SISTEMUL DECIZIONAL LA NIVELUL CONDUCERII

INSTITUȚIILOR DE ÎNVĂȚĂMÂNT PREUNIVERSITAR

ABSTRACT
Managementul educaţional are caracter multiplu, determinant: social - buna funcţionare a
instituţiilor educative; pedagogic-realizarea funcţiilor de bază ale sistemului educaţional,
formarea personalităţii; sistemic-concordanţă cu sistemul general de management; economic -
satisfacerea societăţii cu resurse de muncă; multidisciplinar –interferenţa informaţiilor din
domenii diferite în timpul actului educaţional.
Unele interpretări ne orientează spre tratarea complexă a managementului educaţional,
susţinând că în activitatea lor directorii de şcoli trebuie să realizeze toate sarcinile înaintate
sistemului de învăţământ, de societate. Prin această prismă, managementul educaţional impune
conducătorului şcolar funcţii ca: perfecţionarea continuă a activităţii, transpunerea în practică a
unor politici educaţionale, valorificarea raţională a resurselor pedagogice, consiliere psiho-
pedagogică etc.
Managerii unităţilor şcolare stabilesc obiectivele, strategiile și politicile, reprezintă
organizaţia în raporturile cu administraţia centrală şi/sau locală, fiind răspunzători de procesele
decizionale de ansamblu ale organizaţiei. Sunt interesaţi de elaborarea planurilor pe termen lung,
responsabilitatea principală fiind aceea de a orienta activitatea în viitor, de a formula obiectivele
şi strategia la nivelul global al instituției de învățământ, de a facilita şi stimula adaptarea
organizaţiei la schimbare şi de a monitoriza relaţiile cu comunitatea sau societatea în care
funcţionează.
Cuvinte cheie: sistem decizional, învățământ preuniversitar, manageri școlari,
educație
INTRODUCERE
Managementul educațional se manifestă la diferite niveluri: macro - managementul
sistemului de învăţământ şi al procesului de învăţământ, pe ţări şi pe niveluri: european,
naţional, local; intermediar - managementul organizaţiilor şcolare, care se referă la
coordonarea structurilor educaționale de către managerii de vârf din învăţământ, de la ministru
la director de şcoală; micro - managementul claselor de elevi care analizează modurile de
organizare a lecţiilor şi a claselor de către managerii operaţionali din învăţământ (profesorii).
Problematica managementului educațional are o semnificație deosebită în contextul
societății moderne constituită dintr-un ansamblu de organizaţii care reglementează sau
facilitează aproape toate aspectele existenţei umane. În acest context, este tot mai larg
acceptată ideea că școala trebuie analizată ca un tip complex de organizație, un sistem cu un set
de obiective proprii, cu o anume distribuire a puterii și autorității, cu funcții și responsabilități
specifice, format din părţi integrate necesare care-i permit să funcționeze în încercarea de a-și
îndeplini obiectivele.
Considerăm, prin urmare, că nivelurile la care se manifestă managementul într-o unitate
de învăţământ sunt aceleași ca în cadrul oricărei organizații funcționale și anume:
-managementul de vârf – top management (nivelul conducerii);
-managementul pe domenii–middle management (nivelul comisiilor/catedrelor/
compartimentelor);
 -managementul clasei - first level management (nivelul colectivelor de elevi).
Din această perspectivă, managerii educaționali sunt persoane care, folosindu-se de o
serie de legi, principii, metode etc., în funcţie de abilităţile personale, conduc un anumit nivel
ierarhic al organizaţiei școlare către atingerea scopurile urmărite.
În acest sens, literatura de specialitate prezintă următoarea ordine a tipurilor de manageri
educaționali:
-educatoare, învățător, profesor: conduce activitatea didactică la nivelul unui colectiv -
clasă sau grupă;
-profesorul-diriginte: conduce activitatea educativă la nivelul unei clase sau grupe de
elevi;
profesorul-logoped: conduce procesul de formare a limbajului și de asistență
psihopedagogică specifică elevilor și părinților la nivel teritorial și județean prin centrele
logopedice și la nivel interșcolar prin cabinete logopedice;
-profesorul-consilier: conduce activitatea psihopedagogică a elevilor, cadrelor didactice
și părinților la nivel teritorial-județean prin centrele de asistență psihopedagogică și la nivel
interșcolar, prin cabinetele de asistență psihopedagogică;
-profesorul-metodist: conduce activitatea metodică la nivel teritorial și județean prin
Casele corpului didactic și la nivel interșcolar prin comisiile și catedrele metodice;
-profesorul-director: conduce activitatea unei unități de învățământ la nivel global;
-profesorul-inspector școlar: conduce inspecțiile de diferite tipuri: școlară, generală,
teritorială;
În mediul educațional, succesul demersului managerial este condiționat de deținerea de
către cadrele didactice a unor categorii de competenţe ce vizează conducerea, coordonarea,
organizarea, comunicarea, gestionarea resurselor, dar şi competenţe care sunt dependente de
plasticitatea personalităţii acestora.
2. ROLURI ŞI COMPETENŢE ÎN MANAGEMENTUL EDUCAŢIONAL
Din cercetările efectuate în domeniu (de exemplu, cele ale lui Henry Mintzberg)1 s-a
observat că managerii dedică o mare parte a timpului lor comunicării - întâlnirilor,
convorbirilor telefonice, rezolvării corespondenţei etc. și că aceștia au anumite responsabilități
(în cadrul organizaţiei pe care o conduc sau în afara ei) care nu se încadrează în
totalitate în categoria funcţiilor manageriale. Concluzia acestor studii a fost aceea că
activităţile desfăşurate de un manager definesc trei categorii de roluri, fiecare dintre aceste
grupuri fiind divizate în subroluri:
Roluri interpersonale Reprezentare
Lider
Liant
Roluri informaţionale Monitor
Diseminare
Purtător de cuvânt
Roluri decizionale Antreprenor
Mediator
Distribuitor de resurse
1
Mintzberg, Henry, 1998, The Nature of Managerial Work, Editura Englewood Clifs, Prentice Hall, pp. 231-240
 Negociator
Fiecare dintre cele 10 roluri manageriale are importanța sa în ansamblul activității
personalului cuprins în structurile de conducere, astfel:
Reprezentare: participarea la ceremonii, întâlniri oficiale, evenimente etc. Deși pare a nu
avea o însemnătate prea mare, acest rol consumă o parte importantă din timpul unui
manager.
Lider: stabilirea unui climat de muncă în care angajații lucrează împreună la un nivel
optim pentru atingerea obiectivelor organizației. Este un rol foarte important al managerului,
deoarece implică interacțiunea cu personalul și abilități complexe.
Liant: menținerea de relații și contacte în afara departamentului său de lucru, cu alţi
manageri din alte departamente ale aceleiaşi organizaţii sau din alte organizaţii.
Monitor: identificarea și selectarea celor mai utile și relevante informații din
multitudinea de surse formale și informale (rapoarte, minute, mass media, reviste de
specialitate, zvonuri etc.). Managerii care nu reuşesc să îndeplinească acest rol în mod corect se
lasă influenţaţi de surse de informaţii care nu sunt de încredere, sunt copleşiţi de un volum
foarte mare de informaţii care le consumă un timp foarte preţios şi iau decizii inadecvate.
Diseminare: transmiterea unor informații relevante, a valorilor și credințelor organizației
către personalul organizației astfel încât să existe o bună comunicare la toate nivelurile.
Purtător de cuvânt: autoritatea de a vorbi ca reprezentant al organizaţiei.
Antreprenor: promovarea schimbării la nivelul organizației, punerea în practică a unor
idei noi, identificarea de noi oportunități și demararea de noi proiecte. Este cel mai important
rol decizional al unui manager, implicând și asumarea riscurilor unor decizii majore care produc/
sau nu schimbări importante în avantajul organizației.
Mediator: reducerea tensiunilor și a conflictelor și rezolvarea situațiilor de criză care
apar la diverse niveluri ale organizației.
Distribuitor de resurse: alocarea corectă a resurselor (bani, timp, echipament, forţă de
muncă şi spaţiu), conform unor criterii obiective și nevoilor identificate.
Negociator: luarea unor decizii în situații în care se negociază aspecte legate de
resurse, contracte, fuziuni etc.
O veche controversă între specialişti se referă la educabilitatea abilităţilor manageriale.
Altfel spus, managerii sunt înnăscuţi sau se pot crea prin educaţie? Talentul şi înclinaţiile
naturale au fără îndoială un rol important, dar a deveni manager este rezultatul unui proces de
transformare personală. Lărgirea perspectivei şi concepţiei despre lume şi viaţă, sporirea
nivelului de conştiinţă, descoperirea motivaţiilor şi principiilor corecte creează premisele
necesare ca pentru a deveni o persoană capabilă să-i conducă pe ceilalţi, adică o persoană care să
merite să fie urmată de alți oameni şi să îi aibă în grijă şi nu în subordine. Persoanele optimiste,
care se relaţionează uşor cu ceilalţi, care sunt organizate, comunică excelent, sunt dotate cu
intuiţie şi empatie, care dau dovadă de forţă de caracter, care au un dezvoltat sentiment de
comuniune socială şi care îşi dezvoltă competenţele tehnice necesare sunt clar avantajate în
ocuparea şi îndeplinirea cu succes a unor funcţii manageriale. Având în vedere complexitatea
muncii și impactul pe care îl are asupra organizației, managementul modern este un proces
care implică un ansamblu de competențe care variază de la cele legate de utilizarea
tehnologiei informației și statistică.
Competenţa managerială se evidenţiază prin capacitatea conducătorilor de a-şi îndeplini
activităţile specifice la standardele adoptate de organizaţie. Complexitatea, diversitatea şi
intensitatea activităţii managerului diferă în funcţie de poziţia în nivelul ierarhic,
compartimentul/ domeniul de activitate, profilul şi dimensiunea organizaţiei. În mediul
educațional, succesul demersului managerial este condiționat de deținerea de către cadrele
didactice a următoarelor categorii de competenţe:2
Competenţe de comunicare şi relaţionare:
-eficientizare prin comunicare şi relaţionare a demersului managerial;
-adaptarea la situaţii neprevăzute pentru rezolvarea operativă a problemelor;
-soluţionarea situaţiilor conflictuale, în urma investigării, prin mediere şi
negociere, în vederea asigurării unui climat de încredere şi responsabilitate.
Competenţe psiho-sociale:
-valorizarea competenţelor individuale şi de grup ale interlocutorilor, cu scopul stabilirii
unei comunicări eficiente;
-adoptarea unui comportament adecvat în raporturile cu interlocutorii pentru realizarea
unui climat de colaborare.
Competenţe de utilizare a tehnologiilor informaţionale:
-sintetizarea informaţiei pentru crearea unei baze de date utile actului
managerial;
-valorificarea informaţiilor din baza de date în vederea luării deciziilor în
concordanţă cu realităţile specifice mediului educaţional;
-utilizarea tehnicilor şi tehnologiilor informaţionale computerizate pentru
eficientizarea activităţii şi asigurarea calităţii acesteia.
Competenţe de conducere / coordonare şi organizare:
-proiectarea activităţilor în vederea realizării unui demers educaţional de calitate;
Competenţele de evaluare:
-stabilirea obiectivelor şi criteriilor de evaluare cu respectarea principiilor calităţii
totale;
-utilizarea tehnicilor şi instrumentelor de evaluare specifice procesului
educaţional;
-evaluarea demersului educaţional în scopul identificării necesarului de formare a
personalului.
Competenţele de gestionare şi administrare a resurselor:
-gestionarea resurselor materiale şi financiare în funcţie de priorităţile planului
managerial cu respectarea legislaţiei generale şi specifice:
-gestionarea actului decizional prin asumarea răspunderii sau delegarea
responsabilităţilor în cadrul grupurilor de lucru;
-selectarea resurselor umane potrivit specificului unităţii.
Competenţe care vizează dezvoltarea instituţională:
- analizarea contextului educaţional în care funcţionează instituţia în vederea proiectării
unei strategii adecvate de dezvoltare instituţională;
-proiectarea strategiei de dezvoltare instituţională;
-promovarea valorilor naţionale şi europene în educaţie prin programe şi
parteneriate.
Competenţele care vizează managementul propriei persoane:
-evaluarea propriei activităţi în scopul creşterii calităţii actului managerial;

2
Conform Standardului de formare continuă pentru funcţia de director/director adjunct de unitate de învăţământ -
MECTS
 -selectarea traseului propriu de formare pentru dezvoltarea carierei în concordanţă cu
aspiraţiile personale şi cu specificul instituţiei.
3. CARACTERISTICILE DECIZIEI ŞI ROLUL DECIZIILOR MANAGERIALE
ÎN SISTEMUL DE ÎNVĂȚĂMÂNT PREUNIVERSITAR
Luarea deciziilor reprezintă activitatea centrală a unui manager; toate celelalte activităţi
sunt desfăşurate pentru a se asigura dacă decizia a fost deja adoptată, pentru implementarea şi
monitorizarea eficienţei sale.
Managerii trebuie să decidă când şi în ce măsură îşi vor implica subordonaţii în luarea
deciziilor, întrucât implicarea angajaţilor determină creşterea calităţii actului decizional şi a
gradului de participare în aplicarea deciziilor.
Decizia managerială în domeniul educaţiei este necesară la toate nivelurile sistemului şi
ale procesului de învăţământ. Calitatea sa, specific pedagogică, este marcată la nivel de decizie
managerială: eficace, eficientă, prospectivă.
Decizia pedagogică eficace implică responsabilitatea managerială asumată în stabilirea
obiectivelor activităţii de referinţă. Avem în vedere responsabilitatea demonstrată de managerul
şcolar angajat ca factor de decizie la diferite niveluri ale sistemului de învăţământ (inspector
şcolar, director al organizaţiei şcolare, profesor de specialitate, profesor-diriginte, profesor-
consilier, profesor responsabil de comisie metodică etc.) în proiectarea corectă a unor obiective
ale educaţiei/instruirii care pot fi îndeplinite efectiv şi la scară socială, până la sfârşitul activităţii
de referinţă.
Decizia pedagogică eficace angajează responsabilitatea managerului şcolar care trebuie
să asigure îndeplinirea obiectivelor activităţii de referinţă. În orice ipostază (inspector şcolar,
director, profesor de specialitate etc.) va implica „cinci deprinderi mentale” necesare în
conducerea managerială pentru:
a) “organizarea optimă a timpului la nivel de evaluare: iniţială (diagnostică şi predictivă)
– continuă (formativă) – finală (sumativă);
b) „concentrarea asupra contribuţiei externe, adaptând eforturile la rezultate, nu la
activitatea care trebuie desfăşurată”;
c) centrarea pe „punctele forte ale lor” şi ale celor conduşi „şi pe atuurile specifice
situaţiei”;
d) orientarea spre anumite domenii majore sau priorităţi „în care un randament superior
va produce rezultate remarcabile”;
e) stabilizarea deciziei eficace la nivel de sistem, ca strategie a activităţii de referinţă,
evitând fărâmiţarea acesteia „în mai multe decizii, care înseamnă a lua decizii greşite”.3
Decizia pedagogică eficientă implică valorificarea optimă a resurselor pedagogice
(informaţionale, umane, didactico-materiale, financiare) existente în context determinat la nivel
managerial (de vârf – ministerul învăţământului; intermediar – inspectorat şcolar; de bază –

3
Drucke, P., 2007, Despre decizie şi eficacitate, trad. Editura Meteor, Bucureşti, p. 40
organizaţia şcolară, clasa de elevi etc.), pe tot parcursul activităţii de referinţă, în cadrul unui
anumit ciclu de educaţie/instruire, desfăşurat parţial sau complet.
Decizia pedagogică eficientă angajează valorificarea optimă a resurselor pedagogice
existente în cadrul unui proces managerial care impune, în sens normativ: 4
a) ,,centrarea asupra problemelor generice, rezolvabile prin soluţii strategice, nu prin
adaptări procedurale;
b) definirea specificaţiilor necesare pentru rezolvarea problemei generice, fixată între
„scopuri minime” – „condiţii-limită”;
c) adoptarea soluţiei strategice „plecând de la ceea ce este corect, nu de la ceea ce este
acceptabil”, pentru a nu „omite lucrurile importante şi a pierde orice şansă de a formula un
răspuns util”;
d) aplicarea soluţiei strategiei optime, care „trebuie să corespundă capacităţii oamenilor
chemaţi s-o îndeplinească”;
e) integrarea soluţiei strategice în cadrul unui circuit de conexiune inversă (feed-back
extern, iniţiat de managerul-educator; feed-back intern, iniţiat de educat), „cu scopul de a asigura
verificarea continuă, în raport cu evenimentele reale, a aşteptărilor care stau la baza ei”.
Decizia pedagogică prospectivă implică respectarea funcţiei manageriale de anticipare
pozitivă a viitoarelor rezultate, realizabilă în raport de natura domeniului evaluat (elev, clasă de
elevi, activitate de educaţie/instruire concretă, organizaţie şcolară, sistem de învăţământ/la nivel
teritorial, naţional etc.) şi de momentul angajat pe tot parcursul ciclului de educaţie/instruire şi la
finalul acestuia.
A. Clasificarea deciziilor
Tipurile decizionale sunt clasificate în patru categorii principale, astfel:
- deciziile strategice,
- deciziile operative,
- deciziile administrative,
- deciziile de tip programabil şi neprogramabil.
Deciziile strategice sunt cele de bază, complexe, pe termen lung, reflectând obiectivele
majore ale organizaţiei.
Deciziile operative se iau pe termen scurt, se repetă, deci sunt de rutină.
Deciziile administrative se concentrează pe stabilirea liniilor autoritare şi de comunicare.
,,Cele programabile se iau cu ajutorul calculatorului. Unele decizii programate sunt
repetitive, altele sunt decizii de rutină. Pentru cele repetitive, unităţile de învăţământ au politici
scrise şi nescrise care au rolul de a simplifica luarea deciziilor, de a economisi timp şi de a
permite o bună coordonare a activității. Deciziile de rutină nu sunt neapărat simple.

4
Ibidem, pp. 124-141
 Deciziile neprogramabile sunt luate de către om în condiţii nestabilite sau în situaţii
unice. Pentru rezolvarea acestor probleme nu există proceduri prestabilite, fie datorită faptului că
nu au mai fost întâlnite, fie pentru că sunt foarte importante şi complexe”. 5
Un bun manager are capacitatea de a lua decizii neprogramate, iar timpul alocat luării
acestor deciziilor creşte în detrimentul timpului alocat luării de decizii programate, ce reprezintă
preocuparea principală a altor cadre didactice din unitatea şcolară, cu diverse responsabilităţi
inferioare.
După orizontul activitatăţilor organizaţiei şcolare, deciziile pot fi:6
- strategice (pentru perioadă mai mare de un an);
- tactice (vizează o activitate sau o subactivitate, pentru perioade mai reduse decât intervalul de
un an);
- curente (sunt cele mai frecvente şi vizeză realizarea de obiective individuale, specifice,
constând în sarcini şi atribuţii; perioadele de referinţă sunt mai scurte, respectiv câteva
săptămâni).
În raport cu palierul la care este situat managementul, deciziile sunt:
- la nivel superior (top management);
- la nivel mediu (comisii metodice, comisii de lucru, ateliere s.a.);
- la nivel inferior;
După frecvenţa lor, deciziile pot fi:
- periodice (la anumite intervale definite);
- aleatorii (la intervale neregulate);
- unice (au caracter de excepţie). 
Posibilitatea anticipării clasifică deciziile în: anticipate; imprevizibile.
În raport cu competenţa decizională, există: decizii integrale; decizii avizate.
Sfera de cuprindere evidenţiază existenţa deciziilor: individuale; colective.
B. Factorii decizionali
Investigaţiile întreprinse au arătat că cele mai importante elemente constitutive ale situţiei
decizionale sunt: factorul de luare a deciziei sau decidentul și mediul ambiant decizional.

5
Tîrcă A, 2011, Management educational – modul pentru dezvoltarea profesională a cadrelor didactice elaborată în
cadrul proiectului Inovaţie şi performanţă în dezvoltarea profesională a cadrelor didactice din mediul urban al
MECT, București, p. 128
6
Joiţa, E., 1995, Management şcolar. Elemente de tehnologie managerială, Editura Gheorghe Cârţu Alecsandru,
Craiova, pp. 97-98
 Factorul de luare a deciziei sau decidentul ,,este reprezentat de un manager sau un
organism managerial care, în virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor
circumscrise, adoptă decizia în situaţia respectivă”. 7
Mediul ambiant decizional ,,constă în ansamblul elementelor endogene şi exogene
organizaţiei, care alcătuiesc situaţia decizională, caracterizată prin manifestarea unor influenţe
directe şi indirecte semnificative asupra conţinutului şi rezultatelor deciziei manageriale“.8
În procesul decizional, factorii primari ai deciziei intră în interdependenţe, care se reflectă
în caracteristicile situaţiilor decizionale pe care le generează. În principal pot exista trei situaţii:9
certitudine, incertitudine, risc.  
Certitudinea este caracterizată prin probabilitatea maximă de a realiza obiectivul urmărit
utilizând modalitatea preconizată. Elementele implicate în situaţia decizională sunt de tipul
variabilelor controlabile, caracteristicile lor sunt cunoscute, iar evoluţia le poate fi anticipată cu
precizie.
Incertitudinea apare atunci când probabilitatea realizării obiectivului este mare, dar
asupra manierei în care trebuie procedat există dubii serioase. Asemenea situaţii implică un
număr mare de variabile, cu puţine excepţii controlabile, unele insuficient studiate, de unde şi
anticiparea aproximativă a evoluţiei lor.
Riscul apare atunci când obiectivul este posibil de realizat, cu o probabilitate apreciabilă
a realizării, dar existând o mare nesiguranţă în ceea ce priveşte modalitaţile cele mai adecvate de
urmat. O parte apreciabilă dintre varibile sunt incontrolabile şi chiar evoluţia unora dintre
variabilele controlabile este dificil de anticipat.
4. ETAPELE PROCESULUI DECIZIONAL ÎN SISTEMUL DE ÎNVĂȚĂMÂNT
PREUNIVERSITAR
Procesul raţional de luare a deciziilor constă într-o serie de paşi pe care managerii îi
urmează în alegerea alternativei considerate ca fiind optimă. Aceşti paşi sunt:
1. ,,Identificarea şi definirea problemei constituie primul pas în elaborarea deciziilor
strategice. În această etapă este necesară recunoaşterea situaţiei care impune decizia strategică
(făcută în timp şi spaţiu), prin precizarea elementelor componente şi a persoanelor sau
compartimentelor din componenţa cărora face parte, determinarea gradului de noutate al
problemei, operaţie care poate să indice în ce măsură experienţa şi procedeele anterioare sunt
folosibile şi direcţiile în care trebuie depuse eforturi de completare a cunoştinţelor şi metodelor
de lucru.
2. Definirea corectă a problemei creează premisele precizării corespunzătoare a
obiectivului. Tehnicile cantitative pot fi folosite pentru măsurarea realizărilor trecute şi
prevederea evoluţiei unor factori şi condiţii viitoare.
3. Stabilirea alternativelor sau variantelor decizionale, a modalităţilor de realizare a
obiectivului. În acest scop se utilizează diverse tehnici de recoltare a ideilor, cum ar fi: sinectica,
brainstormingul, tehnica Delphi etc. În această etapă este esenţială adunarea principalelor
informaţii caracterizând fiecare curs probabil de acţiune şi ordonarea lor logică. În acest scop se
întocmesc liste cuprinzând elementele indispensabile evaluării alternativelor identificate, care să
evidenţieze avantajele şi dezavantajele potenţiale ale fiecăreia.

7
Nicolescu, O., Verboncu, I., 1997, Management, Editura Economică, Bucureşti, p. 206
8
Ibidem, p.206
9
Ibidem, p.207
 4. Procesul decizional continuă cu trecerea la aplicarea deciziei. Această etapă trebuie
pregatită cu foarte multă atenţie, în special, în cazul deciziilor care antrenează schimbări radicale
în activitaţile organizaţiei.
5. Procesul decizional nu se termină odată cu aplicarea deciziei, ci continuă cu
evaluarea rezultatelor obţinute. În această etapă se determină măsura în care obiectivele fixate au
fost îndeplinite, cauzele care au generat eventualele abateri, factorii imprevizibili care şi-au pus
amprenta asupra lor. “10

5. ELEMENTELE COMPONENTE ALE PROCESULUI DECIZIONAL DIN

SISTEMUL DE ÎNVĂȚĂMÂNT PREUNIVERSITAR
Elementele cheie ale unui proces raţional de decidere strategic, adaptat la condiţiile
unităţii şcolare sunt următoarele:
a). ,,Luarea deciziei urmăreşte soluţionarea unor probleme referitoare la desfăşurarea eficace sau
dezvoltarea activităţilor unităţii şcolare.
b). Calitatea muncii factorului uman este esenţială pentru eficacitatea şi eficienţa deciziilor luate.
c). În factorii de mediu decizionali se includ nu numai cei din organizaţie, ci şi cei exogeni, care
intervin în problema dată.
d). Influenţa factorilor de mediu decizionali se manifestă în fiecare etapă a procesului de luare a
deciziei, în mod indirect, prin intermediul factorilor decizionali. Această modalitate de
influenţare a cursului decizional evidenţiază din nou importanţa factorului uman în luarea
deciziei, influenţa sa considerabilă asupra eficacităţii organizaţiei.
e). În ultimele două etape ale procesului decizional, influenţa mediului decizional se manifestă în
mod direct, nemijlocit. Rezultatele aplicării deciziei depind nu numai de calitatea alegerii şi de
eforturile centrului decizional, ci şi de acţiunea conjugată a factorilor de mediu, a căror evoluţie
nu poate fi întotdeauna prevăzută cu exactitate, mai ales în situaţiile de risc şi incertitudine. Între
factorii de mediu şi evaluarea rezultatelor există o relaţie directă, univocă, manifestându-se în
sensul influenţei mediului decizional asupra evaluării efectelor deciziei.
f) Modelul este o concretizare a abordării sistemice a procesului de luare a deciziei în
organizaţie. Fiecare etapă serveşte drept premisă sau bază de plecare pentru următoarea.
g) La sfarşitul modelului sunt sugerate interdependenţele care există între decizii”. 11
Un astfel de model este util din punct de vedere teoretic, prin faptul că oferă o imagine
închegată asupra ansamblului procesului decizional, asupra principalelor elemente şi faze
contemporane, precum şi asupra corelaţiilor dintre ele. Din punctul de vedere al practicii,
utilitatea lui constă în aceea că poate fi folosit în formarea şi perfecţionarea managerilor școlari
şi specialiştilor din învățământul preuniversitar.
  
6. RAŢIONALIZAREA ŞI MODERNIZAREA SISTEMULUI DECIZIONAL
   Ca urmare a investigaţiilor efectuate, au fost conturate mai multe cerinţe pe care decizia
trebuie să le întrunească în vederea îndeplinirii în mod eficient a multiplelor funcţii ce îi revin în
organizaţie. Aceste cerinţe sunt: 12

10
Gherguş, A.,2007, Management general şi strategic în educaţie-Ghid practic, Editura Polirom, Iaşi, p.80

11
Nicolescu, O., Verboncu, I., 1997, Management, Editura Economică, Bucureşti, p. 217

12
Nicolescu, O., Verboncu, I., 1997, Management, Editura Economică, Bucureşti, pp. 218-219
 1.,,Decizia trebuie să fie fundamentată ştiinţific. Pentru a putea realiza acest deziderat
major este necesar ca personalul managerial să posede atât cunoştinţele, metodele, tehnicile cât şi
deprinderile decizionale necesare.
2. Decizia trebuie să fie împuternicită. Această cerinţă trebuie înţeleasă în dublu sens.
Fiecare decizie este necesar să fie adoptată de către organismul managerial în ale cărei sarcini de
serviciu este înscrisă în mod expres.
3. Fiecare decizie trebuie să fie integrată, armonizată în ansamblul deciziilor adoptate
sau proiectate ţinând cont de strategia şi politicile organizaţiei. Integrarea deciziilor este necesar
să se efectueze atât pe verticală, cât şi pe orizontală, acestea garantând realizarea principiului
unitaţii de decizie şi acţiune. Integrarea pe verticală se referă la corelarea deciziilor luate de
fiecare manager cu deciziile adoptate la niveluri ierarhice superioare. Integrarea pe orizontală
priveşte corelarea cu deciziile referitoare la celelalte activităţi implicate cu care se află în relaţii
de interdependenţă.
4. Decizia trebuie să se încadreze în perioada optimă de elaborare şi de aplicare. Pentru a
asigura înscrierea conceperii şi implementării deciziilor, în special, a celor strategice şi tactice, în
perioada optimă se impune o abordare previzională din partea managementului organizaţiei.
5. Formularea corespunzătoare a deciziei, reprezintă o condiţie esenţială pentru aplicarea
eficace. Decizia trebuie formulată clar, concis şi să conţină obiectivul şi principalii parametri
operaţionali, adică ea trebuie să indice obiectivul urmărit, modalitatea de acţiune preconizată,
resursele alocate, decidentul şi perioada sau termenul de aplicare.”

  7. METODE ŞI TEHNICI DECIZIONALE FOLOSITE ÎN SISTEMUL DE

ÎNVĂȚĂMÂNT PREUNIVERSITAR
Adoptarea de decizii superior şi complex fundamentate devine posibilă prin apelarea la o
gamă variată de metode şi tehnici decizionale care facilitează alegerea variantei optime, fiecare
dintre acestea încadrându-se într-un anumit model decizional.
În funcţie de volumul, structura şi calitatea informaţiilor de care beneficiază, modelele
decizionale pot fi: 13
- ,,deterministe (centrate pe informaţii cu grad ridicat de precizie);
- nedeterministe;
- probabiliste.”
Utilizarea acestor metode şi tehnici decizionale determină o sporire a gradului de
rigurozitate şi implicit de eficacitate a deciziilor adoptate, diferenţiate în raport de tipologia
situaţiilor decizionale implicate.
Metodele şi tehnicile decizionale se pot grupa, în funcţie de tipul situaţiilor decizionale
implicate, în trei categorii:
- metode şi tehnici de optimizare a deciziilor în condiţii de certitudine: metoda utilităţii
globale, metoda aditivă, algoritmul lui Deutch-Martin, tabelul decizional, simularea decizională;
- metode şi tehnici de optimizare a deciziilor în condiţii de incertitudine: tehnica
optimistă, tehnica pesimistă (A.Wald), tehnica optimalităţii (C.Hurwicz), tehnica
proporţionalităţii (Bayes-Laplace), tehnica minimizării regretelor (L.Savage);
- metode şi tehnici de optimizare a deciziilor în condiţii de risc: arborele decizional,
metoda speranţei matematice.
În funcţie de obiectivele urmărite, metodele aplicabile în învățământul preuniversitar se
pot grupa în trei categorii:
13
ibidem, pp. 219-221
 A) Metode de executare
,,Pentru a motiva personalul, intituţia poate acorda recompense materiale pentru realizări
deosebite în propria activitate cu ajutorul unor sisteme de indicatori pentru sensibilizarea
angajaţilor instituţiilor de învățământ faţă de realizarea intereselor publice generale.
Pentru determinarea cetăţenilor să respecte şi să execute deciziile administrative, statele
democratice pot oferi condiţii: politice, juridice, economice, sociale, în concordanţă cu normele
statului de drept (metoda cointeresării şi convingerii) sau metoda constrângerii când este cazul.
În prezentarea politicilor economice şi sociale sunt necesare campaniile de informare”. 14
B) Metodele de organizare şi funcţionare
,,Considerăm că este util să facem o prezentare sumară a cinci metode de organizare
folosite în administraţia de stat și, implicit, în instituțiile școlare: metoda organizării raţionale a
activităţilor administrative; metoda şedinţei; metoda conducerii eficiente; metoda valorificării
experienţei în muncă; metoda structurării corespunzătoare a programului.
Menţionăm că metoda şedinţei se foloseşte ori de câte ori este necesar (durata şedinţei poate
varia de la 15 minute la 2-4 ore în raport de problemele dezbătute; numărul participanţilor
depinde de metoda utilizată şi tipul deciziilor adoptate).
Calitatea deciziilor depinde de acurateţea utilizării metodelor. Pentru desfăşurarea unor
activităţi eficiente de către managerii înstituțiilor școlare, aceştia trebuie să cunoască foarte bine:
activitatea pe care o desfăşoară; realitatea socială; interesele sociale; legile specifice; oamenii cu
care colaborează.
Metoda structurării programului funcţionarilor publici conduce la sporirea eficacităţii
muncii lor prin: confort, climat organizaţional deschis, dotare tehnică adecvată etc”.15
C) Metodele de cercetare
“Impun analiza – diagnostic prin: documentare / investigare domeniu care e abordat, analiză
cauzală date / informaţii folosindu-se diagrama cauză-efect, identificare deficienţe şi aspecte
pozitive, formulare propuneri de perfecţionare”. 16
În procesele decizionale, un loc deosebit de important îl are atitudinea faţă de risc a
managerului. Aceste tipuri de curbe faţă de risc ale decidentului sunt în funcţie de resursele
angajate, de nivelul la care a ajuns procesul decizional, în funcţie de risc, şi avem: curba celui cu
aversiune la risc, curba celor predispuşi la risc, curba preferinţelor la risc cu miza modificabilă.
Aşadar, în funcţie de resursele angajate, managerul cu aversiune la risc are nevoie de
probabilităţi de siguranţă cât mai mari. La un moment dat acesta nu mai ia decizii decât în
condiţii de siguranţă 100%.

14
Brezoianu, D., 1991, Ştiinţa administraţiei, Editura Universitatea Bucureşti, p. 98

15
Brezoianu, D., Op. cit, p.120

16
Sfez, V., 1997, L administration perspective, Paris, p.510
 Într-o instituție școlară este important ca orice persoană care ocupă o funcţie de
conducere să posede un ansamblu de calităţi, aptitudini şi cunoştinţe pe baza cărora să poată lua
decizii. Dintre aceste calităţi amintim: fler, stăpânirea de sine, intuiţie, sociabilitate,
comunicativitate, onestitate, abilitate în conducerea oamenilor, capacitatea de a se face înţeles.
De stilul conducerii managerului depinde succesul unității de învățământ în care îşi desfăşoară
activitatea.
,,Regula de aur a oricărei acţiuni eficiente (deci cheia succesului în activitatea de
conducere a şcolii) este îmbinarea controlului cu îndrumarea celor antrenaţi în aplicarea unor
decizii, pe fundalul unui climat de muncă susţinută de iniţiativa personală şi responsabilitate”.17
CONCLUZII
Importanţa deosebită a proceselor decizionale în ansamblul proceselor de management
impune o permanentă preocupare pentru întărirea capacităţii instituțiilor de învățământ
preuniversitar de a elabora decizii de calitate care să conducă la eficienţă şi competivitate sporită.
Calitatea deciziilor într-o organizaţie şcolară depinde de foarte multe variabile de la
nivelul de pregătire al managerilor până la modul de structurare a autorităţii în cadrul
organizaţiei respective. În cadrul unei organizaţii şcolare, datorită complexităţii activităţilor
desfăşurate pot fi elaborate şi aplicate mai multe tipuri de decizii prin prisma unor criterii de
grupare a acestora.
Cunoaşterea particularităţilor acestor categorii decizionale prezintă importanţă nu numai
din punct de vedere teoretic, ci poate în primul rând din punct de vedere practic, deoarece
soluţionarea corectă a acestora şi luarea celei mai bune decizii depind de modul de alegere
adecvată a metodelor şi tehnicilor.
Decizia este alegerea unei alternative dintre mai multe posibile. Este o problemă de
opţiune şi competenţă managerială, prin decizie, managerul hotărăşte în legătură cu modalităţile
de acţiune practică menite să conducă la realizarea obiectivelor proiectate şi declanşează aceste
acţiuni.
Întreaga activitate managerială poate fi rezumată, în esenţă, la o înlănţuire de decizii.
Complexitatea şi diversitatea în creştere a mediului în care activează organizaţia publică (şcoala)
generează în permanenţă probleme a căror soluţionare impune luarea şi aplicarea unor decizii.
Caracterul limitat al resurselor umane, materiale, financiare sau informaţionale implică o anume
responsabilitate în atingerea obiectivelor potrivit condiţiilor celor mai avantajoase căi de alocare
şi utilizare a acestora.
Decizia se regăseşte în toate funcţiile managementului, în acelaşi timp, calitatea deciziilor
adoptate influenţează sensibil eficacitatea procesului managerial al unităților de învățământ:
- previziunea se încheie cu decizia privind obiectivele şi direcţiile de acţiune;
- organizarea se încheie cu decizia privind formele şi metodele de organizare;
-coordonarea se încheie cu decizii de armonizare a personalului şi activităţilor;
-antrenarea se încheie cu decizii privind stimulentele care motivează personalul;
- controlul se încheie cu decizii de corecţie în vederea realizării obiectivelor.
Variantele decizionale implică foarte mult gândire managerială creatoare, deseori,
consultarea unor experţi, efectuarea de culegeri de date, cercetări/observaţii selective, analize de
17
Jinga, I., 2008, Managementul învăţământului, Editura A.S.E., Bucureşti, p.140
tip cantitativ care se evaluează şi se compară pe baza unor criterii decizionale, în vederea
adoptării celei mai raţionale decizii.
Şi mediul ambiant (stările naturii/condiţiile obiective), reprezentat de ansamblul
condiţiilor interne si externe, pot fi influenţate de către decident (numai descrise, anticipate) şi
influenţează consecinţele unei variante decizionale şi implicit, decizia.
Evaluarea a permis managerilor instituțiilor de învățământ să înveţe din experienţă,
crescându-le astfel capacitatea de a lua şi implementa decizii eficace. Atenţia acordată evaluării a
permis ca activitatea de rezolvare de probleme să devină o activitate dinamică şi continuu
îmbunătăţită. Fiecare decident reuşind să construiască un sistem de feed-back cuprinzând
informaţii asupra stării şi implementării care au stat la baza adoptării ei.
Pe baza acestui sistem, decidentul (directorul, si consiliul de administrație) poate corecta
acţiunea de implementare a deciziei sau, poate reveni asupra procesului decizional însuşi, ceea ce
va avea un efect benefic, pozitiv asupra performanţei şi eficienţei procesului managerial.
În concluzie, decizia nu este altceva decât alegerea unei alternative dintre mai multe
posibile. Este deci o problemă de opţiune, dar şi de experienţă managerială care implică –pe de o
parte-cunoaşterea teoriei manageriale şi cu deosebire a tehnicilor decizionale, iar-pe de alta
parte- cunoaşterea problemelor şcolii şi a modalităţilor specifice de soluţionare a lor.
Astfel, regula de aur a oricărei acţiuni eficiente (deci cheia succesului în activitatea de
conducere a şcolii) este îmbinarea controlului cu îndrumarea celor antrenaţi în aplicarea
unor decizii, pe fundalul unui climat de muncă susţinută, de iniţiativă personală şi
responsabilitate.
BIBLIOGRAFIE
1. Brezoianu, D., 1991, Ştiinţa administraţiei, Editura Universitatea Bucureşti

2. Drucke, P., 2007, Despre decizie şi eficacitate, trad. Editura Meteor, Bucureşti

3. Gherguş, A.,2007, Management general şi strategic în educaţie-Ghid practic, Editura

Polirom, Iaşi

4. Joiţa, E., 1995, Management şcolar. Elemente de tehnologie managerială, Editura

Gheorghe Cârţu Alecsandru, Craiova

5. Jinga, I., 2008, Managementul învăţământului, Editura A.S.E., Bucureşti

6. Mintzberg, Henry, 1998, The Nature of Managerial Work, Englewood Clifs, Prentice
Hall

7. Nicolescu, O., Verboncu, I., 1997, Management, Editura Economică, Bucureşti

8. Sfez, V., 1997, L administration perspective, Paris

9. Tîrcă A, 2011, Management educational – modul pentru dezvoltarea profesională a
cadrelor didactice elaborată în cadrul proiectului Inovaţie şi performanţă în dezvoltarea
profesională a cadrelor didactice din mediul urban al MECT, Bucuresti

10. H.G nr. 1538/2008 privind aprobarea Standardelor de referință și indicatori de

performanță pentru evalurea și asigurarea calității în învățământul preuniversitar