UNIVERSITATEA “BABEŞ-BOLYAI” CLUJ-NAPOCA

FACULTATEA DE PSIHOLOGIE ŞI ŞTIINŢELE EDUCAŢIEI

SECŢIA PSIHOLOGIE

ÎNVĂŢĂMÂNT LA DISTANŢĂ

PSIHOLOGIE SOCIALĂ
CURS
- SEMESTRUL I -

Prof. dr. Petru Curșeu

Lect. dr. Oana Fodor
I. Informaţii generale

1.1.Date de identificare a cursului

Date de contact ale titularului de curs:
Nume: Lect. univ. dr. Oana Fodor
Birou: sediul Facultăţii de Psihologie şi
Ştiinţele Educaţiei, str. Republicii 37
Telefon: 0264-590967
Fax: 0264-590967
E-mail: socialatutor@psychology.ro
Consultaţii: programările se fac pe adresa
socialatutor@psychology.ro
Date de identificare curs şi contact tutori:
Numele cursului - Psihologia Socială – Dinamica
grupului
Codul cursului - PLR1310
Anul, Semestrul – anul 2, sem. 1
Tipul cursului - Obligatoriu
Pagina web a cursului-
http://psychology.psiedu.ubbcluj.ro/index.php/en/
Tutori – dr. Sabina Trif, drd. Andreea Gheorghe, drd.
Elena Manole, drd. Alexandru Ursu
E-mail: socialatutor@psychology.ro

1.2. Condiţionări şi cunoştinţe prerechizite

Înscrierea la acest curs este condiţionată de parcurgerea disciplinei Introducere în
psihologie. De asemenea cunoştinţele dobândite prin aprofundarea disciplinelor Psihologia
experimentală şi Sociologie sporesc considerabil accesibilitatea temelor propuse. Aceste
prerechizite vor fi foarte utile în rezolvarea temelor de evaluare ce încheie fiecare modul, a
proiectului semestrial precum şi în promovarea examenului de evaluare finală.

1.2.Descrierea cursului
Cursul de Psihologie socială I – Dinamica grupurilor face parte din pachetul de discipline
fundamentale ale specializării psihologie, nivel licenţă, din cadrul Facultăţii de Psihologie şi Ştiinţe
ale Educaţiei a Universităţii „Babeş-Bolyai” din Cluj-Napoca. Disciplina continuă familiarizarea
studenţilor cu problematica psihologiei umane situându-se într-o prelungire firească a cursului de
Introducere în Psihologie şi într-o relaţie strânsă cu cursurile de Psihologie Cognitivă, Psihologia
Personalităţii respectiv cu cel de Sociologie.
Focusul capitolelor reunite în cursul de psihologie socială este asupra naturii sociale a
fiinţei umane. Importanţa acestei abordări rezidă în simplul fapt al comunalităţii interacțiunii
sociale. Cotidianul în care trăim ne obligă la multiple interacţiuni cu alţi actori sociali fie pentru a
ne atinge obiectivele, fie pentru a căuta acea „companie socială” de care avem nevoie. Interacţiunea
cu alte persoane reprezintă un punct central al existenţei noastre ca „fiinţe sociale” şi un prilej
continuu de reflecţie: în momente şi contexte diferite această interacţiune este deopotrivă sursa
unor momente de satisfacţie (lauda, ajutorul, recunoaşterea socială, statutul social etc.), precum şi
a unor momente de insatisfacţie (respingerea, critica, izolarea socială etc.).
Scopul disciplinei Psihologie Socială este de a aborda aceste fenomene într-o manieră
sistematică, prin apelul la metode ştiinţifice, astfel încât să putem obţine informaţii cât mai precise
despre cele mai complexe aspecte ale comportamentelor de natură socială.
Prin lectura capitolelor din cadrul acestui curs vă veţi familiariza cu conceptele şi modelele
teoretice de bază care explică comportamentul uman în context social. Altfel spus, veţi dobândi o
grilă riguroasă şi fundamentată de analiză a gândirii și comportamentului în context social.

1.4. Organizarea temelor în cadrul cursului

Cursul este structurat pe cinci module de învăţare. Modul în care a fost concepută
organizarea acestor module de învăţare corespunzând celor mai cunoscute teorii ale
comportamentului şi cogniţiei sociale este unul de tip progresiv, astfel încât conceptele dobândite
în cadrul primelor sesiuni să stea la baza celor dobândite ulterior. Alegerea acestor modele teoretice
e justificată de validitatea de care au dat dovadă în domeniul ştiinţific.
Pentru o înţelegere aprofundată a informaţiilor pe care le regăsiţi în cadrul fiecărui modul,
vă recomandăm parcurgerea principalelor repere bibliografice sugerate. În situaţia în care nu veţi
reuşi să accesaţi anumite materialele bibliografice, sunteţi invitaţi să contactaţi tutorii disciplinei
la adresa precizată în suportul de curs.

1.5. Formatul şi tipul activităţilor implicate de curs

Parcurgerea modulelor de curs menţionate anterior va presupune atât muncă individuală,
muncă de echipă, cât şi întâlniri faţă în faţă (de tipul consultaţiilor) pe parcursul semestrului (*
formatul de derulare a întâlnirilor poate suferi modificări în funcție de prevederile legale asociate
cu contextul pandemic; informațiile actualizate cu privire la modul de derulare a activităților
didactice: față-în-față vs. online vor fi anunțate în timp util).
Prezenţa la consultaţii este facultativă. Aceste întâlniri reprezintă însă un sprijin direct
acordat dumneavoastră din partea titularului si a tutorilor. Scopul acestor consultaţii este, pe de o
parte, de a fixa informaţiile de bază pe care le puteţi accesa în cadrul suportului de curs, iar, pe de
altă parte, consultaţiile au rolul de a suplimenta aceste informaţii cu explicaţii alternative, aplicaţii
practice, puncte de dezbatere precum şi de a oferi răspunsuri directe la întrebările pe care le veţi
adresa.
Activitatea individuală o veţi gestiona independent. Finalitatea acesteia constă în
parcurgerea tuturor materialelor bibliografice obligatorii şi rezolvarea proiectului de semestru.
Modalitatea de notare şi ponderea activităţilor obligatorii în nota finală vă sunt precizate în
secţiunea politica de evaluare şi notare.
Pe scurt, având în vedere particularităţile învăţământului la distanţă dar şi reglementările
interne ale CFCID al UBB parcurgerea şi promovarea acestei discipline presupune antrenarea
studenţilor în următoarele tipuri de activităţi:
 a. consultaţii – pe parcursul semestrului vor fi organizate două întâlniri de consultaţii;
prezenţa la aceste întâlniri este facultativă;
b. realizarea unui proiect de semestru cu o temă dată, anunţată cu cel puţin 30 de zile înaintea
datei de depunere a acestuia.

1.6. Materiale bibliografice obligatorii

În suportul de curs, precum și în fișa disciplinei, sunt precizate atât referinţele bibliografice
obligatorii, cât şi cele facultative pentru acest curs. Scopul acestor repere bibliografice este acela
de a vă oferi posibilitatea aprofundării subiectelor discutate, de a adânci nivelul de înţelegere al
acestora, precum şi de a face legătura cu subiecte conexe ce pot fi abordate prin studiu individual.
Volumul „Grupurile în organizaţii” (2007) este referinţa obligatorie de bază (dar un
suficientă) pentru cursul de Psihologie socială I - Dinamica grupurilor. Volumul realizează o
incursiune ştiinţifică în domeniul grupurilor organizaţionale pornind de la teoriile ştiinţifice care
au abordat această problematică şi de la cele mai importante metode de cercetare a dinamicii de
grup.
Acestui volum i se adaugă o serie de alte referinţe bibliografice obligatorii care vizează
subiectele abordate în cadrul semestrului şi care sunt specificate în textul suportului de curs, la
finalul acestuia, precum și în fișa disciplinei. Lucrările menţionate la bibliografia obligatorie pot fi
accesate fie la Biblioteca Facultăţii de Psihologie din cadrul Bibliotecii Centrale „Lucian Blaga”,
fie în bazele de date electronice disponibile în cadrul Institutului de Psihologie sau chiar în
materialul electronic pe care l-aţi primit. Când aveți dificultăți în a accesa un material bibliografic,
puteți scrie cu încredere tutorilor la adresa precizată în datele de identificare ale acestui curs (prima
pagină).

1.7. Materiale şi instrumente necesare pentru curs

Pentru a putea parcurge modulele de învăţare şi a soluţiona sarcinile semestriale, sunt
necesare următoarele resurse:
- calculator conectat la internet (pentru a putea accesa bazele de date şi resursele electronice
suplimentare dar şi pentru a putea participa la secvenţele de formare interactivă on line)
- imprimantă (pentru tipărirea materialelor suport, a temelor redactate, a studiilor de caz)
- acces la resursele bibliografice (ex: abonament la Biblioteca Centrală „Lucian Blaga”)

1.8. Calendar al cursului

În cadrul semestrului I vor fi programate două întâlniri faţă în faţă sau online (în funcție de
contextul pandemic): în luna noiembrie 2022 şi ianuarie 2023. Pentru informaţii exacte legate de
datele şi locul de desfăsurare al cursurilor, vă rugăm să consultaţi site-ul facultăţii și platforma
Microsoft Teams, clasa aferentă cursului. Aşa cum am menţionat anterior, scopul acestor întâlniri
este de a sprijini studentul în procesul de învăţare, oferind explicaţii suplimentare, punând în
discuţie aplicaţii practice, precum şi soluţionând nelămuririle de conţinut sau cele privind sarcinile
semestriale. Tutorii acestei discipline vor oferi sprijin punctual studenţilor care vor solicita ghidaj
în realizarea sarcinilor semestriale.
Pentru a valorifica la maxim aceste întâlniri, se recomandă ca pentru prima consultaţie din
cadrul fiecărui semestru să fie parcurse primele două module, din materialul de studiu aferent
semestrului I, respectiv II; iar pentru cea de a doua întâlnire din cadrul celor două semestre se
recomandă lectura atentă a ultimelor module.

1.9. Politica de evaluare şi notare

Nota finală se compune din: a. punctajul obținut la un examen scris susţinut la final de
semestru, în proporţie de 60% (6 puncte); şi b. evaluarea proiectului de semestru predat la termenul
stabilit, în proporţie de 40% (4 puncte).
Condițiile pentru promovarea examenului la Psihologie Socială sunt: realizarea a minim
50% din punctaj pentru componenta examen (3 puncte din 6), iar punctajul cumulat la examen +
proiect să totalizeze cel puțin 4.5 puncte.

Informaţiile necesare pentru realizarea sarcinii semestriale pentru semestrul I vor fi

transmise studenţilor cu cel puțin 30 de zile înainte de timpul limită de predare. Pentru ca lucrările
realizate să fie luate în considerare este necesară predarea lor la data stabilită şi în modalitatea
comunicată din timp (electronic sau scriptic) de către titularul sau tutorii acestei discipline. Pentru
a obţine punctajul maxim este necesară soluţionarea tuturor cerinţelor menţionate în enunţul
sarcinii, la un nivel calitativ ridicat, conform cerinţelor precizate în enunţ.

Lucrările predate după termenul limită menţionat nu vor fi luate în considerare. Vă rugăm,
deci, să organizați din timp predarea acestora.

Studentul poate solicita feedback privind punctajul obţinut prin contactarea tutorilor prin email
(vezi capitolul 1.13).

1.10. Elemente de deontologie academică

Se vor avea în vedere următoarele detalii de natură organizatorică:
- Orice material elaborat de către studenţi pe parcursul activităţilor va face dovada originalităţii
- Orice tentativă de fraudă va fi sancţionată prin acordarea notei minime sau prin exmatriculare
- Rezultatele finale vor fi puse la dispoziţia studenților prin afişaj electronic
- Contestaţiile pot fi adresate în maxim 24 de ore de la afişarea rezultatelor, iar soluţionarea lor nu
va depăşi 48 de ore de la momentul depunerii

1.11. Studenţi cu dizabilităţi

Titularul cursului şi echipa de tutori îşi exprimă disponibilitatea, în limita constrângerilor
tehnice şi de timp, de a adapta conţinutul şi metodele de transmitere a informaţiilor precum şi
modalităţile de evaluare (examen oral etc.) în funcţie de tipul dizabilităţii cursantului, condiția fiind
ca acest lucru să fie comunicat cu cel puțin două săptămâni înainte de data susținerii examenului.
Altfel spus, avem în vedere, ca o prioritate, facilitarea accesului egal al tuturor cursanţilor la
activităţile didactice si de evaluare.

1.12. Strategii de studiu recomandate

Date fiind caracteristicile învăţământului la distanţă, se recomandă studenţilor o planificare
riguroasă a secvenţelor de studiu individual, coroborată cu secvenţe de dialog, mediate de reţeaua
net, cu colegii, tutorii şi titularul de disciplină. Lectura fiecărui modul, abordarea temelor de
reflecţie propuse în cadrul fiecărui modul, precum şi soluţionarea temelor de evaluare propuse vor
asigura un nivel înalt de înţelegere a conţinutului tematic şi totodată sporesc şansele promovării cu
succes a acestei discipline.

1.13. Comunicare online

Anunţurile privind disciplina Psihologie socială I vor fi comunicate fie prin intermediul e-
mail-ului, via reprezentantul studenţilor, fie pe platforma utilizată pentru învățare (Microsoft
Teams), fie prin secţiunea anunţuri de pe site-ul Departamentului de Psihologie. Verificarea
periodică a căsuţei de e-mail, respectiv a clasei de Psihologie Socială ID de pe platforma
Microsoft Teams și a site-ului Departamentului este absolut neceară şi intră în responsabilitatea
studentului.
Pentru a facilita comunicarea electronică, în momentul în care iniţiaţi o conversaţie via e-
mail cu tutorii disciplinei, asiguraţi-vă că:
• daţi un titlu succint şi relevant e-mail-ului (ex. Întrebare bibliografie Psi Socială ID)
• începeţi corpul e-mail-ului cu oferirea unor date de identificare: numele dvs., anul de studii,
forma de învăţământ
• adresaţi întrebarea de interes, oferind toate detaliile necesare

Biografia titularului de curs

Oana Fodor este lector universitar în cadrul Facultăţii de Psihologie şi Ştiinţe ale Educaţiei, UBB.
Doctoratul i-a fost acordat în cadrul Universităţii din Tilburg şi predă cursuri de Psihologie Socială,
Diagnoză Organizațională, Dezvoltare Organizațională, Metode de optimizare a performanței
grupurilor. Interesele sale de cercetare includ dinamica echipei (cu focus pe cogniţia și dinamica
emoțională a echipei), cogniţia socială (în special studiul stereotipurilor şi a prejudecăţii în context
organizaţional), precum şi dinamica și efectivitatea sistemelor de tip multi-echipă. A publicat
lucrări pe aceste teme în Leadership Quarterly, Frontiers in Psychology, Ergonomics, Journal of
Managerial Psychology, Team Performance Management, precum şi în alte jurnale.
 MODULUL 1
TEMATICA ŞI ISTORICUL PSIHOLOGIEI SOCIALE

Scopul modulului:
▪ prezentarea modului în care a apărut şi a evoluat domeniul psihologiei sociale.

Obiectivele modulului:

La finalul acestui modul, studenţii trebuie:

▪ Să descrie modul în care a apărut psihologia socială ca ştiinţă
▪ Să numească şi să caracterizeze principalele etape ale
evoluţiei domeniului
▪ Să explice modul în care principalele tipuri de teorii din
psihologia socială se raportează la comportamentul social

Cuvinte cheie: psihologie socială, comportament individual, istoria psihologiei sociale, teorii de
studiu
Rezumat:
Acest modul va debuta cu prezentarea primelor referiri la domeniul psihologiei sociale. Vom
afla astfel care au fost primele preocupări în domeniu, primele lucrări ce au abordat în mod
sistematic psihologia socială şi care au fost cele mai influente concepţii asupra comportamentului
social în perioada de început. Apoi vor fi prezentate etapele evoluţiei domeniului şi principalele
personalităţi şi teorii care au contribuit la dezvoltarea psihologiei sociale ca ştiinţă. Ultima parte a
acestui modul se va focaliza pe descrierea principalelor teorii care ghidează activitatea de cercetare
în domeniul psihologiei sociale şi felul în care acestea se raportează la comportamentul social.

1.1 Tematica psihologiei sociale

Tema de studiu predilectă a psihologiei sociale a fost – încă de la începuturile ei –

investigarea comportamentului individual în context social. O definiţie de lucru, propusă de R.
Baron şi D. Byrne (1991) spune: psihologia socială este domeniul ştiinţei care caută să înţeleagă
natura şi cauzele comportamentului individual în situaţii sociale. Ea are în obiectiv sondarea
fenomenelor psihice şi a trăsăturilor de personalitate în textura relaţiilor sociale ale omului. Tema
aceasta comportă două aspecte: 1) impactul social asupra comportamentului individual şi 2)
aporturile personale în iniţierea şi cristalizarea unor fapte sociale. Primul aspect este mai bine
studiat de către psihologia socială.
Primele lucrări de sistematizare în psihologia socială apar în 1908 prin două titluri: “Social
Psychology”- scrisă de sociologul american E.A. Ross, şi “Introduction to Social Psychology”-
semnată de W. McDougall, psiholog englez stabilit ulterior în SUA. Deşi cele două lucrări sunt
citate în manualele curente ca început al psihologiei sociale, ele prezintă astăzi mai mult un interes
istoric.
Dacă terminologia este utilizată drept criteriu, atunci se poate spune că psihologia socială a
apărut mai curând. În 1860, filosoful german M. Lazarus şi lingvistul H. Steinthal au fondat
“Revista de psihologia popoarelor şi lingvistica” (Zeitschrift fűr Völkerpsychologie und
Sprachwissenchaft), care a apărut timp de peste 20 de ani. De asemenea, în Franţa, G. Tarde – care
se autodefinea ca sociolog – publică în 1898 “ Studii de psihologie socialã” (Études de Psychologie
Sociale). Evident, nu se poate fixa o dată precisă pentru apariţia unei ştiinţe. Termenul de
„psihologie socială” este oricum mai vechi decât primele lucrări sistematice în domeniu.
Revenind la primele lucrări de sistematizare în domeniu, cartea lui E.A. Ross vine dinspre
sociologie şi tratează probleme ca: sugestibilitatea, imitaţia, moda, datina, starea de mulţime,
spiritul de grup, etc. Cea de-a doua lucrare vine dinspre psihologie şi constituie o tentativă de a
explica faptul social şi relaţiile interpersonale recurgând la noţiunea de instinct. În termenii lui
McDougall, instinctul este “o dispoziţie psihofizică ereditară sau înnăscută, care îl determină pe
posesorul ei să perceapă şi să dea atenţie unei categorii de obiecte, să încerce o excitaţie emoţională
de o anume calitate – atunci când percepe un atare obiect – şi să acţioneze în raport cu aceasta într-
un mod particular sau, în fine, să fie supus unui impuls spre o asemenea acţiune. Prin urmare
instinctul sau propensiunea prezintă trei segmente: cognitiv, afectiv şi conativ, ca orice modalitate
de comportament. Natura umană se compune după McDougall, dintr-un număr de instincte primare
şi tendinţe derivate din ele: instinctul fricii, instinctul combativ, al achiziţiei, impulsul curiozităţii,
instinctul patern, propensiunea sexuală, instinctul gregar, etc. Acestea sunt propensiuni sau
dispoziţii – subliniază autorul – şi nu formaţiuni gata constituite la naştere. Propensiunea sexuală
şi cea paternă ar sta la baza familiei, impulsul gregar ar explica viata în grup, instinctul achiziţiei
ar motiva acumularea de bunuri ş.a.m.d. Deşi cartea lui McDougall a avut destul de mare răsunet
în epocã, din polemica ei cu mişcarea behavioristă a câştigat cea din urmă.
Fireşte, tentativa lui McDougall de a explica faptul social prin instincte sau propensiuni
native este apreciată astăzi – dacă nu ca fiind eronată – cel puţin ca fiind naivă şi simplistã.
Demersul său explicativ va fi reiterat însă şi de alţi autori în versiuni modificate. Considerând
diversitatea conduitelor umane şi punând întrebarea – apropo de fiecare comportament – de ce
anume călătorim, de ce citim ziarul, de ce ne constituim în grupuri etc. – se ajunge din răspuns în
răspuns la câteva motive primare. În spatele acestor termeni (finali) ai analizei se postulează apoi
un substrat biologic, fie acesta o energie de bază a organismului, fie perechi de gene ca în versiunile
mai recente. Demersul acesta explicativ, pe care-l regăsim în filigran şi în studii actuale, rămâne
în esenţă de aceeaşi factură.
Am punctat începuturile psihologiei sociale pentru a remarca faptul că disciplina s-a născut
la intersecţia dintre sociologie şi psihologie, fiind iniţial o ştiinţă de graniţă. Existã, într-adevăr o
clasă întreagă de fenomene care sunt simultan şi indivizibil psihice şi sociale.
De exemplu, prietenia este un fenomen psihosocial, adică o relaţie afectivă între persoane
care nu constituie încă un fenomen social propriu-zis, dar nu este pur psihologic, ci prezintă o
fizionomie proprie care îmbinã trăsături psihologice şi sociale. Mai exact, prietenia ca relaţie între
două sau mai multe persoane, include viaţa lor psihică (atitudini, sentimente, valori), desfăşurată
în planul asociaţiei, al afilierii, deci într-un plan social, dincolo de un singur individ, dar presupune
un fenomen psihic solidar, asemănător sau complementar la un alt individ care este co-subiectul
relaţiei (cf. Herseni,1969).

Temă de reflecţie 1: Daţi exemple de alte fenomene psihosociale şi explicaţi

pe scurt modul în care intervin factorii psihologici şi sociali în conturarea lor.

Cercetări de psihologie socială care să se înscrie în paradigmele ştiinţei vor apărea pe un

front mai larg abia în deceniul al treilea al secolului XX, odată cu primele studii experimentale
referitoare la influenţa grupului asupra performanţei individuale (F. Allport, G.S. Gates, L. Travis
s.a.).

1.2 O taxonomie istorică a evoluţiei psihologiei sociale – etapele dezvoltării domeniului

I. Perioada preparadigmatică (1880-1935)

În această perioadă se includ studiile lui Triplett (1897-1898) şi Ringelmann (1913), precum
şi cărţile de Psihologie Socială publicate de McDougall (1908), Ross (1908) şi Allport (1924).
Primele cercetări de psihologie socială au fost realizate de către Max Ringelmann (1980), un
inginer agronom. El a studiat influenţa prezenţei celorlalţi asupra performanţelor individuale,
punând bazele cercetărilor moderne. Cercetările sale nu au fost publicate însă decât în 1913.
 Norman Triplett, un psiholog american, a fost cel care a publicat primul studiu în domeniul
psihologiei sociale. Este vorba de articolul intitulat „The dynamogenetic factors in pace-making
and competition”, în revista American Journal of Psychology, vol. 9, 1897-1898, p. 507-533.
Triplett pune bazele cercetărilor ulterioare referitoare la facilitarea socială. Studiul său din 1897-
1898 a demonstrat faptul că prezenţa celorlalţi se constituie într-un factor de facilitare (stimulare)
a performanţei individuale. Rezultate opuse sunt evidenţiate de cercetările lui Ringelmann din
1913. Caracterul contextual al influenţei sociale este demonstrat abia de studiile din ultimele
decenii.

II. Perioada conturării paradigmei ştiinţifice în psihologia socială (1935-1945)

În această perioadă se dezvoltă cercetări ştiinţifice în domeniul psihologiei sociale.
Studiile lui Muzafer Sherif din domeniul influenţei sociale, concretizate în lucrarea The
Psychology of Social Norms, publicată în 1936, sunt un punct de temelie în psihologia socială
experimentală. Aceste studii au demonstrat că este posibil ca şi comportamentul social să fie studiat
în condiţii riguroase, ştiinţifice (a pus bazele studiilor de laborator în psihologia socială).
Sarcina experimentală utilizată de Sherif în studiile sale consta în estimarea caracteristicilor
mişcării unui spot luminos care obiectiv era staţionar (se folosea deci o iluzie optică). Iniţial
subiecţii erau solicitaţi să estimeze caracteristicile mişcării singuri, iar apoi trebuiau să realizeze
aceste estimări în grup. În cea de-a doua situaţie experimentală (situaţia estimării în grup) s-a
constatat faptul că estimările individuale converg spre o estimare similară împărtăşită în cadrul
grupului. Prin urmare, deşi caracteristicile obiective ale stimulului nu se modifică, estimările se
modifică sub influenţa grupului.
Aşadar, complexitatea comportamentului social poate fi studiată într-o manieră riguroasă,
ştiinţifică, în condiţii de laborator. De fapt, prin aceste cercetări Sherif a pus încă din 1936 bazele
unui domeniu de cercetare extrem de prolific până în prezent în psihologia socială – acela al
influenţei sociale.

Temă de reflecţie 2: Ce alte metode de cercetare în afară de experiment pot fi

utilizate în psihologia socială?

Kurt Lewin elaborează în aceeaşi perioadă (1935-1936) binecunoscuta teorie a câmpului

social. Conform acesteia, comportamentul individului este o funcţie ce descrie interacţiunea dintre
persoană şi mediul înconjurător – C=f(P,M). Această observaţie a deschis o largă cale de cercetare,
atât în psihologia socială, cât şi în psihologia personalităţii. Mariajul acestor două discipline este
încă şi în prezent sursa a numeroase cercetări fundamentale în psihologie. Iniţial, psihologia
personalităţii era domeniul ce studia prin excelenţă diferenţele interindividuale, iar psihologia
socială diferenţele trans-situaţionale. Conform teoriei lui Lewin şi a altor cercetători ce subscriu
acesteia (Kihlstrom, 1987; Snyder & Ickes, 1985), comportamentul indivizilor rezultă din
interacţiunea variabilelor situaţionale cu trăsăturile de personalitate. Kurt Lewin a publicat în 1935
A dynamic theory of personality, iar în 1936 Principles of Topological Psychology, ambele la
editura McGraw-Hill, New York.
O altă contribuţie majoră a lui Lewin în aceeaşi perioadă este dezvoltarea unor aplicaţii ale
psihologiei sociale. Conform acestuia, cercetarea fundamentală din domeniul psihologiei sociale
trebuie să aibă ca finalitate rezolvarea unor probleme sociale majore. Unul dintre domeniile de
aplicabilitate citate de Lewin este acela al persuasiunii. Pe parcursul celui de-al doilea război
mondial, Lewin realizează o serie de cercetări pentru a identifica cele mai eficiente metode de
persuasiune pentru a convinge femeile rămase în oraşe să contribuie la eforturile financiare de
război, cumpărând alimente mai ieftine dar la fel de hrănitoare, pentru a le convinge să le introducă
în raţia alimentară zilnică a familiilor lor laptele, precum şi pentru a aplica recomandările de
condiţii de igienă şi alimentaţie în cazul nou-născuţilor. Folosind metoda consilierii de grup, Lewin
le determină pe participantele la acest fel de şedinţe să-şi schimbe obiceiurile alimentare
(adoptându-le pe cele sănătoase) şi să îmbunătăţească condiţiile de igienă în familiile lor. Aceste
rezultate însă nu se obţin în condiţiile în care femeile participă doar la o serie de prelegeri.
Consilierea de grup, o metodă psihoterapeutică frecvent utilizată în prezent, este iniţiată deci încă
din perioada celui de-al doilea război mondial de studiile lui Lewin.

Temă de reflecţie 3: De ce credeţi că metoda consilierii în grup ar fi mai

eficientă comparativ cu audierea unor prelegeri?

III. Perioada clasică (paradigmatică) de dezvoltare a psihologiei sociale (1946-1960)

În perioada ce a urmat celui de-al doilea război mondial, psihologia trece printr-un adevărat
apogeu deoarece impactul cercetării psihologice în dinamica frontului a fost considerat major, iar
domeniul s-a bucurat de atenţia programelor guvernamentale de dezvoltare şi serioase infuzii de
capital. În particular această infuzie de capital şi atenţie se simte în domeniul psihologiei sociale.
Cele mai importante subiecte de cercetare abordate în această perioadă sunt:
 Cercetătorul Domeniul de cercetare Publicaţia
Gordon Allport Prejudecăţi şi stereotipuri sociale The nature of prejudice (1954)
Solomon Asch Conformitate şi influenţă socială Studies of independence and
conformity: A minority of one
against a unanimous majority. In
Psychological Monograph, vol. 70.
(1956)
Forming impressions of
personality. In Journal of Abnormal
and Social Psychology, vol. 41,
Percepţia persoanei
p.258-290. (1946)
Leon Festinger Teoria disonanţei cognitive A theory of cognitive dissonance
(1957)
A theory of social comparison
Comparaţiile sociale processes. In Human Relations, 7,
117-140. (1954)
Fritz Heider Teoria atribuirilor cauzale The psychology of interpersonal
relations (1958)
Atracţia interpersonală
Carl Hovland Persuasiune şi
schimbare Communication and persuasion:
Psychological studies of opinion
atitudinală
change (1958)
John Thibaut & Teoria schimburilor sociale The social psychology of groups
Grupurile restrânse (1959)
Harold Kelley

IV. Perioada de criză în dezvoltarea psihologiei sociale (1961-1975)

Este o perioadă în care cercetarea din domeniul psihologiei sociale capătă un caracter
divergent. Se dezvoltă numeroase ramuri de cercetare şi se deschid noi câmpuri de interes, ceea ce
duce inevitabil la apariţia unor conflicte şi perioade de criză în dezvoltarea disciplinei. Domenii
precum cogniţia individului în context social (Kelley, 1967), afectivitate şi emoţii (Schachter&
Zavalloni, 1967), agresivitatea (Bandura, 1973), atracţia interpersonală (Berscheid& Walster,
1974), stresul social (Glas & Singer, 1972).
Este o perioadă în care domină experimentele de laborator ca metodă de cercetare, iar
tendinţa de a extrapola rezultatele obţinute a dus adesea la conflicte şi dispute aprigi între
cercetători. La acestea se adaugă şi studiile care demonstrează că intervenţia experimentatorului
poate influenţa rezultatele obţinute (Orne, 1962; Rosenthal, 1966) sau că aceste manipulări
experimentale sunt neetice (Kelman, 1967). Alte studii arată că extrapolarea rezultatelor obţinute
în experimentele de laborator sunt limitate atât din punct de vedere istoric, cât şi cultural (1973).
 Dimpotrivă, susţinătorii metodei experimentale susţin că aceasta este etică, riguroasă,
permite obţinerea unor rezultate valide ce pot fi extrapolate (McGuire, 1967). Prin urmare,
cercetarea în psihologia socială urmează aceste două direcţii majore.
În concluzie, în această perioadă există două surse de conflict:
• o sursă conceptuală – diversitatea cercetărilor vizând realitatea socială;
• o sursă metodologică – metodele utilizate în cercetarea realităţii sociale.
Prima sursă de conflict (cea conceptuală) duce la distilarea a două orientări teoretice majore
în abordarea comportamentului în situaţii sociale. Una dintre ele recurge la explicarea
comportamentului social prin intermediul unor factori proximali (motivaţie, cogniţie, afecte,
percepţie etc.), iar cealaltă recurge la explicarea comportamentului social prin intermediul unor
factori distali (presiunea de a se conforma grupului, interacţiunea cu ceilalţi, influenţa socială etc.).
Cea de-a doua sursă de conflict (cea metodologică) duce la distilarea a două abordări de
cercetare a comportamentului social. Una dintre ele se centrează pe experimentele de laborator, iar
cealaltă pe studiile de teren, studiile de caz, deci în general a studiilor realizate în medii ecologice.

Temă de reflecţie 4: Doriţi să investigaţi modul în care oamenii reacţionează

la presiunea grupului de care aparţin. Ce fel de metodă de cercetare preferaţi
(metoda experimentală sau o metodă ecologică) şi de ce? Ce fel de informaţii
credeţi că aţi putea obţine folosind metoda experimentală respectiv metode
ecologice?

Conflictele generate de aceste surse nu aveau să fie însă distructive pentru psihologia socială.
Dimpotrivă, ele au dus la progres, permiţând pe de o parte rafinarea procedurilor experimentale,
standardizarea procedurilor, combinarea cercetărilor de laborator cu studiile de teren, iar pe de altă
parte au permis integrarea cercetărilor din domeniul cogniţiei sociale cu cel din domeniul
grupurilor restrânse, ducând astfel la o integrare conceptuală.
Prin urmare, după 1976 se trece la o etapă a pluralismului, marcată de integrarea dintre
psihologia cognitivă şi psihologia socială, prin extinderea aparatului conceptual şi a metodologiei
utilizate în psihologia cognitivă în cercetarea faptelor sociale (comportamentului în situaţii
sociale). Două domenii câştigă în importanţă; aceste domenii sunt cogniţia socială şi abordarea
cognitivă a grupurilor.
Importanţa evoluţiei paradigmatice se reflectă în (1) integrarea cercetărilor şi geneza
disciplinei şi (2) rolul dezvoltărilor paradigmatice în orientarea de cercetare (studiul lui Moreland
care arată faptul că reorientarea interesului cercetătorilor spre studiul grupurilor este determinată
de o evoluţie paradigmatică şi nu de o evoluţie a faptelor externe, adică de evenimentele din mediul
înconjurător).

1.3 Teorii de studiu în psihologia socială

1.3.1 Teoriile genetice

Teoriile genetice pornesc de la premisa că „oamenii sunt animale sociale”, comportamentul social
este determinat genetic şi are intense conexiuni cu biologicul. Reprezentantul cel mai de seamă al
acestei teorii este Konrad Lorenz, un etolog care şi-a început cariera de cercetător studiind
comportamentul gregar (social) la diferite specii de animale. El explică reacţiile agresive prin
prisma instinctelor înnăscute care sunt un mecanism al autoconservării (Lorenz, 1966). Un alt
reprezentant al teoriei, William McDougall (1908), explică şi el o serie de comportamente sociale
făcând apel la instincte: protejarea copiilor e explicată prin instinctul matern, iar asocierea în
grupuri prin instinctul gregar.
Critica majoră adusă acestei teorii este că factorii genetici sunt doar etichete ale
comportamentelor observate, ele nu permit predicţii testabile ale comportamentului. În prezent,
doar un subdomeniu – sociobiologia – păstrează o parte a acestor asumpţii teoretice, considerând
că „prin intermediul procesului de selecţie naturală au supravieţuit doar acele comportamente care
au oferit speciei umane avantaje în legătură cu supravieţuirea”. Astfel, de exemplu, altruismul e
explicat prin prisma valorii adaptative a acestuia, cei altruişti având şanse mai mari de
supravieţuire, prin urmare transmiţând aceste gene mai departe. Nici această teorie însă nu oferă
predicţii testabile.
Cu toate că este clară importanţa genelor în dezvoltarea speciei umane (şi implicit a
comportamentelor sociale), cercetătorii sunt de acord asupra faptului că, comportamentul social nu
este rigid şi predeterminat de factori genetici.
Un alt subiect asupra cărora sociobiologii au încercat să ofere o explicaţie e discriminarea
rasială. Explicaţia e oferită prin prisma funcţiei unui astfel de comportament din punct de vedere
evoluţionist/biologic (o atitudine vis-a-vis de cercetarea ştiinţifică): atacarea/discriminarea celor
ce nu fac parte din propriul grup serveşte întăririi propriului grup, eliminând competitorii şi oferind
propriului grup şanse sporite de supravieţuire (în termeni evoluţionişti). O astfel de ipoteză („se
păstrează şi se transmite comportamentul cu cea mai mare funcţie adaptativă”), deşi speculativă şi
netestabilă, este în acord cu asumpţiile sociobiologiei.

Temă de reflecţie 5: Cum credeţi că ar explica o teorie biologică motivele

pentru care oamenii leagă prietenii?
1.3.2. Teoriile învăţării
În conformitate cu aceste abordări teoretice, comportamentul social nu este
moştenit/transmis genetic, ci se învaţă pe parcursul interacţiunilor sociale, de unde importanţa
factorilor ambientali şi situaţionali în determinarea comportamentului. Printre
comportamentele/fenomenele sociale explicate de aceste teorii se numără: comportamentul
agresiv, comportamentul altruist, atracţia interpersonală, comunicarea interpersonală, prejudecăţile
şi discriminarea, formarea atitudinilor. Iată câteva exemple.

Condiţionarea clasică şi explicarea comportamentului gregar

Prezenţa celorlalţi reduce nivelul anxietăţii, iar acest lucru este mult mai accentuat la
contactul cu agenţii stresori. În consecinţă, scăderea anxietăţii în prezenţa celorlalţi este rezultatul
unui proces de condiţionare clasică.
Condiţionarea operantă şi explicarea comportamentului altruist
Un copil ce oferă bomboane celorlalţi este lăudat de părinţi, de cei apropiaţi sau de cei ce
asistă pur şi simplu la scenă. Aceste laude constituie pentru el întăriri pozitive, deci el va repeta
acest comportament.
Învăţarea observaţională
Copiii învaţă comportamente sociale observând urmările acestor comportamente asupra
celor ce le fac (Albert Bandura, 1965, 1977).

1.3.3. Teoriile cognitive

În contrast cu teoriile behavioriste, teoriile cognitive iau în considerare procesele cognitive,
altfel spus, analizează „cutia neagră” neglijată de behaviorişti.
Gestaltiştii au dezvoltat tehnici ce au permis studierea unor fenomene sociale cum sunt
structura grupului, comunicarea interpersonală, schimbarea atitudinală şi au stimulat utilizarea
experienţelor naive în cercetarea fenomenelor sociale. În timp ce behavioriştii insistă asupra
variabilelor situaţionale şi ambientale în determinismul comportamentului social, gestaltiştii
insistă pe aspectele fenomenologice, pe modul subiectiv în care persoanele percep şi se raportează
la realitatea socială.
Gestaltiştii analizează modul în care percepem realitatea prin prisma experienţei anterioare.
Principiile gestaltiste sunt regularităţi perceptive ce s-au dezvoltat prin experienţă, aceasta
constituind pista de pornire pentru identificarea modului în care cogniţiile influenţează
comportamentul social. Două exemple ilustrative pentru cele afirmate sunt oferite de formarea
primei impresii (primele impresii despre persoane se formează prin prisma cogniţiilor dezvoltate
în experienţa anterioară a individului) şi teoriile implicite ale comportamentului şi atribuirile
cauzale ale comportamentului (Fritz Heider).

1.3.4. Teoriile psihanalitice

Aceste teorii aduc contribuţii minore la cunoaşterea comportamentului şi fenomenelor sociale.
Sursele de explicaţie a comportamentelor sociale oferite de aceste teorii sunt experienţele din
copilărie şi regresia în stadiile timpurii ale dezvoltării. Comportamentul agresiv e văzut ca o
manifestare a instinctului morţii. Discriminarea e considerată un rezultat al experienţelor
traumatice/frustrante din copilărie (părinţi autoritari şi rigizi), care duce la vârsta adultă la ura
persoanelor care nu le seamănă.
Limitele acestor teorii sunt date de asumpţiile netestabile, de faptul că nu permit predicţii
testabile şi că sunt mai degrabă teorii post-hoc, fără valoare predictivă.

1.3.5. Teoria rolurilor sociale

Rolul este un set de comportamente asociate unei poziţii sociale bine determinate.
Această teorie postulează faptul că de-a lungul vieţii unei persoane se dezvoltă roluri diferite,
permiţând dezvoltarea unei varietăţi de comportamente în situaţiile sociale (Sarbin & Allen, 1968;
Biddle & Thomas, 1966). Allen & Feldman, (1973) consideră că schimbând rolurile sociale pe
care le îndeplineşte un individ, se schimbă modul în care el percepe lumea, modul în care el îşi
explică şi structurează reprezentările despre lume.

LECTURĂ OBLIGATORIE
Completați-vă cunoștințele privind principalele teorii din Psihologie Socială parcurgând:
Curşeu, P.L: (2007). Cap. 2. Teorii fundamentale în studiul grupurilor sociale restrânse. În
Grupurile in organizații, Editura Polirom: Iași
Lecturaţi aceste materiale înainte de a trece mai departe!

Rezumat
Deşi preocupări în domeniu au existat încă din secolul al XIX – lea, primele
lucrări de sistematizare în psihologia socială - “Social Psychology”- scrisă de sociologul
american E.A. Ross, şi “Introduction to Social Psychology”- semnată de W. McDougall
-, apar în 1908. Prima lucrare abordează fenomenele sociale din perspectiva sociologiei,
iar lucrarea lui McDougall încearcă să explice comportamentul social şi relaţiile
interpersonale prin prisma noţiunii de instinct.
Prima etapă în dezvoltarea psihologiei sociale ca ştiinţă – etapa
preparadigmatică - cuprinde lucrările anterior menţionate precum şi cercetările realizate
de Triplett (1897-1898) şi Ringelmann (1913) cu privire la influenţa grupului asupra
performanţei individuale (de exemplu, fenomenul facilitării sociale). În ceea ce priveşte
conturarea unei paradigme ştiinţifice de cercetare în domeniul psihologiei sociale, cele
mai importante contribuţii sunt atribuite lui Muzafer Sherif - care a iniţiat cercetarea
într-un domeniu de mare anvergură în psihologia socială: influenţa socială - , şi Kurt
Lewin – teoria câmpului social şi aplicaţiile în sfera persuasiunii. În această perioadă s-
au pus bazele cercetării experimentale a fenomenelor sociale care au început să fie
investigate prin prisma unei metodologii riguroase. Etapa clasică – paradigmatică -
considerată perioada de apogeu a psihologiei sociale, cuprinde teoriile „clasice” în
domeniu, teorii care au orientat cercetarea în domeniu pe anumite direcţii bine conturate:
fenomenele de influenţă socială, prejudecăţi şi stereotipuri sociale, percepţia persoanei,
teoriile atribuirii etc. În timp au apărut însă păreri divergente cu privire la conceptele
vehiculate în psihologia socială şi la măsura în care metodologia folosită pentru
investigarea fenomenelor sociale este adecvată şi etică. A apărut astfel o perioadă de
criză în evoluţia domeniului. Aceste conflicte au dus însă la dezvoltarea domeniului prin
conturarea unor noi direcţii de studiu, pe de o parte, şi prin rafinarea metodelor de
cercetare utilizate, pe de altă parte.
Principalele categorii de teorii din psihologia socială sunt: teoriile genetice,
teoriile învăţării, teoriile cognitive, teoriile psihanalitice şi teoriile rolurilor sociale.
Teoriile genetice se focalizează pe acele componente ale comportamentului social care
sunt considerate înnăscute în timp ce teoriile învăţării susţin faptul că mediul este factorul
care modelează comportamentul social prin anumite principii binecunoscute:
condiţionarea clasică, condiţionarea operantă, învăţarea observaţională. Teoriile
cognitive pun accentul pe prelucrările informaţionale care sunt implicate în generarea şi
menţinerea comportamentelor sociale; astfel, medierea cognitivă devine factorul esenţial
în apariţia comportamentului şi în context social. Teoriile psihanalitice explică
fenomenele sociale prin prisma experienţelor din prima copilărie şi prin mecanismul
regresiei; aceste teorii au însă o aplicabilitate redusă în cadrul psihologiei sociale. În fine,
teoriile rolurilor sociale pornesc de la ideea că, pe parcursul vieţii persoanele îndeplinesc
anumite roluri care le determină să adopte comportamente variate în situaţii sociale.
 Exerciţii:
1. Ilustraţi prin comparaţie modul în care teoriile biologice, teoriile învăţării şi
teoriile cognitive ar explica comportamentul agresiv. Care sunt conceptele la care
apelează aceste teorii în explicarea comportamentului agresiv?
2. Alegeţi un aspect ce ţine de domeniul psihologiei sociale şi specificaţi modul
în care ar putea fi investigat prin intermediul studiilor experimentale şi al
metodelor ecologice – de exemplu, observaţie participativă, studii de teren. Ce
fel de informaţii putem obţine prin cele două categorii de metode de cercetare?

Evaluare – subiecte redacționale:

1. Analizaţi comparativ etapa preparadigmatică şi cea de conturare a paradigmei
ştiinţifice în domeniul psihologiei sociale. Faceţi referire în primul rând la
subiectele abordate şi modul în care acestea erau tratate.

Bibliografie obligatorie minimală

Brehm, S., Kassin, S., & Fein, F. (2005). Doing Social Psychology Research. În Social Psychology
Sixth Edition. Houghton Mifflin Company: NY
Curşeu, P.L: (2007). Cap. 2 Teorii fundamentale şi perspective teoretice în studiul grupurilor
organizaţionale. În Grupurile în organizaţii, Editura Polirom: Iaşi
 MODULUL 2
STRUCTURA ȘI DINAMICA GRUPULUI MIC
Scopul modulului:
▪ prezentarea principalelor aspecte legate de grupul mic în context formal şi informal şi
particularităţile ce ţin de performanţa grupurilor.

Obiectivele modulului:

La finalul acestui modul, studenţii trebuie:

▪ Să definească grupul şi să enunţe motivele pentru care se
formează grupurile
▪ Să redea etapele formării grupurilor
▪ Să descrie şi să compare tipurile de grupuri
▪ Să descrie principalele caracteristici ale grupului mic
▪ Să analizeze relaţia dintre caracteristicile grupului şi
performanţă

Cuvinte cheie: grupul mic, structura grupului, stadiile de dezvoltare ale grupului, tipuri de grupuri,
funcțiile grupurilor, caracteristicile grupurilor.
Rezumat:
Pentru început vom defini grupul mic enunţând condiţiile pe care o asociere de persoane
trebuie să le îndeplinească pentru a forma un grup. Vor fi prezentate apoi motivele constituirii
grupurilor formale şi informale iar în următorul subcapitol vor fi redate etapele dezvoltării
grupurilor din perspectiva a două teorii – teoria lui Burton (1989) şi teoria lui Tuckman (1965).
Vom trece apoi la detalierea caracteristicilor grupului, fază la care vor fi discutate aspecte cum sunt
coeziunea grupului, sistemul normativ şi rolurile îndeplinite de membrii grupurilor. Relaţia dintre
caracteristicile grupului şi performanţă va fi pe larg abordată în continuare, insistându-se pe cazul
grupurilor formale. În final, va fi propus un model integrativ ce cuprinde influenţa diferiţilor
factori ce ţin de context, grup sau sarcină asupra performanţei.
 1. Definirea grupului

Atunci când vorbim despre grup, nu ne limităm la o simplă asociere de trei sau mai multe
persoane, ci trebuie să ţinem seama de o serie de caracteristici ale acestei asocieri. Richard
Cherrington (1994) enumeră aceste caracteristici:
1. Membrii grupului se angajează în interacţiuni frecvente;
2. Se definesc, se percep şi sunt percepuţi de ceilalţi ca membri ai
grupului;
3. Împărtăşesc norme comune şi se supun unui set de reguli formale şi
informale vizând atingerea unui scop comun;
4. Sunt parte a unui sistem de roluri aflate in interacţiune;
5. Se cunosc reciproc şi interacţionează unul cu celalalt;
6. Împărtăşesc o percepţie colectivă a unităţii, iar scopurile individuale
sunt interdependente şi subsumate scopului comun al grupului.
7. Acţionează într-o manieră unitară în raport cu mediul extern.

Temă de reflecţie 1: Daţi un exemplu concret de grup ce respectă aceste 7

caracteristici. Arătaţi cum se concretizează caracteristicile în cazul particular ales.

2. Motivele structurării grupurilor

De ce se formează grupurile? Această întrebare i-a animat pe psihologii sociali chiar de la

apariţia acestei discipline. Ne amintim că unul din primele răspunsuri a fost dat de McDougall
(1908) prin elaborarea conceptului de instinct gregar. Vom trece în revistă în cele ce urmează
câteva din răspunsurile oferite până în prezent de studiile de psihologie socială.

1. Atingerea unor scopuri complexe, realizarea unor sarcini dificile, imposibile pentru
membrii grupului luaţi separat.
Urmând acestui motiv de structurare a grupurilor, apar grupurile de muncă, grupurile
centrate pe rezolvarea unui set de probleme, grupurile legislative.
Exemplu:
 Unul din studiile ce susţine formarea grupurilor în vederea atingerii unui scop comun este
cel realizat de Sherif (1966). Studiul a luat forma unui experiment de teren, realizat într-o tabără
de vară în care subiecţii au fost băieţi cu vârste cuprinse între 11-12 ani. Iniţial, grupurile erau
independente, membrii unuia dintre acestea nu ştiau de existenţa celorlalţi. Pentru a stimula
dezvoltarea grupurilor, experimentatorii le-au cerut subiecţilor din cele două grupuri să realizeze
sarcini dificile, care puteau fi realizate doar de grup – să transporte obiecte grele (ex. o canoe la
apă), să cureţe şi să amenajeze plaja pentru a putea fi folosită. Foarte curând, fiecare grup şi-a ales
un nume, au evoluat spre ceea ce putem numi un grup. Şi-au dezvoltat roluri, norme, paternuri de
comportament specifice fiecărui grup.
Odată grupurile stabilite, experimentatorii le-au pus în contact unul cu celălalt şi le-au
implicat în diverse forme de competiţie (turnee de jocuri care se finalizau prin acordarea de premii
pentru învingători). Subiecţii nu numai că s-au angajat în aceste forme de competiţie, dar curând
conflictul s-a extins în afara acestor competiţii (turnee organizate). Subiecţii se angajau în altercaţii,
făceau incursiuni distructive unul în tabăra celuilalt. Autorii descriu comportamentul grupurilor în
acest punct ca fiind similar unor bande de cartier.
Au fost făcute mai multe încercări de a reduce conflictul dintre grupuri, subiecţii fiind
implicaţi în activităţi comune: excursii, urmărirea unor filme, participarea la dezbateri pe teme
religioase/morale, a fost introdus un al treilea grup, prezentat ca inamic comun al celor două
grupuri. Aceste strategii s-au dovedit însă a fi ineficiente, conflictele continuând să se manifeste.
Autorii au descoperit însă şi strategia eficientă, prin introducerea unui scop/obiectiv comun de
importanţă majoră: ei au „aranjat” o serie de urgenţe pentru ambele grupuri (ex. s-au terminat
rezervele de apă), în care băieţii trebuiau să muncească cot la cot pentru a rezolva aceste situaţii.

2. Atracţia interpersonală
Variabile precum similaritatea dintre membrii grupului, atractivitatea fizică, proximitatea
fizică pot duce atât la constituirea grupului, cât şi la dezvoltarea lui. Conform lui Cartwright şi
Zander (1968), grupurile care se formează având la bază atracţia interpersonală dintre membrii
acestora, foarte frecvent se formează spontan (ex. grupurile de prieteni, bandele de stradă, cluburile
sociale).
Exemplu:
Unul din exemplele cele mai clare referitoare la formarea grupurilor pe baza atracţiei
interpersonale este studiul lui Festinger, Schachter şi Back (1950). Autorii au demonstrat că
particularităţile arhitectonice ale caselor (plasarea faţă de stradă, poziţia pe laturi, poziţia faţă de
cutiile poştale) au un rol determinant în stabilirea relaţiilor interpersonale. Odată ce se încheagă
prietenii, grupurile emerg spontan şi se formează pornind de la persoane atrase una de cealaltă.
Unul din studiile ce confirmă această prezumţie a fost realizat cu studenţii de la MIT implicaţi
într-un proiect de construire de locuinţe pentru studenţii căsătoriţi (subiecţii primeau locuinţe pe
parcursul studiilor). În urma analizei felului în care aceştia legau prietenii, s-au putut trage două
concluzii: cei care se învecinau legau mai frecvent prietenii (mai degrabă cei aflaţi la o uşă distanţă
decât cu cei aflaţi la distanţe mai mari) şi cei care locuiau mai aproape de scări sau cei care locuiau
mai aproape de cutiile poştale se asociau mai frecvent.

3. Nevoia de apartenenţă la grup (satisfacerea nevoii de apartenenţă)

Grupurile satisfac nevoile emoţionale şi sociale ale membrilor independent de sarcinile
realizate, scopurile pe care grupul le are etc.. Aşa cum arată Festinger (1954), nevoia comparaţiei
sociale, nevoia de a ne compara cu ceilalţi (ca abilităţi, resurse etc.) este una din sursele posibile
de formare a grupurilor. Schachter (1959) consideră că grupurile se constituie pur şi simplu pentru
a satisface nevoia de afiliere.

Temă de reflecţie 2: Gândiţi-vă la grupurile din care faceţi parte. Care sunt
motivele pentru care s-au constituit? Sunt toate motivele prezente în formarea
fiecărui grup sau există diferenţe?

3. Stadiile de dezvoltare ale grupului

Formarea şi funcţionarea unui grup e un proces stadial. Două din cele mai citate clasificări ale
etapelor de formare a grupurilor sunt propuse de Burton (1989) şi Tuckman (1965).
Burton (1989) identifică 4 etape principale în formarea grupurilor:
1. Acceptarea mutuală care presupune cunoaşterea interpersonală, împărtăşirea de informaţii,
discutarea unor subiecte nerelaţionate cu sarcina pe care grupul o are de îndeplinit, testarea
reciprocă a reacţiilor, cunoştinţelor şi experienţei pe care o au membrii grupului.
2. Comunicarea şi actele decizionale care presupun expunerea atitudinilor relaţionate unei
probleme, stabilirea normelor, scopurilor şi discutarea sarcinilor pe care grupul le are de
îndeplinit.
3. Motivaţia şi productivitatea care presupun cooperarea şi munca în echipă pentru
îndeplinirea scopului comun.
 4. Controlul şi organizarea care implică munca independentă a membrilor grupului în
concordanţă cu propriile abilităţi şi aptitudini.

Cele mai multe publicaţii însă invocă pentru explicarea procesului de formare a grupului
modelul elaborat în 1965 de Bruce W. Tuckman. Conform acestui model, grupurile se formează
pe parcursul a 5 etape:
1. Formarea (forming) Este primul stadiu al constituirii grupului,
când membrii grupului încep să se cunoască, fac schimb de
informaţii şi în acelaşi timp se testea ză reciproc. De obicei în
acest stadiu membrii grupului sunt anxioşi şi nesiguri în legătură
cu rolurile pe care le au, cu cine îi va conduce şi coordona. Dacă
liderul formal nu îşi va asuma în această etapă conducerea grupului, de obicei se va detaşa
un lider informal, satisfăcând nevoia membrilor de a fi ghidaţi. Este însă posibilă şi o altă
situaţie, şi anume aceea în care liderul formal numit de organizaţie se impune autoritar şi
utilizează această perioadă de început ca un mandat pentru controlul total al membrilor
grupului. De obicei însă toate aceste distincţii sunt corectate prin modificarea stilului de
conducere pe parcurs.

2. Tranziţia (storming) Este o etapă în care membrii grupului

testează cunoştinţele conducătorului, strategiile lui de
control şi conducere. De obicei acest al doilea pas se
cristalizează ca o perioadă conflictuală intensă, în care
fiecare membru al grupului încearcă să ocupe o poziţie privilegiată şi să participe
semnificativ la construirea sistemului normativ al grupului. Este posibil să se constituie
sub-grupuri şi să apară semne de rebeliune, ceea ce duce în multe cazuri la dezintegrarea
grupului încă din aceasta etapă.

3. Normarea (norming). De cele mai mute ori grupurile trec peste

etapa a doua propunându-şi să rezolve deschis conflictele care se
ivesc. Începe să se dezvolte un simţ al individualităţii şi apare
nevoia stabilirii unui set de reguli de comportament care în timp se
cristalizează în norme. Cel mai important produs structural al
stadiului trei este coeziunea grupului, care se dezvoltă în strânsă
dependenţă cu sistemul normativ al grupului.
 4. Performanţa (performing). Grupul începe să rezolve probleme
cheie în acest stadiu. De obicei membrii grupului interacţionează
optim şi se susţin reciproc pentru îndeplinirea scopului comun,
conflictele sunt rezolvate constructiv.

5. Destrămarea (adjourning). membrii grupului se distanţează unii

de alţii şi reduc activităţile din cadrul grupului. Această etapă are
loc atunci când ei consideră că beneficiile de a rămâne în grup sunt
mai mici decât costurile.

Deşi acest model prezintă o succesiune coerentă de etape în dezvoltarea unui grup, nu toate
grupurile trec cu necesitate prin toate aceste etape. Este mai degrabă un model general care arată
care sunt procesele prin care un grup se dezvoltă pe parcursul timpului.

Temă de reflecţie 3: Gândiţi-vă de această dată la un grup din care faceţi sau
aţi făcut parte şi încercaţi să identificaţi etapele dezvoltării lui. Puteţi folosi
ambele modele. Dacă ați fi liderul unui grup ce trece prin aceste etape, ce
acțiuni ați putea implementa astfel încât să faceți tranziția grupului mai ușoară?

4.Tipuri de grupuri

Un prim criteriu de clasificare al grupurilor poate fi obiectivul vizat de constituirea grupului

(din Kreitner & al, 1999; Steers & al, 1994; Burton, 1989).
O persoană se afiliază unui grup fie din dorinţă proprie, fie este introdus într-un anumit
grup al cărui scop este bine stabilit şi este împărtăşit de toţi membrii săi. Luând în considerare
aceste două strategii de formare a grupurilor rezultă două tipuri de grup: grupurile formale,
alcătuite de un manager sau coordonator pentru a realiza anumite obiective organizaţionale şi
grupurile informale constituite din persoane apropiate al căror principal scop este prietenia.
În organizaţii însă, este posibil ca grupurile formale şi cele informale să se suprapună. O
echipă de sudori care după orele de serviciu desfăşoară împreună o serie de activităţi de recreere
sau divertisment se constituie în acelaşi timp într-un grup informal. Suprapunerea grupurilor
informale peste cele formale într-o organizaţie este o problemă asupra căreia opiniile sunt
împărţite. Unii manageri preferă ca grupurile pe care le conduc în organizaţie să fie întărite şi de
relaţii informale, considerând că acest lucru favorizează performanţa, în timp ce alţi manageri
preferă şi chiar impun ca grupul să rămână unit doar pentru îndeplinirea scopului impus de
organizaţie.

Grupurile formale
Orice organizaţie se confruntă cu o serie de probleme specifice şi generează output-uri
operaţionalizabile în produse, prestări servicii, informaţii, etc. Pentru a opera aceste transformări,
organizaţiile îşi dezvoltă structuri, care rezolvă fragmentar aceste sarcini specifice. Într-o primă
etapă are loc o descompunere a sarcinii globale şi fiecare unitate funcţională a organizaţiei va
primi spre realizare o astfel de sub-sarcină. Grupurile formale sau grupurile de muncă sunt acele
unităţi instituite de organizaţii, cum ar fi departamentele, secţiile sau echipele de muncă. Ele sunt
constituite fie pentru o perioadă scurtă de timp (în special cele care au ca scop îndeplinirea unei
sarcini ţintă), fie permanent (cum sunt spre exemplu grupurile de comandă sau alte grupuri cu un
statut funcţional bine stabilit în organizaţie). Un exemplu de grup formal permanent ar putea fi
Catedra de Psihologie a Facultăţii de Psihologie şi Ştiinţe ale Educaţiei, iar un grup formal
temporar poate fi considerată comisia de evaluare la un examen de licenţă. Primul grup are un
caracter permanent deoarece ocupă un loc bine stabilit în organizaţie (Universitatea Babeş-Bolyai),
în timp ce al doilea grup are un caracter temporar, fiind instituit pentru îndeplinirea unei sarcini
bine precizate, după care acesta se dizolvă, iar membrii grupului sunt redistribuiţi în alte grupuri
temporare (comisia de evaluare pentru examenul de admitere la facultate) sau rămân în cadrul
grupului permanent.
Grupurile formale permanente sunt specifice organizaţiilor cu structură fixă. Ele sunt
compuse în general din persoane care realizează diverse activităţi în vederea îndeplinirii unor
sarcini comune impuse de organizaţie şi sunt conduse de un lider. Este posibil ca în aceste grupuri
formale să fie incluse persoane care au acelaşi statut în organizaţie (consiliul de directori al unei
firme). Pornind de la această descriere a grupurilor formale, unele organizaţii pot fi conceptualizate
ca un set de grupuri formale permanente care interacţionează. Persoanele care stabilesc legătura
dintre diferitele niveluri ierarhice ale organizaţiei sunt în acelaşi timp coordonatori şi subordonaţi.
Dacă această reprezentare formală a organizaţiei este împărtăşită de coordonatorii diferitelor
grupuri organizaţionale, eficienţa comunicării între aceste grupuri creşte semnificativ. Liderii care
se percep şi ca subordonaţi, nu-şi vor conduce propriile echipe izolat, ci într-o strânsă relaţie de
comunicare cu restul grupurilor din organizaţia respectivă .
 Fig. 2.1 O reprezentare formală a unei organizaţii

Board-ul de manageri

D D
E T
Dept. economic Dept. tehnic

Serviciul Casieria Producţie de

contabilitate serie Prototipuri

Biroul Calitate
comercial

Totuşi în organizaţiile mai mici care trebuie să se adapteze mereu unor schimbări radicale
survenite în mediul extern, grupurile formale permanente nu permit o adaptare flexibilă suficientă
şi împiedică performanţa organizaţiei. De obicei aceste organizaţii sunt structurate în grupuri
formale temporare sau grupuri orientate spre rezolvarea unor sarcini specifice. Aceste grupuri se
dizolvă odată cu îndeplinirea sarcinii, iar membrii acestora sunt redistribuiţi în alte grupuri formale
temporare. Aceste organizaţii se pot confrunta cu o problemă extrem de importantă privind
structurarea grupurilor şi anume cu abilitatea persoanelor de a se adapta mereu în situaţii noi de
muncă. Aceste abilităţi personale influenţează într-o mare măsură dinamica, maturizarea şi
performanţa grupului.
Un tip particular de grup formal care se poate dezvolta într-o organizaţie este echipa. În
principiu, echipa, poate fi definită ca un grup formal temporar sau permanent orientat spre
îndeplinirea unei sarcini specifice. Vorbim despre o echipă permanentă atunci când avem de-a face
cu un grup de persoane cu o poziţie clar stabilită într-o organizaţie cu structură fixă şi care
îndeplinesc sarcini precise. De exemplu într-o organizaţie industrială care produce echipament
electronic, grupul care realizează controlul tehnic al calităţii rezistenţelor electrice este o astfel de
echipă permanentă. Are o poziţie clar stabilită în organizaţie (parte a departamentului de control
tehnic al calităţii produselor) şi îndeplineşte o sarcină precisă care nu se modifică substanţial în
timp.
În general grupurile formale îndeplinesc două funcţii principale: una organizaţională şi una
individuală. Particularităţi ale acestor funcţii sunt listate în tabelul de mai jos :

Funcţia organizaţională Funcţia individuală

1. Îndeplinirea unor sarcini complexe
interdependente imposibil de realizat de
către indivizi (individual)
2. Generarea de soluţii si idei noi,
creative.
3. Coordonarea activităţii inter-
departamentale.
4. Suport pentru rezolvarea unor
probleme complexe pentru care sunt
necesare mecanisme multiple si
informaţii variate
5. Implementarea unor decizii complexe
6. Socializarea si antrenarea noilor
angajaţi ai organizaţiei
1. Satisfacerea nevoii de afiliere a
indivizilor.
2. Confirmarea, menţinerea si dezvoltarea
nevoii de apreciere si a sentimentului de
apartenenţa al indivizilor.
3. Oferirea unor oportunităţi de testare şi
împărtăşire a percepţiilor referitoare la
realitatea sociala.
4. Reducerea anxietăţii, a sentimentului
de nesiguranţă si neajutorare.
5. Suport pentru rezolvarea unor
probleme personale şi interpersonale
complexe.

Tabel 2.1 - Funcţiile grupurilor formale (Kreitner, Kinicki si Buelens, 1999)

Grupurile informale
Grupurile informale nu sunt exclusiv un fenomen organizaţional, ele se formează şi
evoluează într-o manieră naturală, dincolo de interesele comunităţii sau ale organizaţiei. Chiar în
condiţiile în care aceste grupuri informale se dezvoltă în cadrul unei organizaţii, ele nu sunt
obiectul designului organizaţional. Oamenii se organizează în grupuri informale datorită
intereselor şi preocupărilor comune, a nevoilor sociale sau pur și simplu din prietenie.
În funcţie de mobilul constituirii şi durata lor, grupurile informale sunt fie grupuri de
prieteni (compuse din persoane apropiate care împărtăşesc dorinţa de a petrece timp împreună,
împărtăşesc preocupări comune, etc.), fie grupuri de interes care de obicei se dizolvă atunci când
interesele se schimbă.
Grupurile informale intervin în dinamica organizaţiei fie potenţând performanţa, fie
diminuând-o. Ca şi în cazul coeziunii, impactul grupurilor informale asupra organizaţiei este
puternic mediat de relaţia dintre interesul organizaţiei şi scopul comun împărtăşit de membrii
grupului. Dacă acestea sunt concordante, grupul informal are un impact pozitiv asupra organizaţiei.
Funcţiile individuale ale grupurilor informale sunt mult mai evidente decât cele
organizaţionale, care după cum am arătat mai sus sunt context specifice. În mediul organizaţional
există cel puţin 5 funcţii mari pe care le îndeplinesc grupurile pentru indivizi:
1. Satisfac nevoia de protecţie împotriva ameninţărilor externe (posibilitatea de a fi
concediat, ameninţările venite de la superiori etc.). Grupurile informale sunt principala
sursa de securitate în faţa acestor ameninţări (confirmând asumpţia : “forţa si siguranţa stau
întotdeauna în număr!”).
2. Satisfac nevoia de interacţiune şi apartenenţa (şi în general nevoile sociale care au un rol
cheie în adaptarea individuală).
3. Conferă suport, dezvoltă şi menţin un nivel adecvat al stimei de sine (se ştie cât de
importantă este mândria de a fi membru al unui grup prestigios).
4. Facilitează satisfacerea intereselor financiare individuale. În acest sens se cunoaşte
eficienţa şi importanţa grupurilor de presiune şi a sindicatelor.
5. Satisfacerea intereselor comune fie că ele sunt legate de petrecerea timpului liber,
divertisment, fie că vizează poziţia în organizaţie, salariile sau alte aspecte.
Referindu-ne la o taxonomie a grupurilor în mediul organizaţional putem lua în discuţie
două dimensiuni mai importante: modul şi scopul de constituire a grupului, pe de o parte şi
durata existenţei sale, pe de altă parte.

Grupuri Relativ permanente Temporare

Formale Grupul formal permanent Grup orientat pe
(grupul funcţional al unei rezolvarea unei sarcini
organizaţii)
Informale Grupuri de prieteni Grupuri bazate pe interese
comune

Tabel 2.2. O taxonomie a grupurilor în mediul organizaţional

 Desigur, această taxonomie are în primul rând un rol didactic, în realitate grupurile formale
se pot suprapune cu cele informale, iar în ceea ce priveşte durata existenţei unui grup chiar
grupurile funcţionale ale unei organizaţii se pot dezintegra în cazul unei restructurări, iar cele
orientate pe sarcini se pot permanentiza dacă problema dată spre rezolvare se permanentizează în
mediul organizaţional.
Dacă o universitate este în plin proces de restructurare, este posibil ca unele din grupurile
formale permanente instituite de organizaţie (spre exemplu departamentul de psihologia muncii şi
organizaţională) să fie desfiinţate sau regrupate. De asemenea este posibil ca un grup temporar care
are ca sarcină dezvoltarea unui nou produs, să fie permanentizat în condiţiile în care organizaţia
operează într-un mediu în continuă schimbare.

Temă de reflecţie 4: Un grup constituit de studenţi pentru realizarea unui proiect

de grup este un grup formal sau informal? În ce anume rezidă caracterul lui formal
respectiv informal?

5. Caracteristici ale grupul mic și modelul Input-Proces-Output de diagnoză a efectivității

grupurilor

Atunci când vorbim de parametrii grupului mic, trebuie să distingem între parametrii
structurali şi parametrii ce ţin de dinamica grupului. Prin conceptul de structură a grupului
înţelegem caracteristicile relativ stabile care descriu grupul, precum mărimea și compoziția
grupului, rolurile, normele, statusul, reţeaua de comunicare ce se stabileşte între membrii hrupului.
Conceptul de dinamică a grupului include, pe de o parte, procesele de grup – interacţiunile care se
stabilesc între membrii grupului - (ex. planificarea şi coordonarea, conducerea, comunicarea,
managementul conflictelor), iar pe de altă parte include stările și structurile cognitive (ex. modelele
mentale împărtășite, memoria tranzactivă etc.), afective (ex. conflictul, inteligența emoțională
colectivă, climatul emoțional al grupului etc.), motivaţionale (ex. eficacitatea colectivă, implicarea
colectivă în muncă etc.) ce rezultă în urma acestor interacţiuni, numite stări emergente.
Interacțiunea dintre aceste categorii de factori influențează direct sau indirect efectivitatea
grupurilor (adică performanța, satisfacția și viabilitatea acestora), creativitatea și inovația, calitatea
deciziilor luate etc.
Unul din cele mai influente modele care explică funcționarea grupurilor mici/ a echipelor
de lucru este modelul numit Input-Proces-Output (Marks et al., 2001, McGrath, 1964), respectiv
modelul ușor ajustat: Input-Mediator-Output-Input (Ilgen et al., 2006). Pe scurt, modelul
postulează că orice output al echipei precum cele menționate anterior (efectivitatea, inovația etc.)
este influențat distal de inputuri și proximal de procesele de echipă și stările emergente (ce iau rol
de mediator în acest model). De asemenea, modelul postulează existența relațiilor de feedback și
influență reciprocă. Spre exemplu, nu doar procesele de grup (ex. calitatea comunicării)
influențează outputurile (ex. performanța grupului), ci și outputurile pot influența procesele de
grup, stările emergente sau chiar inputurile (ex. elementele structurale ale grupului).
Așadar, în categoria inputurilor intră elemente de structură a grupului (ex. mărimea echipei,
diversitatea acesteia, rolurile și normele stabilite etc.), resursele pe care grupul le are la dispoziție,
precum și elemente de climat organizațional. În categoria mediatorilor intră procesele de grup și
stările emergente cognitive, afective, motivaționale. La rândul lor, procesele de grup pot fi separate
în procese de tip taskwork – direcționate înspre realizarea activității prorpiu-zise a grupului și
procese de tip teamwork sau procese de muncă în echipă, ce ghidează procesele de tip taskwork.
În categoria proceselor de tip teamwork, intră la rândul lor: procese specifice episoadelor de
tranziție (spre exemplu: analiza misiunii grupului, stabilirea obiectivelor, planificarea etc.), cele
specifice etapelor de acțiune (spre exemplu: coordonarea eforturilor membrilor grupului,
monitorizarea schimbărilor din mediu, monitorizarea eforturilor depuse de coechipieri și angajarea
în comportamente de ajutor reciproc etc.) și procese interpersonale care au loc atât în etapa de
tranziție, cât și în cea de acțiune (spre exemplu: managementul conflictelor intra-grup,
managementul emoțiilor etc.). În continuare vom analiza câteva din aceste dimensiuni şi impactul
lor asupra performanţei de grup, a creativității și inovației.

LECTURĂ OBLIGATORIE
Parametrii grupului mic sunt descrişi în detaliu în:
Curşeu, P.L: (2007). Cap. 1. Grupurile organizaționale. Definire, tipologii și evoluție și Cap. 4.
Structura și dinamica grupurilor organizaționale. În. Grupurile in organizații, Editura Polirom: Iași
Modelul Input-Proces-Output, precum și tipurile de procese de grup sunt abordate în detaliu în:

Marks, A., Mathieu, J.E., Zaccaro, S. J. (2001). A temporally based framework and taxonomy of
team processes, Academy of Management. The Academy of Management Review; 26, 3.

Lecturaţi aceste materiale înainte de a trece mai departe!

Sistemul normativ al grupului

 Normele sunt reguli care ghidează comportamentul membrilor grupului. Aceste norme
îndeplinesc o serie de funcţii, permiţând supravieţuirea grupului, evitarea situaţiilor neplăcute,
înjositoare precum şi exprimarea valorilor centrale ale grupului. Sistemul normativ al unui grup se
dezvoltă întotdeauna în relaţie cu acele comportamente pe care membrii grupului le consideră
importante. Grupul va întări normele care îi facilitează adaptarea şi supravieţuirea în mediul
organizaţional, îi permit să prezică şi să controleze comportamentul membrilor şi să prevină
confruntarea acestora cu situaţii stânjenitoare, exprimă valorile centrale ale grupului şi îi certifică
existenţa;
Există patru surse principale de normare a comportamentului în cadrul unui grup:
1. Organizaţia, supervizorii sau membrii grupului pot stabili o serie de norme formale.
2. Evenimentele critice din istoria grupului se pot constitui în surse pentru sistemul normativ
al acestuia.
3. Comportamentul adoptat iniţial într-o situaţie specifică poate deveni normativ.
4. Pot fi adoptate norme de la alte grupuri sau pot fi transferate norme din alte situaţii în care
a fost pus grupul.

Două teorii contradictorii explică modul de constituire a sistemului normativ în grupuri.

În prima abordare se consideră că normele sunt produsul împărtăşirii în grup a atitudinilor,
credinţelor şi valorilor. Aceasta comuniune poate rezulta fie dintr-un consens obţinut în urma
discuţiilor, fie din impunerea acestora de către unul din membrii grupului (Zander, 1977; Brehm,
1989). Cea de-a doua abordare teoretică susţine că sistemul normativ al grupului se dezvoltă prin
analiza consecinţelor pe care diferite comportamente le au asupra membrilor grupului
(Cherrington, 1994; Feldman, 1985).
În relaţie cu scopul şi particularităţile organizaţiei, se pot dezvolta fie norme centrale (care
ghidează comportamentul grupului spre îndeplinirea scopului organizaţiei - ex. nivelul producţiei,
respectarea programului de muncă, etc.), fie norme periferice (care ghidează comportamente care
nu sunt esenţiale pentru organizaţie - ex. modul în care membrii grupului se îmbracă).
În funcţie de comportamentele vizate se disting mai mute tipuri de norme : relative la
conduita socială, relative la ţinută, relative la performanţă (normele idealului de neatins; normele
valorii optime), referitoare la alocarea recompenselor (norma egalităţii, norma echităţii, norma
responsabilităţii sociale, referitoare la reciprocitate).
Cu toate că normele sunt produsul grupurilor, este posibil ca unele dintre ele să nu satisfacă
dorinţele, năzuinţele sau expectanţele unor membri ai grupului. Prin urmare, este posibil ca
normele să fie acceptate diferit de membrii grupului. Unele pot fi unanim acceptate, în timp ce
altele nu vor fi decât parţial acceptate. De asemenea, este posibil ca unele dintre norme să nu-i
vizeze decât pe câţiva dintre membrii grupului (şeful de echipa nu va fi vizat de normele referitoare
la producţie), în timp ce există şi norme universale ce se aplică tuturor coechipierilor (să nu întârzi
sau să lipseşti de la programul de muncă).
Pentru ca o normă să fie creată şi menţinută este nevoie de acordul majorităţii în grup. Când
există conştiinţa că grupul susţine un anumit sistem normativ, chiar dacă unii membri încalcă o
serie de norme, acest sistem va dăinui atâta timp cât majoritatea va fi de acord cu el. Dacă aderenţa
grupului la sistemul său normativ se degradează, acesta va colapsa. Un exemplu relevant este
violarea sistemului normativ de către membrii unei echipe de proiect la o disciplină studiată în
facultate. Una din normele centrale pentru un astfel de grup ar putea fi aceea de a veni pregătiți (cu
materialele citite, cu sarcinile realizate etc.) la întâlnirile de grup. Dacă această normă este încălcată
de tot mai mulți din coechipieri și din ce în ce mai des, grupul nu mai poate progresa în sarcina
pentru care a fost constituit și e ușor de anticipat disoluția acestuia.
Calitatea de membru al unui grup impune, așadar, aderarea la sistemul normativ al acestuia.
Cei care nu se supun normelor centrale sunt pedepsiţi, ignoraţi, ridiculizaţi sau chiar eliminaţi din
grup.
Complianţa la sistemul normativ al grupului este influenţată de mai mulţi factori. Primul
este statutul de lider. Liderii deviază cel mai adesea de la normele grupului. Spre exemplu membrii
grupului nu trebuie să vină târziu la muncă, dar managerul îşi permite să întârzie. Un alt factor este
inteligenţa. Studiile arată că membrii cu un nivel mai ridicat al inteligenţei sunt mai puţin
complianţi la normele grupului decât membrii mai puţin inteligenţi. Un alt factor ce influenţează
atitudinea faţă de sistemul normativ al grupului este personalitatea. Persoanele autoritare,
dominante se conformează mai uşor la sistemul de norme al grupului.
Normele grupului sunt dificil de schimbat. Ele sunt instituite de grup şi nu pot fi schimbate
decât de membrii grupului. Uneori, însă, liderii pot influenţa grupul să-şi modifice sistemul
normativ, comunicându-le noi expectanţe comportamentale. Acest demers este reuşit dacă ei pot
argumenta cu succes aceste expectanţe comportamentale.

Temă de reflecţie 6: Daţi un exemplu de situaţie în care sistemul normativ al

unui grup devine un factor care scade performanţa grupului. Cum (dacă) se poate
întâmpla acest lucru? Cum ați putea corecta acest parcurs?

Rolurile
 Rolul este comportamentul aşteptat de la o persoană ce ocupă o poziţie bine stabilită în
grup sau organizaţie. Aşteptările grupului referitoare la un rol sunt de obicei transmise de o
persoană din grup ca emiţător în cadrul unei interacţiuni cu persoana ţintă. De obicei acest gen de
interacţiuni sunt părţi ale procesului de socializare organizaţională. În grupurile organizaţionale
formale persoana care transmite expectanţele grupului relativ la un rol este de obicei liderul sau
supervizorul grupului. Dar în realitate fiecare membru al grupului participă la acest proces de
transmitere a expectanţelor către persoana ţintă. Acest proces are chiar şi o direcţionare inversă,
adesea subordonaţii transmiţând superiorilor aşteptările lor în legătură cu rolul de lider. Persoana
care transmite expectanţele, comunică doar o mică parte a ceea ce grupul aşteaptă de la persoana
ţintă. Anumite expectanţe sunt evidente şi nu mai trebuie comunicate (ex. să răspundă la telefon
atunci când acesta sună), în timp ce alte expectanţe sunt încă ambigue şi nu sunt comunicate
datorită nesiguranţei celui ce trebuie să le transmită (ex. daca liderul ar trebui să abordeze problema
membrilor din grup care pariază la cursele de cai).
Persoana ţintă poate răspunde optim la mesajul transmis de grup, dar se pot ivi şi probleme
de comunicare şi discrepanţe între mesajul transmis şi mesajul recepţionat de persoana ţintă. Chiar
în condiţiile în care persoana ţintă recepţionează corect mesajul ea poate să nu răspundă adecvat
expectanţelor comunicate, fie din lipsa motivaţiei, fie din lipsa de abilităţi. De obicei există o
conexiune inversă dinspre persoana ţintă spre transmiţător şi se creează, astfel, o buclă de
comunicare care transformă acest episod într-un proces continuu.

Transmiţătorul de rol Persoana ţintă

Expectanţele în Mesajul Mesajul Comportamentul

legătură cu rolul transmis recepţionat de rol

Ambiguitatea de rol Conflictul de rol

Fig. 2.2. Conflictul şi ambiguitatea de rol după Katz şi Kahn (1978)

Un rol important în modul în care persoana ţintă va răspunde expectanţelor în legătură cu

rolul, îl are pregătirea specifică a persoanei respective pentru rolul în cauză. Abilităţile specifice
de care dispune, dorinţa de a se alătura grupului, modul în care îşi asumă responsabilităţile legate
de rol vor influenţa comportamentul de rol al persoanei ţintă. Despre o persoană cu experienţă,
care a mai deţinut roluri asemănătoare în alte organizaţii, care este motivată şi responsabilă vom
spune că are o pregătire specifică adecvată. Nu la fel vom putea caracteriza o persoană care refuză
să fie avansată deoarece i se pare dificil să-şi schimbe atitudinea faţă de programul de muncă (care
se transformă dintr-unul fix de 40 ore / săptămânal într-unul flexibil cu mai multe ore de muncă,
dar şi remuneraţie mai mare).
În cadrul unui grup formal transmiterea şi recepţionarea expectanţelor referitoare la roluri
este un proces continuu, fiecare membru al grupului adoptând succesiv poziţii de transmiţător de
expectanţe sau persoana ţintă. În acest complex proces de comunicare se pot ivi mai multe tipuri
de distorsiuni, cele mai des întâlnite fiind însă ambiguitatea de rol şi conflictul de rol.
Ambiguitatea de rol se referă la discrepanţa dintre expectanţele transmise şi mesajul
recepţionat de persoana ţintă. În principiu aici este o problemă de comunicare între cel ce transmite
expectanţele grupului relative la rol şi persoana ţintă. Ambiguitatea şi confuzia în ceea ce priveşte
delegarea responsabilităţilor legate de rol poate fi o cauză a acestei probleme. Ea apare îndeosebi
în cazul posturilor de muncă pentru care nu există o descriere adecvată cu care persoana ţintă să
fie confruntată în momentul angajării, în acest caz instrucţiunile nu sunt clare. Un exemplu poate
fi situaţia în care supervizorul nu înţelege cum trebuie îndeplinite sarcinile relaţionate rolului, cum
va fi evaluată performanţa în postul respectiv, care sunt standardele acceptate de performanţă
pentru rol sau care sunt limitele autorităţii şi responsabilităţii angajatului.
Cele mai frecvente consecinţe ale ambiguităţii de rol sunt frustrarea, insatisfacţia şi un nivel
ridicat de stres. Ambiguitatea de rol dusă la extrem, poate crea insatisfacţii şi fluctuaţii însemnate
de personal, afectând puternic performanţa organizaţiei. Cu toate acestea, un nivel moderat al
ambiguităţii de rol poate fi dezirabil în condiţiile în care anumiţi angajaţi doresc să-şi structureze
independent modul de muncă şi strategiile de acţiune.
Conflictul de rol apare atunci când există discrepanţe vădite între expectanţele
recepţionate în relaţie cu rolul şi comportamentul de rol efectiv. Cauze posibile:

1) O cauză, pe care deja am amintit-o, este pregătirea specifică inadecvată a persoanei ţintă. Ea
poate determina incongruenţe între mesajul recepţionat şi comportamentul efectiv al persoanei
ţintă.

2) În condiţiile în care cel ce transmite expectanţele relative la rol comunică expectanţe

incompatibile, se poate ajunge de asemenea la o situaţie de conflict. Să presupunem că managerul
îi comunica persoanei ţintă că va trebui să evalueze intransigent activitatea celorlalţi membrii ai
echipei, să-i propună pentru concediere pe cei incompetenţi, să reducă recompensele celor cu
performanţe reduse şi în acelaşi timp să coopereze optim cu ei, acesta cu certitudine va avea un
conflict de rol.
3) Mai este posibil ca acest gen de incongruenţe să apară datorită mesajelor discordante provenite
din două surse diferite. Această situaţie este frecvent întâlnită la managerii de nivel mediu de la
care supervizorii aşteaptă creşterea productivităţii, eliminarea erorilor, eliminarea timpilor morţi,
în timp ce subordonaţii lor aşteaptă ca aceştia să fie mai puţin interesaţi de productivitate,
performanţă, erori, s.a.m.d. O altă categorie mai expusă acestui gen de conflict sunt persoanele de
la graniţa organizaţiilor, aflate la interfaţa dintre organizaţie şi mediul extern (furnizori sau clienţi).
Pentru cei de la serviciul aprovizionare, furnizorii pot solicita prelungirea termenelor de livrare, în
timp ce grupurile din cadrul organizaţiei solicită produsele cât mai rapid. Pentru cei de la
departamentul de vânzări clienţii vor solicita preţuri cât mai reduse şi calitate cât mai bună, în timp
ce membrii organizaţiei vor milita dimpotrivă pentru preturi mari pe produse medii din punct de
vedere calitativ.

4) Conflictul de rol mai poate fi cauzat şi de incongruenţele care pot să apară între expectanţele
relative la rol şi valorile şi concepţiile persoanei ţintă. Un raport care trebuie completat urgent şi
necesită muncă peste program poate genera astfel de incongruenţe pentru o persoană ataşată de
valorile familiale şi care doreşte să petreacă cât mai mult timp cu membrii familiei sale. Unele
persoane experimentează conflictul de rol atunci când li se cere să facă lucruri ilegale sau neetice
(să falsifice documente sau să-şi mintă clienţii).

5) O altă cauză a conflictului de rol poate fi incongruenţa dintre rolurile multiple pe care le are o
persoană atât în cadrul organizaţiei cât şi în viaţa de zi cu zi. Această cauză generează un gen
particular de conflict numit şi supraîncărcarea rolului. Un director de personal poate experienţia
această situaţie în condiţiile în care el trebuie să supravegheze respectarea normelor de protecţia
muncii, să supravegheze dinamica personalului, să conlucreze cu cei din departamentul de CTC,
să se implice în organizarea şi dezvoltarea programelor de dezvoltare vocaţională şi a carierei.
Aceste roluri multiple conţin conflicte referitoare la timp, interese, loialitate, deoarece ele nu pot
fi toate îndeplinite simultan în acelaşi grup.

Temă de reflecţie 7: V-aţi confruntat cu situaţii de ambiguitate sau conflict

de rol? Încercați să le rememorați. Care credeţi că au fost simptomele acestor
probleme de rol? Dar cauzele? Cum s-a rezolvat până la urmă situaţia?
LECTURĂ OBLIGATORIE
Analizaţi influenţa rolurilor asupra comportamentului uman în Experimentul falsei închisori/
Stanford Prison Experiment, condus de Philip Zimbardo în 1971.
Analizaţi critic concluziile formulate de P. Zimbardo și comparați-le cu datele obținute în studiul
Reicher & Haslam, 2006.

Utilizaţi bibliografia de mai jos.

Reicher, S. & Haslam, A. (2006). Rethinking the psychology of tyranny: The BBC prison Study.
British Journal of Social Psychology, 45, 1-40.
Haslam, A. & Reicher, S. (2006). Response – Debating the psychology of tyranny: Fundamental
issues of theory, perspective and science. British Journal of Social Psychology, 45, 55-63
Zimbardo, P. (2006). Commentary-On rethinking the psychology of tyranny: The BBC prison
study. British Journal of Social Psychology, 45, 47-53
Zimbardo, P., Maslach, C., Haney, C. (2000) Chapter 11: Reflections on the Stanford Prison
Experiment: Genesis, Transformations, Consequences
http://www.prisonexp.org/

Lecturaţi aceste materiale înainte de a trece mai departe! Reflectați asupra puterii situației sociale
(inclusiv a rolurilor) asupra comportamentului uman.

Coeziunea
Coeziunea grupului este o stare emergentă a grupului care influenţează direct performanţa
şi eficienţa grupurilor formale din organizaţii. Coeziunea grupului se referă la dorinţa membrilor
grupului de a fi împreună.
Există mai mulţi factori care contribuie la dezvoltarea coeziunii unui grup. Aceştia pot fi
grupaţi în două categorii: factori interni şi factori externi. Unul dintre factorii interni este sistemul
normativ al grupului. Cu cât normele sunt mai clare şi mai puternic susţinute de membrii grupului,
cu atât coeziunea acestuia va fi mai mare (Cherrington, 1994). Similaritatea dintre membrii
grupului este un alt factor intern care contribuie la creşterea coeziunii grupului, deoarece
potenţează comunicarea şi interacţiunea dintre membrii grupului (Zander, 1977). Mărimea
grupului este cel de-al treilea factor intern care influenţează coeziunea acestuia. În general,
grupurile mici au un grad mai ridicat de coeziune, deoarece interacţiunile dintre indivizi sunt mai
facile, iar consensul asupra normelor se atinge mai rapid. De asemenea grupurile mici acceptă mult
mai greu membri noi şi odată constituite sunt foarte rezistente la schimbare (Cherrington, 1994).
 Dintre factorii externi care influenţează coeziunea grupului, cel mai important este
sistemul de recompensă şi remunerare. Un sistem de recompensă orientat preponderent spre grup
şi nu spre individ va spori coeziunea grupului (Dorfman & Stephen, 1984). Alţi factori externi ce
influenţează coeziunea grupului sunt ameninţările sau provocările la care este expus grupul. De
obicei, când un grup este atacat sau ameninţat, gradul său de coeziune de obicei creşte.

Temă de reflecţie 5: Luând în considerare factorii care influenţează coeziunea,

ce ar putea face un manager pentru a creşte nivelul coeziunii în cadrul unui
grup din subordinea sa? Dar pentru a slăbi această coeziune?

Climatul de siguranță psihologică

Siguranța psihologică se referă la o percepție împărtășită la nivelul membrilor grupului cu
privire la consecințele asumării de riscuri interpersonale. Cu alte cuvinte, coechipierii împărtășesc
percepția că grupul din care fac parte reprezintă un mediu sigur pentru a-și asuma riscuri
interpersonale (Edmondson, 1999), adică să contribuie cu idei, să admită greșeli sau să solicite
ajutor când nu se descurcă.
La nivel individual, adică al fiecărui membru în parte, unul din efectele percepției unui
climat ridicat de siguranță psihologică în echipă este angajarea mai frecventă în comportamentele
“de voce” (engl. speaking up; adică de a vorbi deschis despre subiecte sensibile) la locul de muncă,
direcționate către persoanele care ocupa poziții ce le pot autoriza acțiunile. Acestea pot exprima
modalități de a îmbunătăți practicile și metodele de lucru (engl. promotive voice) sau să exprime
îngrijorări legate de anumite proceduri sau incidente care ar putea afecta organizația (engl.
prohibitive voice).
La nivel de echipă, existența unui climat de siguranță psihologică se reflectă într-o
frecvență mai mare a comportmanetelor de împărtășire de informații între coechipieri, o frecvență
mai ridicată a conflictelor de sarcină, alături de un risc mai mic de transformare a acestora în
conflicte relaționale și angajarea mai frecventă în comportamentele de învățare la nivelul echipei.
În echipele cu un nivel ridicat al siguranței psihologice, coechipierii discută deschis despre erori
comise, reflectează la cauzele acestora și se orientează mai degrabă către oferirea de sugestii de
îmbunătățire și rezolvare a problemelor. În definitiv, prin modul în care această stare emergentă
influențează procese critice de echipă, siguranța psihologică se asociază pozitiv cu performanța,
satisfacția și viabilitatea echipelor.
În mod similar, la nivel organizațional, siguranța psihologică a fost asociată pozitiv cu
transferul de cunoștințe, învățarea și performanța organizației.

Temă de reflecţie 6:
Imaginați-vă că sunteți liderul unei echipe nou formate din domeniul
producției de mașini care se ocupă cu dezvoltarea și testarea componentelor
responsabile pentru siguranța pasagerilor (centură, airbags, etc). Asta
înseamnă că este foarte important ca erorile în muncă să fie identificate și
semnalizate. Gândiți-vă la trei măsuri pe care le-ați putea implementa ca lider
pentru a facilita dezvoltarea și menținerea unui climat de siguranță
psihologică în echipa pe care o conduceți.

Dacă ne gândim la predictori ai siguranței psihologice la nivel de grup, unul dintre cei mai
importanți factori pentru emergența acestui climat îl reprezintă comportamentele liderului. De
exemplu, dacă admiterea unei greșeli sau solicitarea de ajutor pentru finalizarea unei sarcini sunt
comportamente sancționate de către lider (ne admonestează în fața echipei sau ne retrage anumite
beneficii), probabilitatea ca acesta să apară din nou în viitor este foarte scăzută, ceea ce reduce
învățarea. Dacă, în schimb, avem un lider incluziv, care încurajează exprimarea opiniilor tuturor
membrilor, apreciază valoarea diversității și recompensează comunicarea deschisă și feedback-ul
constructiv, atunci este mult mai probabil să emeargă un climat de siguranță psihologică. Alte
antecedente ale acestei stări emergente includ caracteristici ale echipei precum:
• structura și nivelul de interdependență – climatul de siguranță psihologică emerge mai ușor
în grupuri mici, spre deosebire de cel mari, respectiv în grupuri cu un nivel ridicat de
interdependență
• familiaritatea dintre membrii grupului – cu cât membrii grupului se cunosc mai bine, cu
atât emergența climatului de siguranță psihologică va fi facilitată
• virtualitatea – interacțiunile frecvente în plan virtual, asincron reduc climatul de siguranță
psihologică
• calitatea interacțiunilor interpersonale
• contextul organizațional etc.
LECTURĂ OBLIGATORIE
Edmondson, A. C., & Lei, Z. (2014). Psychological safety: The history, renaissance, and future
of an interpersonal construct. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational
Behavior. 1(1), 23-43.
Frazier, M. L., Fainshmidt, S., Klinger, R. L., Pezeshkan, A., & Vracheva, V. (2017).
Psychological safety: A meta‐analytic review and extension. Personnel Psychology, 70(1), 113-
165.

Lecturaţi aceste materiale înainte de a trece mai departe!

Conflictul intra-grup
Conflictul intra-grup este o stare emergentă care reflectă dezacorduri percepute sau
manifeste între membrii unui grup social. În funcție de natura dezcordurilor, conflictele intra-
grup se pot clasicia în conflicte de sarcină – dezacordurile vizează aspecte cu privire la modul de
realizare al sarcinii (ex. ce anume trebuie făcut), conflicte de proces – dezacordurile vizează
aspecte cu privire la procesul grupului (ex. modul de alocare al rolurilor și responsabilităților în
grup) și conflicte relaționale – dezacordurile vizează aspecte de ordin personal (ex. diferențe de
valori, personalitate, preferințe comportamentale diferite) (Jehn & Mannix, 2001, Jehn &
Bendersky, 2003). Conflictele intra-grup sunt o stare emergentă în sensul în care tipul de conflict,
precum și intensitatea acestuia variază în funcție de natura proceselor de grup, precum și în
funcție de factorii de tip input (ex. structura/ compoziția grupului etc.).

6. Relația dintre diferiți factori ai grupului și performanţa acestuia

Relaţia dintre conflictul intra-grup şi performanţă, satisfacție, viabilitatea grupului

Modul în care conflictul intra-grup influențează performanța obiectivă a grupului, precum
și nivelul de satisfacție al membrilor – măsura în care membrii grupului percep că grupul le
îndeplinește nevoile - , respectiv viabilitatea grupului – măsura în care membrii grupului doresc să
lucreze în aceeași formulă și în sarcini viitoare -, depinde de tipul de conflict experimentat la un
anumit moment dat, precum și de contingențe (factorii moderatori).
Conflictul de sarcină are, în general, o relație pozitivă cu performanța grupului în sarcini
cognitive (ex. sarcini de luare a deciziilor, sarcini de tip creativ), întrucât permite stimularea
schimbului de idei, a gândirii divergente, precum și a unei procesări mai în adâncime a
informațiilor, concomitent cu contracararea biasului de confirmare a propriilor păreri. Cu toate
acestea, efectul se poate reversa (devine negativ) atunci când intensitatea conflictului de sarcină
este prea mare, întrucât poate interfera cu resursele necesare realizării propriu-zise a sarcinii;
dezbatem prea mult pentru a mai avea resurse de timp și energie pentru a realiza sarcina.
Influența conflictului de proces asupra performanței în sarcină variază în funcție de
intensitatea acestuia, precum și de momentul din timp în care el este experimentat de către grup. O
dezbatere privind modul de alocare al rolurilor, sarcinilor în echipă pare să aibă un efect pozitiv
asupra performanței grupului dacă are loc în momentele de început și de final al realizării
sarcinilor, întrucât permite grupului să-și reevalueze și optimizeze rutinele de lucru. Conflictul de
proces poate avea, însă, efecte negative, atunci când este experimentat pe tot parcursul realizării
sarcinii (distrage atenția și celelalte resurse de la realizarea propriu-zisă a sarcinii) sau este
experimentat la nivele ridicate de intensitate, când degenerează/se transformă adesea în conflict
relațional (Jehn & Mannix, 2001, Jehn & Bendersky, 2003).
Dacă pentru conflictul de sarcină și cel de proces relația cu performanța (și chiar și cu
celelelalte rezultate ale grupului: satisfacția și viabilitatea) este variabilă, conflictul relațional are
efecte negative consistente asupra performanței grupului, deoarece reduce capacitatea de procesare
informațională a grupului, crește emoționalitatea negativă a grupului, atribuirile negative (ex. “tu
ești de vină”), comportamentele contraproductive (ex. ascunderea de informații etc.).
Un factor important care poate influența efectele pe care tipurile diferite de conflict le au
asupra performanței, satisfacției și viabilității grupurilor îl reprezintă strategii de rezolvare a
conflictului adoptate de membrii grupului. Strategiile de rezolvare a conflictului implică un pattern
vizibil în procesul de comunicare interpersonală utilizată de părțile implicate în conflict prin care
acestea încearcă să îl soluționeze. O manieră de a clasifica strategiile de rezolvare a conflictului
este în funcție de cât de multă preocupare arată o anumită persoană implicată în conflict pentru
nevoile proprii, pe de o parte, respectiv pentru nevoile celorlalți pe de altă parte. În studiile sale,
Rahim și colaboratorii (1983, 1979), respectiv Thoman și Kilman (1974) au identificat 5 strategii
centrale de rezolvare a conflictului:
• evitare (preocupare scăzută atât pentru atingerea propriilor obiective, cât și pentru
susținerea celeilalte părți în atingerea obiectivelor proprii),
• colaborare (preocupare ridicată atât pentru atingerea propriilor obiective, cât și
pentru susținerea celeilalte părți în atingerea obiectivelor proprii),
• acomodare (preocupare scăzută pentru atingerea propriilor obiective, și preocupare
ridicată pentru susținerea celeilalte părți în atingerea obiectivelor proprii),
 • competiție/ dominanță (preocupare ridicată pentru atingerea propriilor obiective, și
preocupare scăzută pentru susținerea celeilalte părți în atingerea obiectivelor
proprii),
• compromis (preocupare moderată atât pentru atingerea propriilor obiective, cât și
pentru susținerea celeilalte părți în atingerea obiectivelor proprii).
Acestora li se adaugă strategiile ce implică terțe părți, adică implicarea unei persoane externe în
conflict cu rolul de a media sau de a arbitra rezolvarea situației conflictuale (DeDreu & vanVianen,
2001).

Temă de reflecţie 7:
În ce fel de situații și tipuri de conflicte credeți că ar aduce rezultate eficiente
fiecare din aceste strategii de rezolvare a conflictelor?

LECTURĂ OBLIGATORIE
Relația dintre tipurile diferite de conflict și performanța, satisfacția și viabilitatea grupului, precum
și factorii contingenți sunt descriși în detaliu în:
Jehn, K.A. & Bendersky, C. (2003). Intragroup Conflict in Organizations: A Contingency
Perspective on the Conflict-Outcome Relationship. Research in Organizational Behavior, 25, pg.
197–229.
Iar influența/ eficacitatea diferitelor strategii de rezolvare a conflictelor intra-grup e abordată în:
Behfar, K.J. et al. (2008). The Critical Role of Conflict Resolution in Teams: A Close Look at
the Links Between Conflict Type, Conflict Management Strategies, and Team Outcomes. Journal
of Applied Psychology, 93(1):170.
DeDreu, C. & Van Vianen, A.E.M. (2001). Managing relationship conflict and the effectiveness
of organizational teams. Journal of Organizational Behavior, 22, 309 – 328.

Lecturaţi aceste materiale înainte de a trece mai departe!

Relaţia dintre coeziunea grupului şi performanţă

Între coeziunea şi performanţa grupului există o relaţie bidirecţională. Pe de-o parte, un
grad ridicat de coeziune în cadrul grupurilor formale duce la performanţe sporite ale acestora în
cadrul organizaţiei, iar, pe de altă parte, performanţele unui grup întărite prin recompense care se
adresează grupului ca întreg duc la sporirea coeziunii grupului şi la creşterea implicării în realizarea
sarcinilor impuse de organizaţie (Dorfman & Stephen, 1984). Cu toate acestea există studii care
arată că relaţia dintre coeziunea grupului şi performanţele sale este mediată de relaţia dintre
sistemul normativ care se dezvoltă în cadrul grupului şi cel impus de organizaţie. Dacă normele,
standardele şi obiectivele grupului sunt convergente cu cele ale organizaţiei, coeziunea grupului
este un factor care potenţează performanţa acestuia. Acest lucru se întâmplă deoarece grupul oferă
sprijin şi suport emoţional în vederea confruntării cu diferiţi stresori, lucru evident în special în
situaţiile în care organizaţia traversează o situaţie de criză. Dimpotrivă însă, în cazul în care un
grup informal îşi dezvoltă o serie de obiective şi strategii de autoprotecţie care contravin scopurilor
organizaţiei, coeziunea în cadrul grupului devine o armă redutabilă împotriva organizaţiei
(Cherrington, 1994).

Relaţia dintre structura grupului şi performanţă

În organizaţii un grup omogen este mai productiv în situaţii în care sarcina grupului este
simplă, este nevoie de cooperare pentru îndeplinirea ei sau în situaţia în care grupul trebuie să
îndeplinească o sarcină secvenţială sau să realizeze rapid diferite acţiuni. Performanţa unui grup
omogen va fi mai bună în astfel de situaţii deoarece într-un astfel de grup conflictele şi diferenţele
de opinie sunt rare, cooperarea se atinge rapid datorită interacţiunilor optime dintre membrii
grupului. Dimpotrivă un grup eterogen poate fi mai productiv în situaţia în care sarcinile sunt
complexe şi necesită un efort colectiv intens, fiecare membru asumându-şi o responsabilitate
diferită, care se vor însuma în performanţa grupului. De asemenea un grup eterogen este mai
productiv pentru organizaţie în condiţiile în care sarcinile solicitate necesită un grad ridicat de
creativitate şi nu trebuie îndeplinite sub presiunea timpului.
Referitor la structura demografică a grupurilor (vârstă şi sex) există de asemenea studii care
evidenţiază diferenţe de performanţă. În grupurile eterogene sub aspectul vârstei spre exemplu,
absenteismul este semnificativ mai ridicat decât în grupurile omogene sub acest aspect. Aceste
rezultate au fost explicate prin faptul că în grupurile eterogene sub aspectul vârstei, stările
conflictuale sunt mai frecvente. Există divergenţe de opinii, de experienţă, de expertiză, ceea ce
duce la crearea unor stări de tensiune care se pot concretiza în demotivarea membrilor grupului şi
absenteism (Pfefer, 1983; Wagner, 1984). În grupurile omogene sub aspectul structurii pe sexe se
înregistrează de asemenea performanţe mai ridicate decât în cele eterogene. Sintetizând cercetările
ce vizează diferenţele de performanţă între femei şi bărbaţi, Wood (1985) arată că în general
grupurile de bărbaţi sunt mai eficiente şi au performanţe mai ridicate decât cele de femei.
Diferenţele au fost însă explicate prin atribuirea unor roluri diferite celor două tipuri de grup
(Wood, 1985).
 Temă de reflecţie 8: Un grup formal din cadrul unei organizaţii trebuie să
elaboreze o nouă strategie de marketing pentru promovarea produselor. Ce fel
de structură ar trebui să aibă grupul respectiv pentru a fi mai eficient?

Relaţia dintre mărimea grupului şi performanţa acestuia

Mărimea grupului este un factor important care influenţează performanţa acestuia într-o
organizaţie, dar afectează şi alte aspecte ale existenţei grupului. Un număr mare de membri conferă
grupului suficiente resurse pentru a aborda o multitudine de situaţii şi pentru a rezolva sarcini
relativ independente. Cu cât grupul este mai extins cu atât mai complexe vor fi procesele de
comunicare şi interacţiunile dintre membrii acestuia, aspect ce duce adesea la formalizarea acestor
relaţii de comunicare şi la normarea interacţiunilor dintre membrii grupului.
Totuşi grupurile mari au şi dezavantajele lor, deoarece favorizează absenteismul şi
evadarea din sarcină a unora dintre membrii. Sentimentul anonimităţii şi coeziunea redusă în astfel
de grupuri mari sunt elemente cheie ale acestor probleme (Latane, 1981; Prentice - Dunn &
Roberts, 1989). Datorită numărului mare de interacţiuni posibile între membrii grupului, se
favorizează stabilirea de relaţii sociale informale mai degrabă decât a unor relaţii formale de
muncă. Prin urmare, membrii grupului sunt mai puţin satisfăcuţi de apartenenţa la un astfel de
grup, se implică mai puţin în activităţile comune ale grupului şi sunt mai degrabă tentaţi să dezvolte
relaţii cu un număr mai restrâns de persoane, fragmentând grupul (Pinto & Crow, 1982; Kerr,
1989).
Adesea în cadrul grupurilor mari se dezvoltă sub-grupuri în interiorul cărora membrii
interacţionează mai frecvent decât cu ceilalţi membrii ai grupului. Aceste sub-grupuri pot avea
influenţe diferite în funcţie de contextul în care se dezvoltă. Dacă spre exemplu grupul trebuie să
realizeze o sarcină complexă dar care poate fi descompusă în câteva secvenţe mari, în condiţiile în
care sub-grupurile se dezvoltă în relaţie cu secvenţele desfăşurării sarcinii ele pot avea un efect
benefic asupra performanţei grupului mare. Dacă însă aceste sub-grupuri se dezvoltă independent
de sarcina grupului şi în contradicţie cu scopul declarat al organizaţiei ele pot fragmenta grupul şi
îi reduc performanţa.
În concluzie, chiar dacă grupurile mari deţin resurse superioare şi pot rezolva sarcini
complexe, ceea ce le oferă un potenţial de eficienţă mai ridicat, de cele mai multe ori problemele
şi deficienţele de coordonare, demotivarea, absenteismul şi fragmentarea în grupuri informale
împiedică manifestarea acestui potenţial de eficienţă (Albanese & Van Fleet, 1985; Gooding &
Wagner, 1985; Kerr, 1989; Levine & Moreland, 1990).

Performanţa grupurilor formale

Succesul grupurilor formale în organizaţii a fost dintotdeauna un subiect care a suscitat
interesul managerilor. În epoci istorice diferite, managerii, sub impactul factorilor legislativi şi
politici ai vremii, sau făcând abstracţie de aceştia, au încercat prin cele mai diverse metode să
sporească performanţa grupurilor de muncă. Întrucât scopul declarat al unei organizaţii depăşeşte
resursele şi potenţele individuale ale membrilor săi, eficienţa generală a acesteia depinde în cea
mai mare măsură de performanţele grupurilor formale. Uneori asocierea mai multor persoane în
vederea îndeplinirii unei sarcini este încununată de succes, alteori ea sfârşeşte lamentabil. O serie
de întrebări referitoare la eficienţa şi performanţa grupurilor formale au căpătat un caracter
permanent.
Din ce pricină, într-o organizaţie, anumite grupuri formale îşi îndeplinesc cu prisosinţă
sarcinile de muncă atrăgând respectul şi aprecierea clienţilor, în timp ce alte grupuri nu îşi atrag
decât reclamaţii şi sunt mereu subperformante? Ce diferenţe există între grupurile care lucrează în
două ture diferite la un restaurant şi care fac ca în mod repetat, condica de reclamaţii să fie
neîncăpătoare doar în zilele în care lucrează unul din cele două grupuri? Din ce pricină, atunci când
se încearcă asocierea a două grupuri diferite, performanţa grupului ce rezultă din această fuziune
este adesea sub aşteptări? Ce trebuie să facem pentru a scurta dezbaterile nesfârşite care apar
întotdeauna în şedinţele săptămânale ale unor grupuri formale şi pentru a realiza progrese reale în
aceste întâlniri? Ce criterii trebuie să alegem pentru desemnarea membrilor unui grup a cărui
sarcină este aceea de a realiza proiectul unui nou produs, astfel încât eficienţa grupului să fie
maximă?. Aceste întrebări sunt pe lista de preocupări a oricărui manager. Cercetarea fundamentală
din psihologia socială oferă adesea numai răspunsuri periferice la aceste întrebări, în timp ce
răspunsurile care vin din domeniul psihologiei organizaţionale au un caracter specific şi sunt lipsite
de generalitate. Aplicând însă modelul diagnozei prin secţiune se pot determina punctual şi foarte
specific factorii ce determină eficienţa sau ineficienţa grupurilor formale din organizaţii.
Pentru a avea o imagine generală asupra eficienţei grupurilor formale şi asupra modului în
care se poate face diagnoza grupurilor formale, vom integra într-un model comprehensiv factorii
care pot influenţa performanţa acestor grupuri. Înainte de a trece la integrarea acestor factori,
considerăm necesar să aducem în discuţie problema eficienţei în grupurile formale. În condiţiile în
care aceste grupuri îndeplinesc sarcini care se concretizează în produse obiectivabile
(subansamble, prestări servicii, etc.) estimarea eficienţei grupului se poate face utilizând un criteriu
cantitativ (numărul de produse executate sau numărul de servicii prestate). Dacă însă discutăm
problema eficienţei la un grup administrativ, consiliu de administraţie, serviciu tehnic, putem să
întâmpinăm probleme în încercarea noastră de a găsi un criteriu obiectiv pe baza căruia să analizăm
eficienţa acestor grupuri. Rezultatele activităţii unor astfel de grupuri sunt complexe şi adesea greu
de obiectivat. Soluţiile la probleme, deciziile, planurile, strategiile şi procedurile de coordonare
sunt mai greu de evaluat direct într-o manieră cantitativă.
În literatura de specialitate (Michela, 1996; Griffin, Oleary-Kelly & Collins, 1998; Harrison
& Shirom, 1999; Harrison, 1994; Kreitner, Kiniki & Buelens, 1999) se citează mai multe categorii
de factori care influenţează performanţa în grupurile formale. Prima categorie se referă la acei
factori care ţin de contextul organizaţional. Scopurile organizaţiei, sistemul de recompense
utilizat, informaţiile disponibile, strategiile de training şi dezvoltare şi cultura organizaţională, sunt
factori organizaţionali care pot influenţa performanţa grupurilor formale din cadrul organizaţiei. O
categorie aparte de factori ce influenţează performanţa grupurilor formale este reprezentată de
particularităţile sarcinii pe care grupul o are de îndeplinit. Performanţa grupului poate fi
influenţată de asemenea de o serie de factori care ţin de structura şi dinamica internă a grupului.
Mărimea grupului, compoziţia acestuia, particularităţile sistemului normativ, conducerea şi
relaţiile de comunicare dintre membrii grupului sunt factori interni care pot influenţa direct
performanţa grupului. Factorii cu rol mediator sunt procesele de grup și stările emergente.
Factorii cu rol moderator pentru performanţa grupurilor formale sunt disponibilitatea resurselor,
precum şi factorii care ţin de sprijinul extern acordat grupului.
 Resurse materiale
Resurse tehnice Procese de grup
Resurse informaţionale Analiza misiunii,
Resurse financiare specificarea scopurilor,
planificarea
Contextul organizaţional Coordonarea
Monitorizarea atingerii
Scopurile organizaţiei scopurilor, a sistemelor
Sistemul de recompense tehnice, a echipei
Disponibilitatea informaţională Managementul
Sistemele de training şi dezvoltare conflictelor
Cultura organizaţională Reglarea emoțiilor
Motivare
Managementul granițelor
Particularităţile sarcinii grupului
Simplă vs. complexă EFECTIVITATEA
Aditivă vs. conjunctivă vs. GRUPULUI
disjunctivă Performanță
Stări emergente Satisfacție
Caracteristicile grupului Viabilitate
Conflict de sarcină,
Mărimea grupului relațional, de proces
Compoziţia - diversitatea Eficacitate colectivă
Gradul de coeziune Siguranță psihologică
Sistemul normativ Coeziune
Familiaritatea Încredere

Organizarea grupului (sistemul

de conducere şi relaţiile de
comunicare)
INPUTURI MEDIATORI (procese și stări emergente) OUTPUTURI
Fig. 2.3.Un model integrativ al factorilor ce influenţează performanţa în grupurile
formale
(adaptare a modelului I-P-O/ I-M-O-I, Ilgen et al., 2006 Marks et al., 2001; McGrath,
1984)

7. Relația dintre diferiți factori și creativitatea și inovația grupurilor

Creativitatea și inovația la locul de muncă se referă la procese, produse sau rezultate ale
încercărilor de a dezvolta și introduce metode noi și îmbunătățite de a face lucrurile. Deși au fost
propuse diferite definiții pentru aceste două concepte, există totuși un nivel relativ de consens.
Astfel, ne putem gândi la creativitatea echipei ca la etapa de generare de idei noi și utile, în timp
ce inovația reprezintă etapa ulterioară, de implementare a ideilor cu succes pentru a crea practici,
proceduri sau produse mai bune (Anderson, Potočnik & Zhou, 2014; Oldham & Cummings, 1996;
Shalley & Zhou, 2008). De exemplu, dacă ne gândim la serviciul Uber, creativitatea în cazul acesta
ar fi reprezentată de generarea ideii pentru un serviciu de ride sharing, iar inovația implică pașii
necesari pentru a devolta această idee într-un produs final, de la crearea strategiei de business,
practicile de marketing pentru a promova utilizarea, testarea serviciului etc.
De reținut faptul că trecerea de la etapa de generare a ideii până la implementarea acesteia
cu succes nu reprezintă neapărat un proces liniar direct, și fiecare etapă poate conține de fapt mai
multe sub-etape și procese, precum și numeroase iterații (Amabile & Pratt, 2016).
Referitor la factorii care pot influența creativitatea și inovația echipelor, aceștia pot fi
grupați în: factori ce țin de structura și compoziția echipelor, factori ce țin de climat și procese de
echipă și, desigur, stilul de leadership. Meta-analiza realizată de Hulsheger et al. (2009) indică
faptul că variabilele ce țin de compoziția și structura grupurilor (spre exemplu, diversitatea
funcțională a membrilor, interdependența sarcinilor și a obiectivelor, mărimea echipei) au un
impact semnificativ, dar mult mai scăzut asupra creativității și inovației echipei decât se
presupunea anterior. Dacă ne gândim la impactul diversității asupra creativității și inovației,
rezultatele din literatură sunt destul de inconsistente, atât cu efecte pozitive, cât și cu efecte
negative (Shin & Zhou, 2007; Somech, 2006). Knippenberg, DeDreu și Homan (2004) au propus
un model în care explică efectele diversității grupului asupra creativității și inovației. Autorii
postulează că diversitatea grupului poate avea un efect pozitiv indirect asupra acestora prin faptul
că un nivel ridicat de diversitate în compoziția grupului e asociat cu acces la informații mai diferite,
cu perspective mai multe și diferite asupra modului în care poate fi realizată o sarcină și, implicit
cu o probabilitate mai mare de a procesa, elabora, lucra pe mai departe cu aceste informații. Pe de
altă parte, tot diversitatea grupului poate avea un efect negativ indirect asupra creativității și
inovației atunci când un nivel ridicat de diversitate în compoziția grupului declanșează procese de
categorizare socială (ex. părerile “noastre” versus părerile “voastre”) și, adesea, conflict relațional.
În ceea ce privește factorii ce țin de climat și procesele de echipă, au fost raportate efecte
mai puternice și mai puțin nuanțate asupra creativității și inovației. De exemplu, s-au arătat corelații
pozitive între cei patru factori din teoria lui West (1990) și inovația echipelor: crearea unei viziuni
clare, valorizate și acceptate de membrii echipei (.49); percepții cu privire la siguranța psihologică
(.15); orientare către sarcină prin stimularea discuțiilor și examinarea atentă a soluțiilor (.41);
perceperea suportului pentru inovare din partea organizației (.47). De asemenea, s-au găsit corelații
pozitive și pentru coeziune (.31), procese interne de comunicare (.36) și procese externe de
comunicare (.47). Conflictul din echipă, pare să aibă un impact scăzut asupra inovației: cu un efect
pozitiv, dar scăzut pentru conflictul de sarcină (.07) și un efect negativ, dar scăzut pentru conflictul
relațional (-.09).
Referitor la ultima categorie de factori, se diferențiază impactul stilului de conducere în
funcție de etapa de lucru. Astfel, stilul de leadership transformațional se asociază pozitiv cu
creativitatea (etapa de generare a ideilor), în timp ce un stilul de leadership tranzacțional sau
directiv era mai eficient pentru etapa ulterioară de implementare (inovație) (Rosing et al., 2011).

Temă de reflecţie: Gândiți-vă la caracteristicile stilurilor de leadership

transformațional și tranzacțional (puteți citi întâi capitolul asociat din
suportul de curs). De ce credeți că pot avea o influență diferită asupra
creativității și inovației în funcție de etapa în care se află echipa? Cum
credeți că ar funcționa lucrurile în contextul unei echipe cu un stil de
leadership distribuit între coechipieri (shared leadership)?

LECTURĂ OBLIGATORIE
Anderson, N., Potočnik, K., & Zhou, J. (2014). Innovation and creativity in organizations: A
state-of-the-science review, prospective commentary, and guiding framework. Journal of
management, 40(5), 1297-1333. E important de parcurs secțiunea despre creativitatea și inovația
la nivelul echipelor.

LECTURĂ OPȚIONALĂ
Amabile, T. M., & Pratt, M. G. (2016). The dynamic componential model of creativity and
innovation in organizations: Making progress, making meaning. Research in organizational
behavior, 36, 157-183.
Hülsheger UR, Anderson N, Salgado JF. (2009). Team-level predictors of innovation at work: a
comprehensive meta-analysis spanning three decades of research. Journal of Applied Psychology,
94(5):1128-45. doi: 10.1037/a0015978.

8. Apartenența la echipe multiple

Solicitările tot mai complexe din contextul de muncă (proiecte de amploare,

interdisciplinare, cu nevoie de cunoștințe tot mai specializate etc.) au pus o presiune suplimentară
pe organizații spre a-și schimba modul de organizare a muncii. Astfel, vom găsi tot mai puține
contexte în care munca este realizată de un singur individ și tot mai multe contexte în care
elementul central al organizațiilor îl reprezintă echipele de lucru. Mai mult decât atât, devin tot mai
frecvente contextele în care același individ face parte simultan din mai multe echipe. Această formă
de organizare a muncii poartă numele de apartenență la echipe multiple (engl. multiple team
membership/ MTM) (Mathieu, Hollenbeck, van Knippenberg, & Ilgen, 2017).
Statisticile ne arată că 65% până la 95% din angajați ce operează în diferite domeni ide
activitate lucrează într-un format de tip MTM, câ în medie lucrează simultan în 4 echipe și că, de
multe ori, echipele acestea depășesc granițele unei singure organizații (O’Leary et al., 2011). Cel
mai probabil, o mare parte dintre studenți se regăsesc, de asemenea, într-un astfel de format: același
student face parte dintr-o echipă de proiect la Psihologie Socială, o altă echipă de proiect pentru
un alt curs studiat în anul 2 și, de asemenea, face parte dintr-o echipă de departament la serviciu
și, eventual o echipă temporară de proiect.
Dincolo de popularitatea acestei forme de organizare, apar întrebări legitime cu privire la
efectul MTM asupra performanței individuale, dar și asupra performanței echipelor care au membri
ce fac parte simultan și din alte echipe.

Temă de reflecţie: Înainte de a merge mai departe. Încercați să vă gândiți ce

avantaje poate avea apartenența simultană la mai multe echipe pentru
individ? Dar pentru grupurile din care face parte? De ce apar aceste avantaje?

Temă de reflecţie: Înainte de a merge mai departe. Încercați să vă gândiți ce

dezavantaje poate avea apartenența simultană la mai multe echipe pentru
individ? Dar pentru grupurile din care face parte? De ce apar aceste
dezavantaje?

Până în acest moment, relația dintre MTM și performanță/ productivitatea individului și a

echipei sunt neconcludente, cu unele studii inlustrând efecte pozitive (Brake et al., 2018;
Cummings & Haas, 2012), în timp ce altele au pus în evidență efecte negative (Bertolotti et al.,
2015). Iar modele teoretice asupra MTM postulează relații non-liniare de tipul U inversat între
numărul de echipe din care facem parte și productivitatea/ performanța individuală și a echipei
(O’Leary et al., 2011). Cu alte cuvinte, a face parte simultan din mai multe echipe poate avea efecte
pozitive până la un punct, după care, dacă ajungem să ne implică în și mai multe echipe,
performanța are de suferit.
Mai multe mecanisme sunt responsabile de efectul pozitiv și cel negativ al MTM asupra
performanței (O’Leary et al., 2011, Fodor, 2019). Două din ele sunt comutarea contextului și
nealinierea temporală. Când aparții simultan mai multor echipe, e nevoie să schimbi periodic
contextul echipei: trecând de la o echipă la alta, schimbi colegii, sarcinile de realizat, procedurile
și chiar climatul. Comutarea poate produce efecte pozitive asupra performanței individuale și de
echipă, prin faptul că, la nivel individual, te invită să găsești modalități mai eficiente de a lucra, iar
la nivel de echipă pune presiune pentru a reconsidera normele de lucru și a le îmbunătăți. În același
timp, pe măsură ce numărul de echipe din care facem parte crește, comutarea între aceste contexte
devine tot mai solicitantă pentru resursele atenționale ale individului, dar și pentru coordonarea la
nivelul echipelor, prin urmare, e de așteptat ca performanța să scadă după un anumit punct.
Desigur, frecvența cu care facem comutările, precum și varietatea contextelor între care comutăm
moderează aceste relații.
Un al treilea mecanism care explică efectul MTM asupra performanței este
interconectivitatea. Pe măsură ce aparținem simultan mai multor echipe, suntem mai conectați.
Adică, dezvoltăm o rețea socială mai extinsă și, potrivit Teoriei capitalului social (Kwon & Adler,
2014) acest lucru ene aduce beneficii, precum: acces la informații, cunoștințe și perspective mai
multe și mai diferite, ceea ce contribuie pozitiv la performanță și învățare. Cu toate acestea, odată
cu apartenența la prea multe echipe și interconectivitatea tot mai crescută, crește și riscul mai mare
de dependență și de contagiune emoțională. Spre exemplu, în situația în care se întâmplă ceva
negativ într-una din echipele din care fac parte, atenția mea se focalizează pe rezolvarea acelei
situații și implicarea în celelalte echipe se reduce. De asemenea, crește riscul de a propaga climatu
lemoțional negativ din echipa cu pricina, în celelalte echipe. Astfel, interconectivitatea ridicată
asociată cu MTM ridicat poate duce la scăderea performanței.

LECTURĂ OBLIGATORIE
Pentru a înțelege mai bine relația dintre apartenența la echipe multiple și performanță, parcurgeți
următoarele articole:
O’Leary, M. B., Mortensen, M., & Woolley, A. W. (2011). Multiple team membership: A
theoretical model of its effects on productivity and learning for individuals and teams. The
Academy of Management Review, 36, 461–478.
Margolis, J. (2020). Multiple Team Membership: An Integrative Review. Small Group Research,
Vol. 51(1) 48–86
Lecturaţi acest material înainte de a trece mai departe!
Rezumat:
Pentru a se constitui într-un grup, o asociere de persoane trebuie să îndeplinească anumite
caracteristici: membrii grupului se angajează în interacţiuni frecvente, se percep şi sunt percepuţi
de ceilalţi ca membri ai grupului, se supun unui sistem de norme împărtăşite, sunt parte a unui
sistem de roluri aflate în interacţiune, acţionează într-o manieră unitară în raport cu anumite
scopuri comune. Motivele pentru care se constituie grupurile sunt diverse: atingerea unui scop
comun, ce nu poate fi îndeplinit individual, atracţia interpersonală, nevoia de apartenenţă.
Formarea unui grup este un proces stadial, dezvoltarea lui realizându-se în etape. Două teorii
relevante în acest sens sunt cele elaborate de Burton (1989) şi Tuckman (1965). În principiu, putem
vorbi de două categorii mari de grupuri: grupurile formale - alcătuite în cadrul organizaţiilor în
scopul realizării unor obiective comune-, şi grupurile informale (grupurile de prieteni şi grupurile
de interes). Dintre caracteristicile definitorii pentru funcţionarea grupurilor, cele mai relevante se
referă la coeziunea grupului, sistemul normativ al grupului şi rolurile pe care membrii grupului le
îndeplinesc. Relaţia dintre caracteristicile grupului şi performanţa acestora a fost le larg investigată
în literatura de specialitate. Au fost luate în considerare aspecte cum sunt: compoziţia şi coeziunea
grupului, mărimea acestuia, sistemul normativ al grupului. În atingerea standardelor de
performanţă în cazul grupurilor formale sunt implicate simultan mai multe variabile ce ţin de
contextul organizaţional, caracteristicile sarcinii şi caracteristicile grupului de lucru. Toate aceste
elemente pot fi cuprinse într-un model integrat al performanţei în grupurile formale.

Exerciţii:
1. Pe baza modelului integrativ al efectivității în grupurile formale anterior prezentat,
construiţi o situaţie ipotetică în care un grup formal obţine o performanţă bună într-o
sarcină specifică. Particularizaţi variabilele incluse în model în funcţie de situaţia
imaginată.
2. Analizaţi modalităţile prin care sistemul de recompense utilizat afectează coeziunea
grupului şi performanţa acestuia.
3. Explicaţi influenţa pe care suprapunerea grupurilor informale peste cele formale o are
asupra performanţei grupurilor.
4. Descrieţi o situaţie în care ambiguitatea de rol poate fi benefică pentru îndeplinirea
anumitor sarcini.
 Evaluare – subiecte redacționale:
1. Enumerați caracteristicile grupului conform lui Richard Cherrington (1994)
2. Descrieți stadiile de dezvoltare ale grupului.
3. Ce funcții îndeplinesc grupurile?
4. Care sunt tipurile de grupuri?
5. Explicați modelul Input-Process-Output al funcționării grupurilor
6. Care este diferența între procese de grup și stările emergente. Exemplificați.

Bibliografie minimală obligatorie:

Anderson, N., Potočnik, K., & Zhou, J. (2014). Innovation and creativity in organizations: A state-
of-the-science review, prospective commentary, and guiding framework. Journal of
Management, 40(5), 1297-1333. http://dx.doi.org/10.1177/0149206314527128
Behfar, K.J. et al. (2008). The Critical Role of Conflict Resolution in Teams: A Close Look at the
Links Between Conflict Type, Conflict Management Strategies, and Team Outcomes.
Journal of Applied Psychology, 93(1):170.
Curşeu, P.L: (2007). Cap. 1 Grupurile organizaţionale. Definire, tipologii şi evoluţie. În Grupurile
în organizaţii, Editura Polirom: Iaşi
Curşeu, P.L: (2007). Cap. 4 Structura şi dinamica grupurilor organizaţionale. În Grupurile în
organizaţii, Editura Polirom: Iaşi
Curşeu, P.L: (2007). Cap. 5 Compoziţia grupurilor organizaţionale. În Grupurile în organizaţii,
Editura Polirom: Iaşi
DeDreu, C. & Van Vianen, A.E.M. (2001). Managing relationship conflict and the effectiveness
of organizational teams. Journal of Organizational Behavior, 22, 309 – 328.
Edmondson, A. C., & Lei, Z. (2014). Psychological safety: The history, renaissance, and future of
an interpersonal construct. Annual Review of Organizational Psychology and
Organizational Behavior. 1(1), 23-43.
Jehn, K.A. & Bendersky, C. (2003). Intragroup Conflict in Organizations: A Contingency
Perspective on the Conflict-Outcome Relationship. Research in Organizational Behavior,
25, pg. 197–229
Margolis, J. (2020). Multiple Team Membership: An Integrative Review. Small Group Research,
Vol. 51(1) 48–86
Marks, A., Mathieu, J.E., Zaccaro, S. J. (2001). A temporally based framework and taxonomy of
team processes, Academy of Management. The Academy of Management Review; 26, 3.
Reicher, S. & Haslam, A. (2006). Rethinking the psychology of tyranny: The BBC prison Study.
British Journal of Social Psychology, 45, 1-40.
Reicher, S. & Haslam, A. (2006). Response – Debating the psychology of tyranny: Fundamental
issues of theory, perspective and science. British Journal of Social Psychology, 45, 55-63
Zimbardo, P (2006). Commentary-On rethinking the psychology of tyranny: The BBC prison
study. British Journal of Social Psychology, 45, 47-53
Zimbardo, P., Maslach, C., Haney, C. (2000) Chapter 11: Reflections on the Stanford Prison
Experiment: Genesis, Transformations, Consequences
http://www.prisonexp.org/
 MODUL 3
INDIVID ŞI GRUP: PERFORMANŢĂ ŞI INFLUENŢĂ SOCIALĂ

Scopul modulului:
▪ prezentarea fenomenelor legate de influenţa socială şi de performanţa individuală în
context social

Obiectivele modulului:

La finalul acestui modul, studenţii trebuie:

▪ Să definească cele trei forme de influenţă socială
▪ Să descrie teoriile care explică fenomenele de influenţă
socială
▪ Să descrie demersurile experimentale care au dus la
obţinerea datelor
▪ Să definească şi să compare teoria facilitării sociale şi teoria
inhibiţiei sociale
▪ Să explice influenţa pe care prezenţa celorlalţi o are asupra
performanţei luând în calcul datele ambelor teorii

Cuvinte cheie: influența socială, conformitate, complianță, obediență, facilitare socială, teoria
inhibiției sociale
Rezumat:
La începutul acestui modul vor fi prezentate câteva consideraţii generale referitoare la
influenţa socială, iar apoi vor fi analizate principalele forme de influenţă socială: conformitatea,
complianţa şi obedienţa. În cazul fiecărei forme de influenţă socială se va face o trecere în revistă
a teoriilor şi datelor experimentale care le susţin. Cea de-a doua parte a modulului se va axa pe
descrierea modului în care performanţa individuală este influenţată de prezenţa celorlalţi. Astfel,
vor fi prezentate cele două teorii – teoria facilitării sociale şi teoria inhibiţiei sociale - , atât
individual cât şi într-o manieră integrată.
 1. INFLUENŢA SOCIALĂ

Influenţa socială se defineşte ca modul în care comportamentul individual este influenţat de

prezenţa reală sau imaginară a altor persoane.
Cele mai multe studii iau în discuţie trei tipuri de influenţă socială:
▪ Conformitate vs. Independenţă – o persoană se poate conforma normelor grupului sau
îşi poate păstra independenţa (comportându-se independent de acestea).
▪ Complianţă vs. Asertivitate – o persoană poate fi compliantă la solicitările pe care ceilalţi
i le fac sau poate să fie asertivă (să le refuze într-o manieră asertivă).
▪ Obedienţă vs. Sfidare – o persoană poate să se supună autorităţii celorlalţi (sau a grupului)
sau să o sfideze.

Influenţa socială poate fi manifestată de o instituţie, un grup sau o persoană. Modul în care
indivizii reacţionează la fenomenele de influenţă socială poate fi reprezentat sub forma unui
continuum:

Acceptă influenţa socială Rezistă influenţei sociale

Supunere Complianţă Conformitate Independenţă Asertivitate Sfidare

Conformitatea

Conformitatea reflectă tendinţa de a ne schimba opiniile, percepţiile şi comportamentul sub

influenţa normelor grupului din care facem parte.
Opiniile cercetătorilor în legătură cu conformitatea sunt divergente. Unii susţin faptul că
conformitatea este esenţială pentru existenţa grupului. Este esenţial pentru existenţa speciei ca
oamenii să se conformeze, să respecte anumite norme comune (normele etice şi de conduită în
situaţii sociale). Alţi autori însă susţin faptul că conformitatea poate avea consecinţe nefaste (ex.,
consumul de alcool în situaţii sociale).
LECTURĂ OBLIGATORIE
Înainte de a trece mai departe citiţi studiile asupra conformităţii realizate de către Sherif (1936) şi
Asch (1951).
Puteţi lectura aceste studii în subcapitolele 1.1. Studiul lui Sherif (p. 37-40) şi 2.2 Experimentul lui
Asch: când opinia majoritară este absurdă (p.51-54) din cartea Drozda-Senkowska, E. (2000).
Influenţa socială, Polirom: Iaşi.

Ambele studii demonstrează faptul că experienţele perceptive pot fi puternic influenţate de

prezenţa altor persoane şi de opiniile exprimate ale acestora.
În studiul lui Sherif subiecţii erau efectiv în întuneric, mediul experimentului era ambiguu,
deci ei s-au orientat spre ceilalţi, fiind nesiguri în legătură cu propriile judecăţi (estimări). În acest
caz, ceilalţi sunt utilizaţi ca o sursă valoroasă de informaţii. Orientându-se spre ceilalţi, persoanele
încearcă să dezambiguizeze situaţiile incerte cu care se confruntă. Astfel, se negociază o
interpretare colectivă a realităţii nestructurate.
În experimentul lui Asch, sarcinile experimentale sunt simple, subiecţii văd cu proprii lor
ochi faptul că liniile sunt inegale. Mulţi dintre subiecţii care nu s-au conformat grupului spuneau
că se simt ciudat, sunt suspicioşi, iar cei care s-au conformat susţin că deşi au împărtăşit opinia
majorităţii nu sunt convinşi de corectitudinea acesteia. Cei 60% de subiecţi care s-au conformat
cel puţin o dată au fost însă influenţaţi de mecanisme diferite în răspunsul pe care l-au dat: unii au
ajuns efectiv să vadă linia greşită ca fiind corectă, aşa cum susţineau restul membrilor grupului
(distorsiune perceptivă), alţii au văzut corect, dar se îndoiau de propria lor judecată şi au decis că
e mai bine să aibă mai multă încredere în opinia majorităţii (distorsiune de judecată), în timp ce o
a treia categorie a preferat să se conformeze doar la nivelul acţiunii, conştienţi fiind că dau
răspunsul greşit (distorsiune a acţiunii).
Se desprind aşadar două tipuri de influenţă: influenţa informaţională şi influenţa
normativă. Influenţa informaţională apare atunci când oamenii se conformează deoarece doresc să
ofere răspunsuri corecte şi speră că răspunsul cu cel mai înalt grad de acord social este cel corect.
În acest caz, cauza conformismului este dată de un conflict informaţional, care duce la o distorsiune
a judecăţii (care distorsiune reprezintă mecanismul de producere a influenţei informaţionale).
Influenţa normativă se referă la faptul că persoanele se conformează deoarece se tem de
consecinţele negative pe care le-ar putea avea devianţa lor de la grup. Ea este dată de un conflict
motivaţional care duce la distorsiunea acţiunii – mecanismul de producere a influenţei normative.
 Care sunt factorii care influenţează conformitatea?
1. Relaţia şi tipul interacţiunii dintre individ şi grup: cu cât similaritatea percepută de
individ în relaţie cu grupul este mai mare, cu atât este mai mare posibilitatea ca acesta să se
conformeze grupului (Feldman). Cu cât grupul este mai atractiv pentru individ, cu atât este mai
mare probabilitatea de a se conforma lui. Statusul persoanei în grupul respectiv este un alt factor
ce influenţează conformitatea, cei cu un statut înalt conformându-se mai puţin. Cu cât statusul unei
persoane este mai ridicat, cu atât probabilitatea de a se conforma este mai redusă (Homans, 1950;
Feldman).
2. Condiţiile în care se oferă răspunsul: probabilitatea de a se conforma grupului este
mai mare atunci când răspunsul individului este public (poate fi cunoscut de toţi membrii grupului)
decât atunci când răspunsul dat de individ este secret.
3. Caracteristicile sarcinii pe care o realizează grupul: gradul de dificultate al sarcinii şi
competenţele membrilor grupului. Cu cât este mai dificilă sarcina pe care grupul trebuie să o
îndeplinească şi cu cât competenţele individului sunt mai reduse, cu atât sporeşte posibilitatea de
a se conforma grupului. De aici rezultă prevalenţa influenţei informaţionale (nevoia de a găsi
informaţii care să-i susţină punctul de vedere).
4. Compoziţia grupului: În urma unei analize, Allen (1965) a arătat că majoritatea
studiilor arată că femeile au tendinţa de a se conforma într-o mai mare măsură decât bărbaţii.
O altă metaanaliză realizată de Eagly (1983) a arătat însă că deşi există un efect
semnificativ al variabilei sex în compoziţia grupului, în condiţiile în care grupul este supus
presiunii timpului, (femeile conformându-se mai mult decât bărbaţii), totuşi există o variabilă de
care trebuie să ţinem seama. Din studiile cuprinse în metaanaliză, 80% erau realizate de bărbaţi, în
studiile realizate de femei neevidenţiindu-se diferenţe semnificative între bărbaţi şi femei.
5. Mărimea grupului: vârful de conformitate se întâlneşte în grupuri de 3-4 indivizi. Cu
cât grupul creşte ca număr, gradul de conformitate rămâne constant (Gerard, Wilhelmy &
Connoley, 1968; Rosenberg, 1965) sau chiar scade (Stanford & Penrad, 1964).
6. Unanimitatea: un studiu al lui Allen (1975) arată că dacă individul ştie că se bucură de
suportul a cel puţin unul din membrii grupului, el rămâne independent şi nu se conformează.

Temă de reflecţie 1: Luând în considerare factorii care influenţează

conformitatea menţionaţi mai sus, imaginaţi şi descrieţi două situaţii în care o
persoană are o mare probabilitate de a se conforma grupului respectiv o mică
probabilitate de a se conforma acestuia. Gândiţi-vă atât la factorii personali care
pot interveni cât şi la caracteristicile situaţiilor care duc/ nu duc la conformitate.
 Complianţa

Complianţa reflectă tendinţa de a ne schimba comportamentele la cerinţa directă a

membrilor grupului. Dacă prin conformitate individul se raliază la normele implicite ale grupului,
prin complianţă individul satisface solicitări explicite ale acestuia.
Cialdini (1994) enumeră şase principii ce stau la baza complianţei. Acestea sunt:
• Simpatia (tehnici: lauda celuilalt, managementul impresiei)
• Angajament şi consistenţă (tehnici: “piciorul în uşă”, “lowball”)
• Reciprocitate (tehnici: “uşa în faţă”, “asta nu e tot”)
• Validare socială (tehnici: “piciorul în gură”)
• Resurse limitate (tehnici: “playing hard to get”, termenul limită)
• Autoritatea (expertiza)
Vom ilustra în continuare unul din aceste principii (norma reciprocităţii) şi una dintre
tehnicile circumscrise principiului angajamentului şi consistenţei, şi anume tehnica „piciorului în
uşă”.

LECTURĂ OPŢIONALĂ
Pentru cei interesaţi să aprofundeze tehnicile de creştere a complianţei propuse de Cialdini, precum
şi mecanismele lor de funcţionare, recomandăm cartea:
Cialdini, R.B. (2004). Psihologia persuasiunii, Bucureşti: Business Tech International Press.

Norma reciprocităţii se referă la a-i trata pe ceilalţi aşa cum ai fost tratat. Un studiu
demonstrativ este cel realizat de Regan (1971). Sub masca unui experiment de estetică,
experimentatorul pune câte un subiect în contrast cu un complice care se comportă fie într-o
manieră plăcută sau dizgraţioasă. În una din condiţiile experimentale, complicele face subiectului
o favoare neaşteptată: după o scurtă pauză se întoarce cu două cutii de Coca-Cola, una pentru sine
şi una pentru subiect. În una dintre condiţii nu face nici o favoare. În ultima condiţie, subiectul
primeşte o favoare, dar din partea experimentatorului (tot o cutie de Cola).
În următoarea etapă însă complicele îi comunică subiectului din toate cele 3 condiţii faptul
că deţine bilete de la o agenţie de pariuri care costă 2 cenţi şi îl întreabă dacă nu doreşte să cumpere.
Cei care au primit Cola de la complicele ce se purta plăcut cumpără în medie 2 bilete, iar ei care
au primit Cola de la complicele ce se purta dizgraţios au cumpărat în medie 1,7 bilete.
 Tehnica piciorului în uşă spune că o solicitare importantă are mai mari şanse de a fi
acceptată după ce una nesemnificativă a fost acceptată. Ea se bazează pe principiul angajamentului
şi consistenţei. Primul pas constă în a-l face pe interlocutor să accepte o cerere mică (de ex., să se
oprească pe stradă pentru a răspunde la un chestionar despre copiii orfani). În momentul în care
această primă cerere a fost acceptată, se realizează şi o atribuire internă pentru realizarea acţiunii,
atribuire ce duce la modificarea unor cogniţii şi atitudini („stau aici de 5 minute să răspund la acest
chestionar, deşi mă grăbesc, pentru că sunt o persoană responsabilă civic, mă interesează soarta
copiilor orfani”). În pasul doi se realizează o cerere mai mare (de ex., o donaţie pentru copiii
orfani). Această cerere este acceptată datorită nevoii de consistenţă a interlocutorului şi a
angajamentului pe care el l-a făcut deja în primul pas. Primul pas serveşte aşadar ca o ancoră ce
modifică atât comportamentul, cât şi atitudinea persoanei, cea de-a doua cerere fiind asimilată
primei.
Într-un experiment (Freedman & Fraser, 1966) cercetătorii s-au prezentat ca membrii unei
organizaţii de protecţia consumatorului şi au telefonat unor femei casnice solicitându-le să
răspundă la o serie de întrebări vizând produsele electrocasnice. Celor care au fost de acord li s-au
adresat câteva întrebări despre produsele pe care le foloseau şi apoi li s-a mulţumit pentru
participare. Într-un moment ulterior li s-a telefonat din nou (după 3 zile) şi experimentatorii le-au
făcut o altă solicitare, de data aceasta aproape aberantă. Le-au solicitat să primească în ziua
următoare cinci sau şase persoane (bărbaţi) care să le cotrobăie prin dulapuri pentru aproximativ
două ore pentru a vedea ce produse electrocasnice folosesc şi în ce stare sunt acestea. 53% din cele
chestionate au răspuns pozitiv la această solicitare. În condiţia în care nu a fost făcută nici o
solicitare anterioară, doar 22% au acceptat solicitarea.
Adesea însă, mult mai important este modul în care solicităm ceva decât solicitarea în sine,
după cum demonstrează Langer (1978). În acest studiu, experimentatorul cerea unor persoane
dintr-o bibliotecă să-i cedeze locul la maşina de copiat. În prima variantă, ei se adresau cu
următoarea replică: „Scuzaţi-mă, am cinci pagini de copiat. Pot folosi copiatorul?”. În a doua
variantă, replica era: „Scuzaţi-mă, am cinci pagini de copiat. Pot folosi copiatorul, deoarece mă
grăbesc foarte tare?”. A treia replică era „Scuzaţi-mă, am cinci pagini de copiat. Pot folosi
copiatorul, deoarece trebuie neapărat să fac aceste copii.” Concluzia studiului a fost că oamenii
tind să fie complianţi mai ales în condiţiile în care li se dă o explicaţie, chiar dacă acesta nu este
una rezonabilă (de exemplu „trebuie neapărat să fac aceste copii”).
 Temă de reflecţie 2: Gândiţi-vă la o situaţie în care doriţi ca un amic să vă facă
un mare serviciu, de exemplu să vă împrumute maşina pentru două zile. Cum aţi
proceda? La care dintre principiile de mai sus aţi apela şi cum credeţi că ar
reacţiona persoana?

Obedienţa

Obedienţa reflectă acceptarea necondiţionată a solicitărilor sau comenzilor directe realizate

de o autoritate sau o persoană cu influenţă. Dacă în cazul conformismului individul nu îşi pierde
autonomia, atunci când vorbim de obedienţă, el trece într-o stare agentică, adică se consideră
agentul exclusiv al unei voinţe care îl depăşeşte. El nu se mai consideră responsabil de actele sale.
Bickman (1974) a realizat un studiu în care experimentatorul oprea trecători şi arătând spre
o pungă de hârtie aruncată pe jos, el spunea: „Ridică hârtia de jos”. O treime din subiecţi se
supuneau acestei cereri. Când experimentatorul făcea acelaşi lucru îmbrăcat în poliţist, 90% dintre
subiecţi se supuneau cererii.
Cele mai celebre experimente asupra obedienţei au fost realizate de Stanley Milgram între
1961 şi 1974 şi publicate în Obedience to authority: An experimental view (1974). În aceste studii
erau implicaţi experimentatorul, complicele acestuia (dl. Wallace, o persoană uşor supraponderală)
şi câte un subiect naiv. Subiecţilor li se spunea că este vorba despre un studiu asupra memoriei,
sarcina fiind aceea de a vedea influenţa pedepselor asupra procesului de memorare. Complicele şi
subiectul naiv intrau deodată în sala de experimente şi li se împărţeau rolurile. Bileţelele erau însă
măsluite şi dl. Wallace primea întotdeauna rolul elevului, iar subiectul naiv cel al profesorului.
Într-o cameră separată, dl. Wallace este conectat la un electrod care generează şocuri electrice,
subiectului naiv aplicându-i-se ca test un şoc de intensitate slabă. Subiectul citeşte o listă de
cuvinte, apoi pune o serie de întrebări. Sarcina lui este de a aplica un şoc electric ori de câte ori
subiectul face câte o greşeală. Şocul trebuie să crească în intensitate cu 15 volţi la fiecare greşeală,
până ce se ajunge la 450 V.
Designul experimentului prevedea următoarele reacţii standard ale domnului Wallace:
▪ 75-105V – geme
▪ 120-150V – strigă că şocurile sunt dureroase
▪ 150-180V – cere să iasă
▪ 180-270V – urlete de agonie
▪ 270-300V – imploră să fie scos din sala de experimente
 ▪ 300-330V – ţipă şi refuză să răspundă
▪ de la 330V nu mai reacţionează deloc
Răspunsul experimentatorului la cerinţa subiectului de a întrerupe experimentului era
standard: la prima astfel de cerere, el îi spunea: „Te rog să continui”; la a doua „Experimentul
trebuie continuat”, la a treia „Este esenţial să mergem mai departe”, iar la a patra cerere spunea
„Nu ai de ales, trebuie să continui”. La a cincea cerere a subiectului, experimentul era oprit. În
tabelul următor redă la ce nivel de electroşocuri s-au oprit subiecţii, şi câţi subiecţi s-au oprit la
fiecare nivel.
V Nr. Subiecţi Procentajul
300 5 12,5%
315 4 10%
330 2 5%
345 1 2,5%
360 1 2,5%
375-435 1 2,5%
450 26 65%

După cum se poate observa, 65% dintre subiecţi au administrat şocurile până când
experimentul a fost oprit, deşi majoritatea au manifestat un nivel crescut de distres. Estimările
anterioare realizate de psihologi propuneau un procentaj mult mai mic – în jur de 1,2% - pentru
persoanele care se vor supune solicitărilor experimentatorului până la capăt. Experimentul realizat
de Milgram a stârnit numeroase reacţii atât datorită rezultatelor obţinute cât şi datorită metodei
considerate de unii autorii ca fiind neetică. Milgram a realizat replicări ale acestui experiment în
19 variante, ceea ce a permis surprinderea unor factori ce influenţează fenomenul obedienţei.
Printre factorii ce influenţează obedienţa se numără:
• proximitatea faţă de autoritate (dacă experimentatorul nu este de faţă ci transmite
ordinele prin telefon, obedienţa scade)
• proximitatea faţă de victimă (scade procentajul la 30% atunci când subiectul trebuie să
administreze fizic el însuşi şocurile)
• prestigiul autorităţii (experimentul se desfăşoară la o universitate de prestigiu versus un
laborator obscur)
• discordanţa în sânul autorităţii
• contestatarii autorităţii
• asumarea responsabilităţii propriilor fapte
 Temă de reflecţie 3: Ilustraţi cu ajutorul unui exemplu modul în care rezultatele
experimentelor lui Milgram şi factorii care influenţează obedienţa pot explica
situaţii din viaţa reală în care, supunându-se autorităţii, oamenii pot face rău
altora.

Influența minoritară

Influența minoritară reflectă situația în care opiniile și/sau comportamentului unui grup
este influențat de de opiniile exprimate de o singură persoană (fără autoritatea discutată în procesul
de obediență) sau de o minoritate. Experimentul clasic din psihologie socială care abordează acest
fenomen de influență socială este cel condus de Moscovici și colaboratorii săi (1969) în care
experimentatorii le solicită subiecților naivi (de data aceasta o majoritae într-un grup de șase, deci
reversul paradigmei experimentale implementate de Asch) să identifice culoarea unor planșe
albastre de diferite intensități, în condițiile în care o minoritate (complici ai experimentatorilor)
exprimă în mod consecvent p părere diferită (și eronată) cu privire la culoarea planșelor expuse
(culoarea verde). Rezultatele arată faptul că o treime din participanți își modifică răspunsul cel
puțin odată (declară că planșa e verde), sub influența minoritară.
Pentru a explica acest fenomen, Moscovici (1980, 1985) a elaborat Teoria conversiei care
are în centrul său ca mecanism explicativ faptul că minoritatea introduce un conflict cognitiv în
cadrul grupului și direcționează atenția majorității asupra conținutului exprimat de minoritate.
Acest lucru este însoțit de o procesare în profunzime a conținutului exprimat de minoritate și că,
în anumite situații, această procesare în profunzime se poate încheia cu un conformism privat al
majorității în favoarea ideilor exprimate de minoritate (spre deosebire de conformismul mai
degrabă public în cazul influenței majoritare).

LECTURĂ OBLIGATORIE
Completați-vă cunoștințele privind influența minoritară și disensiunea minoritară:
Curşeu, P.L: (2007). Cap. 2. Teorii fundamentale în studiul grupurilor sociale restrânse. În
Grupurile in organizații, Editura Polirom: Iași
Jetten, J. & Hornsey, M.J. (2013). Deviance and Dissent in Groups. Annual Review of Psychology,
2014, 65, 2.
Lecturaţi aceste materiale înainte de a trece mai departe!
 2. PERFORMANŢA INDIVIDULUI ÎN CONTEXT SOCIAL

Facilitarea socială

Primele studii riguroase au fost realizate de Norman Triplett în 1898-1897. Acesta studiază
timpii realizaţi de ciclişti în două condiţii: (1) cicliştii realizează cursa singuri sau (2) realizează
cursa în cadrul unei competiţii. Rezultatul a fost că în cea de-a doua situaţie performanţa a fost
semnificativ mai ridicată. Explicaţia lui Triplett este că prezenţa celorlalţi activează un instinct al
competiţiei care are ca efect creşterea energiei nervoase şi sporirea performanţei. Rezultatele
ulterioare sunt însă inconsistente.
Zajonc (1965) propune teoria arousalului, care afirmă că, creşterea nivelului difuz de
activare (arousalul) are ca efect tendinţa individului de a realiza un răspuns/reacţie dominantă
supraînvăţată. Dat fiind că pentru sarcini simple răspunsul dominant este corect, creşterea
arousalului va duce la creşterea performanţei, în timp ce pentru sarcini complexe răspunsul
dominant este incorect, deci creşterea arousalului va duce la scăderea performanţei. Schematic,
acest mecanism ar putea fi reprezentat în felul următor:

Răspunsul dominant e Performanţă

potrivit în acea situaţie superioară

Prezenţa
altora Creşte Apare tendinţa de a da
(audienţi sau arousalul răspunsurile dominante
co-actori)

Răspunsul dominant e Performanţă

incorect în acea situaţie inferioară

Cercetările lui Zajonc susţin această ipoteză: prezenţa membrilor din aceeaşi specie creşte
arousalul şi influenţează diferenţiat performanţa. Pentru a demonstra acest lucru, unul dintre
experimente a fost realizat pe gândacii de bucătărie. Aceştia erau puşi într-un labirint şi se aprindea
o lumină, ştiut fiind faptul că ei fug de sursa de lumină. Gândacii puteau fugi pe două tipuri de
culoare (V1): în linie dreaptă sau în labirint. De asemenea, ei erau puşi să fugă sau individual sau
cu un alt gândac (V2). Rezultatele obţinute sunt redate în următorul tabel.
 Linie dreaptă Labirint
Condiţia de fugă: singuri 40 sec 100 sec
Condiţia de fugă: în perechi 30 sec 120 sec

Se observă că într-un labirint complex, gândacii obţin un timp mai bun atunci când fug
singuri decât în perechi, în timp ce în linie dreaptă e preferabilă situaţia de fugă în perechi.
Simplitatea acestor studii, precum şi subiecţii (sic!) lor i-a făcut pe cercetători să se întrebe
dacă simpla prezenţă a altor con-specifici e suficientă pentru a afecta performanţa cuiva. Teoria
preocupării pentru evaluare (evaluation apprehension) (Cottrell, 1968; Henchy & Glass, 1968;
Jones & Gerard, 1967) susţine că prezenţa celorlalţi afectează performanţa doar în condiţiile în
care ei o pot evalua.
Într-un studiu, Cottrell (1968) cere unor atleţi să fugă în diferite condiţii: când sunt de faţă
colegi care îi priveau; când sunt de faţă colegi care desfăşoară o altă activitate; când nu e altcineva
de faţă. Într-un studiu similar, subiecţilor li se cerea să rezolve o anumită sarcină în prezenţa altor
subiecţi despre care li se spunea că sunt orbi, în prezenţa altor subiecţi care îi privesc şi singuri.
Rezultatele obţinute de aceste studii sunt în acord cu asumpţia acestei teorii, şi anume că facilitarea
socială apare doar în condiţiile în care te ştii observat, nu şi dacă ceilalţi (observatorii) sunt orbi
sau dezinteresaţi.
Disputa s-a desfăşurat în continuare în jurul gândacilor de bucătărie, care infirmau
asumpţiile teoriei preocupării faţă de evaluare prin faptul că în sarcini simple gândacii aveau
performanţe superioare în prezenţa altor gândaci, chiar dacă aceştia nu-i evaluau.
Teoria distragerii atenţionale (Baron, 1986) vine să împace cele două categorii de rezultate
obţinute până în acel punct. Integrarea oferită de această teorie e redată în cele ce urmează:

Tendinţa de a fi atent
la ceilalţi

Facilitare
Prezenţa socială
altora Conflict între cele Arousal pentru
(audienţi sau două tendinţe crescut răspunsurile
co-actori) dominante

Tendinţa de a fi atent
la sarcină
 Prin conceptualizarea ei, această teorie explică atât mecanismele care stau la baza facilitării
sociale (mai mult decât face Zajonc), cât şi rezultatele obţinute pe studii atât cu oameni, cât şi pe
animale (ceea ce teoria lui Cottrell nu reuşeşte). Ea postulează că audienţa duce la facilitare socială
numai când a-i acorda acesteia atenţie interferează cu concentrarea asupra sarcinii.

Temă de reflecţie 4: Gândiţi-vă la situaţia unui examen. Consideraţi că prezenţa

celorlalţi îmbunătăţeşte performanţa sau dimpotrivă? În ce condiţii prezenţa
celorlalţi va stimula performanţa în sarcină?

Teoria inhibiţiei sociale

Cercetările în această ramură au fost iniţiate de Max Ringelmann. între 1880-1890, studii
publicate în 1913. Concluzia sa este că performanţa individuală scade în prezenţa celorlalţi, iar una
dintre explicaţiile avansate este că într-o astfel de sarcină nu se poate face evaluarea persoanei. În
studiul său, sarcina subiecţilor era tractarea unei greutăţi ataşată la o frânghie. Subiecţii ridicau în
medie 63 kg când erau singuri, 53 kg/persoană când ridicau câte doi, şi 31 kg/persoană când opt
persoane trăgeau de frânghie.
Aceste concluzii sunt confirmate de către Latane (1979), care demonstrează într-un studiu
că studenţii care bat din palme şi ovaţionează au o performanţă individuală mai scăzută în prezenţa
celorlalţi (zgomotul produs de fiecare individ în prezenţa celorlalţi fiind cu până la 60% mai redus
decât atunci când ovaţionau de unii siguri). Latane explică aceste rezultate prin difuzia
responsabilităţii în grup.
Un model care explică comprehensiv acest fenomen este propus de Karau şi Williams
(1993). Acest model, numit modelul efortului colectiv, susţine că inhibiţia socială se datorează
faptului că legăturile percepute între efortul individual şi rezultatele lui sunt mai slabe în cazul
muncii în grup. Acest model porneşte de la teoria expectanţă-valenţă, care afirmă că indivizii vor
lucra mai bine dacă:
▪ cred că a depune un efort mai mare duce la o performanţă mai bună (expectanţa)
▪ o performanţă superioară e recunoscută şi respectată (instrumentalitate)
▪ recompensele disponibile sunt cele valorizate şi dorite (valenţa)
 În grup însă o persoană vede că performanţa depinde şi de alţi factori decât propriul efort
(este slăbită expectanţa) şi că recompensele sunt împărţite între membrii grupului, fără ca fiecare
să primească proporţional cu efortul depus (slăbind astfel instrumentalitatea).
Pornind de la acest model Karau şi Williams realizează o metaanaliză a studiilor de
inhibiţie socială şi concluzionează că inhibiţia socială este mai redusă dacă:
▪ grupul e mai mic
▪ sarcina e personal relevantă (Brickner, 1986), atrăgătoare (Zaccaro, 1984) sau interesantă
(Haskins & Petty, 1982).
▪ lucrezi cu persoane pe care le respecţi
▪ îţi vezi contribuţia personală ca unică şi importantă
▪ te aştepţi ca ceilalţi să aibă o performanţă slabă (apare compensarea)
▪ membrii grupului provin din culturi colectiviste
▪ grupul se aşteaptă să fie pedepsit pentru o performanţă slabă

Cele două teorii (facilitarea şi inhibiţia socială) care s-au războit de la începuturile
psihologiei sociale au dat naştere, după cum am văzut, unor multiple modele explicative. Harkins
şi Szymonski (1987) propun o integrare a rezultatelor obţinute de cele două tradiţii de cercetare.
Astfel, cei doi autori susţin că atunci când contribuţia personală poate fi identificată
(evaluată), performanţa creşte în sarcini simple şi scade în sarcini complexe (aspect consistent cu
rezultatele din facilitarea socială). Atunci când contribuţia personală nu poate fi identificată
(evaluată), performanţa scade în sarcini simple (apare plictiseala, demotivare) şi creşte în sarcini
complexe, deoarece dispare teama de a fi blamat pentru eşec şi creşte motivaţia.

Performanţă identificabilă Performanţă neidentificabilă

Sarcină simplă Performanţa creşte Performanţa scade (inhibiţie socială
(facilitare socială 1) – „lenea” socială)
Sarcină complexă Performanţa scade Performanţa creşte
(facilitare socială 2) (siguranţă socială)

În tabelul redat se observă pe prima coloană cele două situaţii prezentate de teoria facilitării
sociale, prima, în care activarea răspunsului dominant duce la creşterea performanţei, şi a doua, în
care activarea răspunsului dominant atrage după sine scăderea performanţei. Rezultate
asemănătoare sunt obţinute şi la nivel individual în cazul creşterii motivaţiei (vezi legea Yerkes-
Dodson). În cea de-a doua coloană avem situaţia inhibiţiei sociale, când lipsa unei evaluări atrage
scăderea motivaţiei şi a efortului depus în sarcini simple, dar aceeaşi demotivare reduce de fapt
anxietatea de performanţă în sarcini complexe, ducând la o performanţă superioară.

Temă de reflecţie 5: Trebuie să realizaţi un proiect de grup la psihologie socială.

Cum credeţi că va fi performanţa dumneavoastră în această situaţie? Veţi elabora
un material mai bun decât dacă ar fi fost doar proiectul dumneavoastră sau
dimpotrivă? Ce fel de factori ar putea interveni?

Rezumat
Influenţa socială poate fi definită ca modul în care comportamentul individual este
influenţat de prezenţa reală sau imaginară a altor persoane. În literatura de specialitate
sunt tratate cu precădere trei forme de influenţă socială: conformitatea, complianţa şi
obedienţa. Conformitatea se referă la tendinţa de a ne schimba opiniile, percepţiile şi
comportamentul sub influenţa normelor grupului din care facem parte. Studiile realizate de
Sherif şi Asch au arătat faptul că oamenii tind să se conformeze atunci când situaţia este
ambiguă, dar şi atunci când adoptă un comportament doar pentru a rămâne în asentimentul
grupului; astfel au fost desprinse două tipuri de influenţă: influenţa informaţională şi
influenţa normativă. Anumiţi factori ce ţin de persoană (de exemplu, statutul persoanei în
cadrul grupului) şi de situaţie (de exemplu, mărimea grupului, dezirabilitatea apartenenţei
la grup, condiţiile în care se oferă răspunsul - public vs privat, etc) influenţează măsura în
care indivizii tind să se conformeze grupului. În timp ce conformitatea reflectă supunerea
la normele implicite ale grupului, complianţa denotă tendinţa de a ne schimba
comportamentele la cerinţa directă a membrilor grupului. Cialdini a desprins şase principii
ce stau la baza obţinerii complianţei: simpatia, angajament şi consistenţă, reciprocitatea,
validarea socială, resurse limitate, autoritatea. Obedienţa presupune la rândul ei supunerea
la anumite cereri formulate explicit, dar în acest caz solicitarea este făcută de o autoritate
sau o persoană cu influenţă. Rezultatele experimentale obţinute de Milgram (1974), dar şi
de alţi cercetători au arătat faptul că oamenii tind într-o mare măsură să se supună
autorităţii, chiar şi atunci când acest lucru implică prejudicierea altora. Şi aici au fost
identificaţi anumiţi factori care cresc sau scad obedienţa: proximitatea faţă de autoritate,
proximitatea faţă de victimă, prestigiul autorităţii, discordanţa între figurile de autoritate,
contestatarii autorităţii, asumarea responsabilităţii pentru propriile fapte.
 Un alt domeniu de mare interes referitor la relaţia dintre individ şi grup este
relaţia dintre prezenţa altor persoane şi performanţa individului. Facilitarea socială susţine
ideea că performanţa individuală creşte în condiţiile în care sunt prezenţi şi alţi oameni.
Zajonc a formulat în acest sens teoria arousalului care susţine că prezenţa celorlalţi creşte
nivelul de arousal care la rândul lui facilitează apariţia răspunsului dominant. Teoria
distragerii atenţionale porneşte de la ideea că prezenţa celorlalţi duce la comutarea atenţiei
între sarcină şi ceilalţi, ceea ce creşte nivelul de arousal iar răspunsul dominant este
facilitat. Astfel, dacă avem de-a face cu o sarcină simplă în care răspunsul dominant este
cel corect, atunci prezenţa celorlalţi va stimula performanţa. Dacă, dimpotrivă, avem o
sarcină complexă în care răspunsul dominant nu este cel corect, prezenţa celorlalţi va duce
la o scădere a performanţei. Teoria inhibiţiei sociale porneşte de la o linie de cercetare
aflată în contradicţie cu datele ce susţin facilitarea socială. În acest caz se pleacă de la
constatarea că, în anumite sarcini (de exemplu, tragerea unei frânghii), prezenţa altora duce
la o scădere a performanţei. Aceste date au fost explicate prin modelul efortului colectiv
(Karau & Williams, 1993) ce porneşte de la teoria expectanţă - valenţă. Astfel, oamenii
tind să investească mai mult efort în sarcină dacă văd beneficiile, se aşteaptă ca o creştere
a efortului să ducă la o creştere a performanţei şi dacă contribuţia lor este identificabilă.
Rezultatele celor două direcţii de cercetare – facilitarea socială şi inhibiţia socială
au fost integrate de Harkins şi Szymonski (1987). În acest sens, autorii susţin că atunci
când contribuţia personală poate fi identificată, performanţa creşte în sarcini simple şi
scade în sarcini complexe (aspect consistent cu rezultatele din facilitarea socială) iar atunci
când contribuţia personală nu poate fi identificată, performanţa scade în sarcini simple
(apare plictiseala, demotivare) şi creşte în sarcini complexe, deoarece dispare teama de a fi
blamat pentru eşec.

Exerciţii:
1. Comparaţi situaţia prezentă în experimentele lui Milgram cu situaţii din istorie în
care soldaţi sau alţi reprezentanţi ai statului au comis atrocităţi ca urmare a respectării
ordinelor. Care ar fi asemănările şi deosebirile?
2. Având în vedere facilitarea socială şi teoria inhibiţiei sociale, imaginaţi o situaţie în
care prezenţa celorlalţi creşte sau scade performanţa individuală într-o sarcină de
grup. Cum ar trebui proiectată o sarcină de grup astfel încât performanţele
individuale ale membrilor grupului să fie ridicate?
 Evaluare: subiecte redacționale
1. Descrieţi comparativ conceptele de conformitate şi complianţă. Care sunt
elementele comune şi prin ce se deosebesc? Oferiţi şi exemple concrete.
2. Cum influenţează prezenţa celorlalţi performanţa în sarcini simple respectiv
complexe? Faceţi referire atât la teoria facilitării sociale cât şi la teoria inhibiţiei sociale.
Încercaţi să integraţi şi informaţii legate de optimul motivaţional.

Bibliografie minimală
Brehm, S., Kassin, S., & Fein, F. (2005). Conformity. In Social Psychology Sixth Edition.
Houghton Mifflin Company: NY.
Curşeu, P.L: (2007). Cap. 2 Teorii fundamentale şi perspective teoretice în studiul grupurilor
organizaţionale. În Grupurile în organizaţii, Editura Polirom: Iaşi
Drozda-Senkowska, E. (2000). Influenţa socială, Polirom: Iaşi
 MODULUL 4
FENOMENUL CONDUCERII – LEADERSHIP

Scopul modulului:
▪ prezentarea fenomenului conducerii din perspectiva principalelor teorii în domeniu.

Obiectivele modulului:

La finalul acestui modul, studenţii trebuie:

▪ Să prezinte principalele idei care de-a lungul timpului au fost
asociate fenomenului de conducere
▪ Să definească termenul de „conducere” şi să enunţe
principalele sale caracteristici
▪ Să compare conceptele de „lider” şi „manager”
▪ Să descrie şi să explice ideile celor trei mari teorii relaţionate
cu tipul de lider charismatic
▪ Să enunţe şi să descrie prerechizitele liderului charismatic şi
factorii contextuali care facilitează procesul de conducere
▪ Să explice într-o manieră integrativă modul în care calităţile
liderului şi factorii situaţionali intervin în fenomenul conducerii

Cuvinte cheie: fenomenul de conducere, lideri eficient, lideri charismatic, lider transformațional,
lider tranzacțional, lider laissez-faire

Fenomenul de conducere a fost încă din cele mai vechi timpuri un punct important de
cercetare al civilizaţiilor de pe glob. Prin eseuri, parabole şi scrieri epice, autorii şi poeţii au sfătuit
oamenii cum să fie lideri eficienţi. De exemplu, în Europa, Machiavelli (1977) a scris “Principele”;
în China, Cofucius a scris eseuri (“The sayings of Confucius, 1955) şi în Iran Unsuru’l-Ma’ali
(1963) a scris “Qabus-Nameh”. Este bine cunoscută importanţa fenomenului de conducere în
clădirea şi menţinerea unei civilizaţii. Totuşi, de-a lungul secolelor şi în diferite părţi ale lumii,
modul de înţelegere al acestui fenomen a variat foarte mult. De exemplu, în a doua jumătate a
secolului al-XIX-lea, în Germania, Karl Marx a explicat fenomenul de conducere subliniind faptul
că a fi lider necesită a fi în locul potrivit la timpul potrivit. Aproximativ în aceeaşi perioadă, în
Anglia, Thomas Carlyle aborda fenomenul de conducere din prisma teoriei “persoanei
excepţionale”, subliniând faptul că numai caracteristicile individuale pot face o persoană să devină
lider, adică împărtăşea ideea “liderului înnăscut”.

Temă de reflecţie 1: Înainte de a parcurge acest modul, gândiţi-vă la câţiva lideri

cunoscuţi din istorie. Ce caracteristici îi diferenţiau de ceilalţi?

Fenomenul de conducere a suscitat un viu interes pentru cercetătorii din domeniul

psihologiei mai ales după cele două războaie mondiale. Cercetătorii din acea perioadă au fost
interesaţi cu precădere de caracteristicile specifice liderilor. Aproape toate cercetările de după
primul război mondial şi-au centrat atenţia asupra factorilor care-i diferenţiază pe lideri de celelalte
persoane. Odată cu sporirea interesului pentru psihologia organizaţiilor şi cu dezvoltarea
cercetărilor în acest domeniu, fenomenul conducerii a căpătat o şi mai mare amploare. Deşi
utilizată frecvent în limbajul comun şi definită în diferite forme de cercetători, conducerea necesită
o conturare conceptuală pentru a evita confuziile şi pericolele decontextualizării.
Nu există un consens privind ce este exact fenomenul de conducere şi cum ar trebui acest termen
definit. Această lipsă de consens totuşi, nu este rezultatul lipsei de efort. Există aproape tot atâtea
definiţii ale fenomenului de conducere câţi cercetători au studiat această problemă.
Sintetizând definiţiile câtorva cercetători de marcă ai fenomenului de conducere (Hemphill
& Coons, 1957; Janda, 1960; Tannenbaum & Weschler, 1961; Jacobs,1970; Stogdill, 1974;
Schimidt & DeCotiis, 1975 şi Katz & Kahn, 1978) putem afirma că fenomenul de conducere
reprezintă :
• un comportament de direcţionare a activităţii unui grup spre un ţel comun împărtăşit;
• o influenţă interpersonală manifestată prin procesul comunicării;
• un proces de iniţiere şi menţinere a structurii;
• o influenţă mutuală;
• o relaţie de putere;
 Astfel, conducerea se referă la o serie de comportamente prin
care o persoană - pe care o vom numi lider - influenţează un grup de
persoane fără a face apel la forţă şi îi determină pe membrii acestuia să
realizeze de bună voie comportamente pe care în absenţa liderului
aceştia nu le-ar fi făcut.
Deşi, după cum spuneam, există o mare varietate de abordări ale
acestui concept, cele mai multe dintre studii cad de acord asupra faptului că fenomenul conducerii
se referă la un set de comportamente specifice, realizate de o persoană cu scopul de a-i influenţa
pe ceilalţi membrii ai grupului şi a-i determina să acţioneze voluntar în concordanţă cu aşteptările
liderului.
Disensiuni se regăsesc în special în ceea ce priveşte metodele prin care liderul îi determină
pe ceilalţi membrii ai grupului să îl urmeze. În unele dintre studii se consideră că liderii nu se
prevalează de autoritate, forţă sau manipulare prin controlul recompenselor şi pedepselor pentru a-
i influenţa pe ceilalţi, în timp ce în alte studii se consideră că liderii pot utiliza şi aceste metode
pentru a influenţa, cu menţiunea ca în final să obţină cooperarea liber consimţită a membrilor
grupului.
Datorită faptului că cea mai mare atenţie a fost acordată fenomenului conducerii de
psihologia organizaţională, unele dintre studii propun o distincţie între lideri şi manageri. Unul
dintre aceste studii este cel realizat de Warren Benis în 1989. În acest studiu, autorul consideră că
principala diferenţă dintre lideri şi manageri constă în obiectul influenţei lor. Managerii
influenţează preponderent stări de lucruri sau obiecte neînsufleţite (bugete, statute financiare,
organigrame, proiecte de vânzări, rapoarte de producţie, etc.) în timp ce liderii îşi centrează atenţia
asupra oamenilor, îi încurajează, îi inspiră şi îi antrenează, îi evaluează şi îi recompensează. Liderii
sunt în viziunea lui Benis cei care construiesc organizaţii, creează şi menţin culturi organizaţionale,
în timp ce managerii generează şi susţin procedurile birocratice, ţin organizaţia în mişcare şi
rezolvă problemele cu care aceasta se confruntă. Funcţiile managerului aşa cum sunt ele văzute de
Benis, sunt să planifice, să organizeze, să direcţioneze şi să controleze. Un manager de succes este
acela care obţine rezultatele dorite urmând activităţile prescrise şi menţinând comportamentele
membrilor organizaţiei şi produsele acesteia între anumite limite. Un lider eficient este acela care
îi inspiră, influenţează şi îi motivează pe membrii organizaţiei. Liderii eficienţi îi determină pe cei
pe care îi conduc să treacă dincolo de solicitările imediate ale sarcinilor de serviciu, îi îndrumă să
atingă excelenţa în ceea ce fac (Benis, 1989). Această distincţie este însă aşa cum arăta şi
Cherrington (1994) puţin forţată deoarece liderii trebuie să îndeplinească şi funcţiile de bază ale
managerilor (să planifice, să organizeze, să direcţioneze şi să controleze) în timp ce managerii la
rândul lor îi pot conduce şi inspira pe cei pe care îi au în subordine. În fapt la marile figuri care s-
au impus ca lideri, aceste funcţii sunt perfect superpozabile (Cherrington, 1994).
O altă abordare teoretică care face distincţia între manageri şi lideri este cea a lui John
Kotter. El consideră că managerii se centrează asupra controlului complexităţii, punând ordine în
complexitatea vieții organizaţionale, rezolvând probleme şi asigurând consistenţa internă a
organizaţiei. Liderii dimpotrivă se centrează asupra schimbării, recunosc cerinţele unui mediu în
schimbare, simt oportunităţile de dezvoltare a organizaţiei şi comunică celorlalţi strategii de
dezvoltare şi schimbare organizaţională. Kotter merge chiar mai departe şi consideră că liderii şi
managerii sunt diferiţi până şi sub aspectul personalităţii lor. Atât liderul cât şi managerul sunt însă
în egală măsură necesari organizaţiei (de Vries, 2000).
Cu toate acestea, analizând mai îndeaproape această distincţie, se pot sesiza o serie de
suprapuneri. Este evident că în elaborarea politicilor organizaţionale managerii vor trebui să se
centreze asupra schimbării organizaţionale, asupra adaptării acesteia la mediul în schimbare, să
sesizeze posibilităţile de dezvoltare organizaţională şi nu în ultimul rând să comunice o viziune, o
strategie de schimbare şi să-i convingă pe ceilalţi să-i urmeze. Tot atât de evident este şi faptul că
liderii prin calităţile lor menţin consistenţa internă a organizaţiei prin atenuarea conflictelor,
orientarea grupului spre un scop comun cu cel al organizaţiei şi nu în ultimul rând prin rezolvarea
problemelor cu care se confruntă grupul.
La o analiză mai atentă a acestor abordări teoretice, diferenţele dintre lideri şi manageri nu
sunt diferenţe de profunzime, structurale, ci mai degrabă diferenţe de suprafaţă. Diferenţa constă
mai degrabă într-un aspect strict formal impus de segmentarea sarcinilor în organizaţie care cere
orientarea preponderentă a liderilor de la nivelele superioare ale organizaţiei spre probleme mai
complexe, respectiv spre a influenţa stări de lucruri mai degrabă decât oameni, dar aceasta nu
justifică o detaşare clară de liderii de nivel mediu din organizaţii.

Temă de reflecţie 2: În contextul unei organizaţii, credeţi că orice lider este un

manager şi orice manager este un lider? Pot exista lideri care nu sunt manageri sau
manageri care nu sunt lideri?

Analizând literatura de după cele două războaie mondiale, Cherrington (1994) identifică
trei direcţii mari pe care le-au urmat primele studii în domeniul conducerii. Aceste studii au fost
interesate în principal de:
1. Care sunt trăsăturile de personalitate şi calităţile personale care îi disting pe lideri de
 ceilalţi membri ai grupului?
2. Care sunt trăsăturile de personalitate şi calităţile personale care explică eficienţa
liderilor?
3. Care sunt trăsăturile de personalitate şi calităţile personale care permit distincţia dintre
liderii eficienţi şi liderii mai puţin eficienţi?

Toate aceste direcţii de cercetare au crescut interesul acordat instrumentelor

psihodiagnostice care puteau evalua particularităţile liderilor şi permiteau stabilirea relaţiilor dintre
comportamentele specifice ale liderilor şi prerechizitele care le potenţau. Asumpţia principală a
acestor abordări teoretice era aceea că liderii sunt persoane superior dotate sau talentate. Aceste
abilităţi le permit liderilor să-i conducă pe ceilalţi, să-i organizeze şi să le influenţeze
comportamentul. Viziunea se apropia de perspectiva Nietsche-niana a omului de geniu, a
conducătorului înăscut, dornic de putere şi autoritar.
Un studiu realizat în 1948 de Stogdill temperează însă această direcţie de cercetare. În
această cercetare, Stogdill analizează 124 de studii realizate între 1900 şi 1947 care dezvoltau
această abordare a trăsăturilor distinctive ale liderilor eficienţi. Concluziile acestui studiu au fost
că eficienţa unui lider este determinată mai degrabă de o serie de variabile situaţionale decât de
trăsăturile de personalitate sau alte calităţi personale ale liderului.
În 1974 Stogdill a prezentat rezultatele unei alte treceri în revistă a 163 de studii privind
trăsăturile liderilor, studii conduse între anii 1949 şi 1974. Rezultatele acestui studiu sunt mult mai
consistente şi mai încurajatoare faţă de cele anterioare. În tabelul 1 sunt sumarizate trăsăturile de
personalitate, abilităţile şi deprinderile sociale cele mai des întâlnite ca şi caracteristici ale liderilor
eficienţi. Aceste descoperiri l-au determinat pe Stodgill să realizeze un astfel de profil al liderului
eficient : “Liderul este caracterizat printr-o puternică chemare spre responsabilitate şi îndeplinire
a sarcinilor, vigoare şi persistenţă în atingerea scopurilor, îndrăzneală şi originalitate în rezolvarea
problemelor; chemare de a-şi exercita iniţiativa în situaţiile sociale, încredere în sine şi un puternic
simţ al identităţii personale, conştientizarea consecinţelor deciziilor şi acţiunilor sale, puterea de
reducere a stresului interpersonal, capacitatea de a tolera frustrarea şi întârzierea, abilitatea de a
influenţa comportamentul altor persoane şi capacitatea de a structura sistemul de interacţiuni
sociale cu mijloacele avute la îndemână (Stogdill, 1974)”.

Trăsături de personalitate Abilităţi Deprinderi sociale

-adaptabilitatea -inteligenţa -abilitatea de a obţine
-flexibilitatea -judecata şi luarea cooperarea
 -agresivitatea şi asertivitatea deciziilor -abilităţile administrative
-dominanţa -cunoştiinţele -cooperarea
-controlul şi echilibrul -fluenţa vorbirii -popularitatea şi prestigiul
emoţional -sociabilitatea (abilităţi
-independenţa interpersonale)
(nonconformismul) -participarea socială
-originalitatea şi creativitatea -tactul şi diplomaţia
-integritatea personală
(conduita etică)
-încrederea în sine
Tabelul 3.1 -Trăsăturile de personalitate, abilităţile şi deprinderile sociale cele mai frecvent
întâlnite la un lider eficient (Stogdill, 1974)

Această abordare, care presupunea că fenomenul de conducere şi eficienţa sa sunt legate

doar de trăsăturile liderului, este evident simplistă. În acelaşi timp, probabil ca şi o reacţie la studiul
lui Stodgill (1948), mulţi au tras concluzia că între trăsăturile, caracteristicile personale şi eficienţa
liderului nu ar fi nici o relaţie, iar dacă ar exista vreuna aceasta ar fi cu siguranţă nesemnificativă.
Ambele poziţii extreme sunt simpliste şi incomplete. Aşa cum este clar că doar trăsăturile liderului,
singure, nu pot explica eficienţa fenomenului de conducere, tot aşa este clar şi că aceste trăsături
nu sunt irelevante.
Unii cercetători au considerat studiul lui Stogdill (prin lipsa de specificitate pe care acesta
o scotea în evidenţă) ca o lovitură decisivă dată abordărilor psihometrice ale fenomenului
conducerii. Totuşi concluziile lui Stogdill trebuie interpretate cu atenţie deoarece 92 din cele 124
de studii luate în discuţie erau realizate cu elevi şi mai mult de jumătate dintre ele se bazau pe date
culese din anturajul liderilor.
Această lipsă de specificitate evidenţiată de studiul lui Stogdill se poate datora unor
diferenţe de metodologie şi design experimental în studiile asupra trăsăturilor distinctive ale
liderilor. Unele dintre studii compară liderii eficienţi cu liderii ineficienţi în timp ce alte studii îi
compară pe lideri cu alte persoane din grup. Este o diferenţă între a identifica indicatorii eficienţei
în conducere şi a identifica caracteristicile distinctive ale liderilor. Deşi este evident că pot exista
suprapuneri între rezultatele oferite de aceste studii, totuşi este greşit să considerăm rezultatele
echivalente şi să le introducem într-o metaanaliză fie ea şi calitativă (de Vries, 2000). O altă
inconsecvenţă constă în modul de evaluare a trăsăturilor. Unele dintre studii se bazează pe evaluări
psihometrice directe, în timp ce în altele, datele referitoare la lideri sunt culese din anturajul
acestora (Cherington, 1994). În final inconsecvenţe se identifică şi în modul în care au fost
selecţionaţi liderii pentru aceste studii. Au fost utilizate mai multe metode de selecţie în aceste
studii: fie liderii au fost selecţionaţi de observatori externi, fie au fost aleşi prin vot de membrii
grupului, fie au fost selecţionaţi de profesori sau alţi observatori calificaţi sau pentru că aceştia
ocupau efectiv poziţii de lider în cadrul grupurilor formale (de Vries, 2000).
Două lucruri sunt importante de subliniat în urma trecerii în revistă realizate de Stogdill. În
primul rând interesul cercetării s-a mutat de pe identificarea trăsăturilor care diferenţiază liderii de
nonlideri, pe cercetarea acelora care ar diferenţia liderii eficienţi de cei ineficienţi. În al doilea rând,
cercetarea a fost condusă de un grup de psihologi interesaţi în special de predicţia eficienţei
liderilor aflaţi în poziţiile manageriale ale organizaţiilor. Acest lucru a reprezentat îngustarea
câmpului de interes faţă de primele cercetări care studiau fenomenul de conducere într-o
multitudine de forme şi situaţii.
Totuşi studiul lui Stogdill a avut un impact uriaş şi această direcţie de cercetare a fost relativ
abandonată. După unii autori în această arie de cercetare s-a înregistrat o situaţie similară celei în
care prin evaluarea inteligenţei generale se încerca predicţia performanţei rezolutive în probleme
specifice. A fost bineînţeles un eşec, dovedindu-se că abilităţile rezolutive sunt context specifice
(Cherrington, 1994). Situaţia însă la o analiză mai atentă nu este tocmai similară, deoarece
abilităţile de conducere nu sunt (cu toate disensiunile conceptuale din teoriile conducerii) abilităţi
generale ci apar mai degrabă ca abilităţi speciale. Comportamentele specifice de a influenţa,
organiza, direcţiona şi controla un grup de persoane presupun o serie de particularităţi cognitive şi
de personalitate care-i disting pe lideri de nonlideri. De altfel după 1977 interesul pentru teoriile
trăsăturilor în conducere a crescut din nou. Aceste abordări converg spre ceea ce vom numi lider
charismatic.
Charisma însă se reflectă diferit în multiplele abordări teoretice, astfel că la House (1977),
Conger şi Kanungo (1987) întâlnim liderul charismatic, la Burns (1978) liderul care transformă, la
Bass (1985) liderul transformaţional, la Westley (1991) liderul vizionar, la den Hartog, Van Muijen
şi Koopman (1994) liderul inspirat, iar la Ekvall (1991) şi Evvall şi Arvonen (1991) liderul centrat
pe schimbare. Toate aceste abordări teoretice se centrează pe influenţa deosebită a tipului de lider
charismatic asupra efortului, implicării în sarcină, motivaţiei, performanţei şi satisfactiei
subordonaţilor. Charisma, cuvânt originar din limba greacă înseamnă dar divin. În teoriile
conducerii termenul este preluat pentru a desemna calitatea de a influenţa voinţa celorlalţi, de a se
face urmat. Acest concept a fost utilizat pentru a explica succesul deosebit al unor conducători
politici, religioşi şi sociali (Conger, Kanungo & Menon, 2000) dar această calitate este întâlnită şi
la liderii din organizaţii (Crant & Bateman, 2000) şi după cum susţineam, este conceptul central al
tuturor abordărilor citate mai sus.
Pentru a ilustra afirmaţiile de mai sus vom expune trei dintre cele mai importante abordări
citate: House (1977), Bass (1985) şi Conger & Kanungo (1987).

Conform teoriei lui House (1977), liderii charismatici dezvoltă o serie de comportamente
specifice prin care îi determină pe subalterni să se ataşeze şi chiar să se identifice cu ei. Aceste
caracteristici specifice sunt:
• articulează şi structurează scopuri noi, inedite pentru grup (articulează o viziune în care
cred cu convingere);
• îşi creează în grup o imagine pozitivă şi câştigă încrederea membrilor grupului,
implicându-se în activităţi care le evidenţiază competenţele şi abilităţile deosebite;
• sporesc încrederea membrilor grupului în forţele proprii stimulându-i să se implice în
activităţi, comunicându-le expectanţe ridicate în legatură cu performanţa şi
exprimându-şi încrederea că membrii grupului sunt capabili să le atingă. Studiile lui
Eden (1990) arată că stabilirea unor scopuri înalte, sporeşte motivaţia membrilor
grupului pentru atingerea acestora, iar studiile lui Bandura (1986) demonstrează că
persuasiunea liderului privind competenţele subalternilor este un determinant de bază
al autoeficacităţii percepute.
Pe scurt, abordarea lui House se centrează pe ideea că liderul charismatic este urmat cu
încredere şi loialitate de grup datorită comportamentelor sale specifice.

Teoria lui Bass (1985) face distincţie între liderul transformaţional şi liderul tranzacţional.
Această distincţie însă apare pentru prima dată la Burns în 1978. Acesta consideră că liderul
transformaţional câştigă încrederea membrilor grupului şi îi motivează să realizeze acţiuni care
merg dincolo de interesele personale, în timp ce liderul tranzacţional se bazează pe autoritate şi pe
poziţie pentru a-i influenţa pe ceilalţi (Burns, 1978). În teoria lui Bass (1985) liderul tranzacţional
se centrează asupra tranzacţiilor dintre organizaţie şi membrii săi, îi stimulează pe membrii
grupului să-şi îndeplinească sarcinile prin controlul recompenselor. Astfel conform acestei
modalităţi operante de control comportamental, persoanele performante vor fi lăudate, gratificate,
promovate mai rapid şi vor primi premii în bani, în timp ce cei a căror performanţă este mai redusă,
vor fi penalizaţi. În legatură cu acest tip de conducere s-a introdus şi conceptul de management
prin excepţie care se referă la faptul că liderul intervine numai atunci când lucrurile nu merg bine,
când apar erori şi grupul se îndepărtează de la scopul comun. Liderii care adoptă acest stil de
conducere fie rămân pasivi până în momentul în care grupul se confruntă deja cu probleme
(management pasiv), fie monitorizează permanent activitatea grupului şi acţionează corectiv atunci
când apar erori (management activ).
Liderul transformaţional îşi concentrează acţiunile asupra schimbării atitudinilor şi
asumpţiilor pe care le au membrii grupului referitor la sarcinile pe care le au de îndeplinit. Liderii
transformaţionali sunt cei care transformă cunoştinţe, cristalizează interesele grupului şi îi
stimulează pe membrii grupului, conducându-i prin propriul exemplu spre îndeplinirea scopurilor
comune.

Liderul tranzacţional Liderul transformaţional

Stabileşte scopuri şi obiective. Este charismatic: câştigă respectul şi încrederea
membrilor grupului, articulează strategii vizionare
spre realizarea cărora îi îndrumă prin propriul
exemplu pe membrii grupului.

Orientează şi controlează Arată consideraţie membrilor grupului, le acordă

procesele de producţie. atenţie, îi îndrumă şi îi sprijină.

Negociază şi acordă recompense Îşi stimulează intelectual subordonaţii, îi

diferenţiate în funcţie de încurajează să înveţe lucruri noi şi să rezolve
performanţă. raţional problemele cu care se confruntă.

Identifică devierile grupului de la Îi inspiră pe cei care îl urmeză, îi îndrumă spre

scopul propus şi le corectează. atingerea unor standarde înalte de performanţă,
foloseşte simboluri pentru a concentra acţiunile
grupului spre atingerea scopurilor comune.
Tabelul 3. 2 – Diferenţe între liderul tranzacţional şi liderul transformaţional

Pentru evaluarea acestor două tipuri de lideri, Bass dezvoltă şi un chestionar pe care îl
numeşte Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ). Acest chestionar evaluează caracteristicile
liderilor transformaţionali pe patru dimensiuni (charismă, consideraţie, stimulare intelectuală şi
motivare), cele ale liderilor tranzacţionali pe trei dimensiuni (utilizarea recompenselor contingente,
managementul activ prin excepţie şi managementul pasiv prin excepţie) precum şi o a treia
categorie de lideri (laissez faire) a căror influenţă asupra subordonaţilor este minimală. Iată câteva
exemple de itemi din MLQ:

Liderul transformaţional Charisma: “Am încredere în abilităţile sale de a depăşi orice

obstacol.”
Consideraţie: “Mă sprijină şi mă ajută atunci când am nevoie.”
Stimulare intelectuală: “Mă îndrumă să rezolv probleme vechi într-
o manieră nouă, inedită.”
Motivare: “Utilizează simboluri şi imagini reprezentative pentru a
ne concentra eforturile.”
Liderul tranzacţional Recompensele contingente:”Se asigură că recompensele pe care le
primesc sunt concordante cu aşteptările pe care le are de la mine”.
Managementul prin excepţie: “Acţionează doar atunci când apar
greşeli”
Liderul “laissez faire” Este liderul prin excelenţă pasiv, uneori absent din cadrul grupului.
Intervenţia în dinamica grupului este evitată, se amână deciziile, nu
se recurge la controlul operant al performanţei grupului şi nu se
încearcă în nici un fel motivarea subalternilor. În concepţia lui Bass
această formă de conducere este cea mai contraproductivă pentru
organizaţie.
Tabelul 3.3 – Exemple de itemi din MLQ

În conformitate cu aceeaşi abordare, liderii transformaţionali sunt superiori celor

tranzacţionali. El susţine această asumpţie printr-un studiu experimental realizat pe 228 de angajaţi
coordonaţi de 58 de manageri într-o organizaţie industrială. Liderii clasificaţi ca transformaţionali
se bucurau de o mai mare încredere şi cooperare din partea subalternilor care depuneau
semnificativ mai mult efort pentru îndeplinirea sarcinilor specifice atribuite grupului decât
subalternii liderilor tranzacţionali. Un alt studiu realizat cu 168 de angajaţi în Marină a scos în
evidenţă faptul că tipul transformaţional de conducere se relaţionează strâns cu satisfacţia
subordonaţilor şi cu efortul suplimentar pe care aceştia îl depun pentru îndeplinirea sarcinilor
specifice grupului (Yammarino, Spangler & Bass, 1993).
O diferenţă care trebuie menţionată între teoria lui Bass şi teoria lui House, este aceea că
în abordarea lui House, liderul charismatic instituie schimbarea organizaţională pe baza
ataşamentului emoţional intens pe care îl cultivă la membrii grupului, în timp ce în abordarea lui
Bass, liderul transformaţional şi subalternii interacţionează în vederea schimbării organizaţionale,
membrii grupului sunt văzuţi ca agenţi activi, iar schimbarea ca una participativă.
Similaritatea dintre cele două teorii este aceea că în ambele se vorbeşte despre un lider vizionar
care comunică un ideal şi îi motivează pe membrii grupului să-l urmeze.

Temă de reflecţie 3: Gândiţi-vă la un lider pe care l-aţi cunoscut sau în a cărui

subordine aţi fost. Cum l-aţi caracteriza luând în considerare cele două teorii
anterior prezentate (charismatic, transformaţional, tranzacţional) şi de ce? Ce
comportamente specifice adopta liderul pentru a-i influenţa pe membrii grupului
sau pentru a-i motiva?

Conform teoriei lui Conger si Kanungo (1987) tipul charismatic de conducere are la bază
pe de o parte comportamentul specific al liderului, iar pe de altă parte percepţiile şi atribuirile pe
care le fac membrii grupului în legatură cu acest comportament. Liderii charismatici diferă de
ceilalţi lideri prin modul în care îşi articulează mesajul, prin vizinea pe care o inspiră celorlalţi
membrii ai grupului şi prin acţiunile lor care dovedesc că ceea ce propun ei este într-adevăr
extraordinar. În relaţie cu aceste comportamente specifice, autorii discută o serie de particularităţi
ale liderilor charismatici.
Primul aspect este modul în care liderul evaluează starea de lucruri în organizaţie şi intuieşte nevoia
acesteia de schimbare, evaluând resursele şi capacităţile organizaţiei de a trece prin această
schimbare. Este un prim pas în care liderul evaluează dinamica organizaţiei, constrângerile
mediului, abilităţile şi nevoile membrilor organizaţiei.
În urma acestei evaluări, în cea de-a doua etapă, liderul elaborează o strategie de schimbare,
construieşte o viziune. Pentru a avea succes, această strategie trebuie să fie logică, concisă şi
persuasivă. De cele mai multe ori această prezentare cuprinde:
• problemele cu care se confruntă organizaţia în prezent;
• strategia de schimbare (modul în care se pot rezolva aceste probleme);
• cum şi în ce măsură, implementarea schimbării va ameliora problemele cu care se
confruntă organizaţia;
• care este planul de implementare al acestei strategii.
Al treilea aspect discutat de cei doi autori este modul în care pentru a convinge şi a câştiga
încrederea membrilor grupului, liderul charismatic adoptă un model comportamental exemplar
pentru a implementa strategia de schimbare. Se implică în acţiuni cu un grad ridicat de risc, de
obicei sunt acţiuni care trec peste sistemul normativ al grupului, implicare ce va fi percepută de
ceilalţi membrii ai grupului ca o atitudine altruistă faţă de scopurile comune şi care va spori
încrederea şi devotamentul în lider. Acest model diferă pe cel puţin două dimensiuni de modelele
discutate anterior:
• Pentru ca liderii să se impună conform acestui model, membrii grupului trebuie să
perceapă şi să conştientizeze starea de criză prin care trece organizaţia şi să realizeze
nevoia de schimbare (aceasta este şi prima sarcina a liderului);
• Pentru a se impune, liderii trebuie să-şi asume comportamente cu un înalt grad de risc
personal prin care sporesc ataşamentul şi încrederea grupului în ei.

Temă de reflecţie 4: Daţi exemple de astfel de comportamente de risc pe care

liderii şi le asumă pentru a-i inspira pe cei pe care îi conduc. Imaginaţi-vă o
situaţie concretă şi specificaţi ce comportamente ar trebui să adopte liderul pentru
a fi un exemplu pentru ceilalţi.

Această abordare teoretică preia şi dezvoltă ideea emisă de House în 1977 cum că, pentru
a fi eficient, un lider trebuie să fie recunoscut de membrii grupului, iar mesajul său să fie acceptat
şi urmat. Autorii dezvoltă ideea acestei reacţii la conducerea charismatică şi în 2000 propun chiar
şi un model de evaluare a acestei reacţii a subalternilor. Astfel ei identifică 6 dimensiuni ale acestei
reacţii:
1. devotamentul faţă de lider (ideea că liderul este extraordinar, şi are calităţi excepţionale);
2. încrederea în lider;
3. satisfacţia faţă de relaţia cu liderul;
4. dezvoltarea unui puternic simţ al identităţii relativ la grup;
5. modul în care membrii grupului percep performanţa acestuia;
6. sentimentul de împlinire prin apartenenţa la grup. (Conger, Kanungo & Meno, 2000).
Comportamentul liderilor charismatici are ca rezultat implicarea crescută a membrilor grupului în
realizarea sarcinilor specifice ale acestuia.

După această trecere în revistă a acestor teorii vom prezenta calităţile speciale identificate
în cazul liderilor charismatici de principalele abordări teoretice de după 1970.

Comportamente House Bass Conger & Sashkin Shamir Westley De

1977 1985 Kanungo, 1988 1991 1991 Vries
1987 2000
 Elaborează o strategie X X X X X X X
vizionară de schimbare
Inspiră încredere şi respect X X X X X X X
membrilor grupului
Stabileşte expectanţe înalte X X X X
pentru membrii grupului
Stimulează prin exemplu X X X X X X X
personal (are un comportament
exemplar)
Demonstrează încredere în X X X X X X
forţele proprii
Construieşte un climat de X X X X X X
încredere şi siguranţă în grup
Demonstrează competenţă X X X X
Îşi asumă riscuri X
Este suportiv şi arată X X X
consideraţie membrilor
grupului
Este versatil X X
Este sensibil la schimbările X X X
mediului organizaţional
Îi stimulează intelectual pe X X
membrii grupului
Tabelul 3.4 - O metaanaliză calitativă a studiilor referitoare la particularităţile
comportamentale ale liderilor charismatici

Studiile referitoare la prerechizitele unui lider charismatic eficient au vizat mai multe atribute,
pornind de la calităţile fizice, până la abilităţile cognitive şi trăsăturile de personalitate.

Calităţile fizice
Într-o analiză comprehensivă realizată de Cherrington (1994) sunt citate câteva calităţi fizice.
Astfel autorul citează studii în care se arată că în general liderii sunt mai înalţi decât ceilalţi
membrii ai grupului şi de asemenea sunt mai atractivi din punct de vedere fizic (Cherington, 1994).
Totuşi acest tip de date nu sunt pe deplin consistente şi nu oferă un sprijin real atunci când este
vorba de predicţie. Aceste rezultate oferă mai degrabă informaţii despre stereotipurile culturale
relaţionate cu conducerea şi nu despre particularităţi distinctive ale liderilor.
Istoricul personal
În încercarea de a determina în ce măsură calităţile de lider sunt moştenite sau nu, o serie de studii
au identificat o sumă de factori relevanţi care ţin de antecedentele personale ale liderilor. Aceşti
factori sunt:
• Există o predispoziţie a liderilor de a-şi stabili standarde înalte de performanţă, care
derivă din interacţiunile cu persoane relevante din copilărie şi adolescenţă. În special
din mediul familial ei învaţă să-şi stabilească standarde de performanţă înalte şi să lupte
cu devotament pentru a le atinge.
• Tot în mediul familial liderii sunt educaţi să depăşească dificultăţile pe care le întâlnesc
(fie că sunt profesionale, financiare sau emoţionale), să nu se lase niciodată copleşiţi şi
să privească fiecare provocare ca pe o nouă experienţă de învăţare.
• Sunt educaţi să-şi controleze reacţiile emoţionale şi să-şi rezolve eficient conflictele.
• De obicei în experienţa anterioară de viaţă se pot identifica oportunităţi multiple de a
conduce sau de a asista o persoană care conduce (a ocupat el însuşi anterior o funcţie
de conducere sau a avut ca şi adolescent sau copil relaţii apropiate cu lideri
charismatici) (Zaccaro, 1996).
Desigur că aceste observaţii nu dovedesc în nici un fel că particularităţile amintite se
moştenesc, dar susţin rolul extrem de important al mediului familial în dezvoltarea unor
predispoziţii comportamentale care se vor materializa ulterior în comportamente eficiente de lider.

Temă de reflecţie 5. Descrieţi pe baza aspectelor mai sus menţionate mediul

familial şi anturajul „ideal” pentru formarea unui viitor lider. Cum ar arăta
mediul ce influenţează formarea unui lider care va susţine comportamente şi
performanţe dezirabile (de exemplu un bun manager) şi cum ar arăta mediul ce
influenţează formarea unui lider ce va conduce grupul spre adoptarea unor
comportamente nocive sau antisociale (de exemplu, liderul unei grupări
xenofobe). Există diferenţe între mediile ce susţin formarea acestor două tipuri
de lider sau diferenţa e în altă parte?

Abilităţi cognitive
Gradul ridicat de ambiguitate în organizaţii, precum şi în mediul acestora, necesită din
partea liderilor un nivel ridicat de complexitate cognitivă pentru a înţelege nevoia de schimbare,
pentru a elabora o strategie eficientă de rezolvare a problemelor cu care se confruntă organizaţia şi
pentru a implementa această strategie. Termenul de complexitate cognitivă este în sine un concept
relativ ambiguu, dar referitor la conducere, acesta presupune un nivel ridicat al inteligenţei
generale şi al creativităţii, perspicacitate, fluenţă verbală ridicată şi un volum cât mai mare de
cunoştinţe specifice (Cherrington, 1994; Zaccaro, 1996; de Vries, 2000).
Un indicator indirect al complexităţii cognitive este performanţa şcolară. Cherrington arăta
că în general performanţa şcolară a liderilor este semnificativ mai ridicată decât a celorlalţi
membrii ai grupului (Cherrington, 1994).

Trăsăturile de personalitate
Cea mai frecvent citată caracteristică este încrederea în sine, în abilităţile şi în forţele
proprii. Această caracteristică a fost pusă în corespondenţă cu abilităţile liderilor de a elabora idei
şi strategii inovative şi de a se implica în sarcini dificile cu un nivel ridicat de risc personal.
Demonstrând încredere în forţele proprii, liderii câştigă încrederea şi devotamentul membrilor
grupului, susţinând în fapt fezabilitatea strategiilor pe care le propun. Strâns relaţionate cu
încrederea în forţele proprii sunt constructele de autoeficacitate percepută şi locus de control intern.
Cei care se percep pe sine ca eficienţi în a realiza sarcini dificile şi îşi atribuie de fiecare dată
succesul pentru ceea ce realizează, au cele mai mari şanse de a se impune ca lideri eficienţi şi în
activităţile de conducere vor alege metode suportive şi raţionale de a-i influenţa pe membrii
grupului (Zaccaro, 1996; de Vries, 2000; Crant & Bateman, 2000).
Nevoia de putere, de a-i domina pe ceilalţi şi de a se impune ca lider este o altă caracteristică
adesea menţionată ca predictor al eficienţei în activităţile de conducere. Aceste calităţi sunt într-o
strânsă relaţie cu constructul de dominanţă. Dorinţa de a utiliza influenţa socială, de a-i conduce,
dirija şi orienta pe ceilalţi într-o manieră dezirabilă social, precum şi orientarea personală spre
îndeplinirea unor scopuri înalte sunt menţionaţi ca predictori ai eficienţei liderului. De asemenea
asumarea unor riscuri personale majore în vederea îndeplinirii unui obiectiv ce vizează binele
comun este o caracteristică de bază a liderilor charismatici. Acest tip comportamental este
relaţionat cu constructe ca propensiunea pentru risc, curajul şi nonconformismul social. Alte
constructe critice sunt sensibilitatea la nevoile celorlalţi, empatia, iniţiativa şi deschiderea spre
experienţe sociale asociate cu abilităţile optime de negociere, comunicare şi persuasiune (Conger,
Kunango & Menon, 2000; Crant & Bateman, 2000).

Desigur că aceste abordări au fost îndelung criticate de adepţii teoriilor situaţionale asupra
fenomenului conducerii. Aceste teorii susţin că în determinarea eficienţei liderului cel mai
important rol îl au factorii situaţionali (contextul organizaţional). Contextul organizaţional este un
termen ce înglobează o varietate de situaţii şi de factori. Caracteristicile subalternilor, tipul de
relaţii dintre subalterni şi lider, caracteristicile grupului, ale sarcinii specifice ale acestuia şi ale
organizaţiei în ansamblu, sunt factori care influenţează major eficienţa liderului într-o organizaţie.
Pentru un anumit tip de context organizaţional există un anumit tip de lider eficient, odată cu
schimbarea acestui context fiind necesară şi schimbarea stilului de conducere, dacă scopul final
este eficienţa (de Vries, 2000).

Temă de reflecţie 6. Gândiţi-vă la factorii contextuali ce caracterizează un grup

de lucru din care faceți parte în prezent. Cum ar trebuie să fie un lider eficient în
aceste condiţii? Ce anume ar trebui să facă?

LECTURĂ OBLIGATORIE
Completați-vă cunoștințele privind abordările recente asupra Leadership-ului carismatic,
parcurgând materialul de mai jos:
Antonakis, J., Fenley, M., & Liechti, S. (2011). Can Charisma be Taught? Tests of Two
Interventions. Academy of Management Learning and Education, 10, 374-396
Lecturaţi aceste material înainte de a trece mai departe!
 Prezentăm în continuare un model integrat al fenomenului de conducere, model ce cuprinde
atât factorii ce ţin de lider cât şi factorii contextuali, precum şi maniera în care aceştia duc la un
stil eficient de conducere.

Factori organizaţionali specifici

Particularităţi ale grupului
Specificul sarcinilor
Carateristicile organizaţionale
Relaţia cu ceilalţi membrii ai grupului
Cunoştinţe specifice

Factori de dezvoltare Eficacitatea liderului

Mediu familial suportiv, antecedente (Comportamente specifice)
familiale în activităţi de conducere • Elaborează o strategie vizionară de
schimbare organizaţională
• Inspiră încredere şi respect
membrilor grupului
Factori cognitivi
• Stabileşte expectanţe înalte pentru
• Inteligenţa generală.
membrii grupului
• Creativitatea.
• Stimulează prin exemplu personal
• Perspicacitatea. (are un comportament exemplar)
• Inteligenţa verbală.
• Demonstrează încredere în forţele
• Performanţa şcolară ridicată proprii
• Construieşte un climat de încredere şi
siguranţă în grup
• Demonstrează competenţă
Factori de personalitate • Îşi asumă riscuri
• Autoeficacitate percepută • Este suportiv şi arată consideraţie
• Locus de control intern membrilor grupului
• Dominanţa; • Este versatil
• Empatia şi sensibilitatea la nevoile • Este sensibil la schimbările mediului
celorlalţi. organizaţional
• Propensiunea pentru risc.
• Nonconformismul social.

Fig. 3.1. Un model integrat al fenomenului de conducere.

Într-un model integrator al eficienţei liderului variabilele situaţionale (care ţin de contextul
organizaţional) trebuie deci luate ca variabile moderatoare. Deşi cele mai multe abordări
situaţionale consideră că acestea sunt variabile independente, considerăm că limitele acestor
modele (a căror expunere nu face obiectul studiului de faţă) le indică mai degrabă ca variabile care
moderează relaţia dintre particularităţile liderului şi performanţa sa în mediul organizaţional. Cu
alte cuvinte abilităţile specifice se vor manifesta în comportamente prin medierea directă a
factorilor situaţionali.

Teoria schimbului lider-subordonat

Una din criticile ce pot fi aduse teoriilor prezentate până în acest punct este că fiecare dintre
acestea încearcă să explice fenomenul conducerii printr-o centrare preferențială a atenției asupra
liderului: asupra trăsăturilor și comportmanetelor sale. O abordare diferită este cea a Teoriei
schimbului lider-subordonat (engl. Leader-member exchange theory of leadership/ LMX,
Dansereau, Graen, & Haga, 1975; Graen & Cashman, 1975; Graen, G. B., and Uhl-Bien, M.
(1995). Acesta explică fenomenul conducerii ca un proces de schimburi reciproce între lider și
fiecare din membrii săi de echipă care de dezvoltă de-a lungul timpului, un proces de creare de
roluri și de câștigare a capitalului de influență.
Pe scurt, teoria argumentează că în timpul interacțiunilor din echipă, liderul își creează
relații de schimb cu fiecare din coechipierii săi. Doar o mică parte din relațiile dezvoltate vor fi
relații de calitate ridicată și sunt numite “high-exchange relations”. În acest tip de relații, liderul
oferă coechipierilor mai multă autoritate si responsabilitate crescută, le împărtășește mai multe
informații sau informații privilegiate, le solicită contribuția în procesul de luare de decizii, îi
repartizează pe proiecte mai interesante, îi mentorează și le creează oportunități de dezvoltare
profesională. Pentru că relațiile sunt fundamentate pe principiul reciprocității, într-o astfel de
relație, subalternii îl vor răsplăti pe lider printr-o cantitate mai mare de effort depusă la locul de
muncă. Acești coechipieri vor accepta să efectueze sarcini administrative în numele liderului, să
preia sarcini suplimentare și îi vor fi loial acestuia. Pe de altă parte, liderul va dezvolta mai multe
relații de tip “low-exchange” cu coechipierii săi. Aceste relații sunt caracterizate de tranzacțiile
prevăzute în fișa postului: subordonatul se limitează la a respecta regulile standard și execută
sarcinile standard. În schimb, liderul îi acordă beneficiile standard.
De asemenea, teoria postulează că probabilitatea de a dezvolta o relație de schimb de
calitate ridicată versus scăzută între lider și membru depinde de factori precum: compatibilitatea
personală lider-coechipier, de cât de competent și de încredere e evaluat subordonatul și de
percepția pe care subordonatul o are asupra măsurii în care liderul controlează resurse/rezultate de
interes pentru el.
Într-o abordare temporală, o relație între lider și coechipier parcurge trei faze:
1. Faza de testare: ambii evaluează motivații, atitudini, potențiale resurse de interes,
 așteptările de rol sunt stabilite. Unele relații se opresc la aceasta fază (echivalentul unui stil
de leadership tranzacțional).
2. Relația de schimb e rafinată; se dezvoltă încrederea, loialitatea și respectul reciproc.
3. Faza de maturitate: schimbul lider-membru nu mai are la bază interesul personal, ci
angajamentul față de misiunea și obiectivele echipei/organizației (echivalentul
leadershipului transformațional)

LECTURĂ OBLIGATORIE
Completați-vă cunoștințele privind Teoria schimbului lider-membru parcurgând următoarele
materiale:
Yukl, G. (2010). Leader-member exchange theory. In Yukl, G. (Ed.), Leadership in organizations,
Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, New Jersey
Graen, G. B., and Uhl-Bien, M. (1995). Relationship-based approach to leadership: Development
of leader-member exchange (LMX) theory of leadership over 25 years: Applying a multi-level
multi-domain perspective. Leadership Quarterly, 6(2), 219-247. https://doi.org/10.1016/1048-
9843(95)90036-5
Lecturaţi aceste materiale înainte de a trece mai departe!

Rezumat

Fenomenul conducerii a fost privit cu mare interes de-a lungul timpului, atât din perspectivă
politică sau filozofică cât şi din perspectiva psihologiei. Concepţia care a dominat, cel puţin la
început, abordarea psihologică a fenomenului conducerii a fost ideea că liderul este o persoană
specială, cu anumite calităţi care îl fac diferit de ceilalţi oameni, calităţi care sunt necesare pentru
a-i conduce pe ceilalţi. Cercetarea s-a axat astfel pe identificarea acelor trăsături care îi
caracterizează pe lideri în general iar apoi au fost luate în considerare acele caracteristici ce îi
diferenţiază pe liderii eficienţi de cei mai puţin eficienţi. Concluziile cercetărilor în acest sens au
fost sumarizate de Stogdill (1974) care a realizat un profil al liderului eficient. Pornind de la tipul
liderului charismatic au fost ulterior formulate mai multe teorii ce operaţionalizează diferit
conceptul de „charismă”. Cele mai influente sunt: teoria lui House (1977), teoria lui Bass (1985)
– liderul transformaţional versus tranzacţional-, şi teoria elaborată de Conger şi Kanungo
(1987). Datele ulterioare şi teoriile referitoare la fenomenul de conducere au demonstrat însă faptul
că centrarea doar pe trăsăturile liderului nu poate explica tot ce trebuie să ştim despre conducerea
eficientă, că în cadrul procesului de conducere intervin şi anumiţi factori contextuali. Totuşi, aceste
trăsături nu sunt deloc irelevante în înţelegerea acestui proces (Stogdill, 1974). Se poate considera
că o parte însemnată din caracteristicile organizaţionale se află în abilitatea liderului de a
îmbunătăţi sau împiedica satisfacţia şi performanţa subordonaţilor (Kerr şi Jermier, 1978). Ca
urmare un echilibru şi o înţelegere completă a eficienţei fenomenului de conducere în organizaţii
trebuie să ia în considerare şi aceste trăsături şi abilităţi ale liderului.
Luând în considerare toate aceste teorii precum şi cele referitoare la stilul de conducere charismatic
propunem un model integrator care surprinde într-o manieră comprehensivă atât influenţa
factorilor de dezvoltare, factorilor cognitivi şi de personalitate ai liderului cât şi efectul moderator
ai factorilor situaţionali asupra eficienţei stilului de conducere charismatic.

Exerciţii:
1. Luând în considerare marile figuri de lider din istorie, la ce fel de concluzie
aţi ajunge – liderii sunt persoane speciale înzestrate cu trăsături
excepţionale sau rolul cel mai important este jucat de factorii contextuali?
2. Descrieţi modurile în care percepţia oamenilor din subordine asupra
liderilor influenţează procesul de conducere. Sunt unele persoane care pot
fi lideri eficienţi indiferent de grupul pe care îl conduc sau eficienţa
liderului este mai degrabă situaţional specifică?
3. Ilustraţi rolul contextului în eficienţa procesului de conducere.
4. Oferiţi exemple de acţiuni ale liderului transformaţional ce susţine
comportamente dezirabile social şi exemple de acţiuni ale liderului
transformaţional ce susţine comportamente violente sau antisociale.
Consideraţi că în cel din urmă caz putem vorbi de lider transformaţional?
De ce da sau de ce nu?

1. Definiți fenomenul de conducere.

2. Descrieți stilurile de conducere al liderului tranzacţional respectiv
transformaţional. Ce comportamente adoptă liderii tranzacţionali şi
transformaţionali?
Bibliografie obligatorie
Antonakis, J., Fenley, M., & Liechti, S. (2011). Can Charisma be Taught? Tests of Two
Interventions. Academy of Management Learning and Education, 10, 374-396
Graen, G. B., and Uhl-Bien, M. (1995). Relationship-based approach to leadership: Development
of leader-member exchange (LMX) theory of leadership over 25 years: Applying a multi-
level multi-domain perspective. Leadership Quarterly, 6(2), 219-247.
https://doi.org/10.1016/1048-9843(95)90036-5
Palmer, J. C., Holmes Jr, R. M., and Perrewé, P. L. (2020). The Cascading Effects of CEO Dark
Triad Personality on Subordinate Behavior and Firm Performance: A Multilevel
Theoretical Model. Group & Organization Management, 45(2), 143-180.
https://doi.org/10.1177/1059601120905728.
Yukl, G. (2010). Leader-member exchange theory. In Yukl, G. (Ed.), Leadership in organizations,
Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, New Jersey
Bibliografie opțională
House, R.J. (1996). Path-goal theory of leadership: Lessons, legacy, and a reformulated theory.
The Leadership Quarterly, 7 (3), 323-352.
Ilies, R., Gerhardt, M. W., & Le, H. (2004). Individual differences in leadership emergence:
integrating meta‐analytic findings and behavioral genetics estimates. International Journal
of Selection and Assessment, 12(3), 207-219.
Judge, T. A., Piccolo, R. F., & Kosalka, T. (2009). The bright and dark sides of leader traits: A
review and theoretical extension of the leader trait paradigm. The Leadership Quarterly,
20(6), 855-875.
 MODUL 5
DECIZIA DE GRUP

Scopul modulului:
▪ prezentarea principalelor modele prescriptive și descriptive ale luării deciziilor în
grupuri

Obiectivele modulului:

La finalul acestui modul, studenţii trebuie:

▪ Să cunoască principalele modele prescriptive ale luării
deciziilor în grup
▪ Să cunoască principalele modele descriptive ale luării
deciziilor în grup

Cuvinte cheie: decizia de grup, teorii normative, teorii descriptive, modelul ‘groupthink’, modelul
SDS, modelul polarizării decizionale, escaladarea angajamentului, modelul eșantionării
informației

Probabil cea mai potrivită modalitate de a începe tratarea unei astfel de teme este definirea unei
decizii optime. Doar în relaţie cu o decizie bună se pot discuta factorii sociali sau cognitivi care
pot afecta procesul decizional. Pentru a răspunde la întrebarea „Ce înseamnă o decizie bună?”
trebuie să ne îndreptăm atenţia spre teoriile normative ale deciziei.
Teorii de inspiraţie economică, acestea au la bază raţionalitatea decidentului. O descriere
generică a unei decizii optime este oferită de Hastie (2001). Astfel, o decizie normativ corectă1
este o acea decizie în care decidentul, un agent raţional, analizează acurat toată informaţia
relaţionată cu situaţia decizională în cauză şi identifică acţiunile care pot maximiza rezultatele
dezirabile ce decurg din alegerea unei alternative, respectiv le pot minimiza pe cele indezirabile
(Hastie, 2001). Situaţia la care se referă Hastie (2001) este însă una idealizată. O serie de factori

1
Decizia normativ corectă, optimă = decizia în care decidentul raţional analizează acurat toată informţia relaţionată
cu situaţia decizională în cauză şi identifică acţiunile care pot maximiza rezultatele dezirabile şi minimiza pe cele
indezirabile
ce ţin de disponibilitatea informaţiei, de particularităţile cognitive ale individului, precum şi de
contextul social în care se ia decizia, afectează întregul demers de analiză a situaţiei decizionale.

Temă de reflecţie 1: Când s-a întâmplat ultima dată să luați o decizie

optimă? Cum ați făcut să ajungeți la aceasta?

După cum am menţionat mai sus, teoriile prescriptive sunt în principal preocupate în a găsi
o modalitate prin care o situaţie decizională poate fi formalizată şi modul în care se poate rezolva
acea formalizare astfel încât să se obţină varianta decizională optimă. Asumpţiile raţionalităţii
decidentului (fie ca el este un individ sau un grup) nu sunt însă îndeplinite în realitate. Pe de o
parte, nu numai ca decidenţii nu deţin toată informaţia disponibilă la un moment dat cu privire la
o situaţie decizional, dar nici nu caută să acumuleze toată această informaţie. Resursele limitate de
timp, accesul relativ limitat la informaţie precum şi resursele computaţionale limitate sunt factori
care determină grupul să utilizeze în deciziile pe care le ia doar un volum relativ mic de informaţii.
Studii din domeniul deciziei de grup au demonstrat că factori precum gradul de distribuţie a
informaţiei între membrii grupului determină volumul de informaţii care va fi discutat de grup si
volumul de informaţii pe baza cărora grupul va ajunge la decizia finală.
Pe de altă parte asumpţia conform căreia, într-o situaţie decizională dată două grupuri ce
deţin aceleaşi informaţii se vor comporta identic si vor alege alternative similare este cel puţin
discutabilă. Confruntate cu acelaşi aparat conceptual, grupuri diferite îşi construiesc reprezentări
diferite în relaţie cu acesta. Luând în considerare faptul că performanţa grupului şi prestaţia
acestuia în sarcini decizionale este determinată mai degrabă de reprezentările pe care le deţine
grupul şi nu de realitatea în relaţie cu care aceste reprezentări sunt construite, putem infera ca
grupuri diferite, aflate în aceiaşi situaţie decizională şi având la dispoziţie aceleaşi cunoştinţe vor
decide în conformitate cu tipurile de reprezentări pe care şi le formulează în relaţie cu informaţiile
disponibile (referitoare la particularităţile sarcinii şi alternativele disponibile).

Temă de reflecţie 2: De ce două echipe care au aceleaşi informaţii ajung să

realizeze proiecte diferite pentru aceeaşi temă?

Mai mult, toate aceste teorii normative au la baza algoritmi matematici care prescriu
modalităţile de combinare a informaţiilor disponibile. Studiile în domeniul deciziei individuale
(Tverski & Kahneman, 1974, Slovic, etc) au demonstrat faptul ca indivizii sunt departe de a se
comporta precum statisticienii. O serie de studii recente ne dau motive sa credem că aceste
observaţii se pot extinde şi la nivelul grupurilor. Desigur, putem construi un model formal pentru
o situaţie decizională despre care avem suficient de multe informaţii, dar acest model nu este
extensibil transituaţional (nu poate descrie modul in care decidentul se va comporta intr-o alta
situaţie) şi nici nu se poate aplica cu certitudine unui alt decident (grup sau individ) pus într-o
situaţie similara. Dacă însă luăm în considerare modul în care grupul îşi reprezintă informaţia
referitoare la sarcină se poate postula că în situaţia în care două grupuri îşi reprezintă informaţia
referitoare la sarcină într-o manieră similară, ele vor prefera aceiaşi alternativă. Vom verifica
validitatea acestei asumpţii într-unul dintre studiile pe care le vom prezenta în acest capitol.

Teorii descriptive ale deciziei colective

Desigur limitele teoriilor normative nu le plasează printre cele mai ecologice abordări ale
fenomenelor deciziei de grup. Cu toate acestea, teoriile normative au demonstrat încă de la primele
modele propuse o rigoare ştiinţifică care nu se regăseşte în cazul modelelor descriptive ale deciziei
de grup propuse decât începând cu anii 80 odată cu apariţia Social decision scheme model (Davis,
1983) şi Information distribution model (Staser & Titus, 1985 and 1987). În cele ce urmează vom
realiza o prezentare generică a celor mai cunoscute abordări descriptive ale deciziei de grup. Vom
prezenta sintetic the Groupthink model (Janis, 1971), Social decision scheme model (Davis, 1973,
1983), Group polarization model (Lamm, 1976), The escalation of commitment model (Staw,
1976; Staw & Ross, 1987), Information sampling model (Titus & Stasser, 1985 and 1987; Stasser
& Stewart, 1992; Gigone & Hastie, 1993) şi The group level cognitive heuristics model (Tindale,
1993; Paese, Bieser & Tubbs, 1993). Acestea sunt cele mai importante abordări teoretice
descriptive care s-au adresat fenomenului deciziei de grup.

Modelul Groupthink2 (Janis, 1971)

Modelul propus în 1971 de Janis nu mai este doar o abordare

ştiinţifică a unui fenomen social ci este el însuşi un fenomen, datorită în
special răspândirii şi notorietăţii pe care le-a câştigat în mai bine de trei
decenii de existenţă. În general modelele teoretice promovate de ştiinţă

2
Groupthink = tehdinţa membrilor unui grup de a ajunge la coeziune, ocolind conflictele
 nu cunosc o amploare şi o raspândire prea mare, difuzarea şi înţelegerea
lor limitându-se în cercurile oamenilor de ştiinţă. Până şi în cadrul
acestor cercuri, relativ restrânse, cunoaşterea şi înţelegerea
modelelor teoretice nu este egal distribuită. În conformitate cu abrdarea propusă de Kuhn, 1960
răspândirea şi înţelegerea unui model teoretic este adesea limitată la cercetătorii ce aparţin unei
singure paradigme (Kuhn, 1976). Modelul groupthink a depaşit însă de mult aceste limite ipotetice
de răspândire. Printr-o simplă căutare prin cuvinte cheie (groupthink), maşini virtuale precum
Google raportează peste 17300 de site-uri gasite în mai puţin de 25 de secunde. Desigur există şi
analize mai pertinente decât o scanare a internetului. În 1998, numerele 2 şi 3 din volumul 73 al
jurnalului Organizationa Behavior and Human Decision Processes sunt dedicate analizei acestui
model. După cum menţionau Turner şi Pratkanis în editorialul acestor numere, fenomenul
groupthink este cu siguranţa cea mai influentă teorie din domeniul deciziei de grup (Turner &
Pratkanis, 1998).
Efectul “groupthink” a fost descris de I. Janis (1977) pornind de la o serie de studii de caz
retrospective. Autorul analizează câteva episoade semnificative din istoria contemporană a SUA,
sprijinindu-se pe documente publicate, interviuri, lucrări de istorie militară precum şi stenogramele
audierilor şi dezbaterilor din Congresul american. În descrierea mai amănunţită a fenomenului
realizată în 1972, Janis analizează patru cazuri de decizii politice ce s-au finalizat dezastruos pentru
USA. Primul caz se referă la decizia amiralului Kimmel şi a cosilierilor săi de a se centra asupra
antrenamentului şi instrucţiei soldaţilor mai degrabă decât asupra sporirii măsurilor de securitate
în Pearl Harbour şi acest lucru în condiţiile în care existaseră avertismente cu privire la iminenţa
unui atac japonez asupra acestui port. Această decizie avea să se finalizeze cu unul dintre cele mai
mari (şi cu certitudine unul dintre primele) dezastre militare din istoria USA. Cel dea-al doilea caz
luat în discuţie de Janis a fost escaladarea conflictului din Korea care a urmat deciziei luată în 1950
de consliliul condus de preşedintele Truman de ordona trupelor americane să traverseze paralela
38 şi să înainteze în spatiul nord-coreean. Al treilea caz se referă la decizia din 1960 a consiliului
aflat sub conducerea preşedintelui Kennedy de a ordona invazia Cubei şi debarcarea trupelor
americane fără suport logistic în Bay of Pigs. Ultimul caz prezentat în această lucrare se referă la
analiza unor decizii luate între 1964 şi 1967 de consiliul condus de preşedintele Johnson de a
escalada conflictul din Vietnam. Ultimele trei decizii amintite s-au finalizat şi ele în eşecuri militare
înregistrate de USA.
Janis compară aceste decizii eronate cu alte situaţii în care deciziile s-au dovedit a
avea urmări strălucite. Janis aminteşte două astfel de cazuri în lucrarea sa din 1972. Primul se referă
la planul Marshal de restructurare, refacere şi dezvoltare economică a ţărilor din Europa de vest
după terminarea celui de-al doilea război mondial. Cel de-al doilea caz se referă la dezamorsarea
crizei determinate de trimiterea spre Cuba din USSR a unor rachete nucleare. De fapt Janis
realizează o analiză secvenţială a deciziei din 1960 luate de consiliul condus de preşedintele
Kennedy de a stabili o blocadă pentru navele ce se îndreptau spre Cuba. După cum aminteşte Janis,
într-o primă etapă, decizia consiliului a fost aceea de a declara război USSR, şi abia într-o a doua
etapă s-a revenit şi s-a decis instaurarea blocadei şi mediatizarea intenţiilor aceste blocade. În urma
analizei comparative a celor două tipuri de situaţii, Janis extrage o serie de antecedente, simptome
şi consecinţe ale fenomenului pe care îl denumeşte groupthink.
Ulterior atât Janis cât şi alţi autori au analizat şi alte episoade semnificative – “scandalul
Watergate” care a dus la căderea presedintelui Nixon, eşecul recuperării ostatecilor americani de
la Teheran, ca şi accidentul navetei spaţiale Challenger – în care s-au identificat simptome tipice
efectului “groupthink”.

Temă de reflecţie 3: Identificaţi din experienţa Dvs. un exemplu de

situaţie în care recunoaşteţi fenomenul de groupthink. Cum a apărut
acesta? Ce trebuia schimbat pentru a nu se produce?

Atenţia autorului s-a concentrat mai ales pe eşecuri pentru a extrage elementele ce le disting
de situaţiile în care decizia nu a fost biasată. Toate deciziile care au însemnat un
fiasco sunt marcate de efectul “groupthink”. Secvenţa etapelor în fenomenul groupthink s-a
schimbat în timp. Am decis să preluăm o reprezentare grafică mai recentă în care Janis prezintă
antecedentele, simptomele şi consecinţele efectului groupthink.

Dintre antecedente sunt de reţinut trei condiţii:

➢ un nivel ridicat al coeziunii în grupul de conducere asociat cu dorinţa vie de consens,
➢ un context situaţional provocativ care induce stresul şi plasează decizia sub
presiunea timpului, alături de
➢ complexitatea şi dificultatea deciziei cuplată cu defecţiuni de organizare în analiza
datelor.
În continuare se enumeră opt simptome ale efectului “groupthink”, între care se pot
recunoaşte anumite mecanisme defensive care ne amintesc de termenii psihanalizei:
➢ iluzia vulnerabilității grupului - convingeri puternice în moralitatea absolută a
grupului, supraestimarea grupului
➢ mărginirea cognitivă a grupului – raționalizări cognitive, utilizarea stereotipurilor
 ➢ presiunea normativă intensă, care generează conformitate – cenzura, presiuni directe
➢ analiza incompletă a alternativelor
➢ analiza incompletă a obiectivelor
➢ eșecul în analiza riscurilor
➢ căutare informațională deficitară
➢ procesarea selectivă a informației

La consecinţe se citează probabilitatea redusă a unei decizii reuşite (Janis, 1983)

Janis a propus şi remedii pentru prevenirea fenomenului descris. Astfel, el recomandă
liderilor:
➢ să fie deschişi criticilor,
➢ să dea atenţie îndoielilor şi contra-argumentelor,
➢ abordând lucrurile cu o notă lucidă de scepticism.
➢ instituirea unui”avocat al diavolului” în colectivul de decizie
➢ formarea de sub-grupe independente – cu lideri diferiţi – care să se reunească
separat şi să se pună de acord în final prin discuţie comună;
➢ programarea după decizie a unei noi reuniuni dedicate “celei de-a doua şanse”.
Pentru conciliere este preconizată reducerea graduală a tensiunii, tactica paşilor mici (Janis şi
Mann, 1977).
Modelul propus de Janis (1971 şi 1972) a fost preluat în mod diferit în literatura de
specialitate. O parte dintre studii au optat pentru o interpretare strictă a fenomenului considerând
că acesta apare doar în condiţiile în care sunt prezente toate antecedentele. Alte studii au optat
pentru o interpretare aditivă, considerând că fenomenul este cu atât mai intens cu cât sunt prezente
mai multe antecedente în conjuncţie. În fine, o ultimă interpretare oarecum mai liberală consideră
că simptomele fenomenului depind de particularităţile situaţiei în care se află grupul decizional şi
de antecedentele care pot determina fenomenul si care apar în acea situatie particulară (Turner &
Pratkanis, 1998).
Un studiu recent de metaanaliză (Aldag & Fuller, 1993) subliniază validitatea limitată a
modelului “groupthink”, conotaţia sa pur negativă, explicaţia incompletă a faptelor, imposibilitatea
de a discerne clar între situaţii pozitive şi negative. Multe grupuri coezive cu lideri puternici au
ajuns la decizii excelente; în alte cazuri grupuri inteligente şi rezonabile iau hotărâri apreciate
retrospectiv ca dezastre. Sursa nu rezidă doar într-un fenomen subiectiv, modelul “groupthink” are
o valoare explicativă parţială, limitată. Însă acest fenomen are încă o mare putere Aldag şi Fuler
(1993) menţionând 700 de citări ale fenomenului groupthink între 1989 şi 1991, în timp ce Esser
(1998) menţionează că în deceniul nouă pe parcursul fiecărui an se înregistreayă mai mult de 100
de citări ale fenomenului groupthink în Social Sciences Citation Index (Aldag & Fuller, 1993;
Fuller & Aldag, 1998; Esser, 1998).
Astfel antecedentele fenomenului grupthink (în particular coeziunea grupului, factor pe
care Janis îl considera crucial) sunt operaţionalizate în diferite moduri. În unele dintre studii
coeziunea a fost manipulată oferind feedback-uri false membrilor grupului în ceea ce priveşte
compatibilitatea lor, în altele utilizând grupuri care au experienţă comună sau solicitând
participanţilor să discute compatibilităţile dintre ei inainte de a incepe experimentul (Esser, 1998).
Cu toate că rolul coeziunii era considerat cel mai important printre antecedente în modelul propus
de Janis, rezultatele empirice nu au demonstrat acest lucru. Sintezele realizate de Aldag şi Fuller
(1993), Mullen, Anthony, Salas & Driskell (1994) precum şi Esser (1998) confirmă acest lucru.
La limitele menţionate mai sus se adaugă faptul că pentru model în ansamblul său nu există
o congruenţă a dovezilor empirice. Există studii care susţin modelul iniţial propus de Janis, altele
susţin doar parţial asumpţiile iniţiale ale modelului (Clark & McCauley, 1998; Turner & Pratkanis,
1998). Lipsa de convergenţă a dovezilor empirice a fost pusă pe seama operaţionalizării diferite a
conceptelor cuprinse în model (Esser, 1998). Fenomenul a fost studiat din mai multe perspective
metodologice. Au fost invocate analize ale unor decizii istorice, studii de caz şi studii
experimentale, însă chiar şi în cadrul acestor tipuri metodologice se evidentiază diferenţe în ceea
ce priveşte operaţionalizarea şi evaluarea conceptelor (porniund de la simpla analiză narativă până
la Qmethods). Nu există deci un consens real în ceea ce priveşte operaţionalizarea variabilelor
implicate în model (Aldag & Fuller, 1993; Turner & Pratkanis, 1998; Fuller & Aldag, 1998 ).
Pe de altă parte, mult prea puţine dintre studiile dedicate acestui fenomen au insistat asupra
operaţionalizării conceptului de proces decizional defectiv. Groupthink este un model liniar ce
stabileşte o relaţie de determinare între o serie de antecedente cu simptomele asociate şi procesarea
disfuncţională a informaţiei urmată de decizie deficitară sau eronată. Puţine dintre rezultatele
furnizate de studiile empirice susţin ideea conform căreia antecedentele identificate duc la un
proces decizional eronat (Clark & McCauley, 1998). Nu există deci dovezi clare care să susţină
relaţia cauzală dintre antecedente şi consecinţe asa cum este ea postulată în model. De altfel această
legătură dintre antecedente şi procesul decizional defectiv este ilustrată plastic de Fuller şi Aldag
printr-o parabolă în care o creatură malefică este invocată ori de câte ori se întâmplă o nenorocire,
tot aşa precum fenomenul groupthink este invocat ori de cate ori de ia o decizie eronată (Fuller &
Aldag, 1998).
Aceste limite evidente ale modelului nu au trecut neobservate şi modelul iniţial se regăseşte
în prezent în prea puţine abordări. Analizând literatura de specialitate, Turner şi Pratkanis au
identificat trei mari direcţii în care au evoluat cercetările ce s-au adresat fenomenului groupthink
(cele care au invalidat modelul, cele care l-au reformulat şi cele care au continuat sa utilizeze
modelul original) (Turner & Pratkanis, 1998):
a. primă direcţie este dată de cercetări care resping în totalitate modelul propus
de Janis. Relevante în acest sens sunt analizele realizate de Aldag şi Fuller care invocă lipsa de
validitate a modelului ca limită fundamentală. Modelul este considerat invalid şi prin urmare inutil
atât ca interes pentru cercetarea fundamentală cât şi ca posibile aplicaţii (argumentele acestei
abordări au fost prezentate mai sus) (Fuller & Aldag, 1993 si 1998).
b. a doua direcţie este compusă din studii care au reformulat asumpţiile centrale
ale modelului propus de Janis, au redefinit conceptele şi au rafinat relaţiile dintre ele. Whyte
(1998) propune un model în care substituie prin termenul de autoeficacitate a grupului pe acela de
coeziune. Ideea centrală este aceea că în condiţiile în care sentimentul de autoeficacitate percepută
este foarte ridicat, iar informaţia este prezentată într-un framing negativ, grupul este inclinat spre
a lua decizii cu un grad ridicat de risc (datorită polarizării opţiunilor iniţiale ale membrilor
grupului) si foarte probabil eronate (Whyte, 1998). Studiul realizat de Kramer (1998) sugerează că
motivaţia menţinerii puterii politice stă la baza acestui fenomen şi acesta este motivul pentru care
acest fenomen a fost identificat cu preponderenţă în deciziile politice (Kramer, 1998). Turner şi
Pratkanis oferă o reinterpretare a fenomenului groupthink utilizând conceptul de identitate socială.
În conformitate cu acest model, fenomenul groupthink este o încercare de a menţine o imagine de
sine pozitivă a membrilor grupului. În acest sens, membrii grupului trebuie să împărtăşească o
imagine pozitivă referitoare la grup în ansamblul său, iamgine care este periclitată la un moment
dat de o amenintare externă. În conformitate cu acest model, două antecedente sunt importante în
determinarea fenomenului de groupthink. Primul este coeziunea care este redefinită prin prisma
teoriei identităţii sociale ca o imagine pozitivă despre propriul grup împătăşită între membrii
grupului, iar cel de-al doilea este pericolul extern care amenintă această imagine pozitivă relativă
la grupul de apartenenţă (Turner & Pratkanis, 1998).
c. Cea de-a treia directie în care au evoluat abordările fenomenului groupthink este
cea impusă iniţial de Janis. Cercetători precum t’Hart si Esser au reluat modelul propus de Janis
fără a face modificări (Turner & Pratkanis, 1998).

Temă de reflecţie 4: Dacă aţi fi cercetător, care ar fi poziţia Dvs. faţă de

fenomenul groupthink? De ce?
 Social decision scheme model (Davis, 1973)

Modelul SDS este situat la graniţa dintre modelel normatve si cele descriptive ale deciziei
de grup. Este un model care se apropie de cele normative deoarece propune un model formal de
integrare a preferintelor individuale într-o decizie unitară. Implicit decurge din acest tip de
abordare caracterul normativ al modelului. Orice agregare a preferinţelor `individuale printr-o
metodă matematică spre o solutie unitară are la bază asumpţia (explicită sau implicită) că grupul
este o `sumă de indivizi’. Este însă în acelaşi timp apropiat de modelele descriptive deoare propune
modelele situaţionale de integrare a optiunilor individuale. Pentru Davis cel care a propus modelul
SDS în 1976, performanţa3 grupului este suma acţiunilor individuale ce converg spre un scop final
unic (Davis, 1976). Pentru a studia performanţa grupului într-o sarcină decizională, Davis propune
două abordări distincte:
➢ prima se referă la studierea proceselor de interacţiune dintre membrii grupului pe
parcursul realizării sarcinii,
➢ iar cea de-a doua se referă la combinarea artificială (matematică) a preferinţelor
individuale iniţiale ale membrilor grupului.
Davis a considerat prima acceptiune mult prea laborioasă şi a optat pentru a studia modele
matematice care sa-i permită integrarea preferinţelor initiale ale membrilor grupului într-o decizie
finală. Teoria pe care Davis a dezvoltat-o pornind de la această asumpţie s-a bucurat de o amploare
extraordinară. De altfel, în 1999, jurnalul Organizationa Behavior and Human Decision Processes
dedică un număr special acestui model (numărul 1 din volumul 80).
Analizând dezvoltarea teoriei nu putem să nu ne referim la cariera celui care a introdus-o.
Este o de fapt povestea unei asocieri interesante între viaţa unui cercetător şi teoria pe care a
dezvoltat-o. Potrivit lui Levine (1999), întreaga viaţă a lui Davis a fost dedicată răspunsului la o
singură întrebare: „Cum se combină caracteristicile, opiniile şi preferinţele individuale ale
membrilor grupului pentru a genera performanţa colectivă a acestuia?”.
Cele mai cunoscute aplicaţii ale acestui model sunt în deciziile juraţilor. În această situaţie
particulară, modelul permite integrarea opiniilor iniţiale ale juraţilor în decizia finală a juriului. În
condiţiile în care avem un grup compus din „R” membrii care trebuie să aleagă între „n” alternative,
distribuţia preferinţelor între membrii grupului poate fi formalizată ca (R1, R2, ..., Rn), unde Rj se
referă la numărul de membrii care preferă alternativa j. Înainte de discuţia de grup, preferinţele

3
Performaţa = suma acţiunilor individuale ce converg spre un scop final unic
individuale ale membrilor grupului pentru alternative se pot distribui în „m” moduri distincte.
Formula de calcul pentru m este următoarea: m=(n+R-1)!/(R)!(n-1)! (Davis, 1973; Levine, 1999;
Hinsz, 1999).
În abordarea propusă de Davis se consideră că alternativele de răspuns pe care le au
membrii grupului sunt acelaşi pentru grup. Aplicată grupului de juraţi R = {guilty, not guilty,
hung}. In această situaţie, distribuţia tuturor preferinţelor individuale iniţiale poate fi expusă într-
o matrice de forma:
R (guilty, not guilty) n1 Guilty n2 Non guilty n3 Hung
(6, 0) 1.0 0.0 0.0
(5, 1) 1.0 0.0 0.0
(4, 2) 0.6 0.1 0.3
(3, 3) 0.0 0.5 0.5
(2, 4) 0.0 0.9 0.1
(1, 5) 0.0 1.0 0.0
(0, 6) 0.0 1.0 0.0

Matricea (notată prin D) arată relaţia dintre:

➢ distribuţiile posibile ale preferinţelor iniţiale ale membrilor grupului (prima
coloană) şi
➢ probabilitatea alegerii fiecărei dintre cele trei alternative în decizia finală a
grupului.
Astfel în coloanele 2, 3 şi 4 cifrele indică probabilitatea ca grupul să ajungă la respectiva
decizile (cele trei alternative posibile) în condiţiile în care distribuţia preferinţelor iniţiale este cea
specificată în prima coloană. Se poate remarca scăderea rapidă a probabilităţii ca decizia finală a
grupului să fie „guilty” odată cu scăderea membrilor grupului care au favorizat înaintea disscuţiei
de grup această alternativă (Stasser, 1999). În concluzie, cunoscând compoziţia grupului
decizional, distribuţia posibilă a preferinţelor individuale iniţiale ale membrilor grupului pentru
alternativele dsponibile, precum şi schema decizională aplicabilă într-o situaţie oarecare, se poate
determina probabilitarea cu care grupul va alege în final o anumită alternativă.
Vectorul „π” exprimă probabilitatea ca grupul compus din anumiţi membri (cu o anumită
structură) să aibă o preferinţă oarecare în condiţiile în care distribuţia preferinţelor individuale şi
compoziţia grupului sunt cunoscute. Vectorul „π” precum şi schema decizională reală sunt însă
rareori cunoscute şi de cele mai multe ori sunt deduse din observaţii empirice (Levine, 1999;
Stasser, 1999). În concluzie, modelul matematic ce permite integrarea preferinţelor iniţiale
individuale ale membrilor grupului pentru a genera decizia finală a acestuia poartă numele de
schemă decizională socială (Levine, 1973; Stasser, 1999; Levine, 1999). Prin urmare, conform
modelului SDS, probabilitatea ca decizia finală a grupului să favorizeze o anumită alternativă (P)
poate fi calculată prin formula: P= πD (Stasser, 1999).
După cum reiese din prezentarea succintă a modelului SDS realizată mai sus, asumpţiile
acestuia au o evidentă tentă normativă. Astfel, conform modelului, se poate calcula probabilitatea
ca un grup de persoane cu o anumită compoziţie şi cu o anumită distribuţie a preferinţelor
individuale iniţiale să ajungă la o anumită decizie. Astfel, putem spune ca într-un juriu de 12
persoane, pentru a avea certitudinea că grupul de juraţi îl va declara nevinovat pe inculpat, avocatul
acestuia trebuie să se asigure ca a convins cel puţin 9 membri ai grupului de nevinovăţia acestuia.
Modelul însă nu permite specificarea proceselor desfăşurate în cadrul grupului şi care i-au
determinat pe ceilalţi trei membri ai grupului să-şi schimbe poziţia iniţială.
Un studiu care demonstrează însă aplicabilitatea modelului SDS într-un cadru mai
descriptiv este cel realizat de Parks şi Nelson (1999). Astfel autorii propun integrarea modelului
SDS cu acela al efectului distribuirii informaţiei între membrii grupului. Studiul realizat de aceştia
a relevat faptul că distribuirea iniţială a preferinţelor decizionale între membrii grupului determină
conţinutul discuţiei de grup. Autorii au utilizat trei condiţii experimentale:
➢ în prima situaţie, preferinţele individuale ale membrilor grupului favorizau în mod
egal două alternative diferite,
➢ în cea de-a doua, majoritatea membrilor grupului preferau una din cele două
alternative,
➢ iar în cea de-a treia situaţie experimentală, toţi membrii grupului favorizau o singură
alternativă. Analiza
discuţiilor de grup au relevat faptul că în situaţia in care membrii grupului preferă alternative
diferite, în etapele iniţiale ale discuţiei sunt combinate informaţiile diferite pe care le deţin membrii
grupului şi abia spre finalul discuţiilor se repetă faptele deja amintite şi argumentele asociate
acestora (argumente ce favorizează alternativa care va fi aleasă).
În situaţia în care majoritatea membrilor grupului preferă o anumită alternativă, iniţial de
repetă informaţiile relaţionate cu această alternativă şi abia în final cei ce compun minoritatea aduc
în discuţie informaţii care le susţin alegerea. Explicaţia adusă de autori acestui rezultat este aceea
că iniţial membrii majoritari încearcă să-i influenţeze pe ceilalţi şi expun repetat aceleaşi
informaţii, iar în cazul în care nu reuşesc, spre finalul discuţiei sporeşte diversitatea faptelor
discutate de grup.
 În fine în situaţia în care membrii grupului preferă unanim o anumită alternativă autorii nu
au remarcat nicio regularitate în ceea ce priveşte faptele discutate în timpul dezbaterilor de grup
(Parks & Nelson, 1999). Acest studiu menţionat anterior introduce o modalitate de a extinde cadrul
teoretic normativ al modelului SDS la o analiză descriptivă a dinamicii grupurilor decizionale.
O a doua limită a modelului SDS este aceea că în varianta iniţial propusă de Davis (1973),
modelul se adresa doar unor situaţii decizionale în care membrii grupului trebuiau să decidă între
alternative discrete. Este posibil să se elaboreze un model matematic care să integreze preferinţele
iniţiale ale membrilor grupului în condiţiile în care acestea sunt exprimate ca variabile discrete
(discrete variables) (guilty or not guilty). Dacă însă grupul trebuie să aleagă o alternativă dintr-un
număr mai mare de alternative disponibile, modelul matematic devine mult prea complicat si
practic modelarea acestor situaţii decizionale particulare prin modelul iniţial propus de Davis
devine imposibilă.
Datorită acestei limite, Hinsz (1999) propune o variantă modificată a modelului SDS care
poate realiza formalizarea deciziei de grup în situaţia în care grupul are la dispoziţie un număr mai
mare de alternative. Menţionăm faptul că modelul propus de cei doi autori se adresează acestei
situaţii particulare (decizii de grup în care membrii grupului au la dispoziţie un număr mai mare
de alternative) şi nu deciziei ce implică alternative exprimate ca variabile continue aşa cum susţine
autorul. O să argumentăm poziţia noastră.
Argumentul de la care porneşte Hinsz în criticarea modelului clasic SDS, este acela că în
funcţie de modul în care sunt exprimate alternativele între care trebuie să aleagă membrii grupului
se pot distinge două situaţii decizionale.
Prima în care alternativele sunt formulate ca variabile discrete şi membrii grupului trebuie
să aleagă una dintre aceste variabile discrete. Ilustrativ pentru această situaţie decizională este cazul
juraţilor care trebuie să aleagă între trei alternative disponibile (guilty, not guilty or hung).
Cea de-a doua situaţie este aceea în care alternativele disponibile membrilor grupului sunt
formulate ca variabile continue. Un caz ilustrativ pentru această a doua situaţie invocat de autori
este alocarea de resurse. În condiţiile în care spre exemplu un grup trebuie să ia o decizie
referitoare la o sumă de bani care va fi investită într-un anumit domeniu, alternativele sunt
formulate ca variabile continue (teoretic grupul are la disponibilitate o infinitate de alternative în
intervalul definit). Autorul adânceşte această diferenţă. Menţionând că grupul realizează o sarcină
de decizie doar atunci când alternativele sunt formulate ca variabile discrete, iar în situaţia în care
acestea sunt formulate ca variabile continue, grupul realizează de fapt o sarcină de judecată.
Este o diferenţiere care mai apare şi la Gigone şi Hastie (1993). În conformitate cu aceşti
autori (Gigone & Hastie, 1993; Hinsz, 1999), realizarea celor două tipuri de sarcini implică procese
diferite de interacţine între membrii grupului. Astfel în situaţia în care membrii grupului trebuie să
aleagă între două sau trei alternative discrete, procesul de alegere constă în atingerea consensului
în legătură cu alternativa preferată de membrii grupului. Prin urmare, o parte dintre membrii
grupului îşi vor schimba opiniile iniţiale şi vor adopta o altă opinie mai bine argumentată sau mai
viabilă. În această situaţie, 1) influenţa socială şi 2) presiunea de a se conforma grupului sunt
procesele cele mai pregnate. În situaţia în care grupul trebuie să decidă în legătură cu alternative
care sunt formulate ca variabile continue, toţi membrii grupului îşi vor modifica uşor poziţia
adoptată iniţial. Decizia grupului va fi în această situaţie mai intens marcată de compromisul
realizat între membrii grupului (Gigone & Hastie, 1993; Hinsz, 1999). Cu toate că în argumetarea
studiului Hinsz foloseşte în mod clar distincţia între variabilele continue şi cele discrete, într-o
secţiune ulterioară a articolului specifică faptul că modelul pe care îl propune se adresează situaţiei
în care grupul are la dispoziţie un număr mai mare de alternative (p. 33).
Faptul că alternativele de care dispune grupul sunt exprimate sub forma unei variabile
continue implică faptul că grupul poate alege teoretic între o infinitate de alternative, aspect care
nu este echivalent cu situaţia în care grupul poate sa aleagă între un număr mai mare decât 3
alternative distincte.
Chiar şi în situaţia în care această distincţie nu este cu totul relevantă, critica pe care o
aducem abordării propuse de Hinsz este aceea că în situaţii decizionale, cu certitudine, decidenţii
(fie că ei sunt indivizi sau grupuri) nu se comportă raţional. Mitul statisticianului decident a fost
demontat de o serie de studii inteligent concepute (Tverky & Kahneman, 1983; 1987). Prin urmare,
a realiza o distincţie între două situaţii în care alternativele decidentului sunt exprimate ca variabile
continue şi respectiv discrete este inutil atâta timp cât acesta (decidentul) va opera doar cu
reprezentări ce au în mod evident o formă discretă.
Să luăm ca exemplu o situaţie pe care am mai amintit-o, şi anume o problemă de alocare
de resurse. Teoretic, într-adevăr decidentul (fie că este grup sau individ) trebuie să decidă alocarea
unei sume dintr-un interval dat şi prin urmare are la dispoziţie o infinitate de alternative.
Reprezentările cu care operează decidenţii în momentul deciziei au însă un caracter discret.
Decidentul alocă semnificaţii cifrelor (ca variabilă continuă) şi le transformă în reprezentări
(variabile discrete). Atunci când două grupuri de politicieni îşi dispută 2% din bugetul naţional,
deciziile lor implică variabile discrete. Nu se discută modificarea bugetului alocat educaţiei de la
4% la 2% ca navigare într-un interval continuu ci se discută despre renunţarea unor fonduri alocate
educaţiei în favoarea distribuirii lor spre un alt scop. Parametrii decizionali se modifică pentru că
în situaţii decizionale reale, oamenii alocă semnificaţii discrete valorilor extrase din variabile de
formă continuă.
 Hinsz insistă asupra faptului că:
➢ în situaţia în care alternativele sunt exprimate într-o formă discretă, procesul
principal care stă la baza deciziei de grup este consensul,
➢ iar în situaţia în care alternativele decizionale sunt exprimate într-o formă continuă
procesul principal este compromisul.

Studiul pe care l-am prezentat în primul capitol al lucrării (şi care folosea o sarcină
asemănătoare celei utilizate de Hinsz ca exemplu alegere între alternative ce provin dintr-o
variabilă continuă) ne oferă chiar un contraexemplu. Solicitarea pe care am făcut-o participanţilor
la studiul respectiv a fost aceea de a aprecia funcţionarea grupului pe mai multe dimensiuni. Fiecare
item supus discuţiei era cotat pe o scală cu 7 trepte (deci teoretic o variablă continuă), specificându-
li-se participanţilor că pot folosi zecimale în evaluările pe care le realizează. Sarcina utilizată de
Hinsz constă în a solicita membrilor grupului să-şi stabilească obiective privind performanţa într-
o sarcină simplă, obiective ce luau o formă numerică (Hinsz, 1999). Analiza interacţiunilor de grup
a scos în evidenţă, pentru studiul realizat de noi, faptul că rareori membrii grupului îşi propun ca
strategie decizională realizarea unei medii a opiniilor individuale. Dintre 72 de grupuri luate în
studiu abia 10 (13,89%) au menţionat această strategie decizională. Ce este însă şi mai curios este
faptul că deşi au început prin a colecta opiniile individuale ale membrilor grupului, în final strategia
nu a fost aceea a integrării statistice a răspunsurilor individuale ci a fost aceea a atingerii unui
consens referitor la una dintre valorile discrete propuse şi susţinute de unul sau mai mulţi membri
ai grupului.
Concluzia pe care o extragem din această observaţie este aceea că şi în condiţiile în care
membrii grupului îşi propun să decidă utilizând o integrare statistică a opiniilor individuale, ei
eşuează lamentabil în a realiza acest lucru. Cifrele cu care operăm în situaţiile cotidiene au
semnificaţii aparte şi prin urmare sunt reprezentări discrete în sistemul nostru cognitiv.
Combinarea lor nu se produce într-o manieră statistică ci ca un proces de combinare şi recombinare
a unor semnificaţii (reprezentări). În momentul când unul dintre membrii grupului renunţă la
poziţia lor iniţială nu renunţă la trei zecimi din acea poziţie ci la semnificaţia pe care au alocat-o
acestei poziţii.

În concluzie, caracterul discret pe care îl au reprezentările cognitive în sistemul cognitiv

individual şi în acela al grupurilor ne îndreptăţeşte să susţinem faptul că singurul mod în care pot
fi formulate alternativele decizionale pentru decident este unul discret. Desigur grupul poate
dispune de un număr mai mic sau mai mare de alternative, dar aceasta nu ne îndreptăţeşte să
susţinem faptul că într-o situaţie alternativele sunt exprimate ca o variabilă discretă, iar în cealaltă
ca o variabilă continuă.

Group polarisation model (Lamm, 1976)

Primele aspecte legate de decizia de grup abordate în psihologia socială sunt cele legate de
polarizarea preferinţelor individuale ale membrilor grupului în urma discuţiei de grup. Polarizarea
deciziei în grup este de altfel alături de fenomenul groupthink, unul dintre cele mai studiate aspecte
ale deciziei de grup (Jones & Roelofsma, 2000). Cercetările privind polarizarea decizie în grup au
debutat cu mai bine de un deceniu înainte ca Lamm (1976) să integreze toate rezultatele empirice
într-o teorie coerentă. Teoria propusă de Lamm reuneşte de fapt două categorii de cercetări aparent
distincte.
➢ Cercetări precum cele realizate de Hunt şi Rowe (1960) au scos în evidenţă faptul
că opiniile şi preferinţele individuale iniţiale devin mai conservatoare în urma unei
discuţii de grup.
➢ Dimpotrivă, cercetări precum cele realizate de Stoner (1961), Wallach, Kogan şi
Bem (1962) au demonstrat că preferinţele individuale devin mai riscante în urma
dezbaterii de grup.
Aceste rezultate divergente au stârnit o aprigă dispută în acea perioadă, cu atât mai mult cu
cât începând cu finele deceniului 7 unii cercetători au demonstrat că cele două fenomene pot să
apară împreună (Doise, 1969; Moscovici & Zavalloni, 1969). În 1976, Lamm propune o abordare
integrativă (oarecum firescă) a acestor descoperiri. El introduce în 1976 conceptul de polarizare a
deciziei de grup. Conform acestei abordări teoretice, în urma discuţiilor de grup, deciziile luate
sunt mai extermiste (polarizate) decât media judecăţilor individuale exprimate iniţial.
Teoria propusă de Lamm (1976) şi reluată de Lamm (1978) are în centu asumpţia că
polarizarea deciziei finale a grupului depinde de poziţia iniţială a membrilor grupului.

➢ În condiţiile în care membrii grupului au iniţial o atitudine mai conservatoare, pe

parcursul discuţiei de grup această tendinţă se va accentua şi decizia finală a
grupului va fi ceea ce studiile de specialitate au denumit „caution shift” (precauție).
➢ Dacă dimpotrivă, deciziile iniţiale ale membrilor grupului sunt mai înclinate spre
asumarea de riscuri, această tendinţă se va accentua pe parcursul discuţiei de grup
şi în acest caz vom vorbi despre „risky shift” (risc) (Lamm, 1976 şi 1978).
 Temă de reflecţie 5: Identificaţi din experienţa Dvs. situaţii în care s-a produs
polarizarea deciziei de grup. De ce s-a ajuns la acest lucru? Ce ar fi trebuit să se
întâmple pentru a nu se ajunge la polarizare?

Abordarea propusă de Lamm se limitează la a descrie un fenomen care apare în decizia de

grup. În literatura de specialitate au fost propuse mai multe abordări explicative ale polarizării
deciziei în urma discuţiilor de grup.

1. Prima dintre acestea este teoria comparaţiei sociale. Conform acestei accepţiuni,
polarizarea opiniilor în urma deciziei de grup se datorează faptului că în situaţii sociale, indivizii
doresc să se prezinte şi să fie percepuţi de către ceilalţi într-o lumină favorabilă (pozitiv). În dorinţa
de a-şi construi o imagine de sine pozitivă, opinia individuală este împinsă în direcţia impusă de
majoritate, ba chiar depăşeşete media acestei majorităţi. Prin comparaţie cu ceilalţi membrii ai
grupului, opinia iniţială devine mai extrem în sensul majorităţii opiniilor exprimate de către ceilalţi
membrii ai grupului. Această polarizare a deciziei iniţiale a individului îi permite să
fie perceput ca fiind similar cu ceilalţi membri ai grupului (şi implicit apreciat de aceştia) ba chiar
mai mult să se afirme (distingă) în condiţiile în care opinia pe care acesta o exprimă este mai
extremă decât media celor exprimate de către ceilalţi membrii ai grupului. Dacă fiecare membru
al grupului se angajează în acelaşi tip de proces de comparaţie socială, este evident că decizia sau
preferinţa finală exprimată de grup va fi mult polarizată (mai extremă) în comparaţie cu o medie a
poziţiilor individuale iniţiale exprimate de membrii grupului. Sintetic, conform teoriei comparaţiei
sociale, fiecare membru îşi revizuieşte prin comparaţie cu ceilalţi membri ai grupului poziţia
adoptată iniţial şi o ajustează în sensul impus de majoritate cu scopul de a-şi construi şi menţine o
imagine de sine pozitivă şi de a fi acceptat de către ceilalţi membri ai grupului. Teoria
comparaţiei sociale explică deci fenomenul polarizării deciziei în grup pe baza unei influenţe
normative.
2. O a doua teorie explicativă a fenomenului de polarizare a deciziei de grup este teoria
argumentelor persuasive. Aceasă abordare explică fenomenul de polarizare a deciziei de gup pe
baza unei influenţe informaţionale. Într-o situaţie decizională, o alternativă este percepută cu atât
mai dezirabilă cu cât în favoarea ei sunt prezentate mai multe agrumente valide şi noi (Burnstein,
1982). Întrucât polarizarea deciziei de grup s-a identificat în situaţiile în care membrii grupului
împărtăşesc o preferinţă oarecare, probabilitatea ca în favoarea alternativei respective să fie aduse
mai multe argumente pe parcursul discuţiei de grup este mai ridicată decât probabilitatea de a
discuta argumente care favorizează o altă alternativă. Prin urmare gradul de persuasiune a
argumenteleor ce favorizează alternativa preferată de membrii grupului este mai ridicat decât în
cazul celorlalte alternative. Polarizarea deciziei de grup apare deci datorită faptului că membrii
grupului sunt expuşi la un număr mai mare de argumente care favorizează alternativa preferată de
tot grupul.

Într-o analiză extensivă realizată de Isenberg (1986) în ceea ce priveşte validitatea

explicativă a celor două orientări, se argumentează în favoarea unei susţineri mai puternice din
punct de vedere empiric a influenţei informationale. Alte abordăriu integrative înclină însă în
favoarea unei perspective interacţioniste. Conform lui Jones şi Roelofsma (2000), cele două tipuri
de influente (informaţională şi normativă) în determinarea polarizării deciziei de grup sunt la fel
de plauzibile. Ponderea pe care ele o au în determinarea acestui fenomen depinde însă de o serie
de factori ca:
➢ tipul de sarcină decizională (subjective judgment task vs. objective judgment task),
sau
➢ tipul de interacţiuni care se dezvoltă în cadrul grupului (task oriented interaction vs.
relation oriented interaction) (Jones & Roelofsma, 2000).

3. O a treia perspectivă care are din punctul nostru de vedere mai degrabă o validitate
prescripticvă este modelul SDS (Davis, 1973). Conform acestei perspective, decizia finală a
grupului este determinată de:
➢ distribuţia preferinţelor individuale iniţiale exprimate de membrii grupului,
➢ de compoziţia grupului şi
➢ de procesele şi dinamica internă a grupului.

Aceşti factori pot fi formalizaţi şi implementati într-un algoritm algebric care permite
realizarea unor predicţii fidele referitoare la decizia finală a grupului. Modelul SDS oferă o
perspectivă metodologică care permite predicţia amplitudinii fenomenului de polarizare a deciziei
de grup şi nu neaparat explicarea fenomenului. Cu toate acestea modelul SDS este invocat în
numeroase studii pentru a explica fenomenul de polarizare a deciziei de grup.

Temă de reflecţie 6: De care factori a fost determinată decizia finală a grupului dvs.
de lucru penrtu a se ajunge la proiectul pentu materia Psihologia Socială?
 The escalation of commitment model (Staw, 1976)

O altă abordare teoretică bine cunoscută în studiul deciziei colective este EC. Conceptul
de EC a fost introdus de Staw şi Ross (1976, 1987 and 1989) pentru a descrie situaţia în care un
individ sau un grup continuă o acţiune în curs împotriva tuturor evidenţelor care demonstrează că
respectiva acţiune este un fiasco. În cazul grupurilor decizionale din organizaţii se pot identifica
multe situaţii de acest fel. Nu sunt puţine organizaţiile aflate la un pas de prăbuşire datorită deciziei
managerilor de a investi resurse în desfăşurarea unor proiecte eronate sau neprofitabile. De
asemenea nu puţine sunt situaţiile în care grupuri decizionale politice decid să continue o coaliţie
care s-a dovedit a fi dezastruoasă. Staw a demonstrat empiric acest fenomen utilizând o sarcină
decizională în care solicita subiecţilor să decidă în legătură cu alocarea suplimentară de fonduri
pentru un proiect aflat în desfăşurare de circa 3 ani şi care conform tuturor informaţiilor disponibile
fusese până în momentul respectiv un eşec. Staw a folosit 2 situaţii experimentale manipulând ca
variabilă independentă responsabilitatea personală. Astfel într-una din situaţii, subiecţii erau
informaţi că decizia iniţială de a demara proiectul le aparţine (sunt responsabili de începerea
proiectului), iar în cealaltă situaţie, subiecţilor nu li se specifica nimic în legătură cu rolul avut în
decizia iniţială. Rezultatele au demonstrat că subiecţii au tendinţa de a continua să investească în
proiectul falimentar, iar volumul de investiţii era semnificativ mai ridicat la persoanele
responsabile de decizia iniţială (Staw, 1976).

Studii ulterioare au extins rezultatele prezentate de Staw şi apoi de Staw şi Ross la o mare
varietate de situaţii. S-a studiat EC în domeniul relaţiilor interpersonale, situaţii de aşteptare,
gambling, investiţii economice (Jones & Roelofsma, 2000; Smith & Calantone, 2002).

Cele mai multe studii care au abordat EC s-au adresat deciziilor individuale. Totuşi
fenomenul a fost pus în evidenţă şi în cazul deciziilor de grup (Seibert & Goltz, 2001). O serie de
studii au abordat comparativ amplitudinea efectului EC în cazul deciziilor individuale şi a celor de
grup. Studiul realizat de Bazerman, Giuliano şi Appelman (1984) a scos în evidenţă că atât
indivizii cât şi grupurile responsabile de iniţierea unui proiect alocă un volum semnificativ mai
mare deresurse în continuarea acestuia (împortiva tuturor evidenţelor) decât grupurile sau
indivizii care nu au fost implicaţi în decizia iniţială de demarare a proiectului. Autorii menţionează
că efectul este la fel de puternic în situaţiile decizionale individuale ca şi în cele de grup (Bazerman,
Giuliano & Appelman, 1984).
 Într-un studiu realizat de Seibert şi Goltz (2001) se demonstrează chiar o amplificare a
fenomenului de EC în situaţiile decizionale de grup. Autorii analizează secvenţial amplitudinea
fenomenului. Sarcinile decizionale sunt realizate pe parcursul mai multor etape sau runde. S-a
urmărit modul în care se modifică amplitudinea fenomenului EC în funcţie de interacţiunile dintre
membrii grupului. Astfel în urma primelor interacţiuni de grup, amplitudinea efectului
este la acelaşi nivel cu cel identificat în cazul indivizilor. În următoarele secvenţe ale interacţiunii
de grup însă fenomenul se accentuează. Rezultate similare mai sunt citate într-un studiu realizat de
Whyte (1993). Rezultatele acestui studiu arată că efectul EC se amplifică în cazul deciziei de grup
atât din punct de vedere al frecvenţei cu care el apare cât şi din punctul de vedere al amplitudiniii
fenomenului (Whyte, 1991 şi 1993). Autorii explică această accentuare a fenomenului EC prin
polarizarea deciziei de grup (risky shift) (Whyte, 1993; Seibert & Goltz, 2001), precum şi invocând
efectul groupthik (Whyte, 1993; Jones & Roelofsma, 2000).

La nivel individual, efectul EC a fost explicat pe baza:

➢ teoriei disonanţei cognitive (Festinger, 1957) şi a
➢ teoriei self-justification (Aronson, 1972), abordări conform cărora EC este o
încercare de a menţine coerenţa şi congruenţa între cogniţii diferite, respectiv între
cogniţii şi comportament.
Au fost propuse şi alte abordări explicative alternative, precum:
➢ information processing biases
➢ reinforcement theory sau
➢ uncertainity effects aspect ce susţine un determinism multiplu al fenomenului de EC
în situaţiile decizionale individuale (Brockner, 1992; Seibert & Goltz, 2001).

În ceea ce priveşte grupul, sunt invocate o varietate de explicaţii. După cum deja am
amintit, o parte dintre explicaţiile amplificării fenomenului EC în cazul grupurilor sunt de fapt alte
fenomene descriptive (polarizarea deciziei de grup şi respectiv fenomenul groupthink). Pe de alt
parte însă aceleaşi fenomene invocate în decizia individuală se presupune că determină şi efectul
observat în decizia de grup (Whyte, 1993; Jones & Roelofsma, 2000). atât pentru situaţiile
decizionale indviduale cât şi pentru cele de grup, efectul de framing (descris în binecunoscuta
prospect theory propusă de Tversy and Kahneman în 1979). Din această perspectivă, eşecul într-o
situaţie decizională anterioară constituie un framing negativ şi prin urmare tendinţa decidenţilor
este aceea de a alege alternativa mai riscantă. Reprezentarea pe care o au decidenţii în această
situaţie este aceea a unei alegeri între două alternative formulate în termeni de pierderi. Una dintre
aceste alternative este cert formulată în termeni de pierdere (renunţarea la decizia luată anterior
antrenează cu certitudine pierderea investiţiei realizate până în acel moment), în timp ce cealaltă
alternativă nu este formulată clar ca o pierdere desi antrenează din punct de vedere obiectiv mai
multe riscuri (continuarea alocării de resurse în dezvoltarea proiectului început) (Whyte, 1993;
Jones & Roelofsma, 2000).

Modelul eşantionării informaţiei (information sampling model) (Stasser & Titus, 1985)

Una dintre primele ipoteze avansate în studiile privind decizia de grup, a fost aceea că
deciziile luate de grupuri sunt superioare celor individuale deoarece grupul ia în considerare un
volum semnificativ mai mare de informaţii deoarece fiecare membru al grupului poate contribui
cu informaţiile pe care le deţine pentru a sprijini decizia grupului. Această asumpţie nu a stat numai
la baza unor ipoteze experimentale. Ea se regăseşte adesea şi printre argumentele utilizate de
manageri pentru a delega decizii strategice importante spre grupuri (Cherrington, 1994). Această
asumpţie însă s-a dovedit a nu fi atât de întemeiată pe cât s-a crezut iniţial. Adesea deciziile luate
de grupuri consideră un volum mai mic de informaţii şi ca urmare au o mai mare probabilitate de
a fi eronate.
O primă dovadă empirică a faptului că în deciziile de grup nu se reflectă cu necesitate toate
informaţiile de care dispun membrii grupului este oferită de studiul lui Stasser şi Titus (1985).
Studiul a constituit începutul unei lungi serii de cercetări care au demonstrat în mod repetat că
gradul de distribuire a informaţiei între membrii grupului determină calitatea deciziei pe care o
va lua grupul. Studiile au demonstrat că în discuţiile grupului se regăseşte cu preponderenţă
informaţia împărtăşită de către toţi membrii grupului şi mai puţin informaţia care este cunoscută
doar de către anumiţi membrii ai grupului (Stasser & Titus, 1987; Stasser, 1992; Stasser & Stewart,
1992; Gigone & Hastie, 1993; Larson, Foster-Fishman & Keys, 1994; Stewart & Stasser, 1995;
Stewart & Stasser, 1998).
Stasser şi Titus (1987) au propus chiar un model matematic prin care formalizează impactul
pe care îl are gradul de distribuire a informaţiei între membrii grupului asupra deciziei finale a
acestuia. Conform acestui model, probabilitatea unui item informaţional de a fi discutat pe
parcursul dezbaterilor de grup poate fi calculată prin formula: p(D) = [1-(1-p(M)]ª, unde p(D) este
probabilitatea unui item de a apare în discuţia de grup, p(M) este probabilitatea ca cel puţin un
membru al grupului să-şi amintească şi să menţioneze itemul respectiv, iar a este numărul de
membrii ai grupului care cunosc respectivul item (prin urmare pot teoretic să-l aducă în discuţia
grupului). Spre exemplu în cazul unui grup de trei persoane (N=3) în care considerăm
probabilitatea de menţionare a unui item 0,60 adică p(M)=0,60, probabilitatea acestui item de a fi
menţionat pe parcursul discuţiei de grup este 0,94 în condiţiile în care respectivul item este
cunoscut tuturor membrilor grupului (a=3) faţă de doar 0,60 în condiţiile în care doar unul dintre
membrii grupului cunoaşte respectivul item (a=1). Modelul are la bază câteva asumpţii:
1. toţi itemii sunt egal accesibili si memorabili pentru membrii grupului;
2. membrii grupului au aceeaşi abilitate de memorare şi reactualizare a informaţiei
disponibile;
3. membrii grupului reactualizează informaţiile într-o manieră independentă (Stasser
& Titus, 1987; Stewart & Stasser, 1998).

Temă de reflecţie 7: Aduceţi argumente pro şi contra faptului că

deciziile luate în grup sunt superioare celor individuale.

Pentru evidenţierea rolului pe care gradul de distribuire a informaţiei îl are asupra deciziei
de grup au fost utilizate mai multe tipuri de sarcini experimentale. O să descriem succint două
astfel de sarcini. Ambele tipuri de sarcini creau un asa-numit hidden-profile. Alternativa corectă
putea fi aleasă în condiţiile în care membrii grupului discutau un anumit număr de itemi ce puteau
fi cunoscuţi de către toţi membrii grupului sau distribuiţi între ei. În cea de-a doua situaţie în care
itemii critici erau distribuiţi între membrii grupului, se creea aşa-numitul hidden profile (Stasser &
Titus, 1987; Stasser, 1992).
Primul tip de sarcină era alegerea celei mai potrivite persoane pentru postul de presedinte
al unei asociaţii studenţeşti. Se descriau doi candidaţi, unul dintre aceştia (îl notăm cu A) fiind
descris prin 4 atribute pozitive, iar celălalt (îl notăm cu B) prin trei astfel de atribute. În condiţiile
în care informaţia era împărtăşită între membrii grupului, toţi membrii grupului primeau cei 7 itemi
de informaţie disponibili. În condiţiile în care informaţia era distribuită, toţi membrii grupului
primeau toţi cei 3 itemi ce descriau unul dintre candidaţi (candidatul B) şi câte 2 itemi din
informaţia ce descria celălalt candidat (candidatul A). Se construia astfel un hidden profile pentru
subiectul descris de 4 caracteristici. Modelul acestui hidden profile este prezentat în tabelul:
 Group member Information supporting A Information supporting B
Member 1 A1 + Ax B1 + B2 + B3
Member 2 A1 + Ay B1 + B2 + B3
Member 3 A1 + Az B1 + B2 + B3
Group decision 23% for A; 77% for B 67% for A; 33% for B

Ideea studiului este aceea că în condiţiile în care subiecţii reuşeau să însumeze informaţia
disponibilă, grupul realiza superioritatea candidatului A şi prin urmare decizia era cea corectă. În
studiul lui Stasser şi Titus (1987) rezultatele au demonstrat că în situaţia în care informaţia pentru
candidatul A este distribuită între membrii grupului, doar 23% dintre deciziile grupurilor îl
favorizează pe candidatul A comparativ cu un procent de 67% în situaţia în care informaţia este
împărtăşită între membrii grupului (Titus & Stasser, 1987; Stasser, 1992). Variante ale acestei
ssarcini au fost utilizate în mai multe studii. Astfel unele au utilizat un număr variabil de atribute
pentru fiecare candidat (Stasser, 2000), un număr mai mare de candidaţi (Cruz, Boster &
Rodriguez, 1997), precum şi atribute cu valenţe diferite în descrierea candidaţilor (atribute
pozitive, negative şi neutre) (Cruz, Boster & Rodriuez, 1997; Stasser, 2000).

Cel de-al doilea tip de sarcină în care se utiliza un hidden profile este aşa-numita sarcină
a murder mistery. Sarcina subiecţilor era aceea de a decide care este făptaşul ce a săvârşit o crimă
în condiţiile în care existau trei suspecţi (A, B and C). Pentru suspectul A existau în total 6 itemi
incriminatori fără nici un alibi, în timp ce subiecţii B şi C aveau cate trei 6 itemi incriminatori şi
câte trei alibiuri. În total, informaţia critică era compusă deci din 24 de itemi de informaţie pe care
subiecţii îi puteau extrage în urma lecturii unui material narativ expus pe 27 de pagini. În situaţia
în care informaţia disponibilă era distribuită între membrii grupului, fiecare dintre cei trei membrii
ai grupului primea câte un alibi pentru suspecţii B şi C. Astfel în condiţia în care toţi itemii de
informaţie distribuiţi între membrii grupului sunt aduşi în discuţie există argumente care îi exclud
pe sspecţii B şi C, incriminându-l pe A. Rezultatele experimentale demonstrează însă faptul că
impactul itemilor neîmpărtăşiţi asupra deciziei finale a grupului este semnificativ mai redus
comparativ cu impactul itemilor împărtăşiţi (Gruenfeld, Mannix, Williamson & Neale, 1996;
Stewart & Stasser, 1998).
Modelul matematic propus iniţial de Stasser şi Titus (1987) a fost criticat şi completat în
mai multe rânduri. Analizând validitatea ecologică a modelului propus observăm că grupurile
lucrează în medii variate. Cea mai frecventă variabilă luată în discuţie este timpul (constrângerile
de timp). O altă sursă de variabilitate este dimensiunea socială (aspecte legate de structura şi
dinamica grupului). În fine, grupul este supus şi variabilităţii sarcinilor pe care le realizează. Aceste
surse de variaţie au un impact puternic asupra modului în care grupul utilizează informaţiile de
care dispun membrii săi .
Mai întotdeauna există anumite limite de timp implicite pentru discuţii, grupul nediscutând
o idee la infinit şi neluând în considerare toate informaţiile disponibile înainte de terminarea
discuţiilor. Mai mult, în situaţii reale durata discuţiilor poate fi scurtată de presiunile mediului şi
dinamica socială. Anumite evenimente neprevăzute pot cere decizii rapide, membri pot avea
anumite cerinţe privind durata programului de lucru sau consensul poate emerge timpuriu. Oricare
ar fi motivul este clar că în discuţiile scurte grupurile beneficiază de mai puţine informaţii decât în
discuţiile mai lungi. Ceea ce interesează este modul în care conţinutul discuţiilor diferă calitativ
între discuţiile lungi şi cele scurte. Staw, Sandelands şi Dutton (1981) sugerează că grupurile,
asemeni indivizilor pot să-şi restricţioneze atenţia asupra informaţiilor şi să devină mai rigide în
abordarea problemelor sub presiunea severă a timpului. Implicaţiile sunt următoarele:
1) presiunea timpului poate promova discutarea informaţiilor foarte cunoscute,
izbitoare, impresionante şi pe larg împărtăşite, în timp ce se descurajează
introducerea ideilor noi;
2) grupurile pot determina rapid perspectiva/ tema de discuţie dominantă în grup şi
apoi centrarea timpului rămas pe poziţia cea mai populară.

Larson, Foster-Fishman şi Keys (1994) susţin că există un anumit pattern temporal

sistematic în combinarea informaţiilor împărtăşite şi neîmpărtăşite introduse în discuţie. Aceştia
au extins modelul CIS pentru a captura efectul temporal al combinării informaţiilor pe parcursul
discuţiilor. Larson şi colaboratorii (1994) susţin că există o tendinţă marcantă de a procesa
informaţia împărtăşită dar nu şi pe cea neîmpărtăşită în cazul discuţiilor scurte şi a porţiunilor
timpurii în discuţiile lungi. Informaţiile neîmpărtăşite pot domina în etapele terminale ale
discuţiilor lungi. Wyer (1988) afirmă că informaţiile discutate timpuriu au un impact mai mare
asupra judecăţilor, opiniilor şi preferinţelor decât informaţiile de mai târziu.

Cercetările lui Worchel si colaboratorii sugerează discutarea informaţiilor împărtăşite

este un fenomen care se accentuează în cazul grupurilor nou formate. În aceste grupuri presiunea
pentru conformitate este mai mare şi membrii sunt motivaţi să sublinieze similarităţile cu colegii
de grup pentru a construi coeziunea şi loialitatea grupului (Worchel, Countant-Sassic & Grossman,
1992).
 Un alt aspect amintit de unele studii care au abordat problema validităţii modelului propus
de Stasser şi Titus este experienţa pe care o au membrii grupului în munca de grup. Grupurile
sunt compuse din membrii din arii diferite de expertiză, astfel încât să poată beneficia de unirea
unor cunoştinţe mai vaste pe care fiecare individ le posedă. Când membrii lucrează împreună la o
sarcină, ei trebuie să-şi coordoneze acţiunile pentru a îndeplini eficient sarcina. Coordonarea
acţiunilor membrilor grupului este adesea tacită - prin faptul că membrii nu discută explicit
strategia pentru modul în care ar trebui să acţioneze pentru îndeplinirea sarcinii
(Hackman & Morris, 1975; Gersick, 1988; apud Wittenbaum & Stasser, 1996). Coordonarea tacită
poate fi înţeleasă ca sincronizarea acţiunilor membrilor grupului, bazate pe asumpţii neverbalizate
despre ceea ce ceilalţi membri vor face în mod probabil.
Wittenbaum and Stasser (1996) au condus o cercetare pentru a examina direct modul de
formare a expectanţelor membrilor grupului faţă de comportamentul probabil al celorlalţi, bazat
pe indici impliciţi şi expliciţi despre aria de expertiză a acestora şi folosirea acestor expectanţe
pentru ghidarea propriului comportament. Rezultatele acestora susţin ideea că atunci când grupul
anticipează că urmează o decizie de grup, membrii acestuia se centrează pe informaţia pe care o
consideră cunoscută de toţi. Prin urmare unul dintre aspectele tacite ale coordonării poate fi şi
centrarea grupului asupra informaţiilor disponibile tuturor membrilor (Wittenbaum & Stasser,
1996).
Hunton (2001) propune o versiune modificată a information sampling model în care
include ca variabilă ce influenţează probabilitatea unui item de a fi discutat de către grup,
importanţa pe care o acordă membrii grupului informaţiilor pe care le deţin. Asumpţia autorului
este aceea că în condiţiile în care fiecare membru al grupului înţelege că informaţia pe care o deţine
poate avea un rol critic în corectitudinea deciziei finale a grupului, probabilitatea ca informaţia
distribuită între membrii grupului să fie discutată creşte semnificativ. Prin urmare probabilitatea
unui anumit conţinut informaţional de a fi discutat depinde de numărul de membrii ai grupului
care deţin acel conţinut dar si de importanţa respectivului conţinut informaţional.
Sintetizând, tipurile de sarcini utilizate de obicei pentru a evidenţia impactul modului de
distribuire a informatiei intre membrii grupului asupra deciziei, precum şi criticile aduse pentru
information sampling model, putem formula două direcţii critice la adresa acestei teorii.
În primul rând, conform metodei utilizate, răspunsul corect în situaţiile decizionale este
stabilit în funcţie de suma itemilor de informaţie disponibili. După cum a menţionat şi studiul
realizat de Gigone şi Hastie (1993) precum şi cel realizat de Hunton (2001) ponderea pe care o au
informaţiile nu este echivalentă în situaţii reale. Unele informaţii au un rol critic în rezolvarea unei
situaţii problematice sau în luarea unei decizii în timp ce altele sunt numai periferice. Ponderarea
conţinuturilor informaţionale şi discriminarea între conţinuturi centrale pentru un anumit aspect
necesită un nivel ridicat de expertiză. Corectitudinea şi pertinenţa unei decizii nu este determinată
doar de volumul de informaţie de care dispune decidentul (fie că el este un individ sau un grup) ci
şi de abilitatea acestuia de a pondera diferitele informaţii disponibile. De altfel euristicile cognitive
sunt modalităţi prin care se suplineşte disponibilitatea redusa de resurse si informaţii prin
ponderarea informaţiilor disponibile. Asumpţia conform căreia toate informaţiile au aceiaşi
pondere este prin urmare mai mult decât artificală. Este posibil ca alternativa corectă să fie
susţinută doar de un singur item critc, in timp ce alte alternative sunt sustinute de mai multi itemi
periferici. Desprindem din acest argument o critică la adresa tehnicii utilizate în studiile anterioare.
Nediscutarea unui conţinut informaţional poate fi determinată de decizia individuală a membrilor
grupului de a-l ignora considerându-l în baza euristicilor decizionale proprii neimportant.
Pe de altă parte, subiecții (studenți în marea majoritate) nu au cunoştinţe de specialitate din
domeniul juridic pentru a analiza pertinent itemii disponibili pentru suspecți. Informaţia care le
este oferită în această tehnică este extrem de bogată. Descrierea scenariului crimei si a mărturiilor
este făcută în peste 20 de pagini. În această situaţie, datorită lipsei cunoştinţelor de specialitate,
volumului mare de informaţii, este posibil ca încă de la nivel individual să aibă loc o selecție
informaţională. Asfel neamintirea informaţiei expectate pe parcursul discuţiei de grup poate fi
datorată mai multor factori. Nu susţinem că gradul de distribuire al informaţiei între membrii
grupului nu este unul dintre aceştia. Susţinem că neamintirea unui conţinut informaţional în
dezbaterea de grup poate fi determinată de mai mulți factori dintre care amintim: necunoaşterea
informaţiei necesare şi suficiente pentru a lua decizia (grad redus de expertiză), neamintirea
informaţiei critice.
Prin urmare considerăm că date fiind particularităţile tehnicii, rezultatele poti fi determinate
în cea mai mare parte de funcţionarea sistemului cognitiv individual. Aducerea în discuţie a unui
anumit conţinut cognitiv poate determina activarea unor reprezentări cognitive care vor ghida
selecţia informaţională şi reamintirea selectivă a itemilor şi a informaţiilor congruente cu acesta.

Group level cognitive heuristics model (Tindale, 1993)

Una dintre cele mai des citate replici la teoriile normative ale deciziei este prospect theory
propusă de Tversky and Kahneman (1979), teorie inspirată din abordarea mai largă vizând
raţionalitatea limitată a decidentului propusă de Simon, 1960. După cum am mai amintit, asumpţia
de bază a acestei teori este aceea că datorită posibilităţilor limitate de reprezentare a cunoştinţelor
în sistemul cognitiv, şi resurselor computaţionale limitate → decidenţii nu analizează raţional şi
extensiv informaţia disponibilă în vederea luării unei decizii.

Se descriu trei componente ale acestei teorii.

➢ În primul rând se defineşte a value function over the gains, funcţie ce are o formă
similară cu funcţiile propuse în modelele utilităţii aşteptate.
➢ O a doua componentă este a loss aversion function care permite ce permite
calcularea utilităţii aşteptate pentru alternativele formulate în termeni de pierdere.
➢ Cea de-a treia funcţie este o funcţie combinatorică ce transformă distribuirea
probabilităţilor astfel încât modelul să încorporeze şi situaţiile care violează
predicţiile modelelor utilităţii aşteptate (Tversy & Kahneman, 1979; Nelson &
Stowe, 2002).
Există o serie de biasări şi euristici care conduc procesarea informaţională în situaţii
decizionale. Cele mai cunoscute euristici şi biasări din această categorie sunt:
➢ eroarea combinării probabilităţilor,
➢ efectul de framing şi
➢ accesibilitatea alternativelor. Aceste aspecte au fost propuse iniţial pentru a explica
erorile decizionale individual şi au fost extinse doar recent la situaţiile decizionale
de grup (Tindale, 1993; Paese, Bieser & Tubs, 1993).

Una dintre cele mai discutate biasări este cea a accesibilităţii alternativelor. Această
biasare constă în faptul că decidenţii procesează inacurat informaţia statistică de care dispun.
Judecăţile pe care le fac şi deciziile pe care le iau se bazează pe analizarea cu preponderenţă doar
a informaţiei bazale de care dispun. Această biasare a fost identificată iniţial de către Kahneman
and Tversky (1972). Sarcina decizională utilizată de cei doi consta în a solicita subiecţilor să
estimeze probabilitatea unui eveniment în condiţiile în care le erau oferite mai multe date statistice
ce descriau evenimentul respectiv. Se descria situaţia unui oraş în care existau două compani de
taximetre. Una dintre ele avea maşinile vopsite în verde iar cealaltă în galben. Se cunoaşte
procentul de taximetre din oraş (15% verzi şi 85% galbene). Se descrie un accident petrecut în
timpul nopţii. Acurateţea recunoaşterii culorilor pe timpul nopţii este de 80% pentru ambele culori
(verde şi galben). Un martor ocular declară că maşina implicată în accident este verde. Subiecţii
trebuiau să estimeze probabilitatea ca acest răspuns să fie corect. Calculul probabilistic estimează
probabilitatea la valoarea de 0.41 în timp ce media estimărilor individuale realizate de subiecţi este
0.80. Această estimare eronată se datorează faptului că subiecţii nu integrează într-o manieră
statistică informaţiile disponibile. Ei utilizează doar informaţia disponibilă pentru cazul luat în
discuţie (acurateţea recunoaşterii culorilor pe timp de noapte) şi nu utilizează informaţia statistică
de bază referitoare la proporţia taximetrelor în oraş. Prin urmare acest tip de rezultate care au fost
replicate de numeroase studii si se bucură de un suport empiric robust demonstrează lipsa de
fiabilitate a judecăţilor statistice pe care le realizează decidenţii (Tindale, 1993).

O biasare care susţine raţionalitatea limitată este eroarea combinării probabilităţilor.

Sarcina în care a fost evidenţiată această biasare este o sarcină ce presupune combinarea
probabilistică a probalilităţilor de apariţia a două evenimente în conjuncţie. Din punct de vedere
logic, probabilitatea de apariţie a două evenimente în conjuncţie este cu necesitate mai mică decât
probabilitatea de apariţie a fiecăruia. O sarcină tipică pentru evidenţierea acestui tip de efect este
aceea în care subiecţii citesc o poveste sau o descriere a unei persoane şi apoi sunt solicitaţi să
estimeze probabilitatea ca persoana respectivă să aparţină unei anume categorii (muzician,
intelectual, etc.). O altă sarcină era aceea de a exprima probabilitatea ca o persoană aparţinând
unei categorii să sufere un atac de cord (o persoană, un fumător, o persoană peste 50 de ani, un
fumător peste 50 de ani). Biasarea descrisă mai sus era evidenţiată prin faptul că persoanele au
tendinţa de a acorda probabilităţi mai mari pentru conjuncţia evenimentelor decât pentru
evenimentele luate individual (există spre exemplu că cea mai mare probabilitate de a suferi un
atac de cord o are un fumător peste 50 de ani cu toate că în această situaţie este vorba de o
conjuncţie de 3 evenimente o persoană & fumător & peste 50 de ani) (Tindale, 1993; Miclea, 1999).

A treia biasare despre care vom vorbi este efectul de framing. Acest fenomen a fost descris
în relaţie cu înclinaţia decidentului de a adopta o alternativă mai riscantă sau mai conservatoare.
În cercetările iniţiale, Tversky si Kahneman au utilizat o situaţie decizională
în care subiecţii erau informaţi că deţin 1000 de dolari şi că sunt puşi în situaţia de a alege între a
juca la loterie unde exisstă probabilitatea de 50% de a câştiga 1000 de dolari şi a între a primi o
recompensă de 500 de dolari. Teoretic cele două alternative sunt echivalente, şi cu toate acestea
subiecţii au optat pentru varianta sigura de câştig, manifestând un comportament aversiv faţă de
risc. Unui alt lot de subiecţi li se dădea instrucţiunea ca deţin 2000 de dolari si trebuie sa aleagă
între a pierde cu certitudine 500 de dolari si a juca la loterie în condiţiile în care se cunoaşte ca au
50% şanse sa piardă 1000 de dolari. Cele doua alternative sunt si de această data identice, doar că
în această situaţie cei mai mulţi subiecţi au ales varianta mai riscanta (loteria).
 Rezultatele expuse ulterior de Tverky şi Kahneman (1981) au scos în evidenţă faptul că
alegerea alternativei este determinată de modul în care decidentul o percepe şi implicit şi-o
reprezintă. Astfel decidenţi au tendinţa de a alege alternative mai conservatoare şi de a evita
asumarea de riscuri în condiţia în care alternativele sunt percepute în termeni negativi.
Alternativele cu un grad mai ridicat de risc sunt alese atunci când ele sunt formulate ca oportunităţi
(Tversy & Kahneman, 1981; Paese, Bieser & Tubbs, 1993).
Studiile empirice care au încercat replicarea în diferite forme a studiului iniţial realizat de
Tversky si Kahneman (1981) au scos în evidenţă rezultate diferite, în special în ceea ce priveşte
amplitudinea efectului evidenţiat iniţial de Tversky si Kahneman pentru faimoasa de acum asian
disease decision problem (Levin, Schneider & Gaeth, 1998; Druckman, 2001; Levin, Gaeth &
Schreiber, 2002). Cea mai pertinentă explicaţie este cea oferită de Levin, Schneider si Gaeth pentru
prima data în studiul din 1998, iar apoi în cel din 2002 (care de fapt oferă suport empiric pentru
modelul prezentat în 1998). Cei trei autori identifică în urma analizei literaturii de specialitate, trei
tipuri distincte de framing. Rezultatele care au scos în evidenţă amplitudini diferite ale fenomenului
de framing sunt explicate de cei trei autori prin prisma faptului că cele trei tipuri de framing sunt
independente si manipularea lor poate duce la rezultate diferite (Levin, Gaeth & Schneider, 2002).

Rezumat
Teoriile descriptive ale deciziei colective

GROUPTHINK MODEL, Janis, 1971. Modelul propus în 1971 de Janis nu mai este doar
o abordare ştiinţifică a unui fenomen social ci este el însuşi un fenomen, datorită în special
răspândirii şi notorietăţii pe care le-a câştigat în mai bine de trei decenii de existenţă. Efectul
“groupthink” a fost descris de I. Janis (1977) pornind de la o serie de studii de caz retrospective:
cazul Pearl Harbour, conflictul din Korea, invazia Cubei, Vietnam. Atenţia autorului s-a
concentrat mai ales pe eşecuri pentru a extrage elementele ce le disting de situaţiile în care decizia
nu a fost biasată. Toate deciziile care au însemnat un fiasco sunt marcate de efectul “groupthink”.
Acest fenomen cunoaşte următoarele limite: este un fenomen subiectiv, are o valoare explicativă
limitată, antecedentele sunt operaţionalizate în mod diferit, lipsa congruenţei dovezilor empirice,
este un model liniar.
 SOCIAL DECISION SCHEME MODEL, Davis, 1973. SDS propune un model formal
de integrare a preferinţelor individuale într-o decizie unitară. Cele mai cunoscute aplicaţii ale
acestui model sunt în deciziile juraţilor. Conform modelului se poate calcula probabilitatea ca un
grup de persoane cu o anumită compoziţie şi cu o
anumită distribuţie a preferinţelor individuale iniţiale să ajungă la o anumită decizie.
Hinsz (1999) propune o variantă modificată a modelului SDS care poate realiza formalizarea
deciziei de grup în situaţia în care grupul are la dispoziţie un număr mai mare de alternative.
GROUP POLARIZATION MODEL, Lamm, 1976. Cercetările privind polarizarea
decizie în grup au debutat cu mai bine de un deceniu înainte ca Lamm (1976) să integreze toate
rezultatele empirice într-o teorie coerentă. Teoria propusă de Lamm reuneşte de fapt două categorii
de cercetări aparent distincte. Cercetări precum cele realizate de Hunt şi Rowe (1960) au scos în
evidenţă faptul că opiniile şi preferinţele individuale iniţiale devin mai conservatoare în urma unei
discuţii de grup. Dimpotrivă, cercetări precum cele realizate de Stoner (1961), Wallach, Kogan şi
Bem (1962) au demonstrat că preferinţele individuale devin mai riscante în urma dezbaterii de
grup. Teoria propusă de Lamm (1976) şi reluată de Lamm (1978) are în centu asumpţia că
polarizarea deciziei finale a grupului depinde de poziţia iniţială a membrilor grupului. În literatura
de specialitate au fost propuse mai multe abordări explicative ale polarizării deciziei în urma
discuţiilor de grup: teoria comparaţiei sociale, theory of persuasive arguments şi o validitate
prescripticvă este modelul SDS
La nivel individual, efectul EC a fost explicat pe baza teoriei disonanţei cognitive (Festinger, 1957)
şi a teoriei self-justification (Aronson, 1972).
MODELUL EŞANTIONĂRII INFORMAŢIEI (INFORMATION SAMPLING
MODEL) (STASSER & TITUS, 1985). Una dintre primele ipoteze avansate în studiile privind
decizia de grup, a fost aceea că deciziile luate de grupuri sunt superioare celor individuale deoarece
grupul ia în considerare un volum semnificativ mai mare de informaţii deoarece fiecare membru
al grupului poate contribui cu informaţiile pe care le deţine pentru a sprijini decizia grupului. O
primă dovadă empirică a faptului că în deciziile de grup nu se reflectă cu necesitate toate
informaţiile de care dispun membrii grupului este oferită de studiul lui Stasser şi Titus (1985).
Studiul a constituit începutul unei lungi serii de cercetări care au demonstrat în mod repetat că
gradul de distribuire a informaţiei între membrii grupului determină calitatea deciziei pe care o va
lua grupul.
GROUP LEVEL COGNITIVE HEURISTICS MODEL (TINDALE, 1993). Una dintre
cele mai des citate replici la teoriile normative ale deciziei este prospect theory propusă de Tversky
and Kahneman (1979), teorie inspirată din abordarea mai largă vizând raţionalitatea limitată a
decidentului propusă de Simon, 1960. După cum am mai amintit, asumpţia de bază a acestei teori
este aceea că datorită posibilităţilor limitate de reprezentare a cunoştinţelor în sistemul cognitiv, şi
resurselor computaţionale limitate → decidenţii nu analizează raţional şi extensiv informaţia
disponibilă în vederea luării unei decizii. Există o serie de biasări şi euristici care conduc
procesarea informaţională în situaţii decizionale. Cele mai cunoscute euristici şi biasări din această
categorie sunt: eroarea combinării probabilităţilor, efectul de framing şi accesibilitatea
alternativelor. Aceste aspecte au fost propuse iniţial pentru a explica erorile decizionale individual
şi au fost extinse doar recent la situaţiile decizionale de grup (Tindale, 1993; Paese, Bieser & Tubs,
1993).

Exerciții:
1. Explicați teoretic și ilustrați printr-un exemplu fenomenul de ‘groupthink’. Faceți
referire la un film vizionat, o carte citită sau un fenomen istoric.
2. Dezbateți în grupul de lucru situațiile în care fenomenul de groupthink ar avea
efecte pozitive asupra grupului.

Evaluare – subiecte redacționale:

1. Explicați modelul polarizării deciziei de grup, conform Lamm (1976).
2. Descrieți modelul escaladării angajamentului la nivel de grup.
3. Ce sunt teoriile normative?

Bibliografie minimală obligatorie

Curşeu, P.L: (2007). Cap. 9 Decizia in grupurile organizaţionale. În Grupurile în organizaţii,
Editura Polirom: Iaşi

.
III. ANEXE:

3.1 Bibliografie obligatorie

Anderson, N., Potočnik, K., & Zhou, J. (2014). Innovation and creativity in organizations: A state-
of-the-science review, prospective commentary, and guiding framework. Journal of
Management, 40(5), 1297-1333. http://dx.doi.org/10.1177/0149206314527128
Antonakis, J., Fenley, M., & Liechti, S. (2011). Can Charisma be Taught? Tests of Two
Interventions. Academy of Management Learning and Education, 10, 374-396
Behfar, K.J. et al. (2008). The Critical Role of Conflict Resolution in Teams: A Close Look at the
Links Between Conflict Type, Conflict Management Strategies, and Team Outcomes.
Journal of Applied Psychology 93(1):170.
Curşeu, P.L: (2007). Grupurile in organizații, Editura Polirom: Iași (Cap. 1, 2, 3, 4, 9)
DeDreu, C. & Van Vianen, A.E.M. (2001). Managing relationship conflict and the effectiveness
of organizational teams. Journal of Organizational Behavior, 22, 309 – 328.
Edmondson, A. C., & Lei, Z. (2014). Psychological safety: The history, renaissance, and future of
an interpersonal construct. Annual Review of Organizational Psychology and
Organizational Behavior. 1(1), 23-43.
Graen, G. B., and Uhl-Bien, M. (1995). Relationship-based approach to leadership: Development
of leader-member exchange (LMX) theory of leadership over 25 years: Applying a multi-
level multi-domain perspective. Leadership Quarterly, 6(2), 219-247.
https://doi.org/10.1016/1048-9843(95)90036-5
Jehn, K.A. & Bendersky, C. (2003). Intragroup Conflict in Organizations: A Contingency
Perspective on the Conflict-Outcome Relationship. Research in Organizational Behavior,
25, pg. 197–229
Jetten, J. & Hornsey, M. (2014). Deviance and Dissent in Groups. Annu. Rev. Psychol. 65:2.1–
2.25
Margolis, J. (2020). Multiple Team Membership: An Integrative Review. Small Group Research,
Vol. 51(1) 48–86
Marks, A., Mathieu, J.E., Zaccaro, S. J. (2001). A temporally based framework and taxonomy of
team processes, Academy of Management. The Academy of Management Review,26, 3.
O’Leary, M. B., Mortensen, M., & Woolley, A. W. (2011). Multiple team membership: A
theoretical model of its effects on productivity and learning for individuals and teams.
The Academy of Management Review, 36, 461–478.
Palmer, J. C., Holmes Jr, R. M., and Perrewé, P. L. (2020). The Cascading Effects of CEO Dark
Triad Personality on Subordinate Behavior and Firm Performance: A Multilevel
Theoretical Model. Group & Organization Management, 45(2), 143-180.
https://doi.org/10.1177/1059601120905728.
Reicher, S. & Haslam, A. (2006). Rethinking the psychology of tyranny: The BBC prison Study.
British Journal of Social Psychology, 45, 1-40.
Reicher, S. & Haslam, A. (2006). Response – Debating the psychology of tyranny: Fundamental
issues of theory, perspective and science. British Journal of Social Psychology, 45, 55-63
Zimbardo, P (2006). Commentary-On rethinking the psychology of tyranny: The BBC prison
study. British Journal of Social Psychology, 45, 47-53
Zimbardo, P., Maslach, C., Haney, C. (2000). Chapter 11: Reflections on the Stanford Prison
Experiment: Genesis, Transformations, Consequences
Yukl, G. (2010). Leader-member exchange theory. In Yukl, G. (Ed.), Leadership in
organizations, Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, New Jersey
* precum si alte surse bibliografice menţionate în timpul anului universitar

3.2 Bibliografie opţională

Avolio, B.J., Walumbwa, F.O. & Weber, T.J. (2009). Leadership: Current Theories, Research, and
Future Directions. Annual Review of Psychology 60, 421-449
Burke S, Stagl K, Klein C, et al. (2006) What types of leadership behaviour are functional in teams?
A metaanalysis
Drozda-Senkowska, E. (2000). Influenţa socială, Polirom: Iaşi
House, R.J. (1996). Path-goal theory of leadership: Lessons, legacy, and a reformulated theory.
The Leadership Quarterly, 7 (3), 323-352.
Ilies, R., Gerhardt, M. W., & Le, H. (2004). Individual differences in leadership emergence:
integrating meta‐analytic findings and behavioral genetics estimates. International Journal
of Selection and Assessment, 12(3), 207-219.
Judge, T. A., Piccolo, R. F., & Kosalka, T. (2009). The bright and dark sides of leader traits: A
review and theoretical extension of the leader trait paradigm. The Leadership Quarterly,
20(6), 855-875.
Kassin, S., Fein, F. & Markus (2011). Social Psychology Eight Edition. Houghton Mifflin
Company: NY (capitolele aferente tematicii studiate).