ConstantinTicu Leadership

Conf. dr.
Ticu Constantin
LEADERSHIP ŞI MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII
2007
Leadership şi managementul schimbării
conf. dr. Ticu Constantin
I. SCOPUL CURSULUI
Scopul principal al cursului este de a defini problematica generala leadershipului, a analiza
principalele modele teoretic-explicative ale eficienţei în arta conducerii si o oferi, din această
perspectivă, repere utile pentru realizarea demersurilor practice legate de gestiunea activităţii
curente şi managementul schimbării organizaţionale.
Un scop secund al prezentului curs este acela de a explicita, la fiecare nivel al analizei, care sunt
principalele surse de conflict organizaţional şi care sunt cele mai adecvate strategii pe care
trebuie să le pună în practică liderul pentru a gestiona în mod eficient aceste conflicte şi a asigura
funcţionarea eficientă a proceselor organizaţionale.
OBIECTIVE OPERAŢIONALE
▪ A defini problematica generală a leadershipului
▪ A prezenta şi analiza concepte asociate (lider, manager, putere)
▪ A descrie şi analiza principalele trăsături de personalitate asociate liderului eficient;
▪ A descrie modele comportamentale recomandate pentru arta conducerii,
▪ A analiza factorii care asigură performanţa activităţii în echipă şi a descrie conduitele cele
mai potrivite ale liderului pentru conducerea eficientă a echipelor;
▪ A analiza realitatea românească din perspectiva managerilor şi a aşteptărilor acestora vis-à-
vis de gestiona resursele umane;
▪ A putea identifica principalele etape ale schimbării organizaţionale;
▪ A analiza principalele elemente asociate culturii organizaţionale;
▪ A putea realiza analiza climatului organizaţional şi utiliza informaţiile obţinute
▪ A prezenta metode şi tehnici de analiză a opiniilor angajaţilor sau de evaluare a stilului de
leadership.
EVALUARE
▪ Elaborarea acasă a unei lucrări aplicative, condiţie pentru intrarea în examenul scris.
▪ Examen scris, sub formă de grilă.
2
TEMATICA CURSULUI:
1. Concepte şi definiţii
1.1. Conceptele de lider – leadership
1.2. Distincţia lider - manager
2. Putere şi conflict în organizaţii
2.1. Definiţii ale puterii
2.2. Surse ale puterii
2.2.1. Surse inter-personale ale puterii
2.2.2. Surse personale ale puterii
2.3. Strategii de influenţă
2.4. Caracteristici şi paradoxuri ale puterii
2.5. Conflictul in organizaţii
2.5.1. Formele de conflict şi poziţiile ierarhice în organizaţie
2.5.2. Gestiunea conflictelor
2.5.3. Strategii e rezolvare a conflictelor
3. Teorii ale leadership-ului
3.1. Abordări axate pe trăsături
3.1.1. Descrieri intuitive ale liderilor
3.1.2. Trăsături ale liderului identificate prin studii empirice
3.1.3. Alte studii privind performanţa
3.2. Abordări axate pe comportamente
3.2.1. Cercetările de la Universitatea Ohio
3.2.2. Grila de gestionare a lui Blake şi Mouton
3.2.3. Cercetările Universităţii din Michigan
3.3. Abordări axate pe situaţie
3.3.1. Modelul unidimensional - Tannenbaum şi Schimdt
3.3.2. Modelul căii critice - House.
3.3.3. Modelul contingenţei - Fiedler
3.3.4. Modelul luării deciziilor - Vroom şi Yetton
3.3.5. Modelul tridimensional Reddin
4. Leadership şi dinamica grupurilor

4.1. Tipuri de grupuri
4.2. Etapele evoluţiei unui grup
4.3. Eficacitatea grupului
4.4. Dinamica grupului şi factorii de coeziune
4.5. Rolurile in grup şi eficacitatea grupului
4.6. Strategii de motivare a grupului/echipei
4.7. Rezistenţele în faţa schimbării
4.8. Conduite recomandate pentru organizarea şi conducerea echipelor
4.9. Leadership-ul situaţional de grup
4.10. Luarea deciziilor în grup
5. Schimbarea în organizaţii – concepte şi strategii

5.1. Presiuni sau forţe ale schimbării
5.2. Principii ale schimbării
5.3. Modele ale schimbării organizaţionale
5.4. Schimbare şi Cultura organizaţională
3
6. Etapele procesului de schimbare

6.1. Etapa pregătitoare
6.2. Etapa de diagnostic
6.3. Etapa de planificare
6.4. Rezistenţele în faţa schimbării
6.4.1. Niveluri de analiză a rezistenţei la schimbare
6.4.2. Cauzele /motivele individuale ale rezistenţei la schimbare
6.4.3. Metode de depăşire a rezistenţei la schimbare
7. Planificarea schimbării organizaţionale

7.1. Consideraţii teoretice
7.2. Elementele planificării
7.3. Schimbare planificată versus schimbare emergentă
7.3.1. Modelele schimbării planificate
7.3.2. Modelele schimbării emergente
8. Managementul schimbării organizaţionale

8.1. Etapa de iniţierea schimbării
8.2. Etapa de realizare a schimbării
8.3. Etapa de fixare a schimbării
4
BIBLIOGRAFIE
1. Beauchamp, A., Graveline, R., Quiviger, C. (1976), Comment animer un groupe, Les
Éditions de L’homme, Montreal, Canada.
2. Blanchard, Kenneth (1985), A Situational Approach to Managing People, Blanchard
Training and Development, Inc., Escondido, California.
3. Constantin, T., Stoica-Constantin, Ana (2002) Managementul resurselor umane. Ghid practic
şi instrumente pentru responsabilii de resurse umane şi manageri, Institutul European, Iaşi.
4. Carew, D., Eunice, P.-C., Blanchard, K. (1990), Group Development And Situational
Leadership II. A Model For Managing Groups, Blanchard Training and Development,
Inc., Escondido, California.
5. Demory, B. (1974;), La créativité en pratique, Paris, Chotard et Associés Éditeurs.
6. Gardner, J. (1990), On Leadership, The Free Press, New York.
7. Gavrilovici, Roxana (1995), “Managerul şi liderul – O abordare comparativă”, în: Ana
Stoica-Constantin (coord.), Eu şi psihologia creativităţii, Editura Performantica, Iaşi.
8. Golu, P. (1981), “Lider”, în: Dicţionar de psihologie socială, Editura ştiinţifică şi
enciclopedică, Bucureşti.
9. Grôholt, P. (1992), “Leadership and Creative Leadership: Some Personal Reflections”,
in: Stanley Gryskiewicz (coord.), Discovering Creativity, Center for Creative Leadership,
Greensboro, N.C.
10. Lacoursiere, R. B. (1980), The Life Cycle of Groups. Group Developmental Stage Theory,
New York, Human Service Press.
11. Lippit, Ronald (1940), “An Experimental Study of the Effect of Democratic and
Authoritarian Group Atmospheres”, in: University of Iowa Studies in Child Welfare, 16,
pp. 43-195.
12. Neculau, A. (1981), „Liderul în grupul de muncă”, în: M. Beniuc ş.a. (coord.) , Psihologia
muncii industriale, Bucureşti, Editura Academiei RSR .
13. Palus , Ch. & Drath, W. ( 1992), “Leadership Development Theory and A Model for
Intervention in the Development of Leaders”, in: St. Gryskiewicz, op. cit.
14. Parnes, S. (1985), A Facilitating Style of Leadership, Bearly Limited and The Creative
Education Foundation, Buffalo, NY.
15. Rost, J. (1991), Leadership for the 21st Century, New York, Praeger.
16. Stoica-Constantin, Ana, (2002), Leadership-ul situaţional, în Buletinul Laboratorului de
Psihologie Câmpului Social, Editura Erota, Iaşi.
5
1. Concepte şi definiţii
În 1986, R. Toulouse raporta că există peste 5 000 de studii referitoare la leadership sau
la una din componentele sale – puterea, autoritatea, charisma, influenţa sau persuasiunea. Dar, în
ciuda acestui interes remarcabil faţă de această temă, definirea liderului şi a leadership-ului
rămâne încă ambiguă şi complexă.
1. 1. Conceptele de lider – leadership
Conceptele de lider – leadership au fot o perioadă îndelungată subiect de analiză ale

psihologiei sociale şi, mai târziu, ale psihologiei organizaţionale. După cel de al doilea război
mondial conceptele câştigă treptat în claritate, tematica abordării devenind mai variată: raportul
lider-leadership versus manager-management; tipologia leadership-ului ca structură de
personalitate; stilurile conduitelor de leadership; plasarea leadership-ului în cadrul
organizaţional complex etc. (Stoica-Constantin Ana, 2002)
În aceste context încercările de definire a conceptului de leadership au fost şi ele
multiple. Rezumând, putem considera că acest concept se referă la:
• o relaţie de influenţă între lideri şi conduşi, care vizează schimbări reale ce reflectă ţelurile
/scopurile lor comune" (Rost, 1991);
• activitatea de influenţare a oamenilor, astfel încât să acţioneze de bunăvoie pentru atingerea
obiectivelor grupului. (Terry -1960);
• influenţă interpersonală ce se exercită direct într-o situaţie dată prin procesul de comunicare
pentru atingerea unui scop/scopuri anume. (Tannenbaum, Weschler şi Massarik 1959);
• influenţarea indivizilor în sensul atingerii unui scop comun.(Koontz şi O’Donnell 1959);
• un proces de influenţare în sensul participării voluntare a subordonaţilor la efortul de atingere
a obiectivelor organizaţionale. (Schriesheim, Tolliver şi Behling 1978);
• procesul de persuasiune sau exemplu prin care un individ (sau o echipă de conducere)
determină un grup să urmărească obiectivele stabilite de lider sau împărtăşite de lider şi
conduşii săi" (Gardner, 1990);
• procesele prin care un set de răspunsuri şi anticipări ("scopuri") cognitive şi afective -
respectiv interpretări, metafore, credinţe, valori, relaţii, norme, deprinderi/obiceiuri, soluţii la
probleme, comprehensiuni, obiective, modele mintale, paradigme, viziuni, strategii şi scopuri
- este desfăşurat, creat, dezvoltat şi menţinut ("realizarea") într-un grup de oameni care se
consideră, sau ajung să se considere ca parte a unui demers ("experienţă") unitar
("colectivă")." (Palus şi Drath, 1992, p.109);
• atingerea unui obiectiv prin intermediul altor persoane sau dezvoltarea comunităţii, orientată
spre obiective (Floistad, 1993).
Realizând şi o definire a conceptului prin sublinierea distincţiilor de alte concepte,
Gardner (1990) precizează faptul că leadership-ul nu este nici statusul (poziţia într-o ierarhie nu
garantează exercitarea leadership-ului, deşi o permite), nici puterea (deşi interferează cu
aceasta), nici autoritatea (puterea legitimată, exercitată în virtutea unei funcţii).
O altă manieră de a defini leadership-ul este aceea a inventarierii şi analizării variabilelor
care-l definesc: status (actual şi latent), rol sau funcţii, calea accederii la poziţia de lider
(formală sau informală), relaţiile biunivoce lider-grup/condus. În această manieră procedează şi
Adrian Neculau (Neculau, 1981) sau Pantelimon Golu (Golu, 1981, p.131). În Dicţionar de
psihologie socială, discuţia detaliată este precedată de un enunţ condensat: "Lider, persoană care
ocupă poziţie (status) şi rol de conducere în cadrul grupului" (Golu, 1981).
K. Blanchard insistă pe influenţa socială realizată de actul de leadership, definind
leadership-ul prin forma sa de manifestare concretă – stilul de conducere: “Stilul de conducere
6
constă în ansamblul structurat de conduite folosite de o persoană când vrea să influenţeze

conduita altora, aşa cum este perceput de aceştia.” (Blanchard, 1985).
Dar, aşa cu preciza Ana Stoica-Constantin (2002), sunt şi alţi termeni cu utilizaţi în
paralel cu cel de lider, în contextul dinamicii de grup şi al creativităţii de grup. În literatura
anglo-saxonă termenul frecvent utilizate este cel de "facilitator" pentru a desemna „liderul care
scoate la lumină, consolidează, şi prin aceasta facilitează învăţarea creativă, dezvoltarea şi
rezolvarea de probleme la persoanele cu care el sau ea lucrează" (Parnes, 1992). În literatura de
limbă franceză un concept echivalent este cel de animatorul sau de moderator (de regulă pentru
şedinţele de producţie creativă, dar şi pentru interviuri de grup).
În ciuda marii diversităţi ale definiţiilor pe care diferiţi autori le-au propus pentru
noţiunea de leadership, anumite elemente de bază pot fi identificate în majoritatea dintre acestea.
Astfel, referindu-ne la activitatea organizaţională, „leadership-ul” poate fi definit ca fiind
capacitatea unie persoane de a influenţa alte persoane în scopul atingerii obiectivelor
organizaţionale. Această definiţie este asemănătoare celei referitoare la putere (vedeţi paragraful
următor): un lider este un individ care influenţează comportamentul, atitudinile şi randamentul
angajaţilor. Două tipuri de lideri exercită acest tip de influenţă. În primul rând este vorba de
liderul formal care exercită o influenţă în termeni de autoritate, influenţă pe care i-o asigură
poziţia sa în ierarhia organizaţiei. În al doilea rând este vorba de liderul informal a cărui
influenţă provine din statutul dat de o competenţă particulară, independentă de poziţia ierarhică.
Există situaţii unde liderul formal îşi exercită influenţa sa şi ca lider informal, în sensul că
puterea dată de autoritatea funcţiei este completată de puterea dată competenţa sa profesională
sau relaţională. În mod similar, este important ca liderul informal să influenţeze comportamentul
angajaţilor într-un mod în care obiectivele organizaţionale să fie atinse.
1. 2. Distincţia lider - manager
Observând că există un acord cu privire la definirea noţiunilor de management şi

leadership, Ana Stoica-Constantin (2002) face o scurtă trecere în revistă a distincţiilor dintre
conceptele de lider şi manager. Autoarea recunoaşte că unii autori nu văd nici o deosebire între
acţiunile de leadership şi cea de management. Pe de altă parte subliniază faptul că deosebirile
sunt semnificative pentru a opera în mod separat cu termenul de leadership şi cu cel de
management.
După John Gardner, managerul "indică de obicei faptul că individul astfel etichetat
deţine un post executiv într-o organizaţie, prezidând procesul prin care funcţionează organizaţia,
repartizând cu prudenţă resursele financiare şi valorificând cât mai bine resursele umane"
(Gardner, 1990); el este administratorul, directorul, şeful de rang superior într-o organizaţie
(întreprindere sau instituţie) şi are o poziţie oficială, formală (prin numire sau alegere),
reprezentând un status, o funcţie sau un post de conducere. Managerul are deci o putere legitimă
(de decizie, de recompensare, constrângere etc.), care este exercitată în interiorul organizaţiei. El
este parte a sistemului - nu poate exista în afara organizaţiei, fără structura ierarhică a acesteia şi
în lipsa subordonaţilor. Rolul lui este cel de management - activitatea de conducere a unei
organizaţii.
În comparaţie cu managerul, liderul are prerogative mult mai largi. El poate fi managerul
unei firme dar poate să activeze în afara unui cadru formal, putând conduce o mişcare politică,
culturală sau religioasă. Liderul face referire la capacitatea unei persoane de a conduce prin
raportare la aspectele înnăscute, naturale şi spontane ale actului de conducere, în timp ce
managementul trimite la actul de a administra, la aspectele formale, instituţionale ale conducerii.
Şi managementul se referă la abilitatea de a lucra cu oamenii (care pentru lider este esenţială)
dar, în acest caz, scopul este organizaţional, această abilitatea este un „mijloc” de a atinge
obiective organizaţionale. Dacă managerul subordonează acţiunile sale misiunii şi obiectivelor
7
firmei sau instituţiei (fără de care nu ar exista), liderul urmăreşte mai degrabă scopuri
individuale, viziuni personale. De foarte multe ori acestea coincid cu cele organizaţionale.
Atunci avem cazul unui manager – lider performant, situaţie în care cele două concepte se
suprapun. Dar, aşa cum am precizat mai sus, alteori, obiectivele şi viziunea liderului poate viza
alte domenii ale realităţii, el fiind altceva decât un manager: un conducător politic, un lider
spiritual, o personalitate culturală etc..
În completarea celor spuse până acum iată sinteza unor distincţii „clasice” dintre lider şi
manager, cele realizate de Warren în 1957:
1 2 3 4 5 6
LIDERI MANAGERI
Cuceresc contextul, mediul (adesea ostil) Se predau acestui mediu; fac parte din el
ce ne înconjoară
Inovează Administrează
Dezvoltă Menţine
Se focalizează pe oameni Se focalizează pe sistem şi pe structură
Inspiră încredere Se bazează pe control
Au o perspectivă pe termen lung Au o perspectivă pe termen scurt
Se întreabă „ce” şi „de ce” Se întreabă „cum” şi „când”
Privesc orizontul Privesc linia de jos
Sunt originali Imită
Provoacă Acceptă status quo-ul
Fac lucrurile care trebuie Fac lucrurile cum trebuie
Figura 1. Lideri şi manageri – elemente de diferenţiere (Warren, 1957)
În practica conducerii aceste diferenţieri şi nuanţări nu sunt esenţiale. Dat fiind contextul
organizaţional, este destul de clar cine este considerat „manager” al unei firme sau instituţii.
Dacă managerul mai are şi calităţi de lider, acesta este vizibil în performanţa organizaţională şi
în climatul pe care îl creează. Mai greu sesizabil (cel puţin pentru un observator extern) este dacă
există şi alţi lideri, fie la nivelul echipei manageriale, fie în colectivele subordonate acesteia.
Pe parcursul acestui material, vom folosi nediscriminativ conceptele de lideri sau
manageri. Când va fi cazul vom atrage atenţia asupra unor particularizări (când ne vom referi
numai la lideri sau numai la manageri). Vom folosi şi conceptele alternative de director, şef,
conducător şi conducere, concepte care credem că sunt mult mai aproape de limbajul uzual şi au
un caracter nediscriminativ prin raportare la diferenţierea descrisă mai sus.
Activitate
Vă rugăm să la gândiţi la trei persoane reprezentative din viaţa dumneavoastră, persoane care v-au
fost şefi în diferite etape ale evoluţie dumneavoastră profesionale sau vă sunt şefi în acest moment.
Pentru fiecare caz in parte încercaţi să evaluaţi, pe o scală în cinci trepte, în ce măsură se plasau /se
plasează mai aproape sau mai departe de unul din cei doi poli ai dimensiunilor prezentate Figura 1.
(„Lideri şi manageri – elemente de diferenţiere”). Pentru fiecare dimensiune în parte puteţi folosi o
scală de tipul:
Vă rugăm să ţineţi cont de faptul că extremele (1, 6) semnifică „Întotdeauna”, cele intermediare (2,
5) semnifică „Foarte des /foarte frecvent”, iar valorile din mijloc (3, 4) semnifică „Des /Frecvent”
După ce trasaţi „profilul” fiecăruia din cei trei şefi, argumentaţi punctajul oferit fiecăruia dintre cei
trei prin exemple de comportamente, analizaţi diferenţele dintre ei şi comentaţi aceste diferenţe (1 -
2 pagini).
8
Întrebări
1. Care sunt primele două definiţii ale leadership-ului pe care le consideraţi cele mai bine
formulate? Argumentaţi!
2. Care sunt principalele distincţii dintre lider şi manager?
3. Cum explicaţi diferenţa în grafia rădăcinii celor două concepte leadership şi lider?
2. Puterea în organizaţii
Noţiunea de putere este puternic asociată atât cu cea de conflict cât şi cu cele de
conducere (leadership), negociere colectivă, relaţiile conducere - sindicat, grevă sau concediere.
Indiferent de formele lor de organizare şi de manifestare, puterea şi conflictul generat de acesta,
sunt doi parametri ai aceleaşi realităţi la care liderul trebuie permanent să se raporteze, ele fiind
centrale pentru înţelegerea comportamentelor atât a membrilor simpli ai organizaţiei cât şi a
celor cu funcţii de conducere (echipa managerială).
Nu putem întreprinde o analiză a leadership-ului fără să ne referim la conceptul de
putere. J. Rojot şi A. Bergmann (1990) atrăgeau atenţia asupra faptului că orice tip de organizaţie
este "o reţea de putere şi de negocieri permanente", unde „fiecare actor joacă participarea sa în
schimbul conduitelor conforme intereselor sale din partea celorlalţi actori”. Actorii fiind
inegali, "cei mai puternici joacă pe mai multe relaţii de putere cumulabile, dar toţi folosesc
strategii, toţi sunt imprevizibili, deci toţi controlează incertitudini şi au un anumit grad de putere
în relaţiile lor reciproce"(Rojot şi Bergmann, 1990, p. 148).
2. 1. Definiţii ale puterii
Conceptul de putere este departe de a fi clar delimitat şi operaţional. O trecere în revistă a

unor definiţii date puterii ne va permite o imagine asupra varietăţii accepţiunilor conceptului de
putere pentru diferiţi autori.
• "Capacitatea unui individ (sau a unui grup de indivizi) de a modifica conduita altor indivizi
sau grupuri de indivizi, în maniera în care ei o doresc" - R. H. Tawney.
• "A are putere asupra lui B în măsura în care îl poate face (determina) pe B să facă ceva,
ceva ce B nu ar fi făcut-o fără intervenţia lui A". - R. A. Dahl.
• "Rezultatul întotdeauna contingent al mobilizării de către actori a surselor de incertitudini
pertinente pe care le controlează într-o structură de joc dată, pentru relaţiile şi tranzacţiile
lor cu alţi participanţi la joc. Este deci o relaţie..." - M. Crozier & E. Friedberg.
• "Capacitatea unui actor de a produce rezultate consonante cu propriile sale interese....
Puterea actorului A asupra actorului B este cantitatea de rezistenţă din partea lui B, care
poate fi depăşită de A". (R. M. Emerson apud Rojot şi Bergmann, 1990, p. 148).
După cum se observă unele dintre aceste definiţii sunt asemănătoare celor pentru
leadership. Nu este o surpriză, pentru că, aşa cum am subliniat deja, între conceptele de putere şi
conducere este o legătură indisolubilă, actul conducerii neputându-se realiza fără controlul unei
surse particulare de putere.
9
În aceste context se impune o definiţie operaţională a puterii: capacitatea de a influenţa

deciziile în colectivul de care aparţine sau de a le impune pe cele în acord cu propriul punct de
vedere; "greutatea" cuvântului pe care îl are în luarea deciziilor în colectivul de care aparţine
sau în raporturile cu treptele ierarhice superioare.
2. 2. Surse ale puterii
Există mai multe surse ale puterii. Pentru început ne vor referi la cele care rezultă din
contextul relaţiilor interpersonale, urmând ca, în partea a doua să insistăm pe cele care îşi au
originea în personalitatea individuală.
2. 2. 1. Surse interpersonale ale puterii
Mergând pe o filiaţie de idei probabil generată modelul propus de J. R. French şi B.

Raven (1968) şi inspirându-se din modelele propuse până în 1994, Anne Donnellon identifică
drept surse de putere:
• Funcţia este cea care prescrie responsabilităţile, autoritatea cu care este investit pentru a
acţiona sau delega, a acorda promovări şi creşteri ale remuneraţiei, a atribui resurse şi a stabili
informaţiile la care are acces, distribuţia sarcinilor etc. Ea este dependentă de:
o importanţa funcţiei (depinde de frecvenţa cu care se face apel la ea si de amploarea
rolului jucat în funcţionarea generală);
o pertinenţa funcţiei (se defineşte prin raportul priorităţilor absolute ale întreprinderii - între
obiectivele esenţiale ale acesteia);
o percepţia exterioară ("vizibilitatea", valoarea pe care o are funcţia respectivă în ochii
celorlalţi, în special în ochii ierarhiei);
o supleţea (importanţa libertăţii acordate angajatului, importanţă dependentă de diversitatea
experienţei şi a competenţelor achiziţionate anterior şi de capacitatea de a propune
inovaţii şi de a avea iniţiativă).
• Resursele materiale la care are acces un actor social (consumabile, echipamente etc.).
• Informaţia pe care o poate deţine un actor social şi care depinde atât de poziţia pe care o
ocupă, cât şi de calităţile personale care îi pot permite controlul şi utilizarea eficientă a
informaţiei.
• Expertiza - ansamblul de cunoştinţe specifice pe care o persoană le-a achiziţionat graţie unei
instruiri superioare sau prin experienţă profesională.
• Reuşita - succesele repetate, asigurând o bună reputaţie, permit ameliorarea relaţiilor
profesionale şi accederea la alte surse de putere.
• Puterea de seducţie personală - farmecul fizic cumulat cu trăsături de personalitate şi
comportamente care induc simpatia prin faptul că exprimă: onestitatea, toleranţa, susţinerea
morală, suscită admiraţie, prezintă similitudine de valori sau de interese, capacitatea de a
dezvolta relaţii umane etc. (Donnellon, 1994).
Dar, dincolo de aceste surse evidente ale puterii, „în spatele” acestor influenţe manifeste
se găsesc anumite procese psihologice care explică mai bine geneza relaţiilor de putere şi prin
intermediul cărora putem înţelege mai bine apariţia şi manifestarea puterii, pentru fiecare dintre
sursele puterii descrise mai sus..
Bacharach & Lawler, preluând şi dezvoltând o idee lansată de R. M. Emerson (1962) şi
generalizată de P. M. Blau (1964), consideră drept sursă esenţială a puterii dependenţa.
Principalele idei ale acestei concepţii pot fi sintetizate astfel:
o puterea funcţionează prin dependenţa unui actor de altul;
10
o puterea fiecărui actor este în funcţie de intensitatea dependentei altuia faţă de el;
o un actor va obţine de la un alt actor conduita pe care el o doreşte, dacă acesta din urmă, la
rândul lui, depinde de primul pentru a obţine ceea ce el însuşi doreşte.
o A are putere asupra lui B în măsura în care B are nevoie sau crede că are nevoie de o
resursă pe care A o controlează, resursă pe care nu poate sau nu ştie să o procure din altă
parte, pe care nu poate sau nu crede că poate să o obţină prin forţă (să o smulgă) de la A.
(Rojot &. Bergmann, 1990);
"Relaţiile noastre, în special în domeniul relaţiilor de muncă, sunt relaţii reciproce de
putere pentru că noi depindem unul de altul.[...] Superiorii depind şi ei de subordonaţi. Aceştia
din urmă sunt într-o situaţie în care pot să-şi "vândă" zelul lor, accesul la informaţia de care
are nevoie superiorul, un "a şti să facă" exclusif, necesar pentru a asigura respectarea
sarcinilor de execuţie sau de livrare [...]"(Morin, 1991).
Pe lângă dependenţă, după cum afirmă Nicole Aubert (1994), o relaţie de putere
presupune şi reciprocitate (fiecare din cei doi parteneri are o "cotă" de putere asupra celuilalt) şi
un dezechilibru (raportul de forţe este rareori în echilibru şi stabil). În acelaşi timp, intensitatea
dependenţei poate varia în funcţie de mai mulţi factori:
o importanţa (dată de utilitatea unei resurse pentru buna funcţionare a organizaţiei şi preţul
real sau simbolic pe care partea adversă îl ataşează resursei în joc);
o raritatea (o resursă va fi cu atât mai valorizată cu cât va fi mai rară);
o centralitatea, care este legată de două elemente: a) importanţa acestei resurse pentru alţi
membri, în realizarea de activităţi; b) impactul pe care îl are asupra funcţionării organizaţiei
dacă persoana care controlează această resursă dispare;
o substitutivitatea - dificultatea de a înlocui o resursă prin resurse alternative;
o gradul de mobilizare a resurselor controlate de fiecare parte (Aubert, 1994, pp. 434).
Michel Crozier, reprezentant de seamă al analizei strategice, identifică incertitudinea

drept concept cheie de explicare şi interpretare a puterii ca fenomen social. Teoria asupra
incertitudinii preia şi valorifică ideea dependenţei ca element pivot în geneza puterii. Elementul
de diferenţiere radicală faţă de teoria clasică a dependenţei o constituie comutarea accentului
asupra incertitudinii ca principal element explicativ în geneza dependenţei. M. Crozier susţine
că:
o în organizaţii sursa esenţială, unică de dependenţă este incertitudinea;
o cel care are puterea de a controla această incertitudine are putere asupra actorului pentru care
aceasta este importantă;
o puterea fiecăruia constă în capacitatea de a lua în stăpânire incertitudinea prin faptul de a şti
dacă va putea executa o anume sarcină sau dacă va furniza o anumita informaţie şi dacă o va
face corect;
o puterea maximă o va avea cel care controlează incertitudinile cruciale pentru organizaţie;
o actorii sunt inegali; "cei mai puternici joacă pe mai multe relaţii de putere cumulabile, dar
toţi folosesc strategii, toţi sunt imprevizibili, toţi controlează incertitudini şi au un anumit
grad de putere în relaţiile lor reciproce"(Rojot şi Bergmann, 1990, p. 148).
Puterea unei membru al organizaţiei, în relaţiile sale cu ceilalţi membri, depinde de tipul zonei de
incertitudine pe care o controlează. Crozier distinge patru tipuri:
1. controlul unei competenţe particulare;
2. controlul unei legături între organizaţie şi o parte pertinentă din mediul său (financiar,
furnizori, clienţi, tehnologie etc.);
3. controlul comunicării şi informaţiei;
4. controlul zonelor de incertitudine care decurg din existenţa regulilor organizaţionale, care
ele însele, create pentru a reduce incertitudinea, creează automat o alta, prin simpla lor
existenţă şi prin jocul care se creează în jurul aplicării lor stricte sau flexibile.
11
"Voinţa de a accepta" este conceptul pe care îl propun alţi doi autori pentru a explica
geneza puterii. Este vorba de Barnard şi Simon. Ambii autori se referă modul de reacţie al unui
actor considerat subaltern la o instrucţiune pe care o poate primi. Această instrucţiune este un
semn al puterii dacă ea se plasează sau nu în "zona de influenţă", după Barnard, sau în "zona de
acceptare", după Simon. În afara acestei zone, care poate varia în funcţie de fiecare individ,
instrucţiunea va fi respinsă (Rojot şi Bergmann, 1990).
2. 2. 2. Surse personale ale puterii
Ţinând cont de faptul că orice fenomen (social) de putere presupune o relaţie între cel
puţin doi parteneri, am introdus acest paragraf pentru a pune accentul pe sursele de putere care
sunt, în mod predominant, dependente de personalitatea indivizilor.
D. Hellriegel şi colab. (1993) fac o analiză interesantă şi consistentă a ceea ce autorii
denumesc "comportament politic" în organizaţii. Ei definesc comportamentul politic al
indivizilor şi al grupurilor drept "tendinţa de a influenţa comportamentul altora şi cursul
evenimentelor în interiorul unei organizaţii, de a proteja interesele personale, de a obţine
satisfacerea propriilor sale nevoi şi de a se apropia de atingerea propriilor obiective, dorinţa
de a obţine ceva în detrimentul celorlalţi. (Hellriegel şi colab., 1993). După cum observăm,
această definiţie se referă la modul de utilizare a puterii de către indivizi sau grupuri pentru
atingerea propriilor obiective, comportamentul generat de putere, puterea fiind aici înţeleasă în
accepţiunea ei cea mai largă.
În urma unor studii realizate în mai multe ţări, pe loturi formate din personal cu funcţii de
conducere medii şi superioare, autorii ajung la concluzia că anumite persoane par a fi într-o
măsură mai mare înclinate de a adopta un comportament politic. Principalele trăsături de
personalitate care corelează cu comportamentul politic ar fi:
• Nevoia de putere - motivaţia unei persoane care este puternic tentată de a influenţa sau de a
dirija pe ceilalţi şi de controla mediul său social; dorinţa de a lăsa o marcă, de a controla
mediul şi de a influenţa pe celălalt este deseori asociată cu un comportament eficace a
managerului, cu un tratament echitabil al subordonaţilor şi deci cu un climat organizaţional
bun.
• Machiavelismul - evocă viclenia şi oportunismul în relaţiile între indivizi; el se caracterizează
prin: 1) folosirea şireteniei şi a înşelăciunii în relaţiile cu altul, 2) o privire cinică asupra
naturii umane, 3) absenţa consideraţiei pentru morala convenţională; este, din toate variabilele
examinate, cel care corelează cel mai strâns cu comportamentul politic.
• Locul controlului - măsura în care indivizii cred că pot controla evenimentele care îi
afectează; persoanele care au un "loc al controlului" intern au tendinţa de a adopta un
comportament politic.
• Tendinţa de a risca - cei cărora le place riscul adoptă cu mai mare uşurinţă un comportament
politic; mai multe studii arată că consecinţele adverse - retrogradarea, punctaj scăzut,
pierderea unei competiţii - antrenează indivizii sau grupurile care preferă situaţiile de risc într-
un comportament politic (Hellriegel şi colab., 1993).
2. 3. Strategii de influenţă
Anne Donnellon, argumentează faptul că există trei principale strategii de influenţare

reciprocă puse în joc de partenerii unei relaţii de putere: ameninţarea; apelul la valori, emoţii,
raţiune; schimbul. (Anne Donnellon, 1994)
12
• Ameninţarea ca strategie de exercitare a puterii presupune a încerca de a constrânge o

persoană de a face ceva prin sublinierea consecinţelor negative pe care le-ar antrena refuzul
său; poate fi implicită sau explicită fiind principala sursă care induce supunerea ierarhică.
• Apelul la valori, emoţii sau raţiune reprezintă încercarea de influenţare prin referire la
credinţe, emoţii, valori morale sau evenimente semnificative care argumentează poziţia celui
care îşi exercită astfel puterea
• Schimbul este considerat de autoare mijlocul cel mai eficace de influenţare reciprocă.
Strategie schimbului, în esenţă, presupune obţinerea de compensări, gratificaţiilor sau
avantaje de altă natură în schimbul acceptării cedării unei poziţii sau resurse (de orice
natură) părţii adverse. Schimbul se practică atât pe orizontală cât şi pe verticală şi implică
diferite "monezi de schimb" iar actorii sociali îşi negociază poziţiile şi îşi exercită puterea
prin intermediul acestora.
Un studiu transnaţional realizat de D. Hellriegel şi colab., în 1993, pe 360 pe cadre
superioare şi medii a vizat analiza caracteristicilor a 7 strategii de influenţă:
• raţiunea (apel la fapte şi date pentru construirea unui raţionament argumentativ logic);
• bunăvoinţa (recurgerea la flatare, la impresionare afectivă şi apelul la bunăvoinţă);
• coaliţia (mobilizarea altor persoane aparţinând organizaţiei);
• schimbul (negocierea bazată pe schimbul de avantaje sau de favoruri);
• autoritatea (utilizarea metodelor directe şi energice);
• recursul la autoritatea superiorilor (obţinerea de susţinere de la nivelurile ierarhice
superioare);
• sancţiunile (folosire recompenselor şi a sancţiunilor).
Concluziile la care au ajuns autorii, după analiza datelor, pot fi redate succint astfel:
o nu există diferenţe esenţiale între ţări în ceea ce priveşte modul de exercitare a influenţei;
o pentru încercarea de a influenţa superiorii se recurge frecvent la următoarele strategii de
influenţă (prezentare în ordinea descrescătoare a importantei lor): raţiunea, coaliţia,
bunăvoinţa, schimbul, autoritatea, recursul la autoritatea superiorilor.
o pentru încercarea de a influenţa subordonaţii, strategiile de influenţă la care se recurge cel
mai frecvent sunt: raţiunea, autoritatea, bunăvoinţa, coaliţia, schimbul, recursul la autoritatea
superiorilor, sancţiunile.
o managerii care dispun de resurse superioare comparativ cu cei care controlează resurse
reduse, utilizează o mare varietate de strategii de influenţă decât colegii lor cu putere mai
mică;
o managerii deţinând o mare putere, îşi folosesc autoritatea mai frecvent decât colegii a căror
putere este mei mică.
o dacă reuşita este puţin probabilă managerii sunt tentaţi să utilizeze mai mult autoritatea lor şi
ameninţarea cu sancţiuni pentru a-şi atinge obiectivele.
o manifestarea autorităţii este frecvent utilizată când: obiectivele sunt în beneficiul
organizaţiei; speranţele de reuşită sunt slabe; puterea organizaţională este mare;
o apelul la raţiune este frecvent când: obiectivele sunt în beneficiul organizaţiei; speranţele de
reuşită sunt mari; puterea organizaţională este mare;
o bunăvoinţa este frecvent folosită când: obiectivele sunt în beneficiul persoanei; speranţele de
reuşită sunt slabe; puterea organizaţională este slabă; (D. Hellriegel şi colab., 1993).
2. 4. Caracteristici şi paradoxuri ale puterii
J. Rojot şi A. Bergmann, într-un articol redactat în 1990, identifică şi definesc

următoarele caracteristici ale puterii:
13
o Puterea este un dat relaţional care apare numai dacă doi /mai mulţi actori sunt în relaţie.
o Puterea este relativă, depinzând de situaţie (în funcţie de care se poate mobiliza puterea,
resursele şi constrângerile fiecărui actor) şi de actorii implicaţi.
o Puterea unui actor este independentă de puterea altui actor. A cunoaşte puterea unui actor
într-o situaţie dată, nu ne spune nimic de puterea celuilalt actor în altă situaţie.
o Puterea este subiectivă. Puterea sau teama de putere este de cele mai multe ori în mintea
noastră. În situaţii similare aceleaşi fapte pot fi percepute foarte diferit de către actori.
o Puterea este intranzitivă. Dacă A are putere asupra lui B, în relaţia sa cu B, iar B are putere
asupra lui C, aceasta nu înseamnă că A are putere asupra lui C (J. Rojot, A. Bergmann,
1990).
Dar, aşa cum sublinia Anne Donnellon (1994) analiza puterii a permis identificarea unor
„paradoxuri”, sesizate deseori şi de ne-specialişti:
☺ Puterea este de cele mai multe ori înţeleasă ca o forţă negativă, subversivă dar inevitabilă
în organizaţii. De fapt lipsa puterii ("l'impuissances") este mult mai perversă şi mai
dăunătoare pentru viitorul unei organizaţii.
☺ Folosirea puterii (abuzul) restrânge de fapt capacităţile de influenţă (de putere), duce la
scăderea puterii reale. Studiile indică că ameninţarea şi manipularea antrenează
rezistenţe, ranchiună şi revoltă din partea celor care îi sunt victime.
☺ Puterea provoacă schimbări şi influenţează personalitatea celui care o deţine. Foarte
adesea acesta sfârşeşte prin avea o percepţie deformată asupra lui însăşi şi asupra celor
asupra cărora el îşi exercită această putere. „Cu cât deţinem mai mult puterea, cu atât ea
ne posedă”. (Anne Donnellon, 1994)
Aşa cum am precizat deja, exercitarea conducerii este imposibilă fără existenţa puterii (a
capacităţii de a influenţa deciziile în colectivul de care aparţine sau de a le impune pe cele în
acord cu propriul punct de vedere), fie că este vorba de puterea în termeni de o autoritate
(influenţa pe care o asigură poziţia în ierarhia organizaţiei), fie că este vorba de puterea în
termeni de prestigiu (influenţa provine din statutul dat de o competenţă particulară, independentă
de poziţia ierarhică).
Deşi puterea nu explică întreg conceptul de leadership, putem considera că ea stă la baza
actului de conducere, ceilalţi factori acţionând ca factori moderatori ai acesteia.
2. 5. Conflictul in organizaţii
Conflictul este un concept dificil de definit. În organizaţii, el reprezintă ca o incompatibilitate

totală, parţială, reală sau subiectivă, între rolurile, obiectivele, intenţiile şi interesele unui sau mai
multor indivizi, grupuri sau servicii
În accepţiunea sa cea mai largă, conflictul este orice formă a relaţiilor social-umane în care
părţile ce interacţionează percep faptul real că ele sunt diferite şi /sau incompatibile (total sau
parţial), sau, la un nivel superior al conflictului, aceste diferenţe interferează, se blochează
reciproc.
Conflictul apare atunci când două sau mai multe părţi percep că valorile sau nevoile lor sunt
incompatibile. Valorile sunt incompatibile dacă fiecare le contrazice / se opune celorlalte (de ex.,
credinţa că avortul este întotdeauna o crimă şi credinţa că avortul nu este crimă), dacă se crede
sau într-adevăr obstrucţionează, interferează sau face mai puţin probabilă satisfacerea nevoii
celuilalt (de ex. doi oameni care concurează pentru acelaşi post).
Valorile sunt acele credinţe care au importanţă pentru individ. Ex.: credinţe religioase, politice şi
morale. Valoarea este ceea ce preţuieşte individul şi, prin urmare, constituie un vector ce-i
orientează conduita, acţiunile: banul poate fi o valoare, cultura etc. In afara nevoilor fizice,
există nevoi legate de bunăstarea psihologică şi emoţională şi de stima de sine, de identitatea de
grup şi acceptarea de către ceilalţi. Conflictul este deseori legat de status, putere, prestigiu,
14
stimă de sine, "principii" sau credinţe religioase sau politice. Incompatibilitatea poate fi rezumată
astfel: "Tu interferezi cu ceea ce eu vreau să fac şi să fiu”.
Cauzele conflictului pot fi: incompatibilitatea reală, incompatibilitatea percepută, percepţii
greşite (“neînţelegeri”), lipsa de comunicare, agresivitatea.
2. 5. 1. Formele de conflict şi poziţiile ierarhice în organizaţie
În funcţie de poziţia ierarhică a protagoniştilor putem distinge trei forme de conflict: conflictul
vertical şi conflictul orizontal .
Conflictul vertical se referă la problemele sau neînţelegerile susceptibile de a se produce între

membri sau colective plasate pe diferite nivele ierarhice în organizaţie. De regulă acest tip de
conflict apare între subordonaţi şi superiorul lor datorită, de exemplu:
Ö a unui control excesiv exercitat de şeful unui colectiv şi perceput de subordonaţi ca fiind
exagerat sau răuvoitor;
Ö unor probleme de comunicare care fac să apară informaţii ne-confirmate de tipul
propunerilor pentru concediere sau întocmirii unor rapoarte de sancţionare unor muncitori;
Ö a unor incompatibilităţi între scopurile, ideile sau credinţele ocupanţilor diferitelor poziţii
ierarhice;
Conflictul orizontal apare între membrii sau colectivele plasate la acelaşi nivel ierarhic. Acesta
poate să apară pentru că servicii /colective diferite urmăresc realizarea unor obiective diferite în
cadrul unei organizaţii (colectivul de marketing şi cel financiar-contabil). Deseori ei uită faptul
că scopurile fiecărui departament /colectiv trebuie să se articuleze la celelalte, raţiunea pentru
care ele au fost proiectate fiind buna funcţionare a organizaţiei ca întreg. Realizarea propriilor
obiective devenind un scop în sine, poate provoca “fricţiuni” la nivelul colaborării globale, un
colectiv putând împiedica realizarea obiectivelor celuilalt şi declanşând procesul conflictual.
Un asemenea conflict poate apărea şi din motive personale, şefii unor astfel de colective,
pornind de la relaţii inter-personale defectuoase, antrenând într-un conflict şi colectivele pe care
le conduc.
2. 5. 2. Gestiunea conflictelor
Există multe definiţii ale rezolvării conflictului. Cea mai simplă postulează că rezolvarea
conflictului este orice proces care duce la rezolvarea unui conflict. Aceasta poate include lupta
(chiar violentă), judecata în instanţă, negocierea sau discuţia şi renunţarea.
Iată o definiţie care optează pentru termenul exact de “lichidare” a conflictului, în locul celor de
rezolvare, încheiere, stingere, eliminare: Rezolvarea conflictului înseamnă lichidarea lui prin
metode analitice şi care merg la rădăcina problemei. Înseamnă a se ajunge la un rezultat care
este văzut de ambele părţi ca fiind o soluţie permanentă a problemei”. Abilităţile de rezolvare a
conflictului implică cogniţia (sau gîndirea), afectivitatea (sau sentimentele) şi comportamentul
(inclusiv comunicarea).
Studiul rezolvării conflictelor valorifică informaţii din: psihologie, antropologie, sociologie,

istorie, politică, drept, management, filosofie, studii asupra religiei, din asistenţa socială şi mai
nou apăruta creatologie. Principiile şi tehnicile rezolvării conflictului rămîn identice în toate
domeniile: în viaţa personală sau profesională, în relaţiile de conducere şi industriale, în asistenţa
socială, psihologie şi consiliere, drept şi comerţ, planificarea mediului şi educaţie.
Disciplina rezolvării conflictelor se edifică pe câteva idei fundamentale, care contrariază
prejudecăţile şi atitudinile noastre vis-à-vis de fenomenul conflictual.
Lărgirea sensului conceptului de conflict, care include acum şi diferenţele dintre oameni.
15
Acceptarea conflictului, recunoaşterea prezenţei sale universale.

Transformarea conflictelor, prin natura lor negative şi distructive, în oportunităţi, şanse de
progres. Aceasta se poate realiza prin convertirea, re-orientarea energiei conflictului în direcţii
acceptate şi utile social sau, cel puţin post factum, după manifestarea acestuia, prin valorificarea
lui ca experienţă de viaţă, ca act de învăţare cu beneficii profilactice (cum să evităm repetarea
lui) sau diagnostice, epistemice (aprofundăm înţelegerea celuilalt, a noastră înşine, a
fenomenelor psiho-sociale).
Disciplina RC propune o nouă abordare, finalitate şi, implicit, metodă de rezolvare a
conflictelor, una la sfârşitul căreia ambii sau toţi protagoniştii beneficiază de avantajele care în
mod curent revin exclusiv învingătorului; victorie-victorie. Este "filosofia" rezolvării
conflictelor, forţa ei (oferă o rezolvare de durată, întrucît convine integral şi în consecinţă este
acceptată de părţile implicate), temeiul etic şi psihologic.
2. 5. 3. Strategii e rezolvare a conflictelor
Înainte de a alege strategia de rezolvare a conflictului cea mai adecvată este important să
înţelegem care sunt consecinţelor diferitelor strategii de abordare a conflictelor. Pentru a rezolva
un conflict putem combina mai multe strategii sau să folosim numai una singură. Există
numeroase modele teoretice şi strategii de negociere şi de rezolvare a conflictelor. În continuare
prezentam unul din modele generale mai des citat în literatura de specialitate (model care
reuneşte principiile mai multor modele de rezolvare a conflictelor) cu strategiile consecutive lui.
Există cinci tipuri de strategii de rezolvare a conflictului. Graficul de mai jos le explicitează în
funcţie de interesul acordat pentru rezolvarea obiectivelor proprii sau a obiectivelor părţii
adverse.
Evitarea este caracterizată prin refuzul de a discuta situaţia conflictuală. Astfel persoanele care
adoptă această strategie preferă să nu facă nimic pentru că:
ª conflictul în sine (şi rezolvarea lui) nu a re consecinţe sau are consecinţe de mică importanţă;
sau
ª îţi imaginează că şansele lor de a obţine un rezultat sunt foarte mici (chiar dacă “miza” este
foarte mare);
ª sau, chiar dacă situaţia conflictuală este foarte serioasă, dacă vor “deschide” conflictul,
ambele părţi vor pierde;
Concilierea poate apărea dacă una din părţile implicate în conflict este convinsă că nu are
posibilitatea de a obţine satisfacţie dacă îţi va menţine aceeaşi poziţie; Altfel spus va permite
celeilalte părţi să dobândească anumite avantajele sau să-şi atingă anumite obiective în
detrimentul propriilor interese şi avantaje. Punctele de divergenţă vor fi discutate sau subliniate,
dar fără să se ajungă la găsirea unei soluţii avantajoase pentru ambele părţi, una din părţi va
permite celeilalte să obţină anumite avantaje fără să se opună.
Compromisul apare atunci când ambele părţi fac sacrificii considerabile, una în favoarea
celeilalte, numai pentru a obţine stingerea conflictului (nici una din părţi ne având pe deplin
satisfăcute propriile interese, ca în cazul concilierii).
Strategia autocratică este aplicată de acei indivizi sau grupuri care au intenţia fermă de aşi
atinge propriile interese în detrimentul intereselor celorlalţi. Ei vor face apel la autoritatea şi la
puterea de care dispun pentru aşi impune propriul punct de vedere. Acest tip de reacţie poate fi
justificat în timp de criză.
16
Strategia democratică este adoptată de cei care caută o soluţie care să satisfacă pe deplin
nevoile celor două părţi implicate în conflict. Bineînţeles că căutarea unor astfel de soluţii este o
sarcină dificilă nu întotdeauna realizabilă.
Alte strategii adoptate în faţa conflictului
În scopul de a dezamorsa un conflict se poate apela la o a treia persoană, persoană exterioară
conflictului şi independentă de cele două părţi implicate. Acesta va juca rolul de arbitru, de
mediator sau de moderator şi va urmări să favorizeze exprimarea liberă a opiniilor şi poziţiilor
celor două părţi aflate în conflict. Cel mai adesea poziţia de arbitru presupune autoritatea de a
lua, în final, o decizie la care se vor supune ambele părţi, în timp ce cea de moderator sau de
conciliator presupune o mediere de pe poziţia unui expert-consultant în scopul de a ajuta părţile
să negocieze găsirea unei soluţii acceptate de comun acord.
Sarcina unui moderator nu este uşoară, acesta, pe parcursul mai multor întâlniri trebuind să
conducă cele două părţi spre găsirea unei soluţii de rezolvare a conflictului. Moderatorul trebui
să respecte o serie de principii elementare care ţin de confidenţialitatea, asigurarea climatului
psihologic, neutralitatea faţă de ambele părţi, evitarea impunerii unor soluţii etc.
Strategii de rezolvare a conflictelor
Interes pentru Autocraţie Democraţie

propriile Autoritate Colaborare
obiective Dominare Integrare
Forţă Compromis
Negociere
Evitare Conciliere
Retragere Adaptare
Laisser-faire Liniştire
Interes pentru relaţia cu

celălalt sau pentru celălalt
Activitate
Puterea poate avea două componente: autoritatea (data de aspectul ei formal - prin funcţie, grad/
titlu, vechime etc.) şi prestigiul (dat de aspectul informal - prin competenţă, calitatea relaţionării,
charismă etc.). Alegeţi două persoane din mediul dumneavoastră profesional, una la care să
predomine aspectul formal al puterii (autoritatea), cealaltă la care să predomine aspectul informal al
puterii (prestigiul) şi descrieţi-le insistând pe evidenţierea surselor puterii acestora şi modalităţile
fiecăreia de „manifestare” sau „exercitare” a puterii.
Din acesta perspectivă faceţi o scurtă analiză a celor două cazuri (studiu de caz, 2 pagini)
17
Întrebări
1. Ce diferenţe există între factorii „nevoia de putere” şi „machiavelismul”, ca trăsături de

personalitate care corelează cu dimensiunea „comportament politic”.
2. Ce relaţie există între teoriile care pun accent pe dependenţă în explicare puterii şi cele care
subliniază rolul incertitudinii în definirea acestui concept.
3. De credeţi că puterea provoacă schimbări şi influenţează personalitatea celui care o deţine?

Argumentaţi!
3. Teorii ale leadership-ului

Există trei abordări principale în încercarea de a defini şi explica leadership-ul:
o abordarea axată pe trăsături – stipulează că există anumite trăsături /calităţi individuale care
permit identificarea liderului eficace şi compararea lui cu liderul ineficace;
o abordarea comportamentală – consideră că aspectul cele mai important ale leadership-ului
este comportamentul efectiv de conducere, acesta depinzând de capacitatea liderului de a
învăţa şi utiliza astfel de comportamente.
o abordarea situaţională – afirmă că eficacitatea liderului nu este determinată numai de
comportamentul lui ci şi de contextul în care el evoluează şi la care trebuie să fie adecvat sau
să se adapteze.
3. 1. Abordări axate pe trăsături
Abordările axate pe trăsături stipulează că există caracteristici individuale care ne

permite să distingem un lider eficace de un lider ineficace, atenţia cercetătorilor focalizându-se
asupra identificării şi definirii trăsăturilor de personalitate, considerate drept caracteristici
definitorii pentru un conducător eficient.
3. 1. 1. Descrieri intuitive ale liderilor
Primele prezentări ale trăsăturilor definitorii ale liderului s-a realizat pornind de la
descrieri intuitive realizate de practicieni sau gânditori cu preocupare în acest domeniu.
Un exemplu în acest sens o constituie teoria liderului investit cu autoritate charismatica,
teorie elaborata de sociologul Max Weber. Din această perspectivă au fost elaborate diverse liste
de trăsături considerate drept caracteristice pentru profilul psihosocial al unui conducător,
atribute de genul:
o însuşiri de personalitate, ca: energie, dinamism, tendinţa spre activitate, spiritul de
iniţiativă, încrederea în sine, grad înalt de autocontrol, extraversiune.
o aptitudini speciale, cum ar fi: competenţa profesională, fluenţa verbală, sensibilitatea la
relaţiile interpersonale.
De-a lungul anilor s-a conturat tot mai clar ideea că nu există un tip ideal de personalitate
pentru un şef (manager, lider, conducător) care să satisfacă atât cerinţele producţiei şi ale
angajaţilor cât şi pe cele ale situaţiei concrete. Mai mult încă, se pot cita numeroşi şefi deosebit
de eficienţi care nu întrunesc nici pe departe exigenţele de mai jus, ba uneori le sfidează prin
18
defecte vizibile. Şi totuşi, cei mai mulţi autori, proveniţi în special din domeniul activităţii
practice şi nu din cel al cercetării, atribuie liderului anumite însuşiri:
1. Vitalitate şi rezistenţă fizică. Entuziasm în muncă, pasiune.
2. Inteligenţă şi judecată în acţiune - capacitatea efectivă de rezolvare a problemelor, de a face
design-ul strategiilor, de fixare a priorităţilor şi gîndire raţională şi intuitivă.
3. Dispoziţia (voinţa) de a accepta responsabilităţi - impulsul de a lua iniţiativa într-o situaţie
socială, de a păşi inainte cînd nimeni nu vrea.
4. Competenţă la sarcină – a avea cunoştinte, competenţe, experinţă în legătură cu sarcina
5. Abilitatea de a lucra cu oamenii - capacitatea de a aprecia corect pregătirea sau rezistenţa
subordonaţilor, de a se mişca în direcţia dată, de a şti cind anume disensiunile sau confuzia
afectează voinţa grupului de a acţiona şi de a înţelege sensibilităţile.
6. Nevoia de realizare – nevoie de a munci pentru a înfăptui ceva valoros.
În astfel de studii mai sunt citate: curaj, hotărîre, fermitate, capacitatea de a inspira.,
capacitate de a convinge, încredere în sine, ascendenţă (dominare), adaptabilitate, capacitatea
de a conduce prin adaptarea stilurilor de conducere la situaţie etc.
3. 1. 2. Trăsături ale liderului identificate prin studii empirice
Dincolo de formulările pur intuitive, metodologia empirică pentru identificarea tipului de

lider a fost pentru prima dată verificată pe o scară foarte mare în perioada celor două războaie
mondiale. Ea a fost eficace în special pentru identificarea piloţilor şi ofiţerilor cu aptitudini de
lider. Caracteristicile liderilor, pe lângă faptul că au fost identificate prin testări psihologice, au
fost studiate şi prin raportare la comportamentele în situaţii de grup, observate direct şi urmărirea
evoluţiei acestor subiecţi pe termene lung. Caracteristicile analizate au fost repartizate în 6 grupe
(Stogdill, 1974):
• Caracteristici fizice. Vârsta, talia, greutatea, aparenţa fizică, sunt printre principalele
caracteristici fizice care au fost explorate. Totuşi cercetările empirice nu au permis stabilirea
unei legături directă şi cauzală între aceste caracteristici şi leadership.
• Caracteristici sociale. Multe studii s-au centrat pe educaţie, poziţia socială şi mobilitatea
socială a liderilor. Nu s-a identificat nici o legătură semnificativă între acestea şi stilul de
leadership.
• Inteligenţa. A existat tentaţia de a se verifica dacă există o relaţie între rolul de lider şi
capacitatea intelectuală a acestuia, relaţie după care liderul ar poseda o mai bună judecată, o
capacitate decizională remarcabilă, un volum mare de cunoştinţe sau o facilitate deosebită de
exprimare. Rezultate arătă că, deşi această corelaţie este constantă, ea este foarte slabă.
• Caracteristici de personalitate. Faptul de a avea încredere în sine, un spirit activ, o
integritate caracterială şi o nevoie de a domina, au fost des asociate unui lider. Rezultatele
cercetărilor au arătat că relaţia este puternică în majoritatea situaţiilor, dar nu se verifică în
toate cazurile.
• Caracteristicile legate de sarcină. Rezultatele cercetărilor au demonstrat că, în general, un
lider poate fi definit ca un individ demonstrând o mare motivaţie, o nevoie de realizare
puternică ca şi un simţ remarcabil al responsabilităţii şi iniţiativei (corelaţii puternice şi
stabile).
• Abilităţile sociale şi inter-personale. S-a demonstrat că, în general, un lider participă activ
la multe activităţi că este în relaţie cu un mare varietate de indivizi şi face dovada unor
aptitudini remarcabile de cooperare.
Aceste studii au fost în parte acceptate de analiştii domeniului, în parte respinse sau
contestate de aceştia. Iată câteva observaţii critice:
19
o multe din studiile raportate în acest domeniu s-au dovedit neconcludente (referitor la relaţia
dintre anumite caracteristici şi eficacitatea liderului)
o caracteristicile importante într-o situaţie nu sunt necesare într-o altă situaţie;
o aceste studii nu ţin cont de mediul în care individul evoluează şi de consecinţele acestuia
asupra particularităţilor şi eficienţei unui anumit stil.
De exemplu, Potter şi Fiedler au demonstrat (1981) că factorul inteligenţa liderului
concordă cu randamentul acestuia atunci când relaţia între lider şi superiorul său este bună. Dacă
relaţiile dintre cei doi presupun tensiune sau stres, atunci experienţa liderului este un mai bun
barometru al eficienţei decât inteligenţa sa.
Dacă ne referim trăsături ale liderului eficace nu putem să ignorăm trăsăturile care ar
putea împiedica o persoană să devină un lider eficient. Morgan McCall şi Michael Lombardo
într-un studiu publicat în 1983, au arătat că persoanele care au eşuat ca lideri aveau unul sau mai
multe din trăsăturile pe care ei le-au numit „defecte fatale”:
o insensibilitate faţă de problemele celorlalţi, aroganţă
o distanţă şi „răceală” în relaţiile interpersonale
o incapacitate de a gândi strategic
o incapacitate de delegare a sarcinilor
o ambiţie nemăsurată
o dependenţă faţă de o persoană sau o „bisericuţă” din organizaţie;
o lipsă de probitate morală, etc.
În studii similare, insensibilitatea faţă de colaboratori sau subordonaţi, rigiditatea/ lipsa
de flexibilitate sau neimplicarea în activitate, sunt frecvent citate ca trăsături care împiedică o
persoană să fie percepută ca lider.
3. 1. 3. Alte studii privind performanţa
Alţi factori consideraţi relevanţi pentru descrierea personalităţii liderului performant sunt
cei care fac referire la dimensiunea biografică. În acest sens studii empirice au pus în evidenţă
următoarele variabile ca având relevanţă pentru performanţa liderului:
• Ordinea naşterii - tipul de performanţă în plan social depinde de locul şi relaţiile dintre fraţi.
Ordinea naşterii (locul între fraţi) influenţează modul de formare a personalităţii performante
prin tipul de educaţie pe care o pot primi fiecare dintre copii. Modul de situare între fraţi
(copilul unic, primul născut, copilul de mijloc si mezinul) oferind copilului un echipament
specific de experienţe în prima copilărie îi permite, la maturitate, obţinerea succesului în plan
social în funcţie de un context socio-politic specific:
o prăbuşirea instituţiilor sociale reclamă personalitatea formată pe baza experienţelor
specifice copilului unic;
o expansiunea şi confruntarea "imperială" - primul născut;
o consolidarea şi reorganizarea afacerilor interne - copilul mijlociu;
o rebeliunea si revolta - mezinul.
• Educaţia formală - nivelul educaţiei formale influenţează capacitatea performantă:
o pentru liderii de înainte de deceniul al 5-lea, relaţia dintre eminenţă şi educaţia formală a
fost liniară şi negativă (gradul de instruire "inhibă" calităţile de "mare lider");
o pentru creatori maximul de performanţă este atins (în termeni probabilistici) cu un nivel
de instruire plasat între facultate şi studii aprofundate;
o pentru liderii politici, cei mai dogmatici au fost cei cu titluri ştiinţifice înalte, iar cei mai
flexibili au fost cei care au părăsit colegiul în anii II - III;
o pentru liderii moderni s-a înregistrat o corelaţie între performanţă şi nivelul de instruire,
existând un maximum plasat la nivelul anilor de studiu universitar (complexitatea
crescută a sistemelor politice moderne cer un nivel educativ mai mare).
20
• Vârsta - între vârsta si performanta este o relaţie curbilinie:

o optimum performanţei (cu excepţia performantelor sportive si a celor înregistrate de lideri
în contexte stabilizate) înregistrându-se între 30 si 40 de ani. Vârsta optimă pentru
creativitate se plasează în ultimii ani ai deceniului IV de viaţă (când conjuncţia între
entuziasm şi experienţă este optimă) iar apogeul se plasează la vârste diferite pentru
discipline diferite (poezia, matematica, inovaţia religioasă şi revoluţia politică reclamă
mai mult entuziasm, iar cercetarea ştiinţifică, administraţia religioasă şi consolidarea
politică - mai multă experienţă).
Modelul trăsăturilor a dominat până in anii 60, fără însă a se ajunge la constituirea unei
liste de trăsături acceptate de majoritatea analiştilor, trăsături ce ar reflecta în mod adecvat
profilul psihosocial al conducătorului. Mai mult decât atât, existenţa unui spectru foarte larg de
domenii ale activităţii umane, solicitând competenţe sau caracteristici de personalitate specifice,
duce la inventarierea unui număr mare de factori care pot fi responsabili de performanţă în
conducere şi reduce şansa definirii unor factori universali, valabili în toate situaţiile.
Insuccesele modului de abordare prin prisma modelului trăsăturilor a determinat
canalizarea preocupărilor spre identificarea "stilului optim de conducere" încercându-se
descoperirea unor principii ale conducerii eficiente care să poată fi „învăţate” şi practicate,
dincolo de diferenţele de personalitate.
3. 2. Abordări axate pe comportamente
Abordările axate pe comportamente pun accent pe faptul că un lider eficace adoptă un stil
de comportament eficace care incită, mobilizează indivizii sau grupurile spre atingerea
obiectivelor organizaţionale favorizând în mod egal o mai bună productivitate şi satisfacţia
angajaţilor. Ca dominantă a aceste abordări, majoritatea studiilor au evidenţiat două tipuri de
lideri: orientaţi spre sarcină şi orientaţi pe angajaţi.
Cercetările de la Universitatea Ohio, sub conducerea lui Ralph Stogdill, au avut ca
obiective să determine: a) elementele care influenţează comportamentul liderului; b) efectul
stilului de leadership asupra randamentului şi satisfacţiei în muncă (Stogdill, 1974). Două tipuri
de întrebări au stat la baza acestor de cercetări: Este posibil de a regrupa tipuri de comportament
similare pentru a construi un model de leadership eficace? Stilul de leadership influenţează atât
randamentul cât şi satisfacţia în muncă? Rezultatele au arătat că comportamentul liderului
variază după două dimensiuni; dimensiunea structurală (sarcina) şi dimensiunea relaţională
(relaţia):
Stilul de lider orientat spre sarcină (dimensiunea structurală): liderul pune accent pe
definirea şi repartizarea sarcinilor de realizat, pe stabilirea unui nivel de comunicare formală
în grup şi pe definirea direcţiilor de activitate a grupului. Scopul principal: atingerea
obiectivelor /îndeplinirea sarcinilor.
Stilul de lider orientat spre angajat (dimensiunea relaţională): liderul pune accent pe
comportamente care creează un climat de muncă în care încrederea, respectul mutual,
prietenia şi susţinerea ocupă un loc important. Liderul se preocupă de securitatea şi confortul
angajatului. Favorizează stabilirea relaţiilor inter-personale, se interesează de nevoile
angajaţilor şi de satisfacţia lor în muncă şi îşi face timp pentru a-i asculta. În consecinţă acest
tip de lider favorizează relaţiile de muncă sănătoase, fondate pe o încredere mutuală, pe o
bună comunicare şi pe respectul ideilor şi opiniilor personale.
Puternic
Orientat spre individ Orientat spre individ şi sarcină
Stil orientat
spre individ Laisser-faire Orienta spre sarcină
(dimensiunea
relaţională) Slab
Slab Puternic
Stil orientat spre sarcină
21
(dimensiunea structurală)
Figura 2. Modelul bidimensional de leadership al cercetătorilor de la Ohio
Există două chestionare care permit măsurarea gradului de acceptare de către şefi a unui
din cele două stiluri: Leadership Opinion Questionnare (LOQ) care măsoară stilul de lider aşa
cum este perceput de liderul însuşi. Leadership Behavior Questionnare (LBQ) cere măsoară
stilul de lider perceput de subordonaţi. Liderul care poate să adopte ambele stiluri (care sunt
considerate independente) este liderul ideal.
Grila de gestionare a lui Blake şi Mouton. Aceşti cercetători au pus la punct o versiune
modificată şi îmbogăţită a modelului de la Ohio. Această grilă de gestiune, indică factorii
dominanţi implicaţi în evaluarea unui lider, factori relevanţi pentru determinarea caracteristicilor
unui lider capabil să atingă scopuri organizaţionale prescrise.
Această grilă permite plasarea comportamentului liderilor în funcţie de două axe: a) interesul
liderului pentru producţie; b) interesul pentru relaţiile umane. Din combinarea celor două axe
rezultă:
• gestiunea autocratică - stil de gestiune centrat pe sarcină; interes maxim pentru
producţie şi un interes minim pentru individ; preocuparea principală acestui stil de lider
este de a menţine un randament care să permită atingerea obiectivelor organizaţionale şi
poate adopta şi măsuri coercitive pentru a atinge aceste obiective; nu este preocupat de
trebuinţele, opiniilor, ideile atitudinile sau sentimentele angajaţilor.
• gestiunea paternalistă – stil de gestiune centrat pe relaţie; interes minim pentru
producţie şi maxim pentru individ; preocuparea principală – menţinerea unor relaţii
pozitive şi armonioase cu angajaţii, evitarea stărilor conflictuale; acestea se obţin de
regulă prin sacrificarea obiectivelor legate de producţie;
• gestiunea anemică - stil de gestiune “demisionar” care evită luarea de decizii sau
stabilirea unor relaţii cu subordonaţi; interes minim pentru ambele dimensiuni;
• gestiunea democratică - stil de gestiune prin obiective; corespunde liderului ideal;
interes maxim pentru ambele dimensiuni; liderul fixează obiective şi acordă încredere
angajaţilor săi; caută să maximizeze creativitatea, satisfacţia, productivitatea şi
eficacitatea;
• gestiunea de tip
intermediar, adoptă o Puternic
G rila gestiunii a lui Blake şi M outon
atitudine de compromis 9
demonstrând un interes 8 G estiune G estiune
mediu pentru individ şi 7
paternalistă
(1 – 9)
dem ocratică
(9 – 9)
I nteres
pentru productivitate; pe ntru
6
fixează obiective ce relaţii G estiune
necesită puţin efort şi 5 interm ediară
(5 – 5)
cere o muncă care să se 4
situeze doar la un nivel 3 G estiune G estiune
acceptabil; oferă o anem ică
(1 – 1)
autocratică
(9 – 1)
2
recunoaştere rezonabilă
1
pentru eforturi Slab
rezonabile. 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Slab Puternic
Interes pentru producţie
Figura 3. Grila de gestionare a
22
lui Blake şi Mouton.
Observaţii critice: ca şi studiile de la Ohio, nu se ţine cont de imperativele situaţionale, de

caracteristicile subordonaţilor, de structura organizaţională, de dinamica de grup, de mediul
fizic şi contextul economic. Korman şi Keer şi Schriesheim au arătat în 1960 că nu există un
stil de lider mai eficace decât altul. Toate depind de situaţie. Astfel, antecedentele angajaţilor
şi statutul lor, rolul grupului în organizaţie, coeziunea sa internă, structura formală a
organizaţiei, natura caracteristicilor personale a subordonaţilor trebuie să fie luate în calcul.
În consecinţă, este imposibil ca, plecând de la rezultatele obţinute, de a determina un singur
tip de leadership care să fie eficace în toate situaţiile.
Cercetările Universităţii din Michigan. La această universitate, în 1961, Likert a efectuat

studii în aceeaşi epocă cu cele de la Ohio. Unul din obiectivele vizate de cele două universităţi a
fost asemănător: a defini stiluri de comportament de leadership care exercită o influenţă pozitivă
asupra randamentului şi satisfacţiei angajaţilor. Rezultatele au fost similare: cei din Michigan au
relevat două tipuri de lider: stilul orientat spre indivizi şi stilul orientat spre sarcină. Cel orientat
spre individ vizează confortul angajatului şi stabilirea unui climat de încredere delegând
responsabilităţile. Cel orientat spre sarcină vizează normele de producţie şi mijloacele utilizate
pentru a le atinge. Diferenţa a constat în faptul că cercetătorii de la Universitatea din Michigan
au promovat ideea că stilul de lider orientat spre angajaţi este cel mai eficient, aceşti lideri
asigurând o mai mare productivitate de grup şi o satisfacţie crescută a angajaţilor. Este vorba de
managerii care îşi concentrau atenţia asupra problemelor salariaţilor, depuneau eforturi pentru a
construi echipe de lucru eficiente, cărora le explicau clar care sunt obiectivele dându-le apoi
libertatea de a-şi alege propriile căi pentru îndeplinirea acestora aveau succes.
3. 3. Abordări axate pe situaţie
Ca rezultat al eşecurilor abordării fenomenului conducerii prin prisma modelului

trăsăturilor, cât si al constatării ca nu există stiluri adecvate pentru toate situaţiile de conducere
(modelele comportamentale), s-a operat transferarea centrului de investigare de pe
particularităţile liderului, pe situaţia concretă în care se realizează conducerea. Aceste abordări
încercă să pună în evidenţă variabile situaţionale susceptibile de a influenţa eficacitatea unui
lider. Ele ţin cont şi de influenţa posibilă a calităţilor şi a comportamentului liderului. În acest
sens abordările situaţionale se doresc a fi o sinteză a diferitelor perspective asuprea leadership-
ului . Cercetătorii adepţi ai acestei abordări recunosc că caracteristicile care influenţează
eficacitatea unui lider sunt:
• caracteristicile personale ale liderului: personalitatea sa, nevoile, motivaţia şi
experienţa sa;
• caracteristicile subordonaţilor: personalitatea lor, nevoile, motivaţiile, experienţa
trecută;
• caracteristicile grupului: stadiul său de dezvoltare, structura sa, natura sarcinii,
normele formale şi informale;
• caracteristicile structurii organizaţionale: sursele de putere ale liderului, regulile şi
procedurile stabilite de organizaţie, profesionalismul angajaţilor, timpul alocat pentru
efectuarea unei sarcinii sau pentru luarea deciziei;
Unii cercetători au pus in evidenţă şi raporturi de pondere relativă pentru diverşi factori
ce conlucrează la definirea situaţiei concrete. Astfel, conform cercetărilor efectuate de M. Argyle
si B. Little (1972) se estimează ca :
23
- 16% din comportamentul social se atribuie însuşirilor de personalitate;

- 44% diversităţii situaţionale;
- 40% interacţiunii persoană - situaţie.
A. Modelul unidimensional - Tannenbaum şi Schimdt (1973) sugerează că eficacitatea uni
grup de muncă depinde de situaţie şi de caracteristicile liderului. La extremitatea stângă a
modelului, este reprezentat stilul liderului centrat pe conducere sau liderul autocratic, lider care
ia toate deciziile, deţinând un control şi o autoritate maximă. La extremitatea dreaptă este
reprezentat liderul delegativ care favorizează delegarea puterii lăsând grupul să ia decizii - lider
democratic-participativ.
Figura 4. Modelul unidimensional al ledershiplui a lui Tannenbaum şi Schimdt
Stil de leadership Stil de leadership

centrat pe control centrat pe delegare
Autoritate şi controlul subordonaţilor
Libertatea de acţiune a subordonaţilor
Liderul ia Liderul Liderul Liderul Liderul prezintă o Liderul defineşte Liderul lasă grupul
decizii, după “vinde” prezintă ideile prezintă o problemă, obţine limitele problemei libertatea de a alege
care le anunţă deciziile sale sale şi cere decizie, sugestii în funcţie şi cere grupului să şi pune în practică,
părerea condiţionând de care ia o ia o decizie în respectând anumite
fiecăruia probabilitatea decizie interiorul acestor constrângeri
de o schimba limite minime
Există şi alte 5 stiluri intermediare:
1. liderul ia decizia şi anunţă subordonaţii, el descoperă problema, examinează soluţiile
posibile, căutând una;
2. liderul "vinde" deciziile sale: decide singur dar tinde să convingă subordonaţii de a
accepta decizia luată;
3. liderul prezintă ideile sale şi cere avizul subordonaţilor;
4. liderul prezintă decizia luată şi declară că aceasta poate fi schimbată dacă vor angajaţii;
5. liderul prezintă problema de rezolvat şi consultă subordonaţii înainte de a lua o decizie;
6. liderul defineşte problema de rezolvat, delimitează condiţiile de respectat şi lasă grupul să
ia decizia ţinând cont de condiţiile impuse;
7. liderul lasă grupul libertatea de a căuta şi aplica soluţiile găsite; liderul participă la
discuţii ca oricare dintre membri.
Tannenbaum şi Schimdt sugerează liderilor să ţină cont, înainte de a adopta un anumit stil
de conducere, de 3 factori situaţionali:
1. Forţele proprii ale liderului - care corespund sistemului său de valori, antecedentelor sale,
cunoştinţelor, experienţei, gradului de încredere pe care îl acordă subordonaţilor şi preferinţei
sale pentru un anumit stil dat;
2. Forţele proprii ale subordonaţilor - care sunt dependente dorinţei lor de libertate, voinţei lor de
a-şi asuma responsabilităţile, de a participa la procesul deciziilor, gradul lor de toleranţă faţă de
24
ambiguitate, interesului lor în muncă, nivelului lor de înţelegere a obiectivelor şi aşteptărilor lor
faţă de participare;
3. Forţele proprii ale situaţiei - care depind de tipul de organizaţie în care individul evoluează,
eficacitatea grupului, natura problemelor şi tipului alocat pentru luarea deciziilor;
După autori, cu cît mai mulţi angajaţi au şansa să participe la luarea deciziilor cu atât ei sunt mai
motivaţi; astfel climatul de muncă şi calitatea deciziilor sunt de mai bună calitate.
B. Modelul căii critice - House.
House (1972) a descoperit că unii membri ai personalului, mai ales cei nou-angajaţi, se simt
dezorientaţi atunci când sunt confruntaţi cu o conducere puternic orientată spre relaţii umane. Ei au
mai degrabă nevoie în această situaţie de o conducere orientată spre sarcină decât de una orientată
spre relaţii interumane. Personalul experimentat, pe de altă parte, este deranjat de un înalt nivel al
structurării sarcinii „Modelul căii critice” porneşte de la premisa că un lider este eficace în măsura
unde el influenţează angajaţii să muncească în sensul realizării obiectivelor organizaţionale şi în
măsura unde el asigură un sentiment de satisfacţie imediată - climat de muncă plăcut - şi ulterioară -
posibilităţi de avansare şi realizare profesională. Modelul îşi are originea în teoria expectaţiei.
Liderul ajută angajatul să stabilească o legătură între satisfacerea nevoilor personale şi realizarea
obiectivelor organizaţionale clarificându-i acestuia care sunt comportamentele cele mai potrivite
pentru a obţine recompenselor dorite. Conform modelului prezentat pot exista 4 stiluri de
leadership:
1. Directiv – în principal: planifică, organizează, coordonează, evaluează munca;
2. De susţinere - pune accentul pe crearea unui climat de muncă plăcut, a unor relaţii
inter-personale armonioase;
3. Participativ – centrat pe favorizarea participării angajaţilor şi pe consultarea lor şi
schimbul permanent de informaţii;
4. Orientat spre obiective - încurajează subordonaţii să obţină un randament înalt pentru
atingerea obiectivelor dificile dar realizabile;
Variabilele situaţionale luate în calcul de autorul modelului sunt reprezentate de:
caracteristicile subordonaţilor (sentimentul de competenţă, locul controlului, nevoi personale) şi
caracteristicile mediului de muncă (specificul sarcinilor, grupul de muncă, sistemul de
autoritate).
C. Modelul contingenţei - Fiedler
Modelul contingenţei a lui Fiedler (1967), susţine că un lider eficace este capabil de a
modifica factorii situaţionali în funcţie de stilul său propriu de leadership. Eficacitatea unui grup
depinde de adecvarea între stilul de leadership şi variabilele sale situaţionale. Fiind primul care a
elaborat o teorie situaţională asupra stilurilor de conducere, Fiedler (1967), a pornit de la premisa
că eficienţa conducerii este funcţie de doi factori: personalitatea conducătorului si variabilele
situaţionale.
Referindu-se la personalitatea conducătorului, autorul distinge doua tipuri principale de
personalitate, identificate in baza stilurilor motivaţionale:
(1) conducători motivaţi de relaţie - cei care sunt preocupaţi în primul rând de realizarea unor
relaţii interpersonale puternice cu ceilalţi membri ai grupului;
(2) conducători motivaţi de sarcină – cei centraţi pe realizarea obiectivelor finale, manifestând
un slab interes pentru atitudinile si sentimentele subordonaţilor.
Pentru cunoaşterea tipului de personalitate caracteristic conducătorului, Fiedler a elaborat
si un instrument de măsurare a gradului intensităţii a celor doua tendinţe motivaţionale, "Scala
colaboratorului cel mai puţin preferat" (LPS, de la "least preffered co-woker"). Această scală se
25
bazează pe auto-chestionarea conducătorului referitore la aprecierea retrospectivă a subalternilor

cu care a lucrat anterior, vizând în special persoana care este percepută drept colaboratorul cel
mai puţin preferat. Referindu-se la situaţie, Fielder consideră că trebuie luate în calcul trei
variabile situaţionale:
1. Relaţia lider-membri /atmosfera de grup – gradul de acceptare a liderului de grup
(încredere, respect, etc.); acesta poate avea două valori – poate fi bună sau rea.
2. Structura sarcinii – claritatea şi precizia sarcinii de executat; poate fi structurată sau
ne-structurată, poate fi definită cu rigiditate sau cu supleţe;
3. Puterea liderului –autoritatea formală pe care o posedă liderul; poate fi înaltă sau
scăzută după gradul de influenţă a liderului asupra disciplinei, promovărilor, măririi
salariilor etc.;
Combinarea celor trei variabile situaţionale determină gradul în care un conducător
exercită un control asupra situaţiei şi duce la o tipologie a situaţiilor, care conţine opt tipuri de
situaţii, plasate pe un continuum, de la situaţia extrem de nefavorabilă liderului la cea extrem de
favorabilă.
Bună Rea
Relaţia /atmosfera
Structura sarcinii Structurată Ne-structurată Structurată Ne-structurată
Puterea leaderului Mare Mică Mare Mică Mare Mică Mare Mică
1 2 3 4 5 6 7 8
Situaţia Favorabilă …………………………………………………………..Nefavorabilă
Figura 5. Modelul contingenţei al lui Fiedler

Stilul de leadership este ales în funcţie de situaţia descrisă de cele trei variabile. Stilul
autoritar /autocratic este eficace când situaţia este favorabilă liderului (1, 2) sau când ea este
puţin favorabilă (7, 8). Stilul de lider centrat pe relaţii sau stilul democratic este eficace când
situaţia este mai mult sau mai puţin favorabilă liderului.
Comparativ cu alte modele, acest model este important prin faptul că susţine că una din
calităţile liderului este capacitatea sa de a modifica mediul în care el se găseşte şi de a-l adapta
stilului său. Teoria elaborata de Fiedler a stimulat dezvoltarea unor tehnici si programe ce aveau
ca finalitate antrenarea conducătorilor pentru a deveni lideri eficienţi. Un astfel de program,
numit adecvare la lider, urmărea învăţarea de către lider a diverselor tehnici si strategii de
modificare a situaţiei, în funcţie de poziţia sa vis-à-vis de situaţie, pornind de la premisa că stilul
de conducere este o invarianta a comportamentului conducătorului şi că acesta trebuia să fie
acceptat ca atare, intervenţia trebuind realizată doar în sensul modificării situaţiei.
D. Modelul luării deciziilor - Vroom şi Yetton
Este evident că luarea deciziilor este strâns legată de stilul de leadership adoptat într-o
organizaţie. De exemplu, un stil de conducere democratic (după conform abordării
comportamentale) va permite descentralizarea procesului de luare a deciziilor în timp ce un stil
autocratic va avea efecte inverse. Modelul propus de Vroom şi Yetton (1973) ilustrează paralela
existentă între luarea deciziilor şi stilul de conducere. El se bazează pe postulatul conform căruia
nici un stil de leadership nu este destul de adecvat pentru a putea fi aplicat în toate situaţiile şi,
în consecinţă, managerii trebuie să fie destul de flexibili pentru a-şi adapta stilul de conducere la
particularităţile diferitelor situaţii care apar. După cum se observă autorii pornesc de la o
supoziţie asupra naturii umane diferita de cea anterioară considerând că ca oamenii sunt destul
26
de flexibili pentru a putea schimba sau adopta stiluri de conducere diferite. In acest sens el a
elaborat un model normativ al conducerii în ideea de a-i oferi liderului aflat in dificultate
posibilitatea de a alege un stil de conducere adecvat situaţiei.
Modelul normativ permite managerului de a afla ce stil de leadership este cel mai
potrivit pentru adoptarea deciziei, ţinându-se cont de două variabile situaţionale: a) calitatea
deciziei, b) gradul de acceptare a deciziei de către angajaţi. Autorii propun un continuum format
din cinci stiluri de leadership care variază în funcţie de cele două variabile situaţionale
Vroom si Yetton definesc întrebările la care trebuie să răspundă liderul înainte de a
decide stilul de leadership adoptat pornind de la identificarea celor şapte indicatori sau factori
care determina tipurile de situaţii:
a) Întrebări referitoare la calitatea deciziei
1. Criteriile de calitate sunt foarte importante în alegerea soluţiei ? (importanta calităţii
deciziilor);
2. Am suficiente informaţii pentru a lua o decizie serioasă ?( măsura in care liderii dispun
de suficienta informaţie si experienţă pentru a lua singuri decizii de calitate);
3. Problema este structurată ? (măsura în care problema este structurată)
b) Întrebări referitoare la gradul de acceptare a deciziei de către angajaţi
4. Este important ca decizia să fie acceptată de către subordonaţi pentru a asigura
implementarea ei (măsura în care acceptarea deciziei şi angajarea subordonaţilor este
importantă pentru implementarea eficienta a acesteia);
5. Iau decizia singur , sunt într-o oarecare măsură sigur că subordonaţii mei o vor accepta-
o?(probabilitatea cea mai mare ca decizia de tip autoritar sa fie acceptata de subordonaţi);
6. Subordonaţii sunt de acord cu obiectivele organizaţionale vizate de rezolvarea
problemei?(măsura în care subordonaţii sunt motivaţi să realizeze scopurile organizaţionale,
aşa cum sunt ele prezentate si explicitate in formularea problemei);
7. Soluţiile preferate sunt susceptibile de a crea conflicte printre subordonaţi ?( măsura în care
este probabil ca subordonaţii sa se împotrivească deciziei).
1 2 3 4 5 6 7 .
Întrebări asupra calităţii deciziei , acceptării deciziei AI AII
DA AI GII
NU AI GII
CII
Enunţarea
Problemei AII AII AII
CII
GII CI .
CII CII
Figura 6. Modelul Vroom şi Yetton de luare a deciziilor
În funcţie de efectul combinat al răspunsurilor la cele două categorii de întrebări, sunt

sugerate 5 stiluri de leadership, plasate pe o axă bipolară, de la stil autocratic extrem la cel
participativ:
o AI – autocratic extrem, ia singur deciziile, fără a se informa suplimentar
o AII – autocratic moderat, culege informaţii şi ia decizii
o CI – consultativ I – consultă personalul dar ia singur deciziile
o CII consultativ II – favorizează consultarea în grup dar poate lua singur deciziile
o GII participativ – decizia este luată în grup
27
Testarea empirică a acestui model a permis concluzia că în situaţii reale de conducere

liderii încearcă diverse strategii de adaptare, strategii care nu coincid însa în totalitate cu cele
propuse de model.
F. Modelul tridimensional Reddin
O alta teorie care abordează eficienţa conducerii din perspectiva flexibilităţii umane este
teoria elaborata de Reddin (1970). În ideea de a facilita flexibilitatea adaptativă în alegerea
stilurilor de conducere potrivite situaţiilor concrete, Reddin a propus o grila tridimensionala a
conducerii eficiente.
Noutatea cu care vine Reddin rezidă în faptul ca el adaugă celor două dimensiuni ale
modelului bidimensional al stilurilor de conducere (centrare pe sarcina/centrare pe relaţii) o a
treia dimensiune - eficienţa.
Pornind de la modelul bidimensional al stilurilor de conducere, Reddin identifică patru
stiluri fundamentale:
1. Integrator - conducător preocupat în egală măsură de sarcina grupului şi relaţiile
interpersonale.
2. Dedicat - conducătorul pentru care sarcina este primordială.
3. Relaţionat - conducătorul orientat pe relaţii
4. Divizat - conducătorul slab preocupat atât de sarcină, cât si de relaţii.
In opinia autorului, nu ne putem pronunţa asupra eficientei sau ineficientei celor patru
tipuri de stiluri fundamentale decât in contextul unei situaţii concrete. Introducând cea de-a treia
dimensiune, dimensiunea eficientei, Reddin specifică - pentru fiecare dintre stilurile
fundamentale - variantele in planul eficienţei - ineficienţe.
În opinia lui Reddin eficienţa nu poate fi evaluată doar prin performantele obţinute, ci şi
prin flexibilitatea conducătorului în alegerea stilului adecvat contextului situaţional. Reddin
introduce o serie de concepte ce vor fi utilizate ulterior si în cadrul teoriilor liderului situaţional
elaborate Blanchard-Hersey. Astfel, Reddin defineşte flexibilitatea ca fiind capacitatea unui
conducător de a adopta, alternativ, diverse stiluri eficiente, opus rezistentei la stil, ce se
caracterizează prin tendinţa unui conducător de a-si menţine constant acelaşi stil. Reddin
foloseşte sintagma stil în derivă pentru a desemna schimbarea stilului ca rezultat al tensiunii
create de presiunea situaţiei (nu de preocuparea creşterii eficientei) şi sintagma rigiditate de stil,
pentru situaţia în care conducătorul îşi menţine manifest un stil inadecvat si ineficient. (Nastas D.
2000).
G. Modelul leadership-ului situaţional - Hersey-Blanchard
Modelul lui Hersey-Blanchard (1977), integrează două noi elemente situaţionale:

maturitatea subordonaţilor - prin raportare la experienţa profesională şi la cea psihologică
(capacitatea de a fixa scopuri înalte dar realiste, voinţa de a-şi asuma responsabilităţi şi de a obţine
competenţa profesională prin formare şi experienţă) şi efectele evoluţiei a acestora asupra stilului
de lider adoptat.
Pornind de la un chestionar, autorii au elaborat un model care permite situarea maturităţii
subordonaţilor în raport cu patru nivele de maturitate, de la scăzut la înalt. Liderul îşi va alege
/adopta stilul său în funcţie de gradul de maturitate al subordonaţilor. Descrierea modului în care
este evaluată maturitatea subalternului este sintetizată de Ana Stoica-Constantin în articolul
„Leadership-ul situaţional” (2002):
o Nivelul D1, optimist denumit de autor “În curs de dezvoltare”, este stadiul pe care se află
“Începătorul entuziast”: el posedă o competenţă slabă pentru sarcina respectivă, dar este
doritor să înceapă şi încrezător în forţele sale. Motivaţia este superioară, fie ea intrinsecă
28
(curiozitate, plăcere pentru activitatea respectivă) sau doar extrinsecă, dar entuziasmul,
încrederea în sine a începătorului sunt în mare parte alimentate de achiziţiile masive din
primele etape ale oricărei învăţări, fapt ce îi dă iluzia că în scurt timp va finaliza învăţarea
şi va atinge râvnita performanţă maximă.
o Următorul nivel de dezvoltare - D2, este cel care poate fi nivelul “Studentului dezamăgit”
şi presupune o competenţă încă limitată, fragilă, subminată de o implicare slabă. Pe măsură
ce avansează în sarcină, persoana găseşte fie că este mai greu decât a crezut, fie mai puţin
interesant. Acesta îl face să se întrebe dacă va face faţă sau dacă merită efortul pe care îl
depune, ceea ce conduce la o subminare a încrederii în sine, o scădere a entuziasmului şi
implicării în activitate.
o În D3 (“Partenerul oscilant”), pe măsura exersării sarcinilor, subordonatul a dobândit
competenţa realizării sarcinii, dar trăieşte sentimente alternative şi contradictorii de
entuziasm şi nesiguranţă. În momentele de ezitare şeful îl asigură că este competent, dar
subordonatul nu este sigur. El are uneori nevoie de un feed-back al deciziilor sale, dar mai
ales de încurajări şi confirmări ale noilor sale calităţi.
o D4 este nivelul “Performerului de vârf”, care demonstrează un înalt nivel de competenţă,
motivaţie şi încredere în propriile forţe şi poate desfăşura o activitate în lipsa oricărei
îndrumări sau control..
Cunoscând gradul de maturitate al subalternului, liderul îşi va alege /adopta stilul său de
conducere, stil prescris de Hersey-Blanchard sub aspectul comportamentelor sau reacţiilor pe
care şeful trebuie să le manifeste, cuvintele folosite, gradul de directivitate sau de suport oferit
angajatului. Dacă maturitatea este scăzută liderul va adopta un stil centrat pe realizarea sarcinii
/stil directiv. Dacă nivelul de maturitate creşte, liderul insistă pe aspectul relaţional mai curând
decât pe cel directiv; dacă nivelul de maturitate este înalt, liderul adoptă un stil care dă mai
multă libertate
de acţiune
S3 S2
subordonatului
şi care va
favoriza PARTICIPATIV ANTRENORIAL
(Stimulativ (De meditator)
delegarea Comportament
De susţinere)
responsabilităţi suportiv
d+S D+S
(centrat pe
lor.
relaţie)
S4 S1
DELEGATIV DIRECTIV
Figura 7. Stil (Transfer de (Autocratic)
de conducere responsabilitate
în funcţie de Prin împuternicire)
gradul de d+s D+s
maturitate al
subalternului Comportament directiv (centrat pe sarcină)
Cele patru niveluri de dezvoltare ale subalternului
Dezvoltat Mediu spre sup. Scăzut spre mediu În dezvoltare

Competenţă Competenţă Competenţă Competenţă
superioară superioară limitată slabă
Implicare Implicare Implicare slabă Implicare
superioară variabilă superioară
Cele patru niveluri de dezvoltare ale GRUPULUI
Producţie Rezoluţie Insatisfacţie Orientare
29
În stilul S3, PARTICIPATIV, liderul + În stilul S2, ANTRENORIAL, liderul:

subordonatul adoptă deciziile împreună, dar: o Menţine controlul asupra deciziilor.
o Subordonatul este responsabil de o Explică deciziile sale.
transpunerea în practică a deciziei (el o Cere sugestii şi uneori ţine cont de ele.
hotărăşte zilnic ce are de făcut şi o Încearcă să sesizeze sentimentele
supraveghează desfăşurarea lucrurilor). subordonatului său faţă de deciziile sale.
o Liderul susţine eforturile o Comunică şi biunivoc.
subordonatului: acceptă, ascultă activ şi o Direcţionează îndeplinirea acţiunii.
facilitează luarea deciziei şi rezolvarea de
probleme.
În stilul S1, DIRECTIV, liderul:
În stilul S4, DELEGATIV, liderul: o Decide necesitatea rezolvării problemei.
o Discută problema cu subordonatul o Stabileşte scopurile acţiunii.
(subordonaţii) pînă ajung la un consens o Defineşte rolurile subordonaţilor şi le
asupra definirii ei. spune ce, unde, cum, când să îndeplinească
o Transferă integral asupra sarcinile.
subordonatului: atît adoptarea deciziilor de o Aduce la cunoştinţă soluţiile şi deciziile.
rezolvare a problemei cît şi responsabilitatea o Comunică unilateral.
pentru îndeplinirea sarcinii. o Supraveghează implementarea
Figura 8. Principalele atribuţii ale liderului în funcţie de cele patru stiluri opţionale
Ignorarea dinamicii propuse de aceste modele şi adoptare unui stil rigid, nediferenţiat,
acelaşi pentru toţi subordonaţii poate produce disfuncţii în realizarea sarcinii şi/sau nemulţumiri
din partea angajaţilor. Nu orice subordonat care primeşte o nouă sarcină este pe nivelul de
dezvoltare D1 (ignorant, fără priceperi şi deprinderi). El poate fi găsit pe orice nivel, inclusiv D4,
după cum ulterior poate progresa, ori regresa pe un nivel inferior, dacă în dezvoltarea activităţii
intervine un element necunoscut. Şeful trebuie să-şi adapteze conduita în funcţie de această
evoluţie. El trebuie să-şi ajute subordonaţii să-şi mărească competenţa şi gradul de implicare, ca
să-şi poată îndeplini în mod independent sarcinile încredinţate (acesta lucru fiind posibil prin
învăţare şi monitorizare treptată) ceea ce-i va permite liderului să adopte stiluri de conducere
„participative sau „delegative”, eliberându-l de grija supervizării îndeaproape a numeroase
sarcini (Stoica-Constantin Ana, 2002)
Cunoaşterea celor de mai sus îl ajută pe lider să-şi explice şi fenomenele ce se pot petrece în
grup în fiecare stadiu al dezvoltării acestuia, dar, mai presus de toate, îi impun acestuia să ajute
grupul ca unitate să parcurgă stadiile de dezvoltare. Daca liderul nu reuşeşte să facă aceasta,
grupul se poate bloca pe stadiul de nemulţumire si poate continua să fie atât demoralizat, cît si
neproductiv pînă se dezagregă sau devine nefuncţional.
Activitate
Luând în calcul cele trei categorii de modele teoretic explicative ale leadershipului (abordarea axată
pe trăsături; abordarea comportamentală şi abordarea situaţională), argumentaţi care factori sau
modele vi se par cele mai pertinente pentru a explica leadeshipul şi eficienţa în arta conducerii.
Puteţi face apel la mai multe modele sau teorii sau puteţi să analizaţi doar una dintre ele. Importantă
nu este reproducerea informaţiei prezentată în acest capitol ci analiza şi argumentarea ei prin prisma
informaţiilor, experienţei şi opiniei persoanele (2 – 3 pagini)
30
Alegeţi două persoane din mediul dumneavoastră profesional, persoane faţă de care aţi fost sau
sunteţi plasat într-o poziţie de subordonare. Aceste persoane le vom numi „şefi”; ele pot fi şi
profesori. Analizaţi-le din perspectiva modelului lui Hersey-Blanchard încercând să definiţi (şi să
argumentaţi!): a) care este a fost / este gradul dumneavoastră de dezvoltare (sau al echipei din care
faceţi parte); b) care a fost /este stilul dominant de leadership a acestor şefi; c) care este /ar fi fost
stilul cel mai potrivit de leadership pe care aceşti şefi ar fi trebuit să îl adopte (1 - 2 pagini).
Întrebări
1. Care sunt similitudinile şi diferenţele în definirea conceptelor de „putere” şi a celui de

„leadership”?
2. Explicaţi diferenţele dintre „liderul formal”, „liderul informal” şi „liderul pe sarcină”, în

funcţie de factorul „putere organizaţională” şi de sursele acesteia.
3. Care sunt „punctele tari” şi „punctele slabe” ale abordărilor axate pe trăsături în explicarea
eficienţei în arta conducerii?
4. Care sunt principalele consecinţe practice ale modelelor prezentate în cadrul abordării
situaţionale? Argumentaţi
5. Dimensiunea „comportament directiv” din modelul Hersey-Blanchard este similară cu

„dimensiunea structurală" din modelul şcolii de la Ohio? Argumentaţi!
6. Care sunt principalele consecinţe practice ale modelului leadershipului situaţional propus de
Hersey-Blanchard?
4. Leadership şi dinamica grupurilor

Fiecare organizaţie şi chiar societatea în ansamblul ei se sprijină pe grupuri. Deciziile pe
care le ia liderul sunt deseori rezultatul unor îndelungi discuţii în cadrul echipei de conducere sau
sunt discutate, aprobate sau validate de echipa de comitete ale acţionarilor, de echipe ministeriale
etc.. În acelaşi timp, în pofida acestei influenţe de ne-contestat, chiar dacă grupurile ocupă un loc
important în viaţa fiecăruia, rareori avem timpul să observăm ce se întâmplă în cadrul unui grup.
Care sunt comportamentele membrilor unui grup? Cum reacţionează un grup la deciziile
liderului /managerului? Cum se repartizează rolurile în cadrul acestuia? De ce anumite grupuri
sunt mult mai eficace decât altele? În ce manieră sunt rezolvate conflictele în grup etc.?
Conceptul de leadership este intim legat de cel de grup. Aşa cum am văzut, stilul de
conducere nu se poate exercita decât prin raportare la un context anume, la o situaţie. Elementul
definitoriu al situaţiei este reprezentat de grup, de ansamblul de indivizi care formează colectivul
unui departament, al unei secţii, al unei echipe de lucru.
Grupul poate fi definit ca fiind un sistem organizat, compus din indivizi care au norme,
trebuinţe şi obiective comune şi care interacţionează influenţându-şi reciproc atitudinile şi
comportamentele. Motivele care fac ca oamenii să formeze un grup sau să se alăture unui grup
sunt foarte diverse şi pot permite acoperirea unor trebuinţe variate (trebuinţe de securitate, de
31
apartenenţă socială, de angajare într-o activitate socială etc.). Uneori asocierea şi structura
grupului este în spontană şi “dezinteresată” (cum este cea a grupul de vacanţă sau a clubului de
şah) alteori ea este dictată (cum este cea a unei echipe de intervenţie, stabilită de către şeful
colectivului din care provin membrii echipei).
4. 1. Tipuri de grupuri
În general, noţiunea de grup este legată de ideea realizării unei sarcini sau de cea a unui
interacţiuni sociale. Astfel, cele mai multe clasificări ale grupurilor ţin cont de această distincţie.
Unii autori sub-împart grupurile în trei categorii (în funcţie de trei criterii):
O clasificare a tipurilor de grupuri în trei categorii

Tipuri de grupuri şi categoriile lor Exemple
1. Grupul social Clubul de bridge
Grupul orientat spre realizarea sarcinii Echipa de muncă
2. Grupul formal Serviciul de marketing
Grupul informal Echipa de hockey a întreprinderii
3. Grupul primar Familia
Grupul secundar Asociaţia pentru protecţia mediului local
O clasificare a tipurilor de grupuri în două categorii
Tipuri de grupuri şi categoriile lor Exemple
1. Grupul formal Consiliul de administraţie
Grupul informal Echipa de alpinism
2. Grupul funcţional Serviciul financiar
Grupul de sarcină /de proiect Echipa de organizare a unei Sărbători Aniversare
Echipa de realizarea prototipului unui nou produs
Figura 9. Tipuri de grupuri
Datorită faptului că o clasificare în două categorii este mai avantajoasă pentru analiza
grupului la locul de muncă, exemplificăm cea de a doua clasificare:
• Grupurile formale şi grupurile informale.
▪ Grupuri formale: Conducerea firmei stabileşte componenţa grupurilor formale care vor
avea mandatul de a executa o anumită sarcină, în conformitate cu anumite obiective. În
scopul de a favoriza atingerea acestor obiective, conducerea stabileşte de asemenea şi
normele de productivitate şi rolul membrilor în interiorul diferitelor grupuri
▪ Grupuri informale: Ele se constituie aproape întotdeauna în mod spontan, ca rezultat al
interacţiunii în timp a membrilor unei organizaţii. Membrii unui grup informal împărtăşesc
în general aceleaşi idei, valori, credinţe şi nevoi sociale. Un astfel de grup este grupul de
fotbal al firmei, grupul clubului de şah, grupul “pauzei de cafea”.
• Grupuri funcţionale şi grupuri de sarcină /de proiect.
▪ Grupurile funcţionale: Ele se aseamănă cu grupurile formale în sensul că structura lor,
obiectivele şi responsabilităţile sunt stabilite de conducere. Aceste grupuri sunt relativ
permanente, îndeplinesc şi reprezintă o funcţie organizaţională: grupul membrilor serviciului
de finanţe sau a departamentului de marketing.
▪ Grupurile de proiect: Sunt stabilite şi ele de către conducere, în scopul de executa o sarcină
particulară, însă durata de viaţă a unui astfel de grup este limitată, pentru că o data sarcina
sau proiectul îndeplinit, grupul este desfiinţat (exemplu: comitetul de organizare a sărbătorii
de Crăciun; grupul de evaluarea anuală a activităţii organizaţiei etc.).
32
4. 2. Etapele evoluţiei unui grup
Sub supervizarea liderului, majoritatea grupurilor, fie că sunt grupuri de dezvoltare,

grupuri de sarcină, grupuri de cercetare etc., traversează în existenţa lor 5 etape:
1. - Formarea (sau orientarea) – Este o etapă iniţială, de cunoaştere, în care membrii grupului
îşi centrează eforturile lor spre stabilirea obiectivelor şi adoptarea procedurilor necesare
pentru realizarea sarcinilor. Acesta este stadiul comportamentelor predominant relaţionale, a
cunoaşterii reciproce şi a acceptării celorlalţi.
Membrii grupului:
• sunt motivaţi uşor până la moderat;
• au aşteptări în general pozitive în legătură cu rezultatele ce le vor obţine;
• manifestă o oarecare anxietate şi preocupare în legătură cu cauza pentru care se află
acolo, ce vor obţine, ce înseamnă pentru ei obiectivele formulate în faţa grupului, ce
vor face ei, ce va face managerul, la ce sunt ei competenţi;
• sunt dependenţi de autoritate;
Activitatea grupului se caracterizează prin:
♦ nivel scăzut până la moderat al îndeplinirii sarcinii;
♦ energia este focalizată pe definirea scopurilor, pe modul de abordare a acestora şi pe
abilităţile /competenţele necesare;
Cu sarcini simple şi uşor de definit, stadiul formării va fi scurt şi distinct, cerând aproximativ 5 -
10 % din timpul total. În echipele cu scopuri şi sarcini complexe, acest stadiu poate să se
întindă până la 30 - 60 % din timpul afectat.
2. Perturbarea (sau nemulţumirea) - Este o etapă conflictuală, când elementele consecutive

stabilirii obiectivelor şi procedurilor (ordinea obiectivelor, repartiţia responsabilităţilor,
comportamentul individual în sarcină) devin surse de negociere sau de conflict. Conflictul
din această etapă trebuie gestionat astfel încât energia, atitudinile angajante şi revendicative să
fie dirijate în sensul trecerii la acţiune pentru realizarea obiectivelor.
Membrii grupului:
• simt o anumită discrepanţă între speranţele şi aşteptările iniţiale şi situaţia reală;
• devin nemulţumiţi faţă de dependenţa faţă de autoritate;
• adeseori au sentimente de frustrare sau de mânie în legătură cu scopurile şi sarcinile
grupului;
• pot avea reacţii negative faţă de manager sau faţă de alţi membri ai grupului;
• adeseori au sentimente de incompetenţă sau confuzie;
Activitatea grupului:
♦ poate fi întreruptă de sentimente negative;
♦ reflectă un uşor progres în realizarea sarcinii şi în dezvoltarea abilităţilor
/competenţelor;
Unele grupuri se pot bloca în acest stadiu continuând să fie atât demoralizate cât şi relativ
neproductive. Se poate întâmpla ca unii membri să părăsească grupul.
3. Normalizarea (sau rezoluţia) Este o etapă centrată pe cooperare, în care comportamentele
evoluează spre furnizarea de informaţii, acceptarea opiniilor diferite, eforturi pozitive pentru
formularea de soluţii realiste. Este etapa formării şi creşterii coeziunii grupului, a spiritului de
comuniune. Sunt stabilite reguli clare de relaţionare şi sunt întărite (feed-back pozitiv)
sentimentele de responsabilitate, comportamentele de cooperare.
Membrii grupului:
• sunt mai puţin nemulţumiţi pe măsură ce modurile de cooperare devin mai clare;
33
• anulează diferenţele dintre expectanţele iniţiale şi realitatea legată de scopurile,

sarcinile şi abilităţile personale şi de grup;
• scade animozitatea faţă de alţi membri sau faţă de manager;
• dezvoltă sentimente de respect reciproc, armonie, încredere etc., care duc la creşterea
coeziunii grupului;
• simt plăcere în realizarea sarcinii, plăcere care începe să domine asupra sentimentelor
negative anterioare;
• începe să se simtă stima de sine vizavi de calitatea de membru al grupului şi de
realizarea sarcinii.
Activitatea grupului::
♦ se intensifică uşor, pe măsură ce se dezvoltă abilităţile /competenţele şi înţelegerea
♦ este stimulată de sentimentele pozitive ale membrilor
Acest stadiu poate fi foarte scurt (aproape inexistent) sau foarte lung.
4. - Realizarea sarcinii (sau producţia) - etapă centrată pe sarcină în care grupul arată dacă este
capabil sau nu de a realiza sarcina cu eficacitate şi competenţă. Existenţa unor norme de grup
care favorizează eficacitatea şi competenţa, alternanţa optimă dintre activitatea individuală şi
cea de grup permit perfecţionarea şi menţinerea grupului la un nivel de performanţă înalt.
Grupurile cu norme inadecvate, care defavorizează eficacitatea şi competenţa şi încurajează
comportamentele egoiste sau extremiste evoluează spre dizolvare.
Membrii grupului:
• au sentimente pozitive de satisfacţie pentru apartenenţa la grup;
• lucrează bine împreună şi acceptă natura relaţiei lor;
• se simt autonomi: nu se simt dependenţi de leaderul desemnat;
• recunosc, sprijină şi ies în întâmpinarea competenţelor şi realizărilor celorlalţi;
• îşi concentrează energia mai degrabă pe realizarea sarcinii decât pe nemulţumire şi
rezistenţă;
• se raportează unul la altul sau la grup în termeni de funcţii complementare la sarcină
cât şi de sprijin inter-personal
Activitatea grupului::
♦ este stimulată de recompensa lucrului bine făcut si de coeziunea de grup;
♦ este mai uşoară, mai eficientă şi mai plină de satisfacţii, cu o continuă dezvoltare a
abilităţilor, cunoaşterii şi încrederii;
Acest stadiu continuă, cu fluctuaţii moderate în sentimentele de satisfacţie, până la stadiul final
sau până la încheierea activităţii grupului.
5. Dizolvarea – etapa finală în care se revine de la comportamentele centrate pe sarcină la

comportamentele centrate pe relaţie, evoluând spre încheierea activităţii ca grup.
Aceste etape de dezvoltare sunt valabile şi pentru echipele de proiect. Ceea ce se poate
face pentru creşterea eficienţei echipei este accelerarea procesului de maturizare a ei şi crearea
condiţiilor pentru menţinerea ei în etapa de realizarea a sarcinii.
34
Pozitiv Orientarea Nemulţumire Rezoluţia Producţia Încheierea

a
Moralul
Calitatea muncii
Negativ
Început TIMPUL Sfârşit
Figura 10. Relaţia dintre cantitatea muncii realizate şi tonusul socio-emoţional (după R.B. Lacoursiere,
1980)
4. 3. Eficacitatea grupului
Pe lângă caracteristicile stilului de conducere exercitat de lider, factorii care afectează

comportamentele unui grup şi rezultatele sale şi de care trebuie ţinut cont pentru funcţionarea
performantă a grupurilor sunt: dimensiunea grupului, rolurile, normele, obiectivele, coeziunea,
conducerea.
• Dimensiunea grupului este decisă de factori cum sunt cei legaţi de tipul de comunicare de
dorit, tipul de sarcină de realizat, timpul aflat la dispoziţie până la obţinerea unui răspuns etc.
În general, se recomandă un grup format de 7 - 12 persoane, datorită faptului că este mai uşor
de condus, comunicarea se face faţă în faţă, discuţiile şi negocierea soluţiilor este mai rapidă,
diversitatea este destul de favorabilă etc.
• Participanţii şi rolurile lor pot afecta metoda de lucru în grup şi rezultatele activităţii comune.
În primul rând intervin stilul individual de lucru cu ideile (stil cognitiv) şi/sau stilul de acţiune
(stil acţional), care prin însumarea principalelor tendinţe din cadrul unui grup pot da ca
rezultantă un stil al grupului de a aborda şi rezolva problemele (acesta în situaţia în care
diferenţele de stil nu sunt prea mari ca să determine un conflict decizional). În al doilea rând,
pot exista tipuri diferite de roluri care pot fi asumate de membrii unui grup şi care pot
influenţa randamentul grupului: coordonatorul, executantul, inovativul, criticul etc.
• Tipul conducerii unui grup mic este un factor decisiv de care poate depinde întreaga lui
eficienţă. Grupul poate fi condus de către un lider formal (managerul) sau de către un lider
informal care se impune din rândul membrilor grupului şi este recunoscut de către aceştia. O
situaţie care poate fi avantajoasă pentru funcţionarea unui grup este de a avea mai mulţi lideri,
aşa numiţii lideri de sarcină care, în funcţie de specificul sarcinii (organizatorică, financiară,
specialitate pe domenii, etc.), sunt recunoscuţi ca fiind cei mai competenţi şi, pe parcursul
rezolvării ei, preiau conducerea grupului. În cazul unui singur lider stilul de conducere al
acestuia trebuie adaptat felului sarcinii, etapei de dezvoltare şi gradului de maturitate a
grupului (vezi "Analiza comportamentului conducătorului" – Blanchard).
• Obiectivele unui grup corespund rezultatelor finale pe care grupul doreşte să le atingă, atât ca
grup (împreună) cât şi individual (ceea ce îşi doreşte să obţină fiecare membru în nume
individual). Natura obiectivelor influenţează eficacitatea şi nivelul de reuşită a indivizilor, a
grupurilor şi a organizaţiei. Adesea grupul adoptă norme care să-i ajute la atingerea
obiectivelor.
35
• Normele de grup definesc tipurile de comportament pe care membrii unui grup le consideră
adecvate cu apartenenţa la grup sau pe care le consideră definitorii pentru membrii grupului
respectiv. Normele de grup pot fi diferite de cele care sunt stabilite pe cale formală (de
conducere) şi deseori membrii grupului fac presiuni de respectare a acestor norme de către
noii veniţi. De cele mai multe ori normele impuse de grup sunt centrate pe aspectele
relaţionale şi mai puţin pe cele de realizare a sarcinii. Aceste norme comune sunt impuse de
către grup pentru că ele:
o simplifică sau fac previzibile comportamentele din partea membrilor grupului;
o permit coordonarea eforturilor membrilor în vederea realizării obiectivelor grupului;
o ajută la evitarea problemelor generate de atingerea vieţii private personale;
o exprimă valorile esenţiale ale unui grup sau subliniază distinctivitatea faţă de alte grupuri.
o contribuie la asigurarea coeziunii grupului şi la apărarea propriilor avantaje;
• Coeziunea de grup este forţa dorinţei pe care o au membrii de a rămâne în cadrul grupului şi
de a merge împreună cu el. Coeziunea depinde de compatibilitatea care există între
obiectivele grupului şi cele ale participanţilor luaţi în mod individual. Coeziunea poate acţiona
ca o forţă care mobilizează membrii unui grup pentru atingerea obiectivelor comune. În
acelaşi timp, o coeziune de grup crescută poate produce disfuncţionalităţi prin influenţele pe
care le are asupra gândirii de grup, cum ar fi:
o iluzia de invulnerabilitate a membrilor grupului care determină un optimism excesiv şi
încurajează asumarea de riscuri extreme;
o apariţia şi întreţinerea de opinii stereotipe despre rivalii sau adversarii grupului, opinii care
tind să neglijeze calităţile sau forţa lor reală;
o presiunea constantă spre uniformitate exercitată asupra membrilor propriului grup inhibă
luările de poziţie critice sau ideile contrare celor spiritului întregului grup;
o inhibarea spiritului creativ şi cantonarea conduitelor grupului spre acte şi idei stereotipe
care devin pe zi ce trece tot mai depăşite;
Nivelul de coeziune a grupului este important pentru că poate afecta productivitatea
participanţilor. O productivitate ridicată şi un feed-back eficient poate determina o creştere a
coeziunii grupului şi o creştere nouă a productivităţii. O coeziune ridicată a grupului conduce
la performanţă în condiţiile păstrării unei gândiri de grup deschise, creative.
4. 4. Dinamica grupului şi factorii de coeziune
Între membrii unui grup se stabileşte treptat un proces de influenţare reciprocă fapt care
determină o anumită apariţia şi manifestarea unei coeziuni de grup. Aşa cum am văzut, această
coeziune poate influenţa pozitiv sau negativ caracteristicile grupului şi randamentul acestuia.
Există opt factori principali care influenţează coeziunea de grup: numărul de membri,
omogenitatea grupului, acordul cu privire la obiectivele grupului, comunicarea în grup,
ameninţarea externă, competiţia inter-grupuri, succesul grupului şi stabilitatea membrilor
grupului.
Numărul membrilor grupului:

Un grup de talie mică, de regulă este mult mai coeziv decât unul de talie mare, deoarece :
• Cu cât grupul este mai mare:
o cu atât membrii grupului sunt mai puţin mulţumiţi /satisfăcuţi pentru că dificultăţile
de comunicare cresc în medie geometrică şi participanţii au mai puţine şanse de a-şi
exprima, în mod egal, punctul lor de vedere.
o cu atât sunt mai multe şanse de a se forma sub-grupuri şi "bisericuţe";
36
o cu atât problemele datorate relaţiilor inter-personale capătă importanţă, în detrimentul

unităţii de acţiune.
• Cu cât grupul este mai mic
o productivitatea grupului este mai mare, pornind de la un anumit prag (fiind în relaţie
inversă cu numărul membrilor unui grup)
o exprimarea dezacordului este foarte dificilă şi tensiunea poate creşte chiar dacă ea nu
este exprimată.
Omogenitatea: Oamenii sunt mult mai dispuşi să facă parte dintru grup al cărui membri
împărtăşesc aceleaşi interese, valori şi credinţe. În cadrul aceleaşi organizaţii şi în cadrul
sub-unităţilor acesteia (colectivelor) se formează deseori sub-grupuri de indivizi care au
caracteristici comune, afinităţi comune şi, prin acesta, un grad mai mare de omogenitate. În
scopul gestionarii eficiente a unei organizaţii, este util a favoriza asocierea spontană ca
rezultat al interesului pentru sarcină sau activitate profesională şi mai puţin pe cea bazată pe
atracţia inter-personală predominant afectivă.
Moreno (1947) a elaborat o metodologie care are ca scop măsurarea interacţiunilor, a
procesului de influenţă şi a modului de polarizarea a activităţii unui grup: sociograma.
Pornind de la sociogramă şi ilustrând percepţia pe care o au membrii unui colectiv faţă de
colegii lor, Moreno a măsurat interacţiunile între membrii unui grup şi a pus în evidenţă
prezenta sub-grupurilor cu un coeficient mai mare de omogenitate (“clanurile” sau
“bisericuţile”) în grupurile formale şi informale.
Acordul cu privire la obiectivele grupului. Dacă membrii grupului nu reuşesc să accepte
obiective comune, chiar şi după intervenţia leaderului, coeziunea grupului va avea de suferit.
Probabil se vor forma sub-grupuri (“bisericuţe”) care vor opune rezistenţă sau nu vor
participa suficient de motivat la realizarea obiectivelor sau, în cazul unui grup informal, se
poate ajunge până la sciziunea grupului.
Comunicarea: O comunicare de calitate între membrii grupului favorizează o mai mare
coeziune a grupului. Cu cât numărul de interacţiuni între membrii unui grup este mai mare
cu atât grupul poate fi mai coeziv.
Ameninţarea externă: Ca reacţie la o ameninţare externă grupul are tendinţa de a deveni mai
coeziv, de a mobiliza membrii cu scopul de a face faţă ameninţării exterioare.
Competiţia inter-grupuri: Tot ca o ameninţare externă, competiţia exterioară favorizează
coeziunea, forţând membrii grupului să-şi unească eforturile, pentru îmbunătăţirea
parametrilor întregii activităţi (productivitate, comunicare, organizare etc.).
Succesul grupului: Oamenilor nu le place să se identifice cu un grup care nu are succes şi, în
caz de eşec repetat, tind să atribuie cauza eşecului celorlalţi membrii ai grupului. Coeziunea
grupului se întăreşte, ca urmare a succesului, reuşita grupului acţionând asupra fiecărui
membru a grupului ca o recompensă simbolică.
Stabilitatea membrilor grupului: Dacă membrii unui grup sunt nemulţumiţi de evoluţia
grupului sau trăiesc stări de tensiune generate de stres sau de ne-concordanţă dintre
obiectivele personale şi cele ale grupului, atunci este posibil ca unii dintre membrii să
părăsească grupul. Deci, putem asocia “longevitatea” membrilor unui grup în interiorul
grupului cu un coeficient mare de coeziune, schimbarea membrilor unui grup afectând
stabilitatea şi coeziunea acestuia.
4. 5. Rolurile in grup şi eficacitatea grupului
Ca un grup să fie performant el trebuie să dea dovadă de spirit de unitate şi cooperare.

Membrii unui grup trebuie să lucreze împreună ca o echipă. Constituirea unui grup centrat pe
sarcină (numit şi echipă de sarcină /de proiect) este etapă deosebit de importantă, o muncă de
37
concepţie în care este vorba de a găsi combinaţia de persoane adecvată şi combinaţia de roluri
care să permită realizarea eficientă a sarcinii dorite.
Meredith Belbin a demonstrat că, în echipele formate din persoane prea asemănătoare,
rezultatele obţinute sunt deseori slabe. Ca un exemplu:
ª echipele de "vizionari" care au tendinţa de a se certa în ce direcţie să se îndrepte şi nu fac
mare lucru; ele au nevoie de mijloace de lua decizii, mijloace de a o urma în scopul de a
putea lucra împreună un timp limitat.
ª echipele de "executanţi" au probleme cu proiectele deschise care cer permanent idei noi; este
vorba de oamenii care se cramponează de ceea ce ştiu chiar dacă acesta nu merge.
M. Belbin, în urma studiilor empirice în acest domeniu, identifică 9 categorii de roluri,
care se pot identifica într-o echipă, roluri care, dacă sunt suplinite în mod relativ echilibrat de
diferiţi membri ai echipei, pot asigura performanţa acesteia:
Roluri Contribuţii în echipă Lipsuri sau slăbiciuni

Creativ, imaginativ, ne-ortodox; Ignoră detaliile; prea preocupat
INOVATIVUL găseşte soluţii la problemele dificile. pentru a furniza idei, pentru a le
mai pune în practică
INVESTIGATORUL Entuziast, extravert, comunicativ; Exagerat de optimist, işi pierde
DE RESURSE exploră oportunităţile, dezvoltă interesul după ce entuziasmul
contacte utile realizării sarcinii iniţial a trecut
Matur, încrezător în sine, calităţi de Poate fi văzut ca manipulativ,
COORDONATORUL leader; clarifică scopurile şi deleagă sarcinile /munca personală
obiectivele, promovează luarea de
decizii, delegă responsabilităţi
Provocator, dinamic, afirmându-se în Poate provoca pe ceilalţi
MODELATORUL condiţii de presiune; are putere şi curaj Poate răni sentimentele
pentru a depăşi obstacole coechipierilor
Strategic şi perspicace; sobru; vede Îi lipseşte forţa şi abilitatea pentru
MONITOR- toate alternativele (mai ales pe cele a inspira pe alţii
EVALUATORUL negative); judecă cu precizie Excesiv de critic
Cooperativ, moale, atent şi diplomat; Indecis în situaţii cruciale
CO-ECHIPIERUL ascultător, constructiv, evită Poate fi uşor influenţat
conflictele, calmează apele
Eficient şi conservator; disciplinat, de Într-o oarecare măsură inflexibil
EXECUTANTUL încredere; pune ideile în practică, le Se adaptează greu la situaţii noi la
face “ să meargă” noi posibilităţi
Sârguincios, conştiincios, anxios; Înclinat de a fi excesiv de neliniştit
FINALIZATORUL Caută şi identifică erorile şi sau nelinişti fără un motiv real
omisiunile; urmăreşte şi asigură Incapabil să delege;
finalizarea sarcinilor în timpul util Poate fi extrem de scupulos
Competent, decis, dedicat; furnizează Contribuţii pe un front restrâns
SPECIALISTUL cunoştinţe şi abilităţi în situaţii Staţionează în tehnic, nu vede
specializate. ansamblul (“nu vede pădurea”)
Figura 11. Roluri, competenţe şi slăbiciuni în echipă
În funcţie de modul efectiv în care se realizează comunicarea în grup şi de personalităţile

/rolurile subordonaţilor liderul trebui să adopte conduite apte să neutralizeze conflictele şi să
direcţioneze spre realizarea sarcinilor. Iată un exemplu cu astfel de conduite:
38
Cazul Ce trebuie să facă liderul

1. Tăcere îndelungată a unui membru. 1. Să-l interpeleze, fără a forţa. Să-l cunoască bine pe
membrul respectiv şi mai ales reactia lui la frustrare (la
nemulţumire).
2. Tăcere în masă. 2.Nu rupe tăcerea (în prima fază). Interoghează grupul în
legătură cu sensul tăcerii.
3. Conflicte 3.Analizează reactiile dintre cei implicaţi. Realizează
„ascultare activă”. Mediază conflictul şi-l rezolvă prin
met. victorie-victorie.
4. Evitarea problemei 4. Analizează formele în care grupul evită problema.
Renunţă.
5. Vorbăreţul (palavragiul) 5. Îi cere în mod expres să fie scurt.
Rezumă şi dă cuvîntul altuia.
Îi cere să înceteze.
6. Deviantul (obsedat de alte probleme) 6.Îl antrenează în subiectul discutat.
4. 6. Strategii de motivare a grupului/echipei
Pentru o bună eficienţă a grupului /echipei, pentru ca membrii echipei să aibă

sentimentul de co-participare şi de valorizare, este de dorit ca: a) rolurile să fie asumate pe bază
de voluntariat sau prin negociere în echipă, în funcţie de competenţele, implicarea şi
disponibilităţile fiecăruia, b) sarcinile care decurg din rolurile asumate să fie bine definite în
echipă; c) membrii echipei trebuie sau aibă o imagine destul de clară a scopului efortului lor, a
contextului şi implicaţiilor rezultatului sau produsului final spre care tind. În plus, membrii
grupului trebuie: d) să aibă acces la informaţii relevante, să posede cunoştinţele sau
competenţele pentru a interpreta şi utiliza aceste informaţii; e) să primească feed-back, să fie
informaţi asupra rezultatelor lor şi a caracteristicilor acestor rezultate; f) să fie trataţi echitabil şi
recompensaţi (moral sau material) în funcţie de efortul depus şi rezultatele obţinute.
Pot fi utilizate însă şi alte diferite „metode” sau strategii de motivare:

• metoda ameninţării comune - înseamnă a pune întreaga echipă într-o situaţie dezagreabilă,
astfel încât dorinţa de a ieşi din respectiva situaţie va fi cea care va motiva întreaga echipă şi va
cimenta coeziunea grupului. Ameninţarea trebuie să permită găsirea de soluţii prin mobilizarea
întregului grup şi trebuie să fie percepută ca venind din afară.
• metoda recompensei comune – presupune, în funcţie de posibilităţi şi de aptitudinile
grupului, motivarea prin anunţarea (şi acordarea) unei recompense colective (care nu poate fi
„împărţită” individual), pentru momentul în care echipa reuşeşte să atingă un obiectiv dificil într-
un termen de timp fixat.
• metoda competiţiei – presupune, într-o ambianţă de valorizare posibilă şi acceptată,
organizarea de competiţii inter-echipe, situaţii în care competiţia şi "producţiile" echipelor vor fi
realizate în prezenţa unui public sau a unor evaluatori externi.
• metoda motivaţiei comune – înseamnă a utiliza o motivaţie dominantă comună (identificată
în urma discuţiilor individuale sau colective), lăsând grupului libertatea de a alege mijloacele, de
a stabili detaliile de organizare, de gestionare a resurselor financiare şi de a conduce realizarea
acelei dorinţe sau aspiraţii comune.
39
4. 7. Conduite recomandate
pentru organizarea şi conducerea echipelor
1. Nu constituiţi echipe cu orice preţ. Nu convocaţi un grup decât dacă este cu adevărat necesar.
Nu solicitaţi echipa pentru probleme simple şi de rutină, nici pentru probleme care cer o
soluţie de tip adevărat sau fals, probleme care cer mai degrabă apelul la un expert. Nu
convocaţi echipa nici atunci când nu sunteţi cu adevărat interesat de ideile sau opiniile pe care
membrii acesteia pot să le aibă.
2. Alegeţi membrii echipei nu numai în funcţie de competenţele lor pentru un anumit tip de
sarcină, ci şi în funcţie de capacitatea lor de a se integra în grup. Faceţi apel la preferinţa
fiecăruia de a realiza o anumită sarcină. Evitaţi să puneţi împreună adversari. Pe cît posibil nu
includeţi indivizi care sunt tentaţi să formeze sub-grupuri de tip bisericuţe.
3. Anunţaţi obiectivul echipei de dezvoltare încă de la începutul proiectului şi, pe cît posibil,
obiectivele la începutul fiecărei întâlniri. Asiguraţi-vă că fiecare este de acord cu aceste
obiective, negociaţi sau străduiţi-vă să obţineţi acordul sincer al fiecărui membru al echipei.
Aflaţi ce aşteaptă fiecare de la această echipă şi care sunt rezervele lor.
4. Alegeţi un loc de întâlnire apropiat şi asiguraţi-vă că nu veţi fie întrerupţi de alte solicitări
exterioare. Fixaţi din start o eşalonare în timp a activităţilor şi a timpului limită de atingere a
obiectivelor. Pe cât posibil, nu prelungiţi întâlnirile mai mult de 2 ore.
5. Propuneţi metode de lucru adecvate situaţiei. Separaţi fazele în care stabiliţi faptele (datele
problemei), de cele în care evaluaţi aceste date şi de cele în care vă puneţi de acord pentru a
lua o decizie. Stabiliţi proceduri care să vă permită să evaluaţi progresul pe care îl realizaţi în
echipă pentru atingerea obiectivelor.
6. Stabiliţi o modalitate de a lua decizii care să se bazeze pe consens. Faceţi excepţie doar când
sunteţi presaţi de timp sau când aţi ajuns într-un punct mort pe care nu puteţi să-l depăşiţi
altfel.
7. Repartizaţi rolurile şi sarcinile fiecărui membru al echipei sau, înainte de a repartiza sarcinile,
acordaţi un timp ca echipa să se organizeze, să negocieze sarcinile, astfel încât fiecare să-şi
aleagă ceea ce i-ar place mai mult să facă.
8. Motivaţi membrii pentru a participa, chiar şi atunci când nu prea au chef să o facă, când
subiectul nu li se pare important, când au un motiv personal de a nu găsi o rezolvare unei
probleme sau când sunt în conflict cu alţi membri ai echipei.
9. Încurajaţi membrii echipei şi faceţi să se diminueze sau să dispară teama că nu pot realiza un
anumit lucru (o anumită sarcină). Interesaţi-vă sincer de părerile, sentimentele sau
nemulţumirile lor. Nu le daţi impresia că vă puteţi lipsi de ei. Creaţi o atmosferă deschisă.
Atrageţi atenţia fiecăruia atunci când, printr-un comportament inadecvat, poate descuraja pe
un alt membru al echipei. evitaţi să lăsaţi pe cineva să-i domine pe ceilalţi. Instauraţi un
sistem de remunerare sau de recompensă simbolică sau morală.
10.Urmăriţi progresul în munca comună. Faceţi vizibil acest progres şi pentru ceilalţi membri ai
echipei. Rezolvaţi conflictele inter-personale care apar. Acordaţi pauze la fiecare 60 de
minute sau atunci când activitatea este neproductivă.
11.Faceţi sinteze periodice pentru a rezuma activitatea desfăşurată, etapele depăşite, dificultăţile
care au apărut, etapele care urmează şi obiectivele care mai trebuie atinse. Subliniaţi partea
pozitivă a contribuţiei fiecăruia.
12. Asiguraţi-vă că fiecare acceptă soluţiile şi deciziile alese. Trageţi concluzii pentru fiecare în
parte, precizându-le importanţa pentru trecere în etapa următoare.
13. Succes !
40
Activitate
Analizaţi unul din grupurile de care aparţineţi, un grup formal (clasa sau echipa de lucru) sau un
grup informal (grupul de prieteni). Ţinând cont de cele prezentate în acest capitol, vă rog să
precizaţi din ce categorie este acest grup, care au fost principale momente ale evoluţiei sale, care
sunt factorii care îi afectează rezultatele, de ce anume depinde coeziune lui şi ce roluri dominate
se manifestă în acest grup (exemplificând de fiecare dată şi folosind coduri sau iniţiale pentru
numele membrilor grupului). (1 – 2 pagini)
Întrebări
1. Care sunt pârghiile sau care ar putea fi măsurile prin care am putea obţine o scădere a
coeziunii unui grup de lucru?
2. Care dintre strategiile de motivare a grupului vi se par cele mai potrivite pentru motivarea unei
echipe : a) de fotbal; b) de intervenţie – reparaţii?
3. Care dintre rezistenţele la schimbare credeţi că se manifestă cel mai acut în firmele româneşti.
Argumentaţi!
5. Schimbarea în organizaţii – concepte şi strategii

Termenul de schimbare, antrenează, încă, în mintea românilor, ideea de potenţial pericol,
de nesiguranţă deşi capacitatea de adaptare la schimbările de mediu este o condiţie esenţială a
reuşitei, a supravieţuirii sau a performanţei.
Organizaţiile nu se schimbă de dragul schimbării, ci pentru că fac parte dintr-un proces
de dezvoltare mai amplu şi trebuie să reacţioneze la noile schimbări din mediu, la restricţiile,
cerinţele şi ocaziile care apar în acest domeniu (Bogathy, 2002). La rândul lor, în procesul de
adaptare la schimbarea organizaţională, oamenii trebuie să se schimbe şi ei: trebuie să acumuleze
noi cunoştinţe, să absoarbă mai multe informaţii, să abordeze sarcini noi, să-şi îmbunătăţească
gradul de competenţă şi, foarte adesea, să-şi schimbe obiceiurile de muncă, valorile şi atitudinile
faţă de modul de lucru din organizaţii. Schimbarea valorilor şi atitudinilor este esenţială.
Probabil că nu poate exista nici o schimbare reală fără o schimbare de atitudine (C. Ilin, 2001).
Schimbarea socială este transformarea observabilă în timp, care afectează într-o manieră care
nu poate fie provizorie sau efemeră, structura şi funcţionarea organizării sociale a unei
colectivităţi date şi care modifică întregul curs al istoriei sale. (Rocher, 1968, apud Z. Bogathy
2002, p. 22)
Topica de analiză a schimbării este extrem de variată. Putem vorbi de schimbări

neplanificate (cele datorate unor schimbări naturale, evolutive, ca îmbătrânirea echipamentelor
şi a oamenilor sau cele cauzate de faptul că organizaţia nu a văzut necesitatea lor decât când a
fost prea târziu) sau de schimbări planificate (cele care permit organizaţiei să creeze viitorul,
prin progresul tehnologic sau prin lansarea de produse şi servicii noi, ajutând organizaţia să se
pregătească, în mod adecvat, pentru unele schimbări). Putem discuta despre schimbări impuse
(cea mai mare parte a schimbărilor în cadrul organizaţiei fiind impuse de către conducere,
generând frecvent nemulţumire şi resentiment, mai ales dacă oamenii afectaţi de astfel de
41
schimbări cred că ar fi trebuit să fie consultaţi sau cel puţin informaţi în prealabil) sau de
schimbări participative (situaţia în care oamenii sunt informaţi ce schimbări se pregătesc şi
participă la analiza decizia şi implementarea schimbărilor necesare).
Conform unei tipologii propuse de T. Zorlenţan, (1998) putem lua în calcul două criterii
în definirea schimbării în organizaţii:
1. după posibilitatea de a anticipa schimbările din mediul ambiant şi a influenţei exercitate de
organizaţia asupra acestuia
• schimbări anticipative – schimbările planificate în vederea adaptării la modificările
anticipate ale mediului extern; prin aceste schimbări firma caută să obţină avantaje
competitive, planificând modificări tehnice, economice şi manageriale
• schimbări reactive – prin care organizaţia caută să se adapteze unor transformări
neaşteptate, neprevăzute ale mediului ambiant;
2. după amploarea schimbărilor deosebim:
• schimbări graduale – ajustări sau modificări de o amploare moderată – modernizarea
unor produse, perfecţionări ale producţie stilului de conducere etc.;
• schimbări strategice – modificări de mare amploare care pot schimba configuraţia sau
direcţia firmei – asimilarea de noi produse, introducerea de noi tehnologii, schimbări
majore în structura organizaţională etc.
5. 1. Presiuni sau forţe ale schimbării
Lumea actuală a muncii are o serie de caracteristici de care trebuie ţinut cont în
activitatea organizaţională. În opinia lui Denham J. (2000), în societatea actuală există o mare
cerere de creativitate, iniţiativă, colaborare şi capacitate de integrare a informaţiilor,
disciplinelor sau tehnologiilor (accent pe competenţe diverse sau pe explorarea specializărilor de
graniţă între discipline). În acelaşi timp se manifestă influenţe multiple, globale şi locale, sociale,
economice, environmentale asupra universului muncii şi al formării profesionale, există o
continuă presiune spre viteză şi diversitate în învăţare şi are loc o creştere a importanţei
flexibilităţii în muncă, învăţare şi viaţă socială. Mai mult, progresul individual se bazează nu pe
loialitate şi vechime în firmă ci pe merit /valoare personală şi aderarea le valorile /cultura
organizaţională.
Aceste caracteristici ale lumii moderne generează solicitări specifice la care trebuie să
facă faţă angajaţii Astfel, în contextul actual:
a) schimbările rapide socio-profesionale solicită capacităţi de învăţare rapidă din partea
angajaţilor;
b) dezvoltarea de noi cunoştinţe şi tehnologii cer capacitatea de integrare /asimilare
continuă de informaţii;
c) influenţele globale şi locale (economice, sociale) care se manifestă la nivelul
managementului afacerilor cer o capacitatea sporită de adaptare a angajaţilor şi
interiorizare a normelor şi culturii organizaţionale;
d) creşterea diversităţii în muncă, învăţare, stil de viaţă solicită a mai mare flexibilitate din
partea indivizilor;
e) accentul pus pe competenţe probate şi valori organizaţionale pun în valoare meritocraţia
(a fi printre cei mai buni) şi identificarea cu valorile organizaţionale;
d) încurajarea unui management personal al carierei solicită investiţii personale (în
formare, cultivare de relaţii profesionale, muncă) şi asumarea riscului (acceptarea unor
posturi similare la firme la care există şanse mai mari de promovare).
La cele menţionate se adaugă atât oferta din ce în ce mai bogată din partea angajatorilor
(oportunităţi de dezvoltare, satisfacţie, management flexibil) cât şi exigenţe sporite, solicitând un
42
aport bogat din partea angajaţilor (adaptabilitate competenţe multiple şi transferabile, abilitatea
de a lucra în echipe diverse etc.) (Denham J., 2000)
În concepţia lui T. Zorlenţan (1998), forţele care provoacă schimbarea pot fi:
• Globalizarea competiţiei. Există în lume mari blocuri regionale care luptă pentru
supremaţie economică. În condiţiile în care toate aceste forţe au acces practic la oricare
dintre pieţe, orice producător trebuie să fie capabil să facă faţă concurenţei oricărui alt
producător mondial. La nivelului UE, integrarea României în structurile europene poate
crea mari probleme firmelor autohtone care nu sunt pregătite să reziste competiţiei, pentru
că nu pot să realizeze produse la un raport calitate - preţ la fel de performant ca cel oferit de
competitorii europeni.
• Schimbările majore în tehnologie. Ritmul schimbărilor tehnologie s-a accelerat în ultimele
decenii. Practic nu se mai pune problema de a găsi un produs vandabil, de a cuceri o piaţă şi
de a te menţine pe această piaţă, ci de a te adapta mereu ţinând cont de noile tehnologii şi
noile produse care apar şi de a inova permanent pentru a te regăsi pe piaţă în cadrul aceeaşi
game de produse.
• Uzura morală accentuată a produselor. Firmele care lansează produse inovatoare, care
revoluţionează domeniul (xerox, cuptor cu microunde etc.) nu deţin supremaţia multă vreme
pe piaţă. Deseori ele sunt concurate şi chiar depăşite de firme care copie ideea şi realizează
produse similare la un preţ mai mic. Firma lider trebuie să realizeze îmbunătăţiri continui
ale produselor proprii pentru a rezista în poziţie de lider.
• Schimbări majore ale forţei de muncă. Printre schimbările cele mai importante care
afectează forma de muncă sunt citate: a) accentuarea fenomenului de îmbătrânire a
populaţiei şi a forţei de muncă; b) creşterea gradului de educare a salariaţilor; c) creştere
mobilităţii internaţionale ale forţei de muncă; d) scăderea loialităţii faţă de firmă; e)
schimbări ale dominatelor profesionale de-a lungul vieţii; f) creşterea ponderii femeilor în
funcţiile de decizie şi conducere.
• Forţe interne ale schimbării - Personalul din cadrul unei organizaţii poate fi un factor
important în provocarea şi realizarea schimbării sau poate fi, dimpotrivă, un factor de
blocare, deturnare sau de întârziere a schimbării prin „rezistenţa la schimbare” pe care o
poate pune în joc.
5. 2. Principii ale schimbării
Modul în care comportamentul indivizilor se schimbă este descris de BANDURA (1986) dintr-o
perspectivă mai degrabă individuală :
1. Indivizii iau decizii conştiente asupra propriilor comportamente;
2. Informaţia pe care indivizii o folosesc pentru luarea deciziilor vine din mediu;
3. Deciziile individuale sunt bazate pe:
o lucrurile care sunt importante pentru ei;
o vederile (părerile) pe care le au referitor la propriile posibilităţi (abilităţi) de a se
comporta în anumite moduri;
o consecinţele pe care ei cred că le va avea o variantă sau alta de
o comportament din partea lor.
4. Cu cât este mai strânsă legătura între un comportament anume şi un anumit efect, cu atât mai
probabil este ca individul să manifeste acel comportament.
5. Cu cât efectul este mai dezirabil, cu atât mai probabil individul va manifesta acel
comportament care el crede că va crea efectul dorit.
43
6. Cu cât individul este mai sigur că poate manifesta un anumit comportament, cu atât mai
probabil că va încerca acest lucru.
În opoziţie cu această perspectivă BEER (1990) consideră că schimbarea este deci mai
degrabă o experienţă “de conversie”. O dată ce indivizii aderă la o anumită “religie”, vor urma
cu siguranţă şi schimbările în comportament. Argumentul lui BEER vine să dovedească faptul că
procesul schimbării se desfăşoară exact pe dos: “De fapt comportamentul individual este
puternic reliefat de rolurile organizaţionale jucate de indivizi. Cel mai eficient mod de a schimba
comportamente este de a pune indivizii în noi contexte organizaţionale, care impun noi roluri,
responsabilităţi şi relaţii. Se creează astfel o situaţie ce îi forţează pe aceştia să adopte şi noi
atitudini.”
În concepţia lui Watzlawick există două forme de schimbare: a) una care are loc în
interiorul unui sistem, al unei paradigme, sistem sau paradigmă rămânând în esenţa sa
neschimbată (“să căutăm să facem mai bine ceea ce s-a făcut până acum”); b) alta care se
realizează prin schimbarea sistemului însuşi, reclădindu-l pe alte baze (“să facem altfel, să
încercăm o altă modalitate de a face mai bine ceea ce trebuie să facem”).
În cele mai multe din cazuri se încearcă o schimbare de primul tip (de gradul I),
schimbare care, mai ales într-un sistem economic instabil, în continuă schimbare, este
inadecvată. Ea “reproduce” într-o altă formă ceea ce s-a mai încercat în cadrul aceleaşi
paradigme, fără a se ţine cont de faptul că paradigma este inadecvată noului context socio-
economic. Este, de exemplu, aplicarea unei strategii inverse celei pe care dorim să neutralizăm
(dacă regulile şi obiectivele nu sunt prea clare, schimbare prin instaurarea birocraţiei; dacă este
prea multă incertitudine, creşterea rolului tehnocraţiei; dacă este lăsat loc prea mult liberei
iniţiative, instaurarea autoritarismului etc.)
Aceste sunt soluţii care pot agrava problema pe care încearcă să o rezolve. Pentru ca să
aibă loc o veritabilă schimbare de structură, este necesară “producerea” unor reguli noi, unor noi
modalităţi acţiune.
Iată câteva principii de care ar trebui să ţină cont cel care intenţionează să intervină într-
o organizaţie în ideea realizării schimbării:
• Reglarea schimbării şi nu provocarea ei. Întrebarea care se impune ca fiind fundamentală
nu este “Ce schimbare să provocăm ?” ci “Cum menţinem direcţia bună într-o schimbare care
este dorită ?” Problema nu este de a provoca schimbarea ci de a identifica care este problema şi
schimbarea dorită (care sunt reperele, obiectivele ei) şi de a regla schimbarea astfel ca ea să
ajungă, cu costuri şi sacrificii minime, să atingă obiectivele stabilite.
Identificarea schimbării dorite ar trebui să se realizeze prin punerea în acord a opiniei
experţilor cu cele ale colectivului supus schimbării (care de cele mai multe ori sesizează
problema reală şi poate sugera soluţii pertinente, fiind în contact direct cu realitatea vizată). În
plus, de opinia colectivului trebuie ţinut cont pentru găsi modalităţile de a anticipa şi neutraliza
posibilele rezistenţe care ar putea bloca procesul de schimbare.
Din această perspectivă, obiectivele fiind stabilite, schimbarea trebuie să analizeze şi să
rezolve dificultăţile întâlnite evitând blocajele şi controlând turbulenţele.
• Intervenţie flexibilă şi transparentă. Într-o logică a puterii, criteriul reuşitei este văzut ca
maniera în care un decident (managerul) reuşeşte să impună altora propria sa viziune asupra
schimbării, propria sa voinţă. Într-o logică a eficacităţii, criteriul reuşitei este rezultatul final,
câştigul economic şi social realizat, neţinând cont cine au fost iniţiatorii ideilor de schimbare. A
acţiona într-o logică a eficacităţii presupune:
o a juca un rol de mediator şi nu de decident;
o a facilita schimburile între actorii antagonici;
o a favoriza transparenţa procesului schimbării;
o a oferi obiective şi mijloace pentru a evalua aşteptările.
44
• Adaptarea la specificul subunităţilor /grupurilor. În condiţii normale, în funcţionarea unei

organizaţii, există tendinţa ca diferitele secţii sau departamente să aştepte instrucţiuni şi să
acţioneze conform ordinelor, “directivelor” primite de la nivele ierarhice superioare. Această
strategie care nu este prea eficientă în condiţii de stabilitate, iar în situaţie de schimbare este
defectuoasă.
Este de preferat de utilizat o altă strategie ţinând cont în principal de nevoile locale,
specifice departamentului, căutând, împreună cu organizaţia, soluţii la problemele lor concrete.
De aceea este utilă culegerea opiniilor şi a sugestiilor privind schimbarea de la fiecare colectiv în
parte şi a asigura o delegare parţială a iniţiativei şi responsabilităţii asupra colectivelor, pentru a
putea adapta şi modela procesul de schimbare în funcţie de particularităţile fiecărei sub
componente a sistemului organizaţional.
• Anticiparea problemelor şi nu tratarea lor după cronicizare. Problemele care ar putea
interveni pe parcursul unui proces de schimbare trebuie anticipate şi, pentru cele mai importante,
pregătite chiar modele de re-definire /reactualizare a lor, strategii alternative de intervenţie.
Trebuie ţinut cont că, odată cu trecerea timpului, schimbarea se accelerează şi cuprinde segmente
tot mai largi ale organizaţiei, fiind necesară anticiparea etapelor următoare. Este necesară o
distanţare periodică de aspectele prezente ale problemei, un efort de a privi în perspectivă, de a
nu rămâne prizonierul unei stări de fapt sau a unei perspective de moment, conjuncturale.
Obiectivele operaţionale trebuie definite şi pentru un termen mediu şi pentru un orizont mai lung.
Comportamentele diferiţilor actori vor fi anticipate pentru a preveni rezistenţele şi pentru a
asigura susţinerea proiectului de către toţi cei implicaţi.
• Promovarea unor demersuri participative. Există două modalităţi de a asigura implicarea
personalului şi suportul social pentru schimbare:
o Demersul consultativ – presupune analiza poziţiilor colectivului (opinii, aşteptări, atitudini,
sugestii), realizarea unui diagnostic şi definirea strategiei de intervenţiei ţinând cont de
aceste poziţii. Acesta a) permite realizarea unui diagnostic, cu repere ale evoluţiilor
posibile ale problemei; b) favorizează o bună implicare a personalului în realizarea
schimbării pentru că se ţine cont de disfuncţiile semnalate, de opoziţiile identificate sau de
sugestiile oferite de personal. Însă, acest demers poate duce la obţinerea un procentaj mare
de răspunsuri dezirabile dacă şefii sunt autoritari sau non-comunicativi, poate trezi
suspiciune din partea angajaţilor în momentul colectării opiniilor sau poate declanşa
rezistenţe din partea angajaţilor în momentul în care ei realizează că consultarea a fost
formală.
o Demersul participativ – presupune implicarea şi dinamizarea personalului, prin asocierea
efectivă a personalului, direct sau prin reprezentare, la elaborarea şi punerea în practică a
procesului de schimbare. Prin faptul că se caută obţinerea unui consens din partea tuturor
celor implicaţi cu privire la obiectivele, mijloacele şi calendarul de realizarea a diferitelor
etape ale procesului, acest demers cere capacităţi de negociere şi mai mult timp pentru
elaborarea proiectului. Demersul participativ permite realizarea unor schimbări mult mai
complete şi mai mulţumitoare atât pentru organizaţie cât şi pentru angajaţi.
• Punerea progresivă în practică, experimentarea. Pentru a interveni eficace trebuie mai
întâi ales un grup mic de persoane, persoane care vor avea un rol strategic decisiv în procesul
ulterior al schimbării. Acest grup se poate constitui, pentru început, în jurul unor membrii
influenţi şi competenţi ai organizaţiei, membri capabili de a facilita evoluţia procesului de
schimbare. De la această echipă (“echipa de proiect”), ţinând cont de proximităţile ierarhice,
echipa se lărgeşte incluzând toate “persoanele resursă”, care, deşi nu participă încă în mod
efectiv la realizarea proiectului, vor putea întra în acţiune pe parcursului evoluţiei acestuia. De la
aceste persoane (care vor forma “echipa invizibilă”), consecutiv informării periodice de către
45
unul din membrii echipei de proiect, trebuie obţinut un feed-back permanent şi un acord de
principiu cu strategia şi obiectivele stabilite. Abia după schiţarea strategiei generale, tot pe filieră
ierarhică procesul cuprinde treptele ierarhice inferioare ajungând până la toţi angajaţii.
O altă modalitatea de introducere progresivă a schimbării este aceea de a introduce
schimbarea mai întâi într-o secţie sau departament al organizaţiei şi a studia modul în care ea
este acceptată. În funcţie de datele acceptării şi de consecinţe asupra randamentului, după o
optimizarea strategiei în funcţie de datele identificate în studiul pilot, ea poate fi aplicată în
întreaga organizaţie.
• Schimbarea relaţiilor şi nu pretenţia de a schimba oamenii. Dacă apar disfuncţiuni în
procesul de realizare a schimbării, inadaptări la noile situaţii, tendinţa este de a incrimina
persoanele participante, personalitatea acestora şi de a face presiuni ca acestea să se schimbe. În
realitate este mult mai greu, dacă nu imposibil, de a schimba o persoană, comparativ cu
încercarea de a schimba relaţiile între o nouă formă de realizare a activităţii, o nouă tehnologie,
un nou mod de organizare şi persoanele chemate să le facă faţă acestora. Demersul de schimbare
trebuie să vizeze elemente care favorizează stabilirea unor astfel de noi relaţii.
5. 3. Modele ale schimbării organizaţionale
5. 3. 1. Schimbarea din perspectiva echilibrului forţelor
Kurt Lewin a explicat problematica schimbării prin analiza câmpului de forţe,

considerând schimbarea ca un echilibru dinamic al unor forţe care, pe de o parte, fac presiuni
asupra schimbării, iar pe de altă parte determină o rezistenţă la schimbare.
Elemente care determină Echilibru Elemente care frânează
schimbarea schimbarea
Presiuni pentru schimbare Rezistenţa la schimbare
• schimbarea tehnologiei • mentalităţi învechite
• explozia cunoaşterii • blocaje mentale
• învechirea produselor • dezinteresul
• îmbunătăţirea condiţiilor • frica faţă de nou
de muncă • teama de eşec
• schimbarea structurii • gradul redus de
forţei de muncă profesionalism
Figura 12. Echilibrul forţelor schimbării (Kurt Lewin)
În viziunea lui Kurt Lewin (C. Ilin, 2001), procesul schimbării în cadrul organizaţiei
trebuie să cuprindă următoarele etape:
I. deschiderea (destructurarea dezgheţul), în care se încearcă schimbarea echilibrului din
organizaţie, poate fi realizată de manageri prin introducerea unor informaţii care să permită
o comparare între situaţia dorită care determină schimbarea şi cea efectivă;
II. schimbarea, în care se introduc transformările ce permit trecerea la situaţia dorită;
III. închiderea (restructurarea, îngheţul), în care se urmăreşte realizarea noului echilibru al
sistemului. Ea poate fi făcută prin apelarea la reglementări, la cultura organizaţiei, la
structura organizatorică.
Potrivit lui Lewin, schimbrea survine atunci când situaţia existentă este “dezgheţată”, mutată la
un alt nivel, şi apoi “reîngheţată” în noua poziţie. Simpla creştere a presiunii nu pare a fi
potrivită pentru reîngheţarea schimbării la noul nivel (Cornescu V., 2004).
46
Aşa cum sublinia V. Cornescu (2004), din perspectiva modelului definit de K Lewin, analiza
câmpului de forţe cuprinde un set de proceduri care poate fi văzută ca o metodă de rezolvare a
problemelor organizaţionale şi de dirijare a procesului de schimbare. Există şase paşi principali.
· pasul întâi: definirea problemei şi determinarea obiectivelor schimbării. În schimbarea
planificată, se începe cu identificarea problemei sau a situaţiei/condiţiei care trebuie modificată.
Modelul lui Lewin sugerează acelaşi început, dar pune accent pe definirea clară a situaţiei
existente ca şi a celei a cărei atingere este urmărită.
· pasul al doilea: culegerea informaţiilor. Pentru identificarea forţelor reale specifice
situaţiei întâlnite, este importantă culegerea de informaţii precise cu privire la forţele de
constrângere şi la forţele conducătoare. Dacă este posibil, trebuie să se identifice forţele care sunt
mai importante şi care dintre ele pot fi influenţate de schimbare. Unii factori pot fi deschişi
schimbării, fără a fi importanţi, în timp ce forţe importante pot fi imposibil de schimbat de către
oameni. Informaţiile pot fi obţinute prin interviuri, chestionare sau prin observare directă.
Oricum ar fi însă obţinute, acestea sunt reintroduse în sistem ca bază de realizare a schimbării.
· pasul al treilea: sintetizarea şi analizarea informaţiilor. Informaţiile culese sunt puse într-
o formă sintetizată. În cazul unor informaţii numeroase sunt folosite computere sofisticate şi
analiza statistică. În ceea ce priveşte interviurile şi observaţia directă, trebuie identificate temele
sau aspectele dominante indicate de mai mulţi respondenţi. În analizarea câmpului de forţe,
accentul ar trebui să cadă pe înţelegerea complexităţii factorilor, incluzând determinarea celor
mai importanţi factori care pot fi influenţaţi de schimbare, a celor care nu pot fi modificaţi sau
influenţaţi şi a celor care indică cu cea mai mare probabilitate posibilă calea către o schimbare de
succes.
· pasul al patrulea: planificarea acţiunii. Un bun plan de acţiune trebuie să ia în
considerare următoarele aspecte: care sunt oamenii importanţi care trebuie să sprijine
programul de schimbare; unde ar trebui să aibă loc acţiunea; cine ar trebui să primească sarcina
de a îndeplini acţiunea; când ar trebui să fie pregătite primele rapoarte pentru - revizuire; ce
resurse (timp, bani, echipament şi personal) sunt necesare pentru programul de schimbare; care
este termenul limită estimat.
· pasul al cincilea: desfăşurarea acţiunii. În punerea în aplicare a planului, modelul lui
Lewin sugerează că trebuie să se ţină cont de următoarele aspecte: depunerea unor eforturi de
reducere a forţelor de constrângere; implicarea oamenilor în planificarea propriei lor schimbări;
dezvoltarea suportului social pentru schimbare; convingerea şi determinarea oamenilor de a lua
singuri deciziile referitoare la schimbare.
· pasul al şaselea: evaluarea. Orice program eficace de cercetare cu privire la acţiune
conţine criteriul după care este evaluat succesul. Obiectivele trebuie să fie stabilite astfel încât
criteriile de evaluare să fie clare şi uşor de aplicat. De exemplu, dacă o organizaţie şi-a stabilit
drept obiectiv pentru schimbare “îmbunătăţirea comunicării”, succesul se poate dovedi foarte
greu de măsurat. Orice creştere a timpului alocat discuţiilor poate fi percepută ca îmbunătăţire a
comunicării. Ar trebui stabilit un obiectiv mai precis şi mai uşor de măsurat cum ar fi “fiecare
manager trebuie să conducă o şedinţă de comunicare şi de evaluare cu fiecare subaltern al său
o dată la trei luni”. Măsurarea acestui obiectiv al schimbării este posibilă. Dacă obiectivul nu a
fost îndeplinit, modelul de cercetare a acţiunii trebuie să fie reluat. Astfel, trebuie culese alte
date, apoi, trebuie analizate, şi întregul proces trebuie repetat.
47
5. 3. 2. Schimbare planificată versus schimbare emergentă
Există diverse teorii care încearcă să descrie procesul schimbării şi să ofere sugestii privind
realizarea cu succes a intervenţiilor organizaţionale. Această diversitate teoretică poate fi
subsumată a două mari clare de teorii: cele susţinând ideea schimbării planificate prin opozişi cu
cele definind schimbare ca un proces emergent , continuu, care nu poate fi „fixat” înstr-un plan
de interveţie planificată.
Modelele schimbării planificate pun accent pe faptul că schimbarea este un proces ciclic, care
presupune diagnoza, planificarea, acţiunea şi evaluarea rezultatelor. Un exemplu în aceste sens
este modelul propus de CHIN & BENNE (1976). Aceştia consideră că în schimbarea la nivel
organizaţional se poate adopta una din următoarele trei strategii:
o empiric-raţionale (oamenii acceptă schimbarea dacă li se demonstrează că e spre folosul
lor; indivizilor li se expune atât scopul schimbării cât şi planul intervenţiei
organizaţionale şi mecanismele folosite);
o normativ-reeducative (schimbarea e implementată gradual, în timp, fără atragerea
indivizilor, dar prin înlocuirea treptată a normelor vechi cu norme / politici noi, pentru a
nu genera rezistenţă);
o coercitive (schimbarea e impusă de management în virtutea puterii pe care o deţine;
individul este neglijabil; non-conformismul atrage sancţiuni
BULLOCK & BATTEN (1985) au creat un model integrat în patru faze, printr-un demers meta-
analitic ce a surprins analiza critică şi sinteza a peste 30 de modele ale schimbării planificate.
Modelul BULLOCK & BATTEN descrie schimbarea planificată în termenii a două dimensiuni
majore: fazele schimbării, care sunt stări distincte ale sistemului organizaţional în
drumul său către o stare dezirabilă de echilibru, şi procesele schimbării, care sunt metodele
folosite pentru a duce sistemul de la o stare la alta. Cele patru faze ale schimbării, şi procesele
anexate lor, aşa cum au fost identificate de BULLOCK & BATTEN sunt următoarele:
1. Faza de explorare. În această stare o organizaţie trebuie să exploreze actuala stare şi să
decidă dacă se impune şi dacă doreşte să producă schimbări în anumite segmente ale sale.
Procesele de schimbare care se manifestă în această stare sunt: conştientizarea necesităţii
schimbării, căutarea unei asistenţe externe specializate în problemă, şi eventuala încheiere a
unui contract cu un consultant extern, cu specificarea explicită a obligaţiilor şi îndatoririlor
fiecărei părţi.
2. Faza de planificare. Această fază include culegerea de date prin metode ştiinţifice despre
organizaţia în cauză, în vederea emiterii unor ipoteze de lucru şi a generării unui plan de acţiune.
Procesele de schimbare manifeste în această fază sunt: colectarea unor informaţii pentru
asigurarea unei diagnoze cât mai corecte a problemei, stabilirea scopurilor schimbării,
desemnarea metodelor ce vor fi folosite pentru atingerea acestor scopuri, obţinerea acordului şi
sprijinului factorilor de decizie atât pentru scopurile fixate cât şi pentru mijloacele alese.
3. Faza de acţiune. În aceasta fază organizaţia implementează schimbarea, pe baza planului
alcătuit anterior. Procesele menite să realizeze transferul organizaţiei spre o altă stare de
echilibru sunt: generarea condiţiilor şi situaţiilor care să susţină schimbarea dorită, coordonarea
implementării activităţilor planificate, evaluarea schimbărilor ce au loc şi asigurarea feedback-
ului necesar pentru ajustarea schimbării.
4. Faza de integrare. Această fază începe atunci când schimbările au fost implementate cu
succes, şi tinde la consolidarea şi stabilizarea noii stări de echilibru atinse, pentru ca schimbarea
realizată să devină o parte a vieţii organizaţionale. Procesele ce se manifestă acum sunt:
încurajarea noilor comportamente, prin diverse metode (feedback, sisteme de recompensă),
renunţarea treptată la rolul consultantului extern, difuzarea aspectelor pozitive ale schimbării şi
spre alte segmente sau nivele ale organizaţiei, etc.
48
În toate aceste situaţii se urmăreşte o succesiune de etape, mai mult sau mai puţin
detaliate, pornind de la diagnoza situaţiei şi finalizând cu evaluarea efectelor intervenţiei. Acest
un demers este de regulă aplicat rigid dar poate fi aplicat şi mult mai flexibil şi mai holistic decât
i se reproşează de către susţinătorii schimbării emergente.
Modelele schimbării emergente susţin că nu există reguli universale pentru a genera şi controla
schimbarea, ci singura regulă este aceea că trebuie integrate acţiunile, părerile şi concluziile
tuturor membrilor organizaţiei, la orice nivel s-ar afla aceştia. Susţinătorii schimbării
organizaţionale ca fenomen emergent sunt un grup disparat de teoreticieni, uniţi mai degrabă
prin scepticismul lor faţă de schimbarea planificată decât printr-o alternativă recunoscută
universal. Ei tind să accentueze patru caracteristici ale organizaţilor care pot să promoveze şi să
accelereze sau să obstrucţioneze şi să frâneze schimbarea: structura, cultura, învăţarea
organizaţională şi comportamentul managerial. Mai mult, există un oarecare acord cu privire la
problemele fundamentale ale schimbării:
o schimbarea organizaţională este un proces continuu de experimentare şi adaptare, având ca
scop crearea unei compatibilităţi a organizaţiei cu mediul său dinamic şi nesigur.
o acest scop este atins printr-o multitudine de schimbări de mică anvergură şi incrementale,
care pot să se totalizeze în reconfigurări majore şi transformări ale organizaţiei.
o rolul managerilor nu este planificarea şi implementarea schimbării, ci crearea şi întreţinerea
unui climat şi a unei structuri organizaţionale care încurajează şi susţine experimentarea şi
asumarea de riscuri, dezvoltarea, identificarea cu schimbarea cât şi cu implementarea ei.
o deşi se aşteaptă de la manageri ca ei să devină mai degrabă facilitatori decât executanţi, ei
au totuşi responsabilitatea de a crea o viziune colectivă sau un scop comun care să dea
direcţia dezvoltării organizaţiei.
o Activităţile-cheie care permit tuturor acestor elemente să opereze cu succes sunt cele legate
de: (1) culegerea informaţiilor – despre mediul extern şi obiectivele şi posibilităţile interne;
(2) comunicarea – transmiterea, analiza şi discuţia acestor informaţii; (3) învăţarea –
abilitatea de a dezvolta noi aptitudini, de a identifica răspunsuri corecte şi a trage concluzii
din acţiunile proprii, precum şi din ale celorlalţi.
5. 4 Schimbare şi cultură organizaţională
Există diferite modele ale culturii organizaţionale care încarcă să definească de au în comun sau
ca elemente distinctive, „personalitatea” unor organizaţii diferite (detalii în „Analiza culturii
organizaţionale”). În această secţiune dorim să ne oprim doar asupra unui model al culturii
organizaţionale care ţine cont de strategiile pe care le propun membrii unei organizaţii puşi în
faţa opţiunilor pentru schimbare.
În funcţie de cultura lor, organizaţiile optează pentru strategii diferite în faţa unei
eventuale schimbări. În funcţie de dominantele culturii organizaţionale ele pot urma două
alternative strategice de bază:
• pot acţiona ţinând cont, în primul rând, de valorile umane (îmbunătăţirea comunicării,
implicarea personală, relaţiile dintre angajaţi etc.)
• pot acţiona ţinând cont, în principal, de valorile legate de randament /productivitate (creşterea
performanţei colective, îmbunătăţirea modului de utilizare a materiei prime, creşterea calităţii
produselor /serviciilor etc.)
49
Interes mare
pentru valorile umane
Figura 13. Strategii de acţiune în faţa
schimbării organizaţionale
STRATEGII STRATEGII
PERSONALISTE DECIZIONALE
(--, +) (+, +)
Cele două serii de alternative

strategice se combină între ele rezultând Interes redus Interes mare
patru tipuri de strategii de schimbare /în faţa pentru randament pentru randament
schimbării:
o Strategiile conservatoare sunt cele în STRATEGII STRATEGII
CONSERVATOARE RAŢIONALISTE
care orice schimbare este percepută în (--, --) (+, --)
primul rând ca riscantă, organizaţia
reproducând, la infinit, acelaşi Interes redus
pentru valorile umane
comportamente, aceleaşi practici. O
asemenea strategie o au organizaţiile de cultură narcisistă (cu mentalitate marcată de refuzul
de pune în discuţie situaţia existentă în interiorul lor, cu un interes slab pentru lucrurile şi
evenimentele din exteriorul lor, cu un interes mare faţă de ceea ce reprezintă “propria lor
viziune despre lume”).
o Strategiile „raţionaliste” vizează schimbarea prin activarea în special a valorilor legate de
randament, privilegind sistemul economic. Strategiile raţionaliste se întâlnesc în primul rând
în organizaţiile cu o cultură defensivă. Funcţionarea acestora este bazată pe măsurarea,
codificarea comportamentelor şi dezvoltarea organizării formale (de tip birocratic sau
centrate pe profit maxim). Organizaţiile defensive, din păcate, nu sunt mult mai deschise
decât cele narcisiste. Acest tip de cultură este caracteristică în special organizaţiilor
tradiţionaliste.
o Strategiile „personaliste”, ca şi strategiile raţionaliste, doresc schimbarea situaţiei
privilegind doar una din cele două valori. Ele pun accentul pe valorile umane, încercând să
realizeze schimbarea prin intervenţia asupra sistemului social, a condiţiilor de lucru, a
gradului de satisfacţie a personalului. Acest tip de strategie nu corespund unei culturi de tip
„clan” (Cameron K. S., Quinn R. E. 1999).
o Strategiile decizionale, sunt cele care vizează ameliorarea simultană a randamentului
/productivităţii şi a sistemului social (valorilor umane), tinzând să optimizeze atât sistemul
economic cât şi sistemul uman. Ele permit apariţia unor practici inovatoare şi ofensive. Ele se
întâlnesc în special în organizaţii având o cultură de tip adaptativă şi vizionară. Acest tip de
cultură este caracterizată prin deschiderea spre evoluţie continuă şi pe capacitatea de a sesiza
oportunităţile şi de a-şi adapta structurile în funcţie de aceste oportunităţi. Aceste tip de
cultură este caracteristică organizaţiilor descentralizate, care beneficiază de o tehnologie de
vârf sau de mici firme de servicii.
Pornind de la acest model teoretic ne-am propus construirea unui instrument de
diagnosticare a atitudinii faţă de schimbare a angajaţilor unei firme /instituţii.
Chestionarul ASII („Atitudinea faţă de schimbare”) pune în evidenţă trei factori:

o Scala „personal” - accent, în primul rând, pe valorile umane (îmbunătăţirea sistemului
motivarea a angajaţilor, îmbunătăţirea comunicării, optimizarea relaţiilor dintre şefi şi
subordonaţi şi a relaţiilor dintre angajaţi creşterea gradului de implicarea personală);
realizarea schimbării prin intervenţia asupra sistemului social, a condiţiilor de lucru, a
gradului de satisfacţie a personalului.
50
o Scala „randament” - accent, în primul rând, pe valorile legate de productivitate

/randament (îmbunătăţirea performanţei colective, strategii mai bune de contractare,
aprovizionare mai bună, creşterea productivităţii, organizarea mai eficientă a activităţii,
îmbunătăţirea calităţii produselor /serviciilor); realizarea schimbării prin activarea
valorilor legate de randament, organizare, eficienţă, privilegind sistemul economic.
o Scala „conservatorism” - opinii conservatoare, în favoarea păstrării situaţiei existente,
starea actuală este considerată satisfăcătoare; fără schimbări majore.
Figura 14. Exemple de itemi de evaluare atitudinii faţă de schimbare
ÎNTOTDEAUNA
de acord
Vă rugăm apreciaţi măsura în care sunteţi de acord sau în dezacord
FOARTE DES
cu următoarele afirmaţii. Referindu-vă la firma /instituţia în care în de acord
care lucraţi, răspundeţi la fiecare întrebare marcând cu un “x” opinia DESEORI
Dvs. pe scalele din stânga fiecărei afirmaţii. UNEORI de acord
de acord
FOARTE
RAR
Acesta nu este un test şi nu există răspunsuri bune sau rele ! NICIODATĂ de acord
de acord
Singurul răspuns corect este cel ales de Dvs. ! 1 2 3 4 5 6 7
O-------O-------O-------O-------O------O-------O .
1. Cred că mă adaptez destul de uşor la schimbări majore O-----O-----O-----O-----O-----O----O

2. Nu cred că în această firmă /instituţie este necesară o schimbare de amploare. O-----O-----O-----O-----O-----O----O
3. Îmbunătăţirea condiţiilor de lucru este un pas spre realizarea unei schimbări
reale. O-----O-----O-----O-----O-----O----O
4. Creşterea calificării oamenilor poate fi o cale pentru realizarea schimbării. O-----O-----O-----O-----O-----O----O
5. Realizarea unei mai strânse colaborări între compartimente /secţii, este o
prioritate a unei strategii de schimbare. O-----O-----O-----O-----O-----O----O
6. Schimbarea ar însemna a face mai bine ceea ce am făcut până acum. O-----O-----O-----O-----O-----O----O
7. ….
Firma Sex : F M Studii : gimnaziale

Instituţia Vechime în firmă/ liceale /post liceale
instituţie universitare /post universitare
Specificul activităţii: producţie servici comerţ
Acest chestionar a fost utilizat într-o cercetare realizată la nivel naţional („Şcoala la
răscruce: schimbare şi continuitate în curriculumul învăţământul obligatoriu”, coord.: Lazăr
Vlăsceanu), datele fiind publicate în secţiunea „Analize instituţionale” (2002) din volumul
„Şcoala la răscruce: schimbare şi continuitate în curriculumul învăţământul obligatoriu”
(Editura Polirom, vol I.) Instrumentul se dovedeşte util în a identifica atât „direcţia schimbării”
(spre aspecte legate de personal sau spre aspecte legate de randament) cât şi atitudinea de
acceptare sau respingere a schimbării (scala conservatoare).
Identificarea atitudinii faţă de schimbare, a direcţiei schimbării sau a problemelor vizate
de schimbare, nu este decât primul pas într-un demers real de diagnoză şi planificare a
schimbării organizaţionale. Pentru definirea mai exactă a locului diagnosticului în această
procesualitate se impune să discutăm despre etapele procesului de schimbare. Într-o definire
schematică, procesul de intervenţie pentru schimbare are cinci mari fraze: a) o fază pregătitoare;
b) o fază de diagnostic; c) o fază de planificare; d) o fază de punere în practică; e) o fază de
evaluare a efectelor
Trebuie precizat faptul că nu există o separare netă între faze, frontierele dintre acestea
sunt în mişcare, că uneori există şi reîntoarceri şi că fazele descrise corespund mai degrabă
preocupărilor dominante ale iniţiatorilor şi coordonatorilor schimbării.
În paginile următoare vom detalia numai primele trei etape ale procesului de schimbare
(faza pregătitoare, faza de diagnostic, faza de planificare), ultimele două (faza de punere în
practică şi faza de evaluare a efectelor), având o variabilitate prea mare (dependente fiind de
specificul procesului de intervenţie), fiind dificil de rezumat într-un spaţiu restrâns. Detaliem
51
aceste prime faze ale procesului de schimbare organizaţională pentru că aspectele de care trebuie
să ţinem cont în aceste etape sau întrebările la care trebuie să răspundem sunt relevante pentru
demersul de evaluare a variabilelor psihologice implicate în procesul schimbării.
6. Etapele procesului de schimbare
Procesul de schimbare nu poate fi considerat ca un ansamblu de modalităţi care pot fi

secundare în raport cu conţinutul schimbării. O schimbare are puţine şanse de reuşită dacă
intervenţia (procesul) şi obiectivele (conţinutul) nu sunt adecvate unele altora. Pe de altă parte,
procesul de schimbare nu se limitează la procedurile raţionale, el cuprinde de asemenea luarea în
calcul a intervenţiei asupra fenomenelor socio-emotive (anxietate, agresivitate, conflicte) ca sunt
inerente.
Ţinând cont de aceste aspecte, într-o definire schematică, procesul de intervenţie pentru
schimbare are cinci mari fraze:
o fază pregătitoare
o fază de diagnostic
o fază de planificare
o fază de punere în practică
o fază de evaluare a efectelor
Trebuie precizat nu există o separare netă între faze, frontierele dintre acestea sunt în
mişcare, că uneori există şi reîntoarceri. Fazele descrise corespund mai degrabă preocupărilor
dominante ale unei anumite faze ale procesului de intervenţie.
În paginile următoare vom detalia numai primele trei etape ale procesului de schimbare
(faza pregătitoare, faza de diagnostic, faza de planificare), ultimele două (faza de punere în
practică şi faza de evaluare a efectelor), având o variabilitate prea mare (dependente fiind de
specificul procesului de intervenţie), fiind dificil de rezumat într-un spaţiu restrâns.
6. 1. Etapa pregătitoare
Faza pregătitoare a procesului de schimbare presupune a analiza şi clarifica trei

imperative: a) identificarea problemei şi definirea condiţiilor contractuale; b) definirea scopurilor
reale şi eliminarea falselor scopuri; c) verificarea fezabilităţii schimbării
Identificarea problemei şi definirea condiţiilor contractuale
Deseori proiectele de intervenţie suferă de o insuficient de clară definire a problemei şi a
condiţiilor contractuale de realizarea a schimbării. Pentru a se evita acesta este necesar ca
problema să fie bine identificată şi clauzele contractuale să fie definite prin punerea a trei tipuri
de întrebări:
o Întrebări referitoare la natura activităţii de realizat (Despre ce este vorba ? Care este genul
de activitate care se proiectează ? Asupra căror aspecte trebuie centrat demersul de
intervenţie?)
o Întrebări referitoare la obiectivul vizat (Care este obiectivul ce trebuie atins ? Care ar fi
starea ideală în care beneficiarul ar dori să se afle ?)
o Întrebări referitoare la contractul procesului de intervenţie (Care este contractul dintre
consultant şi beneficiar sau dintre echipa de proiect - responsabilă de realizarea
schimbării - şi conducere ? Care sunt punctele de reper din amonte şi din aval referitor la
momentul intervenţiei?)
52
Definirea scopurilor reale şi eliminarea falselor scopuri

Cei care se angajează în conducerea unui proces de intervenţie trebuie să definească
scopurile reale ale procesului de intervenţie şi să evite capcanele pseudo-cererilor:
o cereri paradoxale - caracterizate prin contradicţii între directivele date, directive care se
plasează pe două niveluri logice care se exclud reciproc şi nu pot fi satisfăcute simultan
(«Aveţi “mână liberă” dar trebuie să faceţi exact ceea ce vă cer»; «Schimbaţi totul dar
respectaţi structurile existente»);
o cereri utopice - cereri care vizează obiective inaccesibile, obiectivele intermediare, mai
realiste, ne fiind acceptate («Productivitatea este mult prea slabă în această secţie; trebuie
să “japonizaţi” relaţiile de producţie»);
o cereri-soluţii - cereri care scurtcircuitează faza de diagnostic, făcând din specialist un
simplu executant («Personalul TESA nu sesizează importanţa rolului lor social; realizaţi
cu ei un training în optimizarea relaţiilor de muncă»). Aceste cereri-soluţii nu sunt
întotdeauna false, dar ele maschează adesea problemele reale propunând soluţii inutile;
o cereri de coaliţii - cereri care se prezintă ca o solicitare a unei alianţe împotriva unei
persoane idei sau colectiv (a solicita instaurarea unui climat social satisfăcător într-o
secţie, în timp de mesajul ascuns este de a pune la punct şeful de secţie care a creat un
colectiv coeziv şi loial).
Verificarea fezabilităţii intervenţiei
Înainte de a se angaja în faţa beneficiarului (în cazul unei echipe de proiect din interiorul
organizaţiei, beneficiarul este conducerea organizaţiei), specialiştii trebuie să se asigure că există
condiţii de reuşită a proiectului de implementare a schimbării şi, dacă este cazul, să negocieze
termenii unor condiţii favorabile (resurse materiale, financiare, umane, condiţii legate de
facilităţi, de bugetul de timp necesar etc.). Este necesară verificarea a patru condiţii:
{ pertinenţa problemei anunţate (problema este reală şi are soluţii reale şi utile)
{ existenţa unui comportament de a soluţiona problema în discuţie de către actorii implicaţi;
{ punerea la dispoziţie a mijloacelor necesare pentru rezolvarea problemei;
{ acordarea unei autonomii suficiente pentru ca cel care conduce proiectul să poată realiza
corect şi profesionist proiectul de intervenţie.
Specialistul trebuie să se convingă de capacitatea beneficiarului de a aplica şi controla
procesul de schimbare. Ideal este ca acest angajament să aparţină întregii echipe de conducere a
organizaţiei.
6. 2. Etapa de diagnostic
Problematica diagnosticului.
Operaţiile care fac parte din faza de diagnostic sunt necesare pentru a răspunde la trei
tipuri de întrebări:
o Întrebări referitoare la climatul organizaţional (Care este contextul general în care este
plasată organizaţia ? Care starea relaţiilor dintre diferite nivele ierarhice ?
o Întrebări referitoare la actori implicaţi în schimbare (Care sunt actorii care vor fi afectaţi
de schimbare ? Care vor fi departamentele implicate)
o Întrebări referitoare la conţinutul schimbării (Care este situaţia actuală şi de ce este ea ne-
satisfăcătoare? Care este situaţia dorită în percepţia angajaţilor şi a conducerii?Care sunt
diferenţele dintre cele două situaţii şi de ce /cine sunt ele determinate? Care sunt resursele
disponibile pentru schimbare şi care sunt constrângerile situaţiei )
53
Culegerea şi organizarea datelor

Pe lângă întrebările cu caracter general formulate mai sus analistul trebuie să-şi dirijeze
procesul şi diagnostic spre domeniile identificate anterior (în etapa pregătitoare), direcţii
precizate prin contract.
Pentru etapa de diagnostic se recomandă atât utilizarea unor instrumente standardizate de
culegere a opiniilor (chestionare standardizate, numite impropriu şi „teste”, care pot viza
definirea sarcinilor, organizarea activităţii, relaţiile interpersonale, sistemul de motivare etc.),
cât şi tehnici care permit obţinerea unor răspunsuri libere (chestionare cu întrebări deschise,
interviuri semistructurate etc.), sau alegerea unor variante de răspuns dintr-o ofertă multiplă,
efectuarea unor evaluări sau comparaţi pe scale etc.. Aceasta deoarece prima categorie de
instrumente este mai uşor de aplicat şi de interpretat, oferindu-ne, deseori prin reprezentare
grafică, media opiniilor din colectivul respectiv faţă de o anumită dimensiune, fără a ne spune
prea multe referitor la ceea ce se află în spatele acelor opinii, în timp ce celelalte categorii de
instrumente (chestionarele descriptive) ne permit obţinerea şi sistematizarea datelor care
argumentează opiniile, prin descrierea problemelor, dificultăţilor, avantajelor sau ameninţărilor
concrete, specifice colectivului respectiv.
Într-o formă extrem de simplificată, cu referire la o anumită instituţie sau colectiv
/departament, putem spune că principalele întrebări conţinute în chestionarul descriptiv al unei
astfel de analize, vor viza următoarele dimensiuni:
Tabelul 15. Întrebări principale în analiza climatului socio-profesional general

Într-o astfel de analiză ne interesează mai puţin ceea ce merge bine, este funcţional şi
mai mult ceea ce este disfuncţional şi impiedică bunul mers al activităţii. Identificând
problemele aşa cum sunt ele văzute de către fiecare angajat, putem să definim
PROBLEMELE
slăbiciunile instituţiei şi să gândim la măsuri de rezolvare / diminuare a incidenţei lor.
Problemele pot fi definite la modul general sau, prin întrebări specifice, se poate cere
definirea de probleme vizând: organizarea activităţii, comunicarea şi colaborarea,
conducerea şi relaţiile interpersonale, motivarea şi sistemul de salarizare etc.
Ne interesează percepţiile angajaţilor cu referire la consecinţele imediate ale fiecărei
probleme semnalizate, pentru că o aceeaşi problemă poate avea consecinţe sau implicaţii
diferite pentru departamente /secţii diferite sau pentru persoane aflate pe niveluri
CONSECINŢELE
ierarhice diferite.
Descrierea consecinţelor pentru fiecare problemă identificată se poate solicita la nivelul
general, sau în termeni de consecinţe directe sau indirecte, consecinţe pe termen scurt
sau lung; consecinţe individuale sau colective, etc.
Identificarea şi descrierea tuturor cauzelor care concură la apariţia şi menţinerea unei
probleme sunt esenţiale în cadrul procesului de analiză a climatului socio-profesional.
Poziţii ierarhice diferite sau situarea diferită în cadrul organigramei se pot asocia cu
CAUZELE
identificarea şi descrierea unor cauze diferite.
Întrebările care vor viza cauzele care concură la apariţia unor probleme pot să se
refere la cauze directe sau cauze indirecte, la cauze principale - cauze secundare etc.
Scopul ultim al procesului de analiză este de a identifica soluţiile de rezolvare a
problemelor sau de reducere a incidenţei lor. Deşi angajaţii oferă şi numeroase
sugestii fără valoare (informaţii redundante, truisme sau soluţii neaplicabile),
SOLUŢIILE
numeroase sugestii sunt valoroase tocmai pentru că ele vin de la cei aflaţi în contact
direct cu realitatea analizată.
Se pot cere sugestii pentru soluţiile imediate, curente – aplicabile în mod obişnuit în
rezolvarea temporară a problemei sau soluţii ideale – care să conducă la rezolvarea
completă şi definitivă a problemei, soluţii pe termen scurt, soluţii pe termen lung etc.
Alte întrebări pot viza aspectele pozitive (avantajele, „punctele tari”), schimbările
viitoare, ameninţările sau oportunităţile care pot apărea în viitor, gradul de satisfacţie generală
54
sau de satisfacţie privind sistemul de retribuire, şansele de promovare, condiţiile de muncă,

sugestiile cu privire la organizarea activităţii sau îmbunătăţirea sistemului de motivare etc.
Pe lângă utilizarea unor astfel de tehnici este recomandată realizarea de interviuri cu şefii
plasaţi pe diferite trepte ierarhice, pentru a avea atât o descriere a atribuţiilor unui departament
/serviciu, cât şi imagine a problematicii analizate din perspectiva personalului cu funcţii de
conducere, în paralel cu cea obţinută din partea personalului de execuţie.
Recomandată este şi realizarea de analize de grup (specialiştii dintr-un anumit domeniu
sau experţi pe o anumită problemă – gestiune financiară, inginerie mecanică, marketing) pentru a
prelua şi analiza datele colectate de pe ansamblul colectivului, a pune laolaltă sugestiile oferite, a
găsi soluţii de rezolvare a problemelor şi a stabili planul de implementare a acestor soluţii.
În concluzie, este necesară realizarea unei “radiografii” a situaţiei reale şi o inventariere a
factorilor favorabili şi a factorilor defavorabili schimbării înainte de demararea efectivă a
procesului de intervenţie.
6. 3. Etapa de planificare
Definirea strategiei de acţiune

Această fază constă în a defini cu precizie, pornind de la diagnosticul situaţiei, acţiunile cele mai
potrivite pentru ajunge la schimbarea dorită. Faza de planificare poate fi ghidată de răspunsurile
la trei categorii de întrebări:
o Întrebări referitoare la fezabilitatea proiectului (Proiectul de intervenţie este acceptat de
toţi cei implicaţi ? În ce condiţii ?)
o Întrebări referitoare la alegerea strategiei de schimbare (Care strategia de intervenţie?
Care vor fi domeniile de intervenţie? Ce anume va viza procesul de schimbare?)
o Întrebări referitoare la programarea intervenţiei (Prin ce se va începe? Care va fi
succesiunea acţiunilor? Care este specificul fiecărei acţiuni? Cine sunt responsabilii şi
care sunt resursele necesare fiecărei acţiuni Care vor fi criteriile de evaluare a
rezultatelor? Cine şi cum va realiza evaluare ?)
În funcţie de răspunsurile la aceste întrebări se va defini primul plan de acţiune pe termen
scurt şi mediu pentru a favoriza evoluţia tuturor aspectelor spre schimbarea dorită. În acest plan
de acţiune trebuie descrise: a) argumentele sau motivaţiile pentru propunere schimbării; b)
scopul demersului şi obiectivele întregului proces; c) activităţile planificate, sub-activităţile de
concretizare a activităţilor principale şi descrierea detaliată a modului de realizarea a acestora; d)
termenul de realizare, resursele alocate fiecărei activităţi şi responsabilul cu realizarea acestora;
e) rezultatele concrete /produse aşteptate pentru fiecare activitate în parte şi modalităţi de
evaluare a lor; f) posibile probleme care pot interveni pe parcursul procesului de intervenţie,
modalităţi de rezolvare sau strategii alternative pentru continuarea demersului de schimbare.
Definirea domeniilor de intervenţie

În faza de planificare, în funcţie de priorităţile definite în faza de diagnostic, domeniile de
intervenţie pot fi variate, de exemplu:
{ Performanţele organizaţionale (reducerea costurilor indirecte; ameliorarea eficienţei
productive; îmbunătăţirea calităţii în concepţia şi fabricarea produselor; extinderea procesului
de fixare a obiectivelor şi de evaluare a performanţelor);
{ Mutaţiile tehnologice (introducerea unor noi tehnologii; adaptarea noilor echipamente la
specificul productiv al firmei; conversia producţiei şi adaptarea la noile condiţii; transformări
ale muncii şi ale sistemului socio-tehnic);
{ Stilul de conducere (stil /stiluri de conducere practicate în firmă; evoluţia relaţiilor în
condiţiile dezvoltării /extinderii firmei; negocierea contractelor superior-subordonat;
delegarea puterii şi a responsabilităţilor);
55
{ Gestiunea resurselor umane (căutarea de măsuri /strategii care să stimuleze evoluţia

profesională; punerea în aplicare a structurilor participative - grupe de progres, cercuri de
calitate; definirea unui plan de evaluare – formare a personalului);
{ Condiţiile de muncă (evaluarea participativă a calităţii vieţii la locul de muncă; punerea în
aplicare a noi forme de organizare a muncii; prevenirea accidentelor; amenajarea spaţiului de
muncă);
{ Comunicarea internă (dezvoltarea formelor /procedurilor de comunicare internă; acţiuni de
informare a personalului angajat cu privire la proiectele firmei; reglarea tensiunilor sociale).
Alegerea mijloacelor /tehnicilor de intervenţie

În alegerea mijloacelor de intervenţie sau de implementare a schimbării trebuie precizat faptul că
nu există tehnici universale care să permită succesul sigur al unei acţiuni de intervenţie. Există
totuşi mijloace mai mult sau mai puţin adecvate şi care integrează anumite tipuri de demersuri
pentru schimbare. De asemenea, trebuie de reţinut faptul că, de cele mai multe ori principiul de
acţiune a unor astfel de metode este mult mai util decât instrumentul însuşi, deoarece contextul
intervenţiei, caracteristicile actorilor implicaţi şi natura intervenţie dorite solicită, de fiecare dată,
adaptarea sau reconstruirea mijloacelor de intervenţie.
Pe de altă parte, atât în etapa de diagnostic cât şi în cea de planificare, instrumentele
utilizate nu sunt neutre (ca eficacitate) ele influenţând calitatea informaţiilor culese, pertinenţa
analizei lor şi, în final, asigurând eficacitatea acţiunii. Reuşita unei acţiuni de intervenţie nu
rezultă din caracterul sofisticat a mijloacelor utilizate, ci din voinţa şi implicarea responsabililor
organizaţiei şi, mult mai larg, din voinţa şi implicarea tuturor actorilor implicaţi.
6. 4. Rezistenţele în faţa schimbării
Rezistenta la schimbare este o caracteristica ce poate fi identificata atit in cazul sistemelor

vii (personalitate), cit si la nivelul sistemelor nevii (organizatii, societate). Ea constituie baza
continuitatii si stabilitatii si, în acest sens, este dialectic opusa inovarii. Un produs creativ nou sau o
nouă practică socială vine sa se impuna peste echilibrul deja prestabilit, cerind o schimbare a
sistemului. Aşa cum am văzut, aceasta schimbare este imposibila fara destabilizarea acestui
echilibru si includerea in sistem a inovarii prin redefinirea structurii si relatiilor deja existente. Orice
sistem isi apara structura si echilibrul aceasta constituind continutul propriu-zis al rezistentei la
schimbare.
Capacitatea organizaţiei de a face schimbării trebuie să fie evaluată corect sub toate
aspectele ei. Acesta presupune şi analiza rezistenţelor individuale sau colective la schimbare,
rezistenţe care trebuie diagnosticate înainte de implementarea schimbării. Procesul schimbării
necesită un angajament masiv al resurselor organizaţiei iar acest proces poate eşua dacă
organizaţia nu identifică sursele de rezistenţă sau dacă angajaţii se tem, nu sunt informaţi, nu au
timp sau nu posibilitatea de a implementa schimbările solicitate.
6. 4. 1. Niveluri de analiză a rezistenţei la schimbare
Rezistenta la schimbare este prezenta la diferite niveluri, in acest sens fiind necesare
strategii specifice de implementare funcţie de nivelul căruia i se adresează.
• La nivelul personalităţii problema se impune in termeni de influenta asupra diferitor structuri
interne (cognitie, motivatie, afectivitate). Aşa cum am exemplificat mai sus, o anumită persoană
se poate angaja într-o schimbare de gradul I. sau într-o schimbare de gradul II, în efortul ei de a
face faţă unei noi constrângeri sau provocări. Pe de altă parte, Teoria Elaborarii Conflictului
(TEC; Mugny si Perez, 1993) prezintă un model explicativ al modului in care se realizeaza
56
influenta sociala. Conceptul central al acestei teorii - "elaborarea conflictului" - se refera la

modul in care are loc la nivelul intraindividual procesarea informaţiilor şi rezolvarea conflictului
socio-cognitiv indus de sursa de influenta. Schimbarea comportamentală are lor după astfel de
procesării interne a informaţilor contradictorii şi găsirea unui nou echilibru cognitiv. În
psihologie există numeroase teorii care încercă să definească fundamentele şi principiilor
proceselor de schimbare individuală
• La nivelul grupului analiza rezistenţei se poate face în termeni de strategii de influenta sociala,
mai exact in termeni de influenta minoritara. Orice nouă practică ce incearca sa fie implementată
incepe prin a fi o cauza pentru care militeaza o persoana sau un mic grup de persoane. Este
binecunoscuta situatia din stiinta când o idee sau teorie parcurge citeva etape succesive: la
inceput este perceputa ca fiind ceva aberant, urmeaza stadiul in care devine un lucru curios, apoi
interesant, sfirsind prin a fi ceva cunoscut de toti. În mod similar, la nivel de grup iniţiativele
venite din afară, practicile noi sunt privit mai întâi cu suspiciune. Abia după ce sunt înţelese şi
„testate” ele au şansa de a fi acceptate şi asumate de grup.
• La nivelul organizaţional problema consta in strategii de schimbare organizationala. Este util sa
facem distinctia intre schimbarea structurala si schimbarea functionala. Schimbarea structurala se
refera la modul in care sunt redefinite colectivele de oameni si relatiile intre ele; schimbarea
functionala presupune modificari in procesul productiv si in teleologia urmarita de organizatie.
De obicei schimbarea structurala tine de potentialul uman al organizatiei realizindu-se de cele
mai multe ori prin schimbare de cadre sau reorganizarea departamentelor (are loc o redefinire si
redistribuire a puterii si statuturilor organizationale). Schimbarea functionala (a functionalitatii
organizatiei) presupune trecerea la producerea unui noi rezultat final (produse/servicii/informatii
s.a.) confruntind personalul cu problema de recalificare si reorientare. Strategiile de schimbare
ce se elaboreza la acest nivel trebuie sa porneasca de la o analiza diagnostica a organizatiei
(stadiul de evolutie, structura si calitatea capitalului uman, analiza starii economice, studiul
modului in care este structurata si distribuita puterea organizationala s.a.) pentru a se trece
ulterior la elaborarea unor solutii specifice.
• La nivelul societaţii in general este o problema de schimbare a opiniei publice si a
reprezentarilor sociale a acesteia. Aici putem distinge strategii de persuasiune in masa, strategii
de promovare a anumitor produse, strategii de schimbare a mentalitatilor. Deoarece este un nivel
foarte general, si care priveste tentatiele de inovare pe o scara larga, nu vom insista in continuare
in mod special asupra lui (Nastas, D., Stoica Constantin Ana, 2000).
6. 4. 2. Cauzele /motivele individuale ale rezistenţei la schimbare
Cauzele /motivele individuale ale rezistenţei la schimbare pot fi grupate sub forma
următoarelor categorii:
• Inexistenţa unei nevoi de schimbare: angajaţii au impresia că îşi fac foarte bine treaba, că
lucrurile merg foarte bine şi nu văd rostul schimbării; atitudine sugerată: a arăta /demonstra
că există o problemă şi un prilej de a o depăşi.
• Teama de a pierde ceea ce au câştigat: angajaţii cred că şefii fac această propunere fără a
cunoaşte prea bine realitatea şi impun schimbarea fără ai consulta în prealabil, fără ai întreba
ce gândesc despre aceasta; atitudine sugerată: ai face să participe la luarea principalelor
decizii şi la planificare procesului de schimbare.
• Tema de necunoscut: angajaţii nu au utilizat niciodată un anumit sistem (de exemplu: un
sistem informatic) sau nu au lucrat într-o altă formă de organizare şi nu sunt convinşi că vor
reuşi să înveţe şi să utilizeze sistemul respectiv în mod corect sau să-şi realizeze sarcinile în
mod eficient; atitudine sugerată: informare şi încurajare.
57
• Nevoia de securitate: nu sunt convinşi că schimbarea va fi binevenită şi se întrebă dacă cei

care au hotărât această schimbare nu cumva se gândesc să reducă numărul personalului;
atitudine sugerată: clarificarea intenţiilor şi a modalităţilor de punere a lor în practică.
• Interpretare contradictorii: angajaţii nu înţeleg prea bine despre ce este vorba, având acces la
surse de informare formale şi informale contradictorii (zvonuri); atitudine sugerată: oferirea
informaţiilor cerute şi facilitatea circulaţiei informaţiei reale în colectiv.
• Moment prost ales: angajaţii sunt depăşiţi de situaţie, confuzi, începători într-un anumit
domeniu de activitate sau afectaţi de alte schimbări majore şi nu sunt gata de a adopta noile
metode /tehnologii atât timp cât ritmul lor de muncă nu este încă stabilizat; atitudine
sugerată: a amâna schimbarea şi a alege un moment mult mai favorabil.
• Lipsa de resurse: angajaţii percep noile cerinţe ca irealizabile datorită lipsei sau
insuficienţei resurselor necesare; atitudine sugerată: oferirea resurselor necesare sau
coborârea /reducerea pretenţiilor anterioare în ceea ce priveşte obiectivele sau norma ce
trebuie realizată.
• Temeri financiare: angajaţii cred că, prin introducerea a noi standarde de lucru, li se pot
reduce salariile; atitudine sugerată: oferirea informaţiilor prin care să înţeleagă că salariile
vor rămâne aceleaşi sau că cu au posibilitatea de a obţine câştiguri mai.
La aceste cauze /motive descrise mai sus se adaugă şi cauze / motive colective ale rezistenţei la
schimbare:
• Normele şi coeziunea grupului – presiunea pe care o exercită grupul asupra fiecărui membru
se poate constitui ca o rezistenţă serioasă la schimbare; atitudine sugerată: identificarea
liderilor informali şi implicare lor în realizarea schimbării.
• Schimbarea puterii şi a influenţei – indivizii şi grupurile vor milita pentru reorganizări şi
redistribuirea puterii în avantajul lor; atitudine sugerată: identificarea aşteptărilor forţelor
dominante şi negocierea în vederea armonizării intereselor.
• Structura organizatorică – dacă este prea rigidă, bazată pe relaţii ierarhice stricte pot bloca
procesul deoarece schimbare poate presupune schimbări în ierarhie, fuziuni, colaborări între
departamente plasate pe poziţii diferite de subordonare etc.; atitudine sugerată: negocierea
în vederea creării unei structuri funcţionale care să integreze poziţiile divergente.
• Cultura organizaţională – membrii unei organizaţii vor avea reacţii de rezistenţă daca se
încercă promovarea unei schimbări în dezacord cu valorile sau principiile promovate de
cultura organizaţională; atitudine sugerată: organizarea de grupuri de discuţii pentru analiza
schimbării propuse şi integrarea valorilor şi principiilor culturii organizaţionale, care
favorizează performanţa organizaţională şi facilitează schimbarea.
Cauzele rezistenţei la schimbare şi reacţiile descrise mai sus, creează adesea probleme
chiar dacă schimbarea este necesară şi bine planificată. Pe ansamblu, trebuie să distingem însă şi
între trei tipuri de rezistenţe:
o rezistenţa în faţa ideii de schimbare (nu este recunoscută necesitatea schimbării sau ideea
centrală din perspectiva căreia este gândită schimbarea, pare nepotrivită sau riscantă)
o rezistenţă vizând strategia de realizare a intervenţiei; (este recunoscută necesitatea
schimbării dar strategia de implementare este percepută ca fiind inadecvată)
o rezistenţă faţă de agentul care propune /impune schimbarea (cel care propune schimbarea
sau implementare schimbării, nu are suficient credit, nu este perceput ca având competenţa
sau autoritatea de a propune sau implementa schimbarea).
6. 4. 3. Metode de depăşire a rezistenţei la schimbare

În lucrările sale, R. M. Kanter (apud Cornescu V. şi alţii , 2004) ajuns la concluzia că există
următoarele motive datorită cărora managerii se confruntă cu rezistenţa la schimbare şi a arătat,
ceea ce este şi mai important, ce trebuie făcut pentru a o micşora:
58
· pierderea controlului. Schimbarea produce entuziasm atunci când noi suntem autorii ei, şi
ne pare ameninţătoare atunci când noi suntem subiecţii ei. Cu cât este mai mare numărul de
posibilităţi de a alege pe care un manager le poate oferi angajaţilor, cu atât ei se vor simţi mai
stăpâni pe situaţie, şi cu atât se vor opune mai puţin schimbării.
· nesiguranţa în exces. Simplul fapt de a nu şti care este următorul pas face imposibilă
senzaţia de confort. Împărtăşirea cât mai multor informaţii posibile, etapizarea schimbării astfel
încât să poată fi condusă, împărtăşirea unei viziuni asupra schimbării şi a unui angajament faţă
de schimbare reprezintă modalităţi de reducere a rezistenţei cauzate de nesiguranţă.
· surpriza. Oamenii sunt cu uşurinţă şocaţi de deciziile sau cerinţele care le sunt impuse pe
nepregătite. De exemplu, un manager executiv poate veni la lucru într-o zi şi poate găsi o listă cu
oamenii pe care trebuie să îi anunţe imediat că posturile lor vor fi transformate sau eliminate. De
aceea, este importantă alegerea momentului potrivit pentru oferirea de informaţii cu privire la
schimbare.
· diferenţa. Schimbarea le cere oamenilor să o conştientizeze şi să pună sub semnul
întrebării rutine şi obiceiuri familiare. Minimalizarea diferenţelor într-o situaţie supusă
schimbării reprezintă o modalitate de reducere a acestui efect. Invocarea tradiţiei, şi nu a naturii
revoluţionare a schimbării, ca şi menţinerea cât mai multor rutine familiare sunt importante.
· pierderea imaginii. Dacă acceptarea schimbării înseamnă că modul în care erau făcute
lucrurile în trecut era greşit, oamenii vor manifesta cu siguranţă reticenţă. În schimb, dacă se
recunoaşte că acţiunile trecute se potriveau momentului în care erau desfăşurate, dar nu mai sunt
potrivite pentru viitor, oamenii nu vor percepe schimbarea ca pe o alterare a imaginii lor, ci o vor
adopta cu mai multă flexibilitate.
· preocupări cu privire la competenţa viitoare. Îndoielile angajaţilor cu privire la
capacitatea de a face faţă noilor condiţii pot fi depăşite prin reîntărirea pozitivă, prin instruire şi
prin acordarea şansei de a deprinde noi abilităţi.
· efectele ondulatorii. Acestea reprezintă schimbările anticipate în afara postului, în viaţa
personală sau de familie a angajatului. Introducerea schimbării cu suficientă flexibilitate,
ţinându-se cont de efectele ondulatorii, îi poate ajuta pe salariaţi să depăşească perioada
tranzitorie şi să se simtă implicaţi, şi nu reticenţi, faţă de schimbare.
· mai multă muncă. Efortul necesar pentru rezolvarea problemelor în condiţii de rutină este
multiplicat atunci când lucrurile se schimbă. Oferirea de recunoaştere şi de recompense – de la
prime până la aniversări speciale – şi de suport – cum ar fi informarea tuturor familiilor asupra
efortului depus – fac ca munca suplimentară realizată să merite efortul făcut.
· resentimentele trecute. Oamenii doresc adesea să fie răsplătiţi pentru acceptarea
schimbării, şi de multe ori a merge înainte înseamnă a merge înapoi, adică a da ascultare unor
vechi resentimente şi a repara unele vechi rupturi.
· ameninţarea este reală. Schimbarea poate naşte învingători şi învinşi. Trebuie evitate
promisiunile false. Dacă unii oameni vor pierde ceva, ar trebui să ştie acest lucru din vreme, şi
nu să se îngrijoreze şi să îi afecteze şi pe ceilalţi cu neliniştea lor. Dacă oamenilor li se va
permite să se îndrepte spre alte direcţii, e mai uman să se facă cât mai repede acest lucru.
Deseori un demers de schimbare /intervenţie este respins pentru că persoanele interesate sau vizate
de intervenţie nu cred că schimbarea le va influenţa în sens pozitiv activitatea şi nu acordă
procesului de schimbare timpul, atenţia şi efortul necesar. În scopul de a reduce acest tip de
rezistenţă, cei care gestionează procesul de schimbare trebuie să se asigure că intervenţiile pentru
schimbare pe care ei le propun răspund la patru criterii:
59
o Schimbarea trebuie să asigure apariţia unor avantaje de care persoanele care vor fi afectate
de aceasta trebuie să le cunoască;
o Schimbarea trebuie să fie relativ simplă, altfel spus, noile măsuri trebuie să fie uşor de
înţeles şi aplicat;
o Schimbarea este de preferat să fie “experimentată” iniţial (pe un colectiv restrâns sau pe o
perioadă determinată, înainte de a fi generalizată), pentru a oferi argumentul eficienţei.
o Schimbarea nu trebuie să lezeze valorile şi nici să presupună o schimbarea radicală a
obişnuinţelor;
A
Acctivitate
Analizând schimbările care au afectat profund firmele româneşti (de producţie sau servicii) în
ultimii 12 ani, care credeţi că sunt factorii care au făcut ca schimbarea în unele dintre aceste firme să
fie eficientă, ducând la menţinerea lor pe piaţă sau ocuparea unor poziţii fruntaşe şi care sunt factorii
care au făcut ca în multe dintre aceste firme, schimbarea să nu fie posibilă, ele dispărând de pe
piaţă?
Întrebări
4. Pentru următorii ani, care dintre forţele externe, credeţi că vor exercita presiuni constante de
schimbare şi adaptare a organizaţiilor româneşti. De credeţi acesta?
5. Dintre principiile care trebuie respectate în proiectarea şi implementarea unui demers de

schimbare, care vi se pare cel mai important? De ce?
6. Care dintre rezistenţele la schimbare credeţi că se manifestă cel mai acut în firmele
româneşti. Argumentaţi!
7. Planificarea schimbării organizaţionale
7. 1. Consideraţii teoretice
Organizaţiile sunt într-o continuă schimbare şi adaptare chiar dacă acest proces este mai
puţin vizibil sau, datorită lentorii sau efectelor negative, este perceput ca fiind regres. Pentru
buna funcţionarea a oricărei organizaţii este necesară o planificarea activităţilor pornind de la o
viziune de ansamblu (misiunea sau obiectivele generale ale firmei) şi continuând cu detalierea
acestora pe diferite paliere organizaţionale: departamente (finanţe, marketing, producţie),
sectoare, secţii, echipe.
H. Fayol. este cel care a definit, pentru prima dată. „principiile administrării”, arătând că
toate activităţile unei întreprinderi pot fi repartizate în şase grupe de activităţi: a) comerciale ; b)
tehnice ; c) financiare ; d) de securitate ; e) de contabilitate ; f) administrative
În opinia lui H. Fayol (1950), dacă activităţile de sunt bine cunoscute şi aplicate în
întreprinderi. Pentru ultima, cea administrativă, fiind necesar un efort de conceptualizare şi
clarificare. În opinia lui H. Fayol a administra înseamnă:
{ a prevedea sau anticipa viitorul şi a redacta un plan de acţiune; a planifica;
{ a organiza sau a face să funcţioneze personalul în vederea aplicării planurilor stabilite;
{ a coordona sau a uni, armoniza toate resursele şi acţiunile pentru aplicarea planurilor;
60
{ a controla sau a veghea ca totul să se realizeze în conformitate cu regulile stabilite şi cu

ordinele date.
A prevedea şi a planifica, este conform lui H. Fayol prima activitate pe care trebuie să o
realizeze un manager sau o echipă managerială. Planificarea este un proces prin care
organizaţiile încearcă să anticipeze schimbările şi să se adapteze în aşa fel încât să asigure
atingerea obiectivelor organizaţionale. Planificarea este o activitate orientată spre viitor şi
reprezintă procesul de stabilire a obiectivelor şi a ceea ce trebuie făcut pentru a atinge aceste
obiective. (George A. Steiner apud Cornescu V şi alţii 2004).
Planificarea se poate realiza pe termen scurt, mediu şi lung. Planificarea pe termen lung
se referă la aspectele competiţionale, tehnologice şi strategice ale conducerii unei organizaţii şi
implică în general un orizont temporal de cel puţin cinci ani. Planurile strategice pe termen lung
sunt realizate de managerii de pe nivelele ierarhice de vârf dintr-o organizaţie, toate celelalte
planuri derivând din ele. Planificarea pe termen mediu se referă de obicei la arii funcţionale ale
managementului (finanţe, marketing şi producţie) şi are un orizont de planificare de 1-5 ani.
Reprezintă încercarea transpunerii planurilor strategice în paşi şi obiective concrete şi sunt
întocmite de managerii de pe nivele ierarhice medii care au şi responsabilitatea aplicării lor.
Planificarea pe termen scurt vizează, de regulă, atingerea obiectivelor de zi cu zi ale organizaţiei
şi sunt create şi puse în aplicare de managerii de pe nivele ierarhice inferioare (Cornescu V şi
alţii 2004).
7. 2. Elementele planificării
Pentru ca schimbarea să fie un succes, aceasta trebuie planificată detaliat înainte de a fi efectuată.
Planificarea trebuie aibă în vedere:
• Definirea unui scop clar şi a unor obiective specifice
• Analizarea riscurilor pe care le presupune efectuarea schimbării
• Realizarea unei structuri de lucru
• Definirea rolurilor şi a responsabilităţilor
• Identificarea inter-dependenţelor
• Modul cum va fi măsurat succesul
Scop şi obiective
Scopul este o exprimare globală a ceea ce trebuie realizat. Scopurile organizaţionale sunt deseori
exprimate într-o Viziune/ Concepţie asupra a cum îşi doreşte organizaţia să arate. De exemplu: “
Scopul nostru este să prestăm servicii de calitate consumatorilor prin realizarea de produse cu un
înalt nivel calitativ şi prin angajamentul unui personal puternic motivat.”
Scopul unui proiect de schimbare va exprima în termeni generali ce rezultat final se doreşte. De
exemplu: “Dezvoltarea şi implementarea unui sistem informatic care să îmbunătăţească
serviciile către consumatori scurtând perioade de onorare a comenzii de la 3 zile la 24 de ore”
Obiectivele definesc scopul în detaliu. Pentru a asigura o concentrare suficientă obiectivele
trebuie îndeplinească criteriile SMART:
o Specifice - o exprimare clară a ceea ce trebuie îndeplinit
o Măsurabile - criteriile cu ajutorul cărora se măsoară succesul
o Acceptate - de către toate părţile implicate
o Realistice - obiectivele trebuie să poată fi îndeplinite
o Timp- lucrările să fie îndplinite la scadenţă
Când se va aplica schimbarea scopul şi obiectivele trebuie să exprime clar ceea ce trebuie
îndeplinit.
61
Planul de intervenţie
Acesta este un document - cheie în introducerea unei schimbări sau iniţierii unui proiect. Acesta
presupune defalcarea sarcinii globale în unităţi de lucru mai mici. Acest proces are beneficii
practice în definirea clară şi detaliată a ceea ce se cere. De asemenea are şi beneficii psihologice:
o sarcină ce poate părea copleşitoare ca întreg apare ca fiind mai simplu de rezolvat când este
divizată în părţi mai mici.
Unul dintre principalele obiective ale planului de intervenţie este identificarea tuturor
diviziunilor de lucru care trebuie să fie efectuate pentru a completa sarcina globală. De aceea
este important ca identificarea lucrurilor ce trebuie efectuate să fie realizată de persoanele ce sunt
familiare cu activităţile respective.
Când se realizează planului de intervenţie detaliat trebuie să se includă obiectivele SMART
pentru fiecare domeniu de activitate, detalii ale activităţilor propuse şi ale sub-activităţilor
componente, când trebuie îndeplinită şi de cine, resursele necesare etc.. Aceasta conduce la
nevoia de a defini rolurile individuale şi de a identifica inter-dependenţele.
Termen final: Resurse necesare

Activităţi Sub-activităţi Răsponsabil
o telefon, e-mail
1. Contactarea şi reconfirmarea resurselor umane o Computer cu
necesare (colaboratori calificaţi /specializaţi pe conexiune Internet
I. Organizarea domeniile vizate de proiect; specialişti) o Leaptop,
programului: 2. Identificarea priorităţilor şi a necesarului o fotocopiator,
informativ pentru fiecare modul formativ şi de 25 martie o hârtie xerox (500)
consultanţă (inf. teoretice, inf. practice, o Sală de întruniri (8
metodologie, copyright.) Popescu V. ore pe săptămână)
3. Stabilirea unor proceduri de comunicare / o Programele de
informare eficientă. formare anterioare
4. Stabilirea indicatorilor de evaluare internă a o Plata specialistilor (8
activităţilor de informare, adaptare ore x 4 saptamani x 10
metodologică, formare şi de consultanţă. Euro/ora
Definirea rolurilor şi a responsabilităţilor
Întotdeauna este important ca persoanele implicate să ştie clar rolul şi responsabilităţile lor. Dacă
angajaţii ştiu exact ce se aşteaptă de la ei este mult mai probabil ca ei să-şi îndeplinească bine
sarcinile. Managerii care sunt ambigui în privinţa sarcinilor ce trebuie efectuate de către
subordonaţii lor sunt invariabil nemulţumiţi de performanţele acestora desi, în astfel de situaţii
este greşeala managerului şi nu a personalului.
În perioade de schimbare este mai complicat să se atribuie roluri şi responsabilităţi
precise din cauză că acestea pot deveni mai complexe pe măsură ce schimbarea evoluează.
Totuşi, ca schimbarea să fie un succes este necesar ca personalul să fie total implicat iar rolul şi
responsabilităţile lor să fie precis determinate.
Paşii care trebuie urmaţi sunt
• Asigurarea că responsabilităţile individuale sunt discutate în detaliu şi definite în scris
• Prezentarea schimbărilor - nu numai ce se întâmplă ci şi de ce se întâmplă
• Asigurarea că personalul primeşte instructajul necesar pentru a îndeplini noile sarcini în mod
eficient şi cu încredere
Interdependenţe
Unele etape ale sarcinii vor fi îndeplinite simultan iar altele trebuie făcute într-o anumită ordine.
Definirea inter-dependenţelor reprezintă modul în care putem identifica ordinea în care trebuie
parcurse toate etapele. Adesea, cea mai bună metodă de a face acest lucru este de a porni de la
62
sfârşitul sarcinii către început, cu întrebarea “ce trebuie făcut înainte de a începe această etapă a
sarcinii ?”. Gradual se vor stabili etape preliminare pentru fiecare sarcină ce trebuie rezolvată de
la sfârşitul acţiunii până la început. Acest lucru nu este prea simplu mai ales cu proiectele mai
complexe.
Există 4 tipuri de situaţii de interependenţă :

• Sfârşit şi început - sarcina anterioară trebuie îndeplinită înainte ca cea următoare să înceapă
• Început şi sfârşit - sarcina anterioară trebuie începută înainte ca cea următoare să se termine
• Sfârşit şi sfârşit - ambele sarcini trebuie terminate simultan
• Început şi început - ambele sarcini trebuie începute simultan
Este de asemenea important să se identifice cazurile în care există neconcordanţe – de exemplu sarcina B
trebuie să înceapă la o săptămână după ce începe sarcina A..
Identificarea inter-dependenţelor permite definirea Căii critice. Aceasta implică trasarea unei
linii de conduită pentru acele sarcini care nu suferă amânare, pentru a identifica cel mai scurt
timp posibil pentru îndeplinirea sarcinii globale şi evidenţierea acelor domenii care dacă vor crea
probleme vor amâna astfel data finală de execuţie. Acestea sunt domeniile asupra cărora trebuie
să se concentreze managerul pentru a se asigura că scopul final va fi atins. Succesul poate fi
monitorizat prin compararea performanţei reale cu cea planificată tocmai în aceste domenii
cheie.
7. 3. Schimbare planificată versus schimbare emergentă
Există diverse teorii care încearcă să descrie procesul schimbării şi să ofere sugestii privind
realizarea cu succes a intervenţiilor organizaţionale. Această diversitate teoretică poate fi
subsumată a două mari clare de teorii: cele susţinând ideea schimbării planificate prin opoziţie cu
cele definind schimbare ca un proces emergent, continuu, care nu poate fi „fixat” într-un plan de
intervenţie planificată.
7. 3. 1. Modelele schimbării planificate
Modelele schimbării planificate pun accent pe faptul că schimbarea este un proces ciclic, care
presupune diagnoza, planificarea, acţiunea şi evaluarea rezultatelor. De exemplu Chin & Benne
(1976), consideră că în schimbarea la nivel organizaţional se poate adopta una din următoarele
trei strategii:
o empiric-raţionale (oamenii acceptă schimbarea dacă li se demonstrează că e spre folosul
lor; indivizilor li se expune atât scopul schimbării cât şi planul intervenţiei
organizaţionale şi mecanismele folosite);
o normativ-reeducative (schimbarea e implementată gradual, în timp, fără atragerea
indivizilor, dar prin înlocuirea treptată a normelor vechi cu norme / politici noi, pentru a
nu genera rezistenţă);
o coercitive (schimbarea e impusă de management în virtutea puterii pe care o deţine;
individul este neglijabil; non-conformismul atrage sancţiuni
Bullock & Batten (1985) au creat un model integrat în patru faze, printr-un demers
metaanalitic ce a surprins analiza critică şi sinteza a peste 30 de modele ale schimbării
planificate. Modelul Bullock & Batten descrie schimbarea planificată în termenii a două
dimensiuni majore: fazele schimbării, care sunt stări distincte ale sistemului organizaţional în
drumul său către o stare dezirabilă de echilibru şi procesele schimbării, care sunt metodele
folosite pentru a duce sistemul de la o stare la alta. Cele patru faze ale schimbării, şi procesele
anexate lor, aşa cum au fost identificate de Bullock & Batten sunt următoarele:
63
1. Faza de explorare. În această stare o organizaţie trebuie să exploreze actuala stare şi să

decidă dacă se impune şi dacă doreşte să producă schimbări în anumite segmente ale sale.
Procesele de schimbare care se manifestă în această stare sunt: conştientizarea necesităţii
schimbării, căutarea unei asistenţe externe specializate în problemă, şi eventuala
încheiere a unui contract cu un consultant extern, cu specificarea explicită a obligaţiilor
şi îndatoririlor fiecărei părţi.
2. Faza de planificare. Această fază include culegerea de date prin metode ştiinţifice despre
organizaţia în cauză, în vederea emiterii unor ipoteze de lucru şi a generării unui plan de
acţiune. Procesele de schimbare manifeste în această fază sunt: colectarea unor
informaţii pentru asigurarea unei diagnoze cât mai corecte a problemei, stabilirea
scopurilor schimbării, desemnarea metodelor ce vor fi folosite pentru atingerea acestor
scopuri, obţinerea acordului şi sprijinului factorilor de decizie atât pentru scopurile fixate
cât şi pentru mijloacele alese.
3. Faza de acţiune. În aceasta fază organizaţia implementează schimbarea, pe baza planului
alcătuit anterior. Procesele menite să realizeze transferul organizaţiei spre o altă stare de
echilibru sunt: generarea condiţiilor şi situaţiilor care să susţină schimbarea dorită,
coordonarea implementării activităţilor planificate, evaluarea schimbărilor ce au loc şi
asigurarea feedback-ului necesar pentru ajustarea schimbării.
4. Faza de integrare. Această fază începe atunci când schimbările au fost implementate cu
succes, şi tinde la consolidarea şi stabilizarea noii stări de echilibru atinse, pentru ca
schimbarea realizată să devină o parte a vieţii organizaţionale. Procesele ce se manifestă
acum sunt: încurajarea noilor comportamente, prin diverse metode (feedback, sisteme de
recompensă), renunţarea treptată la rolul consultantului extern, difuzarea aspectelor
pozitive ale schimbării şi spre alte segmente sau nivele ale organizaţiei, etc.
În toate aceste situaţii se urmăreşte o succesiune de etape, mai mult sau mai puţin
detaliate, pornind de la diagnoza situaţiei şi finalizând cu evaluarea efectelor intervenţiei. Acest
un demers este de regulă aplicat rigid dar poate fi aplicat şi mult mai flexibil şi mai holistic decât
i se reproşează de către susţinătorii schimbării emergente.
În mod similar, din perspectiva modelului definit de K Lewin, analiza câmpului de
forţe, cuprinde un set de proceduri care pot fi utilizate în ghidarea activităţilor de rezolvare de
probleme în organizaţie şi de dirijare a procesului de schimbare. Din această perspectivă există
şase paşi principali ai planificării schimbării (Cornescu V şi alţii 2004):
· pasul întâi: definirea problemei şi determinarea obiectivelor schimbării. În schimbarea
planificată, se începe cu identificarea problemei sau a situaţiei/condiţiei care trebuie modificată.
Modelul lui Lewin sugerează acelaşi început, dar pune accent pe definirea clară a situaţiei
existente ca şi a celei a cărei atingere este urmărită.
· pasul al doilea: culegerea informaţiilor. Pentru identificarea forţelor reale specifice
situaţiei întâlnite, este importantă culegerea de informaţii precise cu privire la forţele de
constrângere şi la forţele conducătoare. Dacă este posibil, trebuie să se identifice forţele care sunt
mai importante şi care dintre ele pot fi influenţate de schimbare. Unii factori pot fi deschişi
schimbării, fără a fi importanţi, în timp ce forţe importante pot fi imposibil de schimbat de către
oameni. Informaţiile pot fi obţinute prin interviuri, chestionare sau prin observare directă.
Oricum ar fi însă obţinute, acestea sunt reintroduse în sistem ca bază de realizare a schimbării.
· pasul al treilea: sintetizarea şi analizarea informaţiilor. Informaţiile culese sunt puse într-
o formă sintetizată. În cazul unor informaţii numeroase sunt folosite computere sofisticate şi
analiza statistică. În ceea ce priveşte interviurile şi observaţia directă, trebuie identificate temele
sau aspectele dominante indicate de mai mulţi respondenţi. În analizarea câmpului de forţe,
accentul ar trebui să cadă pe înţelegerea complexităţii factorilor, incluzând determinarea celor
64
mai importanţi factori care pot fi influenţaţi de schimbare, a celor care nu pot fi modificaţi sau
influenţaţi şi a celor care indică cu cea mai mare probabilitate posibilă calea către o schimbare de
succes.
· pasul al patrulea: planificarea acţiunii. Un bun plan de acţiune trebuie să ia în
considerare următoarele aspecte: care sunt oamenii importanţi care trebuie să sprijine
programul de schimbare; unde ar trebui să aibă loc acţiunea; cine ar trebui să primească sarcina
de a îndeplini acţiunea; când ar trebui să fie pregătite primele rapoarte pentru - revizuire; ce
resurse (timp, bani, echipament şi personal) sunt necesare pentru programul de schimbare; care
este termenul limită estimat.
· pasul al cincilea: desfăşurarea acţiunii. În punerea în aplicare a planului, modelul lui
Lewin sugerează că trebuie să se ţină cont de următoarele aspecte: depunerea unor eforturi de
reducere a forţelor de constrângere; implicarea oamenilor în planificarea propriei lor schimbări;
dezvoltarea suportului social pentru schimbare; convingerea şi determinarea oamenilor de a lua
singuri deciziile referitoare la schimbare.
· pasul al şaselea: evaluarea. Orice program eficace de cercetare cu privire la acţiune
conţine criteriul după care este evaluat succesul. Obiectivele trebuie să fie stabilite astfel încât
criteriile de evaluare să fie clare şi uşor de aplicat. Dacă obiectivul nu a fost îndeplinit, modelul
de cercetare a acţiunii trebuie să fie reluat. Astfel, trebuie culese alte date, apoi, trebuie analizate,
şi întregul proces trebuie repetat. (Cornescu V şi alţii 2004)
7. 3. 2. Modelele schimbării emergente
Modelele schimbării emergente susţin că nu există reguli universale pentru a genera şi

controla schimbarea, ci singura regulă este aceea că trebuie integrate acţiunile, părerile şi
concluziile tuturor membrilor organizaţiei, la orice nivel s-ar afla aceştia. Susţinătorii schimbării
organizaţionale ca fenomen emergent sunt un grup disparat de teoreticieni, uniţi mai degrabă
prin scepticismul lor faţă de schimbarea planificată decât printr-o alternativă recunoscută
universal. Ei tind să accentueze patru caracteristici ale organizaţilor care pot să promoveze şi să
accelereze sau să obstrucţioneze şi să frâneze schimbarea: structura, cultura, învăţarea
organizaţională şi comportamentul managerial. Mai mult, există un oarecare acord cu privire la
problemele fundamentale ale schimbării:
o schimbarea organizaţională este un proces continuu de experimentare şi adaptare, având ca
scop crearea unei compatibilităţi a organizaţiei cu mediul său dinamic şi nesigur.
o acest scop este atins printr-o multitudine de schimbări de mică anvergură şi treptate, care pot
să se totalizeze în reconfigurări şi transformări majore ale organizaţiei.
o rolul managerilor nu este planificarea şi implementarea schimbării, ci crearea şi întreţinerea
unui climat şi a unei structuri organizaţionale care încurajează şi susţine experimentarea şi
asumarea de riscuri, dezvoltarea, identificarea cu schimbarea cât şi cu implementarea ei.
o deşi se aşteaptă de la manageri ca ei să devină mai degrabă facilitatori decât executanţi, ei au
totuşi responsabilitatea de a crea o viziune colectivă sau un scop comun care să dea direcţia
dezvoltării organizaţiei.
o Activităţile-cheie care permit tuturor acestor elemente să opereze cu succes sunt cele legate
de: (1) culegerea informaţiilor – despre mediul extern şi obiectivele şi posibilităţile interne;
(2) comunicarea – transmiterea, analiza şi discuţia acestor informaţii; (3) învăţarea –
abilitatea de a dezvolta noi aptitudini, de a identifica răspunsuri corecte şi a trage concluzii
din acţiunile proprii sau ale celorlalţi.
Din perspectiva schimbării emergente, o posibilă strategie de schimbare ar presupune
crearea unui sistem de identificare a problemelor, disfuncţionalităţilor sau a oportunităţilor de
65
dezvoltare, de analiză a acestora, de elaborare a unor planuri de intervenţie şi de implementare a

acestora gradual, pas cu pas, în realitatea organizaţională. Principalele etape ale unui astfel de
demers ar presupune:
Etapa 1.: Culegere de opinii, evaluări şi sugestii de la întreg personalul firmei (de exemplu,
evaluarea climatului socio-profesional, identificarea de probleme /disfuncţionalităţi,
cauze ale acestora şi soluţii de rezolvare a lor)
Etapa 2.: Sintetizarea datelor colectate şi pregătirea materialului de lucru pentru „echipele de
experţi” (generarea unui „Raport de Analiză”, cu detalierea principalelor aspecte
problematice, a factorilor care concura la apariţia, menţinere şi diminuarea /exacerbarea
lor şi a soluţiilor propuse pentru remedierea problemelor /aspectelor disfuncţionale)
Etapa 3.: Formarea şi antrenarea grupelor de experţi (1 - 3 echipe, în funcţie de principalele
probleme identificate; formarea şi consolidarea abilităţilor de a lucra în echipă, de analiza
datele obiective obţinute prin metode de cercetare, de a elabora strategii de soluţionare a
problemelor şi de a monitoriza implementarea acestor strategii în practică).
Etapa 4.: Analiza tuturor datelor relevante în „grupuri de experţi” şi implementarea planurilor de
intervenţie (etapă presupunând analiza datelor obţinute în etapa de diagnostic
organizaţional, identificarea de soluţii pentru fiecare categorie de problemă
/disfuncţie/oportunitate, crearea unui plan de intervenţie şi implementării soluţiilor
viabile pentru fiecare dintre problemele /disfuncţiile/ oportunităţile identificate.
O astfel de strategie ar permite introducerea unor schimbări graduale, de amploare mică, la
diferite nivele ale structurii organizaţionale fiind percepute de către angajaţi mai degrabă ca o
serie de „reglaje” fine ale activităţii decât ca etape distincte de schimbare.
Activitate
Sunteţi numit (cu acordul dumneavoastră) şeful unui nou înfiinţat „Centru Regional pentru
Dezvoltarea Resurselor Umane”.
Acest centru are un capital /finanţare iniţială mixtă: 33% este finanţare de la bugetul de stat; 33%
finanţare din partea unui investitor local; 34% finanţare din partea „Asociaţiei Regionale a
Întreprinderilor Mici şi Mijlocii” (investitori privaţi); valoarea ultimei finanţări (ARIMM) este
convertibilă în acţiuni care vor fi cedate celor angajaţilor centrului care vor avea o activitate constantă şi
eficientă pe parcursul primilor cinci ani. Pentru primul an aveţi la dispoziţie un buget de 10 000 EURO,
buget din care minim 20% trebuie utilizat pentru promovare /publicitate şi maxim 10 % pentru cheltuieli
administrative. Puteţi angaja maximun 10 persoane. Centrul are un sediu propriu format din 4 camere (un
apartament proprietate la parterul unui bloc în zona centrală).
În calitate de Director al noului Centru sunteţi invitat pe neaşteptate, imediat după numire, la o
întâlnire cu reprezentanţii principalilor finanţatori şi trebuie să schiţaţi în 45 de minute o primă strategie
de lucru precizând:
1. MISIUNEA /scopul centrului pentru următorii ani.
2. DOMENIUL de activitate (servicii) propuse pentru primul an.
3. Modul de ORGANIZARE A PRIMULUI SET DE ACTIVITĂŢI /servicii oferite în MRU pentru
primul an.
4. DETALII referitoare la (a) modul de recrutare a colaboratorilor /subordonaţilor, (b) structura
organizatorică – organigrama Centrului, (c) sistemul de salarizare şi motivare a angajaţilor centrului,
(d) alte detalii care vi se par relevante.
Schiţaţi o strategie de lucru, răspunzând la fiecare din punctele de mai sus şi ţinând cont de informaţiile
oferite anterior. Pregătiţi-vă să vă prezentaţi punctul de vedere şi să îl argumentaţi (dacă este cazul) cu
informaţii extrase din materialul anexat („Managerii români şi Managementul Resurselor Umane”).
66
Întrebări
1. Care sunt principalele elemente ale planificării schimbării
2. Care sunt criteriile pe care trebuie să le îndeplinească scopul şi obiectivele unui proiect de
schimbare.
3. Ce semnificaţie au identificarea inter-dependenţelor sau definirea „Căii critice”?
4. Care sunt principalele diferenţe dintre modelele schimbării planificate şi cele definind
schimbare ca un proces emergent, continuu?
8. Managementul schimbării organizaţionale
G. Nicolson (2004), într-o analiză a schimbării din perspectiva modelelor dezvoltate

pornind de la concepţia lui K Lewin, realizează o sinteză deosebit de interesantă a strategiilor
care trebuie adoptate în fiecare din cele trei etape principale ale schimbării: iniţierea schimbării,
zona neutră /intermediară şi re-înghetarea. /lansarea noului început). În paginile următoare vă
prezentăm succinte principalele idei ale elementelor care trebuie avute în minte de către artizanii
şi gestionarii procesului de schimbare astfel încât acesta să se realizeze cu costuri minime şi cu
atingerea principalelor obiective vizate de strategia de schimbare.
8. 1. Etapa de iniţiere a schimbării („dezgheţul”)
Principalele sugestii referitoare al această etapă sunt cele legate de facilitarea acceptării
schimbării de către angajaţi şi de asumare a noilor proceduri:
1. Identificaţi indivizii care ar putea opune o rezistenta schimbării (cine pierde şi ce anume
pierde)
2. Acceptaţi faţă de ceilalţi gravitatea pierderilor subiective (nu-i contraziceţi spunându-le
că pot fi situaţii şi mai dificile sau prezentându-le „obiectiv” situaţie)
3. Recunoaşteţi pierderile în mod deschis (este greşită o atitudine de tipul “înţeleg ce se
întâmplă, dar nu este aşa de rău”; oamenii pot avea sentimentul că nu sunt înţeleşi atunci
când ceea ce pierd ei este minimalizat)
4. Acceptaţi semnele de nemulţumire ale angajaţilor (angajaţii devin nervoşi, trişti, speriaţi,
confuzi; apar simptome ale negării, furiei, negocierii, anxietăţii, tristeţii, dezorientării şi
depresiei; aceste manifestări trebuie acceptate ca fiind normale – între anumite limite – şi
tratate cu înţelegere);
5. Compensaţi pierderile (dacă şi introduce o nouă tehnologie şi oamenii au sentimentul că au
pierdut competenţa anterioară - oferire de trening; în mod similar pot fi oferite compensaţii
pentru pierderile legate de status, recunoaştere, control, etc.)
6. Daţi oamenilor cât mai multe informaţii privind schimbarea
- exemple contraproductive:
• “Nu este încă necesar ca ei să ştie. O să le spunem când vine timpul, deocamdată doar o
să-i neliniştească”.
• “Oricum ştiu deja, am mai anunţat schimbarea.”
67
• “Le-am spus şefilor de departamente, e treaba lor să răspândească vestea.”

• “Nu cunoaştem nici noi detaliile, deci nu are rost să comunicăm
7. Definiţi cât mai explicit care sunt comportamentele la care se renunţa şi care
comportamente vor fi păstrate si pe viitor
- în caz contrar pot apărea situaţii în care angajaţii
• nu vor îndrăzni să renunţe la nici un comportament. vor aplica noile proceduri împreună
cu cele vechi, creând astfel confuzie şi disfuncţii
• vor lua propriile decizii în legătură cu comportamentele ce vor trebui reţinute şi cele la
care vor trebui să renunţe (decizii uneori incorecte);
• vor renunţa la toate comportamentele din trecut.
8. Marcaţi cât mai dramatic orice sfârşit (deseori este necesară o acţiune voit dramatică, cu
rang de simbol, gen arderea vechilor regulamente şi afişarea altora noi, schimbarea
uniformelor angajaţilor etc.
9. Trataţi trecutul cu respect (trecutul, vechiul sistem, nu trebuie denigrat niciodată; ca
regulă, pentru a nu crea o schismă între promotorii schimbării (managementul, consultantul
extern) şi indivizii afectaţi, inovaţiile trebuie prezentate întotdeauna ca sprijinindu-se pe
trecut, pe vechi structuri sau procese şi trebuie accentuate elementele de continuitate.
8. Arataţi tuturor faptul ca schimbarea propusa de fapt protejează continuitatea unui tot
mai mare schimbărilor organizaţionale încearcă să protejeze continuitatea organizaţiei
globale şi acest lucru trebuie explicat indivizilor implicaţi.
8. 2. Etapa de realizare a schimbării

(„implementarea noului” /”zona intermediară”)
Următoarea etapă a schimbării, cea denumită zona neutră (intermediară), este o etapă
de schimbare profundă, care se scurge de la momentul în care se trece la schimbare, şi până
când noul sistem este operaţional şi funcţionează cu adevărat. Etapa intermediară este o etapă
periculoasă fiindcă în acest moment noul sistem nu mai prezintă încredere, este discreditat şi
neoperaţional, iar noua realitate nu a fost încă definită, noile proceduri nu sunt bine cunoscute şi
asimilate .
Principalele caracteristici ale zonei neutre (intermediare) pot fi sintetizate sub

următoarele aspecte:
1. Creşte anxietatea şi scade motivaţia. Oamenii se simt dezorientaţi, neîncrezători, irascibili
şi exacerbează mecanismele de protecţie psihologică; eficienţa individuală scade până
la 30% din vechea normă (Guastello, 1987; Noer, 1993).
2. Cresc comportamentele de evitare, cum ar fi lipsa de la muncă, uneori nemotivată, dar de
cele mai multe ori pe motive de sănătate. Fenomen uneori minor, acest comportament
poate duce chiar la o triplare a absenteismului (Noer, 1993, Bridges, 1995).
3. Vechile probleme, crezute rezolvate, reapar în această perioadă. Toate segmentele care au
avut probleme (de management, ori supervizare, ori comunicare) este posibil să cadă.
Toate conflictele şi resentimentele sunt pasibile a apărea din nou.
1. Sistemele sunt fluctuante, imprevizibile şi nu se poate pune bază pe ele; nu pot fi fixate în
mod univoc priorităţi, informaţiile sunt comunicate greşit, sarcinile nu sunt rezolvate
la timp.
2. Angajaţii se grupează în jurul unor opinii polarizate, referitor la fiecare problemă a
organizaţiei, ceea ce face foarte probabilă reapariţia sau crearea unor conflicte, între
anumiţi indivizi sau anumite grupuri.
3. Angajaţii răspund cu greutate sau prin modalităţi neconforme stimulilor externi.
68
În această etapă principalele elemente care trebuie avute în minte de către artizanii şi gestionarii
procesului de schimbare sunt descrise sintetic mai jos.
10. "Normalizati" zona intermediară (a da o aparenţă de coerenţă acestei perioade

bulversante şi, deseori, incoerente):
o indivizii pot face faţă chiar şi unor schimbări majore şi fundamentale, dacă ele sunt
integrate într-un ansamblu coerent,
o schimbările mici, în segmente diferite şi făcute cu viziuni diferite, pot duce la
neînţelegere, confuzie şi eşec (MINTZBERG, 1994; BRIDGES, 1995).
11. Redefiniti zona intermediara (metafore gen "scufundarea vasului“ pentru ilustrarea
ultimelor luni de funcţionarea a unei unităţi economice poate fi redefinită sub forma de
"ultima călătorie").
12. Creaţi sisteme temporare pentru zona neutra (obiective şi proceduri intermediare)
13. Întăriţi conexiunile intergrupale - apariţia unor conflicte sau re-animarea unor conflicte
mai vechi pot crea ficţiuni şi „atomizare” colectivelor; angajaţii trebuie ajutaţi să
înţeleagă că sunt toţi în aceeaşi barcă.
14. Înfiintaţi o echipa de monitorizare a tranzitiei (TMT - Transition Monitoring Team)
- un grup de 7-12 indivizi, din toate departamentele unităţii, care să asigure o
reprezentare uniformă; echipă care se întâlneşte regulat (săptămânal), pentru a lua pulsul
organizaţiei aflate în tranziţie, care nu are putere de decizie şi nu trebuie să sugereze sau
să prescrie cursul acţiunilor; are ca scop de a facilita comunicarea informaţiilor
importante înspre factorii de decizie.
Referitor la echipa de monitorizare a tranziţiei pot fi descrise câteva scopuri secundare (Bridges,
1995):
o TMT demonstrează că "organizaţia" (conducerea, de fapt) doreşte cu adevărat să ştie cum
evoluează schimbarea la nivelul indivizilor ce compun organizaţia.
o TMT este un grup de discuţii foarte eficient pentru a testa impactul anumitor planuri de
restructurare asupra angajaţilor.
o TMT este o modalitate ideală de acces asupra "radioşanţului", a zvonurilor care circulă în
organizaţie, modalitate prin care pot fi aflate grijile şi nemulţumirile indivizilor.
În plus, pentru a asigura condiţiile necesare funcţionării eficiente,

o scopul TMT să fie clar formulat, şi toate întâlnirile să se desfăşoare organizat, după un
anumit punctaj ideatic (nu neapărat problematic).
o Conducerea (echipa managerială) nu trebuie să se amestece deloc în activitatea TMT,
o TMT trebuie să aibă cale liberă spre eşaloanele superioare (persoană de legătură)
o Problemele semnalate de TMT nu trebuie să dispară "în ceaţă“ - să comunice acţiunile
luate pentru îndreptarea acestor probleme, şi măcar unele din ele trebuie să aibă efecte
vizibile.
Orice organizaţie are un "sistem imunitar" care o face să reziste inovaţiilor, iar etapa
intermediară, cea în care vechile proceduri au fost abrogate şi au devenit nefuncţionale iar noile
proceduri nu sunt suficient de bine fixate, solicită şi recursul al imaginaţie şi creativitate pentru a
depăşi cu succes acest moment. În zona neutră mecanismele organizaţionale de rezistenţă la
inovaţie sunt foarte slabe şi ca urmare încurajarea creativităţii şi inovaţiei poate avea efecte
benefice asupra funcţionării organizaţiei şi a stării de spirit a angajaţilor.
Modalităţi de încurajare a creativităţii (Guastello, 1995; Overman, 1996):

• Daţi exemplu, încercând soluţii creative la probleme asupra cărora aveţi control.
• Încurajaţi metodele stimulare a ideilor creative: creativity training, T-Groups,
brainstorming, discuţii nestructurate, etc.
69
• Creaţi un instrument de informare (anunţuri, ziar, panou de anunţuri) prin care indivizii
să afle de modalităţile în care a fost implementată o anumită propunere; sentimentul că o
idee bună a fost uitată sau a trecut nebăgată în seamă este neproductiv.
• Încurajaţi experimentările. Angajaţii au idei pe care ar dori să le încerce, însă de cele mai
multe ori nu au ocazia. Oferiţi-le ocazia, şi dacă este posibil sprijinul pentru
experimentarea acestor idei.
• Priviţi lipsurile drept ocazii de a genera şi experimenta noi soluţii (Steve Jobs şi Steve
Wozniak, au creat primul Apple PC pentru că nu aveau suficienţi bani pentru a cumpăra
piesele componente a ceea ce în acea perioadă era numit PC.
• Încercaţi să atacaţi în această perioadă şi vechile probleme, rămase nerezolvate din
etapele anterioare
8. 3. Etapa de fixare a schimbării

(„reînghetarea” /”lansarea noului început”)
Etapa de fixare a schimbării, de „re-îngheţare”, de permanentizare a noilor comportamente

presupune noi percepţii asupra fenomenelor, noi valori, noi atitudini şi, cel mai important, noi
identităţi. Ca strategii de gestiune a procesului de schimbare pentru această etapă Bridges (1995)
sugerează ghidarea după schema celor 4 P (Purpose, Picture, Plan, Part)
o trebuie explicat scopul ultim al întregii schimbări, pentru ca oamenii să înţeleagă logica a
ceea ce li se cere (Purpose – Scop)
o trebuie descrisă sau chiar desenată o imagine a rezultatului, pentru ca oamenii să poată
avea o perspectivă, măcar imaginativă, înainte să i se dedice ( Picture – Imagine);
o trebuie făcut un plan detaliat pe etape pentru atingerea obiectivului, pentru ca oamenii să
aibă o idee clară despre modul în care trebuie acţionat (Plan – Plan)
o trebuie ca fiecare individ să aibă un rol bine definit atât în proces cât şi în rezultat, pentru
că oamenii au nevoie de roluri tangibile în care să contribuie şi să participe la acţiuni
(Part – Rol)
Acelaşi autor sugerează promovarea a patru reguli care încurajează "reînghetarea", fixarea
schimbării şi permanentizare a noilor comportamente (Bridges, 1995)
1. Consecventa
o mesajului.
o acţiunilor conducerii.
o recompenselor - comportamente contraindicate:
• se cere munca în echipă, dar se recompensează contribuţia individuală.
• se cere asumarea de riscuri, dar se recompensează lipsa greşelilor.
• se cere feedback, dar se recompensează absenţa criticilor.
• se cere dinamism, dar se recompensează acţiunile conforme cu regulamentul.
• se cere exerciţiu descentralizare, dar se recompensează controlul.
2. Asigurarea succesului rapid - oamenii au nevoie de un cât mai rapid succes pentru a reveni la
eficienţa anterioară
o atribuirea de sarcini simple; sarcini mai complicate, dar cu risc scăzut de eşec; obiective a
căror realizare era deja asigurată)
3. Simbolizarea noii identitati
o se adresează segmentului cultural a vieţii organizaţionale.
o acţiunile să fie gândite corect în sensul simbolisticii lor,
o pregătirea şi crearea unei noi identităţi (slogan, misiune, nume etc.)
4. "Marcarea" succesului tranzitiei
o a marca în mod formal, oficial, faptul că tranziţia s-a încheiat.
70
o un gest "ceremonial" prin care să fie marcat sfârşitul tranziţiei

o o seară comună a membrilor organizaţiei, o petrecere, o ieşire la iarbă verde, etc.),
o obiecte personalizate marcând succesul, noua identitate
ANEXA
Check-list de verificare a modului în care sunt respectate principiile definite mai sus:
1. Destructurarea situaţiei
; Am studiat schimbarea cu atenţie şi am identificat cine şi ce pierde.

; Înţeleg realităţile subiective ale pierderilor prin care trec indivizii.
; Analizez cu toleranţă chiar şi acele ieşiri care îmi par a fi supra-reacţii.
; Am permis tuturor celor implicaţi să-şi exprime nemulţumirea, şi le-am împărtăşit aceleaşi
sentimente.
; Am găsit modalităţi de a compensa pierderile indivizilor.
; Le dau tuturor celor implicaţi suficientă informaţie, în mod sistematic.
; Am definit şi comunicat fără echivoc la care comportamente renunţăm, şi la care nu.
; Am "marcat" sfârşitul.
; Tratez trecutul cu respect şi sunt atent pentru a nu ridiculiza situaţii din trecut.
; Am un plan pentru a da indivizilor o amintire din trecut.
; Am clarificat tuturor faptul că acest sfârşit şi această schimbare de fapt asigură
; continuitatea organizaţiei ca întreg.
; M-am asigurat că ruptura generată este suficient de mare pentru a asigura o
; schimbare "dintr-un singur pas".
2. Implementarea noului
; Am făcut tot posibilul pentru a normaliza zona intermediară.

; Am explicat tuturor faptul că este o perioadă dificilă, care însă poate fi folosită spre avantajul
tuturor celor implicaţi.
; Am redefinit percepţia asupra acestei perioade printr-o metaforă puternică.
; Am asigurat puterea acestei metafore prin programe de training, schimbări de strategie şi
recompense materiale.
; Am luat toate măsurile pentru a-i proteja pe indivizi de alte schimbări.
; În cazurile în care nu am putut evita alte schimbări, le-am grupat pe secţiuni incluse în
schimbarea mai largă.
; Am creat acele strategii, reguli şi proceduri temporare care vor acţiona în zona neutră.
; Am definit şi atribuit rolurile temporare şi grupările organizaţionale care vor funcţiona în
cursul acestei perioade.
; Am stabilit scopurile imediate şi paşii schimbării.
; Am fixat obiective realiste pentru această perioadă.
; Am definit programele de training necesare.
; Am găsit modalităţi de a arăta indivizilor că sunt în continuare o parte importantă a
organizaţiei.
; Am eliminat toate formele de privilegii care pot submina solidaritatea grupului.
; Am creat un Grup de Monitorizare a Tranziţiei (TMT), pentru a asigura feedbackul.
; Am creat acea situaţie organizaţională care încurajează experimentul, prin mobilizarea
indivizilor şi eliminarea pedepselor pentru eşecuri.
; Le-am asigurat tuturor membrilor organizaţiei posibilitatea de a evalua situaţia propriului
departament: instrumente, metode, etc.
71
; Am pus la punct programe pentru a-i ajuta pe indivizi să se manifeste creativ şi să

experimenteze.
; Am transformat lipsurile organizaţiei în motive de a încerca noi soluţii.
; Am folosit noi metode euristice pentru găsirea de soluţii la vechile probleme.
3. Restructurarea situaţiei
; Am înţeles şi am făcut deosebirea între începerea schimbării şi începerea "noii ordini".

; Am făcut tot posibilul pentru a trata corect destructurarea şi zona intermediară, şi nu doar
restructurarea.
; Am clarificat şi comunicat inteligibil scopul acestei schimbări.
; Am comunicat o imagine corectă şi coerentă a situaţiei de viitor.
; Am creat un plan al tranziţiei, axat pe dimensiunile psihologice ale acesteia şi diferit de
planul schimbării.
; Am atribuit sau am ajutat indivizii să identifice singuri rolurile pe care le vor juca, atât cele
din zona neutră cât şi cele din viitoarea situaţie structurată.
; M-am asigurat că toţi indivizii au un rol de jucat atât în etapa actuală cât şi în ordinea ce va
urma.
; Am avut grijă să existe consecvenţă în mesaj, acţiune şi recompense.
; Am avut grijă să modelez şi să modific acele atitudini şi comportamente pe care le pretind de
la alţii.
; Am găsit modalităţi de a recompensa indivizii implicaţi în schimbare, atât material cât şi
nematerial.
; Am inclus în planurile lansate ocazii prin care să asigur un succes rapid şi sigur, pentru a
reda oamenilor încrederea în propriile forţe.
; Am găsit modalităţi de a celebra oficial terminarea tranziţiei.
; Am găsit modalităţi de a simboliza noua identitate.
Acttiivitate
Vă rog să vă gândiţi la o situaţie de schimbare organizaţională în care aţi fost implicat. După ce aţi
prezentat principalele fapte şi succesiuni de momente, vă rog să analizaţi această schimbare
răspunzând la următoarele întrebări
1. Cine a iniţiat-o?
2. De ce a fost necesară?
3. Cine a fost afectat de schimbare şi cum?
4. Au existat rezistenţe la schimbare? Daca aţi răspuns „Da”, cum s-au manifestat?
5. Schimbarea a fost bine dirijată? Daca aţi răspuns „Da”, motivaţi. Daca aţi răspuns „Nu”,, care
au fost aspectele abordate incorect?
Întrebări
1. Care sunt principiile strategice care trebuie urmărite de către lider /manager în etapa de
iniţierea schimbării („dezgheţul”)?
2. Care sunt principalele caracteristici ale etapei „neutre” (intermediară) a schimbării?

De ce etapa intermediară a schimbării este considerată o etapă periculoasă şi dificil de gestionat?
3. Care sunt principiile care trebuie respectate în cazul formării unei echipa de monitorizare a
tranzitiei (TMT - Transition Monitoring Team), astfel încât acesta să funcţioneze eficient?
72

ConstantinTicu Leadership

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

ConstantinTicu Leadership

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Conf. dr.

LEADERSHIP ŞI MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII

4. Leadership şi dinamica grupurilor

5. Schimbarea în organizaţii – concepte şi strategii

6. Etapele procesului de schimbare

7. Planificarea schimbării organizaţionale

8. Managementul schimbării organizaţionale

1. 1. Conceptele de lider – leadership

Conceptele de lider – leadership au fot o perioadă îndelungată subiect de analiză ale

constă în ansamblul structurat de conduite folosite de o persoană când vrea să influenţeze

1. 2. Distincţia lider - manager

Observând că există un acord cu privire la definirea noţiunilor de management şi

2. Care sunt principalele distincţii dintre lider şi manager?

2. 1. Definiţii ale puterii

Conceptul de putere este departe de a fi clar delimitat şi operaţional. O trecere în revistă a

În aceste context se impune o definiţie operaţională a puterii: capacitatea de a influenţa

2. 2. Surse ale puterii

2. 2. 1. Surse interpersonale ale puterii

Mergând pe o filiaţie de idei probabil generată modelul propus de J. R. French şi B.

Michel Crozier, reprezentant de seamă al analizei strategice, identifică incertitudinea

2. 2. 2. Surse personale ale puterii

Anne Donnellon, argumentează faptul că există trei principale strategii de influenţare

• Ameninţarea ca strategie de exercitare a puterii presupune a încerca de a constrânge o

2. 4. Caracteristici şi paradoxuri ale puterii

J. Rojot şi A. Bergmann, într-un articol redactat în 1990, identifică şi definesc

Conflictul este un concept dificil de definit. În organizaţii, el reprezintă ca o incompatibilitate

2. 5. 1. Formele de conflict şi poziţiile ierarhice în organizaţie

Conflictul vertical se referă la problemele sau neînţelegerile susceptibile de a se produce între

Studiul rezolvării conflictelor valorifică informaţii din: psihologie, antropologie, sociologie,

 Acceptarea conflictului, recunoaşterea prezenţei sale universale.

2. 5. 3. Strategii e rezolvare a conflictelor

Strategii de rezolvare a conflictelor

Interes pentru Autocraţie Democraţie

Interes pentru relaţia cu

1. Ce diferenţe există între factorii „nevoia de putere” şi „machiavelismul”, ca trăsături de

3. De credeţi că puterea provoacă schimbări şi influenţează personalitatea celui care o deţine?

3. Teorii ale leadership-ului

Abordările axate pe trăsături stipulează că există caracteristici individuale care ne

3. 1. 1. Descrieri intuitive ale liderilor

3. 1. 2. Trăsături ale liderului identificate prin studii empirice

Dincolo de formulările pur intuitive, metodologia empirică pentru identificarea tipului de

3. 1. 3. Alte studii privind performanţa

• Vârsta - între vârsta si performanta este o relaţie curbilinie:

3. 2. Abordări axate pe comportamente

Figura 2. Modelul bidimensional de leadership al cercetătorilor de la Ohio

lui Blake şi Mouton.

Observaţii critice: ca şi studiile de la Ohio, nu se ţine cont de imperativele situaţionale, de

Cercetările Universităţii din Michigan. La această universitate, în 1961, Likert a efectuat

3. 3. Abordări axate pe situaţie

Ca rezultat al eşecurilor abordării fenomenului conducerii prin prisma modelului

- 16% din comportamentul social se atribuie însuşirilor de personalitate;

Figura 4. Modelul unidimensional al ledershiplui a lui Tannenbaum şi Schimdt

Stil de leadership Stil de leadership

Autoritate şi controlul subordonaţilor

Libertatea de acţiune a subordonaţilor

B. Modelul căii critice - House.

C. Modelul contingenţei - Fiedler

bazează pe auto-chestionarea conducătorului referitore la aprecierea retrospectivă a subalternilor

Figura 5. Modelul contingenţei al lui Fiedler

D. Modelul luării deciziilor - Vroom şi Yetton

Figura 6. Modelul Vroom şi Yetton de luare a deciziilor

În funcţie de efectul combinat al răspunsurilor la cele două categorii de întrebări, sunt

Testarea empirică a acestui model a permis concluzia că în situaţii reale de conducere

Acceptarea conflictului, recunoaşterea prezenţei sale universale.

Numărul membrilor grupului:

Firma Sex : F M Studii : gimnaziale