UNIVERSITATEA DE STAT „ALECU RUSSO” DIN BĂLŢI

FACULTATEA DE ŞTIINŢE REALE, ECONOMICE ŞI ALE MEDIULUI

CATEDRA DE ŞTIINŢE ECONOMICE

LUCRUL INDIVIDUAL
Studiul individual la unitatea de curs:
Fundamentele managementului organizației
(cu tema: „Esența și conținutul managementului. Organizația,managerii, rolurile și nivelele de
conducere” )

A elaborat :Căpățină Alina

studentă în grupa BA22R

Bălți
2
 Cuprins

Introducere..........................................................................................................4
1. Esența și conținutul managementului.........................................................5
2. Organizația, managerii, rolurile și nivelele de conducere........................7
2.1 Rolurile manageriale.................................................................................7
2.2 Nivelele manageriale................................................................................11
3. Studiu de caz...............................................................................................13
3.1 Prezentarea generala a firmei................................................................13
3.2 Scurt istoric..............................................................................................14
3.3 Structura organizatorica- departamentele.......................................15
Concluzie...........................................................................................................16
Bibliografie........................................................................................................17

3
 Introducere

Domeniul managementului se intersectează cu un mare număr de

disciplină – ştiinţe sociale, logică, filozofie, matematică, tehnologie
informatică, relaţii internaţionale, lingvistică şi cultură. Pentru a fi
bine pregătit, viitorul manager are nevoie de un bagaj bogat de
cunoştinţe din domenii variate şi de abilităţi care să îi permită să
îndeplinească o serie de funcţii; toate acestea îl vor ajuta să se
îmbunătățească din punct de vedere calitativ deciziile și abilitățile.
Un prim obiectiv al lucrării de față este acela de a vă trezi interesul de
a vă solicita atenția asupra conceptelor esențiale care sunt folosite în
practica managementului în general. Studiul Organizației, rolurilor și
nivelelor de conducere, înțelegerea complexității activității
manageriale într-un mediu economic și social în care se poate
manifesta spiritul întreprinzător și libertatea de initiativă, vă va ajuta
să vă formați o filosofie și o viziune proprie asupra managementului.
Lucrarea este structurată în 3 capitole în care veți găsi definiția de
bază a managementului, caracteristicile commune ale activității
manageriale pe care practica îndelungată a organizațiilor le-a
confirmat ca valori certe. În primul capitol sunt prezentate categoriile
de bază ce definesc managementul,, esența și conținutul
managementului. Din capitolul 2 veți afla despre roluri si nivele ale
managementului, iar în al treilea capitol este despre studio de caz al
magazinului Kaufland .

4
 1. Esența și conținutul managementului

Astazi, putine profesiuni si ocupatii sunt atat de provocatoare ca

managementul organizatiilor sociale moderne. Apare necesitatea unor
conducatori capabili sa actioneze eficient si performant in conditiile
complexitatii si incertitudinii, sa ia decizii privind oamenii, activitatea
si viata lor, atat in prezent, cat si in perspectiva.

Managementul este o stiinta interdisciplinara care se bazeaza pe o

serie de stiinte cum ar fi: psihologia - studierea si prognozarea
comportamentului indivizilor, determina factorii ce contribuie sau
împedica comportamentul rational.
Managementul a aparut initial in sfera afacerilor, dar în prezent el si-a
largit sfera de cuprindere si se utilizeaza în toate sferele de activitate;
cultura, medicina, sport etc. reprezentand activitatea de conducere, de
administrare.
În literatura de specialitate functiile managementului sunt definite ca
eforturi de gindire si actiune rationala, activitati specifice de
management, care declanseaza un ciclu logic de desfasurare a
evenimentelor viitoare, de pregatire, previziunea si organizare a
mijloacelor existente , de cunoastere si influentă a oamenilor.
Din aceasta definitie rezulta ca procesul de management are un
caracter ciclic, care începe cu definirea scopului propus, se continuă
cu precizare a obiectivelor pe un anumit termen, se stabilesc sarcinile
pentru componentele unitatilor si se incleie cu analiza indeplinirii lor.
În procesul de desfasurarea fiecarui ciclu de management se
efectueaza, intr-o succesiune logica,anumite operatii , care sunt
sistematizate pe etape si reprezinta continutul celor cinci functii ale
managementului.

5
 Caracteristicele comune ale funcților de management sunt:
 activitățile care alcătuiesc conținutul funcțiilor managementului sunt
specifice numai managerilor , fiind elemente esențiale care îi
diferențiază de personalul de execuție.
 funcțiile se exercită fie la nivelul întregii firme, fie într+un domeniu
anume,în raport cu nivelul ierarhic la care se situează managerul.
 funcțiile managementului se exercită în toate firmele, indiferent de
profil și dimensiunile lor și la toate nivelurile ierarhice, fiind
determinate de esența procesului de management
 funcțiile diferă ca formă de manifestare și conținut , ele regăsindu-se
la toate nivelurile ierarhice ale organizației
 funcţiile au o pondere diferită pe verticala piramidei ierarhice, la toate
nivelurile ierah'ic superioare în sensul că la nivelurile ierarhic
superioare se exercită cu precădere funcțiile de planificare și
organizare, niveluri lor inferioare de management fiindu-le
caracteristice îndeosebi funcțiile decoordonare și de control
 funcțiile diferă de la un compartiment la altul

Unul dintre primii specialisti care s-au ocupat de problema ce este

managementul a fost HENRY FAYOL. Esenta contributiei sale este
definita managementului caun tot care cuprinde 5 elemente care
reprezintă funcțiile managementului.
Cele 5 functii sunt:
1. Previziune
2. Organizare
3. Coordonare
4. .Motivare
5. Control

6
2. Organizația, managerii, rolurile și nivelele de conducere

O caracteristica esentiala a relatiilor manageriale consta in

manifestarea lor prin intermediul relatiilor interpersonale. De fapt
munca manageriala este munca cu oamenii. Cel mai direct si frecvent
se manifestă această latura a managementului in cadrul grupurilor de
munca. Cadrele de conducere trebuie sa aibă o serie de calitati,
cunostinte, si comportamente specifice, cum ar fi:capacitatea de a
intelege natura umana, sesizarea simtamintelor subordonatilor,
aptitudinea de a comunica, recunoasterea inevitabilitatii erorilor
umane, entuziasm si energie Concomitent si subordonatii treb sa
intruneasca anumite calitati: cunostinte,deprindeeri, aptitudini si
comportamente profesionale. Personalitatea managerului poate
influenţa asupra caracterului interpretării rolului, dar nu a
conţinutului.

2.1 Rolurile manageriale

Henry Mintzberg și alții cercetători au dedicat o durată considerabilă

de timp observării managerilor și înregistrării de date în legătură cu
activitățile acestora într-o zi obișnuită de muncă. Ei au observat că
majoritatea managerilor trec cu rapiditate de la o activitate la alta și se
angajează într-o serie de funcții pe care Gulick nu le-a
identificat. Guest a descoperit că un șef de echipă era angajat în 237-
1073 de incidente zilnice fără a avea o pauză (ceea ce înseamnă că
aloca aproximativ 48 de secunde fiecărei activități).
Analiza lui Mintzberg arată că managerii dedică o mare parte a
timpului lor întâlnirilor, convorbirilor telefonice, lucrului la birou și
rezolvării corespondenței – într-un cuvânt, comunicării. 

7
Concluzia acestor studii a fost aceea că activitățile desfășurate de un
manager definesc trei tipuri de roluri: roluri interpersonale, roluri
informaționale și roluri decizionale, fiecare dintre aceste grupuri fiind
divizate în subroluri.

În acest domeniu este foarte important contactul managerului cu

ceilalţi. Mintzberg caracterizează situațiile în care managerul, în
interacțiunea lui cu ceilalți, îndeplinește rolul de reprezentant, lider
sau liant.
Conform figurii 1 vom studia și explica rolurile managerului:
Lider.
Mintzberg consideră că leadership-ul societății un rol foarte important
al managerului, deoarece implică interacțiunea cu ceiilalți,
determinând-l pe manager să imprime energie și entuziasm vizând pe
care dorește să o transmită oamenilor. Ca lider, managerul încearcă să
motiveze subalternii deveni-le mentor, aducând-i în rezolvarea
problemelor și integrând nevoile indivizilor cu obiectivele
organizației în așa fel încât să se asigure satisfacerea. Managerul
acţionează în primul rând ca o resursă aflată la dispoziţia grupului pe
care îl conduce. Managerul folosește de asemenea puterea pe care io
conferă poziția,

8
 Liant . 
Rolul de liant se referă la acțiunea managerului de a menține relații de
cooperare cu oameni și structuri din afara unității organizatorice pe
care o conduce. Puterea managerială este deținută doar în condițiile în
care managerul o poate exercita ca urmare a recunoașterii și primirii
unui sprijin din partea celorlalți. Pentru a avea putere și influență și în
afara unității pe care o conduce, este important să aibă legături
puternice și sprijin din partea celorlalți.
Reprezentare.
 Această activitate este centrată pe calitatea de simbol a
managerului. O mare varietate de situații solicită ca managerul să
reprezinte entitatea organizatorică pe care o conduce: ședințe, ținerea
unui discurs cu ocazia pensionării angajat, participarea la o serbare
organizată de company etc. Acest rol solicită prezența managerului nu
atât ca resursă, cât în virtutea poziţia pe care o ocupă în cadrul
organizaţiei. Chiar dacă acest rol nu este foarte important în procesele
de schimbare și dezvoltare organizațională, el este critic pentru
funcționarea în bune condiții a organizației, pentru crearea unui climat
favorizant.
Managerul acțiunilor ca un dispecer al informațiilor din cadrul
organizației, o foarte mare parte a timpului său de lucru fiind utilizat
în recepția sau furnizarea de informații. Mintzberg împarte acest rol în
trei domenii:
  Monitorizare. 
Cum managerii sunt bombardați cu o multitudine de date – rapoarte,
telefoane, zvonuri, bârfe, analize și minute ale ședințelor,
corespondență, reviste de specialitate, mass media, întâlniri diverse –
care alcătuiesc un fel de „smog informațional”, trebuie să decidă. ce
informații trebuie reținute și folosite în luarea deciziilor și ce
informații trebuie să ignore. 

9
Managerii care nu reușesc să îndeplinească acest rol în mod corect se
lasă influențați de surse de informații care nu sunt de încredere, sunt
copleșiți de un volum foarte mare de informații care le consumă un
timp foarte prețios și iau decizii inadecvate. 
Diseminare.
 Managerul trebuie să acționeze ca o placă turnantă a comunicațiilor
din cadrul unei organizații. El transmite informații – fapte, opinii sau
valori (speranțe, idealuri, aspirații) – din interiorul sau din afara
organizației, atât de sus în jos cât și de jos în sus în cadrul
organizației. Dacă managerul nu își îndeplinește acest rol,
subordonații nu înțeleg către ce se îndreaptă organizația și superiorii
săi nu află care sunt preocupările, grijile și opiniile angajaților.
 Purtător de cuvânt.
 În acest rol managerul furnizează informații în afara organizației, în
mediul acesteia.
Cea mai importantă activitate managerială este luarea
deciziilor. Mintzberg identifică patru roluri în această categorie:
Întreprinzător.
 În acest rol, managerul trebuie să identifice oportunități și să ia
decizii care presupun asumarea unor riscuri și a unor modificări. De
exemplu, dacă managerul decide să acţioneze într-un nou domeniu
sau să demareze un nou proiect, el poate decide să delege
responsabilitatea pentru o parte a acestei activităţi unei alte persoane.
Rezolvare crize.
 În orice organizație apar evenimente neprevăzute care declanșează
crize sau dereglări în organizație. În acest moment critice managerul
trebuie să iau decizii și să acționeze. Deoarece este practic imposibilă
anticiparea eventualelor dereglări (de exemplu defectarea
echipamentelor, incendiile, pierderea cererilor, grevele), managerul
trebuie să se stabilească o anumită direcție de urmat în situațiile de
criză.

10
 Alocare resurse. 
Abilitatea de a aloca resurse pentru mulțimea puterii manageriale,
deoarece această activitate implică alocarea de bani, timp,
echipament, forță de muncă și spațiu. Rolul manager de a lua decizii
în legătură cu utilizarea timpului, de a acțiunilor autorizate, de a
stabili program de alocare și utilizare a resurselor. În lipsa dreptului
de alocare a resurselor, abilitatea managerului de a-și îndeplini
rolurile este substanțială redusă.
 Negociator.
 Strâns legat de rolurile sale de reprezentare, purtător de cuvânt și de
alocare resurse, managerului și se poate cere de asemenea să ia decizii
cu privire la negocieri diverse. Aceste decizii privesc organizația și
includ situații de genul negocierii contractelor colective de muncă,
fuziunilor sau achizițiilor, rezolvării conflictelor, negocierii de
contracte diverse.
Evident, nu toți managerii îndeplinesc toate aceste roluri. Mixul
rolurilor pentru fiecare manager depinde de nivelul pe care managerul
îl ocupă în cadrul organizației, de natura sarcinilor și de etapa în care
se află cariera managerului.

2.2 Nivelele manageriale

După nivelurile manageriale, managerii pot fi divizaţi în 3 grupe.

1. Managerii inferiori.
2. Managerii medii.
3. Managerii superiori.
În figura 2 observam nivelele manageriale și anume pe primul nivel
de sus TOP, al doilea nivel Middle și al treilea nivel Lower.

11
 Figura 2. Structura ierarhică a 3 tipuri de manageri

Managerii inferiori Lower înfăptuiesc controlul asupra îndeplinirii

sarcinii de producţie. Ei port răspunderea pentru folosirea corectă a
maşinilor, mecanismelor şi materiei prime. Denumirea tipică a
postului: conducător de producţie, maistrul schimbului, şef de secţie,
sora principală, şef de catedră. Cercetările au arătat că munca
managerilor inferiori este foarte intensivă şi diversificată. Ea se
caracterizează prin dese întreruperi, trecerea de la o ocupaţie,
chestiune la alta, timpul îndeplinirii sarcinii e foarte mic. Timpul
luării de decizii este scurt şi realizarea se înfăptuieşte în mod operativ
(până la 2 săptămâni).
Munca managerilor inferiori Middle se coordonează şi se controlează
de către managerii medii. în ultimii ani numărul managerilor medii
din majoritatea firmelor a crescut şi au devenit destul de importanţi
pentru conducerea organizaţiei. În organizaţiile mari conducătorii
nivelului mediu sunt divizaţi în două subgrupe. Prima se numeşte
nivelul de sus al grupei medii şi nivelul de jos.
Managerii superiori răspund de luarea deciziei importante pentru
organizaţie. De ei depinde strategia firmei.
Managerul ce ocupă acest post îndeplineşte în timpul zilei o muncă
enormă foarte intensă.

12
 Cauza principală a ritmului intensiv constă în acea că munca
managerului superior nu este limitată de un hotar aşa ca munca unui
realizator, care trebuie să vândă un anumit număr concret de mărfuri
sau să execute un anumit număr de sunete (telefon). De aceea,
managerul superior nu poate fi sigur că a terminat la timp şi cu succes
lucrul său. Fiindcă mediul ambiant şi situaţia economică se schimbă
permanent, tot timpul există riscul eşecului. De aceea săptămâna de
lucru a managerului superior, de regulă, e de 60-80 ore.

3. Studiu de caz

3.1 Prezentarea generala a firmei.

Date de identificare:
1. Numele firmei : KAUFLAND SRL
2. Cod unic de înregistrare: 41101919
3. Forma juridică de construire : SRL
4. Activitatea principală a societății si codul CAEN al activității
principale:
#4711 - Comerţ cu amănuntul în magazine nespecializate, cu
vânzare predominantă de produse alimentare, băuturi şi tutun
#4774 - Comerţ cu amănuntul al articolelor medicale şi
ortopedice, în magazine specializate
#4776 - Comerţ cu amănuntul al florilor, plantelor şi seminţelor;
comerţ cu amănuntul al animalelor de companie şi a hranei
pentru acestea, în magazine specializate
#4631 - Comerţ cu ridicata al fructelor şi legumelor
#4632 - Comerţ cu ridicata al cărnii şi produselor din carne
#4633 - Comerţ cu ridicata al produselor lactate, ouălor,
uleiurilor şi grăsimilor comestibile
#4634 - Comerţ cu ridicata al băuturilor

13
#4635 - Comerţ cu ridicata al produselor din tutun
#4636 - Comerţ cu ridicata al zahărului, ciocolatei şi produselor
zaharoase
#4637 - Comerţ cu ridicata cu cafea, ceai, cacao şi condimente
#4638 - Comerţ cu ridicata specializat al altor alimente, inclusiv
peşte, crustacee şi moluşte
#4690 - Comerţ cu ridicata nespecializat
5. Valoarea capitalului: Nespecificat

3.2 Scurt istoric

Povestea de succes Kaufland începe în anul 1930, atunci când
Joseph Schwarz intră în „Südfrüchte Großhandlung Lidl & Co.”
ca acționar majoritar. Compania este redenumită „Lidl & Schwarz
KG” și se transformă într-un „en-gros” de produse alimentare.
Extinderea firmei este este întreruptă de izbucnirea celui de-al
Doilea Război Mondial, însă după terminarea conflagrației
Schwarz continuă dezvoltarea companiei sale. Zece ani mai târziu,
compania își extinde gama de produse din carne. După alți patru
ani, în 1968, este inaugurat primul magazin de tip discount în
Backnang, denumit „Handelshof”, iar în 1977, tot aici, este
deschis un hypermarket cu același nume. După moartea lui Joseph
Schwarz, survenită în același an, fiul acestuia, Dieter Schwarz,
preia conducerea companiei, implicându-se total în business-ul
familiei. În 1984, Dieter Schwarz deschide primul hypermarket
Kaufland în orașul Neckarsulm (foto), unde compania își are
sediul social încă din anul 1972. După reunificarea Germaniei,
care s-a produs în 1990, lanțul de hypermarket-uri se extinde în
fosta Germanie de Est, unde se deschide, la Meissen, în același an,
primul magazin Kaufland cu vânzare rapidă într-un cort. Primul
magazin Kaufland din afara Germaniei este deschis în anul 1998
la Ostrava, în Cehia.
În anii următori, compania a inființat filiale în Slovacia (2000),
Croația și Polonia (2001), România (2005) și Bulgaria (2006). În

14
2011 are loc, la Berlin, deschiderea celui de-al 1.000-lea magazin
Kaufland din Europa, iar trei ani mai târziu este inaugurat
magazinul numărul 100 din România. Între timp, numărul
acestora a ajuns la 141, iar în Moldova sunt deschise 6 magazine.

3.3 Structura organizatorica- departamentele

Societatea este organizata pe urmatoarele departamente:

DEPARTAMENT VÂNZĂRI
DEPARTAMENT ACHIZIȚII
DEPARTAMENT IMOBILIARE
DEPARTAMENT MARKETING
DEPARTAMENT IT
DEPARTAMENT RESURSE UMANE
DEPARTAMENT PROCURĂRI
DEPARTAMENT COMUNICARE ȘI PR
DEPARTAMENT CONTABILITATE ȘI CONTROLING
Fiecare departament mare din cadrul Sediului Central este
coordonat de către un Director de Departament, care deține
imaginea de ansamblu asupra întregii activități. La rândul lor,
departamentele mari din Sediul Central sunt constituite din sub-
departamente, la conducerea cărora se afla Managerii de
Departament, aceștia fiind, de regulă, specializați pe o ramură
specifică.În cadrul echipelor din fiecare sub-departament pot lua
naștere roluri de coordonare formale sau informale la nivel macro
sau la nivel de proiect, aceștia fiind Team Leader-ii din cadrul
companiei.

Concluzie

15
În concluzie activitățile de conducere sunt principala atribuție a
tuturor Managerilor, iar valorile companiei sunt cele care ghidează
întreaga echipă, indiferent de vechimea în companie sau de nivelele
ierarhice. Modelul de conducere al companiei ghidează percepția
angajaților, deciziile și acțiunile lor, zi de zi, iar Managerii sunt cei
care se asigură permanent că echipa reușește să își atingă obiectivele.
Acest concept este o misiune de Management și, în același timp, o
promisiune pentru întreaga echipă. Indiferent de domeniu, nu există
succes peste noapte. Singura cale de atingere şi menţinere a unui nivel
înalt o reprezintă perseverenţa în încercarea de a fi mai bun azi decât
ieri, fără de care celelalte şase secrete rămân doar bune intenţii.
Ca majoritatea secretelor succesului, acestea pot părea pur şi simplu
lucruri de bun-simţ. Sunt chestiuni uşor de înţeles, dar greu de pus în
practică. Şi tocmai modul cum sunt aplicate reprezintă principalul
secret al unui adevărat manager de succes.

16
 Bibliografie

1. https://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap1.htm
2. https://moodle.usm.md/mod/page/view.php?id=203409
3. Sergiu Serduni, ,,MANAGEMENT,, ASEM, Chisinau 2010

17