DIFICULTĂȚI

ÎN CALEA
CONDUCERII
 Dificultăți în calea conducerii

În calea conducerii unei organizații apar de multe ori o serie de obstacole, care îngreunează
activitățile desfășurate. În acest sens, s-au făcut cercetări pentru a se cunoaște natura, ponderea și
rolul acestor obstacole în calea conducerii. Piedicile în activitatea de conducere sunt extrem de
numeroase:
 de natură strict obiectivă, care sunt independente de dorința și voința conducătorilor (factori
tehnologici);
 de natură subiectivă, care țin de particularitățile personale, psihologice ale conducătorilor.
Câteva dintre acestea ar putea fi: lipsa timpului penru reflecție, nedozarea corespunzătoare a
comportamentului, necunoașterea punctelor nevralgice ale întreprinderii, lipsa viziunii de ansamblu
asupra ei, insuficienta dezvoltare a simțului esențialului la conducători, lipsa competenței
interpersonale etc. Toate acestea sunt influențate de laturile cognitive, afective, de aptitudinile
conducătorilor.
Cercetătorii au pus accent mai mult pe dificultățile psihologice apărute în procesul de
conducere pe care le-au împărțit în 3 mari categorii: 1
• dificultăți psihoindividuale;
• dificultăți psihosociale;
• dificultăți psihoorganizaționale.
________________________
1
Mielu Zlate – Leadership și management, Editura Polirom, București, 2004, pag 149;

2
 1. Dificultăți psihoindividuale
Dificultățile psihoindividuale țin de unele particularități individuale ale conducătorului. H.
Shaffer considera că aceste bariere derivă din dualitatea comportamentului uman, ele fiind un
amestec între logi și-afectiv, rational și irational, conștient și inconștient, între tendința oamenilor de
a evita situația de anxietate, amenințare, depresie în care se simt incompetenți și de a căuta situația
de promovare, de siguranță. Amestecul acestor fenomene genereaza mecanismele de apărare ale
individului care produc comportamente favorabile / nefavorabile. Comportamente nefavorabile fac
referire la interpretarea lucrurilor sub aspectul cel mai favorabil nevoilor personale:
• fenomenul negării – trecerea cu vederea a unor probleme care sunt "negate" sau "rezolvate";
• xenofobia – învinovățirea permanentă și nejustificată a altora;
• amplasarea conducătorilor în planul reveriei (conducătorii visează la lucruri imposibile).
Toate aceste comportamente au câteva particularități:
• sunt universale (acționează la toți oamenii);
• necesare, îndeplinirea lor duce la echilibrare;
• individuale, depind de ontogeneza;
• sunt stabile (se fixează o dată pentru totdeauna).
Orice strategie de conducere bazată pe ignorarea, deformarea acestor mecanisme de apărare
este destinată eșecului, întocmai ca orice strategie bazată pe ideea că aceste scheme pot fi ușor
modificate la individ sau grup Această gândire este eronată, deoarece ar însemna să negăm rolul
situației, rolul trăsăturilor individuale, capacitatea indivizilor de a se educa. Problema nu e cea a
absolutizării, ci cea a depășirii acestor mecanisme atunci când ele s-au instalat și când sunt
neeficiente. Ele nu au doar un rol negativ, ci și unul pozitiv. Shaffer afirma că forțele care i-au
împins pe numeroși conducători spre inovații, spre asumarea de riscuri își au rădăcina în multe nevoi
personale de care ei nici nu-și dau seama.
Unii autori fac din personalitatea liderului și din trăsăturile lui explicația centrală a reușitelor și
eșecurilor organizaționale. Kets de Vries vorbește despre "iraționalitatea managerilor" ca piedică
fundamentală în asigurarea succesului organizațional și anume la stilurile de conducere
dezadaptativ-nevrotice ale liderului(paranoid, obsesiv, isteric, depresiv, schizoid) care generează
adevărate patologii organizaționale. Alain Kerjean menționează că factorul ce împiedică obținerea
succesului organizațional este caracterul. Un "bun manager" este cel care obține de la subordonații
săi comportamentele și performanțele așteptate.2 În acest sens, în anii '80 se punea accentul pe

3
motivație, în anii '90 pe competențele transferabile, iar în anii 2000 pe formarea caracterului. Deci
"lipsa" caracteruli liderilor sau fragilitatea lui creează mari dificultăți în organizație.
2. Dificultăți psihosociale
Aceste dificultăți sunt numeroase, esența activității de conducere fiind interacțiunea și interinfluența
dintre lider și subordonați. Henry Mintzberg a descoperit metoda observației structurate, studiind
directorii executivi din 5 organizații și observă că șefii ierarhici interpreteaza mai multe roluri ce
derivă din autoritatea și poziția lor socială:
• roluri interpersonale: rol de simbol, de îndrumător, de legătură pentru grup și organizație;
• roluri comunicațional-informaționale: rol de sistem nervos (centralizează informația), de
propagator, de purtător de cuvânt;
• roluri decizionale: de inițiator, de mediator al conflictelor, de contabil, de negociator.
Aceste roluri sunt de tip acțional ce relevă relațiile dintre conducători și celelalte persoane din
organizație. E necesar ca un conducător să posede o anumită experiență interacțională de tip
psihosociă. De cele mai multe ori, conducătorii ce abia li se atribuie această funcție nu dețin această
experiență. De exemplu, un conducător ce nu știe să-și îndrume subalternii, care nu știe să transmită
informațiile către subordonații sau superiorii săi, care nu inițiază acțiuni în grup, care nu știe să
tempereze conflictele ivite va întâmpina destul de multe greutăți în activitatea de conducere a
grupului sau organizației.3
Cătălin Mamali se referă la alte dificultăți psihosociale ce împiedică procesul de conducere,
în concret la erori de percepție socială. De exemplu apreciem un comportament actual al unei
persoane prin prisma comportamentului său anterior, care nu mai corespunde noilor particularități
ale situației. Aceasta este inerția percepției sociale, adică indivizii in plan interpersonal nu
reactioneaza numai la comportamentele explicite, directe, ci și la imaginea care o au asupra
partenerului. Imaginea deja formată se schimbă mai greu.. Inerția percepției corelată cu înțelegerea și
aprecierea unor acțiuni efectuate, prin raportare directă la autorul lor, dă naștere la o altă eroare,
iradierea prestigiului și autorității:
- iradierea prestigiului asupra altor domenii de activitate decât cel care a stat inițial la baza
formării prestigiului;
- iradierea prestigiului asupra altor persoane cu care posesorul prestigiului nu are legături
specifice domeniului sau de activitate.
___________________________
2
Mielu Zlate, op.cit., pag 152;
3
Mielu Zlate, op.cit, pag 154;
4
 Efectele acestor erori pot fi următoarele:
• accentuează decalajul dintre formal și informal;
• se asociază cu utilizarea unor gratificații / sanctiuni nemeritate;
• la persoanele asupra cărora se rasfrâng aceste erori apar comportamente fie de revoltă, fie de
resemnare.
Acestor tipuri de erori li se mai pot alătura:4
- simplificarea exagerată a unor comportamente sau trăsături de personalitate ale persoanelor pe
care le percepem( de obicei, trăsăturile psihologice ale subordonaților);
- atribuirea de trăsături și comportamente unor persoane pe care acestea în mod real nu le au;
- stereotipia, adică reducerea unor comportamente la diverse categorii comportamentale, stabilite
însă arbitrar;
- prudența sau indulgența excesivă în perceperea altora.
Kets de Vries asociază anumite roluri conducătorilor pe baza relațiilor cu subordonații și
anume, relații de înțelegere secretă, care pot fi interpretate ca forme de colaborare nevrotică între doi
parteneri cu scopul de a depăși împreună conflictele și frustrările vieții lor pe care nu au reuțit să le
rezolve. Acestea pot fi de mai multe tipuri: narcisică, tiranică, paranoidă, sadomasochistă. De
exemplu înțelegerea de tip tiranic presupune rigiditate, perfecționism, obsesia disciplinei. Astfel
organizațiile oferă numeroase ocazii pentru instaurarea raporturilor de înțelegere secretă tiranică:
excesul de rigiditate, centralism, birocrație, multitudinea procedurilor de control, planuri prea
detaliate care duc la apariția dificultăților în calea conducerii.
3. Dificultăți psiho-organizationale
N. Stewart denumea aceste dificultăți psiho-organizationale "slăbiciunile conducătorului",
care afectează capacitatea conducătorului de a vedea clar și duc la egoism, rigiditate si inflexibilitate
organizațională și comportamentală, lipsa de maturitate în activitatea de conducere, fuga de
raspundere. Ele au o extensie foarte mare, manifestându-se în concepțiile, atitudinile,
comportamentele conducătorului. Stewart a clasificat aceste slăbiciuni ți a menționat și câteva dintre
cauzel care le determină, după cum urmează:
1. Slăbiciuni ce provin din natura umană:
• incapacitatea conducătorilor de a accepta critica;
• considerarea celorlalți membri ai organizației ca fiind competiționali și amenințători;
• reținerea de la relațiile personale cu egalii și subordonații;
_____________________________________

4
Mielu Zlate, op.cit, pag 155;
5
 • lipsa dorinței de a acorda încredere sau recompense când acestea sunt binemeritate;
• duritatea nejustificată ;
• indiferența față de capacitățile subordonaților.
Cauze:
∙ incapacitatea de a evalua oamenii;
∙ supraestimarea diferențelor individuale dintre oameni;
∙ neputința de a recunoaște forțele motivaționale ale oamenilor ca factor de productivitate care
ameliorează relațiile interpersonale.
2. Slăbiciuni ce provin din raportarea conducătorilor la idei si valori:
• handicapul mental al conducătorului ce duce la menținerea statu-quo-ului;
• emoționalismul conducatorului, adică reacția emoțională de respingere, negare a ceea ce e
nou, valoros.
Cauze:
∙ teama de necunoscut;
∙ sentimente de nesiguranță;
∙ incapacitatea de a se ridica deasupra nivelului unei funcții deinute anterior.
3. Slăbiciuni ce provin din tratarea problemelor:
• tărăganarea (tendința de a bloca, aștepta ca problema să se rezolve de la sine);
• evitarea asumării riscului (fuga de răspundere);
• tendința de a judeca dupa model;
• prejudecățile în legătură cu cu o seri de probleme;
• pasarea răspunderii.
4. Slăbiciuni ce provin din înfruntarea vieții de organizație:
• incapacitatea conducătorilor de a face față realității organizaționale, de a primi loviturile făr
a-și forma complexe de persecuție, de a trăi echilibrat atât înfrângerile cât și victoriile;
• lipsa dorinței de a-și delega autoritatea.
Multe dintre slăbiciuni par a fi la prima vedere de ordin psihoindividual, dar ele reflectă
modul de raportare al conducătorilor la ceilalți oameni, la felul de a concepe relațiile cu ei.
Prezența unei slăbiciuni dintre cele enumerate împiedică desfășurarea activității de
conducere. De aceea este necesar ca ele să fie analizate, cunoscute, depășite, învinse, întrucât ele nu
sunt date o data pentru totdeauna, având un caracter temporar, situațional.

6
Depășirea și învingerea lor se poate realiza numai prin respecatrea următoarelor condiții: 5
a) de a ști ce este o slăbiciune, cum și când se manifestă ea;
b) de a recunoaște principalele categorii în care se încadrează cele mai multe slăbiciuni;
c) de a exista un remediu adecvat în învingerea lor;
d) de a aplica tipul de remediu adecvat în învingerea lor;
e) de a înțelege că măsurile de contracarare a lor constituie un mijloc de îndrumare a relațiilor
dintre șefi și subalterni.
Conflicte din cadrul resurselor umane într-o organizație
Psihologia resurselor umane admite existenţa a două forme de manifestare a conflictului:
distructivă și constructivă. 6
1. Forma distructivă - atunci când conflictul este generat de erori, scăpat de sub control,
nefiind soluţionat la momentul oportun. Cea mai vizibilă manifestare într-o organizaţie a acestei
forme de conflict este la nivelul comunicării, aceasta devenind anevoioasă şi nedemnă de încredere.
Astfel, capacitatea fiecărei părţi de a observa şi răspunde la intenţiile celeilalte părţi este serios
afectată.
Această formă de conflict are drept efecte nerealizarea obiectivelor organizaţiei; resursele
personale şi organizaţionale se consumă în condiţii de ostilitate, dispreţ şi nemulţumire şi în ultimă
instanţă, se poate ajunge la falimentarea şi închiderea organizaţiei.
2. Forma constructivă – este întâlnită atunci când conflictul poate fi menţinut la un nivel
controlabil şi astfel, permite soluţionarea problemelor la un moment oportun. În acest caz,
comunicarea dintre competitori devine intensă şi demnă de încredere. Efecte ale acestei forme de
conflict:
• distribuirea mai eficientă a resurselor;
• eliminarea tensiunilor;
• facilitarea schimbărilor în organizaţie;
• asigurarea unei motivaţii eficiente a personalului;
• facilitarea existenţei unui comportament creator în organizaţie.
Sub această formă, conflictul împiedică situaţiile de stagnare sau regres ale indivizilor şi ale
organizaţiei. Conflictul este deci cunoscut şi controlat.

________________________________________________
5
Mielu Zlate, op.cit, pag 161.
6
M.P. Craiovan– Psihologia resurselor umane – curs universitar, pag 101;

7
 Conflictele din cadrul unei organizații pot fi clasificate astfel: 7
A.Din punctul de vedere al esenței lor:
a) Conflictele de substanţă sunt determinate de existenţa unor obiective diferite şi se
manifestă cu o mai mare intensitate atunci când indivizii îşi satisfac propriile necesităţi prin
intermediul grupului. Sunt cele mai întâlnite conflicte.
Aceste conflicte de substanţă nu reuşesc să destabilizeze organizaţia dar au efecte negative la
nivelul individului şi anume: stări de disconfort, frustrare, anxietate, până la comportamente
neperformante.
Deşi nu afectează organizaţia în sine, carierele profesionale pot fi deteriorate datorită acestui
tip de conflict – eficienţa, profesionalismul scad.
b) Conflictele afective sunt generate de stări emoţionale care vizează relaţiile interpersonale.
Tensiunea socială şi starea de suspiciune sunt două din cele mai importante surse de conflicte
afective. La diminuarea acestor stări conflictuale s-ar putea ajunge prin reducerea treptată a
agresivităţii şi a ostilităţilor, compensându-se prin acordarea unor favoruri revendicate. Sunt cele mai
distructive deoarece nu implică doar latura profesională ci şi individul în totalitate, familia acestuia,
putându-se transforma în conflict social (revoltele, revoluţiile au la bază acest tip de conflicte).
c) Conflictele de manipulare sau pseudo-conflictele se manifestă sub o multitudine de forme
şi în organizaţii de mici sau mari dimensiuni:
- pentru salvarea imaginii;
- cu rol de vârf de lance;
- folosit ca atu.
B. Din punctul de vedere al subiecților implicați:
a) Conflictul individual intern apare atunci când un individ nu ştie cu precizie ce trebuie să
facă şi ce se cere de la el, sau când cerinţele muncii pe care trebuie să o presteze sunt în contradicţie
cu aceste cerinţe sale sau cu valorile proprii.
b) Conflictele dintre indivizii din acelaşi grup sunt generate de regulă, de diferenţele de
personalitate ale membrilor unui grup.
c) Conflictul dintre indivizi şi grup este o reflectare a modului în care un individ
recepţionează starea de presiune pe care grupul propriu sau alte grupuri o exercită asupra sa. efectele
unor performanţe reduse ale propriului grup sau ale altor grupuri se pot răsfrânge asupra grupului

_________________________________________________
7
P.Nica, A. Prodan, A. Iftimescu – Management, Editura Sanvialy, Iași, 2004, pag 314;
8
prin prisma salariului pe care-l primeşte sau a aprecierilor nefavorabile. Efectul cel mai distructiv al
acestui tip de conflict este tendinţa de autodistrugere a grupului profesional.
d) Conflictele inter-grupuri este cel mai întâlnit tip de conflicte din dinamica organizaţiei şi
au la bază percepţia reală sau imaginară a unei inechităţi, inegalităţi între statuturile grupurilor
implicate.
e) Conflictele dintre organizaţii, în general, se manifestă sub forma competiţiei.
Conform opiniei lui P. Nica, cauzele acetor conflicte ar putea fi următoarele:
1. Comunicarea defectuoasă; se datorează informaţiilor insuficiente sau trunchiate; în ambele
cazuri cauza se află în stilul de management al organizaţiei. Comunicarea unidirecţională – în genere
se manifestă în organizaţii eterogene. Conflictul poate fi favorizat de acesta.
2. Sistemul de valori; acesta vizează aspecte etice, probitatea morală şi corectitudinea; când nu
se iau în calcul aceste sisteme de valori se ajunge la dialogul între surzi – cine nu e cu noi e
împotriva noastră.
3. Existenţa unor scopuri diferite; grupurile tind să devină specializate şi diferenţiate ca scop,
obiective şi personal, ignorând scopul organizaţiei în sine. (Ex. Vânzări – costul de producţie).
4. Stilurile manageriale şi ambiguităţile organizaţiei; dacă stilul de conducere nu este adaptat
realităţii socio-culturale a personalului, atunci acesta va genera nemulţumiri şi stări de tensiune,
putând să ia forma unor conflicte.
5. Dependenţa de resurse cu volum limitat; pretenţiile grupului dintr-o organizaţie nu pot fi
satisfăcute în totalitate, rezultând surse de nemulţumiri. Dacă aceasta persistă în timp, conflictul
poate apare în orice moment.
6. Nemulţumirea faţă de statutul profesional
Investigarea și depășirea dificultăților
In realitate aceste piedici ce apar în calea conducerii nu acționează separat unele de altele, ci
interacționează, se determină, se condiționează reciproc. Anihilarea efectelor lor negative devine o
chestiune ce trebuie rezolvată cu multă pricepere și c mult tact. În acest sens, Mielu Zlate a propus o
serie de măsuri pentru depășirea acestor dificultăți ce apar în procesul de conducere: 8
1. Încadrarea conducătorilor într-o serie de programe cu caracter formativ/ training prin care
aceștia să-și dezvolte calitățile de conducători, să fie atenționati asupra consecințelor diferitelor lor

____________________________________________
8
Mielu Zlate, op.cit, pag 164-165.

9
comportamente, să fie sensibilizați cu privire la problematica relațiilor umane, să li se lărgească
perspectiva de abordare a unor probleme umane, să li se formeze și dezvolte capacitățile de
relaționare interpersonală, să-și formeze noi atitudini și mai ales comportamente eficiente în raport
cu sarcinile pe care le au. Toate acestea sunt cuprinse în programul de autoformare, numit leader
match, ce conține de la 4 la 12 ore de autoevaluare, de diagnostic al situației și de prezentare a
principiilor modelului contingent al leadership-ului.
2. Utilizarea unei game variate și complexe de conferințe, studii de caz care să asigure o mai
bună pregătire intelectuală, să dezvolte capacitățile de a aborda, analiza și aprecia o problemă, o
situație. Aceste procedee vor determina creșterea capacității decizionale a conducătorilor,
dezvoltarea capacităților de anticipare a problemelor și situațiilor posibile.
3. Folosirea pe scară largă a jocurilor de rol menite să-i familiarizeze pe conducători cu
cerințele jucării corecte a unui rol.
4. Stabilirea si aplicarea unor programe de raționalizare a timpului conducătorilor care
vizează creșterea duratei de timp acordat muncii de concepție și scurtarea timpului acordat rezolvării
unor probleme pe care le-ar putea soluționa subordonații.
5. Accentuarea muncii în echipă, realizată nu pe funcții, ci în echipe complexe de conducere
a organizației. Aceste activități în echipă dezvoltă sentimentul unității, acomodarea unora cu
problemele celorlalți, creștea responsabilității fiecăruia.
6. Delegarea autorității eliberează conducătorul de problemele pe care le-ar putea rezolva și
alții și astfel ar froma încrederea conducătorilor că și alți membri ai organizației sunt capabili să
rezolve eficient problemele ivite.
7. Fundamentarea și transpunerea în practică a unor modalități de formare a liderilor mai
speciale și mai pretenționează, cum ar fi: coaching-ul sau învățarea experiențială.
Concluzii
Toate studiile psihosociologice asupra conducerii au urmărit descoperirea acelor stiluri
caracteristice care permit conducerii să devină mai eficientă. Astfel, stilul de conducere este o
variabilă cauzală, practicarea lui producănd atât efecte pozitive, cât și negative.. Deci nu stilul în sine
este important, ci tocmai efectele pe care le generează, deoarece în funcție de ele se determină
eficiența sau ineficiența conducerii, De aceea, aproape că nu există teorie sau model asupra
conducerii, nu există tipologie a stilurilor de conducere care să nu se refere direct sau indirect,
explicit sau implicit la efectele produse de practicarea diferitelor stiluri de conducere.

2 10
Mielu Zlate , op. Cit., pag 152;
 Dat fiind că este o problemă atât de veche iar conducerile din prezent sunt departe de a fi ideale
s-ar putea spune că omenirea a risipit câteva mii de ani fără a putea ajunge la un model de conducere
fără efecte secundare. Există multe forme de conducere dar multe dintre ele sunt doar expresii
diferite ale aceluiași model de aceea a fost necesar să se cerceteze și identifice diferitele obstacole ce
apar în calea conducerii, în vederea eliminării lor și pentru îmbunătățirea procesului de conducere.

Bibliografie:
 Mielu Zlate – Leadership și management, Editura Polirom, București, 2004;
 Panaite C. Nica, A. Prodan, A. Iftimescu – Management, Editura Sanvialy, Iași, 1996;
 M.P. Craiovan– Psihologia resurselor umane – curs universitar.

11