Elaborarea Proiectelor Educationale Suport de Curs

UNIVESRITATEA PEDAGOGIC DE STAT
ION CREANG DIN MUNICIPIUL CHIINU
ELABORAREA PROIECTELOR EDUCATIONALE
Suport de curs
Ciclul II - masterat
Specializri:
Pedagogia nvmntului primar (90 credite)
Metodologia educaiei precolare (120 credite)
Management i consiliere n educaie precolar (90 credite)
Chiinu 2016
1
Aprobat pentru editare la edina Senatului UPS Ion Creang , proces-verbal nr.
5 din 28.01.2016
Lucrarea este elaborat n conformitate cu curriculumul universitar
Alctuitor : HAHEU-MUNTEANU Efrosinia, dr., conf. univ.
Recenzeni:
1. Dr.Svetlana RUSNAC- Decan, Facultii Psihologie, tiine ale Educaiei i Asisten Social
ULIM
2.Dr. Angela CURACICHI- confereniar universitar, Ctedra Pedagogia nvmntului

Primar, Facultatea Pedagogie,UPS I.Creang
Elaborarea proiectelor educa ionale: Suport de curs: Ciclul 2-masterat. Specializarea Metodologia
educa iei pre colare (120 credite); Management i consiliere n educa ie pre colar (90
credite)/Univ.Ped. de Stat Ion Creang , alct. Efrosinia Haheu-Munteanu.-Chi inu : S.n., 2016
(Tipogr. UPS Ion Creang.-100 p.
Bibliogr.: p.84 (10 tit)
1disc optic electronic (CD-ROM):sd., col., 13x13 cm
Cerin e de sitem: Windows 98/2000/EXP, 32 Mb hard, Acrobat Reader.
Titlu preluat de pe eticheta discului
ISBN 978-9975-46-278-5
37.091
E 35
2
CUPRINS:
Introducere 4
Programa analitic 5
Introducere n managementul proiectelor educaionale 9
Analiza problemelor existente n sistemul educaional din ar 23
Conceptul de proiect educaional de investiii.Tipuri. Etape. 29
Elaborarea propunerii de proiect 43
Managementul proiectelor .Iniiative i parteneriate 55
Bibliografie 84
Anexe 85
3
INTRODUCERE
Disciplina opional Elaborarea proiectelor educaionale se studiaz la

anul I, sem. II la facultatea de Pedagogie, program de masterat de cercetare la
specializarea Pedagogia nvmntului primar (90 credite), Management i
consiliere n educaie precolar (90 credite) i Metodologia educaiei precolare
(120 credite).
Cursul Elaborarea proiectelor educaionale contribuie la formarea unui
orizont larg de cultur juridic, filozofic, politologic, sociologic, psihologic i
economic, care i-ar permite viitorului cadru didactic din instituiile de educaie
s i asume responsabilitile vieii ntr-o societate liber i s se poat adapta
operativ i eficient la modificrile societii n tranziie.
n contextul actual al procesului de reorganizare i transformare radical a
serviciilor educaionale din ara noastr, de descentralizare a acestora,
elaborarea i managementul proiectelor la nivelul instituiilor de nvmnt
reprezint una dintre prioritile majore n dezvoltarea sau ameliorarea serviciilor
i practicilor educaionale, att la nivel sistemic, ct i la nivel instituional.
A vrea s menionez c disciplina pentru care este elaborat suportul de curs
este una oportun pentru ciclul II deoarece elaborarea i managementul
proiectelor educaionale presupune un ansamblu de decizii i activiti specifice,
prin intermediul crora s se obin rezultatele optime pentru ndeplinirea
misiunii i finalitilor organizaiei.
Lucrarea de fa se dorete a fi un real suport pentru masteranzii care sunt
implicai n activiti educaionale, cadre didactice, siudeni etc. n plus, lucrarea
i demonstreaz utilitatea practic, deoarece satisface nevoia de informaie
actualizat n domeniul elaborrii i managementului proiectelor educaionale,
oferind sugestii i exemple pentru activitile din instituiile de profil, venind n
sprijinul persoanelor antrenate n elaborarea de proiecte educaionale care au la
ndemna astfel un ghid practic de aciune.
Suportul de curs conine curriculumul disciplinei, obiectivele fiecrei uniti
de coninut, cuvinte-cheie, discursul didactic, sarcini pentru lucrul individual,
produsul lucrului individual.
Titular de curs doctor,

conf. univ. E.Haheu-Munteanu
4
Curriculum disciplinei
Pedagogia nvmntului primar

Denumirea programului
Metodologia educaiei precolare
de studii
Management i consiliere n educaie precolar
Ciclul ciclul II, masterat
Denumirea cursului Elaborarea proiectelor educaionale
Facultatea/catedra
Facultatea Pedagogie; catedra Pedagogie Precolar
responsabil de curs
Titular de curs Efrosinia Haheu-Munteanu, dr., confereniar universitar
Cadre didactice
implicate
e-mail
ehaheu.munteanu@gmail.com
Codul cursului Numr Anul Semestrul Total ore Total ore
credite contact Studiu
ECTS direct individual
F.02.A.010 5 I Sem. II 150 40 110
F.02.A.011
S.02.O.008
Descriere succint a integrrii cursului n programul de studii
Cursul Elaborarea proiectelor educaionale contribuie la formarea unui orizont larg de cultur
juridic, filozofic, politologic, sociologic, psihologic i economic, care i-ar permite
viitorului cadru didactic din instituiile de educaie s i asume responsabilitile vieii ntr-o
societate liber i s se poat adapta operativ i eficient la modificrile societii n tranziie.
Competene dezvoltate n cadrul cursului
Identificarea situaiilor-problem din sistemul de nvmnt naional, care pot servi ca

obiect al diverselor proiecte educaionale;
Argumentarea de soluii alternative i eficiente n rezolvarea anumitor probleme din
sistem;
Identificarea surselor de finanare n domeniul educaional i a donatorilor locali i strini;
Definirea conceptului de proiect educaional de investiii;
Nominalizarea ciclului unui proiect educaional de investiii;
Elaborarea diverselor tipuri de proiecte, conform algoritmului dat;
Iniierea de programe educaionale de investiii n instituia de nvmnt unde activeaz.
Finaliti de studii
La nivel de cunoatere i nelegere: s defineasc principiile de organizare a proiectelor
educaionale; s identifice sursele de finanare pentru proiecte educaionale, s explice
fundamentul legal pentru proiecte educaionale, s enumere tipurile de documente pentru
obinerea proiectelor din investiii strine;
La nivel de aplicare: s argumenteze propuneri de proiect, de implicare la programele existente
din ar i de peste hotare; s ntocmeasc documentaia aferent conform cerinelor fa de
concurs; s propun modaliti de nvingere a criteriilor de selectare; s exerseze n metodologia
5
elaborrii unei propuneri de proiect; s exerseze n ntreinerea unui dialog cu finanatorii;
La nivel de integrare: s-i formeze o viziune corect asupra analizei problemelor existente i
identificrii unei soluii, elaborrii participative a proiectelor, cu implicarea ct mai mult posibil
a deintorilor de interese principali ( APL, ONG, beneficiari,instituii de nvmnt); s
contientizeze necesitatea de sporire a capacitilor i responsabilitilor autoritilor locale i
comunitilor implicate n procesul de creare a sistemelor sociale, educaionale de calitate, pentru
soluionarea problemelor ce in de grupurile social vulnerabile la nivel comunitar, prin
participarea activ la instruire.
Precondiii
Pentru atingerea finalitilor, masterandul trebuie s posede cunotine din sferele: Pedagogiei,
Psihopedagogiei Speciale, Psihologiei, precum i activitatea profesional practic din domeniul
educaiei i nvmntului.
Repartizarea orelor de curs
Nr. Uniti de coninut Total Ore de contact direct Ore de
d/o ore Curs Seminar Laborator lucrul
individual
zi f/r zi f/r zi f/r zi
1. Introducere n 18 6 2 10
managementul proiectelor
educaionale
2. Analiza problemelor 18 6 2 10
existente n sistemul
educaional din ar
3. Conceptul de proiect 48 6 2 40
educaional de
investiii.Tipuri. Etape.
4. Elaborarea propunerii de 48 6 2 40
proiect
5. Managementul proiectelor 18 6 2 10
TOTAL 150 30 10 110
Coninutul unitilor de curs
Tema 1.Introducere n managementul proiectelor educaionale.
Rolul investiiilor n educaie.
Managementul schimbrii n serviciile educaionale.
Programe i proiecte.
Tema 2.Analiza problemelor existente n sistemul educaional din ar.
Identificarea problemei
Prioritizarea problemei
Justificarea problemei
Arborele problemei.Cauze.Efecte.Soluii.
Tema 3. Conceptul de proiect educaional de investiii. Tipuri. Etape.
Definiiile i caracteristicile proiectelor.
Ciclul unui proiect.
6
Tipologia proiectelor comunitare/ educaionale/sociale
Tema 4. Elaborarea propunerii de proiect

Rezumatul proiectului
Descrierea parteneriatului i a echipei de management a proiectului
Descrierea obiectivelor i activitilor proiectului
Planul financiar al proiectului
Impactul, continuitatea, durabilitatea
Beneficiarii.Grup-int
Tema 5. Managementul proiectelor
Managementul riscului
Managementul timpului in cadrul proiectului
Managementul financiar al proiectului
Monitorizarea proiectelor
Evaluarea proiectelor
Strategii de evaluare
Evaluri curente (60 % din nota final) realizate prin diverse metode: oral i n scris,
prezentri, participarea la dezbateri i prezentri de studii de caz aplicative, portofolii, proiecte
individuale i de grup etc.
Evaluarea la examen (40 % din nota final) prevede susinerea unui examen oral. Evaluarea va
consta din 3 ntrebri: 1 teoretic, 2 practice.
Lucrul individual
Nr. Uniti Ore Subiectul Produsul Modaliti de evaluare
de coninut lucru preconizat
individ.
zi f/r
1 Introducere n 10 Rolul Referat Evaluare oral.
managementul investiiilor n Prezentarea n plen a
proiectelor educaie referatului.
educaionale Implicarea activ n
realizarea sarcinilor
2 Analiza problemelor 10 Designul Strategia Evaluare oral.
existente n sistemul proiectelor unui proiect Prezentarea n plen a
educaional din ar educaionale la nivel de strategiei.Implicarea activ
instituie n realizarea sarcinilor
3 Conceptul de proiect 40 Modele de Proiect Evaluare oral.
educaional de elaborare a individual Prezentarea n plen a
investiii. Tipuri. proiectelor proiectului.
Etape. Implicarea activ n
4 Managementul 40 Leadershhipul Eseu Evaluare oral
proiectelor n realizarea argumentati Prezentarea n plen a
proiectelor v eseului argumentativ
Implicarea activ n
5 Iniiative i 10 Parteneriatul i Proiect de Evaluare oral.
parteneriate echipa de grup Prezentarea n plen a
7
management a proiectului.
proiectului Implicarea activ n
realizarea sarcinilor.
Conlucrarea n echip.
Bibliografie
Obligatorie:
1. Alois Ghergu, Ciprian Ceobanu- Elaborarea i managementul proiectelor n serviciile
educaionale. Ghid practic- Polirom 2009
2. Centrul Naional de Asisten si Informare a Organizaiilor Neguvernamentale
CONTACT, Ghidul liderului comunitar Chiinu, 2004.
3. Chiril Soroceanu-Managementul proiectelor- Chiinu, 2004.
4. Horning Marian, Managementul proiectelor - Support Centers of America,1993.
5. Ghergu Alois Management general i strategie n educaie.2007. Ed. Polirom.
6. V.Gora-Postic, Teoria i metodologia proiectelor educaionale. Chiinu, 2013
7. Opran, C.,Stan S.,Managementul proiectelor,SNSPA,Bucureti,2005
Opional:
Joia E. Management educaional. Profesorul-manager: roluri i metodologie. Iai:
Polirom, 2000
Ionescu, M. (1997). Pedagogia nvmntului superior n faa unor noi solicitri.
A.(Ed.). (1997). Cmpul universitar i actorii si. Iai, Editura Polirom
Mocanu M., Schuster C. Management de proiect: calea spre creterea competivitii.
Bucureti: All Beck, 2005
8
Tema 1. Introducere n managementul proiectelor educaionale
Subiecte:
1. Rolul investiiilor n educaie

2. Managementul schimbrii n serviciile educaionale
3. Programe i proiecte, cerere de finanare
Obiective operaionale:
La nivel de cunoatere i nelegere:s identifice sursele de finanare pentru

proiectele educaionale;
La nivel de aplicare:s exerseze n ntreinerea unui dialog cu finanatorii;
La nivel de integrare: s-i formeze o viziune corect asupra managementului
schimbrii.
Concepte-Cheie: program, proiect, cerere de finanare, mamagementul schimbrii.
Bibliografie recomandat:
8. Alois Ghergu, Ciprian Ceobanu - Elaborarea i managementul proiectelor n

serviciile educaionale. Ghid practic. Iai, Polirom, 2009
9. Chiril Soroceanu, Managementul proiectelor, Chiinu, 2004.
10. Mocanu M., Schuster C. Management de proiect: calea spre creterea
competivitii. Bucureti: All Beck, 2005
11. V.Gora-Postic, Teoria i metodologia proiectelor educaionale. Chiinu,
2013
9
DISCURS DIDACTIC:
1. Rolul investiiilor n educaie
Evoluia i transformrile sociale din ultimii ani, inclusiv n sistemul de

nvmnt, au determinat modificri n abordarea i aplicarea conceptului de
educaie, n special prin delimitarea i consolidarea unor servicii educaionale care
s rspund cerinelor unor categorii diverse de beneficiari, reprezentate de
persoane de vrste diferite, aparinnd unor medii sociale variate i cu posibiliti
intelectuale i aptitudinale diverse.
Serviciile educaionale reprezint un ansamblu de activiti specializate,
realizate prin metode i tehnici specifice, elaborate i desfurate n cadrul unor
instituii publice sau organizaii, aparinnd unei comuniti, prin care se urmrete
rezolvarea unor tipuri variate de probleme ce privesc educaia i instrucia unor
categorii diverse de beneficiari din cadrul comunitii respective. Aceste servicii
sunt focalizate pe categorii de beneficiari/populaii-int (copii, tineri, aduli),
organizate pe diverse niveluri (preuniversitar, universitar, postuniversitar), cicluri
(precolar, primar, gimnazial, liceal, superior) sau forme de pregtire (n sistem
public sau privat, obligatorii sau opionale, permanente, periodice sau ocazionale,
mai ales n formele de educaie a adulilor etc.), antreneaz persoane specializate,
aloc resurse materiale, financiare i logistice n funcie de specificul programelor
i numrul i cerinele beneficiarilor.
Imperativul de integrare european a rii noastre aduce n prim-plan
stringena promovrii dezvoltrii sociale/educaionale prin intermediul
proiectelor/investiiilor, or, posibilitile locale de care dispunem nu snt nici pe
departe suficiente, cel puin, deocamdat, pentru a oferi anse egale i decente
cetenilor, infrastructurii i dezvoltrii, n general, a diverselor domenii i a
comunitii, n ansamblu. Proiectele au devenit, astfel, un indicator de calitate n
dezvoltarea strategic a unei instituii, o oportunitate major pentru obinerea de
fonduri suplimentare pentru rezolvarea numeroaselor probleme, pe care le are de
10
soluionat organizaia, comunitatea sau societatea, n general, dar i o ans real
de dezvoltare personal i profesional a fiecrui angajat, n parte.
Comunitile de nvare, care se creeaz astzi n instituiile educaionale
odat cu crearea echipelor de proiecte, naionale, dar, mai ales internaionale, devin
un factor catalizator de schimbri calitative n educaie, de promovare a inovaiilor
i a noutilor i, n acelai timp, de racordare a exigenelor manageriale la
standardele avansate din rile dezvoltate. Transferul de cunotine i schimbul de
bune practici, care se produce n mod logic n proiectele de intervenie
educaional, studiile de caz, analizate din perspectiva unor indicatori de calitate,
performanele obinute i propuse pentru a fi instituionalizate n educaia formal
i nonformal, pentru sporirea i ntru asigurarea impactului schimbrilor obinute
snt cteva aspecte definitorii ce caracterizeaz fundamentele pedagogice ale
managementului proiectelor educaionale.
n lucrarea ,,Teoria i metodologia proiectelor educaionale,, autoarea
V.Gora-Postic menioneaz: faptul c economia rii noastre dezavantajeaz i
mpiedic evoluia sistemului i procesului educaional este general recunoscut de
donatorii, dar i de beneficiarii proiectelor.
Elucidarea teoriei i metodologiei managementului proiectelor educaionale
devine o necesitate stringent pentru domeniul pedagogic, n condiiile n care, din
punct de vedere practic, se extinde tot mai mult sfera de implicare a instituiilor
educaionale i a actanilor educaionali, n mod particular, n procesul respectiv,
fiind provocai att de problematica acut cu care se confrunt azi grdinia, coala,
dar i din punct de vedere teoretic, de vreme ce investigaiile n domeniul socio-
uman demonstreaz c proiectul a devenit omniprezent n activitatea educaional
mondial i comport impact progresiv i multistadial asupra beneficiarilor. Pe ct
este de recunoscut la nivel internaional practica funcionrii personale i
instituionale n baz de proiecte de intervenie, ea este tot pe att de puin
recunoscut nc, dar i neapreciat la justa ei conotaie, n mediul educaional i
social de la noi. ( V.Gora-Postic, Teoria i metodologia proiectelor educaionale.2013)
11
Conform Strategiei Naionale de Dezvoltare a Republicii Moldova 2012-2020, se
promoveaz schimbarea propriu-zis a modelului de cretere economic a rii i
anume: necesitatea renunrii la modelul de cretere bazat pe consumul alimentat
de remitene n favoarea unui model dinamic bazat pe atragerea investiiilor
strine i locale, precum i dezvoltarea industriilor exportatoare de bunuri i
servicii.Pregtirea extins a populaiei pentru atragerea investiiilor prin
intermediul proiectelor de intervenie va favoriza dezvoltarea economic durabil,
crend oportuniti diverse de formare personal i profesional n toate sferele
vieii .
2.Managementul schimbrii n serviciile educaionale
Schimbarea organizaional vizeaz efectuarea unor modificri eseniale ale

organizaiei, n ansamblul ei - modificarea misiunii i a viziunii, modificarea
ofertei educaionale, introducerea de noi tehnologii cu noi tipuri de activiti
educative, introducerea unui nou sistem de evaluare i recompensare a
performanelor, modificri semnificative n inictura organizaional etc.Altfel spus,
schimbarea organizaional corespunde unei noi orientri, fundamentale i
radicale, privind modalitile n care o anumit instituie sau organizaie urmeaz
s-i desfoare activitatea, cu implicaii eseniale asupra comportamentului tuturor
membrilor unei organizaii. n acest context, managementul schimbrii presupune
un ansamblu de activiti specifice (comunicare, antrenare, consiliere i pre-
gtire) pentru a orienta persoanele, astfel nct s se obin rezultatele optime
pentru ndeplinirea misiunii i finalitilor organizaiei.
Experii n managementul schimbrii sunt preocupai s cerceteze n ce
msur o schimbare la nivelul unui sistem sau o schimbare a structurii
organizaionale reprezint un aspect diferit de cel al schimbrii culturii organi-
zaionale. Exist o ntreptrundere a conceptelor de cultura i sistem; n mod
normal, procesul de rezolvare a problemelor majore din cadrul unei organizaii
combin att elemente culturale, ct i de sistem (pe de o parte sistemele reflect
12
cultura organizaional, n sensul c numeroase aspecte ale sistemelor organizaiei
reflect convingerile culturale mai adnci, pe de alt parte schimbrile culturii
organizaionale afecteaz sistemele). Exist o serie de diferene semnificative ntre
schimbarea la nivelul culturii organizaionale i schimbarea la nivelul sistemului.
Dintre acestea, merit evideniate urmtoarele :
Schimbarea la nivelul sistemului Schimbarea la nivelul culturii

organizaiei organizaionale
orientat spre problem; orientat ctre valori;
mai uor de controlat; n mare msur necontrolabil ;
implicat n schimbri progresive preocupat de transformarea
ale sistemului; credinelor fundamentale;
orientat spre mbuntirea orientat spre calitatea vieii
rezultatelor msurabile ale dintr-o organizaie; progresul este
organizaiei; greu de msurat;
diagnosticarea implic diagnosticul implic preocuparea
descoperirea nepotrivirilor" n pentru examinarea efectelor
raport cu alte sisteme; disfuncionale ale credinelor
schimbarea leadershipului nu este fundamentale;
esenial. schimbarea leadershipului este
esenial.
n planificarea schimbrii, trebuie avut n vedere distincia existent ntre

schimbarea planificat i schimbarea neplanificat. Schimbrile neplanificate
survin frecvent, uneori n mod aleatoriu, n toate organizaiile i nu poate fi
anticipat efectul pe care acestea l pot avea asupra rezultatelor obinute de
organizaie.
Schimbarea planificat reprezint o strategie contient, predeterminat de
aciune n vederea atingerii anumitor obiective dorite. Schimbarea planificat
13
ncepe de obicei cu o problem sau o situaie care trebuie remediat sau
mbuntit. Pentru ca schimbarea dintr-o organizaie s fie eficace, este esenial
ca problemele s fie identificate corect i ca rezultatele oricrei aciuni de
schimbare s fie evaluate n mod adecvat.
O strategie general de schimbare parcurge urmtoarele etape:
identificarea problemei i determinarea obiectivelor schimbrii;

culegerea informaiilor;
sintetizarea i analizarea informaiilor ;
reformularea problemei;
elaborarea planului de aciune pentru rezolvarea problemei ;
desfurarea aciunii;
evaluarea aciunii.
n literatura de specialitate se folosete din ce n ce mai des conceptul de

ameliorare/dezvoltare colar (school miprovement), care presupune: orientarea
ctre aciune i o continu dezvoltare profesional a instituiei de nvmnti,
schimbri concrete n curriculum, parteneriat activ cu alte instituii sau instituii
comunitare, deschidere spre trebuinele reale ale copiilor i comunitii, crearea
unui mediu colar favorabil nelegerii i acceptrii celorlali colegi, indiferent de
cultura, experiena sau potenialul de nvare al acestora (Stoll, Fink, 1996).
Numeroase studii i experiene practice au scos n eviden unele aspecte
referitoare la natura i rolul schimbrii procesului de management. n acest sens,
putem sublinia urmtoarele aspecte:
schimbarea nseamn de fapt nvare - nsuirea unor noi moduri de

gndire i comportament;
schimbarea reprezint un proces, nu un eveniment - parcurgerea unor
operaiuni succesive n vederea adoptrii unor modaliti diferite de
organizare a activitilor n grdini,coal i n clas;
14
schimbarea cere timp - orice proces de schimbare la nivelul instituiei are
loc n timp i orice presiune creat de termene-limit nerealiste produce
stres, nelinite, disconfort i reacii negative la noile idei sau practici de
lucru (este nevoie de timp pentru a putea exersa noi comportamente i
atitudini induse de procesul schimbrii, iar asimilarea i individualizarea
noilor metode de lucru de ctre actorii implicai n activitile grdiniei,
colii solicit, de asemenea, un interval semnificativ de timp);
schimbarea poate fi derutant i dureroas prin efectele sale - n ncercarea
lor de a corela noile idei i modaliti de aciune cu propriile experiene, interese i
prejudeci, actorii instituiei de nvmnt pot deforma, adapta sau resemnifica
sensul real al ideilor i teoriilor care susin schimbarea. Astfel, obiectivul iniial,
chiar dac a fost prezentat ntr-o form logic i raional, poate s ajung s
nsemne ceva cu totul diferit n viziunea altor persoane. Pe de alt parte,
schimbarea nseamn i asumarea unor riscuri care pot afecta statutul i confortul
persoanelor, provocnd reacii de rezisten i stri conflictuale cu efecte neplcute
de-a lungul unor perioade mai mici sau mai mari de timp (n funcie de
flexibilitatea i gradul de adaptare a fiecrei persoane la noile condiii de
activitate).
Declanarea unui proces de schimbare pornete de la contientizarea
necesitii schimbrii i continu cu manifestarea dorinei de schimbare,
acumularea cunotinelor necesare, formarea abilitilor i consolidarea
schimbrii.
Contientizarea necesitii schimbrii. n aceast etap, organizaia nelege
importana rspunsului rapid i eficient la factorii de presiune interni i externi
pentru realizarea schimbrii, precum i riscul pe care i-l asum dac schimbarea
organizaional nu este asociat cu schimbarea competenelor.
Manifestarea dorinei de schimbare. Se recunosc implicaiile negative
pentru cazul n care nu se asigur dezvoltarea i motivarea achiziiei noilor
15
competene i se recunoate c schimbarea este necesar pentru ca organizaia s
supravieuiasc.
Achiziionarea cunotinelor. Organizaia tie ce trebuie schimbat i ce
deprinderi i valori sunt necesare i fiecare grup i nelege rolul su n procesul de
schimbare.
Formarea abilitilor. Managerii posed i utilizeaz n mod efectiv
instrumentele i procesele pentru realizarea schimbrii.
Consolidarea schimbrii. Organizaia ncurajeaz i rspltete n mod
direct schimbrile n cultura, valorile i iniiativele membrilor ei.
a) Condiiile pentru succesul schimbrii ntr-un sistem snt:

claritatea scopului propus - prin nelegerea scopului urmrit se evit
apariia confuziilor i a interpretrilor subiective din partea celor implicai n
procesul schimbrii ;
obiective realiste - stabilirea unor prioriti n concordan cu cerinele i
resursele existente n sistem;
motivaia pentru schimbare apare n cele mai multe cazuri din dorina
persoanelor de a-i perfeciona competena profesional n scopul adaptrii
la noile condiii impuse de schimbare ;
resurse - fiecare tip de resurs a sistemului are importana sa n asigurarea
reuitei schimbrii, accentul fiind pus pe resursa uman;
evaluarea - introducerea unor noi metode de lucru atrage dup sine noi
forme de monitorizare i evaluare a procesului din sistem.
b) Realizarea concret a schimbrii presupune parcurgerea mai multor
stadii:
recunoaterea nevoii de schimbare;
identificarea schimbrii necesare (inclusiv a efectelor schimbrii);
aplicarea schimbrii;
evaluarea schimbrii
16
Dac ne referim la procesul de reformare/schimbare dinii o instituie/organizaie
care ofer servicii educaionale atunci condiiile pentru succesul schimbrii capt
un i aracter particular.
Direciile principale n care trebuie s acioneze managerii pentru pentru
contientizarea nevoii de schimbare n organizaiile pe care le conduc sunt:
schimbarea este mai bine acceptat atunci cnd e neleas dect atunci cnd
nu e neleas de membrii organizaiei;
schimbarea este mai uor acceptat atunci cnd nu amenin sigurana
subordonailor;
schimbarea este mai uor acceptat cnd rezult din aplicarea unor principii
impersonale anterior stabilite dect atunci cnd este dictat prin decizii
personale ;
schimbarea este mai bine acceptat cnd urmeaz unei serii de schimbri
care s-au finalizat cu succes dect atunci cnd urmeaz unei serii de eecuri;
schimbarea este mai bine acceptat cnd e introdus dup o alt schimbare
important, care a fost acceptat de membrii organizaiei, dect atunci cnd
se suprapune unei confuzii provocate de alte schimbri;
schimbarea este acceptat dac a fost planificat, i nu dac este
experimentat direct, fr o pregtire minim;
schimbarea este mai uor acceptat de ctre persoanele care sunt numite de
scurt timp n funcie dect de cei cu vechime;
schimbarea este mai uor acceptat de ctre persoanele care beneficiaz
direct de efectele acesteia (cu condiia ca efectele s fie percepute ca
avantaje pe termen lung sau scurt);
schimbarea este mai uor acceptat cnd cei afectai au fost ajutai s o
promoveze, dect atunci cnd a fost impus din afar;
schimbarea este mai bine acceptat dac organizaia a fost pregtit pentru
acest proces.
17
3. Programe, proiecte,cerere de finanare
Programul reprezint un cadru instituional care sprijin proiectele ce converg

spre un obiectiv general. Mai multe proiecte formeaz un program. Termenul se
mai folosete pentru a denumi totalitatea activitilor care urmeaz a fi ntreprinse
n cadrul unui proiect, dar aceast folosire a termenului nu este ncurajat,
preferabil fiind utilizarea termenului de calendar al activitilor.
Termenul proiect provine de la cuvntul latin projicere care nseamn a
arunca nainte. Folosit n sensul n care l cunoatem astzi de ctre Filippo
Brunelleschi n secolul al XV-lea cnd a conceput domul catedralei din Florena,
cuvntul proiect desemneaz un plan sau intenie de a ntreprinde ceva, dea
organiza, de a face un lucru sau o prim form a unui plan (economic, social,
financiar etc.) care urmeaz a fi discutat i aprobat pentru a primi un caracter
oficial i a fi pus n aplicare.
Proiectele sunt att de diverse, nct este foarte greu s le definim. n cele ce
urmeaz, vom prezenta cteva definiii oferite de autori care au publicat
lucrridespre proiecte.
Un proiect reprezint o ntreprindere unicat, care are un nceput i un sfrit
clar, realizat n vederea ndeplinirii unor eluri bine stabilite, cu respectarea
anumitor parametri referitori la costuri, termene i calitate. (Buchanan and Boddy,
1992) Un
proiect este constituit dintr-un ansamblu de persoane i alte resurse grupate
temporar pentru realizarea unui anumit obiectiv, de regul ntr-o perioad de timp
dat i cu utilizarea unui buget fixat. Proiectele sunt asociate n general cu produse
i proceduri care sunt realizate pentru prima dat ori cu proceduri cunoscute, dar
modificate. (Graham, 1985)
Un proiect este caracterizat de resurse dedicate, de un punct unic de
responsabilitate, de limite clare n care se pot ncadra resursele i rezultatele, de o
durat limitat i reprezint o singur sarcin (care se ncheie la sfritul
18
proiectului) i are obiective. Este o modalitate util de organizare a muncii.
Proiectele nu apar fr o intervenie deliberat. (Gray, 1994)
n alte materialele elaborate de ctre societatea civil, pentru conceptul de
proiect sunt date urmtoarele nelesuri:
1. Gndire anticipativ orientat ctre un scop, avnd n vedere producerea unei
schimbri, perceput ca favorabil pentru cel ce intenioneaz s o produc.
2. Documentaia tehnic i financiar, riguros alctuit, pe baza creia se poate
realiza un sistem oarecare cu caracteristici i niveluri de performan
predeterminate i cu riscuri limitate.
3. Activitatea care are un nceput i un sfrit, este planificat i controlat i are ca
scop o schimbare. Pe baza acestor definiii putem extrage o serie de caracteristici
ale proiectelor dup cum urmeaz:
a) proiectele au un anumit scop bine definit i urmresc producerea unor rezultate
msurabile legate de o problem sau nevoie identificat anterior;
b) proiectele sunt realizabile din punctul de vedere al scopului i al resurselor
implicate;
c) proiectele sunt limitate n timp i spaiu;
d) proiectele sunt complexe, avnd etape de concepie, planificare, implementare,
evaluare i presupunnd uneori implicarea unor parteneri diveri;
e) proiectele sunt produsul unei munci n echip;
f) proiectele sunt cuantificabile, supunndu-se unei evaluri specifice;
g) proiectele sunt mprite n etape distincte i identificabile
Un proiect reprezint un grup de activiti interdependente, ntreprinse ntr-o
succesiune logic, ntr-un interval limitat de timp i spaiu pentruobinerea unor
rezultate bine precizate, necesare pentru satisfacerea obiectivelor. Standardul
ocupaional de management de proiect menioneaz c un proiect, n contextul
ocupaiei de manager de proiect ar trebui s aib majoritatea, dac nu toate din
urmtoarele trsturi eseniale:
19
s fie non-repetitiv i/sau s aib noutate i relevan pentru managementul su;
s presupun risc i incertitudine i s poat influena evenimente din exterior;
s fie raportat la rezultate date, calificate, cu o calitate determinat i cu
parametri de siguran;
autorizarea lui s nu lase nici o ndoial c rezultatele trebuie s fie transmise de
la un nceput ferm la un sfrit stabilit, cu costuri clar menionate i cu resurse
disponibile;
realizarea proiectului este la ndemna unei echipe reunite n mod special
pentru aceasta, care poate suferi schimbri pe parcursul proiectului.
Cererea de finanare reprezint formularul ce trebuie completat pentru a
obine o finanare pentru un proiect. Cererea sau propunerea de finanare trebuie s
conin elementele eseniale ale proiectului, dar i elemente care pledeaz n
favoarea solicitantului.
n general, o cerere de finanare este un document care cere o anumit sum
de bani, care s fie folosii ntr-un anumit fel, pe o anumit perioad de timp,
pentru realizarea anumitor obiective care satisfac anumite necesiti.
O cerere pentru finanare de asisten general nu trebuie s fie att de specific n
ceea ce privete timpul i obiectivele ca o cerere pentru finanarea unui proiect.
Dar, indiferent de tipul acesteia, o cerere de finanare bine redactat l va informa
pe donatorul potenial despre:
de ce avei nevoie de bani;
de ci bani avei nevoie;
cum i cnd i ve-i folosi;
ce schimbri va aduce;
cum ve-i evalua schimbarea;
cum putei inspir ncredere c ve-i folosi bine finanarea;
ce avantaje oferii donatorului potenial n urma finanrii
Componentele cererii de finanare: Fie c suntei n cutare de finanare pentru
20
un proiect sau pentru asisten general, fie c finanrile le cutai la o fundaie, la
o firm, la o agenie guvernamental sau la o agenie non-profit ce acord finanri,
trebuie s tii cum s expunei i s adaptai componentele obinuite ale unei
cereri de finanare.
Aceast cunoatere v va ajuta s ntocmii cereri pentru o varietate de necesiti de
finanare, adresate unor surse variate. Componentele obinuite ale unei cereri de
finanare sunt enumerate mai jos. Dac sursa de finanare nu d alte indicaii,
componentele trebuie prezentate n urmtoarea ordine:
Scrisoarea nsoitoare (de solicitare);
Coperta
Cuprinsul
Sumarul proiectului;
Prezentarea organizaiei sau a instituiei;
Descrierea problemei;
Justificarea proiectului;
Beneficiarii proiectului: direcie i indireci;
Grupul int;
Arealul proiectului;
Scopul;
Obiectivele;
Strategia de realizare;
Metodele de realizare (activitile);
Rezultatele proiectului: scontate i de impact;
Planul calendaristic de realizare;
Evaluarea;
Durabilitatea;
Echipa de implementare;
Partenerii proiectului;
Matricea logic a proiectului;
21
Bugetul;
Anexe.
Ordinea prezentrii enumerat mai sus nu este ordinea n care vei expune
componentele. De la nceput vom prezenta un proces n cinci faze care va indica
ordinea expunerii, unde vom separa, mai nti, componentele n dou categorii:
componentele eseniale, i componentele de pia.
Componentele eseniale sunt miezul sau sufletul unei cereri de finanare, de
la care eman creterea, schimbarea i energia. Componentele eseniale sunt
urmtoarele:
Descrierea problemei;
Scopul;
Obiectivele;
Metodele de realizare;
Evaluarea;
Bugetul
Aplicaii i teme de reflecie

1. Analizai n ce msur noile abordri ale managementului instituiilor
de nvmnt sunt prezente i n activitatea curent din instituia n
care v desfurai activitatea.
2. Argumentai efectele descentralizrii asupra managementului instituiei
din care facei parte.
3. Efectuai o analiz asupra calitii managementului din instituia din care
facei parte (puncte tari i puncte slabe)
22
Tema 2.Analiza problemelor existente n sistemul educaional din ar
Subiecte:
1.Identificarea problemei
2.Prioritizarea problemei
3.Justificarea problemei
4.Arborele problemei.Cauze.Efecte.Soluii.
La nivel de cunoatere i nelegere: s defineasc principiile de organizare a

proiectelor educaionale;
La nivel de aplicare: s argumenteze propuneri de proiect, de implicare la

programele existente din ar i de peste hotare;;
La nivel de integrare: s-i formeze o viziune corect asupra analizei problemelor

existente i identificrii unei soluii, elaborrii participative a proiectelor, cu
implicarea ct mai mult posibil a deintorilor de interese principali ( APL, ONG,
beneficiari,instituii de nvmnt);
Concepte-Cheie:
identificare,prioretizare,justificare,arboreleproblemi, cauze, efecte, soluii.
12. Alois Ghergu, Ciprian Ceobanu- Elaborarea i managementul proiectelor n

serviciile educaionale. Ghid practic.Iai, Polirom, 2009
13. Chiril Soroceanu-Managementul proiectelor- Chiinu, 2004
23
competivitii. Bucureti: All Beck, 2005.
2013
DISCURS DIDACTIC:
1. Identificarea problemei
De ce?
Identificarea unei probleme specifice i foarte clar definite este primul pas critic
spre implementarea cu succes a unui proces de rezolvare a problemei. Strategia de
mbuntire a calitii serviciilor implic rezolvarea problemelor ntr-o ordine de
prioriti. De ce este important ca problemele s fie prioritizate?
Resursele i timpul sunt limitate. Nu pot fi rezolvate toate problemele n acelai
timp, de aceea eforturile ar trebui focalizate, iniial, pe cea mai important
problem.
Pentru a ctiga experien i a acumula expertiza cu procesul de rezolvare a
problemelor, prima problema pe care ar trebui s lucrai ar trebui s fie una care s
poat fi uor studiat i rezolvat. Alegei o problem pentru care sunt disponibile
multe informaii.
Dac rezolvarea primei probleme are succes, acea soluie poate fi reprodus uor
la nivel local sau naional, i chiar mai departe, daca corespunde cu politicile
prioritare ale instituiei.
Ce?
O problema apare atunci cnd exist o diferena ntre ceea ce ar trebui s fie i
ceea ce este; ntre ideal i situaia actual. O problem:
1. exprim diferena ntre situaia dorit i situaia actual;
2. este direct sau indirect corelat cu situaia grupului afectat;
3. este exprimat n termeni de procese, efecte, impact i satisfacie.
24
Cum?
Putei selecta o problem folosind una din urmtoarele tehnici:
o tehnic de observare direct, precum sondajele populaiei;
o tehnic de consens, precum o matrice de prioritizare, care folosete
brainstorming-ul ca prim pas;
o tehnic de analizare a datelor, precum folosirea unui grafic de control.
Pentru a identifica constelaia de probleme putei folosi tehnica "mind mapping".
Astfel, folosind modelul desenului de mai jos, scriei n mijloc efectul observat,
identificai grupurile afectate sau interesate de rezolvarea problemei. O dat
identificate vor fi trecute n dreptul fiecrei liniue, i se va pune ntrebarea " Ce
crede grupul identificat care este cauza?"
2.Prioritizarea problemei
Matricea prioritilor este o metod ce ne va ajuta n stabilirea acelei probleme pe
care urmeaz s o abordeze proiectul nostru. Vom lua toate problemele pe care le-
am identificat i le vom prioritiza. Problema cu cea mai mare prioritate va fi aceea
care apare cel mai frecvent, este cea mai important iar abordarea ei de ctre noi
este cea mai fezabil. Prioritizarea problemelor va fi realizat de ctre grupul inta
al proiectului. Implicarea beneficiarilor n acest proces va asigura c vom gsi
problema cea mai important pentru acetia.
Vom considera trei criterii pentru prioritizarea problemelor:
1. Frecvena (Ct de frecvent este problema? Apare des sau doar rareori?)
2. Importana (Din punctul de vedere al beneficiarilor care este cea mai important,
cea mai stringent problem?)
3. Fezabilitatea (Este realist s afirmam ca noi vom putea rezolva problema?)
Tabelul 1. Problemele se introduc ntr-un tabel dup cum urmeaz:
Probleme Frecvena Importana Fezabilitatea Total
25
Problema 1
Problema 2
Problema 3
Problema 4
Fiecare participant la procesul de prioritizare va vota de trei ori pentru fiecare din
cele trei criterii ce apar n coloanele principale ale tabelului.
n cadrul unei coloane-criteriu, un participant poate acorda toate cele trei voturi
pentru o singura problem, poate acorda cte un punct pentru trei dintre probleme
sau poate acorda doua voturi uneia dintre probleme i un punct unei alte
probleme.Acelai procedeu se repet pentru fiecare din cele trei coloane-criteriu. n
ultima coloan se cumuleaz punctele acumulate de fiecare problem n parte,
nsumnd punctele de pe cele trei coloane-criteriu. n cadrul proiectului va fi
abordat acea problem care a obinut cel mai mare punctaj.
3.Justificarea problemei
Justificarea unei problemei pornete ntotdeauna de la misiunea i scopurile
organizaiei cu care trebuie s fie n relaie. Problema trebuie s fac parte din aria
geografic i domeniul de activitate n care organizaia acioneaz. Explicai de ce
organizaia voastr este n msur s abordeze problema i s o rezolve. Exemple
cu succesele anterioare sunt binevenite. Acest lucru va aduce un plus de
credibilitate organizaiei ca fiind capabil s rezolve problema. Dorina de a
soluiona sau ameliora problema trebuie s stea la baza construirii proiectului.
Problema justificat trebuie s fie real. De aceea se descrie situaia actual ntr-un
anumit loc i perioad, precum i populaia afectat de problem. Se prezint
problema sau nevoia care se cere a fi rezolvat, motivul pentru care este necesar
rezolvarea ei i modul n care se vaameliora aceasta dup ncheierea proiectului.
Este important descrierea strategiei prin care se ajunge de la situaia actual n
care exist problema la situaia dorit. n acest capitol se descrie beneficiarii i
grupul inta care vor face parte din proiect. Pentru a fi credibil problema, se
26
prezint dovezi, date concrete, uor verificabile n favoarea ei: studii, analize
statistice, cercetri n domeniu, articole de pres, opiniile experilor din domeniul
respectiv, alte documente oficiale, etc.
Se recomand folosirea acestui tip de dovezi pentru a evita considerarea
problemei ca fiind nefondat, fr temei. Nu facei presupuneri cu privire la
existena problemei i nu inventai dovezi.
O problem existent are susinerea comunitii. De aceea este bine s fie sprijinit
de autoriti i de comunitatea n care exist. Sprijinul din partea acestora este
realizat cu ajutorul scrisorilor oficiale de susinere. Problema trebuie prezentat din
perspectiva beneficiarilor, iar rezolvarea ei trebuie dezvoltat tot din aceast
direcie. n fine, forma pe care justificarea problemei o va avea este important.
Persoana care citete acest capitol trebuie s aib o imagine clar asupra
contextului problemei. Astfel justificarea trebuie s fie ct de simpl posibil, s fie
interesant de citit, s nu conin elemente de jargon, s aib dimensiuni rezonabile
(adic s nu ncerce s rezolve toate problemele din lume) i s nu fie lipsa
programului dect n situaia n care programul nu funcioneaz.
4.Arborele problemei.Cauze.Efecte.Soluii.
Analiza Problemei este o etap care necesit:
1. analiza situaiei existente

2. identificarea problemelor cheie in contextul acestora
3. aranjarea problemelor conform relatiei cauza-efect in forma unei
diagrame/arbore
Tehnici de abordare (prin brainstorming)
1. identificati problemele majore existente intr-o situatie concret
2. selectati problema principala
3. cautati probleme inrudite cu problema principala
4. stabiliti o ierarhie cauza-efect
27
- problemele care genereaza direct problema principala sunt asezate dedesubt
- problemele ce sunt efecte directe ale problemei principale sunt asezate deasupra
5. legati problemele cu sageti cauza-efect
6. revedei diagrama i verificai corectitudinea i completitudinea acestei
EFECT SECUNDAR EFECT SECUNDAR
EFECT EFECT
EFECT
PROBLEMA
CAUZE
CAUZ CAUZ CAUZ
CAUZ INDIRECT CAUZ INDIRECT
Figura 1. Arborele problemei. Cauze. Efecte. Soluii.

1. Analizai o problem din sistemul de nvmnt naional dup criteriile date:
28
a) Frecvena (Ct de frecvent este problema? Apare des sau doar rareori?)
b) Importana (Din punctul de vedere al beneficiarilor care este cea mai
important, cea mai stringent problem?)
c) Fezabilitatea (Este realist s afirmam ca noi vom putea rezolva problema?)
d) Elaborai o denumire de proiect
2.Identificai i descriei o problem din sistemul de nvmnt precolar sau
primar dup algoritmul arborele problemei (figura 1), care poate servi ca obiect al
unui proiect educaional.
Tema 3. Conceptul de proiect educaional de investiii. Tipuri. Etape.
Subiecte:
1.Definiiile i caracteristicile proiectelor.

2.Ciclul unui proiect.
3.Tipologia proiectelor comunitare/ educaionale/sociale
La nivel de cunoatere i nelegere: s explice fundamentul legal pentru proiecte

educaionale;
La nivel de aplicare: s exerseze n metodologia elaborrii unei propuneri de
proiect;
La nivel de integrare: s contientizeze necesitatea de sporire a capacitilor i
responsabilitilor autoritilor locale i comunitilor implicate n procesul de
creare a sistemelor sociale educaionale de calitate, pentru soluionarea
problemelor ce in de grupurile social vulnerabile la nivel comunitar, prin
participarea activ la instruire.
Concepte-Cheie: scopul proiectului, obiectivele proiectului,rezultate scontate,

indicatori de pervorman
29
18. Mocanu M.,Schuster C.Management de proiect: calea spre creterea
19. V.Gora-Postic,Teoria i metodologia proiectelor educaionale. Chiinu,
2013
DISCURS DIDACTIC:
1.Definiiile i caracteristicile proiectelor
Proiectul reprezint o activitate sau o serie de activiti conexe, care au un

punct de plecare i un punct de ncheiere determinate, desfurate n mod
organizat, pe baza unui plan, ntr-un context precis, de ctre anumii promotori i
implementatori, n vederea realizrii unor obiective definite i ntr-o perioad de
timp stabilit. Punerea n practic a unui proiect presupune un moment iniial i
un moment final al proiectului. Momentul iniial este considerat cel n care se ia
decizia de a se trece la conceperea unui proiect, iar momentul final este cel n care
se ncheie ultima activitate prevzut n proiect i cel al redactrii rapoartelor de
evaluare.
Principalele elemente pe care le implic un proiect sunt:
termene de nceput i termene pentru finalizare, specificaii privind

utilitatea, finalitatea i calitatea outputurilor,
obiectivele, activitile i resursele necesare;
bugetul,
un cadru de desfurare, care include relaii i funcii ce trebuie definite i
dezvoltate n concordan cu obiectivele i natura specific fiecrui proiect
30
(realitile obiective ce trebuie identificate, delimitate/stabilite, definite,
dezvoltate);
echipa de proiect,
ciclul de via al proiectului, compus din mai multe etape ce includ:
identificarea, analiza, formularea proiectului, pregtirea, evaluarea
preliminar, angajarea finanrii, implementarea, monitorizarea i evaluarea
final a rezultatelor.
Scopul unui proiect este, n primul rnd, de a rezolva o problema, de a

schimba practicile, mijloacele, organizarea, de a anticipa o situaie, o dificultate,
un risc, pentru a trece de la o situaie existent, nesatisfctoare, la o situaie dorit,
mai satisfctoare.
Scopul proiectului este ceea ce dorim s realizm dup desfurarea lui,
adic starea la care vrem s ajungem. Atunci cnd l formulm ne gndim la
ntrebarea: Unde vrem s ajungem?. n general proiectele se adreseaz unei
probleme majore i i propun s rezolve problema dac e posibil, sau s
amelioreze situaia creat de existena problemei respective. Scopul este stadiul n
care dorim s ajung problema n urma proiectului.
Scopul proiectului este unic i se stabilete n conformitate cu misiunea
organizaiei, cu strategia sa de dezvoltare, dar i cu contextul n care se desfoar,
cu nevoile i problemele comunitii.
Cnd formulm scopul, acesta trebuie:
S conin S nu conin
Enun clar i concis Elemente msurabile
Un ideal Conjuncia i - desparte 2 scopuri
Un rezultat urmrit pe termen lung Cuvntul prin - descrie metoda
Un verb la forma conjunctiv: s
realizeze... sau un substantiv verbal:
realizarea...
31
ntrebri de verificare a scopului:
Reiese schimbarea pe termen lung din formularea scopului?
E clar? Poate fi neles de cineva care nu cunoate proiectul?
PROBLEMA SCOP
NEGATIV -
POZITIV +
-
Obiectivele proiectului. Imaginai -v c scopul este destinaia la care

dorii s ajungei. Obiectivele sunt calea prin care ajungei la destinaie.
Obiectivele sunt pai necesari pentru atingerea scopului. Un obiectiv trebuie s fie
realizabil, specific, concret, atins ntr-o perioad de timp msurabil. El trebuie s
fie n mod logic legat de problem i scop. Obiectivul conine grupul int, adic
grupul de implementare a proiectului. Astfel din formularea scopului trebuie s
reias ca proiectul i propune atingerea unor rezultate.
Pentru o construcie corect a obiectivului se propun un exerciiu simplu din 7
pai.
1. Stabilirea rezultatelor.
Rezultatul este dovad concret c un obiectiv a fost ndeplinit. Pentru a fi siguri c
obiectivul poate fi ndeplinit, ne stabilim ce rezultate dorim s avem. Rezultatul
determin o schimbare, o mbuntire pe care proiectul a produs-o asupra
beneficiarilor. ntrebarea la care trebuie sa rspundem este care sunt rezultatele pe
care dorim s le atingem la sfritul proiectului? Exemplu de rezultat: curs de
instruire.
2. Determinarea indicatorului de performan.
Performana este nivelul la care dorim s se realizeze un rezultat. Indicatorul de
performan este unitatea de msur a rezultatului. El ne ajut s vedem ct de
aproape am ajuns comparativ cu rezultatele anticipate. Pentru a determina
32
indicatorul trebuie s rspundem la ntrebarea cu ce msurm rezultatul pe care l-
am stabilit? Exemplu de indicator al rezultatului bucat, kilogram, zile (merele se
msoar n buci sau kilogram; cursul de instruire se msoar n zile).
3. Determinarea standardului de performan
Standardul reprezint cantitatea unitii de msur. El ne arat care ar trebui s fie
valoarea indicatorilor de performan pentru a fi siguri c am atins rezultatul. De
exemplu: 2 mere, 7 zile, etc.
4. Determinarea beneficiarilor.
Beneficiarul este persoana n folosul creia realizezi proiectul. Beneficiarul trebuie
descris clar n obiectiv pentru a putea fi verificat. De exemplu, n programul de
finanare al Ministerului Educatiei beneficiarii pot fi copii,prescolari, tineri, elevi,
cadre didactice, prini
5. Determinarea timpului necesar pentru atingerea rezultatului.
Timpul trebuie s fie exprimat clar astfel nct s se cunoasc n ce interval de timp
vom desfura proiectul. Timpul poate fi exprimat n ore, zile, luni, ani, n
dependen de scopul proiectului.
6. Scrierea obiectivului
Acest pas presupune combinarea informaiilor rezultate din parcurgerea celor 5
pai anteriori. Enunul care exprim obiectivul trebuie s fie coerent i clar.
7. Evaluarea obiectivului
Pentru a verifica dac obiectivul este corect trebuie s rspundem la cteva
ntrebri de verificare:- Ce? Cnd? Unde? Pentru cine? Dac ai rspunsuri la aceste
ntrebri nseamn c ai un obiectiv Specific.
- Ce cantitate de rezultat voi obine? Dac rspunzi la aceast ntrebare nseamn
c ai un obiectiv Msurabil.
- Rezultatul pe care i l-ai propus poate fi ndeplinit de organizaia ta cu resursele
de care dispune (persoane, timp, bani)? Dac rspunsul la aceast ntrebare este
afirmativ nseamn c ai un obiectiv Abordabil, adic poate fi atins.
33
- Exist n realitate posibilitatea s ndeplineti rezultatul pe care i l-ai propus?
Daca da, ai un obiectiv Realist. (de exemplu, daca ii propui s cltoreti pe
planeta Jupiter, chiar dac ai persoanele, timpul i banii suficieni n realitate nu
poi face aceast cltorie).
- Obiectivul exprim clar intervalul de timp necesar pentru realizarea sa? Timpul
se exprim n zile sau luni. Dac da, atunci obiectivul este ncadrat n Timp.
Dac ai rspunsuri pentru toate aceste ntrebri legate de obiectivul pe care l-ai
scris nseamn c obiectivul tu este SAMRT.
Obiectivele scrise n proiect trebuie s fie SMART
Cte obiective putem avea ntr-un proiect? De reinut- un numr mare
de obiective, nu nsemna c proiectul e bun.De aceea pentru multe proiecte se
recomand de scris max.3 obiective SMART ntr-un proiect.. De aceea pentru
multe programe de finanare se recomand scrierea unui numr de maxim 3
obiective SMART ntr-un proiect.
Pentru implementarea proiectului este necesar alegerea unei strategii ce

urmrete s dezvolte la maximum capacitatea echipei care l gestioneaz sau
implementeaz, utilizarea competenelor, dar i a spiritului de echip, prin
responsabilitatea fa de un obiectiv comun i necesitatea de a lucra mpreun cu
randament optim. Toate proiectele trebuie s respecte un set de reguli de baz, cu
toate c sunt confruntate, pe toat durata lor de via, cu evenimente aleatorii, ce
pot necesita msuri corective suplimentare.
Proiectul se definete ca un proces nerepetitiv care rspunde unor cerine
clare, bine definite; el poate fi vzut ca o aciune unic, specific, compus dintr-o
succesiune logic de activiti componente coordonate i controlate, cu caracter
inovativ, realizat ntr-o manier organizat metodic i progresiv, destinat obinerii
cu succes de noi rezultate complexe, necesare pentru satisfacerea de obiective clar
definite. n cadrul anumitor proiecte obiectivele se pot perfeciona i, ca urmare,
caracteristicile proiectului se definesc i se adapteaz progresiv pe parcursul
34
derulrii acestuia.
Un proiect poate face parte dintr-o structur de program/proiect mai ampl.
Derularea proiectului se face prin descompunerea lui n activiti. Activitile se
grupeaz in mulimi logice subprograme sau pachete de lucru" cu subdiviziunea
fiecruia n activiti sau faze".
Fiecare faz are urmtoarele caracteristici principale:
rol bine determinat;

consum resurse fizice i umane ntr-un timp bine determinat;
un moment de nceput i un moment de ncheiere.
Proiectul se desfoar n cadrul unei forme de organizare care se creeaz
doar pe durata existenei proiectului. Structura de organizare nou-creat senumete
consoriu" sau parteneriat". Performana parteneriatului se msoar n funcie de
capacitatea de realizare a obiectivelor proiectului. Finalizarea proiectului conduce
la desfiinarea parteneriatului proiectului respectiv.
Proiectele reprezint modalitatea prin care organizaiile se adapteaz

contextelor n schimbare, unei realiti dinamice. n cazul n care proiectul se
desfoar ntr-o singur instituie sau organizaie, aceasta trebuie s aib
capacitatea de a stabili o legtur durabil ntre proiectele pe care le deruleaz i
obiectivele sale operaionale i strategice.
Reuita unui proiect depinde de:

voina de a reui a tuturor factorilor care pot contribui la derularea
proiectului, ceea ce presupune participarea acestora n toate etapele n
care i pot aduce contribuia; este obligatorie explicarea clar a
dificultilor cu care grupul de pregtire/gestionare/implementare a
proiectului se va confrunta pe parcurs, a obiectivelor de atins, instaurarea
unui sistem de evaluare a progresului, precum i recunoaterea i punerea
n valoare a tuturor aciunilor care determina minimizarea riscurilor;
35
claritatea structurrii proiectului, care presupune o bun nelegere a
contextului existent, a obstacolelor i avantajelor, a resurselor disponibile
sau poteniale, a condiiilor de reuit i a tuturor elementelor implicate n
implementarea proiectului;
urmrirea unui ciclu judicios de via a proiectului,
calitatea managementului proiectului.
2.Ciclul unui proiect.
Ciclul de via este vital pentru un management eficient al proiectelor. Structura

general a ciclului de via al unui proiect const ntr-o suit de etape succesive de
culegere a informaiilor i de luare a deciziilor, care au loc ntre nceperea i
ncheierea proiectului. Terminologia asociat acestor etape difer n funcie de
finanatori. Cu toate acestea, exist un set de activiti, care, definite ntr-o form
sau alta, se regsesc n toate proiectele.
Acest proces ncepe cu identificarea problemei, continu cu formularea i
pregtirea proiectului, analiza i evaluarea preliminar a proiectului,
implementarea i evaluarea final a proiectului. Aceast evaluare final permite
(re)- identificarea unor probleme i apoi se revine la formularea i pregtirea
proiectului urmtor. Informaiile obinute n diferitele etape de derulare a
proiectului au un dublu rol.
Identificarea problemei
Evaluarea final Formularea i pregtirea
Implementarea Analiza i evaluarea preliminar

36
Figura2. Activitile ciclului de proiect
Pe de-o parte, au rolul de a corecta i de a actualiza derularea proiectului i,

pe de alt parte, acestea, mpreun cu observaiile primite de la beneficiari sau
finanatori, au rolul de a crea o baz de date pentru a identifica noi probleme ce pot
sta la baza unor viitoare proiecte i contribui la procesul de asimilare a unei
planificri optime a proiectelor urmtoare. Se confirm astfel ideea de ciclu", ce
sugereaz un proces continuu.
Propunerea i lansarea unui proiect necesit, nainte de toate, stabilirea clar
a obiectivelor proiectului, a modului de utilizare a rezultatelor acestuia, innd cont
de mediul extern n care se desfoar.
Ciclul de via al unui proiect este definit ca perioada de timp n care se
desfoar proiectul, ncepnd cu prima etap a identificrii problemei i a
elaborrii propunerii de proiect, pn la ultima etap a ncheierii proiectului.
Modelele privind ciclul de proiect pot fi difereniate in funcie de cteva elemente :
cerinele finanatorului sau ale organismului care lanseaz competiia de proiecte
lipul proiectului (cu finanare, fr finanare);
accentul pus pe diversele faze ale ciclului de proiect.
Elementele componente ale ciclului de via al proiectului:
1. identificare i analiz;
2. pregtire i asumare ;
3. implementare i monitorizare ;
4. evaluare final.
1. Identificarea i analiza poate include urmtoarele activiti componente:
adunarea unui volum cat mai mare de informaii;
definirea ideii proiectului;
stabilirea obiectivului general al proiectului;
analiza situaiei prezente;
37
identificarea necesitilor ce urmeaz a fi satisfcute;
realizarea unui plan de cheltuieli sau a unui buget orientativ;
stabilirea prioritii acestor necesiti;
decizia de oportunitate privind proiectul;
stabilirea grupului-int;
consultarea cu potenialii parteneri;
consultarea cu potenialii beneficiari.
2. Pregtirearea i asumarea proiectului cuprinde urmtoarele etape:
stabilirea obiectivelor specifice i a rezultatelor ateptate;
identificarea resurselor necesare pentru derularea proiectului;
identificarea resurselor disponibile pentru proiect;
distribuia proiectului pe activiti;
distribuia responsabilitilor ntre parteneri;
conceperea formei finale i planificarea proiectului;
asumarea de ctre promotor i parteneri a obligaiilor ce decurg din proiect.
3. Implementarea i monitorizarea proiectului se refer la:
mobilizarea resurselor pentru fiecare sarcin i obiectiv;
consultarea continu cu membrii echipei proiectului, cu partenerii de
proiect i cu potenialii beneficiari asupra unor probleme cum ar fi:
ateptrile legate de proiect i de evoluia acestuia in timpul fazei de
implementare,furnizarea de informaii despre evoluia proiectului pe tot
parcursul desfurrii acestuia, adaptarea continu a proiectului in funcie de
ateptrile potenialilor beneficiari, respectarea termenelor-limit;
monitorizare permanent i dezvoltarea unor forme de raportare intre
membrii proiectului, ntre parteneri sau intre echipa proiectului i finanator
(dac este cazul); monitorizarea i raportarea ofer informaia necesar unui
management de proiect corespunztor;
achiziionarea de bunuri i servicii;
38
monitorizarea obiectivelor de ansamblu ale proiectului, asigurarea unor
servicii de calrtate, urmrirea meninerii unor costuri cat mai sczute;
diseminarea rezultatelor i a bunelor practici";
identificarea eventualelor eecuri, dar i a soluiilor care s conduc la
eliminarea acestora;
modificarea rezultatelor planificate i a obiectivelor proiectului cu unele
realizabile, atunci cnd se constat discrepane grave fa de planificarea
iniial.
4. Evaluarea final cuprinde urmtoarele etape n derularea proiectului:
evaluarea indeplinirii integrale a obiectivelor generale i specifice de ctre
promotor i parteneri (evaluare intern);
evaluare financiar i auditare n cazul n care este vorba despre proiecte
finanate din diverse surse; de regul, n funcie de volumul finanrii i de
exigenele specifice, finanatorii pot impune structuri de evaluare
independente (evaluare extern);
valorificarea experienei catigate, prin identificarea unor idei pentru
proiecte viitoare;
identificarea unor poteniale surse de finanare pentru viitoare proiecte;
identificarea necesitilor pentru proiecte viitoare.
Sintetizand, toate proiectele au, de obicei, trei etape majore:
concepia i scrierea propunerii de proiect, ce vizea de obicei activiti
teoretice i de documentare;
desfurarea proiectului ce are in vedere activitile practice de
implementare i de management al proiectului; activitile legate de
finalizarea proiectului.
Stabilirea parteneriatului, a echipei de management, scrierea propriuzis a
proiectului, implementarea acestuia constituie activiti i etape importante care se
supun exigenelor unor procese manageriale distincte.
3.Tipologia proiectelor comunitare/ educaionale/sociale
39
Orizontul i oportunitatea dezvoltrii de proiecte n coli s-au extins foarte
mult, aceasta devenind o practic destul de cunoscut n randul instituiilor colare.
Pentru a argument aceast afirmaie prezentm cateva exemple de categorii i
tipuri de proiecte, fr pretenia c am epuizat sau c am putea epuiza lista, ce pot
fi elaborate i implementate la nivelul instituiilor i organizaiilor ofertante de
servicii educaionale din sistemul public sau privat :
a) proiecte de atragere a resurselor financiare i de dezvoltare a bazei
materiale - centrate pe achiziionarea de echipamente, mijloace de nvmnt,
material informative, tehnic de calcul, softuri i alte categorii de resurse care pot
asigura formarea unei baze de date, suport pentru activitatea didactic i pentru
activitile nonformale din coal;
b) proiecte de dezvoltare a resurselor umane centrate pe informarea i
formarea corpului profesoral n diferite domenii atractive pentru activitatea la
nivelul instituiei i/sau comunitii;
c) proiecte de intervenie educaional - elaborate n vederea identificrii
unor aspecte problematice specific comuniitii educaionale i rezolvarea acestora
prin elaborarea unor proiecte de intervenie prompt n plan educaional. Exemple:
- proiecte de contientizare i rezolvare a fenomenelor sociale,
- proiectele de asisten psihopedagogic specializat;
d) proiecte de dezvoltare a relaiilor comunitare axate pe identificarea la
nivelul comunitii a unor categorii speciale de resurse educaionale" (limb,
tradiii, obiceiuri, arhitectur local, port popular etc.) i integrarea acestora cu
succes n procesul instructiv-educativ, prin crearea unor parteneriate ntre coal i
comunitatea local.
Exemple:
- parteneriatele cu prinii i alte instituii ale comunitii la nivel local (ziua
porilor deschise, clubul prinilor, iniierea i derularea unor campanii de
contientizare a unor probleme cu care se confrunt comunitatea etc.),
- parteneriate ntre instituii la nivel naional (pot aborda fenomene reale i
40
provocatoare atat pentru copii, ct i pentru cadrele didactice: cunoaterea
modelului cultural naional, prin includerea uiior domenii diverse : literatur, art,
istorie, relaia dintre minoriti i majoritate, promovarea unor anse egale pentru
minoritile dezavantajate, comunicare intercultural etc.),
- parteneriaie ntre instituii la nivel internaional - aceste tipuri de proiecte au fost
incurajate i susinute prin unele programe europene, unele devenite familiare i in
sistemul nostru de invmnt:
Programul Socrates - program de aciune comunitar in domeniul
educaiei, nfiinat pentru promovarea dimensiunii europene n educaie,
dezvoltarea cooperrii i a mobilitii n domeniul educaiei precum i ncurajarea
inovrii n practica pedagogic, in acest program se gsesc proiecte de tip:
Comenius, accesibil nvmantului preuniversitar. n aceast categorie intr
parteneriatele colare ntre ri diferite; formarea iniial i continu a personalului
didactic din nvmantul preuniversitar; Erasmus - accesibil nvmantului
superior i care include mobiliti pentru studeni i personalul didactic universitar;
Arion - schimb de informaii i experien pentru factorii de decizie din domeniul
educaiei; European Label - certificare european pentru proiecte din domeniul
limbilor strine; Grundtvig - educaia adulilor, educaia de-a lungul intregii viei;
Lingua - promovarea nvrii limbilor strine; Minerva - nvmant deschis i la
distan; Eurydice - sisteme i politici educaionale la nivel european; vizite
pregtitoare (pentru aciunile centralizate Socrates).
Programul Leonardo da Vinci - program de aciune comunitar n
domeniul formrii profesionale care vizeaz creterea calitii, a caracterului
innovator i a dimensiunii europene a sistemelor i practicilor de formare
profesional, prin intermediul cooperrii transnaionale, intrirea aptitudinilor i
competenelor personale, mai ales ale tinerilor cuprini n cadrul unor formri
profesionale, precum i ntrirea contribuiei formrii profesionale n procesul de
inovare pentru a ameliora competivitatea (n acesta categorie intr proiecte-pilot,
mobiliti, competene lingvistice, reele transnaionale etc.).
41
Programul Phare - orientat ctre consolidarea instituional i susinerea
inveniilor, ntrirea instituiilor democratice i a organizaiilor care au
responsabilitatea implementrii efective i eficiente a legislaiei comunitare (de
exemplu, acces la educaie pentru grupuri dezavantajate", parte a unui program
Phare multianual).
i la nivelul sistemului educaional din Republica Moldova au fost propuse
i puse n practic o serie de iniiative privind, pe de o parte, acoperirea unor
cerine ale sistemului i, pe de alt parte, familiarizarea cadrelor didactice cu
modalitatea de management al activitilor educaionale prin intermediul
proiectelor. Aceast iniiativ s-a materializat prin Programul de granturi pentru
dezvoltare colar, n care s-a urmrit creterea calitii, eficienei i echitii
sistemului public de educaie prin creterea gradului de autonomie i a capacitii
de elaborare i gestionare a proiectelor la nivelul unitilor de invmant
preuniversitar.
Obiectivele acestui program au fost enunate astfel:
a) ntrirea capacitii instituionale locale pentru asumarea responsabilitilor care
decurg din descentralizarea invmantului preuniversitar;
b) eficientizarea gestiunii resurselor disponibile la nivelul unitilor de invmant;
c) creterea capacitii de elaborare i gestionare a proiectelor atat la nivelul
unitii de invmant, cat i la nivelul inspectoratelor colare;
d) mbuntirea calitii procesului didactic;
e) mbuntirea cadrului de colaborare dintre coala i comunitatea din care face
parte;
f) dezvoltarea serviciilor educaionale n colile special i n centrele colare pentru
educaie incluziv.
Prin Programul de granturi pentru dezvoltare colar, unitile de
nvmant i comunitile locale sunt incurajate s identifice impreun problemele
cu care se confrunt, s formuleze i s implementeze propriile soluii pentru
rezolvarea acestora, concretizate n proiecte de dezvoltare colar.
42
Acest program a fost gandit s acioneze asupra problemelor majore
existente in sistemul de nvmant din Republica Moldova, direciile sale de
aciune fiind direct reflectate n categoriile de proiecte finanate prin acest
program.
Categoria A: proiecte care sprijin mbuntirea calitii educaiei prin
formarea profesional i oferirea de oportuniti de dezvoltare n carier a
cadrelor didactice. Proiectele din aceast categorie au drept scop creterea calitii
n educaie prin formarea continu a cadrelor didactice i a directorilor de coli.
Categoria B: proiecte care sprijin reducerea decalajului existent la
nivelul accesului la informaie i a metodelor i mijloacelor modeme de predare-
nvare. Proiectele din aceast categorie au drept scop stimularea motivaiei
pentru nvare i creterea calitii educaiei prin dotarea cu materiale didactice,
mijloace TIC, carte colar, echipamente pentru ateliere colare etc.
Categoria C: proiecte care sprijin mbuntirea procesului de predare-
nvare prin activiti extracurriculare. Proiectele din aceast categorie au drept
scop dobndirea de ctre elevi a competenelor i abilitilor necesare inseriei
sociale a viitorilor absolveni, prin activiti extracurriculare (de exemplu, excursii,
vizite de studiu, realizarea de sere/livezi cu scop didactic sau a grdinii botanice a
colii, activiti literar-artistice, activiti de orientare colar i profesional,
editarea revistei colii, infiinarea postului de radio al colii etc.)
Categoria D: proiecte care sprijin integrarea colar i profesional a
copiilor/tinerilor cu cerine educaionale speciale i a celor din sistemul de
protecie social. Proiectele din aceast categorie au drept scop dezvoltarea de
servicii educaionale (consiliere colar, consiliere pentru orientare profesional,
consiliere pentru prini i cadre didactice, centre pentru terapii specifice, centre de
documentare-informare etc.) i crearea de ateliere protejate pentru tineri cu
deficiene sau tineri care prsesc sistemul de protecie social.
43
Descrie i elementele componente ale ciclului de via al unui proiect la una
din problemele analizate la temele precedente:
1. identificare i analiz;
2. pregtire i asumare ;
3. implementare i monitorizare ;
4. evaluare final.
Tema 4. Elaborarea propunerii de proiect
Subiecte
1. Rezumatul proiectului
2. Descrierea parteneriatului i a echipei de management a proiectului
3. Descrierea obiectivelor i activitilor proiectului
4. Planul financiar al proiectului
5. Impactul, continuitatea, durabilitatea
6. Beneficiarii.Grup-int
La nivel de cunoatere i nelegere: s Identifice termenii stabilii pentru

realizarea unui proiect, relaii de parteneriat, procese la nivel de schimbare;
La nivel de aplicare:s proiectaze organizarea i monitorizarea unui proiect
educaional, s exerseze n metodologia elaborrii unei propuneri de proiect;
La nivel de integrare: s contientizeze necesitatea cercetrii personale, punerea
de probleme i formularea de sarcini.
44
Concepte-Cheie: scopul proiectului, obiectivele proiectului,rezultate scontate,
indicatori de pervorman

22. Mocanu M.,Schuster C.Management de proiect: calea spre creterea
23. V.Gora-Postic,Teoria i metodologia proiectelor educaionale. Chiinu,
2013
DISCURS DIDACTIC:
1.Rezumatul proiectului
Elaborarea propunerii de proiect survine, de regul, dup identificarea ideii
proiectului, stabilirea unui consorii i a unei echipe de proiect. Un proiect bine
structurat trebuie s detalieze toate etapele ce se regsesc in cadrul ciclului de via
al proiectului. n practic, elaborarea propunerii de proiect trebuie s includ o
serie de informaii care pot fi structurate dup cum urmeaz:
Rezumatul proiectului - reprezint cartea de vizit a acestuia, dar i a
activitii echipei de proiect. Multe dintre deciziile preliminare privind aprobarea
sau respingerea unui proiect se iau strict pe baza lecturrii acestui rezumat.
Cunoscnd aceste elemente este evident faptul c un rezumat bine ntocmit, scurt i
sugestiv, ce se bazeaz pe criterii bine definite, constituie un argument important
pentru o evaluare comprehensiv a ntregii propuneri de proiect.
Atuncii cand este vorba despre participarea la unele competiii de proiecte
pentru obinerea de fonduri, finanatorul impune un format specific privind
rezumatul proiectului. Cum ns nu toate proiectele vizeaz n mod necesar
accesarea de fonduri i, de asemenea, cum n contexte educaionale nu toate
45
proiectele beneficiaz" obligatoriu de formulare sau formate impuse, este
necesar cunoaterea structurii rezumatului proiectului. De regul, rezumatul
proiectului cuprinde o singur pagin i trebuie s orezinte urmtoarele informaii:
titlul proiectului i eventual acronimul acestuia (acronimul trebuie s fie expresiv
i s furnizeze informaii sontetice asupra proiectului);
cuvintele-cheie (de obicei, maximum cinci);
durata proiectului (exprimat n luni);
programul sau domeniul cruia i se subscrie proiectul;
promotorul proiectului;
scopul proiectului i justificarea necesitii proiectului;
prezentarea succint a stadiului actual al problematicii proiectului sau a situaiei
de fapt, la nivel instituional, local, regional, naional sau internaional;
obiectivul central al proiectului (perspectiva pe termen lung) i eventual alte
dou-trei obiective principale (perspectiva pe termen scurt/mediu);
o descriere scurt a activitilor principale ale proiectului; aceste activiti trebuie
s fie in deplin concordan cu obiectivul central al proiectului;
rezultatele precise pe termen scurt/lung care trebuie s fie uor de evaluat;
grupul sau grupurile-int precum i posibilii beneficiari ai rezultatelor
proiectului;
impactul i eficiena estimat a proiectului in funcie de criteriile specifice i de
tipul proiectului;
costurile estimate: costurile totale reclamate de realizarea proiectului, finanarea
solicitat, posibiliti de autofinanare.
Orice proiect de finanare are la baz un plan de proiect concretizat intr-o
suit de aciuni prestabilite, focalizate pe o anumit categorie de populaie sau
comunitate, anterior studiat i a crei evoluie poate fi uor previzibil.
Planificarea proiectului are n vedere un set de aciuni armonizate ntr-un tot ntreg,
menite s rspund unui set de ntrebri:
de ce? (are in vedere scopul proiectului);
46
ce? (obiectivele proiectului);
cum? (metodele i mijloacele de aciune).
2. Descrierea parteneriatului i a echipei de management a proiectului - vor
fi oferite informaiile relevante legate de parteneriat i de structura acestuia. Pe
lng datele de identificare ale fiecrui membru al parteneriatului (promotor,
parteneri, experi, prestatori de servicii), trebuie indicate clar responsabilitile i
rezultatele ateptate de la fiecare dintre acetia.
Echipa de management a proiectului este, de regul, constituit din membri
ai instituiei promotoare, persone cu experien i cu abiliti diferite n ceea ce
privete conducerea unor proiecte (de exemplu: specialiti n legislaie, specialiti
financiari, specialiti n relaii umane i cpmunicare, informaticieni etc.).
Directorul de proiect trebuie s fie un specialist recunoscut i cu experien
n tematica pe care o abordeaz proiectul, dar i in managementul de proiect. De
multe ori, acestuia ii revine responsabilitatea derulrii proiectului, atat din
perspective rezultatelor obinute, cat i a cheltuielilor angajate.
3. Descrierea obiectivelor i activitilor proiectului - exprim cu claritate ceea ce
urmeaz s se realizeze. Acestea constituie elemente-cheie, n funcie de care se
construiesc celelalte capitole ale proiectului. Obiectivele se fixeaz n funcie de
anumite criterii i, foarte important, trebuie fcut distincia clar intre obiective i
mijloacele de realizare a acestora.
Descrierea planului i a obiectivelor de lucru din cadrul proiectului
presupun utilizarea unor instrumente specifice, realizarea unor tabele i diagrame
dup cum urmeaz:
structura de management a proiectului; contribuia la dezvoltarea resursei umane;
distribuia secvenelor de activiti in cadrul proiectului, pentru fiecare partener ;
organigrama de dependen a proiectului (graficul PERT);
programarea cronologic a activitilor proiectului (diagrama Gantt);
analiza subprogramelor, a activitilor, a fazelor, cu specificarea clar a
rezultatelor i impactului;
47
strategia de evaluare a rezultatelor (pariale i globale); aici trebuie avute n
vedere criteriile pentru evaluare, diseminarea rezultatelor, beneficii i avantaje,
utilizarea rezultatelor de ctre grupul-int, parteneri i teri;
metode de monitorizare i raportare.
4.Planul financiar al proiectului - trebuie s ofere un set de informaii extrem de
importante n contextul procesului de scriere a proiectului. De regul, finanatorii
impun propriile reguli privind accesarea diverselor categorii de fonduri. Acesta
este i motivul pentru care este absolut necesar citirea atent a ghidului
finanatorului i a instruciunilor financiare. Cu foarte mici excepii, toate
programele ce pot fi accesate astzi presupun o cofinanare, respectiv asigurarea
unei pri din totalul finanrii solicitate de insi promotorul proiectului. Prin
aceasta, se instituie i o modalitate de responsabilizare a directorului de proiect i a
echipei manageriale a proiectului n direcia realizrii integrale i n bune condiii a
activitilor propuse.
n funcie de specificul fiecrui proiect, se pot evidenia dou mari categorii
de cheltuieli costuri eligibile i costuri neeligibile. nainte de angajarea oricrui tip
de cheltuieli, directorul de proiect i echipa managerial trebuie s se informeze
asupra diverselor categorii de cheltuieli. Trebuie reinut faptul c anumite cheltuieli
eligibile pentru unele categorii de proiecte (de exemplu, echipamentele costisitoare
n cazul unor proiecte de dotri) pot fi neeligibile n cadrul altor tipuri de proiecte.
5. Impactul, continuitatea, durabilitatea
Impactul proiectului se exprim n consecinele pozitive/negative generate
la nivelul grupurilor-int i al partenerilor de proiect.
Continuitatea-durabilitatea se refer la modul n care promotorul
proiectului va reui s continue activitile dup ce nu va mai primi sprijin de la
instituia finanatoare.
Diseminarea se refer la modul n care se realizeaz difuzarea informaiilor
despre proiect i despre rezultatele sale ctre instituii/persoane/entiti pentru care
aceste informaii pot prezenta interes.
48
Acestea sunt cele mai importante categorii de informaii care sunt cuprinse
n cadrul unei propuneri de proiect. Insistm nc o dat asupra variabilitii
tipurilor de proiecte i asupra faptului c informaiile solicitate pot fi i altele decat
cele din categoriile prezentate.
Activitate practic
Pentru a inelege mai bine procesul de redactare a unui proiect/unei propuneri de
finanare i pentru a maximiza ansele de succes, vom utiliza ca repere pentru
clarificarea procesului cele mai frecvente intrebri care apar n randul
promotorilor.
1. Ce trebuie fcut nainte de a redacta cererea de finanare ?
Clarificarea ct se poate de bine a scopului proiectului propus - ce problem
urmeaz s rezolve proiectul, care sunt beneficiarii direci ai si, care sunt efectele
aciunilor proiectului asupra beneficiarilor.
Documentarea i identificarea potenialilor finanatori interesai de domeniul n
care urmeaz s se desfoare proiectul.
Dac este cazul, regandirea proiectul - sunt situaii nnd putei avea acces la mai
muli poteniali finanatori (n cazul unui parteneriat sau a unei colaborri cu o alt
instituie/organizaie din ar sau din strintate).
Dac a fost primit deja finanarea de la un finanator, o dat sau de dou ori, n
acelai domeniu, nu mai facem cerere a treia oar (cu excepia cazului cnd
fonanatorul permite acest lucru).
Trebuie precizat foarte clar domeniul n care se va desfura proiectul - ntr-un
domeniu mai vast (spre exemplu, nvmnt) se pot gsi mai muli poteniali
finanatori; n aceast situaie vor trebui identificai i i cpntavtai doar acei
finanatori care susin proiecte n domeniul specific de nvmant la carp se refer
proiectul (spre exemplu, nvmantul rural, programe de educaie pentru
minoriti, susinerea colilor din cartiere periferice, programe de formare a
personalului didactic etc.).
49
Este necesar asigurarea c finanatorul contactat este activ n ara sau regiunea n
care va fi aplicat proiectul.
Nu trebuie solicitate sume mai mari dect cele pe care este dispus finanatorul s
le ofere.
Este necesar documentarea asupra problemei supuse spre rezolvare pentru a
putea argumenta cu claritate i precizie cererea de finanare.
2. Cine sunt potenialii finanatori i cum trebuie abordai ?
Programe guvernamentale, companii sau persoane fizice cu putere financiar,
fundaii, asociaii, agenii naionale sau regionale, programe comunitare, naionale,
regionale care au fonduri constituite pentru finanarea de programe etc.
Finanatorii au o misiune public, urmresc anumite obiective bine precizate i au
interese in anumite domenii.
Au un departament de conducere, iar partea de administrare este asigurat de
ctre un personal pltit.
Abordarea lor are in vedere principiile de marketing i construirea unor relaii de
colaborare/cooperare.
Analiza i selectarea propunerilor se face dup anumite criterii, parcurgand mai
multe instane/etape (spre
exemplu, asistentul de program face prima triere, directorul de program recomand
cele mai bune propuneri, consiliul de administraie valideaz propunerile).
3. Ce vor potenialii finanator?
Vor s finaneze proiecte a cror necesitate este clar definit i care sunt bine
documentate trebuie propuse proiecte care abordeaz probleme reale sau care vor
trezi interesul potenialului finanator; n introducerea cererii de finanare se poate
de subliniat legtura care exist ntre interesul instituiei solicitante
i interesele potenialilor finanatori.
Nu vor s finaneze proiecte care nu sunt n concordan cu scopurile i interesele
lor sau proiecte care implic un mare risc din punct de vedere financiar, politic sau
social.
50
Vor s gseasc cu uurin informaiile eseniale - importana care trebuie
acordat acelor aspect care atrag atenia evaluatorului.
Vor s afle rspunsuri la ntrebri ca: De ce instituia/organizaia dumneavoastr
? Prin ce se deosebete proiectul naintat de alte proiecte ? Ce i-ar putea
determina s finaneze acest proiect i nu altul ?
Sunt situaii n care, pe: lang cererea de finanare, mai pot fi prezentate i alte
documente sau informaii care ar putea ajuta: este bine ca potenialul finanator s
recunoasc reputaia personal a splicitantului sau a
instituiei pe care o reprezent; este util prezentarea unor scrisori de recomandare
i sprijin pentru instituia/organizaia solicitant sau chiar recomandri personale.
4. Propunerea solicitantului ar putea fi acceptat deoarece:
solicitantul are cea mai mare experien n domeniu;
proiectul propus este inovator i uor de aplicat;
este nevoie de sprijin financiar pentru a lansa un proiect valoros;
o parte a activitii va fi susinut i din surse proprii sau voluntare;
proiectul antreneaz participani din diferite medii sociale, culturi, ri etc.;
au fost obinute deja o parte din fonduri i este nevoie doar de un grant
suplimentar;
au fost respectate criteriile finanatorului i precizate clar rezultatele ateptate i
impactul proiectului asupra beneficiarilor.
Un proiect bine ntocmit i redactat asigur succesul finanrii acestuia,
respectiv ofer certitudinea implementrii sale. De regul, evaluarea propunerilor
de proiecte se face pe baza unor criterii de evaluare, care sunt de dou tipuri:
criterii generale, valabile pentru toate tipurile de proiecte;
criterii specifice, stabilite pentru fiecare tip de proiecte; de regul, la deschiderea
unei competiii de proiecte sunt evideniate i aceste criterii.
A. Criterii generale de evaluare a proiectelor
a) Conformitatea i adecvarea proiectului la tematica general i obiectivele scoase
la concurs.
51
b) Realismul i fezabilitatea proiectului.
c) Calitatea managementului de proiect (experiena i competena directorului de
proiect).
d) Organizarea i planificarea activitilor proiectului: structura, etape, resurse.
e) Claritatea responsabilitilor, coordonarea eforturilor partenerilor.
f) Structura i calitatea parteneriatului.
g) Asigurarea resurselor pentru derularea proiectului (situaia financiar a
partenerilor, dotri necesare etc.).
h) Analiza i evaluarea costurilor (nivelul costurilor totale, pe etap, pe activiti,
eficiena costuri/rezultate).
i) Calitatea produselor i serviciilor oferite.
B. Criterii specifice de evaluare a proiectelor (exemple n funcie de
specificul competiiei)
a) Calitatea tiinific a propunerii (gradul de noutate, originalitatea propunerii,
conectarea cu proiecte naionale/internaionale, contribuia la dezvoltarea
domeniului, multidisciplinaritate, parametri de performan etc.).
b) Beneficii directe estimate pentru grupul-int, promotori, alte grupuri implicate
sau vizate.
c) Impactul asupra mediului (fizic, natural, social).
d) Complexitate structural.
e) Dezvoltarea de parteneriate.
f) Impunerea de modele sau bune practici etc.
6.Beneficiarii.Grup-int
Definirea corect a acestor categorii de persoane este important pentru ca
finanatorul s neleag cine va realiza proiectul i cui i se vor adresa activitile
din cadrul acestuia, rezultatele lui.
Grup int. Grupul int reprezint grupul prin intermediul cruia aciunea i
atinge scopul. El va fi reprezentat mereu de un singur grup de persoane. Atunci
cnd se definete grupul int trebuie precizate urmtoarele numrul exact al
52
membrilor grupului, vrsta lor; elemente de identificare a grupului, caracteristica
lor comun dar nu faptul c sunt membri ai organizaiei aplicate
Grupul de beneficiari sunt persoanele fizice sau juridice n folosul crora se
produce schimbarea urmrit. Categoria beneficiarilor poate fi subclasificat n
categoria beneficiarilor direci i cea a beneficiarilor indireci.
Beneficiari direci. Beneficiarii direci reprezint segmentul de populaie,
instituiile, structurile care beneficiaz n mod direct, nemijlocit de rezultate/efecte.
El va fi reprezentat mereu de unul sau mai multe grupuri de persoane fizice clar
difereniate (s nu existe ntre ele legtur direct de tip ntreg-parte) sau de
persoane juridice. Atunci cnd se definesc beneficiarii direci, persoanefizice,
trebuie precizate urmtoarele: numrul rotunjit al membrilor grupului, vrsta lor;
elemente multiple de identificare a grupului, caracteristicile lor comune ct mai
exacte.
Atunci cnd se definesc beneficiarii direci, persoane juridice, trebuie precizate
urmtoarele: numele complet al acesteia, fr abrevieri; scurt descriere a modului
n care acetia vor beneficia de pe urma proiectului.
Trebuie precizat numrul rotunjit al beneficiarilor direci. Exagerrile vor fi
depunctate de finanator, n plus, din raportul final va reiei numrul real al
beneficiarilor, deci ar fi bine s facei un calcul realist al beneficiarilor proiectului
vostru de la bun nceput. Dac numrul beneficiarilor va fi mai mare dect numrul
prevzut iniial, n proiectul scris, acest lucru nu reprezint neaprat un punct
negativ, ns dac numrul acesta va fi mult mai mic dect cel prevzut, asta
denot lipsa voastr de realism sau de capacitate organizatoric.
Beneficiari indireci. Beneficiarii indireci reprezint segmentul de populaie care
beneficiaz n mod indirect de rezultate/efecte, urmare a efectului multiplicativ. El
va fi reprezentat mereu de unul sau mai multe grupuri de persoane fizice clar
difereniate (s nu existe ntre ele legtura direct de tip ntreg-parte) sau de
persoane juridice. Atunci cnd se definesc beneficiarii indireci, persoane fizice,
53
trebuie precizate urmtoarele:
numrul aproximativ al membrilor grupului, vrsta lor (n cazul n care grupul
este foarte mare locuitorii oraului sau nu poate fi estimat dimensiunea lui
biciclitii din Chiinu, nu e neaprat necesar precizarea numruluipersoanelor
din grup);
elemente multiple i ct mai concrete de identificare a grupului, caracteristicile
lor comune ct mai exacte, detaliate; scurta descriere a modului n care vor
beneficia de pe urma proiectului.
Atunci cnd se definesc beneficiarii indireci, persoane juridice, trebuie precizate
urmtoarele:
numele complet al acesteia, fr abrevieri;
scurt descriere a modului n care va beneficia de pe urma proiectului.
Dat fiind ca nu avei controlul direct asupra acestei categorii de beneficiari, gradul
de aproximare poate fi mai ridicat n cazul acestora. Precizarea ct mai multor
elemente de identificare a grupului precum i descrierea modului n care grupul va
beneficia de pe urma proiectului arat ns c cunoatei exact cui vrei s v
adresai, cine vrei s beneficieze de pe urma proiectului vostru. De aceea pentru
multC

Elaborai coninutul unui proiect cu completarea Cererii de finanare
(formular standard, a propunerii de proiect din anexa 1.) cu indicarea:
titlul proiectului i eventual acronimul acestuia (acronimul trebuie s fie
expresiv i s furnizeze informaii sontetice asupra proiectului);
cuvintele-cheie (de obicei, maximum cinci);
durata proiectului (exprimat n luni);
programul sau domeniul cruia i se subscrie proiectul;
54
promotorul (aplicantul)proiectului;
scopul proiectului i justificarea necesitii proiectului;
prezentarea succint a stadiului actual al problematicii proiectului sau a
situaiei de fapt, la nivel instituional, local, regional, naional sau
internaional;
obiectivul central(scopul)proiectului (perspectiva pe termen lung) i
eventual alte dou-trei obiective principale (perspectiva pe termen
scurt/mediu);
o descriere scurt a activitilor principale ale proiectului; aceste activiti
trebuie s fie in deplin concordan cu obiectivul central al proiectului;
rezultatele (scontate)precise pe termen scurt/lung care trebuie s fie uor
de evaluat;
grupul sau grupurile-int precum i posibilii beneficiari ai rezultatelor
proiectului;
impactul i eficiena estimat a proiectului in funcie de criteriile specifice
i de tipul proiectului;
costurile estimate: costurile totale reclamate de realizarea proiectului,
finanarea solicitat, posibiliti de autofinanare.
Tema 5. Managementul proiectelor
Subiecte:
1.Managementul riscului
2.Managementul timpului in cadrul proiectului
3.Managementul financiar al proiectului
4.Monitorizarea proiectelor
5. Evaluarea proiectelor
55
La nivel de cunoatere i nelegere: s defineasc principiile de management al

proiectelor educaionale;
La nivel de aplicare: s transpun n propunere de proiect problemele depsitate la

nivel de instituie ;
La nivel de integrare: s se implice n rezolvarea situaiilor i sarcinilor de

problem la nivel de instituie i comunitate.
Concepte-Cheie:managemnt, risc,monitorizare,ipoteze,impact, probabilitate

2013
DISCURS DIDACTIC:
1.Managementul riscului
Riscul este o certitudine a oricrei activiti, cu efecte directe i

semnificative asupra rezultatelor activitii respective. Orice activitate are un
anumit grad de risc. Aceste riscuri se refer la elementele mediului, la parteneri, la
ansamblul realitii care ne inconjoar, n acest context, un sistem de management
al riscului constituie un important obiectiv pentru orice structur organizatoric.
56
Pentru a vedea ct de realist este un proiect i care sunt ansele lui de succes
putem face analiza riscurilor. Pentru fiecare ipotez, se estimeaz doi parametrii:
1.ce daune vor fi provocate proiectului dac ipoteza nu se adeverete?
2. ct de probabil este c ipoteza s nu se adevereasc?
Dac avem ipotezele care snt de iIMAPACT MARE i au o PROBABILITATE

RIDICAT merit s ne gndim la alternative. Dac o asemenea ipotez apare la
nivelul scopului proiectului sau la nivelul obiectivului general este cazul s ne
gndim la alt proiect.n grupurile internaionale asemenea ipoteze se numesc fatale
pentru c pot ucide un proiect. S ne gndim la un alt proiect nu nseman, c
abandonm cu totul proiectul la care am lucrat.O ipotez este doar o presupunere si
n pofida impactului mare totul poate s mearg bine.n acest caz totui este mai
prident s avem la dispoziie un plan B. sau chiar i C.
Managementul riscului i managerul de risc sunt elemente ce pot fi intalnite
indeosebi in cadrul mediului de afaceri. Managementul prin proiecte este, n mod
primordial, domeniul n cadrul cruia se impune analiza elementelor care ar putea
afecta negativ proiectul. O activitate necorespunztoare de management al riscului
poate conduce la importante pierderi de natur divers. Activitatea de management
al riscului s-a dezvoltat conceptual, teoretic i practic, devenind o puternic
industrie.
Riscul nu trebuie ineles neaprat ca fiind un element inexorabil distrugtor.
Riscul, mai ales in condiiile n care este controlat i asumat in manier
responsabil, poate conduce la oportuniti de cretere extraordinare.
Este clar deci c soluia nu este evitarea complet a riscului, lucru de altfel
imposibi, ci evitarea riscurilor care nu pot fi nelese i controlate. Ca parantez
poate fi amintit faptul cmulte dintre reuitele economice sau tiinifice au plecat
de la asumarea unor riscuri. Riscul poate fi cuantificat i este (relativ) msurabil. n
numeroase ocazii sunt luate decizii controlate privind gradul de risc i tipul de risc
acceptat, avnd n vedere oncertitudinea i logica n luarea deciziilor. Riscurile pot
57
aprea n cadrul tuturor activitilor socioeconomice, pentru fiecare dintre acestea
riscul mbrcnd forme particulare.
n ciuda lipsei de unitate n cea ce privete definirea riscului, pot fi
identificate dou elemente commune, regsite n cadrul multor definiii:
incertitudinea i pierderea. Realitatea imediat ne relev faptul c n nici un
process contient asumat ce se desfoar n orice domeniu de activitate,
incertitudinea nu poate fi eliminat. n acest context se poate spune c riscul i
incertitudinea se ntlnesc oriunde, combinate ns n proporii diferite. n situaii
deosebite, evenimentele imprevizibile pot provoca abateri capabile s modifice
fundamental configuraia datelor problemei, incertitudinea devenind ea nsi un
potenial factor de risc (Opran, Stan, 2005).
n funcie de probabilitatea lor de realizare, de tipul, modul de manifestare i
mrimea acestora se poate face o clasificare a riscurilor. Astfel putem vorbi despre
riscuri generale ca rezultate ale evoluiei sau conducerii ntr-o anumit direcie a
unei instituii, structure organizatorice sau proiect i de riscuri specifice
determinate de factori specifici sectorului de activitate, structurii organizatorice i
proiectului.
Gradul de manifestare a riscului este direct legat de probabilitatea sa de
realizare i, ca urmare, se face o clasificare a gravitii riscurilor in funcie de
probabilitatea lor de realizare ca evenimente: foarte riscante - cand probabilitatea
de realizare a acestora este foarte mare; de risc mediu - cand probabilitatea de
realizare a acestora este moderat; de risc sczut - cand probabilitatea de realizare
a acestora scade.
n contextul managementului de proiect, cea mai adecvat clasificare a
riscurilor este aceea care admite existena riscurilor interne i a riscurilor externe.
a) Riscurile interne cele care in de contextul intern al proiectului, pot fi

urmtoare:
riscurile legate de ambiguitatea obiectivelor sau a prioritilor proiectului.
58
riscurile legate de definirea incomplet sau defectuoas a unor responsabiliti
sau activiti n cadrul proiectului.
riscurile legate de gestionarea resurselor umane - incompeten; depirea
competenei; exces de putere.
riscurile legate de documentaia proiectului intocmit cu erori sau omisiuni,
care nu respect jurisdicia, legile rii sau ale rilor, dac este vorba despre
proiecte cu parteneri din mai multe ri. n domeniul tehnologiei informaiei, toate
paginile web trebuie s respecte legile rii n care este conceput i gzduit
pagina respectiv.
riscurile legate de gestionarea resurselor materiale i de aprovizionare.
riscurile legate de logistic i de comunicarea intern.
riscurile financiare care pot fi de mai multe feluri: riscul de pre, riscul valutar,
riscul de transfer valutar etc.
b) Riscuri externe pot afecta n manier diferit proiectul, n funcie de
anvengura, durata de derulare, factorii i partenerii implicai. Printre riscurile
externe pot fi amintite :
riscurile comerciale care in de nivelul costurilor, de crizele economice,
embargouri, blocade economice.
riscurile comunitare referitoare la degradarea contextului comunitar in care se
desfoar proiectul.
riscurile sociale legate de conflicte i incertitudini sociale.
riscurile legate de relaiile cu subcontractanii i partenerii.
riscurile juridice legate de legislaia necorespunztoare sau de instabilitatea
juridic.
riscurile economice legate de contextul economic general i de inflaie.
riscurile de mediu care se refer la condiii climatice grave care pot afecta
desfurarea corespunztoare a proiectului.
pe lang acestea pot fi amintite: riscul de ar, riscurile de reglementare, riscul
penal.
59
Managementul riscului se refer la gestionarea evenimentelor incerte cu
scopul atingerii succesului i includerii totalitii metodelor i mijloacelor prin care
este gestionat riscul in scopul indeplinirii obiectivelor proiectului, avand
incertitudinea ca baz major a factorilor de risc. Managementul riscului presupune
o abordare sistematic, riguroas i constant a tuturor subactivitilor,
activitilor i etapelor proiectului.
n esen, managementul riscului presupune sintetizarea i utilizarea unor
informaii din multiple domenii, care pot avea influene negative asupra derulrii
proiectului. Managementul riscului are trei component principale:
evaluarea riscurilor - care presupune cutarea sistematic a factorilor de risc in
interiorul proiectului;
planificarea rspunsului la factorii de risc vizeaz identificarea categoriilor de
riscuri i gsirea unor strategii adecvate de rspuns. Aceste strategii de rspuns se
refer la modificri diverse, cum ar fi: regandirea responsabilitilor in cadrul
proiectului, a cilor de comunicare, a metodelor de atingere a obiectivelor propuse
etc.
monitorizarea i controlul riscurilor presupune implementarea strategiilor de
rspuns deja dezvoltate, monitorizarea efectelor acestor schimbri, ajustarea
rspunsurilor fa de risc in funcie de efecte.
Exist o serie de metode simple de formalizare a rezultatelor procesului de
identificare a riscului. Astfel, o metod simpl se refer la crearea unor tabele n
care fiecare linie reprezint un anumit risc, iar informaiile referitoare la risc se
organizeaz pe coloane. O metod alternativ se refer la intocmirea unor hri de
risc" care, utilizand metoda clusterelor pot ilustra grafic cauzele i consecinele
fiecrui risc (vezi anexe, arborele problemelor).
Tot dintr-o perspectiv funcional, este important pentru un manager de
proiect s fac distincia intre riscurile gestionabile i cele strategice (Mitonneau,
2000).
Riscurile gestionabile sunt acele riscuri care pot fi rezolvate in interiorul
60
proiectului sau organizaiei fcand uz de propriile mijloace. Rspunsul la riscurile
gestionabile se refer la utilizarea integral a capacitilor organizaionale existente
la nivelul echipei de proiect sau la nivelul organizaiei promotoare.
Riscurile strategice, pe de alt parte, sunt acelea care, pentru a fi diminuate
presupun adevrate schimbri n direcia strategic, la nivelul unui proiect (situaie
mai puin intalnit) sau la nivelul unei organizaii. Practic, riscurile strategice
serioase pot conduce la modificarea integral a strategiei organizaiei, caz in care
derularea unui proiect poate insemna un pas ctre aceast schimbare.
2.Managementul timpului in cadrul proiectului
Pentru structurarea eficient a intervalului proiectului pot fi folosite trei

instrumente care permit inerea timpului sub control". Acestea sunt urmtoarele:
1. planul de lucru, numit i divizarea structurat a activitilor (DSA);
2. calendarul - diagrama Gantt;
3. metoda drumului critic (MDC).
Aceste trei instrumente pot fi combinate oricum, scopul fiind un cat mai
bun control pe parcursul proiectului.
a) Divizarea structurat a activitii este instrumentul de baz care va face
ca instrumentele celelalte s fie eficiente. Cu ct acest instrument are o structur
mai bun, cu atat mai folositoare va fi utilizarea celorlalte instrumente de gestiune
a timpului. Acest instrument managerial are urmtoarele funcii:
ajut la imprirea proiectului in sarcini i activiti mai mici;
permite coordonatorului proiectului s identifice toate sarcinile necesare;
ajut la stabilirea unui consens in legtur cu indeplinirea sarcinilor;
contribuie la incadrarea activitilor in timp sau n anumite costuri.
Chiar dac pare destul de dificil, coordonatorul de proiect i echipa sa ar
trebui s se gandeasc la toate activitile care vor avea loc pe parcursul proiectului
i s le noteze intr-un plan de lucru. Pentru a ncepe DSA-ul sau planul de lucru,
trebuie avute in vedere cateva niveluri de structurare a activitilor proiectului:
61
- nivelul I - identificarea principalelor etape ale proiectului; dup cum am subliniat
anterior, acestea sunt: pregtirea, organizarea, implementarea, evaluarea i
incheierea;
- nivelul II - identificarea tuturor activitilor principale care trebuie realizate
pentru incheierea fiecrei etape;
- nivelul III - imprirea tuturor activitilor principale ntr-un set de subactiviti
pentru a putea duce proiectul la bun sfarit.
Aceast abordare este cunoscut sub numele de abordare de sus n jos.
Odat stabilite n manier detaliat toate activitile i apoi subactivitile, acestea
sunt puse cap la cap in cadrul DSA. Aceast manier de structurare a activitilor
poate ajuta pentru a identifica sarcinile urgente, dar i evoluia logic a acestora, in
context, este important s se identifice:
cat va dura fiecare sarcin;
de cate persoane este nevoie pentru fiecare sarcin;
ce funcii trebuie s aib aceste persoane.
DSA-ul permite realizarea unui calendar sau a unui grafic Gantt, precum i
a unui buget realist. Cand se realizeaz DSA-ul, trebuie stabilite foarte clar
nceputul i sfaritul pentru fiecare activitate. Astfel, vor putea fi identificate cu
uurin activitile care nu se ncadreaz n timpul stabilit i pot fi evitate
intarzierile ocurente la nivelul ntregului proiect.
Unele activiti care nu se termin cand trebuie pot cauza intarzieri i pot
face ca proiectul s nu mai mearg corespunztor; acestea sunt aa-numitele
activiti decalate. DSA-ul poate ajuta astfel la identificarea punctelor critice ale
proiectului, pentru c ele ar putea duce la eec dac una dintre activiti intarzie
prea mult.
b) Graficul/diagrama Gantt este un instrument de planificare (elaborat de
Henry L. Gantt) utilizat frecvent in managementul de proiect care ofer o ilustrare
grafic a unui program de activiti i ajut la coordonarea i monitorizarea unor
sarcini specifice din cadrul proiectului. Forma grafic a unui astfel de instrument
62
const intr-o matrice ce are reprezentat pe axa orizontal perioada de timp pe care
se intinde proiectul, imprit in uniti de msur (zile, sptmani sau luni), iar pe
axa vertical sarcinile din proiect. Fiecrei sarcini ii este alocat un rand, iar timpul
estimat pentru finalizarea unei sarcini este reprezentat printr-o bar orizontal.
Marginea din stanga marcheaz inceputul preconizat pentru respective sarcin, iar
marginea din dreapta marcheaz sfaritul preconizat. Sarcinile pot evolua relativ la
alte sarcini n mod secvenial, paralel sau prin suprapunere temporar. Pe msur
ce proiectul avanseaz diagrama este adus la zi prin umplerea barelor pe o
lungime corespunztoare procentului din sarcin care a fost indeplinit, in acest
mod poate fi uor identificat stadiul in care se afl proiectul prin trasarea unei linii
verticale in dreptul datei curente, in anexa 6 este prezentat schema general a unei
diagrame Gantt. La realizarea unei diagrame Gantt se introduce un numr
rezonabil de sarcini (aproximativ 15-20), astfel ncat diagrama s ncap pe o
singur pagin. Cand avem un proiect mai complex se pot utilize diagramele
subordonate care s detalieze incadrarea n timp a tuturor subsarcinilor care sunt
subsumate unei sarcini principale. De asemenea, pentru o echip de proiect este
foarte util ca in dreptul fiecrei sarcini s fie trecui i responsabilii pentru sarcinile
respective. Un alt pas important const in alegerea unitii de timp utilizate in
diagram; dac este vorba despre un proiect mai scurt (in jur de trei luni) este
recomandabil s se foloseasc zilele ca uniti de timp, iar pentru proiecte mai
lungi se recomand folosirea sptmanilor sau lunilor (eventual, in diagramele
subordonate se pot utiliza uniti de timp mai mici). Tot pe diagram se pot
reprezenta i evenimente/momente (spre exemplu, o conferin de pres, intalniri
periodice ale echipei de proiect, deadline-uri pentru rapoarte de evaluare etc.) care
nu reprezint sarcini-tip pentru proiectul respectiv, dar care sunt importante i
merit s fie evideniate; aceste moment sunt marcate de obicei sub forma unor
triunghiuri cu varful in sus.
c) Metoda drumului critic (MDC) se folosete pentru a determina lungimea
proiectului i pentru a identifica activitile vitale necesare incheierii proiectului.
63
Aceasta presupune stabilirea traseului de la inceputul i pan la sfaritul reelei
care solicit cel mai mult timp, comparative cu alte trasee din reea. Pentru a trasa
drumul critic al unui proiect trebuie parcuri urmtorii pai:
specificarea activitilor individuale;
determinarea cursului activitilor (ce activiti urmeaz altor activiti);
estimarea timpului necesar pentru incheierea fiecrei activiti;
identificarea drumului critic al proiectului.
Drumul critic se refer la activitile care trebuie s aib loc inaintea altor
activiti. Folosind graficul Gantt, putea fi identificat timpul total necesar
proiectului. Graficul ar trebui actualizat continuu pe parcursul proiectului. Nu
conteaz cat timp ia o activitate dac aceasta nu influeneaz celelalte activiti.
Dar, dac una dintre activiti, care este critic pentru alte activiti, ia mai mult
timp, pot aprea probleme i va fi necesar o perioad mai lung de timp pentru
derularea intregului proiect.
Drumul critic constituie baza stabilirii calendarului unui proiect, deoarece
durata total a unui proiect nu poate fi mai mic decat timpul total al drumului
critic, n acelai timp, intarzierile survenite n activitile care compun drumul
critic pot pune in pericol intregul proiect.
Metoda drumului critic calculeaz urmtoarele:
cea mai timpurie dat la care o activitate poate s inceap sau s se termine,
precum i cea mai timpurie dat la care se poate finaliza un proiect;
cea mai indeprtat dat la care o activitate poate s inceap sau s se finalizeze
fr s aib ca effect finalizarea mai tarzie a proiectului;
cat de mult poate fi intarziat fiecare activitate fr s cauzeze finalizarea cu
intarzierea altor activiti;
ce activiti sunt critice ? (de exemplu, ce activiti vor conduce la intarzierea
ntregului proiect dac ele sunt ntarziate).
3.Managementul financiar al proiectului
Managementul financiar al proiectelor reprezint o activitate specializat
64
care poate fi asumat fie de coordonatorul proiectului (n cazul unor proiecte
reduse ca dimensiuni, cu proceduri simplificate), fie de ctre o echip de
management financiar compus de regul din coordonatorul de proiect i un
specialist financiar - expert contabil (atunci cnd este vorba despre proiecte mai
mari, cu proceduri financiare mai complexe). Finanrile nerambursabile sunt
destinate sprijinirii desfurrii unor activiti importante pentru anumite segmente
ale societii, inclusiv educaia. Sistemul finanrilor nerambursabile publice
externe (inclusiv cele ale Uniunii Europene) reprezint una dintre componentele
mecanismelor mai ample de colaborare dintre diverse state. Din acest motiv,
resursele financiare propriu-zise sunt insoite de o intreag metodologie specific
care trebuie respectat in procesul de acordare a finanrilor.
Aspectele financiare ale unui proiect respect legislaia financiar a rii i,
n cazul n care finanatorul solicit, sunt respectate i proceduri financiare
specifice rii de origine a acestuia. Aceste aspecte financiare se materializeaz
intr-o serie de documente, care pot fi destul de diverse ca numr i complexitate,
fiind, de multe ori, condiionate de reglementri specific impuse de entitatea sau
organismul finanator i incluse ntr-un ghid informativ.
Pachetul informativ conine in general: ghidul programului (ghidul
solicitantului); formularul cererii de finanare; formularele documentelor anexe,
care pot diferi in funcie de finanator, i programul de finanare - modelul de buget
al proiectului (uneori inclus in corpul cererii de finanare), matricea logic a
proiectului, modelul de CV acceptat pentru membrii echipei proiectului, nivelurile
maxime acceptabile ale diverselor tipuri de cheltuieli, modelul contractului care
urmeaz s fie incheiat ntre finanator i organizaiile catigtoare ale licitaiei de
proiecte, anunul de lansare a programului de finanare etc.
n alegerea unui program de finanare trebuie parcurse mai multe etape:
a) Stabilii o list de idei generale de proiect legate de activitatea
instituiei/organizaiei dumneavoastr
pentru care dorii s solicitai finanare.
65
b) Consultai sursele de informaii privitoare la programele de finanri
nerambursabile aflate n desfurare sau n pregtire pentru lansare.
c) Analizai obiectivele i prioritile diferitelor programe de finanare, criteriile de
eligibilitate, criteriile de evaluare a proiectelor.
d) Analizai tipurile de proiecte finanate anterior n cadrul programelor de
finanare (n multe situaii, finanatorul modific unele caracteristici ale licitaiei
curente de proiecte fa de licitaiile anterioare organizate in cadrul aceluiai
program de finanare).
e) Analizai condiiile financiare: suma minim i suma maxim care pot fi
solicitate, nivelul i structura contribuiei cofinanrii care trebuie asigurat de
solicitant.
f) Identificai termenul-limit de depunere a proiectelor de finanare.
Pentru a putea inelege cum demareaz i cum se deruleaz un program de
finanare nerambursabil v prezentm etapele parcurse de acesta, ce pot fi
concepute in contextul mai larg al ciclului de via al proiectelor.
a) n prima etap, finanatorul stabilete, inclusiv prin colaborare cu
autoriti ale statului care vor beneficia de respectivele finanri (in cazul unor
programe foarte mari de finanare, de exemplu cele ale Uniunii Europene sau cele
ale Bncii Mondiale), domeniul sau domeniile vizate i obiectivele pe care
intenioneaz s le realizeze, activitile i beneficiarii poteniali pe care este dispus
s-i finaneze din resursele sale. n aceast etap este elaborat metodologia care va
permite selecia prin licitaie public de proiecte i finanarea efectiv a activitilor
care asigur indeplinirea n condiii cat mai bune a obiectivelor finanatorului,
b) Etapa a doua este reprezentat de licitaia de proiecte; finanatorul
lanseaz n mod public programul de finanare respectiv, oferind tuturor celor
interesai un pachet informativ care conine un ghid al programului cu toate
informaiile necesare (ce intenioneaz s realizeze programul, ce condiii trebuie
s indeplineasc cei care vor s obin finanare, data-limit pan la care pot fi
depuse proiecte n vederea participrii la licitaie, limitele minime i maxime ale
66
sumelor care pot fi solicitate printr-un singur proiect, intervalul de timp pentru care
se asigur finanarea etc.; n cazul anumitor programe de finanare, pachetul
informative include i alte documente (matricea bugetului, niveluri maxime
acceptate pentru diverse tipuri de cheltuieli etc.). Solicitanii depun proiectele de
activiti pentru care solicit finanri nerambursabile realizate in conformitate cu
condiiile prezentate in ghidul finanatorului programului.
c) Dup expirarea perioadei de timp in care pot fi depuse proiectele, acestea
sunt evaluate de ctre comisia de evaluare, fiecrui proiect fiindu-i acordat un
anumit punctaj in funcie de lista de criterii utilizat de comisia de evaluare (criterii
prezentate solicitanilor/promotorilor, de regul, n cadrul pachetului
informativ/ghidului finanatorului).
d) Cea de-a patra etap este reprezentat de perioada de implementare a
proiectelor pentru care a fost obinut finanarea nerambursabil.
e) Etapa final este cea de evaluare.
nainte de elaborarea i depunerea unui proiect pentru a obine o finanare
se recomand parcurgerea urmtoarelor etape:
stabilii cat mai exact pentru ce anume dorii finanarea;
consultai permanent sursele de finanri disponibile;
incercai s depunei proiectul (cu modificrile necesare) la mai muli finanatori;
asigurai resursa de timp necesar pentru realizarea unui proiect de finanare de
calitate;
verificai cu atenie respectarea tuturor criteriilor de eligibilitate;
colaborai cu consultani specializai i cu experien in realizarea de proiecte de
finanare;
argumentai cat mai bine proiectul (de ce este important i urgent problema
vizat, care sunt avantajele activitilor propuse in proiect, posibilitile de
replicare a rezultatelor proiectului);
propunei in proiect elemente de noutate n modul de rezolvare a problemei
vizate.
67
n cele mai multe cazuri, relaiile financiare din cadrul unui proiect se
materializeaz ntr-o serie de documente, dintre care cele mai importante sunt
bugetul proiectului i contractul de finanare.Bugetul proiectului prezint totalitatea
resurselor financiare prevzute pentru realizarea obiectivelor propuse, precum i
repartizarea cheltuielilor pe diferite categorii. Resursele financiare pot fi obinute
fie prin finanare integral a cheltuielilor propuse de ctre entitatea finanatoare, fie
prin cofinanarea acestora (contribuii financiare in proporii variabile din partea
solicitantului i a finanatorului).
n unele cazuri, procedura de solicitare a fondurilor presupune, n prima
faz, trimiterea unei scrisori de intenie. Pe de alt parte, atunci cand nu sunt
suficiente informaii sau garanii privind ansele de finanare ale unui proiect,
organizaia poate trimite finanatorilor o scrisoare de intenie, inainte de a elabora
propunerea de finanare, pentru a evita efortul inutil de a redacta aceast propunere
fr ca ea s aib vreo ans de a fi aprobat de ctre finanatorul n cauz (o
asemenea scrisoare permite evitarea situaiilor n care organizaiile depun efort
pentru a elabora cereri de finanare care, din anumite considerente lipsa de
interes a finanatorului pentru problema respectiv, lipsa de credibilitate a
organizaiei care propune proiectul etc. nu au anse de a fi aprobate).
Aceasta conine, n principiu, o prezentare general a proiectului i ajut
potenialul finanator s ineleag importana problemei care este abordat n
proiect, de ce se impune finanarea proiectului, cand ncepe i se termin proiectul
i ct cost el. Rspunzand la scrisoarea de intenie, finanatorul anun organizaia
n cauz dac el este interesat n a sprijini financiar proiectul pe care organizaia il
are in vedere sau nu. Abia atunci cnd rspunsul este pozitiv, membrii organizaiei
se pot apuca de redactarea documentaiei complete pentru solicitarea finanrii.
Practic, o scrisoare de intenie care primete un rspuns pozitiv reprezint un
semnal c ansele organizaiei de a obine finanare sunt foarte mari (altfel spus,
finanatorul este interest de ideea care st la baza proiectului i c organizaia se
bucur de suficient credibilitate n faa finanatorului). Dac finanatorul solicit
68
sau ine cont de astfel de scrisori de intenie, tratai activitatea de elaborare a
scrisorii de intenie cu aceeai seriozitate pe care urmeaz s o acordai i
completrii cererii de finanare propriu-zise, pentru c o scrisoare de slab calitate
anuleaz, de obicei, ansele intregului proiect. De regul, scrisoarea de intenie
trebuie s cuprind, in form succint, urmtoarele elemente: prezentarea
solicitantului; problema abordat i scopul proiectului; argumentarea importanei
proiectului; obiectivele proiectului; rezultatele ateptate; modul in care va fi
implementat proiectul (activitile eseniale, in linii generale); bugetul total
(estimativ) i menionarea altor cofinanatori (dac exist).
Bugetul se poate realiza sub forma unui deviz antecalcul sau postcalcul.
Cheltuielile cuprinse n buget se repartizeaz pe etape de realizare a proiectului i
pe fiecare an de derulare a activitilor acestuia.
Pentru a realiza un buget cat mai realist avei in vedere urmtoarele aspecte:
a) bugetul trebuie sfie fezabil i s includ toate cheltuielile necesare - s asigure
funcionarea activitii n economia real, nu doar pe hartie; trebuie stabilite i
estimate cat mai precis posibil toate categoriile de cheltuieli necesare pentru
realizarea obiectivelor activitilor respective, in condiiile de calitate necesare n
proiect (orice omisiune esenial duce, n faza de implementare efectiv, fie la
solicitarea de fonduri suplimentare peste cele aprobate, de multe ori echivalent cu
anularea proiectului, fie la solicitri de modificare a bugetului, acceptate de
finanatori n mod excepional i doar ntre anumite limite;
b) nu depii plafonul maxim de cheltuieli impus de finanator pentru fiecare
categorie bugetar; rezervele pentru situaii neprevzute, atunci cand pot fi incluse
in buget, au limite maxime acceptate de finanator, n afar de cheltuielile strict
necesare, finanatorii nu sunt dispui s finaneze decat cheltuieli derivate sau
legate de funcionarea programului in ansamblu; finanatorul nu ezit s solicite
modificarea bugetului atunci cand consider nejustificat de mari anumite cheltuieli
sau decide s acorde o sum mai mic decat cea solicitat iniial prin proiect;
69
c) nu v propunei s obinei suma maxim oferit de finanator pentru un
proiect; pentru a obine sume mai mari sub form de finanri nerambursabile,
depunei mai multe proiecte, in cadrul aceluiai program de finanare (dar pentru
alte proiecte) sau n cadrul altor programe (de regul, cei mai muli finanatori nu
acord sume pentru activiti care sunt finanate n paralel din sumele obinute de
la alt finanator sau din sursele solicitantului);
d) cofinanarea (contribuia proprie) poate constitui un element suplimentar de
eligibilitate, dovedind cu documente c dispunei de bunurile materiale i
personalul (aa-numita contribuie in natur"), precum i de resursele financiare
care reprezint, ca valoare total in bugetul proiectului, cel puin procentul minim
solicitat de finanator, incercai s asigurai un nivel al cofinanrii mai mare decat
procentul minim solicitat; o contribuie proprie mai mare poate indica
finanatorului interesul i seriozitatea cu care solicitantul trateaz activitile din
proiect. Este posibil ca proiectul s inceap nainte ca suma oferit de finanator s
soseasc (de regul, aceast sum se acord in mai multe trane), situaie n care
contribuia proprie a solicitantului trebuie s poat acoperi cheltuielile de
funcionare ale proiectului n perioada respectiv;
e) deoarece intregul proces de evaluare a proiectelor participante la licitaie,
incheierea contractelor de finanare i inceperea efectiv a finanrii prin acordarea
sumei solicitate dureaz cateva luni, acest interval poate influena unele categorii
de cheltuieli; estimarea eventualelor venituri aduse de proiect trebuie s in cont
i de modificarea conjuncturii economice care poate interveni n perioada
respectiv.
Indiferent de tipul sau dimensiunea proiectului, bugetul include cateva capitole
mari de cheltuieli.
Cheltuielile directe care pot include urmtoarele categorii mari de cheltuieli:
a. cheltuieli de personal (salariile membrilor proiectului, salariile colaboratorilor,
taxe i impozite legate de salarii); in anumite tipuri de proiecte nu sunt prevzute
sume pentru salarii;
70
b. alte cheltuieli de personal- deplasri (cazare, diurn, transport);
Cheltuieli materiale i servicii (materiale, consumabile, obiecte de inventar,
lucrri i servicii executate de teri, studii, anchete statistice);
Alte cheltuieli direct legate de proiect.
Cheltuielile indirecte suni cele angajate pentru buna derulare a proiectului
(chirii, intreinere, telecomunicaii, costurile utilizrii infrastructurii specific unei
instituii); de regul, aceste cheltuieli sunt exprimate sub forma unei regii (o cot
procentual din totalul finanrii proiectului).
Cheltuielile pentru dotri cate includ: echipamente, mobilier,
aparatur, tehnic de calcul, periferice etc.; unele proiecte sunt direct orientate
ctre dotarea unor instituii educaionale, astfel incat acesta este principalul capitol
din cadrul bugetului.
Un buget bine intocmit, bazat pe cheltuieli realiste, care nu presupune
excese financiare, constituie unul dintre factorii importani in adoptarea deciziei de
finanare. Cheltuielile propuse trebuie s fie echilibrate i in strans legtur cu
obiectivele i rezultatele propuse prin proiect. Dintre aceste cheltuieli doar cele
considerate eligibile pot fi luate in considerare pentru a fi finanate. Din aceast
perspectiv, bugetul realizeaz, pe de o parte, o estimare a costurilor, iar, pe de alt
parte, vizeaz cuantumul costurilor eligibile. Costurile eligibile trebuie s fie
exprimate prin costuri reale i nu pot lua forma unor sume globale. Pentru a fi
considerate eligibile in cadrul unui proiect, costurile trebuie s indeplineasc o
serie de condiii :
s fie strict necesare pentru derularea proiectului;
s rspund cerinelor unui management financiar judicios;
s dovedeasc o eficien cat mai ridicat in ceea ce privete raportul
costuri/rezultate;
s fie efectuate in timpul derulrii oficiale a proiectului;
s fie inregistrate in conformitate cu legile contabile i s fie susinute cu
documente originale;
71
s fie in conformitate cu preurile pieei i costurile locale ale forei de munc.
Cateva exemple de cheltuieli eligibile:
- Costuri directe, cheltuieli de personal, echipamente, cheltuieli de deplasare i
diurn, subcontractare, consumabile, utilizarea calculatoarelor, copyright, alte
cheltuieli specifice proiectului.
- Costuri indirecte (regie):amortizri ale cldirilor, nchirieri, ap, energie electric,
asigurarea securitii bunurilor pe durata proiectului, cheltuieli de personal (pentru
administrare, servicii de asisten etc.), cheltuieli cu pota, telefon, fax.
Sunt considerate neeligibile acele costuri care nu au legtur cu proiectul,
care implic cheltuieli suplimentare sau cheltuieli considerate de lux, fa de cele
strict necesare atingerii obiectivelor propuse.
Costuri neeligibile pentru proiecte: sume care au ca destinaie profitul,
costuri extravagante, costuri de desfacere i marketing, vanzare, reclame, dobanzi,
datorii restante, cheltuieli de divertisment, pierderi cauzate de fluctuaiile de
schimb valutar, provizioane, orice alte costuri legate de alte proiecte.
Contractul de finanare reprezint materializarea acceptrii proiectului, a
obiectivelor i rezultatelor propuse. Acesta este incheiat de ctre organismul
finanator sau autoritatea contractant (beneficiar) i echipa de proiect in scopul
implementrii proiectului. Contractul de finanare stabilete cateva coordonate
eseniale:
prile contractante, respectiv finanatorul i promotorul - executantul
proiectului; n anumite tipuri de proiecte intre prile contractante sunt inclui i
subcontractorii; promotorul (contractorul principal) trebuie s fac dovada
viabilitii financiare, el fiind mandatat de parteneri s ii reprezinte in relaiile cu
finanatorul;
valoarea contractului de finanare, respectiv suma prevzut prin contract pentru
derularea proiectului, pentru executarea tuturor activitilor i atingerea
obiectivelor prevzute prin contract; cheltuielile angajate pentru derularea
proiectului nu pot depi sumele prevzute in specificaia financiar, nici in total i
72
nici pe capitole de cheltuieli, in anumite condiii, se pot face realocri ntre
capitolele bugetare;
termenele i condiiile de decontare a cheltuielilor proiectului, prin indicarea
unei date fixe, a duratei de la o dat de referin; exprimarea termenelor se face in
numr de zile sau n numr de luni;
condiii de plat (indicarea clar a cheltuielilor eligibile i neeligibile);
obligaiile i responsabilitile generale ale finanatorului i promotorului;
aspectele privind auditul financiar-contabil al proiectului ;
modaliti i documente de raportare financiar a progresului proiectului;
legea aplicabil in ceea ce privete validitatea, aplicarea i interpretarea
contractului de finanare;
modaliti de reziliere a contractului.
Auditul financiar (monitorizarea financiar) reprezint un important
instrument managerial care const ntr-o evaluare sistematic, periodic i
obiectiv a modului n care se desfoar proiectul din punctul de vedere al
eficienei utilizrii resurselor financiare. Verificarea reprezint o activitate cu
caracter permanent ce are ca scop avizarea etapelor realizate in vederea decontrii
pariale. Prin verificare se inelege procesul analizrii rezultatelor activitilor in
scopul stabilirii dac acestea corespund cerinelor formulate.
Analiza i controlul respectrii obiectivelor i termenelor prevzute se face
avand ca documente de referin contractual de finanare, activitile propuse spre
a fi realizate i ealonarea plilor.
n esen, auditul financiar presupune :
realizarea comparaiei intre rezultatele obinute i cele prevzute;
analiza stadiului de realizare a obiectivelor;
analiza eficienei utilizrii fondurilor.
Acest proces de monitorizare se desfoar continuu i presupune asumarea
unor responsabiliti bine stabilite de ctre directorul de proiect i de ctre expertul
financiar al proiectului.
73
4.Monitorizarea proiectelor
Ce este monitorizarea? Monitorizarea proiectelor face parte integrant din
activitatea zilnic de management. Ea ne furnizeaz informaii prin care grupul de
management poate identifica i rezolva probleme de implementare i s evalueze
progresul. Urmtoarele aspecte de baz trebuiesc monitorizate cu regularitate:
1. Ce activiti se deruleaz n prezent i ce progres s-a fcut (la intervale
sptmnale)?
2. La ce nivel sunt utilizate resursele i ce costuri au survenit n legtur cu
progresul implementrii (ex. lunar)?
3. S-au atins rezultatele dorite (ex. n fiecare trimestru)? (eficien)
4. n ce msur aceste rezultate conduc la realizarea scopului proiectului(ex.analiza
bi-anual)? (eficacitatea)
5. Ce schimbri au survenit n mediul proiectului? Se adeveresc ipotezele noastre?
Echipa de management de proiect verific modul de realizare a obiectivelor
i analizeaz schimbrile din mediul proiectului, incluznd grupurile de pri
interesate, strategiile i politicile locale. Dac nu se nregistreaz progresul
preconizat trebuie ntreprinse aciuni corective. Detalii ale tuturor aciunilor de
acest fel trebuie incluse n urmtorul raport de progres.
Monitorizarea construiete baza de informaii necesare pentru conducere i
pentru luarea deciziilor din timpul implementrii. De vreme ce monitorizarea nu se
face doar n cadrul proiectului ci la diferite nivele de decizie, trebuie s tim ce
informaii sunt necesare pentru controlarea procesului de implementare, cum le
putem colecta, analiza i prezenta. De aceea monitorizarea implic de regul
urmtorii pai:aapa lail scopului proiectului sau a obiectivului general este cazul
sdim
Pai Coninut
1.Colectarea datelor Indicatori pentru obiectivele de la toate nivelurile
(fapte, observare i matricei logice
msurare) i Calitatea i caracterul corespunztor al activitilor i
74
documentarea lor al utilizrii resurselor (performan)
Mediul proiectului (indicatori pentru ipoteze)
Impactul proiectului
Cooperarea cu grupurile int i partenerii
2.Analiza i Comparaia dintre realizrile planificate i realizate
concluzionarea (planificate i neprevzute) i identificarea devierilor
(interpretare) (revizuire), concluzii
Schimbri n mediul proiectului i consecinele pentru
proiect;concluzii
Comparaia dintre mecanismele planificate i cele
reale ale organizrii proiectului i ale cooperrii cu
grupurile int; identificarea devierilor i concluzii
3. Emiterea de Ajustarea agendei activitilor i resurselor
recomandri Ajustarea obiectivelor
(judeci) i Ajustarea procedurilor i mecanismelor de cooperare
ntreprinderea
de aciuni corective
la un alt proiect. n
Documentele de monitorizarea intern i rapoartele de progresnregistreaz

i prezint rezultatele acestui proces.Responsabilitatea principal va cdea asupra
grupului de management a proiectului.
Tipuri de monitorizare
A.Monitorizarea activitilor
Monitorizarea activitilor compar timpul planificat pentru ndeplinirea unei
activiti individuale cu timpul utilizat n realitate. Din acest motiv putem s
judecm modul n care planul de implementare poate fi pus n legtur cu
monitorizarea. Unealta principal este planul de implementare care trebuie s fie
suficient de detaliat pentru a permite o asemenea judecat.
Unealta principal este planul de implementare care trebuie s fie suficient de
detaliat pentru a permite o asemenea judecat. n cadrul propus n manualul de fa
termenele sunt definite ca punctul de timp pn la care trebuie realizat o anumit
activitate. Pietrele kilometrice sunt evenimente cheie n implementarea
activitilor, care furnizeaz o msur a progresului i o int vizat de echipa de
75
proiect. Cele mai simple pietre kilometrice sunt termenele limit. Att pietrele
kilometrice ct i termenele limit asigur, stau la baza monitorizrii ct i a
managementului implementrii proiectului.
De fiecare dat cnd activitile individuale deviaz de la agenda planificat,
trebuie s lum n considerare consecinele asupra altor activiti i resurse.
Cauzele acestor devieri trebuie analizate, graficul timpului trebuie ajustat
corespunztor.
Dac termenele limit pentru diverse activiti sunt de importan critic sau
dac influeneaz timpul nceperii altoractiviti, managerii proiectului trebuie s
reacioneze adaptnd planul, redistribuind resursele etc.
Resursele trebuie s fie disponibile n calitate i cantitate suficient la momentul
cerut. De multe ori se subestimeaz timpul pentru procurarea resurselor. Aceasta se
ntmpl att cu resurse umane ct i cele materiale. Pentru a asigura continuitatea
proiectului trebuie monitorizat n permanen disponibilitatea fondurilor pentru
viitor, incluznd bugetul public, cursurile valutare etc. Dac grupurile int
contribuie la finanarea activitilor din proiect, trebuie s se asigure c acestea
sunt la nivelul cerinelor. Cumprarea de echipamente, contractarea lucrrilor i
materialelor trebuie s se supun normelor existente.
Managerii proiectului trebuie s se asigure ca planificarea activitilor s
respecte timpul necesar mobilizrii resurselor. Scrierea unui jurnal al activitilor
proiectului este o parte esenial a sistemului de evaluare i monitorizare.
Utilizarea tabelului Gantt ne faciliteaz gsirea unei perspective asupra
coninutului rapoartelor zilnice, sptmnale sau lunare.
Datele obinute se rezum pentru fiecare activitate i se introduc n tabelul Gantt.
Astfel devine uor s comparm ceea ce s-a realizat cu ceea ce s-a planificat, linie
cu linie, activitate cu activitate, incluznd nceputul i sfritul activitii, resursele
umane folosite, materialele i echipamentele.
Planul de implementare a proiectului - Tabelul GANTT model
Pentru implementarea proiectelor se utilizeaz de regul tehnica Gantt. Planul
76
operaional (de implementare) Gantt este un mijloc eficient i utilizat pe scar larg
pentru a obine o privire de ansamblu asupra duratei, a momentului de timp, i a
relaiilor dintre activiti, precum i a responsabilitilor i a resurselor necesare
derulrii acestora. Activitile sunt listate ntr-un tabel, fiecare activitate ocupnd
un rnd.e droiect asemenea ipoteze sunt denumite ipoteze ucigae de
Responsabili
Activit i
Perioada,
planificat
cantitativ
Indicator
Indicator
calitativi
Rezultat
Resurse
luni
1. menea ipotez apare la nivelul scopului proiectului sau a obiectivului

B.Monitorizarea rezultatelor
Monitorizarea rezultatelor se bazeaz pe indicatorii de rezultate. Aceti indicatori
reprezint situaia dorit la un anumit moment specific sau la finalul perioadei
planificate de proiect. De multe ori acetia sunt insuficieni pentru managementul
de proiect, deoarece prea adesea deciziile trebuie luate n intervale mai scurte de
timp pentru a controla implementarea. De aceea rezultatele trebuie fragmentate n
rezultate intermediare descrise de indicatori adiionali care acoper perioada
relevant planificat (ex. Indicatorii se stabilesc pentru planuri de lucru anuale).
Progresul se evalueaz comparnd o situaie iniial cu situaia curent. Atunci
cnd stabilim situaia iniial, aceasta trebuie stabilit n timpul perioadei de
pregtire a proiectului i trebuie revizuit n timpul perioade de nceput. Aa
numitul sondaj exhaustiv de baz nu furnizeaz dect foarte rar datele necesare
pentru decizii de management ale proiectului. n schimb exist alte metode mult
mai puin consumatoare de timp i bani care ne asigur informaii suficiente despre
situaia iniial ionale de proiect asemenea ipoteze sunt denumite ipotez
C.Monitorizarea ipotezelor
n timp ce activitile i rezultatele sunt monitorizate cu regularitate, monitorizarea
77
ipotezelor i a riscurilor nu se face dect foarte rar. Cnd ne aflm n rndul
rezultatelor, ipotezelor li se pot ataa indicatori i surse de verificare. Urmtorul
tabel ne arat o privire de ansamblu asupra unei fie de monitorizare a ipotezelor.
Acesta formeaz baza pentru o monitorizare trimestrial a ipotezelor, care va
funciona comparabil cu fia de monitorizare a rezultatelor, adic, ne ofer o
privire de ansamblu asupra adeveriri (mersului ctre progres) ipotezelor, asupra
observailor relevante i a aciunilor corective sugerate. Managerii de proiect
trebuie s reacioneze imediat, atunci cnd ipotezele nu se adeveresc i risc s
pericliteze succesul proiectului, de ex, prin ajustarea planificrii, ntlniri cu
partenerii i cu prile implicate.
D.Monitorizarea impactului
Monitorizarea impactului se concentreaz asupra:
1. eficacitatea proiectului (a face lucrurile care trebuie) i dincolo de
aceasta, ex. Impactul pozitiv i impactul vizat
2.efectele secundare care nu sunt incluse n matricea logic
3.impactul negativ
Aceste efecte i tipuri de impact pot deveni evidente n timpul derulrii unui
proiect sau dup un timp de la terminarea proiectului. Dincolo de nivelul
proiectului, analiza devine de o importan major pentru evaluare, conducerea
strategic i formularea de politici pentru aciuni viitoare.
Monitorizare efectelor i a impactului difer de celelalte tipuri de
monitorizare deoarece:
perioada lung de observare. Poate exista un decalaj de timp considerabil ntre
obinerea rezultatelor i apariia beneficilor i a impactului. n astfel de cazuri este
de ajutor s se lucreze cu indicatori orientai ctre proces, adic indicatori care vor
arta semnele iniiale i cele rezultante ale impactului vizat. Ele ne pot da cel puin
un bun indiciu dac proiectul este pe calea cea bun. De regul evaluarea implic
feedback-ul direct i evaluarea prin grupurile int
78
conexiune strns dintre schimbrile datorate n mod direct proiectului sau
programului i mediul sau contextul acestuia. Adic, este adesea dificil s distingi
dintre schimbrile care apar direct din proiect i schimbrile care ar fi aprut i fr
proiectul respectiv (beneficii incrementale). Procedeul i instrumentele pentru
monitorizarea impactului sunt aceleai ca i n cazul monitorizrii rezultatelor:
colectarea de informaii n form tabelar, secvene temporale, etc. uci un
proieimpactului mare totul poatarg bine. n acest caz, este ns m5.55
5. Evaluarea proiectelor
Evaluarea este un proces de emitere de judeci cu privire la eficiena banilor din

finanri, pentru a se lua hotrri n legtur cu viitorul organizaiei. Procesul de
evaluare are patru faze: planificarea, raportarea i decizia. Prima faz, planificarea
trebuie ncheiat naintea de nceperea proiectului. Faza de planificare a
procesului de evaluare se materializeaz ntr-un Plan de Evaluare care are trei
componente: un plan de raport final, un plan de proiect de cercetare i un plan de
colectare de informaii. Detalii privind cele trei planuri vei gsi mai jos.
Recomandrile utile: ncepei planificarea pentru evaluare de ndat ce v apucai
s elaborai obiectivele; asigurai-v c metodele Dvs. i componentele
bugetului reflect sarcinile, timpul i resursele necesare pentru aplicarea planului
de evaluare, o evaluare cost bani, avei grij s includei n buget costul
evalurii. i planul B (
2. Planul raportului final.Acest plan: stabilete cine va folosi rezultatele evalurii;

specific ce decizii vor fi luate de beneficiarii raportului pe baza rezultatelor
evalurii; clarific ideea central a studiului de evaluare; stabilete ce rezultate i
metode cer beneficiarii raportului s fie evaluate; specific problemele de
cercetare la care beneficiarii raportului vor rspunsuri pentru fiecare rezultat sau
metod; specific gradul de certitudine pe care-l cer beneficiarii raportului pentru
luarea de decizii; specific momentul cnd beneficiarii raportului au nevoie de
raportul final; specific ci bani este dispus Administraia s cheltuiasc pentru
79
studiul de evaluare.C), pentru si
tCine va folosi rezultatele?
Aflai cine va folosi raportul de evaluare: Consiliul de Conducere, membrii
Consiliului, donatorii de fonduri, directorii de program, personalul care deservete
proiectul, cadrele superioare financiare, politicienii, etc.
Ce decizii vor lua beneficiarii raportului pe baz rezultatelor?
Aflai ce decizii intenioneaz s ia beneficiarii raportului pe baza rezultatelor
studiului. Deciziile pot fi n sensul continurii sau ntreruperii, extinderii sau
schimbrii de direcie, comercializare intensiv, schimbare de strategie etc. sau
utilizarea dorit poate consta, pur i simplu, n colectarea de informaii pentru
folosirea ulterioar n alte studii sau n scurta prezentare a ageniei.seamn c
aDoresc beneficiarii ca studiul s se axeze pe obiective i metode?
Majoritatea evalurilor se axeaz pe ambele. Evaluarea rezultatului este strns
legat de obiectivele externe planificate i este menit s arate dac obiectivele
planificate au fost realizate. Evaluarea metodelor este, dimpotriv, strns legat de
administrarea proiectelor interne i este menit s determine performanele
personalului, ca i msura n care proiectul este implementat conform cu
standardele recunoscute.
Ce variabile doresc beneficiarii raportului s fie alese pentru studiu?
Pe baza prioritilor i a importanei activitii, administraia de vrf trebuie s
selecteze nu mai mult de cinci variabile pentru a fi studiate. Ar fi extrem de
costisitor s se evalueze toate variabilele legate de un proiect.
La ce chestiuni privind cercetarea doresc beneficiarii raportului s se dea un
rspuns?
Aflai la ce chestiuni vor beneficiarii raportului s se rspund pentru fiecare
rezultat sau metod studiat. Redactarea de ntrebri de cercetare va simplifica
pregtirea Planului de proiectare pentru cercetare i va elimina nenelegerile la
prezentarea Raportului final.
Ce grad de certitudine cer beneficiarii raportului pentru luarea de decizii?
80
Aflai ct de mult certitudine cer beneficiarii raportului pentru luarea unor
decizii informative. Un grad mai mare de certitudine va cere un proiect de evaluare
experimental cu grupuri de control, selecie aleatorie a subiecilor sau
experimente repetate n timp. Un grad mai mic de certitudine ar putea s cear doar
un proiect de evaluare neexperimental ca, de pild, un studiu de caz un test
preliminar sau ulterior pe un singur grup.
Cnd este nevoie de rezultate i ct este dispus administraia s cheltuiasc
pentru studiu?
Aflai cnd au nevoie de raport beneficiarii raportului i ct este dispus
administraia s cheltuie pentru studiu.Rspunsurile la toate ntrebrile de mai sus
vor interesa Planul proiectului de cercetare.
3. Planul proiectului de cercetare:
- f o list cu rezultatele dorite n zonele de schimbare;
- stabilete variabile pentru fiecare rezultat dorit care va fi evaluat;
- specific ce set de date evaluabile trebuie comparate;
- specific cu ce standard dinainte stabilit vor fi comparate noile date;
- arat metoda care trebuie folosit pentru colectarea de date;
-specific condiia (condiiile) necesare pentru analizarea i procesarea
informaiilor.
Ce variabil a unui rezultat (obiectiv) dorit va fi evaluat?

Variabila este un element al unui rezultat care se poate schimba i poate fi
evaluat prin date tangibile i intangibile. Datele msurabile privind aceste
variabile vor fi analizate ca s se determine n ce msur obiectivul a fost
realizatlui ma
Ce seturi de date msurabile vor fi comparate?
Ce date vor fi comparate cu cele alte date? Se vor compara datele tangibile cu
datele intangibile?
Cu ce standard dinainte stabilit vor fi comparate noile date?
81
Noile date trebuie msurate cu un standard dinainte stabilit. Standardele
predeterminate obinuite sunt:
Obiectivul planificat (stabilii-v propriile standarde);
Performana trecut;
Subiecte similare / programe similare;
Grupuri de control;
Cerine: profesionale, tehnice, juridice, orientri politice, organizatorice,
reglementri, etc.
Nevoia sau cererea;
Ce metod se va folosi pentru colectarea informaiilor?
Metodele obinuite de colectare a informaiilor sunt discuiile detaliate,
observaiile pe teren, examenele sau testele, instrumentele sau chestionarele,
examinarea documentelor sau a nregistrrilor, opinia experilor i feedback
neoficial.re
Ce condiie (condiii) este necesar (sunt necesare) pentru analizarea i
interpretarea informaiilor?
Condiiile de analiz i interpretare a informaiilor sunt, de obicei exprimate n
fraze folosind cuvintele dac...atunci...: Dac datele ntrunesc condiii de un
anumit gen, atunci interpretarea va conchide c am reuit s obinem rezultatul
dorit. Persoana care interpreteaz datele adaug, adesea, recomandri bazate pe
interpretaretotu
Planul colectrii de informaii (Cnd colectezi informatii este ca si cum ai
stringe gunoi.Trebuie sa stii ce ai de gind sa faci cu lucrurile acestea inainte de a le
colecta. Mark Twain) Acest plan: stabilete subiecii de la care se vor colecta
informaiile;stabilete produsele urmrite de studiul de evaluare;stabilete
tehnologia cerut de studiu; determin, n ordine, sarcinile principale i
secundarecerute de studiu; detaliaz cheltuielile studiului; schieaz verificarea
fezabilitii;l()C()
82
Definii un set de principii aplicabile n managementul unui proiect.

Ce principii stau la baza ntocmirii unui buget?
Ce categorii de riscuri pot influiena negativ un proiect educaional?
Particularizai.
Realizai o strategie de prevenire a riscurilor la proiectul elaborat de dvs.
83
Bibliografie

serviciile educaionale. Ghid practic- Polirom 2009
2. Centrul Naional de Asisten si Informare a Organizaiilor
Neguvernamentale CONTACT, Ghidul liderului comunitar Chiinu,
2004.
3. Chiril Soroceanu-Managementul proiectelor- Chiinu, 2004.
4. Horning Marian, Managementul proiectelor - Support Centers of
America,1993.
5. Ghergu AloisManagement general i strategie n educaie.2007.Ed. Polirom.
6. Gora-Postic V., Teoria i metodologia proiectelor educaionale.Chiinu,
2013
8. Joia E. Management educaional. Profesorul-manager: roluri i metodologie.
Iai: Polirom, 2000
9. Ionescu, M. (1997). Pedagogia nvmntului superior n faa unor noi
solicitri. A.(Ed.). (1997). Cmpul universitar i actorii si. Iai, Editura
Polirom
competivitii. Bucureti: All Beck, 2005
84
ivAnexa 1
CERERE DE FINANARE
PROPUNERE DE PROIECT
I. DATE GENERALE
despre instituia care aplic
Raionul/satul/instituia
Primria N.P. primarului
Adresa juridic a aplicantului

Tel: Email:
Datele bancare:
Cont de decontare
Banca Codul bncii
Adresa bncii Cod fiscal
Persoana de contact pentru proiect:

N.P., funcia
Numele masterandului
Tel/dom.,serv.
Mob. Email
Denumirea proiectului:________________________________________
Adresa juridic:
Tipologia proiectului
Servicii educationale
Numai pentru uz intern
Data nregistrrii:
85
Numrul de nregistrare
nregistrat de
II. REZUMATUL PROIECTULUI (problema abordat, posibile soluii pentru

problem, obiectivele proiectului (maximum 3), beneficiarii sau grupurile-int)
A. Descrierea problemei i argumentarea necesitii implementrii subproiectului

(max.2.pag)
B. Grupri int :
Beneficiari direci (categorii/numr/ barbai /femei):
Beneficiari indireci (barbati /femei):
C. Scopul
Scop:_________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Servicii/activitati Nr. de beneficiari Obiective
D. Rezultate scontate/ indicatori de evaluare

Servicii / Rezultate scontate
activitati
Indicatori cantitativi Indicatori calitativi
86
III. ARGUMENTAREA NECESITII REZOLVRII PROBLEMEI
Descriei strategia de realizare a obiectivelor propuse pe trepte de la ce vom ncepe i unde

vrem s ajungem ( descriei serviciile planificate, activitile, personalul calificat necesar
pentru prestarea serviciilor, care va fi impactul serviciilor planificate asupra beneficiarilor,
ce parteneri vor fi implicai n prestarea acestor servicii ) (max. 1.pag. la fiecare subcapitol
A, B,C,D,E,F)
A. DESCRIEREA ACTIVITILOR. PLANUL OPERAIONAL DE ACTIVITATE

Planul de implementare a proiectului - Tabelul GANTT
Obiectivul 1:
Activitatea Perioada Locul Participani Echipa responsabil
1.
2.
3.
Obiectivul 2:
1.
2.
3.
Obiectivul 3:
1.
2.
3.
B. Descriei oportunitile i riscurile, obstacolele n implementarea proiectului
Oportuniti Risc Obstacol Activiti/Soluii de Parteneri n activitate

depire
87
C. DURABILITATEA PROIECTULUI (Cum va putea fi asigurat continuarea
proiectului dup ncetarea finanrii)
1. Conceptul de asigurarea a durabilitii proiectului
Activiti Responsabili Termen/perioad Surse financiare (suma/cine va
finana)
planificate
2. Personal calificat necesar n realizarea proiectului

Funcia Nr.persoane Calificarea/studii
Total numr angajai necesar
3. Poteniali parteneri n realizarea subproiectului:

Parteneri Proiecte implementate Contribuia la implementarea acestui
n localitate proiect
ONG-uri
Ageni
Economici
Ali parteneri
88
D. MONITORIZARE I EVALUAREA INTERN A REZULTATELOR
PROIECTULUI (Cum vei msura gradul de realizare a obiectivelor)
E. BUGETUL SUBPROIECTULUI
Activitatea 1.
Cost Total
Itemi buget Nr. uniti Cost per Unit
MDL
Activitatea 2.
Cost Total
Itemi buget Nr. uniti Cost per Unit
MDL
F. DATE GENERALE DESPRE ECHIPA DE INIIATIV care va implementa

proiectul. CV-urile membrilor echipei se anexeaz.
89
Anexa 2
Recomandri metodice
Recomandri utilen descrierea activitilor:

Activitile trebuie s corespund cu resursele cerute de buget.
Explicai motivul care v-a fcut s alegei activitile voastre; folosii ca referine
noi descoperiri n cercetare,opiniile experilor, propria Dvs. experien trecut cu
programe similare i rezultatele unor programe similare n alte instituii.
7 pai n scrierea activitilor
Pasul 1: identificai rezultatele pe care le avei la fiecare obiectiv. Fii ateni cci
acestea pot fi mai multe att la nivel de individ, cti la nivel de organizaie.
Pasul 2: Identificai cel puin un indicator msurabil pentru fiecare rezultat.
Indicatorii fac rezultatele observabile.Ei descriu rezultatele n termeni
msurabili, inclusiv pot include deseori numerei/sau %.
Pasul 3: Scriei rezultatele ateptate, n coloana din tabel, cuprinznd i indicatorii
identificai.
Pasul 4: Identificai activitatea/activitile care duc la realizarea rezultatului.
Specificai n mod clar procesul sau seria de evenimente care duc la realizarea ei.
Pasul 5: Identificai resursele de care avei nevoie pentru a ndeplini activitatea.
Pasul 6: Identificai: de ct timp avei nevoie, cine este responsabil pentru fiecare
activitate
Pasul 7: Revizuirea planului de aciune: Vor duce activitile la realizarea
rezultatelor? Activitile i rezultatele duc la realizarea obiectivelor?
Metoda prezentat mai jos cuprinde descrierea detaliat a activitilor care vor
fi implementate pentru a atinge rezultatele finale fixate n obiective. Avnd deja
obiectivele elaborate Dvs. v gndii ce activiti trebuie s implementai ca s le
atingei. Important este faptul ca s avei activiti pentru fiecare obiectiv n parte.
90
Atenie, rspundei la urmtoarele ntrebri:
1. Este legat activitatea direct de componenta obiective a cererii de finanare?
2. Ce sarcini principale i secundare trebuie ndeplinite?
3.Ce resurse(personal, echipament, timp) sunt necesare pentru ndeplinirea
sarcinilor principale i secundare?
4. Cum se vor selecta participanii / clienii?re de
SCOL PROIECTULUI
O.1 O.2 O.3
1. 1
1
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
ACTIVITTI
METODELE
PROIECTULUI
91
Verificai de jos n sus dac activitile contribuie la realizarea obiectivelor i
respectiv la realizarea scopului la general.
Exemplu de descriere a unei activiti:
Activitatea: Trening pentru reprezentani din cadrul consiliilor locale ale

tinerilor la tema Managementul CLT
Perioad de desfare: n a III-a lun a proiectului
Durata activitii: 4 zile, 32 de ore n total
Locul de desfurare: Centrul de Resurse pentru Tineret DACIA, or. Soroca, str.
Mihai Sadoveanu nr. 21
Participani: 24 de persoane cte 2 reprezentani din cadrul consiliilor locale din
comunitile n care sunt situatecentrele de resurse pentru tineri incluse n proiect.
Se v-a pune prioritate la selectare pe primarii juniori i a consilierilor mai activi.
Scopul: Formarea abilitilor tinerilor-lideri n domeniul managementului eficient a
unui consiliu local al tinerilor.
Rezultat planificat: tinerii cu capaciti de lideri din cadrul consiliilor locale ale
tinerilor vor avea cunotine i abiliti n planificarea i desfurarea edinelor,
luarea deciziilor, lucru n echip, consultarea cu partenerii locali, n special cu
autoritile publice, elaborarea i implementarea proiectelor, promovarea
activitilor n mass-media.
Desfurare: La prim faz Centrul DACIA v-a elabora caietul de sarcini pentru
trening, n baza cruia v-a selecta formatorii, cu care v-a elabora agenda detaliat i
suportul pentru participani. Pentru iniierea participanilor se v-a comunica cu
centrele partenere, care vor fi responsabile la nivel local de delegarea la seminar a
2 tineri, carereprezint consiliul local al comunitii n care i desfoar
activitatea centrul de resurse pentru tineret. Pentru confirmarea participrii, tinerii
vor completa un formular i l vor expedia la adresa organizatorilor.
92
Metodologia predrii materialului v-a fi axat pe activiti interactive, prezentri
PowerPoint, asalt de idei, lucru n grup, joc de rol, ateliere i prezentri scenice.
Toate aceste metode vor fi adaptate materialului care trebuie s l nsueasc tinerii
participani.Centrul v-a asigura logistica, multiplicarea materialelor, completarea
mapelor pentru participani, inclusiv organizarea pauzelor de cafea. Treningul va
avea loc n incinta Centrului DACIA, care are la dispoziie 3 sli special amenajate
pentru trening.
Participanilor li se va asigura rambursarea costurilor pentru deplasarea tur-
retur, vor fi asigurai cu cazare, i inclusiv alimentare v-a fi din contul proiectului.
La finalul treningului participanii vor primi certificate de participare la trening,
care vor confirma nsuirea materialului expus.
TABEL DE LUCRU
oObiectiv Activitatea Metodologie Locul Resurse Evaluare

OO
umane materiale dde
ma timp
n
RECOMANDRI METODICE LA NTOCMIREA BUGETULUI
PROIECTULUI
Un buget este un plan financiar al unui proiect. Un astfel de document
trebuie s includ o preconizare a cheltuielilor i a veniturilor legate de proiect. El
reprezint un document a crui fezabilitate depinde de susinerea din partea unui
finanator sau a unui partener. Totui, e mai sigur s nu anticipm faptul c venitul
de pe urma finanrii va fi singurul suport al proiectului. Aceast consideraie
trebuie dat tuturor solicitrilor de buget, i n particular, articolelor care se afl
sub presiunea inflaiei.
Bugetul este planul de aciune al propunerii, exprimat n moneda acceptat de
finanator(USD, Euro, Lei etc.). El descrie i estimeaz venitul scontat i
93
cheltuielile pe care organizaia va trebui s le fac pentru ndeplinirea obiectivelor
din propunere.
Bugetul trebuie s respecte urmtoarele criterii:. n
s prezinte aceleai lucruri ca i n coninut;

s fie detaliat n toate aspectele;
s includ costurile proiectului create la implementarea proiectului;
s nu conin sume nefondate;
s includ toate punctele cerute de surs;
s includ toate punctele pltite de alte surse;
s includ toi voluntarii;
s includ toi consultanii;
s detalieze beneficiile, separat de salarii;
s detalieze separat toate costurile care nu au legtur cu personalul;
s includ coloane separate pentru listarea tuturor serviciilor donate;
s includ costurile indirecte unde e cazul;
s fie suficiente pentru a ndeplini sarcinile descrise n coninut;
s prezinte un plan specific pentru obinerea fondurilor dac proiectul va fi
continuat;
s descrie cum vor fi obinute alte fonduri;
s includ liste cu ali finanatori ai proiectului (numele sponsorului, data
expedierii cererii, suma cerut, statutul prezent);
s depind ct mai puin de urmtoarea finanare;
s nu indice c organizaia va solicita alte sume de bani. acest caz, este ns mai
Bugetul trebuie s conin:
94
- planul financiar pentru toat durata proiectului, inclusiv contribuiile n natur,
contribuiile beneficiarilor i ale organizaiei, fondurile cerute/furnizate de ctre
donatori;
- o scurt descriere a modului cum vor fi gestionate fondurile n cadrul
organizaiei, banca folosit, sistemul de raportare financiar, persoana responsabil
cu contabilitatea n cadrul organizaiei;
- bugetul arat exact ct (de ce sum este nevoie) i cum va fi alocat aceast
sum.
Estimarea costurilor. Dup ce avei listate toate resursele de care este nevoie n
proi ect, ncercai s estimai costul unei uniti i apoi calculai costul total. Cum
se face estimarea costului unitar? De cele mai multe ori este vorba de a ghici ntrun
mod tiinific.Pentru a fi ct mai exaci avei urmtoarele soluii:
- s obinei informaii de la furnizori, eventual oferte tampilate pentru a le
prezenta finanatorului;
- s le cerei membrilor echipei, n special celor din departamentele specializate,
s fac o estimare;
- s aflai de la cineva care a fcut un proiect similar;
- s studiai notele de la proiectele anterioare ale organizaiei voastre
Categorii de buget
Urmtoarele categorii de cheltuieli sunt eligibile:
administrative: chirie sediu, ap i canalizare, electricitate, gaze, costuri de
nclzire, etc.;
nchirieri: echipamente, mijloace de transport, sli de activiti (seminarii,
cursuri, expoziii, etc.);
salarii, onorarii, consultan: pentru personalul de specialitate direct implicat n
proiect;
transport: bilete i abonamente transport, echipamente i materiale, bonuri de
95
benzin. Transportul se va realiza pe ct posibil cu cele mai ieftine mijloace de
transport, la clasa a doua;
cazare i masa: cazarea i masa nu va depi echivalentul stabilit de finanator;
consumabile: hrtie, toner, cartu imprimant, markere, etc.;
echipamente: se vor finana echipamente pana la valoarea maxim stabilit de
finanator;
servicii: orice activitate prestat de o persoan juridic sau fizic, care nu se
ncadreaz la categoriile onorarii.Exemple: traduceri, tehnoredactare, developri
filme - foto, comisioane bancare, montaje filme, reparaii,ntreinerea aparaturii,
etc.;
comunicaii: telefon, fax, e-mail, internet, pot;
tiprituri: brouri, pliante, fluturai, manuale, afie, etc.;
alte costuri: tot ceea ce nu poate intra n categoriile mai sus menionate, dar
care se justific pentru activitile proiectului.
chiar Contribuia aplicantului se poate realiza prin trei modaliti:
Contribuia uman: poate s fie evaluat prin munca voluntarilor n cadrul
proiectului. Voluntarii pot fi folosi i pentru activiti administrative, orice
activitate care este necesar n derularea proiectului, s ofere n mod sporadic
consultana, asistena, instruire profesional, asistena legal. Contravaloarea
muncii voluntarilor permaneni va fi stabilit lund ca baz de calcul salariul
minim pe economie, doar n limita a 4 ore pe zi, 5 zile pe sptmn.
Cuantificarea muncii specialitilor, consultanilor, etc. se va face n funcie de
onorariul pe care acetea l-ar fi solicitat n cazul n care ar fi fost pltii dar nici
acesta nu poate depi 3 salarii medii pe economie. Pentru decontarea acestor
cheltuieli se vor ncheia contracte de voluntariat individuale.
Contribuia material: poate s consiste n folosirea echipamentelor care
aparin organizaiei sau membrilor acesteia, n regim de nchiriere.
Contravaloarea acestei contribuii nu poate s depeasc mai mult de 30%
96
din valoarea produsului. Decontarea acestei categorii se va realiza pe baza unei
declaraii din partea aplicantului. De asemenea tot n aceast categorie intra
serviciile i bunurile materiale primite de ctre aplicant n favoarea proiectului
de la persoane juridice i fizice. Decontarea se va realiza pe baza contractului de
sponsorizare sau a contractului ntre pri.
Contribuia financiar: aplicantul poate s contribuie la bugetul proiectului i
cu numerar realizat din: cotizaii ale membrilor, de la donatori,de la finanatori,
de la sponsori, din taxe, din venituri realizate din activiti economice,etc.
Contribuiile n natur pot fi importante din trei motive:
1. Arat modul n care comunitatea sprijin proiectul vostru , dei nu toi sunt
pltii.
2. Arat adevratul cost al proiectului, ce ar trebui s cheltuii dac nu ai avea
sprijinul comunitii.
3. Dac v aflai ntr-o situaie de cofinanare, veniturile n natur pat fi folosite
ca parte a finanrii. situaia n scenariul
RECOMANDRI METODICE LA ASIGURAREA DURABILITII

PROIECTULUI c
ntrebrile la care trebuie s rspundei n acest capitol sunt urmtoarele:

- ce se va ntmpla cu proiectul dup ncheierea activitilor propuse?
- cum se va manifesta impactul proiectului dup ce acesta s-a ncheiat?
- s-au creat sau sunt posibiliti de identificare a altor resurse pentru continuarea
proiectului?
- cum va fi finanat proiectul n viitor?
- cum va fi administrat proiectul dup ce se ncheie activitile finanate?
- cum vor continua activitatea persoanele implicate?
Din punct de vedere financiar, finanatorii doresc s cunoasc cum vei asigura
finanarea proiectului dup ce se termin fondurile primite de la ei. Ei doresc s
97
cunoasc daca este cazul s investeasc n proiectul vostru. Pentru a nu le da crezul
c banii lor vor fi aruncai pe geam trebuie s le oferii perspective de viitor
palpabile. De aceea este cazul s v gndii la o strategie de finanare pe termen
lung.
Din punct de vedere instituional trebuie s artai dac organizaiile implicate n
proiect vor mai avea dispoziia i resursele(umane, materiale) de a continua
proiectul. Nu trebuie s lsai impresia c ideea proiectului este una trectoare, c
nu va intereseaz prea mult, n timp, ce se va ntmpla cu problema pe care
ncercai s o rezolvai, ce se va ntmpla cu nevoile grupului int. Interesul
vostru fa de problema abordat trebuie s fie cu btaie lung, mai lung dect
durata acestui proiect punctual.
Putei i trebuie s artai care vor fi efectele pe termen lung ale proiectului
vostru, impactul pe care l va avea i dincolo de perioada pentru care ai semnat
contractul de finanare. Schimbarea pe care o aduce proiectul vostru nu trebuie s
fie trectoare. Daca ulterior derulrii proiectului se va reveni la situaia anterioar
problematic, proiectul nu i-a atins cu devrat scopul.
Descriei cum va continua proiectul dup terminarea finanrii:
- se va dezvolta;
- va continua n aceeai form, cu alte mijloace de susinere;
- va avea ca rezultat un alt proiect;
- proiectul i-a sfrit n momentul ncheierii finanrii. el
ECHIPA- cheia succesului a unui proiect

Echipa de proiect este un grup de persoane care lucreaz independent pentru
atingerea unui scop comun. Alegerea membrilor echipei este din acest punct de
vedere esenial i condiioneaz succesul sau eecul proiectului. Oamenii foarte
bine pregtii tehnic dintr-o echip de proiect nu ofer ntotdeauna garania
succesului acestuia. Pe ct de bun este pregtirea unui individ, pe att de mare
98
este orgoliul, i atunci imaginai-v ce nseamn s avem o echip format din
viori I. Ideale sunt echipele n care exist un amestec de personaliti, atitudini i
aa-numite soft skills, cum ar fi buna comunicare, capacitatea de lucru n echip
sau fairplay-ul. De aceea e foarte important s-i cunoatem pe oamenii alturi de
care lucrmi s-i selectam corect pe cei pe care i vrem n echipa noastr de
proiect.
Dac membrii echipei trebuie s lucreze mpreun, atunci trebuie s fim ateni
la personalitile selectate, astfel nct s evitam conflictele. Uneori conflictele vor
fi inevitabile, ns la fel de adevrat este c uneori acestea genereaz idei i soluii.
Nu trebuie uitat faptul c un proiect poate implica lucrul cu subcontractorii, ceea ce
nseamn ca i acetia trebuie inclui n echip pentru o bun coordonare. n
construirea unei echipe, tot greul cade pe ef, care, la rndu-i, trebuie s mbine
inteligena cu carisma astfel nct s se fac ascultati respectat. El trebuie s tie
c echipele numeroase nu sunt neaprat i cele mai eficiente.
Rolurile trebuie bine trasate astfel nct fiecare s tie ce are de fcut i
fiecare s primeasc un numr egal de sarcini pentru a nu se simi exclui sau
suprasolicitai. n plus, cu ct sunt mai muli, cu att sunt mai greu de coordonat.
Trebuie sinem cont i de faptul c exist posibilitatea, n funcie de proiect, s nu
avem nevoie de toi membrii echipei n acela i timp i atunci e obligatoriu s ne
asigurm ca cei de care avem nevoie la un moment dat sunt i disponibili. Dar
resursa uman nu este singura care trebuie planificat. m
Cum s-a menionat mai sus, foarte important este atitudinea. Trebuie cutai
aadar oamenii cu o atitudine pozitiv i bine crescui, respectuoi fa de colegii
de echip i dispui s nvee de la alii, dar i s-i nvee pe ceilali. Un cinic n
echip poate strica tot spiritul acesteia. De aceea este bine c, dac avem de ales
ntre aptitudini i atitudini, s alegem fr dubii atitudinea, pentru c mai uor e sa
deprinzi un coleg de echip cu tehnici de lucru sau cunotine dect cu buna
99
cretere.
Diversitate vs risc.Specialitii susin c, dac un proiect comport mai multe
riscuri, cu att este mai bun diversitatea membrilor echipei, ca tipuri de
personalitate, dar i ca domeniu de activitate, pentru c asigur un anumit echilibru
echipei. Experiena lucrului mpreun a membrilor echipei contribuie, de
asemenea, la succesul unui proiect, pentru c asta nseamn c se cunosc ct de ct,
c i cunosc punctele tari i c se pot folosi de experiena anterioar pentru a porni
la drum.
Odat stabilit echipa, singurul obstacol este reunirea ei. Este important ca
membrii s aib specializri diverse, ceea ce nseamn c provin din departamente
diferite, conduse de manageri diferii. E bine, aadar, s avem relaii cordiale cu
ceilali manageri pentru a ne facilita alctuirea echipei. Oricum, cnd e vorba
despre alctuirea unor echipe de proiect, managerul de proiect nu trebuie s
accepte refuzuri nici din partea managerilor i nici a membrilor. Dac nu reuete
s formeze echipa pe care i-o dorete, cea mai bun soluie e sa amne proiectul
pentru c o echip pe care nu te poi baza e aproape sinonima cu eecul.
Aadar, chiar dac planificarea i tehnicile de administrare a proiectului sunt
necesare,cheia succesului proiectului o constituie tot oamenii. i dincolo de asta,
esenial este felul n care comunic membrii ntre ei, membrii cu managerul de
proiect si managerul de proiect cu clienii i managementul superior. n cadrul
cererilor de finanare este necesar s descriem echipa de implementare a
proiectului, iar n acest sens putem utiliza acest model de tabel: ai
Numele, Studiile, Funcia n cadrul Responsabiliti n

prenumele calificrile proiectu lui cadrul proiectului
ru devine realitate
100

Elaborarea Proiectelor Educationale Suport de Curs

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Elaborarea Proiectelor Educationale Suport de Curs

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVESRITATEA PEDAGOGIC DE STAT

ION CREANG DIN MUNICIPIUL CHIINU

ELABORAREA PROIECTELOR EDUCATIONALE

Management i consiliere n educaie precolar (90 credite)

Lucrarea este elaborat n conformitate cu curriculumul universitar

Alctuitor : HAHEU-MUNTEANU Efrosinia, dr., conf. univ.

2.Dr. Angela CURACICHI- confereniar universitar, Ctedra Pedagogia nvmntului

Introducere n managementul proiectelor educaionale 9

Analiza problemelor existente n sistemul educaional din ar 23

Conceptul de proiect educaional de investiii.Tipuri. Etape. 29

Elaborarea propunerii de proiect 43

Managementul proiectelor .Iniiative i parteneriate 55

Disciplina opional Elaborarea proiectelor educaionale se studiaz la

Titular de curs doctor,

Pedagogia nvmntului primar

Competene dezvoltate n cadrul cursului

Identificarea situaiilor-problem din sistemul de nvmnt naional, care pot servi ca

Tema 4. Elaborarea propunerii de proiect

1. Rolul investiiilor n educaie

La nivel de cunoatere i nelegere:s identifice sursele de finanare pentru

Concepte-Cheie: program, proiect, cerere de finanare, mamagementul schimbrii.

8. Alois Ghergu, Ciprian Ceobanu - Elaborarea i managementul proiectelor n

1. Rolul investiiilor n educaie

Evoluia i transformrile sociale din ultimii ani, inclusiv n sistemul de

2.Managementul schimbrii n serviciile educaionale

Schimbarea organizaional vizeaz efectuarea unor modificri eseniale ale

Schimbarea la nivelul sistemului Schimbarea la nivelul culturii

n planificarea schimbrii, trebuie avut n vedere distincia existent ntre

O strategie general de schimbare parcurge urmtoarele etape:

identificarea problemei i determinarea obiectivelor schimbrii;

n literatura de specialitate se folosete din ce n ce mai des conceptul de

schimbarea nseamn de fapt nvare - nsuirea unor noi moduri de

a) Condiiile pentru succesul schimbrii ntr-un sistem snt:

Programul reprezint un cadru instituional care sprijin proiectele ce converg

Aplicaii i teme de reflecie

La nivel de cunoatere i nelegere: s defineasc principiile de organizare a

La nivel de aplicare: s argumenteze propuneri de proiect, de implicare la

La nivel de integrare: s-i formeze o viziune corect asupra analizei problemelor

identificare,prioretizare,justificare,arboreleproblemi, cauze, efecte, soluii.

12. Alois Ghergu, Ciprian Ceobanu- Elaborarea i managementul proiectelor n

Tabelul 1. Problemele se introduc ntr-un tabel dup cum urmeaz:

Probleme Frecvena Importana Fezabilitatea Total

Analiza Problemei este o etap care necesit:

1. analiza situaiei existente

EFECT SECUNDAR EFECT SECUNDAR

CAUZ CAUZ CAUZ

CAUZ INDIRECT CAUZ INDIRECT

Figura 1. Arborele problemei. Cauze. Efecte. Soluii.

Aplicaii i teme de reflecie

1.Definiiile i caracteristicile proiectelor.

La nivel de cunoatere i nelegere: s explice fundamentul legal pentru proiecte

Concepte-Cheie: scopul proiectului, obiectivele proiectului,rezultate scontate,

1.Definiiile i caracteristicile proiectelor

Proiectul reprezint o activitate sau o serie de activiti conexe, care au un

termene de nceput i termene pentru finalizare, specificaii privind

Scopul unui proiect este, n primul rnd, de a rezolva o problema, de a

Obiectivele proiectului. Imaginai -v c scopul este destinaia la care

Pentru implementarea proiectului este necesar alegerea unei strategii ce

Fiecare faz are urmtoarele caracteristici principale:

rol bine determinat;

Proiectele reprezint modalitatea prin care organizaiile se adapteaz

Reuita unui proiect depinde de:

2.Ciclul unui proiect.

Ciclul de via este vital pentru un management eficient al proiectelor. Structura