei;
- rata creşterii populaţiei;
- rata natalităţii şi mortalităţii;
- structura socio-profesională a populaţiei;
- ponderea populaţiei ocupate şi active;
- durata medie a vieţii;
- discriminarea pe bază de vârstă şi gen;
- distribuirea geografică; şi
- concentrarea urbană şi regională.
Schimbările care intervin în mărimea populaţiei şi structura
acesteia pe vârste sunt elemente esenţiale ale schimbărilor de mediu.
Scăderea natalităţii, spre exemplu, va determina o presiune mai mică
asupra instituţiilor de învăţământ dar şi o ofertă mai mică pentru firmele şi
organizaţiile care angajează. În acelaşi timp are loc o presiune mai mare
asupra sistemului de pensii şi modificarea astfel a structurii cheltuielilor
publice dar şi alte efecte.
Amplasarea geografică şi mişcările populaţiei influenţează
economia. În trecut s-au produs mişcări masive dinspre sat spre oraş
generate de dezvoltarea industriei dar şi influenţând această dezvoltare. În
prezent asistăm la o decădere a centrelor marilor oraşe care devin tot mai
puţin plăcute pentru locuit, populaţia preferând să locuiască în
împrejurimi. Se manifestă, de asemenea o deplasare a populaţiei spre
regiuni considerate mai prospere în cadrul aceleiaşi ţări, dintr-o ţară spre
alta sau dintr-un continent spre altul.
Modificările intervenite în tehnologia informaţiei au influenţat nu
numai modul în care se munceşte ci şi locul unde se munceşte. A început
să crească ponderea celor care efectuează munci la domiciliu. Lui A.
Toffler îi aparţine expresia “munca electronică la domiciliu” prestată de
persoane care folosesc pentru aceasta transmisiile de date prin fax şi
internet. Acest sistem de muncă denumit “teleworking” [4] are mai multe
beneficii atât pentru angajat cât şi pentru angajator:
1. pentru angajat:
- deplasări reduse;
- o mai bună alegere a zonei de locuit;
- creşterea copiilor mici;
- bun pentru persoane cu dizabilităţi motorii;
- flexibilitatea programului; şi
- responsabilitate, teoretic, mai mare.
2. pentru angajator:
- productivitate mărită;
- costuri administrative mai mici; şi
- resurse de personal mai mari.
Acest sistem este în creştere mai ales pentru cei care lucrează cu
normă parţială.
b. Influenţele educaţionale şi de pregătire sunt importante nu
numai prin cunoştinţe şi calificare dar şi datorită faptului că ajută la
formarea atitudinilor şi valorilor sociale. Învăţământul românesc a
înregistrat în ultimii ani puternice schimbări putându-se vorbi de o
adevărată reformă centrată pe lărgirea accesului în învăţământul superior a
cât mai mulţi absolvenţi de liceu. S-a introdus examenul de capacitate,
examenul de bacalaureat complex şi s-a modernizat accesul în
universităţi. Au apărut primele şcoli şi licee particulare şi există o reţea
puternică de Universităţi particulare. Învăţământul superior de stat alocă
pentru şcolarizare şi locuri cu taxă. Au existat şi greşeli în reformarea
învăţământului dar se poate afirma că în prezent este unul din domeniile
de activitate cu cele mai moderne şi europene organizaţii din ţară în
special cele din învăţământul superior.
În multe dintre facultăţile româneşti se studiază de către viitorii
ingineri, profesori, jurişti, managementul ca disciplină obligatorie de
studiu. Acest lucru va produce în timp efecte benefice prin creşterea
profesionalismului viitorilor specialişti care dobândesc astfel cunoştinţe

din domeniul conducerii necesare în activitatea practică indiferent de rol:
salariat, şef sau întreprinzător.
În lume există diferenţe destul de pregnante în modul de abordare a
problemei pregătirii profesionale şi a calificării viitorilor manageri [5]. În
Germania şi Franţa se pune un accent deosebit pe pregătirea profesională
prin universităţi şi “înalte şcoli” a viitorilor manageri. În Marea Britanie
este mai importantă originea socială şi tradiţia ceea ce face ca forţa de
muncă britanică să pară subcalificată. În Japonia este foarte puternică
orientarea spre calificare şi pregătire la locul de muncă iar în S.U.A. există
puternice şcoli superioare de pregătire în domeniul managementului atât a
viitorilor conducători cât şi a celor care au deja funcţii de conducere.
c. Influenţele culturale
Cultura este o componentă complexă a mediului şi conţine idei,
atitudini, convingeri ale indivizilor prin care aceştia înţeleg lumea, îşi
definesc valorile şi normele existenţiale, îşi exprimă credinţele şi
obiceiurile. Cultura nu este un factor static, atitudinile şi valorile
oamenilor se schimbă odată cu trecerea timpului şi trăirea experienţelor de
viaţă. Modificarea condiţiilor de viaţă şi de muncă care determină
creşterea nivelului de trai schimbă preocuparea oamenilor dinspre
posesiunile materiale spre asigurarea unui mediu mai curat, recreere,
autorealizare.
Influenţa culturală asupra firmelor şi managementului este dificil
de sesizat şi de cuantificat dar dacă lărgim analiza la diferenţele culturale
dintre ţări sau zone geografice le vom observa cu uşurinţă. Toate acestea
influenţează atitudinea şi comportamentul indivizilor faţă de muncă, faţă
de firmă sau faţă de şefi. Cunoaşterea specificului cultural al unei ţări sau
regiuni, a oraşului sau satului are importanţă pentru fundamentarea
deciziilor întreprinzătorilor sau managerilor şi în exercitarea tuturor
funcţiilor managementului de la previziune la evaluare şi control.
d. Influenţele sociale
De-a lungul timpului au avut loc o serie de modificări în atitudinea
şi comportamentul indivizilor în mediul social. Principalele elemente
sociale care influenţează mediul în care funcţionează firma sunt:
- structura socială a populaţiei pe profesii, genuri, vârstă;
- mobilitatea populaţiei dinspre sat spre oraş, dinspre zonele
sărace spre cele bogate, dinspre fostele ţări comuniste şi subdezvoltate
spre Europa de Vest şi America;
- modelul de familie care în trecut a reprezentat unitatea socială
de bază fiind formată dintr-un număr mare de membrii cuprinzând câteva
generaţii iar în prezent este formată mai ales din părinţi şi copii. Există, de
asemenea, o puternică influenţă a societăţii exercitată de numărul mare de

divorţuri şi familii monoparentale cât şi de schimbare a rolului femeii în
familie şi societate cu influenţe directe asupra educaţiei şi
comportamentului copiilor;
- nivelul de industrializare a produs modificări în structura
profesiilor şi preocupărilor oamenilor, în relaţia acestora cu natura;
- apariţia unor probleme ca adâncirea diferenţelor între săraci şi
bogaţi, criminalitatea, drogurile, alienarea, nasc tensiuni între oameni chiar
dacă în general calitatea vieţii este în creştere; şi
- emigrarea şi imigrarea sunt fenomene care determină
modificarea structurii pe naţionalităţi a populaţiei şi creează tensiuni
politice şi sociale mai ales în ţările în care există mulţi emigranţi.
6. Politica externă
Economia fiecărei ţări este interconectată la sistemul economic
mondial prin schimburile care au loc între ţări dar şi prin influenţele
reciproce. Această interdependenţă se manifestă pe toate pieţele naţionale
de la cea a materiilor prime, capitalului sau piaţa muncii până la piaţa
financiară.
Statele lumii îşi reglementează raporturile dintre ele pe bază de
acorduri, înţelegeri sau convenţii care conţin clauze privind desfăşurarea
schimburilor comerciale, controlul şi tarifarea vamală, traversarea spaţiilor
teritoriale naţionale, protecţia cetăţenilor etc. De asemenea sunt
reglementate activităţile comerciale ale firmelor mixte, străine sau a
multinaţionalelor, sistemul de impozitare a acestora, transferul profiturilor
etc.
Existenţa şi conţinutul acestor acorduri, activitatea misiunilor
economice şi atitudinea politică în general în materie de relaţii externe,
influenţează firmele atât naţionale cât şi multinaţionale.
7. Uniunea Europeană (U.E.)

Uniunea Europeană reprezintă una din puterile economice, politice
şi militare ale lumii a cărei esenţă o reprezintă procesul de integrare
economică la nivelul Europei. Crearea Uniunii Europene a debutat prin
Tratatul de la Roma (1957) unde şase ţări europene: Belgia, Franţa, Italia,
Luxemburg, Olanda şi Germania de Vest au pus bazele Pieţei Comune.
Cauzele principale ale constituirii Pieţei Comune au fost [6]:
- ameninţarea reprezentată de Uniunea Sovietică;
- planul Marshall;
- avantajele economice ale integrării europene; şi
- reconcilierea franco-germană de după cel de-al doilea război

mondial.
În prezent din Uniunea Europeană fac parte 27 de ţări printre care
şi România.
De la înfiinţare şi până în prezent au fost obţinute următoarele
rezultate:
- politică agricolă comună;
- introducerea sistemului TVA;
- uniune vamală şi comercială;
- crearea sistemului monetar european;
- adoptarea Cărţii Albe a Comunităţii Europene privind
eliminarea barierelor din libera circulaţie a produselor,
capitalului şi forţei de muncă (1985);
- semnarea Tratatului de la Maastricht privind Piaţa Europeană
Unică (1992);
- stabilirea strategiei de aderare a ţărilor central şi est europene;
şi
- introducerea monedei europene unice.
În prezent, Uniunea Europeană se caracterizează prin următoarele
trăsături:
- Piaţa Unică Europeană a devenit cea mai mare piaţă a lumii cu
peste 400 milioane de locuitori;
- prăbuşirea regimurilor comuniste din ţările Europei Centrale şi
de Est a creat un imens spaţiu economic care oferă forţă de
muncă bine pregătită, salarii scăzute, cerere mare de bunuri,
resurse la preţ avantajos; şi
- puternica competiţie mondială impulsionează progresul şi
dezvoltarea economică, tehnică, ştiinţifică.
Uniunea Europeană funcţionează în prezent printr-un sistem de
instituţii comunitare [7] format din:
1. Consiliul European ca principal organism decizional fiind
format din reprezentanţi ai guvernelor statelor membre având competenţa
de-a aproba, amenda sau respinge propunerile Comisiei Europene.
2. Comisia Europeană care îndeplineşte funcţiile de:
- iniţiere de strategii şi politici referitoare la U.E.;
- reprezintă U.E. în negocierile comerciale internaţionale; şi
- dirijează bugetul U.E.
3. Parlamentul European ales prin vot direct de către populaţia
U.E., exercită o funcţie consultativă;
4. Curtea de Justiţie formată din câte un reprezentant al fiecărei

ţări membre are rolul de-a interpreta şi asigura aplicarea uniformă a
reglementărilor U.E.
Integrarea ţărilor membre în Uniunea Europeană se realizează prin
aplicarea unui set de peste 300 reglementări adoptate în baza Cărţii Albe
[8]. Principalele domenii care fac obiectul reglementărilor sunt:
- standarde, testare, certificare;
- ambalare, etichetare, transporturi;
- ocrotirea sănătăţii;
- comenzile de stat;
- serviciile;
- liberalizarea mişcării capitalului;
- comportamentul întreprinderilor;
- impozite şi taxe;
- armonizarea veterinară şi controale fitosanitare;
- tranzitul naţional şi procedurile privind comerţul în U.E.; şi
- mişcarea liberă a forţei de muncă şi a specialiştilor în U.E.
Integrarea europeană a fost şi este un proces dificil datorită
diferenţelor culturale dintre ţările membre. Procesul este posibil datorită
faptului că aceste culturi se aseamănă mai mult decât se deosebesc.
Cel mai puternic impact asupra firmelor din U.E. şi a
managementului acestora l-au avut crearea Pieţei Unice şi a monedei
unice. Este important ca fiecare firmă să identifice acest impact analizând
factorii de care acesta depinde, şi anume:
1. factori endogeni:
- profilul firmei;
- cultura organizaţională;
- mărimea firmei;
- resursele;
- calitatea şi caracteristicile managementului;
- strategia adoptată;
- relaţiile cu piaţa internaţională; şi
- prestigiul şi competitivitatea firmei.
2. factori exogeni:
- consumatorii produselor firmei;
- barierele identificate şi eliminate de U.E.;
- piaţa pe care acţionează;
- nivelul concurenţei; şi
- puterea noilor concurenţi.
Noua configuraţie a Europei impune un nou tip de preocupări

pentru managerii firmelor care vor fi confruntaţi cu noi ameninţări şi
sfidări cărora vor trebui să le găsească modalităţi de contracarare.
B. Mediul specific
Mediul specific este acela care influenţează şi poate fi influenţat de
organizaţii direct şi imediat. Factorii mediului specific acţionează separat
dar cel mai adesea influenţa este comună şi se manifestă în diferite
combinaţii ale factorilor.
1. Piaţa
Toate organizaţiile există şi funcţionează în scopul furnizării de
bunuri şi servicii care să satisfacă necesităţile, trebuinţele şi aşteptările
beneficiarilor sau clienţilor acestora. Această afirmaţie este valabilă atât
pentru organizaţiile de tipul instituţiilor (şcoli, spitale, primării) cât şi
pentru cele de tip comercial (firme sau companii). Pentru a satisface
clientela organizaţiile trebuie să identifice nevoile acesteia. Procesul prin
care se identifică şi anticipează aceste nevoi este cunoscut sub numele de
marketing.
Acesta constituie una din activităţile importante ale organizaţiilor
înregistrând o pondere tot mai ridicată în preocupările managerilor.
Fiecare organizaţie acţionează pe piaţă identificând volumul de
bunuri şi servicii cerute, producătorii cu ofertă identică, gusturile,
pretenţiile şi cerinţele consumatorilor. Felul sau tipul de piaţă pe care
acţionează organizaţiile are importanţă în decizia de preţ, cantitate, tip de
produse, investiţii.
Formele pe care le îmbracă piaţa, funcţie de numărul de
producători, tipul de produs şi accesul competitorilor sunt:
1. Concurenţa perfectă în care există mulţi producători, produsele
sunt omogene şi accesul pe piaţa este nerestricţionat. Pe această piaţă
preţul este stabilit de cerere şi ofertă şi firmele folosesc preţul fără a-l
putea influenţa. Reclama pe această piaţă este redusă sau inexistentă. Este
cazul anumitor produse agricole sau materii prime.
2. Concurenţa monopolistă unde există mulţi producători,
produsele sunt diferenţiate şi accesul pe piaţă este fără restricţii. Influenţa
asupra preţului este redusă şi se foloseşte reclama. Este cazul comerţului
cu amănuntul. Concurenţa se realizează prin preţ, reclamă, ambalaj,
service, renume.
3. Oligopolul care îmbracă două forme funcţie de tipul de produs:
- oligopolul pur unde produsele sunt omogene; şi
- oligopolul diferenţiat unde produsele sunt diferenţiate.
În ambele cazuri numărul de producători este mic şi intrarea pe

piaţă este restricţionată. Producătorii de pe această piaţă au control asupra
preţului dar rareori există concurenţă între oligopolişti. Practică o reclamă
intensă pe marcă, produs sau serviciu.
4. Monopolul unde există foarte puţini producători sau chiar unul
singur. Aici producătorii au control asupra preţului cu excepţia situaţiei
când preţul se stabileşte la nivel guvernamental. Accesul pe astfel de pieţe
este dificil sau imposibil. Reclama este folosită doar pentru creşterea
cererii pe piaţă.
Cunoaşterea pieţei pe care acţionează este o condiţie esenţială a
succesului unei firme.
2. Finanţele
Pentru a putea funcţiona orice organizaţie are nevoie de bani,
respectiv de resurse financiare. Firmele, spre deosebire de instituţii,
trebuie să-şi procure în totalitate capitalurile necesare desfăşurării
proceselor economice.
Managementul firmei trebuie să jaloneze coordonatele politicii sale
financiare care se referă la:
- structura capitalurilor, respectiv raportul dintre capitalurile
proprii, autofinanţare şi capitalurile atrase;
- finanţarea investiţiilor; şi
- prognoza resurselor financiare pe durata mai multor exerciţii
financiare.
Structura resurselor financiare determină costul capitalului care
este unul din criteriile pe care se fundamentează deciziile de investiţii.
Capitalurile proprii se obţin din creşterea capitalului social prin
aport de numerar şi prin constituirea de rezerve.
Autofinanţarea se realizează prin amortizare, prin partea de profit
nedistribuit care rămâne în circuitele firmei, prin vânzarea de active, prin
creşterea vitezei de rotaţie a stocurilor. Capitalurile atrase sunt resurse
interne (salariile) şi externe: furnizori, creditori şi împrumuturi.
Împrumuturile se pot obţine sub forma creditului bancar sau a
împrumutului obligatar. Apelarea la împrumut depinde de politica în
domeniul profitului şi a cifrei de afaceri cât şi de mărimea ratei dobânzii
practicate de bănci.
3. Tehnologia
În conceptul de tehnologie sunt cuprinse maşinile şi echipa-
mentele, metodele şi îndemânarea cu care sunt utilizate acestea în scopul
obţinerii bunurilor economice prin consumuri de materii prime şi

materiale, cu ajutorul proceselor de producţie.
Studiile de management demonstrează că tehnologia influenţează
structura organizaţiilor, stilul de management şi organizarea muncii.
Acest factor este într-o permanentă modificare a componentelor
sale ca urmare a încorporării rezultatelor cercetării şi progresului tehnic, a
evoluţiei societăţii în ansamblu. În acest sens literatura şi practica
managerială a consacrat termenul de “noua tehnologie” [9] care reflectă
ultimele noutăţi în materie de tehnologie, şi anume:
- în comerţul cu amănuntul casele de marcat electronice şi-au
modificat parametrii tehnici reuşind în prezent să ofere
informaţii asupra încasărilor, structurii stocului etc.;
- în producţie introducerea roboticii şi a producţiei asistate de
calculator; şi
- în activitatea de birou utilizarea pe scară largă a performanţelor
calculatorului, internetul, faxul au dus la creşterea eficienţei şi
a calităţii muncii.
Tehnologia influenţează puternic şi numărul şi structura posturilor.
În anumite domenii tehnologia determină diminuarea posturilor cu nivel
scăzut de pregătire (producţia) sau creşterea numărului de angajaţi (în
servicii şi bănci).
Rezultatul introducerii unei tehnologii noi este, de regulă, creşterea
calităţii muncii şi a rezultatelor muncii. Firmele se confruntă, astfel, cu
problema lipsei de forţă de muncă calificată în condiţiile existenţei pe
piaţa muncii de posturi libere şi şomeri.
Datorită concurenţei acerbe de pe piaţa bunurilor economice şi a
serviciilor, firmele trebuie să-şi adapteze rapid tehnologia la noile cerinţe
deoarece altfel vor obţine produse necompetitive şi vor fi eliminate de pe
piaţă.
4. Concurenţa
Economia de piaţă se caracterizează prin existenţa într-o formă sau
alta, a concurenţei dintre operatorii economici. Cea mai evidentă formă a
concurenţei este cea în care producătorii unui anumit bun economic se
întrec între ei pentru a vinde acel bun într-o cantitate cât mai mare.
Există, însă, şi alte tipuri de concurenţă mai puţin evidente:
facultăţile concură spre a avea cât mai mulţi candidaţi la admitere,
posturile de televiziune să aibă cât mai mulţi spectatori, fundaţiile
umanitare să obţină cât mai multe fonduri din donaţii şi sponsorizări.
Intensitatea concurenţei pe o anumită piaţă este direct
proporţională cu gradul de dificultate al accesului noilor operatori pe acea
piaţă. Spre exemplu în comerţul cu amănuntul intensitatea concurenţei este

mult mai mare decât în producţia de oţel.
În final concurenţa este în avantajul consumatorului care poate
beneficia astfel de bunuri şi servicii de bună calitate la un preţ corect. Un
bun exemplu în acest sens este aşa-numitul “Anshinkan” (asigurarea
siguranţei şi protecţiei clienţilor) care stă la baza activităţii firmelor nipone
[10]. În acest sens, managementul firmelor nipone se concentrează asupra
devizei: calitate-preţ-livrare şi service. Se are în vedere, deci, nu numai
obiectivul “de-a vinde” centrat pe calitate-preţ specific firmelor nord-
americane şi vest-europene, ci şi obiectivul “satisfacerii complete a
necesităţilor şi preferinţelor clienţilor firmei” care merge până la livrare
(când, cum, în ce condiţii) şi service după cumpărare.
5. Personal şi sindicate
Pentru a putea funcţiona orice organizaţie are nevoie de oameni,
indiferent de nivelul său de tehnologizare şi de domeniul în care
acţionează. De aceea fiecare organizaţie are relaţii directe cu mediul
pentru a putea recruta personalul cu pregătirea dorită. Oferta de persoane
de pe piaţa muncii în structura sa pe vârstă, nivel de educaţie şi pregătire,
experienţă, are importanţă esenţială pentru organizaţii. Aceasta a dus în
prezent la conturarea şi dezvoltarea unei noi secţiuni a managementului şi
anume Managementul resurselor umane (al personalului). Managementul
personalului are câteva obiective principale: recrutarea, selecţia, angajarea,
perfecţionarea, evaluarea, promovarea şi relaţiile sindicale.
Organizaţiile mari au manageri de personal care conduc această
activitate iar în cele mijlocii şi mici această atribuţie revine, de regulă,
managerului general.
Din punct de vedere al structurii cererii de personal, de-a lungul
timpului s-a produs o scădere a cererii în agricultură, minerit şi pescuit în
favoarea industriei iar în prezent se înregistrează o creştere a cererii în
sectorul serviciilor în defavoarea industriei. Din această cauză sunt
angajate în prezent mai multe femei şi cu mai multe norme parţiale.
Aceasta este, de fapt, o preluare în SUA şi Europa de Vest a unei practici
manageriale nipone [11] care utilizează personal permanent, bine instruit
şi pregătit şi personal sezonier care se poate imediat adapta modificării
cerinţelor.
Personalul este tratat în organizaţii ca fiind cel mai important
capital [12], ca o resursă de bază de calitatea căreia depind în bună măsură
performanţele organizaţiei.
Sindicatele şi-au modificat de-a lungul timpului poziţia şi rolul
datorită schimbărilor produse în structura industriei dar şi a
reglementărilor legale. În România mai există încă o presiune exagerată a

sindicatelor în anumite probleme care nu privesc de fapt, membrii
acestora. Este adoptată Legea privind soluţionarea conflictelor de muncă,
Legea nr. 168/1999 [13], care reglementează raporturile dintre sindicat
(salariaţi) şi patronat.
6. Furnizorii
Una din relaţiile importante ale organizaţiei cu mediul o reprezintă
relaţia cu furnizorii de bunuri şi servicii deoarece acestea au o mare
pondere în costuri. Din această cauză s-a dezvoltat o ramură a
managementului care gestionează această relaţie din perspectiva
planificării, cumpărării, transportului, depozitării şi utilizării materiilor
prime şi materialelor.
Organizaţia poate dezvolta o singură relaţie pentru aprovizionarea
cu un material, situaţie în care devine dependentă de acel furnizor sau
poate avea mai multe relaţii pentru cumpărarea unui material, prin
colaborarea cu mai mulţi furnizori. În prima ipostază îşi asumă un risc
ridicat prin efectele pe care apariţia unor probleme la furnizorul său le
produce asupra funcţionării sale. Există şi avantajul unui partener
cunoscut, cu care se poate negocia un contract favorabil privind preţul,
modalitatea de plată, garanţiile de calitate, confidenţialitatea.
Cel mai des organizaţiile se găsesc în a doua ipostază cea cu mai
mulţi furnizori pentru aceleaşi bunuri, având astfel mult diminuat riscul
unei blocări a aprovizionării datorate problemelor apărute la furnizor.
Există organizaţii puternic dependente de un anume flux de
materiale. Acestea minimalizează problemele generate de riscul în
aprovizionare prin soluţii cum ar fi: cumpărarea în avans, rigurozitate în
constituirea stocurilor de siguranţă şi de lucru, contracte conţinând clauze
speciale cu furnizorii sau chiar cumpărarea companiilor furnizoare.
Aprovizionarea este un domeniu în care japonezii au adoptat
câteva principii preluate apoi şi de managementul american şi european
datorită rezultatelor bune obţinute prin aplicarea lor (gestiunea stocurilor
în timp util).
În concluzie, organizaţia, deci şi firma, intercondiţionează cu
mediul pe trei planuri:
1. ca sistem deschis unde inputurile sunt resurse atrase din mediu
(tehnologie, finanţe, personal, materiale) şi outputurile sunt
bunuri şi servicii furnizate mediului:
2. ca partener în relaţiile cu participanţii cu care interacţionează
(acţionari, salariaţi, furnizori, clienţi, bănci, stat) de a căror
drepturi, nevoi şi cereri trebuie să ţină seama.
3. ca oportunităţi şi ameninţări ale mediului asupra organizaţiei.

Oportunităţile pe care organizaţia le găseşte în mediu sunt: pieţe
noi de desfacere, noua tehnologie, informaţii. Ameninţările la care este
supusă organizaţia se referă la produsele competitive, apariţia unor noi
concurenţi, modificări legislative, crize de materiale, dezastre naturale,
mişcări politice.
2.2. Firma ca obiect al managementului

24B
Teoria şi practica economică consemnează două abordări

principale în legătură cu firma. Prima este cea care situează firma în
centrul activităţii economice, considerând că economia naţională este
puternică dacă firmele sunt puternice. Această abordare, specifică
societăţilor cu economie de piaţă, şi-a dovedit viabilitatea prin
performanţele economice înregistrate de ţările care au avut şi au economie
de piaţă şi organizare capitalistă a societăţii.
A doua abordare, specifică economiei socialiste centralizate,
situează economia naţională în prim-planul activităţii economice cu
ignorarea sau subestimarea rolului pe care îl au firmele. În această
abordare deciziile se iau centralizat şi se aplică la nivelul întregii economii
fără a se pune accent pe performanţele firmelor şi urmărindu-se doar
eficienţa economiei în ansamblul său. Această abordare şi-a dovedit
ineficienţa dovadă fiind situaţia trecută şi prezentă a ţărilor comuniste sau
în tranziţie.
Istoria economiei a demonstrat că o economie naţională este
puternică dacă este formată din firme puternice, profitabile, deoarece firma
este spaţiul în care se consumă şi se eliberează bunuri economice care
intră în competiţie pe piaţă cu alte bunuri economice similare din aceeaşi
ţară sau din alte ţări. Competiţia dintre firme este motorul care face să
funcţioneze o economie deoarece aceasta stimulează creativitatea,
interesul, competenţa şi responsabilitatea asigurând, în final, bunăstarea şi
un nivel de trai ridicat pentru populaţie.
În concluzie, forţa unei economii şi în consecinţă a unei ţări, stă în
capacitatea acesteia de-a genera iniţiativa creării şi funcţionării a cât mai
multe firme care să asigure o ofertă abundentă de bunuri şi servicii, la un
preţ şi o calitate care să satisfacă cerinţele consumatorilor interni şi
externi. Acest lucru este posibil prin asigurarea de către factorul politic şi
administrativ a unui cadru juridic, economic, tehnic, social, cultural şi
ştiinţific care să stimuleze şi garanteze iniţiativa şi performanţele
economice.
Definiţie: Firma reprezintă grupul de oameni organizaţi după

reguli juridice, economice, tehnologice şi manageriale care desfăşoară cu
ajutorul mijloacelor de muncă, procese de muncă pentru obţinerea unor
produse şi servicii în scopul realizării de profit.
Firmele se organizează şi funcţionează în toate domeniile de
activitate nu doar în cel pur economic. Este firmă orice entitate, indiferent
de domeniul de activitate (economic, cultural, social, învăţământ) care are
ca scop obţinerea de profit din activitatea pe care o desfăşoară. Din acest
punct de vedere noţiunea de firmă este mai restrânsă decât cea de
organizaţie care include şi firma. Termenul de organizaţie are valenţe mai
cuprinzătoare şi utilizarea lui se justifică prin caracterul universal, larg al
managementului care este prezent şi la alte entităţi decât firma fiind
aplicat, practic, în toate domeniile vieţii şi activităţii umane.
Din această perspectivă trăsăturile generale ale organizaţiei sunt:
- organizaţia este un complex bine delimitat de oameni, resurse
materiale şi financiare care are ca scop producerea de bunuri,
prestarea de servicii şi realizarea de activităţi care dau raţiunea
existenţei şi funcţionării ei;
- finalitatea existenţei organizaţiei constă în realizarea
obiectivelor care determină activităţile pe care trebuie să le
desfăşoare pentru atingerea scopului propus;
- organizaţia funcţionează pe baza unei reglementări legale
concretizate într-un statut care precizează forma ei juridică,
obiectul de activitate conferindu-i şi personalitate în raporturile
cu terţii; şi
- între organizaţie şi mediul ei există relaţii în ambele sensuri,
influenţându-se reciproc.
În contextul acestor trăsături ale organizaţiei, firma, ca organizaţie
de tip special, poate fi abordată ca un sistem caracterizat prin intrări,
procese interne şi ieşiri.
Trăsăturile definitorii ale firmei ca sistem sunt:
1. firma este un sistem complex deoarece încorporează resurse:
- umane (salariaţii);
- materiale (materii prime, materiale, utilaje, clădiri);
- financiare (banii în numerar şi la bancă); şi
- informaţionale (previziuni, tehnologii, norme de consum,
evidenţe etc.).
2. firma este un sistem socio-economic, adică oamenii desfăşoară
procese de muncă generatoare de noi valori de întrebuinţare. Cei mai mulţi
oameni din populaţia unei ţări lucrează în firme;
3. firma este un sistem deschis adică este componentă a numeroase

alte sisteme cu care are relaţii pe multiple planuri. Caracterul său de sistem
deschis rezidă în faptul că intrările sale (materii prime, materiale, utilaje,
energie, bani etc.) sunt ieşiri din alte sisteme (furnizori, bănci) şi ieşirile
(produse, servicii, bani, informaţii) sale reprezintă intrări în alte sisteme.
Acest lucru este reprezentat grafic în figura 2.4.
INTRÃRI IEŞIRI
Furnizori Clienţi
- materii prime - bunuri
- materiale - lucrări
- utilaje - servicii
-
Bănci 126B Bănci
- credite - dobânzi
- dobânzi - credite
FIRMA
Salariaţi
127B Stat
- munca - impozite
- taxe
Acţionari
128B Acţionari
- capital - dividende
Fig. 2.4. Firma ca sistem deschis
4. firma este un sistem adaptiv (la piaţă, la alte sisteme) adică este
influenţată de factori endogeni şi exogeni şi influenţează sistemele cu care
intră în contact; şi
5. firma este un sistem tehnico-material stabilind legături de
producţie între componente (fabrici, secţii, ateliere).
Firmele pot fi grupate după mai multe criterii funcţie de
principalele caracteristici manageriale care imprimă acestora particularităţi
esenţiale. Principalele criterii de clasificare a firmelor sunt:
1. după forma de proprietate:
a. firme private al căror patrimoniu aparţine unei persoane sau
unui grup de persoane. Principalele caracteristici ale firmei private sunt:
- iniţiativa constituirii şi funcţionării lor aparţine
întreprinzătorului persoană fizică;
- este obligatorie existenţa unui capital social minim;
- conducerea, controlul, desfăşurarea activităţilor sunt decise de
întreprinzător; şi
- riscurile aparţin proprietarului.
Firmele private îmbracă două forme în funcţie de numărul

participanţilor la constituirea firmei:
- firma individuală a cărui patrimoniu aparţine unei singure
persoane; şi
- firma de grup a cărui patrimoniu aparţine mai multor persoane.
Firmele de grup pot fi:
• firma familială se constituie de către membrii unei familii care
posedă proprietatea asupra întregului capital. De regulă
proprietarii sunt şi salariaţi în firma lor iar conducerea este
exercitată de către unii dintre ei prin împărţirea atribuţiilor pe
principalele componente ale firmei;
• firma cooperatistă se constituie prin participarea mai multor
persoane care desfăşoară activităţi asemănătoare, pe bază de
egalitate. Membrii cooperatori lucrează, de regulă, în firmă şi
sunt coparticipanţi la managementul acesteia; şi
• firma pe acţiuni se caracterizează prin faptul că are capitalul
social divizat în acţiuni care au o anumită valoare nominală.
Posesia asupra patrimoniului firmei, participarea la decizii şi la
împărţirea profitului se realizează proporţional cu numărul de acţiuni
deţinute de către acţionari. Acţiunile se vând şi se cumpără liber aşa încât
şi proprietatea asupra firmei se modifică.
b. firme de stat (publice) în care proprietatea asupra patrimoniului
aparţine puterii publice reprezentată de stat sau colectivităţi publice.
Principalele caracteristici ale firmei publice sunt:
- funcţiile întreprinzătorului sunt preluate de puterea publică;
- înfiinţarea şi funcţionarea firmelor publice se realizează în baza
actelor decizionale ale puterii publice reglementate de legislaţia
fiecărei ţări;
- scopul existenţei acestor firme este asigurarea controlului şi
influenţei statului în anumite domenii de activitate considerate
de interes naţional; şi
- riscurile şi consecinţele funcţionării ineficiente ale acestor
firme sunt asumate de către stat.
Aceste firme au caracteristici diferite în ţările cu economie de piaţă
şi în cele cu economie centralizată.
Firmele de stat capitaliste se caracterizează printr-o puternică
autonomie funcţională, dar au un grad mai ridicat de centralizare şi
birocratizare a activităţilor faţă de firmele private.
Firmele de stat de tip socialist se caracterizează prin centralizarea
excesivă a deciziilor la nivel macroeconomic, prin ineficienta utilizare a
pârghiilor economice, prin birocratizarea puternică şi, mai ales, prin
preponderenţa lor în economia naţională ceea ce elimină existenţa unei

concurenţe reale şi manifestarea liberă a legilor pieţei.
c. firme mixte în care proprietatea este împărţită între stat şi
întreprinzători privaţi. Cel mai adesea aceste firme sunt organizate sub
forma societăţilor pe acţiuni, statul deţinând un pachet de acţiuni funcţie
de mărimea căruia participă la conducerea firmei şi la împărţirea
profitului. În România fostele întreprinderi de stat care nu s-au privatizat
în totalitate îmbracă această formă a societăţilor comerciale pe acţiuni
mixte.
Firmele mixte pot îmbrăca în particular şi forma concesiunii în
care puterea publică acordă unei firme private dreptul de administrare a
unui serviciu public pe baza unui contract în care sunt stipulate condiţiile
concesiunii. Libertatea decizională este limitată prin prevederile
contractuale. Această formă de întreprindere este aplicată în domenii ca:
producerea şi distribuirea energiei, gazului, transport feroviar, servicii
publice etc.
2. după apartenenţa naţională a firmei:
- naţionale: tot ce posedă este proprietatea unei persoane fizice
sau juridice din statul respectiv;
- multinaţionale: îşi desfăşoară activitatea în mai multe ţări; şi
- mixte (joint-venture): participă persoane fizice sau juridice din
mai multe ţări.
3. după mărimea firmei:
- microîntreprinderi: 1-9 salariaţi;
- întreprinderi mici: 10-49 salariaţi;
- întreprinderi mijlocii: 50-249 salariaţi; şi
- întreprinderi mari: cu peste 250 salariaţi.
4. după caracterul obiectului muncii utilizat:
- firme extractive; şi
- firme prelucrătoare.
Firmele româneşti se divid potrivit legislaţiei (Legea 15/1990 şi
Legea 31/1990, republicată) [14] în:
1. regii autonome;
2. societăţi comerciale.
Regiile autonome se caracterizează prin:
- se organizează şi funcţionează în ramurile strategice ale
economiei naţionale;
- înfiinţarea este hotărâtă de Guvernul României sau Consiliile
Judeţene si locale (în funcţie de cum regiile sunt de interes
naţional sau local);
- funcţionează cu realizarea de profit;
- prin actul de înfiinţare se stabilesc: obiectul de activitate,

patrimoniul, denumirea, sediul principal;
- întocmesc buget de venituri şi cheltuieli şi bilanţ; şi
- conducerea este asigurată de un Consiliu de administraţie
format din 7 – 15 persoane.
Societăţile comerciale sunt cele mai numeroase şi îmbracă
următoarele forme:
1. societate în nume colectiv (SNC): obligaţiile sunt garantate cu
patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a tuturor
membrilor săi;
2. societate în comandită simplă (SCS): obligaţiile sunt garantate
cu patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a asociaţilor;
3. societate în comandită pe acţiuni (SCA): capitalul social este
împărţit în acţiuni; obligaţiile sunt garantate cu patrimoniul social şi cu
răspunderea nelimitată şi solidară a asociaţilor comanditaţi;
4. societatea pe acţiuni (SA): obligaţiile sunt garantate cu
patrimoniul social şi acţionarii sunt obligaţi doar la plata acţiunilor lor; şi
5. societatea cu răspundere limitată (SRL): obligaţiile sunt
garantate cu patrimoniul social.
La primele două tipuri de societate constituirea se face numai prin
contract de societate şi la ultimele trei tipuri de societăţi prin act
constitutiv.
Drepturile şi obligaţiile sunt prevăzute în documentele constitutive.
Managementul acestor societăţi are elemente specifice referitoare
la tipul de organisme manageriale, la organizarea şi desfăşurarea
activităţii.
Astfel, conducerea este asigurată la:
- SNC de către un administrator desemnat de asociaţi;
- SCS de doi asociaţi comanditaţi;
- SA de către Adunarea Generală a Acţionarilor (AGA),
Consiliul de Administraţie (CA) şi Director General;
- SRL de Adunarea Generală a Asociaţilor AGA şi administrator
desemnat de AGA.
2.3. Întreprinzătorul
25B
Sănătatea unei economii depinde în mare măsură de numărul

firmelor nou create anual. Acest proces are în centrul atenţiei
întreprinzătorul, persoana care are ideea unei noi afaceri, a unei noi
combinaţii economice.
În S.U.A. firmele sunt conduse de manageri pe când în Japonia

firmele sunt conduse de întreprinzători ceea ce explică miracolul economic
japonez, susţine Michael Porter [15].
Întreprinzătorii au o importanţă majoră pentru orice economie.
Pentru a înţelege acest lucru trebuie definită noţiunea de întreprinzător.
Există în literatura de specialitate mai multe definiţii. Astfel:
1. Jean Marie Toulouse: persoana care creează o nouă
întreprindere;
2. J.A. Schumpeter: o persoană devine întreprinzător numai când
efectuează o nouă combinaţie economică.
3. E. Burduş şi G. Căprărescu: persoană cu spirit de iniţiativă,
care îşi asumă riscuri pentru a exploata anumite oportunităţi, se bazează
mai mult pe propriile forţe, îşi elaborează strategia firmei, în funcţie,
aproape în exclusivitate, de interesele personale [16].
4. Malcom Harper: “e vorba de gene sau de insuficiente pregătiri,
e natura sau educaţia” [17].
În opinia noastră întreprinzătorul este o persoană care pune în
practică idei de afaceri.
Caracteristicile pe care le are o persoană pentru a fi întreprinzător
sunt:
a) este o persoană cu reacţii rapide în dublu sens:
- încep de foarte tineri (pleacă de acasă, abandonează studiile); şi
- percep rapid posibilităţile unui produs sau a unei pieţe.
b) este o persoană cu grad mare de implicare în introducerea
noului adică îşi asumă riscuri majore (cariera, familia, imaginea, banii)
având profilul unui aventurier.
Motivarea pentru acţiune rezultă din insatisfacţii de natură:
- materială: nu are suficiente resurse materiale sau îşi doreşte
mai mulţi bani; şi
- morală: poziţia în societate nu îl mulţumeşte, doreşte să fie în
atenţia celorlalţi.
c) finalizarea eforturilor prin crearea firmei.
După Albert Shapero [18] o persoană devine întreprinzător ca
urmare a acţiunii următoarelor variabile:
a. de situaţie – se modifică o situaţie existentă: apar copiii în
familie, divorţează, se ceartă cu părinţii, nu-i plac colegii de la
muncă, nu-l satisface locul de muncă;
b. psihologică – predispoziţie la acţiune (aşa s-a născut);
c. sociologică – există un model de urmat, are încredere că va
reuşi, se imaginează ca întreprinzător; şi
d. economică – existenţa resurselor materiale, financiare, umane.
Crearea unei noi afaceri sau extinderea celei existente este un

proces prospectiv care se concretizează din punct de vedere formal în ceea
ce practica şi teoria economică denumeşte “plan de afaceri”.
Întocmirea planului de afaceri presupune un consum mare de timp
şi efort, funcţie de natura afacerii şi de volumul de informaţii de care
dispune întreprinzătorul. Necesitatea planului de afaceri este determinată
de avantajele acestuia:
- reducerea riscului de-a face greşeli în practica afacerilor,
acestea fiind identificate în timpul elaborării “pe hârtie” a
afacerii;
- creşterea încrederii şi curajului în capacitatea proprie de a face
afaceri;
- planul de afaceri furnizează informaţii despre nevoia de bani,
destinaţia acestora şi momentul când sunt necesari; şi
- întocmirea planului de afaceri este un proces în urma căruia se
acumulează cunoştinţe, informaţii şi experienţă necesare într-
un mediu dinamic şi concurenţial cum este cel în care operează
afacerile.
Planul de afaceri este necesar întreprinzătorului atunci când pune
bazele unei noi firme, atunci când demarează o nouă afacere şi atunci când
solicită finanţarea unui proiect. Scrierea planului de afaceri este un proces
care presupune parcurgerea cel puţin a următoarelor etape:
Etapa 1: Istoricul afacerii şi obiectivele

În această etapă se descrie afacerea sau ideea de afaceri
explicându-se scopurile şi obiectivele pe care le are întreprinzătorul. Dacă
afacerea are un istoric acesta va fi prezentat astfel încât să se evidenţieze
evoluţia firmei de la înfiinţare până în prezent. Este prezentată echipa de
conducere cu reliefarea capacităţilor şi competenţelor, a calificării şi
pregătirii membrilor săi. De asemenea, este subliniată experienţa echipei
în domeniul afacerilor, cu accent pe ideea propusă.
Se descrie apoi produsul sau serviciul care urmează a fi oferit pe
piaţă cu precizarea stadiului în care se găseşte producerea lui cât şi
drepturile de proprietate asupra acestuia.
În această etapă este esenţial pentru reuşita demersului
antreprenorial să fie precizate corect şi cât mai detaliat scopurile şi
obiectivele urmărite.
Precizarea scopului este esenţială pentru canalizarea eforturilor
membrilor echipei în direcţia bună. Încercarea de a face mai multe lucruri
diferite la începutul unei noi afaceri va omorî cu siguranţă acea afacere
încă din faşă. Scopul trebuie formulat concis, să fie realizabil şi realist şi
să acopere o zonă din piaţă suficient de largă încât să permită creşterea şi

dezvoltarea în timp a afacerii. Este important ca ideea de afaceri să aibă un
anume grad de unicitate astfel încât să stimuleze oamenii (clienţii) să
apeleze la produsul sau serviciul oferit.
Obiectivele sunt concretizări ale scopului declarat şi se stabilesc pe
termen lung şi scurt. Ele exprimă previziuni în legătură cu piaţa, mărimea
vânzărilor, profiturile, mărimea afacerii şi sunt specifice fiecărei afaceri.
Detalierea acţiunilor necesare pentru realizarea obiectivelor şi
scopurilor se face prin stabilirea sarcinilor şi acţiunilor concrete pentru
care se fixează termene limită de realizare.
În succesul unei afaceri se combină cel puţin două ingrediente:
ideea bună venită la momentul oportun şi oamenii potriviţi pentru a da
viaţă ideii. În consecinţă planul de afaceri trebuie să includă o prezentare
detaliată a experienţei echipei care să dovedească capacitatea acesteia de-a
realiza afacerea.
Dacă se pun bazele unei firme noi este importantă alegerea unui
nume pentru firmă care să reflecte cine este, ce face şi cum face aceasta.
Sloganul sub care funcţionează firma este important pentru impactul
asupra clientelei şi poate avea, ca şi numele firmei, rezultate pe termen
lung. Numele şi sloganul reflectă personalitatea firmei.
Dacă afacerea se derulează printr-o firmă deja existentă este
important să fie inclusă în planul de afaceri o sinteză a realizărilor
anterioare cu referire la rapoartele anuale, bilanţurile contabile, indicatorii
economici şi financiari.
În această etapă trebuie prezentată şi o descriere amănunţită a
produselor şi serviciilor propuse a se realiza. Aceste informaţii sunt utile şi
pot fi convingătoare pentru cei care vor citi planul de afaceri şi care nu au
legătură cu afacerea din interiorul ei (finanţatori, parteneri, etc.) dar şi
pentru cei implicaţi în afacere deoarece astfel va fi mai clară oferta proprie
în comparaţie cu a concurenţei. Descrierea trebuie să fie clară şi
amănunţită evitându-se presupunerea că anumite detalii sunt deja
cunoscute de cititori. Trebuie descrise avantajele propriei oferte în raport
cu celelalte de pe piaţă iar dacă oferta este unică trebuie prezentate
documentele care o protejează: brevetul sau licenţa, marca înregistrată,
design-ul, dreptul de autor.
În final este util a se prezenta produsele şi serviciile concurente cât
şi avantajele competitive sau dezavantajele ofertei proprii faţă de
concurenţă. În această fază pot fi expuse facilităţile oferite clienţilor de
natura service-ului în garanţie şi postgaranţie, despăgubiri pentru
eventuale pagube, plăţi în rate, alte avantaje faţă de concurenţă.
Etapa a-2-a: Cercetarea pieţei

În această etapă se identifică clienţii şi concurenţa şi se realizează
cercetarea pieţei prin diferite mijloace şi metode.
Înainte de-a investi prima sumă de bani într-o afacere trebuie să
ştim dacă produsul sau serviciul pe care îl oferim este necesar şi aşteptat
de cineva, dacă nevoile potenţialilor clienţi sunt aceleaşi cu oferta noastră.
Psihologul american Abraham Maslow afirma că “toţi clienţii
caută să-şi satisfacă nevoile prin achiziţie şi consum” [19]. Maslow a
clasificat aceste nevoi (trebuinţe) în 5 (cinci) categorii ordonate în trepte
care formează o piramidă numită “ierarhia nevoilor” la baza căreia stau
nevoile fiziologice urmate de nevoi de siguranţă, nevoi sociale, stimă şi
autorealizare. În planul de afaceri trebuie să identificăm treapta pe care se
găsesc potenţialii clienţi şi să diferenţiem nevoile consumatorilor (copiii
care îşi doresc jucării) de nevoile clienţilor care decid cumpărarea (părinţii
care plătesc jucăriile).
După identificarea viitorilor clienţi trebuie adaptate trăsăturile
ofertei (elementele produsului sau serviciului oferit) la beneficiile
aşteptate de clienţi (ceea ce caută clientul atunci când alege un produs sau
serviciu).
În sinteză, planul de afaceri trebuie să aibă referitor la potenţialii
clienţi cel puţin următoarele secţiuni:
a. descrierea portretului robot al clientului potenţial: venituri,
vârstă, gen, educaţie, stare civilă, interese, ocupaţie;
b. factorii care le influenţează decizia de cumpărare:
- referitor la produs (servicii): preţ, calitate, aspect, ambalaj,
mărime, fragilitate, garanţie, rezistenţă, adaptabilitate, costuri
de funcţionare, etc.;
- referitor la afacere: localizarea, facilităţile, reputaţia, metode de
vânzare, orar de funcţionare, timpul de livrare, termenul de
plată, condiţii de creditare, reclama, publicitatea, imaginea
personalului, competenţa angajaţilor etc.;
- mărimea pieţii şi evoluţia acesteia în trecut cât şi previziunile
pentru viitor.
Concurenţii trebuie identificaţi şi apreciată mărimea şi
profitabilitatea acestora. Lucrul acesta este dificil de realizat datorită
secretului cu care operatorii de pe piaţă îşi înconjoară finanţele proprii.
Informaţiile se pot obţine de la Registrul Comerţului, din anuarele de
afaceri, din revistele şi ziarele de specialitate, de la partenerii de afaceri
comuni. Nu toţi concurenţii pot fi identificaţi şi evaluaţi. Pentru a nu se
consuma efort suplimentar este bine să clasificăm concurenţii după
importanţa şi impactul lor pe piaţă şi să ne concentrăm atenţia mai ales

asupra celor importanţi.
Informaţiile culese despre concurenţi trebuie sintetizate într-o
formă grafică sugestivă pentru a se observa cu uşurinţă corelaţiile dintre
caracteristicile cercetate care pot da indicaţii despre cauzele succesului şi
modelele aplicate de concurenţă.
O posibilă analiză a concurenţei se poate face definind următoarele
caracteristici:
- mărimea vânzărilor anuale (lunare);
- mărimea profitului;
- activele;
- preţurile la principalele produse;
- mărimea stocurilor;
- anul înfiinţării;
- durata creditării clienţilor;
- domeniul principal de activitate;
- răspândirea geografică; şi
- sistemul de salarizare a personalului.
„Scopul analizei concurenţiale este, în viziunea lui Michael Porter,
[20] unul dublu:
- determinarea punctelor slabe ale concurenţei şi a modului în
care ea poate să vă contraatace activitatea;
- de a vă ajuta în definirea punctelor de diferenţiere pentru
produsele oferite pornind de la înţelegerea factorilor cheie de
succes în sectorul în care acţionaţi”.
Sunt recomandate cumpărarea şi studiul produselor şi serviciilor
concurenţei, urmărirea reclamei şi publicităţii produselor acesteia,
participarea la târguri şi expoziţii de profil.
Informaţiile despre clienţi şi concurenţă trebuie completate cu
cercetarea de piaţă care poate fi:
1. cercetare teoretică, bazată pe studiul informaţiilor culese din
diferite surse publice şi prin care trebuie demonstrat că sectorul în care
dorim să investim este în creştere sau dacă este în declin trebuie dovedit că
produsele (serviciile) oferite nu vor urma această tendinţă.
2. cercetarea de teren care presupune culegerea pe teren a
informaţiilor despre piaţă. Principala modalitate utilizată în practica de
marketing este interviul, care poate fi:
- faţă în faţă (personal) utilizat în special pe pieţele de consu-
matori;
- prin telefon şi e-mail utilizat mai ales în studiile despre firme;
- prin poştă utilizat pentru pieţele industriale; şi
- teste şi discuţii de grup.

Realizarea interviului se bazează pe utilizarea chestionarelor.
Rezultatul interviului depinde în mare măsură de calitatea chestionarelor
aplicate. Acestea trebuie realizate cu respectarea strictă a unei set minimal
de reguli:
a. număr minim de întrebări;
b. întrebări simple cu răspunsuri directe: da sau nu;
c. întrebări clare, fără ambiguităţi pe care respondentul le înţelege
fără dificultate;
d. urmărirea obţinerii unor răspunsuri precise, personale,
neinfluenţate de opinia altora;
e. aplicarea unei întrebări introductive care să elimine
respondenţii nepotriviţi; şi
f. întrebări finale care să permită identificarea categoriei (vârstă,
gen, profesie etc.) din care face parte respondentul.
Pe lângă chestionare în cercetarea de teren se mai utilizează testele
de marketing dar şi vizitele la concurenţi, participarea la expoziţii,
cumpărarea şi cercetarea produselor concurenţei.
Etapa a 3-a: Elaborarea strategiei

În această etapă se folosesc informaţiile culese în etapa precedentă
şi se fixează misiunea, obiectivele şi delimitarea geografică a afacerii
conturate în prima etapă. Trebuie înţeles că toate problemele soluţionate
pot suferi ajustări sau modificări pe măsură ce informaţiile acumulate şi
rezultatele obţinute indică această necesitate. De asemenea, este important
să se identifice factorii de mediu în care va funcţiona afacerea. În această
fază a elaborării planului de afaceri întreprinzătorul dispune de un “mix”
de ingrediente a căror combinare şi utilizare determină calitatea
rezultatului care se va obţine.
Mixul de marketing este definit de Kotler drept “setul de variabile
controlabile şi nivelurile lor folosite de firmă pentru a influenţa piaţa ţintă”
[21].
Elementele mixului de marketing sunt:
- produsul (serviciul) oferit spre vânzare;
- preţul propus;
- promovarea produsului;
- locul afacerii; şi
- canalele de vânzare.
Pentru conturarea strategiei se utilizează analiza SWOT [22] care
are drept scop dezvoltarea strategiei prin utilizarea acelor oportunităţi care
permit satisfacerea mai bună a nevoilor grupurilor ţintă de clienţi decât o

pot face concurenţii.
După Porter [23] există următoarele strategii distincte de marketing
pe care o firmă le poate urmări:
1. leadership prin costul total caracteristic firmelor mari;
2. strategia de diferenţiere prin calitate, design şi imagine bună; şi
3. strategia de concentrare.
Ultimele două strategii sunt specifice firmelor mici.
În figura 2.5 este prezentat un posibil cadru strategic care poate sta
la baza formulării unui curs de acţiune [24].
GRANIŢELE
AFACERII
Misiunea
Obiectivele
Geografia
CERCETAREA
MIXUL DE DE PIAŢĂ PIAŢA
MARKETING
Cercetarea teoretică
Podus Clienţii
Preţ Segmentele de
Promovare piaţă
STRATEGIILE DE Mărimea
Distribuţie
MARKETING pieţei/tendinţe
Locul afacerii
Clienţi ţintă Inovaţiile
Competenţe Concurenţii
distinctive Furnizorii
Mediul economic,
social, legal, politic
PROIECŢIILE
AFACERII
Previziunile
vânzării
Numerarul
Profitul şi
pierderile
Bilanţul
Segmentul de
piaţă
Fig. 2.5. Elementele strategiei de afaceri. Analiza SWOT.

Adaptat după C. Barow, P. Barow, R. Brown, 2002, p. 94
Mixul de marketing a fost prezentat pentru prima dată de către

profesorul Border [25] sub forma simplificată la cei patru P: produs, preţ,
plasare, promovare, aşa cum reiese din fig. 2 .6.
PRODUS: PROMOVARE:
 Calitate  Reclamă
 Numele mărcii  Publicitate
 Caracteristicile oferite  Promovarea vânzărilor
 Ambalarea  Vânzări personale
 Varietate  Expedieri directe prin
 Service/ garanţii etc. poştă etc.
PIAŢA ŢINTĂ
(la un moment
dat)
PLASARE: PREŢ:
 Unităţi de vânzare:  Preţul de bază
număr şi timp  Rabaturi
 Disponibilitatea stocului  Termeni de creditare
 Transportul  Preluarea produselor
 Metode de livrare etc. vechi etc.
Fig. 2.6. Mixul de marketing.

Adaptat după Lucey, 2001, p. 171
Produsul
Se referă la bunurile şi serviciile pe care întreprinzătorul le oferă
pentru vânzare. Este important ca gama de produse şi servicii să fie
permanent revizuită pentru a le elimina pe cele a căror cerere este în declin
şi a anticipa cerinţele viitoare ale pieţei. Orice serviciu sau produs
parcurge un ciclu de viaţă format din mai multe faze:
a. dezvoltarea produsului.
În această fază produsul este scump şi de regulă generează pierderi.
Operaţiunile care se derulează în această fază sunt: cercetarea şi
identificarea oportunităţilor de pe piaţă, obţinerea şi dezvoltarea
produsului, întocmirea de planuri de marketing şi pregătirea lansării.
b. introducerea produsului.
În această fază începe producerea produsului în cantităţi mici cu

preţ mare, vânzările sunt mici şi cu pierderi, se fac ajustări ale politicilor
de marketing.
c. creşterea produsului.
Această fază se caracterizează prin creşterea vânzărilor şi a
profitului, creşterea producţiei şi scăderea preţului. Acestea atrag atenţia
concurenţei ceea ce determină cheltuieli suplimentare pentru promovarea
şi creşterea calităţii produsului.
d. maturitatea produsului.
Se caracterizează printr-o creştere mai lentă a vânzărilor şi prin
reacţii mai dure ale concurenţei ceea ce determină căutarea de soluţii pentru
menţinerea produsului şi prelungirea vieţii acestuia.
e. saturaţie pe piaţă.
Ascuţirea concurenţei elimină companiile mai slabe odată cu
scăderea vânzărilor şi a profitului.
f. declinul produsului.
Scad dramatic vânzările şi se înregistrează pierderi. Produsul este
depăşit de altele superioare şi este scos din producţie.
Lungimea vieţii unui produs depinde de o multitudine de factori
care acţionează diferit de la un produs la altul.
Preţul
Preţul este singurul element al mixului de marketing care produce
venituri, toate celelalte fiind generatoare doar de costuri. La fixarea
preţului pentru produs trebuie evitată eroarea stabilirii lui prea joase
deoarece efectele pot fi grave. Această eroare se poate produce datorită
necunoaşterii tuturor elementelor de cost asociate preţului sau tentaţiei de-
a avea un preţ mai mic decât al concurenţei.
La stabilirea preţului este bine să se ţină seama de cel puţin
următoarele elemente:
a. costurile
Realizarea unui produs (serviciu) presupune efectuarea de
cheltuieli (materiale, cu manopera, etc.). Acestea pot fi cheltuieli directe
(care sunt identificabile şi asociate direct cu produsul) şi indirecte (nu pot
fi asociate direct produsului şi nu se regăsesc ca atare în structura
materială a produsului). Costurile mai pot fi variabile adică se modifică
proporţional cu volumul producţiei (costurile cu materii prime, materiale,
consumabile, manopera directă, etc.) şi fixe adică mărimea lor nu depinde
de modificarea volumului producţiei (amortizări, dobânzi, manopera
indirectă etc.). Cunoaşterea tuturor costurilor asociate produsului şi a
modului în care afectează stabilirea costului final este esenţială în fixarea

unui preţ care să asigure obţinerea de profit dar şi vânzarea produsului.
b. aşteptările clientelei
Clientul are un anumit nivel de aşteptare în legătură cu produsul şi
preţul asociat acestuia. Sunt produse la care un preţ mai mic poate
determina scăderea cererii mai ales dacă percepţia clienţilor este “preţ
mare-calitate bună”. La produsele noi clienţii nu fac legătura costuri-
valoare (preţ).
c. concurenţa
Ignorarea preţurilor concurenţei şi aprecierea că aceştia au preţuri
mari deoarece au costuri suplimentare poate fi o eroare fatală la începutul
unei afaceri deoarece pe parcursul derulării afacerii apar costuri
neidentificate la început şi care nefiind incluse în preţ creează încă de la
începutul afacerii pierderi care nu mai pot fi recuperate.
Preţul este elementul care fluctuează cel mai uşor în mixul de
marketing. Dacă se fixează un preţ mai mic decât al concurenţei, aceasta
are posibilitatea să coboare preţul urmând linia descendentă timp suficient
de îndelungat încât să provoace falimentul noii afaceri mai repede decât
poate un începător să-i atragă clientela cu un preţ mai mic dar care nu
acoperă costurile.
Există produse a căror cerere nu se modifică odată cu scăderea
preţului adică au cererea inelastică în raport cu preţul. Scăderea preţului nu
determină creşterea cererii ci doar scăderea profiturilor (maşinile de lux,
bijuteriile, imobile în anumite zone, etc.).
Plasarea
În această fază a elaborării planului de afaceri trebuie rezolvată
problema locului afacerii şi a modului în care oferta va ajunge la clienţi
(distribuţia produsului).
În alegerea amplasamentului afacerii trebuie ţinut seama de cel
puţin următorii factori:
- caracteristicile demografice ale locului să corespundă pieţei
ţintă;
- oferta de forţă de muncă disponibilă;
- acces uşor la materii prime şi alte componente;
- costul spaţiilor, al taxelor şi utilităţilor;
- acces facil la căi de comunicaţie;
- modificări potenţiale ale elementelor de infrastructură care pot
afecta afacerea;
- amplasarea în zonă a concurenţei; şi
- zona este în creştere sau descreştere pentru afaceri.
Analiza acestor factori elimină amplasamentele nepotrivite care

odată alese pot genera costuri suplimentare fără să aducă câştiguri pe
măsură.
Orice amplasament are un cost, important este însă ca acesta să
genereze cele mai mari beneficii posibile. Un amplasament scump nu
aduce obligatoriu beneficii maxime, aşa cum o economie substanţială la
costul amplasării nu generează neapărat şi câştiguri mai mari.
Distribuţia produsului are două aspecte: canale de distribuţie şi
distribuţie fizică. Există cazuri în care clientul vine direct la ofertant
(avocat, frizer etc.) şi atunci canalul de distribuţie este scurt şi direct. În
majoritatea cazurilor însă produsele sunt trimise către clienţi. Planul de
afaceri trebuie să aleagă motivat între mai multe variante, şi anume:
- magazine cu amănuntul;
- engrosiştii (vânzătorii cu ridicata);
- cash and carry;
- vânzarea prin poştă;
- vânzarea online (internet);
- vânzarea din uşă în uşă; şi
- vânzări prin telefon.
Alegerea trebuie făcută luându-se în considerare acţiunea
următorilor factori:
- mulţimea clienţilor;
- păstrarea calităţii produsului;
- vânzarea unei cantităţi optime (aşteptate);
- cerințele imaginii firmei;
- canalele utilizate de concurenţă şi costul asociat acestora; şi
- timpul de întoarcere al numerarului previzionat prin fluxul de
numerar.
Distribuţia fizică se referă la activităţile de stocare, preluare şi
prelucrare a comenzilor, controlul stocurilor, ambalare şi transport,
activităţi cunoscute sub numele de logistică de marketing sau
managementul distribuţiei fizice. Aceste activităţi sunt importante în
planul de afaceri deoarece generează costuri care trebuie estimate şi
incluse în costurile finale pentru evaluarea corectă a preţului produsului.
Promovarea
În această fază a elaborării planului de afaceri trebuie aleasă
metoda de publicitate care să ajungă la majoritatea clienţilor-ţintă cu
costuri minime. Promovarea are drept scop să informeze, influenţeze şi
determine clienţii să cumpere produsul oferit prin conştientizare, interes şi
dorinţă.
Principalele activităţi de promovare sunt:

a. reclama care se poate realiza în: ziare, reviste, jurnale, social
media, televiziune, radio, prin poştă, panouri publicitare etc.
Cheltuielile generate fac parte din costul final al produsului şi
se recuperează, în final, de la clienţi prin preţul produsului.
Alegerea mediului în care se face reclama este o decizie dificilă
ca şi evaluarea eficienţei acesteia.
b. promovarea vânzărilor realizată prin eşantioane gratuite din
produs, reduceri de preţ, materiale promoţionale pentru afişaj,
demonstraţii în magazin, concursuri, expoziţii etc.
c. popularizarea firmei sau a produsului prin: comunicate de
presă, sponsorizări, acţiuni de caritate şi ajutor social, sprijin
financiar pentru evenimente, finanţarea unor institute de
cercetare sau învăţământ, acţiuni de responsabilitate socială;
d. ambalajul care este esenţial mai ales la bunurile de larg
consum deoarece: individualizează produsul, determină
identificarea rapidă a acestuia în raft, ajută consumatorul să
ajungă uşor la produs, asociază produsul cu producătorul.
Etapa a 4-a: Implementarea strategiei

În planul de afaceri trebuie descrise principalele activităţi prin care
se va implementa strategia. Aceste activităţi depind de natura afacerii şi se
referă în general la cine realizează produsul, cine îl vinde, cine îl livrează,
cum este recrutat personalul, unde şi ce promovare se face produsului.
Planificarea vânzărilor este de multe ori tratată superficial în planul
de afaceri ceea ce scade puterea de convingere a acestuia asupra
cititorului. Această secţiune a planului de afaceri trebuie să furnizeze
informaţii despre echipa care se va ocupa de vânzări, metodele de vânzare,
materiale promoţionale, ţintele zilnice de vânzări şi activitate a
personalului din vânzări, produsele publicitare utilizate, obiecţiile
anticipate ale clienţilor şi argumentele de combatere ale acestora,
obiectivele personalului şi metodele de stimulare, portofoliul de comenzi
etc.
Dacă afacerea se referă şi la producerea produsului atunci în planul
de afaceri trebuie detaliate şi următoarele probleme: descrierea procesului
de producţie, dotările tehnice necesare, capacitatea lor de producţie şi
gradul de utilizare a acesteia, locul de amplasare al utilajelor şi circuitul
materiei prime şi al produsului finit, personalul tehnic şi ingineresc
necesar, controlul calităţii, sursele de aprovizionare cu materii prime şi
materiale, costul acestora.
Personalul este un element cheie al oricărei afaceri. Indiferent cât

de bună este ideea de afaceri, câţi bani pot fi investiţi, câte resurse
disponibile pot fi activate şi cât de solidă este strategia asumată, fără
oameni nimic nu se poate realiza.
Planul de afaceri trebuie să detalieze aspecte legate de: numărul de
salariaţi şi gruparea acestora pe posturi şi funcţii, descrierea posturilor şi
fişele de post, modelul de contract de muncă şi nivelul salariilor,
concediile şi regulile firmei, asigurarea sănătăţii, contribuţiile la
asigurările sociale şi pensii, perfecţionarea personalului şi promovarea,
ţinuta la locul de muncă, programul de lucru, sistemul de motivare etc.
În final, această etapă a elaborării planului de afaceri trebuie să
rezolve problema asigurării afacerii, a utilajelor şi personalului, condiţiile
şi termenii vânzării precizate pe formularul de comandă sau livrare, a
obţinerii licenţelor de fabricaţie necesare pornirii afacerii.
Etapa a 5-a: Planul financiar

Această secţiune a planului de afaceri este cea care
“documentează, justifică şi convinge” [26] pe cei care îl examinează,
deoarece ea vizează interesul final atât al întreprinzătorului cât şi al
finanţatorului. Obiectivele financiare ale planului de afaceri, identificate în
literatura de specialitate [27] sunt:
1. reducerea riscurilor financiare (lipsa lichidităţilor,
împrumuturi supradimensionate sau subdimensionate);
2. rezolvarea situaţiilor neprevăzute (întreruperea producţiei,
dispariţia unui concurent);
3. reducerea costului finanţării (dobânzi, dividende); şi
4. obţinerea de surse de finanţare externă.
În esenţă, planul financiar ar trebui să conţină următoarele secţiuni:
1. Diagnosticul financiar al afacerii (dacă aceasta are o existenţă
anterioară, un istoric);
2. Identificarea şi precizarea ipotezelor de lucru;
3. Întocmirea situaţiilor financiare previzionate; şi
4. Analiza de sensibilitate (senzitivitate).
Secţiunea 1. Diagnosticul financiar

Diagnosticul financiar are la bază un sistem de indicatori financiari
calculaţi pe baza situaţiilor financiare (bilanţul contabil şi contul de profit
şi pierderi). Aceşti indicatori trebuie analizaţi şi interpretaţi tinând seama
de interdependenţa şi corelarea lor pentru a obţine un diagnostic fidel.
Sistemul de indicatori pe care îl recomandăm este format din
următoarele grupe:
1. Indicatori de lichiditate
Lichiditatea exprimă capacitatea firmei de a plăti datoriile curente
(pe termen scurt) prin valorificarea activelor curente. Indicatorii care pot fi
utilizaţi sunt:
a. Rata lichidităţii generale (RLG):
RLG = Active curente
Pasive curente
Acest indicator trebuie analizat în corelaţie cu viteza de rotaţie
a activelor curente pentru a fi interpretat corect.
b. Rata lichidităţii intermediare (testul acid) (RLI):
RLI = Active curente - Stocuri - Creanţe incerte
Pasive curente
sau
RLI = Disponibilităţi + Creanţe certe
Pasive curente
c. Lichiditatea imediată (LI):
LI = Disponibilităţi
Pasive imediat exigibile
2. Indicatori de solvabilitate (îndatorare)

Solvabilitatea măsoară capacitatea firmei de a-şi onora
obligaţiile la termen (scadenţă). Indicatorii care pot fi utilizaţi sunt:
a. Rata datoriilor (RD):
RD = Total datorii
Total active
b. Gradul de îndatorări (GI):
GI = Total datorii
Capital propriu
c. Rata de solvabilitate (RS):
Împrumuturi pe termen lung
RS =
Capital propriu
d. Rata de acoperire a activelor imobilizate (RAI):
Active fixe nete
RAI =
Împrumuturi pe termen lung
unde: Active fixe nete = Valoarea de intrare a activelor
fixe - Amortizarea calculată
e. Rata de acoperire a dobânzilor (RADb):
RADb = Câştig net înainte de impozitare + Dobânzi
Dobânzi
3. Indicatori de gestiune
Aceşti indicatori măsoară eficienţa utilizării resurselor. În această
categorie intră următorii indicatori:
a. viteza de rotaţie a activelor circulante (RAC):
RAC = Active circulante × 365 zile
Cifra de afaceri
b. viteza de rotaţie a stocurilor (RS):
Stocuri
RS = × 365 zile
Costul stocurilor vândute
c. viteza de rotaţie a creanţelor (RCr):
Creante
RCr = × 365 zile
Cifra de afaceri
d. viteza de rotaţie a furnizorilor (RFz):
RFz = Furnizori
Total cumparari pe credit
4. Indicatori de rentabilitate
Rentabilitatea reprezintă capacitatea firmei de-a obţine venituri
care depăşesc costurile, deci de-a obţine profit. Principalii indicatori care
măsoară rentabilitatea sunt:
a. marja profitului din exploatare (MPE):
MPE = Profit din exploatare × 100
Cifra de afaceri
b. marja profitului net (MPN):
Profit net
MPN = × 100
Cifra de afaceri
c. marja costului bunurilor vândute (MCV):
MCV = Costul bunurilor vândute × 100
Cifra de afaceri
d. rentabilitatea capitalului propriu (RCPp):
RCPp = Profit net
× 100
Capital propriu
e. rentabilitatea activelor totale (RAT):
RAT = Profit înainte de impozitare şi plata dobânzilor × 100
Total active
f. rentabilitatea activelor fixe (RAF):
RAF = Profit înainte de impozitare şi plata dobânzilor × 100
Total active fixe (imobilizari)
g. rentabilitatea capitalului permanent (RCPm):
RCPm = Profit înainte de impozitare şi plata dobânzilor × 100

Capital permanent
Secţiunea a 2-a: Ipoteze de lucru

129B
Proiecţiile financiare ale afacerii se bazează pe ipotezele enunţate

în această secţiune. Calitatea şi validitatea proiecţiilor financiare nu poate
fi mai bună decât a ipotezelor pe care se bazează. În practica financiară
abordarea ipotezelor este de două tipuri:
a. abordarea directă care presupune extrapolarea evoluţiei trecute
a finanţelor firmei şi pentru perioada viitoare păstrându-se
tendinţele din trecut; şi
b. abordarea indirectă care presupune previzionarea finanţelor
firmei pe baza prognozelor macroeconomice furnizate de
instituţii şi organisme specializate în prognoza societăţii.
Previziunile financiare pot fi estimate prin utilizarea a două tipuri
de preţuri:
a. preţuri curente (previziune în termeni nominali); şi
b. preţuri constante (previziune în termeni reali).
Preţurile curente sunt cele existente pe piaţă la data întocmirii
planului de afaceri iar preţurile constante se obţin prin corectarea
preţurilor curente cu rata estimată a inflaţiei.
Previziunile financiare se referă la:
- volumul vânzărilor;
- costurile fixe şi variabile;
- programul de investiţii;
- stocurile, creanţele şi disponibilităţile;
- datoriile faţă de furnizori;
- cheltuielile şi veniturile în avans;
- impozitul pe profit;
- capitalul social;
- datoriile pe termen lung; şi
- obligaţiile faţă de bugetul statului.
Secţiunea a 3-a: Situaţii financiare previzionate

116B
Pentru redactarea situaţiilor financiare previzionate, în literatura de

specialitate [28] se recomandă parcurgerea următorului traseu logic:
1. estimarea vânzărilor anuale;
2. elaborarea programelor de producţie;
3. estimarea consumului de materii prime şi materiale;
4. estimarea achiziţiilor;
5. estimarea cheltuielilor salariale directe;
6. estimarea cheltuielilor salariale indirecte;

7. estimarea costului bunurilor vândute;
8. estimarea cheltuielilor comerciale şi administrative;
9. estimarea cheltuielilor de capital;
10. estimarea programului de încasare a creanţelor; şi
11. estimarea programului de rambursare a creditului şi achitare a
dobânzilor.
Situaţiile financiare care se întocmesc pe baza acestor estimări
sunt:
1. Contul de profit şi pierdere
Acest document reflectă performanţele activităţii unei firme şi
grupează veniturile, cheltuielile şi rezultatul financiar după natura
economică a cheltuielilor şi veniturilor (România) sau după destinaţia
cheltuielilor şi veniturilor (ţările anglo-saxone). În Anexa 2.1., Anexa 2.2.
si Anexa 2.3. sunt redate modelele contului de profit şi pierdere din
practica românească şi anglo-saxonă.
Este important ca după întocmirea contului de profit şi pierderi să
se calculeze principalii indicatori de structură ai veniturilor şi cheltuielilor
pentru a se face comparaţia cu media din ramura sau industria din care
face parte firma
2. Bilanţul contabil
Bilanţul reflectă situaţia patrimoniului firmei în trecut şi viitor şi dă
informaţii despre structura activelor şi pasivelor firmei. Bilanţul
previzionat trebuie conceput pe baza contului de profit şi pierderi
previzionat şi a fluxului de numerar (cash-flow).
Bilanţul contabil se întocmeşte în România pe principiul ordonării
activelor în ordinea crescătoare a lichidităţii şi pasivelor în ordinea
crescătoare a exigibilităţii. În Anexa 2.4. este redat modelul de bilanţ.
Modelul american de bilanţ contabil ordonează invers activele şi
pasivele (Anexa 2.5.).
3. Fluxul de numerar (cash-flow-ul) previzionat
Acest document reflectă mişcarea numerarului firmei în perioada
următoare şi se bazează pe informaţiile din contul de profit şi pierderi.
Cash-flow-ul demonstrează capacitatea firmei de-a încasa şi plăti banii la
termenele scadente cu surplus sau deficit de numerar. Un model de flux de
numerar previzionat prin metoda indirectă este redat în Anexa 2.6. si prin
metoda directă în Anexa 2.7.
Variaţia necesarului de fond de rulment (NFR) se determină pe
baza datelor din bilanţul contabil.
NFR = Stocuri – Datorii comerciale
Variaţia NFR (∆NFR) se calculează ca diferenţă între NFR din

perioada precedentă şi NFR din perioada curentă.
Secţiunea a 4-a: Analiza de sensibilitate

În această secţiune se măsoară efectele posibile asupra proiecţiilor
financiare ale variaţiei unor elemente ale afacerii. Această analiză se
concretizează într-un set paralel de proiecţii financiare care descriu situaţia
financiară probabilă în cazul modificării unor elemente cheie luate în
calcul la realizarea planului de afaceri (nivelul costurilor variabile,
calendarul lansării producţiei, costul împrumutului bancar etc.)
Etapa a 6-a: Controlul afacerii

Planul de afaceri trebuie să conţină şi o secţiune care să
dovedească existenţa unui plan privind organizarea şi efectuarea
controlului în domeniul financiar, comercial, al producţiei şi personalului.
Controlul financiar se referă cu precădere la organizarea şi ţinerea
contabilităţii. Contabilitatea este cea care furnizează informaţii importante
decidenţilor firmei motiv pentru care este esenţial pentru viaţa firmei să fie
corect ţinută şi la zi. Informaţiile financiar-contabile dau relaţii despre
plăţi de efectuat, încasări de realizat, bani cheltuiţi, venituri realizate,
rezultate financiare.
În prezent este important ca ţinerea contabilităţii să se realizeze cu
ajutorul calculatorului pentru că acesta are cel puţin următoarele avantaje
vizibile:
- elimină erorile matematice consumatoare de timp şi
generatoare de informaţii incorecte;
- generarea de situaţii de raportare şi informative corecte şi în
timp foarte scurt;
- permite gestiunea stocurilor în timp util prin corelarea
aprovizionării cu vânzările; şi
- uşurează munca de raportare contabilă de la sfârşitul anului.
Etapa a 7-a: Redactarea şi susţinerea

Planul de afaceri este un produs al efortului omenesc şi pentru a fi
pus în valoare, ca orice produs, are un anumit mod de prezentare. Acesta
trebuie să răspundă cerinţelor de informare rapidă şi clară a destinatarului.
Nu există un model standard de prezentare a planului de afaceri acesta
depinzând de afacerea pentru care este întocmit. În general se recomandă
ca piesele care formează documentul să fie cuprinse într-un dosar cu şină
cu coperţi transparente sau între coperţi de plastic îndosariate cu spirală.
Pe copertă trebuie să apară numele firmei, datele de identificare ale

acesteia şi data întocmirii. Pe prima pagină este bine să fie indicate:
- numele firmei şi adresa;
- denumirea proiectului;
- data întocmirii;
- informaţii despre persoana de contact;
- descrierea succintă a firmei şi natura afacerii; şi
- suma necesară finanţării.
Următoarea piesă este rezumatul (sinteza) planului de afaceri care
se întinde pe maxim 2 (două) pagini şi ar trebui să cuprindă:
- informaţii despre situaţia actuală a firmei referitor la produsul
oferit, poziţia, rezultatele obţinute, data de la care funcţionează
şi echipa managerială;
- produsele şi serviciile care vor fi vândute şi clienţii;
- dimensiunile pieţei-ţintă şi motivarea cererii de produse/
servicii;
- sumarul previziunilor financiare; şi
- suma necesară afacerii şi beneficiile finanţatorilor.
Imediat după rezumat se inserează cuprinsul care trebuie să aibă un
curs logic, să fie detaliat pe secţiuni şi indicate paginile pentru fiecare
paragraf. Un posibil model de cuprins este redat în Anexa. 2.8.
Urmează apoi secţiunile din cuprinsul planului de afaceri care
trebuie redactate fără greşeli de exprimare sau gramaticale, într-un limbaj
direct şi accesibil, cu o exprimare clară şi convingătoare. Trebuie avut
grijă şi la dimensionarea planului de afaceri care trebuie să fie de maxim
20-40 pagini. Dacă informaţiile sunt voluminoase atunci se poate apela la
anexe la care să se facă referire în text.
Susţinerea planului de afaceri încununează efortul conceperii şi
redactării acestuia şi poate modifica şansele iniţiale de obţinere a
finanţării. Dacă e necesară o susţinere orală atunci se recomandă
următoarele pentru persoana care va face prezentarea:
- să afle durata de timp pe care o are la dispoziţie pentru
prezentare şi să-şi repete prezentarea pentru a se cronometra şi
a împărţi bine timpul între prezentare şi răspunsurile la
întrebări;
- atitudinea în timpul prezentării trebuie să fie a unui om sigur pe
el şi convins de ceea ce susţine pentru a transmite încredere şi
siguranţă celor care ascultă;
- să cunoască în detaliu toate secţiunile planului de afaceri
pentru a putea răspunde la toate întrebările;
- ţinuta să fie adecvată pentru a sublinia importanţa întâlnirii şi

seriozitatea întreprinderii;
- răspunsurile la întrebări să fie directe, scurte şi concise pentru a
permite mai multe întrebări; şi
- nu trebuie transformată întâlnirea într-un prilej de contradicţie
cu auditoriul; atitudinea trebuie să fie defensivă, deschisă la
sugestii şi critici.
Ideea de afaceri poate deveni afacere dacă planul de afaceri
convinge finanţatorul. Semnarea contractului de finanţare este startul într-
o nouă afacere.

26B
 Firma este un sistem deschis conceput cu intrări şi ieşiri prin care

se integrează în mediu.
 Mediul în care funcţionează firmele este specific şi general.
 Cunoaşterea mediului în care funcţionează organizaţiile este o
condiţie de bază a managementului performant.
 Intensitatea raporturilor de intercondiţionare dintre organizaţii şi
mediul în care funcţionează depinde de mărimea organizaţiilor.
 Caracteristica cea mai puternică a mediului contemporan este
sugerată de conceptul “mediu turbulent”.
 Cele două tipuri de economii contemporane: de piaţă (liberă) şi
planificată (de comandă) generează influenţe puternice asupra
mecanismelor de funcţionare ale firmei.
 Intervenţia statului în economie transformă (după teoria lui Grove)
guvernul în reglementator, promotor, întreprinzător şi planificator.
 Legislaţia statelor influenţează viaţa organizaţiilor.
 Problemele ecologice care frământă omenirea influenţează
organizaţiile care trebuie să-şi adapteze funcţionarea la noul
context.
 Demografia este un factor de presiune indirectă asupra
organizaţiilor.
 În prezent câştigă tot mai mult teren “munca electronică la
domiciliu”.
 Creşterea nivelului de pregătire profesională a tinerilor
influenţează organizaţiile prin cunoştinţe şi calificare dar şi prin
noi atitudini şi valori sociale.
 Cunoaşterea specificului cultural al zonelor în care funcţionează
organizaţia este importantă în managementul performant.
 Apariţia şi lărgirea Uniunii Europene are un impact puternic asupra

organizaţiilor prin crearea pieţei unice şi a monedei unice.
 Tipul pieţei pe care acţionează firmele este un factor specific care
determină decizia de preţ, volum al producţiei, tipuri de produse,
investiţii.
 Finanţele şi tehnologia firmei sunt factori specifici ai mediului care
influenţează performanţele acesteia.
 Personalul reprezintă un capital valoros care stă la baza succesului
unei organizaţii.
 Firmele funcţionează ca un sistem complex, socio-economic,
deschis, adaptiv şi tehnico-material.
 Întreprinzătorul este o persoană cu reacţii rapide, cu grad mare de
implicare în introducerea noului şi care îşi asumă riscuri majore.
 Întreprinzătorul are în literatura de specialitate o multitudine de
definiţii. În esenţă este o persoană care pune în practică idei de
afaceri.
 La baza unei noi afaceri sau a extinderii celei existente trebuie să
fie un plan de afaceri.
 Planul de afaceri presupune parcurgerea mai multor etape: istoricul
afacerii, cercetarea pieţei, elaborarea strategiei, implementarea
strategiei, planul financiar, controlul afacerii, redactarea şi
susţinerea.
 Reuşita unei afaceri depinde de acurateţea, sinceritatea şi
profesionalismul cu care a fost scris planul de afaceri.
Cuvinte cheie
27B
- firma - întreprinzător
- sistem - plan de afaceri
- mediu - idei de afaceri
- factori naturali - Registrul Comerţului
- factori artificiali - interviu
- mediu general - chestionar
- mediu specific - marketing
- economia planificată - mixul de marketing
- economia liberă - analiza SWOT
- plan naţional unic - piaţa ţintă
- sector primar - leadership
- sector secundar - cheltuieli directe
- sector terţiar - cheltuieli indirecte
- ecologia - costuri fixe
- factori demografici - costuri variabile

- teleworking - cerere inelastică
- cultura - canale de distribuţie
- Uniunea Europeană - cash and carry
- Cartea Albă - en gros
- Piaţa Unică - flux de numerar (cash-
- moneda europeană unică flow)
- Consiliul European - descrierea postului
- Comisia Europeană - fişa postului
- Parlamentul European - preţuri curente
- Curtea de Justiţie Europeană - preţuri constante
- integrare europeană - cont de profit şi pierdere
- capital uman - necesar de fond de
rulment

28B
1. Enumeraţi factorii care formează mediul specific.

2. Enumeraţi factorii care formează mediul general.
3. De ce este necesară cunoaşterea mediului de către organizaţii?
4. Ce tipuri de sisteme economice cunoaşteţi?
5. Care sunt sectoarele economiei?
6. Enumeraţi câteva caracteristici ale economiei de tranziţie din
România.
7. În ce zone intervine guvernul ca reglementator? Dar ca planificator?
8. Enumeraţi 5 (cinci) zone în care legislaţia influenţează organizaţiile.
9. Care sunt beneficiile pentru angajat ale sistemului de muncă
“teleworking”? Dar pentru angajator?
10. Enumeraţi instituţiile comunitare.
11. Care sunt planurile în care organizaţiile intercondiţionează cu
mediul?
12. Cum este abordată firma în economia de piaţă? Dar în economia
planificată (de comandă)?
13. Care sunt trăsăturile definitorii ale firmei ca sistem?
14. Cum pot fi grupate firmele funcţie de forma de proprietate?
15. Care sunt caracteristicile principale ale firmei publice?
16. Ce caracteristici definesc un om pentru a deveni întreprinzător?
17. Ce variabile consideră A. Shapero că acţionează pentru ca o
persoană să devină întreprinzător?
18. Care sunt avantajele pentru firmă ale existenţei planului de afaceri?
19. Când este necesar planul de afaceri?
20. Care sunt etapele elaborării planului de afaceri?

21. Ce conţine planul de afaceri referitor la potenţialii clienţi?
22. Care sunt elementele “mixului de marketing”?
23. De ce elemente se ţine seama în planul de afaceri la stabilirea preţului
produsului?
24. Ce activităţi de promovare a produsului se recomandă în planul de
afaceri?
25. Care sunt secţiunile planului financiar?
26. Ce indicatori se recomandă în diagnosticul financiar?
27. Ce este cash-flow-ul?
Teme de cercetare
29B
1. Rolul întreprinderilor mici şi mijlocii în dezvoltarea economică a unei

ţări.
2. Impactul asupra economiei naţionale al aderării României la Uniunea
Europeană.
3. Influenţa mediului general şi specific asupra unei organizaţii (firmă,
instituţie publică).
4. Problemele ecologice şi impactul acestora asupra organizaţiilor.
5. Întreprinzătorul român în economia de tranziţie.
6. Scrieţi un plan de afaceri pentru o firmă nouă care doreşte să ofere
servicii de baby-sitter.
30B
[1] - Lucey, T., Administrarea afacerilor, Editura Tehnică, 2001, p. 10. Termenul
este impus de teoreticienii sistemului Emery şi Trist.
[2] - planul naţional unic – document macroeconomic întocmit anual exprimă
esenţa “legii dezvoltării planice, proporţionale” lege economică a
socialismului (Nichita, N., Mecanismul acţiunii legilor economice în
socialism, Ed. Politică, Bucureşti, 1980, pp. 81-111).
[3] - Lucey, T., Administrarea afacerilor, Editura Tehnică, 2001, pp. 12-13.
[4] - termenul este definit de British Telecom (BT) astfel: lucrul cu normă întreagă
sau parţială într-un loc care este departe de patron sau de locul de muncă
presupus în mod normal. Munca implică, în general, prelucrarea electronică a
informaţiilor, rezultatele muncii fiind comunicate la distanţă spre patron, de
obicei prin intermediul unei “legături de telecomunicaţii” (în Lucey, T. – op.
cit. p. 18).
[5] - Burduş, E., Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1998, p.
177, 189, 200.
[6] - Păun, N., Păun, A.C., Ciceo, G., Europa unită, Europa noastră, Editura Presa
Universitară Clujeană, 2003, p. 54.
[7] - Defarges, Ph., M., Instituţiile europene, Editura Amarcord, 2002, pp. 37 – 57.
[8] - Comisia Europeană, http:/europa:/eu.int/com/dg.
[9] - O posibilă definiţie pentru “noua tehnologie” este: folosirea micro-electronicii
în telecomunicaţii, producţie, informaţii, prelucrare, administraţie etc. (Lucey
T., op. cit, p. 31).
[10] - Nicolescu, O., Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 2001, p.
209 preluat din Koboyashi, K., A Japanese Perspective of Business
Management Development in Special Report on the 1994 EFMD Annual
Conference, în Forum EFMD, nr. 1, 1994.
217.
261 – idee preluată din Parnes, R., People, Power, Beverly Hills, C.A., Sage
Publications, 1984, p. 32 şi Snell, S., Dean, J., Integrate Manufacturing and
Human Resource Management: a Human Capital Perspective, în Academy of
Management Journal, nr. 8, 1992.
[13] - Legea nr. 168/1999 – Legea privind soluţionarea conflictelor de muncă, în
M.O. nr. 582 din 29.11.1999.
[14] - Legea 31/1990 – Legea societăţilor comerciale – republicată, M.Of. al
României nr. 1066 din 17.11.2004.
[15] - Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică, ediţia a III a
revizuită, 1999, pp. 109-110.
[16] - Burduş, E., Căprărescu, Gh., (1999), Fundamentele managementului
organizaţiei, Editura Economică, p. 90.
[17] - Barow, C., Barow, P., Brown, R., (2002), Ghidul întocmirii planului de
afaceri, Ediţia a 4-a, Editura Casa Cărţii de Ştiinţă, Cluj-Napoca, p. 29.
[18] - Shapero, A., Entrepreneurship and Economic Developement, Proceedings of
Project, Isced, Summer, 1975.
[19] - Maslow, A., (1987), Motivation and Personality, 3rd Edition, Harper&Row,
New York.
[21] - Kotler, Ph., (1998), Principiile marketingului, Editura Teora, Bucureşti, pp.
134-135.
[22] - SWOT – reprezintă iniţialele elementelor care compun acest model de analiză:
puncte forte (strengths), puncte slabe (weaknesses), oportunităţi
(opportunities) şi ameninţări (threats).
[25] - Lucey, T., (2001), Administrarea afacerilor, Editura Tehnică, p. 171.
[26] - Porojan, D., Bişa, C., (2002), Planul de afaceri, Editura IRECSON, Bucureşti,
p. 167.
[27] - Lloyd, R., Muth, H.P., Gerlach, F.H., (1997), Planul de afaceri, Editura
Expert, Bucureşti, pp. 78-81.
afaceri, Ediţia a 4-a, Editura Casa Cărţii de Ştiinţă, Cluj-Napoca, pp. 151-204.
31B
Barow, C., Barow, P., Brown, R., (2002), Ghidul întocmirii planului de afaceri,
Ediţia a 4-a, Editura Casa Cărţii de Ştiinţă.
Bonciu, C., Instrumente manageriale psihosociologice, Editura Teora, 1998, Editura
All Beck, 2000.
Burduş, E., Căprărescu, Gh., Fundamentele managementului organizaţiei, Editura
Economică, 1999.
Cole, A. G., Management – teorie şi practică, Editura Ştiinţa, 2004.
Colwill, N. L., Femeile în management, Editura Teora.
Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică, ediţia a III a revizuită,
1999.
Porojan, D., Bişa, C., (2002), Planul de afaceri, Editura IRECSON.
Stăncioiu, I., Militaru, Gh., Management-elemente fundamentale, Editura Teora,
1998.
Toffler, A., Corporaţia adaptabilă, Editura Antet, 1996.
Toffler, A., Şocul viitorului, Editura Politică, 1973.
Tsoukalis, L., Noua economie europeană, Editura Arc, 2000.
Verboncu, Ion, Cum conducem – ghid metodologic pentru manageri, Editura
Tehnică, 2000.
Zăpârţan, L.P., Construcţia europeană, Editura Imprimeriei de Vest, Oradea, 2000.
Anexa 2.1.
Contul de profit şi pierdere

(modelul românesc)
INDICATORI
145B
- Venituri din vânzarea mărfurilor

- Producţia vândută (a)
CIFRA DE AFACERI
- Venituri din producţia stocată (+/-) (b)
- Venituri din producţia imobilizată (c)
PRODUCŢIA EXERCIŢIULUI (a + b + c)
- Venituri din subvenţii de exploatare
- Alte venituri din exploatare
- Venituri din provizioane privind exploatarea
VENITURI DIN EXPLOATARE
117B
- Cheltuieli privind mărfurile

- Cheltuieli cu materii prime
- Cheltuieli cu materiale consumabile
- Cheltuieli cu energia şi apa
- Alte cheltuieli materiale
Total cheltuieli materiale
- Cheltuieli cu lucrări şi servicii executate de terţi
- Cheltuieli cu impozite, taxe şi vărsăminte asimilate
- Cheltuieli cu remuneraţiile personalului (i)
- Cheltuieli privind asigurările şi protecţia socială (II)
Total cheltuieli cu personalul (i+ii)
- Alte cheltuieli de exploatare
- Cheltuieli cu amortizările şi provizioanele
Cheltuieli de exploatare
118B
Rezultatul din exploatare:

Profit
Pierdere
119B
- Venituri din participaţii

- Venituri din titluri de plasament
- Venituri din diferenţe de curs valutar
- Venituri din dobânzi
- Alte venituri financiare
- Venituri din provizioane
Venituri financiare
120B
- Pierderi din creanţe legate de ……….

- Cheltuieli privind titlurile ……….
- Cheltuieli din diferenţe de ……..
- Cheltuieli privind dobânzile

- Alte cheltuieli financiare
- Cheltuieli cu amortizările ……..
Cheltuieli financiare
121B
Rezultatul financiar:
Profit
Pierdere
Venituri excepţionale
Cheltuieli excepţionale
Rezultat excepţional:
Profit
Pierdere
Rezultatul brut al exerciţiului
Impozit pe profit (16%)
Rezultatul net al exerciţiului
Anexa 2.2.
Profit and Loss Statement

(modelul american)
Sales (Vânzări)
Less (Minus): Sales returns and allowances (Restituiri de bunuri
vândute şi reduceri comerciale)
Sales discounts (Reduceri financiare)
Customer defaults (Provizioane pentru deprecierea creanţelor)
Net sales (Vânzări nete sau cifra de afaceri netă)
COST OF GOODS SOLD (Costul bunurilor vândute)
Inventories 01.01.n+1 (Stocuri la 01.01.n+1)
Add: Purchases (Plus: cumpărări)
Freight in (Cheltuieli de transport privind cumpărările)
Less: Inventories 31.12.n+1 (Minus: stocuri la 31.12.n+1)
Purchases discounts (Reduceri financiare privind cumpărările)
Purchases returns (Restituiri de bunuri cumpărate)
GROSS MARGIN (MARJA BRUTĂ)
Less: operating expenses (Cheltuieli de exploatare):
- selling and marketing (cheltuieli de distribuţie şi promovare)
- general and administrative (cheltuieli generale şi administrative)
- research and development (cheltuieli de cercetare şi dezvoltare)
OPERATING INCOME (REZULTATUL DIN EXPLOATARE)
- other incomes and expenses (alte venituri şi cheltuieli)
- interest income (venituri financiare din dobânzi)
- interest expenses (cheltuieli financiare cu dobânzile)
Income before income taxes (Beneficiul curent înaintea impozitării)
Income taxes (Impozit pe profit)
Net income on ordinary activities or from continuing activities
122B
(Rezultatul net al activităţii ordinare, în condiţii de continuitate a

123B
activităţii)
Discontinuing operations (rezultate nete din activităţi abandonate)
Extraordinary items (loss) net of income tax effect
(Elementele extraordinare din care s-a dedus efectul fiscal)
Cumulative effect of changes in accounting principles
(Efectul cumulat al schimbărilor de metodă)
NET INCOME (LOSS) (PROFITUL SAU PIERDEREA NETĂ)
Earnings per share (Profitul pe acţiune) – 1.000 shares (acţiuni)
Anexa 2.3.
Profit and loss account

(modelul englez)
Sales (Vânzări) (1)

Less: Returns (Minus Retururi) (2)
Less: Cost of goods sold (Minus Costul bunurilor vândute) (3) = (4) +
(5) – (6) – (7) – (8)
Opening stock (Sold iniţial) (4)
Purchases (Achiziţii) (5)
Less returns (Retururi) (6)
Less stock taken for private use (Bunuri şi servicii pentru consum
propriu) (7)
Closing stock (Sold final) (8)
Gross profit (marja brută) (9) = (1) – (2) – (3)
Operating expenses (Cheltuieli de exploatare) (10)
Distribution costs (Costuri de Distribuţie)
Administrative costs (Costuri administrative)
Depreciation and amortisation (Depreciere şi amortizare) (11)
Bad debts (Pierderi din creanţe faţă de clienţii rău platnici) (12)
Operating profit (Rezultatul exploatării)
Interest payable (Cheltuieli cu dobânzile)
Profit on ordinary activities before taxation (Rezultatul curent înainte
de impozitare)
Taxation (Impozit)
Profit on ordinary activities after taxation (Rezultatul curent după
impozitare)
Dividends (Dividende repartizate)
Retained profit for the financial year (Profit nerepartizat)
Anexa 2.4.
BILANŢ CONTABIL
(model românesc)
ACTIV PASIV
ACTIVE IMOBILIZATE
130B CAPITALURI PROPRII
131B
Imobilizări necorporale Capital social

Imobilizări corporale Prime legate de capital
Imobilizări financiare Diferenţe din reevaluare
Rezerve
I. Active imobilizate – Total Rezultatul reportat
ACTIVE CIRCULANTE
133B
Rezultatul exerciţiului
Stocuri Subvenţii pentru investiţii
Alte active circulante Provizioane reglementate
Creanţe
Disponibilităţi
II. Active circulante – Total I. Capitaluri proprii – Total
CONTURI DE REGULARIZARE II. PROVIZIOANE PENTRU
ŞI ASIMILATE RISCURI ŞI CHELTUIELI
III. Conturi de regularizare şi DATORII
135B
asimilate - Total Împrumuturi şi datorii asimilate

Furnizori şi conturi asimilate
Clienţi – creditori
Alte datorii
III. Datorii – Total
CONTURI DE
REGULARIZARE ŞI
ASIMILATE
IV. Conturi de regularizare şi
asimilate - Total
TOTAL ACTIV (I+II+III) TOTAL PASIV (I+II+III+IV)

Anexa 2.5.
Balance sheets
(modelul american)
Assets (Active)
Current assets (Active curente)
- Cash and cash equivalents (Disponibilităţi)
- Short term investments (Plasamente financiare pe termen scurt)
- Accounts receivable net off allowances for doubtful accounts
(Clienţi minus provizioane pentru creanţe dubioase)
- Inventories (Stocuri)
- Deferred income taxes (Creanţe privind impozitul amânat)
- Prepaid expenses and other current assets (Cheltuieli plătite în
avans şi alte active curente)
Total current assets
124B
- Fixed assets (imobilizări)

- Lond term investment (Imobilizări financiare)
- Tangible assets (Imobilizări corporale)
- Lands (Terenuri)
- Buildings less accumulated depreciation (Clădiri – la valoarea
netă)
- Equipment less accumulated depreciation (Utilaje – la
valoarea netă)
- Furniture less accumulated depreciation (Mobilier – la
valoarea netă)
- Automobile (vehicles) less accumulated depreciation
(Mijloace de transport – la valoarea netă)
- Leased equipment less accumulated depreciation
(Echipamente luate în leasing – la valoarea netă)
- Intangible assets (Imobilizări necorporale)
- Goodwill (Fond comercial)
- Patents (Brevete)
- Software product assets (Programe Informatice)
- Other non current assets (Alte active non curente)
Total Fixed assets (Imobilizări)
Total Assets (Total Active)
Liabilities and stockholders’ equity (Datorii şi capitaluri proprii)
Current liabilities (Datorii curente)
- Short term borrowings (Împrumuturi pe termen scurt)
- Accounts payable (Furnizori)
- Notes payable (Efecte de plătit)
- Employee compensation and commissions (Datorii faţă de

salariaţi)
- Interest payable (Dobânzi de plătit)
- Taxes payable (Taxe de plătit)
- Dividends payable (Dividende de plătit)
- Liability under capital lease (datorii sub un an pentru contractele
de leasing)
- Other current liabilities (Alte datorii curente)
Total current liabilities (Total datorii curente)
Long term debts (Datorii pe termen lung)
Stockholders’ equity (Capitaluri proprii)
- Preferred stock (Acţiuni preferenţiale)
- Common stock (Acţiuni ordinare)
- Aditional paid – in capital (Prime de emisiune)
- Retained earnings (rezerve)
Total stockholders’ equity (Total capitaluri proprii)
Total liabilities and stockholders’ equity (Total pasiv)
Anexa 2.6.
MODEL DE CASH FLOW PREVIZIONAT

(metoda indirectă)
1) Fluxul de numerar din exploatare

Profitul/pierderea activităţii de exploatare
+Cheltuiala cu amortizarea şi provizioanele în exerciţiul curent
- Impozitul pe profit plătit
±Variaţia Necesarului de fond de rulment (∆NFR)
2) Fluxul de numerar din activitatea de investiţii
+ Vânzările de imobilizări
- Achiziţiile de imobilizări
3) Fluxul de numerar din activitatea financiară
+ Creşterea creditelor pe termen lung şi scurt
- Rambursarea creditelor pe termen lung şi scurt
+ Creşterea capitalului social
- Retragerea capitalului social
- Plăţi pentru dividende
+ Venituri financiare încasate (dobânzi, dividende)
- Cheltuieli financiare plătite (dobânzi)
Cash flow net (1+2+3)
Lichidităţi la începutul exerciţiului
Lichidităţi la sfârşitul exerciţiului
Anexa 2.7.
MODEL DE CASH FLOW PREVIZIONAT

(metoda directă)
Intrări de numerar (Receipts)

• Încasări din vânzări (Cash received from sales)
• Creanţe încasate (Cash from receivables collected)
• Împrumuturi (Loan proceeds)
• Aport în numerar la capitalul social (Proceeds from issuance of
common shares)
• Vânzarea de active (Sales of assets)
• Altele (Miscellaneous)
A. Total intrări de numerar (Total receipts)
Ieşiri de numerar (Disbursements)

• Datorii scadente (Accounts payable)
• Achiziţii curente (Supplies)
• Achiziţii de mijloace fixe (Purchase Fixed Assets)
• Chirii (Rent)
• Utilităţi – apă, energie electrică, telefon etc. (Utilities)
• Asigurări (Insurance)
• Salarii (Wages and benefits)
• Reclamă şi publicitate (Advertising & Promotion)
• Reparaţii (Equipment repairs)
• Dobânzi plătite (Interest)
• Rambursarea datoriilor pe termen lung (Long term debt)
• Taxe (Taxes)
• Transport (Delivery and freight)
• Altele (Miscellaneous)
B. Total ieşiri de numerar (Total disbursement)
C. Fluxul de numerar al exerciţiului (Cash generated during the

year) (A-B)
D. Disponibil la începutul anului (Cash – beginning of year)
E. Disponibil la sfârşitul anului (Cash – end of year) (C+D)

Anexa 2.8.
CUPRINS
Rezumat
1. Firma şi conducerea ei
1.1. Istoria şi poziţia firmei
1.2. Misiunea firmei
1.3. Obiective pe termen lung
1.4. Obiective pe termen scurt
1.5. Echipa de conducere
1.6. Forma legală
1.7. Consultanţă de specialitate
2. Produsul
2.1. Descrierea produsului
2.2. Aplicaţii
2.3. Poziţia proprietarilor
2.4. Comparaţia cu competiţia, performanţa şi aspectele
economice
2.5. Garanţii
2.6. Surse de aprovizionare
3. Piaţa şi Concurenţa
3.1. Descrierea concurenţei
3.2. Nevoile şi beneficiile clienţilor
3.3. Segementele de piaţă
3.4. Criteriile de decizie a clienţilor
3.5. Dimensiunea şi dezvoltarea segmentelor de piaţă
3.6. Previziunile legate de piaţă
4. Strategia firmei
4.1. Politica preţurilor
4.2. Promovarea produsului
4.3. Alegerea amplasamentului şi a clădirilor (utilajelor)
4.4. Canalele de distribuţie
4.5. Adaos practicat
4.6. Reacţia concurenţei
4.7. Proiectarea părţii de piaţă
4.8. Factorii economici, politici şi sociali care afectează strategia
firmei
5. Vânzări
5.1. Metode curente de vânzare
5.2. Metode de vânzare propuse

5.3. Echipa de vânzare
5.4. Sprijin intern
6. Producţia
6.1. Producţie sau cumpărare
6.2. Procesul de prelucrare
6.3. Facilităţi necesare
6.4. Echipamente şi utilaje necesare
6.5. Engineering şi design
6.6. Planurile de control a calităţii
6.7. Cerinţe de personal
6.8. Sursele de aprovizionare cu materialele cheie
7. Plan financiar
7.1. Sumarul indicatorilor de performanţă, ROI, etc.
7.2. Previzionarea vânzărilor
7.3. Ipoteze de fundamentare a previziunilor financiare
7.4. Contul de profit şi pierderi
7.5. Previzionarea cash-flow-ului
7.6. Bilanţuri
7.7. Analiza pragului de rentabilitate
7.8. Analiza de sensibilitate
8. Finanţarea
8.1. Sumarul operaţiilor prioritare de finanţat
8.2. Situaţia curentă a acţionarilor, a creditelor restante
8.3. Necesarul de fonduri şi scadenţarea acestora
8.4. Gradul de îndatorare anticipat şi acoperirea dobânzii
8.5. Căi de ieşire din afacere rezervate investitorilor
9. Controlul afacerii
9.1. Controlul financiar
9.2. Controlul vânzărilor şi activităţii de marketing
9.3. Controlul Producţiei
9.4. Alte tipuri de control
Capitolul III
Strategia organizaţiei
3B
Obiective
32B

- definiţi conceptul de politică a organizaţiei;
- definiţi conceptul de strategie a organizaţiei;
- identificaţi trăsăturile definitorii ale strategiei;
- identificaţi şi să definiţi elementele strategiei: misiunea,
obiectivele fundamentale, modalităţile de realizare a
obiectivelor (abordările majore), resursele şi termenele;
- sistematizaţi strategiile după diferite criterii;
- cunoaşteţi principalele opţiuni strategice ale organizaţiei şi să
le definiţi;
- știți care sunt etapele procesului strategic;
- știți elementele ce trebuie luate în considerare la
fundamentarea unei strategii;
- știți paşii care trebuie parcurşi în etapa de elaborare a
strategiei;
- învăţaţi cum se pregăteşte organizaţia pentru implementarea
cu succes a unei strategii.
3.1. Conceptele de strategie, politică şi tactică

33B
De-a lungul timpului specialiştii în management au definit în mod

diferit strategia. Astfel, Peter Drucker spunea că “strategia arată în ce
constă afacerea şi care ar trebui să fie obiectul de activitate al firmei” [1] şi
“este nevoie de obiective în fiecare domeniu în care performanţa şi
rezultatele afectează direct şi vital supravieţuirea şi prosperitatea activităţii
economice” [2].
Există în literatura de specialitate preocupări ale specialiştilor
legate de acest domeniu al managementului şi care definesc strategia în
moduri diferite. Astfel:
Strategia organizaţiei 125
Strategia reprezintă “determinarea pe termen lung a scopurilor şi

obiectivelor unei întreprinderi, adaptarea cursurilor de acţiune şi alocarea
resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor” (Alfred Chandler, 1962)
[3].
G. Hofer şi D. Schendel [4] consideră că strategia este “structura
fundamentală a desfăşurării resurselor prezente şi previzionate şi a
interacţiunilor cu mediul care indică cum organizaţia îşi va atinge
obiectivele”.
“Strategia este un model sau un plan ce integrează scopurile majore
ale organizaţiei, politicile şi secvenţele de acţiune într-un întreg coerent”,
susţine B. Quinn [5].
“Managementul strategic este un proces, condus de managementul
de la vârf, prin care se determină ţintele sau scopurile fundamentale ale
organizaţiei şi se oferă o varietate de decizii, care vor permite atingerea
acelor ţinte sau scopuri pe termen lung, dar, în acelaşi timp, oferind şi
reacţii de adaptare pe termen scurt”, opinează Gerard A. Cole [6].
Un alt autor, K. Andrews [7] consideră strategia globală ca un tipar
de decizii. El susţine: „unitatea, coerenţa şi consecvenţa internă a
deciziilor strategice ale companiei, care aşează o companie în mediul său
şi îi dau firmei identitatea, puterea de-a se mobiliza şi perspectiva sa de
succes pe piaţă”.
M. E. Porter, unul din specialiştii cu contribuţii majore la definirea
strategiei, consideră că: „strategia generică constă în specificarea abordării
fundamentale pentru obţinerea avantajului competitiv urmărit de firmă, ce
furnizează contextul acţiunilor de întreprins în fiecare domeniu funcţional
[...]. În practică multe planuri strategice sunt liste ale fazelor de acţiune,
fără o articulare clară cu avantajul competitiv urmărit a se realiza şi a
căilor de urmat” [8].
Preocuparea lui Porter în domeniul strategic este de abordare a
acesteia prin prisma avantajului competitiv [9] şi a impactului pe care îl
are mediul extern asupra firmei. El identifică cinci influenţe care afectează
capacitatea concurenţială a firmei: concurenţii actuali, potenţialii
concurenţi, produsele substitut, puterea de negociere a cumpărătorilor şi
puterea de negociere a partenerilor (furnizorilor). Aceste influenţe (forţe)
trebuie folosite de firme în analiza SWOT pentru a-şi articula strategia.
Este importantă şi contribuţia adusă de H.I. Ansoff [10] la discuţia
despre strategie care constă în matricea alternativelor produs-piaţă (fig.
3.1.).
Prin această matrice Ansoff identifică (sugerează) opţiunile
strategice la dispoziţia firmelor atunci când optează pentru un anume
comportament în relaţia cu piaţa şi produsele. Astfel:
Produse actuale Produse noi

Penetrarea pieţei Dezvoltarea produsului
Dezvoltarea pieţei Diversificarea pieţei
Fig. 3.1. Strategii de dezvoltare produs-piaţă sugerate de Ansoff
- dacă firmele optează pentru păstrarea pieţei şi a gamei de

produse atunci vor alege strategia de penetrare (lărgire) a
pieţei;
- dacă firmele optează pentru păstrarea pieţei şi diversificarea
produselor atunci strategia aleasă va fi de dezvoltare a
produselor noi sau a mărcilor;
- dacă firmele optează pentru introducerea produselor existente
pe pieţe noi atunci strategia va fi de dezvoltare a pieţei; şi
- dacă firmele aleg să ofere produse noi pe pieţe noi atunci
strategia urmărită va fi de diversificare a pieţei.
Ansoff defineşte managementul strategic [11] ca: “… o abordare
sistematică în vederea controlului schimbării care constă în: poziţionarea
firmei prin strategie şi planificarea abilităţilor; răspuns strategic în timp
real prin managementul problemelor; managementul sistematic al
rezistenţei în timpul implementărilor strategice”.
Importantă este şi contribuţia cercetătorilor americani Thomson şi
Strickland [12] care susţin că managementul strategic are 5 (cinci) sarcini
(S):
S1 – definirea afacerii globale şi dezvoltarea misiunii (scopului
principal);
S2 – detalierea misiunii în obiective de performanţă pe termen lung
şi scurt;
S3 – stabilirea acţiunilor organizaţionale şi a abordărilor
manageriale pentru realizarea misiunii şi obiectivelor;
S4 – implementarea şi realizarea strategiei; şi
S5 – evaluarea, controlul şi adaptarea activităţilor la necesităţi.
Acest model face legătura între formularea strategiei la nivelul
managementului superior şi implementarea sa la nivel inferior.
Strategia reprezintă, deci, obiectivele organizaţiei pe un orizont
îndelungat de timp, modalităţile de realizare a acestora şi resursele
necesare în scopul asigurării competitivităţii.
Trăsăturile definitorii ale strategiei sunt:
- are un scop sub forma obiectivelor;
- priveşte perioade viitoare din existenţa organizaţiei;
- priveşte organizaţia în ansamblu sau părţi importante ale

acesteia;
- se rezumă la elementele esenţiale;
- se bazează pe abordarea organizaţiei în contextul mediului;
- reflectă interesele stakeholderilor;
- prefigurează comportamentul competitiv al organizaţiei;
- urmăreşte obţinerea unei sinergii cât mai mari;
- favorizează procesul de învăţare organizaţională;
- este un rezultat al negocierii stakeholderilor; şi
- îmbracă forma unui plan.
Fundamentarea şi elaborarea strategiilor are la bază politica
organizaţiei care “reprezintă ansamblul orientărilor şi criteriilor majore
care stau la baza stabilirii direcţiilor principale în care trebuie să
funcţioneze organizaţia respectivă” [13].
Politicile nu trebuie confundate cu obiectivele sau planurile.
Obiectivele arată scopul sau ţinta organizaţiei şi planurile conturează
“cadrul de acţiune pentru atingerea obiectivelor, adică sunt mijloacele;
politicile, pe de altă parte, nu sunt nici scopurile şi nici mijloacele, ci sunt
declaraţii de conduită” [14].
Politicile sunt expresia culturii organizaţiei reflectată în sistemul
său de valori şi credinţe şi se concretizează în orientări majore care
marchează întreaga activitate a organizaţiei implicit managementul
acesteia.
Organizaţiile îşi menţin timp îndelungat politicile pe care le-au
adoptat acestea furnizând organizaţiei specificitate şi recunoaştere.
Atât strategia cât şi politica organizaţiilor sunt concretizări ale
funcţiei de prevedere a managementului şi au un grad ridicat de
incertitudine a realizării.
Deosebirile esenţiale dintre politica şi strategia organizaţiei se
referă la:
- orizontul de timp pentru care se realizează care este mai
îndepărtat pentru politică decât pentru strategie ;
- gradul de detaliere este mai analitic în cazul strategiei decât al
politicii; şi
- strategia are elemente componente în timp ce politica nu are.
Strategia este fundamentul elaborării tacticii organizaţiei. Tactica
organizaţiei reprezintă ansamblul modalităţilor de acţiune managerială
prin care se realizează obiectivele pe termen scurt ale organizaţiei.
Orizontul de timp pentru care se fundamentează tactica este inferior celui
pentru care se elaborează strategia şi gradul de detaliere al obiectivelor şi
activităţilor este mai analitic în cazul tacticii decât al strategiei. Dacă
strategia ne indică ţinta finală, tactica ne arată cum trebuie parcurs drumul
spre ţinta finală şi care sunt paşii ce trebuie făcuţi.
Concretizarea strategiei şi tacticii se face în planuri. Activitatea de
planificare ca funcţie a managementului trebuie să înceapă de la nivel
strategic. Planificarea strategică (de corporaţie) [15] este o planificare
sistematică a direcţiei şi resurselor organizaţiei în scopul atingerii
obiectivelor pe termen mediu şi lung.
O imagine de ansamblu a procesului de planificare la nivelul unei
organizaţii este redată în fig. 3.2.
VIZIUNEA POLITICI
STAKEHOLDERS GLOBALE
Evaluarea MISIUNEA ORGANIZAŢIEI Evaluarea

mediului (OBIECTIVE FUNDAMENTALE) mediului
intern extern
(puncte tari (oportunităţi şi
şi puncte ameninţări)
slabe)
- ACTIVITATE
- FINANŢARE 3-5 ani
- STRUCTURĂ
- RESURSE
GRAD DE DETALIERE ANALITIC
ORIZONT DE TIMP ÎNDEPĂRTAT
PLANIFICARE
STRATEGICĂ
- GAMA SORTIMENTALĂ
- INVESTIŢII 1-3 ani
- PREŢURI
- MARKETING
- PROMOVARE
PLANIFICARE TACTICĂ
- PLAN DE PRODUCŢIE
- FURNIZORI
1-12 luni
- AMPLASAMENTE
- ORGANIZAREA ACTIVITĂŢII
PLANIFICARE OPERAŢIONALĂ
zilnic
OPERAŢII ŞI TRANZACŢII
Fig. 3.2. Planificarea organizaţională

3.2. Elementele strategiei

34B
Principalele elemente ale strategiei sunt:

a. misiunea organizaţiei care constă în definirea scopurilor
fundamentale şi a concepţiei privind viitorul organizaţiei prin care se
diferenţiază de celelalte organizaţii, adică:
a) produsul;
b) piaţa; şi
c) domeniile tehnologice prioritare.
Atunci când organizaţia îşi stabileşte misiunea trebuie să facă
referire la activităţile pe care le va desfăşura, ce fel de organizaţie este în
prezent şi ce doreşte să devină. Misiunea nu trebuie să cuprindă în
formularea ei doar scopul final ci şi modul în care se va ajunge la acest
scop. Întrebarea la care răspunde misiunea este: Ce doreşte să obţină
organizaţia şi ce trebuie să facă pentru aceasta pe termen lung?
b. obiectivele strategice au în vedere orizonturi îndelungate de
timp (3-5 ani) şi se referă la nivelul performanţelor pe care organizaţia
doreşte să le atingă pe termen lung.
Obiectivele strategice sunt:
1. economice:
- dividendele;
- valoarea acţiunii;
- eficienţa capitalului;
- profitul şi rata profitului;
- cifra de afaceri;
- productivitatea muncii; şi
- calitatea produselor şi serviciilor.
2. sociale:
- controlul poluării;
- cooperarea cu autorităţile;
- sistemul de salarizare;
- oferta de produse; şi
- cererea de resurse.
Pentru a fi utile organizaţiei obiectivele strategice trebuie să
îndeplinească anumite cerinţe:
a) să fie formulate precis fără generalizări şi abstractizări;
b) să se refere la rezultate şi nu la activităţile necesare obţinerii
acestor rezultate;
c) să fie măsurabile (în unităţi monetare, cantitative);
d) să cuprindă termenul de realizare; şi
e) să fie motivante pentru organizaţie dar şi realiste.
Pentru a stabili obiective provocatoare pentru organizaţie dar şi

posibil de îndeplinit, managerii trebuie să ţină seama de următoarele
informaţii:
- indicatorii de performanţă economică şi competitivă pe care
organizaţia trebuie să-i obţină;
- performanţa financiară la care organizaţia îşi creează o imagine
pozitivă în faţa investitorilor şi a băncii finanţatoare; şi
- cota de piaţă pe care organizaţia aspiră să o deţină.
Managerii trebuie să identifice şi mijloacele de realizare a
obiectivelor strategice.
c. modalităţi de realizare a obiectivelor care definesc abordările
majore ca:
- privatizarea;
- retehnologizarea;
- reproiectarea sistemului de management;
- diversificarea produselor;
- asimilarea de produse noi;
- pătrunderea pe noi pieţe;
- formarea unei societăţi mixte;
- specializarea în producţie;
- profilarea şi reprofilarea firmei;
- combinarea produselor;
- modernizarea organizaţiilor; şi
- informatizarea şi robotizarea.
Managerii pot opta, funcţie de variabilele care acţionează la un
moment dat, pentru o anume modalitate de realizare a obiectivelor
strategice. Această modalitate sau opţiune strategică se stabileşte pentru
fiecare nivel organizaţional la care s-au stabilit obiective strategice.
d. resursele: reprezintă potenţialul organizaţiei concretizat în
capital, resurse umane, mijloace materiale şi provenienţa acestora
(proprii, împrumutate, atrase, de la stat);
e. termenele sunt de declanşare, intermediare, finale şi
delimitează perioada de operaţionalizare a strategiei.
3.3. Clasificarea strategiilor

35B
Strategiile pot fi clasificate după mai multe criterii, şi anume:

1. după sfera de cuprindere
- globale care privesc ansamblul activităţilor organizaţiei; şi
- parţiale care privesc anumite activităţi ale organizaţiei.
2. după gradul de participare al organizaţiei la elaborare
- integrate se elaborează corelat cu alte subsisteme şi

sistemul din care face parte organizaţia; şi
- independente se elaborează de managementul superior al
organizaţiei şi sunt specifice firmelor private.
3. după dinamica principalelor obiective încorporate
- de redresare elimină deficienţele perioadei precedente şi
stabileşte obiective la nivelul perioadelor anterioare;
- de consolidare stabileşte obiective identice sau apropiate
celor din perioada precedentă; şi
- de dezvoltare stabileşte obiective superioare celor din
perioada precedentă.
4. după tipul obiectivelor şi natura abordărilor
- privatizare: trecerea proprietăţii de la stat la persoane
private;
- restructurare: modificarea esenţială a activităţii;
- managerială: remodelarea sistemului de management;
- joint-venture (societate mixtă): asocierea cu un partener
străin;
- inovaţionale (cercetare - dezvoltare): introducerea de noi
produse si tehnologii;
- ofensive: pătrunderea pe noi pieţe;
- specializare: restrângerea gamei produselor;
- diversificare: lărgirea gamei de produse;
- organizatorice: perfecţionarea organizării, cadre bine
pregătite; şi
- informaţionale: apelarea la tehnică de calcul.
5. după natura viziunii, obiectivelor şi mijloacelor încorporate
- economice: principalele obiective sunt economice,
mijloacele de realizare şi criteriile tot economice; şi
- administrativ–economice: de regulă în ţările comuniste –
nu sunt aplicate criterii economice.
Alte strategii:
1. tehnopolul: concentrare tehno-industrială care asigură
realizarea unui contact strâns între cercetare şi industrie, între
universitate şi firmă;
2. strategia dezvoltării firmelor mici şi mijlocii.
În toată lumea se pune un accent deosebit pe stimularea înfiinţării
şi dezvoltării firmelor mici şi mijlocii (IMM) datorită avantajelor acestora,
şi anume:
a) flexibilitate;
b) adaptabilitate;
c) capacitate de valorificare a resurselor locale;
d) apropiere de piaţă;
e) costuri reduse; şi
f) procese de decizie şi gestiune simplificate.
3.4. Opţiuni strategice majore

36B
1. Specializarea în producţie reprezintă procesul de restrângere a

gamei de produse fabricate sau a proceselor tehnologice utilizate în
condiţiile creşterii omogenităţii lor, în vederea creşterii calităţii
produselor, a reducerii costurilor şi a creşterii profitului.
Premisa principală constă în extinderea standardizării produselor la
nivelul economiei naţionale.
Forme de standardizare:
- Specificarea reprezintă definirea de caracteristici calitative ale
bunului care să permită identificarea lui;
- Tipizarea sau simplificarea care reprezintă eliminarea produse-
lor cu caracteristici apropiate între ele; şi
- Unificarea care constă în stabilirea de caracteristici pentru
bunuri pentru a permite interschimbabilitatea şi aceasta se
realizează în principal prin codificarea produselor.
Formele de specializare cel mai des întâlnite sunt:
- pe produse prin limitarea gamei sortimentelor;
- pe componente de produs prin fabricarea doar a unor sub-
ansamble sau piese; şi
- tehnologică prin executarea unui număr redus de operaţii
tehnologice.
2. Cooperarea în producţie constă în stabilirea în mod planificat

de legături de producţie de lungă durată între o organizaţie parţial
specializată care realizează un produs finit complex şi celelalte organizaţii
specializate care concură cu piese şi subansambluri la realizarea acestuia.
Formele cooperării sunt:
- pe produs;
- pe piese; şi
- tehnologică.
3. Diversificarea producţiei este opusul specializării şi constă în

lărgirea gamei de produse fabricate ca modalitate principală de valorificare
superioară a potenţialului tehnic şi uman al unei organizaţii.
Pentru multe organizaţii diversificarea este o cale de asigurare a
flexibilităţii pe piaţă şi de obţinere a unei eficienţe economice care să
permită supravieţuirea în condiţiile unui mediu economic instabil şi
puternic fluctuant.
4. Informatizarea activităţilor reprezintă regândirea activităţilor

organizaţiei, structurală şi formală, prin prelucrarea informaţiilor cu
ajutorul tehnicii de calcul. Toate procesele din organizaţie pot fi supuse
informatizării. Informatizarea proceselor manageriale este mai dificilă
decât a celor de execuţie care pot fi automatizate în cea mai mare parte.
5. Retehnologizarea
Multe din organizaţiile româneşti au tehnică care în proporţie mare
este învechită atât fizic cât şi moral ceea ce le diminuează capacitatea
concurenţială.
Retehnologizarea constă în înlocuirea utilajelor şi tehnologiilor
uzate fizic şi moral, necompetitive, cu tehnologii şi utilaje care au
performanţe tehnice şi economice superioare.
Căile de realizare a retehnologizării sunt:
- achiziţii de utilaje moderne;
- cumpărarea de licenţe, brevete;
- contracte de engineering şi franchising cu parteneri dezvoltaţi; şi
- combinarea mai multor soluţii.
6. Reproiectarea sistemelor de management constă în

modificarea caracteristicilor structurale şi funcţionale ale managementului
unei organizaţii în plan decizional, informaţional, structural-organizatoric
şi metodologic.
Redefinirea sistemului de management se poate realiza prin:
- înlocuirea criteriilor decizionale administrativ-funcţionăreşti cu
cele economice;
- aplicarea de noi sisteme de management: prin obiective, pe
produs, prin proiecte, prin excepţii, prin bugete etc.;
- folosirea de tehnici şi metode noi de management:
diagnosticarea, şedinţa, delegarea, tabloul de bord;
- perfecţionarea sistemului informaţional; şi
- regândirea structural-organizatorică a organizaţiei.
3.5. Metodologia elaborării strategiilor

37B
Elaborarea şi implementarea strategiei este un proces complex a

cărui metodologie de realizare diferă de la un specialist la altul. Peter King
[16] recomandă parcurgerea următorilor paşi în elaborarea strategiei:
- determinarea obiectivelor strategice;
- detalierea obiectivelor strategice în obiective mai concrete;
- evaluarea internă a organizaţiei;
- evaluarea mediului extern;
- prevederea performanţelor viitoare prin extrapolarea perfor-
manţelor precedente şi actuale;
- analiza diferenţelor dintre obiective (etapa a 2-a) şi prevederi
(etapa a 5-a)
- identificarea de variante strategice pentru diminuarea diferenţelor
şi realizarea obiectivelor strategice;
- selectarea uneia dintre variantele strategice;
- pregătirea planului pe termen lung şi scurt;
- implementarea strategiei alese; şi
- evaluarea performanţei obţinute.
Alţi autori structurează procesul de elaborare şi implementare a
strategiei în 9 (nouă) faze [17].
O. Nicolescu consideră că procesul strategic la nivelul unei
organizaţii ar trebui să parcurgă următoarele etape [18].
1. Fundamentarea strategiei
Pentru buna fundamentare a strategiei se recomandă luarea în
considerare a următoarelor elemente esenţiale:
a) selectarea strategiei funcţie de etapa de viaţă în care este
organizaţia, care parcurge în timp patru etape de viaţă, şi anume:
- demarare;
- creştere;
- maturitate; şi
- declin.
Problemele organizaţiilor sunt diferite în diferitele etape ale vieţii
acestora deci şi strategiile care se aplică trebuie să fie diferenţiate.
b) stakeholderii firmei care au interese ce trebuie armonizate,
astfel:
- proprietarii – pentru dividende;
- salariaţii – pentru salarii, protecţie socială şi calificare;
- sindicatele – pentru probleme sociale;
- managerii – pentru salarii şi carieră profesională;
- clienţii – pentru mărfuri de calitate la preţuri bune;

- furnizorii – pentru creşterea organizaţiei şi vânzări mari către
aceasta;
- statul – pentru impozite şi taxe;
- autorităţile locale – pentru locuri de muncă, sponsorizări; şi
- băncile – pentru oferta de credite şi rulaje financiare.
c) actualizarea continuă a strategiilor şi politicilor funcţie de
variabilele endogene şi exogene implicate.
d) luarea în considerare în procesul fundamentării strategiei
globale a tuturor aspectelor care rezultă din tripla determinare a
organizaţiei ca sistem:
- sistem economico-social;
- sistem tehnico-material; şi
- sistem de management.
e) abordarea sistemică a elaborării şi implementării strategiei
necesară datorită comportamentului organizaţiei ca sistem în dublu sens:
- ca sistem deschis cu intrări (salariaţi, mijloace materiale şi
băneşti, capitaluri, informaţii) şi ieşiri (rezultate, informaţii,
produse, bunuri, etc.); şi
- ca subsistem în sistemul mediului ambiant care influenţează şi
este influenţat de organizaţii.
f) flexibilitatea strategiei necesară datorită modificărilor care apar
în timp de la elaborarea strategiei până la aplicarea ei. Strategia trebuie
adaptată periodic la noile condiţii contextuale în toate elementele
constitutive: obiective, opţiuni strategice, termene şi resurse.
g) internaţionalizarea activităţilor economice în special ca urmare
a creşterii conexiunilor dintre organizaţii şi globalizării activităţii acestora.
h) transferul internaţional de teorie şi practică managerială ca
efect al internaţionalizării şi globalizării activităţilor. Efectul principal îl
reprezintă apariţia şi dezvoltarea studiilor de management comparat care
sintetizează comportamente şi practici manageriale în diferite contexte
internaţionale.
Fundamentarea strategiei se realizează prin parcurgerea
următoarelor etape:
1. identificarea prognozelor privind mediul în care operează
organizaţia.
Prognozele se referă la previziunea pe termen lung a tendinţelor
din domeniile: ştiinţă, tehnică, comerţ, finanţe, management, juridic,
economie.
2. realizarea unor studii de diagnosticare şi analiză prin care se
identifică punctele slabe şi forte ale activităţii organizaţiei.
În această etapă se studiază trecutul şi prezentul organizaţiei pentru

a se identifica simptomatologia şi soluţionarea unor fenomene din
organizaţie.
3. efectuarea de studii de marketing.
4. realizarea de studii ecologice.
2. Elaborarea strategiei
În această etapă se are în vedere parcurgerea următorilor paşi:
a) formularea misiunii organizaţiei care este un produs al
negocierii şi consensului principalilor stakeholders. Acest pas este
important deoarece asigură consensul organizaţional care generează un
climat propice şi motivaţional pentru realizarea obiectivelor, alocarea
resurselor şi îndeplinirea ţelurilor generale şi specifice (costuri, termene,
rezultate) ale organizaţiei.
b) identificarea obiectivelor fundamentale care trebuie să fie:
- realiste;
- motivante;
- pe înţelesul tuturor; şi
- stimulatoare.
Din aceste obiective se detaliază obiectivele pe toate componentele
procesuale şi structurale ale organizaţiei şi pe orizonturi mai apropiate de
timp.
c) stabilirea opţiunilor strategice care se implementează în două
moduri:
- dintr-o dată şi în întregime; şi
- treptat, eşalonat într-o perioadă de timp.
Principalele opţiuni strategice sunt: privatizarea, naţionalizarea,
restructurarea, specializarea, cooperarea, diversificarea, informatizarea şi
reproiectarea sistemelor de management.
d) dimensionarea resurselor necesare adică a fondurilor de
investiţii, a activelor circulante, a surselor de finanţare (proprii, credite,
finanţatori etc.) şi a resurselor umane.
e) fixarea termenelor iniţiale şi finale de realizare a obiectivelor
cât şi a termenelor intermediare.
f) stabilirea avantajului competitiv de tipul:
- asigurarea unui cost redus (sub media ramurii);
- oferirea unui produs nou, preferat de către consumatori.
g) asamblarea strategiei globale prin cuplarea tuturor
componentelor de mai sus astfel încât rezultatul să fie un sistem complex,
coerent şi adaptiv;
h) elaborarea strategiilor pe domenii:
- financiar;
- comercial;
- producţie;
- personal; şi
- management.
după aceleaşi metode de fundamentare şi elaborare ca şi strategia globală.
i) elaborarea de politici globale şi parţiale pe baza strategiei
globale şi parţiale prin identificarea obiectivelor pe termen mediu, a
resurselor necesare şi a acţiunilor care se impun, fixarea termenelor şi a
responsabililor, elaborarea planului şi a programelor, fixarea sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor pentru personalul implicat.
3. Implementarea strategiei
Aceasta se realizează pe baza unui program adecvat de pregătire a
organizaţiei axat pe două coordonate:
- pregătirea climatului din organizaţie pentru a reduce rezistenţa
la schimbare prin modificarea culturii organizaţiei;
- asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financiare şi
informaţionale necesare.
Este necesar, de asemenea, să fie remodelat sistemul managerial al
organizaţiei care să permită operaţionalizarea opţiunilor strategice prin
modificări în componentele procesuale şi structurale ale organizaţiei care
vizează aspecte: tehnice, economice, umane şi manageriale.
Pe tot parcursul implementării strategiei trebuie realizată evaluarea
parţială şi finală cât şi efectuarea de corecţii, de perfecţionări.
Fundamentarea, elaborarea şi implementarea strategiei depinde de
motivarea adecvată a tuturor factorilor implicaţi.

38B
 În literatura de specialitate strategia are diverse definiţii dar cei mai

mulţi specialişti sunt de acord că ea reprezintă obiectivele
organizaţiei pe un orizont îndepărtat de timp, modalităţile de
realizare a acestora şi resursele necesare.
 Între strategii şi politici există diferenţe legate de orizontul de timp
la care se referă şi gradul de detaliere al obiectivelor.
 Principalele componente ale strategiei sunt: misiunea organizaţiei,
obiectivele fundamentale, modalităţile de realizare a obiectivelor
(abordările majore), resursele necesare şi termenele de realizare.
 Sistematizarea strategiilor se face după mai multe criterii: sfera de

cuprindere, gradul de participare al organizaţiei la elaborare,
obiectivele încorporate, tipul obiectivelor.
 Opţiunile strategice ale organizaţiilor sunt: specializarea în
producţie, cooperarea în producţie, diversificarea producţiei,
informatizarea activităţilor, retehnologizarea şi reproiectarea
sistemului de management.
 Elaborarea şi implementarea unei strategii se face în trei etape:
fundamentarea strategiei, elaborarea propriu-zisă şi implementarea
strategiei.
 Fiecare etapă presupune parcurgerea unor paşi şi luarea în
considerare a unor elemente esenţiale cum ar fi: etapa de viaţă a
organizaţiei, stakeholderii, mediul organizaţional, componentele
strategiei, pregătirea climatului organizaţional.
Cuvinte cheie
39B
- strategie - termen final

- politica - strategie de redresare
- obiective fundamentale - strategie de consolidare
- tactici - strategie de dezvoltare
- misiunea organizaţiei - specificare
- abordări majore - tipizare
- privatizare - unificare
- retehnologizare - cooperare
- diversificare - reproiectare
- specializare - prognoze
- informatizare - planuri
- termen de declanşare
- termen intermediar

40B
1. Ce este strategia organizaţiei?

2. Enumeraţi cel puţin 5 (cinci) trăsături definitorii ale strategiei.
3. La ce orizont de timp se referă strategia?
4. Care sunt componentele strategiei?
5. Enumeraţi cel puţin 5 (cinci) obiective strategice ale organizaţiilor.
6. Care sunt termenele de realizare a strategiei?
7. Clasificaţi strategiile după criteriul “dinamica principalelor obiective
încorporate”.
8. Care sunt avantajele competitive ale IMM-urilor?

9. Ce este specializarea în producţie?
10. Ce este cooperarea în producţie?
11. Ce este diversificarea?
12. În ce constă retehnologizarea?
13. Care sunt căile de reproiectare a sistemului de management?
14. Care sunt etapele elaborării strategiei?
15. Ce elemente trebuie luate în considerare la fundamentarea unei
strategii?
16. Enumeraţi fazele fundamentării unei strategii.
17. Care sunt paşii ce se parcurg în elaborarea propriu-zisă a strategiei?
18. Cum se pregăteşte organizaţia pentru implementarea strategiei?
Teme de cercetare
41B
1. Analiza diagnostic – fundamentul elaborării strategiei.

2. Relaţia dintre strategia dezvoltării regionale şi strategiile organi-
zaţiilor.
3. Managementul strategic.
4. Strategii de dezvoltare a personalului.
5. Model de evaluare a rezultatelor implementării unei strategii
(investiţionale, de piaţă).
42B
[1] - Drucker, P.F., (1954), The practice of Management, Harper&Row, p. 86.

[2] - Pugh, D.S., Hickson, D.J., (1994), Contribuţii la studiul organizaţiilor, Editura
CODECS, p. 104.
[3] - Chandler, A., (1962), Strategy and Structure in the History of American
Industrial Enterprise, MIT Preas, p. 18.
[4] - Hofer, G.W., Schendel, D., (1986), Strategy Formulation: Analithical Concept,
West Publishing Company, p. 25.
[5] - Quinn, J.B., (1980), Strategies for Change, Logical Increamentalism,
Homewood, Richard Irwin, p. 3.
[6] - Cole, A. G., (2004), Management – teorie şi practică, Editura Ştiinţa, p. 121.
[7] - Andrews, K.R., (1987), The Concept of Corporate Strategy, 3rd Edition, Richard
D. Irwin.
[8] - Porter, M.E., (1990), Competitive Advantage of Nations, The Mac Millan Press
Ltd., London, p. 25.
[9] - Porter, M.E., (1980), Competitive Strategy: Tehnics for Analising Industries
and Competitors, The Free Press.
[10] - Ansoff, H.I., (1965), Corporate Strategy, McGraw-Hill.
[11] - Ansoff, H.I., (1984), Implanting Strategic Management, Prentice Hall

International.
[12] - Thomson, A. & Strickland, A.J., (1990), Strategic Management: Concept and
Cases, Richard D. Irwin.
[14] - Cole, A. G., (2004), Management – teorie şi practică, Editura Ştiinţa, p. 131.
[16] - King, P., (1991), Business Strategy, BPP, Management Education, Aldine -
House, London, p. 41.
[17] - Pierce, J., Robinson, R., (1991), Competitive Strategy, Irwin, Boston, p. 3.
[18] - Nicolescu, O., coord., (1998), Strategii manageriale de firmă, Editura
Economică, Bucureşti, pp. 165-184.
43B
Ciobanu, I., Management strategic, Editura Polirom, Iaşi.

Cole, G., Management, Editura Ştiinţa, 2004.
Nicolescu, O., Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, Bucureşti, 1998.
Capitolul IV
Decizia
4B
Obiective
44B

- definiţi decizia şi să ştiţi elementele deciziei;
- faceţi diferenţa între decizia cotidiană şi decizia managerială;
- cunoaşteţi şi definiţi factorii primari ai deciziei manageriale;
- identificaţi situaţiile decizionale;
- structuraţi deciziile manageriale după mai multe criterii;
- definiţi teoriile descriptive şi normative;
- ştiţi cerinţele pe care trebuie să le îndeplinească decizia;
- parcurgeţi un proces decizional;
- ştiţi cum se iau decizii în condiţii de certitudine;
- ştiţi cum se iau decizii în condiţii de risc;
- ştiţi cum se iau decizii în condiţii de incertitudine;
- aplicaţi câteva metode decizionale în diferite condiţii
decizionale.
4.1. Conceptul de decizie managerială

45B
Decizia constituie expresia cea mai activă, cea mai dinamică a

managementului. Luarea deciziilor poate fi definită ca „alegerea între
alternative viitoare, incerte”. [1]
Decizia reprezintă varianta de acţiune aleasă, pe baza anumitor
criterii, pentru realizarea unuia sau mai multor obiective.
Elementele deciziei sunt:
- unul sau mai multe obiective de realizat;
- identificarea mai multor variante de acţiune pentru
atingerea obiectivelor; şi
- alegerea sau selectarea uneia dintre variantele de acţiune.
În toate funcţiile şi la toate nivelurile managementului se iau

decizii. Tipul de decizie diferă, dar toţi cei care iau decizii parcurg un
proces similar.
Decizia managerială este procesul de alegere a unei variante de
acţiune, din mai multe posibile, a cărei aplicare are urmări nemijlocite
asupra comportamentului şi acţiunilor a cel puţin unei alte persoane.
Diferenţele între decizia cotidiană şi decizia managerială sunt:
- decizia managerială implică cel puţin 2 persoane: managerul şi
executanţii;
- decizia managerială are efecte asupra grupului, nu numai
asupra unui individ; şi
- decizia managerială determină efecte directe şi propagate:
economice, umane, tehnice, educaţionale la nivelul
organizaţiei.
În practica organizaţiilor formele deciziei manageriale sunt:
- act decizional (A.D.); şi
- proces decizional (P.D.).
Actul decizional are următoarele caracteristici:
- se desfăşoară într-o perioadă foarte scurtă de timp (secunde,
minute);
- se referă la situaţii simple, repetabile; şi
- la baza actului decizional se află experienţa şi intuiţia
managerilor.
Procesul decizional se caracterizează prin:
- consum mare de timp (ore, zile, săptămâni);
- necesitatea culegerii de informaţii;
- analiza informaţiilor; şi
- se consultă personalul şi specialiştii pentru conturarea situaţiei
decizionale.
Procesul decizional reprezintă ansamblul etapelor prin intermediul
cărora se pregăteşte, adoptă, aplică şi evaluează decizia managerială.
Procesul decizional are următoarele elemente componente:
- decidentul;
- mediul ambiant decizional;
- variantele decizionale;
- criteriile decizionale;
- obiectivele decizionale; şi
- consecinţele decizionale.
Decizia 143
A. Decidentul
Decidentul este un individ sau un grup de indivizi care, în virtutea
obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor aleg varianta
optimă de acţiune, din mai multe posibile, într-o situaţie dată.
În prezent, tendinţa în organizaţii este următoarea:
- creşte nivelul de profesionalism al decidenţilor;
- se apelează la consultanţi;
- proliferează deciziile de grup prin apelarea la management
participativ (AGA, C.A.);
- relaţia capacitate managerială – eficienţa organizaţiei începe să
fie considerată la adevărata ei valoare; şi
- se amplifică capacitatea decizională a decidenţilor.
B. Mediul ambiant decizional

Mediul ambiant decizional este alcătuit din elementele endogene şi
exogene organizaţiei, care alcătuiesc situaţia decizională şi care
influenţează şi sunt influenţate direct sau indirect de decizie.
Există trei situaţii decizionale:
a) de certitudine: probabilitate maximă de a realiza obiectivul
urmărit utilizând modalitatea preconizată, iar variabilele cu
care se operează pot fi previzionate;
b) de incertitudine: probabilitatea realizării obiectivului este mare
dar asupra manierei de acţiune există dubii serioase. În aceste
situaţii există un număr mare de variabile, iar anticiparea
evoluţiei lor este aproximativă; şi
c) de risc: obiectivul e posibil de realizat, cu o probabilitate a
realizării apreciabilă dar cu mare nesiguranţă a modalităţii de
urmat, iar evoluţia variabilelor nu poate fi anticipată.
În mediul ambiant decizional se înregistrează o evoluţie
contradictorie în sensul că:
- se produc transformări de natură să ofere premise mai bune
pentru un proces decizional eficient; şi
- mediul ambiant decizional tinde să devină tot mai complex.
C. Variantele decizionale
Variantele decizionale reprezintă totalitatea alternativelor posibile
pentru realizarea unui obiectiv.
Alegerea variantei optime se face în funcţie de situaţia decizională
folosindu-se metode ştiinţifice dar şi talentul sau intuiţia managerului.
Variantele decizionale sunt căi de acţiune prin care decidentul crede că
poate realiza obiectivele decizionale.
D. Criteriile decizionale
Criteriile decizionale reprezintă indicatori de măsurare a aspectelor
organizaţionale la care se referă decizia.
Aceste criterii pot fi: profitul, cifra de afaceri, preţul, calitatea,
termenul de realizare. Criteriile decizionale au mai multe niveluri posibile
determinate de stările diferite ale condiţiilor obiective (sistem de
organizare, tehnologie, productivitate etc.).
E. Obiectivele decizionale
Obiectivele decizionale reprezintă mărimea criteriilor decizionale
care se pot realiza prin aplicarea variantelor decizionale în fiecare situaţie
decizională.
În fixarea obiectivelor trebuie ţinut seama de interdependenţa
dintre ele şi de criteriile de obiectivitate şi realism.
F. Consecinţele decizionale
Consecinţele decizionale reprezintă rezultatele posibil a fi obţinute
potrivit fiecărui criteriu decizional şi situaţii decizionale, prin aplicarea
variantelor decizionale.
Fiind o activitate de previziune nu poate fi realizată întotdeauna cu
exactitate.
Cerinţele pe care trebuie să le îndeplinească decizia managerială
pentru a produce efecte pozitive şi pentru a fi considerată optimă sunt:
1. să fie fundamentată ştiinţific, adică:
- să ţină seama de legităţile economiei de piaţă şi să fie luată
în conformitate cu realităţile din organizaţie;
- personalul managerial trebuie să aibă cunoştinţele necesare
pentru a lua decizia; şi
- înţelegerea de către manageri a mecanismelor economiei de
piaţă.
2. decizia să fie împuternicită sau competentă în dublu sens:
- să fie luată de cine trebuie şi îndeplinită de cine trebuie:
pasarea în sus a deciziei (fuga de răspundere) sau delegarea
autorităţii cu incompetenţă sunt la fel de periculoase; şi
- împuternicirea formală nu este suficientă ci trebuie ca
managerul care elaborează decizia să posede şi autoritatea
cunoştinţelor, să aibă, deci, potenţial decizional.
3. decizia să fie integrată, armonizată în ansamblul deciziilor
adoptate sau proiectate a se lua pe verticală (de sus în jos) şi pe
orizontală (cu deciziile referitoare la celelalte acţiuni ale
organizaţiei);
Decizia 145
4. decizia să fie oportună, adică trebuie să se încadreze în

perioada optimă de elaborare şi aplicare;
5. formularea deciziei trebuie să fie clară, concisă şi
necontradictorie astfel încât toţi cei implicaţi să înţeleagă la fel
situaţia decizională;
6. decizia să fie eficientă pentru a se obţine un efect sporit cu un
anumit efort;
7. decizia să fie completă, adică să conţină toate elementele
necesare înţelegerii corecte şi implementării: obiectivul urmă-
rit, modalitatea de acţiune, responsabilii, termenele, executan-
tul, subdiviziunile implicate.
46B4.2. Structurarea deciziilor

Sistemul decizional este format din ansamblul deciziilor adoptate şi
aplicate, structurate corespunzător sistemului de obiective urmărit şi
configuraţiei ierarhiei manageriale.
Clasificarea deciziilor manageriale se poate face după următoarele
criterii:
a) după orizont şi implicaţii
1. decizii strategice:
- se referă la o perioadă mai mare de 1 an, de regulă 3-5 ani;
- se referă la realizarea de obiective fundamentale sau deri-
vate de gradul 1;
- vizează ansamblul acţiunilor organizaţiei sau principalele
componente;
- se adoptă la nivelul managerial superior şi în grup;
- se integrează în strategii şi planuri pe termen lung şi mediu;
şi
- antrenează mijloace materiale, financiare şi umane impor-
tante.
Exemplu: investiţii - o nouă secţie de producţie care să determine
creşterea cifrei de afaceri.
2. decizii tactice:
- se referă la perioade cuprinse între 0,5 – 2 ani;
- se referă la realizarea de obiective derivate de gradul 1 şi 2;
- vizează activităţi;
- se adoptă la nivelul managerial superior, în grup sau indivi-
dual; şi
- se integrează în politici, programe şi planuri anuale şi
semestriale.
Exemplu: cumpărarea unui brevet de invenţie pentru a diversifica

gama sortimentală.
3. decizii curente:
- se referă la perioade de maxim câteva luni;
- se referă la realizarea de obiective specifice şi uneori deri-
vate de gradul 2;
- au caracter operativ, repetitiv;
- vizează domenii restrânse ale organizaţiei;
- antrenează resurse materiale, financiare şi umane reduse;
- sunt cele mai numeroase; şi
- se adoptă la nivel de management mediu şi inferior.
Exemplu: sarcini zilnice de producţie pentru fiecare salariat.
b) după eşalonul managerial
1. superior - se adoptă de eşalonul superior; şi
- sunt decizii strategice şi tactice.
2. mediu - se adoptă de şefii de servicii, secţii, ateliere; şi
- sunt curente şi tactice.
3. inferior - se adoptă de şefii de birouri, echipe; şi
- sunt numai decizii curente.
c) după periodicitate
1. decizii repetitive:
- se adoptă de mai multe ori în viaţa unei organizaţii;
- se referă la activităţi de producţie; şi
- este posibilă utilizarea de modele şi algoritmi în fundamen-
tarea lor.
Aceste decizii sunt la rândul lor:
- periodice: se elaborează la intervale de timp determinate; şi
- aleatorii: se repetă în mod neregulat.
2. decizii unice:
- caracter excepţional, nerepetabil, urgent; şi
- eficacitatea lor depinde de potenţialul decizional al deci-
dentului.
d) după posibilitatea anticipării
1. decizii anticipate - elementele şi perioada adoptării se
cunosc, predomină la organizaţiile conduse ştiinţific şi sunt
periodice; şi
2. decizii imprevizibile - nu se cunosc perioada adoptării şi
elementele implicate şi depind de intuiţia şi capacitatea
managerială a decidenţilor.
e) după amploarea sferei decizionale a decidentului
Decizia 147
1. decizii integrale - se adoptă din iniţiativa decidentului şi

sunt curente, periodice şi anticipate; şi
2. decizii avizate - aplicarea lor este avizată de managementul
superior şi sunt decizii strategice şi tactice;
Aceste decizii se adoptă în firmele mici şi organizaţiile cu un stil
managerial autoritar.
f) după numărul de persoane care fundamentează decizia:
1. decizii participative (de grup):
- se adoptă de organisme de management participativ;
- sunt decizii strategice şi tactice; şi
- presupun consum mare de timp.
2. decizii individuale (unipersonale):
- se adoptă de un cadru de conducere;
- se bazează pe experienţa şi capacitatea decizională a
decidentului; şi
- costă mai puţin timp decât cele participative.
g) după numărul de criterii decizionale
1. decizii unicriteriale – se fundamentează pe baza unui
singur criteriu şi sunt tot mai rare; şi
2. decizii multicriteriale – se fundamentează pe baza mai
multor criterii.
h) după gradul de cunoaştere a mediului ambiant de către
decident
1. decizii în condiţii de certitudine
- se manifestă o singură stare a condiţiilor obiective;
- se cunosc variantele de realizare a obiectivelor; şi
- evoluţia variabilelor poate fi previzionată.
2. decizii în condiţii de incertitudine
- există mai multe stări ale condiţiilor obiective a căror
probabilitate de manifestare nu se cunoaşte; şi
- evoluţia variabilelor este necontrolabilă.
3. decizii în condiţii de risc
Când se manifestă mai multe stări ale condiţiilor obiective care pot
fi determinate obiectiv cu o anumită probabilitate.
47B4.3. Procesul decizional

Elaborarea şi fundamentarea deciziilor se realizează în cadrul unui
proces prin care se parcurg mai multe etape al căror conţinut, număr şi
succesiune depind de natura abordării decizionale. Abordările decizionale
majore privesc cu precădere procesele decizionale strategice deoarece:
- procesele decizionale strategice prezintă o complexitate

deosebită;
- implică un număr mare de variabile;
- se derulează într-o perioadă mare de timp; şi
- participă mai mulţi manageri.
H.A. Simon [2] consideră că procesul decizional presupune
parcurgerea următoarelor faze:
Faza 1. Culegerea de informaţii
Când se cercetează mediul pentru a găsi condiţiile care cer decizii.
Faza 2. Proiectare
Când se inventariază, proiectează şi analizează moduri posibile de
acţiune. Se caută înţelegerea problemei, se generează soluţii şi se testează
fezabilitatea soluţiilor.
Faza 3. Alegere
Când se selectează dintre alternativele de acţiune cea considerată
mai bună şi se implementează.
Faza 4. Analiza
Când se evaluează alegerile anterioare.
În literatura de specialitate [3] există două abordări ale procesului
decizional:
1. teorii descriptive; şi
2. teorii normative.
Teoriile descriptive prezintă procesul de luare a deciziilor aşa cum
se realizează în realitate de către managementul organizaţiei pe baza
anumitor noţiuni şi concepte manageriale.
Potrivit concepţiei profesorilor americani Cyert şi March [4]
procesul decizional trebuie tratat în ansamblul său pentru a evidenţia
caracteristicile specifice cu accent pe rolul oamenilor deoarece motivarea
şi participarea oamenilor determină rezultatele economice.
Teoriile normative prezintă metodele şi felul în care managementul
organizaţiei ar trebui să procedeze pentru a fundamenta, adopta şi aplica
decizii eficiente.
Există trei tendinţe principale:
- prezentarea realizărilor sub forma studiilor de caz (în cărţi,
reviste, programe) acestea fiind modele pentru manageri;
- conceperea şi folosirea de tehnici şi metode decizionale
(arborele decizional, ELECTRE, tabelul decizional); şi
- elaborarea de concepţii complexe, unitare în care se integrează
metode, tehnici şi studii de caz.
Procesul decizional este structurat potrivit abordărilor normative în
următoarele etape:
Decizia 149
1. analiza mediului organizaţional (intern şi extern);

2. identificarea problemei;
3. determinarea tipului deciziei;
4. rezolvarea problemei; şi
5. implementarea deciziei şi evaluarea rezultatelor.
1. Analiza mediului organizaţional sau analiza SWOT după
iniţialele termenilor din limba engleză (strenghts, weaknesses,
opportunities, threats). Elementele urmărite sunt punctele tari şi punctele
slabe ale organizaţiei (la nivel intern) şi, respectiv, oportunităţile şi
ameninţările la adresa organizaţiei din mediul extern. Pentru aceasta este
utilizat sistemul informaţional, în cadrul căruia sistemul inteligenţă de
marketing ocupă un loc important. În contextul rezultatelor obţinute se
pune întrebarea: “Este necesară o decizie?”. În cazul unui răspuns negativ,
procesul decizional se opreşte aici. În caz contrar se trece la etapa
următoare.
2. Identificarea problemei (necesitatea deciziei) presupune
definirea cauzelor care duc la o diferenţă între situaţia existentă şi cea
dorită. Este important a defini problema reală, cauzele ei şi nu doar
simptomele care pot fi semnalele unor probleme viitoare. Contextul în
care se derulează aceste acţiuni este cel al obiectivelor organizaţiei,
acestea definind, de altfel, situaţia dorită.
3. Determinarea tipului deciziei (programate/neprogramate)
presupune diferenţierea între deciziile programate şi cele neprogramate. În
primul caz există reguli clare, cunoscute, care trebuie doar aplicate. În al
doilea caz, problema nu este cunoscută şi ca urmare se va trece la etapa
următoare de rezolvare a problemei.
4. Rezolvarea problemei
Dacă este cazul unei decizii programate, se vor aplica regulile
cunoscute.
În cazul unei decizii neprogramate se urmează etapele de rezolvare
a problemei. Acestea sunt:
a) Definirea problemei care generează decizia. Această etapă este
punct de referinţă pentru întregul proces următor, de calitatea căreia
depinde succesul sau eşecul procesului decizional.
b) Generarea alternativelor posibile. În această acţiune există două
abordări principale, şi anume: cea analitică şi obiectivă respectiv cea
intuitivă şi subiectivă. În cel din urmă caz un loc important îl ocupă
creativitatea.
c) Evaluarea şi selectarea unei alternative. Alternativele sunt
comparate între ele în raport cu diferite criterii. Este important a urmări
fezabilitatea lor pentru a putea determina dacă există resursele necesare,

gradul de acceptare în caz de selecţie şi respectiv vulnerabilitatea lor.
5. Implementarea deciziei şi evaluarea rezultatelor. În cazul
deciziei structurate această etapă se realizează într-un timp scurt, nu
presupune eforturi privind acceptarea ei de către angajaţii organizaţiei şi a
mediului acesteia. Este o decizie de rutină, care apare frecvent,
consecinţele ei fiind cunoscute şi acceptate.
În cazul deciziei nestructurate de multe ori managerii nu acordă
atenţia cuvenită implementării acesteia, considerând că dacă a fost luată,
ea se va aplica automat. În realitate, alternativa selectată trebuie să câştige
acceptarea şi să-i satisfacă pe cei care deţin puterea. Monitorizarea
rezultatelor implementării deciziei e necesară pentru a afla dacă problema
care a determinat procesul decizional s-a rezolvat sau nu.
4.4. Metode şi tehnici decizionale

48B
Managerii trebuie să ia decizii pe baza informaţiilor pe care le

posedă. Condiţiile în care se iau deciziile sunt diferite funcţie de cantitatea
şi calitatea informaţiilor despre evenimentele care pot apare şi care pot
influenţa decizia. Aceste evenimente se produc indiferent de voinţa
decidentului care nu le poate controla sau influenţa. Ele se mai numesc şi
stări ale naturii (condiţii climaterice, cerere pe piaţă, preferinţele
consumatorilor, oferta pe piaţă, moda etc.).
Pentru a fi luate decizii optime este nevoie ca decidentul să-şi
precizeze următoarele:
1. ce variante de acţiune există?
2. care sunt posibilele stări ale naturii?
3. ce rezultate pot fi obţinute (costuri sau profituri) alegându-se
oricare variantă de acţiune în fiecare stare a naturii?
Rezultatele posibil a fi obţinute depind de posibilele stări ale

naturii. Cunoaşterea acestora este, deci, esenţială pentru decident. În
funcţie de gradul de cunoaştere a apariţiei acestor stări, deciziile pot fi
clasificate în:
1. decizii în condiţii de certitudine;
2. decizii în condiţii de incertitudine; şi
3. decizii în condiţii de risc.
1. Modele de decizie în condiţii de certitudine

În această situaţie decidentul dispune de toate informaţiile
necesare, manifestându-se astfel certitudinea. Drept urmare există mai
Decizia 151
multe variante care se compară între ele în raport cu diferite criterii, pe

baza consecinţelor existente. Fiecare variantă posibilă va genera o singură
consecinţă în raport cu un criteriu, care se cunoaşte deoarece există o
singură stare a naturii, a cărei manifestare în viitor este cunoscută cu
certitudine de către decident. Criteriile folosite pot fi egale ca importanţă
sau pot avea coeficienţi de importanţă diferiţi. Definirea acestor coeficienţi
de importanţă revine în sarcina decidentului sau a grupului ce asistă luarea
deciziei. În această situaţie se utilizează programarea liniară, care reduce
situaţia decizională la maximizarea sau minimizarea unei anumite funcţii,
numită funcţie-obiectiv. Modelul de optimizare specific programării
liniare se identifică cu modelul de decizie. În situaţia în care criteriile sunt
exprimate în unităţi de măsură diferite se impune introducerea unei valori
teoretice ca bază comună pentru compararea consecinţelor acestora pentru
fiecare alternativă. Pentru aceasta se foloseşte teoria utilităţii
(fundamentată de Neumann şi Morgenstern). Această teorie introduce
conceptul de satisfacţie, utilitatea fiind expimată printr-o valoare uij
asociată consecinţei aij din matricea decizională (fig. 4.1.). Utilitatea este
cuprinsă între două limite, care sunt: unu (în cazul satisfacţiei maxime) şi
respectiv zero (lipseşte satisfacţia).
Alte metode şi tehnici de optimizare a deciziilor în condiţii de
certitudine sunt: metoda aditivă, metoda ELECTRE (propusă în anul 1965
de un grup de cercetători de la SEMA [5]), metoda ONICESCU, tabelul
decizional, simularea decizională etc.
STĂRILE NATURII
N1 Ng Nk
MULŢIMEA CRITERIILOR
c1 cj cn c1 cj cn c1 cj cn
MULŢIMEA CONSECINŢELOR
V1 a111 a1j1 a1n1 a11g a1jg a1ng a11k a1jk a1nk
…
Vi ai11 aij1 ain1 ai1g aijg aing ai1k aijk aink
…
Vm am11 amj1 amn1 am1g amjg amng am1k amjk amnk
Fig. 4.1. Matricea decizională multicriterială (Cn) şi multidimensională (Nk)
2. Modele de decizie în condiţii de risc

Deciziile în condiţii de risc apar atunci când există cel puţin două
stări ale naturii, decidentul estimând probabilitatea de apariţie a acestora.
Estimarea probabilităţii de apariţie a stărilor naturii este un proces
subiectiv în care decidentul se bazează pe experienţă şi intuiţie sau pe date

statistice referitoare la evoluţia trecută a stărilor naturii.
Există diferite metode de luare a deciziilor în condiţii de risc.
Dintre acestea menţionăm metoda speranţei matematice (introdusă de
Laplace), arborele de decizie, etc.
a. metoda speranţei matematice
Această metodă se bazează pe determinarea speranţei matematice
care se calculează ca şi medie aritmetică ponderată cu valorile
probabilităţilor de apariţie ale stărilor naturii. Sunt definite consecinţele
unei alternative în condiţiile manifestării diferitelor stări ale naturii
implicate, cunoscându-se probabilitatea de apariţie a acestora. Suma
probabilităţilor de apariţie ale stărilor naturii considerate este egală cu unu.
Alegerea finală se opreşte asupra variantei dată de valoarea maximă a
speranţei matematice calculate.
Speranţa matematică bănească consideră consecinţele
alternativelor luate în calcul pentru posibilele stări ale naturii ca fiind
exprimate în unităţi monetare, reprezentând profiturile estimate.
În scopul luării deciziei se vor calcula:
1. Valorile sperate ale rezultatelor (Si)

n
Si = ∑
j =1
Rij x pj
unde: Rij = rezultate (costuri sau profituri) pentru fiecare

alternativă;
pj = probabilitatea de apariţie a unei stări.
2. Mărimea riscului (r)

n
ri = ∑ (Rj =1
ij −Si ) 2 × p j
3. Coeficientul de risc (c)

rj
cj =
Sj
Studiu de caz nr. 4.1. privind decizia pe baza speranţei

matematice.
O firmă doreşte să-şi extindă activitatea prin lansarea în producţie

a unor noi sortimente. Există trei variante de noi produse dar sursele de
Decizia 153
investiţii permit tehnologizarea doar pentru un nou produs. Pentru a decide

care produs va fi lansat în fabricaţie compartimentul financiar-contabil
estimează profiturile care pot fi obţinute din vânzarea fiecărui produs dacă
vânzările vor fi slabe, medii sau bune (tabelul 4.1.).
Probabilităţile de apariţie a stărilor naturii sunt:
- vânzări slabe (S): 0,3;
- vânzări medii (M): 0,4;
- vânzări bune (B): 0,3.
Tabel 4.1.
VÂNZĂRI S
146B M B
PRODUSE
156B
P1 10 15 12
P2 -2 8 14
P3 5 10 13
Se calculează valorile speranţei matematice astfel:

3
S1 = ∑R
j =1
1j × p j = 10 ⋅ 0,3 + 15 ⋅ 0,4 + 12 ⋅ 0,3 = 3 + 6 + 3,6 = 12,6
3
S2 = ∑R 2j × p j = −2 ⋅ 0,3 + 8 ⋅ 0,4 + 14 ⋅ 0,3 = −0,6 + 3,2 + 4,2 = 6,8
j =1
3
S3 = ∑R 3j × p j = 5 ⋅ 0,3 + 10 ⋅ 0,4 + 13 ⋅ 0,3 = 1,5 + 4 + 3,9 = 9,4
j =1
Deoarece valoarea sperată cea mai mare a profitului este în cazul

fabricării produsului P3 se recomandă introducerea în fabricaţie a acestuia.
b. metoda arborelui de decizie
Această metodă se foloseşte atunci când decidentul se află în
ipostaza de-a lua mai multe decizii alternative şi consecutive. În acelaşi
timp evenimentele nu au probabilităţi de apariţie pentru toate variantele.
Într-un arbore de decizie există două tipuri de noduri:
1. noduri de decizie din care pleacă ramuri ce reprezintă
alternativele (variantele) de decizie posibile şi unde se face alegerea
alternativei decizionale.
2. noduri de rezultate în care se calculează valorile sperate ale
rezultatelor.
Elementele arborelui de decizie sunt reprezentate în figura 4.2.
unde:
PD = puncte de decizie (noduri de decizie)
Ai = alternativele
PS = puncte şansă (nod şansă)
Sj = stările naturii (evenimentele)

aij = consecinţele
S1(p1) a11
PS S2(p2) a12
A1 Sj(pj) a1j
A2
PD PS
Am
S1 am1
PS S2 am2
Sj amj
Fig. 4.2. Arborele de decizie
Punctele (nodurile) de decizie reprezintă acele momente în care

decidentul trebuie să hotărască asupra unui curs de acţiune din mai multe
posibile pe care îl va urma pentru a realiza obiectivul propus. Se
simbolizează cu un pătrat.
Alternativele sunt cursurile de acţiune posibile şi pleacă ca
ramificaţii dintr-un nod decizional. În cazul alternativelor respinse acestea
se barează cu o linie. Fiecare alternativă se poate termina fie printr-o
consecinţă, fie printr-un punct şansă. Se simbolizează prin linii sau arce.
Punctele şansă arată că un eveniment (stare a naturii) este posibil a
se produce în acest punct al procesului decizional. Se simbolizează printr-
un cerc.
Stările naturii definesc condiţii independente de decident care au o
anumită probabilitate de-a se produce şi se trec deasupra arcului cu care se
simbolizează evenimentul.
Consecinţele sunt rezultatele obţinute prin producerea
evenimentului şi se simbolizează printr-un pătrat sau dreptunghi.
Deciziile se iau parcurgând arborele în sens invers de la dreapta
(rezultate) spre stânga (alternative decizionale) prin compararea
rezultatelor.
Studiu de caz nr. 4.2. privind decizia pe baza arborelui de decizie.
O firmă producătoare de cosmetice hotărăşte că trebuie să-şi

sporească cifra de afaceri pentru creşterea profitabilităţii. Pentru aceasta
Decizia 155
compartimentul de marketing propune fabricarea unui nou produs.

Informaţiile de pe piaţă sunt:
- există acelaşi produs la concurenţă cu o probabilitate de 70%;
- preţurile concurenţei pot fi scăzute, medii şi ridicate cu diferite
probabilităţi, comparativ cu ale firmei (tabelul nr. 4.2.)
- s-au calculat profiturile care se pot obţine prin vânzarea
produsului corelat cu preţurile posibile ale concurenţei şi dacă
concurenţa nu realizează acelaşi produs (tabelul nr. 4.3.)
Care este recomandarea pe care o facem firmei ştiind că dacă nu
fabrică noul produs obţine economii salariale de 25 u.m.
Tabelul 4.2.
Preţul Probabilitatea ca preţul concurenţei să fie:
firmei Scăzut (S*) Mediu (M*) Ridicat (R*)
Scăzut (S) 0,80 0,15 0,05
Mediu (M) 0,15 0,65 0,20
Ridicat (R) 0,05 0,40 0,55
Tabelul 4.3.
Preţul Profitul dacă preţul concurenţei este Profit fără
firmei Scăzut Mediu Ridicat concurenţă
Scăzut 15 30 45 60
Mediu 20 40 50 70
Ridicat 10 15 55 90
Arborele de decizie este reprezentat în fig. 4.3.

Dacă firma nu lansează produsul are un profit de 25 u.m. Dacă
lansează produsul are două variante:
1. are concurenţă cu probabilitate 0,7
2. nu are concurenţă cu probabilitate 0,3, caz în care va alege
varianta cu profit maxim de 90 u.m., adică va fabrica produsul la un
preţ ridicat.
Dacă are concurenţă va lua decizia funcţie de speranţa matematică
maximă, calculată astfel:
S11=15x0,8+30x0,15+45x0,05=12+4,5+2,25=18,75
S12=20x0,15+40x0,65+50x0,20=3+26+10=39*
S13=10x0,05+15x0,4+55x0,55=0,5+6+30,25=36,75
Decizia se adoptă luând valoarea sperată maximă care corespunde
unui preţ mediu.
În cazul în care se lansează produsul, valoarea sperată se
calculează funcţie de probabilitatea existenţei concurenţei:
S21=39x0,7+90x0,3=27,3+27=54,3 u.m.
S*0,8 15
preţ M*0,15 30
S
scăzut (S) 11 R*0,05 45
are D11
concurenţă S*0,15 20
0,7 preţ S12 M*0,65 40
S1 mediu (M) R*0,20 50
ric ă în
S*0,05 10
e
fab s eaz
aţi
preţ S13 M*0,4 15

lan
ridicat (R) R*0,55 55

D1
preţ scăzut 60
nu are preţ mediu 70
D12
concurenţă preţ ridicat 90
0,3
nu lansează în fabricaţie 25
Fig. 4.3. Arborele de decizie
Decizia se ia comparând valoarea sperată 54,3 u.m. dacă se

lansează produsul cu profitul 25 u.m. dacă nu se lansează produsul.
În concluzie decizia este să lanseze produsul. Dacă lansează
produsul şi este concurenţă decizia este să fixeze un preţ mediu sperând să
obţină un profit de 39 u.m., dacă nu are concurenţă decizia este să fixeze
un preţ ridicat cu profitul de 90 u.m.
Se poate calcula şi riscul adoptării deciziei pentru fiecare
alternativă:
r2 =
n
∑ (Rj =1
2j − S 2 ) 2 p j = (20 − 39) 2 ⋅ 0,15 + (40 − 39) 2 ⋅ 0,65 + (50 − 39) 2 ⋅ 0,20
= 54,15 + 0,65 + 24,2 = 79 = 8,88

Decizia 157
r2 = 8,88
Valoarea sperată a profitului este 39 u.m. ±8,88.
3. Modele de decizie în condiţii de incertitudine

Decizia în condiţii de incertitudine este acea decizie care se ia în
condiţiile lipsei totale de informaţii referitoare la factorii sau evenimentele
care pot influenţa alegerea variantei de acţiune. Esenţial în alegere este
tipul decidentului: pesimist sau optimist şi factorii psihologici.
Deciziile în condiţii de incertitudine folosesc anumite modele care
sunt legate de atitudinea decidentului. Cele mai cunoscute sunt:
1. Criteriul maxi-min introdus de Abraham Wald cunoscut şi sub
denumirea de tehnica pesimistă sau a prudenţei. În această situaţie
decidentul este pesimist şi conservator, considerând că va apare acea stare
a naturii care va minimiza rezultatele deciziei astfel încât orice decizie ar
lua va obţine cel mai slab rezultat. Din valorile obţinute, decidentul alege
variantele care îi vor da cel mai bun rezultat (este urmărită maximizarea
satisfacţiei). Ca urmare, regula este max-minim (dintre valorile minime
considerate iniţial se va alege cea maximă). Acest criteriu se găseşte la
baza teoriei jocurilor strategice.
2. Criteriul maxi-max introdus de Leonid Hurwicz mai poartă
denumirea de tehnica optimistă sau a optimalităţii. În această situaţie este
aleasă acea variantă care maximizează rezultatele considerate în contextul
apariţiei celor mai bune stări ale naturii (dintre valorile maxime alese se
selectează valoarea maximă).
3. Criteriul optimist-pesimist (introdus tot de Leonid Hurwicz) este
o generalizare a criteriilor precedente. Potrivit acestuia, un decident ia în
considerare atât rezultatele cele mai bune (este optimist) cât şi cele mai
rele (este pesimist), ponderând importanţa lor în concordanţă cu atitudinea
decidentului privind decizia respectivă. Este definit coeficientul de
optimism (k) 0≤k≤1. Pentru fiecare alternativă se calculează o valoare
dată de k (rezultatul maxim)+(1-k) (rezultat minim). Se va alege varianta
cu valoarea cea mai mare. Când k= 1 criteriul devine maxi-max iar când
k=0 criteriul devine maxi-min.
4. Criteriul lui Laplace sau al şanselor egale
Potrivit acestui criteriu se acordă şanse egale de apariţie fiecărei
stări a naturii, deci pentru un număr de “n” stări ale naturii probabilitatea
de apariţie este 1/n. Aceste stări ale naturii sunt, deci, echiprobabile.
Valoarea sperată a rezultatului se obţine ca valoare maximă a
mediei aritmetice a fiecărei variante cu starea naturii:
1 n
Vi = ⋅ ∑ Rij
n j =1
V = max Vi
5. Criteriul mini-max introdus de Leonard Savage se mai întâlneşte
sub denumirea de criteriul regretului. Se consideră că decidentul după ce
cunoaşte rezultatul acţiunii şi starea naturii manifestată, trăieşte un
sentiment de regret deoarece a ales o variantă diferită. Un comportament
raţional presupune că decidentul urmăreşte minimizarea regretului.
Mărimea regretului se calculează prin diferenţa aritmetică dintre rezultatul
efectiv obţinut (dat de varianta aleasă) şi cel maxim care ar fi putut fi
realizat dacă ar fi fost cunoscută starea naturii care s-a manifestat. Pornind
de la regretele calculate se determină matricea regretelor. Decidentul
urmăreşte micşorarea acestor regrete. Pentru o acţiune, cea mai
defavorabilă situaţie este cea caracterizată prin regretul maxim pe care
aceasta îl generează. Ca urmare, decidentul va alege alternativa care
prezintă cel mai mic regret dintre cele maxime.
Acest model se aplică prin parcurgerea următoarelor etape:
- se construieşte tabla regretelor, astfel: din elementul cel mai
mare de pe fiecare coloană se scad toate elementele de pe
coloana respectivă obţinându-se matricea regretelor;
- se identifică regretul maxim pentru fiecare alternativă;
- se alege alternativa cea mai mică dintre regretele maxime.
Deciziile în condiţii de incertitudine sunt specifice top-manage-
mentului.
Studiu de caz nr. 4.3. privind decizia în condiţii de incertitudine.
O firmă care comercializează produse de papetărie vrea să-şi

mărească profitul prin creşterea vânzărilor. Variantele propuse de către
serviciul comercial sunt:
A1: să deschidă un nou magazin într-un alt oraş;
A2: să diversifice oferta în magazinele existente;
A3: să prelungească orarul de funcţionare al magazinelor existente.
Decizia directorului general depinde de evoluţia cererii pe piaţă a
produselor de papetărie. Aceste stări pot fi:
N1: cerere mare
N2: cerere constantă
N3: cerere mică.
Directorul financiar estimează profiturile care se pot obţine în
fiecare dintre variante funcţie de stările naturii. Se înregistrează pierdere în
Decizia 159
cazul variantei A1 dacă cererea este mică deoarece trebuie recuperată

investiţia. Rezultatele previzionate sunt în tabelul 4.4.
Tabelul 4.4.
N1 N2 N3
A1 400 200 -50
A2 500 200 75
A3 200 200 100
Prin aplicarea criteriilor de decizie se obţin următoarele soluţii:

a. criteriul maxi-min al pesimistului
Se alege valoarea rezultatului minimă pentru fiecare variantă (pe
linie) şi apoi valoarea maximă dintre aceste minime:
V1 = minR1j = min(400,200,-50) = -50
V2 = minR2j = min(500,200,75) = 75
V3 = minR3j = min(200,200,100) = 100
V = maxVI = max(-50,75,100) = 100
Decizia este A3 adică prelungirea orarului de funcţionare în
condiţiile cererii mici cu profitul de 100 u.m.
b. criteriul maxi-max al optimistului
V1 = maxR1j = max(400,200,-50) = 400
V2 = maxR2j = max(500,200,75) = 500
V3 = maxR3j = max(200,200,100) = 200
V = maxVi = max(400,500,200) = 500
Directorul general va opta pentru varianta a doua A2 adică va
diversifica oferta de papetărie în magazinele existente sperând într-o
cerere mare iar rezultatul obţinut va fi un profit de 500 u.m.
c. criteriul optimist-pesimist
Decidentul este înclinat spre pesimism, deci α = 0,2
Vpi = αmaxRij + (1- α)minRij
Vp1 = 0,2maxR1j + 0,8minR1j =
= 0,2max(400,200,-50) + 0,8min(400,200,-50)
= 0,2x400 + 0,8 x (-50) = 80 - 40 = 40
Vp2=0,2maxR2j + 0,8minR2j =
= 0,2max(500,200,75) + 0,8min(500,200,75) =
= 0,2 x 500 + 0,8 x 75 = 100 + 60 = 160
Vp3 = 0,2maxR3j + 0,8minR3j =
= 0,2max(200,200,100) + 0,8min(200,200,100) =
= 0,2 x 200 + 0,8 x 100 = 40 + 80 = 120
V = maxVpi = max(40,160,120) = 160
Decizia va fi varianta a doua (A2) adică diverisificarea ofertei în
magazine cu speranţa unui profit de 160 u.m.
d. criteriul lui Laplace

V1 = 1/3 ∑R1j = 1/3(400+200-50) = 183,33
V2 = 1/3 ∑R2j = 1/3(500+200+75) = 258,33
V3 = 1/3 ∑R3j = 1/3(200+200+100) = 166,66
V = max(183,33; 258,33; 166,66) = 258,33
Decizia va fi de a alege varianta a doua (A2) cu un profit de 258,33
u.m.
e. criteriul mini-max (al regretelor)
1. se construieşte tabla regretelor, astfel:
ri1 = maxRi1 - Ri1 = max(400,500,200) - Ri1
r11 = 500 - 400 = 100
r21 = 500 - 500 = 0
r31 = 500 - 200 = 300
ri2 = maxRi2 - Ri2 = max(200,200,200) - Ri2
r12 = 200 - 200 = 0
r22 = 200 - 200 = 0
r32 = 200 - 200 = 0
ri3 = maxRi3 - Ri3 = max(-50,75,100) - Ri3
r13 = 100 + 50 = 150
r23 = 100 - 75 = 25
r33 = 100 – 100 = 0
Matricea regretelor este:

100 0 150
0 0 25
300 0 0
2. se identifică regretul maxim pentru fiecare alternativă.

Rezultatul este: 150,25,300
3. se determină valoarea minimă dintre regretele maxime:
min (max rij) = 25
Acest criteriu indică varianta a doua (A2) deoarece regretul este cel
mai mic.
Sinteza aplicării acestor criterii este redată de tabelul 4.5.
Tabelul 4.5.
N1 N2 N3 a b c d e
A1 400 200 -50 -50 400 40 183,33 150
A2 500 200 75 75 500* 160* 258,33* 25*
A3 200 200 100 100* 200 120 166,66 300
Decizia 161
Cele mai multe criterii aplicate au indicat varianta a doua ca fiind

cea mai sigură, deci varianta optimă de decizie este diversificarea ofertei
de papetărie în magazinele existente.
49BRezumatul ideilor principale

 Decizia managerială este o formă specială a deciziei şi este
expresia cea mai activă şi dinamică a managementului.
 În practică decizia managerială se manifestă ca act decizional şi
proces decizional.
 Factorii deciziei manageriale sunt: decidentul, mediul ambiant
decizional, variantele decizionale, criteriile decizionale, obiectivele
decizionale şi consecinţele decizionale.
 Decizia managerială trebuie să îndeplinească următoarele cerinţe:
să fie fundamentată ştiinţific, să fie împuternicită în dublu sens, să
fie armonizată cu restul deciziilor, să fie oportună şi corect
formulată.
 Deciziile manageriale au o mare diversitate şi pot fi grupate după
mai multe criterii: orizont şi implicaţii, eşalon managerial,
posibilitatea anticipării, amploarea sferei decizionale, persoana
care fundamentează decizia, numărul de criterii decizionale şi
cunoaşterea mediului ambiant de către decident.
 Un proces decizional se desfăşoară prin parcurgerea mai multor
paşi succesivi: identificarea problemei, precizarea obiectivelor
decizionale, stabilirea variantelor decizionale, alegerea variantei
optime, aplicarea deciziei şi evaluarea rezultatelor.
 Pentru a lua decizii corecte managerii trebuie să cunoască situaţiile
decizionale, care pot fi: de certitudine, de risc şi de incertitudine.
 În funcţie de situaţia decizională concretă se pot aplica diferite
metode cu ajutorul cărora se optimizează deciziile manageriale.
50BCuvinte cheie
- decizie - oportunităţi
- decizie managerială - ameninţări
- act decizional - teoria utilităţii
- proces decizional - metoda ELECTRE
- decident - tabelul decizional
- mediu ambiant decizional - simularea decizională
- variante decizionale - metoda speranţei
- criterii decizionale matematice
- obiective decizionale - arborele de decizie

- consecinţe decizionale - risc
- situaţii decizionale - criteriul maxi-min
- teorii descriptive - tehnica pesimistă
- teorii normative (prudenţei)
- studiu de caz - criteriul maxi-max
- delegarea autorităţii - tehnica optimistă
- analiza SWOT - criteriul optimist-pesimist
- puncte tari - criteriul mini-max
- puncte slabe - criteriul regretului
- criteriul şanselor egale

51B
4. Ce este decizia? Dar decizia managerială?

5. Care sunt elementele deciziei?
6. Cum deosebim decizia managerială de decizia cotidiană?
7. Ce forme poate îmbrăca decizia managerială?
8. Definiţi şi caracterizaţi actul decizional şi procesul decizional.
9. Care sunt factorii primari ai deciziei manageriale?
10. Ce situaţii decizionale există în practică?
11. Care sunt cerinţele pe care trebuie să le îndeplinească decizia?
12. Structuraţi deciziile după criteriul “orizont şi implicaţii”.
13. Care sunt etapele pe care le parcurge procesul decizional?
14. Descrieţi analiza SWOT.
15. Ce metode pot fi aplicate pentru luarea deciziilor în condiţii de risc?
16. Dar în condiţii de incertitudine?
17. În ce condiţii se utilizează metoda arborelui de decizie?
18. Dar a “speranţei matematice”?
19. În ce constă “regula prudenţei” a lui Abraham Wald?
20. Descrieţi metoda “criteriul regretului” introdus de Leonard Savage.
Teme de cercetare
52B
1. Procesul decizional în diferite contexte culturale (modelul japonez,

european şi nord american).
2. Relaţia calitatea deciziei-autoritatea decidentului în organizaţii.
3. Studiu comparativ al procesului decizional în organizaţiile publice şi
private.
4. Delegarea autorităţii – când, cât şi cui?
Decizia 163
53BReferinţe bibliografice
[2] - Simon, H.A., The New Science of Management and Decision, Harper &
Row.
[3] - Burduş, E., Căprărescu, Gh., (1999), Fundamentele managementului orga-
nizaţiei, Editura Economică, pp. 232-236; Nicolescu, O., Verboncu, I.,
(1999), Management, Editura Economică, ediţia a III a revizuită, pp. 212-
218.
[4] - Burduş, E., Căprărescu, Gh., (1999), Fundamentele managementului orga-
nizaţiei, Editura Economică, p. 232.
[5] - Societè d’ Economie et Mathematique Appliqueé, Paris.
54BBibliografie suplimentară
Burduş, E., Căprărescu, Gh., (1999), Fundamentele managementului organi-
zaţiei, Editura Economică.
Cole, A. G., (2004), Management – teorie şi practică, Editura Ştiinţa.
Ionescu, Gh., Cazan, E., Negruşa, A.L., (1999), Modelarea şi optimizarea
deciziilor manageriale, Editura Dacia, Cluj-Napoca.
Nicolescu, O. (coord.), (1998), Sistemul decizional al organizaţiei, Editura
Economică, Bucureşti.
Nicolescu, O., Verboncu, I., (1999), Management, Editura Economică, ediţia a
III-a revizuită.
Rusu, E., (2001), Decizii optime în management prin metode ale cercetării
operaţionale, Editura Economică.
Capitolul V
Informaţia şi comunicarea
5B
Obiective
55B

- faceţi diferenţa între date şi informaţii;
- definiţi sistemul informaţional şi să ştiţi componentele lui;
- sistematizaţi informaţiile după mai multe criterii;
- definiţi canalul de comunicare şi procedurile informaţionale;
- ştiţi unele aspecte legate de tehnologia informaţiei;
- faceţi diferenţa între sistemul informaţional şi sistemul
informatic;
- identificaţi deficienţele sistemelor informaţionale din
organizaţii;
- ştiţi cerinţele informaţiilor;
- cunoaşteţi principiile de bază ale conceperii unui sistem
informaţional;
- structuraţi procesul de raţionalizare a sistemului
informaţional;
- ştiţi în ce constă declanşarea studiului de raţionalizare a
sistemului informaţional;
- identificaţi elementele informaţionale dintr-o organizaţie;
- analizaţi critic sistemul informaţional;
- ştiţi care sunt fazele prin care se perfecţionează sistemul
informaţional;
- implementaţi perfecţionări informaţionale;
- ştiţi ce este comunicarea;
- cunoaşteţi formele comunicării;
- ştiţi care sunt avantajele comunicării scrise;
- identificaţi formele comunicării paraverbale;
- evitaţi piedicile în comunicarea verbală a mesajului;
- analizaţi un proces de comunicare;
- ştiţi barierele care împiedică comunicarea;
- cunoaşteţi elementele procesului de comunicare.
Informaţia şi comunicarea 165
5.1.
56B Definirea şi componentele sistemului
informaţional
În organizaţii managerii iau decizii manageriale utilizând
informaţiile furnizate de sistemul informaţional. Organizaţiile
contemporane funcţionează performant şi acumulează putere dacă au în
posesie informaţiile necesare, furnizate la timp, corect şi într-o structură
optimă.
Societatea „post-capitalistă” [1] este în viziunea lui P. Drucker o
societate „bazată pe cunoaştere” în care organizaţiile „vor fi nevoite să se
axeze pe informaţie” [2]. Avalanşa de informaţii care vor inflaţiona
organizaţiile trebuie controlate, organizate şi folosite în scopul luării
deciziilor optime. Pentru aceasta, o preocupare importantă a
managementului organizaţiilor o reprezintă conceperea unui sistem
informaţional care să furnizeze materia primă necesară managementului,
în scopul elaborării, fundamentării şi adoptării deciziilor. El reprezintă
pentru organizaţie ceea ce aparatul circulator este pentru corpul uman.
Sistemul informaţional reprezintă ansamblul datelor, informaţiilor,
canalelor de comunicare, fluxurilor informaţionale, procedurilor şi
tehnologiei informaţiei care au drept scop asigurarea suportului
informaţional necesar pentru previzionarea şi îndeplinirea obiectivelor.
Sistemul informaţional are următoarele componente:
1. Data şi informaţia
Aceşti termeni sunt folosiţi în vorbirea curentă, de cele mai multe
ori, unul în locul celuilalt, ca având acelaşi înţeles. Sensurile lor sunt totuşi
diferite.
a) Data reprezintă descrierea cifrică sau lectrică a unor acţiuni,
procese, fenomene, evenimente sau fapte din mediul intern sau extern al
organizaţiei.
Alţi autori [3] consideră că: „datele sunt fapte, evenimente,
tranzacţii etc. care au fost înregistrate. Ele sunt materia brută din care sunt
produse informaţiile”.
Datele sunt obţinute prin măsurare, cântărire, numărare, observare
şi apoi înregistrate. În cele mai multe cazuri datele reflectă tranzacţii
cotidiene ale unei organizaţii. Ele provin fie din interiorul organizaţiilor şi
atunci se obţin prin sisteme corespunzătoare de identificare, măsurare şi
înregistrare, fie din exteriorul organizaţiei şi atunci îmbracă forme
concrete care pot fi utilizate imediat fără a mai necesita alte operaţiuni
(extrase de cont bancar, facturi de cumpărare etc.).
b) Informaţia reprezintă date prelucrate care aduc un spor de

cunoaştere, care furnizează elemente noi, de noutate, despre acţiuni,
procese, fenomene, evenimente sau fapte.
Procesarea în sine a datelor nu produce informaţii. Acestea se obţin
doar în urma unei prelucrări de un anumit fel a datelor.
Informaţiile sunt „date prelucrate în aşa fel încât să fie utile
primitorului” [4] sau “informaţia este acea dată care este integrată într-un
ansamblu şi căreia i se atribuie un scop” [5].
Datele sunt transformate în informaţii de către primitorul lor sau
utilizator prin interpretarea şi înţelegerea acestora. Prezenţa procesului de
gândire şi înţelegere implică condiţia ca primitorul datelor furnizate să le
înţeleagă şi să-i fie utile pentru a fi transformate din date procesate în
informaţii. Altfel spus, în opinia noastră, informaţiile sunt date procesate
înţelese şi folosite de primitor care reduc nesiguranţa acestuia, având un
caracter de noutate, de surpriză.
Importanţa utilizatorului pentru considerarea valorii informaţiilor
este esenţială. Nu toate informaţiile au valoare chiar dacă ele sunt corecte,
furnizate în timp optim şi într-o formă clară. Informaţia are valoare dacă
prin utilizarea ei se iau decizii optime care rezolvă probleme
organizaţionale. Valoarea informaţiei este o ecuaţie care depinde de
utilizator şi problema (decizia) la rezolvarea căreia este utilizată. Putem
afirma despre o informaţie că „este bună” dacă este utilizată şi are valoare.
În literatură [6] sunt creionate câteva caracteristici pe care le au
„informaţiile bune”:
- au relevanţă pentru scopul lor;
- sunt suficient de precise pentru scopul lor;
- sunt suficient de complete pentru problemă;
- provin dintr-o sursă în care utilizatorul are încredere;
- sunt comunicate persoanei potrivite;
- sunt comunicate la timp pentru scopul lor;
- conţin nivelul potrivit de detalii;
- sunt comunicate printr-un canal de comunicaţii potrivit; şi
- sunt inteligibile pentru utilizator.
O formă specială a informaţiei este informaţia economică adică
acea informaţie vehiculată în organizaţie sau folosită în procesele
economice din organizaţii.
În literatura de specialitate [7, 8] informaţiile sunt clasificate după
mai multe criterii, astfel:
a. după modul de exprimare
- orale;
- scrise;
- audiovizuale.
b. după gradul de prelucrare
- primare (de bază);
- intermediare;
- finale.
c. după direcţia vehiculării
- descendente;
- ascendente;
- orizontale.
d. după modul de organizare a înregistrării şi prelucrării
- tehnico-operative;
- de evidenţă contabilă;
- statistice.
e. după provenienţă
- exogene;
- endogene.
f. după destinaţie
- interne;
- externe.
g. după obligativitatea pentru destinatar
- imperative;
- nonimperative.
h. după natura proceselor reflectate
- cercetare-dezvoltare;
- comerciale;
- producţie;
- financiar-contabile;
- personal.
i. după sursa lor
- oficiale;
- neoficiale.
2. Canale de comunicare
Pentru a putea fi folosite, informaţiile trebuie să ajungă la
destinatarul lor. Transmiterea informaţiilor se face printr-un proces de
comunicare folosindu-se diferite canale de comunicare.
Canalul de comunicare reprezintă traseul parcurs de o informaţie
între emiţător şi destinatar.
Fluxul informaţional reprezintă volumul de informaţii vehiculate
pe canalul de comunicare şi care prezintă anumite caracteristici: lungime,
viteză de deplasare, fiabilitate, cost, conţinut, frecvenţă.
Canalele de comunicare şi fluxurile informaţionale se pot clasifica

după următoarele criterii:
a. după direcţia de vehiculare:
• verticale: vehiculează informaţii ascendente şi descendente
între posturi sau compartimente situate pe niveluri ierarhice
diferite între care există relaţii de subordonare nemijlocită;
• orizontale: vehiculează informaţii orizontale între
compartimente şi posturi situate pe acelaşi nivel ierarhic;
• oblice: vehiculează informaţii ascendente şi descendente
între posturi şi compartimente situate pe nivele ierarhice
diferite între care există relaţii funcţionale de stat major.
b. după frecvenţa producerii:
• permanente: vehiculează informaţii zilnice, necesare în
permanenţă;
• temporare: vehiculează informaţii necesare doar o perioadă
de timp, cât sunt cerute de realizarea unor obiective
speciale;
• periodice: se repetă la anumite intervale de timp şi se
bazează pe caracterul secvenţial al proceselor de muncă;
• ocazionale: au frecvenţă aleatorie şi se nasc pe baza
situaţiilor inedite endogene sau exogene organizaţiei.
c. după configuraţie [9]
• liniare: au caracter permanent şi vehiculează informaţii pe
traseul ierarhic;
• ondulatorii: se stabilesc între şefi şi subordonaţii
compartimentelor situate pe acelaşi nivel ierarhic şi pot fi
permanente sau ocazionale;
• arc, care pot fi:
o cu fundamentare ascendentă (arc convex):
informaţiile circulă de jos în sus, la nivel superior se
transformă în decizii care apoi, împreună cu
instrucţiunile de aplicare se transmit în jos pe traseul
ierarhic;
o cu fundamentare descendentă (arc concav): decizia se
ia la nivelul conducerii superioare, este transmisă spre
execuţie în jos pe traseul ierarhic apoi fluxul se întoarce
de jos în sus sub formă de rapoarte.
• spirală: fluxuri de informaţii între producţie şi postvânzare
pentru urmărirea unui produs. Au caracter temporar sau
aleatoriu fiind generate de dificultăţi în vânzarea şi

realizarea produsului.
3. Proceduri informaţionale
Procedurile informaţionale reprezintă ansamblul elementelor prin
care se stabilesc modalităţile de culegere, înregistrare, transmitere şi
prelucrare a diferitelor tipuri de informaţii împreună cu operaţiile ce
trebuie efectuate şi succesiunea lor, cât şi suporţii, formulele, modelele şi
mijloacele de tratare a informaţiilor.
Principalele caracteristici ale procedurilor informaţionale moderne
sunt:
- caracterul lor detaliat şi dinamic ca număr şi conţinut;
- folosirea unor metode sofisticate de prelucrare a informaţiilor;
- grad ridicat de formalizare;
- caracter operaţional;
- caracter economicos; şi
- numărul, diversitatea şi complexitatea lor depind de caracteris-
ticile activităţii organizaţiei.
4. Tehnologia informaţiei
Aceasta reprezintă modalitatea de culegere, înregistrare,
transmitere, procesare, stocare şi diseminare a informaţiilor, adică suportul
tehnic al sistemului informaţional. În prezent cele mai multe aspecte ale
vieţii curente sunt afectate de tehnologia informaţiei. Tehnologia
informaţiei (IT) reprezintă, conform definiţiei dată de Departamentul de
Comerţ şi Industrie din Marea Britanie [10], „achiziţia, procesarea,
stocarea şi diseminarea informaţiei vocale a imaginilor, a informaţiei
textuale şi numerice prin intermediul unei combinaţii dintre calculator şi
telecomunicaţii, bazate pe microelectronică”.
La locul de muncă, acasă, la cumpărături sau în alte locuri,
tehnologia informaţiei este omniprezentă. Aceasta nu înseamnă neapărat
că trebuie idealizat rolul calculatorului şi al tehnologiei informaţiei în
sistemul informaţional. Omul şi judecata sa originală rămân capitalul cel
mai valoros în valorificarea informaţiilor şi luarea deciziilor. Calculatorul
ajută la depăşirea unor limite umane legate de prelucrarea datelor, cum ar
fi:
- viteza de calcul;
- depozitarea unui anumit volum de date;
- dificultăţi în urmărirea unor algoritmi complecşi;
- oboseală generatoare de ineficienţă şi erori; şi
- comunicare între creiere a datelor stocate.
Tehnologia informaţiei are trei componente majore, şi anume:

- calculatoarele, care sunt capabile să facă calcule voluminoase
foarte rapid;
- microelectronica, care utilizează şi produce aparate electronice
formate dintr-un număr mare de componente compactate; şi
- telecomunicaţiile, adică transmiterea de date şi informaţii prin
cablu şi unde radio.
Utilizarea tehnologiei informaţiei şi a calculatorului are fezabilitate
diferită funcţie de nivelul managementului. Cea mai mare aplicabilitate a
calculatorului este la nivelul operaţional scăzând înspre nivelul tactic şi
strategic. Procesul de preluare de către calculator a muncii omului este în
continuă evoluţie acesta înlocuind treptat omul şi în realizarea sarcinilor
care necesită experienţă şi gândire.
Prezenţa cea mai activă a tehnologiei informaţiei o găsim în
activitatea din birouri, concretizată în următoarele sisteme:
1. manipularea textelor (procesoare de text, fotocopiatoare);
2. stocarea şi consultarea datelor; şi
3. telecomunicaţiile (poşta electronică, teleconferinţele, reţelele
de calculatoare, faxul).
Aceste posibilităţi de lucru bazate pe tehnologia informaţiei
dezvoltă un nou tip de activitate, “munca la domiciliu”, definită de Alvin
Toffler prin conceptul de “industrie electronică la domiciliu”.
Utilizarea calculatorului în organizaţii este destinată:
1. procesării rutiniere a datelor, tranzacţiilor şi fişierelor;
2. utilizatorilor finali.
Sistemele de procesare rutinieră furnizează rezultate şi rapoarte
predefinite folosind datele colectate din tranzacţiile zilnice (evidenţe
contabile, conturi de încasări şi plăţi, facturarea etc).
În general, toate sistemele de procesare a datelor conţin
- intrări;
- procesare;
- administrarea fişierelor;
- ieşiri.
cu legături de condiţionare între ele.
Spre exemplu, procesarea datelor referitoare la facturarea mărfu-
rilor către clienţi poate fi reprezentată ca în fig. 5.1.
Utilizatorii finali ai calculatorului au devenit tot mai numeroşi. În
trecut aveau acces la calculator doar profesioniştii de sistem dar în prezent,
ca urmare a introducerii calculatoarelor personale, a terminalelor, reţelelor
şi softurilor conversaţionale, a crescut mult numărul utilizatorilor care
folosesc calculatorul (managerii, funcţionarii din birouri, contabilii, mun-

citorii).
Intrări Proces Ieşiri
Date Informaţii
- comenzi fax - factura client

- comenzi telefon - factura contabilitate
- comenzi e-mail - aviz expediţie
FIŞIERE
- comenzi hârtie - situaţia vânzărilor
- CLIENŢI
- COMENZI
- STOCURI
Fig. 5.1. Procesarea datelor în vânzări
5.2. Conceperea sistemului informaţional

57B
Sistemul informaţional îndeplineşte următoarele funcţii:

- decizională: asigură informaţiile necesare luării deciziilor;
- operaţională: asigură operaţionalizarea deciziilor şi metodelor
manageriale; şi
- de documentare: asigură informaţii necesare îmbogăţirii
cunoştinţelor şi pregătirii profesionale a salariaţilor.
Informaţiile au o triplă dimensionare: individuală, organizaţională
şi socială, a cărei cunoaştere condiţionează realizarea funcţiilor sistemului
informaţional.
Valoarea sistemului informaţional depinde de finalitatea deciziei la
a cărei fundamentare contribuie. În organizaţii se pot produce însă şi
fenomene negative în legătură cu funcţionarea sistemului informaţional şi
utilizarea informaţiilor. Dacă procesul de valorificare pozitivă a
informaţiei este informarea, în opoziţie cu acesta apare dezinformarea şi
suprainformarea.
Dezinformarea, atât în viaţa socială cât şi în viaţa organizaţiilor,
produce efecte grave care pot genera conflicte, situaţii de criză, stări
haotice. În organizaţii dezinformarea atrage după sine decizii eronate,
judecăţi greşite şi efecte economice grave. Dezinformarea poate fi
intenţionată sau nu dar efectele în organizaţii sunt aceleaşi: negative.
Principalele forme ale dezinformării sunt distorsiunea, filtrajul şi
scurtcircuitarea.
1. distorsiunea constă în modificarea parţială şi neintenţionată a

conţinutului şi mesajului informaţiei pe parcursul canalului de
comunicare.
Lipsa intenţiei nu protejează decidentul de posibilele erori
decizionale cauzate de distorsiunea informaţiilor. De cele mai multe ori
acest fenomen apare din cauze interne care ţin mai ales de managementul
organizaţiei, cum ar fi:
- existenţa unor fluxuri informaţionale lungi, cu multe prelucrări,
datorită unei structuri organizatorice defectuoase;
- raport dezechilibrat între nivelul de calificare al personalului şi
nivelul cerinţelor postului: atât supracalificarea cât şi subcali-
ficarea sunt la fel de periculoase pentru funcţionarea sistemului
informaţional;
- tehnologie a informaţiei inferioară pentru prelucrarea
volumului de informaţii furnizate de sistemul informaţional; şi
- stilul de management practicat în organizaţie poate genera lipsa
comunicării sau o comunicare defectuoasă între nivelele
ierarhice şi între posturile de pe nivelele ierarhice similare.
2. filtrajul constă în modificarea parţială sau totală a informaţiei
în mod intenţionat.
Filtrajul reprezintă, deci, dezinformarea intenţionată şi gravitatea
acestuia este mult mai mare decât a distorsiunii, datorită apariţiei intenţiei
producerii faptei dar şi a reacţiilor care apar în organizaţii: zvonuri, bârfe,
tensiune, neîncredere. De cele mai multe ori, apariţia filtrajului are drept
cauză interesul emiţătorului ca beneficiarul să primească informaţii
eronate. Astfel: salariaţii îşi asumă realizările altora, transferul greşelilor
asupra altora, micşorarea sau anularea imaginii şi prestigiului unor
persoane, amânarea deciziilor care pot atinge interesele personale.
3. scurtcircuitarea constă în eliminarea de pe canalul de
comunicare şi din fluxul informaţional a anumitor destinatari
(persoane sau subdiviziuni organizatorice) ai informaţiilor.
De cele mai multe ori acest fenomen apare ca o reacţie personală
de antipatie, invidie, lipsă de respect faţă de ceilalţi membrii ai
organizaţiei. Poate să apară şi din dorinţa unora de-a transmite mai rapid
informaţia la destinatarul final.
Suprainformarea este o altă situaţie care poate să apară în
organizaţii şi a cărei prezenţă poate avea efecte negative: creşterea
costurilor, întârzierea deciziilor, stres şi consum de timp. Principalele
forme de manifestare sunt: redundanţa şi supraîncărcarea.
1. redundanţa constă în înregistrarea, transmiterea şi prelucrarea
repetată a unor informaţii.
Acest fenomen se produce atunci când în structura organizatorică

nu sunt bine corelate funcţiile, posturile şi compartimentele astfel încât
aceeaşi informaţie este trimisă de mai multe ori, pe mai multe canale, unii
destinatari neavând nevoie de ea sau au primit-o deja de pe un alt canal de
comunicare.
2. supraîncărcarea canalului de comunicare constă în vehicularea
unei cantităţi de informaţii care depăşeşte capacitatea de
transport a acestuia, cu consecinţa blocării sau întârzierii sosirii
informaţiilor la destinatar.
De cele mai multe ori supraîncărcarea canalelor de comunicare are
la origine redundanţa. Forma gravă a suprainformării este blocajul infor-
maţional prin care centrele informaţionale copleşite de volumul de
informaţii devin incapabile să le înregistreze, prelucreze şi transmită în
timp util destinatarilor.
Pentru ca sistemul informaţional să-şi îndeplinească funcţiile pe
care le are în organizaţii, este important ca materia primă a acestuia –
informaţia – să se caracterizeze prin următoarele trăsături calitative:
- realismul, adică să reflecte corect procesele şi fenomenele din
mediul intern şi extern al organizaţiei;
- complexitatea, adică viziunea asupra proceselor şi fenomenelor
la care se referă să fie multilaterală;
- concizia şi claritatea, adică exprimarea sintetică şi clară a
conţinutului lor;
- precizia şi siguranţa, adică surprinderea de către informaţii a
elementelor semnificative pentru organizaţie;
- oportunitatea, adică furnizarea informaţiilor la momentul
potrivit şi în timp util;
- dinamismul, adică reflectarea proceselor şi fenomenelor în
evoluţia lor; şi
- adaptabilitatea, adică punerea de acord a nivelului de
prelucrare, a modului de prezentare şi a timpului de furnizare
cu cerinţele emitenţilor şi beneficiarilor informaţiei.
Conceperea sistemului informaţional se fundamentează pe
următoarele principii [11]:
1. adaptarea sistemului informaţional cerinţelor managementului
organizaţiei;
2. corelarea sistemului informaţional cu celelalte subsisteme ale
managementului: decizional şi organizatoric;
3. unitatea metodologică a tratării informaţiilor;
4. concentrarea asupra abaterilor esenţiale;
5. asigurarea unui timp optim de reacţie pentru sistemul mana-

gerial în ansamblu şi pe componente;
6. asigurarea din informaţiile primare a unui maxim de informaţii
finale;
7. flexibilitate; şi
8. eficacitate şi eficienţă.
Obţinerea unui sistem informaţional eficace şi eficient se
realizează prin raţionalizarea sistemului informaţional, care este un proces
complex structurat în următoarele etape:
1. declanşarea studiului de raţionalizare
Evenimentele care pot declanşa acest proces sunt:
- privatizarea;
- restructurarea;
- elaborarea strategiei şi politicii;
- scăderea vânzărilor;
- scăderea producţiei;
- deficienţe în aprovizionare, producţie, vânzări;
- incapacitatea financiară;
- schimbarea managementului;
- informatizarea;
- modificări în legislaţie; şi
- diagnosticarea.
Sfera de cuprindere a studiului poate fi:
• globală: se referă la organizaţie în ansamblu; şi
• parţială: se referă doar la anumite activităţi.
Ea este importantă pentru obţinerea unui studiu de calitate, pentru
o judicioasă delimitare a domeniului analizat. Pentru aceasta este necesară
urmărirea următoarelor cerinţe:
- cuprinderea în sfera de cercetare a aspectelor vizate de cauza
care a provocat studiul; şi
- dimensionarea optimă a problematicii abordate evitând supra-
dimensionarea sau subdimensionarea.
Odată cu delimitarea tematicii se determină alte elemente
pregătitoare, şi anume:
- resursele financiare şi materiale alocate pentru studiu;
- numărul şi componenţa echipei;
- perioada executării acţiunii; şi
- obiectivele de realizat care pot fi:
a) informaţionale: vizează direct sistemul informaţional.
b) economice: vizează efectele directe şi indirecte produse de
raţionalizarea sistemului informaţional.
2. identificarea elementelor informaţionale ale domeniului

investigat
În această etapă se parcurg următoarele faze:
- caracterizarea succintă a subsistemului informaţional;
- întocmirea listei cu documentele informaţionale utilizate;
- preluarea de machete pentru principalele documente informa-
ţionale;
- reprezentarea grafică a circuitului documentelor informaţionale
cu folosire periodică;
- descrierea procedurilor utilizate; şi
- inventarierea mijloacelor de tratare a informaţiilor.
3. analiza critică a sistemului informaţional
În cadrul acestei etape se relevă aspectele negative şi pozitive din
funcţionarea sistemului informaţional, care se realizează prin parcurgerea
următorilor paşi:
- analiza utilităţii şi costurilor documentelor informaţionale;
- depistarea deficienţelor informaţionale cronice;
- analiza cerinţelor de raţionalitate a informaţiilor; şi
- analiza principiilor de concepere şi funcţionare a sistemului
informaţional.
4. perfecţionarea sistemului informaţional
Înainte de perfecţionarea propriu-zisă a sistemului echipa care se
ocupă de această problemă stabileşte cerinţele informaţionale, manageriale
şi economice faţă de soluţiile preconizate pe baza obiectivelor stabilite în
prima etapă.
Aceste cerinţe se definesc pe baza:
• rezultatelor analizei critice;
• opiniei managerilor şi specialiştilor privind funcţionalitatea
actuală şi viitoare a sistemului informaţional; şi
• strategia şi politicile organizaţiei.
Fazele care se parcurg în această etapă sunt:
a. stabilirea configuraţiei de ansamblu a sistemului informaţional
îmbunătăţit într-o schemă de ansamblu;
b. proiectarea de detaliu a componentelor informaţionale la care
intervin schimbări; şi
c. stabilirea eficienţei aplicării măsurilor preconizate.
Eficienţa poate fi:
- cuantificabilă şi reprezintă economiile de suporţi informa-
ţionali, de timp, de ore muncă, de personal, de cheltuieli
salariale; şi
- necuantificabilă de tipul:
• calitatea fundamentării deciziilor strategice şi tactice, a

adoptării lor în perioada optimă, a operativităţii aplicării;
• efectele asupra structurii organizatorice prin asigurarea de
informaţii corecte, complete şi la timp pentru titularii
posturilor; şi
• calitatea metodelor şi tehnicilor manageriale şi a folosirii
lor.
În această etapă se elaborează, în final, un proiect care este supus
aprobării managementului participativ al organizaţiei după care se poate
trece la aplicare.
5. implementarea perfecţionărilor informaţionale
Implementarea propriu-zisă are la bază un program de pregătire în
care trebuie avute în vedere următoarele aspecte:
- asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, informa-
ţionale şi financiare necesare; şi
- pregătirea climatului din organizaţie pentru minimizarea
rezistenţei la schimbări şi obţinerea implicării personalului.
După finalizarea implementării este necesară o evaluare a stării de
fapt şi a performanţelor urmată de decizii corective pentru diminuarea
cauzelor generatoare de abateri negative şi aplicarea de recompense şi
sancţiuni personalului implicat.
5.3. Comunicarea organizaţională

58B
Problema comunicării este una de maximă importanţă atât în

mediul social cât şi la nivelul organizaţiilor. Ea a devenit şi mai actuală în
această perioadă datorită efectelor vizibile pe care lipsa comunicării le are
în domeniul politic, economic, social şi uneori militar. În organizaţii o
bună comunicare asigură transmiterea fidelă a informaţiilor pe traseele
ierarhice formale, luarea deciziilor optime şi implicit evitarea conflictelor
interne şi externe.
În literatura de specialitate autorii sunt de acord că oamenii ştiu ce
este comunicarea dar le este dificil să o definească. Specialiştii au formulat
diverse definiţii ale comunicării, acestea reflectând mai degrabă o viziune
a profesionistului dintr-un domeniu sau altul, funcţie de pregătirea
fiecăruia. În viziunea psihologului şi sociologului „comunicarea (umană)
este un proces prin care un individ (comunicatorul) transmite stimuli cu
scopul de a schimba comportamentul altor indivizi (auditoriul)” [12].
Această definiţie acoperă foarte bine şi viziunea noastră despre
comunicarea în afaceri.
Filozoful Constantin Noica [13] spunea: “Toată viaţa şi toată socie-

tatea, laolaltă cu toată cultura, sunt o chestiune de comunicare; dar sunt
totodată şi una de cuminecare. Progresăm printr-un spor de comunicare,
dar nu progresăm cu adevărat dacă nu obţinem şi un spor de cuminecare”,
prin cuminecare înţelegând “a se împărtăşi de la, a se împărtăşi întru ceva”
[14]. Spune mai departe Noica: „Comunicarea e de date, de semnale sau
chiar de semnificaţii şi înţelesuri: cuminecarea e de subînţelesuri” [p. 189].
În viziunea lui Ştefan Prutianu „comunicarea umană este un proces
tranzacţional, unul de predare-primire, în care se schimbă semnificaţii,
idei, dar şi energii, emoţii, sentimente sau chiar bunuri, fie de la un individ
la altul, fie către un grup restrâns, fie către publicul larg. Obiectivul
comunicării umane este de a-l face pe interlocutor să simtă, să gândească
sau să se comporte într-un fel anume. Scopul există şi atunci când
partenerii de comunicare nu-l conştientizează. Stimulii aşteaptă răspuns”
[15].
Denis McQuail, profesor de sociologia comunicării la Univer-
sitatea din Amsterdam [16], un „clasic în viaţă” al sociologiei comunicării,
respinge ideea unui model unic de ştiinţă a comunicării, argumentând prin
varietatea enormă a situaţiilor, contextelor şi formelor de comunicare.
Alţi autori definesc comunicarea ca fiind: „procesul de creare,
transmitere şi interpretare de idei, fapte, opinii şi sentimente. Este un
proces eminamente de împărtăşire – un schimb reciproc între două sau mai
multe persoane” [17] sau „ansamblul operaţiilor de transmitere şi primire a
simbolurilor cu înţelesurile ataşate lor” [18] sau “schimbul de fapte,
gânduri, judecăţi de valoare şi opinii” [19] sau „procesul prin care se
schimbă informaţii între emiţător şi receptor” [20].
Multitudinea definiţiilor procesului de comunicare a fost sintetizată
de către Danee în 15 tipuri posibile [21]. Într-o prezentare succintă,
acestea sunt:
1. Simboluri, vorbire, limbaj;
2. Înţelegere – receptarea, nu transmiterea mesajelor;
3. Interacţiune, relaţie – schimbul activ şi coorientarea;
4. Reducerea incertitudinii – ipotetică dorinţă fundamentală, care
duce la căutarea de informaţie în scopul adaptării;
5. Procesul – întreaga secvenţă a transmiterii;
6. Transfer, transmitere – mişcare conotativă în spaţiu sau timp;
7. Legătură, unire – comunicarea în ipostaza de conector, de
articulator;
8. Trăsături comune – amplificarea a ceea ce este împărtăşit sau
acceptat de ambele părţi;
9. Canal, purtător, rută – o extensie a „transferului”, având ca

referinţă principală calea sau „vehiculul” (sistem de semne sau
tehnologie);
10. Memorie, stocare – comunicarea duce la acumularea de infor-
maţie şi putem „comunica” cu astfel de depozite informative;
11. Răspuns discriminatoriu – accentuarea acordării selective de
atenţie şi a interpretării;
12. Stimuli – accentuarea caracterului mesajului de cauză a
răspunsului sau reacţiei;
13. Intenţie – accentuează faptul că actele comunicative au un
scop;
14. Momentul şi situaţia – acordarea de atenţie contextului actului
comunicativ; şi
15. Putere – comunicarea văzută ca mijloc de influenţă.
Comunicarea umană poate îmbrăca mai multe forme, funcţie de
numărul participanţilor la proces şi de tipul relaţiilor care se nasc între ei,
şi anume:
a. comunicarea intrapersonală – care se naşte din dialogul
interior al persoanei cu sinele, din judecata asupra propriilor
fapte şi atitudini;
b. comunicarea interpersonală – care se naşte între doi oameni pe
baza dialogului;
c. comunicarea de grup – care are loc în interiorul unui grup
(familie, echipă, prieteni);
d. comunicarea publică – care îmbracă cel mai adesea forma
discursului public (conferinţă, prelegere, curs etc.); şi
e. comunicare de masă – care se realizează prin intermediul
sistemului mediatic instituţionalizat (mass media).
Organizaţiile sunt câmp de manifestare ale tuturor acestor forme de
comunicare. Cea mai prezentă formă a comunicării este însă comunicarea
interpersonală. Aceasta îmbracă în organizaţii mai multe forme:
1. funcţie de direcţia traseului parcurs
a. comunicare unilaterală – se desfăşoară într-o singură direcţie
de la emiţător la beneficiar fără a beneficia de un control al
rezultatului comunicării (feed-back). Este specifică organi-
zaţiilor conduse autocratic sau situaţiilor de urgenţă şi
excepţionale când deciziile se iau unilateral şi rapid pentru a le
asigura eficienţa.
b. comunicarea bilaterală – se desfăşoară pe două direcţii:
emitent–beneficiar şi beneficiar–emitent beneficiind de
controlul rezultatului. Este cel mai des întâlnită în organizaţiile

contemporane.
2. funcţie de relaţia cu structura organizatorică
a. comunicare verticală – care se desfăşoară între nivelele
ierarhice pe traseul ierarhiei şi poate fi:
- de sus în jos, adică de la superior la subordonat; şi
- de jos în sus, adică de la subordonat la superior;
b. comunicare orizontală – care se desfăşoară între persoane
situate pe acelaşi nivel ierarhic.
Funcţie de prezenţa sau nu a feed-back-ului fiecare din aceste
forme poate fi la rândul său unilaterală sau bilaterală.
3. după gradul de oficializare
a. comunicare oficială (formală) – care se referă la mesajele
verticale şi orizontale, de sus în jos şi de jos în sus, care circulă
pe canalele de comunicare ale structurii organizatorice. Acestea
se realizează în baza unor reglementări cuprinse în
documentele organizatorice.
b. comunicarea neoficială (informală) – cunoscută şi sub numele
de bârfă, zvon, radio-şanţ.
4. după mediul de comunicare
a. comunicarea scrisă – este o comunicare formală intermediată
de suporţi materiali sub formă de rapoarte, decizii, note scrise,
scrisori, memorii. Avantajele comunicării scrise sunt:
- cuvântul scris are o durabilitate mai mare;
- mesajul scris este mai puţin supus unor interpretări eronate;
- emitentul are timpul necesar formulării adecvate a
mesajului; şi
- ideile se exprimă mai clar şi mai concis.
Comunicarea scrisă poate avea şi dezavantaje cum ar fi:
- consumă mai mult timp;
- presupune cheltuieli de construire, de transmitere şi de
arhivare a mesajului; şi
- nu permite feed-back imediat.
b. comunicarea orală – se realizează prin intermediul limbajului
şi este cea mai frecvent întâlnită în organizaţii. Oralitatea are
două componente:
1. comunicarea paraverbală (nonverbală) – adică ceea ce se
comunică cu ajutorul vocii (volum, ritm, accente) şi prin
sunete fără conţinut verbal (râs, tuse, ţipăt etc.).
2. comunicarea verbală – adică ceea ce se comunică prin

rostirea şi descifrarea conţinutului şi înţelesului cuvintelor
folosite.
Comunicarea paraverbală este în cele mai multe cazuri o cale
sigură de transmitere fidelă a mesajelor chiar dacă emitentul nu
conştientizează întotdeauna acest lucru. Gesturile, expresia feţei, poziţia
corpului, sunetele emise, tonul, volumul şi claritatea vocii, sunt tot atâtea
indicii pentru descifrarea mesajului transmis prin limbajul verbal.
Principalele forme ale comunicării paraverbale care apar în organi-
zaţii sunt:
- limbajul trupului;
- vocea;
- distanţa.
Limbajul trupului „are întotdeauna valoarea comunicativă.
Limbajul trupului exprimă atitudini, emoţii şi sentimente mai curând decât
concepte şi idei” [22]. Felul în care oamenii merg, în care stau aşezaţi jos
sau în care stau în picioare dă indicii despre caracterul şi personalitatea
acestora, despre sentimentele şi atitudinea pe care le au faţă de ceilalţi şi
despre atitudinea şi părerea faţă de ei înşişi.
Mimica feţei poate ascunde sau arăta sentimente şi stări ale
persoanei, divulgând mesaje contradictorii sau nu faţă de cele verbale.
Felul în care oamenii privesc sau zâmbesc poate spune mai mult decât
spune gura prin cuvintele pe care le rosteşte.
Gestica mâinilor şi a degetelor, mişcarea capului şi atingerea
celuilalt sunt tot atâtea mesaje încărcate de semnificaţie „tăcută”.
Felul în care oamenii se îmbracă poate da indicii despre educaţia şi
sentimentele lor faţă de ceilalţi.
Vocea oferă oamenilor unicitate. Amprenta unică a vocii face să nu
existe doi oameni identici. Există caracteristici ale vocii care provoacă
celorlalţi anumite reacţii şi le transmit anumite mesaje: volumul vocii,
tonul, ritmul vorbirii, accentul, zâmbetul, sunetele nearticulate, pauzele,
claritatea, tusea şi dresul vocii.
Distanţa faţă de ceilalţi oferă o multitudine de mesaje nonverbale.
Fiecare individ are o suprafaţă de protecţie cu care se înconjoară şi care
scade sau creşte funcţie de raporturile cu cei din preajmă: pentru prieteni şi
apropiaţi se micşorează, pentru străini sau duşmani creşte. Această
„gestionare” a spaţiului intim dă informaţii despre personalitatea
individului dar şi despre sentimentele şi trăirile pe care le are faţă de
ceilalţi.
Comunicarea verbală foloseşte ca materie primă cuvintele rostite
(vorbite). Capacitatea oamenilor de-a transmite mesajul dorit depinde în
mare măsură de bogăţia sau sărăcia vocabularului folosit, de înţelesul pe

care cuvintele reuşesc să-l transmită dar şi de semnificaţia pe care o dă
cuvântului auzit beneficiarul mesajului.
Există piedici între gândirea emitentului şi comunicarea verbală a
mesajului, cum ar fi:
- ambiguitatea, care apare ca urmare a confuziei între sensurile
unui cuvânt. În unele cazuri este în mod premeditat folosită ca
tactică de negociere;
- generalizarea, care apare atunci când pe baza unor informaţii
despre „parte” tragem concluzii ferme şi negociabile despre
„întreg”;
- logoreea sau vorbirea inutilă şi pentru „a se auzi” poate crea o
stare de disconfort într-o întâlnire dar şi neîncredere în cel cu
„gura spartă”;
- egocentrismul sau vorbirea despre tine însuţi care crează
celorlalţi frustrare;
- secretomania care este opusă egocentrismului dar care are tot
efecte negative pentru comunicare deoarece creează celorlalţi
sentimente de jignire şi respingere; şi
- abstractizarea care îngreunează înţelegerea mesajului deoarece
pune probleme de interpretare.
Deşi la prima vedere comunicarea pare un proces simplu, dată fiind
omniprezenţa acesteia în viaţa oamenilor, realizarea ei presupune
parcurgerea mai multor etape a căror cunoaştere şi înţelegere este
esenţială, mai ales pentru manageri.
Etapele procesului de comunicare (fig. 5.2.) sunt următoarele:
1. Gândirea
Este un proces interior care se produce la emiţător şi care este
stimulat de apariţia unor situaţii, fapte, impulsuri etc. care necesită
declanşarea procesului de comunicare. Fiind un proces personal poate fi
vizualizat pentru ceilalţi prin limbajul nonverbal: o încruntare, un gest, un
semn, un sunet sau poate să nu fie vizualizat decât în interiorul
emitentului.
2. Codificarea
Este acţiunea de selectare de către emiţător a simbolurilor pe care
le va utiliza pentru transmiterea mesajului şi transpunerea rezultatului
gândirii în aceste simboluri: cuvinte, gesturi, expresii ale corpului etc.
Limbajul verbal este cea mai importantă formă de codificare a
mesajului utilizată în organizaţii.
Emiţător Receptor
CINE CUI
Gândire Codificare Transmitere Percepţie Decodificare şi Înţelegere

CE CUM PRIN CE CE CUM
FEEDBACK
Emiţător Receptor
CARE ESTE
REZULTATUL
Fig. 5.2. Procesul de comunicare
3. Transmiterea
În această etapă se alege canalul de comunicare pentru trimiterea
mesajului. Importanţa canalului este mare deoarece are rolul de-a da forţa
dorită mesajului însuşi. În organizaţii transmiterea şi canalul de
transmitere sunt în multe cazuri formalizate (scrisori, note interne, e-mail,
fax, telefon, etc.) funcţie de importanţa şi destinatarul mesajului. În unele
cazuri managerii aleg forma de transmitere pentru a obţine efectele dorite:
felicitarea unui salariat în faţa grupului poate determina creşterea motivării
grupului în comparaţie cu aceleaşi aprecieri făcute personal sau criticarea
faţă în faţă.
4. Percepţia
Această etapă marchează momentul în care mesajul ajunge în
posesia receptorului care conştientizează existenţa lui şi are loc
declanşarea atitudinii de interes, de curiozitate, de atenţie.
5. Decodificarea şi înţelegerea
Etapa finală a procesului de comunicare constă în descifrarea
simbolurilor transmise de emitent şi explicarea mentală a conţinutului lor.
Fidelitatea receptării mesajului primit este determinată de calitatea
transmisiei dar şi de capacitatea receptorului de-a înţelege şi interpreta
simbolurile funcţie de experienţa, pregătirea, abilităţile şi calităţile sale.
Dacă emitentul şi receptorul au înţeles în mod identic mesajul
putem afirma că s-a realizat comunicarea. Altfel, a avut loc un simplu
schimb de date sau informaţii.
Feed-back-ul încheie procesul de comunicare şi arată dacă rezul-

tatul comunicării este că receptorul a înţeles exact mesajul emitentului.
În organizaţii feed-back-ul poate fi direct şi imediat, în cazul
comunicării faţă în faţă, când emitentul verifică ce a înţeles receptorul, sau
indirect şi întârziat, când emitentul constată dacă receptorul a înţeles, din
consecinţele produse ca urmare a reacţiilor receptorului la mesajul
transmis.
În viaţa organizaţiilor, ca şi în viaţa cotidiană, există bariere care
împiedică comunicarea, şi anume:
1. subiectivitatea şi personalitatea oamenilor care nu le permit să-i
accepte şi să-i înţeleagă uşor pe ceilalţi. Această barieră este puternic
influenţată de mediul social în care oamenii se formează (ţară, familie),
educaţie, de obiceiurile şi deprinderile lor dar şi de temperament şi
structura genetică.
2. diferenţele de statut influenţează procesul de comunicare mai
ales în organizaţii. Subordonaţii şi superiorii comunică într-o manieră care
depinde mult de tipul de management practicat. Dacă acesta este
participativ şi mai permisiv atunci subordonaţii sunt încurajaţi să trimită
mesaje înspre superiori şi să aibă o atitudine necircumspectă faţă de
aceştia. Superiorii, la rândul lor, primesc mai uşor feed-back dinspre
subordonaţi.
Dacă managementul este autocrat şi atmosfera în organizaţie este
puternic formalizată, subordonaţii nu vor depăşi uşor barierele de statut
organizaţional iar comunicarea va urma rigorile formalizării
organizatorice. Dinspre superiori spre subordonaţi mesajele vor întâlni
rezerva acestora de a-şi exprima propriile opinii.
3. bariere emoţionale (teama, furia, supărarea, exuberanţa) pot
deforma sau împiedica transmiterea mesajului. Aceste bariere sunt
prezente mai ales în situaţiile de criză sau în situaţiile limită. Oamenii
cărora le este teamă vor evita să spună adevărul pentru a nu provoca o
reacţie agresivă receptorului şi atunci, fie vor spune doar o parte din
mesaj, fie vor amâna transmiterea mesajului. Dacă mesajul este transmis
sau receptat într-o stare de furie, atunci emiţătorul nu va folosi cele mai
potrivite cuvinte şi nici cel mai potrivit ton, iar receptorul nu va asculta cu
atenţie. Supărarea este o stare în care mesajele sunt încărcate de pesimism,
cuvintele şi limbajul fiind neadecvate. Nici exuberanţa nu asigură o bună
comunicare deoarece pot fi pierdute elemente ale mesajului din lipsă de
atenţie şi concentrare.
4. diferenţele culturale pot deforma mesajele şi îngreuna
comunicarea datorită, mai ales, înţelegerii diferite pe care oamenii din
culturi diferite le dau aceloraşi cuvinte, expresii sau atitudini.
În organizaţiile multiculturale această barieră este foarte puternică.

Depăşirea acestei bariere de către oamenii din culturi diferite se realizează
prin cunoaşterea reciprocă a convenţiilor sociale care funcţionează în
cultura celuilalt [23].
5. lipsa încrederii este o barieră puternică în calea comunicării
deoarece determină emiţătorul să nu transmită mesajul şi receptorul să nu
preia mesajul de la persoane în care nu are încredere.
6. bariere de limbaj şi semantică care sunt sursă de confuzie şi
deformare a mesajului datorită folosirii unor cuvinte, expresii cu mai
multe sensuri sau folosirii jargonului sau complicarea inutilă a mesajului
prin lungire şi lipsă de concizie. Cum cele mai multe procese de
comunicare folosesc cuvintele şi sunt verbale, această sursă de blocare a
comunicării este foarte prezentă în organizaţii.
7. modul de comunicare poate fi o barieră în comunicare dacă este
inadecvat ales.
Procesul de comunicare (fig. 5.2.) are următoarele componente:
a. Emiţătorul
Este persoana care iniţiază comunicarea şi care deţine informaţii şi
date pe baza cărora formulează mesajul. De asemenea, alege canalul de
comunicare, dacă acesta nu este formalizat, şi alege receptorul mesajului.
Emiţătorul iniţiază comunicarea dar nu deţine controlul asupra procesului
chiar dacă calitatea comunicării depinde în mare măsură de modul cum a
fost iniţiată.
b. Receptorul
Este persoana căreia i se transmite şi care primeşte mesajul. Rolul
receptorului în comunicare este la fel de important ca şi al emiţătorului
chiar dacă pare a fi un rol pasiv. Capacitatea de percepţie şi înţelegere a
receptorului este esenţială în reuşita comunicării. Există în organizaţii o
prejudecată în comunicare conform căreia superiorii se consideră emiţători
(rol activ) şi subalternii receptori (rol pasiv, lipsit de importanţă, inferior).
Această prejudecată este o barieră puternică în realizarea comunicării.
c. Canalul de comunicare
Mesajul poate fi transmis pe canale formale sau informale. Canalul
este traseul pe care circulă mesajul.
Canalele formale (oficiale) sunt acele trasee conturate de structura
organizatorică pe care circulă mesajele între nivele ierarhice şi între
posturi (vezi cap. 6. „Organizarea”).
Canalele informale (neoficiale) sunt trasee neformalizate pe care
circulă informaţiile pe principiul „radio-şanţ” sau „gura lumii” dar care în
anumite organizaţii sau în anumite situaţii asigură o eficienţă mai ridicată
a comunicării.
În organizaţii managerii trebuie să cunoscă şi să exploateze ambele

canale de comunicare funcţie de rezultatele pe care doresc să le obţină.
d. Mijloacele de comunicare
Sunt infrastructura comunicării şi asigură rapiditatea, acurateţea,
costul şi siguranţa comunicării. Astfel de mijloace de comunicare sunt:
telefon, fax, e-mail, telex, televiziunea, radioul, ziarele, calculatorul etc.
e. Mesajul
Acesta reprezintă punctul central al procesului de comunicare,
organul vital al comunicării. El înglobează sensurile şi înţelesurile vizibile
şi invizibile ale simbolurilor pe care emiţătorul doreşte să le recepţioneze
receptorul atunci când iniţiază procesul de comunicare.
În procesul de comunicare din organizaţii calitatea acestuia
depinde în egală măsură atât de manageri cât şi de subordonaţi. Managerii
au însă la îndemână instrumentele cu care să instituţionalizeze o bună
comunicare.

59B
 Managerii iau decizii pe baza informaţiilor pe care le posedă.

 Sistemul informaţional al unei organizaţii este format din date,
informaţii, canale de comunicare, proceduri informaţionale şi
tehnologia informaţiei.
 Data este exprimarea letrică sau cifrică a unui fenomen, proces,
activitate etc.
 Informaţia este o dată care aduce un plus de cunoaştere
beneficiarului.
 Informaţiile pot fi sistematizate după următoarele criterii: modul de
exprimare, gradul de prelucrare, direcţia vehiculării, organizarea
înregistrării şi prelucrării, provenienţă, destinaţie, sursă etc.
 Procedura informaţională arată modalitatea de tratare a informaţiei.
 Canalul de comunicare reprezintă traseul parcurs de informaţie de
la emiţător la destinatar.
 Fluxul informaţional este volumul de informaţii vehiculat pe
canalul de comunicare.
 Tehnologia informaţiei afectează majoritatea aspectelor din viaţa
unui om.
 Calculatorul a devenit o prezenţă obişnuită în munca oamenilor din
organizaţii.
 În conceperea unui sistem informaţional pot să apară deficienţe ca:
distorsiunea, filtrajul, redundanţa, supraîncărcarea canalelor de
comunicare.
 Conceperea sistemului informaţional are la bază mai multe

principii.
 Raţionalizarea sistemului informaţional se face prin parcurgerea
următoarelor etape: declanşarea studiului, identificarea elementelor
informaţionale, analiza critică a sistemului informaţional,
perfecţionarea sistemului informaţional şi implementarea
perfecţionărilor.
 Comunicarea are multiple definiţii în literatura de specialitate dar
toţi autorii sunt de acord că aceasta este tot mai importantă atât
pentru oameni cât şi pentru organizaţii.
 Comunicarea îmbracă mai multe forme funcţie de numărul
participanţilor la procesul de comunicare şi de tipul relaţiilor care
se nasc între ei, funcţie de direcţia traseului parcurs, de relaţia cu
structura organizatorică, de gradul de oficializare şi funcţie de
mediul de comunicare.
 Comunicarea scrisă este o comunicare formalizată cu ajutorul unor
suporţi materiali.
 Comunicarea orală poate fi paraverbală (limbajul trupului, vocea,
distanţa) şi verbală care foloseşte limbajul, cuvintele.
 Între gândirea emitentului şi comunicarea verbală a mesajului apar
piedici ca: ambiguitatea, generalizarea, logoreea, egocentrismul,
secretomania, abstractizarea etc.
 Procesul de comunicare presupune următoarele acţiuni: gândirea,
codificarea, transmiterea, percepţia, decodificarea şi înţelegerea
mesajului, feed-back-ul comunicării şi are următoarele elemente:
emiţătorul, receptorul, mesajul, canalul de comunicare şi mijlocul
de comunicare.
 În desfăşurarea procesului de comunicare pot să apară bariere care
să împiedice comunicarea, şi anume: subiectivitatea şi
personalitatea participanţilor, diferenţele de statut, bariere
emoţionale, diferenţele culturale, lipsa încrederii, bariere de limbaj
şi semantică, mediul inadecvat comunicării.
Cuvinte cheie
60B
- informaţia - comunicare intrapersonală

- data - comunicare interpersonală
- sistem informaţional - comunicare de grup
- canal de comunicare - comunicare publică
- flux informaţional - comunicare de masă
- tehnologia informaţiei - comunicare unilaterală
- emiţător - comunicare bilaterală

- destinatar - comunicare verticală
- proceduri informaţionale - comunicare orizontală
- diseminare - comunicare oficială
- poşta electronică - comunicare neoficială
- munca la domiciliu - comunicare verbală
- distorsiunea - comunicare paraverbală
- filtrajul - limbajul trupului
- redundanţa - diferenţe de statut
- raţionalizare - bariere emoţionale
- comunicare - diferenţe culturale
- cuminecare - mediul de comunicare
- sociologia comunicării - mijloace de comunicare
- emiţător - mesaj
- receptor

61B
1. Definiţi sistemul informaţional.

2. Ce este data? Dar informaţia?
3. Clasificaţi informaţiile după criteriul “direcţia vehiculării” şi după
“gradul de prelucrare”.
4. Ce este canalul de comunicare? Dar fluxul informaţional?
5. Ce sunt procedurile informaţionale?
6. Definiţi tehnologia informaţiei.
7. Care sunt funcţiile sistemului informaţional?
8. Ce deficienţe s-au identificat în conceperea unui sistem
informaţional?
9. Ce este distorsiunea informaţiei?
10. Ce este redundanţa informaţiei?
11. Care sunt cerinţele pentru ca informaţia să reflecte real procesul la
care se referă?
12. Pe ce principii se bazează conceperea sistemului informaţional?
13. Care sunt etapele parcurse în procesul raţionalizării sistemului
informaţional?
14. Ce evenimente pot declanşa procesul de raţionalizare a unui sistem
informaţional?
15. Care sunt paşii parcurşi în analiza critică a sistemului informaţional?
16. În ce se concretizează, din punct de vedere formal, perfecţionarea
sistemului informaţional?
17. Ce aspecte trebuie avute în vedere la implementarea perfecţionărilor

informaţionale într-o organizaţie?
18. Ce este comunicarea?
19. Ce forme îmbracă comunicarea interpersonală funcţie de direcţia
traseului parcurs şi de relaţia cu structura organizatorică?
20. Care sunt avantajele comunicării scrise?
21. Care sunt formele comunicării paraverbale?
22. Ce bariere pot să apară în procesul de comunicare?
23. Care sunt elementele procesului de comunicare?
Teme de cercetare
62B
1. Studiu comparativ privind culegerea şi prelucrarea informaţiilor în

organizaţii private şi publice.
2. Rolul televizorului şi presei în crearea imaginii organizaţiei.
3. Comunicarea în instituţiile publice.
4. Relaţia cu presa în instituţiile publice
5. Model de comunicare didactic
63B
[1] - Drucker, F. P., (1999), Sistemul decizional al organizaţiei, Editura

Economică, Bucureşti, p. 166.
[6] - Lucey, T., (2001), Administrarea afacerilor, Editura Tehnică, pag. 300.
[7] - Nicolescu, O., Verboncu, I., (1999), Management, Editura Economică,
ediţia a III-a revizuită, pp. 244-245.
organizaţiei, Editura Economică, pp. 368-369.
[10] - Cole, A. G., (2004), Management – teorie şi practică, Editura Ştiinţa, p.
230.
ediţia a III-a revizuită, pp. 255-258.
[12] - Dinu, N., (1997), Comunicarea, Editura Ştiinţifică, Bucureşti, p. 9.
[13] - Noica, C., (1987), Cuvânt împreună despre rostirea românească, Editura
Eminescu, Bucureşti, p. 188.
[14] - Noica, C., (1987), Cuvânt împreună despre rostirea românească, Editura
Eminescu, Bucureşti, p. 190.
[15] - Prutianu, Ş., (2000), Manual de comunicare şi negociere în afaceri,
Editura Polirom, p. 28.
[16] - McQuail, D., (1999), Comunicarea, Editura Institutul European, Iaşi.
[17] - Cole, A. G., (2004), Management – teorie şi practică, Editura Ştiinţa, p.
198.
[20] - Gary, J., (1998), Comportament organizaţional, Editura Economică, p.
326.
[21] - preluat din McQuail, op. cit., pp. 15-16.
[22] - Prutianu, Ş., (2000), Manual de comunicare şi negociere în afaceri,
Editura Polirom, p. 238.
[23] - Gary, J., (1998), Comportament organizaţional, Editura Economică, pp.
341-342.
64B
Baldrige, L., Codul manierelor în afaceri, Editura Ştiinţă şi Tehnică.

Gary, J., (1998), Comportament organizaţional, Editura Economică.
Gätjens-Reuter, M., Behrens, C., (2001), Manual de secretariat şi asistenţă
managerială, Editura Tehnică.
Lucey, T., (2001), Administrarea afacerilor, Editura Tehnică.
McQuail, D., (1999), Comunicarea, Editura Institutul European.
Pollitt, C., Bouckaert, G. (2004), Reforma managementului public, Editura
Epigraf.
Prutianu, Ş., (2000), Manual de comunicare şi negociere în afaceri, Editura
Polirom.
Capitolul VI
Organizarea
6B
Obiective
65B

- cunoaşteţi principalele teorii manageriale despre organizare;
- definiţi birocraţia şi trăsăturile ei;
- cunoaşteţi noile tendinţe în organizare;
- definiţi conceptul de organizare;
- ştiţi structura piramidei obiectivelor;
- definiţi organizarea procesuală;
- ştiţi ce este funcţiunea, activitatea, atribuţia şi sarcina;
- cunoaşteţi funcţiunile unei organizaţii şi principalele lor
activităţi;
- definiţi organizarea structurală şi structura organizatorică;
- ştiţi care sunt componentele structurii organizatorice;
- cunoaşteţi documentele organizatorice care materializează
structura organizatorică;
- întocmiţi organigrama unei organizaţii;
- ştiţi ce este organizarea informală şi care sunt principalele ei
componente;
- ştiţi cum se elaborează structura organizatorică.
6.1. Definirea organizării

66B
Organizarea este un domeniu intens cercetat atât în trecut cât şi în

prezent, fiind într-o continuă dezvoltare şi schimbare a abordării teoretice
şi practice. Clasicii managementului au abordat în detaliu şi în profunzime
problema organizării ca sursă a creşterii eficienţei organizaţiilor.
F. W. Taylor (1856-1915) în „Principles of Scientific
Management” [1] introduce conceptul de „management ştiinţific”. Acesta
este rezultatul experimentelor tayloriste de îmbunătăţire a productivităţii
muncii la oţelăria Bethlehem, SUA, unde a lucrat ca inginer. Taylor pleacă
de la ideea necesităţii rezolvării problemei antagonice care guvernează
Organizarea 191
relaţiile dintre patron şi muncitori: „ceea ce vrea muncitorul de la patron

mai presus de orice este un salariu mare, iar ceea ce vrea patronul cel mai
mult de la muncitor este un cost scăzut al manoperei”. Taylor susţine că
eficienţa metodelor de muncă poate creşte numai prin analiza detaliată,
cronometrarea şi eliminarea mişcărilor inutile.
Pentru realizarea acestui deziderat Taylor propune patru mari
principii ale managementului:
1. dezvoltarea unei ştiinţe reale a muncii.
Taylor evidenţiază că trebuie stabilită o „normă zilnică” corectă
pentru fiecare muncă ceea ce ar reglementa relaţia şef – muncitor.
2. selecţia ştiinţifică şi perfecţionarea progresivă a muncitorului.
Pentru a putea realiza norma zilnică muncitorii trebuie selectaţi pe
criterii ştiinţifice astfel încât să facă munca cea mai potrivită pregătirii şi
îndemânării lor. Aceştia trebuie perfecţionaţi permanent pentru a deveni
lucrători „de primă clasă”. Dezvoltarea lucrătorilor trebuie să fie sarcina
managerului care le poate oferi posibilitatea perfecţionării astfel încât să
desfăşoare „munca cea mai înaltă, cea mai interesantă şi cea mai
profitabilă”.
3. combinarea ştiinţei muncii cu forţa de muncă selecţionată şi
perfecţionată ştiinţific.
Acest proces, susţine Taylor, a determinat „revoluţia mentală” din
management deoarece rezistenţa cea mai mare la introducerea
managementului ştiinţific o au chiar managerii, muncitorii fiind dornici să-
şi cunoască şi execute bine sarcinile cu condiţia să fie plătiţi.
4. cooperarea constantă şi strânsă între conducere şi muncitori.
Această cooperare elimină posibilitatea izbucnirii unor conflicte
între şefi şi subordonaţi deoarece toţi se supun aceleiaşi discipline, şi
anume ştiinţei muncii.
Metodele şi filozofia lui Taylor au fost preluate de mulţi alţi
specialişti (Gantt, Frank şi Lilliam Gilberth, Bedaux, Rowan, Halsey) care
au dezvoltat aceste concepţii dând naştere la ceea ce se numeşte acum
„Studiile asupra muncii” sau „Ingineria industrială”.
Henri Fayol (1841-1925), de profesie minier, a lucrat toată viaţa la
aceeaşi companie, urcând toate treptele ierarhice până la cea de director
general. În anul 1916, după experienţa de o viaţă în domeniul
managementului, publică cartea „Administration industrielle et generale”
[2] în care formulează celebra definiţie a managementului, rămasă actuală
şi astăzi: „activitatea de management înseamnă a prevedea şi a planifica, a
organiza, a comanda, a coordona şi a controla”. Această definiţie este
prefaţată de H. Fayol prin identificarea activităţilor – cheie ale oricărei
întreprinderi, şi anume:
1. activităţi tehnice (producţia);

2. activităţi comerciale (cumpărarea şi vânzarea);
3. activităţi financiare (procurarea capitalului);
4. activităţi de securitate (supravegherea proprietăţii);
5. activităţi contabile (furnizarea informaţiilor financiar-
contabile); şi
6. activităţi manageriale (planificarea şi organizarea).
El sintetizează experienţa sa practică într-un număr de 14 principii
generale ale managementului pe care le consideră reguli proprii aplicate de
el în conducerea întreprinderii şi care au dat rezultate:
1. diviziunea muncii: reduce efortul individului şi al grupului,
prin specializare oamenii devenind experţi şi astfel mai productivi;
2. autoritatea: dreptul de a da ordine care naşte implicit
responsabilitatea pentru aceste ordine;
3. disciplina: este un însemn al respectului dar în acelaşi timp al
recunoaşterii competenţei conducerii;
4. unitatea de comandă şi acţiune: fiecare individ trebuie să aibă
un singur superior, fără alte subordonări ierarhice;
5. unitatea de direcţie: un grup are un singur şef şi un plan de
acţiune unic, adică aceleaşi obiective;
6. subordonarea interesului individual în raport cu interesul
general: conducerea trebuie să fie atentă ca interesul organizaţiei să fie
prioritar intereselor individuale;
7. remuneraţia: trebuie să fie corectă şi echitabilă atât faţă de
angajaţi cât şi faţă de organizaţie ea fiind un factor important de motivare;
8. centralizarea sau descentralizarea: este funcţie de dimensiunea
companiei, de felul activităţii economice şi de calitatea managerilor;
9. lanţ ierarhic: ierarhia asigură unitatea de direcţie dar nu exclude
comunicarea laterală (pe acelaşi nivel ierarhic);
10. ordinea: abordată din dublă perspectivă: materială, care asigură
reducerea costurilor inutile de materiale şi a timpului irosit şi ordinea
socială realizată prin organizarea şi selecţia personalului pentru a avea
omul potrivit la locul potrivit;
11. echitate: tratarea salariaţilor cu bunăvoinţă şi spirit de dreptate;
12. stabilitate în funcţii de conducere: este esenţială pentru
reducerea cheltuielilor şi timpului necesar pregătirii unor manageri
competenţi;
13. iniţiativă: participarea personalului cu iniţiative proprii face
organizaţia mai puternică; şi
14. spirit de grup (l’esprit de corps): încurajarea muncii în grup şi a
sentimentelor de apartenenţă la grup.
Organizarea 193
Un alt scriitor, contemporan cu Fayol, Max Weber (1864-1920),

sociolog de origine germană, a studiat structura oficială a organizaţiilor şi
a dezvoltat termenul de „birocraţie” [3] în lucrarea „Teorii ale organizării
economice şi sociale” [4].
În studiul asupra organizaţiilor, Weber a plecat de la conceptele de
putere şi autoritate. Puterea este o atitudine unilaterală care permite unei
persoane să forţeze o alta să se comporte într-un fel anume, folosind
constrângerea sau răsplata. Autoritatea presupune participarea prin
acceptare a celor asupra cărora se exercită implementarea unor reguli de
comportament. Autoritatea este deci o manifestare a puterii recunoscute de
către ceilalţi sau altfel spus autoritatea este puterea competentă.
Weber vorbeşte despre autoritatea legitimă pe care o descrie din
trei perspective:
- autoritatea tradiţională – care îşi are originea în tradiţie sau
obiceiuri (monarhiile);
- autoritatea carismatică – care se bazează pe calităţile şi
pregătirea liderului care dau încredere şi siguranţă oamenilor;
şi
- autoritatea raţional-legală – recunoscută în baza unor
reglementări şi proceduri organizaţionale.
Acestei ultime forme a autorităţii i-a fost atribuit de către Weber
termenul de „birocraţie”.
Trăsăturile birocraţiei identificate de Weber sunt:
- existenţa regulilor pe care se bazează funcţiile organizaţiei;
- specializarea muncii, grade de autoritate şi reguli, adică sfere
de competenţe precis delimitate;
- ierarhizarea posturilor şi controlul nivelului ierarhic de către
cel imediat superior;
- selecţia personalului se bazează pe competenţă;
- separarea poziţiilor oficiale de patronatul organizaţiei;
- separaţie clară între problemele personale şi cele de serviciu;
- accent pe angajarea de experţi şi ascensiunea managerilor
profesionişti; şi
- regulile, deciziile şi acţiunile sunt consemnate în scris.
Este evident că acest tip de organizare este aplicabil mai ales
organizaţiilor de mari dimensiuni şi cu o complexitate ridicată. Pe măsura
creşterii dimensiunii unei organizaţii apar şi probleme de coordonare, de
comunicare şi de control. Aceasta creşte complexitatea problemelor care
apar şi deci este inevitabilă crearea de noi proceduri formalizate care să
rezolve problemele în timp optim. Dar există şi organizaţii de mici
dimensiuni care se confruntă cu probleme complexe mai ales în domeniul
tehnologiilor moderne. Aici apar nevoi de tipul controlului calităţii şi a

supravegherii competiţiei, dublate de reguli şi reglementări ale autorităţilor
naţionale sau internaţionale. Toate acestea generează un mediu turbulent şi
în schimbare care nu poate fi controlat decât printr-o organizare
sistematică.
Birocraţia lui Weber a avut o largă recunoaştere de-a lungul
timpului ca fiind cel mai eficient mod de organizare pentru obţinerea
rezultatelor şi îndeplinirea scopurilor declarate de organizaţii. Sunt însă şi
cercetători care au criticat birocraţia prin prisma efectelor secundare
negative pe care le poate genera, şi anume:
- denaturarea rolului regulilor care iniţial sunt necesare
funcţionării organizaţiei dar ulterior devin importante în sine;
- comportament rigid generat de depersonalizarea drepturilor şi
îndatoririlor fiecărui rol pe care se bazează relaţiile dintre
deţinătorii de funcţii şi roluri;
- luarea deciziilor este rigidă, nu încurajează căutarea de noi
alternative;
- cultura organizaţională rigidă nu stimulează relaţiile dintre
angajaţi şi management sau relaţiile cu clienţii;
- adaptarea şi schimbarea sunt dificil de implementat atunci când
mediul le impune; şi
- controlul exercitat de experţi şi bazat pe cunoştinţe poate
genera conflicte cu managerii generalişti.
Handy [5] are o altă abordare a organizării dintr-o perspectivă
culturală. El identifică patru structuri pe care le descrie simbolic astfel:
- structura de ţesătură, în care puterea este concentrată în mâna
unui grup şi este specifică organizaţiilor mici;
- templul grec, care are la bază specializările pe funcţii şi roluri
şi este considerată birocraţie;
- reţeaua, în care accentul se pune pe sarcină, are forma
matriceală şi echipele de proiect sunt coordonate prin unităţi de
producţie sau funcţionale; şi
- roiul (galaxia), construite în jurul unor indivizi independenţi
(asociaţiile profesionale, doctori, avocaţi, arhitecţi, contabili).
Aceste modele se regăsesc în practică, organizaţiile având în
componenţă mai multe astfel de modele, chiar dacă unul este predominant.
Un alt cercetător al organizării este profesorul canadian Henry
Mintzberg [6] pentru care organizaţia este construită din cinci segmente:
1. vârful strategic, format din directorul executiv şi ceilalţi
directori;
2. linia de mijloc, formată din managerii operaţionali;
Organizarea 195
3. centrul de operaţii, format din personalul operativ, personalul

din vânzări şi aprovizionare;
4. tehnostructura, care conţine specialiştii pe funcţii şi consilierii;
şi
5. personalul auxiliar (angajaţii personalului) care furnizează
servicii directe procesului operativ: dezvoltare şi cercetare,
salarizare, relaţii publice, marketing.
Primele trei segmente sunt plasate ierarhic şi între ele se manifestă
relaţii ierarhice de subordonare. Ultimele două segmente sunt plasate de
fiecare parte a procesului operaţional. Modelul lui Mintzberg ne aminteşte
de birocraţie dar este mai flexibil deoarece permite crearea a cinci
configuraţii de structuri, şi anume:
- structura simplă;
- birocraţia maşinilor (care pune accent pe priorităţile tehnice şi
ale specializărilor);
- birocraţia profesioniştilor (bazată pe calificarea personalului);
- forma divizională (bazată pe produsele obţinute şi ieşirile din
organizaţie); şi
- adhocraţia (bazată pe dominarea personalului de bază şi a
produselor obţinute).
Concepţiile moderne despre organizare sunt mai puţin rigide decât
abordările clasice. William Ouchi [7], autorul Teoriei Z, spune: „idealul
meu despre o organizaţie complet eficientă şi perfect integrată este acela
fără organigramă, fără divizii, fără o structură vizibilă. Într-un fel, o echipă
de baschet care joacă bine se potriveşte acestei descrieri, deşi la scară
mică”.
Vorbind despre organizare şi despre viitorul companiilor, Alvin
Toffler remarca: „Sub industrialism, birocraţia era forma dominantă de
organizare [...] Dar în societatea super-industrializată birocraţia va fi
treptat înlocuită de ad-hocraţie, o companie holding asemănătoare unui
cadru, ce coordonează munca a numeroase unităţi de lucru temporare,
fiecare apărând şi dispărând în conformitate cu rata schimbării în mediul
înconjurător al organizaţiei” [8].
Organizarea reprezintă în opinia celor mai mulţi specialişti
procesul de identificarea a proceselor de muncă fizică şi intelectuală,
descompunerea pe componente a acestora (mişcări, timpi, operaţii, lucrări,
sarcini) precum şi gruparea lor pe posturi, formaţii de muncă,
compartimente, corespunzător anumitor criterii manageriale, economice,
tehnice şi sociale, în scopul realizării obiectivelor organizaţiei.
Există două subdiviziuni ale organizării:
1. organizarea ansamblului activităţilor organizaţiei;
2. organizarea diferitelor activităţi componente (fabricaţie,

aprovizionare, desfacere, marketing).
Organizarea se realizează de către două categorii de oameni:
1. de către manageri, organizarea fiind parte a procesului
managerial;
2. de către persoane sau echipe specializate în acest domeniu.
Organizarea este strict subordonată atingerii obiectivelor
previzionate ale organizaţiei.
Obiectivele sunt descrieri cantitative şi calitative ale scopurilor
urmărite de organizaţii şi se împart, în funcţie de sfera de cuprindere şi de
importanţă, în:
− obiective fundamentale, care exprimă principalele scopuri
urmărite de organizaţie pe un orizont îndepărtat de timp, au caracter
sintetic şi integrator (de exemplu: cifra de afaceri anuală de 5 miliarde lei);
− obiective derivate de gradul I, care se deduc din obiectivele
fundamentale şi implică o parte apreciabilă din procesele de muncă
desfăşurate în organizaţie (de exemplu: cifra de afaceri anuală de 5
miliarde lei va fi realizată prin introducerea a două noi produse în
fabricaţie);
− obiective derivate de gradul II, care se deduc din obiectivele
derivate de gradul I, se caracterizează printr-o definire mai concretă şi prin
implicarea în realizarea lor a unor procese de muncă restrânse, de regulă
cu aceleaşi caracteristici esenţiale (de exemplu: asimilarea unui produs
determină o producţie de 500 milioane lei, cu un profit de 2,5 milioane
lei);
− obiective specifice, care descriu necesitatea şi utilitatea unor
lucrări sau acţiuni care contribuie la realizarea obiectivelor derivate (de
exemplu: stabilirea consumului de materii prime şi materiale pentru
produsele noi); şi
− obiective individuale care concretizează obiectivele specifice la
nivelul persoanelor (de exemplu: stabilirea consumurilor de către
economistul Dumitrescu Mircea).
Aceste obiective formează un sistem care se poate reprezenta sub
formă de piramidă a obiectivelor (baza piramidei o reprezintă obiectivele
individuale iar la vârf se găsesc obiectivele fundamentale).
Funcţie de conţinut organizarea îmbracă două forme:
• organizarea procesuală;
• organizarea structurală sau structura organizatorică.
Organizarea 197
6.2. Organizarea procesuală

67B
Organizarea procesuală constă în descompunerea principalelor

categorii de muncă fizică şi intelectuală, a proceselor necesare realizării
ansamblului de obiective ale organizaţiei, sub forma funcţiunilor,
activităţilor, atribuţiilor, sarcinilor şi operaţiilor.
Necesitatea organizării muncii fizice şi intelectuale derivă din
complexitatea proceselor de muncă. Acestea trebuie descompuse pentru a
fi studiate elementele componente şi constituite subansambluri
perfecţionate care să asigure performanţa ansamblului.
Organizarea reprezintă o condiţie de realizare a obiectivelor motiv
pentru care conţinutul organizării este în corelaţie directă cu sistemul de
obiective al organizaţiei.
În delimitarea componentelor organizării procesuale se porneşte de
la obiectivele fundamentale şi derivate, funcţie de gradul de detaliere dorit
de management. Prima derivare ne indică componenta cea mai complexă a
organizării procesuale şi anume funcţiunea în care sunt prezente
obiectivele derivate de gradul I.
Funcţiunea este ansamblul proceselor de muncă omogene,
asemănătoare sau complementare, desfăşurate de salariaţi specializaţi,
folosind anumite metode şi tehnici şi care contribuie la realizarea aceluiaşi
sau aceloraşi obiective derivate de gradul I.
În firmele de o anumită dimensiune (mari şi mijlocii) există cinci
funcţiuni principale:
- comercială;
- cercetare-dezvoltare;
- producţie;
- financiar-contabilă; şi
- de personal.
Fiecare funcţiune se divide în mai multe activităţi.
Activitatea este ansamblul atribuţiilor omogene sau înrudite
îndeplinite de salariaţi care posedă anumite cunoştinţe şi care concură
nemijlocit la realizarea aceloraşi obiective derivate de gradul II.
Spre exemplu, în funcţiunea comercială există 3 activităţi:
marketing, aprovizionare, desfacere.
Caracteristicile activităţii sunt:
- sfera de cuprindere mai redusă decât funcţiunea;
- procesele de muncă au un grad de omogenitate (similaritate)
mai ridicat;
- utilizarea de cunoştinţe mai sintetice, din domenii limitate; şi
- omogenitate mai pronunţată a pregătirii personalului implicat.
Fiecare activitate se divide în atribuţii.

Atribuţia reprezintă ansamblul sarcinilor care se execută periodic şi
uneori continuu, ce implică cunoştinţe specializate şi concură la realizarea
unui obiectiv specific.
Spre exemplu: în activitatea de aprovizionare avem atribuţia de
elaborare a contractelor.
Atribuţia se divide în sarcini.
Sarcina este o componentă de bază a unui proces de muncă
complex sau un proces de muncă simplu ce contribuie la realizarea unui
obiectiv individual care, de regulă, se atribuie spre realizare unei singure
persoane.
La divizarea atribuţiilor în sarcini se au în vedere calificarea,
cunoştinţele, deprinderile şi aptitudinile personalului.
În organizaţii funcţiunile au intensităţi de manifestare diferite
funcţie de etapa de viaţă pe care o parcurge organizaţia. Oricare funcţiune
a organizaţiei poate fi în una din următoarele situaţii:
- inactivă (potenţială) – atunci când funcţiunea nu se manifestă
din considerente legate cel mai adesea de eficienţă;
- parţială (integrată) – atunci când unele activităţi ale funcţiunii
se manifestă în interiorul organizaţiei şi altele în afara
organizaţiei; şi
- activă (reală) – atunci când toate activităţile unei funcţiuni se
desfăşoară în interiorul organizaţiei.
Îndeplinirea obiectivelor unei organizaţii depinde de manifestarea
interdependentă, chiar dacă cu intensităţi diferite, a tuturor funcţiunilor
sale.
1. Funcţiunea comercială
Funcţiunea comercială cuprinde activităţile de studiere a cererii şi
ofertei pieţii, de procurare a mijloacelor de producţie necesare desfăşurării
activităţilor organizaţiei şi de desfacere a bunurilor obţinute şi care fac
obiectul de bază al activităţii acesteia.
Această funcţiune a crescut în importanţă în ultima perioadă
datorită modificărilor de pe piaţă şi subordonării tot mai pregnante a
deciziei de producţie cererii consumatorilor.
Există trei activităţi principale specifice acestei funcţiuni:
a) aprovizionarea;
b) vânzarea; şi
c) marketingul.
Organizarea 199
a) Aprovizionarea reprezintă ansamblul atribuţiilor prin care se

asigură procurarea mijloacelor de producţie necesare desfăşurării în bune
condiţii a procesului de producţie sau a activităţii de bază a organizaţiei.
Principalele atribuţii de aprovizionare sunt:
- elaborarea strategiei şi politicilor organizaţiei;
- corelarea necesarului de mijloace de producţie cu consumurile;
- dimensionarea necesităţilor de resurse financiare şi utilizarea
lor;
- elaborarea necesarului de aprovizionat;
- emiterea de comenzi către furnizori;
- încheierea de contracte cu furnizorii;
- urmărirea şi realizarea contractelor economice;
- optimizarea stocurilor; şi
- depozitarea stocurilor.
b) Vânzarea reprezintă ansamblul atribuţiilor prin care se asigură
livrarea produselor sau executarea serviciilor şi lucrărilor, respectiv
trecerea produselor din sfera producţiei în sfera circulaţiei, precum şi
încasarea acestora.
Principalele atribuţii de vânzare sunt:
- elaborarea strategiei şi politicii comerciale;
- elaborarea planului de vânzări;
- asigurarea portofoliului de comenzi pentru produse finite şi
servicii;
- încheierea contractelor cu clienţii;
- livrarea produselor şi serviciilor; şi
- organizarea, dacă este cazul, de magazine proprii de vânzare.
c) Marketingul reprezintă ansamblul atribuţiilor prin care se
asigură cercetarea pieţei interne şi externe, identificarea şi descoperirea
necesităţilor şi cunoaşterea comportamentului consumatorilor în scopul
orientării producţiei, pentru satisfacerea cerinţelor clienţilor.
Atribuţiile de marketing pe care le găsim în organizaţii sunt:
- prospectarea pieţei interne;
- prospectarea pieţei externe;
- identificarea soluţiilor de creştere a vânzărilor;
- editarea de cataloage de piaţă;
- aplicarea de teste de preferinţă;
- realizarea de reclamă şi publicitate pentru produse; şi
- efectuarea de sondaje pentru identificarea tendinţelor cererii.
2. Funcţiunea de cercetare–dezvoltare
Funcţiunea de cercetare–dezvoltare reprezintă ansamblul activită-
ţilor prin care se produc idei noi şi se transformă aceste idei în progres
tehnic şi ştiinţific.
Prezenţa acestei funcţiunii în organizaţii s-a impus odată cu nevoia
adaptării organizaţiilor la cerinţele progresului tehnic şi ştiinţific
considerat factor de dezvoltare organizaţională. Această funcţiune are un
caracter complex deoarece se manifestă în toate domeniile organizaţiei nu
doar în cel al producţiei (economic, de management, de personal etc).
Introducerea noului este un proces dificil dar necesar dezvoltării, care
trebuie realizat în mod predictiv prin prevederea şi introducerea schimbării
organizaţionale în mod natural şi nu obligatoriu, ca o consecinţă a unei
situaţii limită.
Există patru activităţi principale în funcţiunea de cercetare
dezvoltare, şi anume:
a) previzionare;
b) cercetare ştiinţifică şi introducere a progresului tehnic;
c) organizare managerială; şi
d) investiţii şi construcţii.
a) Activitatea de previzionare constă în elaborarea proiectelor,
strategiilor şi politicilor organizaţiei, concretizate în planuri şi prognoze,
în stabilirea termenelor de realizare şi a principalelor subdiviziuni
organizatorice, în urmărirea realizării acestora.
Previzionarea implică următoarele atribuţii:
- elaborarea prognozelor;
- elaborarea proiectului strategiei de ansamblu sau pe domenii;
- elaborarea proiectului politicii de ansamblu sau pe domenii;
- urmărirea realizării prevederilor strategiei sau politicii şi
raportarea rezultatelor;
- organizarea evidenţei capacităţilor de producţie; şi
- analiza utilizării capacităţii de producţie, soluţii de creştere a
gradului de utilizare.
b) Activitatea de cercetare ştiinţifică şi introducere a progresului
tehnic reprezintă ansamblul cercetărilor aplicative constând în
descoperirea de idei noi şi a dezvoltărilor cu caracter tehnic.
Această activitate se concretizează în:
- conceperea şi asimilarea de produse noi şi modernizate; şi
- conceperea şi implementarea de tehnologii noi şi modernizate.
Principalele atribuţii de cercetare şi introducere a progresului
tehnic sunt:
Organizarea 201
- elaborarea proiectelor strategiei sau politicii de cercetare şi

proiectare;
- elaborarea de studii, cercetări, documentaţii, proiecte pentru
asimilarea de produse sau înlocuirea şi perfecţionarea
tehnologiilor de fabricaţie;
- aplicarea în producţie a rezultatelor studiilor şi cercetărilor;
- informarea şi documentarea ştiinţifică şi tehnică; şi
- măsuri pentru dezvoltarea bazei materiale a cercetărilor
ştiinţifice şi dezvoltării proprii.
c) Organizarea managerială reprezintă ansamblul atribuţiilor din
domeniul elaborării, adaptării şi introducerii de noi concepte şi tehnici cu
caracter organizatoric.
Atribuţiile cu caracter organizatoric sunt:
- elaborarea proiectului de politică organizatorică;
- elaborarea studiilor şi măsurilor cu caracter organizatoric;
- elaborarea programului de normare a muncii; şi
- colaborarea cu experţi şi consultanţi în management extern.
d) Activitatea de investiţii şi construcţii reprezintă totalitatea
atribuţiilor organizaţiei care se referă la mobilizarea resurselor materiale,
financiare şi umane ale organizaţiei şi transformarea acestora în maşini,
utilaje, dotări şi construcţii necesare desfăşurării activităţilor organizaţiei
şi îndeplinirii obiectivelor acesteia.
3. Funcţiunea de producţie
Funcţiunea de producţie cuprinde activităţile care se concretizează
în procese de muncă din cadrul organizaţiei prin care se transformă
obiectele muncii în produse finite şi semifabricate, se execută lucrările şi
serviciile şi se creează condiţiile pentru o bună desfăşurare a proceselor de
fabricaţie.
Procesele de producţie care au loc în cadrul firmelor de producţie
se clasifică, funcţie de participarea la transformarea obiectelor muncii în
produse finite, semifabricate şi servicii, în:
• procese de bază (are loc transformarea nemijlocită a obiectelor
muncii în produse finite);
• procese auxiliare (contribuie la asigurarea condiţiilor de
desfăşurare a proceselor de bază); şi
• procese de deservire (contribuie la buna funcţionare a celorlalte
două procese).
Din punct de vedere a obiectivelor urmărite şi a proceselor care o
alcătuiesc, funcţiunea de producţie se compune din următoarele activităţi
principale:
• programarea, lansarea şi urmărirea producţiei;

• fabricaţia sau exploatarea;
• controlul tehnic de calitate (CTC);
• întreţinerea şi repararea utilajelor; şi
• producţia auxiliară.
Programarea, lansarea şi urmărirea producţiei constă în
ansamblul atribuţiilor prin care se determină cantităţile de produse, lucrări
şi servicii ce trebuie realizate într-o anumită perioadă de timp (oră, zi,
săptămână), pe locuri de muncă, comunicarea lor executanţilor şi
verificarea realizării acestora.
Atribuţii ale acestei activităţi sunt:
- eşalonarea calendaristică a producţiei prevăzută în plan;
- repartizarea producţiei pe utilaje şi suprafeţe de producţie;
- stabilirea sarcinilor pe secţii, ateliere, brigăzi şi locuri de
muncă;
- elaborarea dispoziţiilor de lucru, a bonurilor şi notelor de
materiale; şi
- supravegherea realizării producţiei.
Fabricaţia constă în executarea produselor, lucrărilor şi serviciilor
programate conform cerinţelor de calitate, cantitate şi a termenelor
stabilite.
Controlul tehnic de calitate (CTC) constă în ansamblul proceselor
prin care se compară caracteristicile calitative ale materiilor prime,
materialelor, semifabricatelor şi ale produselor obţinute, cu standardele şi
normele de calitate, în scopul obţinerii unor produse, servicii şi lucrări de
calitate.
Atribuţiile principale ale controlului tehnic de calitate sunt:
- participarea la elaborarea politicii şi strategiei organizaţiei;
- stabilirea formelor şi metodelor de control a calităţii;
- determinarea calităţii materiilor prime şi materialelor, a
semifabricatelor şi produselor finite; şi
- stabilirea măsurilor de îmbunătăţire a calităţii.
Întreţinerea şi repararea utilajelor constă în ansamblul proceselor
de muncă menite să asigure menţinerea mijloacelor de muncă în stare
normală de funcţionare prin controlul efectelor uzurii fizice şi morale.
Atribuţiile principale ale acestei funcţiuni sunt:
- organizarea unui colectiv specializat în întreţinerea şi repararea
utilajelor;
- prevenirea defectării utilajelor prin reparaţii preventive;
- efectuarea propriu-zisă a operaţiilor de întreţinere;
Organizarea 203
- efectuarea reparaţiilor curente care de regulă nu sunt

previzibile; şi
- efectuarea reparaţiilor capitale.
Producţia auxiliară constă în ansamblul proceselor de muncă prin
care se obţin din surse interne energia termică, energia electrică, apa,
aburul necesare desfăşurării fabricaţiei în bune condiţii.
Principalele atribuţii sunt:
- determinarea necesarului de energie electrică;
- determinarea necesarului de energie termică;
- determinarea necesarului de abur;
- determinarea necesarului de apă;
- producerea energiei electrice, energiei termice şi a aburului; şi
- furnizarea producţiei auxiliare celorlalte compartimente
consumatoare.
4. Funcţiunea financiar-contabilă
Funcţiunea financiar-contabilă cuprinde ansamblul activităţilor
prin care se obţin şi utilizează resursele financiare necesare atingerii
obiectivelor organizaţiei precum şi evidenţa valorică a existenţei şi
mişcării întregului patrimoniu.
Activităţile pe care le presupune această funcţiune sunt:
- activitatea financiară;
- contabilitatea; şi
- controlul financiar de gestiune.
Activitatea financiară constă în ansamblul acţiunilor prin care se
determină, se obţin şi se utilizează resursele financiare necesare
organizaţiei.
Principalele atribuţii ale acestei activităţi sunt:
- contribuţia la elaborarea politicii şi strategiei organizaţiei;
- elaborarea bugetului de venituri şi cheltuieli;
- urmărirea execuţiei acestui buget;
- identificarea şi obţinerea de resurse financiare suplimentare;
- calculul indicatorilor financiari-contabili în scopul
diagnosticării activităţilor organizaţiei;
- calcularea preţurilor şi tarifelor pentru produsele şi serviciile
obţinute;
- urmărirea şi plata obligaţiilor către bugetul statului; şi
- repartizarea profitului cu respectarea dispoziţiilor legale.
Contabilitatea constă în ansamblul proceselor prin care se înre-
gistrează şi evidenţiază valoric existenţa şi mişcarea elementelor
patrimoniale.
Atribuţiile principale ale contabilităţii sunt:

- asigură evidenţa sintetică şi analitică a tuturor conturilor;
- întocmeşte balanţa de verificare a conturilor, bilanţul contabil
şi contul de profit şi pierdere;
- organizează lucrările de inventariere; şi
- organizează, clasează, îndosariază şi păstrează în arhivă toate
documentele care au stat la baza înregistrărilor contabile.
Activitatea de control financiar de gestiune constă în ansamblul
proceselor prin care se verifică respectarea normelor legale cu privire la
existenţa, integritatea, utilizarea şi păstrarea valorilor materiale şi băneşti
ale organizaţiei.
Atribuţii principale:
- organizarea controlului financiar-preventiv prin atribuirea unor
sarcini anumitor persoane;
- executarea propriu-zisă a controlului financiar-preventiv; şi
- organizarea controlului financiar de fond care se exercită după
producerea activităţilor (faptelor) şi executarea acestuia.
5. Funcţiunea de personal
Funcţiunea de personal reprezintă ansamblul activităţilor din
cadrul organizaţiei prin care se realizează obiectivele privind asigurarea
capitalului uman, precum şi utilizarea, dezvoltarea şi motivarea acestuia.
În funcţiunea de personal se delimitează mai multe activităţi:
- previzionarea necesarului de personal;
- formarea personalului;
- recrutarea şi selecţia personalului;
- încadrarea personalului;
- evaluarea personalului;
- salarizarea personalului;
- motivarea personalului;
- perfecţionarea personalului;
- promovarea personalului; şi
- protecţia salariaţilor.
Atribuţiile principale ale activităţilor de personal sunt:
- participă la elaborarea strategiei şi politicii organizaţiei;
- elaborarea propunerilor privind politica de personal a organi-
zaţiei;
- stabilirea necesarului de personal;
- întocmirea planului de pregătire a personalului;
- organizarea şi efectuarea orientării profesionale a personalului;
- organizarea şi efectuarea selecţiei personalului;
Organizarea 205
- organizarea şi efectuarea încadrării personalului;

- organizarea şi efectuarea evaluării personalului;
- organizarea promovării personalului;
- asigură evidenţa personalului;
- organizarea şi efectuarea perfecţionării personalului;
- introducerea şi aplicarea metodelor moderne de motivare a
personalului;
- îmbunătăţirea condiţiilor de muncă şi de viaţă a personalului; şi
- gestionarea conflictelor de muncă.
Funcţiunile unei organizaţii nu se manifestă singular şi indepen-
dent una faţă de celelalte. Între activităţile dintr-o organizaţie există
legături de dependenţă şi determinare care produc aceleaşi raporturi şi
între funcţiuni. Astfel, funcţionarea normală a unei funcţiuni este condiţie
pentru buna funcţionare şi a celorlalte aşa cum orice dereglare în
funcţionare determină prin efect disfuncţionalităţi şi în celelalte funcţiuni,
adică un proces de dereglare în lanţ.
Spre exemplu, dacă în funcţiunea financiar-contabilă, activitatea de
procurare a resurselor financiare este defectuoasă, aceasta determină
dereglări în activitatea de aprovizionare din funcţiunea comercială.
Dereglările din această funcţiune au ca efect dereglări în activitatea de
fabricaţie din funcţiunea de producţie. Neexecutarea la termen a producţiei
are efect asupra activităţii de livrare din funcţiunea comercială.
Nerespectarea termenelor de livrare din contracte generează încasări lente
ale produselor livrate, pierderea clienţilor, costuri de marketing
suplimentare afectând astfel şi funcţiunea de personal. În acest fel apare
fenomenul de „autoagravare a dereglărilor” [9] când managementul
trebuie să intervină prin decizie pentru a restabili echilibrul.
Activităţile care se desfăşoară în cadrul fiecărei funcţiuni au
intensităţi de manifestare diferite funcţie de etapa de viaţă a organizaţiei
ceea ce poate fi definit prin conceptul de „dinamică a funcţiunilor” [10].
Aceste intensităţi de manifestare a funcţiunilor se modifică pe
măsura trecerii organizaţiei dintr-o etapă în alta de existenţă, în acord cu
posibilităţile organizaţiei şi în corelaţie cu intensitatea de manifestare a
celorlalte funcţiuni.
6.3. Structura organizatorică

68B
Organizarea procesuală îmbracă o formă concretă, formală şi

vizibilă prin echiparea funcţiunilor şi activităţilor organizaţiei cu oameni
aflaţi pe posturi plasate într-o ierarhie organizatorică. Această modelare a
organizării procesuale funcţie de nevoile fiecărei organizaţii se realizează

prin organizarea structurală.
Organizarea structurală constă în gruparea funcţiunilor,
activităţilor, atribuţiilor şi sarcinilor în funcţie de anumite criterii şi
repartizarea acestora în subdiviziuni organizatorice pe grupuri şi persoane.
Expresia principală a organizării structurale o reprezintă structura
organizatorică.
Specialiştii în management acordă o mare importanţă acestui
domeniu al managementului dovadă fiind mulţimea de abordări şi definiţii
ale structurii organizatorice din literatura de specialitate:
- „structura de rezistenţă a întregii organizaţii, sistemul osos al
acestui organism economico-social” [11];
- „schema de repartiţie a sarcinilor şi a responsabilităţilor în
interiorul organizaţiei”[12];
- „suma totală a modurilor în care îşi împarte munca în sarcini
distincte şi apoi ajunge la coordonarea lor”[13];
- „reţea intangibilă de relaţii între oameni; scopurile lor comune şi
sarcinile pe care şi le propun să le îndeplinească pentru a ajunge la acele
scopuri” [14];
- „ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice şi al
relaţiilor acestora, astfel constituite şi reglementate, încât să asigure
premisele organizatorice necesare obţinerii performanţelor dorite” [15]; şi
- „ansamblul persoanelor şi subdiviziunilor organizatorice astfel
constituite încât să asigure premisele organizatorice în vederea stabilirii şi
realizării obiectivelor previzionate”[16].
Structura organizatorică are două componente principale:
a) Structura de conducere (funcţională) sau managerială este
formată din managementul de nivel superior şi din acele
compartimente funcţionale prin deciziile şi acţiunile cărora se
asigură condiţiile tehnice, economice şi de control necesare
pentru desfăşurarea activităţilor de management şi de execuţie
în compartimentele de producţie.
b) Structura de producţie sau operaţională este formată din
totalitatea subdiviziunilor organizatorice în cadrul cărora se
desfăşoară cu prioritate activităţi de execuţie în scopul
realizării obiectului de activitate al organizaţiei.
Principalele componente ale structurii organizatorice sunt:
• postul;
• funcţia;
• ponderea ierarhică;
• compartimentul;
Organizarea 207
• nivelul ierarhic; şi
• relaţiile organizatorice.
1. Postul este cea mai simplă subdiviziune a organizaţiei şi constă
în ansamblul sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor care, în mod
regulat, revin spre exercitare unui salariat, în scopul realizării obiectivelor
individuale.
Elementele care definesc un post sunt următoarele:
Obiectivele individuale ale postului reprezintă exprimarea
calitativă şi eventual cantitativă a scopurilor care s-au avut în vedere la
crearea postului, şi care se realizează prin intermediul sarcinilor.
Obiectivele postului exprimă rolul pe care titularul unui post îl are
în realizarea obiectivelor de ansamblu ale organizaţiei şi ele justifică
crearea şi ocuparea acelui post.
Realizarea obiectivelor postului se realizează prin intermediul
sarcinilor.
Sarcina este un proces de muncă simplu sau o componentă de bază
a unui proces de muncă complex, efectuată, de regulă, de o singură
persoană.
Sarcinile sunt elementele cele mai dinamice ale postului la nivelul
acestora concretizându-se schimbările calitative care determină modificări
structurale.
Competenţa (autoritatea formală) reprezintă limitele în cadrul
cărora titularii posturilor pot să acţioneze în vederea realizării obiectivelor
postului sau libertatea decizională în îndeplinirea obiectivelor şi realizarea
sarcinilor.
Funcţie de domeniul în care se exercită, autoritatea poate fi:
a. autoritate ierarhică atribuită persoanelor din corpul de
conducere şi concretizată în provocarea de acţiuni care exprimă sub forma
deciziilor “ce şi când” trebuie realizat. Este asemănătoare puterii
executive.
b. autoritate funcţională exercitată asupra unor activităţi şi
concretizată în proceduri şi indicaţii care arată “cum” trebuie executate
acele activităţi.
Această autoritate se exercită în activităţi care asigură buna
funcţionare a întregii organizaţii fără a contribui în mod direct şi
nemijlocit la realizarea obiectului de activitate. Este asemănătoare puterii
legislative ea ordonând funcţionarea întregii organizaţii.
Delimitarea acestor tipuri de autoritate este importantă pentru
funcţionarea structurii organizatorice. Într-o organizaţie componentele
structurii organizatorice se pot găsi fie numai sub incidenţa autorităţii
ierarhice fie sub incidenţa şi a autorităţii ierarhice şi a celei funcţionale.
Spre exemplu, postul de secretar într-o facultate se găseşte sub

autoritatea ierarhică a decanului facultăţii care are dreptul de a-i cere
secretarului: “ce”: lucrări, rapoarte, documente, evidenţe, acţiuni specifice
sarcinilor sale; şi “când”: la anumite termene sau permanent.
În acelaşi timp activitatea secretarului facultăţii este coordonată şi
controlată prin autoritatea funcţională a secretarului-şef al universităţii
care impune modul şi regulile după care funcţionează ocupantul postului
de secretar.
Competenţa sau autoritatea formală trebuie dublată de competenţa
sau autoritatea profesională care se exprimă prin nivelul de pregătire,
cunoştinţele şi experienţa ocupantului unui post şi care determină
recunoaşterea acestuia de către şefi şi colegi. Competenţa profesională este
autoritate recunoscută şi manifestată.
Responsabilitatea reprezintă obligaţia ce revine titularului postului
pe linia îndeplinirii sarcinilor în scopul realizării obiectivelor individuale.
Responsabilitatea arată atitudinea pe care ocupantul postului o are
faţă de modul de îndeplinire a sarcinilor şi obiectivelor postului pe care îl
ocupă.
Principala problemă cu care se confruntă organizaţiile în
proiectarea şi reproiectarea posturilor este asigurarea echilibrului dinamic
între obiectivele individuale, pe de o parte şi sarcini, competenţe şi
responsabilităţi, pe de altă parte. Reprezentarea acestei corelaţii şi
corespondenţa dintre cele patru elemente ale postului poate fi exprimată
grafic, printr-un triunghi echilateral numit “triunghiul de aur al
organizării” (fig 6.1.).
Orice deteriorare a echilibrului prin supradimensionarea sau
subdimensionarea unei componente a postului determină dificultăţi în
îndeplinirea sarcinilor şi realizarea obiectivelor sau irosirea de resurse,
situaţii conflictuale etc.
Fig. 6.1. “Triunghiul de aur” al organizării.

Adaptat după Nicolescu, Verboncu, 1999, p.30
Organizarea 209
2. Funcţia reprezintă totalitatea posturilor care prezintă aceleaşi

caracteristici generale din perspectiva ariei de cuprindere a autorităţii şi
responsabilităţii. Funcţia îmbracă două forme principale, în raport cu
natura proceselor de muncă exercitate cu preponderenţă:
a) Funcţia managerială (de conducere) care se caracterizează
printr-o sferă mai largă de competenţe şi responsabilităţi referitoare la
obiectivele colectivului condus şi care implică atribuţii de prevedere,
organizare, coordonare, antrenare şi control.
Funcţiile de management pot fi:
- de nivel superior (manager general, manageri executivi);
- de nivel mediu (şefi de compartimente funcţionale şi şefi de
secţii de producţie); şi
- de nivel inferior (şefi de ateliere, de formaţii de lucru, de
echipe, maiştrii).
b) Funcţiile de execuţie se caracterizează prin obiective
individuale limitate a căror sarcini nu implică luarea de decizii referitoare
la munca altor persoane. Acestea se regăsesc atât în compartimentele
funcţionale cât şi în cele operaţionale.
3. Ponderea ierarhică reprezintă numărul de salariaţi (oameni)
conduşi nemijlocit de un manager. În literatura de specialitate se
apreciază că mărimea optimă a ponderii ierarhice pentru o organizaţie
mare sau mijlocie este de 4-8 subalterni, crescând pe măsura apropierii de
baza piramidei până la 15 la nivel mediu şi până la 20-30 muncitori pentru
un manager de rang inferior (şef de echipă).
Pe orizontală ponderea ierarhică se amplifică dinspre
compartimentele de concepţie tehnică şi economică înspre cele cu
activităţi operaţionale (producţie, aprovizionare, desfacere, transport).
4. Compartimentul reprezintă totalitatea persoanelor (oamenilor)
care efectuează munci omogene şi (sau) complementare, de regulă pe
acelaşi amplasament şi care contribuie la realizarea aceloraşi obiective
derivate, fiind subordonate nemijlocit aceluiaşi manager.
Compartimentele pot fi:
- operaţionale: fabrică produse, părţi de produse, furnizează
servicii. Sunt compartimentele în care au loc procesele propriu-zise de
producţie ele contribuind în mod direct la realizarea obiectivelor
organizaţiei. În aceste compartimente se exercită cu precădere autoritatea
ierarhică.
- funcţionale: pregătesc deciziile manageriale şi acordă asistenţă
de specialitate celorlalte compartimente. Aceste compartimente contribuie
indirect la realizarea obiectivelor organizaţiei.
5. Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor

organizatorice situate la aceeaşi distanţă ierarhică faţă de cel mai
important organism participativ de management (Adunarea Generală a
Acţionarilor, Consiliul de Administraţie, proprietar).
Numărul nivelelor ierarhice dă supleţe structurii organizatorice. Cu
cât acesta este mai redus cu atât structura este mai aplatizată, distanţa
dintre vârful şi baza structurii este mai mică şi deci informaţiile circulă
ascendent şi descendent mai rapid şi fără distorsiuni.
Numărul de niveluri ierarhice depinde de:
- dimensiunea organizaţiei;
- diversitatea activităţilor şi atribuţiilor; şi
- complexitatea producţiei,
care influenţează direct proporţional acest număr şi de:
- competenţa managerilor; şi
- sistemul informaţional,
care influenţează invers proporţional numărul nivelelor ierarhice.
6. Relaţiile organizatorice reprezintă raporturile dintre subdivi-
ziunile organizatorice (posturi, compartimente, nivele ierarhice) instituite
prin reglementări oficiale. Se pot grupa funcţie de conţinutul şi modul lor
de manifestare în următoarele categorii:
a) relaţii de autoritate care se instituie ca rezultat al diferitelor
acte şi norme elaborate de managementul superior. Ele au caracter
obligatoriu şi se stabilesc între posturi şi compartimente aflate pe niveluri
ierarhice diferite sau pe acelaşi nivel ierarhic. Ele pot fi, funcţie de natura
lor, de trei tipuri:
- relaţii ierarhice prin care se stabilesc raporturi nemijlocite între
titularii posturilor manageriale şi titularii posturilor de execuţie
sau titularii posturilor manageriale de rang inferior. Pe baza
acestor relaţii structura se poate reprezenta printr-o piramidă
ierarhică a cărei înălţime depinde de intensitatea relaţiilor
ierarhice.
- relaţii funcţionale care se instituie între două compartimente de
muncă, dintre care unul are asupra celuilalt autoritate
funcţională şi se materializează în metodologii, studii,
regulamente.
- relaţii de stat major care apar atunci când unor persoane sau
grupuri li se delegă de către managerii organizaţiei sarcina
soluţionării unor probleme care afectează obiectivele unuia sau
mai multor compartimente;
Organizarea 211
b) relaţii de cooperare care se stabilesc între posturi situate pe

acelaşi nivel ierarhic dar care aparţin unor compartimente diferite sau între
compartimente de pe acelaşi nivel ierarhic.
Aceste relaţii se stabilesc pentru soluţionarea unor probleme care
apar periodic sau întâmplător prin evitarea folosirii liniei ierarhice ceea ce
determină creşterea eficacităţii şi a operativităţii.
c) relaţii de control între organismele specializate de control şi
celelalte subdiviziuni organizatorice.
d) relaţii de reprezentare care se stabilesc între managementul
superior sau reprezentanţii legali ai organizaţiei şi reprezentanţii altor
organizaţii interne şi externe.
Aceste componente ale structurii organizatorice se materializează
prin utilizarea unor modalităţi de descriere cu ajutorul documentelor
organizatorice, şi anume:
1. Organigrama care este reprezentarea grafică a structurii
organizatorice cu ajutorul anumitor simboluri şi pe baza unor reguli
specifice.
Există câteva reguli specifice de elaborare a unei organigrame
corecte:
- mărimea patrulaterelor şi grosimea liniilor trebuie corelate cu
amploarea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor;
- plasarea pe planşă a căsuţelor şi liniilor trebuie să reflecte
raporturile de subordonare ierarhică existente în organizaţie;
- pentru fiecare compartiment trebuie să se indice numărul total
al personalului, din care manageri şi personal de execuţie;
- se recomandă folosirea unei legende pentru explicarea
simbolurilor utilizate; şi
- formatul suportului organigramei trebuie să fie suficient de
mare pentru a aplica prin desen regulile precedente.
Organigramele pot fi:
• de sus în jos (piramidale) (fig.6.2);
• cu citire de la stânga la dreapta (fig.6.3);
• circulară (fig.6.4);
212
Adunarea generală Comisia de

a acţionarilor cenzori
I
Consiliul
de administraţie II
Directorul
general III
Directorul Directorul Directorul

tehnic comercial economic IV
depozite
Serviciul
Marketing
tehnic
învăţământ
Serviciul
financiar
Serviciul
producţiei
social
aprovizionare
contabilitate
de management
Compartimentul
Serviciul vânzări
Serviciul personal-
C.T.C. Laboratoare
Biroul ad-tiv
Biroul transporturi-
pregătire şi urmărirea
Compartimentul
Serviciul programare-
Sec ţia Sec ţia Sec ţia Sec ţia Sec ţia
de producţie 1 de producţie 2 de producţie 3 de producţie 4 de producţie 5
102 4 45 2 90 3 20 1 29 2
Fig. 6.2. Organigrama piramidală

Managementul organizaţiilor
Organizarea 213
ADUNAREA GENERALĂ A ACŢIONARILOR

CONSILIUL DE ADMINISTRAŢIE
DIRECTOR GENERAL
Compartimentul management
Compartimentul personal-învăţământ
CTC laboratoare
DIRECTOR TEHNIC
Atelier proiectare
Atelierul tehnologie
Laborator
Serviciul programare, pregătire şi urmărire a producţiei
Compartimentul tehnic
Secţia I
Atelier A
Atelier B
Atelier C
Secţia II
Atelier D
Atelier E
Secţia III
Atelier F
Atelier G
DIRECTOR COMERCIAL
Biroul de transport, depozite
Serviciul marketing
Serviciul de aprovizionare
Serviciul de vânzări
DIRECTOR ECONOMIC
Serviciul contabilitate
Serviciul financiar
Biroul administrativ
Fig. 6.3. Organigrama ordonată de la stânga la dreapta

Munci - Munci - Munci -
Munci - tori tori tori Munci -
u n ci - tori tori Munci -
M
i Ate Ate Ate tori I ngin
en tor i Ate
n ici iş ti ri Ate lier lier lier te hn er i
h m
Te cono ţiona Ate lier lier
Ate f unc icie ni
C D E ţiona
E unc lier B F ri
F lier
A Secţ ia G Te hn
n c en i
2 f unc ici eni

ri
Se cţ ia
m u h n ici
u B
Bi ron-
ito
a pr ir ou ţiona
plap a- c ţi 3 ri
Se 1 og l
Te
re ii ra
ra ţ Se m
p ro r vi a
er DIRECTOR urm gr a iulc re
el i -
cţi en i
At nt reere
a ri
PRODUCŢIE ări m
re are
fu n h n ici
î in
on
ef
cş l
n i iu
ţ
Funcţionari
ca vic
Te
meSer
Biroul de
mu ote l
pr rou
nc c .
tra nsport
ii
Bi
Atelier DIRECTOR Magazi n Vânzători

proiectar e COMERCIAL
Ofi cul
Ingineri juridic Jurist
Cercetători DIRECTOR AGA Serv. apro-
vizionare Funcţionari
Economiş ti
Proiectanţi
TEHNIC CA Serv.
vânzări
Funcţionari
DG Serv.
C.F.I.
L aborator Ser viciul DIRECTOR financiar
asigur area ECONOMIC Centrul de
Laboranţi calităţii Serv. ca lcul
mar keting
Economiş ti Progr.
Biroul Analişti
investiţii Serv. Funcţionari Ingineri
contabilit. de sistem
Tehnicieni
funcţionari Ser viciul Economiş ti
personal
Funcţionari
Funcţionari Ser viciul
manage - Biroul
Muncitori me nt administra-
tiv şi social Funcţionari
Economiş ti Ingineri
Ingineri Economiş ti
AGA Adunarea generală a acţionarilor

CA Consiliul de administraţie
DG Directoru l gen eral
Fig. 6.4. Organigrama circulară
2. Regulamentul de organizare şi funcţionare reprezintă un

manual al organizării în care sunt detaliate cel puţin următoarele aspecte:
- descrierea generală a organizaţiei, organigrama generală şi
eventualele organigrame parţiale, detalii despre tipul de management
practicat şi principalele sale componente: metodologia, sistemul
decizional, sistemul informaţional şi sistemul organizatoric;
- managementul superior cu detalierea atribuţiilor,
responsabilităţilor, sarcinilor şi competenţelor organismelor participative
(AGA sau CA) şi ale managerilor de top (manager general şi manageri
executivi);
Organizarea 215
- managementul mediu şi inferior cu detalierea atribuţiilor,

responsabilităţilor şi competenţelor compartimentelor funcţionale şi
operaţionale cât şi organizarea informaţională a fiecărui compartiment
funcţional şi operaţional;
- dispoziţii finale referitoare la data aprobării şi intrării în
vigoare, cine l-a aprobat, răspunderile pentru respectarea sau nerespectarea
prevederilor sale.
3. Descrierea postului reprezintă o detaliere a fiecărui post existent
în organizaţie şi cuprinde următoarele elemente obligatorii:
- denumirea postului;
- obiectivele individuale;
- sarcinile;
- competenţele;
- responsabilităţile;
- relaţiile postului cu alte posturi (superioare şi inferioare); şi
- cerinţele privind calităţile, cunoştinţele, aptitudinile,
deprinderile necesare ocupării acelui post.
O posibilă descriere a postului este redată în modelul următor:
FIŞA POSTULUI
1. Denumirea postului: …………………………………
2. Compartiment/Serviciu: ……………………………..
3. Relaţii organizatorice:
3.1. de autoritate: …………………………………….
3.1.1. ierarhice: …………………………………
3.1.2. funcţionale: ………………………………
3.1.3. de stat major: …………………………….
3.2. de cooperare: …………………………………….
3.3. de reprezentare: ………………………………….
3.4. de control: ………………………………………..
4. Obiectivele postului: ………………………………….
5. Sarcinile postului: …………………………………….
6. Responsabilităţile postului: …………………………..
7. Cerinţele postului: ……………………………………
7.1. Pregătire: …………………………………………
7.2. Experienţă: ……………………………………….
7.3. Calităţi şi aptitudini profesionale: ………………..
7.4. Cunoştinţe profesionale: ………………………….
7.5. Cerinţe specifice: …………………………………
În organizaţii se regăseşte pe lângă structura organizatorică

formală instituită prin documente oficiale şi structura informală sau
organizarea informală.
Organizarea informală reprezintă grupurile de oameni şi relaţiile
dintre acestea, apărute voluntar şi spontan, cu scopul de-a se satisface
interese de grup şi individuale.
Factorii de influenţă ai organizării informale sunt:
- interesele comune;
- apartenenţa organizatorică;
- nivelul pregătirii şi calificării; şi
- vechimea în muncă.
Principalele componente ale organizării informale sunt:
1. grupa informală care reprezintă un grup restrâns de persoane
conturat în mod spontan, bazat pe asemănări, raporturi afective, nevoi
comune şi care urmăresc acelaşi scop.
Un grup informal are o mărime variabilă dar pentru a se constitui
125B
condiţia de bază este ca mărimea lui să permită cunoaşterea şi identificarea

fiecărui membru de către ceilalţi. Dacă grupul este prea numeros
cunoaşterea celorlalţi este dificilă. La grupurile mari calitatea soluţiilor
este mai ridicată decât la cele mici în schimb viteza de reacţie creşte la
grupurile mici. Creşterea în dimensiune a grupului determină modificări
ale contribuţiei membrilor, ale varietăţii intervenţiilor, ale regulilor
adoptate.
2. norma de conduită a grupei care reprezintă un set de valori şi
reguli proprii cărora le corespunde modul de a se comporta şi de a acţiona
al membrilor grupei (atitudine, îmbrăcăminte etc.);
3. rolul informal este determinat de autoritatea informală care
constă în influenţa pe care un membru al grupei o are asupra
colaboratorilor, şefilor sau subordonaţilor datorită cunoştinţelor,
aptitudinilor, experienţei şi resurselor pe care le posedă; şi
4. liderul informal este o persoană din grup care asigură
conducerea grupului pe baza autorităţii recunoscute şi a puterii câştigate.
Prestigiul, competenţa şi popularitatea dau liderului informal
autoritatea informală, adică capacitatea de-a influenţa componenţii
grupului informal dar şi persoane din afara grupului.
În cadrul grupurilor liderii au două tipuri de funcţii:
a) funcţii executive care se materializează în găsirea de soluţii,
identificarea de noi idei, furnizarea de informaţii şi de păreri,
coordonarea activităţilor, diagnosticarea unor situaţii etc.
Organizarea 217
b) funcţii de mentenanţă care generează unitatea şi solidaritatea

membrilor grupului, evitarea conflictelor şi fixarea normelor de
comportament.
În îndeplinirea funcţiei de mentenanţă, potrivit opiniilor din
literatura de specialitate [17], liderul informal este: punctul focal al
grupului, catalizator de energii, sursă de ideologie, ideal şi model, obiect
de identificare, substitut al responsabilităţii individuale, simbol al grupului
dar şi “ţap ispăşitor”.
5. relaţiile informale sunt legăturile care se stabilesc în interiorul
grupei informale sau între grupele informale, reglementate prin norme de
conduită şi valori comune.
Legăturile informale sunt de mai multe tipuri [18]:
a. legături “şuviţă” sau “lanţ”, care presupun trecerea
informaţiilor între membrii grupului succesiv de la prima până
la ultima persoană (fig. 6.5);
b. legături “margaretă” sau “rază”, în care o persoană foarte
activă comunică cu fiecare dintre membrii grupei (fig. 6.6);
c. legături “necoerente” în care informaţiile circulă între membrii
grupei în mod aleatoriu (fig. 6.7);
d. legături “ciorchine” sau “viţă-de-vie”, în care conducătorul
grupei comunică cu anumite persoane care la rândul lor
transmit informaţiile altor persoane (fig. 6.8);
e. legături “cerc”, în care informaţiile circulă de la un membru al
grupului la altul, întorcându-se la iniţiatorul lor (fig. 6.9)
A
B
C
D G
E F
Fig. 6.5. Legături “şuviţă”

149B
B C
A
G
D
F
E
Fig. 6.6. Legături “margaretă”
C E
B
G
Fig. 6.7. Legături necoerente
151B
B C
D E F G
Fig. 6.8. Legături “ciorchine”

Organizarea 219
G A
F B
E C
D
Fig. 6.9. Legături “cerc”
Structura informală se dezvoltă şi evoluează în umbra structurii

formale. Cauzele existenţei structurii informale sunt complicate şi diverse.
Acestea ţin de oamenii organizaţiei, de organizaţie în ansamblul său şi de
mediul în care aceasta acţionează.
1. Cauzele care ţin de oamenii organizaţiei se referă în special la
trebuinţele lor psihosociale:
- nevoia de afiliere şi apartenenţă la un grup;
- nevoia de afecţiune;
- nevoia de prestigiu;
- nevoia de stabilitate; şi
- nevoia de a fi informat.
2. Cauzele care ţin de tipul organizaţiei se referă la:
- mărimea acesteia;
- dispersia în teritoriu;
- tipologia tehnologică;
- organizarea formală; şi
- tipul de management practicat.
3. Cauzele care aparţin mediului extern se referă la influenţa pe
care un mediu agitat şi în continuă schimbare o are asupra nevoilor de
siguranţă şi informare ale oamenilor.
Cunoaşterea de către manageri a structurii informale, a influenţei
pe care aceasta o are asupra comportamentului şi atitudinii oamenilor
organizaţiei, este o cerinţă esenţială pentru un management performant.
Problematica structurii organizatorice a constituit obiectul

preocupărilor managementului încă de la începuturile sale ca ştiinţă. În
literatura de management s-au conturat mai multe opinii privind tipologia
structurilor organizatorice formale.
1. după articularea şi plasarea componentelor sale (H. Fayol, F.W.
Taylor):
a. structura ierarhică (liniară)
Este specifică organizaţiilor nou înfiinţate sau de mici dimensiuni
şi se caracterizează prin:
- număr redus de compartimente;
- managerii sunt generalişti; şi
- fiecare persoană are un singur şef.
b. structura funcţională
Este specifică organizaţiilor de dimensiuni mari şi elimină
deficienţele structurii ierarhice:
- lipsa specializării;
- informare defectuoasă; şi
- suprasolicitarea managerilor.
Se caracterizează prin:
- existenţa alături de compartimentele operaţionale şi a celor
funcţionale;
- specializarea managerilor; şi
- dubla subordonare a executanţilor.
c. structura ierarhic funcţională
Este un model rezultat din combinarea primelor două şi se
caracterizează prin:
- existenţa compartimentelor funcţionale şi operaţionale;
- subordonarea executanţilor unui singur şef ierarhic; şi
- este specifică organizaţiilor mari.
2. după specializarea activităţilor şi divizarea pe compartimente
[19]:
a. structura antreprenorială, specifică organizaţiilor de mici
dimensiuni, îmbracă două forme:
a.1. structura antreprenorială simplă (fig. 6.10.) în care şeful
organizaţiei acoperă toate funcţiunile fiind asistat de
personal administrativ şi maiştrii.
a.2. structura antreprenorială prefuncţională (fig. 6.11.) în
care şeful organizaţiei are în subordine directorii unor
funcţiuni organizate distinct care la rândul lor şi-au
constituit în subordine propriile nuclee şi este asistat de
Organizarea 221
personal administrativ şi mici nuclee ale funcţiunii de

producţie.
DIRECTOR
ADMINISTRATIV MAISTRU1 MAISTRU2
ŞEF ECHIPĂ ŞEF ECHIPĂ
MUNCITORI
Fig. 6.10. Structura antreprenorială simplă
DIRECTOR
ADMINISTRATIV DIRECTOR DIRECTOR MAIŞTRII JURIDIC

ECONOMIC COMERCIAL
• CONTABILI • AGENŢI ŞEFI DE

• INFORMATI- COMERCIALI ECHIPĂ
CIENI • VÂNZĂTORI
• ECONOMIŞTI
MUNCITORI
Fig. 6.11. Structura antreprenorială prefuncţională
b. structura funcţională care se caracterizează prin specializarea

activităţilor pe funcţiuni distincte conduse de manageri şi coordonate de
şeful organizaţiei. După modul de divizare al activităţilor practica a
consemnat următoarele tipuri structurale:
b.1. structura funcţională propriu-zisă (fig. 6.12.) care este

specifică organizaţiilor mari productive şi se
caracterizează prin gruparea în compartimente, funcţie de
natura sarcinilor corespunzătoare celor cinci funcţiuni.
b.2. structura funcţională teritorială (fig. 6.13.) care este
specifică organizaţiilor cu dispersie teritorială a
subunităţilor şi se caracterizează prin acordarea unei
autonomii limitate şefilor de filiale.
b.3. structura funcţională pe clienţi care este specifică maga-
zinelor şi băncilor.
b.4. structura funcţională pe produs (fig. 6.14.).
c. structura matriceală (fig. 6.15.) care combină formele structurii
funcţionale şi criteriile de specializare şi este specifică marilor organizaţii
cu dispersie teritorială.
În acest tip de structură coordonarea şi controlul se fac vertical la
nivelul funcţiunilor şi orizontal la nivelul produsului sau zonei geografice
încălcându-se principiul unităţii de decizie şi acţiune specific structurii
ierarhice.
DIRECTOR
GENERAL
DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR

ECONOMIC TEHNIC COMERCIAL
CONTABILITATE
APROVIZIONARE
INFORMATICĂ
MARKETING
TRANSPORT
FINANCIAR
ECONOMICE
PERSONAL
VÂNZĂRI
ANALIZE
JURIDIC
TEHNIC
CTC
SECŢII
Fig. 6.12. Structura funcţională propriu-zisă

Organizarea 223
DIRECTOR
GENERAL
CONTABILITATE
ADMINISTRATIV
MARKETING
FINANCIAR
INVESTIŢII
PERSONAL
CALITATE
AGENŢIA AGENŢIA AGENŢIA AGENŢIA
BISTRIŢA CLUJ-NAPOCA ORADEA ZALĂU
Fig. 6.13. Structura funcţională teritorială
DIRECTOR
GENERAL
DIRECTOR DIRECTOR
ECONOMIC TEHNIC
COSMETICE DETERGENŢI
CONTABILITATE
APROVIZIONARE
APROVIZIONARE
FABRICAŢIE
FABRICAŢIE
FINANCIAR
PERSONAL
VÂNZARE
VÂNZARE
PREŢURI
JURIDIC
Fig. 6.14. Structura funcţională pe produs

154B
PREŞEDINTE
VICEPREŞEDINTE VICEPREŞEDINTE VICEPREŞEDINTE VICEPREŞEDINTE

ZONE DEZVOLTARE MARKETING ECONOMIC
ZONA ZONA ZONA ZONA

AMERICA EUROPA ASIA EUROPA EST
PRODUS
PRODUS
PRODUS
1
Fig. 6.15. Structura matriceală
Literatura de specialitate oferă şi alte criterii de sistematizare a

structurilor organizatorice. Această abundenţă de modele structurale se
explică prin diversitatea soluţiilor alese de organizaţii dar şi prin
schimbarea periodică a acestor soluţii în funcţie de influenţele mediului şi
de evoluţia organizaţiilor de-a lungul timpului. Stadiile diferite de viaţă ale
unei organizaţii impun soluţii organizaţionale adecvate situaţiei. Această
abundenţă de modele a făcut necesară stabilirea unor parametrii structurali
(variabile structurale) cu ajutorul cărora să poată fi caracterizate diferitele
tipuri de structuri. Meritul identificării acestor variabile ale structurii
revine cercetărilor din grupul Aston [20].
Programul Aston a început cu un proiect în zona Birmingham, în
Anglia, de la care au plecat apoi cercetări ample timp de 10 ani. Programul
a vizat nivelul organizaţional prin studierea unui eşantion foarte divers de
46 de organizaţii din sectorul privat şi cel public. Structura formală a
acestor organizaţii a fost analizată pe baza a cinci variabile structurale:
1. specializarea funcţiilor şi posturilor;
2. standardizarea procedurilor, metodelor şi practicilor de
angajare;
3. formalizarea documentaţiei (reguli scrise, proceduri);
4. centralizarea autorităţii; şi
Organizarea 225
5. configurarea structurii posturilor.

Aceste variabile au fost analizate în câteva contexte, şi anume:
- origine şi istorie;
- proprietate (patroni, acţionari, compania mamă);
- numărul şi gama de bunuri şi servicii;
- trăsături tehnologice; şi
- interdependenţa faţă de clienţi, furnizori, sindicate etc.
Rezultatele cercetării au îmbrăcat o formă relativ simplă în ciuda
întinderii şi complexităţii cercetării, şi anume:
A. variabilele specializare, standardizare şi formalizare au fost
reduse la un scor combinat pentru fiecare organizaţie denumit
structurarea activităţilor.
Organizaţiile cu structurare înaltă au multe departamente
specializate şi adoptă multe proceduri şi documente formale.
B. variabilele centralizare şi configurare au fost incluse în
conceptul de concentrare a autorităţii.
Organizaţiile cu autoritate concentrată îşi elaborează deciziile la
nivelul superior al ierarhiei sau se supun deciziilor conducerii organizaţiei-
mamă căreia îi aparţin.
S-a constatat că forma de proprietate, publică sau privată,
concentrată sau dispersată, cât şi tehnologia au o influenţă redusă în
structurare şi concentrare.
Importante în forma luată de organizaţii sunt mărimea acestora şi
gradul de dependenţă faţă de alte organizaţii. Cu cât organizaţia este mai
mare cu atât tinde spre:
- o mai mare specializare;
- mai mare standardizare;
- mai mare formalizare; şi
- mai puţină centralizare.
Aceasta înseamnă că scorul structurării activităţilor este ridicat iar
organizaţia are multe din aparenţele unei birocraţii.
Cu cât depinde de mai puţini proprietari, furnizori sau clienţi cu
atât are mai puţină autonomie decizională, deci gradul de centralizare este
ridicat.
Grupul Aston a furnizat şi o concepţie asupra formelor
predominante în societatea industrializată contemporană, şi anume:
- firmele mari sunt birocraţii de flux tipice, înalt structurate dar
cu o autoritate mai puţin concentrată;
- serviciile publice locale şi centrale sunt birocraţii de personal,
nu foarte structurate dar cu o autoritate foarte înalt concentrată
şi proceduri orientate asupra angajării, promovării şi

concedierii personalului;
- unităţile mici din marile grupuri publice şi private sunt
birocraţii depline având înalta structurare a birocraţiei de flux
şi înalta concentrare de autoritate a birocraţiei de personal; şi
- firmele mici private sunt non-birocraţii.
Aceste concluzii pot fi reprezentate grafic astfel:
Birocraţie de Birocraţie
Concentrarea Înaltă
personal deplină
autorităţii
Joasă Non-birocraţie Birocraţie de flux
Joasă Înaltă
Structurarea activităţilor
6.4. Elaborarea şi optimizarea organizării

69B
Conceperea şi optimizarea structurii organizatorice implică două

faze:
1. fundamentarea teoretică şi metodologică a noilor soluţii
organizatorice
Această fază are următoarele componente:
1.1. însuşirea principiilor de structurare organizatorică;
1.2. determinarea criteriilor de organizare;
1.3. identificarea principalelor variabile organizaţionale şi a
raporturilor cu structura organizatorică; şi
1.4. tehnici şi metode de înregistrare şi analiză a soluţiilor
organizatorice.
Principiile de structurare organizatorică sunt:
- principiul managementului participativ;
- principiul supremaţiei obiectivelor;
- principiul unităţii de decizie şi acţiune;
- principiul apropierii managementului de execuţie;
- principiul permanenţei managementului;
- principiul economiei de comunicaţii;
- principiul definirii armonizate a posturilor şi funcţiilor;
- principiul concordanţei dintre cerinţele postului şi
caracteristicile titularului;
Organizarea 227
- principiul instituirii de echipe intercompartimentale;

- principiul flexibilităţii;
- principiul eficacităţii şi eficienţei structurilor;
- principiul determinării variantei optime; şi
- principiul reprezentării structurii.
Criteriile avute în vedere la elaborarea şi optimizarea structurii
organizatorice sunt:
- omogenitatea conţinutului activităţilor;
- corespondenţa între calificarea personalului şi comple-
xitatea obiectivelor şi sarcinilor;
- frecvenţa legăturilor între sarcini;
- ponderi ierarhice raţionale;
- importanţa deosebită a sarcinilor şi atribuţiilor;
- competenţa managerilor;
- importanţa compartimentelor;
- economia de comunicaţii; şi
- repartiţia raţională a obiectivelor, sarcinilor, competenţelor
şi responsabilităţilor între manageri.
Variabilele organizaţionale care influenţează structura managerială
sunt:
- natura proprietăţii;
- complexitatea producţiei;
- caracteristicile procesului tehnologic;
- nivelul dotării tehnice;
- gradul de specializare şi cooperare în producţie;
- dispersia teritorială a subdiviziunilor organizaţiei;
- continuitatea procesului de producţie;
- caracteristicile materiilor prime;
- caracteristicile procesului de aprovizionare;
- caracteristicile procesului de vânzare;
- gradul de automatizare a înregistrării, transmiterii şi preluc-
rării informaţiilor;
- potenţialul uman al organizaţiei;
- parametrii organizării informale;
- concepţia managerilor asupra organizării;
- legislaţia care reglementează activităţile organizaţiei; şi
- situaţia economică a ţării.
Analiza realizării obiectivelor se face utilizând metode şi tehnici
ca:
- graficul răspunderii ierarhice;
- diagrama atribuţiilor;
- organigrame;
- grafic reţea;
- descrierea postului;
- regulamente de organizare şi funcţionare;
- chestionar;
- interviu;
- analiza lucrărilor efectuate;
- observări instantanee;
- fotografiere;
- autofotografiere;
- filmare;
- analiza de corelaţie;
- compararea pe grupe de organizaţii; şi
- compararea în funcţie de principalele ipostaze ale variabilei
organizaţionale.
2. realizarea propriu-zisă a structurii organizatorice care
parcurge cinci etape fiecare având operaţii specifice, astfel:
a. Determinarea volumului de muncă şi delimitarea
conţinutului concret al funcţiilor şi posturilor:
- înregistrarea tuturor sarcinilor, atribuţiilor şi activităţilor;
- analiza lor şi determinarea volumului de muncă necesară
realizării lor;
- gruparea în funcţie de natura şi volumul de muncă pe
funcţiuni şi activităţi;
- eliminarea sarcinilor şi atribuţiilor inutile sau paralele;
- simplificarea sarcinilor şi atribuţiilor; şi
- partajarea activităţilor şi atribuţiilor pe funcţii şi posturi.
b. Gruparea posturilor în compartimente;
c. Gruparea compartimentelor şi reglementarea raporturilor
dintre ele;
d. Consemnarea structurii organizatorice:
- precizarea relaţiilor organizaţionale cu punct de conver-
genţă la organele de management participativ şi managerul
general;
- stabilirea relaţiilor organizaţionale între compartimente şi
grupe de compartimente;
- înscrierea în organigramă;
- elaborarea regulamentului de organizare şi funcţionare; şi
- întocmirea descrierilor de funcţii şi posturi.
Organizarea 229
e. Evaluarea structurii organizatorice de ansamblu a

organizaţiei:
- compararea cu parametrii variabilelor organizaţionale şi
structural - organizatorice ale organizaţiilor similare;
- examinarea structurii organizaţiei prin prisma principiilor
de organizare raţională.

70B
 Organizarea reprezintă identificarea proceselor de muncă fizică şi

intelectuală, descompunerea lor pe componente şi gruparea
acestora pe posturi, formaţii, compartimente.
 Obiectivele sunt caracterizări cantitative şi calitative ale scopurilor
organizaţiei, şi pot fi: fundamentale, derivate de gradul I, derivate
de gradul II, specifice şi individuale.
 Organizarea procesuală reprezintă descompunerea principalelor
categorii de muncă fizică şi intelectuală în funcţiuni, activităţi,
atribuţii, sarcini şi operaţii.
 Între obiectivele organizaţiei şi elementele structurii procesuale
există următoarea corespondenţă: funcţiunea – obiective derivate
de gradul I, activitatea – obiective fundamentale de gradul II,
atribuţia – obiective specifice, sarcina – obiective individuale.
 Principalele funcţiuni ale organizaţiei sunt: cercetare-dezvoltare,
comercială, producţie, financiar-contabilă şi de personal.
 Funcţiunea de cercetare-dezvoltare cuprinde activităţile:
previzionare, cercetare ştiinţifică şi introducere a progresului
tehnic, organizare managerială, investiţii şi construcţii.
 Funcţiunea comercială cuprinde activităţile: aprovizionare, vânzare
şi marketing.
 Funcţiunea de producţie cuprinde activităţile: programarea,
lansarea şi urmărirea producţiei, fabricaţia, controlul tehnic de
calitate, întreţinerea şi repararea utilajelor şi producţia auxiliară.
 Funcţiunea financiar-contabilă cuprinde activităţile: financiară,
contabilitatea şi controlul financiar de gestiune.
 Funcţiunea de personal cuprinde toate activităţile care privesc
capitalul uman al organizaţiei.
 Organizarea structurală constă în gruparea funcţiunilor activi-
tăţilor, atribuţiilor şi sarcinilor pe subdiviziuni organizatorice.
 Componentele structurii organizatorice sunt: postul, funcţia,
ponderea ierarhică, compartimentul, nivelul ierarhic şi relaţiile
organizatorice.
 Structura organizatorică se reprezintă formal prin organigramă,

regulamentul de organizare şi funcţionare şi descrierea postului.
 Organizarea informală reprezintă grupurile de oameni şi relaţiile
dintre acestea apărute voluntar şi spontan cu scopul de-a se
satisface interese de grup şi individuale.
 Componentele organizării informale sunt: grupa informală, norma
de conduită a grupei, rolul informal, liderul informal şi relaţiile
informale.
 Conceperea şi raţionalizarea structurii organizatorice este un
proces care se desfăşoară în două faze:
- fundamentarea teoretică şi metodologică a noilor soluţii
organizatorice; şi
- realizarea propriu-zisă a structurii organizatorice.
Cuvinte cheie
71B
- management ştiinţific - atribuţie

- norma zilnică - sarcina
- ingineria industrială - marketing
- lanţ ierarhic - structura organizatorică
- spirit de grup (l`esprit de corps) - postul
- birocraţie - funcţia
- putere - ponderea ierarhică
- autoritate - compartiment
- autoritate legitimă - nivel ierarhic
- autoritate tradiţională - relaţii organizatorice
- autoritate carismatică - competenţă
- autoritate raţional-legală - responsabilitate
- structura de ţesătură - autoritate ierarhică
- templul grec - autoritate funcţională
- reţeaua - “triunghiul de aur” al
- roiul (galaxia) organizării
- vârf strategic - relaţii ierarhice
- linia de mijloc - relaţii funcţionale
- centrul de operaţii - relaţii de stat major
- tehnostructura - relaţii de cooperare
- adhocraţia - relaţii de control
- Teoria Z - organigrama
- organizare - regulament de organizare şi
- obiective funcţionare
- obiective fundamentale - descrierea postului
Organizarea 231
- obiective derivate de gr. I - grupa informală

- obiective derivate de gr. II - norma de conduită
- obiective specifice - rol informal
- obiective individuale - lider informal
- piramida obiectivelor - relaţii informale
- organizare procesuală - legături “şuviţa”
- organizare structurală - legături “margareta”
- organizare informală - legături necoerente
- funcţiune - legături “ciorchine”
- activitate - legături “cerc”
- variabile organizaţionale

72B
1. Care sunt trăsăturile birocraţiei după Weber?

2. Care sunt activităţile – cheie ale întreprinderii enunţate de Fayol?
3. Definiţi organizarea.
4. Ce sunt obiectivele organizaţiei?
5. Care sunt obiectivele organizaţiei funcţie de sfera lor de cuprindere
şi de importanţă?
6. Ce este organizarea procesuală?
7. Ce este funcţiunea?
8. Ce este activitatea?
9. Cum definiţi atribuţia?
10. Ce este sarcina?
11. Care sunt activităţile din funcţiunea de cercetare-dezvoltare?
12. Ce activităţi grupează funcţiunea comercială?
13. Enumeraţi atribuţiile activităţii de marketing.
14. Care sunt activităţile principale din funcţiunea de producţie?
15. Ce activităţi sunt în funcţiunea financiar-contabilă?
16. Enumeraţi activităţile principale din funcţiunea de personal.
17. Ce este organizarea structurală?
18. Care sunt componentele structurii organizatorice?
19. Ce este postul?
20. Care sunt elementele ce definesc postul?
21. Ce tipuri de autoritate cunoaşteţi?
22. Ce este funcţia?
23. Ce reprezintă ponderea ierarhică? Dar nivelul ierarhic?
24. Ce este compartimentul?
25. Cum se pot grupa relaţiile organizatorice?
26. Care sunt documentele organizatorice?
27. Ce este organigrama?

28. Care sunt elementele principale ale descrierii postului?
29. Ce este organizarea informală?
30. Care sunt componentele organizării informale?
31. Ce faze se parcurg în elaborarea şi optimizarea structurii organiza-
torice?
32. Ce criterii trebuie luate în considerare la elaborarea şi optimizarea
structurii organizatorice?
33. Enumeraţi variabilele organizaţionale care influenţează structura
managerială.
34. Ce tehnici şi metode se utilizează pentru analiza realizării obiec-
tivelor?
35. Enumeraţi etapele realizării propriu-zise a structurii organizatorice.
Teme de cercetare
73B
1. Proiectarea posturilor în instituţiile publice.

2. Organizarea informală – sursa formării liderilor.
3. Relaţia dintre numărul de nivele ierarhice şi eficacitatea luării
deciziilor.
4. Autonomia şi descentralizarea administrativ-teritorială condiţie a
responsabilizării funcţiei publice.
74B
[1] Taylor, F. W., The Principles of Scientific Management, Harper&Bros.

[2] Fayol, H., (1949), General and Industrial Management, Pitman (traducere în
lb. engleză de Constance Storrs după originalul în lb. franceză din 1916).
[3] “Birocraţie” este un cuvânt cu mai multe înţelesuri motiv pentru care s-au
creat deseori confuzii în ceea ce priveşte sensul adevărat. Cele mai uzuale
înţelesuri sunt:
- “hârţoage”, adică exces de hârtii şi reglementări care duc la ineficienţă şi
care este sensul peiorativ al termenului;
- “oficialităţi”, adică aparatul administrativ central şi local, sens tot
peiorativ; şi
- “formă de organizare” cu trăsături dominante ca autoritatea ierarhică şi un
sistem de reguli, sens introdus de Weber.
[4] Weber, M., (1947), The Theory of Social Economic Organization, The Free
Press.
[5] Handy, C., (1993), Understanding Organisations, ediţia a III-a, Penguin
Books.
Organizarea 233
[6] Mintzberg, H., (1983), Structure in Fives: Designing Effective Organi-

sations, Prentice Hall.
[7] Ouchi, W., (1981), Theory Z: How American Business can meet the
Japanese Challenge, Addison-Wesley.
[8] Toffler, A., (1996), Corporaţia adaptabilă, Editura Antet, pp. 94-95.
[9] Burduş, E., Căprărescu, Gh., (1999), Fundamentele managementului
[12] Pedraglio, G., Systemes d’ Organisation et management moderne, Paris,
Dunod.
[13] Mintzberg, H., (1979), The Structuring of Organisations – A Synthesis of
the Research, Prentice-Hall.
[14] Cole, G. A., (1995), Organisational Behaviour, DP Publications.
[16] Nicolescu, O., Verboncu, I., (1999), Management, Editura Economică,
ediţia a III a revizuită, p. 299.
[17] Neculau, A., (1977), Liderii în dinamica grupurilor, Editura Ştiinţifică şi
Enciclopedică, Bucureşti.
[18] Nicolescu, O. Verboncu, I., op. cit., pp. 311-312.
[19] Kalika, M., (1998), Structures d’ Enterprises. Realites determinants,
performances, Economica, Collection Gestion.
[20] Pugh, D. S. & Hickson, D. J., (1976), Organizational Structure in its
Context: The Aston Programme I, Gower Publishing.
75B
Cole, A. G., (2004), Management – teorie şi practică, Editura Stiinţa, Chisinău.

Nicolescu, O., Verboncu, I., (2008), Fundamentele managementului organ-
izaţiei, Editura Universitară, Bucureşti.
Pugh, D. S. & Hickson, D. J., (1976), Organizational Structure in its Context:
The Aston Programme I, Gower Publishing.
Weber, M., (1947), The Theory of Social Economic Organization, The Free
Press.
Capitolul VII
7B Instrumentele de management
Obiective
76B

- ştiţi ce sunt instrumentele de management şi care este rolul
acestora;
- identificaţi variabilele sistemelor de management;
- cunoaşteţi cerinţele care definesc managementul prin obiec-
tive;
- ştiţi care sunt elementele componente şi algoritmul de aplicare
al managementului prin obiective;
- ştiţi formele managementului prin proiecte;
- ştiţi etapele de implementare ale managementului prin
proiecte;
- cunoaşteţi caracteristicile managementului pe produs;
- ştiţi ce este proiectul;
- ştiţi condiţiile necesare şi etapele implementării manage-
mentului prin bugete;
- aflaţi când se utilizează managementul prin excepţii;
- ştiţi prin ce se caracterizează managementul prin excepţii şi
care sunt instrumentele lui de lucru;
- cunoaşteţi conţinutul managementului participativ;
- ştiţi cum se operaţionalizează managementul participativ;
- cunoaşteţi trăsăturile şi etapele metodei diagnosticării;
- ştiţi tipologia şedinţelor şi când se organizează şedinţa;
- aflaţi care sunt etapele şedinţei şi acţiunile specifice fiecărei
etape;
- ştiţi ce este delegarea şi ce caracteristici are;
- cunoaşteţi elementele componente ale delegării;
- ştiţi care este problema-cheie în utilizarea cu succes a
delegării;
- cunoaşteţi regulile de respectat în utilizarea cu succes a
delegării;
Instrumentele de management 235
- ştiţi conţinutul tabloului de bord şi cerinţele minime pe care

trebuie să le îndeplinească;
- ştiţi ce este benchmarkingul, tipurile de benchmarking şi
etapele de implementare;
- ştiţi etapele procesului creativ;
- cunoaşteţi metodele şi tehnicile de stimulare a creativităţii
personalului.
7.1. Sisteme de management

77B
Exercitarea funcţiilor procesului de management se realizează prin

utilizarea unor sisteme, metode, tehnici, proceduri şi reguli care alcătuiesc
instrumentele de management.
Instrumentele de management pot fi sistematizate funcţie de aria de
cuprindere în două categorii:
- sisteme de management care se aplică la nivelul organizaţiei în
ansamblul său şi privesc totalitatea sau majoritatea funcţiilor
procesului de management; şi
- metode şi tehnici de management care se aplică la nivelul unor
componente procesuale sau structurale ale organizaţiei şi
privesc una sau unele dintre funcţiile procesului de
management.
De regulă, sistemele de management încorporează metodele şi
tehnicile de management sau, altfel spus, într-un sistem de management
aplicat de organizaţie se utilizează cele mai adecvate dintre metodele şi
tehnicile de management.
În practica managerială aproape toate instrumentele de
management (sisteme, metode sau tehnici) sunt numite “metode”.
Instrumentele de management sunt importante pentru
managementul organizaţiei deoarece îndeplinesc roluri care se referă la
faptul că:
- asigură un climat de disciplină organizaţională;
- responsabilizează personalul organizaţiei;
- asigură buna funcţionare a celorlalte subsisteme de
management (decizional, informaţional, organizatoric);
- permit exercitarea funcţiilor managementului; şi
- determină profesionalizarea managementului şi manifestarea
competenţei manageriale.
Principalele sisteme de management aplicate în organizaţii sunt:
- managementul prin obiective;
- managementul prin proiecte;
- managementul prin produs;

- managementul prin bugete;
- managementul prin excepţii; şi
- managementul participativ.
Sistemul de management aplicat într-o organizaţie depinde de
variabile a căror modificare determină schimbarea sistemului. Aceste
variabile se referă la: mărimea organizaţiei, cultura organizaţională, ciclul
de viaţă al organizaţiei, tradiţia, caracteristicile personalităţii
managementului superior, contextul exterior organizaţiei, obiectivele
organizaţiei etc.
1) Managementul prin obiective

Managementul prin obiective este sistemul de management cel mai
complex şi cel mai frecvent folosit. A fost conceput în SUA în perioada
postbelică şi aplicarea lui generează ordine, disciplină, rigoare şi eficienţă
în organizaţiile care îl aplică.
Expresia „management prin obiective” a fost folosită pentru prima
dată de Peter Drucker [1] în cartea sa „The Practice of Management” în
anii 1950.
Utilizarea acestui sistem de management se bazează pe relaţia
obiective – rezultate – recompense / sancţiuni care funcţionează ca un
generator de performanţe.
Principalele cerinţe care definesc managementul prin obiective
sunt:
- necesită existenţa unui sistem de obiective;
- presupune participarea întregului personal la stabilirea acestor
obiective;
- presupune individualizarea bugetelor de cheltuieli pe centre de
gestiune (subdiviziuni organizatorice);
- există un sistem de control continuu bazat pe metoda abaterilor
semnificative;
- presupune corelarea strânsă a recompenselor şi sancţiunilor
materiale şi morale cu rezultatele efectiv obţinute; şi
- de regulă se produc mutaţii în mentalitatea personalului în
sensul creşterii interesului pentru obiectivele organizaţiei.
Sistemul de management prin obiective este bazat pe determinarea
cu precizie a obiectivelor până la nivelul executanţilor care participă
direct la stabilirea lor şi pe corelarea recompenselor sau sancţiunilor cu
gradul de realizare a obiectivelor fixate.
Sistemul de management prin obiective cuprinde, de regulă,

organizaţia în ansamblul său, având o structură complexă formată din
următoarele elemente componente:
• sistemul de obiective care cuprinde obiectivele fundamentale,
obiectivele derivate de gradul I, obiectivele derivate de gradul
II, obiectivele specifice şi obiectivele individuale;
• programele de acţiuni care se realizează pentru fiecare
subdiviziune organizatorică şi pentru organizaţie în ansamblu
şi care cuprind deciziile şi acţiunile care vor fi aplicate şi
demarate în scopul realizării obiectivelor;
• calendarele de termene respectiv termenele intermediare şi
finale la care un anumit obiectiv trebuie realizat;
• bugetele de venituri şi cheltuieli elaborate pe subdiviziuni
organizatorice şi pe întreaga organizaţie;
• metodele şi tehnicile de management prin care se realizează
funcţiile managementului; şi
• instrucţiunile de respectat generale sau parţiale pentru
implementarea celorlalte elemente.
Sistemul de management prin obiective are un algoritm de aplicare
structurat în următorii paşi:
1. Stabilirea obiectivelor fundamentale
În această fază se elaborează planurile şi prognozele care
încorporează obiectivele fundamentale ale organizaţiei. Este important ca
aceste obiective să fie realiste şi motivante şi la determinarea lor să fie
implicate toate subdiviziunile organizaţiei prin modalităţi participative de
management.
Exemple de obiective fundamentale:
- creşterea profitului într-un an cu 5%;
- realizarea unor investiţii în valoare de 2 milioane euro;
- extinderea pieţei de desfacere cu 1%;
- creşterea calităţii procesului de învăţământ;
- satisfacerea cerinţelor cetăţenilor privind creşterea calităţii
serviciilor publice oferite de Primărie.
2. Stabilirea obiectivelor derivate, specifice şi individuale
În această fază obiectivele fundamentale sunt defalcate de sus în
jos, pe trepte ierarhice, până la nivel individual. Dacă defalcarea
obiectivelor fundamentale se face până la nivelul celor specifice atunci
sistemul de management este axat pe echipă iar dacă defalcarea se face
până la nivelul obiectivelor individuale (a posturilor) atunci sistemul de
management este axat pe individ.
După parcurgerea celor două prime faze este construită piramida

obiectivelor. Spre exemplu dacă obiectivul fundamental este “extinderea
pieţei de desfacere cu 1%”, piramida obiectivelor este cea redată în fig.
7.1.
Fig. 7.1. Piramida obiectivelor
3. Elaborarea celorlalte componente ale managementului prin

obiective (programe de acţiuni, calendare, bugete, instrucţiuni)
Această fază se derulează funcţie de modul cum sunt delimitate şi
dimensionate centrele de gestiune în interiorul organizaţiei. În practica
firmei sunt utilizate două criterii de divizare a firmei în centre de gestiune
şi anume:
- criteriul procesual funcţie de care centrele de gestiune se
conturează pe activităţi importante (producţie, aprovizionare, vânzări etc.).
- criteriul structural organizatoric după care centrele de
gestiune se organizează la nivelul subdiviziunilor organizatorice de tipul
compartimentelor (secţii, ateliere, compartimente funcţionale etc.).
Pentru fiecare centru de gestiune se elaborează bugetul ca parte
componentă a bugetului organizaţiei. Pentru fiecare buget se stabilesc
- indicatorii (ca reflectare a obiectivelor): volumul producţiei,

costuri la 1000 u.m. producţie, fond de salarii, productivitatea muncii etc.
- cheltuielile totale detaliate pe tipuri de cheltuieli: materiale,
cu munca vie, de funcţionare, financiare, extraordinare etc.
- veniturile totale detaliate pe: cifra de afaceri, volumul
producţiei, producţie neterminată, venituri financiare, venituri
extraordinare etc.
- rezultate: profit sau pierdere.
În această fază se mai stabilesc termenele de realizare a fiecărui
obiectiv, pe toată organizaţia şi pe fiecare centru de gestiune în parte.
4. Adaptarea subsistemelor decizional, organizatoric şi
informaţional la cerinţele realizării obiectivelor
Pentru a fi create condiţiile necesare realizării obiectivelor stabilite
şi a bugetului de venituri şi cheltuieli, în această fază se remodelează
celelalte componente manageriale. Astfel, se stabilesc principalele decizii
pentru fiecare centru de gestiune, se delegă sarcinile, competenţele şi
responsabilităţile.
De asemenea, se modernizează, dacă este cazul, structura
organizatorică prin reproiectarea posturilor şi funcţiilor sau prin modificări
ale regulamentului de organizare şi funcţionare.
Subsistemul informaţional se adaptează la principiul abaterilor
semnificative prin operarea de modificări în fluxurile şi procedurile
informaţionale cât şi în conţinutul informaţiilor şi a situaţiilor obţinute pe
baza acestora.
5. Coordonarea şi controlul realizării obiectivelor (pe baza
abaterilor semnificative)
În această fază are loc execuţia propriu-zisă a bugetelor pe fiecare
centru de gestiune prin realizarea veniturilor şi cheltuielilor şi îndeplinirea
obiectivelor transpuse în indicatorii de realizat. Coordonarea se realizează
prin armonizarea acţiunilor managerilor şi executanţilor în scopul
îndeplinirii obiectivelor.
Controlul realizării obiectivelor se face pe baza aplicării
principiului abaterilor semnificative. Această fază poate fi realizată prin
instituirea unui alt sistem de management, şi anume managementul prin
excepţii care se bazează pe vehicularea informaţiilor care reflectă abateri
de la limitele de toleranţă pe verticala structurii organizatorice.
6. Evaluarea realizării obiectivelor şi recompensarea
personalului
În faza finală a implementării acestui sistem de management se
măsoară rezultatele obţinute şi se compară cu obiectivele previzionate.
Este faza cu cel mai puternic conţinut motivaţional deoarece în funcţie de
rezultatele obţinute se acordă recompense sau se aplică sancţiuni celor

implicaţi. De conţinutul acestei etape depinde felul în care va fi aplicat în
continuare acest sistem de management cât şi rezultatele aplicării lui.
Acest sistem de management are o complexitate deosebită şi de
cele mai multe ori utilizarea lui se face combinat şi cu alte sisteme de
management cum ar fi managementul prin bugete sau managementul prin
excepţii. De asemenea, datorită complexităţii sale este nevoie de o
perioadă îndelungată de funcţionare pentru a se obţine rezultate şi a se
valorifica la maximum potenţialul său.
Aplicarea acestui sistem de management are cel puţin următoarele
avantaje:
- dimensionarea riguroasă a obiectivelor organizaţiei şi ale
componentelor sale procesuale şi structurale;
- amplificarea motivării personalului prin promovarea unui
sistem flexibil şi transparent de cointeresare materială;
- crearea unui climat de creativitate, a unei stări de spirit diferite
şi a unei atitudini pozitive faţă de implicarea în realizarea
obiectivelor organizaţiei a întregului personal;
- diminuarea sarcinilor de control a managerilor şi structurarea
optimă a autorităţii pe nivele ierarhice;
- creşterea responsabilităţii îndeplinirii obiectivelor; şi
- sporirea eficienţei prin determinarea costurilor reale, corecte la
nivelul fiecărui centru de gestiune sau a fiecărui produs şi prin
conştientizarea tuturor celor implicaţi de nevoia reducerii
cheltuielilor şi a creşterii veniturilor.
2) Managementul prin proiecte

Acest sistem de management este relativ nou şi aplicarea lui este
specifică organizaţiilor care operează într-un mediu turbulent şi instabil.
Folosirea acestui sistem determină modificări organizatorice şi structurale
care fac organizaţia mai flexibilă şi mai dinamică.
Proiectul reprezintă un ansamblu de procese de muncă cu caracter
inovaţional a cărui realizare urmăreşte îndeplinirea unei misiuni complexe.
Caracteristicile esenţiale ale unui proiect sunt:
- existenţa unui obiectiv bine stabilit exprimat cantitativ sau
calitativ;
- rezultatul final al unui proiect este o unitate sau un număr mic
de unităţi;
- realizarea proiectului implică participarea unui număr mare de
specialişti care-şi desfăşoară activitatea în mai multe
compartimente;
- durata de desfăşurare sau de realizare este redusă;

- sunt necesare resurse materiale şi produse diversificate;
- implică resurse materiale, umane şi financiare importante care
fac necesară stabilirea detaliată a operaţiunilor şi termenelor de
executare; şi
- proiectul se realizează prin construirea unor forme
organizatorice temporare care funcţionează paralel cu structura
organizatorică de bază a organizaţiei.
Managementul prin proiecte este un sistem de management care
are viaţă limitată, creat pentru soluţionarea unor probleme complexe,
precis definite, având un puternic caracter inovaţional şi care necesită
participarea creativă a mai multor specialişti din subdiviziuni
organizatorice diferite integraţi temporar într-o subdiviziune
organizatorică autonomă.
Utilizarea acestui sistem de management este indicată în rezolvarea
unor probleme complexe cum ar fi: restructurarea, privatizarea, fuziunea,
divizarea, retehnologizarea, investiţii majore, extinderea pieţei de
desfacere, asimilarea de noi produse, campanii de marketing etc.
Acest sistem de management îmbracă patru forme:
a) management prin proiecte cu facilitare. Aceasta este forma cea
mai simplă a managementului prin proiecte. Practic, în această variantă de
organizare, participanţii la proiect nu sunt detaşaţi de la locurile lor de
muncă iar funcţia de responsabil de proiect o îndeplineşte un şef de
compartiment dintre cele implicate în proiect, de regulă şeful
compartimentului cu cea mai mare contribuţie la realizarea proiectului.
Autoritatea acestuia în realizarea proiectului este limitată, el acţionând la
dispoziţia superiorilor iar comunicarea cu membrii echipei de proiect şi
între aceştia este indirectă.
b) management prin proiecte cu responsabilitate individuală.
Caracteristica esenţială a acestui tip de management este că întreaga
responsabilitate pentru derularea proiectului este atribuită unei singure
persoane care asigură munca de coordonare necesară realizării acestui
proiect.
Avantajele principale ale acestui sistem sunt:
- reduce la minim cheltuielile cu personalul deoarece foloseşte
salariaţi din compartimentele organizaţiei; şi
- foloseşte experienţa specialiştilor organizaţiei.
Principalele dezavantaje sunt:
- personalul nu este întotdeauna cel mai potrivit pentru acea
activitate;
- personalul implicat nu este degrevat, de regulă, de îndeplinirea

sarcinilor postului pe care-l ocupă, ceea ce scade eficacitatea
muncii în proiect.
c) management prin proiecte cu stat major.
Caracteristica principală este că realizarea proiectului este
asigurată de managerul de proiect în colaborare cu o echipă care se ocupă
în exclusivitate de această problemă.
Avantajele principale ale acestui sistem sunt:
- echipa proiectului funcţionează pe durata vieţii proiectului;
- se folosesc specialişti din organizaţie şi din afara sa, având o
pregătire eterogenă şi cu competenţă profesională ridicată;
- soluţiile elaborate sunt bine fundamentate pe baza colaborării şi
conlucrării echipei de proiect cu specialiştii organizaţiei;
- presupune o abordare riguroasă; şi
- personalul are o sensibilitate mai ridicată pentru inovaţie.
d) management prin proiecte mixt este o variantă organizatorică
complexă bazată pe îmbinarea celorlalte forme de mai sus.
Principalele caracteristici ale acestei variante sunt:
- proiectul funcţionează sub conducerea, autoritatea şi
răspunderea conducătorului de proiect;
- este formată o echipă care lucrează numai pentru proiect;
- conducătorul de proiect interacţionează cu şefii
compartimentelor implicate în proiect; şi
- membrii echipei de proiect au relaţii cu salariaţii din
compartimentele implicate în susţinerea proiectului.
Toate variantele acestui sistem de management sunt utilizate în
practica organizaţiilor. Primele două variante au doar conducător
(responsabil) de proiect iar celelalte două variante au conducător de
proiect şi echipă de proiect.
O posibilă descriere a postului managerului de proiect ar trebui să
conţină cel puţin următoarele responsabilităţi:
- planificarea proiectului;
- organizarea proiectului;
- coordonarea echipei de proiect;
- antrenarea membrilor echipei şi a celorlalţi participanţi la
proiect;
- controlul realizării proiectului; şi
- evaluarea pe parcurs şi finală a realizării proiectului.
Echipa de proiect (constituită în variantele de management prin
proiecte cu stat major şi mixt) trebuie să îndeplinească condiţii şi cerinţe
referitoare la:
- pregătirea profesională care trebuie să fie eterogenă pentru a

permite rezolvarea diversităţii problemelor cu care se
confruntă;
- numărul membrilor echipei trebuie să fie optim (maxim 8-12
persoane) pentru a putea lucra eficace;
- durata proiectului fiind limitată şi durata funcţionării echipei
este aceeaşi cu a proiectului;
- relaţii ierarhice – este subordonată nemijlocit conducătorului
de proiect;
- bugetare – are un buget propriu în care trebuie să se încadreze
şi termene intermediare şi final de realizare a proiectului; şi
- organizare – apare ca o structură nouă şi distinctă în
organigrama organizaţiei.
Etapele de implementare a managementului prin proiecte sunt:
1. Definirea generală a proiectului
În această etapă se conturează proiectul din următoarele perspective:
- principalele obiective;
- amploarea proiectului;
- componente structurale (mărimea echipei, tipul de proiect,
compartimentele implicate etc.);
- durata proiectului; şi
- criteriile de evaluare ale rezultatelor aşteptate.
2. Desemnarea conducătorului de proiect
Conducătorul de proiect este ales pe baza unor cerinţe de pregătire
137B
profesională şi competenţe manageriale.

3. Numirea echipei de proiect
Echipa de proiect se constituie cu specialişti din interiorul şi din
afara organizaţiei, selectaţi cu implicarea directă a conducătorului de
proiect. Membrii echipei trebuie să posede cunoştinţe şi aptitudini
profesionale deosebite şi să aibă profesii diverse: ingineri, economişti,
tehnicieni, jurişti, muncitori.
4. Alegerea tipului optim de management prin proiecte, funcţie
de: amploarea proiectului, gradul de inovaţie al acestuia, durata de
realizare, tipul de procese de muncă solicitate, bugetul de care dispune,
etc.
5. Elaborarea bugetului proiectului şi a calendarului de termene
(intermediare şi final).
6. Stabilirea modalităţilor de control referitor la termene,
încadrarea în costuri şi calitatea rezultatelor.
7. Realizarea (implementarea) proiectului.
În această etapă se desfăşoară activităţile propriu-zise pentru care

s-a constituit proiectul prin combinarea resurselor materiale, financiare şi
umane, sub autoritatea, coordonarea şi antrenarea conducătorului de
proiect.
8. Evaluarea periodică a stadiului realizării proiectului prin
compararea rezultatelor intermediare şi finale cu obiectivele proiectului.
Conducătorul de proiect va avea o conduită motivaţională adecvată
situaţiei.
9. Finalizarea proiectului şi dizolvarea echipei de proiect.
Managementul prin proiecte are următoarele avantaje:
- soluţionează adecvat problemele complexe, inovaţionale, în
timp scurt;
- facilitează schimbul de experienţă între subdiviziunile
organizatorice ale organizaţiei;
- promovează noi structuri organizatorice mai dinamice şi mai
eficiente; şi
- formează cadrul pentru descoperirea şi formarea de manageri
dinamici, competenţi.
Dezavantajele principale ale managementului prin proiecte sunt:
- dificultatea armonizării reţelei organizatorice a proiectului cu
structura organizatorică a organizaţiei care generează dublă
subordonare şi nesincronizări;
- creşterea potenţială a conflictelor în organizaţie între echipa de
proiect şi membrii compartimentelor implicate; şi
- dificultatea de-a identifica conducători de proiect buni deoarece
aceştia trebuie să exceleze atât profesional cât şi managerial.
3) Managementul pe produs
Managementul pe produs a apărut ca sistem de management pe
fondul accentuării competiţiei pe piaţă şi a nevoii organizaţiilor de-a creşte
eficienţa economică prin asimilarea progresului tehnic şi a noilor
tehnologii necesare înnoirii rapide a produselor fabricate şi comercializate.
Managementul pe produs este un sistem de management
caracterizat prin atribuirea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor
privind fabricarea şi vânzarea unui produs, grupe de produse sau servicii
unui manager care se ocupă în exclusivitate de aceasta.
Etapele de implementare ale managementului pe produs sunt:
- stabilirea produsului sau grupei de produse care formează
obiectul managementului pe produs;
- desemnarea persoanei care asigură managementul sistemului
respectiv;
- elaborarea de către fiecare manager de produs a unor variante

de strategii privind fabricarea şi comercializarea produsului sau
grupei respective de produse;
- efectuarea de către managerul de produs a modificărilor de
ordin structural organizatoric, decizional şi metodologic în
compartimentele implicate; şi
- evaluarea periodică a fabricaţiei şi comercializării produsului
sau produselor.
Are caracter temporar fiind utilizat până la învechirea produsului
care a generat aplicarea lui.
Principalele puncte tari ale acestui sistem de management sunt:
- creşte gradul de raţionalitate a organizării şi desfăşurării
fabricaţiei;
- accentuarea laturii previzionale a managementului;
- comercializarea acestor produse dă rezultate economice
superioare;
- adaptarea ofertei de produse la cerinţele pieţei determină
sporirea vânzărilor şi a profitului; şi
- creşte disciplina şi responsabilitatea personalului.
Punctele slabe ale managementului pe produs sunt:
- dificultatea asigurării unei autonomii a managementului pe
produs;
- desincronizări între managementul pe produs şi sistemul de
management al organizaţiei; şi
- posibile conflicte între cadrele de conducere implicate.
4) Managementul prin bugete

Bugetul este un instrument economico - financiar folosit în
management şi care asigură în expresie financiară dimensionarea
obiectivelor, veniturilor, cheltuielilor şi rezultatelor pe centre de gestiune
şi pe întreaga organizaţie.
Managementul prin bugete este un sistem de management care
asigură exercitarea funcţiilor managementului cu ajutorul bugetelor de
venituri şi cheltuieli.
Pentru aplicarea acestui sistem de management trebuie asigurate
următoarele condiţii:
- divizarea organizaţiei pe centre de gestiune cu bugete proprii;
- stabilirea de obiective financiare pentru fiecare centru de
gestiune;
- proiectarea unor structuri organizatorice adecvate astfel încât să
se stabilească clar atribuţiile, responsabilităţile şi competenţele;
- participarea personalului la dimensionarea bugetelor;

- proiectarea unui sistem informaţional care să asigure
determinarea operativă a abaterilor de la previziuni; şi
- adaptarea sistemului de evidenţă şi contabil la cerinţele impuse
de determinarea costurilor efective.
Centrele de gestiune sunt componente structurale care au
autonomie decizională şi operaţională ridicată şi care elaborează şi execută
bugete. Centrele de gestiune pot fi:
- centre de costuri care sunt generatoare doar de cheltuieli dar de
existenţa şi funcţionarea cărora depinde în mare măsură
obţinerea şi vânzarea produselor şi serviciilor, adică realizarea
obiectului de activitate al organizaţiei; şi
- centre de profit care generează profit prin vânzarea produselor
şi serviciilor obţinute.
Aceste centre nu se regăsesc în practica organizaţională în stare
pură (teoretică) motiv pentru care dimensionarea bugetelor este de cele
mai multe ori dificilă.
Etapele de implementare ale acestui sistem de management sunt:
- delimitarea şi dimensionarea centrelor de gestiune;
- elaborarea şi fundamentarea bugetelor;
- lansarea bugetelor pe centre de gestiune;
- execuţia bugetară, înregistrarea şi transmiterea abaterilor (de la
bugetul iniţial);
- decontarea producţiei şi analiza abaterilor, calculul costului
efectiv al producţiei şi produselor; şi
- evaluarea activităţii centrelor de gestiune.
Utilizarea managementului prin bugete se realizează cel mai
eficace prin integrarea lui în sistemul de management prin obiective.
Avantajele principale ale acestui sistem de management sunt:
- disciplinarea economică a centrelor de gestiune;
- evidenţierea clară şi corectă a contribuţiei fiecărui centru de
gestiune la realizarea obiectivelor fundamentale; şi
- creează un climat motivaţional.
Limitele principale ale managementului prin bugete sunt:
- necesită efort uman pentru dimensionarea, fundamentarea,
lansarea şi urmărirea execuţiei bugetelor; şi
- dificultăţi în adaptarea sistemului informaţional.
5) Managementul prin excepţii

Managementul prin excepţii este un sistem de management bazat
pe vehicularea ascendentă a informaţiilor care reflectă abateri de la
limitele de toleranţă stabilite şi pe concentrarea celor mai buni manageri în
zonele decizionale şi operaţionale cheie, în scopul valorificării optime a
resurselor şi în vederea simplificării procesului de management.
Managementul prin excepţii se utilizează cu precădere în
următoarele situaţii:
- când se doreşte reproiectarea sistemului informaţional al
organizaţiei;
- când se urmăreşte raţionalizarea sistemului organizatoric prin
structurarea optimă a autorităţii pe niveluri ierarhice şi
reproiectarea posturilor (atribuţii şi responsabilităţi);
- când timpul managerilor este risipit în acţiuni mărunte şi
neimportante dar care necesită volum mare de informaţii;
- în cadrul sistemului de management prin obiective, în etapa de
control a realizării obiectivelor, pe baza principiului abaterilor
semnificative; şi
- în organizaţiile care au o sortimentaţie simplificată a producţiei
iar tipul producţiei este de serie mare sau de masă.
Caracteristicile esenţiale ale managementului prin excepţii sunt:
- fiecărui manager de pe scara ierarhică i se atribuie sarcini,
responsabilităţi şi competenţe precise referitor la rezolvarea
abaterilor pozitive sau negative;
- obiectivele şi criteriile funcţie de care se determină abaterile
trebuie să fie realiste;
- fluxurile informaţionale ascendente cuprind informaţii ce
reflectă abateri de la programe, planuri şi norme;
- aceste informaţii sunt reţinute la primul nivel de competenţă;
- în zonele “cheie” ale organizaţiei se culeg şi se transmit un
volum sporit de informaţii;
- sistemul informaţional se concentrează mai ales pe obiectivele
prioritare ale organizaţiei; şi
- distribuirea personalului în organizaţie are în vedere plasarea
celor mai competenţi manageri şi executanţi în punctele
“cheie” ale organizaţiei.
Pentru implementarea acestui sistem de management se fac
următoarele demersuri:
- previzionarea obiectivelor şi stabilirea normelor care vor fi
supuse urmăririi informaţionale;
- stabilirea toleranţelor permise faţă de valorile previzionate care

delimitează “zona de neintervenţie decizională”;
- se fixează intervalul de timp în care producerea abaterilor
(excepţiilor) determină reacţia managerilor sub forma
acţiunilor şi a deciziilor;
- compararea realizărilor cu previziunile, comunicarea lor către
decidenţi şi identificarea cauzelor care au generat abateri
(excepţii); şi
- luarea de către manageri a deciziilor pentru înlăturarea
abaterilor sau corectarea lor.
Acest sistem de management se utilizează combinat cu alte sisteme
de management, cel mai adesea cu managementul prin obiective şi cu
managementul prin bugete.
Instrumentele de lucru ale acestui sistem de management sunt:
- graficul de alertă (graficul cerinţei de intervenţie decizională);
şi
- ghidul decizional.
Graficul de alertă delimitează patru zone posibile:
1. zona de neintervenţie decizională în care abaterile sunt
considerate în limite normale şi deci permise;
2. zona de atenţie în care abaterile reclamă intervenţia
managerilor din eşalonul inferior al managementului;
3. zona de alarmă în care abaterile sunt mai grave şi trebuie
intervenit cu decizii de către managerii de nivel mediu; şi
4. zona de abateri grave în care abaterile sunt mari şi trebuie
intervenit de către managementul superior.
Ghidul decizional descrie principalele categorii de decizii pe care
managerii implicaţi trebuie să le adopte funcţie de gravitatea abaterilor
(excepţiilor) şi se bazează pe descrierea posturilor acestor manageri.
Avantajele aplicării managementului prin excepţii sunt:
- economisirea timpului managerilor;
- determină o eficientizare a funcţionării aparatului managerial;
- raţionalizarea sistemului informaţional; şi
- identificarea rapidă şi operativă a punctelor tari şi slabe ale
organizaţiei sau domeniului care practică acest sistem de
management.
Dezavantajele aplicării acestui sistem de management decurg din
riscul netransmiterii abaterilor semnificative şi deci a uzurii morale a
toleranţelor stabilite, limitarea utilizării doar în anumite domenii şi
dependenţa transmiterii informaţiilor reprezentând abateri (excepţii) de
profilul moral şi profesional al salariaţilor.
6) Managementul participativ
Managementul participativ constă în exercitarea procesului de
management cu implicarea unui număr mare de manageri şi executanţi
prin intermediul organismelor participative instituţionalizate.
Conţinutul acestui sistem de management presupune următoarele:
- implică organismele participative (AGA, CA, comitetul de
direcţie) în adoptarea celor mai importante decizii pentru
organizaţie cu privire la prezentul şi viitorul acesteia;
- implică toţi componenţii organizaţiei prin condiţiile
organizatorice în derularea proceselor decizionale, la stabilirea
şi realizarea obiectivelor;
- amplifică accesul salariaţilor la fondul de informaţii al
organizaţiei; şi
- amplifică şi intensifică relaţiile interpersonale şi procesele
comunicaţionale.
Factorii care determină evoluţia organizaţiilor spre folosirea
managementului participativ sunt:
- creşterea diversităţii şi complexităţii obiectivelor organizaţiei;
- diversificarea influenţelor pe care mediul ambiant le exercită
asupra organizaţiilor;
- amplificarea importanţei proceselor de management în
creşterea eficienţei;
- amplificarea autonomiei decizionale;
- ritmul rapid de generare şi implementare a schimbărilor;
- creşterea competenţei salariaţilor prin ridicarea nivelului de
pregătire profesională; şi
- necesitatea eliminării rezistenţei la schimbare a salariaţilor prin
implicarea acestora în procesul decizional.
Managementul participativ presupune un ansamblu de dimensiuni
prin care se operaţionalizează şi anume:
- dimensiunea organizatorică asigurată prin organismele partici-
pative de management:
• Adunarea generală a acţionarilor;
• Adunarea generală a asociaţilor;
• Consiliul de administraţie;
• Comitetul de direcţie;
• Echipe manageriale.
- dimensiunea decizională presupune participarea membrilor
organizaţiei, indiferent de nivelul ierarhic, la derularea
proceselor decizionale;
- dimensiunea motivaţională bazată pe întrepătrunderea

intereselor societăţii, organizaţiei, membrilor organizaţiei şi
stakeholderilor;
- dimensiunea economică se bazează pe autonomia decizională
şi operaţională a organizaţiei;
- dimensiunea moral-spirituală se bazează pe mentalitatea
personalului organizaţiei faţă de obiectivele organizaţiei şi
realizarea acestora; şi
- dimensiunea juridică este dată de reglementarea legală a
managementului participativ. În România această dimensiune
se concretizează în Legea 31/1990, republicată, cu privire la
societăţile comerciale, care prevede atribuţii, responsabilităţi şi
competenţe pentru organismele participative de management.
Particularităţile managementului participativ în România sunt
generate de atribuţiile organismelor participative. Principalele atribuţii
reglementate de Legea 31/1990 pentru societăţile comerciale pe acţiuni
sunt:
Adunarea generală a acţionarilor are următoarele atribuţii:
- aprobă Statutul şi Actul constitutiv;
- aprobă bilanţul contabil şi raportul de gestiune al
Consiliului de administraţie;
- aprobă bugetul de venituri şi cheltuieli;
- aprobă înfiinţarea sau desfiinţarea de sucursale;
- aprobă structura organizatorică;
- numeşte Consiliul de administraţie şi Comisia de cenzori;
- aprobă împrumuturile bancare;
- aprobă mărirea sau reducerea capitalului social; şi
- hotărăşte cu privire la fuziunea, dizolvarea sau divizarea
societăţii.
Consiliul de administraţie are următoarele atribuţii:
- angajează şi concediază personalul;
- stabileşte obligaţiile personalului pe compartimente;
- aprobă politica generală a firmei;
- întocmeşte raportul de gestiune anual; şi
- aprobă încheierea de contracte.
Avantajele utilizării managementului participativ sunt:
- creşterea nivelului de informare a proprietarilor şi salaria-
ţilor;
- creşterea gradului de fundamentare a deciziilor;
- amplificarea participării stakeholderilor la stabilirea şi
realizarea obiectivelor organizaţiei; şi
-folosirea optimă a potenţialului profesional şi managerial al

personalului.
Principalele limite ale managementului participativ sunt următoa-
rele:
- consum de timp destinat consultării subordonaţilor şi
participării la şedinţele organismelor participative;
- scăderea operativităţii în soluţionarea unor probleme; şi
- creşterea unor cheltuieli ocazionate de pregătirea şi
desfăşurarea şedinţelor organismelor participative.
7.2. Metode şi tehnici de management

78B
1) Metoda diagnosticării
Diagnosticarea ca metodă de management este folosită în practica
managerială în două ipostaze:
1. cotidian, de către manageri, în realizarea funcţiei
managementului de control-evaluare;
2. în anumite situaţii concrete, generate de apariţia unor probleme
complexe, de către echipe manageriale şi specialişti, ca o
metodă distinctă de rezolvare a problemei.
Metoda diagnosticării se bazează pe identificarea punctelor forte şi
a punctelor slabe ale domeniului analizat cu determinarea cauzelor care le
generează şi este finalizată în recomandări cu caracter corectiv sau de
dezvoltare.
Din această posibilă definiţie rezultă că diagnosticarea are
următoarele trăsături:
- se bazează pe analiza cauză-efect;
- are caracter participativ; şi
- se finalizează prin recomandări.
Recomandările sunt soluţii oferite de manageri sau echipe
manageriale factorilor de decizie în scopul valorificării lor ulterioare.
În literatura de specialitate diagnosticele sunt clasificate după
următoarele criterii:
a) după sfera de cuprindere diagnosticele sunt:
- generale care se referă la ansamblul activităţii unei
organizaţii; şi
- specializate care privesc un compartiment, o activitate sau
chiar o problemă din cadrul organizaţiei;
b) după fazele componente:
- diagnostice monofazice care sunt diagnostice specializate şi
se referă la o singură fază, activitate sau problemă; şi
- diagnostice plurifazice (în cascadă) care presupun analiza

mai multor activităţi.
Utilizarea în organizaţii a metodei diagnosticării presupune
parcurgerea următoarelor etape:
1. stabilirea domeniului de investigat cu evitarea
supradimensionării sau subdimensionării acestuia şi numirea
echipei de diagnosticare;
2. documentarea preliminară (culegerea de informaţii cu caracter
economic, tehnic, uman din domeniul investigat);
3. stabilirea principalelor puncte slabe şi a cauzelor care le
generează;
4. stabilirea principalelor puncte forte şi a cauzelor care le
generează; şi
5. formularea recomandărilor prin emiterea (enunţarea) de soluţii
bazate pe eliminarea cauzelor care generează puncte slabe şi
intensificarea cauzelor care generează puncte forte.
În practică utilizarea acestei metode se bazează pe imaginaţia
proprie a managerului.
Avantajele principale ale folosirii metodei diagnosticării sunt:
- asigură baza elaborării şi aplicării programelor de dezvoltare
ale organizaţiei;
- previne apariţia unor disfuncţionalităţi prin identificarea
cauzelor care le generează într-o fază incipientă apariţiei
acestora;
- creşte potenţialul organizaţiei prin amplificarea cauzelor care
generează puncte forte; şi
- asigură baza informaţională pentru adoptarea deciziilor.
Principala limită a acestei metode o reprezintă efortul mare necesar
aplicării ei.
2) Şedinţa
Şedinţa este una dintre cele mai vechi şi utilizate metode de
management şi constă în reunirea mai multor persoane pentru un scurt
interval de timp, sub coordonarea unui manager, în vederea soluţionării în
comun a unor probleme ale organizaţiei.
Şedinţele se clasifică după finalitate, maniera de desfăşurare şi
conţinut în:
- şedinţe de informare în care are loc transmiterea de informaţii
managerului sau colaboratorilor şi se desfăşoară periodic sau
ad-hoc;
- şedinţe decizionale care au ca scop adoptarea unor decizii;
- şedinţe de armonizare care au ca scop coordonarea acţiunii

managerilor şi a personalului din compartimente situate pe
acelaşi nivel ierarhic sau pe niveluri apropiate;
- şedinţe de explorare care sunt axate pe investigarea viitorului
organizaţiei;
- şedinţe de analiză în care se discută probleme specifice unui
compartiment din organizaţie;
- şedinţe de incursiune în care se adoptă programe de acţiune
menite să determine realizarea obiectivelor organizaţiei;
- şedinţe de mobilizare care au ca scop motivarea şi antrenarea
personalului în realizarea obiectivelor;
- şedinţe de dări de seamă şi alegeri ale unor organisme de
conducere participative; şi
- şedinţe eterogene care întrunesc caracteristicile a cel puţin
două din şedinţele menţionate mai sus.
Şedinţa se organizează în următoarele situaţii:
- când apare o problemă la nivelul organizaţiei sau a uneia din
subdiviziunile sale;
- când managerii de pe diferite nivele ierarhice doresc să
comunice subordonaţilor informaţii despre deciziile adoptate
sau despre alte probleme care trebuie rezolvate;
- când se caută soluţii inovative şi este necesară prezenţa mai
multor persoane care pot furniza idei originale; şi
- în sistemul managementului prin proiecte, la nivelul echipei de
proiect şi a colaboratorilor, pentru soluţionarea unor situaţii
concrete apărute în derularea proiectului.
Eficacitatea acestei metode poate fi maximizată dacă se parcurg
toate etapele acesteia şi în cadrul fiecărei etape sunt respectate obligatoriu
câteva reguli. Etapele de parcurs în folosirea şedinţei ca metodă de
management sunt:
- organizarea şedinţei
- deschiderea şedinţei
- desfăşurarea şedinţei
- finalizarea şedinţei.
În etapa de organizare a şedinţei trebuie luate anumite decizii şi
înfăptuite anumite acţiuni pentru ca şedinţa să fie eficientă. Acestea sunt:
• stabilirea unei ordini de zi judicioase (pentru probleme curente
un punct pe ordinea de zi iar pentru organele participative 3-4
puncte pe ordinea de zi);
• formularea cu claritate a problemelor înscrise pe ordinea de zi;
• desemnarea persoanelor care vor întocmi materialele necesare

şedinţei;
• redactarea de materiale scrise pentru problemele de pe ordinea
de zi de către persoane competente;
• stabilirea persoanelor care vor fi invitate la şedinţă;
• urmărirea ca materialele elaborate să fie cât mai scurte şi să
intre în posesia participanţilor la şedinţă cu 1-2 zile înainte;
• consultarea persoanelor implicate în şedinţă asupra datei
întâlnirii sau anunţarea lor din timp;
• comunicarea datei şi locului de desfăşurare cu suficient timp
înainte, atât celor implicaţi în rezolvarea problemelor de pe
ordinea de zi cât şi invitaţilor;
• păstrarea datei şi orei şedinţelor periodice (săptămânale,
decadale, lunare);
• stabilirea locului de desfăşurare a şedinţei şi ambianţa creată
să fie funcţie de obiectivele urmărite; şi
• desemnarea persoanei care se ocupă cu redactarea discuţiilor
sau întocmirea proceselor verbale.
În etapa de deschidere a şedinţei conducătorul ei trebuie să
respecte următoarele reguli:
• deschiderea şedinţei se face de regulă de cel care a convocat
şedinţa cu anunţarea ordinii de zi ce urmează a fi dezbătută;
• formularea clară a obiectivelor şedinţei;
• prezentarea ideilor la modul pozitiv;
• folosirea unui limbaj elegant;
• limitarea timpului pentru expunerea introductivă la 1-2 minute;
şi
• stabilirea în comun cu participanţii a duratei luărilor de cuvânt
şi a duratei totale a şedinţei.
În etapa de derulare a şedinţei conducătorul acesteia trebuie să
dea cuvântul participanţilor la şedinţă şi să reacţioneze pe parcursul
luărilor de cuvânt şi a dezbaterilor cu respectarea următoarelor reguli:
• să sublinieze noutăţile aduse de vorbitori pentru a stimula
participarea activă a celor prezenţi;
• să evite momentele de tensiune prin calmarea cu diplomaţie a
celor mai înfierbântaţi;
• să intervină prompt pentru stoparea divagaţiilor de la subiect;
• să imprime un ritm care să asigure încadrarea în durata
stabilită; şi
• să nu formuleze judecăţi proprii faţă de luările de cuvânt.
În etapa de închidere a şedinţei trebuie respectate următoarele

reguli:
• limitarea şedinţei la 1-1,5 ore;
• conducătorul şedinţei să se refere în expunerea finală la
principalele decizii, acorduri, puncte de vedere exprimate;
• consemnarea dezbaterilor şi deciziilor adoptate într-un registru
de procese-verbale; şi
• concluziile şi deciziile să fie transmise în scris cel mai târziu
ziua următoare, atât participanţilor la şedinţă cât şi celor
implicaţi în aplicarea lor.
Principalele avantaje ale acestei metode sunt:
- informarea personalului;
- fundamentarea temeinică a deciziilor;
- dezvoltarea coeziunii în compartimente; şi
- schimbul de experienţă între salariaţi.
Dezavantajele acestei metode sunt următoarele:
- consum mare de timp;
- reducerea operativităţii soluţionării unor probleme; şi
- scăderea responsabilităţii unor manageri.
3) Delegarea
Delegarea constă în atribuirea temporară de către un manager a
uneia sau unora din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, împreună
cu responsabilităţile şi competenţele necesare.
Principalele caracteristici ale delegării, aşa cum rezultă şi din
definiţia acesteia, sunt:
- are un caracter temporar deoarece sarcinile, responsabilităţile şi
competenţele sunt deplasate spre subordonaţi pentru un interval
scurt de timp. Dacă ar fi definitivă s-ar transforma în
descentralizare;
- obiectul delegării îl formează toate elementele care definesc
postul: atribuţii, responsabilităţi, competenţe; şi
- transferul elementelor postului se realizează de sus în jos, între
un manager şi un subordonat direct.
Delegarea este utilizată de către manager atunci când activitatea
acestuia este aglomerată cu probleme rutiniere pe care le pot rezolva şi
subordonaţii, atunci când doreşte să pregătească dintre subordonaţi viitori
manageri şi atunci când urmăreşte creşterea responsabilizării
subordonaţilor.
Elementele componente ale delegării sunt:
- însărcinarea (transmiterea sarcinilor) care constă în atribuirea

unui subordonat de către un manager a efectuării unei sarcini
care îi revine de drept prin organizarea formală;
- atribuirea competenţei formale (a autorităţii) prin care se
asigură subordonatului libertatea decizională şi de acţiune
necesară realizării sarcinii respective; şi
- încredinţarea responsabilităţii (a răspunderii) prin care noul
executant este obligat să execute sarcina respectivă în funcţie
de rezultate fiind sancţionat sau recompensat.
În cazul delegării se produce dedublarea responsabilităţii în
sensul că managerul care a efectuat delegarea îşi menţine în faţa
superiorilor responsabilitatea finală pentru realizarea sarcinilor.
În delegare se consideră că persoana delegată are cunoştinţele,
pregătirea şi aptitudinile manageriale solicitate de îndeplinirea sarcinilor
delegate.
Problema cheie în utilizarea cu succes a metodei delegării este
soluţionarea corespunzătoare a dilemei încredere – control adică păstrarea
unui echilibru constant între încrederea în competenţa subordonatului şi
controlul exercitat asupra acestuia.
În soluţionarea acestei dileme se pleacă de la axioma că suma
încredere + control este întotdeauna constantă, adică:
- orice amplificare a controlului exercitat de şef diminuează
încrederea simţită de subordonat:
control + x = încredere – x
ceea ce în literatura de specialitate este considerată eroare de tutelare.
- orice sporire a încrederii şefului în subordonat este însoţită de o
diminuare a controlului:
încredere + x = control – x
ceea ce în literatura de specialitate este considerată eroare de abdicare.
Pentru ca delegarea să fie eficientă trebuie realizată o îmbinare
raţională a încrederii cu controlul, aceasta depinzând de variabile ca:
natura sarcinii, pregătirea subordonatului, gradul său de motivare,
autoritatea şefului etc.
Pentru a evita producerea celor două tipuri de erori, regulile care
trebuie respectate în utilizarea delegării sunt:
- să nu se delege sarcini de importanţă majoră (care privesc
obiective strategice);
- precizarea clară, în scris, a sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităților delegate, adică a componentelor delegării;
- crearea unui climat adecvat delegării (a unui climat de
încredere);
- precizarea exactă a rezultatelor care se aşteaptă şi a criteriilor

de evaluare; şi
- controlul cu prioritate a rezultatelor obţinute şi nu a modului
cum sunt realizate sarcinile.
Etapele parcurse în metoda delegării sunt următoarele:
1. gruparea sarcinilor aferente acelui post de conducere în trei
categorii:
- sarcini posibil a fi delegate;
- sarcini probabil a fi delegate; şi
- sarcini imposibil a fi delegate.
2. solicitarea aprobării delegării sarcinilor posibil a fi delegate;
3. delegarea (transmiterea) propriu-zisă a sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor delegate persoanei
selecţionate în acest scop;
4. evaluarea rezultatelor delegării şi adoptarea unui comportament
motivaţional adecvat situaţiei (recompense sau sancţiuni).
Avantajele folosirii acestei metode sunt:
- folosirea mai raţională a capacităţii managerilor prin
degrevarea de soluţionarea unor probleme mai puţin
importante;
- condiţii mai bune pentru dezvoltarea profesională a
subordonaţilor; şi
- valorificarea superioară a potenţialului managerilor şi
executanţilor.
Limitele posibile ale folosirii acestei metode sunt:
- posibila diminuare a responsabilităţii în muncă a persoanelor
implicate;
- neexecutarea întocmai a sarcinilor; şi
- teama unor manageri de a-şi pierde posturile dacă subalternii se
dovedesc valoroşi.
4) Tabloul de bord
Tabloul de bord este un ansamblu de informaţii curente prezentate
într-o formă sintetică, prestabilită, referitoare la principalele rezultate ale
activităţii organizaţiei şi la factorii principali care condiţionează derularea
ei eficientă.
Prin conţinutul său tabloul de bord are o dublă ipostază, şi anume:
- modalitate de raţionalizare a sistemului informaţional pentru ca
acesta să-şi poată exercita funcţiile; şi
- metodă managerială utilizată de manageri în scopul
eficientizării bugetului de timp şi raţionalizării deciziei.
Această metodă se poate utiliza de sine stătător sau în cadrul

metodelor generale de management (prin obiective sau prin bugete).
Tabloul de bord cuprinde informaţii solicitate de manageri
referitoare la:
- rezultatele obţinute şi obiectivele stabilite;
- diferenţele (abaterile) dintre rezultate şi obiective cu precizarea
cauzelor care le-au provocat; şi
- decizii de corecţie a abaterilor sau de actualizare a obiectivelor,
funcţie de cauzele generatoare de abateri.
Principala calitate a tabloului de bord este că furnizează informaţii
permanent (uneori zilnic) referitor la obiective şi rezultate ceea ce permite
intervenţia în timp util a decidenţilor pentru corectarea abaterilor.
Cel mai adesea tabloul de bord este folosit în situaţia când:
- se urmăreşte evoluţia realizării obiectivelor pentru a se
îmbunătăţi deciziile manageriale;
- se întăreşte controlul managementului superior datorită slabelor
performanţe ale sistemului condus;
- se constată deficienţe în funcţionarea sistemului informaţional
prin apariţia filtrajului, distorsiunii, redundanţei sau ca urmare
a creşterii volumului de informaţii de pe canalele informa-
ţionale; şi
- se doreşte scutirea managementului superior de informaţiile de
mică importanţă şi fără relevanţă pentru a le elibera acestora
bugetul de timp necesar deciziilor importante şi a evita apariţia
stărilor de stres şi oboseală cu consecinţe asupra
subordonaţilor.
Tabloul de bord îndeplineşte următoarele funcţii principale:
1. funcţia de informare a managerului asupra stării organizaţiei;
2. funcţia de avertizare asupra abaterilor;
3. funcţia de evaluare a rezultatelor obţinute; şi
4. funcţia decizională, adică de fundamentare a deciziilor pe baza
informaţiilor pe care le conţine.
Tablourile de bord se clasifică astfel:
- tablouri de bord restrânse (parţiale), cu informaţii foarte
puţine, care presupun un volum mic de muncă şi utilizate de
managerii de nivel mediu şi inferior; şi
- tablouri de bord complexe (globale), care cuprind informaţii
multiple din domeniul analizat care presupun un volum mai
mare de muncă, destinat unei informări mai ample şi utilizate
de managementul superior.
Condiţiile minime pe care trebuie să le îndeplinească tabloul de

bord pentru a răspunde cerinţelor unei metode eficace, sunt:
• să aibă consistenţă, adică să conţină informaţii sintetice, exacte
şi relevante pentru decident;
• să aibă rigurozitate, adică să conţină informaţii corecte bazate
pe situaţia reală;
• să aibă accesibilitate, adică să poată fi înţeles şi utilizat
operativ;
• să aibă adaptabilitate în sensul posibilităţii modificării ori de
câte ori intervin schimbări în activitatea organizaţiei;
• să aibă echilibru, adică să conţină informaţii despre
fenomenele şi procesele din organizaţie în proporţie
comparabilă cu gradul de regăsire a acestora în viaţa
organizaţiei;
• să fie economicos, costurile necesare realizării tabloului de
bord trebuie să fie rezonabile;
• agregarea, adică cuprinderea unor informaţii cu grad diferit de
sintetizare funcţie de nivelul ierarhic pentru care se întocmeşte;
şi
• expresivitatea, adică prezentarea informaţiilor prin forme
vizuale expresive şi sugestive (grafice, tabele etc).
Tabloul de bord se poate institui ca metodă managerială prin
parcurgerea următoarelor etape metodologice:
1. conceperea tabloului de bord
Aceasta este o etapă pregătitoare în care se rezolvă următoarele
aspecte:
- se stabileşte compartimentul sau echipa care răspunde de
conceperea şi logistica funcţionării tabloului de bord;
- se fixează obiectivele referitoare la conceperea, întocmirea,
transmiterea şi utilizarea tabloului de bord;
- se repartizează pe membrii echipei sau ai compartimentului
atribuţiile, competenţele şi responsabilităţile referitoare la
îndeplinirea obiectivelor fixate;
- se determină necesarul de informaţii pentru toţi beneficiarii
tabloului de bord;
- se stabilesc indicatorii de măsurare a realizărilor şi
obiectivelor;
- se concep machetele care vor înmagazina informaţiile;
- se creionează canalele de comunicare şi fluxurile
informaţionale pentru fiecare situaţie informaţională; şi
- se stabilesc datele sau perioadele la care se întocmesc şi

transmit situaţiile (machetele) care formează tabloul de bord.
2. diagnosticarea sistemului informaţional existent prin
compararea lui cu cerinţele informaţionale;
3. reproiectarea sistemului informaţional;
4. completarea şi transmiterea tabloului de bord;
5. utilizarea de către beneficiarii tabloului de bord a informaţiilor
cuprinse în acesta prin valorificarea lor în procesul managerial
în cel puţin trei direcţii:
- adoptarea de decizii;
- antrenarea personalului; şi
- informarea periodică, corectă şi la timp asupra domeniului
condus.
Avantajele utilizării tabloului de bord sunt:
- fundamentarea deciziilor adoptate pe baza unor informaţii
operative;
- utilizarea raţională a timpului de lucru al decidenţilor prin
orientarea acestora către problemele cheie sesizate de
tabloul de bord;
- sporirea responsabilităţii managerilor;
- abordarea informaţiilor referitoare la activitatea de
management într-o viziune sistemică;
- aprecierea corectă a contribuţiei fiecărui colectiv la
obţinerea rezultatelor organizaţiei pe baza informaţiilor
furnizate de tabloul de bord; şi
- operativitate în realizarea raportărilor către organismele
manageriale şi posibilitatea informatizării lui.
Dezavantajele utilizării tabloului de bord sunt:
- informaţii dublate incluse atât în tabloul de bord cât şi în
unele raportări;
- volum mare de muncă în cazul realizării manuale a
acestuia; şi
- cost ridicat pentru elaborarea acestuia.
5) Benchmarking
Paternitatea benchmarking-ului aparţine companiei Rank Xerox
care în 1979, pentru a redeveni lider de piaţă în domeniul foto-
copiatoarelor, apelează la această metodă managerială.
Benchmarking-ul este un proces de căutare, analiză şi
implementare a celor mai bune practici utilizate de organizaţiile
performante, în scopul creşterii performanţelor şi perfecţionării

managementului.
Această metodă de management are următoarele caracteristici:
- se bazează pe acceptarea de către organizaţia care o foloseşte a
faptului că în domeniu sunt alte organizaţii mai performante;
- preluarea celor mai bune practici se realizează prin adaptarea
lor la specificul propriu;
- utilizarea lui se adecvează în studii de diagnosticare, studii de
marketing, studii de reproiectare a sistemului de management
sau a unora dintre subsistemele sale; şi
- permite învăţarea activă deoarece stimulează participarea
salariaţilor la acţiuni complexe ale organizaţiei.
În literatura de specialitate [2] sunt conturate câteva tipuri de
benchmarking funcţie de modul de efectuare a comparaţiilor, sfera de
cuprindere şi contribuţia la creşterea veniturilor (câştigurilor)
utilizatorului:
1. benchmarking intern care se foloseşte pentru efectuarea
comparaţiilor în interiorul organizaţiei între compartimente,
locuri de muncă, sucursale şi filiale.
2. benchmarking competitiv care se foloseşte la efectuarea
comparaţiilor între organizaţii concurente referitor la produse,
metode şi procese. Este o formă dificil de realizat deoarece
accesul la informaţii este foarte greu sau imposibil.
3. benchmarking funcţional care se aplică pentru realizarea
comparaţiei între funcţiuni similare sau organizaţii
neconcurente din acelaşi domeniu de activitate pentru a
identifica tehnicile inovatoare.
4. benchmarking generic care se aplică în comparaţiile dintre
organizaţii din sectoare diferite în scopul identificării celor mai
performante procese şi metode de muncă.
Metodologia aplicării acestei metode de management a fost
fundamentată de Rank Xerox şi presupune parcurgerea următoarele etape:
1. Planificarea
În această etapă se identifică obiectul supus comparaţiei,
organizaţiile între care se face comparaţia şi se stabileşte metoda de
culegere a datelor.
2. Analiza
Această etapă este dedicată determinării abaterilor de la
nivelele de performanţă ale proceselor existente, produselor obţinute şi
metodelor aplicate cât şi fixării viitoarelor praguri de performanţă.
3. Integrarea
Rezultatele aplicării benchmarking-ului se comunică

managementului superior al organizaţiei şi după acceptarea lor se stabilesc
obiectivele funcţionale.
4. Acţiunea
Se trece în această etapă la elaborarea planurilor de acţiune şi la
aplicarea acestora cu urmărirea aplicării şi a rezultatelor obţinute. Au loc
astfel redefinirea domeniului, activităţii sau procesului pe care s-a aplicat
benchmarking-ul.
5. Maturitatea
Este etapa în care se văd rezultatele aplicării acestei metode
sub forma poziţiei câştigate de organizaţie (sau subdiviziunile ei) pe piaţa
pe care operează. În această etapă se consideră total integrate metodele
aplicate.
În aplicarea acestei metodologii se utilizează un set de instrumente.
De referinţă în literatura de specialitate este instrumentarul descris de
compania Renault, care constă în:
- cunoaşterea procesului de benchmarking;
- cunoaşterea şi descrierea detaliată a proceselor din organizaţie;
- constituirea echipei de lucru;
- alegerea partenerilor de comparaţie;
- conceperea chestionarelor de benchmarking;
- trimiterea chestionarelor partenerilor;
- întâlniri directe cu partenerii;
- verificarea rezultatelor obţinute;
- fixarea obiectivelor, analiza abaterilor, selecţia celor mai bune
practici şi adaptarea lor la specificul propriei organizaţii;
- comunicarea rezultatelor; şi
- acceptarea acestor rezultate.
Benchmarking-ul poate fi utilizat ca metodă de management de
sine stătătoare, aplicată pe situaţii concrete, cu finalitatea de creştere a
performanţelor organizaţiei sau în combinaţie cu alte instrumente
manageriale mai complexe (diagnosticarea, elaborarea strategiei etc.).
6) Metode de stimulare a creativităţii personalului

Creativitatea oamenilor reprezintă pentru organizaţii o sursă
infinită de capital valoros, de utilizarea căruia depinde în mare măsură
performanţa organizaţională reflectată în gradul de înnoire a produselor şi
dinamica dezvoltării.
Termenul de “creativitate” a fost introdus în literatură de G.W.
Allport (1938) care a înţeles că substratul psihic al creaţiei nu depinde
doar de aptitudini ci se bazează şi pe înclinaţia personalităţii individului
spre nou şi de modul în care sunt organizate procesele psihice în sistemul

de personalitate al individului.
De-a lungul timpului, în literatură [3] au fost date creativităţii mai
multe definiţii. Aceste definiţii diferă funcţie de cum pun accentul
cercetătorii pe produsul creat, procesul creator sau persoana creatoare.
Important de reţinut este faptul că, în sens larg, creativitatea este un
fenomen complex care presupune găsirea de noi soluţii, idei sau metode la
care se ajunge pe o cale independentă.
Trăsăturile definitorii ale creativităţii sunt:
- noutatea care se referă la distanţa apariţiei în timp a unui
produs faţă de produsele precedente; şi
- originalitatea care se referă la raritatea produsului.
Creativitatea poate fi exprimată după mai multe criterii:
a. după planul în care se desfăşoară:
- creativitate individuală;
- creativitate colectivă; şi
- creativitate socială.
b. după conţinutul său:
- creativitate tehnică;
- creativitate economică;
- creativitate artistică; şi
- creativitate politică.
c. după nivelul la care se găseşte (după A.T. Taylor -1959):
- expresiv-comportamental – când persoana dispune de trăsături
ca: spontaneitate, receptivitate etc. care sunt prielnice activităţii
creatoare;
- procesual – când stilul comportamental al individului are
trăsături specifice creativităţii;
- productiv – când individul abordează creativ problemele de
producţie (obţinerea de produse noi);
- inovativ – când prin intermediul factorilor creativităţii
(ingeniozitate) se modifică produsele existente, se adaptează şi
se obţin produse noi;
- inventiv – când se obţin produse cu înalt grad de noutate şi
originalitate; şi
- emergent – când se obţin în urma activităţii creative legităţi,
principii şi teorii revoluţionare ale domeniului cercetat.
Procesul creativ se desfăşoară, după opinia majorităţii specialiştilor
[4], prin parcurgerea următoarelor etape:
1. Prepararea (pregătirea) care presupune următoarele faze:
- observarea (identificarea) problemei care constă în depistarea

unei deficienţe, a unui dezechilibru, a unei nereguli care trebuie
depăşită şi pentru care se caută soluţii cu caracter de noutate şi
originalitate;
- analiza şi definirea problemei care depinde de capacitatea celui
sau celor care sesizează problema de-a găsi esenţialul într-o
situaţie, de cunoaşterea domeniului şi de modalităţile de
culegere şi selectare a informaţiilor;
- acumularea de soluţii posibile care este o variabilă de factori
ca: pregătirea profesională, volumul de informaţii, comunicarea
cu alţi specialişti; şi
- formularea de ipoteze preliminare prin căutarea mentală a unei
soluţii, fază în care trebuie evitată tendinţa de-a da soluţii
imediat şi se recomandă o bună toleranţă la situaţii de
ambiguitate.
2. Incubarea
Această etapă se desfăşoară într-o stare a individului de aparentă
pasivitate şi se bazează pe prelucrarea în subconştient a datelor şi
informaţiilor acumulate. Procesul creativităţii nu se bazează în principal pe
munca conştientă, aplicată, asupra problemei la care se caută soluţii. Este
mai degrabă un proces mental care nu are neapărat legătură cu acţiunile
exterioare, manuale, formale, ale individului. Putem găsi soluţia la o
problemă care ne frământă în timp ce facem ceva care nu are nici o
legătură cu acea problemă. Durata acestei etape poate fi foarte scurtă sau
foarte lungă funcţie de şansa fiecăruia.
3. Iluminarea
Este punctul culminant al procesului creaţiei, are caracter irepetabil
şi este de scurtă durată. Acest moment se bazează pe parcursul mental din
etapele precedente consumate în subconştient (psihic de adâncime) care
are capacitatea de-a acumula simultan elemente, relaţii şi conexiuni
complexe.
Iluminarea este o luminare a minţii pe care o numim inspiraţie şi
care se produce atunci când conştientul se aşteaptă mai puţin şi în locuri
care nu au nici o legătură cu problema a cărei soluţii le căutăm. Spre
exemplu, putem găsi soluţia la o problemă contractuală în timp ce mâncăm
de cină.
4. Verificarea
Este un proces de lungă durată şi laborios care se desfăşoară în trei
faze:
- desăvârşirea ideii şi formularea ei într-o soluţie posibil de
realizat;
- aplicarea soluţiei în condiţii experimentale; şi

- evaluarea şi aprecierea rezultatelor obţinute pe baza
raţionamentului logic şi a aplicării unor criterii obiective.
Creativitatea se manifestă în toate domeniile socialului. În
management creativitatea este considerată drept capacitate a managerilor
de a produce idei noi, originale şi valoroase în legătură cu modul de
administrare şi funcţionare a organizaţiei. Există o multitudine de metode
şi tehnici de stimulare a creativităţii personalului care pot fi grupate în trei
categorii:
1. Metode de abordare logică (convergente) care analizează
problema prin punerea în evidenţă a subproblemelor. Între aceste metode
putem exemplifica:
1.1. analiza funcţională, care presupune descompunerea produ-
sului în funcţiile sale principale, sistematizarea acestora,
calculul costului funcţiilor şi identificarea soluţiilor de
creştere a performanţelor acestora, cu aceleaşi costuri sau
diminuate.
1.2. analiza morfologică, care presupune descompunerea produ-
sului în elementele lui formale, identificarea soluţiilor şi
combinarea lor, calculul costului fiecărei soluţii şi alegerea
căii optime.
1.3. analiza grafică se bazează pe analiza problemei şi găsirea
soluţiei pe baza unor metode grafice (tehnica drumului critic,
arborele decizional etc.)
2. Metode euristice (divergente) prin intermediul cărora se caută
soluţia optimă dintr-o infinitate de soluţii fără a avea certitudinea că a fost
găsită. Astfel de metode sunt:
2.1. metoda morfologică, care caută soluţia în următorii paşi:
a. se enunţă cât mai exact problema;
De exemplu: problema este “scăderea vânzărilor de carte”.
b. se stabilesc parametrii de care depinde soluţia;
De exemplu: 1. producţia editorială;
2. veniturile populaţiei; şi
3. concurenţa celorlalte forme de informare.
c. se determină valorile parametrilor;
De exemplu: parametrul 1 “producţia editorială” poate avea
următoarele valori: a scăzut, a crescut sau este constantă.
Cu valorile parametrilor se întocmeşte o matrice, fiecare linie
conţinând valorile posibile ale unui parametru.
d. se încercuieşte câte un element de pe fiecare linie a matricei
parametrilor şi se unesc printr-o linie; şi
e. dintre toate soluţiile posibile se va alege cea mai apropiată

scopurilor propuse.
2.2. matricea descoperirilor
Această metodă se bazează pe identificarea combinaţiilor posibile
141B
între factori diferiţi, plasaţi într-un tabel cu dublă intrare. Se urmăreşte

obţinerea de idei noi pentru noi produse, noi tehnologii, noi necesităţi, prin
valorificarea de cunoştinţe, procedee şi mijloace.
Această metodă se foloseşte, spre exemplu, cu scopul de-a obţine
idei noi în legătură cu un nou produs. Matricea folosită se bazează pe
faptul că produsul este consecinţa unor factori tehnico-materiali (materie
primă, tehnologie, materiale) şi economico-sociali (comandă socială,
cerere pe piaţă, cost şi preţ).
Cel mai frecvent metoda este folosită în managementul financiar,
al producţiei, comercial şi strategic.
2.3. concasajul
Este o tehnică care se bazează pe ideea că imaginea noastră despre
lumea exterioară formată din obiecte, procese, fenomene şi relaţii este atât
de obişnuită încât pare a fi de neschimbat. Concasajul constă în
“spargerea” problemelor în subprobleme componente şi înscrierea lor într-
o matrice tridimensională care să stabilească relaţii între atributele
postului, grila de cercetare şi întrebările de control. Pentru fiecare atribut
al produsului (mărime, greutate, culoare) se aplică grila de evaluare (a
mări, a dubla, a micşora, a creşte) şi o listă de întrebări de control (cum?
când? unde? cum?) astfel încât se ajunge la soluţiile de schimbare în
scopul îmbunătăţirii produsului.
3. Metode intuitive (imaginative)
Imaginaţia este de două feluri, funcţie de raportarea ei la timp, şi
anume: reproductivă care ajută la reconstruirea unor imagini, lucruri,
cunoştinţe la care nu avem acces direct (de exemplu reprezentarea unui
personaj dintr-o carte) şi creativă care este orientată spre viitor având un
caracter anticipativ, inovator.
Principalele metode intuitive folosite pentru stimularea creativităţii
personalului sunt:
3.1. Brainstorming (asaltul de idei)
Această tehnică este utilizată pentru producerea unui număr cât
mai mare de idei într-un timp relativ scurt (15-45 minute). La baza
utilizării ei eficace stau următoarele premise:
1. cantitatea determină calitatea adică cu cât vor fi mai multe idei
cu atât şansa de-a fi idei valoroase este mai mare;
2. este interzisă critica pentru a stimula producerea unui număr
cât mai mare de idei;
3. stimularea ideilor – lanţ adică o idee generează altă idee; şi

4. imaginaţia este liberă – chiar dacă produce idei absurde şi
acestea sunt importante.
O şedinţă de brainstorming trebuie să se desfăşoare după
următoarea metodologie:
I. pregătirea întâlnirii
142B
În această fază se au în vedere respectarea următoarelor cerinţe

organizatorice:
- programarea şedinţei la o oră convenabilă participanţilor, de
regulă când aceştia sunt odihniţi;
- criteriile de selecţie ale participanţilor vor fi: participarea
benevolă, interesul faţă de problemă, profesii cât mai
eterogene, etc.
- alegerea atentă a locului de desfăşurare şi asigurarea unui
microclimat prielnic;
- precizarea dimensiunilor grupului care va fi format din 5-12
persoane;
- asigurarea instrumentelor de înregistrare exactă şi completă a
discuţiilor;
- definirea precisă a problemei supuse dezbaterii; şi
- convocarea în formă scrisă a participanţilor cu suficient timp
înainte de data programată.
II. desfăşurarea întâlnirii
143B
În această fază rolul hotărâtor îl are conducătorul şedinţei care

trebuie să-şi îndeplinească misiunea de-a determina participanţii să
furnizeze cât mai multe idei valoroase printre care să se găsească şi soluţia
problemei. Pentru aceasta animatorul grupului va proceda astfel:
- fixarea duratei întâlnirii funcţie de dificultatea şi complexitatea
problemei, compoziţia grupului şi propria abilitate;
- asigurarea pe timpul şedinţei a unei atmosfere relaxate,
colocviale, stimulatoare pentru gândire;
- limitarea duratei unei intervenţii la 1-2 minute;
- încurajarea participanţilor de-a emite idei chiar dacă par la
prima vedere “trăsnite” sau “aberante”;
- interzicerea comentariilor de orice fel vis-à-vis de o idee emisă;
- salvarea situaţiilor de blocaj în producerea de idei prin fraze de
încurajare şi stimulare; şi
- înregistrarea completă şi precisă a întregii şedinţe de către
secretarul şedinţei.
III. evaluarea întâlnirii

144B
Această fază are loc după încheierea reuniunii propriu-zise şi se

referă la:
- selecţia ideilor emise şi sistematizarea acestora în:
a. realizabile şi aplicabile imediat;
b. realizabile şi posibil de aplicat în viitor; şi
c. nerealizabile.
- alegerea ideii care poate fi folosită ca soluţie pentru rezolvarea
problemei.
Această tehnică are în practică câteva variante:
1. tehnica Little
Specific acesteia este faptul că problema care face obiectul
discuţiilor este cunoscută doar de conducătorul întrunirii. Acesta pune
câteva întrebări generale care au o legătură îndepărtată cu problema pentru
ca apoi, prin întrebări succesive să se apropie de esenţa acesteia. Acest tip
de şedinţă are o durată mai mare (câteva ore) şi rezolvarea problemei se
face în câteva întâlniri.
2. tehnica “ochiului proaspăt”
Esenţial în această tehnică este ca participanţii la întrunire să fie
mai puţin familiarizaţi cu problema care se dezbate pe considerentul că
fiind mai puţin rutinaţi pot vedea mai limpede soluţiile posibile de
rezolvare a problemei.
3. tehnica “cercetării analitice a problemei”
Se bazează pe divizarea problemei în subprobleme care sunt
analizate pe rând.
4. tehnica “delegării”
Specific acestei variante este ca în timpul întrunirii rolul
conducătorului să fie preluat de către unul sau mai mulţi dintre participanţi
pentru a motiva şi încuraja mai bine producerea de idei noi.
Brainstorming-ul poate fi folosit ca metodă managerială de sine
stătătoare sau în contextul unor sisteme şi metode de management aplicate
în organizaţie (managementul prin obiective, managementul prin proiecte,
şedinţa, etc.).
3.2. Sinectica
Această metodă a fost elaborată de William Gordon şi se aplică cu
bune rezultate mai ales în firmele nord-americane. Ea se desfăşoară sub
formă de întrunire a unui grup format din 5-7 persoane cu vârste între 25 şi
40 de ani format în majoritate din nespecialişti. Durata întrunirii este de
50-60 minute. Membrii grupului trebuie să manifeste interes pentru
problema dezbătută, să provină din toate compartimentele organizaţiei şi
să nu fie foarte afectaţi de recompense sau sancţiuni.
Grupul va fi condus de doi leaderi, unul tehnic şi altul din afara

domeniului. Ei vor urmări ca discuţiile să fie înregistrate.
Metoda se bazează pe următoarele ipoteze:
- fiecare individ este latent creativ;
- oamenii cu moral scăzut sunt mai puţin creativi;
- creativitatea se apropie mai mult de starea emoţională decât de
intelect şi raţiune; şi
- creaţia grupului se bazează pe aceleaşi legi ca şi cea
individuală.
Mecanismele operaţionale ale sinecticii sunt:
- transformarea străinului în familiar;
- transformarea familiarului în ceva neobişnuit; şi
- ignorarea oricăror legi.
În aplicarea metodei se folosesc mai multe tipuri de analogii şi
anume:
a. analogia personală, pe baza căreia fiecare membru al grupului
se identifică cu problema;
b. analogia directă, când se compară fapte care aparţin unor
domenii diferite; şi
c. analogia simbolică, în care se folosesc simboluri impersonale
calitative şi cantitative.
Reuşita aplicării metodei depinde de calitatea participanţilor, de
capacitatea lor creativă, de alternarea tipurilor de analogii şi de talentul
animatorilor întrunirii.
3.3. Tehnica Phillips 66
Această tehnică a fost dezvoltată de Phillips Donald şi este
considerată o variantă a metodei brainstorming. Ea se bazează pe emiterea
de idei noi la nivelul unor grupuri de lucru şi parcurge în derulare
următoarele etape:
1. Pregătirea întrunirii prin constituirea grupurilor de lucru.
Participanţii la întrunire sunt în număr de 30 şi vor fi grupaţi pe 5 grupe a
câte 6 persoane dintre care o persoană va fi desemnată leader al grupului.
Grupurile se vor constitui eterogen.
Conducătorul întrunirii va prezenta problema care trebuie
138B
rezolvată.
2. Dezbaterea problemei
Aceasta are loc în două secvenţe:
- dezbaterea problemei în cadrul fiecărui grup timp de 6 minute
cu notarea ideilor de către leaderul grupului; şi
- dezbaterea problemei în plen prin reunirea grupurilor de lucru

şi prezentarea, pe rând, de către fiecare leader de grup a ideilor
notate.
În această secvenţă pot avea loc şi discuţii, argumentări,
confruntări.
3. Evaluarea soluţiei
Conducătorul întrunirii selectează cele mai valoroase idei şi le
prezintă grupului.
4. Adoptarea soluţiei
Ideile reţinute sunt prezentate conducerii care va decide asupra
soluţiei de rezolvare a problemei.
Spre deosebire de brainstorming, această tehnică are următoarele
particularităţi:
- un număr mai mare de participanţi;
- lucrul pe grupe conduse de un leader;
- durata unei şedinţe aproximativ 2 (două) ore;
- desfăşurare secvenţială; şi
- prezenţa a trei categorii de participanţi: conducătorul întrunirii,
leaderii grupurilor şi membrii grupurilor.
3.4. Metoda carnetului colectiv
Această metodă se bazează pe îmbinarea creativităţii grupului cu
competenţa individuală. Aplicarea ei presupune parcurgerea următoarelor
etape:
1. constituirea grupului şi primirea caietului în care este formulată
problema;
2. timp de o lună fiecare participant notează ideile de soluţionare
a problemei şi la sfârşitul lunii face un rezumat care conţine
cele mai valoroase idei;
3. se predau carnetele coordonatorului grupului şi acesta
sintetizează ideile;
4. se distribuie membrilor grupului carnetele care conţin
rezumatul întocmit de coordonator;
5. se desfăşoară o discuţie în grup pentru alegerea celor mai
valoroase idei.
3.5. Metoda Delbeq
Cu ajutorul acestei metode se obţin idei noi pentru soluţionarea
unor probleme pe baza maximizării participării membrilor grupului.
Problema de rezolvat este determinată ca o diferenţă de depăşit între
situaţia actuală şi o situaţie ipotetică considerată ideală.
Regulile care stau la baza aplicării metodei sunt:
- munca în grup este precedată de munca individuală care este

consemnată în scris; şi
- intervenţiile orale individuale au timp limitat şi le are fiecare
membru al grupului.
Pentru a avea rezultate cu această metodă este necesar ca
participanţii să deţină cunoştinţe despre problema abordată, să fie motivaţi
să participe, problema să nu fie prea simplă sau prea complexă şi derularea
ei să se facă sub coordonarea unui conducător al grupului.
3.6. Metoda Delphi (ancheta iterativă)
Metoda se bazează pe gândirea intuitivă şi pe presupunerea că la
baza deciziilor strategice se află cunoştinţele şi intuiţia specialiştilor dintr-
un domeniu.
Utilizarea metodei Delphi se face prin parcurgerea următoarelor
etape:
1. pregătirea şi lansarea anchetei care constă în:
- stabilirea conducătorului anchetei;
- determinarea şi definirea problemei de rezolvat;
- identificarea aspectului asupra căruia vor fi consultaţi
specialiştii;
- formarea grupului anchetat; şi
- întocmirea chestionarului şi transmiterea lui membrilor
grupului pentru a fi completat.
2. efectuarea anchetei care constă în:
- completarea chestionarului;
- restituirea chestionarului;
- reformularea chestionarului pe baza opiniilor exprimate de
specialişti; şi
- reluarea ciclului expediere – completare – restituire –
reformulare chestionar până se obţine consensul a cel puţin
jumătate din membrii grupului.
3. prelucrarea, analiza, sinteza informaţiilor obţinute din
chestionare.
4. prezentarea rezultatelor obţinute conducerii organizaţiei şi
recompensarea membrilor grupului.
Calitatea soluţiilor oferite decidenţilor prin utilizarea acestei
metode depinde de următorii factori:
- realismul prezentării problemei;
- claritatea formulării chestionarului;
- calitatea grupului;
- durata de răspuns;
- motivarea grupului;
- seriozitatea celor chestionaţi; şi

- capacitatea de sinteză a coordonatorului de grup.
Fiecare metodă şi tehnică managerială de stimulare a creativităţii
asigură folosirea eficientă şi eficace a capitalului uman de care dispune
organizaţia cât şi motivarea acestuia pentru realizarea obiectivelor
organizaţiei.

79B
 Instrumentele de management se concretizează în sisteme de

management, metode şi tehnici de management. În organizaţii se
aplică următoarele sisteme de management: managementul prin
obiective, managementul prin proiecte, managementul pe produs,
managementul prin bugete, managementul prin excepţii şi
managementul participativ.
 Managementul prin obiective se bazează pe relaţia obiective -
rezultate – recompense / sancţiuni şi se implementează prin
parcurgerea următorilor paşi: stabilirea obiectivelor fundamentale,
derivate, specifice şi individuale; elaborarea programelor de
acţiuni, calendarelor de termene, bugetelor şi instrucţiunilor;
adaptarea subsistemelor de management la cerinţele realizării
obiectivelor; coordonarea şi controlul realizării obiectivelor pe
baza abaterilor semnificative; evaluarea rezultatelor şi motivarea
personalului.
 Managementul prin proiecte se utilizează pentru soluţionarea unor
probleme complexe, precis definite şi are caracter inovativ. Acest
sistem îmbracă 4 (patru) forme: cu facilitare, cu responsabilitate
individuală, cu stat major şi mixt. Etapele de implementare ale
acestui sistem de management sunt: definirea generală a
proiectului, desemnarea conducătorului de proiect, numirea echipei
de proiect, alegerea tipului optim de management prin proiecte,
elaborarea bugetului, calendarului de termene, a modalităţilor de
control, realizarea proiectului, evaluarea rezultatelor, finalizarea
proiectului şi dizolvarea echipei.
 Managementul pe produs se caracterizează prin atribuirea unui
manager a sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor privind
fabricarea şi vânzarea unui produs.
 Managementul prin bugete presupune divizarea organizaţiei pe
centre de gestiune şi stabilirea de obiective financiare pentru
fiecare centru de gestiune. Acest sistem se utilizează cel mai
eficace prin integrarea în sistemul de management prin obiective.
 Managementul prin excepţii se bazează pe vehicularea ascendentă

a informaţiilor care reprezintă abateri de la limitele de toleranţă
stabilite şi prin fixarea în zonele cheie ale organizaţiei a celor mai
buni manageri care vor lua măsuri pentru înlăturarea sau corectarea
abaterilor. Instrumentele de lucru ale acestui sistem sunt graficul de
alertă şi ghidul decizional.
 Managementul participativ se bazează pe implicarea unui număr
mare de manageri şi executanţi în luarea deciziilor.
 Principalele metode şi tehnici de management utilizate în
organizaţii sunt: diagnosticarea, şedinţa, delegarea, tabloul de bord,
benchmarking-ul, metode de stimulare a creativităţii personalului,
cum ar fi: analiza funcţională, analiza morfologică, analiza grafică,
metoda morfologică, matricea descoperirilor, concasajul,
brainstorming, sinectica, tehnica Phillips 66, carnetul colectiv,
metod Delbeq, metoda Delphi.
Cuvinte cheie
80B
- sisteme de management - zona de neintervenţie

- metode de management - zona de atenţie
- tehnici de management - zona de alarmă
- proceduri - zona de abateri grave
- reguli - organisme participative
- instrumente de management - stakeholderi
- management prin obiective - diagnosticarea
- management prin proiecte - puncte forte
- management pe produs - puncte slabe
- management prin bugete - delegarea
- management prin excepţii - însărcinarea
- management participativ - atribuirea competenţei formale
- centre de gestiune - dilema încredere-control
- abateri semnificative - eroare de tutelare
- programe de acţiuni - eroare de abdicare
- calendare de termene - tabloul de bord
- buget de venituri şi cheltuieli - benchmarking
- instrucţiuni - bune practici
- limite de toleranţă - învăţare activă
- mediu turbulent - creativitate
- proiect - analiza funcţională
- conducător de proiect - analiza morfologică
- sarcini - analiza grafică
- competenţe - matricea descoperirilor

- responsabilităţi - concasajul
- obiective financiare - brainstorming
- sistem de evidenţă - tehnica Little
- centre de costuri - sinectica
- centre de profit - tehnica Phillips 66
- graficul de alertă - metoda Delbeq
- ghidul decizional - metoda Delphi

81B
1. Cum pot fi sistematizate instrumentele de management?

2. Ce roluri îndeplinesc instrumentele de management?
3. Care sunt cerinţele care definesc managementul prin obiective?
4. Care este structura managementului prin obiective?
5. Care sunt paşii de străbătut în aplicarea managementului prin
obiective?
6. Ce avantaje are aplicarea managementului prin obiective?
7. Ce este proiectul?
8. Care sunt formele managementului prin proiecte?
9. Enumeraţi cerinţele pe care trebuie să le îndeplinească echipa de
proiect.
10. Care sunt etapele implementării managementului prin proiecte?
11. Definiţi managementul pe produs.
12. Care sunt punctele forte şi punctele slabe ale managementului pe
produs?
13. Ce condiţii trebuie asigurate pentru implementarea managementului
prin bugete?
14. Ce sunt centrele de gestiune şi ce forme îmbracă?
15. Care sunt etapele de implementare a managementului prin bugete?
16. Definiţi managementul prin excepţii.
17. Când se utilizează managementul prin excepţii?
18. Descrieţi managementul prin excepţii.
19. Ce este graficul de alertă şi ce delimitează?
20. Care este conţinutul managementului participativ?
21. În ce constă metoda diagnosticării?
22. Care sunt etapele utilizării diagnosticării?
23. Clasificaţi şedinţele funcţie de finalitate, maniera de desfăşurare şi
conţinut.
24. Când se organizează şedinţa?
25. Care sunt etapele de parcurs în şedinţă ca metodă de management?
26. Enumeraţi acţiunile de întreprins în organizarea şedinţei.

27. Enunţaţi câteva reguli de urmat în deschiderea, derularea şi
încheierea şedinţei.
28. Ce este delegarea?
29. Care sunt elementele componente ale delegării?
30. Care este problema-cheie în utilizarea cu succes a delegării?
31. Enumeraţi etapele delegării.
32. Ce este tabloul de bord?
33. Care sunt cerinţele minime ale unui tablou de bord eficace?
34. Ce este benchmarking-ul?
35. Descrieţi metodologia aplicării benchmarking-ului.
36. Care sunt etapele procesului creativ?
37. Enumeraţi metodele de abordare logică (convergente) şi metodele
euristice (divergente) de stimulare a creativităţii personalului.
38. Ce este brainstorming-ul?
39. Descrieţi succint metoda brainstorming.
40. În ce constă sinectica ca metodă de management?
41. Descrieţi tehnica Phillips 66.
Teme de cercetare
82B
1. Managementul participativ – sistem de management performant –

studiu comparativ cu organizaţiile japoneze
2. Delegarea – metoda de responsabilizare a subordonaţilor
3. Stimularea creativităţii şi a participării la decizie prin brainstorming
4. Şedinţa ca metodă de management în organizaţiile publice versus
organizaţiile private
83B
[1] - Drucker, P. F., (1954), The practice of Management, Harper & Row,
Heinemann.
[2] - Brilman, J., (1998), Les meilleures pratiques de management, Editions
d’ Organisation, Paris.
[4] - Roşca, A., (1972), Creativitate, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică,
Bucureşti.
84B
Brilman, J., (1998), Les meilleures pratiques de management, Editions

d’Organisation, Paris.
Burduş, E., Căprărescu, Gh., (1999), Fundamentele managementului
organizaţiei, Editura Economică.
Cole, A. G., (2004), Management – teorie şi practică, Editura Ştiinţa.
Lucey, Terry, (2001), Administrarea afacerilor, Editura Tehnică.
Nicolescu, O., Verboncu, I., (1999), Management, Editura Economică, ediţia a III
a revizuită.
Pânişoară, I. O., (2003), Comunicarea eficientă. Metode de interacţiune
educaţională, Polirom, Iaşi.
Rawlinson, G. I., (1998), Gândire creativă şi brainstorming, Editura CODECS .
Russu, Corneliu, (1993), Management, Editura Expert.
Stăncioiu, Ion, Militaru, Gh., (1998), Management-elemente fundamentale,
Editura Teora.
Stancu, I., (1997), Finanţe, Editura Economică.
Capitolul VIII
Cultura organizaţională
8B
Obiective
85B

- definiţi cultura organizaţională;
- definiţi climatul organizaţional;
- identificaţi diferitele niveluri ale culturii organizaţionale;
- ştiţi care sunt dimensiunile pereche ale culturii naţionale
identificate de Geert Hofstede;
- cunoaşteţi funcţiile culturii organizaţionale;
- ştiţi ce factori influenţează modelul cultural al unei
organizaţii;
- ştiţi care sunt elementele culturii organizaţionale;
- definiţi produsele artificiale şi să le identificaţi;
- ştiţi ce sunt actorii sau eroii pentru cultura unei organizaţii;
- cunoaşteţi celelalte elemente ale culturii organizaţionale:
perspective, credinţe, valori, norme şi concepţii de bază;
- sistematizaţi tipurile de culturi organizaţionale după diferite
criterii;
- definiţi cultura managerială;
- cunoaşteţi modelul managerial-cultural fundamentat de Geert
Hofstede;
- ştiţi principalele cauze pentru care femeile nu sunt la fel de
bine reprezentate în posturi manageriale ca şi bărbaţii.
8.1. Conceptul de cultură şi climat organizaţional

86B
Cultura organizaţională are o istorie relativ recentă ca domeniu al

managementului, apariţia ei fiind legată de performanţele firmelor nipone
explicate mai ales prin cultura lor specifică.
Preocupările teoreticienilor pentru definirea şi stabilirea rolului pe
care cultura organizaţională o are în viaţa organizaţiei, în succesul sau
insuccesul acesteia, au debutat în 1957, odată cu abordarea firmei ca

organism social de către specialistul american Th. Szelnic.
Ulterior acestei date au apărut numeroase studii şi lucrări care au
încercat să delimiteze şi definească această latură a practicii manageriale.
O importantă contribuţie au avut T. Peters şi R. Waterman care în
lucrarea “In Search of Excellence” au demonstrat existenţa unei corelaţii
între caracteristicile culturii organizaţionale şi performanţele unor
companii ca: Hewlett-Packard, IMB, Procter&Gamble, Delta Airlines, Du
Pont, Eastman-Kodak şi Digital Equipement [1].
În plan teoretic există numeroase încercări de definire a culturii
organizaţionale. În esenţă, cultura unei organizaţii reprezintă amprenta
profundă de credinţe, valori şi reguli (norme) care definesc organizaţia.
G. Morgan [2] descrie cultura organizaţională din perspectiva
sociologului ca fiind “semnificaţii comune, înţelegere comună şi gândire
comună…”.
C. Handy [3], ca şi consultant în management precizează că:
“oricine şi-a petrecut o vreme în diferite organizaţii a fost uimit de
diferitele atmosfere, diferitele moduri de a face unele lucruri, de nivelurile
diferite de energie…”.
Gary Johns [4] consideră că, formal, “cultura organizaţională
constă în credinţele, valorile şi ipotezele împărtăşite care există într-o
organizaţie”.
Cercetătorul american Edgar Schein [5] formulează în textul său
cel mai important despre cultură şi conducere, opinia: “Cuvântul cultură
are multe înţelesuri şi conotaţii. Când este aplicat grupurilor şi
organizaţiilor, cu siguranţă se va crea confuzie conceptuală şi semantică,
deoarece grupurile şi organizaţiile sunt şi ele dificil de definit fără
ambiguitate… Discutând despre cultura unei organizaţii […], am observat
adesea că toată lumea este de acord că “ea” există şi că “ea” este
importantă […], dar şi că avem toţi idei diferite despre ce este ea”.
Schein a elaborat o definiţie complexă a conceptului de cultură a
organizaţiei delimitată prin componentele acesteia, şi anume:
a. regulile de comportament aplicate la întâlnirile dintre oameni,
cum ar fi limbajul şi modalităţile de exprimare a stimei şi
respectului;
b. normele aplicate în interiorul echipelor;
c. valorile dominante referitor la produse;
d. filozofia politicii organizaţionale în relaţia cu salariaţii şi
clienţii;
e. regulile funcţionării eficiente; şi
Cultura organizaţională 279
f. spiritul şi climatul existente în organizaţie şi exprimate prin

design, confort şi modul în care membrii organizaţiei
relaţionează cu cei din afara ei.
O. Nicolescu [6] defineşte conceptul de cultură astfel: “ansamblul
valorilor, credinţelor, aspiraţiilor, aşteptărilor şi comportamentelor
conturate în decursul timpului în fiecare organizaţie, care predomină în
cadrul său şi-i condiţionează direct şi indirect funcţionalitatea şi
performanţele”.
Cultura organizaţională este definită de E. Burduş şi G. Căprărescu
[7] astfel: “cultura organizaţiei cuprinde ansamblul produselor artificiale, a
valorilor şi conceptelor de bază, a modurilor de gândire şi comportament
acceptate general într-o organizaţie ca bază comună de acţiune”.
“Cultura, spune C. Bonciu, este un fenomen psihologico-social cu
rădăcini adânci în existenţa întreprinderii, care fundamentează norme,
principii pe baza tradiţiilor, cutumelor sau experienţei (tehnice,
tehnologice, organizatorice, manageriale etc.) şi vine în întâmpinarea
aşteptărilor indivizilor prin convingerile exprimate cu ajutorul
ceremoniilor, ritualurilor, povestirilor, anecdotelor sau sloganurilor” [8].
În opinia noastră cultura organizaţională reprezintă amprenta
specifică şi unică a valorilor, credinţelor, tradiţiilor şi comportamentelor
oamenilor unei organizaţii care determină funcţionarea şi performanţele
acesteia.
Pentru cultura organizaţională, definitorii sunt elementele umane
conştiente şi inconştiente, raţionale şi iraţionale, de grup şi individuale
între care se derulează relaţii de intercondiţionare.
În concepţia lui G. Hofstede [9], cultura organizaţională are
următoarele trăsături:
- holistică: reprezintă mai mult decât suma părţilor componente;
- determinată istoric: reflectă evoluţia în timp a organizaţiei;
- conectată la elemente de natură antropologică;
- fundamentată social: este creată şi păstrată de grupul de
persoane care alcătuiesc organizaţia; şi
- greu de modificat: sunt implicate elemente umane complexe.
În literatura de specialitate există controverse în legătură cu
raporturile dintre cultura organizaţională şi climatul organizaţional.
Climatul organizaţional reprezintă starea de spirit predominantă a
oamenilor şi reflectă atât cultura sa organizaţională cât şi evenimentele de
dată recentă din organizaţie.
Climatul organizaţional este determinat de cultura organizaţională
şi are o dinamică proprie.
Unii specialişti (Williams şi Walters) [10] structurează elementele

culturii organizaţionale pe următoarele niveluri:
- al credinţelor şi convingerilor întipărite în conştiinţa oamenilor
şi de care aceştia adesea nu sunt conştienţi;
- al valorilor şi atitudinilor pentru care salariaţii optează şi pe
care le etalează; şi
- al comportamentului individual şi de grup.
Un alt specialist, D. Roberts [11] identifică alte tipuri de niveluri
ale culturii organizaţionale, şi anume:
- nivelul exterior (de suprafaţă) compus din comportamente,
sloganuri, documente, alte elemente observabile;
- nivelul secund format din valorile şi normele care privesc ce
este bun şi rău în organizaţie, asumarea riscurilor, dezvoltarea
organizaţiei şi a salariaţilor, reflectate în simbolurile şi limbajul
utilizate în organizaţie; şi
- nivelul terţiar (profund) care reuneşte credinţele, convingerile
salariaţilor, opiniile lor privind organizaţia.
În cultura unei organizaţii se pot identifica mai multe subculturi
funcţie de apartenenţa organizatorică, ocupaţia şi instruirea salariaţilor.
Organizaţiile eficace dezvoltă o cultură integratoare a acestor
subculturi.
Dimensiunile culturii organizaţionale au fost identificate de Geert
Hofstede [12] care a definit şi cele 5 (cinci) dimensiuni pereche referitoare
la cultura naţională: individualism sau colectivism, distanţa mare sau
distanţa mică a puterii, asumarea de riscuri mari sau mici, feminitate sau
masculinitate şi previziuni pe termen lung sau scurt.
La nivelul culturii organizaţionale G. Hofstede a identificat 6
(şase) dimensiuni:
1. orientarea spre proces sau spre rezultate
Din această perspectivă organizaţiile se pot concentra în
funcţionarea lor în două direcţii:
- spre activităţile de realizat în sine şi spre mijloacele utilizate în
acest scop; şi
- spre obţinerea de rezultate, scop în care salariaţii se
concentrează pe realizarea obiectivelor.
2. orientarea spre salariaţi sau spre muncă
În culturile orientate spre salariaţi organizaţia este preocupată de
cunoaşterea problemelor personale cu care salariaţii se confruntă
manifestându-se grijă şi responsabilitate faţă de bunăstarea familiilor
acestora.
În culturile orientate spre muncă organizaţia este preocupată doar

de activitatea profesională a salariaţilor.
3. orientarea intraorganizaţională sau orientarea profesională intra
şi extraorganizaţională
Primul tip de cultură organizaţională se caracterizează prin
puternica identificare a salariaţilor ca interese, aşteptări şi comportamente
cu organizaţia în care lucrează fără a fi preocupaţi de viitorul lor pe care îl
lasă în sarcina organizaţiei (cultură tipică pentru firmele nipone).
Al doilea tip de cultură numită şi “cosmopolită” se bazează pe
percepţia salariaţilor că viaţa şi activitatea lor au două componente:
• munca în cadrul organizaţiei care este interesată de competenţa
lor;
• viitorul pe care aceştia trebuie să şi-l pregătească şi anticipeze
bazându-se pe competenţă.
4. orientarea de tip sistem deschis sau sistem închis
Culturile organizaţionale deschise sunt primitoare cu noii salariaţi
pe care îi adoptă rapid faţă de cele închise care sunt reci şi distante cu noii
veniţi a căror adaptare durează timp îndelungat.
5. orientarea spre un control redus sau intens
În organizaţiile cu control redus ca intensitate şi sferă de
cuprindere, atmosfera este destinsă şi în plan economic sunt neglijate
determinarea şi urmărirea costurilor, iar în organizaţiile cu control intens
atmosfera este mai încordată manifestându-se grijă faţă de organizaţie şi
felul de-a munci.
6. orientarea pragmatică sau normativă (prescriptivă).
Culturile pragmatice subordonează întregul comportament
organizaţional obţinerii performanţelor bune pe piaţă, adică satisfacerii
clienţilor cu orice preţ.
În culturile normative se respectă procedurile de muncă prestabilite
făcându-se abstracţie de cerinţele pieţii.
Potrivit lui Nancy Adler [13] cultura organizaţională îndeplineşte
următoarele funcţii:
- integrarea salariaţilor în cadrul organizaţiei;
- direcţionarea salariaţilor pentru realizarea obiectivelor
organizaţiei;
- protecţia salariaţilor faţă de ameninţările mediului ambiant; şi
- păstrarea şi transmiterea valorilor şi tradiţiilor organizaţiei.
8.2. Factorii care determină modelul cultural

87B
În practica managerială s-a constatat că există organizaţii identice

din punct de vedere al obiectului de activitate, de aceeaşi mărime şi dotare
tehnică, operând pe aceeaşi piaţă dar cu rezultate diferite. Explicaţia pe
care o dau specialiştii este că diferenţele sunt generate de culturile diferite
ale acestor organizaţii. Pentru a înţelege aceste diferenţe şi modul cum
cultura organizaţională influenţează performanţa organizaţională, trebuie
cunoscuţi factorii care determină apariţia, dezvoltarea şi transformarea
unui model cultural.
În literatura de specialitate s-a conturat opinia potrivit căreia
factorii care influenţează modelul cultural din organizaţii se grupează în
două categorii:
- factori interni (endogeni);
- factori externi (exogeni).
A. factori interni
Factorii interni sunt generaţi de modul de organizare, evoluţia şi
personalitatea organizaţiei. În această categorie sunt incluşi următorii
factori:
1. istoria şi tradiţia organizaţiei care priveşte modul de înfiinţare
şi dezvoltare a organizaţiei până în prezent şi conferă continuitate,
prestigiu şi influenţează cultura organizaţională direct proporţional cu
durata ei.
Trecutul organizaţiei materializat în modul cum a fost înfiinţată,
performanţele realizate, imaginea publică pe care şi-a conturat-o în
decursul timpului, transmite prezentului o serie de valori şi perspective.
2. fondatorul are un rol esenţial, mai ales în culturile puternice,
de-a transmite anumite valori organizaţiei pe care o fondat-o. Amprenta
pusă de fondator se păstrează în organizaţie prin povestiri despre acesta
transmise din generaţie în generaţie noilor angajaţi. Se consolidează astfel
valorile esenţiale ale organizaţiei.
3. proprietarii organizaţiei au influenţă mai puternică dacă sunt în
număr mai mic, odată cu creşterea numărului acestora influenţa lor se
dispersează.
4. managerii organizaţiei marchează cultura organizaţională prin
pregătire, leadership, realizări.
Specialiştii sunt de acord că managementul superior structurează
cultura unei organizaţii. Cultura organizaţională urmează, de regulă, ceea
ce prezintă interes pentru top management care prin stilul de conducere
poate acţiona direct şi imediat asupra culturii organizaţionale. Există
organizaţii ai căror lideri sunt transformaţi în adevăraţi eroi sau modele de

urmat. Liderii sunt cei care alimentează permanent miturile care circulă în
organizaţie prin decizii, prin comportament şi atitudine faţă de anumite
situaţii, de regulă critice sau dificile.
5. socializarea reprezintă mijlocul prin care indivizii pot învăţa
credinţele, valorile şi regulile unei culturi. Culturile slabe practică o
selecţie întâmplătoare a salariaţilor, numiri în posturi succesive şi nu pot
prezenta noilor angajaţi informaţii coerente despre aşteptările pe care le au
de la ei.
Organizaţiile având culturi puternice expun salariaţii unui proces
de socializare treptat, etapizat. Un astfel de model de proces de socializare
a propus Richard Pascale de la Stanford University [14].
Etapa 1. Selectarea angajaţilor
Noii angajaţi sunt selectaţi cu grijă pentru a fi găsiţi cei mai
potriviţi culturii din organizaţie. Prezentarea organizaţiei se face realist
pentru a permite candidaţilor să se elimine singuri. Se practică serii de
interviuri individuale, interviuri de grup şi teste.
Etapa 2. Degradarea şi ridiculizarea
Acestea provoacă umilirea noilor angajaţi pentru a fi pregătiţi să
adere la normele noii organizaţii.
Etapa 3. Instruirea în “tranşee”
Noii angajaţi, indiferent de pregătirea lor, îşi încep cariera în
organizaţie de la baza scării ierarhice şi profesionale pentru a putea
înţelege modul cum operează organizaţia.
Etapa 4. Recompensarea şi promovarea
Sistemul de motivare este utilizat cu mare atenţie pentru a stimula
acei angajaţi care contribuie la realizarea obiectivelor organizaţiei.
Etapa 5. Expunerea la cultura esenţială
Credinţele, valorile şi normele esenţiale sunt permanent afirmate
pentru a coordona comportamentul oamenilor. Acest lucru garantează că
sacrificiile procesului de socializare au rezultate reale.
Etapa 6. Folclorul organizaţional
Membrii organizaţiei sunt puşi în contact cu folclorul organizaţiei
prin poveşti şi povestiri despre organizaţie şi oamenii săi ceea ce
consolidează adaptarea la noua cultură.
Etapa 7. Modele de roluri
Organizaţia identifică oamenii destinaţi unei cariere rapide pe care
noii membri o pot imita.
6. mărimea şi vârsta organizaţiei influenţează în mod direct
diversitatea culturii organizaţionale. Organizaţiile mici au o cultură mai
pregnantă faţă de organizaţiile mari unde este mai dificil de perceput şi

modelat o cultură predominantă.
În acelaşi timp, cu cât o organizaţie este mai mare şi mai înaintată
în vârstă cu atât oamenii sunt influenţaţi de comportamentele moştenite,
de bagajul mare cu povestiri, mituri, legende şi istorioare, de limbajul
specific şi sloganurile proprii.
O organizaţie mică şi tânără, mai puţin formală, fiind la începutul
cristalizării unei culturi proprii, are o flexibilitate comportamentală şi
creativă mai pronunţată care va deveni ritual sau ceremonie peste ani.
Ceea ce la începuturile vieţii unei organizaţii pare liber şi permisiv se va
consolida peste ani în norme şi reguli.
Fiecare organizaţie traversează într-un ciclu de viaţă mai multe
etape: naştere, tinereţe, maturitate, bătrâneţe şi fiecăreia îi este specifică o
anumită cultură organizaţională.
7. tehnologia priveşte gradul de înzestrare tehnică şi tipul de
utilaje folosite. Odată cu robotizarea, informatizarea şi automatizarea
flexibilă se modifică şi tipul de relaţii umane din organizaţii care
determină mutaţii în cultura lor organizaţională.
Tehnologia determină diferenţe culturale şi între organizaţiile din
ramuri diferite. În instituţiile publice, furnizoare de servicii publice, acest
factor influenţează mai puţin cultura organizaţională aceasta având
tendinţa unui conservatorism mai accentuat decât în culturile organizaţiilor
competitive. În organizaţiile care se confruntă cu mulţi competitori,
tehnologia şi produsele se schimbă frecvent ceea ce determină
consolidarea unei culturi caracterizată prin credinţe, valori şi norme
orientate spre schimbare, performanţă, asumarea riscului, cooperare,
implicarea personalului. Tehnologia determină apariţia subculturilor
aparţinând diferitelor produse, sedii sau compartimente în chiar aceeaşi
organizaţie.
8. informatizarea modifică tipul de organizaţie clasică
determinând mutaţii în munca salariaţilor, reflectate în aspiraţiile,
aşteptările, simbolurile acestora.
Generalizarea prezenţei computerului şi a tehnologiei de
comunicare (fax, xerox, e-mail) în majoritatea organizaţiilor contemporane
determină schimbări profunde în comportamentul şi valorile recunoscute
şi încurajate de organizaţii. Prezentul şi trecutul apropiat marcate de
apariţia şi prezenţa activă a informaticii în viaţa şi munca oamenilor
structurează noi elemente ale culturii din viitorul organizaţiilor.
Organizaţia informatizată va avea caracteristici culturale
particulare care vor influenţa performanţele pe care le va obţine.
9. situaţia economico-financiară influenţează cultura

organizaţională prin accesul sau restricţiile salariaţilor la anumite resurse,
prin stresul economic care influenţează evoluţia organizaţiei şi
comportamentul salariaţilor.
10. sistemul de management practicat în organizaţie poate genera
tipuri diferite de culturi organizaţionale funcţie de caracteristicile sale
manageriale, decizionale, informaţionale şi structural-organizatorice.
11. perenitatea valorilor promovate este un factor puternic de
formare, menţinere şi consolidare a culturii organizaţionale. Aceste valori
reprezintă într-un fel crezul, convingerile sau concepţiile de bază care
individualizează cultura unei organizaţii.
B. factori externi
1. factorii juridici prin care se conturează regulile de înfiinţare,
funcţionare şi dezvoltare a organizaţiei influenţează diferit cultura
organizaţională, astfel:
- dacă sistemul juridic este coerent favorizează performanţele
organizaţiei;
- dacă este incomplet, nearmonizat şi instabil îngrădeşte
performanţele ceea ce se reflectă şi în cultura organizaţională.
În prezent organizaţiile româneşti se confruntă cu impactul produs
de modificările legislative generate de aderarea României la Uniunea
Europeană. Reglementările comunitare referitoare la cele 23 de domenii
pe care le gestionează Comisia Europeană prin tot atâtea Directorate
Generale, sunt adoptate progresiv şi de România prin reglementări
naţionale. Cele 31 de capitale ale aquis-ului comunitar [15] trebuie
preluate după un calendar negociat cu Uniunea Europeană.
Aceste reglementări vor produce mutaţii în funcţionarea organizaţiilor
româneşti care se vor reflecta în comportamentul şi atitudinea managerilor
şi salariaţilor.
2. situaţia economiei naţionale influenţează pozitiv organizaţia
dacă are tendinţe de creştere şi negativ dacă este în faza de recesiune
economică. Această situaţie se răsfrânge în acelaşi sens şi asupra
componentelor culturii organizaţionale.
În perioada de creştere economică când există resurse suficiente
oamenii sunt calmi, detaşaţi, atmosfera organizaţională este caldă,
prietenoasă, salariaţii fiind preocupaţi de bunul mers al organizaţiei.
În perioada de recesiune economică atmosfera organizaţională este
încărcată, oamenii sunt nervoşi şi stresaţi, preocupările lor sunt de
supravieţuire, relaţiile dintre manageri şi subordonaţi sunt autoritare şi
agresive.
3. cultura naţională din ţara în care funcţionează organizaţia

determină în mod direct sistemul de valori, credinţele, aşteptările care
formează cultura organizaţională.
Cultura naţională care include modul de a gândi, religia, educaţia,
formarea elitelor intelectuale, tradiţiile poporului, influenţează puternic
asupra organizaţiilor din diferitele puncte ale globului chiar dacă ele au
acelaşi obiect de activitate sau aceeaşi proprietari sau aceleaşi dimensiuni.
Două organizaţii constructoare de maşini care activează în Japonia şi în
Europa au culturi organizaţionale extrem de diferite. O companie
multinaţională care acţionează în America şi în Singapore va avea în cele
două sucursale culturi organizaţionale diferite.
În concluzie, cultura organizaţională nu poate fi judecată şi
înţeleasă în afara culturii naţionale în care operează organizaţia.
4. gradul de internaţionalizare a activităţilor organizaţiei
influenţează prin contactul cu alte culturi, tradiţii, obiceiuri şi valori
cultura organizaţională a organizaţiei naţionale.
Organizaţiile preiau în propria cultură elementele specifice
mediului cultural în care operează prin sucursale sau filiale. Purtătorii
acestor elemente culturale naţionale sunt oamenii organizaţiei. Străinii
care lucrează într-un alt context naţional sunt influenţaţi în comportament
şi atitudine de către majoritatea oamenilor organizaţiei originari din acel
context. Este importantă cunoaşterea elementelor specifice ale culturii
naţionale în care operează organizaţiile multinaţionale, adaptarea
structurilor şi valorilor la acel context naţional pentru obţinerea de
performanţe.
8.3. Elementele culturii organizaţionale

88B
Cultura organizaţională este mai puţin vizibilă decât celelalte

componente organizaţionale ceea ce face ca identificarea şi înţelegerea ei
să fie mai dificilă. Organizaţiile sunt asemănătoare din perspectiva
mărimii, dotării şi obiectului de activitate dar foarte diferite ca
personalitate şi imagine. Această diferenţă se datorează în principal
oamenilor care formează organizaţia.
Oamenii intră în organizaţii echipaţi cu trecutul şi experienţa lor,
cu ideile şi valorile lor, cu convingerile şi idealurile lor. În organizaţii
găsesc valori, reguli şi obiceiuri statuate de-a lungul timpului la care vor
trebui să se adapteze şi uneori să le modifice şi influenţeze. Dacă nu se pot
adapta, de cele mai multe ori sunt izolaţi şi apoi vor părăsi organizaţia.
Funcţie de gradul de percepţie şi flexibilitatea faţă de schimbare,
cultura organizaţională are două nivele de percepţie [16]: o parte vizibilă şi
accesibilă imediat percepţiei şi o parte invizibilă. Partea vizibilă şi

accesibilă a culturii organizaţionale cuprinde: produsele artificiale, actorii,
eroii şi perspectivele organizaţiei şi a indivizilor din organizaţie.
Partea invizibilă a culturii organizaţionale are un rol esenţial în
constituirea culturii şi în modificarea acesteia şi este formată din
concepţiile de bază, valorile, credinţele şi normele promovate în
organizaţie.
1. Produsele artificiale
Produsele artificiale sunt concrete, vizibile şi cu ele se relaţionează
direct la contactul cu organizaţia. Din această categorie fac parte:
produsele fizice, comportamentele şi produsele verbale.
Produsele fizice reprezintă acele elemente componente ale unei
organizaţii, de natură materială, palpabile şi vizibile, care transmit mesaje
legate de cultura organizaţională. Aceste produse sunt utilizate în
majoritatea cazurilor ca simboluri ale organizaţiei.
Clădirile administrative şi de producţie prin dimensiunile, plasarea
şi arhitectura lor transmit mesaje culturale legate de poziţia organizaţiei pe
piaţă şi de tipul de management practicat.
Birourile prin amplasarea lor la nivelul superior sau inferior al
clădirilor dau informaţii despre separarea dintre conducere şi execuţie.
Maşinile organizaţiei prin marca şi puterea lor transmit mesaje
despre forţa organizaţiei şi puterea ei financiară.
Mobilierul, tablourile, hârtia de corespondenţă, cărţile de vizită,
cataloagele de produse sunt alte mijloace care comunică informaţii despre
organizaţie.
Numele şi sigla organizaţiei transmit mesaje culturale de
identificare ale acesteia dar şi despre trecutul şi fondatorii unei organizaţii.
Comportamentele reprezintă elemente culturale care au la bază
obişnuinţe, tradiţii şi reguli nescrise ale organizaţiei care se regăsesc în
ritualuri şi ceremonii.
Ritualurile şi ceremoniile pot fi de mai multe tipuri:
a. ritualuri de trecere care marchează o modificare a poziţiei sau
statutului unei persoane (promovări, numiri pe funcţie).
b. ritualuri de delimitare a frontierelor organizaţiei care se
organizează pentru a retrage puterea acordată unei persoane
care nu s-a ridicat la nivelul aşteptărilor organizaţiei.
c. ritualuri de realizare care se organizează pentru a marca
performanţele obţinute de oamenii organizaţiei prin acordarea
de premii, diplome şi alte recompense.
d. ritualuri de depăşire a conflictelor care se organizează pentru a

restabili bunele relaţii între părţi aflate temporar în conflict
(cumpărător-vânzător, patronat-salariaţi, acţionari-management
etc).
e. ritualuri integratoare care se desfăşoară cu diverse ocazii
festive (Crăciun, Anul Nou, Ziua de 8 Martie, Ziua de Naştere)
şi care se organizează pentru a da prilejul oamenilor
organizaţiei să se destindă într-un cadru plăcut şi vesel, să se
cunoască mai bine, să comunice mai puţin formal.
Produsele verbale cuprind limbaje, sloganuri, povestiri, mituri,
istorioare prin care se transmit mesaje culturale.
Limbajul este reprezentat de anumite cuvinte şi expresii specifice
unei organizaţii şi care au relevanţă şi conţinut inteligibil doar pentru
membrii organizaţiei deoarece se referă la oamenii, procesele şi
evenimentele acesteia.
Sloganurile sunt expresii care reflectă valorile recunoscute de
organizaţie şi care o reprezintă.
Povestirile, miturile şi istorioarele conservă şi transmit dintr-o
generaţie în alta, fapte, întâmplări, situaţii excepţionale, petrecute în
trecutul organizaţiei, care au marcat evoluţia acesteia şi de care se leagă
numele înaintaşilor deveniţi astfel eroi sau personaje de excepţie. Toate
acestea se constituie într-un folclor al organizaţiei menit să furnizeze
modele de urmat. De regulă, trecerea timpului adaogă faptelor elemente
noi care cresc prestigiul celor la care se referă, întărind astfel imaginea de
model de urmat.
2. Actori şi eroi
Aceştia reprezintă oamenii organizaţiei. Actorii sunt persoanele
care lucrează sau au lucrat în organizaţie având roluri mai mult sau mai
puţin importante dar care sunt în general uitaţi de memoria colectivă.
Eroii sunt persoane care au rămas în memoria organizaţiei datorită
personalităţii lor puternice sau a faptelor şi atitudinii lor care au marcat
destinul organizaţiei. Eroii populează miturile şi legendele iar modelul lor
este mereu readus în atenţia oamenilor prezentului. Eroii sunt fondatorii
marilor companii (Ford, Du Pont, Hewlett-Packard, Bil Gates) sau
managerii deveniţi lideri şi care fac dovada unei competenţe sau a unor
aptitudini de excepţie.
3. Perspective
Acest element conţine ideile împărtăşite de oamenii organizaţiei
care îi determină şi motivează să acţioneze şi reacţioneze adecvat în
anumite situaţii.
Perspectivele se referă şi la organizaţie şi la oamenii acesteia.
Perspectivele organizaţiei se referă în principal la potenţialul de
dezvoltare şi poziţia sa competitivă pe piaţă. Aceste perspective se
regăsesc în strategia organizaţiei şi pot fi percepute diferit de către oameni,
cărora le pot insufla sentimentul de siguranţă şi securitate sau de
nesiguranţă şi insecuritate. Cel mai bun barometru al perspectivelor
organizaţiei îl reprezintă interesul tinerilor pentru a lucra într-o
organizaţie sau alta şi clasarea organizaţiilor funcţie de acest criteriu.
Perspectivele oamenilor se referă la posibilităţile de-a obţine
performanţe şi de a fi promovaţi într-o organizaţie.
Performanţele aşteptate din partea oamenilor depind de tradiţia şi
regulile fiecărei organizaţii. În unele organizaţii performeri sunt
consideraţi oamenii inventivi şi dinamici, în altele cei disciplinaţi, riguroşi
şi rutinieri.
Selecţia salariaţilor se poate face din cercul de cunoştinţe ceea ce
din punct de vedere cultural determină o adaptare mai facilă la mediul
organizaţional sau dintre tinerii absolvenţi care pot fi mai uşor formaţi în
spiritul organizaţiei.
Perfecţionarea şi dezvoltarea personalului este o altă perspectivă de
care oamenii sunt interesaţi atunci când optează pentru o organizaţie dar şi
o modalitate de adaptare la cultura organizaţională a celor nou angajaţi şi a
tinerilor absolvenţi.
4. Credinţe, valori, norme şi concepţii de bază

În organizaţii se constituie grupuri în care oamenii îşi modelează o
concepţie comună despre lume şi viaţă care le permite să lucreze împreună
şi să înţeleagă şi interpreteze fenomenele şi procesele la care participă sau
la care sunt martori. Această concepţie a grupului constituie partea
invizibilă a culturii unei organizaţii cu care cei din afară nu intră în contact
direct şi explicit dar a cărei existenţă se relevă noilor veniţi în organizaţie
şi asimilarea ei este o condiţie a adaptării la cultura organizaţională.
Credinţele reprezintă convingeri puternice ale oamenilor unei
organizaţii referitoare la funcţionarea mediului organizaţional.
Spre exemplu, ideea că hotărârile luate prin consultarea grupului
sunt mai valoroase decât cele luate fără consultarea grupului sau că
puterea grupului este mai mare decât a individului izolat.
Valorile sunt preferinţe sau opţiuni estetice şi morale ale grupului

faţă de nevoile sociale.
Valorile pe care organizaţia le recunoaşte şi promovează pot
proveni fie din mediul social, fiind promovate de cultura naţională, fie din
experienţa de viaţă a oamenilor organizaţiei. Valorile se referă la
atitudinea faţă de muncă, la respectul faţă de cei în vârstă, la atitudinea
faţă de femei.
Promovarea valorilor revine conducerii organizaţiei care reprezintă
elita culturală a acesteia. Valorile sunt receptate atât de grup cât şi de
mediul extern ca puncte forte sau puncte slabe ale organizaţiei.
Normele reprezintă reguli de comportament care se aplică
membrilor organizaţiei şi derivă din valori şi credinţe. În organizaţii
normele sunt de două tipuri:
- norme formale care sunt implementate prin reglementări
oficiale ale managementului superior şi formalizate în documente ca:
regulamentul de ordine interioară, regulamentul de organizare şi
funcţionare, descrierile de funcţii, fişele posturilor. Aceste documente
împreună cu hotărârile şi deciziile managementului organizaţiei
reglementează comportamentul oamenilor organizaţiei în diverse
împrejurări, ca: prezenţa la lucru, pauzele în timpul programului,
securitatea informaţiilor, utilizarea bunurilor organizaţiei, concediile de
odihnă, facilităţi oferite de organizaţie etc.
- norme informale care nu sunt înscrise în documente oficiale şi
care reprezintă modul de comportare al oamenilor organizaţiei în diferite
situaţii. Aceste norme comportamentale derivă în mare măsură din tipul de
management practicat în organizaţie.
Spre exemplu, în organizaţiile cu un management autoritar sunt
promovate valori ca: disciplina, rigoarea, respectul datorat funcţiei,
supunerea. Aceste valori sunt statuate prin norme comportamentale cum ar
fi: centralizarea deciziei, control riguros, comunicare oficială, ierarhie
formală.
În organizaţiile care practică managementul participativ sunt
promovate valori ca: acceptarea noului, creativitatea, inovarea. Susţinerea
acestor valori se realizează prin autonomia individului, încredere în
subordonaţi, comunicări directe şi neoficiale, nerespectarea nivelelor
ierarhice în adoptarea deciziilor.
Concepţiile de bază reprezintă ideile managementului superior
referitor la relaţiile cu partenerii organizaţiei, la raporturile cu salariaţii şi
felul cum se raportează la organizaţie.
Aceste concepţii dau esenţa culturii unei organizaţii, celelalte
componente fiind determinate de evoluţia concepţiilor de bază. Practic
aceste concepţii definesc tipul de manager şi stilul de management dintr-o

organizaţie. Modificarea concepţiilor de bază se poate produce doar prin
schimbarea managementului superior. În concluzie, modificarea culturii
organizaţionale se poate realiza în profunzimea ei doar prin modificarea
concepţiilor de bază care este posibilă doar prin schimbarea puterii şi a
autorităţii.
Spre exemplu, dacă într-o organizaţie există concepţia
fundamentală că oamenii sunt în esenţa lor buni şi harnici, pentru a
schimba fundamental cultura organizaţională ar trebui acceptată concepţia
conform căreia oamenii sunt răi şi leneşi. În prima variantă managementul
se va baza pe încredere şi va fi prietenos, familial, iar în a doua variantă
managementul va accentua funcţia de control-evaluare şi va fi autoritar,
distant şi formal.
8.4. Tipologia culturilor organizaţionale

89B
În literatura de specialitate [17] s-au conturat câteva criterii după

care au fost sistematizate multitudinea de tipuri de culturi organizaţionale
identificate în viaţa organizaţiilor. Dificultatea unei astfel de clasificări se
datorează marii diversităţi a personalităţii organizaţiilor. Clasificarea s-a
realizat pe tipuri mari, pregnante de culturi dar trebuie ştiut că acestea nu
se regăsesc în practica organizaţională decât ca modele dominante şi nu în
forma lor pură. Fiecare model cultural dezvoltă într-o organizaţie şi
diferite subculturi de alt tip.
Principalele criterii de sistematizare sunt:
1. contribuţia la performanţele organizaţiei
a. culturi pozitive, care promovează motivarea pozitivă şi
concepţiile de bază sunt cooperarea, consultarea echipei, managementul
participativ. De regulă aceste culturi încurajează performanţa şi rezultatele
sunt pozitive cu condiţia adaptării permanente la mediul ambiant.
b. culturi negative, specifice marilor organizaţii, caracterizate prin
centralism şi birocraţie. În aceste culturi sistemul de valori este orientat
mai ales înspre interesele corporatiste fără a se ţine prea mult seama de
interesele stakeholderilor. În aceste culturi salariaţii nu sunt încurajaţi să
vină cu idei noi şi nu sunt acceptate persoanele ale căror valori sunt
încrederea, altruismul şi viziunea inovatoare.
2. gradul de susţinere şi răspândire
a. culturi puternice, caracterizate prin dominanţa unui model
cultural care este puternic sădit în conştiinţa şi comportamentul oamenilor.
Perpetuarea şi susţinerea acestui tip de cultură este specifică organizaţiilor
de mici dimensiuni caracterizate prin comunicarea bună, prin evitarea
conflictului şi o bună coordonare. Riscul acestui tip de cultură este că

poate deveni prea conservatoare şi inflexibilă.
b. culturi slabe, în care valorile, credinţele şi normele
comportamentale sunt neomogene şi contradictorii. În aceste culturi
personalul nu este motivat şi generează des conflicte greu de aplanat.
Eficienţa este scăzută şi performanţele sunt dificil de obţinut.
3. relaţiile organizatorice dintre oamenii organizaţiei
a. cultura “pânza de păianjen”
În acest tip de cultură rolul principal îl joacă şeful sau liderul a
cărui autoritate radiază din centrul organigramei înspre exterior (bază).
Este o cultură specifică organizaţiilor de mici dimensiuni, sindicatelor sau
partidelor politice în care se cultivă individualismul, egocentrismul,
competiţia acerbă. Mijloacele folosite pentru atingerea obiectivelor sunt
diverse şi orice metodă este tolerată dacă rezultatele sunt cele aşteptate.
Atmosfera în aceste organizaţii este apăsătoare, satisfacţiile sunt minore,
comportamentul oamenilor dur şi intolerant.
b. cultura “templu”
Acest tip de cultură este specific organizaţiilor de dimensiuni
mari, cu structuri de tip birocratic, în care formalizarea este accentuată şi
funcţiunile organizatorice sunt bine delimitate. Valorile organizaţiei sunt
promovate şi impuse din vârful ierarhiei, funcţionarea organizaţiei se
bazează pe reguli, proceduri şi regulamente. Climatul organizaţional este
calm şi relaxat fiind propice oamenilor cărora nu le place competiţia şi
riscul. Această cultură permite specializarea profesională.
c. cultura “reţea”
Organizaţiile în care predomină acest tip de cultură promovează şi
susţin capacitatea profesională a oamenilor care au libertate în alegerea
modalităţilor de realizare a sarcinilor. Oamenii au încredere unii în alţii,
sunt responsabili şi predomină spiritul de echipă mai degrabă decât
individualismul. Rezultatele obţinute stau la baza promovării şi a carierei.
d. cultura “roi”
În acest tip de cultură fiecare om al organizaţiei este foarte
important. Toate valorile culturale ţin de individualism, performanţă şi
distanţă faţă de interesele organizaţiei. Acest tip de cultură este specific
organizaţiilor formate din specialişti, cum ar fi: barourile de avocaţi,
firmele de consultanţă, publicitate, media. În practică acest tip de cultură
se găseşte mai ales la unele grupuri dintr-o organizaţie cu un alt tip de
cultură. Atmosfera din organizaţiile sau grupurile cu acest tip de cultură
este rece, neprietenoasă, experţii având un ataşament redus faţă de oamenii
şi organizaţia pentru care lucrează.
8.5. Cultura managerială

90B
Cultura managerială funcţionează ca o componentă şi resursă

importantă a culturii organizaţionale.
Ea se referă la sistemul de valori, credinţe, aspiraţii, aşteptări şi
comportamente ale managerilor unei organizaţii care se regăsesc în
stilurile şi tipurile de management utilizate în organizaţie, determinând
astfel cultura organizaţională.
Cultura managerială urmăreşte integrarea deciziilor şi acţiunilor
personalului în scopul realizării obiectivelor previzionate, dezvoltând în
acest sens modele de comportament organizaţional, amplificând coeziunea
salariaţilor, promovând anumite stiluri manageriale şi practicând un
anume leadership.
Cultura managerială este puternic influenţată de personalitatea
managerilor mai ales a celor de nivel superior fiind astfel o cultură
personalizată.
Personalitatea şi leadershipul managerului general sunt reflectate
de cultura managerială şi implicit de cea organizaţională prin concepţia,
potenţialul şi particularităţile pe care acesta le posedă.
Cultura managerială are un important rol de protecţie a
organizaţiei şi a salariaţilor, rol care este mai dificil de sesizat dar care este
una din cauzele competitivităţii organizaţionale.
Natura culturii manageriale se reflectă în funcţiile şi dimensiunile
sale specifice.
Pentru a creiona modelul cultural practicat într-o organizaţie este
important de analizat organizaţia pe baza observaţiilor făcute de Geert
Hofstede care fundamentează modelul managerial-cultural ce îi poartă
numele [18].
Acest model are la bază patru dimensiuni culturale, fiecare dintre
ele constând din interacţiunea a două laturi complementare şi contrare în
acelaşi timp [19], şi anume:
1) individualism sau colectivism?

Una din dimensiunile culturale ce diferenţiază culturile între ele o
reprezintă intensitatea relaţiilor dintre indivizii unei societăţi. În diferite
culturi există diferenţe profunde în domeniul vieţii comunitare. Astfel, s-a
observat că, cu cât o ţară este mai bogată cu atât mentalitatea locuitorilor
este mai individualistă şi cu cât o ţară este mai săracă cu atât spiritul
comunitar este mai dezvoltat.
Hofstede a identificat câteva premise ale individualismului:
• nivelul ridicat de dezvoltare economică;
• mare mobilitate socială;

• climă moderată sau rece;
• necesitatea intervenţiei omului asupra naturii pentru
supravieţuire;
• industrie şi urbanism dezvoltate;
• familii cu copii puţini; şi
• puternică tradiţie a capitalismului clasic.
Premisele colectivismului identificate de Hofstede sunt:
• nivel scăzut de dezvoltare economică;
• mobilitate socială scăzută;
• climă tropicală sau subtropicală;
• supravieţuirea nu depinde de intervenţia puternică asupra
naturii;
• agricultură dezvoltată, industrie şi urbanism mai slab
dezvoltate;
• familii numeroase; şi
• frecvente mişcări sociale.
În culturile bazate pe individualism implicaţiile asupra
managementului sunt:
- relaţiile dintre membrii unei organizaţii se bazează pe interese;
- salariaţii nu aşteaptă ca organizaţia să se ocupe de ei;
- viaţa în organizaţie are la bază iniţiative personale;
- promovarea se face atât din interior cât şi din exterior; şi
- predomină deciziile unipersonale;
În culturile colectiviste implicaţiile asupra managementului sunt:
- relaţiile dintre membrii organizaţiei se bazează mai ales pe
valori morale;
- salariaţii aşteaptă ca organizaţia să se ocupe de ei;
- viaţa în organizaţie se bazează pe loialitate şi simţul datoriei;
- promovarea se face din interior, pe criteriul vechimii; şi
- deciziile sunt de grup (colective).
2) apropierea puterii mare sau mică?

Culturile se diferenţiază între ele şi după importanţa acordată
inegalităţii în funcţionarea lor economică şi socială. Societăţile care tind
spre reducerea inegalităţii în putere şi bogăţie se caracterizează prin
distanţa mică faţă de putere, sau prin apropierea mare faţă de putere, în
schimb cele care se caracterizează prin diferenţe mari de putere şi bogăţie
sunt considerate ca având distanţa mare faţă de putere, sau apropiere mică
a puterii.
Premisele care asigură distanţa mică faţă de putere sunt:

• ţări cu climă temperată sau rece;
• ţări în care este necesară intervenţia omului asupra naturii;
• ţări cu industrie puternic dezvoltată;
• mobilitate socială ridicată;
• bogăţie naţională;
• pondere ridicată a clasei medii;
• putere politică bazată pe un sistem reprezentativ;
• învăţământ bazat pe dialog; şi
• larga distribuţie a bogăţiei.
Premisele care asigură distanţa mare faţă de putere sunt:
• clima tropicală sau mediteraneană;
• pentru supravieţuire omul intervine puţin asupra naturii;
• agricultura tradiţională;
• mobilitate socială redusă;
• pondere redusă a clasei medii;
• bogăţie naţională mică;
• putere politică militară sau oligarhică;
• învăţământ fără dialog; şi
• bogăţie concentrată în mâna unei minorităţi.
În culturile cu distanţa mică faţă de putere managementul are
următoarele particularităţi:
- structura organizatorică este aplatizată (are puţine niveluri
ierarhice);
- evantai redus de salarii;
- muncitori cu calificare ridicată; şi
- muncitorii au acelaşi statut cu funcţionarii.
În culturile cu distanţa mare faţă de putere se manifestă
următoarele particularităţi:
- structura organizatorică este alungită (cu număr mare de nivele
ierarhice);
- diversitatea salariilor este mare;
- muncitorii au calificări inferioare; şi
- funcţionarii au un statut privilegiat faţă de muncitori.
Această dimensiune are influenţă şi asupra organizaţiilor sindicale
în sensul că în ţările cu distanţă ierarhică mare sindicatele funcţionează
centralizat pe când în ţările caracterizate prin distanţă ierarhică mică,
sindicatele au o orientare pragmatică pledând pentru salarii, condiţii de
muncă sau securitatea locului de muncă.
3) controlul incertitudinii intens sau redus?

Este o dimensiune culturală care măsoară gradul de toleranţă faţă
de neliniştea provocată de evenimentele viitoare.
Cu cât gradul de toleranţă este mai mare cu atât controlul
incertitudinii e mai redus şi invers. Există din această perspectivă culturi în
care oamenii consideră că incertitudinea, făcând parte din viaţă, nu poate fi
influenţată şi ele se definesc ca având un control redus al incertitudinii.
Există însă şi culturi în care oamenii consideră o provocare viitorul,
luptând pentru a-l influenţa, iar culturile respective se caracterizează prin
controlul intens al incertitudinii.
Premisele care permit manifestarea controlului intens al
incertitudinii sunt:
• ţări în curs de dezvoltare;
• democraţii incipiente; şi
• religii intolerante.
Premisele care permit manifestarea controlului redus al
incertitudinii sunt:
• ţări dezvoltate;
• democraţii tradiţionale;
• religii tolerante; şi
• ţări cu populaţie densă dar sărace şi cu populaţie rară dar
bogate.
În culturile caracterizate prin control redus al incertitudinii se
manifestă o tensiune nervoasă redusă în muncă, mobilitatea personalului
mare, preferenţiabilitate înspre organizaţiile de mici dimensiuni, asumarea
riscului individual.
În organizaţiile cu un control intens al incertitudinii se manifestă
fenomene de tensiune la locul de muncă, opţiunea salariaţilor pentru
marile organizaţii, asumarea a mai puţine riscuri individuale.
Controlul intens al incertitudinii influenţează managementul
organizaţiilor astfel:
- preferinţă pentru organizaţii de dimensiuni mari;
- ambiţie slabă pentru promovare şi preferinţă pentru managerii
cu experienţă îndelungată;
- preferinţă pentru formalizare mai ales în manifestarea funcţiei
de previzionare;
- tendinţa de-a evita concurenţa dintre angajaţi;
- rezistenţă mare la schimbare;
- predomină deciziile de grup; şi
- promovarea e mai ales din interior.
Controlul redus al incertitudinii influenţează managementul astfel:
- oamenii preferă organizaţiile mici;

- ambiţie pentru promovare şi preferenţiabilitatea pentru tineri;
- accent mai slab pe manifestarea funcţiei de prevedere;
- stimularea competiţiei dintre salariaţi;
- toleranţa ridicată la schimbare;
- predomină deciziile individuale; şi
- promovarea se face şi din interior şi din exterior.
În organizaţiile cu control redus al incertitudinii este mai puţin
stres, se dezaprobă agresivitatea, se ascund emoţiile. Organizaţiile cu
control intens al incertitudinii au mai mult stres, se consideră că timpul
înseamnă bani, agresivitatea e acceptată, se recunosc valorile.
4) masculinitate sau feminitate?

Culturile dominate de masculinitate se manifestă în prezenţa
următoarelor premise:
• diferenţierea accentuată a valorilor;
• tot ceea ce contează e reuşita;
• banii şi bunurile materiale sunt importante;
• visul sau idealul este de îndeplinire a ambiţiilor;
• admiraţie profundă pentru cei ce reuşesc; şi
• aprecierea pentru ceea ce are dimensiuni mari.
Caracteristicile culturilor dominate de feminitate sunt:
• se acceptă interschimbabilitatea rolurilor;
• importanţă dată calităţii vieţii;
• munca este necesară pentru a trăi;
• omul şi mediul sunt importante;
• idealul sau visul este de a fi util;
• înţelegerea şi apropierea faţă de năpăstuiţi; şi
• aprecierea a ceea ce este frumos, de dimensiuni mici.
Masculinitatea determină următoarele particularităţi în manage-
mentul organizaţiilor:
- femeile din posturi de conducere sunt agresive;
- tensiuni ridicate în muncă;
- atât femeile cât şi bărbaţii urmăresc realizarea unei cariere; şi
- restructurarea sarcinilor favorizează realizarea personală.
Feminitatea determină următoarele particularităţi în manage-
mentul organizaţiilor:
- predomină deciziile unipersonale;
- femeile în posturi de conducere nu sunt agresive;
- tensiunea în muncă e redusă;
- predomină deciziile de grup; şi

- restructurarea sarcinilor favorizează integrarea salariaţilor în
grup.
Studiul lui Hofstede concluzionează că organizaţiile şi
managementul au o determinare culturală care nu doar influenţează
comportamentul organizaţional dar are impact şi asupra transferului de
management dintr-o ţară în alta. Explicaţia acestei concluzii este că
organizaţiile şi managementul folosesc simboluri care provin din ceea ce
oamenii au învăţat în familie, la şcoală, în comunitatea din care provin, la
locul de muncă.
Pe baza acestor cercetări a fost dezvoltat un instrument „Value
Survey Module 1994 (VSM94)”, de către Institute for Research on
Intercultural Communication (IRIC), institut înfiinţat de Geert Hofstede.
Instrumentul a fost utilizat de-a lungul timpului de numeroase ţări. În
România a fost aplicat prima dată de către Interact în parteneriat cu Gallup
România, în ianuarie 2005 şi în 18 aprilie 2005 a fost publicat studiul
„Dimensiuni culturale – Studiu despre valorile şi comportamentul
românesc din perspectiva dimensiunilor culturale (metoda Geert
Hofstede)” [20].
Gallup a realizat un sondaj reprezentativ pentru populaţia adultă în
vârstă de peste 18 ani, pe un eşantion de 1076 persoane. Cercetarea a
demonstrat că România are valori similare cu alte ţări balcanice: distanţă
mare faţă de putere, colectivism (grad de individualism scăzut), feminitate
şi grad ridicat de evitare a incertitudinii. Asemeni altor ţări balcanice
(Bulgaria, Grecia, Serbia, Macedonia, Albania), România se află la polul
opus ţărilor anglo-saxoane de la care împrumută toate practicile
manageriale şi de management al resurselor umane.
Beneficiul studiului este că oferă un cadru de analiză asupra
practicilor manageriale şi de resurse umane potrivite, respectiv nepotrivite
pentru cultura organizaţională din România. Studiul cuprinde şi
recomandări pentru practicile cele mai potrivite acestei culturi.
Prin complexitatea şi implicaţiile sale cultura managerială
influenţează cultura organizaţională având un puternic impact asupra
funcţionării şi rezultatelor activităţii organizaţiei.
8.6. Femeile în management

91B
Până în anii 1960 femeile erau prezente în zona conducerii doar ca

secretare şi soţii de director. În acea perioadă numirea unui bărbat într-o
funcţie de top-management era precedată de verificarea soţiei acestuia care
trebuia să corespundă exigenţelor companiei în calitate de viitoare
amfitrioană a soţului, pe care trebuia să-l însoţească la întâlnirile

importante unde comportamentul şi atitudinea ei puteau influenţa
imaginea companiei.
În prezent acest model de soţie nu mai există, companiile nefiind
interesate, atunci când promovează personalul, de partenerii de viaţă ai
angajaţilor, cu atât mai mult cu cât şi femeile nu numai bărbaţii sunt
promovate în posturi de conducere.
Un reprezentant de seamă al ştiinţei managementului declara:
„Pentru posturile din management, organizaţiile doresc [...] oameni
care să valorifice instinctul şi intuiţia, precum şi analiza şi raţionalitatea,
care să poată fi duri, dar şi sensibili, fermi dar prietenoşi, oameni care pot
întruni aceste contradicţii necesare. Vor, deci, cât mai multe femei” [21].
În ultimii ani legislaţiile ţărilor lumii garantează accesul femeilor
pe piaţa muncii, inclusiv la cele de nivel managerial şi împiedică
discriminarea împotriva femeilor la locul de muncă. Trebuie însă făcute
progrese şi în numirea femeilor în posturile manageriale de mijloc şi de
vârf.
La nivelul Uniunii Europene [22] aproximativ 40% din forţa de
muncă europeană o reprezintă femeile în condiţiile în care doar 10% din
managerii europeni sunt femei. Situaţia aceasta nu este uniformă în toate
ţările Uniunii Europene. În ţări ca: Marea Britanie, Danemarca, Franţa şi
Portugalia ponderea femeilor ocupate este de peste 40% şi în altele –
Italia, Spania, Grecia, Irlanda şi Luxemburg este doar de 34%-37%.
Această situaţie nu se regăseşte însă în toate domeniile de activitate
deoarece există sectoare industriale (mecanică, construcţii, transporturi) şi
conducerea de vârf, care au rămas în continuare apanajul bărbaţilor.
Femeile sunt prezente mai ales în posturile birocratice sau în
domeniul prestării serviciilor dar şi în sectorul public al învăţământului.
Managerii femei sunt concentraţi la nivelele medii şi inferioare ale
managementului “foarte puţine reuşind să spargă “plafonul de sticlă” [23]
pentru a ocupa poziţii în top management.
De ce nu sunt bine reprezentate femeile în posturi manageriale şi în
special în managementul de vârf? Există câteva posibile cauze cum ar fi:
1. cultura societăţii referitoare la rolul femeii şi al bărbatului
Femeile sunt privite diferit de către o societate sau alta în ceea ce
priveşte rolul lor de susţinătoare ale unui cămin şi/sau ca femei de carieră.
Femeia este mai ales mamă şi soţie iar bărbatul este cel care câştigă
resursele necesare familiei. Această atitudine o întreţin chiar femeile prin
modul în care îşi educă copiii: fetiţele sunt îndrumate să înveţe a găti, să
spele vasele, să facă curăţenie, să calce rufele, să-şi dezvolte îndemânarea
în activităţi manuale, să îngrijească fraţii mai mici; băieţii sunt îndemnaţi
să facă sport, să studieze, să se joace, să conducă maşina. Altfel spus,

fetele sunt pregătite să devină mai ales soţii şi mame iar băieţii să se
realizeze profesional şi să facă carieră.
2. căsătoria şi copiii
Organizaţiile tratează diferit căsătoria bărbaţilor şi a femeilor:
bărbaţii căsătoriţi sunt o investiţie bună pentru organizaţie deoarece având
familie aceştia sunt îngrijiţi şi sprijiniţi în munca lor, în timp ce femeile
căsătorite nu sunt bine apreciate deoarece acestea îşi neglijează cariera în
favoarea familiei. Datorită acestei atitudini majoritatea femeilor de carieră
evită căsătoria în favoarea carierei profesionale. Cercetările efectuate de
Institutul Britanic de Management [24] arată că doar 58% dintre femeile
manager sunt căsătorite în comparaţie cu 93% dintre bărbaţii manageri iar
dintre femeile manager căsătorite doar jumătate au copii faţă de 90%
dintre managerii bărbaţi care au copii. De asemenea, multe femei manager
sunt divorţate sau despărţite.
Chiar dacă nu au copii care să le solicite, femeilor manager le
rămân responsabilităţile familiale tradiţionale pe care prea puţini bărbaţi şi
le asumă. Problema – cheie a femeii de carieră pare a fi găsirea unui
partener bărbat care să o sprijine şi care să împartă cu ea responsabilităţile
familiale fără a simţi că femeia îl ameninţă prin succesul său sau prin
faptul că obţine venituri mai mari.
3. beneficii şi facilităţi puţine pentru mamele care muncesc
Problema concediilor de maternitate (paternitate) este diferit
rezolvată de legislaţiile ţărilor variind de la 15 luni de concediu postnatal
în Suedia, 18 luni în Germania, 16 luni în Olanda, plătit în funcţie de
venit, până la lipsa totală a concediului de maternitate în Marea Britanie
pentru jumătate din femeile angajate.
În iulie 1994, Curtea Europeană de Justiţie a interzis prin lege
concedierea femeilor pe motiv că sunt însărcinate sub acuzaţia de
discriminare sexuală.
În octombrie 1994, o directivă a Uniunii Europene a dat dreptul
femeilor însărcinate la minim 14 săptămâni de concediu de maternitate.
În România ultimilor ani maternitatea şi drepturile părinţilor au
fost subiectul dezbaterilor publice şi politice, reglementările legale fiind
modificate de nenumărate ori. În prezent beneficiile femeilor însărcinate şi
ale părinţilor sunt reglementate de legislaţie [25] astfel:
- concediu prenatal şi postnatal de 126 zile calendaristice din care
minim 42 zile de lăuzie, plătit;
- concediu pentru creşterea copilului de 2 ani sau 3 ani pentru
copiii cu dizabilităţi. Indemnizaţia lunară este, începând cu 1 ianuarie
2009, de 600 lei sau 85% din media veniturilor realizate în ultimele 12
luni, dar nu mai mult de 4.000 lei.
Îngrijirea copiilor mici reprezintă o altă problemă cu care se
confruntă femeile, în special cele cu atribuţii manageriale, care îşi
continuă activitatea profesională după concediul de maternitate.
Cele mai bune facilităţi guvernamentatele pentru îngrijirea copiilor
le asigură în Europa ţările nordice (Finlanda şi Danemarca). În restul
Europei părinţii se descurcă singuri suportând de cele mai multe ori
cheltuieli foarte mari. Sunt însă şi părinţi cărora organizaţiile le oferă
centre proprii pentru îngrijirea copiilor.
În România funcţionează atât facilităţile guvernamentale cât şi cele
private.
4. miturile tipice sau prejudecăţile masculine
Bărbaţii şi-au format de-a lungul timpului anumite atitudini şi
convingeri despre performanţele femeilor în posturi de conducere.
Literatura consemnează astfel de stereotipii care încă funcţionează.
Flanders [26] identifică următoarele mituri tipice:
„Femeilor nu le place puterea sau le este frică de ea”.
„Femeile nu au calităţi de conducător, în special nu ştiu să se
impună.”
„Femeile nu sunt destul de nemiloase la locul de muncă.”
O altă autoare, Letiţia Baldrige [27] dă câteva exemple de „mod de
gândire inexact şi stereotip care poate dăuna carierei unei femei, dacă este
exprimat sau gândit tacit de către colegi:
- dacă se impune, înseamnă că nu este feminină;
- dacă vorbeşte moale, nu este îndeajuns de pricepută pentru lumea
afacerilor;
- dacă este măritată şi are copii, îşi va neglija munca;
- dacă este măritată, nu ar trebui luată în consideraţie pentru o
promovare care i-ar cere schimbarea domiciliului în alt oraş, fiindcă nu-şi
va părăsi bărbatul;
- dacă compania investeşte timp şi bani pentru pregătirea ei, ea va
rămâne însărcinată şi îşi va abandona serviciul;
- ca femeie este evident că nu poate avea aceleaşi posibilităţi pe
care le au colegii ei bărbaţi”.
De multe ori se poate observa că femeile sunt judecate după
standarde diferite faţă de bărbaţi, referitor la comportament, atitudine,
abilităţi şi calităţi. În realitate există prea puţine dovezi în sprijinul acestor
prejudecăţi masculine, insuficiente pentru discriminarea femeilor în
management. Cu toate acestea ele există încă şi până la înlăturarea lor
femeile vor fi considerabil dezavantajate în cariera managerială.
5. dominaţia valorilor masculine în culturile organizaţionale

Dovezile din studiile recente [28] demonstrează existenţa
diferenţelor dintre genuri la locul de muncă: „femeile câştigă mai puţin
decât bărbaţii şi urcă mai încet pe scara ierarhiei posturilor din firme” (p.
35); „bărbaţii se comportă ca oameni cu statut superior, iar femeile ca
persoane cu statut inferior” (p. 35); „bărbaţii sunt mai agresivi din punct
de vedere psihologic şi mai puţin preocupaţi de educaţie decât femeile” (p.
36); „femeile au calităţi verbale mai accentuate decât bărbaţii” (p. 41);
„bărbaţii întrerup persoanele cu care discută mai des decât femeile şi, de
obicei, persoanele întrerupte sunt femeile.”
Dominaţia masculină la locul de muncă nu este doar consecinţa
prejudecăţilor masculine despre femeile în posturi manageriale este şi lipsa
de experienţă reală a femeilor în conducere timp de decenii. Organizaţiile
sunt dominate de culturi organizaţionale întemeiate de bărbaţi pentru
bărbaţi. Cercetătoarea Marshal J. [29] identifică două grupe de valori
masculine şi feminine care definesc culturile organizaţionale, pe care le
consideră „ca pe calităţi la care ambele sexe au acces... Femeile şi bărbaţii,
deci, sunt atât la fel, cât şi diferiţi.” Aceste valori, susţine cercetătoarea,
sunt:
- valori masculine: Autoafirmarea, Separarea, Controlul, Compe-
tiţia, Percepţia concentrată, Raţionalitatea, Claritatea, Discriminarea,
Activitatea.
- valori feminine: Interdependenţa, Cooperarea, Receptivitatea,
Fuziunea, Acceptarea, Conştiinţa unor tipare, întreguri şi contexte,
Tonusul emoţional, Fiinţa, Intuiţia, Sinteza.
În societatea occidentală predomină valorile masculine ceea ce
conduce la ipoteza că femeile sunt văzute ca inferioare bărbaţilor. Valorile
masculine impun în organizaţii un stil autocratic şi directiv în timp ce
valorile feminine sunt caracteristici ale stilului democratic şi participativ.
Literatura de management a ultimelor decenii consemnează proliferarea în
organizaţii a stilului de management participativ care asigură rezultate
superioare celui autoritar. Cum vor reacţiona bărbaţii – manager la această
presiune a prezentului: vor adopta valorile feminine în atitudine şi
comportament sau vor încuraja prezenţa masivă a femeilor în conducerea
organizaţiilor?
Cercetările efectuate în ultima perioadă în România relevă o
situaţie apropiată de cea occidentală referitor la situaţia femeii în societate
şi implicit în conducerea acesteia.
Barometrul de opinie publică [30] publicat în 22.11.2005 pe baza
unui sondaj efectuat în perioada 22 octombrie-4 noiembrie 2005 afirmă că
„unele dintre prejudecăţile tradiţionale privind femeile şi bărbaţii se
păstrează încă în România”. Jumătate din populaţia României crede că

bărbaţii sunt lideri politici mai buni decât femeile iar 43% consideră că
bărbaţii conduc mai bine afacerile decât femeile. 31% dintre cei
intervievaţi consideră că o soţie care nu lucrează este tot atât de realizată
ca şi una care are o slujbă plătită. În schimb doar 17% cred că studiile
universitare sunt mai importante pentru un băiat decât pentru o fată.
Interesant este că aceste prejudecăţi nu le au doar bărbaţii. 40%
dintre femeile intervievate susţin că bărbaţii sunt mai buni lideri politici
iar 38% sunt de acord că bărbaţii conduc afacerile mai bine decât femeile.
O altă cercetare [31] efectuată de Centrul de Sociologie Urbană şi
Regională (CURS) pentru Consiliul Naţional pentru Combaterea
Discriminării, în decembrie 2005, evaluând situaţia bărbaţilor şi femeilor
în România, constată că 48% dintre respondenţi consideră mai bună
situaţia bărbaţilor faţă de a femeilor şi 40% susţin că bărbaţii şi femeile
din România sunt egali. Percepţia unei situaţii mai bune a bărbaţilor în
raport cu femeile o au tinerii (52%), cu studii superioare (63%) din mediul
urban (55%) şi necăsătoriţi (51%). Egalitatea dintre femei şi bărbaţi o
susţin persoanele vârstnice (45%), absolvenții de maxim 8 ani de şcoală
(45%), căsătoriţi (43%), din mediul rural (46%).
Egalitatea şanselor dintre bărbaţi şi femei este definită prin:
„a avea drepturi egale” – 58%;
„luarea deciziilor în comun” – 15%;
„obligaţii familiale egale” – 11%;
„înţelegere în cadrul cuplului” – 7%;
„acces la aceleaşi profesii” – 6%;
„ambii parteneri să aibă locuri de muncă” – 2%;
„ambii parteneri să dispună de acelaşi timp liber” – 1%.
Aproape jumătate (48%) dintre cei investigaţi recunosc că în
prezent, în România, nu există egalitate reală între bărbaţi şi femei.
Principalul motiv al discriminării femeilor pe piaţa muncii din România
este că: „femeile lucrează mai mult acasă” – opinie exprimată de aproape
jumătate dintre intervievaţi.
Au fost remarcate şi atitudini tradiţionaliste exprimate sub forma
unor prejudecăţi ca: „femeile nu pot practica anumite profesii” (40%);
„există diferenţe biologice între bărbaţi şi femei” (35%); „morala creştină
face diferenţa între bărbaţi şi femei” (24%).
Rolul femeilor şi bărbaţilor în cuplu este privit de majoritatea în
mod tradiţionalist şi stereotip: 76% consideră că „bărbatul este capul
familiei”, 67% cred că „este mai mult datoria bărbaţilor să aducă bani în
casă” şi 64% că „este mai mult datoria femeilor să se ocupe de treburile
casei”.
În raport cu categoriile socio-demografice analizate, atitudinile

tradiţionaliste sunt prezente cu valori mai mari decât media eşantionului în
Oltenia şi Crişana – Maramureş, în mediul rural pe ansamblu, la
persoanele cu nivel scăzut de pregătire şcolară, la cei în vârstă şi în rândul
bărbaţilor.
Persoanele caracterizate prin modernitate sunt rezidente în
Transilvania şi Banat, provin din mediul urban şi au studii superioare.

92B
 Cultura organizaţională este un concept pentru care literatura de

management oferă numeroase definiţii şi abordări. În esenţă ea se
referă la amprenta unică şi specifică a valorilor, credinţelor,
tradiţiilor şi comportamentelor oamenilor dintr-o organizaţie.
 Climatul organizaţional reprezintă o stare de spirit predominantă a
oamenilor dintr-o organizaţie care reflectă atât cultura sa
organizaţională cât şi evenimentele de dată recentă din organizaţie.
 Există în literatura de management mai multe opinii (Williams,
Walters, Roberts) privind structurarea pe niveluri a elementelor
culturii organizaţionale.
 Geert Hofstede a identificat 6 (şase) dimensiuni ale culturii
organizaţionale: orientarea spre proces sau rezultate; orientarea
spre salariaţi sau spre muncă; orientarea intraorganizaţională sau
orientarea profesională; orientarea sistem închis sau deschis;
control redus sau intens; orientarea pragmatică sau normativă.
 Modelul cultural dintr-o organizaţie este influenţat de factori
interni (istoria şi tradiţia, fondatorul, proprietarii, managerii,
socializarea, mărimea şi vârsta organizaţiei, tehnologia,
informatizarea, finanţele, sistemul de management) şi externi
(juridici, economia naţională, cultura naţională, internaţionalizarea
activităţilor).
 Elementele culturii organizaţionale sunt: produsele artificiale
(produsele fizice, comportamentele, produsele verbale), actorii şi
eroii, perspectivele, credinţele, valorile, normele şi concepţiile de
bază.
 Multitudinea culturilor organizaţionale identificate în viaţa
organizaţiilor au fost sistematizate după mai multe criterii de
sistematizare.
 Cultura managerială este o componentă şi resursă importantă a
culturii organizaţionale şi se regăseşte în stilul şi tipul de
management utilizat în organizaţie.
 Geert Hofstede a fundamentat un model managerial cultural care

are la bază 4 (patru) dimensiuni culturale bazate pe interacţiunea a
două laturi complementare şi contrare: individualism sau
colectivism, apropierea puterii mare sau mică, controlul
incertitudinii intens sau redus, masculinitate sau feminitate.
 Femeile nu sunt bine reprezentate în managementul de vârf,
principalele cauze fiind: cultura societăţii referitoare la rolul femeii
şi al bărbatului, căsătoria şi copiii, beneficiile şi facilităţile puţine
pentru mamele care muncesc, prejudecăţile masculine, dominaţia
valorilor masculine în cultura organizaţională.
Cuvinte cheie
93B
- cultura organizaţională - credinţe

- climat organizaţional - valori
- produse artificiale - norme
- individualism - concepţii de bază
- colectivism - culturi pozitive
- distanţa faţă de putere - culturi negative
- feminitate - culturi puternice
- masculinitate - culturi slabe
- produse verbale - cultura „templu”
- limbaj - cultura „pânza de păianjen”
- sloganuri - cultura „reţea”
- mituri - cultura „roi”
- povestiri - cultura managerială
- istorioare - plafonul de sticlă
- ritualuri - mituri tipice

94B
1. Ce este cultura organizaţională?

2. Definiţi climatul organizaţional.
3. La ce niveluri se structurează cultura organizaţională?
4. Care sunt dimensiunile culturii organizaţionale identificate de Geert
Hofstede?
5. Cum influenţează factorii interni cultura organizaţiei?
6. Dar factorii externi?
7. Ce sunt produsele artificiale şi cum transmit acestea cultura
organizaţională?
8. Care sunt tipurile de ritualuri şi ceremonii?
9. Ce sunt credinţele, valorile, normele şi concepţiile de bază?

10. Definiţi culturile pozitive şi negative?
11. Ce sunt culturile puternice şi slabe?
12. Unde apare cultura “pânza de păianjen”?
13. Ce organizaţii au cultura “templu”?
14. Prin ce se caracterizează cultura “roi”?
15. Ce este cultura managerială?
16. Care sunt premisele individualismului şi ale colectivismului?
17. Ce particularităţi are managementul în culturi caracterizate prin
distanţa mică sau mare faţă de putere?
18. Cum influenţează controlul incertitudinii managementul organiza-
ţiilor?
19. Când avem culturi masculine? Dar feminine?
20. Caracterizaţi organizaţiile româneşti din perspectiva dimensiunilor
culturale ale lui Geert Hofstede.
21. Care sunt cauzele pentru care femeile nu sunt bine reprezentate în
top management?
Teme de cercetare
95B
1. Cultura organizaţională în instituţiile publice.

2. Rolul leaderului în formarea culturii organizaţionale.
3. Relaţia cultura organizaţională - performanţă organizaţională.
4. Femeile în conducerea instituţiilor publice.
96B
[1] - Peters, Th., Waterman, R. M., (1989), In Search of Excellence, Harpers &
Row Publishers.
[2] - Morgan, G., (1986), Images of Organisations, Sage, p. 121.
[3] - Handy, C., (1993), Understanding Organisations, ediţia a III-a, Penguin
Books, p. 191.
[4] - Johns, G., (1998), Comportament organizaţional, Editura Economică, p.
277.
[5] - Schein, E.H., (1992), Organizational culture and leadership, ediţia a II-a,
Jossey-Bass, p. 8.
ediţia a III a revizuită, p. 402.
[8] - Bonciu, C., (1998), Instrumente manageriale psihosociologice, Editura All
Beck, 2000, p. 80.
[9] - Hofstede, G., (1996), Managementul structurilor multiculturale, Editura

[10] - Williams, D., Walters, P., (1989), Changing Culture, New Organisational
Approaches, London.
[11] - Roberts, D., (1986), Designing Organizations, Irwin Homewood, Illinois.
[12] - Hofstede, G., (1996), Managementul structurilor multiculturale, Editura
[13] - Nancy, A., (1986), International Dimensions of Organizational Behaviour,
McGraw Hill, Boston.
[14] - Johns, G., (1998), Comportament organizaţional, Editura Economică, pp.
283-284.
[15] - Comisia Europeană, http:/europa:/eu.int/com/dg., downloaded at
10.11.2010.
[18] - Geert Hofstede, cercetător olandez, preocupat de studiul diferenţelor
culturale şi al impactului acestora asupra managementului, întreprinde un
amplu studiu prin care încorporează şi integrează rezultatele cercetărilor
proprii cu cele ale francezului André Laurent care a cercetat şi studiat
concepţiile filozofice şi comportamentele manageriale din nouă ţări
occidentale, USA şi două ţări asiatice: Indonezia şi Japonia. Hofstede a
întreprins un studiu care a cuprins iniţial 40 de ţări şi care a fost apoi mărit
la 72 de ţări şi peste 116.000 de subiecţi cuprinzând culturi occidentale şi
orientale, desfăşurat între anii 1967-1973, pe baza unui chestionar în cadrul
unui grup industrial internaţional (HERMES) cu sediul social în SUA.
Asemenea lui A. Laurent, Hofstede a găsit diferenţe comportamentale şi de
atitudine în muncă ale managerilor şi salariaţilor care lucrează în
multinaţionale. Hofstede a descoperit că cele mai multe diferenţe în
valorile şi atitudinile legate de muncă sunt explicate de culturile naţionale
şi nu de poziţia în organizaţie, profesie, gen sau vârstă.
[19] - Hofstede, G., Managementul structurilor multiculturale, Ed. Economică,
1996.
[20] - http://www.gallup.ro/romana/poll_ro/releases_ro/pr050418_ro/pr050418
_ro.htm, downloaded at 06.05.2006.
[21] - Handy, Ch., (1994): The Empty Raincoat, Hutchinson, Londra, p. 179.
[22] - Comisia Comunităţii Europene, Employment in Europe 1993, Directorate-
General Employment, Industrial Relations and Social Affairs, Bruxelles,
apud Vinnicombe, S., Colwill, N. (1998): Femeile în management, Editura
Teora, Bucureşti, pp. 14-16.
[23] - Cole, G., (2004): Management. Teorie şi practică, Ed. Ştiinţa, pag. 106.
Vinnicombe, S., Colwill, N., op. cit., pag. 17 – “tavanul de sticlă”
reprezintă dificultatea cu care se confruntă femeile încercând să ajungă în
ceea ce a fost şi încă este, în mare parte, o lume a bărbaţilor, analogie care
încearcă să descrie bariera subtilă şi transparentă care le împiedică pe

femei să acceadă la mai multe roluri superioare în organizaţii.
[24] - Alban-Metcalfe, B., Nicholson, N., (1984): The Career Development of
British Managers, British Institute of Management Foundation, Londra –
apud Vinnicombe, S., Colwill, N, op. cit. pp. 20-21.
[25] - OUG nr. 158/17.11.2005 privind concediile şi îndemnizaţiile de asigurări
sociale de sănătate, Monitorul Oficial al României nr. 1074/29.11.2005,
partea I, aprobată prin Legea 399/2006, Monitorul Oficial al României nr.
901/06.11.2006, partea I, OUG nr. 148/03.11.2005 privind susţinerea
familiei în vederea creşterii copilului, Monitorul Oficial al României nr.
1008/14.11.2005, partea I, aprobată prin Legea 7/2007, Monitorul Oficial
al României nr. 33 din 17.01.2007 şi modificată prin OUG nr. 226/2008,
OUG nr. 118/2008 şi comodelată prin Legea 239/2009.
[26] - Flanders, M., (1994): Breakthrough – The Career Woman’s Guide to
Shattering the Glass Ceiling, Paul Chapman.
[27] - Baldrige, L., (1985): Codul manierelor în afaceri, Editura Ştiinţă &
Tehnică, Bucureşti, p. 49.
[28] - Vinnicombe, S., Colwill, N., op. cit., pp. 33-47.
[29] - Marshall, J., (1993): Patterns of Cultural Awareness: Coping Strategies for
Women Managers’ , in Long, C&Kahn S. (eds.), Women, Work and
Coping, McGill-Queens University – apud Cole, G., (2004): Management.
Teorie şi practică, Editura Ştiinţa, p. 105.
[30] - The Gallup Organization Romania – Barometrul de opinie publică,
www.osf.ro/bop/2005/Noiembrie/05_familie_copii_valori_de_gen.pdf,
downloaded at: 17.04.2006.
[31] - CURS SA – Percepţii şi atitudini faţă de fenomenul de discriminare,
www.curs.ro/uploads/raport%20sondaj%20discriminare.pdf, downloaded
at: 17.04.2006.
97B
Bonciu, C., (1998), Instrumente manageriale psihosociologice, Editura All Beck,

2000.
organizaţiei, Editura Economică.
Hofstede, G., (1996), Managementul structurilor multiculturale, Editura
Ionescu, Gh., Gh., (1996), Dimensiunile culturale ale managementului, Editura
Johns, G., (1998), Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti.
Capitolul IX
Conducere şi leadership
9B
Obiective
98B

- definiţi conceptul de conducere;
- cunoaşteţi principalele teorii despre conducere;
- ştiţi ce este grupul la locul de muncă;
- cunoaşteţi principalele teorii despre grupuri;
- ştiţi condiţiile de funcţionare ale grupurilor de muncă;
- aflaţi care sunt factorii de care depinde eficacitatea grupurilor
de muncă;
- ştiţi prin ce trăsături se caracterizează managerii;
- aflaţi care sunt rolurile managerilor (Mintzberg);
- ştiţi ce este stilul de conducere;
- cunoaşteţi factorii care influenţează stilul de conducere;
- cunoaşteţi principalele abordări ale tipologiei stilurilor de
conducere;
- aflaţi diferenţele dintre leadership şi management, dintre lideri
şi manageri;
- descrieţi portretul robot al liderului;
- ştiţi care este mecanismul leadership-ului;
- cunoaşteţi tipologia leadership-ului;
- identificaţi deficienţele în utilizarea timpului de muncă al
managerilor;
- cunoaşteţi căile de creştere a eficacităţii muncii managerilor;
- ştiţi principiile de bază ale eficacităţii (Zlate);
- ştiţi cele 7 deprinderi de bază ale lui Covey;
- ştiţi să folosiţi cadranul II din Modelul managerial al timpului
(Covey);
- faceţi o analiză critică a modelelor de time management.
9.1. Teorii ale conducerii

99B
Unul dintre cele mai importante elemente ale funcţiei manageriale

este capacitatea managerului de a determina grupul pe care-l conduce să
acţioneze în direcţia realizării obiectivelor pe care şi le-a propus, cu alte
cuvinte să exercite o conducere adecvată. Conceptul de conducere a
preocupat de-a lungul timpului specialiştii în management dar şi pe
practicienii managementului.
Literatura de specialitate [1] consemnează existenţa a peste 350 de
definiţii ale conducerii fără ca această abundenţă să fi epuizat tema sau să
fi clarificat deosebirile dintre conducătorii eficienţi şi ineficienţi sau dintre
organizaţiile conduse eficient şi cele conduse ineficient.
Ca abordare practică conducerea este un proces adaptabil la fiecare
situaţie concretă din organizaţie, prin care o persoană are capacitatea de a
determina membrii unui grup să acţioneze voluntar în sensul pe care
aceasta îl doreşte, în scopul îndeplinirii sarcinilor şi obiectivelor grupului.
Din această posibilă definiţie a conducerii putem identifica
elementele acesteia:
- conducătorul;
- subordonaţii;
- situaţia contextuală;
- sarcini şi obiective; şi
- acţiuni.
Aceste variabile acţionează împreună şi formează „situaţia de
conducere” [2]. Este important de observat că procesul de conducere are
caracter dinamic, adică îşi modifică conţinutul şi caracteristicile în timp şi
în funcţie de situaţia contextuală (sarcini, mediul intern, mediul extern).
De asemenea, este important să observăm că rolul conducătorului este
acela de a vizualiza permanent obiectivele pe care trebuie să le realizeze
grupul şi de a stabili sarcini în conformitate cu aceste obiective.
Conceptul de conducere face obiectul preocupărilor mai multor
ştiinţe nu doar a ştiinţei managementului. Psihologia este una dintre
ştiinţele preocupate de conceptualizarea conducerii, primele studii apărând
în anul 1904 şi fiind datorate lui L.M. Terman [3].
Multe din cercetările şi studiile ulterioare încadrează conducerea în
sfera influenţei sociale care desemnează „realitatea modificărilor produse
într-un comportament de către un alt comportament” [4]. Astfel, R.
Tannembaum, J. Weschler, F. Massarik (1961) susţin că: „conducerea este
influenţa interpersonală exercitată într-o situaţie definită şi dirijată, graţie
proceselor de comunicare, spre atingerea unui scop sau a unor scopuri
determinate” [5]. În această definiţie a conducerii apare conceptul de
Conducere şi leadership 311
comunicare care are rolul de instrument prin care se realizează conducerea

ca proces.
Alţi autori [6] consideră conducerea „o relaţie de roluri facilita-
toare” şi consideră că „contribuţiile liderilor sunt eficiente atunci când
provoacă o creştere a eficacităţii celorlalţi membri. Astfel, propriile lor
contribuţii sunt multiplicate”.
Actul conducerii are legătură nemijlocită cu oamenii, adică cel care
conduce trebuie să se raporteze permanent la aceşti oameni, la aşteptările,
trebuinţele şi interesele lor, care le influenţează comportamentul,
atitudinea şi reacţiile.
Psihosociologul Harold Koontz consideră că: „sarcina de bază a
conducătorului constă în a stabili în organizaţie o ambianţă internă proprie
conducerii active şi eficiente a indivizilor care lucrează împreună în
grupuri” [7]. Această afirmaţie sugerează o relaţionare între calitatea
actului de conducere şi climatul organizaţional care are legătură directă cu
cultura organizaţională. Apare, astfel, ideea conducerii eficiente care se
materializează în abordările moderne ale conducerii prin conceptul de
leadership şi leadership effectiveness iar mai apoi conceptul de lider
eficient.
Teoriile despre conducere au fost sistematizate de-a lungul
timpului după mai multe criterii:
1. criteriul tematic (Gordon, 1987; Organ, Bateman, 1986;
Mullins, 1993; Smither, 1994; Gibson et al., 1997; Bryman, 1999 etc)
clasifică teoriile conducerii în: teorii ale trăsăturilor de caracter, teorii ale
stilului şi teorii ale contingentului.
2. criteriul istoric (Hartog, Koopman, 2001) după care teoriile
conducerii sunt: personologice, comportamentiste şi ale stilului,
contingente şi ale „noii conduceri”.
3. criteriul „logicii ştiinţei” şi a istoriei (Zlate, 2004): teorii
personologice, comportamentiste, situaţionale primare, ale contingenţei,
cognitive şi ale interacţiunii sociale [8].
Aceste încercări de sistematizare după diverse criterii au un rol
didactic şi de clarificare conceptuală a mulţimii de teorii despre conducere.
Teoriile despre conducere în management variază de la abordările
managementului ştiinţific şi ale şcolii relaţiilor umane până la teoriile
contingentului, cele mai importante considerând a fi teoriile trăsăturilor de
caracter, ale stilului şi ale contingenţei.
9.1.1. Teoriile trăsăturilor de caracter

Aceste teorii susţin că au succes în conducere acei oameni care
posedă anumite trăsături ale personalităţii necesare în obţinerea autorităţii
şi succesului. Plecând de la această afirmaţie susţinătorii acestor teorii au

investigat trăsăturile marilor conducători din istorie pentru a identifica ce
au avut în comun personalităţile acestora. De asemenea, s-au făcut
experimente pe grupuri prin care s-au selectat conducătorii iar apoi s-au
analizat trăsăturile care au determinat alegerea acestora. Au fost utilizate
metode şi instrumente de cercetare ca: interviul, observaţia, chestionarul,
studiul de caz, experimentul. S-a dovedit însă că este imposibil de oferit o
listă exhaustivă a acelor trăsături ale personalităţii care fac din oameni
conducători veritabili. Factorii investigaţi cel mai adesea în studiile [9] de
acest tip au fost:
1. factorii fizici şi constituţionali (vârsta, greutatea, înălţimea,
energia, sănătatea, aspectul exterior);
2. factorii psihologici (inteligenţa, pregătirea profesională,
cunoştinţele, maturitatea, intuiţia, originalitatea,
adaptabilitatea, temperamentul, răbdarea, caracterul, ambiţia,
tenacitatea, responsabilitatea, încrederea, autocontrolul,
iniţiativa, simţul dreptăţii);
3. factorii psihosociali (prestigiul, popularitatea, sociabilitatea,
diplomaţia, cooperarea, capacitatea de influenţare); şi
4. factorii sociologici (statutul economic şi social, mobilitatea
socială).
Trăsăturile care apar cel mai frecvent în aceste studii de caz sunt:
a) capacităţile (inteligenţa, tenacitatea, originalitatea, capacitatea
de comunicare);
b) reuşita (instrucţia, cunoaşterea);
c) responsabilitatea (siguranţa, iniţiativa, perseverenţa,
agresivitatea, încrederea în sine, excelarea);
d) participarea (activitatea, sociabilitatea, adaptabilitatea, simţul
umorului); şi
e) statutul (nivelul socio-economic, popularitatea).
Principala contribuţie a acestor teorii ale trăsăturilor de caracter,
generată de chiar limitele acestora, este reorientarea interesului
cercetătorilor şi spre alţi factori, în afara trăsăturilor de personalitate, care
să explice succesul unor oameni în actul de conducere al organizaţiilor.
9.1.2. Teorii ale stilului

113B
Aceste teorii au apărut pe măsură ce a crescut interesul faţă de

resursa umană la locul de muncă, ceea ce a condus la orientarea atenţiei
dinspre trăsăturile de personalitate ale conducătorului înspre
comportamentul acestuia la locul de muncă. A apărut astfel conceptul de
„stil de conducere” sau „stil de management”. Principalele teorii ale
stilului sunt: stil autoritar sau democratic şi stil orientat spre oameni sau
stil orientat spre sarcini.
I. Stilul autoritar sau democratic
Adepţii acestor teorii susţin că managerii pot să aleagă între cele
două stiluri: autoritar şi democratic, cei mai mulţi susţinând superioritatea
stilului democratic.
Principalele abordări ale acestor teorii sunt:
a) Teoria X şi Teoria Y a lui McGregor [10]
Aceste două teorii reprezintă nişte posibile presupuneri despre
comportamentul oamenilor la locul de muncă. Autorul consideră că
managerii pot face două seturi de presupuneri despre salariaţii lor şi
anume:
1. oamenii sunt leneşi prin natura lor, au nevoie de corecţie şi de
control, evită responsabilitatea şi caută doar siguranţa. Această atitudine
este numită de McGregor „Teoria X”. Managerii care aparţin acestei teorii
sunt autocratici şi duri practicând un sistem de control bazat pe pedeapsă
şi recompensă.
2. oamenii sunt harnici prin natura lor, privesc munca ca pe ceva
natural precum odihna sau joaca, sunt dedicaţi obiectivelor organizaţiei şi
nu trebuie constrânşi prin mecanisme de control să-şi îndeplinească
sarcinile şi să-şi asume responsabilităţi. Această atitudine este numită de
McGregor „Teoria Y”. Managerii care aparţin acestei teorii practică un stil
de conducere binevoitor, participativ, încurajează autocontrolul, sunt
democratici.
Aceste teorii absolutizează stilul managerial prin extremizarea la
cei doi poli comportamentali: autoritar sau democratic. În realitate doar o
simbioză între cele două stiluri poate furniza premisele unui management
eficient.
b) sistemele manageriale ale lui R. Likert [11]
Rensis Likert a înfiinţat în anul 1946 Institutul de Cercetări Sociale
din cadrul Universităţii Michigan, una dintre cele mai importante instituţii
de cercetare a comportamentului uman în cadrul organizaţiilor, şi unde s-
au realizat de-a lungul timpului aşa numitele „Studii Michigan”. Likert
distinge 4 (patru) sisteme sau stiluri de management bazate pe presupuneri
diferite despre comportamentul uman, şi anume:
1. exploatant – autoritar în care conducerea se bazează pe frica
provocată de ameninţări şi pedepse, comunicarea este slabă şi
descendentă, de sus în jos, puterea şi comenzile vin de la nivelele ierarhice
superioare, munca în echipă este inexistentă şi productivitatea scăzută.
2. binevoitor – autoritar în care conducerea acordă recompense
dar se foloseşte şi de ameninţări, atitudinea oamenilor este de supunere
faţă de superiori, informaţia circulă şi de jos în sus, cu unele oportunităţi

de consultare la nivelele inferioare şi cu o delegare redusă a
responsabilităţilor. Productivitatea este satisfăcătoare dar se manifestă o
fluctuaţie înaltă a personalului şi un considerabil absenteism.
3. consultativ în care conducerea acordă recompense dar şi
sancţiuni, pretinde implicarea subordonaţilor. Obiectivele sunt fixate cu
participarea subordonaţilor, deciziile strategice aparţin managementului
superior şi comunicarea este bilaterală. Productivitatea este bună şi se
manifestă un absenteism limitat.
4. participativ în care conducerea acordă recompense economice
şi foloseşte din plin participarea personalului la stabilirea şi realizarea
obiectivelor prin fidelizarea faţă de obiective într-o manieră cooperantă.
Comunicarea este bună atât pe verticală în ambele sensuri cât şi pe
orizontală. Subordonaţii şi superiorii sunt apropiaţi relaţional, procesul
decizional fiind bazat pe procedee colective formale. Productivitatea
muncii este superioară iar absenteismul şi fluctuaţia personalului sunt
reduse.
c) modelul lui Tannenbaum şi Schmidt [12] al unui continuum de
stiluri de conducere.
Acest model descrie posibile stiluri de conducere plecând de la cel
autoritar până la cel democratic, prin analiza modului în care se iau
deciziile în organizaţie. Funcţie de acest criteriu este dimensionată
autoritatea utilizată de manager, care este în raport de inversă
proporţionalitate cu libertatea de acţiune a subordonaţilor, (fig. 9.1).
Aceste abordări ale conducerii, din perspectiva stilului de
conducere, au dezavantajul că pun accentul doar pe comportamentul
liderului fără a lua în considerare şi celelalte variabile ale conducerii:
subordonaţii, sarcinile, obiectivele şi mediul intern sau extern.
În practica managerială este dificil de ales doar unul dintre stilurile
de management pe care teoria managerială le-a identificat, deoarece
organizaţiile sunt diferite între ele şi chiar aceeaşi organizaţie este diferită
în momente distincte ale vieţii sale. Sunt etape din viaţa unei organizaţii în
care stilul autoritar este mai potrivit decât cel participativ şi invers. De
asemenea, chiar dacă o organizaţie este condusă autoritar, în anumite
situaţii decizionale se poate utiliza cu succes stilul participativ.
AUTORITAR
1. managerul ia deciziile şi le ZONA DE

comunică subordonaţilor
2. managerul „vinde” deciziile UTILIZARE A
3. managerul prezintă deciziile şi AUTORITĂŢII
solicită întrebări subordo-
naţilor DE CĂTRE
4. managerul prezintă deciziile MANAGERI ZONA
ce urmează a fi luate şi care
pot fi schimbate după discuţii DE
5. managerul prezintă problema,
primeşte sugestii şi ia decizii LIBERTATE
6. managerul defineşte limitele şi DECIZIONALĂ
cere grupului să ia decizii
7. managerul permite subordo- A
naţilor să acţioneze în limitele SUBORDONAŢILOR
definite de el
DEMOCRATIC
Fig. 9.1. Alegerea modelului de conducere.

Adaptat după Tannenbaum, Schmidt, 1958
II. Stilul orientat spre oameni sau spre sarcini

Aceste stiluri de conducere utilizează două variabile ale conducerii
şi anume: oamenii şi sarcinile. Abordările cele mai cunoscute sunt:
a) studiile Michigan
Aceste studii au fost realizate prima dată în 1950 [13] şi analizau
un număr de variabile între managerii grupurilor cu randament ridicat şi
managerii grupurilor cu randament scăzut. Cele două grupuri nu se
deosebeau între ele prin elemente ca: vârsta, starea civilă, pregătirea etc.
Diferenţa de randament dintre cele două grupuri a fost explicată prin
comportamentul managerilor. Astfel, managerii grupului cu randament
ridicat aveau tendinţa de a fi orientaţi spre angajaţi, acordau atenţie mai
mare relaţiilor de la locul de muncă, exercitau mai puţin un control direct
şi încurajau angajaţii în luarea deciziilor.
Managerii grupului cu randament mai scăzut aveau tendinţa de a fi
orientaţi mai mult spre producţie şi îndeplinirea sarcinilor, erau mai
concentraţi pe nevoile legate de sarcini decât pe nevoile oamenilor.
Cercetătorii au observat apoi comportamentul a două grupe

experimentale de subordonaţi care au primit îndrumări diferite: prima
grupă a fost orientată numai spre realizarea sarcinilor de serviciu şi a doua
grupă a fost pregătită pentru a asigura satisfacţia faţă de munca depusă.
Primele rezultate ale experimentului au arătat că în grupa orientată
spre realizarea sarcinilor productivitatea muncii a crescut rapid dar a
crescut şi absenteismul, iar în grupa orientată spre motivarea salariaţilor
productivitatea muncii a crescut mai încet şi rata absenteismului a fost
foarte scăzută.
Concluzia acestor experimente a fost că, pe termen scurt, este
eficientă conducerea bazată pe sarcini dar că aplicată pe termen lung
această conducere determină scăderea productivităţii.
b) studiile Ohio [14]
Universitatea din Ohio a efectuat studii asemănătoare şi în acelaşi
timp cu Universitatea Michigan în care s-a studiat comportamentul de
conducere. Cercetările iniţiale s-au bazat pe un chestionar care conţinea
150 de întrebări despre comportamentul de lider. Din analiza răspunsurilor
la acest chestionar s-au conturat două dimensiuni comportamentale:
consideraţia şi structura de iniţiativă.
Consideraţia descrie acel comportament orientat, în esenţă, spre
apropierea psihologică dintre manageri şi subordonaţi, ascultarea
dorinţelor angajaţilor, tratarea de la egal la egal şi preocuparea de a pregăti
personalul în cazul schimbărilor organizaţionale.
Structura de iniţiativă descrie comportamentul managerilor de
îndrumare a subordonaţilor pentru realizarea sarcinilor pe bază de
programe, reguli şi norme de producţie.
Cercetătorii au observat că structura de iniţiativă este mai eficace
la locurile de muncă din fabrici şi consideraţia faţă de personal dă rezultate
mai bune în cadrul birourilor şi compartimentelor şi că un lider poate avea
performanţe ridicate în ambele dimensiuni comportamentale.
c) Grila managerială Blake şi Mouton
Concluziile studiilor Ohio au fost folosite de Robert Blake şi Jane
Mouton în elaborarea conceptului lor de „grilă managerială” [15].
Grila reprezintă un tablou-matrice a stilurilor manageriale de
conducere potenţiale, bazată pe două variabile: grija pentru oameni şi grija
pentru producţie (sarcini). În funcţie de mărimea acestor variabile care pot
varia de la joasă spre înaltă, managerii pot identifica stilul de management
în care se încadrează. Grila se utilizează cu ajutorul chestionarelor
structurale, grupurilor de discuţii şi exerciţiilor practice.
În viziunea autorilor grija pentru oameni se referă la: gradul de
participare la realizarea obiectivelor, existenţa unor relaţii de muncă
normale, asigurarea unor condiţii bune de muncă, asumarea

responsabilităţii, încredere iar grija pentru producţie se referă la: politica
organizaţiei, proceduri şi procese de muncă, eficienţa muncii, rezutatele
activităţii.
înaltă 9 1,9. Management al 9,9. Management

8
7 clubului de country de echipă
6 5,5. Management
Grija 5
pentru 4 de mijloc
oameni 3 1,1. Management 9,1. Management
2 împovorător al sarcinilor
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
joasă înaltă
Grija pentru producţie
Fig. 9.2. Grila managerială.
Adaptat după Blake, Mouton, 1984
Grila pune în evidenţă 4 (patru) sisteme de conducere:

1,1. management împovărător caracterizat prin:
- implicarea minimă a managerilor; şi
- managerii nu-şi antrenează subordonaţii la muncă.
1,9. management al clubului de country caracterizat prin:
- manageri preocupaţi doar de factorul uman şi dezinteresaţi
aproape total de producţie;
- managerii creează un mediu de lucru calm, relaxat, cu
relaţii prieteneşti; şi
- lipsa preocupărilor pentru rezultatele activităţii.
9,1. management al sarcinilor caracterizat prin:
- manageri foarte autoritari;
- manageri preocupaţi doar de activităţi eficiente.
9,9. management de echipă caracterizat prin: manageri capabili de
rezultate foarte bune dar care oferă şi subordonaţilor mari satisfacţii. Este
considerat stilul cel mai eficace.
5,5. management de mijloc caracterizat prin manageri cu
preocupări echilibrate între realizarea producţiei şi satisfacţia salariaţilor.
d) Teoria 3D
Profesorul W. Reddin de la Universitatea New Brunswick, Canada,
dezvoltă grila managerială a lui Blake şi Mouton prin construirea unei
perspective tridimensionale [16]. El introduce în matrice, pe lângă cele
două dimensiuni; grija pentru oameni şi grija pentru producţie şi o a treia
dimensiune şi anume eficacitatea, luând în considerare şi aspectele

situaţionale în care se desfăşoară activitatea de conducere. Rezultă astfel o
grilă din care derivă 8 (opt) stiluri de conducere [17] (fig. 9.3).
ite
Funcţional
triv
Executiv
po
ţii
ua
Birocratic Binevoitor
Sit
autocrat
e
ac
Rela ţional
fic
Integrat
ie
Ma
ite
triv
Separat Dedicat
OR
po
ne
ţii
ua
OS
Sit
e
acc
Misionar Compromisuri
nefi
uţi
ip
Dezertor Autocrat
Ma
OS = orientat spre sarcini (grija pentru producţie)

OR = orientat spre relaţii (grija pentru oameni)
Fig. 9.3. Teoria 3D a lui W. Reddin.

Adaptat după Cole, 2004, p.54
Grila centrală conţine 4 (patru) stiluri de conducere de bază care

derivă dintr-o orientare bidimensională a managerilor: spre oameni
(relaţii) sau spre producţie (sarcini). Spre exemplu un manager care are
grija oamenilor, deci are o orientare relaţională puternică, are un stil
managerial de bază relaţional, pe când un manager care este preocupat mai
mult de realizarea producţiei, deci este orientat mai mult spre sarcini, are
un stil managerial de bază dedicat.
Fiecare dintre aceste stiluri de bază se potriveşte sau nu situaţiei
concrete în care se desfăşoară activitatea de conducere, astfel încât, o
conducere potrivită cu situaţia concretă tinde să fie mai eficace. Spre
exemplu, dacă stilul de conducere este relaţional şi se potriveşte cu situaţia
concretă el se numeşte funcţional şi este un stil eficace, care dă rezultatele
aşteptate. Dacă acelaşi stil de conducere relaţional nu se potriveşte cu
situaţia concretă el nu este eficace şi se numeşte misionar.
Contribuţia lui Reddin este importantă deoarece dezvoltă ideea de

eficacitate managerială şi identifică 4 (patru) stiluri manageriale pe care le
defineşte ca eficace (funcţional, birocratic, binevoitor autocrat şi executiv)
spre deosebire de „grila managerială” a lui Blake şi Mouton care identifică
doar un stil managerial eficace (9,9 managementul de echipă).
e) studiile Harvard
Cercetătorii de la Harvard [18] au studiat comportamentul mai
multor grupuri mici pe care le-au corelat cu tipul liderilor acestora şi au
observat că există două tipuri destinate de lideri: lideri ai sarcinilor şi lideri
socio-emoţionali care se excludeau reciproc, adică o persoană nu putea fi
în acelaşi timp şi lider al sarcinilor şi lider socio-emoţional. Liderul
sarcinilor era orientat spre structurarea activităţilor şi spre îndeplinirea
sarcinilor în timp ce liderul socio-emoţional era orientat înspre oameni şi
spre relaţiile de sprijin. Aceste două tipuri de lideri corespund
caracteristicilor care definesc tipurile identificate de studiile Ohio
(structura de iniţiativă şi consideraţia) dar spre deosebire de acestea,
cercetătorii de la Harvard au susţinut că cele două dimensiuni se exclud
reciproc.
9.1.3. Teorii ale contingenţei (Abordările contingente)

114B
Abordările contingente au apărut în anii 1960 ca o nevoie a

corelării teoriilor de până atunci, situaţionale şi comportamentale.
Cercetătorii care aparţin acestui curent susţin următoarele idei:
- conducerea trebuie considerată o funcţie de două variabile: om
şi situaţie, care acţionează concomitent;
- conducerea trebuie concepută şi interpretată ca un proces
complex; şi
- multiplicarea variabilelor care determină calitatea actului de
conducere prin introducerea în ecuaţie, pe lângă lider şi
calităţile sale, pe lângă situaţie şi caracteristicile ei şi a
subordonaţilor cu atributele lor.
Aceste teorii induc ideea de flexibilitate a conducerii prin
adaptarea stilului de conducere al unui manager la situaţia concretă de
conducere.
a) conducerea funcţională (centrată pe acţiune)
Acest model de conducere aparţine profesorului John Adair [19] şi
se bazează pe ipoteza că conducerea este mai degrabă o chestiune de
comportament adecvat decât de personalitate sau de persoană potrivită la
locul potrivit. Conceptul de conducere funcţională conţine cele 2 (două)
variabile prezente în teoriile de mai sus (interesul pentru oameni şi
interesul pentru sarcini) dar face distincţia între indivizi şi grupuri. (fig.
9.4.)
nevoi
legate
de sarcini
nevoile nevoile
grupului individului
SITUAŢIA TOTALĂ
Fig. 9.4. Modelul funcţional de conducere al lui J. Adair.

Adaptat după Adair, 1973
Conform acestui model de conducere liderul poate acţiona în

procesul de conducere acordând prioritate unui grup sau altuia de nevoi, în
funcţie de circumstanţele situaţiei concrete. Astfel:
1. funcţiile sarcinii acţionează spre nevoile legate de sarcină care
includ activităţi cum ar fi: fixarea obiectivelor, planificarea
sarcinilor, atribuirea responsabilităţilor şi stabilirea criteriilor şi
indicatorilor de performanţă;
2. funcţiile de menţinere a grupului acţionează pentru rezolvarea
nevoilor de grup şi includ activităţi cum ar fi: construirea
echipei, motivarea echipei, disciplina grupului, comunicarea în
grup, comportamentul faţă de exterior; şi
3. funcţiile de menţinere a individului acţionează pentru
satisfacerea trebuinţelor indivizilor prin activităţi ca:
antrenarea, consultanţa, motivarea şi dezvoltarea.
Prioritatea pe care managerul o acordă fiecărei zone de nevoi
depinde de caracteristicile concrete ale fiecărei situaţii şi de capacitatea
liderului de a fi eficace.
Fiecare situaţie determină reorientarea priorităţilor manageriale
astfel încât conducerea devine flexibilă şi centrată pe zona de nevoi care
corespunde situaţiei conjuncturale. Este posibil ca într-o situaţie să se
activeze conducerea centrată pe sarcini deoarece nevoile legate de
executarea sarcinilor sunt prioritare, pentru ca apoi, prin schimbarea
situaţiei, managerul să activeze conducerea centrată pe grup pentru că au
devenit prioritare trebuinţele grupului.
În acest sistem de conducere este important talentul managerului

de a defini corect situaţia contextuală şi de a determina care nevoi sunt
prioritare: de sarcină, de grup sau individuale.
b) modelul contingenţial al lui Fiedler
Fred E. Fiedler, profesor de psihologie şi management la
Universitatea din Washington şi director al Grupului de Cercetare
Organizaţională, este cel care a utilizat pentru prima dată termenul de
„contingenţă” în sensul de „relaţie între fenomene, evenimente
contingente; atingere, legătură exterioară, raport; întâmplare” [20]. Ideea
lui Fiedler este că eficienţa conducerii este contingentă („depinde de...”,
„funcţie de...”) cu relaţia a doi factori: comportamentul managerului şi
variabilele situaţionale. Axându-se pe comportamentul managerului,
Fiedler identifică 2 (două) stiluri principale de conducere care divizează
managerii în:
- manageri preocupaţi de relaţii, care obţin cea mai mare
satisfacţie din bunele relaţii personale cu colaboratorii, sensibili şi
preocupaţi de ceea ce sunt membrii grupului şi încurajându-i pe aceştia să
participe şi să ofere idei.
- manageri preocupaţi de sarcină, care obţin satisfacţii din
îndeplinirea sarcinilor încredinţate, lucrează pe bază de dispoziţii clare şi
proceduri standardizate şi se simt cel mai bine atunci când urmează
indicaţiile şi procedurile superiorilor.
Pentru măsurarea şi clasificarea acestor două stiluri Fiedler a
aplicat un chestionar de evaluare prin care a cerut managerilor să aleagă
dintre persoanele cu care au lucrat acea persoană cu care s-au înţeles cel
mai puţin, adică să evalueze pe „least preffered co-worker”
(„colaboratorul cel mai puţin preferat”), pe baza unui număr de
caracteristici.
Managerii preocupaţi de relaţii acordă acestor caracteristici un scor
înalt chiar dacă au avut dificultăţi cu acel colaborator, în timp ce managerii
preocupaţi de sarcini acordă acelui colaborator un scor foarte scăzut.
Fiedler subliniază cu tărie în lucrările sale [21] că amândouă aceste
stiluri manageriale pot fi eficiente dacă sunt folosite în situaţii manageriale
potrivite şi adecvate sarcinilor care trebuie îndeplinite. El se opune, astfel,
concepţiilor potrivit cărora ar exista un stil ideal, potrivit oricărei situaţii
(Likert, McGregor, Blake, Mouton).
Pentru analiza situaţiei în care liderul ia decizii de conducere,
Fiedler folosoşte 3 (trei) dimensiuni (variabile):
1. relaţia manager-subordonat, conform căreia managerul care are
relaţii bune cu membrii grupului condus are o influenţă mai mare decât cel
cu relaţii rele.
2. structurarea sarcinilor, conform căreia sarcinile structurate sau

chiar programate conferă managerului o mai mare influenţă decât cele
nestructurate, vagi, neclare şi neprogramate.
3. puterea poziţiei managerului care poate fi mare sau mică şi care
permite acestuia să recompenseze sau sancţioneze, să exercite un control
mai intens sau mai redus.
Funcţie de aceste trei dimensiuni Fiedler consideră că managerul
acţionează în trei tipuri de situaţii:
1. situaţii favorabile, atunci când managerul este simpatizat,
sarcinile sunt structurate şi poziţia lui ierarhică este înaltă, deci are putere
mare;
2. situaţii nefavorabile, atunci când managerul are relaţii rele cu
membrii grupului, sarcinile sunt nestructurate şi poziţia ierarhică este
joasă, deci are putere mică;
3. situaţii intermediare, atunci când cele trei dimensiuni sunt variat
prezente, adică: relaţii bune, sarcini nestructurate, poziţie înaltă.
O posibilă reprezentare grafică a situaţiilor de conducere este în
fig. 9.5.
Relaţii Sarcini Putere Situaţii

1. mare 1.1.1. - I
1. Structurate
2. mică 1.1.2. - II
1. Bune
1. mare 1.2.1. - III
2. Nestructurate
2. mică 1.2.2. - IV
1. mare 2.1.1. - V
1. Structurate
2. mică 2.1.2. - VI
2. Rele
1. mare 2.2.1. - VII
2. Nestructurate
2. mică 2.2.2. - VIII
Fig. 9.5. Situaţii posibile de conducere
Situaţia cea mai favorabilă este prima, cea care corespunde

combinaţiei 1.1.1. de factori (dimensiuni) şi situaţia cea mai nefavorabilă
este a opta, cea care corespunde combinaţiei 2.2.2. de factori (dimen-
siuni).
În plan metodologic Fiedler a elaborat un instrument de măsurare a
stilului managerial numit LPC („Least preffered co-worker”) ale cărui
elemente de bază sunt redate în fig. 9.6.
Scor LPC înalt
B = bune
R = rele
S = structurate
Stilul de N = nestructurate
conducere M = mare
m = mică
Scor LPC scăzut

Situaţii I II III IV V VI VII VIII
I favorabilă I intermediară Inefavorabilă I
Relaţii B B B B R R R R
Sarcini S S N N S S N N
Putere M m M m M m M m
Conducere prin sarcini prin persoane prin sarcini

realizată: LPC redus LPC înalt LPC redus
Relaţia cea mai cea mai

situaţie - favorabilă nefavorabilă
manager I II
Fig. 9.6. Modelul lui Fiedler.

Adaptat dup Fiedler, 1967
Concluzia la care ajunge Fiedler în urma cercetărilor sale este că

nu există conducători buni sau slabi şi că un conducător bun într-o anumită
situaţie poate deveni ineficient în alta. „Nu are nici un sens să vorbim de
lider eficace şi ineficace; putem vorbi pur şi simplu de un lider eficace în
unele situaţii şi ineficace în altele” [22]. Această concluzie are implicaţii
practice în procesul de plasare a managerilor în zone şi situaţii la care stilul
lor de conducere să se adecveze.
Rezultatele investigării grupurilor cercetate şi care au fost foarte
diferite între ele (aprox. 800), au sugerat următoarele aspecte:
- situaţia cea mai favorabilă managerului este situaţia I şi cea
mai nefavorabilă este situaţia VIII;
- managerii preocupaţi de realizarea sarcinii tind să aibă
performanţe ridicate în situaţii favorabile (I, II, III) ca şi în cele
nefavorabile (VII, VIII);
- managerii preocupaţi de relaţii tind să aibă performanţe mai
bune în situaţii intermediare;
- amândouă stilurile de conducere oferă rezultate bune în
anumite condiţii şi mai slabe în alte condiţii;
- performanţa managerului depinde de cât de favorabilă pentru el

este situaţia de conducere şi de stilul personal de conducere; şi
- adecvarea managerului se poate realiza pe două căi, şi anume:
modificarea stilului de conducere sau modificarea situaţiei de
conducere.
Această ultimă concluzie oferă şi soluţia prin care un manager
poate fi eficient. Fiedler susţine că opţiunea adecvării stilului de conducere
este nerealistă deoarece modelul motivaţional al stilului de conducere este
o caracteristică prea stabilă a individului încât să poată fi modificată prin
procese exterioare.
Prin această poziţie el este în opoziţie cu opinia lui Vroom [23]
conform căruia managerul poate deveni în acelaşi timp mai autocratic sau
mai participativ, funcţie de situaţie. Fiedler consideră că pregătirea şi
experienţa managerului, care conferă acestuia cunoştinţe suplimentare,
generează o creştere a influenţei şi capacităţii sale de control care modifică
situaţia de conducere în sens pozitiv, făcând-o mai favorabilă. El susţine
că schimbarea situaţiei în care operează managerul pentru a o adecva
stilului său managerial este o cale mai potrivită de creştere a eficienţei
acestuia şi că acest lucru se poate realiza prin plasarea managerului în
postul care să corespundă cel mai bine stilului său managerial.
c) modelul de conducere Vroom-Yago
Victor Vroom şi Arthur Yago au formulat teoria normativă a luării
deciziei în 1988 [24] prin valorificarea cercetărilor întreprinse în 1973 de
Vroom şi Yetton.
Premisa de la care pleacă cercetătorii este că nu există un stil ideal
de conducere care să se potrivească în toate situaţiile. Obiectivele pe care
şi le-au propus cercetătorii au fost:
- să stabilească stilurile de conducere ale managerului; şi
- să determine particularităţile situaţiilor care impun necesitatea
practicării unui anume stil managerial.
Autorii realizează o tipologie a stilurilor manageriale prin
utilizarea unui model de identificare a acestora care are o structură
arborescentă (graf deschis). Modelul este construit pe baza a şapte
variabile situaţionale sau contingente care pot influenţa decizia, şi anume:
V1: calitatea deciziilor adoptate;
V2: nivelul de informare al managerului;
V3: structurarea problemei;
V4: nivelul de acceptare de către subordonaţi a deciziei;
V5: probabilitatea acceptării deciziilor autoritare de către subordo-
naţi;
V6: convergenţa intereselor subordonaţilor cu obiectivele organi-

zaţiei; şi
V7: conflictele posibile dintre subordonaţi generate de preferinţa
pentru o soluţie.
Fiecare dintre aceste variabile este formulată sub forma unei
întrebări la care se poate răspunde prin DA sau NU. Funcţie de răspunsul
pozitiv sau negativ se răspunde la următoarele întrebări, astfel încât prin
parcurgerea întregului graf se va descoperi stilul managerial cel mai
eficient pentru situaţia dată (vezi fig. 9.7.).
Autorii identifică următoarele stiluri de conducere:
A1: autocratic I – managerul adoptă decizia singur pe baza
informaţiilor de care dispune în momentul deciziei;
A2: autocratic II – managerul adoptă decizia singur folosind şi
informaţiile de la subalterni;
Fig. 9.7. Modelul contingenţial de conducere Vroom - Yago [25]

C1: consultativ I – managerul adoptă decizia singur dar în prealabil

comunică problema subordonaţilor, cu care se consultă individual, fără a
reflecta obligatoriu în decizie opiniile acestora;
C2: consultativ II – managerul comunică problema grupului, o
discută cu acesta, apoi ia decizia care poate sau nu să reflecte influenţa
grupului;
G: democratic – managerul comunică problema grupului, identifică
şi evaluează împreună soluţiile posibile, nu-şi impune propria soluţie şi
adoptă decizia pe baza consensului.
Limita acestui model este că restrânge activitatea de conducere a
managerului la procesul de luare a deciziilor pe când munca managerului
presupune şi alte activităţi. Contribuţia modelului este că relevă faptul că
un bun manager trebuie să-şi adapteze stilul managerial la propriile
caracteristici, la situaţia managerială şi la comportamentul grupului
condus.
9.2. Grupurile şi comportamentul grupurilor

100B
Problematica grupurilor şi a comportamentului acestora în

organizaţii a preocupat şi preocupă cercetătorii managementului indiferent
care domeniu ştiinţific este revendicat ca pregătire şi formare profesională:
psihologie, sociologie, antropologie, etc.
Studiul grupurilor la locul de muncă a debutat cu activitatea
cercetătorilor de la Hawthorne (1927-1933) conduşi de Elton Mayo (1880-
1949), care era de origine australian, a fost profesor la Harvard şi Graduate
School of Business Administration şi este considerat fondatorul Mişcării
pentru Relaţii Umane şi al sociologiei industriale. Investigaţia Hawthorne
[26] s-a desfăşurat în următoarele etape:
1. prima etapă, cunoscută ca “Sala de testare a ansamblelor-releu”,
a constat în observarea efectelor diferitelor modificări ale condiţiilor de
lucru asupra producţiei şi stării de spirit a muncitorilor şi a durat 5 ani. În
această etapă s-au operat asupra unui grup de şase muncitoare modificări
referitoare la: plata muncii, pauze de odihnă, program de lucru etc. care au
fost în prealabil discutate cu acestea. Efectul implementării celor 10 (zece)
schimbări a fost o creştere a rezultatelor obţinute de grup.
2. a doua etapă a fost revenirea la condiţiile iniţiale: şase zile
săptămânal, fără stimulente, fără pauze, fără gustări. Efectul paradoxal a
fost creşterea fără precedent a producţiei. Explicaţia la care au ajuns în
final cercetătorii, după ce a fost declanşată o cercetare a condiţiilor de
lucru din întreaga fabrică, a fost că muncitorii sunt mobilizaţi de o “logică
a sentimentului” în timp ce managementul este mobilizat de “logica

costurilor şi a eficienţei”.
3. a treia etapă a constat în observarea unui grup care realiza o
sarcină în mod real, neexperimental. S-a observat că performanţele
grupului rămân constante chiar dacă conducerea a introdus o schemă de
stimulare financiară. Concluzia cercetătorilor a fost că grupul formal avea
reguli de funcţionare informale cu care membrii erau solidari indiferent de
atitudinea conducerii şi că rezultatele depind de regruparea socială
neoficială.
De fapt, semnificaţia cea mai puternică a experimentului
Hawthorne a fost descoperirea existenţei organizaţiei neoficiale care
funcţionează în orice organizaţie. Succesul conducerii depinde de
acceptarea sa fără rezerve de către grup, ca autoritate sau ca lider.
De la experimentul Hawthorne şi până în prezent s-au făcut o
mulţime de studii, cercetări şi experimente asupra grupurilor pentru a
înţelege resorturile care fac posibilă gruparea oamenilor şi rămânerea lor
împreună şi felul în care grupul influenţează performanţele organizaţiilor.
Formarea grupurilor la locul de muncă este o consecinţă directă a
nevoii organizaţiei de organizare structurală prin împărţirea oamenilor pe
posturi şi funcţii, dar şi a nevoii managerilor de utilizare a grupurilor în
rezolvarea problemelor, generarea de idei noi, luarea deciziilor în mod
participativ şi coordonarea sarcinilor. Dar nu numai organizaţia are nevoie
de grupuri ci şi oamenii au nevoie să facă parte dintr-un grup sau altul
deoarece apartenenţa la grup stimulează, oferă protecţie, asistenţă şi
satisface trebuinţe sociale sau psihologice. Altfel spus, formarea grupurilor
este rezultatul acţiunii unor forţe ale dublului interes: organizaţional şi
individual.
O primă întrebare care se pune în legătură cu grupurile se referă la
apariţia şi dezvoltarea acestora. B. Tuckman [27] a găsit o modalitate utilă
de analiză a evoluţiei grupurilor folosind un model în cinci etape, şi
anume:
Etapa 1. Formarea, când se descoperă sarcinile, regulile şi meto-
dele, se obţin informaţii şi resurse şi sprijinul este liderul.
Etapa 2. Răbufnirea, când apar şi se dezvoltă conflicte interne şi
membrii grupului resping sarcina la nivel emoţional.
Etapa 3. Normarea, când conflictul se aplanează şi apare coope-
rarea, se face schimb de opinii şi apar noi standarde şi reguli.
Etapa 4. Funcţionarea, când se munceşte în echipă, rolurile sunt
flexibile, se găsesc soluţii şi se implementează.
Etapa 5. Suspendarea, când grupul se dizolvă şi oamenii se
dispersează după îndeplinirea sarcinii.
Se observă din această etapizare că o condiţie preliminară a

funcţionării grupului este instaurarea şi acceptarea regulilor după care
grupul va funcţiona. Situaţia ideală pentru organizaţie este atunci când
regulile informale (neoficiale) ale grupului coincid cu cele formale
(oficiale) ale organizaţiei. Asigurarea acestei armonii între regulile
grupului revine managerului în exercitarea funcţiilor sale.
O altă analiză asupra evoluţiei grupurilor aparţine lui Woodcock
[28] care a studiat echipele şi evoluţia acestora descoperind 4 (patru) tipuri
de echipe care corespund diferitelor etape ale evoluţiei acestora în timp, şi
anume:
1. Echipa nedezvoltată, în care se evită manifestarea sentimen-
telor, obiectivele nu sunt fixate şi liderul ia deciziile de unul singur.
2. Echipa care experimentează, în care problemele se discută mai
deschis, oamenii ascultă părerile celorlalţi, comportamentul grupului este
introspectiv.
3. Echipa care se consolidează, în care apar interacţiuni persona-
le bazate pe cooperare, sarcinile devin mai structurate, obiectivele sunt
fixate şi asumate şi se implementează proceduri de lucru.
4. Echipa matură, în care sentimentele se exprimă sincer şi pe
faţă, se discută opţiunile şi metodele de lucru, se formează stilul de
conducere, oamenii devin flexibili şi grupul îşi recunoaşte şi asumă
responsabilitatea faţă de organizaţie.
O altă întrebare în legătură cu grupurile se referă la condiţiile pe
care trebuie să le îndeplinească grupurile de muncă pentru a funcţiona ca
atare într-o organizaţie. M. Zlate [29] susţine că aceste condiţii sunt
următoarele:
1. numărul membrilor
Grupurile de muncă, spre deosebire de alte tipuri de grupuri (de
joacă, militar, politic, religios, şcolar) a căror dimensiune poate fi
încadrată între anumite limite, de la mic la foarte mare, au un număr
nedefinit de membri. Această particularitate are efecte atât pozitive cât şi
negative (vezi fig. 9.8.)
Acest lucru a determinat discuţii în legătură cu mărimea optimă a
grupurilor, mărime care să minimizeze efectele negative şi să maximizeze
pe cele pozitive şi care este funcţie de 2 (două) variabile, şi anume:
- necesităţile şi specificul activităţii asociate cu sarcinile concrete
de muncă; şi
- efectele negative care pot să apară în cazul grupului mic sau
mare.
Mărimea grupului
Categoria afectată
2-7 8-12 13-16
membri membri membri
A. Conducerea
1. Cerinţele asupra liderului scăzută moderată înaltă
2. Diferenţele dintre lider şi
membrii grupului scăzută scăzută spre moderată
moderată spre înaltă
3. Direcţia dată de lider scăzută scăzută spre moderată
moderată spre înaltă
B. Membrii
1. Tolerarea direcţiei dată de lider scăzută spre moderată înaltă
ridicată spre înaltă
2. Dominarea interacţiunilor din grup
de către unii membrii scăzută moderată înaltă
spre înaltă
3. Inhibarea implicării active la
membrii obişnuiţi ai grupului scăzută moderată înaltă
C. Procese de grup
1. Formalizarea regulilor şi proce- scăzută scăzută spre moderată
durilor moderată spre înaltă
2. Timpul necesar pentru ajungerea la scăzută spre moderată moderată

o decizie finală moderată spre înaltă
3. Tendinţa de formare a subgrupurilor scăzută moderată înaltă

în interiorul grupului mare spre înaltă
Fig. 9.8. Efectele mărimii grupului.

Adaptat după Zlate, 2004, pp. 409-410
2. interacţiunea dintre membri

Oamenii nu formează un grup de muncă doar prin simpla lor
prezenţă împreună. Pentru a vorbi despre grupul de muncă este necesară şi
prezenţa unor legături de influenţare şi condiţionare reciprocă orientate
spre realizarea scopului organizaţional. Această interacţiune se manifestă
orizontal (între membrii aceluiaşi grup) şi vertical (între membrii grupului
şi conducerea acestuia sau între grupuri plasate pe nivele ierarhice
diferite).
3. scopul constituirii grupului şi activitatea de bază pe care o

desfăşoară
Grupul de muncă are ca scop producerea de bunuri şi servicii, deci
este un scop productiv, economic, şi în acelaşi timp acest scop nu poate fi
realizat individual ci numai de oameni care cooperează între ei pe bază de
relaţii funcţionale şi de diviziune a muncii.
Din perspectivă organizaţională grupurile servesc următoarelor
scopuri:
- distribuţia muncii;
- conducerea şi controlul muncii;
- luarea deciziilor;
- prelucrarea informaţiilor;
- culegerea de informaţii;
- aplicarea deciziilor;
- coordonarea personalului;
- creşterea implicării personalului; şi
- negocierea şi rezolvarea conflictelor.
Din perspectiva oamenilor organizaţiei grupurile servesc urmă-
toarelor scopuri:
- satisfacerea unor necesităţi sociale;
- stabilirea identităţii;
- ajutor şi sprijin în realizarea obiectivelor proprii; şi
- participarea la activităţi comune.
4. crearea unei structuri interne a grupului
Pentru constituirea grupului de muncă este necesară prezenţa unui
sistem de interacţiuni a cărui funcţionare este reglată de norme şi reguli
comportamentale care dau naştere unui sistem de statute şi roluri. Modul
în care aceste statute şi roluri interacţionează dă naştere diferitelor
structuri ale grupului, cum ar fi:
- structura de comunicare (cine cu cine comunică);
- structura afectiv-sociometrică (cine pe cine preferă/respinge);
- structura de putere (cine este lider);
- structura de mobilitate (interacţiunea membrilor în situaţia de
schimbare);
- structura ierarhică (ierarhia statutelor şi rolurilor);
- structura spaţial-poziţională (plasarea membrilor grupului în
spaţiu şi puterea lor de influenţare); şi
- structura ocupaţională (ce fac membrii grupului din punct de
vedere informal, “cu ce se ocupă”).
5. compoziţia grupului
Oamenii care formează grupul de muncă se deosebesc între ei prin

caracteristici ca: vârstă, gen, pregătire profesională, stare civilă, vechime
în exercitarea profesiei, preocupări, valori recunoscute şi acceptate,
comportamente, aspiraţii, etc.
Aceste caracteristici determină omogenitatea sau eterogenitatea
grupurilor. Preocuparea managementului la construcţia optimă a
grupurilor de muncă este ca acestea să fie, pe de o parte, dinamice şi pe de
altă parte să se elimine sursele de conflict şi tensiune la locul de muncă
care pot afecta negativ rezultatele muncii.
În legătură cu grupurile se pune şi problema factorilor a căror
influenţă poate determina coeziunea grupului, adică capacitatea oamenilor
de a rămâne şi lucra împreună. Această coeziune a grupului este mai înaltă
la grupurile cu vechime faţă de cele nou formate.
Factorii care influenţează coeziunea grupului sunt:
- natura muncii desfăşurate;
- amplasarea fizică a locului de muncă;
- circuitul procesului tehnologic;
- structura sarcinilor;
- dimensiunea grupului;
- ameninţările mediului extern;
- sistemul de recompense şi evaluare;
- stilul managerial practicat de lider; şi
- caracteristici personale ale oamenilor: gen, vârstă, statut social.
Coeziunea şi unitatea grupului depind foarte mult de intensitatea a
ce au în comun membrii grupului, de forţa presiunilor externe şi de gradul
de satisfacere a trebuinţelor sociale şi de afiliere pe care le asigură
prezenţa în grup.
Grupurile se deosebesc între ele prin eficacitatea lor, care are două
dimensiuni: din perspectiva îndeplinirii sarcinii (organizaţională) şi din
perspectiva satisfacţiei membrilor grupului (individuală). Situaţia ideală de
eficacitate este atunci când nevoile şi aşteptările organizaţiei (rezultate,
eficienţă, profit) sunt aceleaşi cu ale indivizilor care compun grupurile de
muncă (succesul personal, satisfacţia apartenenţei la grup).
Din această perspectivă grupurile pot fi eficace şi ineficace. O
analiză a diferenţelor dintre cele două categorii de grupuri face Douglas
McGregor [30] care a observat următoarele trăsături definitorii:
Eficacitatea grupurilor de muncă depinde de acţiunea mai multor
factori, care pot fi:
a. factori constanţi (grupul, sarcini/obiective, mediu); şi
b. factori variabili (stil de conducere, procese şi proceduri,
motivaţie, interacţiunea în grup).
Trăsături Grupuri eficace Grupuri ineficace

1. atmosfera neformală, relaxată plictiseală, tensiune
2. discuţiile importante participare mare monopolizate de una sau
două persoane
clar înţelese şi membrii nu sunt clare
3. sarcina/ obiectivul sunt dedicaţi
4. ascultarea prezentă lipseşte
5. conflictele nu sunt evitate ci se sunt evitate sau lăsate
discută şi rezolvă să se dezvolte
constructiv
6. deciziile se iau prin consens majoritate simplă
7. exprimarea ideilor liber şi deschis ţinute ascunse şi critica este
ruşinoasă
8. conducerea se împarte după caz în mâna şefului
9. autoevaluarea îşi examinează progresul şi evită discuţiile despre
comportamentul propriul comportament
1. Grupul influenţează eficacitatea prin mărime, caracteristicile

membrilor, obiective şi roluri individuale şi stadiul de dezvoltare al
grupului.
1.1. Mărimea grupului este o variabilă a eficacităţii de grup care
acţionează ca un compromis între avantaje şi dezavantaje. Astfel, cu cât
grupul este mai mare cu atât sunt mai multe aptitudinile şi cunoştinţele pe
care le posedă; în acelaşi timp însă, cu cât grupul este mai mare cu atât
gradul de implicare şi participare a fiecărui membru este mai redus. Dacă
grupul tinde să depăşească mărimea considerată optimă atunci el devine
mai puţin eficace şi va avea tendinţa de a se diviza în grupuri mai mici.
Optimul mărimii grupului nu este acelaşi pentru toate tipurile de grupuri
acesta depinde de natura grupului, sarcinile pe care le are, cultura
organizaţională etc.
1.2. Caracteristicile calităţii de membru al grupului se referă la
cunoştinţele pe care le au membrii grupului şi rolul pe care fiecare îl are în
grup. Într-un studiu despre echipele manageriale, Belbin [31] a ajuns la
concluzia că o echipă eficientă trebuie să aibă oameni care să
îndeplinească următoarele roluri:
− PREŞEDINTELE – este un individ calm, încrezător în sine şi
controlat, care poate coordona şi controla pe ceilalţi membri ai echipei, le
recunoaşte talentele şi nu se simte ameninţat de ei, are un puternic simţ al
obiectivelor.
− FORMATORUL (MODELATORUL) – este un individ
foarte implicat, deschis şi dinamic, care îşi asumă rolul liderului în luarea
deciziilor, luptând împotriva inerţiei, ineficienţei, automulţumirii sau

amăgirii de sine.
− INOVATORUL (DESIGNERUL) – este serios şi
individualist, plin de imaginaţie, intelect şi cunoaştere, aduce o gândire
creativă dar este mai puţin sensibil la nevoile altor oameni.
− MONITORUL (EVALUATORUL) – este sobru, prudent şi
lipsit de emoţii, discret şi încăpăţânat, abil în a judeca problemele şi
sugestiile în mod obiectiv.
− LUCRĂTOR AL COMPANIEI – este conservator, îşi
îndeplineşte obligaţiile, este previzibil, are simţ practic şi abilitate în
organizare, simţul autodisciplinei, harnic.
− LUCRĂTORUL ECHIPEI – este receptiv la nevoile
oamenilor, ponderat şi sensibil, promovează spiritul de echipă, acoperă
nevoia de coeziune şi colaborare.
− INVESTIGATORUL DE RESURSE – este extrovertit,
entuziast, curios şi comunicativ, răspunde cu abilitate provocărilor şi caută
resursele şi ideile în afara echipei.
− EXECUTANTUL - este harnic, disciplinat, scrupulos,
nerăbdător şi perfecţionist, îşi alocă energiile pentru îndeplinirea sarcinii la
timp şi de bună calitate.
Pentru ca grupul să fie echilibrat în compoziţia lui trebuie să fie
oameni care să acopere toate aceste roluri posibile. Prea mulţi membri cu
acelaşi rol într-un grup (echipă) determină un dezechilibru faţă de celelalte
roluri; dacă sunt prea puţini, o parte din sarcini nu sunt îndeplinite. În
echipele mici un individ este de multe ori în situaţia de a îndeplini mai
multe roluri. Dacă grupul este nou sau caracterizat prin schimbări rapide
este important să fie prezent tot setul de roluri, în timp ce grupurile mai
vechi sau stabile pot funcţiona şi fără setul complet de roluri.
1.3. Obiectivele şi rolurile individuale asigură eficacitatea grupului
dacă sunt aceleaşi pentru toţi membrii grupului. Unii membrii ai grupului
au “agende secrete” (obiective individuale diferite sau contrare celor
organizaţionale), pe care le aduc la intrarea în grup şi care generează
scăderea eficacităţii. Aceste “agende secrete” se dezvoltă mai ales în
grupurile în care nu există încredere între membrii şi atmosfera este
încărcată iar exprimarea ideilor şi sentimentelor nu se face liber. De
regulă, apariţia unor situaţii de criză generate de ameninţări externe face
ca grupul să renunţe la obiectivele proprii şi să accepte obiectivele
grupului.
1.4. stadiile de dezvoltare ale grupului generează situaţii diverse
de eficacitate. În primele trei stadii (formare, răbufnire, normare)
eficacitatea este mai scăzută şi dacă sarcinile nu sunt clar definite aceste
stadii pot dura şi mai mult. Dacă sarcinile sunt bine definite şi văzute de
toţi membrii ca importante, atunci durata este mai scăzută şi se ajunge mai
rapid la eficacitate.
2. Sarcinile/obiectivele influenţează eficacitatea grupului prin
următoarele aspecte:
- felul (tipul) sarcinii influenţează mărimea grupului: pentru
soluţionarea unor probleme este necesar un grup mai mic faţă de cel cerut,
spre exemplu, pentru diseminarea informaţiilor;
- alocarea sarcinilor permite o abordare structurată, în timp ce
generarea ideilor necesită un stil mai flexibil;
- urgenţa cu care se cer rezultatele, presiunea exercitată de timp
sau competiţie cer tipare de lucru structurate; şi
- importanţa sarcinii determină o implicare mai activă a grupului.
3. Mediul impune libertăţi şi constrângeri asupra grupului. Grupul
de muncă face parte, de obicei, dintr-o organizaţie mai mare care impune
norme de lucru, stil de conducere, organizarea fabricii sau a birourilor,
proximitatea de lucru, etc. Toate acestea pot mări sau diminua
interacţiunea şi sentimentul de cooperare şi apartenenţă la grup.
Important pentru toţi aceşti factori constanţi (constrângeri
imediate) este că: “stabilesc scenariul pentru operaţiunile de grup. Dacă
aşteptările şi comportamentul membrilor se potrivesc scenariului, atunci
grupul va funcţiona în mod eficace. În contrast, dacă există o discrepanţă
severă, şansele ca grupul să-şi atingă obiectivele vor fi mici” [32].
4. Stilul de conducere este un factor variabil care se poate
schimba în scurt timp pentru a creşte productivitatea sau satisfacţia
grupului. Dacă comportamentul liderului nu este adecvat situaţiei
manageriale şi nu este acceptat de grup, acest lucru va influenţa realizarea
sarcinilor/obiectivelor şi implicit eficacitatea grupului.
5. Procese şi proceduri
Acest factor de influenţă furnizează procesele esenţiale prin care
un grup îşi realizează sarcinile (funcţii de sarcină) şi se menţine în stare de
funcţionare (funcţii de menţinere).
Spre exemplu, funcţii de sarcină sunt: iniţierea sarcinii, culegerea
informaţiilor, diagnosticarea, investigarea opiniilor, evaluarea, elaborarea
deciziei care reprezintă lanţul logic de procese pe care grupul eficient le
realizează în abordarea sistematică a unei sarcini.
Funcţii de menţinere a grupului sunt: încurajarea, compromisul,
menţinerea calmului, clarificarea, stabilirea de standarde, funcţii activate
chiar dacă grupul a atins stadiul de funcţionare şi care, de regulă, sunt
sarcina conducătorului.
6. Motivaţia grupului este un factor decisiv al eficacităţii. Aceasta

înseamnă mai mult decât satisfacţie şi este un rezultat al muncii în grup
care reduce absenteismul şi menţine grupul, dar nu face neapărat ca grupul
să fie productiv.
Motivaţia creşte atunci când:
- membrii grupului ştiu care sunt sarcinile şi rezultatele aşteptate
sunt realiste;
- percep rolurile lor ca fiind importante pentru obţinerea rezul-
tatelor;
- standardele de performanţă sunt cunoscute şi se oferă feed-back
adecvat şi la timp pentru realizarea sarcinilor; şi
- liderul ştie să antreneze grupul în “luptă” pentru realizarea
sarcinii grupului uneori chiar împotriva “agendelor secrete”, individuale.
7. Interacţiunea în grup
Modelul de interacţiune în grup poate fi controlat chiar de grup iar
conducătorul grupului poate să-l influenţeze. Interacţiunea depinde de
factori cum ar fi: conducerea, motivaţia individuală şi a grupului, reguli şi
proceduri adecvate. Conducătorul grupului poate determina dedicarea
acestuia îndeplinirii sarcinilor dacă reuşeşte să aplice acel stil de
conducere în care se realizează amestecul optim între atenţia acordată
sarcinii/obiectivului şi grija pentru oameni, având în vedere şi situaţia
managerială de ansamblu.
Dacă în grup se creează interacţiune, spirit de echipă, oamenii au
tendinţa de a fi mai deschişi, mai capabili să îndeplinească o sarcină, deci
mai eficace. Aceste interacţiuni dintre oameni în interiorul grupului se
reflectă în comportamentul de grup. Primele cercetări ale acestui domeniu
aparţin prof. Kurt Lewin care a folosit aşa-zisele “grupuri T” ca instrument
de studiu al relaţiilor interpersonale din interiorul grupurilor. Abordarea
lui Lewin se bazează pe grupuri nestructurate, fără lider, care au sarcina de
a-şi studia propriul comportament şi de a oferi feed-back membrilor
grupului. Grupul are un tutore care sprijină grupul în probleme legate de
feed-back. Dezavantajul metodei este că indivizii se simt ameninţaţi dacă
îşi expun credinţele, sentimentele şi atitudinile faţă de ceilalţi membri ai
grupului.
Altă abordare este “exerciţiile Coverdale” care se bazează pe
examinarea proceselor de grup în timpul desfăşurării unei succesiuni de
sarcini practice, fiecare experienţă folosind îndeplinirii sarcinilor
următoare şi creşterii satisfacţiei grupului. În aceste experimente tutorele
joacă un rol activ în prezentarea sarcinii şi direcţionarea feed-backului cu
întrebări şi răspunsuri la finele fiecărui exerciţiu.
R. F. Bales [33] a întocmit o listă a comportamentelor frecvent

întâlnite în grupuri şi care permite observarea consecventă a
comportamentului de grup, şi anume:
- arată solidaritate;
- este de acord;
- oferă sugestii;
- exprimă opinii;
- cere îndrumare;
- cere sugestii; şi
- prezintă antagonism.
Aceste comportamente sunt grupate funcţie de atenţia îndreptată
spre sarcină sau spre relaţiile interpersonale.
Această listă a fost preluată şi îmbunătăţită de Rackham şi Morgan
[34] care sugerează următoarele categorii de comportament posibil în
grupuri:
- propunere (de concepte, sugestii, acţiuni);
- construcţie (dezvoltarea propunerii altuia);
- susţinere (a altei persoane sau a conceptelor ei);
- dezacordul;
- apărarea/atacul;
- blocajul/evidenţierea unei dificultăţi (fără a oferi o alternativă);
- comportament deschis (cu riscul ridiculizării şi a pierderii
statutului);
- testarea înţelegerii;
- rezumare;
- căutare de informaţii;
- oferirea de informaţii;
- blocarea unor manifestări (întreruperea, vorbitul în acelaşi timp
cu altul); şi
- asocierea unui alt comportament (implicarea unui alt membru).
Aceste categorii de comportamente sunt importante în identificarea
rolurilor pe care membrii grupului le au sau le-au avut în anumite
evenimente pe care le-a trăit grupul.
9.3. Managerii
101B
În literatura de management s-au conturat de-a lungul timpului

două opinii în legătură cu calitatea de manager. Într-o primă accepţiune
din categoria managerilor fac parte pe lângă persoanele care au atribuţii de
conducere a altor oameni şi specialiştii cu studii superioare din
compartimentele funcţionale. O altă opinie consideră că managerii sunt
acei oameni ai organizaţiei care au în subordine şi conduc nemijlocit alţi

salariaţi în raport cu care au statutul de conducători. În opinia noastră
managerii sunt persoane cărora le sunt subordonaţi alţi salariaţi, care iau
decizii de conducere prin care influenţează direct acţiunile şi
comportamentul altor persoane.
Managerii se bazează în acţiunile lor pe calităţile, competenţele,
aptitudinile, cunoştinţele şi comportamentele pe care le posedă într-o
proporţie mai mare decât ceilalţi componenţi ai organizaţiei dar şi prin
cunoştinţele şi aptitudinile specifice muncii de conducere.
Aşadar, managerii trebuie să dispună de calităţi, cunoştinţe şi
aptitudini specifice posturilor manageriale. Pe lângă o pregătire de
specialitate ei trebuie să posede şi cunoştinţe din domeniul
managementului. În prezent se vorbeşte tot mai mult despre
profesionalizarea managementului. În opinia noastră managerii trebuie să
aibă următoarele calităţi: profesionale, umane şi intelectuale.
Calităţile profesionale reprezintă capacitatea de-a folosi
cunoştinţele teoretice specifice profesiei pentru care au pregătirea de
specialitate, în activitatea practică. Aceste calităţi trebuie să le aibă
managerii oricăror tipuri de organizaţii.
Calităţile umane se referă la capacitatea de-a înţelege oamenii şi
modul lor de manifestare, abilitatea de-a se apropia de ei, de a-i antrena în
realizarea obiectivelor şi abilitatea de a convinge echipa să lucreze
împreună pentru acelaşi scop.
Calităţile intelectuale se referă la inteligenţa de-a sesiza noul, de-a
prevedea schimbările necesare, capacitatea de sinteză şi integrare a
intereselor şi activităţilor din organizaţie.
Calităţile pe care un manager trebuie să le aibă într-o proporţie
sporită faţă de alţi salariaţi sunt: inteligenţa, memoria, spiritul de
observaţie, capacitatea de concentrare, sănătatea, caracterul, puterea de
discernământ, răbdarea, spiritul dreptăţii. Pe lângă acestea, managerii
trebuie să posede cunoştinţe sporite în domeniile: economic, juridic,
sociologic, psihologic, matematică, statistică, tehnic, cultură generală şi
aptitudini sporite privind autoperfecţionarea, lucrul în echipă etc.
Cu cât nivelul ierarhic al managerului este mai ridicat cu atât
calităţile native, cunoştinţele şi aptitudinile manageriale sunt necesare cu
intensităţi superioare, diminuându-se ponderea cunoştinţelor, aptitudinilor
şi deprinderilor de execuţie.
O aptitudine importantă pentru un manager este capacitatea de a
conduce în echipă mai ales în organizaţiile unde prin lege sunt instituite
organisme de conducere participativă. Aceasta implică o strânsă
colaborare cu subordonaţii şi utilizarea pe scară largă a consultării

personalului.
Din punct de vedere al profesiei de manager aceasta presupune o
formaţie de bază de nivel superior sau mediu, o anumită experienţă în
muncă şi o instruire în domeniul managerial.
Referitor la profesia de bază a managerilor aceasta este mai ales
tehnică dar şi cea economică corespunde bine profilului managerial prin
finalitatea economică a obiectivelor organizaţiei şi afinitatea mai mare a
economiştilor cu aspectele umane ale managementului.
Această afirmaţie nu elimină însă observaţia că sunt foarte buni
manageri a căror pregătire de bază este în alte domenii: juridic, informatic,
sociologic, psihologic etc. Esenţial este ca pe lângă cunoştinţe
profesionale dintr-un anumit domeniu, managerii să aibă calităţi,
cunoştinţe şi aptitudini specifice managementului, dublate de creativitate.
În organizaţii lucrează mai mulţi manageri poziţionaţi pe nivele
ierarhice diferite, funcţie de structura organizatorică specifică şi profilul
activităţii fiecărei organizaţii. În funcţie de nivelul ierarhic pe care este
poziţionat postul managerial, managerii pot face parte din următoarele
grupe manageriale:
1. manageri de rang inferior (first management) care au în
subordine doar executanţi şi sunt poziţionaţi pe nivelul ierarhic de la baza
piramidei organizaţionale;
2. manageri de rang mediu (middle management) care au în
subordine executanţi dar şi alţi manageri şi care se situează pe mai multe
niveluri ierarhice ale organizaţiei;
3. manageri de rang superior (top management) care au în
subordine alţi manageri şi care sunt plasaţi în vârful piramidei
organizaţionale fiind responsabili pentru toate nivelurile ierarhice ale
managementului organizaţiei.
Managerii pot desfăşura în organizaţii activităţi de conducere
diferite în funcţie de nivelul ierarhic pe care sunt plasaţi şi de mărimea
organizaţiei din care fac parte. Astfel, managerii care conduc doar o
singură activitate dintr-o organizaţie (producţia, finanţele, aprovizionarea)
sunt manageri funcţionali şi sunt, de regulă, plasaţi la nivelul mediu şi
inferior în structura organizatorică.
Managerii organizaţiilor mici sau cei care conduc unităţi complexe
din organizaţiile mari (filiale, divizii etc.) sunt manageri generali.
Managerii funcţionali au, în general, pregătire profesională de bază
specifică pentru domeniul condus (economişti la financiar sau ingineri la
producţie etc.).
Managerii exercită, în domeniile pe care le conduc, funcţiile

managementului: previziune, organizare, coordonare, antrenare şi control-
evaluare, cu o intensitate specifică postului ocupat şi îndeplinesc în
organizaţii anumite roluri manageriale. Henry Mintzberg, profesor de
management la Universitatea McGill din Montreal, a studiat ceea ce fac
efectiv managerii în organizaţii. În studiile [35] pe care le-a efectuat arată
că există o diferenţă substanţială între ceea ce fac managerii cu adevărat şi
ceea ce se spune, în general, că fac. El a demonstrat că munca managerilor
se caracterizează printr-un ritm susţinut, întreruperi, etape scurte, varietate,
fragmentare a activităţilor şi preferinţă pentru contactele verbale.
Managerii îşi petrec mare parte a timpului în întâlniri programate,
stabilesc şi întreţin o reţea de contacte şi relaţii în afara acestor întâlniri.
Plecând de la această observaţie a fragmentării timpului de lucru şi a
varietăţii activităţilor desfăşurate de manageri, H. Mintzberg a identificat
zece roluri manageriale pe care le-a grupat în trei domenii, astfel:
interpersonale, informaţionale şi decizionale.
1. roluri interpersonale
Se referă la relaţiile pe care managerul le întreţine cu ceilalţi şi
originea acestor roluri se află în autoritatea formală cu care managerii sunt
investiţi la numirea lor în funcţie şi care le conferă un anumit statut în
cadrul organizaţiei.
Rolurile din această categorie sunt:
1.1 reprezentant
Acest rol derivă din poziţia pe care managerul o ocupă în fruntea
grupului pe care îl conduce, ceea ce îl obligă să facă anumite gesturi,
uneori ceremoniale, prin care să exprime opinii, puncte de vedere, atitudini
sau comportamente ale grupului sau organizaţiei pe care o conduce. Spre
exemplu, şeful unei echipe de muncitori participă la o şedinţă de analiză a
rezultatelor echipei; directorul economic răspunde la întrebările echipei de
control fiscal; managerul general participă la şedinţele unei asociaţii din
care face parte organizaţia etc.
1.2. lider
Acest rol constă în influenţa pe care managerul o exercită asupra
grupului pe care-l conduce în scopul realizării obiectivelor organizaţiei.
Managerul trebuie să motiveze echipa şi să-şi încurajeze subordonaţii, să
contribuie la crearea unei stări de spirit în care obiectivele formale
(organizaţionale) să fie în acord cu obiectivele individuale (personale) ale
subordonaţilor.
1.3. agent de legătură
Managerul intră în contact direct, în afara subordonaţilor şi şefilor
(relaţii verticale), cu persoane plasate pe acelaşi nivel ierarhic (relaţii
orizontale) sau din afara organizaţiei. Acest rol consumă mult din timpul
managerilor dar este important deoarece astfel se obţin cele mai multe
informaţii necesare în procesul decizional.
2. roluri informaţionale
Implicarea managerilor în relaţii interpersonale cu colaboratorii şi
subordonaţii permite acestora accesul la informaţii necesare adoptării
deciziilor tactice şi strategice. În domeniul informaţional managerii au
următoarele roluri:
2.1. monitor
Ca urmare a puternicelor relaţii interpersonale pe care un manager
le dezvoltă el are acces la informaţii de toate tipurile pe care le primeşte la
cerere sau întâmplător. Importanţa acestora pentru activitatea managerului
este foarte mare deoarece pe baza lor se fundamentează deciziile şi se
analizează contextele decizionale.
2.2. difuzor (diseminator)
Informaţiile primite din interior şi din exterior sunt prelucrate şi
utilizate în deciziile manageriale dar ele pot fi şi transmise spre alţi
receptori din interiorul organizaţiei şi nu numai.
2.3. purtător de cuvânt
În acest rol managerii sunt persoanele care comunică informaţiile
despre domeniul pe care îl conduc, fie superiorilor (rapoarte verbale sau
scrise), fie în afara organizaţiei (discursuri, comunicate, conferinţe de
presă etc.)
3. roluri decizionale
Ca majoritatea cercetătorilor managementului, şi Mintzberg
consideră că munca managerului se bazează mai ales pe activitatea de
fundamentare, elaborare şi adoptare a deciziilor. Rolurile decizionale ale
managerilor sunt:
3.1. întreprinzător
Managerul este iniţiatorul schimbărilor organizaţionale, calitate în
care decide ceea ce trebuie făcut prin afirmarea propriei voinţe.
3.2. factor de soluţionare a perturbărilor
În acest rol managerul răspunde forţat de anumite presiuni pentru
schimbare şi ia decizii determinate de evenimente imprevizibile, pe care
nu le controlează.
3.3. alocator de resurse
Acest rol constă în deciziile pe care managerul le ia pentru a
repartiza resursele financiare, umane, tehnice şi de timp. Mintzberg
subliniază că, prin aceste decizii, “managerul planifică timpul,
programează munca şi autorizează acţiunile”.
3.4. negociator
Mintzberg încadrează acest rol în categoria celor decizionale

deoarece reprezintă “o exploatare a resurselor în timp real”. Managerul
trebuie să negocieze cu alţii în procesul de alocare a resurselor şi să ia
decizii legate de repartizarea acestora.
În exercitarea acestor roluri Mintzberg susţine că informaţia este
esenţială şi că managerul stabileşte priorităţile informaţionale. Cu ajutorul
rolurilor interpersonale, managerul primeşte informaţii şi cu rolurile
decizionale le utilizează. Modul în care managerii îmbină aceste roluri şi
îşi asumă într-o proporţie mai mare sau mai mică un rol sau altul depinde
de fiecare manager în parte. Aceasta arată că managementul nu poate fi
redus doar la un set de reguli, care, aplicate ca atare, vor da automat şi cele
mai bune rezultate. Managementul este în acelaşi timp şi o artă iar
managerii trebuie să înveţe în permanenţă să se cunoască şi să-şi adapteze
stilul de management la situaţiile concrete în care funcţionează
organizaţiile. În opinia lui Mintzberg “şcolile de management au reuşit să
scoată mai mulţi tehnocraţi capabili să lucreze cu probleme structurate,
decât manageri capabili să lucreze cu probleme nestructurate”.
Modul de-a concepe şi realiza procesele şi relaţiile manageriale,
acţiunile şi comportamentul utilizat de manageri, desemnează stilul
managerial care generează tipuri diferite de manageri.
În literatura de management stilul de conducere a fost abordat şi
definit diferit. Astfel, în anii 1960-1970 unii autori vorbeau despre tipuri
de conducere şi alţii despre stiluri de conducere. Alţi autori fac o
diferenţiere între comportamentul managerului şi stilul de conducere, alţii
consideră că este acelaşi lucru. Alţi autori definesc stilul de conducere
dintr-o perspectivă psihosocială ca fiind: „modul concret de jucare a unui
rol, deci de transpunere efectivă în plan comportamental a exigenţelor ce
derivă din statutul de conducător.” [36] Alţii consideră că “stilul de
management reprezintă manifestarea calităţilor, cunoştinţelor şi
aptitudinilor managerilor în relaţiile cu subordonaţii, şefii sau colegii.”
[37]
În opinia noastră stilul de conducere este o materializare a
calităţilor profesionale, umane şi intelectuale pe care le posedă şi
manifestă un manager în comportamentul faţă de subordonaţi şi
colaboratori. Necesitatea cunoaşterii şi studierii stilului de conducere vine
din efectele pozitive sau negative pe care practicarea unui stil de
conducere potrivit sau nepotrivit, le are asupra oamenilor, climatului şi
culturii organizaţionale, cu repercusiuni directe asupra rezultatelor
financiare şi nu numai. Stilul de conducere al managerului acţionează ca
un model de urmat, ca o conduită normală asupra oamenilor organizaţiei,
care vor imita în diferite contexte modelul comportamental al
managerului, devenind astfel o variabilă organizaţională care afectează

direct organizaţia şi oamenii săi.
Autorii care au studiat stilurile de conducere şi-au pus problema
identificării factorilor care favorizează sau determină aplicarea unui stil de
conducere. Răspunsul la această întrebare a fost diferit după cum a fost
definită conducerea funcţie de trăsăturile de personalitate, de situaţia
managerială, de comportament etc. Numărul factorilor care influenţează
stilul de conducere este şi el foarte diferit de la un autor la altul.
Sintetizând varietatea opiniilor din literatură, considerăm că factorii care
influenţează stilul managerial sunt:
1. factori interni (din interiorul organizaţiei)
1.1. conducătorul
- trăsături ale personalităţii;
- trăsături ale caracterului;
- pregătirea profesională;
- experienţa în profesie şi în conducere;
- calităţi intelectuale;
- comportamentul; şi
- vârsta, genul.
1.2. subordonaţii
- pregătirea profesională;
- vechimea în grup;
- trăsături de caracter;
- aşteptările faţă de organizaţie;
- motivaţia; şi
- sistemul de promovare.
1.3. situaţia decizională
- presiunea timpului;
- riscuri; şi
- natura problemelor.
1.4. cultura organizaţională
- vechimea organizaţiei;
- orientarea spre sarcini sau spre oameni;
- situaţia economico-financiară; şi
- structura organizatorică.
2. factori externi (din afara organizaţiei)
- presiunea mediului;
- dependenţa de parteneri externi (furnizori, clienţi);
- controlul extern (fiscal, de mediu, etc.); şi
- cultura naţională.
3. interacţiunea şi interdependenţa factorilor interni care generează

anumite forţe la care managerul trebuie să se adapteze în procesul de
conducere.
Toţi aceşti factori acţionează cu intensităţi diferite asupra
managerului rezultatul fiind stiluri de conducere diferite şi, deci, manageri
diferiţi.
Tipologia managerilor este direct influenţată de stilul de conducere
practicat de către aceştia. Literatura de management oferă tipologii
numeroase ale stilurilor de conducere şi, deci, ale managerilor, tipologii
realizate pe baza factorilor care influenţează stilul de conducere.
Principalele abordări sunt:
a) abordarea unidimensională
Această abordare se bazează pe analiza stilurilor de conducere în
funcţie de răspunsul la întrebarea „cine ia decizia?” şi aparţine
cercetătorilor Kurt Lewin, R. Lippitt şi R.K. White, care consideră că
stilurile de conducere pot fi:
- autoritar: managerul ia decizia singur;
- democrat: managerul ia decizia împreună cu membrii grupului;
- liber (laissez-faire): decizia se ia la voia întâmplării, liber, fără
participarea managerului.
O altă abordare, care aduce completări şi îmbunătăţiri tipologiei
Lewin, aparţine lui M.R.F. Maier [38] care a imaginat un triunghi
echilateral al conducerii în vârfurile căruia a amplasat cele trei stiluri de
conducere Lewin şi între ele a intercalat pe fiecare latură, câte un stil de
conducere intermediar, rezultând tipologia din fig. 9.9.
Stilurile de conducere după Maier sunt:
1. autoritar: managerul ia decizia;
2. paternalist: managerul ia decizia dar ţine seama, într-o
oarecare măsură, şi de dorinţele subordonaţilor;
3. laissez-faire: decizia se ia fără implicarea managerului;
4. liber cu discuţii: decizia se ia pe baza unei discuţii dar fără
un cadru organizat şi formal; şi
5. democrat: decizia se ia împreună cu membrii grupului pe
baza opiniei majorităţii.
Maier susţine că: „singura situaţie realmente liberă este cea de
„laissez-faire” [...]. Sistemul autocratic şi cel democratic restrâng, ambele,
libertatea: autocraţia prin presiunea şefului, democraţia prin presiunea
grupului. Autocraţia şi democraţia nu se deosebesc între ele prin faptul că
una procura mai multă libertate decât alta, ci pentru că una restrânge
libertatea prin libera acceptare a indivizilor, iar alta prin teama produsă.”
[39].
Un alt autor, J.A.C. Brown [40], identifică trei tipuri de manageri

autoritari şi două tipuri de manageri democratici. Astfel:
- autoritarul strict este sever dar corect, nu delegă autoritatea,
păstrează distanţa faţă de muncitori, este generos cu cei care îşi
îndeplinesc sarcinile.
autoritar
majoritar paternalist
democrat laissez-faire
liber cu discuţii
Fig. 9.9. Stilurile de conducere.

Adaptat după Maier, 1957
- autoritarul binevoitor se interesează de problemele oamenilor

din subordine, este apreciat de aceştia.
- autoritarul incompetent nu are scrupule, acţionează imoral şi
fără caracter, este interesat doar de realizarea scopului nu şi de mijloace
(căi).
- democratul delegă autoritatea, ţine cont de opinia oamenilor,
absenţa lui nu modifică rezultatele grupului
- pseudodemocratul foloseşte cuvinte aparent democratice dar în
realitate se preface, nu-l interesează oamenii ci scopul personal
Modelul propus de Tannenbaum şi Schmidt (vezi 9.1.2.)
revizuieşte tipologia lui Lewin sugerând lărgirea numărului de factori care
stau la baza stilurilor de conducere şi lansează ideea abordării situaţionale
a stilurilor de conducere. Autorii construiesc modelul continuumului
stilurilor de conducere ca o axă de comportamente în decizie a
managerului, ordonate după gradul de utilizare a autorităţii de către
manager şi gradul de libertate a subordonaţilor, variabile aflate în raport de
inversă proporţionalitate. Rezultă şapte comportamente manageriale cărora
le corespund patru stiluri de management (vezi fig. 9.1.).
1. dictatorial - autoritar (comportamentul 1)
2. negociator (comportamentul 2)
3. consultativ (comportamentele 3, 4, 5)
4. cooperator (democratic) (comportamentele 6, 7)
Acest model introduce în analiză trei forţe care acţionează asupra

managerului în opţiunea acestuia pentru un stil de conducere, şi anume:
managerul, subordonaţii şi variabila situaţională.
b) abordarea bidimensională
Cea mai cunoscută tipologie bidimensională aparţine cercetătorilor
R. Blake şi J. Mouton (vezi 9.1.2.) care construiesc grila managerială (fig.
9.2.) ce le poartă numele. Ei identifică cinci tipuri de manageri şi stiluri
manageriale funcţie de intensitatea cu care se manifestă următoarele două
criterii de analiză:
- interesul pentru producţie (pentru obiective şi rezultate); şi
- interesul pentru oameni şi problemele lor sociale.
Stilurile de conducere şi tipurile de manageri identificate prin grila
managerială Blake şi Mouton sunt:
1. managerul incompetent (stilul 1.1.) care are interes minim
pentru producţie şi oameni şi se caracterizează prin:
- nu are o strategie realistă;
- este lipsit de iniţiativă şi curaj;
- nu se adaptează la schimbările din mediul ambiant;
- uşor coruptibil;
- nemulţumeşte pe toată lumea;
- are tendinţa de-a se izola;
- nu se implică în problemele de decizie;
- evită controlul;
- este introvertit;
- tinde să evite conflictele; şi
- critică doar pentru a se apăra;
2. managerul populist (stilul 9.1.) care are interes redus pentru
producţie şi foarte ridicat pentru oameni. Se caracterizează prin:
- lipsa unui management strategic;
- prioritate acordată problemelor salariaţilor;
- încălcarea corelaţiilor obiective dintre indicatorii de producţie
şi salarii;
- evitarea măsurilor care afectează salariaţii;
- încurajează spiritul de echipă;
- satisfacţia personalului e un scop în sine; şi
- riscă reducerea eficacităţii organizaţionale.
3. managerul autoritar (stilul 1.9) care are interes ridicat pentru
producţie şi slab pentru oameni. Se caracterizează prin:
- atenţie ridicată problemelor de producţie;
- personalitate solidă şi experienţă bogată;
- competent profesional;
- corect, sever, exigent, serios în relaţiile cu salariaţii;

- dezinteres pentru problemele sociale;
- urmăreşte maximizarea profitului;
- nu ţine cu dinţii de funcţia sa;
- nu ţine seama de opiniile celorlalţi;
- comunică puţin cu subordonaţii; şi
- consideră oamenii instrumente de producţie.
4. managerul conciliator (stilul 5.5) are interes mediu atât pentru
producţie cât şi pentru oameni. Se caracterizează prin:
- stil echilibrat realizând un compromis între cele două tendinţe;
- realizează performanţe medii în ambele situaţii;
- conducător abil în situaţii conflictuale;
- strategii de supravieţuire;
- transparenţă redusă;
- manipulează oamenii;
- adoptă părerea majorităţii;
- evită extremele;
- preferă contactele individuale, familiare;
- creează un moral orientat spre producţie;
- acordă importanţă organizării formale şi informale;
- este conformist; şi
- nu favorizează inovaţia, spiritul de creaţie.
5. managerul participativ-reformist (stilul 9.9) are interes maxim
şi pentru producţie şi pentru problemele oamenilor. Se caracteri-zează
prin:
- spirit inovator, creator;
- curaj în asumarea riscurilor;
- capacitate ridicată de antrenare;
- disponibilitate pentru comunicare;
- flexibil în situaţii de criză sau conflict;
- abordează strategii clare;
- ia măsuri de evitare a crizelor;
- antrenează salariaţii în elaborarea strategiei;
- apreciază gândirea oamenilor, spiritul creativ;
- întreţine un moral ridicat;
- abordează conflictele deschis, prin discutarea lor liberă; şi
- are relaţii bazate pe respect, încredere, entuziasm.
c) abordarea tridimensională
Tipologiile care aparţin acestei abordări iau în considerare trei
dimensiuni în raport cu care se defineşte stilul managerial şi managerii. În
1987 Blake şi Mouton [41] şi-au revizuit grila managerială prin adăugarea
celei de-a treia dimensiuni: consistenţa (profunzimea) unui stil.

Consistenţa stilului este apreciată prin rapiditatea cu care managerul îşi
schimbă stilul sub influenţa unor evenimente neprevăzute. Dacă reacţia
este rapidă şi managerul îşi schimbă repede stilul managerial atunci stilul
este superficial, slab iar dacă îşi menţine stilul înseamnă că acesta este
puternic, profund. Mai târziu (1991) grila managerială este completată cu
încă două stiluri şi anume: paternalist (acordarea recompenselor pentru
loialitate şi a sancţiunilor pentru lipsa ei) şi oportunist (grupul îşi
urmăreşte propriile interese) [42]
O altă tipologie cunoscută şi citată adesea în literatura de
specialitate aparţine lui W.J. Reddin (fig. 9.3.). Autorul introduce în
ecuaţie trei dimensiuni, şi anume: orientarea spre sarcini (obiective),
orientarea spre oameni şi orientarea spre randament (productivitate).
Aceste trei dimensiuni se pot manifesta cu intensităţi variabile, cu aceeaşi
intensitate sau pot să nu se manifeste deloc. În funcţie de aceste ipoteze
managerii pot fi:
1. realizator: managerul este interesat de toate cele trei dimensiuni
cu aceeaşi intensitate;
2. negativ: managerul nu este interesat de nici una dintre cele trei
dimensiuni;
3. autocrat: managerul este interesat doar de realizarea sarcinii
fără a fi preocupat de oameni şi de eficienţă;
4. altruist: managerul îşi centrează acţiunile doar pe relaţia cu
oamenii şi este dezinteresat de sarcină şi eficienţă;
5. birocratic: managerul este interesat doar de rezultate şi
dezinteresat de sarcină şi oameni.
În practică, susţine Reddin, se întâlnesc şi situaţii în care
managerul este preocupat în proporţii diferite de două dintre cele trei
dimensiuni. Astfel, dacă preocuparea este pentru sarcină şi oameni se nasc
patru stiluri de conducere fundamentale (fig. 9.10.).
Reddin consideră că fiecare dintre aceste stiluri de conducere pot fi
eficiente sau ineficiente. Introducând în analiză dimensiunea eficienţei se
obţin încă 8 (opt) stiluri de conducere, şi anume:
a. eficiente
1. promotor (funcţional)
2. realizator (executiv)
3. birocrat
4. autocrat – binevoitor
b. ineficiente
1. misionar
2. ezitant (îngăduitor)
3. dezertor
4. autocrat
Oameni
Ridicată ● Relaţional ● Integrat
● Divizat ● Dedicat
Sarcina
Scăzută Ridicată
Fig. 9.10. Stiluri de conducere fundamentale.

Adaptat după Reddin, 1970
Spre exemplu, stilul fundamental relaţional, orientat puternic spre

oameni şi mai puţin spre sarcini, este eficient dacă interesul pentru oameni
este autentic şi creează o atmosferă favorabilă muncii de echipă şi
încredere reciprocă, şi ineficient dacă devine o atitudine paternalistă care
creează sentimentul de nesiguranţă şi dependenţă. În prima situaţie,
managerul este promotor (funcţional), în cealaltă situaţie este misionar.
Stilul dedicat, orientat puternic spre sarcină şi puţin spre oameni,
este eficient dacă oamenii nu reacţionează negativ, prin opoziţie la
realizarea sarcinilor şi climatul organizaţional nu este încărcat de
resentimente (stilul autocrat binevoitor) şi este ineficient dacă oamenii nu
sunt deloc motivaţi să-şi îndeplinească sarcinile (stilul autocrat).
Contribuţia lui Reddin la dezvoltarea teoriei despre stilurile de
conducere este că face primii paşi spre teoriile contingenţei care iau în
considerare relaţia dintre lider şi situaţia managerială şi că introduce
câteva concepte noi despre stilul de conducere: flexibilitate
comportamentală, rezistenţa de stil, stil în derivă şi rigiditate de stil [43].
În literatura de management există şi alte abordări teoretice ale
stilurilor de management care identifică şi alte tipuri de manageri.
Dominique Chalvin [44] consideră existenţa a două dimensiuni:
angajarea (angajamentul) şi cooperarea în muncă. Pentru a identifica
tipurile de manageri autorul a folosit tehnici cum ar fi: interviul, ancheta,
chestionarul pe care le-a aplicat conducătorilor pentru a culege date despre
activitatea lor profesională. A formulat apoi un număr de aproximativ 400
de propoziţii scurte care comprimau tipurile posibile de comportamente
ale managerilor în conducere, şi pe care un grup de manageri le-au

asociat unui stil de conducere propus de D. Chalvin. Astfel:
- managerii care acordă importanţă mare angajării sunt de tipul T
– întreprinzători;
- cei care acordă importanţă ridicată cooperării în muncă sunt de
tipul P – participanţi;
- cei care acordă importanţă mare şi cooperării şi angajării sunt
de tipul M – maximalişti;
- cei care acordă importanţă scăzută şi cooperării şi angajării
sunt de tipul G – organizatori;
- cei care acordă importanţă medie ambelor dimensiuni sunt de
tipul R – realişti.
Aceste cinci stiluri de conducere sunt considerate eficace dar din
ele pot devia alte cinci stiluri considerate ineficace: T' – tehnocratul
(autocratul); P' – paternalistul (demagogul); G' – birocratul; R' –
oportunistul; M' – utopistul (modernistul) aşa cum reiese din fig. 9.11.
ANGAJAMENT
Ridicat ● T - întreprinzător ● M - maximalist

T’- tehnocrat M’- utopist
● R - realist
R’- oportunist
Egal ● G - organizator ● P - participativ
G’- birocrat P’- paternalist
COOPERARE
Scăzut Ridicat
Egal
Fig. 9.11. Stiluri de conducere.

Adaptat după D. Chalvin, 1971
Modelul lui Chalvin poate fi utilizat de către manageri pentru

autodiagnosticarea stilului de conducere care le caracterizează activitatea.
Literatura de management consemnează şi opinii referitoare la
nonmanageri (antimanageri). Astfel, Dalema şi Henderson (1976)
identifică următoarele tipuri de manageri:
- nemulţumitul (critică permanent, vorbeşte mult şi nu la subiect,
este subiectiv şi partinic, are tendinţa de-a subevalua efortul
subalternilor);
- arogantul (inspiră teamă, este distant, rece);
- infidelul ( nu se ataşează de nimeni, este schimbător, are reacţii

neaşteptate); şi
- fricosul (se teme de orice nouă problemă apărută, este
permanent descurajat).
Alte tipuri de nonmanageri pot fi: abraziv, exploziv etc.
În literatura contemporană de management se discută despre
portretul managerului care corespunde viitorului organizaţiilor. Peter F.
Drucker descrie un astfel de posibil portret. El spune: „Funcţia de director
executiv va semăna din ce în ce mai mult cu funcţia cea mai complexă din
câte există, aceea de dirijor de operă. Trebuie să ai de-a face cu vedete,
cărora nu le poţi da ordine; cu restul distribuţiei şi orchestra; cu personalul
tehnic din spatele scenei, şi nu în ultimul rând cu publicul. Fiecare
categorie este complet diferită, dar dirijorul are un scop comun cu toţi
ceilalţi. Într-o întreprindere trebuie să te asiguri că toate categoriile de
colaboratori se unesc pentru a obţine acelaşi rezultat. Aceasta este cheia de
înţelegere a viitorului” [45].
9.4. Leadership
102B
Problematica leadership-ului este abordată de mulţi teoreticieni ai

managementului, şi nu numai, în ultima perioadă cercetările şi lucrările pe
această temă îmbogăţind literatura de management. Majoritatea autorilor
pornesc dezbaterea acestei teme de la definirea conceptului de leadership
şi poziţionarea lui faţă de management. Există mai multe curente de opinie
în ceea ce priveşte relaţia management – leadership.
O primă atitudine este aceea de identificare, suprapunere
conceptuală a celor două noţiuni. Aceşti autori folosesc conceptul de
management sau de leadership în funcţie de contextul discuţiei, dar fără a
da înţeles diferit managementului faţă de leadership.
A doua atitudine consideră cele două noţiuni complet diferite şi, în
consecinţă, sunt considerate diferite şi noţiunile de manager şi lider.
Printre aceşti autori se numără şi A. Zaleznik [46] care analizează aceste
diferenţe prin prisma următoarelor criterii:
- scopul urmărit (1)
- concepţia despre muncă (2)
- relaţiile cu alţii (3)
- percepţia despre sine (4)
Autorul susţine că diferenţele sunt:
(1) liderii manifestă atitudini personale, active, în timp ce mana-
gerii au atitudini impersonale, pasive;
(2) liderii stimulează munca şi asigură posibilitatea alegerii iar

managerii coordonează şi echilibrează munca;
(3) liderii sunt empatici, managerii se implică emoţional mai puţin;
(4) liderii sunt orientaţi spre schimbare, au o identitate mai slabă,
managerii sunt mai conservatori, nu agrează schimbarea.
Watson [47] consideră că există diferenţe între manageri şi lideri
din perspectiva orientării acestora înspre dimensiuni diferite. Astfel, liderii
sunt preocupaţi de: stil, echipă de conducere, abilităţi complexe şi scopuri
împărtăşite (style, staff, skills, share – cei patru S) în timp ce managerii
sunt interesaţi de strategii, structură şi sistem (strategy, structure, system –
cei trei S).
Mintzberg consideră că managementul şi managerii au legătură cu
lumea practică, concretă, în timp ce leadershipul este un concept teoretic, greu
de găsit în practică, o temă de discuţie între teoreticieni. El susţine că
managerul îndeplineşte o mare varietate de roluri şi printre acestea este şi cel
de lider, rol în care „îmbină nevoile organizaţiei cu cele ale persoanelor
individuale de sub comanda sa” [48].
Autorii din această categorie portretizează liderul prin asocierea cu
cunoaşterea, previziunea şi viziunea iar pe manager cu acţiunea concretă,
cotidiană, imediată.
A treia atitudine consideră raportul leadership – management ca
un raport de la parte la întreg. Majoritatea autorilor (Kerr, 1977; Clement,
1991; Nicolescu, Verboncu, 1999) văd leadershipul ca o componentă a
managementului fără de care managementul nu ar exista. Alţi autori,
(DeWoot, 1992) consideră leadership-ul primordial iar managementul un
instrument de realizare a acestuia.
A patra atitudine, mai recentă, aparţine prof. M. Zlate care
consideră, făcând o analiză critică a celor trei atitudini, că: „leadership-ul
şi managementul, liderii şi managerii au, fiecare, elemente proprii,
specifice, care le asigură individualitatea şi relativa autonomie, dar şi o
serie de elemente comune, fapt care facilitează interacţiunea şi potenţarea
lor reciprocă”. Autorul consideră că există „relaţii de coincidenţă parţială a
celor două noţiuni” [49].
Argumentele aduse de autor în favoarea acestei opinii pot fi
sintetizate astfel:
- managerii şi liderii îndeplinesc aproximativ aceleaşi funcţii
(previziune, organizare, coordonare, antrenare, control) însă în
moduri diferite.
- este posibil ca şi liderii şi managerii să deţină aproximativ
aceleaşi calităţi şi abilităţi (conceptuale, umane, tehnice) însă în
proporţii diferite.
- disponibilizarea calităţilor, însuşirilor şi competenţelor celor

două categorii de conducători se realizează diferit în funcţie de
specificul situaţiilor concrete.
- potenţarea reciprocă a însuşirilor şi competenţelor este posibilă
numai datorită posedării de către una şi aceeaşi persoană atât a
însuşirilor de lider cât şi a celor manageriale.
Autorul identifică pe baza analizei critice trei situaţii tipice:
1. ideală: când o persoană realizează integral şi la maxim atât
funcţiile leadership-ului cât şi ale managementului.
2. reală: când o persoană realizează mai pregnant activităţi de
leadership decât de management sau deţine mai degrabă calităţi de lider şi
mai puţin de manager sau invers. În aceste cazuri se îmbină calităţile de
lider şi manager în proporţii diferite.
3. posibilă: când o persoană este numai lider sau numai manager.
Rezultă din aceste situaţii patru cazuri ipotetice:
1. lider puternic – manager puternic;
2. lider puternic – manager slab;
3. lider slab – manager puternic;
4. lider slab – manager slab.
Prima situaţie este ideală, următoarele două tind să fie nefericite
dar în anumite împrejurări şi situaţii, temporar, pot fi eficiente iar ultima
situaţie este cea mai nefericită.
Opinia noastră este că relaţia manager – lider trebuie analizată
plecând de la observaţia că managerii sunt persoane care au dobândit acest
statut în mod formal, având în organizaţii (indiferent dacă sunt constituite
pentru obţinerea de profit sau nu) atribuţii de conducere instituite formal,
prin documente organizatorice. Managerii se pot manifesta în exercitarea
atribuţiilor de conducere ca lideri sau nonlideri, pe perioade de timp
variabile şi funcţie de mai multe dimensiuni:
- calităţile personale;
- situaţia conjuncturală;
- tipul organizaţiei;
- cultura organizaţională;
- componenţa grupului condus; şi
- pregătirea profesională şi managerială.
Liderii pot fi persoane care nu au calitatea de manageri dar au
recunoscută autoritatea profesională şi a competenţei de către ceilalţi
oameni ai organizaţiei, care sunt dispuşi să-i urmeze şi să acţioneze
conform voinţei acestora, fără ca reguli formale să-i oblige la o astfel de
atitudine. Şi în cazul liderilor acţionează variabila timp deoarece un lider
nonmanager va fi repede observat în organizaţiile puternice şi transformat

în manager.
În concluzie, dacă analizăm la nivel organizaţional această
problemă dintr-o perspectivă statică şi pe baza unor variabile
organizatorice (formal şi informal) putem avea următoarele cazuri posibile
(vezi fig. 9.12):
1. manager lider;
2. manager nonlider;
3. lider nonmanager.
Dacă introducem variabila timp în analiza acestei relaţii
considerăm că dimensiunile identificate îşi modifică conţinutul ceea ce
produce modificări în manifestarea managerilor ca lideri. De asemenea,
variabila timp poate produce modificări şi în organizarea formală şi
informală care influenţează poziţionarea unei persoane pe grila de
leadership.
organizare formală
înaltă ● manager ● manager
nonlider lider
● salariat ● lider nonmanager

organizare informală
joasă înaltă
Fig. 9.12. Relaţia manager – lider (grila de leadership).
Astfel, un manager nonlider poate să-şi piardă poziţia managerială

dacă rezultatele pe care le obţine nu sunt la nivelul aşteptat şi cauza este
legată de absenţa leadership-ului sau să devină un manager lider dacă
atitudinea, comportamentul, cunoştinţele sau alte dimensiuni se modifică
în favoarea sa.
Un manager lider poate deveni manager nonlider dacă îşi pierde
poziţia informală pe care o are în grupul de muncă sau în organizaţie ca
urmare a modificării situaţiei conjuncturale, a culturii organizatorice, a
nivelului de pragătire inadecvat etc.
Liderul nonmanager poate primi autoritatea formală şi devine
astfel manager lider dacă top managementul recunoaşte formal poziţia
informală pe care o deţine acesta sau, dimpotrivă, poate pierde statutul de
lider dacă este bazat doar pe carismă, fără alt suport valoric neperisabil în
timp (calităţi umane, abilităţi de comunicare, pregătire profesională).
Dacă acceptăm că managementul şi leadership-ul reprezintă două
lucruri diferite şi că managerul nu este acelaşi lucru cu liderul, atunci se
naşte întrebarea: cum definim leadership-ul şi liderul? Şi în această
problemă autorii au opinii diferite. Gary Johns [50] defineşte leadership-
ul astfel: ”influenţa pe care anumiţi indivizi o exercită asupra atingerii
obiectivelor altora, într-un context organizaţional”. Fred E. Fiedler [51]
susţine că: „cea mai bună aproximaţie a unui lider perfect ar putea fi
individul care, din intuiţie sau prin instruire, ştie cum să-şi controleze
mediul, astfel încât situaţiile de conducere să se poată armoniza cât mai
bine cu stilul său managerial.” W. Bennis [52] susţine că „leaderul are
capacitatea de a crea o viziune globală, de a o traduce în acţiune şi de a o
menţine”. El este şi autorul cugetării: „managerii ştiu ce trebuie să facă,
liderii ştiu ce-i de făcut.” E. Burduş şi Gh. Căprărescu [53] susţin că:
„leader este o persoană care obţine rezultate notabile cu o eficienţă sigură,
în orice domeniu, indiferent de obstacole şi fără a înceta să fie atent faţă de
oameni”. O. Nicolescu şi I. Verboncu [54] desemnează prin leadership:
„capacitatea unui leader, a unui cadru de conducere de a determina un
grup de persoane de a conlucra cu acesta în realizarea unui obiectiv pe
baza puternicei lor implicări afective şi operaţionale.”
Observăm că toate aceste definiţii fac referire la aspecte care ţin de
calităţile umane şi profesionale ale individului şi modul cum acestea
influenţează reacţiile oamenilor. Întrebarea care apare firesc este: ce
calităţi au liderii?
Literatura de management oferă multe variante de răspuns acestei
întrebări. Dacă sintetizăm multitudinea de opinii formulate de-a lungul
timpului în încercarea de portretizare a liderilor, credem că principalele
calităţi pe care le are liderul sunt următoarele:
1. trăsături personale: inteligenţă, energie, încredere în sine, spirit
dominator, motivaţie pentru a conduce, stabilitate emoţională, onestitate,
integritate, curaj, înţelepciune, nevoie de realizare;
2. calităţi profesionale: pregătire de specialitate, pregătire
managerială, cultură generală, dorinţa de învăţare continuă, curiozitate
intelectuală, capacitate de asimilare a noului;
3. recunoaştere socială: reputaţie, antecedente, sistem relaţional,
succese obţinute.
Leadershipul managerial s-a conturat ca o componentă de bază a
managementului în ultimul deceniu şi influenţează puternic performanţele
organizaţiilor.
La baza leadershipului stă spiritul de echipă care este rezultatul

integrării a patru procese:
- construirea încrederii între persoanele implicate;
- stabilirea unei misiuni şi a unor scopuri clare la care aderă
grupul;
- derularea de procese decizionale participative; şi
- motivarea puternică individuală şi de grup.
De-a lungul timpului concepţia privitoare la cine are leadership s-a
schimbat de la aceea că doar prin naştere ai leadership la aceea că liderii se
formează, nu se nasc ca atare.
Leadershipul presupune un minim de calităţi native care pot fi
sensibil accentuate printr-o pregătire adecvată.
Leadershipul managerial are două fundamente:
1. fundamentul informal format din autoritatea cunoştinţelor şi
abilităţilor de specialitate şi management pe care le posedă liderul şi care
se construieşte în timp prin convingerea celor din grup.
2. fundamentul formal care decurge din competenţa sau autori-
tatea formală obţinute ca urmare a poziţiei sale manageriale (prin
atribuirea postului pe care-l deţine).
Factorii determinanţi ai leadershipului sunt:
1. caracteristicile native ale persoanei (liderului): inteligenţa,
charisma, ambiţia, hotărârea, insistenţa, libertatea de gândire.
2. pregătirea liderului: pregătirea generală, pregătirea de speciali-
tate, pregătirea managerială.
Rezultanta acestor tipuri de pregătire îl constituie abilităţile
sociale, cunoştinţele tehnice, capacitatea decizională şi de comunicare,
comportamentul managerial.
3. situaţia managerială.
Aceasta este de două tipuri:
- contextuală, de ansamblu, şi se referă la caracteristicile de bază
ale organizaţiei unde lucrează liderul, definite prin: calitatea oamenilor
implicaţi, cultura specifică a oamenilor implicaţi, resursele existente,
dotarea tehnică şi informaţională, strategia, caracteristicile decizionale,
organizaţionale şi informaţionale ale organizaţiei;
- strict managerială, care constă în rolurile manageriale exerci-
tate de lider ca titular al unui post cu obiective, sarcini, competenţe şi
responsabilităţi.
Mecanismul leadershipului constă în determinarea subordonaţilor
să realizeze obiectivul avut în vedere şi să acţioneze aşa cum doreşte
liderul. Acesta se derulează în următoarele etape:
1. pregătirea liderului pentru exercitarea leadershipului prin:

stabilirea scopurilor, modalităţii de realizare, al încrederii în sine;
2. manifestarea de către lider a capacităţii de a asculta şi declanşa
idei şi emoţii participanţilor;
3. conectarea scopurilor, ideilor şi opiniilor liderilor cu a
celorlalţi;
4. determinarea persoanelor de a crede, simţi şi de a se comporta
cum vrea liderul (inspirarea participanţilor); şi
5. realizarea şi menţinerea fidelităţii persoanelor implicate.
Persoanele avute în vedere de lider sunt:
- care nu pot şi nu doresc să se implice;
- care nu pot dar doresc să se implice;
- care pot dar nu doresc să se implice; şi
- care pot şi doresc să se implice.
Funcţie de categoria de persoane cu care are de-a face, liderul
foloseşte diferite tipuri de putere, de la cea coercitivă la cea de expert.
Conţinutul şi eficacitatea leadership-ului depind sensibil de carac-
teristicile culturii organizaţionale implicate cât şi de capacitatea liderului
de-a le înţelege şi lua în considerare.
În literatura de specialitate s-au conturat mai multe tipologii ale
leadership-ului managerial, pe baza următoarelor criterii:
1. după perspectiva şi finalitatea conducerii

1.1. leadership previzional bazat pe anticiparea viitorului organi-
zaţiei;
1.2. leadership strategic construit pe baza strategiei de acţiune a
organizaţiei;
1.3. leadership dinamic care presupune adaptarea permanentă la
schimbările intervenite în procesele organizaţionale;
1.4. leadership prin obiective bazat pe coordonarea acţiunilor
grupurilor de muncă în vederea îndeplinirii obiectivelor organizaţionale şi
a obţinerii rezultatelor propuse;
1.5. leadership prin excepţii în care atenţia este îndreptată cu
precădere asupra problemelor care reprezintă abateri de la regulă, deci
excepţii, dar care pot determina efecte în derularea proceselor şi obţinerea
rezultatelor;
1.6. leadership prin inovare care se bazează pe valorificarea
ideilor şi introducerea rapidă a noului în scopul accelerării dezvoltării
organizaţionale.
2. după particularităţile aplicării leadership-ului comparat

Abordarea comparativă a leadership-ului se datorează prof.
William Ouchi [55], care împreună cu colaboratorii săi de la Şcoala de
management a Universităţii din Los Angeles, California, au întreprins
studii detaliate pentru rezolvarea problemei-cheie cu care se confruntă
lumea de afaceri americană (vestică). “Managerii americani consideră,
spune Ouchi, că japonezii se pricep la afaceri mai bine decât noi”.
Rezultatele studiilor lui Ouchi s-au concretizat în descrierea a trei
tipuri ideale de organizare, convenţional numite de tipul A, J şi Z.
Dimensiunile leadership-ului, după care au fost analizate compara-
tiv cele trei tipuri de organizaţii, sunt:
1. durata angajării;
2. evaluarea şi promovarea salariaţilor;
3. parcursul carierei;
4. mecanismele de control;
5. procesul decizional;
6. responsabilitatea; şi
7. interesul faţă de oameni.
2.1. Organizaţii de tip A

Studiind organizaţiile americane prin prisma celor şapte dimen-
siuni, cercetătorii au identificat următoarele caracteristici:
1. angajarea este pe durată scurtă, ceea ce determină o cunoaştere
superficială a organizaţiei şi legături personale slabe între membrii
organizaţiei, deci o integrare mai dificilă în cultura organizaţională.
2. evaluarea salariaţilor este frecventă şi promovarea este rapidă,
ceea ce determină o mai mare mobilitate a salariaţilor în interiorul
organizaţiei şi un comportament mai rece între colegi, fiecare urmărindu-şi
propriul interes care este conflictual cu al celorlalţi.
3. parcursul carierei este specializat, ceea ce generează profesio-
nalizare, descreşterea loialităţii şi fluctuaţia ridicată.
4. organizaţia recurge la mecanisme formale de control, standar-
de, reguli şi norme, măsuri şi tehnici de menţinere şi creştere a
performanţelor.
5. procesul decizional este individual, se pune accent pe preci-
zarea responsabilităţilor, care este o consecinţă a structurilor organiza-
ţionale rigide.
6. responsabilitatea este individuală şi este o consecinţă a proce-
sului decizional.
7. interesul managerilor pentru oameni se rezumă la îndeplinirea

de către aceştia a obiectivelor organizaţionale, informarea despre proble-
mele personale nu reprezintă o prioritate şi un mod de conduită.
2.2. Organizaţii de tip J

Organizaţiile japoneze au următoarele caracteristici ale
dimensiunilor analizate:
1. angajarea personalului este pe durată îndelungată, în foarte
multe situaţii, mai ales la marile companii sau în sistemul public,
angajarea fiind pe viaţă. Aceasta reprezintă cea mai importantă
caracteristică a organizaţiilor japoneze deoarece explică multe dintre
aspectele de muncă şi viaţă din organizaţii. Salariaţii sunt în cea mai mare
parte recrutaţi direct din şcoli şi universităţi, astfel încât la primul loc de
muncă sunt regăsiţi foşti colegi de şcoală mai mari.
2. evaluarea salariaţilor japonezi se face după o procedură foarte
lentă, care nu permite promovarea rapidă pe treptele ierarhice, ceea ce nu
încurajează manifestarea agresivă a intereselor personale ci stimulează
cooperarea şi munca în echipă, recompensarea efortului colectiv şi nu a
celui individual.
3. parcursul carierei în companie este lung şi încet şi permite
formarea de generalişti prin acumularea de experienţă în toate sectoarele
companiei. Experienţa generală câştigată într-o companie nu este
valoroasă şi pentru alte companii ceea ce determină o fluctuaţie redusă a
personalului.
4. mecanismele de control sunt mai degrabă implicite (informale),
controlul se exercită prin socializare.
5. procesul decizional se realizează prin consens. Această
ambiguitate în elaborarea deciziei încurajează asumarea colectivă a
responsabilităţilor. Durata procesului decizional este mai lungă deoarece
toţi cei care pot fi afectaţi de decizie sunt consultaţi în privinţa posibilelor
opţiuni. Decizia luată astfel generează o mare implicare în aplicare şi o
rezistenţă scăzută sau inexistentă la implementarea schimbărilor
organizaţionale. Documentele formale care generează schimbări sunt pline
de o mulţime de vize ale celor implicaţi în procesul decizional.
6. responsabilitatea este colectivă, ca o consecinţă a procesului
decizional dar şi a raportării oamenilor la realizările generale ale
organizaţiei, nu doar la poziţiile relative ale unor componente
organizatorice.
7. relaţiile dintre manageri şi subordonaţi sunt paternaliste,
superiorii sunt interesaţi de problemele subordonaţilor, manifestă grijă,
sprijin şi altruism. Relaţiile sociale sunt eficiente şi sunt o consecinţă a
convingerii japonezilor că mare parte din viaţă vor munci şi trăi în

organizaţie împreună cu aceeaşi oameni. Organizaţia este o a doua familie
iar comportamentul este adaptat acestei realităţi.
2.3. Organizaţii de tip Z

Întrebarea pe care şi-au pus-o cercetătorii în legătură cu aceste
rezultate ale cercetării a fost: cum se explică performanţele unor
organizaţii cu caracteristici ale leadership-ului atât de diferite dacă nu
chiar antagonice? Răspunsul a fost relativ simplu: ambele organizaţii
practică un leadership contingent cu specificul naţional şi cultural. Dacă
leadership-ul japonez s-ar aplica în organizaţiile americane sau invers,
rezultatele ar fi diferite. Cu toate acestea, „miracolul japonez” de după cel
de-al doilea război mondial, explicat de mulţi analişti tocmai prin
managementul şi leadership-ul specific organizaţiilor japoneze, a inspirat
mai multe organizaţii americane în schimbarea stilului managerial şi
preluarea din modelul japonez a unor practici manageriale şi elemente de
leadership. Astfel, se conturează tipul Z de organizaţii care au următoarele
caracteristici ale dimensiunilor leadership-ului managerial:
1. angajare pe termen lung;
2. evaluări rare şi promovare lentă;
3. carieră moderat specializată;
4. control formal şi informal;
5. decizii consensuale;
6. responsabilitate individuală; şi
7. interes holistic pentru oameni.
Se observă că au fost preluate din managementul japonez trei
dintre dimensiunile leadership-ului: evaluarea şi promovarea, procesul
decizional şi interesul pentru oameni. Durata angajării şi caracteristicile
carierei oscilează între cele două tipuri de leadership (A şi J),
responsabilitatea a rămas individuală iar tipul de control este o îmbinare
între cele două variante.
Această adecvare este un proces care cere mult timp, deoarece
presupune o modificare în profunzime a culturii organizaţionale, printr-o
centrare a managementului de pe obiective pe oameni.
Interesant este însă de remarcat faptul că „importul” de practică
managerială şi leadership nu are un singur sens. Şi în organizaţiile
japoneze se produc modificări mai ales ca urmare a „occidentalizării”
tinerilor japonezi, care aspiră la o carieră mai rapidă şi la specializare, în
detrimentul pregătirii generaliste. Aceasta va determina o scădere a
proporţiei salariaţilor angajaţi pe viaţă şi, probabil, o modificare a culturii
organizaţionale japoneze care se va centra mai mult pe criteriile eficienţei

economice decât pe specificul cultural şi naţional.
3. Abordări actuale ale leadership-ului

3.1. Leadership-ul carismatic
Carisma este un termen de origine greacă care are sensul de
„dăruit” sau „favorizat”. Persoanele carismatice au o mare putere de
influenţă asupra celorlalţi, cărora le cer devotament şi loialitate şi pe care
îi inspiră în a se dărui pentru realizarea misiunii alese de lider. Liderii
carismatici au încredere în sine, au spirit dominator şi îşi impun cu
fervoare convingerile proprii în faţa celorlalţi.
Despre rolul carismei în conducerea organizaţiilor nu se vorbeşte
doar de dată recentă. Abordări sistematice ale teoriei carismatice sunt
datorate lui Max Weber care a formulat câteva postulate, ca: situaţia de
criză, liderul de excepţie, misiunea salvatoare a liderului, succesul repetat
al liderului, etc. Teoriile actuale dezvoltă ideile lui Weber, conform căruia,
în conducerea carismatică, succesul şi rezultatele se datorau însuşirilor şi
calităţilor liderului, prin explicarea acestor reuşite ca datorându-se şi
relaţiilor sociale bazate pe atracţia simţită de subordonaţi faţă de lider.
Această lărgire a sferei explicaţiei carismei, dinspre lider şi
calităţile lui, înspre subordonaţi şi capacitatea acestora de-a reacţiona
pozitiv la stimulii liderului, o găsim şi la G. Johns care susţine că:
„carisma este abilitatea de a obţine o loialitate puternică şi devotament de
la adepţi astfel încât să se exercite o puternică influenţă asupra lor” [56].
M. Zlate consideră că: „subordonaţii percep nu numai comportamentele
liderului, ci şi rezultatele obţinute de acesta, aşa încât, atunci când fac
atribuiri, ei se ghidează şi după rezultatele anterioare ale liderului în
obţinerea performanţelor răsunătoare. Cu cât acestea au fost mai
numeroase, cu atât atribuirea carismei va fi făcută mai uşor” [57].
Afirmaţia corespunde realităţii, dar limitează apariţia liderilor
carismatici doar la cei care au obţinut deja rezultate, care să-i recomande
încrederii subalternilor. Noi considerăm că aceste „rezultate obţinute”
susţin şi întăresc carisma dar nu o pot genera. Liderii posesori ai bunelor
rezultate au leadership dar pot fi lipsiţi de carismă. Au încrederea
subordonaţilor, dar nu au admiraţia şi dăruirea necondiţionată a acestora.
Un lider carismatic care are şi un portofoliu de rezultate obţinute este un
lider carismatic cu şanse mari de a obţine poziţii manageriale de vârf,
printr-o recunoaştere formală şi informală a reuşitelor sale.
3.2. Leadership-ul participativ

Într-o exprimare cu caracter general leadership-ul participativ
înseamnă colaborarea dintre manageri şi subordonaţi în procesul
decizional. Unii autori consideră că această relaţie dă naştere
managementului participativ [58]. Noi nu negăm existenţa
managementului participativ dar facem distincţie între cele două concepte.
Considerăm managementul participativ o formă de conducere a
organizaţiilor în care anumite atribuţii ale managementului sunt alocate,
din punct de vedere formal, unui organism de conducere participativ.
Acest tip de management are, de regulă, un suport legal sau statutar şi el
nu presupune libertatea de acţiune a managementului în sensul de-a
determina sau nu participarea subordonaţilor la luarea deciziilor.
Participanţii la procesul decizional nu sunt întotdeauna şi salariaţi, de
regulă este vorba despre acţionari, asociaţi, alţi stokeholderi.
Leadership-ul participativ, spre deosebire de managementul
participativ, este rezultatul voinţei proprii a liderului care îşi diminuează
conştient autoritatea în luarea deciziilor şi creşte proporţional aria libertăţii
decizionale a subordonaţilor. Apare, deci, caracterul voluntar, informal, al
manifestării de voinţă a liderului care foloseşte această tehnică a
participării (implicării, colaborării) ca pe o tehnică eficientă de leadership.
Eficienţa participării rezultă din avantajele acestui tip de leadership
care sunt, cel puţin, următoarele:
- motivaţie crescută a subordonaţilor care pot decide cum anume
să-şi îndeplinească obiectivele pentru a obţine rezultatele aşteptate;
- creşterea calităţii deciziei, deoarece s-a dovedit practic că mai
mulţi oameni au idei mai valoroase decât unul singur, pe de o parte, şi pe
de altă parte, decizia luată la nivelul unde a apărut problema este
competentă deoarece salariaţii implicaţi cunosc cel mai bine contextul
situaţional de care depinde calitatea oricărei decizii; şi
- implicarea mai activă a subordonaţilor în îndeplinirea deciziei
la luarea căreia au participat direct, mai ales în cazul deciziilor care
implică schimbări organizaţionale.
Această formă de leadership are şi riscuri sau puncte slabe, ca orice
model de comportament organizaţional. În primul rând, presupune un
consum mai mare de timp şi de energie pentru implicarea subordonaţilor,
motiv pentru care nu este recomandată în situaţii de criză care presupun
decizii rapide, uneori instantanee. În al doilea rând, acest leadership poate
crea senzaţia „pierderii autorităţii”. Evident că este important şi ce tip de
decizii se iau participativ. Acest tip de leadership este tot mai prezent în
organizaţii deoarece înclinaţia comportamentală contemporană este înspre
structuri aplatizate şi mai multă muncă în echipă care diluează mult
autoritatea formală. În al treilea rând, există riscul unei lipse de

receptivitate din partea salariaţilor pentru participare, explicată mai ales
prin lipsa cunoştinţelor necesare luării deciziei dar şi prin neîncrederea în
şef sau datorită unui climat organizaţional neadecvat.
3.3. Leadership-ul transformaţional

Definirea acestui nou tip de leadership este relativ dificilă deoarece
conceptul apare recent în abordările manageriale şi problematica lui este în
plină cercetare conceptuală. Termenul a fost pentru prima dată utilizat de
către MacGregor Burns [59] în 1978, dată după care a început
fundamentarea teoretico-metodologică. Noua formă de leadership trece
bariera „negocierilor” lider-subordonaţi pe teme organizaţionale şi se
centrează pe capacitatea liderului de a-şi inspira subordonaţii în realizarea
performanţelor.
Johns consideră că leadership-ul transformaţional reprezintă
„punerea la dispoziţia subordonaţilor a unei noi viziuni care să le insufle o
reală angajare” [60].
În opinia lui M. Zlate leadership-ul transformaţional presupune
„creşterea ataşamentului emoţional al subordonaţilor faţă de organizaţie,
creşterea resurselor lor motivaţionale, identificarea personală a
subordonaţilor cu conducătorii, împărtăşirea viziunii conducătorilor şi
traducerea ei în fapt” [61].
Efectele aplicării acestui leadership sunt:
- transformarea angajaţilor prin aprecierea rezultatelor obţinute
şi depăşirea propriilor interese în favoarea celor organizaţionale;
- transformarea organizaţiilor prin creşterea eficienţei
organizaţionale şi a capacităţilor adaptive ale acestora.
Riscul aplicării acestui leadership este al creşterii dependenţei
subordonaţilor faţă de lider. Tehnica de management cea mai aplicată în
acest tip de leadership este mentoratul (coaching-ul).
Calităţile principale ale liderului transformaţional sunt: stimularea
intelectuală, consideraţia individuală şi carisma.
Stimularea intelectuală dă leadership-ului transformaţional
aspectul de „o nouă viziune”. Oamenii sunt stimulaţi să-şi folosească
inteligenţa şi imaginaţia, să fie creativi.
Consideraţia individuală implică considerarea şi tratarea
subordonaţilor ca indivizi distincţi, cunoaşterea lor amănunţită şi
încercarea de-a le satisface nevoile personale în contextul obiectivelor
organizaţionale.
Carisma reprezintă capacitatea liderului de-a determina

comportamentul subordonaţilor prin obţinerea loialităţii şi devotamentului
acestora.
Stephen R. Covey vorbeşte despre „megainformatică” şi
transformările revoluţionare prin care va trece lumea. El realizează o
sinteză a tiparelor tradiţionale şi în formare pentru trei categorii de
concepte, şi anume [62]:
Tradiţionale În formare
1. Economice
1.1 Regulile erei industriale Regulile erei informaticii
1.2. Economie stabilă Economie nesigură
1.3. Pieţe / furnizori stabili Pieţe / furnizori fluizi
1.4. Producţie de masă Servicii personalizate
1.5. Concurenţă internă Concurenţă internaţională
1.6. Puterea muşchilor Puterea creierului
2. Tehnice
2.1. Tehnologie mecanică Tehnologie electronică
2.2. Inovaţii tehnologice previzibile (10 Inovaţii tehnologice rapide şi
ani) imprevizibile (18 luni)
3. Sociale / Culturale
3.1. Acceptarea rolurilor ierarhice autori- Speranţe crescânde de implicare a
tare angajaţilor
3.2. Lucrători bărbaţi stabili Femei, minorităţi, membri ai generaţiei
„baby-boom”
3.3. Rate crescânde ale natalităţii Rate reduse ale natalităţii
3.4. Valori materiale exterioare Valori interioare legate de calitatea vieţii
3.5. Corporaţiile se îndepărtează de Reafirmarea valorilor sociale/ economice
valorile sociale/ economice dominante dominante
Amploarea acestor tendinţe în formare, susţine Covey, „cere

liderilor de organizaţii să adopte un stil transformator” deoarece „teoria
motivaţională şi-a schimbat sediul: s-a mutat din stomac (motivaţii fizice
şi economice), spre inimă (bune relaţii interumane, bun tratament), spre
minte (a identifica, a dezvolta, a folosi, a recunoaşte talentul) şi spre spirit
(sentimentul unei semnificaţii sau al unui scop transcendent)” [63].
Această abordare nouă a naturii umane atrage schimbări şi în rolul
managerului care trebuie să renunţe la „dialogul – confruntare” în favoarea
„dialogului – empatie”, care nu mai păstrează puterea ci o împarte şi care
înlocuieşte relaţiile antagonice câştig – pierdere cu cele de colaborare
câştig – câştig bazate pe interese comune.
3.4. Leadership-ul bazat pe principii

Acest concept aparţine profesorului Stephen R. Covey şi a fost
lansat la începutul anilor '80 prin organizaţia non profit Institutul pentru
conducerea bazată pe principii, al cărui fondator şi preşedinte este.
Dezvoltarea teoretică a acestui tip de leadership se găseşte în cartea
Etica liderului eficient sau Conducerea bazată pe principii. Cartea este
structurată în două mari părţi: Eficienţa personală şi interpersonală şi
Dezvoltarea managementului şi a organizaţiilor şi a fost tradusă şi editată
în România în anul 2000 de către editura Allfa.
Autorul susţine că această nouă paradigmă, conducerea bazată pe
principii, se practică dinăuntru spre afară pe patru niveluri:
1. personal (relaţia mea cu mine însumi);
2. interpersonal (relaţia şi interacţiunea mea cu ceilalţi);
3. managerial (răspunderea mea de a duce un lucru la îndeplinire
împreună cu alţii);
4. organizaţional (nevoia mea de a-i organiza pe oameni: a-i
recruta, pregăti, recompensa, de a construi echipe, de a rezolva probleme
şi de a crea structuri, strategii şi sisteme aliniate) [64].
Acest tip de leadership se bazează pe anumite „principii
călăuzitoare” cu care se lucrează la fiecare nivel, şi anume:
a. a fi demn de încredere la nivel personal, care se bazează pe
caracter şi pe competenţă;
b. încredere la nivel interpersonal – oamenii au încredere unul în
celălalt, pe baza calităţii de a fi demn de încrederea celuilalt şi atunci pot
comunica clar, sunt empatici, sinergici şi au interdependenţă productivă
[65];
c. împuternicirea la nivel managerial; şi
d. alinierea la nivelul organizaţiei.
Liderii care se bazează pe principii au următoarele caracteristici:
- învaţă mereu;
- scopul lor este de a servi;
- radiază energie pozitivă;
- cred în ceilalţi oameni;
- duc vieţi echilibrate;
- consideră viaţa o aventură;
- sunt sinergici, catalizatori ai schimbării; şi
- exersează pentru înnoirea de sine.
Covey identifică două tipuri antagonice de mentalităţi care
caracterizează comportamentul oamenilor, deci şi al liderilor: mentalitatea
sărăciei şi mentalitatea abundenţei, ultima fiind considerată superioară,
dezvoltarea ei fiind în legătură cu principiile care ne guvernează viaţa.

Caracteristicile „managerilor abundenţei” în viziunea lui Covey sunt:
1. se întorc deseori la adevăratele izvoare ale siguranţei interioare;
2. caută singurătatea şi le place natura;
3. „ascut ferăstrăul” în mod regulat (citesc mult şi atent);
4. dau ajutor dar rămân în anonimat;
5. păstrează o lungă şi profundă relaţie cu altă persoană;
6. sunt iertători cu ei înşişi şi cu alţii; şi
7. rezolvă problemele fără a utiliza conflictul de opinii.
Autorul susţine că există şapte probleme cronice pe care, la un
moment dat, orice organizaţie le poate avea, şi anume [66]:
1. viziunea şi valorile nu sunt împărtăşite de toţi;
2. nu există o cale strategică de urmat;
3. aliniere defectuoasă între structură şi valorile împărtăşite, între
viziune şi sisteme;
4. stilul managerial este greşit;
5. managerul nu are abilităţi pentru stilul adoptat;
6. încrederea redusă a personalului în conducere; şi
7. inconsecvenţă între ceea ce declară şi ceea ce fac managerii.
Toate aceste probleme pot fi rezolvate astfel încât să nu se
cronicizeze.
Covey dezvoltă apoi paradigma PS – a conducerii bazate pe
principii plecând de la identificarea şi analiza critică a „paradigmelor
fundamentale de management” [67], şi anume:
1. paradigma managementului ştiinţific, care priveşte oamenii mai
ales ca pe „stomacuri” (fiinţe economice), care asociază natura umană cu
„omul economic” şi în care stilul de management este autoritar.
2. paradigma relaţiilor umane, care priveşte oamenii şi ca ”inimi”
(fiinţe sociale), cu sentimente, deci trebuie trataţi nu numai corect ci şi cu
bunătate, amabilitate, politeţe, ca oameni socioeconomici.
3. paradigma resurselor umane, priveşte oamenii şi ca „minţi”
(fiinţe cognitive, gânditoare), cu talent, creativitate, resurse, inteligenţă şi
imaginaţie, deci ca oameni psihologici.
Conducerea bazată pe principii lucrează cu cinste, bunătate,
pricepere şi eficacitate, adică cu „fiinţa completă”.
Elementele paradigmei PS sunt:
- Personalul;
- Sinele;
- Stilul;
- Priceperile;
- Viziune şi principii împărtăşite;
- Structura şi sistemele (informaţia, compensarea, pregătirea şi

dezvoltarea, recrutarea şi selectarea, descrierea postului, comunicarea);
- Strategia; şi
- Supravegherea tendinţelor generale (mediul intern şi extern).
Niveluri Elemente organizaţionale Principii de bază
I. Personal Sinele Calitatea de a fi

demn de încredere
II Interpersonal Personalul Încredere
III Managerial Stilul Priceperile Împuternicire
IV Organizaţional Viziune şi principii împărtăşite Aliniere
Structura Sistemele
Strategia
Supravegherea tendinţelor generale
Fig. 9.13. Paradigma PS – cele patru niveluri ale conducerii bazate pe principii.
Adaptat după Covey, 2000, p. 268
În fig. 9.13 este redată paradigma PS a conducerii bazate pe

principii, rezultată din combinaţia celor trei variabile analizate de Covey:
nivelurile conducerii, principiile conducerii şi elementele organizaţionale.
3.5. Leadership-ul intuitiv

Acest model de leadership a fost conceptualizat de Meryem Le
Saget în Le manager intuitif. Une nouvelle force, carte tradusă şi publicată
de editura Economică în 1999 [68].
Autoarea pleacă în demersul său de la două seturi de considerente,
şi anume:
1. filosofico-psihologice, generale, care provin din existenţa
diferitelor moduri ale cunoaşterii umane: intuitiv şi raţional şi din
distincţia între masculinitate şi feminitate (Jung) sau animus (acţiune,
determinare, structurare, construcţie concretă, conducerea evenimentelor)
şi anima (flexibilitate, intuiţie, receptivitate, comunicare).
Această distincţie o găsim şi la Covey, care vorbeşte despre
„emisfera dreaptă şi emisfera stângă a creierului” [69] şi care sugerează:
„faceţi management cu emisfera stângă şi conducere cu emisfera dreaptă”.

Autorul face o inventariere a caracteristicilor cu care lucrează fiecare
emisferă, astfel:
STÂNGA DREAPTA
1. logica 1. emoţiile
2. cuvinte 2. imagini
3. părţi şi amănunte 3. întregi şi relaţii între părţi
4. analiza 4. sinteza
5. gândirea în succesiune 5. gândirea simultană şi holistică
6. depinde de timp 6. nu depinde de timp
şi asociază stânga cu masculinul (yang) şi dreapta cu femininul (yin).

2. caracteristicile organizaţiilor contemporane, şi anume:
- tranziţia la era informaţională de la era industrială;
- tranziţia la organizaţia – flux de la organizaţia – creier;
- tranziţia la structurile reţea (flexibile) de la structurile
piramidale (inflexibile);
- tranziţia la dinamic de la static; şi
- tranziţia la viziunea sistemică, globală de la viziunea
elementaristă.
În sinteză, viziunea autoarei poate fi reprezentată astfel:
TRECUT TRANZIŢIE VIITOR
om raţional tipul uman om intuitiv

masculinitate caracteristici umane feminitate
era industrială sistem economic era informaţională
structuri piramidale organizare structuri reţea
static stil managerial dinamic
viziune elementaristă leadership viziune sistemică
Autoarea consideră că „motorul tranziţiei” [70] este liderul intuitiv

care practică un management intuitiv, este un lider de tip „soft” [71] care
îşi bazează leadership-ul pe următoarele componente [72]:
- creativitate: a avea idei, a stimula creativitatea la alţii, a gândi
sistemic;
- acţiune: a te implica în cotidian, a te pune în serviciul altora;
- repunere în discuţie şi îmbunătăţire: a sinelui, strategia şi
calitatea produsului;
- viziune: strategică, anticipare, acaparare;
- formare: dezvoltarea şi transmiterea competenţelor acţionale şi
cognitive, a învăţa să înveţe;
- comunicare: ascultare, motivare, încredere şi coeziune,

informare;
- piaţa: ascultă pulsul pieţei, anticipează nevoile, servicii şi
calitate; şi
- rigoare: gestiune, metode şi structuri evolutive, urmărirea
indicatorilor, rezultate.
Aşa cum este descris de autoare, liderul modern trebuie să deţină
toate calităţile pe care să le echilibreze şi adapteze la situaţiile şi nevoile
organizaţiei. Acest tip de leadership se poate construi prin parcurgerea
următorilor paşi:
1. construirea unei viziuni inspiratoare;
2. comunicarea autentică;
3. elaborarea stilului eficacităţii personale;
4. descoperirea surselor motivaţiei;
5. depăşirea nevrozelor organizaţiei;
6. înţelegerea treptelor iraţionalului;
7. crearea consensului;
8. reinventarea timpului; şi
9. a trăi în „organizaţia-proces”.
Trăsăturile pe care autoarea le atribuie liderului intuitiv trebuie
corelate cu capacităţile profesionale şi cu raţiunea, pe care nu le exclude
ci, dimpotrivă, le consideră esenţiale.
Portretul descris de Le Saget pare a fi al liderului ideal, ceea ce ne
face să credem că nu poate fi real şi că un astfel de leadership nu poate fi
întâlnit în practica organizaţiilor. Realităţile contemporane, însă, şi
nesiguranţa tot mai accentuată legată de viitor par a da dreptate autoarei.
3.6. Leadership-ul care serveşte

Această abordare aparţine autorilor Ken Jennings şi John Stahl-
West care în cartea The Serving Leader apărută în 2003, tradusă şi editată
de editura Niculescu în 2005 sub titlul Liderul perfect [73], descriu
evoluţia interioară pe care fiecare lider ar trebui să o parcurgă pentru a
realiza o conducere eficientă.
Autorii propun pe parcursul mai multor povestiri a căror acţiune
este fictivă, dar liderii şi organizaţiile se bazează pe situaţiile reale, un
ghid practic pentru implementarea leadership-ului care serveşte.
Ideea de la care porneşte cartea este „întoarcerea piramidei”, adică
poziţionarea liderului la baza piramidei, acolo unde din punct de vedere
structural sunt poziţionaţi executanţii. Sunt apoi inventariate îndemnurile
pe baza cărora se reconstruieşte piramida cu susul în jos.
Aceste îndemnuri sunt:
- Te pregăteşti să fii primul, punându-i primii pe ceilalţi.

- Eşti responsabil în primul rând pentru a-i responsabiliza pe
ceilalţi.
- Îţi controlezi eul şi dai altora încrederea şi preţuirea în sine
pentru a fi posibil ca echipa să lucreze împreună.
- Pentru a-i servi pe mai mulţi, trebuie mai întâi să serveşti
câţiva.
- Fii selectiv în alegerea liderilor cu care urmează să lucrezi.
- Creşteţi continuu aşteptările pentru performanţă.
- Cea mai bună abordare este o ofertă provocatoare.
- Foloseşti procesul de instruire pentru a genera excelenţa la
fiecare nivel.
- Învaţă să te cunoşti pe tine însuţi, prezintă clar cunoştinţele pe
care le ai.
- Îndepărtează obstacolele din calea celorlalţi pentru ca ei să
poată reuşi.
- Foloseşte la maxim punctele tari şi acoperă punctele slabe ale
fiecărui membru al echipei.
- Îndreaptă-te spre marele scop.
Piramida construită pe baza acestor îndemnuri este redată în fig.
9.14.
Construiţi pe un punct tare
Neteziţi calea
Ridicaţi nivelul
Întoarceţi
piramida
Îndreptaţi-vă
spre marele
SCOP
Fig. 9.14. Piramida leadership-ului care serveşte.

Adaptat după Jennings, Stahl-West, op. cit., p. 116
Piramida întoarsă răstoarnă prejudecăţile legate de relaţiile şef-

subordonat şi introduce o abordare aproape religioasă a acestor relaţii,
liderul fiind receptat ca o persoană care îşi serveşte subordonaţii pentru ca
aceştia să se dezvolte, să se perfecţioneze, să dea tot ce au mai bun pentru

binele organizaţiei.
În finalul cărţii (pp. 112-114) autorii încearcă o fişă a postului
pentru liderul care serveşte. O redăm mai jos:
Liderii care servesc
Se îndreaptă către un scop măreţ oferind echipei, afacerii sau
comunităţii lor un “motiv de ce” atât de măreţ încât necesită şi motivează
eforturile cele mai bune ale tuturor.
Întorc piramida gândirii manageriale tradiţionale. Ei se pun la baza
piramidei şi eliberează energia, freamătul şi talentul echipei, afacerii şi
comunităţii.
Ridică nivelul aşteptării, fiind foarte selectivi în alegerea liderilor
de echipă şi stabilind standarde înalte de performanţă. Aceste acţiuni
construiesc o cultură a performanţei în interiorul echipei, afacerii sau
comunităţii.
Netezesc calea prin învăţarea de către liderul care serveşte a
principiilor şi practicilor şi prin îndepărtarea obstacolelor către
performanţe. Aceste acţiuni multiplică impactul liderului care serveşte prin
educarea şi activarea fiecărui nivel al conducerii.
Construiesc un punct tare prin pregătirea fiecărei persoane din
echipă, afacere şi comunitate pentru a contribui cu ceea ce are mai bun.
Aceasta îmbunătăţeşte performanţa fiecăruia şi solidifică echipele prin
includerea punctelor tari ale mai multor oameni.
9.5. Managementul timpului

103B
În limbajul nostru există o expresie utilizată adesea pentru a

explica nerealizarea unui obiectiv – de la cel mai simplu la cel mai
complex – şi anume: “încă nu i-a venit timpul”, adică trebuie realizat dar
nu este încă momentul sau se va realiza atunci când va fi timp şi pentru
aceasta. De fapt, această expresie ascunde în spatele celor câteva cuvinte o
întreagă filosofie a raportării noastre la această resursă specială care este
timpul. Este o resursă finită? Este o resursă controlabilă? Poate fi
planificat timpul? Ce înseamnă a utiliza judicios şi eficace timpul? Şi lista
întrebărilor poate continua. Spunem deseori “nu mi-a ajuns timpul” în
sensul că trebuia să fac mai multe lucruri, ştiam ce am de făcut, voiam să
fac dar nu am reuşit deoarece timpul a trecut mai repede decât am
prevăzut.
Raportarea la timp a oamenilor este diferită. Pentru un deţinut
închis în penitenciar timpul trece foarte încet. Ziua şi noaptea sunt mult
prea lungi, săptămâna sau luna pare fără sfârşit, anii trec mult prea greu.
Pentru doi îndrăgostiţi plecaţi în vacanţă orele zboară, ziua se comprimă şi

o săptămână trece ca o zi. Fiecare simţim diferit trecerea timpului. Viteza
timpului nu este aceeaşi pentru fiecare om. Lungimea unei zile este
diferită pentru fiecare dintre noi. Dacă suntem în faţa unui examen timpul
până la deschiderea subiectelor pare fără sfârşit iar dacă ştim răspunsurile
la întrebări timpul de examen pur şi simplu zboară. Atunci când aşteptăm
ceva sau pe cineva timpul trece foarte încet, parcă stă pe loc iar atunci
când avem o listă cu probleme care trebuie rezolvate timpul aleargă şi
spunem adesea: „nu ştiu cum a trecut timpul”.
Managerii sunt cel mai adesea în situaţia de-a nu le ajunge timpul.
Mergem deseori la birou dimineaţa cu o listă de „probleme de rezolvat” şi
la sfârşitul zilei suntem epuizaţi şi cu lista noastră aproape completă. Ce
am făcut toată ziua? De cele mai multe ori cu totul altceva decât era pe
lista noastră. Din ce cauză? Ce anume este în neregulă cu felul în care
muncim? Aceste întrebări îşi găsesc răspunsul în natura muncii
manageriale care este eficace dacă timpul de lucru este utilizat judicios.
Pentru a analiza munca managerului trebuie identificate deficienţele în
utilizarea timpului său de lucru, şi anume:
1. depăşirea frecventă a duratei zilei de lucru mai ales de către
managerii de nivel superior şi mediu;
2. structura necorespunzătoare a utilizării zilei de lucru, adică:
- timp insuficient alocat muncii de concepţie, de previziune;
- timp puţin afectat documentării, studiului; şi
- timp excesiv alocat şedinţelor şi convorbirilor telefonice.
3. fragmentarea excesivă a timpului de lucru care diminuează
calitatea rezultatelor obţinute şi suprasolicită resursele
intelectuale;
4. utilizarea insuficientă în munca curentă a principiilor, regulilor,
metodelor şi tehnicilor stabilite de ştiinţa managementului.
Pentru a creşte eficacitatea muncii managerilor în literatura de
management [74] se recomandă următoarele căi de acţiune:
1. programarea muncii managerilor care se realizează cu ajutorul
graficului de muncă (zilnic, săptămânal) şi organizarea agendei pentru
evitarea omisiunilor şi eliberarea de grija de-a nu uita.
Principalele reguli de programare a muncii managerilor sunt:
- să nu se consume timp pentru probleme minore, care pot fi
atribuite sau delegate subordonaţilor;
- să se concentreze eforturile asupra aspectelor cheie, prioritare
pentru realizarea principalelor obiective atribuite;
- să se asigure perioade compacte de linişte pentru munca
individuală, necesare realizării unor sarcini deosebit de importante;
- soluţionarea în primele ore ale zilei de muncă a celor mai

importante şi dificile probleme;
- sarcinile mai puţin pretenţioase, care nu necesită o concentrare
deosebită din partea managerilor, să fie grupate spre sfârşitul zilei de
muncă;
- selecţionarea problemelor care implică cu prioritate cunoştinţe
din anumite domenii în vederea transmiterii spre soluţionare către
specialişti sau cu contribuţia majoră a acestora;
- programarea zilnică a unei rezerve de timp pentru soluţionarea
problemelor neprevăzute, importante şi urgente, în special pentru cadrele
de conducere de nivel superior şi mediu; şi
- rezolvarea de către organismele manageriale participative a
problemelor esenţiale pentru organizaţie.
2. perfecţionarea raporturilor manageri-subordonaţi.
Managerul trebuie să transforme grupul de subordonaţi într-o
echipă pentru a crea o atmosferă care să faciliteze munca eficientă. Pentru
aceasta managerii trebuie să-şi fundamenteze munca pe un set de reguli de
comportare în raporturile cu subordonaţii:
- să tratezi pe alţii, aşa cum ai vrea să fii tratat;
- să respecţi personalitatea fiecărei persoane, demnitatea sa;
- să iei oamenii aşa cum sunt şi nu aşa cum îţi închipui că ar
trebui să fie şi prin urmare, să nu aştepţi de la ei imposibilul;
- personalul, preocupările şi aspiraţiile lui se cunosc cel mai bine
prin contacte directe, cât mai frecvente;
- să tratezi în mod diferenţiat fiecare persoană, căutând să
înţelegi colaboratorii, să te situezi în locul lor, bazat pe calităţile,
cunoştinţele, deprinderile şi aptitudinile pe care efectiv le posedă;
- să nu “predici”, ci să dai exemple personal;
- să fii imparţial;
- să fii sever în ceea ce priveşte principiile şi suplu în privinţa
formei;
- să respecţi întotdeauna cuvântul dat, deoarece managerul
trebuie cunoscut ca un om de cuvânt;
- orice salariat trebuie informat dinainte cu privire la
modificările ce vor afecta situaţia sa în cadrul organizaţiei;
- să acţionezi continuu pentru dezvoltarea spiritului de
colaborare, pentru crearea unui climat de încredere reciprocă;
- să utilizezi competenţele şi responsabilităţile atribuite cu tact,
asigurând impunerea în faţa subordonaţilor prin autoritatea cunoştinţelor şi
nu prin constrângere;
- zvonurile trebuie combătute prin fapte cunoscute sau

verificabile;
- comunicarea şi aplicarea sancţiunilor trebuie efectuate cu tact;
- când se produc dificultăţi sau insuccese datorită colabora-
torilor, managerul trebuie să depisteze mai întâi partea sa de vină; şi
- recunoaşterea calităţilor, cunoştinţelor, aptitudinilor şi
deprinderilor performante ale subordonaţilor prezintă un pronunţat
caracter stimulator în procesul muncii.
De asemenea, trebuie maximizată motivarea personalului şi
optimizat controlul acestuia astfel încât să se asigure un climat, o
atmosferă de muncă, o ambianţă sănătoase.
3. folosirea colaboratorilor moderni ai managerului reprezentaţi
de:
- consultanţii manageriali;
- colectivele intercompartimentale;
- specialiştii în probleme de personal; şi
- informaticienii.
4. utilizarea eficace a secretariatului.
Secretariatul are următoarele funcţii:
a. asistare directă a managerului prin următoarele servicii
specifice:
• efectuarea de lucrări de specialitate (dactilografiere,
stenodactilografiere, organizarea fişierelor, redactarea
corespondenţei simple, traduceri, formalităţi financiare);
• programarea acţiunilor şi evidenţa realizării lor; şi
• realizarea unor sarcini administrative (gestiune, instru-
mente de lucru etc.).
b. legătură şi filtru pentru solicitările de contacte directe, audienţe
şi apeluri telefonice;
c. tratare a informaţiilor şi documentelor (corespondenţei); şi
d. funcţia de reprezentare.
Pentru îndeplinirea acestor funcţii personalul de secretariat trebuie
să posede:
a. cunoştinţe de cultură generală, din domeniul de activitate al
managerului şi pregătirea de specialitate;
b. calităţi şi aptitudini:
- rezistenţă fizică şi nervoasă;
- capacitate de adaptare la ritmuri variate de muncă;
- calităţi fizice (aspect plăcut, îngrijit, ton afabil);
- calităţi intelectuale (inteligenţă, memorie, atenţie);
- calităţi morale (conştiinciozitate, disciplină, integritate,

responsabilitate, loialitate, sinceritate, devotament, răbdare,
supleţe, discreţie, perseverenţă, iniţiativă, opti-mism,
dispoziţie bună şi constantă); şi
- calităţi umane (sociabilitate, tact, modestie).
Toate acestea determină utilizarea raţională a secretariatului doar
pe fondul optimizării conlucrării dintre manager şi secretariat.
5. modernizarea instrumentarului managerial prin utilizarea
metodelor şi tehnicilor manageriale adecvate.
6. organizarea ergonomică a muncii managerului.
Principalele cerinţe pe care trebuie să le îndeplinească locul de
muncă al managerului sunt: comoditate, confort, mobilier adecvat, mediu
ambiant plăcut şi dotare tehnică corespunzătoare.
Despre eficacitatea muncii s-a scris mult, mai ales în ultima
perioadă de timp. Această preocupare a cercetătorilor pentru tema
eficacităţii şi time managementului vine pe fondul accelerării tuturor
proceselor din organizaţii şi a comprimării fără precedent a timpului. M.
Zlate schiţează principiile de bază ale eficienţei/ eficacităţii [75], şi anume:
1. principiul definirii obiectivelor
Autorul susţine că „eficienţa şi eficacitatea sunt evaluate de regulă
în funcţie de gradul de realizare a obiectivelor propuse” (p. 164) care
reprezintă „concentrate de semnificaţii şi direcţii”. Obiectivele îndepli-
nesc funcţiile de: reglare şi stimulare, selecţie, anticipare şi evaluare.
Caracteristicile esenţiale ale obiectivelor sunt: claritatea, precizia,
rigoarea, coerenţa, interdependenţa, personalizarea şi adecvarea.
2. principiul stabilirii priorităţilor
Stabilirea priorităţilor este necesară deoarece organizaţiile şi
oamenii au obiective numeroase care nu pot fi realizate concomitent motiv
pentru care este necesară ierarhizarea, ordonarea şi eşalonarea acestora. În
stabilirea priorităţilor este importantă rezolvarea următoarelor probleme:
- gradul de prioritate, adică stabilirea pentru fiecare obiectiv a
forţei priorităţii realizării acestuia din perspectiva importanţei
şi nu neapărat a urgenţei;
- coerenţa şi echilibrarea priorităţilor pentru evitarea contra-
dicţiilor; şi
- claritatea şi stabilitatea priorităţilor pentru a evita confuziile şi
în final ineficacitatea.
3. principiul fixării termenelor
Existenţa unor termene de realizare a obiectivelor, precizate clar şi
explicit are rolul de-a motiva şi uneori chiar de-a forţa oamenii să se
mobilizeze în realizarea obiectivelor. Termenele pot fi:
- realiste, adică posibil de realizat sau nerealiste, adică în

dezacord cu potenţialul de realizare a obiectivelor;
- clare, precise sau vagi, imprecise, cu formulări ambigue,
interpretabile;
- pozitive, care sugerează efecte benefice sau negative,
imperative, catastrofice;
- inevitabile, care nu pot fi încălcate sau negociabile, care pot fi
stabilite prin consens;
- autoimpuse, pe care individul şi le fixează singur sau impuse,
fixate de alţii; şi
- lungi, care se întind pe o perioadă lungă de timp sau scurte,
strânse, care presupun o perioadă mică de timp.
4. principul gestiunii timpului
Acest principiu răspunde unei duble necesităţi, şi anume:
- de a face cât mai mult, chiar totul; şi
- de a face cât mai bine.
Criteriile pe care se bazează gestiunea raţională a timpului sunt, în
viziunea autorului citat, următoarele:
- ritmul realizării obiectivelor şi activităţilor;
- cantitatea şi calitatea rezultatelor obţinute până la un moment
dat;
- noile cerinţe cu caracter imperativ care apar pe parcursul
desfăşurării activităţilor;
- numărul întreruperilor;
- gradul de automatizare a activităţilor;
- intervenţia unor activităţi parazite sau timpi morţi; şi
- trăsăturile de personalitate ale executanţilor şi managerilor.
La aceste criterii de comprimare sau dilatare a timpului am mai
putea adăuga şi cultura specifică fiecărei ţări referitoare la timp (culturile
orientale sunt mai puţin riguroase în relaţie cu timpul faţă de cele
occidentale) şi care influenţează şi cultura organizaţională.
5. principiul sinergiei
Acest principiu se referă la interacţiunile şi interdependenţele
complexe care apar în procesul realizării obiectivelor şi a activităţilor
organizaţionale. În organizaţii oamenii nu lucrează separat, individual ci
intră în relaţii unii cu ceilalţi, formează grupuri de muncă, echipe,
interacţionează şi se influenţează reciproc.
Un alt autor, Stephen R. Covey scrie „Un abecedar al
înţelepciunii” în care analizează eficienţa prin identificarea a 7 (şapte)
trepte sau 7 (şapte) deprinderi ale personalităţilor de maximă eficienţă
[76]. Autorul vorbeşte despre paradigma celor şapte deprinderi care
„armonios acordate cu legile naturale ale creşterii, permit o dezvoltare în

etape integratoare a eficienţei personale şi interpersonale, un demers
progresiv, printr-un continuum de maturizare, de la dependenţă la
independenţă, şi de la independenţă la interdependenţă” (p. 36-37).
În acest continuum al maturizării, dependenţa este paradigma lui
TU (tu ai grijă de mine, tu trebuie să te zbaţi pentru mine, tu nu ai reuşit,
tu eşti de vină), independenţa este paradigma lui EU ( eu pot, eu sunt
responsabil, eu mă încred în forţele mele, eu pot opta) şi interdependenţa
este paradigma lui NOI ( noi putem, noi cooperăm, noi realizăm un lucru
de valoare).
Trecerea de la atitudinea de dependenţă la cea de independenţă se
realizează prin următoarele deprinderi, care se referă la stăpânirea de sine:
A. Deprinderea 1: fii proactiv
A fi proactiv înseamnă „ceva mai mult decât a lua iniţiative.
Exprimă faptul că, în calitatea noastră de fiinţe umane, suntem
răspunzători de vieţile noastre.” (p. 58).
Oamenii proactivi generează în mediul în care trăiesc (familie,
organizaţie, grup) un climat proactiv, de acţiune, în care se exprimă
optimism şi atitudinea este de iniţiativă. Limbajul este un indicator
sensibil al tipului de individ: reactiv sau proactiv. Spre exemplu, oamenii
reactivi folosesc formule de tipul: „nu pot să fac nimic”, „aşa sunt făcut”,
„mă scoate din fire”, „sunt obligat să fac”, „dacă” etc. iar cei proactivi: „să
vedem ce-am putea face”, „pot să încerc şi altfel”, „aleg să”, „prefer să
fac”, „vreau să” etc.
B. Deprinderea 2: începe cu gândul la final
Aplicarea acestei deprinderi „înseamnă a porni cu înţelegerea clară
a destinaţiei. Înseamnă a şti încotro duce drumul ales, şi ca atare, a
înţelege mai bine unde vă aflaţi în momentul actual, şi că paşii făcuţi vă
duc mereu în direcţia cea bună” (pp. 83-84).
Autorul face distincţie între conducere şi management. El asociază
această deprindere conducerii care trebuie, pentru a fi proactivă, să
supravegheze schimbările, în special marketingul şi să reorganizeze
resursele în direcţia bună.
C. Deprinderea 3: daţi prioritate priorităţilor
Autorul face diferenţa între urgent şi important realizând un
model managerial al timpului (vezi fig. 9.15.).
Urgent NU e urgent
I II
ACTIVITĂŢI ACTIVITĂŢI
Crize Pregătire
Probleme presante Prevenire
Important Proiecte cu termen fix Evaluări
Planificare
Crearea unor relaţii
Recreere autentică
Împuternicire (stimulare)
III IV
ACTIVITĂŢI ACTIVITĂŢI
Întreruperi, apeluri Munca de rutină
Neimportant Corespondenţă, Rapoarte Corespondenţă
Întâlniri Conversaţii telefonice
Probleme presante Timp irosit
Activităţi mărunte Activităţi „de evadare”
Fig. 9.15. Modelul managerial al timpului.

Adaptat după Covey, 2000, p. 137
Cadranul II „este inima managementului individual eficient” [77].

Rezultatele modului în care oamenii îşi petrec timpul în unul dintre cele 4
cadrane sunt redate în fig. 9.16.
I II
Rezultate Rezultate
● Stres ● Viziune, perspectivă
● Epuizare ● Echilibru
● Managementul crizelor ● Disciplină
● Criza de timp ● Stăpânirea situaţiilor
● Supraaglomerarea ● Crize puţine
III IV
Rezultate Rezultate
● Focalizare pe activităţi pe termen ● Iresponsabilitate totală
scurt ● Pierderea locurilor de muncă
● Managementul crizelor ● Dependenţa de alţii sau de instituţii
● Reputaţia unui caracter cameleonic pentru nevoile de bază ale existenţei
● Considerarea ţelurilor şi
planurilor ca lipsite de valoare
● Sentimentul victimizării, pierderea
controlului
● Relaţii dureroase, ruinate
Fig. 9.16. Modelul rezultatelor managementului timpului.

Adaptat după Covey, Merrill, Merrill, 2000, pp. 138-139
Este evident că timpul trebuie investit în activităţile din cadranul II

şi acest lucru se poate realiza prin reducerea timpului utilizat în activităţile
din celelalte cadrane, lucrând prin cultivarea proactivităţii în cadranul II,
pentru a rezista presiunilor exercitate din cadranele I şi III.
Reuşitele intime preced reuşitele publice. Prin cucerirea
independenţei pe seama primelor trei deprinderi se pun bazele unei
interdependenţe efective ale muncii în echipă, ale cooperării şi
comunicării, conform deprinderilor 4,5 şi 6 orientate către Personalitate, şi
anume:
D. Deprinderea 4: a gândi câştig/câştig
Acest tip de gândire decurge din deprinderea conducerii
interpersonale şi presupune învăţare reciprocă, influenţă reciprocă şi
avantaje reciproce. Cuprinde 5 dimensiuni interdependente ale vieţii:
1. caracterul stă la temelia acestui mod de gândire. Trăsăturile
esenţiale ale paradigmei Câştig/Câştig sunt:
- integritatea – adică valoarea pe care ne-o acordăm noi înşine;
- maturitatea – echilibrul între curaj şi consideraţie; şi
- mentalitatea abundenţei – adică paradigma conform căreia
„există îndeajuns pentru fiecare”.
2. relaţii bazate pe proactivitatea şi menţinerea relaţiilor prin
investiţii făcute în acele relaţii;
3. acorduri de performanţă sau parteneriat care se nasc din relaţii;
4. sisteme: de calificare, de planificare, de comunicare, bugetar,
informaţional;
5. metode adecvate obiectivelor propuse.
E. Deprinderea 5: caută să înţelegi şi apoi să fii înţeles
În această deprindere este vorba despre cum comunicăm cu ceilalţi.
Pentru aceasta este important să ştim să ascultăm.
F. Deprinderea 6: acţionează sinergic
Aceasta se bazează pe relaţiile dintre părţile care formează
întregul, fie că este vorba despre echipele sau grupurile care formează
organizaţia, fie de oameni care lucrează împreună într-un grup, fie de şefi
şi subalterni.
G. Deprinderea 7: „Ascute ferăstrăul” se referă la autoreînnoirea
echilibrată, la capacitatea personală de a produce, la cele 4 (patru)
dimensiuni ale naturii umane: fizică (îngrijirea corpului), spirituală
(fidelitatea faţă de propriul sistem de valori), mentală (dezvoltarea
intelectuală, studiul) şi socială/afectivă (relaţiile cu ceilalţi).
În cadrul organizaţiilor dimensiunea fizică se exprimă în termeni
economici, cea mentală/psihologică se referă la recunoaşterea socială,
dezvoltarea şi valorificarea talentelor, cea social/afectivă se referă la

relaţiile interumane şi cea spirituală se referă la scopul sau misiunea
organizaţiei.
Echilibrul acestor dimensiuni generează energii creative care
converg într-o sinergie pozitivă ce se transformă în forţe stimulatoare ale
dezvoltării şi productivităţii.
Concluzia studiului este că în viaţa personală ca şi în cea
organizaţională trebuie să alocăm timp activităţilor din cadranul II pentru a
obţine rezultate pozitive şi să folosim deprinderea 7 de învăţare continuă
în toate celelalte deprinderi.
Autorul analizează modului de petrecere a timpului în cele patru
cadrane (vezi fig. 9.15.) şi arată cum dependenţa oamenilor de „urgenţă”
duce la irosirea timpului şi la pierderea sensului pe care îl are
„importanţa”. El sugerează că această abordare a time managementului „în
loc să-ţi ofere încă un ceas, îţi asigură mai degrabă o busolă, pentru că e
mult mai important să ştii încotro te îndrepţi decât să ştii cât de repede
mergi” [78].
Covey face o analiză critică a time managementului tradiţional pe
care-l împarte în trei generaţii, şi anume:
- prima generaţie care se bazează pe „repere” şi se caracte-
rizează prin simple adnotări şi liste de control;
- a doua generaţie a „planurilor şi pregătirilor” care se caracte-
rizează prin calendare şi agende de lucru, eficienţă,
responsabilitate personală, atingerea scopurilor propuse,
planificări anticipate, organizarea activităţilor şi evenimentelor
viitoare; şi
- a treia generaţie constă în „planificare, control, întocmirea
listelor de priorităţi” şi se caracterizează printr-o gamă largă de
agende cu rubrici detaliate pentru planificarea zilnică.
Plusurile şi minusurile celor trei generaţii de time management
tradiţional sunt sintetizate în fig. 9.17.
PLUSURI MINUSURI
Prima • Abilitatea de adaptare la apa- • Lipsa unei organizări reale
generaţie riţia unor repere mai impor- • Lucruri care scapă de sub control
tante - flexibilitate de tipul • Obligaţii uitate sau ignorate,
„lasă-te în voia curentului" relaţii care suferă
• Mai multă cordialitate faţă de • Destul de puţine realizări
semeni • Trecerea de la o criză la alta din
• Fără programări şi organizări cauza ignorării programărilor şi
exagerate organizării
• Mai puţin stres • Priorităţile – cele care se nime-
PLUSURI MINUSURI
• Repere cu obiective de resc să fie la îndemână
îndeplinit
A doua • Repere ale obligaţiilor şi • Tendinţa de a extinde progra-
generaţie întâlnirilor marea asupra persoanelor din jur
• Mai mare succes în îndepli- • Ai mai degrabă ceea ce vrei şi nu
nirea obiectivelor şi a lucrări- ceea ce îţi trebuie sau te face să
lor propuse te simţi împlinit
• Întruniri şi prezentări mai efi- • Gândire şi acţiune independentă
ciente datorită pregătirii – cei din jur priviţi doar ca
minuţioase instrumente sau bariere în calea
reuşitei
• Lucrul cel mai important –
bifarea reperelor din agendă
A treia • Asumarea responsabilităţii vi- • Întreţinerea iluziei că tu deţii
generaţie zavi de rezultate controlul, nu legile fireşti sau
• Legătura cu valorile principiile – senzaţia că „legea
• Accentul pe stabilirea obiec- este în tine"
tivelor pe termen scurt, mediu • Înţelegerea valorilor necorelată
sau lung neapărat cu principiile condu-
• Transformarea valorilor în cătoare
obiective şi acţiuni • Insuficienta folosire a viziunii de
• Sporirea productivităţii perso- ansamblu
nale prin planificarea zilnică • Planificarea zilnică nu rezolvă
• Sporirea eficienţei adesea decât problemele perso-
• Asigurarea ordinii în viaţă nale, urgenţele, crizele
• Creşterea abilităţii de orga- • Poate da naştere sentimentului de
nizare a timpului şi a propriei vinovăţie, de programare exce-
persoane sivă, de dezechilibru între roluri
• Pericolul de a-i planifica pe cei
din jur şi de a-i percepe ca pe
nişte obiecte
• Reducerea flexibilităţii/ sponta-
neităţii
• Perceperea nu implică neapărat
eficacitate şi putere – ai nevoie şi
de caracter
• Priorităţile sunt stabilite de
urgenţe şi principii
Fig. 9.17. Analiză comparativă a time managementului tradiţional.

Adaptat după Covey, Merrill, Merrill, 2000, p. 25
Autorul dezvoltă apoi în cuprinsul cărţii procesele şi paradigmele

celei de-a patra generaţii de time management care elimină dezavantajele
primelor trei generaţii şi păstrează şi dezvoltă avantajele acestora. O
sinteză a caracteristicilor esenţiale ale celei de-a patra generaţii de time

management sunt redate în fig. 9.18.
Rezumat Instrumente
Prima generaţie Indici de memento Simple notiţe, liste
Generaţia a doua Planificare şi pregătire Calendare, carneţele
Generaţia a treia Planificare, priorităţi, Agende care unifică valorile
control cu obiectivele şi schemele
zilnice
Generaţia a patra Avantaje de reţinut Dezavantaje de eliminat

Cele patru nece- • Unele necesităţi atinse • „Priorităţile” - lucrurile
sităţi şi capacităţi: prin stabilirea obiectivelor şi care ţi se nimeresc în cale
a trăi, a priorităţilor (generaţia III) (generaţia I)
a iubi, • Dorinţa de mai mult, fără
a învăţa, ca asta să te împlinească
a lăsa ceva în urmă (generaţia II, III)
Principiile „nor- • Asumarea responsabi- • Priceperile nu sunt deajuns
dului autentic” lităţii pentru rezultate pentru eficienţă şi control – e
(generaţia III) nevoie de caracter (generaţia
Patru însuşiri: II, III)
cunoaştere de sine, • Iluzia că tu controlezi
conştiinţă, totul, nu legile naturale sau
imaginaţie crea- principiile - aroganţa că
toare, voinţă in- „legea este în tine” (generaţia
dependentă III)
• Clarificarea valorilor ne-
conformă cu principiile
universale (generaţia III)
• Priorităţi stabilite în
funcţie de urgenţă şi preţ
(generaţia III)
Forţa viziunii • Eficientizarea şedinţelor • Neutilizarea forţei viziunii
şi prezentărilor, prin (generaţiile II, III)
pregătire (generaţia II)
• Conectarea la valori
(generaţia III)
Echilibrul • Mai puţin stres (generaţia • Relaţii în suferinţă,
între roluri I) angajamente ignorate sau
uitate (generaţia I)
• Poate duce la sentimentul
vinovăţiei, supraîncărcării, la
dezechilibru între roluri
(generaţia III)
Forţa obiectivelor • Mai multă organizare • Lucrurile scapă printre
prin obiective şi planificare degete (generaţia I)
(generaţia II) • Împlinire relativ redusă
Generaţia a patra Avantaje de reţinut Dezavantaje de eliminat

• Forţa obiectivelor de (generaţia I)
lungă, medie şi scurtă durată
(generaţia III)
• Transpune valorile în
obiective şi acţiune
(generaţia III)
Perspectiva • Fără programare şi • Lipsa unei structuri reale
săptămânii planificare exagerată (generaţia I)
(generaţia I) • Trecerea dintr-o criză în
• Urmăreşte sarcinile alta, ca urmare a ignorării
(generaţia I) programului şi structurii
• Respectă promisiunile şi (generaţia I)
angajamentele (generaţia II) • Planificarea zilnică merge
• Sporeşte productivitatea rareori dincolo de rezolvarea
individuală prin planifi- urgenţelor, a crizelor (gene-
carea şi stabilirea priorită- raţia III)
ţilor (generaţia III)
• Structurează şi ordo-
nează viaţa (generaţia III)
• Dezvoltă priceperea de a
organiza timpul şi propria
persoană (generaţia III)
Integritate • Capacitatea de adaptare • „Priorităţile” – doar ceea
în momentul deci- în momentul apariţiei unui ce e în plan (generaţia II)
ziei element de mai mare • Tendinţa de a pune progra-
importanţă (generaţia I) mul mai presus de oameni
(generaţiile II, III)
• Mai puţină flexibilitate/
spontaneitate (generaţia III)
Sinergia • Sensibilitate mai mare • Gândirea şi acţiunea inde-
interdependenţei faţă de oameni (generaţia I) pendentă, când oamenii sunt
văzuţi ca mijloace sau ca
obstacole în calea obiectivelor
(generaţiile II, III)
• Tendinţa de a-i considera
pe oameni drept „obiecte”
(generaţia III)
Fig. 9.18. Generaţia a patra de time management.

Adaptat după Covey, Merrill, Merrill, 2000, pp. 325-327

104B
 Literatura de management consemnează o mulţime de definiţii ale

conceptului de conducere, majoritatea însă conţin elemente ca:
acţiuni, conducător, executanţi, situaţie contextuală, sarcini şi

obiective.
 Teoriile despre conducere au fost sistematizate astfel:
1. teorii ale trăsăturilor de caracter;
2. teorii ale stilului: Teoria X şi Teoria Y a lui McGregor, sistemele
manageriale ale lui R. Likert, modelul lui Tannenbaum şi Schmidt,
studiile Michigan, studiile Ohio, grila managerială Blake şi
Mouton, Teoria 3D, studiile Harvard; şi
3. teorii ale contingenţei: conducerea funcţională, modelul
contingenţial al lui Fiedler, modelul de conducere Vroom-Yago.
 Studiul grupurilor şi a comportamentului acestora în organizaţii
preocupă cercetătorii de mai mult timp. Întrebările la care s-a
căutat răspuns se referă la apariţia şi dezvoltarea grupurilor (B.
Tuckman, Woodcock), la condiţiile pe care trebuie să le
îndeplinească pentru a funcţiona ca atare în organizaţii (M. Zlate),
la eficacitatea grupurilor şi factorii care o influenţează (mărimea,
caracteristicile membrilor, obiective şi roluri individuale, stadiile
de dezvoltare, sarcinile şi obiectivele grupului, mediul intern şi
extern, stilul de conducere, procesele şi procedurile, motivaţia,
interacţiunea în grup).
 Managerii sunt oameni ai organizaţiei care au calităţi profesionale,
umane şi intelectuale superioare altor angajaţi şi care exercită
activităţi de conducere.
 Rolurile managerilor (Mintzberg) sunt: interpersonale,
informaţionale şi decizionale.
 Stilul de conducere este o materializare în comportamentul faţă de
subordonaţi şi colaboratori a calităţilor profesionale, umane şi
intelectuale pe care le posedă un manager.
 Stilul de conducere este influenţat de factori interni (conducătorul,
subordonaţii, situaţia decizională, cultura organizaţională), factori
externi şi interacţiunea dintre factori.
 Abordările principale ale tipologiei stilurilor sunt:
- abordarea unidimensională (Lewin, Lippit, White, Maier, Brown,
Tannembaum şi Schmidt);
- abordarea bidimensională (Blake şi Mouton); şi
- abordarea tridimensională (Reddin) .
 În diferenţierea leadership-ului de management şi a liderilor de
manageri există mai multe curente de opinie:
- suprapunere conceptuală;
- diferenţe absolute (Zaleznik, Watson, Mintzberg);
- relaţie parte-întreg (Kerr, Clement, De Woot); şi
- elemente comune şi elemente specifice, individuale (M. Zlate).

 Principalele tipologii ale leadership-ului sunt: leadership
previzional, strategic, dinamic, prin excepţii, prin inovare,
comparat (organizaţii A, J şi Z), carismatic, participativ,
transformaţional, bazat pe principii, intuitiv, leadership care
serveşte.
 Deficienţele în utilizarea tipului de lucru al managerilor sunt:
depăşirea frecventă a zilei de lucru, structura necorespunzătoare a
utilizării zilei de lucru, fragmentarea excesivă a timpului de lucru,
utilizarea ineficientă a instrumentarului managerial.
 Literatura de management oferă soluţii pentru creşterea eficacităţii
muncii managerilor: programarea muncii, perfecţionarea
raporturilor manageri-subordonaţi, folosirea colaboratorilor
moderni ai managerului, utilizarea eficace a secretariatului.
 Principiile de bază ale eficacităţii (Zlate) sunt: definirea
obiectivelor, gestiunea timpului, sinergia.
 Covey identifică 7 deprinderi de bază ale eficienţei pentru
dezvoltarea personală şi interpersonală de la dependenţă la
interdependenţă şi creează un model managerial al timpului în
patru cadrane care reflectă relaţia dintre „urgent” şi „important”.
 A patra generaţie de time management este generaţia care fructifică
avantajele şi elimină dezavantajele generaţiilor tradiţionale printr-o
viziune nouă asupra timpului.
Cuvinte cheie
105B
- teoria trăsăturilor de caracter - manager incompetent

- stil autoritar - manager populist
- stil democratic - manager conciliator
- Teoria X - manager participativ
- Teoria Y - manager altruist
- Studiile Michigan - manager birocratic
- continuum de conducere - manager negativ
- studiile Ohio - manager realizator
- grila managerială - manager misionar
- Teoria 3D - manager dedicat
- studiile Harvard - manager oportunist
- teoriile contingenţei - antimanageri
- conducere funcţională - leadership
- modelul contingenţial - lider
Fiedler - organizaţii de tip A
- modelul Vroom-Yago - organizaţii de tip J

- investigaţia Hawthorne - organizaţii de tip Z
- grup de muncă - leadership carismatic
- exerciţiile Covesdale - carisma
- middle management - leadership participativ
- top management - leadership transformaţional
- first management - leadership bazat pe principii
- stil de conducere - leadership intuitiv
- manager autoritar - leadership care serveşte
- manager democrat - time management
- manager dictatorial - sinergie
- manager consultativ - proactiv
- paradigma câştig/câştig

106B
1. Definiţi conceptul de conducere.

2. Care sunt trăsăturile oamenilor de conducere conform teoriilor
trăsăturilor de caracter?
3. Care sunt presupunerile despre comportamentul oamenilor care stau
la baza Teoriei X şi a Teoriei Y a lui Mc Gregor?
4. Ce stiluri de management identifică R. Likert?
5. În ce constă modelul continuumului stilurilor de conducere a lui
Tannembaum şi Schmidt?
6. Descrieţi studiile Michigan, Ohio şi Harvard.
7. În ce consta grila managerială Blake şi Mouton?
8. Prezentaţi teoria 3D a lui Reddin.
9. Ce susţin adepţii teoriilor contingenţei despre conducere?
10. Descrieţi modelul funcţional a lui J. Adair.
11. Descrieţi modelul contingenţial a lui Fiedler.
12. În ce constă modelul Vroom-Yago şi care sunt stilurile de conducere
pe care le identifică?
13. Descrieţi investigaţia Hawthorne despre grupurile de muncă.
14. Enumeraţi etapele evoluţiei grupurilor (Tuckman şi Woodcock).
15. Ce condiţii trebuie să îndeplinească grupurile pentru a funcţiona în
organizaţie?
16. Care sunt factorii de care depinde eficacitatea grupurilor?
17. Ce calităţi trebuie să aibă managerii?
18. Care sunt rolurile manageriale identificate de Mintzberg?
19. Ce factori influenţează stilul managerial?
20. Prezentaţi abordarea unidimensională a stilurilor de management.
21. Care sunt stilurile manageriale după grila Blake şi Mouton?

22. Cum pot fi managerii după tipologia lui Reddin?
23. Enumeraţi tipurile de nonmanageri (antimanageri).
24. Care sunt opiniile privind relaţia management-leadership?
25. Care sunt fundamentele leadership-ului managerial?
26. Care sunt factorii leadership-ului?
27. Enumeraţi tipurile de leadership după perspectiva şi finalitatea
conducerii.
28. În ce constă abordarea comparativă a leadership-ului?
29. Descrieţi organizaţiile de tip A, J şi Z.
30. Prezentaţi leadership-ul carismatic.
31. Prezentaţi leadership-ul participativ.
32. Prezentaţi leadership-ul transformaţional.
33. Care sunt nivelurile şi principiile călăuzitoare ale leadership-ului
bazat pe principii?
34. Care sunt componentele leadership-ului intuitiv?
35. Care sunt principalele deficienţe în utilizarea timpului de lucru al
managerilor?
36. Enumeraţi câteva reguli de programare a muncii managerilor.
37. Enumeraţi câteva reguli de comportare ale managerilor în raport cu
subordonaţii pentru perfecţionarea acestei relaţii.
38. Care sunt principiile de bază ale eficacităţii după Zlate?
39. Descrieţi continuumul de maturizare a lui Covey.
40. Care sunt deprinderile de bază ale eficacităţii după Covey?
41. Descrieţi activităţile fiecărui cadran din modelul managerial al
timpului (Covey)
Teme de cercetare
107B
1. Tipuri de manageri în organizaţiile publice

2. Leadership - organizaţii publice versus organizaţii private
3. Analiza leadershipului într-o organizaţie publică
4. Genul şi leadershipul – impact asupra performanţei organizaţiilor
108B
[1] - Bennis, W, Namus, B. (2000), Liderii. Strategii pentru preluarea

conducerii, Business Tech International Press, Bucureşti, p. 16.
[2] - Cole, G., (2004), Management, Editura Ştiinţa, Chişinău, p. 51.
[3] - Terman, L. M., (1904), A Preliminary Study of The Psychology and

Pedagogy of Leadership, Journal of Genetic Psychology, vol. II; reprodus
în Gibb, C. A. (ed.) (1969), Leadership, Penguin Books, London.
[4] - Zlate, M., (2004), Leadership şi management, Ed. Polirom, Iaşi, p. 23.
[5] - Tannenbaum, R., Weschler, I. R., Massarik, F., (1961), Leadership and
Organization, McGraw-Hill, New York.
[6] - Newcomb, T. M., Turner, R. N., Converse, P. E., (1970), Mannuel de
Psychologie sociale, PUF, Paris, p. 602.
[7] - Koontz, H., (1971), Conducerea activităţii economice, Editura Tehnică,
Bucureşti, p. 41.
[8] - Zlate, M., op. cit., p. 33.
[9] - Zlate, M., op. cit., pp. 37-39.
[10] - McGregor, D., (1960), The Human Side of the Enterprise, McGraw-Hill.
[11] - Likert, R., (1961), New Patterns of Management, McGraw-Hill.
[12] - Tannenbaum, R., Schmidt, W., (1958), How to Choose a Leadership
Pattern, Harvard Business Review, vol. 36, nr. 2/1958, p. 95-101.
[13] - Likert, R., (1961), op. cit.
[14] - McCollum, J. K., Idei americane pentru manageri români,
http://www.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=298$idb.
[15] - Blake, R., Mouton, J., (1984), The new managerial Grid III, Gulf
Publishing.
[16] - Reddin, W., (1970), Managerial Effectiveness, McGraw-Hill.
[17] - Cole, G. A., (2004), op. cit., p. 54.
[18] - Bales, R. F., (1951), Interaction Process Analysis, Addison-Wesley.
[19] - Adair, J., (1973), Action – centred Leadership, McGraw-Hill.
[20] - Dicţionarul Explicativ al Limbii Române (DEX), (1998), Ed. Univers
Enciclopedic, p. 218.
[21] - Fiedler, F. E., A., (1967), Theory of Leadership Effectiveness, McGrow-
Hill.
[22] - Fiedler, F. E., (1967), op. cit. p. 261.
[23] - Vroom, V. H., Wago, A. G., (1991), The New Leadership, Englewood
Cliffs, N. J.
[24] - Vroom, V. Yago, A. G., (1988), The New Leadership: Managing
Participation in organizations, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New
Jersey.
[25] - adaptat după Pugh, D.S., Hickson, D.J., (1994), Managementul
organizaţiilor, Editura CODECS, Bucureşti, p. 145.
[26] - Mayo, E., (1933), The Human Problems of an Industrial Civilization,
MacMillan, apud. Pugh, D. S., Hickson, D. J., Managementul
organizaţiilor, Editura CODECS, pp. 162-165.
[27] - Tuckman, B., Jensen, N., (1977), Stages of Small Group Development
Revisited, in Group and Organizational Studies (vol. 2), apud Cole, G., op.
cit., p. 58.
[28] - Woodcock, M., (1979), Team Development, Gower.
[29] - Zlate, M., (2004), Tratat de psihologie organizaţional-managerială, vol. 1,

Editura Polirom, pp. 406-417.
[30] - McGregor, D., (1960), The Human Side of Enterprise, McGraw-Hill.
[31] - Belbin, R.M., (1981), Management Teams, Heineman.
[32] - Cole, G., op.cit., p. 61.
[33] - Bales, R. F., (1950), Interaction Process Analysis, Addison-Wesley.
[34] - Rackham, N., Morgan, T., (1977), Behaviour Analysis in Training,
McGraw-Hill apud Cole, G. A., op. cit. p. 63.
[35] - Mintzberg, H., (1980), The Nature of Managerial Work, Harper $ Row,
Prentice-Hall.
[36] - Zlate, M., (2004), Leadership şi management, Editura Polirom, p. 97.
[38] - Maier, N. R. F., (1957), Principes des relations humaines. Applications
pratiques dans l'entreprise, Les Editions d'Organization, Paris.
[39] - Zlate, M., (2004), op. cit., p. 103.
[40] - Brown, J. A. C., (1961), Psychologie sociale de l'industrie L'Epi, Paris, p.
252.
[41] - Blake, R. R., Mouton, J. S., (1987), Les deux dimension du management,
Les Edition d'Organisation, Paris.
[42] - Blake, R. R., Mc. Canse, A. A., (1991), Leadership dilemmas-grid
solutions, Gulf Publishing Company, Huston.
[43] - Reddin, W., (1970), op. cit., apud Vlăsceanu, M., (1993), Psihologia
organizaţiilor şi conducerii, Editura Paideia, Bucureşti, pp. 335-338.
[44] - Chalvin, D., (1971), Autodiagnostic des dirigeants, Editions Hommes et
Techniques, Paris.
[45] - Drucker, P. F., (2004), Managementul viitorului, Editura ASAB, Bucureşti,
p. 95.
[46] - Zaleznic, A., (1977), Managers and leaders: are they different?, Harvard
Business Review, mai-iunie.
[47] - Watson, C. M., (1983), Leadership, management and the Seven Keys,
Business Horizons, martie-aprilie.
[48] - adaptat după Pugh, D. S., Hickson, D. J., op. cit. p. 36.
[49] - Zlate, M., (2004), op. cit., pp. 176-181.
[50] - Johns, G., (1998), Comportament organizaţional, Editura Economică, p.
298.
[51] - Fiedler, E. F., (1967), op. cit., apud Pugh, D. S., Hickson, D. J., op. cit. p.
160.
[52] - Bennis, W., (1989), Profession: Leaders, Inter Edition.
[53] - Burduş, E., Căprărescu, G., op. cit., p. 103.
[54] - Nicolescu, O., Verboncu, I., (1999), Management, Editura Economică, p.
518.
[55] - Ouchi, W., (1981), Theory Z: How American Business Can Meet the
Japanese Challenge, Addison-Wesley.
[56] - Johns, G., (1998), op. cit., p. 312.

[57] - Zlate, M., (2004), op. cit., p. 195.
[58] - Zlate, M., (2004), op. cit., p. 210-214.
[59] - Burns, J. M., (1978), Leadership, Harper $ Row, New York.
[60] - Johns, G., (1998), op. cit., p. 311.
[61] - Zlate, M. (2004), op. cit., pp. 199-200.
[62] - Covey, S. R., (2000), Etica liderului eficient sau Conducerea bazată pe
principii, Editura ALLFA, Bucureşti, pp. 305-306.
[63] - Covey, S. R., (2000), op. cit., p. 306.
[64] - Covey, S. R., (2000), op. cit., p. 21.
[65] - Covey, S. R., (2000), op. cit., pp. 21-22.
[66] - Covey, S. R., (2000), op. cit., pp. 170-178.
[67] - Covey, S. R., (2000), op. cit., p. 182.
[68] - Le Saget, M., (1999), Liderul intuitiv. O nouă forţă, Editura Economică,
Bucureşti.
[69] - Covey, S. R., (2000), op. cit., pp. 260-266.
[70] - Le Saget, M., (1999), op. cit., p. 39.
[71] - Le Saget, M., (1999), op. cit., p. 71.
[72] - Le Saget, M., (1999), op. cit., p. 72.
[73] - Jennings, K., Stahl-Wert, J., (2005), Liderul perfect, Editura Niculescu,
Bucureşti.
[74] - Nicolescu, O., (1997), op. cit., pp. 533-548.
[75] - Zlate, M., (2004), Tratat de psihologie organizaţional – managerială,
Editura Polirom, Iaşi, pp. 16-176.
[76] - Covey, S. R., (2000), Eficienţa în 7 trepte sau Un abecedar al
înţelepciunii, Editura ALLFA, Bucureşti.
[77] - Covey, S. R., Merrill, A. R., Merrill, R. R., (2000), Managementul timpului
sau Cum ne stabilim priorităţile, Editura ALLFA Bucureşti, p. 139.
[78] - ibidem, p. 3.
109B
Amado, G., Guittet, A., (2007), Psihologia comunicării în grupuri, Editura

Polirom, Iaşi.
Cole, G., (2004), Management. Teorie şi practică, Editura Ştiinţa, Chişinău.
Curşeu, P. L., (2007), Grupurile în organizaţii, Editura Polirom, Iaşi.
Drucker, P. F., (2004), Managementul viitorului, Editura ASAB, Bucureşti.
Jennings, K., Stahl-Wert, J., (2005), Liderul perfect, Editura Niculescu,
Bucureşti.
Zlate, M., (2004), Leadership şi management, Editura Polirom, Iaşi.
West, M. A., (2005), Lucrul în echipă, Editura Polirom, Iaşi.
Bibliografie
110B
Adair, J., (1973), Action – centred Leadership, McGraw-Hill.

Adler, N. J., Nancy (1986), International Dimensions of Organizational
Behaviour, McGraw Hill, Bost.on
Alderfer, C. P., Existence, Relatedness and Growth, Collier MacMillan.
Andrews, K. R. (1987), The Concept of Corporate Strategy, 3rd Edition, Richard
D. Irwin.
Androniceanu, A., (1999), Managementul schimbărilor; Editura All, Bucureşti.
Ansoff, H. I., (1965), Corporate Strategy, McGraw-Hill.
Ansoff, H. I., (1984), Implanting Strategic Management, Prentice Hall
International.
Băcanu, B. (1997), Management strategic, Editura Teora, Bucureşti.
Baldrige, L., Codul manierelor în afaceri, Editura Ştiinţă şi Tehnică, Bucureşti.
Bales, R. F., (1951), Interaction Process Analysis, Addison-Wesley.
Bărbulescu, C. (coord.), (1995), Economia şi gestiunea întreprinderii, Editura
Barow, C., Barow, P., Brown, R., (2002), Ghidul întocmirii planului de afaceri,
Ediţia a 4-a, Editura Casa Cărţii de Ştiinţă, Cluj-Napoca.
Beatty, J., (1997), Lumea în viziunea lui Peter Drucker, Editura Teora, Bucureşti.
Beker, S. G., (1998), Capitalul uman, Editura All, Bucureşti.
Belbin, R. M., (1981), Management Teams, Heineman.
Bennis, W. (1989), Profession: Leaders, Inter Edition.
Bennis, W, Namus, B., (2000), Liderii. Strategii pentru preluarea conducerii,
Business Tech International Press, Bucureşti.
Blake, R. P., Mouton, J. S., (1985) The managerial Grid III, Gulf Publishing,
Houston.
Blake, R. R., Mouton, J. S., (1987), Les deux dimension du management, Les
Edition d'Organisation, Paris.
Blake, R. R., Mc.Canse, A. A., (1991), Leadership dilemmas-grid solutions, Gulf
Publishing Company, Huston .
Bistriceanu, Gh., Adochiţei, M. N., Negrea, E., (2001), Finanţele agenţilor
economici, Editura Economică, Bucureşti.
Bonciu, C., (2000), Instrumente manageriale psihosociologice, Editura All Beck,
Bucureşti.
Brilman, J., (1998), Les meilleures pratiques de management, Editions d’
Organisation, Paris.
Brown, J. A. C., (1961), Psychologie sociale de l'industrie L'Epi, Paris.
Buckingham, M., Coffman, C., (2004), Manager contra curentului, Editura
Allfa, Bucureşti.
Burduş, E., (1998), Management comparat, Editura Economică, Bucureşti.
organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti.
Burns, J. M., (1978), Leadership, Harper $ Row, New York.
Căprărescu, G., (1992), Organizarea structurală a firmei, Editura Didactică şi

Pedagogică, Bucureşti.
Certo, S., Peter, J. P., (1993), Strategic Management: A Focus on Process, 2nd
Edition, Homewood, IRWIN.
Chalvin, D., (1971), Autodiagnostic des dirigeants, Editions Hommes et
Techniques, Paris.
Chandler, A. (1962), Strategy and Structure, MIT Press.
Chauvet, A., (1995), Methodes de management, Les Editions d’ Organisation,
Paris.
Checkley, K., (1987), Finance for small businesses, Business Guidebooks,
Sphere Study Aids, London.
Coates, Ch., (1995), Managerul total, Editura Teora, Bucureşti.
Cohen, H., (1997), Orice se poate negocia, Editura Teora, Bucureşti.
Cojocaru, C., (1975), Creativitate şi inovaţie, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică,
Bucureşti.
Cole, A. G., (2004), Management – teorie şi practică, Editura Ştiinţa, Chişinău.
Cole, G. A. (1995), Organisational Behaviour, DP Publications.
Colwill, N. L., Femeile în management, Editura Teora, Bucureşti.
Comisia Europeană, http:/europa:/eu.int/com/dg, downloaded at 10.11.2005.
Covey, S. R., (2000), Eficienţa în 7 trepte, Editura Allfa, Bucureşti.
Covey, S. R., (2000), Etica liderului eficient, Editura Allfa, Bucureşti.
Covey, S. R., (2000), Managementul timpului, Editura Allfa, Bucureşti.
CURS S.A. – Percepţii şi atitudini faţă de fenomenul de discriminare,
www.curs.ro/uploads/raport%20sondaj%20 discriminare.pdf.
Defarges, Ph., M., (2002), Instituţiile europene, Editura Amarcord, Bucureşti.
Dicţionarul Explicativ al Limbii Române (DEX), (1998), Ed. Univers
Enciclopedic.
Dima, I. C., Nedelcu, M. V., (2000), Management industrial, Editura Naţional,
Bucureşti.
Dinu, M. (1997), Comunicarea, Editura Ştiinţifică, Bucureşti.
Drucker, F. P., (1999), Realităţile lumii de mâine, Editura Teora, Bucureşti.
Drucker, P. F., (1954), The practice of Management, Harper&Row, Heinemann.
Drucker, P. F., (1980), Managing in Turbulent Times, Heinemann.
Drucker, P. F., (1987), The Frontiers of Management, Heinemann.
Drucker, P. F., (2004), Managementul viitorului, Editura ASAB, Bucureşti.
Fayol, H. (1949), General and industrial management, Pitman (traducere în lb.
engleză de Constance Storrs după originalul în lb. franceză din 1916).
Fayol, H., (1964), Administration industrielle et générale, Dumond, Paris.
Feier, V. V., (1995), Creativitatea şi creativitatea managerială, Editura Expert,
Bucureşti.
Fiedler, F. E., A., (1967), Theory of Leadership Effectiveness, McGrow-Hill.
Gätjens-Reuter, M., Behrens, C., (2001), Manual de secretariat şi asistenţă
managerială, Editura Tehnică, Bucureşti.
Handy, C., (1993), Understanding Organisations, 4th edition, Penguin Business.
Handy, Ch., (1994), The Empty Raincoat, Hutchinson, Londra.
Herzberg, F., Mausner, B., Synderman, B. B., (1959), The Motivation to Work,
Chapman and Halt.
Hickson, D.J., Pugh, D.S., (1995), Management Worldwide – The Impact of
Societal Culture on Organizations Around The Globe, Penguin.
Hiltrop, M. J., (1999), Arta negocierii, Editura Teora, Bucureş
ti. Hofer, G. W., Schendel, D. (1986), Strategy Formulation: Analithical
Concept, West Publishing Company.
Hofstede, G., (1996), Managementul structurilor multiculturale, Editura
Holder, M., Loeg, J., Portier, G., (1989), Le Score de l’ Entreprise, Paris,
Nouvelle Edition Fiduciaires.
http://www.gallup.ro/romana/poll_ro/releases_ro/pr050418_ro/pr050418_ro.htm,
downloaded at 06.05.2006.
Ionescu, Gh., Cazan, E., Negruşa, A. L., (1999), Modelarea şi optimizarea
deciziilor manageriale, Editura Dacia, Cluj-Napoca.
Ionescu, Gh., Gh., (1996), Dimensiunile culturale ale managementului, Editura
Jennings, K., Stahl-Wert, J., (2005), Liderul perfect, Editura Niculescu,
Bucureşti.
Johns, G., (1998), Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti.
Kalika, M. (1998), Structures d’ Enterprises. Realites determinants,
performances, Economica, Collection Gestion.
King, P., (1991), Business Strategy, BPP, Management Education, Aldine House,
London.
Koontz, H., (1971), Conducerea activităţii economice, Editura Tehnică,
Bucureşti.
Kotler, Ph, (1998), Principiile marketingului, Editura Teora, Bucureşti.
Kreitner, R., (1992), Management, 5th Edition, Houghton Mifflin Co., Boston.
Legea 31/1990 – Legea societăţilor comerciale – republicată, M.Of. al României
nr. 1066 din 17.11.2004.
Legea nr. 168 – Legea privind soluţionarea conflictelor de muncă, în M.O. nr.
582 din 29.11.1999.
Le Saget, M., (1999), Liderul intuitiv. O nouă forţă, Editura Economică,
Bucureşti.
Likert, R., (1961), New Patterns of Management, McGraw-Hill.
Lloyd, R., Muth, H. P., Gerlach, F. H., (1997), Planul de afaceri, Editura Expert,
Bucureşti.
Lucey, Terry, (2001), Administrarea afacerilor, Editura Tehnică, Bucureşti.
Maier, N. R. F., (1957), Principes des relations humaines. Applications pratiques
dans l'entreprise, Les Editions d'Organization, Paris.
Mancuso, J., (1998), Ponturi & trucuri în afacerea ta de succes, Editura Nemira,
Bucureşti.
Mann, R., Mayer, E., (1996), Controlling. Conducerea profitabilă a
întreprinderii, Editura All, Bucureşti.
Marga, A., (1991), Raţionalitate, comunicare, argumentare, Editura Dacia, Cluj-

Napoca.
Maslow, A., (1987), Motivation and Personality, 3rd Edition, Harper&Row, New
York.
Mayo, E., The Human Problems of an Industrial Civilisation, MacMillan.
McClelland, D., Human motivation, I. L., Scott, Foresman.
McCollum, J. K., Idei americane pentru manageri români
http://www.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=298$idb.
McGregor, D., The Human Side of the Enterprise, McGraw-Hill.
McQuail, D., (1999), Comunicarea, Editura Institutul European, Iaşi.
Mihuţ, I., (1989), Autoconducere şi creativitate, Editura Dacia, Cluj-Napoca.
Mintzberg, H., (1979), The Structuring of Organisations – A Synthesis of the
Research, Prentice-Hall.
Mintzberg, H., (1980), The Nature of Managerial Work, Harper $ Row, Prentice-
Hall.
Mintzburg, H., (1983), Structure in Fives: Designing Effective Organisations,
Prentice Hall.
Moldoveanu, G., (1996), Managementul operaţional al producţiei, Editura
Morgan, G., (1986), Images of Organisations, Sage.
Moyer, R. Ch., McGuigan, J. R., Kretlow, J. W., (1992), Contemporary
Financial Management, 6th Edition, West Publishing Co.
Nancy, A., (1986), International Dimensions of Organizational Behaviour,
McGraw Hill, Boston.
Neculau, A., (1977), Liderii în dinamica grupurilor, Editura Ştiinţifică şi
Enciclopedică, Bucureşti.
Newcomb, T. M., Turner, R. N., Converse, P. E., (1970), Mannuel de
Psychologie sociale, PUF, Paris.
Nichita, N., (1980), Mecanismul acţiunii legilor economice în socialism – studii,
Editura Politică, Bucureşti.
Nicolescu, O. (coord.), (1998), Sistemul decizional al organizaţiei, Editura
Nicolescu, O., (2001), Management comparat, Editura Economică, Bucureşti.
Nicolescu, O. (coord.), (1998), Strategii manageriale de firmă, Editura
Nicolescu, O., Verboncu, I., (1999), Management, Editura Economică, ediţia a III
a revizuită, Bucureşti.
Noica, C., (1987), Cuvânt împreună despre rostirea românească, Editura
Eminescu, Bucureşti.
Ouchi, W., (1981), Theory Z: How American Business can meet the Japanese
Challenge, Addison-Wesley.
Pânişoară, I. O., (2003), Comunicarea eficientă. Metode de interacţiune
educaţională, Polirom, Iaşi.
Păun, N., Paun, A. C., Ciceo, G., (2003), Europa unită, Europa noastră, Editura
Presa Universitară Clujeană, Cluj-Napoca.
Pedraglio, G., Systemes d’ Organisation et management moderne, Paris, Dunod.

Perez, J., (1992), Human Motivation, IESE, Barcelona.
Peters, Th., Waterman, R. M., (1989), In Search of Excellence, Harpers&Row
Publishers.
Petrescu, I., (1991), Management, Editura Holding Reporter, Bucureşti
Pierce, J., Robinson, R., (1991), Competitive Strategy, Irwin, Boston.
Pollitt, C., Bouckaert, G., (2004), Reforma managementului public, Editura
Epigraf, Chişinău.
Popescu, D., (1998), Conducerea afacerilor, Editura Scripta, Bucureşti
Porojan, D., Bişa, C., (2002), Planul de afaceri, Editura IRECSON, Bucureşti.
Porter, M. E., (1980), Competitive Strategy: Tehnics for Analising Industries and
Competitors, The Free Press.
Porter, M. E., (1990), Competitive Advantage of Nations, The Mac Millan Press
Ltd., London.
Prutianu, Ş., (2000), Manual de comunicare şi negociere în afaceri, Editura
Polirom, Iaşi.
Pugh, D. S., & Hickson, D. J., (1976), Organizational Structure in its Context:
The Aston Programme I, Gower Publishing.
Pugh, D. S., Hickson, D.J., (1994), Contribuţii la studiul organizaţiilor, Editura
CODECS, Bucureşti.
Quinn, J. B., (1980), Strategies for Change, Logical Increamentalism,
Homewood, Richard Irwin.
Rackham, N., Morgan, T., (1977), Behaviour Analysis in Training, McGraw-Hill.
Reddin, W., (1970), Managerial Effectivenes, McGraw-Hill.
Rawlinson, G. I., (1998), Gândire creativă şi brainstorming, Editura CODECS.
Reynal, S., (1996), Le Management par project, Les Editions d’ Organization,
Paris.
Roberts, D., (1986), Designing Organizations, Irwin Homewood, Illinois.
Roşca, A., (1972), Creativitate, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti.
Rückle, H., (2001), Limbajul corpului pentru manageri, Editura Tehnică,
Bucureşti.
Russu, C., (1996), Management, Editura Expert, Bucureşti.
Russu, C., (1996), Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura
Expert, Bucureşti.
Rusu, Elisabeta, (2001), Decizii optime în management prin metode ale cercetării
operaţionale, Editura Economică, Bucureşti.
Schein, E. H., (1992), Organizational culture and leadership, ediţia a II-a,
Jossey-Bass.
Schein, E. H., (1998), Organisational Psychology, 3rd edition, Prentice-Hall.
Şerb, S., (2001), Relaţii publice şi comunicare, Editura Teora, Bucureşti.
Shapero, A., (1975), Entrepreneurship and Economic Developement,
Proceedings of Project, Isced, Summer.
Simon, H. A., The New Science of Management and Decision, Harper&Row.
Stăncioiu, I., Militaru, Gh., (1998), Management-elemente fundamentale, Editura
Teora, Bucureşti.
Stancu, I., (1997), Finanţe, Editura Economică, Bucureşti.

Tannenbaum, R., Schmidt, W., (1958), How to Choose a Leadership Pattern,
Harvard Business Review, vol. 36, nr. 2/1958.
Tannenbaum, R., Weschler, I. R., Massarik, F., (1961), Leadership and
Organization, McGraw-Hill, New York.
Taylor, F. W., (1911), The Principles of Scientific Management, Harper&Bros.
Terman, L. M., (1904), A Preliminary Study of The Psychology and Pedagogy of
Leadership, Journal of Genetic Psychology, vol. II; reprodus în Gibb, C.A.
(ed.) (1969), Leadership, Penguin Books, London.
Terry, A., (1985), Bankruptcy a small business guide, Business Guidebooks,
Sphere Study Aids, London.
The Gallup Organization România – Barometrul de opinie publică,
www.osf.ro/bop/2005/Noiembrie/05 _familie_copii_valori_de_gen.pdf.
Thomson, A. & Strickland, A. J., (1990), Strategic Management: Concept and
Cases, Richard D. Irwin.
Toffler, A., (1973), Şocul viitorului, Editura Politică, Bucureşti.
Toffler, A., (1996), Corporaţia adaptabilă, Editura Antet, Bucureşti.
Tsoukalis, L., (2000), Noua economie europeană, Editura Arc, Chişinău.
Tuckman, B., Jensen, N., (1977), Stages of Small Group Development Revisited,
in Group and Organizational Studies (vol. 2).
Verboncu, Ion, (2000), Cum conducem – ghid metodologic pentru manageri,
Editura Tehnică, Bucureşti.
Vinnicombe, S., Colwill, N., (1998), Femeile în management, Editura Teora,
Bucureşti.
Vlăsceanu, M., (1993), Psihologia organizaţiilor şi conducerii, Editura Paideia,
Bucureşti.
Vroom, V. H., (1964), Work and motivation, Jan Wiley and Sons, New York.
Vroom, V. H., Wago, A.G., (1991), The New Leadership, Englewood Cliffs, N.J.
Vroom, V. Yago, A. G., (1988), The New Leadership: Managing Participation in
organizations, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey.
Watson, C. M., (1983), Leadership, management and the Seven Keys, Business
Horizons.
Weber, M., (1947), The Theory of Social and Economic Organisation, Free
Press.
Weber, M., (2003), Etica protestantă şi spiritul capitalismului, Editura
Humanitas.
Williams, D., Walters, P., (1989), Changing Culture, New Organisational
Approaches, London.
Woodcock, M., (1979), Team Development, Gower.
www.europeana.ro.
www.prefecturabn.ro/Servicii_deconcentrate.htm, downloaded at: 17.04.2006 .
Zaleznic, A., (1977), Managers and leaders: are they different?, Harvard
Business Review.
Zăpârţan, L. P., (2000), Construcţia europeană, Editura Imprimeriei de Vest,
Oradea.
Zlate, M., (2004), Leadership şi management, Ed. Polirom, Iaşi.

Zlate, M., (2004), Tratat de psihologie organizaţional-managerială, vol. 1,
Editura Polirom.
Zorlenţan, T., Burduş, E., Căprărescu, G., (1998), Managementul organizaţiei,
Editura Economică, Bucureşti.
View publication stats

Managementulorganizaiilor Carte PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementulorganizaiilor Carte PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

Book · January 2012

Felicia Cornelia Macarie

Organizational Culture in Romanian Public Administration View project

Romanian internal public auditing View project

The user has requested enhancement of the downloaded file.

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României

Editori: Valentin AJDER

Coperta: Jessica A. Danciu

Lector de carte: Virgil Raţiu

Tehnoredactare: Jessica A. Danciu

Traiectoriile mele profesionale în general, cea academică în

Probabil una dintre lucrările de referinţă maximă ale domeniului,

Aş continua prin a pune în lumină un alt merit serios al acestei

Am să fac o mărturisire neconvenabilă mie contextual. Deşi am

În sfârşit, aş mai adăuga doar un gând legat de dimensiunea

Nu ştiu mulţi care ar putea să scrie o astfel de carte, ştiu însă în

Cu aleasă admiraţie şi prietenie, Mircea Maniu

Cluj-Napoca, 3 noiembrie 2012

Conceptul de management şi evoluţia

După studierea acestui capitol veţi reuşi să:

1.1. Conceptul de management

Apariţia managementului ca ştiinţă este de dată relativ recentă.

Etimologia cuvântului provine din limba engleză de la verbul “to

Managementul ca proces dirijează sistemele în contextul unui

Caracteristici ale informaţiilor

 Definirea obiec- Îndepărtat Ne- Externă Externe Sintetice Mică

Fig. 1.1. Niveluri de management şi caracteristicile informaţiei.

1.2. Funcţiile managementului

Procesele de management au fost identificate şi analizate pentru

Programele sunt detaliate, elementele lor sunt obligatorii şi au un

recepţionează stimuli senzoriali, simboluri, semne şi semnale care poartă

obiectivelor previzionate, prin folosirea diferitelor tipuri de motivare.

Aceste opinii sunt rezultatul revoluţiei industriale şi au stat la baza

3. Teoria X şi Teoria Y ale lui Mc Gregor

1. mecaniciste care concep comportamentul uman ca un sistem

- cu cât nevoile de existenţă sunt satisfăcute mai puţin cu atât

“+ 1” – când un obiectiv de realizat este preferat.

Motivarea pozitivă se bazează pe creşterea efortului şi contribuţiei

constând în satisfacerea aşteptărilor individului faţă de reacţiile

Procesul de control este sintetizat în componentele sale aşa cum

Fig. 1.3. Procesul de control

Controlul este eficient atunci când decalajul în timp dintre intrări

disponibile la mult timp după încheierea perioadei la care se referă, ceea

Informaţie Variabile controlate Informaţie

Variabile necontrolabile SISTEMUL Rezultate

Fig. 1.4. Controlul feedback şi feedforward.

În exercitarea funcţiei de control-evaluare managementul foloseşte

Valoarea minim acceptată este 1,00 şi maximă 2,00.

Active curente - Stocuri

Valoarea minimă este considerată 0,65 şi valoarea maximă 1,00.

Valoarea optimă este considerată mai mică de 1,00.

Unde: T = timpul în zile

Rrc = Rezultatul din exploatare

3.4.2. Rentabilitatea economică arată eficienţa cu care au fost

Fig. 1.5. Schema determinării venitului din investiţii.

Pe baza acestei scheme se poate construi un indicator sintetic de

Profit net (:) Vânzări (:) Total active

Vânzări (-) Total Active (+) Active

Numerar (+) Clienţi (+) Stocuri

Fig. 1.6. Compoziţia ratei recuperării capitalului.

4.2. Metoda comparaţiei normative.

Active curente − Stocuri