UNIVERSITATEA DIN BUCUREȘTI

FACULTATEA DE PSIHOLOGIE ȘI ȘTIINȚELE EDUCAȚIEI

DEPARTAMENTUL DE PSIHOLOGIE
PROGRAMUL POSTUNIVERSITAR LEADERSHIP ȘI COMPETENȚE MANAGERIALE

COMPETENŢE DE LEADERSHIP

Prof.Coordonatori curs postuniversitar LCM:

- Eugen Avram
- Cristian Dobre

Întocmit:
Cristina Elena Rangă(Işfan)

2021
 Cuprins
I. PROFIL DE LIDER………………………………………………………… 2

II. ANALIZA DE POST DE CONDUCERE ŞI SISTEM DE

COMPETENTE DE CONDUCERE………………………………………. 3

II.1 Responsabilităţi majore,contextual muncii,situaţiile problematice curente

şi speciale

II.2 Analizarea şi relocarea sarcinilor

II.3 Dezvoltarea postului şi sistemului manageriat

III. MANAGEMENTUL………………………………………………………….. 5

III.1 Stabilirea unui sistem de competente manageriale

III.2 Identificarea caracteristicilor psihocomportamentale

III.3 Valori personale în contextul muncii

III.4 Profilul emoţional în contextual muncii

IV. ACTIVITĂŢI DE MANAGEMENT…………………………………………... 9

IV.1 Politici de Management

IV.2 Proiect de analiza periodică a Regulamentelor şi Metodologiilor interne

IV.3 Proiect de analiză şi dezvoltarea a procedurilor

IV.4 Schema de management strategic adaptat organizaţiei

IV.5 Instruirea personalului

IV.6 Echipa managerului

IV.7 Analiza parteneriatelor

IV.8 Comportament de lider

V. PROIECTE PENTRU DEZVOLTAREA SISTEMULUI DE

MANAGEMENT/CONDUCERE………………………………………………. 13

VI. CONCLUZII FINALE………………………………………………………....... 14

VII. BIBLIOGRAFIE…………………………………………………………………. 15
Pagina 1
 I. PROFIL DE LIDER

În ceea ce priveşte dezvoltarea şi succesul într-o organizaţie,una dintre calităţile importante pe

care un lider trebuie să o deţină este perseverenţa. Liderul pur şi simplu face ceea ce trebuie să
facă indiferent de obstacolele interne sau externe pe care le întâmpină. Munca perseverentă e
motorul ce pune în mişcare grupul condus de lider către viziunea pe care cu toţii o urmează.

“A şti să conduci nu înseamnă a şti să domini, ci a şti să convingi oamenii să muncească

pentru un scop comun.” ( Daniel Goleman, ,,Inteligenţa emoţională”, pag.199)

Profilul unui lider poate să difere în funcţie de cerinţele organizaţiei din care face parte,el trebuie
să se adapteze şi să creeze o relaţie cât mai strânsă cu coechipieri săi.

Spre exemplu: Organizațiile școlare au nevoie de lideri care definesc o viziune, adică o
imagine voluntaristă și pozitivă despre viitor. În organizațiile școlare, liderul este capabil să
stabilească ţinte educaționale, să reunească, să mobilizeze și să influențeze membrii organizației
pentru că ei să își orienteze comportamentele în sensul viziunii definite. Elementele componente
ale viziunii sunt reunite în descrierea unei lumi noi, cu persoane, imagini și senzații ce se
adresează imaginarului fiecăruia, utilizând un vocabular evocator, deschis, coerent și
complementar. Viziunea solicita intuiția, dorința și emoția fiind înrădăcinată în valorile,
competențele și aspirațiile membrilor organizației. Liderul realizează legătura între viziune şi
acţiunile concrete ale grupului. El este cel care influențează membrii grupului în sensul dorit,
comunicând eficient cu aceștia şi obţinând comportamentele aşteptate.

Liderul reunește toți membrii organizației în jurul unei viziuni comune și acordă autoritate
persoanelor astfel încât aceștia să poată acționa cu coerență și cu orientări bine definite.
Construirea unei viziuni și a unui viitor împărtășit de mai mulți membri ai organizației asigură
desfășurarea eficientă a acțiunilor menite să producă schimbarea. Liderul trebuie să anticipe
posibilele comportamente ale grupului sau ale persoanelor puse în fața schimbării, voința
membrilor organizaței de a coopera fiind variabilă: unele persoane sunt pentru schimbare, altele
se plasează în așteptare, altele sunt ostile schimbării. Conștient de reprezentarea pe care o are
față de propria poziție și față de membrii organizației, liderul va construi relații de încredere,de
tipul “ win-win”.

II. ANALIZA DE POST DE CONDUCERE ŞI SISTEM DE

Pagina 2
 COMPETENTE DE CONDUCERE

2.1 Responsabilităţi majore,contextual muncii,situaţiile problematice curente şi speciale

Întrucât specialiștii în resurse umane utilizează adesea cei doi termeni calificare și competențe în
mod interschimbabil, în scopul prezentului document se vor utiliza următoarele definiții:

· Competența (cu sensul de calificare) înseamnă o abilitate învățată de a executa în mod adecvat
o sarcină, o îndatorire sau un rol; abilitatea unei persoane de a se comporta competent într-un
anumit context, în timp ce desfășoară o sarcină, o îndatorire sau un rol. Competența este deprinsă
în urma unui proces de învățare prin practică, în cadrul căruia cunoștințele, aptitudinile, valorile
personale și atitudinile devin integrate și conectate la o anumită sarcină, îndatorire său rol.

· Competențele se referă la orice atribut al unei persoane care este asociat cu această capabilitate
sau care contribuie la ea, indiferent dacă este o abilitate, o trăsătură de personalitate, o valoare,
cunoștințe, o aptitudine sau o atitudine. Posedarea unor astfel de competențe nu face ca o
persoană să fie competentă.

Legătura dintre competenta(cu sensul de calificare) şi competente este următoarea: competenta

se referă la aplicarea competentelor şi pune accent pe rol,în timp ce oamenii dau dovadă de
competentă(cu sensul de calificare),prin aplicarea lor în contextul locului de munca punându-se
accent pe persoana.

Competențele de leadership determină participarea afectivă și efectivă a membrilor organizației

la implementarea schimbării.

Leadershipul din persectiva schimbării aduce un răspuns pozitiv nevoilor organizației. Motivarea
intrinsecă, deprinderile de gândire creativă și delegarea de putere sunt esențiale pentru
exercitarea leadershipului. În consecință, leadershipul este orientat către rezolvarea optimă a
sarcinilor organizaționale. Liderul este cel care defineşte clar rolurile membrilor, planifică
organizarea activităţilor în timp și ghidează schimbarea organizațională. Dacă dorim să realizăm
o gestiune eficientă a resurselor umane,să realizăm examene de selecţie profesională eficiente
sau o evaluare obiectivă a personalului existent ,dacă dorim să consiliem angajaţii în drumul lor
prin diferite trepte ierarhice,sau să consiliem echipa manageriala în luarea unor decizii
importante privind viitorul organizaţiei,trebuie să avem la baza acestor acţiuni o analiză
sistematica efectuată la nivelul funcţiilor şi posturilor.

Pagina 3
2.2 Analizarea şi relocarea sarcinilor

Există diferite metode şi tehnici de analiză a postului într-o organizaţie,precum:analiză

documentelor,observarea,autoevaluarea,interviul,chestionarul de analiză a postului,chestionare
specializate,sondaje,analiza incidentelor critice şi procedeele grafice.Pentru a fi
cuprinzătoare,analiza postului trebuie realizată prin mai multe metode,”una singură poate duce la
concluzii parţiale sau chiar eronate”.

Analiza muncii este o activitate continua pe care departamentele de resurse umane trebuie să o
desfăşoare.În linii foarte generale,analiza muncii îşi aduce o contribuţie substanţială la:

- Reorganizarea forţei de muncă într-o companie;

- Reconversia profesională a angajaţilor;

- Structurarea mai raţională a grilei de salarizare;

- Identificarea trebuinţelor de instruire;

- Proiectarea sistemelor de evaluare a personalului;

- Proiectarea proocedurilor de recrutare şi selecţie profesională (Pitariu,2006;

Smith&Robertson,1993).

Analiza muncii se declanşează în trei cazuri:

1. Când se pun bazele unei organizaţii şi este iniţiat un program de analiza muncii
pentru toate posturile de muncă.

2. Cu ocazia creării unor noi posturi de muncă;

3. Când posturile de munca suferă modificări semnificative ca rezultat al

retehnologizării,introducerea unor metode şi procedure noi de muncă.

2.3 Dezvoltarea postului şi sistemului manageriat

Pe măsură ce organizaţiile se dezvolta au de a face cu o serie de aspecte esenţiale ale

managementului resurselor umane.Managerii crează un plan de atragere şi reţinere a persoanelor
cu abilităţi de care are nevoie organizaţia.Implementarea planului ,presupune
recrutarea ,selecţia,integrarea,instruirea,recompensarea,alegerea beneficiilor celor mai potrivite

Pagina 4
şi evaluarea pemanenta a performantelor pentru a verifica dacă sunt atinse obiectivele
organizaţionale.

III. MANAGEMENTUL

Managementul reprezintă arta de a conduce, de a organiza şi direcţiona diferitele sectoare ale

unei organizaţii.Este procesul de statuare şi îndeplinire a obiectivelor, prin realizarea unor funcţii
de bază, specifice, în dirijarea şi utilizarea resurselor umane, materiale şi financiare ale
organizaţiei.

Sunt câteva aspecte de reţinut în această definiţie. Primul, managementul implică activitatea
oamenilor. Managerii acţionează pentru atingerea obiectivelor prin membrii organizaţiei. Al
doilea, managementul implică deciziile conştiente ale managerilor în ce priveşte stabilirea şi
realizarea obiectivelor. Luarea deciziilor este o parte critică a tuturor activităţilor manageriale. Şi
al treilea, pentru a ajunge la obiectivele stabilite, managerii trebuie să îndeplinească câteva
funcţii de bază şi anume: planificare, organizare, motivare - antrenare, coordonare şi control.

Prin management se înţelege uzual şi un grup, o echipă sau o persoană investiţi cu autoritatea,
competenţele şi răspunderile funcţiei de conducere într-o organizaţie.

În esenţă, o organizaţie este un grup de două sau mai multe persoane care se unesc şi operează
pentru a atinge obiective comune clar statuate. Obiectivele sunt scopuri, ţeluri, stabilite pentru a
fi atinse prin planuri şi acţiuni.

Obiectivele unei organizaţii se pot realiza cu condiţia să fie produse sau asigurate din afară,
bunurile şi serviciile de către membrii săi. Într-o organizaţie, este foarte posibil ca fiecare
membru să facă o parte a muncii care să prezinte importanţă, dar să nu opereze în aceeaşi
direcţie. Pentru a preveni aceasta şi pentru a asigura coordonarea muncii de îndeplinire a
obiectivelor sunt necesari managerii.

III.1 Stabilirea unui sistem de competente manageriale

Este esenţial ca Manageri să se dezvolte ca şi LEADERI în cadrul organizaţiilor din care fac
parte, astfel încât la rândul lor să dezvolte alţi leaderi eficienţi în echipele pe care le conduc.

Ei trebuie să:

· Identifice şi analizeze punctele tari şi punctele slabe ale echipei pe care o conduc;

Pagina 5
 · Elaboreze şi să declare viziunea pe care o au pentru unitatea pe care o coordonează, în
conformitate cu viziunea şi cu valorile companiei;

· Aplice cel puţin trei metode de motivare a echipei care să nu implice recompense
fînanciare la nivel individual;

· Gestioneze conflictele apărute la nivelul echipei înainte ca acestea să degenereze în

conflicte ireconciliabile;

· Identifice şi să utilizeze eficient elementele de cultură organizaţională la nivelul echipei

pe care o conduc;

· Elaboreze şi să implementeze planuri de succesiune şi de management al carierei;

· Implice membrii echipei în procesul decizional în cazul unor decizii de interes comun
pentru echipă;

· Planifice în termeni de strategie dezvoltarea unităţii pe care o conduc;

· Comunice eficient atât în cadrul echipei cât şi în cadrul companiei cu nivele ierarhice
similare şi superioare;

· Recunoască şi să dezvolte echipa pe care o conduc în funcţie de stadiul de evoluţie în

care se află;

· Elaboreze un plan de dezvoltare personală, la capătul căruia să găsească leaderul eficient

şi eficace pentru echipa pe care o conduce în cadrul organizaţiei;

III.2 Identificarea caracteristicilor psihocomportamentale

Stilul de leadership depinde de: Caracteristicile managerului – calităţile personale –

sentimente, valori, puncte forte.

În mod firesc, stilurile de leadership sunt organic conectate de stilurile manageriale, cu care se
suprapun într-o măsură apreciabilă, dar faţă de care în acelaşi timp prezintă şi anumite elemente
specifice. În funcţie de caracteristicile manageriale şi psihosociologice implicate, cele mai larg
utilizate tipologii ale stilurilor de leadership sunt:

a) autocratic, caracterizat printr-o supraveghere strictă a subordonaţilor de către şef, fluxuri

informaţionale direcţionate preponderent de sus în jos, însuflarea de teamă subordonaţilor, frica
acţionând ca o modalitate de control.

Pagina 6
b) birocratic, în care comunicarea se realizează într-o măsură apreciabilă în scris, ce pune accent
pe documente şi ştampile ca mijloace principale de realizare şi control al activităţilor,
descurajează iniţiativa şi inovarea şi afectează frecvent în mod negativ moralul salariaţilor.

c)“laissez-faire”, prin care, în cadrul unor direcţii generale de acţiune stabilite de managementul
superior, se dă libertate de acţiune foarte mare subordonaţilor, controlul fiind aproape nul;
această metodă este folosită des în firmele mici în faza de început şi în organizaţiile centrate pe
tehnici de vârf ce utilizează specialişti de înaltă calificare, pasionaţi de munca lor.

d) democratic, ale cărui principale dimensiuni sunt sociabilitatea,flexibilitatea, cooperarea,

comunicaţiile bune - ascendente, descendente – şi orizontale, spiritul de deschidere şi atmosfera
prietenescă în cadrul organizaţiei.

III.3 Valori personale în contextul muncii

Valorile personale reprezintă standarde definite de fiecare dintre noi și care ne influențează
adesea comportamentul, atitudinea, cât și deciziile pe care le luăm pe parcursul vieții. Valorile ,
ca bază a caracterului, ne fac să fim unici și autentici. Modul în care ne definim valorile
personale este diferit de la o persoană la alta însă cea mai importantă caracteristică este
relevanța. Ele sunt definite în mod propriu și fiecare dintre noi trăiește conform lor. Acest proces
de definire şi redefinire este unul continuu şi este influenţat de mediul extern.

În spiritul psihosociologului Shalom Schwarz, valorile menţionate sunt repartizate pe două axe
polare:

1. DISPONIBILITATEA (DESCHIDEREA) DE A FACE ŞI ACCEPTĂ SCHIMBAREA

- autodirectionare

- stimulare (cutezanţă, experimentarea dificultăţilor, senzaţii tari)

- conservatorism

- conformism

- tradiţionalism

- securitate (siguranţa)

2. ORIENTAREA CĂTRE SINE (INDIVIDUALISM)

- putere (dominare)

Pagina 7
 - realizare (dezvoltare personală)

- hedonism (satisfacerea plăcerilor, exceptând experimentarea dificultăţilor, “senzaţiile

tari”)

- altruism (preocuparea pentru ceilalţi).

III.4 Profilul emoţional în contextul muncii

Dezvoltarea experienţei emoţionale atinge toate aspectele persoanei noastre,atât la nivel

fizic,intelectual,emoţional,mental cât şi spiritual.Pentru a ne dezvolta emoţional şi
armonios,trebuie să înţelegem procesul emoţiilor care se desafasoara în cinci mari etape.Odată
cu aceste etape încheiate,corpul redevine disponibil pentru o nouă emoţie

ETAPĂ DESCRIERE

Apariţie Emoţia apare şi este mai mult sau mai puţin clară prin intermediul
senzaţiilor.

Imersie Emoţia este prezenta şi o simţiţi.Această fază poate să aducă cu

sine o rezistenţă care depinde de emoţie.

Dezvoltare Emoţia se dezvoltă,pentru că aţi acceptat să o simţiţi şi va

transporta acolo unde se va dezvolta în mod complet.

Conştientizare În această fază se manifesta înţelegerea experienţei şi a emoţiei.

Încheiere Se formează un sens special,fiindcă procesul se încheie printr-o

acţiune sau o expresie verbală care corespunde cu ceea ce trăiţi.

Pentru gestionarea emoţiilor este nevoie de conştiinţă şi stăpânire de sine.Inteligenta emoţională

este aceasta busolă a emoţiilor care ne ghidează la nivel personal şi interpersonal în toate
reacţiile,comunicările şi interacţiunile cu ceilalţi.

Competentele personale se bazează pe conştiinţă de sine,în vreme ce competentele interpersonale

se bazează pe contiinta celorlalţi.Acestea permit,printre altele,dezvoltarea unui nivel de
conştiinţă crescut care necesita un nivel de empatie în înţelegerea de sine şi a celorlalţi.

Pagina 8
 IV. ACTIVITĂŢI DE MANAGEMENT

Funcţiile managementului sunt definite pentru prima oară de H. Fayol. Din punctul lui de
vedere activitatea managerială cuprinde cinci categorii de activităţi: prevederea şi planificarea,
organizarea, asigurarea personalului coordonarea şi controlul.

Numărul şi natura funcţiilor managementului se raportează la atribuţiile conducătorilor şi la sferă

lor de competentă.

Prevederea este activitatea de evaluare a viitorului, surprinderea tendinţelor, conjuncturilor

probabile în care vor acţiona factorii de influenţă. Există trei tipuri de activităţi previzionale:

- prognoza – pe termen lung, peste 10 ani, caracterizează deciziile strategice la nivelul ierarhic
superior;

- planificarea – pe termen mediu, de la câţiva ani la un semestru, produsul planificării este

planul;

- programarea – pe termen scurt, decadă, săptămână, schimb, amănunţită în ceea ce priveşte

acţiunile întreprinse, mijloacele şi resursele utilizate pentru realizarea planului.

Decizia este un element cheie în orice activitate de management şi constă în alegerea unei
modalităţi de acţiune din mai multe posibile. Presupune trei etape:

- pregătirea deciziei include identificarea problemelor, obţinerea informaţiilor necesare despre

aceste probleme, selecţionarea, organizarea şi prelucrarea informaţiilor, elaborarea variantelor de
acţiune şi a proiectelor planurilor de măsuri.

- adoptarea deciziei implica o activitate de analiză şi comparare a avantajelor şi dezavantajelor

fiecărei variante, urmată de alegerea variantei celei mai avantajoase sau celei mai puţin
dezavantajoase.

- aplicarea deciziei implica o serie de activităţi de natura organizaţională şi motivaţionala –

comunicarea deciziei, explicarea şi argumentarea ei, organizarea acţiunii practice, controlul
executării deciziei, reglarea acţiunii, adoptarea unor decizii de corectare a deciziei iniţiale.

Organizarea cuprinde ansamblul de activităţi prin intermediul cărora se stabilesc şi se

delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală, componentele acestora, realizându-se
gruparea lor pe compartimente, formaţiuni de lucru. Prin intermediul organizării se combina
raţional şi armonios toate elementele funcţionării normale (resurse, mijloace etc.).Organizarea ca
funcţie a managementului are două aspecte distincte: structura organizaţiei (configuraţia
compartimentelor, atribuţiile fiecărui post), organizarea personalului şi a resurselor materiale.

Pagina 9
Coordonarea se referă la asigurarea cooperării dintre compartimente şi oameni, armonizarea
acţiunilor acestora, pentru a se evita paralelisme şi suprapuneri, risipă de forţe şi mijloace.
Coordonarea se exprimă în priceperea managerului de a interveni operativ în funcţionarea
parţilor sistemului în vederea armonizării lor unele cu altele, precum şi cu ansamblul, atât în ceea
ce priveşte factorii tehnici, cât şi cei umani, materiali, economici, financiari.

Antrenarea implica acţiunea managerului de a-i determina pe subordonaţi să participe activ,

responsabil şi creator la îndeplinirea sarcinilor ce le revin, în condiţii optime. Se realizează prin
comanda şi motivare.

Controlul consta în supravegherea funcţionării sistemului condus, compararea rezultatelor

obţinute cu cele planificate sau cu obiectivele stabilite.

Evaluarea este un proces de obţinere a informaţiilor asupra activităţii analizate, de comparare cu

obiective sau standarde, de adoptare a unor decizii privind ameliorarea activităţii evaluate.

IV.1 Politici de Management

Obținerea performanțelor dorite și atingerea obiectivelor instituției se datorează, în mare parte,

uneia din componentele managementului instituțional, și anume Managementului resurselor
umane, care se ocupă de dezvoltarea și dinamizarea resurselor umane..

De exemplu: Managementul Resurselor Umane, prin angajații săi, are responsabilități clare în
ceea ce privește asistența, consultarea și antrenarea categoriilor de resurse umane din organizație.

Adică, pentru un manager de resurse umane, scopul formării profesionale nu este să învețe cum
să conducă oamenii, ci cum să gestioneze procesul de creare a celor mai buni angajați, prin
aplicarea celor mai noi descoperiri din domeniul științei managementului.

Politicile în domeniul resurselor umane reprezintă o problema-cheie deosebit de importantă şi

mereu actuală pentru asigurarea competitivităţii şi succesului oricărei organizaţii.Lipsa unor
politici de personal cu obiective clare,concrete,cu o bază reală şi legală sau promovarea unor
politici false,neadecvate şi fără acoperire în rezultatele obţinute nu pot contitui premise pentru
asigurarea competitivităţii sau succesului unei organizaţii.

IV.2 Proiect de analiza periodică a Regulamentelor şi Metodologiilor

interne

Într-o organizaţie trebuie creat un sistem bine definit de evaluare managerială,acesta trebuie să
fie compus din competenţe şi calităţi psihologice.

Pagina 10
Analiza periodica poate contribui la descoperirea unor probleme de dezvoltare în organizaţie, şi
poate preveni anumite riscuri.

De exemplu în sistemul economic a fost elaborată Metoda analizei-diagnostic,aceasta derivă

din metodele de stabilire a unui diagnostic medical şi urmăreşte descrierea structurii şi
funcţionalităţii unui sistem economic,caracterizarea cât mai exactă a stării informational-
decizionale,evidenţierea aspectelor positive(punctele forte) şi a celor disfuncţionale(punctele
slabe),în vederea formulării globale a unor strategii şi modalităţi de intervenţie pentru
îmbunătăţirea performanţelor sale,luând în considerare şi influenţa factorilor perturbatori din
mediul în care se desfăşoară activitatea.Această metodă se recomandă să precreada efortul de
analiza de sistem detaliată.

IV.3 Proiect de analiză şi dezvoltarea a procedurilor

Eficientizarea managementului a devenit o procupare pentru o parte importantă a managerilor de

organizaţii,conştienţi de rolul decisiv al acestuia în dezvoltarea şi creşterea economică,în
dobândirea succesului în organizaţie.

Analiza eficientizării Managementului Resurselor Umane,vizează realizarea obiectivelor şi

validarea unor ipoteze,cum ar fi:

- Identificarea aspectelor şi modalităţilor specific eficientizării MRU în cadrul organizaţiilor.Cu

cât sunt înţelese mai bine modalităţile de eficientizare a Managementului resurselor umane,cu
atât va creşte maim ult posibilitatea de realizare a perfecţionării oraganizatiilor.

- Evaluarea eficienţei MRU în cadrul organizaţiilor.Cu cât se realizează mai bine o evaluare
ştiinţifică a Managementului resurselor umane,cu atât creşte eficienţa în cadrul organizaţiei.

IV.4 Schema de management strategic adaptat organizaţiei

Procesul de formulare a strategiei implica următoarele etape: intenţie,evaluare şi alegere.

Pagina 11
 IV.5 Instruirea personalului

Instruirea şi pregătirea personalului este esenţială pentru dezvoltarea organizaţiei.Instruirea şi

îmbunătăţirea competentelor angajaţilor poate fi logica de bază într-o organizaţie.Procesul de
instruire şi dezvoltare a personalului organizaţiei este un proces planificat şi sistematic care are
ca obiectiv eliminarea decalajului dintre nivelul de performanţă existent şi cel dorit.

În cadrul organizaţiei, procesul de instruire şi dezvoltare consta în parcurgerea unui ciclu

alcătuit din patru etape:

§ Identificarea nevoilor de instruire;

§ Proiectarea şi planificarea instruirii;
§ Furnizarea instruirii;
§ Evaluarea rezultatelor instruirii;

Instruirea personalului se realizează prin:

§ Programe de integrare pentru personalul nou angajat ;

§ Programe de instruire şi dezvoltare pentru personalul existent ;
§ Programe de instruire şi dezvoltare pentru personalul promovat sau
schimbat pe funcţie (recrutare internă).
IV.6 Echipa managerului

Echipa manageriala este răspunsul nevoilor managerului,în care acesta se poate folosi de
competenta deosebită a anumitor colaboratori pentru analizarea,planificarea,organizarea şi
îndeplinirea unor obiective majore într-o organizaţie.Pe această cale,să se perfecţioneze sitemul

Pagina 12
de comunicare managerială,să se sporească competenţă în tratarea unor probleme executive,să se
elaboreze politici sau să se contureze măsuri.Pot exista situaţii când echipa să se constituie numai
pentru o anumită de timp.În numeroase cazuri echipele manageriale îşi dovedesc utilitatea,sunt
însă şi situaţii când acestea,datorită dezorientării,dezorganizării ,dezinformării sau convertirii
catrte alte scopuri particulare,să facă abuzuri sau să actionize neeficient.În mare parte,eficienta
sau ineficienta echipei manageriale se datorează componentei echipei,de aceea este foarte
important ca toţi membrii echipei să ştie de la început ceea ce au de făcut pentru a finaliza cu
succes proiectul în care se afla.S-a observat că,într-o organizaţie,criteriul cel mai important
pentru o avansare este modul de comunicare între, superior-angajat-client.

Modelul Maslow ne arată că,în relaţiile dintre oameni,comunicarea reprezintă o multitudine de

nevoi:de supravieţuire,de stabilitate şi relaţionare,de recunoaştere şi socializare,de apreciere şi
cunoaştere.

IV.7 Analiza parteneriatelor

Colaborarea,cooperarea şi lucrul în echipă,care toate stau la baza parteneriatelor,sunt teme

importante,cercetate de cei care se ocupa astăzi de managementul organizaţiilor şi sunt
considerate strategii de succes pentru toate organizaţiile.Colaborarea nu este folosită doar pentru
a întări capacitatea organizaţiilor şi a nivelului lor de reprezentativitate.Valoarea ei este puternic
susţinută şi de cercetările lui Robert Putman privind capitalul social,care demonstrează că prin
colaborare şi cooperare se formează şi se dezvolta coeziunea socială a unei comunităţi.Aşadar
colaborarea şi parteneriatele de toate tipurile,în toate organizaţiile sunt benefice pentru sănătatea
şi vitalitatea unei comunităţi.Beneficiile unui parteneriat se pot clasifica în două categorii:
Creşterea eficienţei organizaţiei şi Creşterea eficacităţii organizaţiei.

Lucrul în parteneriat necesita mai mult timp decât dacă ai lucra de unul singur.Parteneriatele
eficiente necesita anumite cunoştinţe şi aptitudini,atât la nivel individual,cât şi la nivelul
organizaţiilor.

IV.8 Comportamentul de Lider

Liderul trebuie să fie acel conducător care întotdeauna dă dovadă de integritate,indiferent de

situaţia în care este pus.El trebuie să relaţioneze foarte bine cu oamenii din jurul său,să fie
responsabil pentru orice acţiune o întreprinde şi pentru toate deciziile pe care le ia,dar şi pentru
acţiunile echipei sale.

Un lider bun are întotdeauna o bună capacitate de adaptare la orice situaţie,nu se teme de
schimbare,ba chiar o susţine uneori.El transmite putere,deleagă şi oferă întotdeauna recunoaştere
Pagina 13
celor din echipa să şi celor care îl ajuta în atingerea misiunii pe care o are.Pe scurt un lider
trebuie să deţină toate calităţile necesare pentru a putea înţelege ceea ce îşi doreşte organizaţia de
el dar şi angajaţii săi.

V. PROIECTE PENTRU DEZVOLTAREA SISTEMULUI DE

MANAGEMENT/CONDUCERE

O etapă foarte importantă acre ajuta la dezvoltarea sitemului de management este motivarea
personaluilui din subordine.Conform teoriei,există mai multe definiţii ale termenului de
motivaţie,majoritatea acestora subliniază faptul că “ motivaţia este un ansamblu de forţe ce incita
individul în a se angaja într-un compartiment dat”.În viaţa de zi cu zi,oamenii sunt caracterizat
prin niveluri de aspiraţie diferite,cee ace motivează un lucrător poate să nu fie suficient pentru
altul,drept urmare,procesul motivaţional trebuie să fie aplicat individual,iar acest lucru înseamnă
timp,efort şi consum de energie din partea angajatorului.

În Managementul Resurselor Umane au fost aplicate metodele motivaţionale cum ar fi:

- Aprecierea reuşitei salariaţilor,informarea permanenţă asupra performantei

organizaţiilor,stabilirea obiectivelor profesionale care să incite,încurajarea
iniţiative,crearea unui climat de lucru în echipă,mărirea gradului de autonomie şi de
decizie a colectivelor de lucru.

Dintre aceşti factori,recunoaşterea reuşitei individuale şi încurajarea comunicării la locul de

muncă sunt foarte importante în obţinerea motivării salariaţilor.

De exemplu amplasarea birourilor într-un spaţiu deschis,luminat în mare parte cu lumina

naturală,va aduce un surplus de bine în activitatea angajaţilor.

Motivaţiile pot diferi de la o organizaţie la alta,ele se pot caracteriza prin: recompense băneşti şi
materiale,garanţii privind locul de muncă,promovarea la locul de muncă,acordarea
încrederii,aprecierea muncii,etc.

Aşadar consider că fiecare om/angajat trebuie să fie apreciat pentru ceea ce face,să i se înţeleagă
nevoile,să se găsească o soluţie de mijloc care îl va ajuta să se menţină şi să devină mai
productiv în ceea ce face.

VI. CONCLUZII FINALE

Abordarea comportamentală a fost des folosită în cercetarea leadership-ului pornind de la

încercarea de a observa:

Pagina 14
 - ce fac liderii eficienţi;

- ce funcţii îndeplinesc ei pentru a asigura atingerea obiectivelor;

- cum îi motivează pe ceilalţi din jur;

Asttel,nu se mai pune accent pe caracteristicile personale,ci pe comportamentul adoptat de lider

în desfăşurarea unor activităţi.Avantajul acestei abordări este acela că sunt considerate drept
irelevante caracteristicile înăscute,fiind important comportamentul observabil.Drept urmare,dacă
poate fi identificat comportamentul care asigura eficienta în leadership,atunci acesta poate fi
învăţat,iar dacă este nevoie de calităţi înăscute,atunci vor fi selectaţi doar oamenii care le
posedă,instruirea nu mai este de folos. Leadeshipul nu se poate manifesta în management fără o
comunicare foarte clară şi directă.Este foarte important ca valorile comunicate să se regăsească
în practică de management,altfel angajaţii nu vor şti la ce sistem să adere: la ce comunicat sau la
cel aplicat de managementul organizaţiei.

Spre exemplu:Managerii de resurse umane sunt legătura de bază intre angajator şi angajat,de
aceea este necesar ca ei să deţină un set de competente importante pentru a-si desfasura
activitatea,cum sunt abilităţile de comunicare de nivel superior,capacitatea de a menţine relaţiile
interpersonale bune.

O bună caracteristică ale unui manager de resurse umane este o foarte bună capacitate de
organizare,de gestionare a timpului eficient şi corespunzător.Pe lângă toate calităţile şi
competentele necesare,un manager de resurse umane trebuie să cunoască foarte bine “bucătăria
internă” a organizaţiei din care face parte.Acesta trebuie să fie familiarizat cu reglementările
interne ale contractului,legile şi reglementările legale,pentru a-şi îndeplini sarcinile în mod
eficient.

Este foarte important ca un manager de resurse umane să investească în dezvoltarea sa personală

şi profesională,astfel îşi va putea dovedi eficienta şi va reusi să cladeasca relaţii bune atât cu
angajaţii cât şi cu Managerii de Top.

VII. Bibliografie:

https://www.academia.edu/7983164/Psihologia_Muncii_M_Chraif
5 Zlate, M. (2004), Leadership și management, Iași: Polirom;
Pagina 15
Fericire şi Leadership ghid de iniţiere Niculescu (Louise Leroux);
Suport curs Business Academy – Comunicare în Afaceri;
Suport curs Business Academy – Management Resurse Umane;
Suport curs postuniversitar LCM.

Pagina 16