PATOLOGIE ORGANIZAȚIONALĂ.

ORGANIZAȚIILE NEVROTICE

Stiluri nevrotice ale managerilor

Personalitatea managerilor poate influența în mod substanțial strategia, structura și cultura organizațională.
Intr-un segment sau altul al organizației, în ansamblul său, aceasta poartă amprenta, mai mult sau mai puțin
puternică, a felului de a fi și de a acționa al managerului, începând cu capacitățile decizionale și terminând cu
dispozițiile sale profunde de personalitate care se manifestă în axiomele fundamentale ale culturii
organizaționale.
Stilul nevrotic reprezintă o modalitate ineficientă, dezadaptativă a unei persoane de a se raporta la diferite
situații problematice, solicitante. Stilurile dezadaptative, nevrotice, pot fi caracterizate succint astfel:
a) stilul paranoid se manifestă prin lipsă de încredere în ceilalți, hipersensibilitate și hipervigilență,
preocupare excesivă pentru aspecte particulare, concentrare, raționalitate, răceală, lipsa emotivității;
b) stilul obsesiv - contracararea pe perfecționism, preocupare pentru detalii nesemnificative; insistență ca
şi ceilalți să se conformeze la modul propriu de a acționa; relațiile sunt văzute în termeni de dominare sau
supunere, lipsa spontaneității, nesiguranță (managerul este nesigur), încapacitate de relaxare;
e) stilul isteric – manifestare excesivă a propriilor emoții, preocupare permanentă pentru a atrage atenția
asupra sa, narcisism, dorință de acțiune, de stimulare, oscilație între idealizarea și devalorizarea altora;
incapacitate de concentrare;
d) stilul depresiv - sentimente de vină, inutilitate, inadecvare, autoreproşuri; sentimentul neputinței,
disperare; senzația de a fi la discreția evenimentelor, capacitate redusă de a gândi cu claritate; pierderea
intereselor și a motivației, incapacitate de a se bucura;
e) stilul schizoid - detaşat, lipsa implicării, tendința de a se închide în sine, senzații de stranietate; lipsa
entuziasmului, indiferență la laude și critici, lipsa interesului pentru prezent sau viitor, răceală, lipsa
emoțiilor.

În funcție de tipul de organizație, de tipul și gradul de putere pe care o deține un manager caracterizat de unul
din stilurile de mai sus, este posibil ca trăsăturile sale comportamentale, modalitățile sale interacționale cu
oameni, fapte, situații să se transfere şi să se manifeste, într-o formă sau alta, la nivelul organizației.

Organizațiile nevrotice
Într-un sens larg, conceptului de patologie organizațională i se pot subsuma toate disfuncțiile unei
organizații, dacă acceptăm faptul că aceasta trebuie să funcționeze ca un sistem eficient ("sănătos"). În sens
restrâns, patologia organizațională se referă la manifestările organizaționale nevrotice, foarte asemănätoare cu
stilurile prezentate mai sus.
Aceste organizații sunt organizații cu risc pentru că, deşi ele continua să acționeze cu succes, conțin în
sine numeroase elemente disfuncționale. Fiecare din aceste organizații are multe caracteristici ale căror
origini se găsesc în stilul nevrotic prevalent, adică în carateristicile grupului dominant din interiorul lor, în
special cel de conducere. Aceste caracteristici - ale grupului și ale organizației - se întăresc, se confirmă, fapt
ce face ca organizația respectivă să corespundă tot mai mult unui tipar, unei descrien standard, iar "terapia"
să devină, în timp tot mai dificilă

a) Organizația paranoidă (centrată pe ceilalți)

Neîncrederea managerială se traduce în accentul mare pus pe sistemele de informare și control
organizațional. Sistemele informaționale manageriale au metode foarte complexe, elaborate de explorare a
ambientului extern și de control asupra proceselor interne. Se explorează permanent ambianța pentru a
descoperi amenințările şi provocările ce pot veni din partea concurenței, clienților etc.
"Instituționalizarea neîncrederii" se manifestă și în domeniul deciziilor: membrii grupului decizional îsi
orientează neîncrederea către exterior și, pentru a da un răspuns adecvat eventualelor amenințări, fiecare
decizie este precedată de o multitudine de analize aprofundate. Se ia în considerație un mare număr de factori,
astfel încât, pentru autenticitatea informațiilor, acestea sunt cerute de la mai multe persoane diferite.
Informațiile care ajung la conducere sunt, într-adevăr, corecte, dar pot duce și la frustrări, scăderea moralului
(informațiile "paralele" sunt percepute ca lipsă de încredere), după cum această strategie decizională consumă
mult timp și multă energie.
O altă caracteristică organizațională constă în tendința de concentrare a puterii în mâinile acelor
manageri care proiectează/utilizează sistemele informaționale și de control. Cei care se simt amenințați recurg
de obicei la instrumente multiple de control al subordonaților.
Există multe şedințe manageriale, în care se culeg multe informații, însă decizia aparține nivelurilor
superioare.
Organizația paranoidă este mai degrabă reactivă decât activă: dacă alte organizații reduc prețul, introduc
noi produse etc., și această organizație le va imita. Dar această strategie are o substanțială componentă
intrinsecă de tip conservator - teama de inovarea excesivă, de asumarea riscurilor etc, ceea ce, în definitiv,
definește strategia reactivă. Marjele de risc sunt menținute la minim, făcându-se numai mişcări "sigure", pe
principiul paşilor mici.
Posibilitățile de dezvoltare organizațională sunt serios limitate, conducerea și dezvoltarea depind prea
mult de forțele externe şi prea puțin de obiective coerente și de planuri strategice.

b) Organizația obsesivă (centrată pe sine)

În această organizație nimic nu se face la întâmplare, fără "ritual": chiar și cele mai nesemnificative
detalii sunt planificate și executate în manieră prestabilită și repetitivă. Acuratețea și conformitatea cu
standardele și procedurile consolidate sunt pe primul plan şi se manifestă în toate domeniile (procese
decizionale, strategii ş.a.).
Organizația obsesivă seamănă oarecum cu cea paranoidă în ceea ce privește importanța acordată
controlului formal și sistemelor informaționale ce trebuie să asigure funcționarea corectă. Totuşi, există o
diferență importantă: cea obsesivă folosește controlul pentru supravegherea operativității interme, în timp ce
precedenta pentru supravegherea condițiilor - ambientale externe.
Totul este prestabilit, sistematizat şi enunțat în mod formal - de la programele de producție la regulile de
comportament. Activitățile sunt minuțios planificate, excesiv detaliate, ceea ce consumă foarte mult timp.
Subordonații nu-şi mai pot rezolva sarcinile pentru că practic sunt blocați în şedințe de conducere ("paralizie
prin analize").
Organizația este excesiv ierarhizată, iar indivizilor le sunt acordate condiții privilegiate doar în virtutea
pozițiilor lor.
Preocuparea pentru dominare/supunere urmăreşte, cu orice preț reducerea incertitudinii și atingerea
obiectivelor în manieră prestabilită trebuie evitate surprizele, deci trebuie efectuate controale severe, trebuie
standardizate procedurile etc. Şi aici se manifestă neîncrederea instituționalizată, orientată însă spre membrii
organizației, aceștia simțindu-se supravegheați excesiv, chiar spionați.
Orientarea către detalii și proceduri consolidate se manifestă în elaborarea amănunțită a planurilor,
foarte bine verificate.
O altă carateristică a acestei organizații poate fi aceea de a avea o componentă specifică și care serveşte
drept idee-ghid (lider în ceea ce privește inovarea, calitatea produselor etc.). În sine, această particularitate
este un lucru bun, numai că ataşamentul exagerat la o idee, la metodele tradiționale, fixațiile respective pot
deveni extrem de periculoase atunci când se schimbă piața, condițiile externe etc., organizația fiind mai mult
centrată pe intern.
 Organizația isterică (impulsivă)
Acest tip de organizații se caracterizează prin impulsivitate și lipsa evidentă de autocontrol. Gustul
pentru risc şi diversificare sunt şi ele caracteristici principale. În loc să acționeze la stimulii din ambianța
extremă, această organizație îşi construiește propriul ambient, îşi propune propriile reguli ale jocului,
dezvoltă noi activități, invadează noi piețe etc. Dezvoltarea fără limite pare a fi obiectivul, ceea ce presupune
permanente eforturi financiare.
Dezvoltarea în sine este o carateristică bună, numai că ea se face incomplet și incoerent. Mai degrabă
scopul fundamental pare a fi atragetea atenției, necesitatea de a se face cunoscuți, uneori cu orice preț.
Stilul decizional este lipsit de reflexie, de analiză, este impulsiv, bazat pe impresii. Structura
organizațională este prea simplistă în raport cu pretențiile. În măinile managerului este concentrată o putere
excesivă, el intervenind chiar și în chestiuni de rutină. În acelaşi timp, organizația nu dispune de un sistem
informațional adecvat, acționându-se după intuiții; sistemele de control nu sunt nici ele adecvate.

Organizația depresivă (statică)

Lipsa încrederii, conservatorismul extrem şi izolarea cauzată de birocrație sunt caracteristicile
principale ale acestui tip de organizații. Aici domnesc pasivitatea extremă și lipsa de motivație, organizația
funcționând inerțios. Organizațiile depresive pot acționa (supraviețui) doar într-un ambient extrem de stabil,
cu piețe bine consolidate și o concurență nesemnificativă. Ele au o structură ierarhică, însă nu sunt conduse
de un adevărat lider şi nu se iau decizii importante, funcționând rutinier. Controlul și coordonarea se
realizează prin politici și programe formalizate și mai puțin prin inițiative manageriale. Încercările de
schimbare întâmpină o mare rezistență; inhibarea acțiunii de schimbare pare a fi forța prevalentă.
O astfel de organizație pare incapabilă, lipsită de putere de a schimba ceva. Practic, există un gol de
conducere, nu există obiective pe termen lung, managerii sunt cantonați în menținerea stării de lucruri. Aceste
organizatii care funcționează practic automat nu au un sistem informațional adecvat si eficient, aici nu se
elaborează şi nu se recepționează informații. Se amână pe cât posibil orice decizia mai importantă, ceea ce
duce la inactivitate, pasivism.

Organizația schizoidă (caracterizată de lupta pentru putere)

Şi această organizație are un gol de conducere. Managerii descurajează interacțiunile pentru că se tem
de complicații. În unele organizații managerul situat la nivelul maxim este compensat de cei de la nivelurile
intermediare, numai că între aceştia din urmă poate apărea o concurență puternică pentru câștigarea
favorurilor şefului.
Indecizia de la nivel maxim se manifestă prin lipsa unei strategii concertate și integrate de acțiune,
organizația are acțiuni dezordonate, şovăielnice.
În interior, organizația pare a fi parcelată în mici secțiuni "independente", puțin dispuse să colaboreze
între ele, și aceasta în principal ca efect al concurenței între managerii de nivel intermediar.
Circulația informației este blocată, tocmai pentru că fiecare tinde spre putere. Orientarea spre extrem
este minimală, majoritatea centrându-se pe luptele interne pentru putere.

Această viziune asupra organizațiilor - similară în multe privințe cu abordarea lor culturală - poate oferi
informații suplimentare extrem de utile pentru diagnoza unei organizații și pentru identificarea nivelului de la
care trebuie început procesul de schimbare; aceste organizații prezintă un risc, uneori considerabil pentru
viitorul lor, de la organizație în ansamblu, de la nivelul superior de ierarhie sau de la ambele simultan. Şi aici
se manifestă neîncrederea analizată, orientată însă spre membrii organizației, aceştia simțindu-se
supraveghiați excesiv, chiar spionați.