Sunteți pe pagina 1din 35

REZUMATUL TEZEI DE DOCTORAT

COMUNICAREA ORGANIZAIONAL PREMIS A EFICIENEI I EFICACITII ORGANIZAIONALE

Conductor tiinific, Prof.dr. Liviu Ilie

Doctorand, Zelter (cs. Zagan-Zelter) Christine-Diana

CUPRINS

Cuprins Lista abrevierilor Lista figurilor Lista tabelelor Introducere Structura lucrrii Scopul i obiectivele cercetrii Capitolul 1: Studiul teoriilor comunicrii 1.1 Scurt istoric al teoriilor comunicrii 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 Ce este comunicarea? Primele demersuri Empirismul i pragmatismul Modelul lui Laswell

1 6 7 11 12 14 15 18 18 18 20 22 24 25 25 27 29 32 32 35

1.2 Principalele teorii ale comunicrii 1.2.1 Teoria matematic a informaiei 1.2.2 Adaptri ale teoriei matematice 1.2.3 Teoriile structurale i comunicarea 1.2.4 Teoriile psihologice i comunicarea 1.2.5 Teoriile cibernetice 1.2.6 coala de la Palo Alto

1.2.7 Antropologia comunicrii 1.2.7.1 Etnografia comunicrii 1.2.7.2 Etnometodologia 1.2.7.3 Interacionismul simbolic 1.2.7.4 Teoriile pragmatice lingvistice 1.3 Studiul comunicrii organizaionale 1.3.1 Introducere 1.3.2 Curente istorice 1.3.3 Perspective teoretice Capitolul 2: Comunicarea intern consideraii generale 2.1 Introducere 2.2 Natura comunicrii 2.3 Comunicare i management 2.4 Comunicarea intern cheia excelenei organizaionale 2.5 Forme de comunicare intern 2.6 Comunicare, eficien i eficacitate organizaional 2.7 Comunicarea i schimbarea organizaional 2.8 Comunicare i motivare 2.9 Bariere n calea unei comunicri interne eficace i eficiente Capitolul 3 Comunicarea managerial 3.1 Caracteristici 3.2 Scop, obiective, roluri 3.3 Funcii 3.4 Sistemul informaional-managerial 3.5 Formele comunicrii manageriale

37 38 40 41 42 43 43 45 47 56 56 57 60 63 64 69 73 76 77 83 83 85 87 95 99

3.6 Comunicarea ef-subordonat 3.7 Comunicarea interpersonal i comunicarea managerial 3.8 Leadership i comunicare 3.8.1 Definiii i roluri ale comunicrii n leadership 3.8.2 Relaia leadership - comunicare 3.9 Rolul comunicrii n evaluarea personalului 3.9.1 Ciclul performanei i sisteme de evaluare 3.9.2 Comunicarea baz a sistemului de evaluare 3.9.3 Interviul de evaluare Capitolul 4: Comunicarea managementului intern, instrument strategic

103 107 109 109 110 114 114 116 117 al 120

4.1 Planul general de comunicare al fimei 4.2 Planul de comunicare intern 4.3 Strategia de comunicare intern n cadrul unei organizaii 4.4 Organizarea comunicrii n cadrul unei firme (studiu comparativ) 4.5 Comunicarea intern din perspectiva constructivist 4.6 Auditul i comunicarea intern n organizaii 4.6.1 Definiie 4.6.2 Grila general de audit 4.7 Principiile auditului comunicrii interne

120 123 125 129 132 133 133 137 139

4.7.1 Principiul gestionrii colective a problemelor informrii: implicarea 139 actorilor 4.7.2 Principiul lurii n considerare a situaiei receptorilor : atenia 141 acordat semnificaiilor n raport cu ceilali 4.7.3 Principiul lurii n considerare a elementelor semio-cognitive 4.7.4 Principiul lurii n considerare a elementelor semio-contextuale 142 143

4.8 Implementarea unui audit comunicaional un instrument strategic 4.8.1 Etape n realizarea auditului comunicaional 4.8.2 Pregtirea organizaiei pentru auditul de comunicare 4.8.3 Colectarea datelor 4.8.4 Analiza, interpretarea i prezentarea rezultatelor Capitolul 5: Studiu privind analiza impactului comunicrii interne asupra eficacitii i eficienei organizaionale. Studii de caz 5.1 Metodologia de cercetare 5.1.1 Metode i instrumente de cercetare folosite n comunicarea organizaional 5.1.2 Formarea i determinarea eantionului

145 145 145 146 146 148

148 149

156

5.2 Analiza impactului comunicrii interne asupra eficacitii i eficienei 157 organizaionale. Studii de caz 5.2.1 Studiu de caz Lafarge Romnia 5.2.1.1 Organizarea comunicrii n firm 5.2.1.2 Documente oficiale care reglementeaz comunicarea intern 5.2.1.3 Documente privind comunicarea pentru Lafarge Romnia 5.2.1.4 Interviu preliminar cu Directorul departamentului de comunicare 158 158 159 162 164

5.2.1.5 Analiza i interpretarea rezultatelor obinute n urma studiului de 166 climat organizaional 5.2.1.6 Organizarea unui focus grup privind analiza comunicrii interne i 170 a impactului su asupra eficacitii i eficienei organizaionale la Lafarge Romnia 5.2.1.7 Analiz pe baz de chestionar a impactului comunicrii interne 176 asupra eficacitii i eficienei organizaionale n Lafarge Ciment Romnia 5.2.1.8 Concluzii 5.2.2 Studiu de caz Rehau Cluj-Napoca 214 215

5.2.2.1 Documente care reglementeaz comunicarea intern i organizarea comunicrii interne n grupul Rehau 5.2.2.2 Interviu preliminar cu directorul Rehau Cluj-Napoca

215

221

5.2.2.3 Organizarea unui focus grup privind analiza comunicrii interne i 224 a impactului su asupra eficacitii i eficienei organizaionale la Rehau Cluj-Napoca 5.2.2.4 Analiz pe baz de chestionar a impactului comunicrii interne 227 asupra eficacitii i eficienei organizaionale n Rehau Cluj-Napoca 5.2.2.5 Concluzii 5.2.3 Studiu de caz CSI Romnia 5.2.3.1 Documente care reglementeaz comunicarea n CSI Romnia 5.2.3.2 Interviu preliminar cu directorul general CSI Romnia 256 257 258 259

5.2.3.3 Organizarea unui focus grup privind analiza comunicrii interne i 262 a impactului su asupra eficacitii i eficienei organizaionale la CSI Romnia 5.2.3.4 Analiz pe baz de chestionar a impactului comunicrii interne 263 asupra eficacitii i eficienei organizaionale n CSI Romnia 5.2.3.5 Concluzii Concluzii generale i contribuii personale Concluzii generale Contribuii personale Limitele cercetrii Perspectivele cercetrii Bibliografie Anexe 293 295 295 298 299 299 301 310

CUVINTE CHEIE Comunicare organizaional Eficien organizaional Eficacitate organizaional Management Informaie Strategie de comunicare Audit de comunicare Focus grup Interviu Chestionar

Introducere
Comunicarea reprezint, alturi de motivaie i competen profesional, cheia eficienei ntr-o organizaie. Toi membrii unei companii i petrec majoritatea timpului comunicnd ntr-o form sau alta, indiferent de poziia lor n ierarhie. Deoarece n ziua de azi numrul angajailor din servicii i birouri l depete pe cel al muncitorilor din producie, exist o mai mare nevoie de mbuntire a comunicrii pentru c este necesar o mai mare colaborare ntre colegi i niveluri ierarhice i s-a generalizat lucrul n echip care nu poate fi eficient fr o bun colaborare ntre toi membrii echipei. Mai mult, schimbrile din tehnologie au condus la transformri n structura i activitatea organizaiilor. De aceea practicile i tehnologiile de comunicare au devenit tot mai importante pentru toate tipurile de organizaii. La acestea se adaug creterea rolului managerului n procesul de comunicare organizaional, el fiind pe de o parte cel care proceseaz informaia intern i extern, iar pe de alt parte tot managerul comunic aceast informaie subordonailor (este n postura de diseminator) i celor din afara organizaiei (este n postura de purttor de cuvnt). n acest context, drumul unei organizaii ctre o eficien sporit trece printr-o permanent gestionare a comunicrii interne i externe n scopul mbuntirii i perfecionrii acesteia. Studiul comunicrii organizaionale este relativ nou i n ultimul timp a primit mai mult recunoatere ca i domeniu academic, fiind inclus n programa de studiu a multor universiti i coli de afaceri. Studiul comunicrii organizaionale arat clar c rolul comunicrii ntr-o organizaie este mai mult dect capacitatea managerului de a fi un bun vorbitor i de a avea abiliti bune de comunicare interpersonal. Mai mult, se arat c toate tipurile de organizaii, nu numai societile comerciale, au nevoi de comunicare i provocri n acest domeniu. Scopul acestei cercetri este s reiteereze o dat n plus importana acestor aspecte prin prezentarea reperelor teoretice n domeniu, fundamentarea unor concepte de baz i aplicarea lor n studiul comunicrii manageriale precum i n studiul diferitelor forme i tipuri de comunicare din interiorul unei organizaii. Toate acestea se vor detalia apoi n prezentarea unor studii de caz, clasice i noi i n prezentarea rezultatelor aplicrii unor chestionare pe aceast tem. Ideea central de demonstrat este importana comunicrii ca factor vital n atingerea maximei eficaciti i eficiene organizaionale. Scopul final este contientizarea factorilor de rspundere n domeniu de necesitatea unei mai bune pregtiri a actualilor i potenialilor manageri n domeniul comunicrii i a abilitailor de comunicare att n perioada de pregtire universitar ct

i la locul de munc, aceeai pregtire fiind necesar i pentru angajaii din companiile autohtone care au nevoie de dezvoltarea competenei de comunicare deoarece poziia sau activitatea lor o necesit. Cercetnd probleme specifice de comunicare care exist n firmele romneti sau n firmele strine cu sediul la noi n ar, vom cuta s oferim soluii pentru rezolvarea lor i recomandri pentru mbuntirea eficacitii comunicrii cu implicaii asupra performanei organizaionale. n elaborarea acestei cercetri se va porni de la un demers istoric privind evoluia teoriilor comunicrii cu accent pe comunicarea organizaional care se va baza pe consultarea literaturii de specialitate din domeniu. Aceeai literatur se va folosi i pentru prezentarea funciilor i dinamicii comunicrii organizaionale, unde se vor aduga exemple practice i studii de caz, la fel ca i n partea dedicat comunicrii manageriale i tipurilor de comunicare intern. Un accent deosebit se va pune pe organizarea i planificarea comunicrii n cadrul firmei, pe necesitatea elaborrii de strategii de comunicare n organizaiile de mari dimensiuni i pe importana departamentului/personalului responsabil de comunicarea intern. Evaluarea comunicrii interne este o premis esenial n determinarea calitii acesteia i a rolului pe care l are n maximizarea performanei organizaionale. Auditul de comunicare intern este modalitatea de baz pentru identificarea bunelor practici, dar i a problemelor de comunicare n firme i pentru analiza i propunerea de soluii n vederea rezolvrii acestora. Cercetarea se va finaliza prin realizarea unor studii de caz pe firme de succes din domeniul industrial unde se va aplica un model audit bazat pe literatura de specialitate, pe consultarea cu specialiti n domeniu i pe studii personale prin care se vor identifica direciile cheie de mbuntire a comunicrii interne, experiene de comunicare pozitive i negative, exemple de bune practici, toate acestea n scopul analizrii modului n care comunicarea intern reprezint un factor determinant pentru eficacitatea i eficiena organizaiei.

Scopul i obiectivele cercetrii


Cercetarea de fa i propune ca obiectiv general s analizeze modul n care comunicarea intern din organizaii influeneaz eficacitatea i eficiena organizaional, respectiv performana organizaiei. Prin studiul literaturii de specialitate dorim s demonstrm importana acordat acestei teme de ctre specialitii n domeniu. Aa cum vom arta n partea de metodologie, comunicarea organizaional este un domeniu de cercetare relativ nou; exist

numeroase studii n domeniu n ultima vreme, dar n ara noastr numrul lor este limitat. Totui, exist o preocupare crescut deoarece este o tem de mare actualitate dat fiind numrul tot mai mare de companii multinaionale care i-au deschis filiale n Romnia i impactul tot mai puternic al tehnologiei informaiei asupra mijloacelor de comunicare. Comunicarea, spre deosebire de alte componente ale managementului i ale organizaiei ca ntreg, prezint particulariti care nu permit cercetarea ei n acelai fel ca alte probleme organizaionale sau manageriale. n primul rnd, comunicarea este omniprezent n toate activitile firmei; studiul ei nu poate fi fcut prin izolare, ci n context organizaional i prin integrarea n funciile manageriale. n al doilea rnd, gradul de generalizare n cercetarea comunicrii organizaionale este mai redus dect n cazul altor domenii. Comunicarea este specific pentru fiecare firm n parte; fiecare firm are sistemul su propriu de comunicare n funcie de profil, dimensiune i mai ales cultur organizaional. Exist elemente comune, dar elementele specifice fiecrei organizaii determin climatul comunicaional. Pe de alt parte, firmele din Romnia nu au mult experien n acest domeniu. Cele care reprezint filiale ale unor mari companii din strintate beneficiaz de expertiza firmei mam i preiau reguli, modele, politici, practici, care ns trebuie adaptate la specificul local. Firmele autohtone de mari dimensiuni ncearc s-i creeze propriile reguli i sisteme de comunicare, dar nu n toate cazurile aceasta reprezint o prioritate. Lund n considerare toate aceste aspecte, ne-am fixat drept obiectiv principal elaborarea unui model de analiz a comunicrii interne n organizaii pe baza literaturii de specialitate prin aplicarea cruia s determinm impactul comunicrii asupra eficacitii i eficienei organizaionale, respectiv asupra performanelor generale ale firmei. Acest model a fost aplicat n companii reprezentative din domeniul industrial, lideri de pia n sectorul lor, prin realizarea de studii de caz pe baza crora ne-am propus atingerea obiectivelor specifice, respectiv: Identificarea de experiene n domeniul comunicrii cu impact att pozitiv, ct i negativ asupra climatului organizaional i asupra performanei organizaiei n firmele studiate; Identificarea de bune practici n domeniul comunicrii interne care pot fi folosite drept exemple de alte firme din domeniu i nu numai; Identificarea factorilor care determin eficacitatea comunicrii interne ca premis a eficacitii organizaionale;

Identificarea direciilor cheie de perfecionare a comunicrii interne n firmele studiate cu posibilitatea generalizrii pentru firme cu sisteme sau situaii similare; Elaborarea unui set de msuri menite s mbunteasc calitatea comunicrii manageriale i a comunicrii interpersonale n organizaiile studiate cu posibilitatea prelurii de ctre firme din acelai domeniu sau cu probleme similare. Pe baza acestor obiective generale i specifice am formulat urmtoarele ipoteze de lucru

pentru cercetarea aplicativ: 1. O comunicarea intern adecvat, n cadrul unei organizaii, are un impact pozitiv asupra eficacitii i eficienei organizaionale. 2. Designul sistemului de comunicare interne din organizaii este influenat n mare msur de mrimea firmei i de domeniul de activitate, alturi de ali factori. 3. Eficacitatea comunicrii ntr-o organizaie depinde de cantitatea i calitatea informaiei furnizat angajailor n procesul muncii. 4. O comunicare intern adecvat care consientizeaz problema calitii determin eficacitatea i eficiena organizaional, respectiv performanele organizaiei n ceea ce privete productivitatea muncii, costurile i satisfacia clienilor externi i interni (personalul care lucreaz n respectiva organizaie). CAPITOLUL 1 STUDIUL TEORIILOR COMUNICRII Primul capitol reprezint un demers istoric bazat pe studiul literaturii de specialitate care prezint principalele teorii ale comunicrii cu accent pe teoriile de comunicare organizaional i modele propuse de specialiti n domeniu. Aflat la rspntia mai multor discipline, procesul de comunicare a trezit interesul unor tiine diferite precum filozofia, istoria, psihologia, sociologia, etnologia, economia, biologia, cibernetica sau tiinele cognitive. Istoria comunicrii este strns legat de evoluia uman i de dezvoltarea relaiilor sociale i economice. Astfel, primii pai teoretici n domeniul comunicrii sunt strns legai de diviziunea muncii i de opera lui Adam Smith (1723-1790) n a crui opinie comunicarea contribuie la organizarea muncii colective i la structurarea spaiilor economice. n timp s-au conturat numeroase teorii i modele de comunicare pornind de la Modelul lui Laswell (Emitor Mesaj Mijloc de comunicare Receptor Efect), un model primar care omite feeddback-ul i care a fost perfecionat ulterior. Potrivit lui Jean Lohisse (2002), se pot

distinge dou generaii de cercetri n domeniul comunicrii. O prim generaie care este caracterizat prin situarea pe linia analitic i propunerea de modele liniare are patru direcii de cercetare: Teoriile datei (Shannon i Weaver) Teoriile semnului (Saussure, Jakobson) Teoriile comportamentului (behavioriste) Teoriile difuzrii. A doua generaie de cercetri este caracterizat de privilegierea relaiilor prin raportarea la obiecte. i aici exist tendine diferite i se pot observa diferene. Curentul sistemic, cu preocuparea pentru cibernetic, organizare i constructivism; Pragmaticile psihologice i psihoclinice (coala de la Palo Alto); Curentele antropo-sociologice ale comunicrii, care pun accentul pe abordarea social a interaciunii; Teoriile pragmatice lingvistice. (adaptat dup Lohisse, 2002: 22) Teoriile generale ale comunicrii se pot aplica la organizaii sub diferite aspecte. n acest sens menionm comunicarea instituional-organizaional propriu-zis care se refer la comunicarea managerial i la comunicare intern n general, respectiv la comunicarea instituional i la comunicarea operaional, comunicarea media, comunicarea produsului, comunicarea social, relaii publice. Scopul acestei cercetri este reliefarea importanei comunicrii n interiorul companiei, respectiv comunicarea managerial cu toate dimensiunile ei, comunicarea interpersonal, n grup i n echip i toate avantajele care decurg din eficacitatea comunicrii pentru eficiena i eficacitatea organizaiei. Studiul comunicrii organizaionale a intrat de mult n preocuparile cercettorilor sau ale practicienilor interesai de bunul mers al organizaiilor. ncepnd cu teoriile clasice i terminnd cu cele moderne, aproape c nu a existat gnditor care s nu se refere ntr-o form sau alta la rolul comunicrii organizaionale. Pentru Taylor, o foarte mare importan o avea comunicarea n plan ierarhic n timp ce pentru Fayol era esenial comunicarea n plan orizontal realizat ntre persoane aflate la acelai nivel ierarhic dar aparinnd unor linii ierarhice diferite. Dac pentru ambii era esenial comunicarea dintre efi i subordonai, pentru reprezentanii curentului relaiilor i resurselor umane (Mayo, McGregor, Likert) cele mai importante devin relaiile de comunicare din cadrul grupului. Se deschide astfel drumul ctre studiul comunicrii informale,

destul de neglijat anterior. Teoriile moderne aduc cu ele o perspectiv integrativ n studiul comunicrii, care este extins la nivelul intregii organizaii. Se contientizeaz rolul factorilor externi, de mediu precum i nevoia corelrii sau contingenei unor fenomene diferite precum cele sociale sau psihologice. Orientrile mai noi (postmodernismul, psihologia critic, feminismul) propun alternative pentru viaa organizaional, centrate pe sublinierea puterii i dominaiei i pe accentuarea flexibilitii, a trecerii la autoconducere. Dezvoltarea teoriilor i ideilor despre comunicarea organizaional este puternic influenat n zilele noastre de contextul actual acela al societii informatizate (n locul celei industriale) n plin proces de globalizare. Cercetrile actuale definesc excelena organizaional ca fiind abilitatea oamenilor de a utiliza tehnologia pentru rezolvarea creativ a problemelor complexe (Zlate, 2004: 495). Or, excelena organizaional n afara comunicrii nu poate fi conceput. Noile tehnologii informaionale au schimbat clar modul de desfurare al comunicrii la toate nivelurile organizaionale, de aceea majoritatea lucrrilor recente n domeniu pun accent pe aceste aspecte lsnd oarecum n umbr aspectele sensibile ale comunicrii ntr-o organizaie. Se pot distinge trei perspective teoretice n studiul comunicrii: Perspectiva tehnic asupra comunicrii (bazat pe teoria informaiei a lui Shannon i Weaver) Perspectiva contextual (care se concentreaz pe contextual larg al comunicrii, att pe indicia verbali ct i pe cei nonverbali) Perspectivele negociate (Lazega) care arat c procesul de feedback poate fi privit ca un proces interpersonal de negociere. Pe baza acestor teorii s-au construit modele de comunicare organizaional dintre care amintim: Modelul lui Stanley Deetz Modelul propus de Pamela Shockely-Zalabak Modelul agend propus de Tuuli Tukiainen.

Al doilea model menionat pstreaz elementele de baz ale comunicrii (emitor, receptor, mesaj, canal, surs de zgomot), procesele acesteia (codarea, decodarea, feedback -ul) dar adaug interaciunea cmpurilor experienei specifice emitorului i receptorului, contextul organizaional al comunicrii i competenele de comunicare. Autoarea consider patru asemenea competene: competena cunoaterii (abilitatea de a nelege mediul comunicaional

organizaional), competena senzitivitii (abilitatea de a simi/intui corect nelesurile i sentimentele celorlali membri ai organizaiei), competena deprinderilor (abilitatea de a analiza corect situaiile organizaionale i de a iniia i consuma corect mesajele organizaionale), competena valorilor (abilitatea asumrii responsabilitii pentru comunicare eficient). Modelul este important prin introducerea competenelor menionate (eseniale pentru un manager) i evidenierea rolului comunicrii n context organizaional. Totui, dincolo de orice model teoretic, am putea afirma, fiecare organizaie n parte i construiete propriul model de comunicare bazat pe cultura organizaional, pe specificul companiei i pe percepia membrilor organizaiei asupra comunicrii. CAPITOLUL 2 COMUNICAREA INTERN CONSIDERAII GENERALE n acest capitol am continuat definirea cadrului conceptual prin detalierea procesului de comunicare, ncadrarea comunicrii ntre activitile din firm i n special n activitatea managerial i prezentarea principalelor forme de comunicare din interiorul organizaiei. n mod tradiional, comunicarea a fost vzut ca un proces liniar cuprinznd un emitor care transmite un mesaj unui receptor, mesaj care este neles, internalizat i pe baza cruia se acioneaz. Cercetarea din domeniul comunicrii organizaionale s-a concentrat pe modul n care poate fi condus acest proces astfel nct s mbunteasc performana, productivitatea i profitabilitatea. Pe baza teoriilor i modelelor enumerate n capitolul anterior, comunicarea i procesul de comunicare n context organizational pot fi definite n diverse feluri, accentul rmnnd pe elementele cunoscute: emitor, mesaj, canal, receptor, feedback. Potrivit Russu (2001: 46): comunicarea reprezint procesul de transmitere a informaiilor de la o persoan la alta prin intermediul mesajelor simbolice sunete, litere, cifre, alte semen, expresii ale feei, gesturi care servesc nelegerii reciproce a persoanelor n vederea realizrii obiectivelor lor individuale i a celor comune la scara ntregii organizaii. Managementul modern accentueaz i mai mult rolul comunicrii n activitatea managerial. Astfel, se consider c managerii petrec ntre 60 i 80% din timp comunicnd (Luthans&Larsen, 1986, citat n Hargie & Tourish, 2009). Studiile arat c managerii eficieni i petrec o mare parte din timp n activiti bazate pe comunicare. Chiar din 1973 Mintzberg a artat natura omniprezent a comunicrii interpersonale n activitatea de management. Studii mai

recente de leadership reafirm faptul c un leadership eficient la locul de munc implic folosirea constant a instrumentelor de comunicare pentru a crea sens, a mprti viziuni i a construi un scop comun. (Sims & Lorenzi, 1992, citat n Hargie & Tourish, 2009) n ceea ce privete situaia din Romnia, s-a constatat c exist puine studii care s se refere la activitile de comunicare ale managerilor i la evaluarea comunicrii interne din firmele din ar. n general, situaia comunicrii dintr-o companie este analizat n cadrul altor studii i investigaii, n special n studiile de climat organizaional. Este necesar ca cercetarea n domeniu s se axeze strict pe studierea dimensiunilor comunicrii interne, de la circulaia informaiei la comunicarea managerial i s foloseasc acele metode att cantitative ct i calitative care s identifice ct mai clar problemele de comunicare existente i s contribuie la gsirea de soluii adecvate diferitelor situaii. Eficiena i eficacitatea organizaional depind n mare msur de abilitatea managerilor de a trimite mesaje n interiorul i n afara organizaiei cu eficacitate maxim. S-au identificat anumite deprinderi i abiliti care s ajute la eficientizarea procesului de comunicare. Managerii, n ipostaza de emitori, ar trebui s posede urmtoarele abiliti: S trimit mesaje care sunt clare i complete; S codifice mesajul n simboluri pe care receptorul s le neleag; S selecteze mediul cel mai potrivit pentru transmiterea mesajului; S selecteze un mediu pe care receptorul l monitorizeaz; S evite filtrarea i distorsionarea informaiei; S se asigure c mecanismul de feedback este ncorporat n mesaje; S ofere informaie precis pentru a se asigura c zvonurile neltoare nu se rspndesc. (adaptat din Jones&George, 2008) Managerii trebuie s devin eficace i eficieni i n ipostaza de receptori ai mesajelor. n acest sens, urmtoarele abiliti sunt considerate eseniale: S fie ateni (managerii, orict de ocupai ar fi, trebuie s acorde atenie tuturor mesajelor pe care le primesc); S fie buni asculttori (s se abin din a-i ntrerupe pe ceilali, s menin contactul vizual, s pun ntrebri dup primirea mesajului pentru clarificarea elementelor confuze, s parafrazeze sau s refrazeze punctele importante ca i form de feedback); S manifeste empatie;

S neleag stilurile lingvistice prin contientizarea diferenelor culturale. (adaptat din Jones&George, 2008) n zilele noastre, comunicarea este unanim recunoscut drept cheia excelenei i

eficacitii organizaionale (Grunig, 1992). Indiferent ct de puternic ar fi o companie, ea nu poate funciona corespunztor fr un sistem bun de comunicare. Comunicarea este ceea ce ine compania unit i o face s funcioneze. Eficacitatea comunicrii este vital pentru eficacitatea ntregii organizaii. Ca i n viaa de zi cu zi, i n comunicarea organizaional ne referim la cele dou categorii de baz : comunicarea verbal (scris, oral i mai nou, electronic, cu meniunea c exist autori care consider c acest tip de comunicare trebuie luat separat ; punctul comun cu celelalte dou rmne folosirea cuvntului ca instrument de baz) ; comunicarea non-verbal (care deine de fapt o proporie covritoare din cantitatea de mesaje transmise, aproximativ 70% i care mbrac forme cunoscute precum gesturi, mimic, tonul vocii, inuta sau punctualitatea) Procesul de comunicare inten din cadrul organizaiilor, privit n ansamblu, poate fi mprit n urmtoarele categorii: 1. Comunicarea operaional include ntreg ansamblul de mesaje ce-i leag pe angajaii organizaiei n aciunile de nfptuire a planului ei operaional, respectiv totalitatea procedurilor concepute pentru realizarea obiectului specific de activitate. Comunicarea operaional intern cuprinde: ordine i instruciuni date de supraveghetori lucrtorilor; dialogul oral ntre lucrtori pe probleme de munc; situaii ntocmite de personalul operativ n diferite domenii - producie, vnzari, finane, stocuri, ntreinere etc, prin care se raporteaz ndeplinirea sarcinilor de munc. 2. Comunicarea instituional se definete preciznd modalitatea optim de funcionare a sistemului de comunicare : ntre cine se realizeaz comunicarea, care structuri ocup un loc central i care sunt marginale n procesul de comunicare. Prin comunicare formal se neleg toate schimburile de informaie care au loc prin canalele formale, oficiale de comunicare, n ambele direcii: vertical ascendent i vertical descendent. Comunicarea descendent (sau ierarhic)

Ca i direcie, se refer la informaia cel mai mult pus n practic. Mesajele pleac de la un anumit nivel ierarhic i sunt destinate ealoanelor inferioare. Ca i mijloace, se refer la: mijloace de comunicare scrise: jurnalul/ziarul intern (newsletter), afie, nota de serviciu, e-mail-ul, manuale de perfecionare, directive de politic intern a companiei, documente interne care reglementeaz practici de munc i de comportament; mijloace de comunicare orale: telefonul, conversaii, interviuri formale, discursuri, ntlniri formale de informare sau instruire, grupuri de lucru etc. Ca i funcie, comunicarea descendent este un instrument clasic al managementului, ea fiind utilizat pentru a forma, informa i direciona personalul. Comunicarea ascendent (sau salarial) Ca i direcie, comunicarea are loc de jos n sus, de la nivelurile ierarhice cele mai joase ctre cele mai nalte. Ca i mijloace, comunicarea ascendent se exprim prin: ntlniri de grup, interviuri, sisteme de sugestii (de exemplu, cutii de sugestii care pstreaz anonimatul celor care fac sugestii), recompense pentru sugestii eficiente, sondaje, afie. Ca i funcie, acest tip de comunicare este fundamental pentru cunoaterea aspiraiilor personalului i pentru dezamorsarea eventualelor conflicte i tensiuni. Factor al unui climat social bun, este i un mijloc de a ameliora performaele ntreprinderii prin oferirea permanent de feedback real asupra situaiei existente. Comunicarea orizontal (sau lateral) Ca i direcie, n acest caz nu exist nici o noiune ierarhic; este un schimb de la egal la egal, ntre sectoare diferite, servicii sau departamente. Ca i mijloace, comunicarea orizontal se realizeaz natural n structuri mici: toat lumea se cunoate, ocaziile de dialog sunt multiple, trebuie totui s se bazeze pe o organizare mai serioas la structurile nalte: ntlniri ntre servicii, diverse mijloace de informare deschis (reviste, panou de afiaj etc.) i bineneles cel mai des folosit mijloc n zilele noastre: comunicarea electronic prin intermediul intranetului. Ca i funcie, informaia orizontal permite unirea personalului n scopul de a forma spiritul casei si de a coordona indirect procesul de producie.

Sistemul de comunicare formal este completat de reeaua de comunicare informal, sistemul neoficial de comunicare compus din toate mesajele transmise fr un scop oficial, de exemplu conversaii ntre colegi n timpul pauzelor sau ocazii informale precum aniversri ale companiei, petreceri, picnicuri etc Comunicarea interpersonal ocup un rol esenial n orice sistem de comunicare profesional. Membrii sistemului relaioneaz continuu i nu numai n cadru profesional; s-ar putea spune n acest context c, de fapt, comunicarea interpersonal este parte a comunicrii informale. Cu toate acestea, ea interfereaz i cu partea de comunicare formal, elementul de comunicare interpersonal fcndu-se simit de multe ori aproape incontient i n cadrul unui act de comunicare oficial. Comunicarea joac un rol vital n implementarea eficace a schimbrii n cadrul organizaiei deoarece angajaii trebuie s primieasc la timp informaia referitoare la motivele schimbrii i la consecinele acesteia, iar reducerea incertitudinii provocate de schimbare se poate face numai prin furnizarea informaiei corecte prin canale oficiale i eliminarea zvonurilor. O comunicare eficace n interiorul organizaiei contribuie la crearea unui climat organizaional motivant, iar barierele care apar (bariere de limbaj, perceptuale, contextuale) pot fi depite prin luarea de msuri care s conduc la mbuntirea calitii comunicrii (un stil managerial deschis, stabilirea clar de reguli de comunicare, desemnarea unui responsabil de comunicare i elaborarea unei strategii, includerea programelor de training pentru dezvoltarea abilitilor de comunicare.) CAPITOLUL 3 COMUNICAREA MANAGERIAL Capitolul 3 este dedicat comunicrii manageriale i rolului su n exercitarea funciilor managementului. Fiind o parte a procesului de conducere (Henry Fayol altura comunicarea planificrii, previziunii, organizrii i comenzii ca fiind unul dintre cele cinci elemente de baz ale managementului), prin care managerul i inelege pe subordonai fcndu-se neles de ctre acetia, comunicarea managerial este orientat nu numai spre transmiterea mesajelor, ci i spre schimbarea mentalitilor i adaptarea psihologic a acestora la obiectivele ntreprinderii. Scopul comunicrii manageriale n orice organizaie este acela al realizrii unei informri corecte, eficiente i eficace att pe vertical, ct i pe orizontal, n vederea realizrii n

condiii optime a solicitrilor interne i externe i n concordan cu obiectivele manageriale i organizaionale stabilite. (Niculae, 2006: 66) O parte important a comunicrii manageriale este comunicarea direct dintre superior i subordonat. Pentru a vedea ct de bun este comunicarea dintre ef i subordonat trebuie evaluat gradul n care eful i subordonatul cad de acord n chestiuni de serviciu i fiecare este sensibil la punctul celuilalt de vedere. Problemele apar atunci cnd diferenele de percepie sunt extreme i persistente, nu atunci cnd exist mici dezacorduri. Cercetrile arat, potrivit lui Johns (1998: 329) c efii i subordonaii percep diferit urmtoarele aspecte : modul n care subordonaii i folosesc timpul fa de cum ar trebui s-a fac; ct dureaz s nvei ceva; ct de important este salariul pentru subordonat; ct autoritate are subordonatul; capacitatea profesional a subordonatului; performanele subordonatului i obstacolele n calea acestora. stilul de conducere al efului. Aprecierile joac un rol deosebit n relaia dintre ef i subordonat. Aprecierile eronate sunt generatoare de nemulumiri. Subordonaii doresc n general ca efii s fie sensibili la dorinele i aspiraiile lor, receptivi la ideile i sugestiile lor, s arate respect pentru cei cu care lucreaz. Ei nu resping observaiile critice cu condiia s fie pertinente, n locuri i n momente adecvate. Legtura dintre leadership i comunicare este strns legat de sfera comunicrii manageriale. Comunicarea poate fi dezvoltat pe 4 dimensiuni eseniale pentru leadership: susinerea (definind comportamentul unei persoane care intensific sentimentele celuilalt fa de sine), facilitarea interaciunii (comportamentul prin care membrii unui grup sunt ncurajai s dezvolte relaii), accentul pe scopuri (comportamentul care stimuleaz entuziasmul pentru realizarea scopului de grup) i facilitarea activitii (comportamentul prin care ajut la realizarea scopurilor unei activiti: planificare, coordonare etc.). Fr o comunicare eficient, un lider nu poate arta c i susine echipa, nu-i poate ajuta pe membrii echipei s stabileasc relaii, s conlucreze pentru acelai scop i s realizeze scopurile activitii lor. Misiunea liderului este de a folosi comunicarea n aa fel inct s trezeasc entuziasmul oamenilor pentru a lucra mpreun spre binele organizaiei.

Comunicarea joac un rol important i n evaluarea personalului. Dac un manager nu comunic apropiat i regulat cu angajaii, el nu va fi capabil s le neleag nevoile i s le evalueze performanele corect. Mai mult, o severitate excesiv i critica creeaz o atmosfer stresant n interiorul organizaiei i angajaii vor ncepe s resping comunicarea de fric sau ca o msur de prevedere. Lipsa de comunicare dintre management i angajai poate conduce la scderea performanei i chiar la conflicte cu sindicatele. Interviul de evaluare este situaia n care comunicarea este esenial deoarece implic discuii scurte informale ntre manager i angajat pentru crearea unui climat pozitiv, pregtirea celor doi pentru interviu prin abordarea unei atitudini deschise la sugestii de ambele pri discutarea propriu-zis a performanei angajatului pornind de la aspectele pozitive, explicnd motivele pentru remarcile negative i ascultarea punctului de vedere al celuilalt. CAPITOLUL 4 COMUNICAREA INTERN, INSTRUMENT STRATEGIC AL MANAGEMENTULUI Ca orice activitate din firm, i comunicarea trebuie s aib o dimensiune planificat; ea nu se poate realiza la ntmplare, ci are nevoie de un plan, de o strategie, de reguli i proceduri. Cu alte cuvinte, comunicarea trebuie instituionalizat i inclus n planul strategic al firmei. Se pune ntrebarea: este comunicarea o activitate planificabil? Locul comunicrii n firm nu este nc definit clar; de fapt, n multe firme, comunicarea nu ocup locul pe care l merit. Ea este parte a activitii celor de la resurse umane sau intr n atribuiile managerului general. Companiile de mari dimensiuni au neles rolul comunicrii, drept care au instituit reguli i proceduri, au elaborat planuri i strategii i au creat funcia de responsabil/director de comunicare i un departament de specialitate. O astfel de instituionalizare este esenial pentru companiile mari, multinaionale i evident comunicarea poate i trebuie s fie o activitate planificat. n cazul firmelor de dimensiuni mai mici (vom vedea n studiile de caz descrise), dei nu este necesar o astfel de instituionalizare, comunicarea deine un rol important i angajaii simt nevoia unor reguli i planuri clare n aceast direcie. Un plan de comunicare va urmri realizarea unor obiective prin asigurarea coerenei aciunilor de comunicare din firm. El va oferi o schi global n care comunicarea i contureaz locul i rolul. La nivelul unei organizaii, acest plan se poate realiza prin subsumarea aciunilor coerente de comunicare intern i extern, sau prin realizarea a dou planuri separate i

eventual a unei strategii comune. n opinia noastr, a doua variant este cea mai potrivit, mai ales n cazul companiilor de mari dimensiuni, deoarece comunicarea intern i cea extern au categorii diferite de public, ceea ce conduce la necesitatea realizrii unor planuri axate pe nevoile fiecrei categorii i stabilirea unor obiective specifice pentru publicul intern, respectiv pentru publicul extern. Chiar dac strategia general poate mbina cele dou dimensiuni, totui particularitile comunicrii interne necesit o planificare separat; dac obiectivele comunicrii interne nu se realizeaz la nivelul publicului intern, atunci acest public intern nu va fi capabil s realizeze obiectivele comunicrii externe, destinate evident publicului extern. Planul de comunicare intern integreaz funcia de comunicare intern n strategia companiei i o ridic la acelai rang cu celelalte funcii. El trebuie s fie articulat pe organizarea i strategia firmei i s se adapteze la nevoile i obiectivele momentului, adic s fie realist, precis i pragmatic. Strategia de comunicare reprezint un element fundamental al strategiei generale de comunicare organizaional n companiile de mari dimensiuni. Cu toate acestea, nu toate companiile aleg s redacteze un astfel de document, ci introduc obiectivele i aciunile de comunicare intern n cadrul celorlalte planuri i strategii organizaionale. Considerm c este necesar separarea strategiei de comunicare intern att n teorie ct i n practic i definirea ei clar n cadrul unui document separat, care este vital pentru organizaiile mari i mai ales pentru cele care au suferit anumite schimbri. n acest sens, am prezentat strategia de comunicare intern a BCR Romnia, membr a Erste Group, o strategie care este sarcina Departamentului de Comunicare Intern i Comunitatea i a efului acestui departament i care se refer la elementele de baz expuse n literatura de specialitate : context, obiective, grupuri int, abordare, tactici de comunicare intern. Ne-am referit n continuare la organizarea comunicrii n cadrul organizaiilor BCR i Lafarge Romnia, la diferene i puncte comune ntre Departamentul de Comunicare Intern i Comunitate BCR i Departatmentul de Comunicare i Relaii Publice Lafarge. n primul caz este vorba de un departament axat numai pe comunicare intern, n al doilea caz departamentul de comunicare se ocup att de comunicarea intern ct i de cea extern. Am analizat fia postului directorului de comunicare n ambele cazuri menionnd punctele comune precum elaborarea i implementarea strategiei de comunicare, coordonarea mecanismului de comunicare intern, coordonarea realizrii i distribuirii publicaiilor interne etc.

Principala diferen este publicul intern int, cel din sectorul bancar i cel din sectorul industrial. n primul caz, este vorba de un public cu studii superioare, care este mult mai receptiv la mesajele primite, care ncurajeaz o comunicare direct i activ i care nu are nevoie de o exprimare simplificat a mesajului. Dei aceleai n ambele organizaii, instrumentele de comunicare trebuie ajustate la publicul int. n cazul Lafarge i al sectorului industrial, publicul este eterogen de la manageri, personal cu studii superioare, ingineri la muncitori n uzine i cariere sau oferi pe camioane i balastiere. Deoarece este o companie industrial, Lafarge se confrunt cu probleme specifice de comunicare care sunt influenate i de rspndirea n teritoriu a companiei de la sediul central din Bucureti la uzinele din Hoghiz, Medgidia i Trgu-Jiu i staiile de betoane din diverse zone ale rii. Datorit acestei structuri, personalul este variat ca provenien etnic, geografic, educaie i pregtire profesional. Astfel, informaia trebuie transmis ntr-un limbaj accesibil tuturor categoriilor de personal de la muncitorii din staiile de betoane pn la managerii de la sediul central. Managerul de comunicare i colaboratorii si trebuie s se asigure c informaia ajunge n toate locaiile geografice, c toi angajaii sunt informai n egal msur i c elementele de baz precum i stilul de comunicare sunt adaptate potrivit situaiei. n general, se poate spune c ntr-o astfel de companie de multe ori comunicarea devine preponderent tehnic, bazat pe cifre. Training-ul n acest domeniu este o necesitate, astfel managerul de comunicare are obligaia de a oferi personalului aflat pe poziii de conducere posibilitatea de a-i mbunti periodic abilitile de comunicare. Pe lng organizarea i planificarea comunicrii n cadrul firmei este necesar i o evaluare periodic a modului n care funcioneaz comunicarea n interiorul organizaiei. Aceast evaluare se realizeaz prin auditul de comunicare intern. Auditul comunicaional este vzut ca parte a unui pachet pentru evaluarea eficacitii organizaionale, identificarea bunelor practici n interiorul i n afara organizaiei i crearea unui climat n care aceste practici s fie aplicate ct mai mult i ct mai bine. Asociaia Internaional a Comunicrii (International Communication Association) a identificat cteva probleme cheie care trebuie evaluate n auditul comunicrii: Cantitatea de informaie (deficitar sau suprancrcat) referitoare la subiectele de importan major pentru organizaie, sursele i canalele de comunicare; Calitatea informaiei communicate ntre diverse surse;

Relaiile de comunicare, incluznd ncrederea interpersonal, susinerea, sociabilitatea i satisfacia n munc; Reelele operaionale de comunicare (incluznd zvonurile, mesaje sociale i legate de munc) i cum se compar ele cu reeaua formal; Restricii i probleme de informare; Experiene de comunicare pozitive si negative; Structuri organizaionale, de grup i individuale ale comportamentelor reale de comunicare legate de surse, canale, subiecte. Problemele identificate prin auditul de comunicare intern pot fi:

deficit de informaie; puterea zvonurilor indezirabile; comunicare ascendent deficitar; canale de comunicare defectuoase; edine i ntlniri neproductive. Etapele pentru implementarea auditului comunicaional intern sunt urmatoarele:

Selectarea temei/subiectului; Specificarea performanei dorite n termeni de criterii i standard Discutarea standardelor pe care echipa de management crede c ar trebui s le adopte i s le ating Identificarea unei persoane sau a mai multora care vor funciona ca i legtur ntre organizaie i echipa de audit. Colectarea datelor se face n dou faze: n prima faz, un numr mic de interviuri preliminare va familiariza echipa de audit cu opiniile personalului i ale managerilor. Se poate organiza i un focus grup preliminar care s scoat n eviden aspecte ce pot fi apoi discutate n alte focus grupuri sau abordate n chestionar. n a doua faz, un test pilot este vital pentru a detecta problemele n redactarea i implementarea chestionarului. Se poate continua i cu organizarea de alte focus grupuri pe niveluri ierarhice, departamente sau uniti de afaceri care s suplimenteze sau chiar s testeze informaia dorit a se obine din completarea chestionarului. Dup aceasta, chestionarul se poate trimite pe mail i la fel se pot primi i rspunsurile dup care se face

analiza, interpretarea i scrierea raportului. Este util de observat dac rezultatele din analiza chestionarului i cele din analiza discuiilor de focus grup coincid sau exist diferene. Rezultatele auditului se vor prezenta oral i n scris, printr-un raport, conducerii la vrf.

CAPITOLUL 5: STUDIU PRIVIND ANALIZA IMPACTULUI COMUNICRII INTERNE ASUPRA EFICACITII I EFICIENEI ORGANIZAIONALE. STUDII DE CAZ Cercetarea empiric s-a concretizat n capitolul 5 prin realizarea a trei studii de caz la 3 firme de dimensiuni diferite din domeniul industrial. Am ales s utilzm o metod integrat de cerectare, cum este studiul de caz, deoarece considerm c n studiul comunicrii este necesar s utilizm att metode calitative ct i cantitative. Mai mult, considerm c aportul metodelor calitative este mai mare n acest caz dect n alte domenii de cercetare. Cnd vorbim despre comunicarea organizaional intern trebuie s distingem foarte clar ce poate fi cuantificat de ceea ce nu poate fi cuantificat. Aa cum am vzut n partea teoretic referitoare la auditul de comunicare intern, cuantificarea cantitii de informaie primite/transmise din/ctre diverse surse, prin diferite canale este necesar pentru c acesta este de fapt un indice al eficienei i eficacitii comunicrii. Pe de alt parte, ceea ce angajaii cred despre climatul comunicaional din firm, modul de comunicare cu efii sau colegii rezult mult mai clar din discuii, interviuri, observaie direct sau o activitate de focus grup. n alt ordine, comunicarea intern este un domeniu care nu conduce la generalizri masive ca i n cazul altor domenii de cercetare. Desigur, sunt elemente comune n materie de reguli, instrumente, canale care exist i functioneaz n multe companii i se pot generaliza. Dar ceea ce ine de comunicarea intern este n principal o chestiune specific fiecrei firme n parte, n funcie de domeniul de activitate, de mrime, de tipul de management, cultura organizaional, contextul general economico-social. De aceea considerm c printr-o analiz de audit a unei companii folosind att metode cantitative ct i calitative se pot obine informaii relevante pentru firma respectiv, dar se pot extrage i exemple de bune practici care se pot generaliza pentru firme din acelai domeniu sau de aceeai mrime. Cele trei firme analizate sunt din domeniul industrial, au caracter multinaional i dimensiuni diferite :

Lafarge Romnia (parte a grupului Lafarge, lider mondial n industria cimentului, productor de agregate i betoane) are n jur de 1200 de angajai n Romnia i 580 n divizia ciment care cuprinde uzinele de la Medgidia, Hoghiz, Trgu-Jiu i sediul administrativ din Bucureti. CSI Romnia (producie de sisteme logistice i echipamente pentru teri) are n jur de 200 de angajai. Rehau Cluj-Napoca (parte a Rehau Grup, marc de prestigiu n domeniul prelucrrii polimerilor i a ofertei de sisteme) are n jur de 30 de angajai. Pentru analiza acestor firme am folosit modelul de audit comunicaional intern propus de

Hargie i Tourish care a implicat folosirea urmtoarelor metode : 1. Metode calitative : analiza documentelor care reglementeaz comunicarea n interiorul firmei, interviuri cu directorul de comunicare sau cu directorul firmei, organizarea unui focus grup n fiecare firm cu angajai din sectorul cadre n scopul discutrii problemelor legate de comunicarea ascendent, descendent, orizontal i interpersonal. 2. Metode cantitative : anchet pe baz de chestionar. n acest scop am utilizat chestionarul propus de Asociaia Internaional de Comunicare (International Communication Association) pe care l-am adaptat n urma discuiilor cu directorii firmelor n cauz la nevoile i problemele lor actuale. De exemplu, n cazul Lafarge, am adugat o parte axat pe comunicare i sntate i siguran n munc deoarece a avut loc un accident de munc la uzina din Medgidia i s-a dorit o evaluare a comunicrii pe partea de SSM. n cazul Lafarge am analizat att documentele referitoare la comunicare de la nivelul grupului, ct i ghidul de comunicare pentru Romnia. n cazul Rehau am analizat organizarea comunicrii la nivel de grup i documentele aferente, iar n cazul CSI am prezentat regulile de comunicare din Regulamentul de Ordine Interioar de la nivel local. Interviurile cu directorul de comunicare Lafarge Romnia, cu directorul CSI Romnia i directorul Rehau Cluj-Napoca au evideniat preocuparea conducerii acestor firme pentru eficientizarea fluxului informaional, crearea unui climat comunicaional deschis prin practicarea unui stil de management democratic i luarea de msuri concrete pentru mbuntirea comunicrii manageriale i interpersonale. Activitile de focus grup organizate la cele trei firme au reliefat probleme comune, dar i exemple de bune practici. Aceleai lucruri au reieit i din rezultatele aplicrii chestionarului

menionat care a fost pre-testat pe grupuri reprezentative din firmele studiate. Chestionarul se refer la urmtoarele arii de comunicare: Primirea de informaii Trimiterea de informaii Reacia la informaia trimis Surse de informare Oportunitatea informaiei primite din surse cheie Relaii de comunicare n organizaie (climat comunicaional) Rezultate organizaionale Canale de comunicare

i este un instrument de dimensiuni mari. n chestionarul original, oportunitatea informaiei i rezultatele organizaionale sunt marcate de respondeni ntr-o singur coloan, ceea ce le ofer posibilitatea de a-i oferi perspectiva asupra acelor aspect la momentul respective. Celelalte 6 arii menionate mai sus sunt evaluate de respondeni pe dou coloane, ceea ce le permite s exprime ceea ce simt c se ntmpl n legtur cu acel aspect la momentul respectiv (situaia actual) i ceea ce ei cred c ar trebui s se ntmple (situaia ideal). Se folosete o scal Likert de la 1 la 5 (1 foarte puin, 5 - foarte mult) pentru toate seciunile att cele cu dou coloane, ct i cele cu o coloan. n completarea acestui chestionar, am utilizat unul de mai mici dimensiuni care se raporteaz la legtura dintre comunicare i structur ierarhic, pentru a face referiri mai concrete la comunicarea managerial i la stilul de management. Acest chestionar conine o serie de afirmaii pe care respondenii trebuie s le marcheze din nou pe o scal Likert pornind de la 1Dezacord total la 7- Acord total. Pentru determinarea eantionului reprezentativ, am folosit metoda Taro Jamane, metod care pornete de la volumul populaiei totale fr a lua n calcul caracteristicile populaiei i este recomandat pentru colectiviti mici. S-a folosit o eroare de 5%, iar numrul chestionarelor valide rezultate din aplicare a fost de 264 (Lafarge), 102 (CSI), 26 (Rehau). Rezultatele analizei calitative corelate cu rezultatele cantitative au artat un grad ridicat de eficacitate a comunicrii din interiorul organizaiei n cazurile Lafarge i Rehau (cu mici probleme n anumite sectoare) pe fondul unui climat deschis bazat pe un stil de management democratic i o preocupare real pentru mbuntirea comunicrii n cazul CSI prin rezolvarea problemelor existente.

Astfel, am identificat probleme comune n domeniul comunicrii cu care se confrunt firmele supuse analizei n studiile de caz: Comunicare interdepartamental problematic; Insuficient informaie despre subiecte sensibile precum salariul i beneficiile sau oportunitile de promovare n organizaie; Aceleai bariere n calea unei comunicri adecvate: educaia, lipsa de timp, mentalitatea; Feedback insuficient n funcie de situaie att pe vertical ct i pe orizontal. n acest context am elaborat i argumentat un set de propuneri pentru rezolvarea acestor probleme care au fost prezentate la fiecare studiu de caz n parte i care au fost sau vor fi supuse ateniei conducerii firmelor n cauz i chiar adoptate (cazul Lafarge).

CONCLUZII GENERALE Prin analiza celor trei firme ni s-au confirmat ipotezele de lucru i astfel am identificat trsturi comune ale comunicrii n organizaiile din domeniul industrial: Comunicarea are un caracter preponderent cifric; Comunicarea pe partea de sntate i siguran n munc este o component esenial a comunicrii interne; Publicul intern int este eterogen din punct de vedere al educaiei si culturii, aadar instrumentele de comunicare trebuie adaptate n permanen pentru a rspunde nevoilor fiecrei categorii de angajai (ceea ce s-a ntmplat i n cazul formulrilor din chestionar care au trebuit adaptate pentru a fi nelese de toate categoriile de respondeni de la muncitorii din uzin pn la managementul de vrf) n firmele de producie predomin comunicarea operaional. Mrimea organizaiei este important n proiectarea sistemului de comunicare i n alegerea canalelor i instrumentelor adecvate. Astfel, ntr-o firm de dimensiuni mici, cum este Rehau Cluj-Napoca, predomin comunicarea oral, direct, fa-n fa. n cazul CSI, o firm de dimensiuni mijlocii, se utilizeaz foarte mult telefonul, dar exist i numeroase ntruniri fa-n fa sub form de edine formale sau informale. n compania Lafarge, cea mai eficient form de comunicare este cea electronic, n principal e-mail-ul, dat fiind numrul mare de angajai i rspndirea geografic.

Organizaiile de dimensiunea Lafarge sau BCR au nevoie de o organizare formal a comunicrii, de un departament de profil i de o strategie adecvat. Aceste elemente determin o bun circulaie a fluxului informaional care contribuie la sporirea eficacitii activitii angajailor. Pentru a-i realiza activitatea corespunztor, angajatii au nevoie s primeasc o cantitate suficient de informaie din sursele cheie i prin canale adecvate. Analiza rezultatelor aplicrii chestionarului au demonstrat un echilibru ntre cantitatea de informaie primit i cea necesar pe diverse teme, din surse cheie i prin canale diferite la firmele Rehau i Lafarge, ceea ce demonstreaz o bun funcionare a comunicrii manageriale att pe partea de trimitere de informaii ct i pe partea de feedback. Prin studiile de caz realizate am identificat un set de bune practici la firmele studiate care pot fi preluate i de alte firme, n special cele din domeniu: Adaptarea procedurilor de comunicare de la nivelul grupului la specificul regional prin elaborarea de proceduri specifice de comunicare pentru filialele din ara noastr cum este cazul Lafarge; Elaborarea de reguli clare pentru corespondena cu caracter profesional i oficial (e-mail, anunuri interne, rapoarte etc.); Realizarea unor publicaii interne specializate de tipul newsletter pe domenii de activitate (social, resurse umane etc.) i adaptate la specificul regional; Desfurarea de activiti de voluntariat i cu scopul mbuntirii comunicrii informale i interpersonale; Utilizarea mai frecvent a cutiilor de sugestii, ca surs important de feedback; Existena unei linii telefonice directe pentru sesizarea problemelor i organizarea de zile pentru discutarea problemelor personale; Organizarea de edine interdepartamentale mai frecvente cu scopul informrii reciproce a membrilor departamentelor cu activiti comune; Orientarea comunicrii i pe latura SSM. Gradul de noutate al acestei cercetri const n elaborarea i aplicarea unui model de audit comunicaional intern pe baza literaturii de specialitate, n condiiile n care n cadrul cercetrii n domeniu din ara noastr nu am gsit multe studii relevante pe aceast tem . Astfel am efectuat o diagnoz a practicilor de comunicare curente i am identificat direciile de perfecionare ale comunicrii interne din firme performante, dintre care grupul Lafarge i

Lafarge Romnia pot fi considerate modele de urmat n ceea ce privete abordarea comunicrii ca i factor important ce determin excelena organizaional. Prin studiul efectuat, am identificat factorii care determin o comunicare eficace ca i premis a eficacitii organizaionale, am pus n eviden bune practici n domeniul comunicrii organizaionale care pot s contribuie la sporirea eficacitii i eficienei organizaionale i am elaborat un set de msuri pentru fiecare organizaie analizat n vederea imbuntirii sistemului i practicilor de comunicare intern. n lumina rezultatelor cercetrii, considerm util pentru toate firmele de mari dimensiuni s efectueze un audit de comunicare intern n fiecare an n scopul evalurii modului de funcionare al sistemului de comunicare intern. Prezenta cercetare se poate extinde n viitor prin investigarea unor firme din alte domenii de activitate (servicii, de exemplu; demersul a fost nceput prin colaborarea cu BCR dar numai pe partea de documentaie, interviu i focus grup, aplicarea de chestionare nefiind posibil din motive interne ce in de organizaia n cauz) i realizarea de studii comparative pe sectoare de activitate. Prin studiile ntreprinse n cadrul acestei lucrrii am dorit s subliniem importana comunicrii interne pentru ndeplinirea scopurilor i obiectivelor organizaiei. Exemplele de bune practici ar trebui preluate de firmele romneti care nu au nc un sistem de comunicare bine organizat n scopul eficientizrii activitii prin elaborarea de proceduri i msuri destinate mbuntirii comunicrii manageriale i interpersonale.

BIBLIOGRAFIE 1. 2. 3. Abric, J. C. (2002) Psihologia comunicrii. Bucureti: Editura Polirom Adair, J. (2003) Liderul inspiraional. Bucureti: Editura Meteor Amon, F.S. (2004) Organizational Change Communication. Identity, Image and Culture: The Case of Care International, disponibil on-line pe http://ufdc.ufl.edu/UFE0004702/00001 Baciu, L. (2005) Discurs i comportament economic. Bucureti: Editura Economic Baker, K. (2002) Organizational Communication, disponibil on-line pe http://www.au.af.mil/au/awc/awcgate/doe/benchmark/ch13 Baldwin, K. (1999) Managing Individual performance. Oxford: How to Books Ltd. Bartels, J. (2006) Organizational Communication and Identification: Employees Evaluations of Internal Communication and its Effect on Identification at Different Organizational Levels, disponibil on-line pe http://doc.utwente.nl/57442/

4. 5. 6. 7.

Bcanu, B. (2006) Practici de management strategic. Iai: Editura Polirom Bertelsen, L., Nemar A. (2001) Internal Communication in Organizations Undergoing Change, disponibil on-line pe http://epubl.luth.se/1404-5508/2001/007/ 10. Bodea, G. (2007) Comunicarea: expresie i deontologie. Cluj-Napoca: Casa Crii de Stiin 11. Bogathy, Z. (coord.) (2004) Manual de psihologia muncii i organizaional. Iai: Editura Polirom 12. Bordean, O. (2010) Strategii manageriale ale ntreprinderilor de turism. ClujNapoca: Editura Risoprint 13. Bovee, C.L. & Thill, J.V. (1992) Business Communication Today. New York: McGraw Hill Book Company 14. Bovee, C.L., Thill, J.V., Mescon, M. H. (2007) Excellence in Business. Pearson Prentice Hall 15. Chelcea, S. (2004) Iniiere n cercetarea sociologic. Bucureti: Editura Comunicare.ro 16. Chelcea, S. (2007) Metodologia cercetrii sociologice. Metode cantitative i calitative. Bucureti: Editura Economic 17. Chelcea, S., Ivan, L., Chelcea, A. (2005) Comunicarea non-verbal: gesturile i postura. Bucureti: Editura Comunicare.ro 18. Cismaru, D.M. (2008) Comunicarea intern n organizaii. Bucureti: Editura Tritonic 19. Chiu, V.A. (2005) Posturi, salarii ibeneficii. Bucureti: Editura Irecson 20. Cojocaru D., (2003) Focus grupul tehnic de cercetare a socialului, Revista de Cercetare i Intervenie Social vol. 3/2003, Iai, Universitatea Al.I.Cuza Departamentul de Sociologie i Asisten Social i Holt Romnia, Iai, Editura Lumen. 21. Copndean, C., Preda, D. (2004) Sisteme de resurse umane, Cluj-Napoca: Centrul de Dezvoltare Managerial 22. Daft, R., Marcic, D. (2006) Understanding Management. Mason: Thompson South Wester 23. Daly, F., Teague P., Kitchen, P. (2003) Exploring the role of internal communication during organizational change, Corporate Communications: An International Journal Vol.8 No.3 p.153-162 24. Downs, C. (1988) Communication Audits. London: Harper Collins 25. De Ridder, J.(2003) Organizational communication and supportive employees, Human Resources Management Journal, Vol.4 No.4 26. Drenth, P.J.D, Thierry, H., DeWoff, C.J. (1998) Handbook of Work and Organizational Psychology. East Sussex: Psychology Press 27. Drucker, P. (1998) Despre profesia de manager. Bucureti: Meteor Press 28. Drucker, P. (2004) Managementul viitorului. Bucureti: Editura ASAB 29. Dumitracu, V. (2005) Managementul otganizaiei. Iai: Editura Sedcom Libris 30. Elving, W.(2005) The role of internal communication in organizational change, Corporate Communications: An International Journal Vol.10 No.2 p.129-138 31. Gilgeous, V. (1997) Operations and the Management of Change. London: Pitman Publishing 32. Goldhaber, G.M., Rodgers, D.P. (1979) Auditing Organisational Communication Systems: The ICA Communication Audit. Dubuque: Kendall-Hunt 8. 9.

33.

Grunig, J. (1992) Excellence in Public Relations and Communication Management. London:Routledge 34. Hargie, O. & Tourish, D. (1993) Assessing the effectivesness of communication in organizations: the communication audit approach, Health Services Management Research, Vol.6, No.4, p.276-285 35. Hargie, O. & Tourish, D. (2000) Handbook of Communication Audits for Organisations. London: Routledge 36. Hargie, O. & Tourish, D. (2009) Auditing Organizational Communication. New York: Taylor&Francis 37. Hargie, O. & Tourish, D (2004) Key Issues in Organizational Communication. London: Routledge 38. Harvard Business Review on Effective Communication (1999), Harvard Business School Press 39. Ilie, L. (2003) Managementul firmei. Cluj-Napoca: Editura Dacia 40. Ilie, L. (2003) Managementul calitii totale. Cluj-Napoca: Editura Dacia 41. Ilie, L., Crian E. (2009) Managementul firmei i planul de afaceri. Cluj-Napoca: Editura Risoprint 42. Ilie, L., Osoian C., Petelean A. (2003) Managementul resurselor umane. ClujNapoca: Editura Dacia 43. Ilie, L., Lazr, I., Mortan, M., Popa M., Lungescu, D., Vere, V. (2009) Management. Cluj-Napoca: Editura Risoprint 44. Jablin, F & Putnam L., (2001) The New Handbook of Organizational Communication, disponibil on-line pe www.books.google.com 45. Johns, G. (1998) Comportament organizaional. Bucureti: Editura Economic 46. Jones, G.R. & George, J. M. (2008) Contemporary Management. New York: McGraw Hill Irwin 47. Kim, S.K. (2005) Organizational Structure and Internal Communications as Antecedents of Employee-Organization Relationships in the Context of Organizational Justice: A Multilevel Analysis, disponibil on-line pe http://drum.lib.umd.edu/handle/1903/2734 48. Kitchen, P. & Daly, F. (2002) Internal communication during change management, Corporate Communications: An International Journal Vol.7 No.1 p.46-53 49. Koschmann, M.A. (2008) Communication in Collaborative Interorganizational Relationships: A Field Study of Leadership and Stakeholder Participation, disponibil online pe http://www.lib.utexas.edu/etd/d/2008/koschmannd81077/koschmannd81077.pdf 50. Krueger R., (1994) Focus Group A Practical Guide for Applied Research. New York: Sage Publications 51. Krueger, R., Casey, M. (2005) Metoda focus grup. Iai: Polirom 52. Lacombe, F. (2005) Rezolvarea dificultilor de comunicare. Iai: Editura Polirom 53. Lazr, I., Vere, V., Mortan, M., Lazr, S. (2004) Management general. ClujNapoca: Editura Risoprint 54. Lemus, D., 2005. The Use of Mixed Methods in Organizational Communication Research, disponibil on-line pe www.allacademic.com 55. Lendrevie, J. (1994) La communication efficace. Paris: Dalloz 56. Le Saget, M. (1999) Managerul intuitiv. Bucureti: Editura Economic

Lewis, L.K. (1999) Disseminating information and soliciting input during planned organizational change: implementers targets, sources and channels for communicating, Management Communication Quaterly, Vol.13, No.1, p.43-75 58. Libaert, T. (2009) Planul de comunicare. Iai: Editura Polirom 59. Lindlof, T.R. & Copeland, B.T. (2010) Qualitative Communication Research Methods. New York: Sage Publications 60. Lohisse, J. (2002) Comunicarea, de la transmiterea mecanic la interaciune. Iai: Polirom 61. Lynch, R. (2002) Strategia corporativ. Bucureti : Editura ARC 62. Manning, P. (1992) Organizational Communication. disponibil on-line pe www.google.books.com 63. Marlow C., (1993) Research Methods for Generalist Social Work. Pacific Grove: Brooks/Cole Publishing Company 64. Mattelart A., Mattelart M. 2001 Istoria teoriilor comunicrii. Iai: Polirom 65. McQuail, D., Windahl, S. 2004 Modele ale comunicrii pentru studiul comunicrii de mas. Bucureti : Editura Comunicare 66. Mintzberg, H. (1973) The Nature of Managerial Work. New York: Harper & Row 67. Mucchielli, A. (2008) Comunicarea n instituii i organizaii. Iai: Editura Polirom 68. Myers, M.T. and G.E. Myers (1982) Managing by Communication. New York: McGraw-Hill 69. Neher, W.W. (1997) Organizational Communication Challenges of Change, Diversity and Continuity. Boston: Allyn and Bacon 70. Nicolescu, O. (2001) Sistemul informaional al organizaiei, n volumul Sistemul informaional managerial al organizaiei. Bucureti: Editura Economic 71. Nicolescu, O. (coord.) (2001) Sistemul informaional managerial al organizaiei. Bucureti: Editura Economic 72. Nicolescu, O., Verboncu, I. (1999) Management. Bucureti: Editura Economic 73. Nicolescu, O. (2000) Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei. Bucureti: Editura Economic 74. Nicolescu, O., Nicolescu, L. (2001) Managementul modern al organizaiei. Bucureti: Tribuna Economic 75. Nicolescu, O. (coord.) (1993) Ghidul managerului eficient, vol 1 + vol 2. Bucureti: Editura Tehnic 76. Niculae, T., Gherghi I., Gherghi D. (2006) Comunicarea organizaional i managementul situaiilor de criz. Bucureti: Editura Ministerului Administraiei i Internelor 77. Oliver, S. (2004) Handbook of Corporate Communication and Public Relations. London: Routledge 78. Olivesi, S. (2005) Comunicarea managerial. Bucureti: Editura Tritonic 79. Page-Bucci, H. (2003) The value of Likert scales in measuring attitudes of online learners, disponibil on-line pe: http://www.hkadesigns.co.uk/websites/msc/reme/lilert.htm 80. Pu, V. A. (2006) Comunicare i resurse umane. Iai: Editura Polirom 81. Pnioar, I.O. (2004) Comunicarea eficient. Iai: Editura Polirom 57.

Pitariu, H. (2006) Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc i a persoanlului. Bucureti : Editura Irecson 83. Pitariu, H., Budean A. (2007) Cultura organizaional. Cluj-Napoca : Editura ASCR 84. Plia, I., Buiga, A., Comiati, R., Murean, A., Nistor, C.V., Pop, C.M. (2009) Cercetri de marketing. Cluj-Napoca : Editura Risoprint 85. Popa, M. (2006) Etica afacerilor i managementul. Cluj-Napoca : Casa Crii de tiin 86. Proctor, T. & Doukakis, I. (2003) Change management: the role of internal communication and employee development, Corporate Communications: An International Journal Vol.8 No.4 p.268-277 87. Quinn, D., Hargie, O. (2004) Internal communication audits: a case study, Corporate Communications: An International Journal, Vol.9, no.2/2004, p.146-158 88. Rogojinaru, A., Bouzon, A. (ed) (2008) Fondements de la communication des organisations. Bucureti: Editura Tritonic 89. Roca, I., Stanciu, C. (2001) Sistemele intranet n ntreprinderile moderne n volumul Sistemul informaional managerial al organizaiei. Bucureti: Editura Economic 90. Rovena-Frumuani, D. (2005) Analiza discursului. Bucureti: Editura Tritonic 91. Russu, C. (2001) Comunicarea organizaional, n volumul Sistemul informaional managerial al organizaiei. Bucureti: Editura Economic 92. Sjoqvist, E. (2008) Electronic Mail and its Possible Negative Effects in Organizational Contexts, disponibil on-line pe http://su.diva portal.org/smash/record.jsf?pid=diva2:198348 93. Sonea-Cmpeanu, E., Sonea, A. (2005) Comunicare, conflict i dialog n procesul managerial. Cluj-Napoca: Presa Universitar Clujean 94. Stewart, R.A. (1981) A Composite Analysis of Selected Organizational Communication Measures, disponibil on-line pe http://etd.lib.ttu.edu/theses/available/etd06302009-31295002678372/unrestricted/31295002678372.pdf 95. erban, D. (2004) Statistic pentru studii de marketing i administrarea afacerilor. Bucureti: Editura ASE 96. Tjosvold, D. & Tjosvold, M. (1991) Leading the Team Organization. New York: Lexington Book 97. Tukiainen, T. (2001) An agenda model of organisational communication, Corporate Communincations, vol.6, issue 1, pp 47-52 98. Van Riel, C. (2004) Principles of Organisational Communication. Oxford: Oxford University Press 99. Varona, F. (2002) Conceptualization and management of communication satisfaction and organizational commitment in three Guatemalan Organizations, American Communication Journal, volume 5, issue 3, 2002 100. Webb, R.J. (2002) Total Quality Management: An Organizational Communication Analysis, disponibil on-line pe http://www.lib.utexas.edu/etd/d/2002/webbrj026/webbrj026.pdf 101. Verboncu, I. (2001) Eficacitatea i eficiena sistemului informaional-managerial, n volumul Sistemul informaional managerial al organizaiei. Bucureti: Editura Economic 82.

102. Vries, M. K.de (2001) Leadership. Bucureti: Editura Codecs 103. Whitaker, V. (1994) Managing People. Glasgow: Harper Collins 104. Marie-Helene Westphalen (1994) Le Communicateur. Guide operationnel pour la communication dentreprise. Paris: Dunod 105. Zagan-Zelter, D. (2005) The Role of Communication in Staff Appraisal, Studia Oeconomica nr.1/2005, p. 155-161 106. Zagan-Zelter, D. (2006) Problems of Organizational Communication in the Context of European Integration, "The Impact of European Integration on the National Economy" volum conferin, Cluj-Napoca: Editura Risoprint, p.69-78 107. Zagan-Zelter, D.(2006) Leadership and Communication, "Strategic Leadership in the Context of Globalization and Regionalization" volum conferin, Studia, p.373381 108. Zagan-Zelter, D. (2008) Communication and Organisational Change, Challenges of Contemporary Knowledge-Based Economy (volum conferin), Alba Iulia: Editura Aeternitas, p.578-583 109. Zagan-Zelter, D., (2008) The study of Intercultural Business Communication - a Challenge and a Necessity, 1st Conference on Linguistic and Intercultural Education (volum conferin), Alba Iulia: Editura Aeternitas, p. 893-898 110. Zagan-Zelter D. (2009) Organizational Communication The Key to Business Excellence, Challenges of Contemporary Knowledge-Based Economy (volum conferin), Alba Iulia: Editura Aeternitas, p.115-125 111. Zlate, M. (2004) Tratat de psihologie organizaional-managerial. Bucureti: Editura Polirom 112. Zlate, M. (2004) Leadership i management. Iai : Editura Polirom DOCUMENTE INTERNE LAFARGE Grup Lafarge The Lafarge Way (Principiile de Aciune) Grup Lafarge Codul de conduit n munc Grup Lafarge Group Communications Policy Lafarge Romnia Ghid de comunicare Social Newsletter iunie 2011 Orion Newsletter martie 2011 Crescendo (internal magazine) May 2010 Pulse (the magazine for Lafarge employees) November 2008 Sustainability and Development Report 2009 DOCUMENTE INTERNE REHAU (via Intranet) Corporate Communication structures, tasks, competences, responsibilities Use of communication media and information technology at Rehau: The use of email 3. Internal Communications Media DOCUMENTE INTERNE CSI Regulament de ordine interioar

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

1. 2.

1.

1.

DOCUMENTE INTERNE BCR Strategia de comunicare intern (aplicaie HR Club) SURSE ELECTRONICE www.lafarge.com www.lafarge.ro www.rehau.ro www.csiweb.ro www.books.google.com www.colorado.edu/communication www.scirus.org www.emerald.com

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.