MINISTERUL EDUCAȚIEI, CULTURII ȘI CERCETĂRII AL

REPUBLICII MOLDOVA
UNIVERSITATEA DE STAT DIN MOLDOVA
FACULTATEA ŞTIINŢE ECONOMICE
DEPARTAMENTUL ECONOMIE, MARKETING ŞI TURISM

Lucru individual la management:

Tema: Nivelurile şi rolurile manageriale în cadrul unei organizaţii

autohtone

Conducător ştiinţific: ________________

Autorul: Goreacii Victoria

Grupa:SHTA 171

CHIŞINĂU 2018
Cuprins
Introducere.................................................................................................................................................... 3
Definiții, niveluri și roluri manageriale .......................................................................................................... 4
Definirea noțiunii de manager .................................................................................................................. 4
Nivelurile ierarhice în management: identificarea, definirea și caracteristicile ....................................... 5
Deprinderile unui manager. Rolurile manageriale după Mintzberg. ........................................................ 7
Compania Franzeluța ..................................................................................................................................10
Istoria combinatului ................................................................................................................................10
Produsele noastre ...................................................................................................................................12
Partenerii noștri ......................................................................................................................................13
ANALIZA SWOT ............................................................................................................................................14
Nivelurile si rolurile manageriale în cadrul companiei Franzeluța..............................................................16
CONCLUZII ...................................................................................................................................................17
Bibliografie ..................................................................................................................................................19
 Introducere
Management [ˈmænɪdʒmənt] (din lat. manum agere „a conduce cu mâna”) „arta de a înfăptui
ceva împreună cu alți oameni” (conform definiției date de de Mary Follet).

Termenul desemnează:

funcțional

 o activitate, o acțiune sau un proces

 exemple: managementul proiectului, managementul timpului, management personal,
managementul comenzilor, managementul configurației, managementul cunoștințelor,
managementul schimbarii
 totalitatea acțiunilor obișnuite de conducere sau administrare a organizațiilor,

instituțional

 un grup de persoane cu preocupări predominante pentru acțiuni organizatorice sau de

conducere (un grup de manageri)
 agenți ai sportivilor sau artiștilor.

Majoritatea teoreticienilor în management găsesc începuturile managementului la Frederic

Taylor și la Henry Fayol. Unii consideră că au existat și înaintea acestora specialiști și practicieni
care puseseră în evidența elemente manageriale (R. Owen, Ch. Babbage etc). Potrivit unor
cercetători, începuturile managementului trebuie văzute în antichitate.

Management este funcția organizațională care asigură desfășurarea eficientă a activităților și care
urmărește obținerea nivelului maxim de rezultate prin folosirea optimă a resurselor. Activitatea
de management poate avea în vedere grupuri de oameni (echipe) sau procese.

Resursele pe care un manager le are, în principal, la dispoziție: timpul, talentul, resursele

financiare și resursele umane.

Definiții, niveluri și roluri manageriale

Definirea noțiunii de manager
O componenta deosebit de importanta a resurselor umane din firme, o reprezinta
managerii. Contributia acestora la stabilirea si realizarea obiectivelor firmei este evidenta, adesea
decisiva, fara a se substitui insa muncii celorlalte categorii de personal. Materia prima a
managerilor o reprezinta potentialul subordonatilor si propriul lor talent de a conduce. Managerii
exercita in mod permanent, integral sau partial, functii de previziune, organizare, coordonare,
antrenare si control - evaluare, referitoare la procesele de munca exercitate de subordonatii lor.
Ca urmare, sfera competentelor, sarcinilor si responsabilitatilor atribuite lor este sensibil mai
mare comparativ cu cea a cadrelor de executie, reflectarea fireasca a specificitatii si amplorii
obiectivelor ce le revin.
Calitatea procesului de management si nivelul rezultatelor obtinute de catre
o organizatie depind de nivelul de pregatire, calitatile si deprinderile managerilor, a
persoanelor care desfasoara procese de management in respectiva organizatie.
Pe plan mondial exista cel putin doua acceptiuni privitoare la notiunea de manager.
Potrivit uneia, in categoria managerilor sunt inclusi nu numai conducatorii propriu-zisi, ci si
intregul personal de specialitate, toti cei cu studii superioare care lucreaza in cadrul
compartimentelor functionale. Potrivit unei alte acceptiuni, in categoria managerilor intra numai
persoanele care conduc alte persoane, deci au subordonati. Consideram ca aceasta din urma
acceptie da o semnificatie mai adecvata acestei notiuni.
„Managerul exercita functiile managementului in virtutea obiectivelor, sarcinilor,
competentelor si responsabilitatilor specifice functiei pe care o ocupa”.
Managerul exercita anumite functii specifice managementului ca proces, ca urmare
conduce oameni, are subordonati si ia decizii care, aplicate, influenteaza si activitatea altor
persoane decat propria activitate. Pentru a desfasura astfel de procese de munca, managerii
trebuie sa fie pregatiti in acest scop. De aceea majoritatea specialistilor in management considera
printre trasaturile definitorii ale managerilor cel putin doua:
·dubla profesionalizare: inseamna ca pe langa cunostintele de specialitate, solicitate de
profesiunea de baza managerul are nevoie si de cunostinte, calitati, aptitudini specifice
managementului;
· caracterul accentuat creator al activitatii desfasurate, datorita faptului ca managerii
sunt confruntati in aproximativ 80% din cazuri cu situatii inedite.
Caracteristici ale muncii manageriale:
- Numărul mare al orelor de muncă. Este tipică o săptămână de muncă de cel puţin 50
ore, durata săptămânii de muncă tinde să crească pe măsură avansării în ierarhia managerială. [1]
- Activitatea internă. Ziua de muncă aglomerată, pe parcursul ei un manager îndeplineşte
sute şi mii de operaţii informaţionale şi intelectuale.
- Fragmentarea activităţii. Munca managerială poate fi divizată în aşa fragmente:
intelectuală, logică, emoţională, organizatorică.
Rolurile conducătorilor (managerilor). Rolul reprezintă un şir de reguli de comportare,
care corespunde organizaţiei concrete, sau postului concret.
Managerul, ocupând un anumit post în calitate de conducător al unei subdiviziuni
organizatorice, e nevoit să îndeplinească unele roluri, care nu depind în mod direct de
personalitatea managerului, ci de funcţiile postului dat.

Nivelurile ierarhice în management: identificarea, definirea și

caracteristicile
După nivelurile manageriale, managerii pot fi divizaţi în 3 grupe.
1. Managerii inferiori.
2. Managerii medii.
3. Managerii superiori.
Vezi desenul ce urmează.
Managerul inferior. Lower.
Managerii inferiori, conducătorii celulei de jos a ierarhiei de conducere, sau conducători
operaţionali, care conduc direct muncitorii, personalul de executare.
Managerii inferiori înfăptuiesc controlul asupra îndeplinirii sarcinii de producţie. Ei port
răspunderea pentru folosirea corectă a maşinilor, mecanismelor şi materiei prime. Denumirea
tipică a postului: conducător de producţie, maistrul schimbului, şef de secţie, sora principală, şef
de catedră. Cercetările au arătat că munca managerilor inferiori este foarte intensivă şi
diversificată. Ea se caracterizează prin dese întreruperi, trecerea de la o ocupaţie, chestiune la
alta, timpul îndeplinirii sarcinii e foarte mic. Timpul luării de decizii este scurt şi realizarea se
înfăptuieşte în mod operativ (până la 2 săptămâni).
Maistrul cheltui mult timp pentru contactele cu subalternii, iar contactele cu conducătorii
de acelaşi nivel sunt reduse.
Munca managerilor inferiori se coordonează şi se controlează de către managerii medii.
în ultimii ani numărul managerilor medii din majoritatea firmelor a crescut şi au devenit destul
de importanţi pentru conducerea organizaţiei. [2]

Managerii medii. Midll.

În organizaţiile mari conducătorii nivelului mediu sunt divizaţi în două subgrupe. Prima
se numeşte nivelul de sus al grupei medii şi nivelul de jos. De aici rezultă, că apar 4 niveluri de
bază ale dirijării:
top-nivelul superior;
midl-nivelul de sus;
midl-nivelul de jos;
lovre-nivelul inferior.
Posturile tipice ale managerilor medii sunt: şeful subdiviziunii în business, decan,
conducătorul ce se ocupă cu realizarea pe regiuni sau ţară, şi director al filialei.
Caracterul muncii managerilor medii este foarte variat şi specific în fiecare organizaţie. în
unele organizaţii conducătorilor li se acordă o responsabilitate foarte mare, egalând lucrul lor cu
top management, în altele lucrul se reduce la activitatea pur funcţională.
Managerul mediu este, de regulă, şi şeful subdiviziunii. Activitatea lui este legată de
lucrul subdiviziunii. Aşa şeful subdiviziunii de producţie înfăptuieşte coordonarea şi dirijarea
conducătorilor nivelului inferior, analiza datelor despre productivitatea muncii, contacte cu
inginerii care elaborează producţie nouă. Şeful secţiei relaţiilor externe, cea mai mare parte a
timpului o cheltui pentru prelucrarea corespondenţei, convorbiri şi şedinţe, consfătuiri.
Managerii medii menţin legătură între top şi lower management. Ei pregătesc informaţia
pentru adoptarea deciziei de către conducătorii superiori şi transferă aceste decizii sub formă de
sarcini specifice şi concrete conducătorilor inferiori.
Contactele între midl manager în cadrul firmei se fac sub formă de convorbiri orale - 89%
din timp, după unele cercetări, midl manageri numai 34% din timp rămÎn singuri. Managerii
nivelului mediu, ca grupă socială, în primul rând, suferă de la schimbările tehnologice şi
economice. Computatoarele personale au lichidat careva funcţii ale lor, contopirile corporative
au adus la micşorarea numărului managerilor medii. Aşa în ultimii ani Firma "Kraisler" a
micşorat nivelul mediu al managementului cu 40%, "Craun Zelerban" - cu 20%.
Managerii superiori. Top management.
Top management după numărul managerilor este foarte limitat. Postul tipic în business -
preşedintele Consiliului, vicepreşedinte. în armată - general, în slujba de stat - ministru, rector,
prorector.
Managerii superiori răspund de luarea deciziei importante pentru organizaţie. De ei
depinde strategia firmei.
Managerul ce ocupă acest post îndeplineşte în timpul zilei o muncă enormă foarte
intensă. Cauza principală a ritmului intensiv constă în acea că munca managerului superior nu
este limitată de un hotar aşa ca munca unui realizator, care trebuie să vândă un anumit număr
concret de mărfuri sau să execute un anumit număr de sunete (telefon). De aceea, managerul
superior nu poate fi sigur că a terminat la timp şi cu succes lucrul său. Fiindcă mediul ambiant şi
situaţia economică se schimbă permanent, tot timpul există riscul eşecului. De aceea săptămâna
de lucru a managerului superior, de regulă, e de 60-80 ore. [3]

Deprinderile unui manager. Rolurile manageriale după Mintzberg.

Deprinderile manageriale
Analizând sarcinile managerilor s-a ajuns la concluzia că aceştia trebuie să posede o serie
de deprinderi, înţelegând prin acestea cunoştinţe sau abilităţi care permit atingerea unor
obiective.
Deprinderile manageriale pot fi învăţate şi dezvoltate, astfel încât să asigure obţinerea de
performanţă. Pot fi considerate ca determinante următoarele:
 -deprinderile profesionale, adică abilităţile prin care se asigură randament în muncă prin
deţinerea unor cunoştinţe specifice. Deosebit de importante pentru managerii de nivel inferior.
-deprinderile analitice, care asigură utilizarea unor tehnici ştiinţifice în rezolvarea
problemelor manageriale. Sunt absolut necesare în diagnosticare, evaluare ca şi pentru
înţelegerea unei probleme şi dezvoltarea unui plan de acţiune.
-deprinderile în luarea deciziei, sunt deosebit de importante având în vedere specificul
muncii manageriale. Acestea pot să determine ineficacitatea deprinderilor profesionale.
-deprinderile în relaţiile umane. Managerii în munca lor lucreză cu oamenii şi pentru a
obţine rezultate bune de la aceştia trebuie să-i înţeleagă.
-deprinderile în comunicare sunt esenţiale în activitatea managerială. Pentru
transmiterea deciziilor, a mesajelor, a informaţiilor în general, managerii trebuie să aleagă cele
mai convenabile căi pentru a reuşi să se facă înţeleşi iar executanţii să-şi realizeze în totalitate
sarcinile.
-deprinderile conceptuale reprezintă abilităţile de a surprinde ansamblul problemei, a
modului în care acţiunea diferită a părţilor componente influenţează sistemul firmă. [4]

Rolurile manageriale
Henry Mintzberg arată că există o diferenţă între ceea ce fac managerii şi ceea ce se
spune în general că fac. Caracterul fragmentar al muncii manageriale conduce la ideea că
managerul îndeplineşte mai multe roluri. Mintzberg identifică zece şi le grupează în trei domenii:
interpersonal, informaţional şi decizional.

Rolurile interpersonale

1. Figura reprezentativă sau centrală a organizației: reprezintă organizația la diferite

ceremonii oficiale; semnează documentele oficiale; stimulează subordonații, clienții
etc.

2. Conducător (lider) – în direcționarea și coordonarea activității subordonaților.

Comportamentul specific acestui rol apare în raporturile directe cu subalternii, adică
la angajarea, promovarea, destituirea, motivarea sau controlul personalului.

3. Legătura – impus de raporturile cu alte persoane, subalternii sau superiorii, respectiv

cu membrii consiliului director, furnizorii, oficialitățile administrative etc.
Roluri informaționale

4. Monitor al informațiilor, adică receptor, evaluator și selector al informațiilor din

mediu, care pot influența performanța organizației.

5. Difuzor al informațiilor (sau diseminator), transmitator al acestora înspre

subordonați și alte persoane din cadrul organizației.

6. Purtator de cuvânt – calitate în care managerul transmite poziția oficială a

organizației, în special celor din exteriorul acesteia.

Rolurile decizionale, considerate cele mai importante din intreaga activitate managerială,
întrucât prin procesul decizional managerul intervine în adaptarea continuă a organizației la
mutațiile intervenite în mediul acesteia.

7. Intreprinzător, adică inițiator, generator de schimbări planificate în viața organizației

(de pildă testarea unei noi piețe, inițierea unei anchete în rândul consumatorilor,
introducerea în fabricație a unui nou produs, diversificarea paletei de servicii oferite
consumatorilor sau cetățenilor etc.), și supervizor al desfășurarii acestor schimbări.

8. Atenuator sau corector al tulburărilor care pot să se ivească în activitatea

organizației și pot provoca schimbări nedorite: greve, anularea unor contracte,
întârzieri în desfacerea produselor, etc. Managerul trebuie să inițieze acțiuni
corective în perioade de dispute și în perioadele de criză, rezolvând conflictele dintre
subordonați.

9. Alocator de resurse – decide cum se distribuie resursele stabilind prioritățile și

bugetele (managerul hotarăște cine va beneficia de resursele organizației, câți bani se
vor folosi pentru reclama și echipamente, cum se satisface cererea suplimentară de
bunuri sau servicii, cine va fi premiat și cu cât, cât afectează din timpul propriu
managerul pentru discuțiile cu diferiți solicitanți etc.).

10. Negociator in discutiile cu diferite persoane sau grupuri, in vederea realizarii

unor acorduri (cu sindicatele, guvernul sau agentiile guvernamentale, cu furnizorii,
clientii, cu diferite grupuri de interes etc.). [5]
 Compania Franzeluța

Practic toți locuitorii Republicii Moldova ne cunosc și ne iubesc. Produsele noastre sunt
cunoscute și peste hotarele republicii.

Istoria combinatului

Temelia industriei de panificație a fost pusă în primii anii după cel de-al doilea război
mondial.Pînă la începerea procesului de mecanizare a industriei de panificație din republică,în
cele 42 de brutării existente,procesele tehnologice erau executate manual.
Anul 1947 marchează începutul companiei de construcție a unor întreprinderi și de modernizare
a celor existente.
Astfel,în acest an,este dată în exploatare la Chișinău prima fabric de pâine,în baza unei brutării
particulare renovate.La 24 februarie 1960,prin asocierea organizațiilor de profil din capital,a fost
creat Combinatul de panificație.Fondarea acestuia a dat posibilitatea centralizării
serviciilor,organizării unui birou de comandă,ce determină cantitatea și tipul produselor pentru
fiecare subunitate în parte pe baza solicitărilor din partea clienților.Trecerea la regimul de
autofinanțare a contribuit la mărirea volumului de producție și lărgirea gamei sortimentale.

Automatizarea intensivă în anii ’70 a proceselor de frabricare a devenit direcția prioritară,avînd

drept efect îmbunătățirea condițiilor de muncă și ridicarea eficacității de producție.
Astfel,în baza introducerii tehnogiilor progresiste au fost mecanizate procesele de
depozitare,transportare și dozare a materiilor prime,modul de preparare și dospire a
aluatului,coacerea pâinii.În urma înlocuirii vechilor cuptoare cu altele noi de tip tunel,cu
încălzire electrică,a devenit posibilă și crearea la toate întreprinderile a unui mediu de muncă
adecvat din punct de vedere ecologic.
Ca urmare a reconstrucției succesive a fabricilor nr.1 și nr.4,precum și a construirii noilor fabrici
nr.2,nr.3 și fabrici pe paste făinoase,combinatul a devenit o înreprindere modernă a industriei
de panificație din Republica Moldova.
La 1 iulie 1991,combinatul devine întreprindere de arendă,iar de la 15 august 1995,”Franzeluța”
este transformată în societate pe acțiuni cu proprietate mixtă,56% din capitalul statutar
constituind aportul statului. [6]

Inițial, combinatul de panificație avea 672 de angajați, iar cu extinderea serviciilor și sferelor de
producție ale companiei, până în 2012 numărul acestora a ajuns la cca. 2500. “Franzeluța” are
un sortiment de peste 700 de denumiri de producție, cu peste 120 de produse de panificație, 50
de produse de patiserie, 80 de produse de cofetărie și peste 20 de produse de paste făinoase, care
se fabrică zilnic. Compania produce zilnic 150-160 tone de produse de panificație și cofetărie. Ea
deține o cotă de circa 70 la sută din piața Moldovei, iar 40-55% din producția proprie o exportă
în țări ca Germania, Grecia, România, Irlanda, Italia, Spania, Bulgaria, Marea
Britanie, Estonia, SUA, Canada, Australia, Israel, ș.a. Totuși, compania a început să exporte
producția peste hotare abia din 2004. Pentru anul 2014, din producția totală de 1.200 de tone
destinată exportului, aproximativ 650 de tone au ajuns în România, unde compania are șase
distribuitori.

În anul 2011 „Franzeluța” a avut o cifră de afaceri de 565,2 milioane de lei.

De-a lungul timpului, S.A. „Franzeluța” a participat la mai multe expoziții naționale,
internaționale și regionale de profil. Pentru calitatea produselor sale, compania a obținut și câteva
premii internaționale, printre care: „International Gold Star For Quality” (Geneva, Elveția,
1999), „International Platinum Star For Quality” (Madrid, Spania, 2000), „Arch Of Europe For
Quality And Technology Diamond Category” (Frankfurt, Germania, 2001). Pe plan local a fost
distinsă cu premii ca „Marca comercială a anului” (la mai multe categorii) în mai mulți ani la
rând. [7]

Produsele noastre

Furnizarea regulata a produselor, respectarea stricta a obligaţiunilor contractuale si graficelor de

livrare, lucrul individual cu clientela – sunt factorii, care vor face colaborarea noastră plăcuta si
reciproc profitabila.
Deci, am vrea sa ne intilnim si mai des, cu prilejul oricărei solemnităţi a familiei D-voastra si in
zile cotidiane!
Ce virsta n-ati avea, ce n-ar dori sufletul D-voastra – SA “Franzeluta” cu bucurie Va propune un
sortiment vast de produse:
•Diferite sortimente de pâine (de grau, de secara, cu adaosuri folositoare)
•Produse de franzelarie si patiserie (checuri, rulade, chifle si franzelute, pesmeti)
•Un sortiment bogat de paste făinoase (spaghete, cornisoare, fidea, taitei, figurine)
•O gama larga de produse de cofetărie: torturi, prăjituri, rulade, inclusiv produse din vafe
•Bomboane si figurine din ciocolata
•Produse de covrigarie
•Turte dulci, biscuiţi, checuri, urechiuse
•Produse de preparare rapida (aluat rapid congelat, muesli, semifabricat pentru blinii si blinele,
cvas uscat de pâine)
•Produse de sărbători (cadouri de paşti, de crăciun, de anul nou)
•Bioxid de carbon alimentar in stare gazoasa si solidă
Atelierele experimentale mecanice acorda intreprinderilor de panificaţie, cofetărie si paste
făinoase urmatorele servicii: reutilarea secţiilor de producere, revizii tehnice si reparaţii capitale
a utilajului, ajutor tehnic, lucrări de montare si asamblare. La fel, aici se fabrica utilaj
nestandardizat, grătare, mangaluri, usi si gratii din metal, piese de schimb pentru repararea
utilajului.
Distribuitorii si partenerii in Republica Moldova SA “Franzeluta” colaborează cu peste 2000
clienţi din Chişinău si Republica.
Analiza efectuata demonstrează, ca 80% din producţie se comercializează in Chişinău si 20 % in
republica.
Pieţele de desfacere
Produsele noastre sunt cunoscute si peste hotarele republi cii. Geografia larga a livrărilor -
Germania, Canada, Israel, USA, Grecia, Franţa, Romania, Estonia, Irlanda caracterizează pe
deplin succesul de care se bucura produsele noastre. Exportul producţiei este in permanenta
creştere: in anul 2003 au fost exportate 524,7 tone de producţie in valoare de 6944,3 mii lei, iar
anul 2004 au fost exportate 712,2 tone de producţie in valoare de 9314,1 mii lei. [8]

Partenerii noștri

Distribuitorii și partenerii în Republica Moldova SA „Franzeluța ” colaborează cu aproximativ

2000 de clienți din Chișinău și din toată țara.Conform datelor,70 % din producție se
comercializează în Chișinău și 30 % în restul teritoriului țării.
 ANALIZA SWOT

Puncte tari Slăbiciuni Oportunități Amenințări

(Strenths): (Weaknesses): (Opportunities): (Threats):

-datorită produselor -prezența pe piață a -pătrunderea pe noi -costul materiei prime

și prețurilor atractive concurenților piețe de desfacere; e în creștere;
întreprinderea se producători de pâine; -găsirea unor noi -apariția unor noi
bucură de o imagine -materia primă nu surse de materii rivali pe piață;
favorabilă; întodeauna este de prime,calitative și -modificarea
-datorită sortimentului calitate și în cantități ieftine; legislației cu privire la
mare al produselor suficiente pentru a -extinderea impozitele pe venit;
sale întreprinderea își putea produce,în cazul nomenclatorului de -intrarea într-o
are numărul său de factorilor naturali; produse oferite; perioadă de
clienți fideli; -lipsa materiei prime -existența cererii de recensiune economic
-întreprinderea este proprii,duce la noi produse pe piețile sau chiar criză atît la
cunoscută și peste necesitatea de existente; nivel național cît și
hotarele republicii; achiziționare de la -existența cerererii internațional;
-are 4 fabrici moderne furnizori ceea ce ăn produselor companiei -schimbări
de pâine și rețea mare unele situații poate pe noi piețe de demografice
de magazine; duce la stoparea desfacere; nefavorabile;
-tehnologii procesului de -posibilități de -schimbări ale
performante duce la producție din cauza închiere a unor nevoilor,gusturilor sau
mărirea calității întîmplărilor alianțe,acorduri preferințelor clienților
produselor ,rapiditate neplanificate; etc,avantajoase cu sau creșterea cererii
a procesului de -exteriorul diverse companii din produselor
producere. întreprinderii necesită străinătate. substituibile;
reparație ceea ce -creștere mai
poate crea impresia lentă,stagnare sau
consumatorilor că chiar recesiune a
întreprinderea nu pieței;
dispune de bani -schimbări legislative
suficienți. restrictive cu caracter
nefavorabil.
 Nivelurile si rolurile manageriale în cadrul companiei Franzeluța

În cadrul acestei companii sunt prezente aptitudinile care sunt complexe de însușiri psihice.

A avea aptitudini înseamnă a putea efectua o acțiune, a pune în practică anumite cunoștințe și de
a le valorifica. Unde sunt prezente următoarele aptitudini:

 Adaptabilitea – spiritual organizatoric

 De conducere
 De a fixa prioritățile
 De a comunica

În această companie persistă practic toate rolurile manageriale,care sunt:

 roluri interpersonale;
 roluri informaţionale;
 roluri decizionale.
Managerul este persoana implicată în administrarea organizației cu autoritate în folosirea și
coordonarea resurselor umane, financiare, materiale, informationale în scopul atingerii
obiectivelor organizației.

Managerul este persoana care execută activitatea de conducere. Indiferent de sferele de

activitate, munca managerului este foarte asemănătoare.

Astfel conținutul lucrului managerului are comun pentru toti rolurile conducătorului.

CONCLUZII
În concluzii aș putea să spun că tema pe care am ales-o a fost una interesantă,unde în fiecare
organizație sunt prezente și roluri și niveluri.

Eu consider că compania Franzeluța este una dintre cele mai dezvoltate companii de pe
piață,unde colaborează și cu țările din Europa,aducînd venituri foarte mari.Nu pot să spun că
cunosc personalul din această companie,însă pentru a avea success este nevoie de a avea și
manageri de success și perseverenți.

Și anume aș putea să descriu cum ai putea fi un manager perfect într-o companie,pentru că mulți
dintre noi greșim și nu se primește întocmai cum ne dorim.

Indiferent de domeniul în care îşi desfăşoară activitatea, de naţionalitatea lor sau de cultura
căreia îi aparţin, toţi managerii de succes din lume par să aibă în comun anumite lucruri. Aceste
lucruri sunt, de fapt, de nişte calităţi: ele fac dintr-o persoană un bun conducător şi oferă
managerilor un anumit “aer de familie”, atenuînd diferenţele inerente şi creionând astfel
un portret-robot al managerului perfect. Unii descoperă aceste calităţi intuitiv, alţii prin
instruire sau luând exemplul celor din jur, dar, oricum, cu toţii au în comun următoarele:
Constituie modele credibile şi impun respect. Managerii care se bucură cu adevărat de succes
sunt în primul rând oameni cu un sistem de valori personale foarte bine definit, pe care îl aplică
în egală măsură pentru ei înşişi, pentru cei din jur şi pentru firmă. În plus, sunt dornici şi dispuşi
să-şi împărtăşească experienţele cu cei din jur. Fie că este vorba de serviciile oferite clienţilor, de
stabilirea unor standarde ridicate ale produselor sau de orice altceva, ei întotdeauna se gândesc
mai întâi cum şi-ar putea îmbunătăţi propria prestaţie şi abia apoi pe a celorlalţi;

Stabilesc standarde ridicate şi obiective ambiţioase . Sunt capabili să identifice corect

calităţile, cunoştinţele şi gradul de instruire de care are nevoie un angajat pentru a funcţiona
eficient în cadrul organizaţiei şi sunt apţi să evalueze individualizat, pentru fiecare om, aceste
calităţi necesare. Sunt grăbiţi să-şi atingă obiectivele, dar extrem de răbdători când este vorba de
ajutorul acordat salariaţilor. Odată ce au reuşit să creeze un nucleu care înţelege exact care sunt
scopurile urmărite, se aşteaptă la totala implicare a tuturor în acest sens. Scopul nu este crearea
unor clone ale propriei persoane, ci ca fiecare să-şi atingă nivelul maxim al propriului potenţial;

Îi trag după ei pe ceilalţi. Aceasta implică un anume comportament, o anume educaţie, acţiuni
de încurajare, explicare, consiliere şi multe altele, toate focalizate în scopul de a-i ajuta pe ceilalţi
să reuşească. Aceşti manageri sunt permanent şi activ implicaţi în creşterea performanţelor şi
ajutarea oamenilor pe care îi conduc să devină mai talentaţi şi mai oportuni.

Urmăresc performanţa, având standarde bine stabilite. Prin aceste standarde măsoară şi
evaluează gradul de reuşită al fiecărui proiect. Esenţială este stabilirea cu exactitate a ceea ce
înseamnă succesul şi care sunt factorii de risc pentru fiecare angajat în parte. Aceste standarde
reflectă planul de dezvoltare individual al fiecărui membru al echipei. Ei stabilesc
responsabilităţi şi cer socoteală pentru modul în care acestea sunt folosite.

Formează noi manageri. Managerii de succes au capacitatea şi abilitatea de a recunoaşte printre

cei din jur persoanele cu calităţile necesare pentru a conduce. Astfel, ei pregătesc viitori
manageri, oferindu-le oportunităţile optime pentru dezvoltarea propriilor calităţi şi dându-le
şansa de a-i pregăti la rândul lor pe alţii. De fapt, aceasta este una dintre cele mai bune metode de
a forma noi conducători, prin implicarea lor în formarea noilor generaţii de angajaţi.

Indiferent de domeniu, nu există succes peste noapte. Singura cale de atingere şi menţinere a
unui nivel înalt o reprezintă perseverenţa în încercarea de a fi mai bun azi decât ieri, fără de care
celelalte şase secrete rămân doar bune intenţii.
 Bibliografie

1. Burlacu, Natalia., Cojocaru, Vadim. Management. - Chişinău. Complexul editorial-

poligrafic ASEM, 2000
2. Certo Samuel C. Managementul modern.- Bucureşti: Teora, 2002.
3. Cole Gerald A., Management: Teorie şi practică, Chişinău, Ştiinţa, 2004
4. Dumbravă Ionel. Management general. – Bucureşti, 2001.
5. https://conspecte.com/Management/activitatea-si-rolurile-managerului-in-
organizatie.html
6. http://www.franzeluta.info/company.html