3.

PLANIFICAREA PE TERMEN LUNG

 Planificarea activităţilor economice s-a bucurat de o
anumită atenţie în secolul al X1X-lea, dar mai ales în
secolul al XX-lea, ca urmare a dezvoltării gestiunii
managementului sau administrării ştiinţifice. În etapa
respectivă planificarea s-a focalizat pe performanţele şi
produsele organizaţiei, s-a observat, însă, că există şi alte
activităţi care se pot dezvolta mai bine dacă sunt planificate.
De altfel, tehnicile de planificare au devenit tot mai subtile
ca urmare a experienţei câştigate. Accentul pus în prezent
pe planificarea pe termen lung poate fi privit tocmai ca o
continuare a tendinţelor spre perfecţionare şi aprofundare.
După al doilea război mondial, s-au dezvoltat tehnici noi de
gestiune, management sau administrare, dintre acestea cea
mai mare semnificaţie potenţială pentru dezvoltarea
continuă şi vitalitatea unei organizaţii economicei l-a avut
planificarea pe termen lung.
 În fiecare etapă de dezvoltare industrială au fost cazuri
reuşite de planificare pe termen lung, dar metoda a fost
sistematizată şi oficializată de un număr mic de organizaţii
din statele cu economie descentralizată. Planificarea pe
termen lung implică anticiparea, analiza şi luarea deciziilor
asupra problemelor de bază şi aprofundarea acelora care
prezintă importanţă pentru atingerea şi depăşirea
obiectivelor stabilite pentru orizonturile de planificare.
Planificarea pe termen lung caută soluţii pentru
preîntâmpinarea influenţelor nefavorabile ale producerii
unor evenimente care nu pot fi prevăzute cu certitudine.
Intervenţia administraţiei gestiunii sau managementului în
planificarea pe termen lung este importantă, în mod
deosebit, prin tipurile de probleme investigate şi prin
varietatea deciziilor oferite, nu prin alegerea perioadelor de
planificare (trei, cinci sau zece ani).
 Rolul central al planificării pe termen lung este
justificat printr-o serie de curente de dezvoltare şi
schimbare, dintre care semnificative sunt următoarele:
 A. Îmbunătăţirea capacităţii de gestiune, management
sau administrare. Este vorba de ameliorarea practicii
profesionale a gestionarilor, managerilor sau
administratorilor. Această practică are la bază următoarele:
- principiile gestiunii sau managementului ştiinţific;
- înţelegerea rolului relaţiilor umane;
- dezvoltarea unor instrumente analitice ale matematicii
aplicate în economie;
- revoluţia tehnologică generată de evoluţia calculatoarelor.
Drept rezultat, organizarea gestiunii sau administrării a
atins un asemenea stadiu în care conceptele şi tehnicile
planificării pe termen lung trebuie să fie utilizate în mod
eficient;
 B. Creşterea proporţiilor şi complexităţii
organizaţiilor economice. Organizaţiile economice tipice
devin mai mari şi mult mai complexe. O caracteristică a
acestora este faptul că produc o gamă mult mai largă de
produse, că aceste produse sunt distribuite pe zone mult mai
largi (adesea internaţionale) şi că au mult mai mulţi
angajaţi, în special angajaţi calificaţi. Toate acestea au
accentuat necesitatea unei comunicări mai bune şi a
formulării mai clare a politicilor pentru dirijarea şi
coordonarea activităţilor;
 C. Creşterea complexităţii mediului ambiental, în care
se desfăşoară activitatea economică. Mediul de acţiune al
organizaţiilor este deosebit de dinamic; el se schimbă într-
un timp relativ scurt. O organizaţie economică trebuie să
acţioneze într-o conjunctură în care ambianţa tehnologică,
socială, economică şi politică este flexibilă şi suspusă
schimbării, adesea în
intervale foarte scurte. Tehnicile de planificare pe termen
lung permit sesizarea acestor schimbări şi, acolo unde este
posibil, anticiparea evoluţiei viitoare a fenomenelor.
Gestiunea sau managementul organizaţiei s-a concentrat
asupra planificării pe termen lung în întreaga lume.
Succesele organizaţiilor depind hotărâtor de abilitatea
administratorilor executivi de a elabora planuri de lungă
durată ingenioase, logice şi oportune.
 Planificarea pe termen lung se distinge sub trei aspecte,
după cum urmează:

- lungimea perioadei sau orizontului intervalului de

plan, respectiv, pentru care se elaborează planul;

- conţinutul procesului de planificare pe termen lung;

- clasificarea planurilor pe termen lung.

 Sintagma „planificarea pe termen lung" sugerează o
delimitare funcţie de timp.

Orizontul de plan înseamnă perioada de timp pentru

care se iau decizii.

Planificarea, pe perioade mai lungi sau mai scurte,

presupune luarea unor decizii în prezent pentru a pregăti
perioada viitoare.
 Apar uneori controverse în legătură cu semnificaţia
termenului lung. Nu se poate stabili un interval unic datorită
condiţiilor diferite în care activează ramurile şi
organizaţiile. Nu se pot face delimitări după uniformităţi şi
similitudini care nu există în realitate.

De exemplu, pentru o întreprindere de confecţii

termenul lung poate fi un an, dar pentru o întreprindere de
exploatare a lemnului termenul lung poate fi o perioadă de
80 de ani.
 Lungimea intervalului de timp pentru care un plan
poate fi considerat pe termen lung depinde de mulţi factori.
Variabila timp are o semnificaţie elocventă când este
asociată cu scopul şi obiectul planului care trebuie elaborat.
După elaborarea planului sunt vizibile cel puţin patru
criterii de măsurare a timpului care poate caracteriza un
plan pe termen lung, şi anume:
- timpul de pregătire a planului - este foarte diferit
funcţie de gradul de complexitate;
- devansarea - intervalul de timp care trebuie să treacă
de la producerea unui eveniment până la producerea altui
eveniment care este, de fapt, o consecinţă a primului;
 - timpul de influenţă directă - perioada de timp în care
operează activitatea planificată sau în care are influenţă
asupra operaţiilor;
- intervalele - sugerează demarcarea unor perioade de
timp prin anumite tipuri de modificări care intervin în
perioada următoare şi care trebuie luate în considerare la
conturarea evoluţiei care face obiectul planului pe termen
lung. Intervalele nu se referă, deci, la măsurarea precisă a
perioadei viitoare.
 Dezvoltarea planificării pe termen lung a pornit de la
mai multe forme tradiţionale de planificare. Este
important,ca planificarea pe termen lung să fie considerată
ca un proces compus dintr-o serie de faze sau etape
conceptuale; trecerea de la o fază sau etapă la alta se face în
mod ordonat firesc.
Cele mai semnificative faze sau etape sunt formulate
după cum urmează:
a) stabilirea obiectivelor;
b) formularea ipotezelor de plan;
c) cercetarea evoluţiilor posibile ale activităţilor;
d) evaluarea diferitelor variante pe care le implică
evoluţiile posibile;
e) selectarea soluţiilor convenabile.
 Respectarea acestei succesiuni trebuie să ţină seama de
o serie de particularităţi, dintre care amintim considerate
mai semnificative.
În primul rând, aceste faze sau etape pot fi concepute
separat, dar în planificarea pe termen lung ele trebuie
considerate ca interdependente, în sensul că se
intercondiţionează reciproc. De exemplu, când obiectivul
planului pe termen lung nu este formulat suficient de clar de
la început este necesar un întreg proces subsidiar de
planificare pentru determinarea şi clarificarea unei baze
adecvate a acestuia. Sunt necesare analize numeroase pentru
conturarea obiectivului planului pe termen lung.
 În al doilea rând, o importanţă fundamentală, la
elaborarea unui plan pe termen lung, are clarificarea
ipotezelor. Un risc deosebit îl prezintă presupunerea că
factorii de mediu rămân neschimbaţi pe întreaga perioadă
acoperită de planul pe termen lung.

În al treilea rând, planificatorul trebuie să se asigure că

a investigat cuprinzător toate variantele posibile.
 Se disting, în principiu, două tipuri de planuri pe
termen lung, anume planuri strategice şi planuri de
execuţie.

Planul strategic stabileşte obiectivele de fond

pe care urmăreşte să le realizeze organizaţia. Acesta
răspunde în fapt la întrebarea „încotro”, adică precizează
scopurile şi direcţiile principale ale activităţii, a căror
cunoaştere constituie o orientare unitară de principii a
tuturor operaţiilor organizaţiei. Elaborarea planului strategic
pe termen lung implică uneori reconsiderarea, din anumite
puncte de vedere, a profilului organizaţiei şi a condiţiilor ei
de funcţionare. În acest sens, criteriile de analiză
reconsiderate permit tratarea explicită şi sistematică a unor
aspecte de importanţă esenţială, avute în vedere şi în trecut,
însă implicit şi nesistematizat.
 Planul de execuţie precizează detaliile pe care le
implică realizarea planului strategic. În esenţă, acesta
răspunde la întrebarea „cum se ajunge acolo". Planul de
execuţie pe termen lung urmăreşte detaliile programelor şi
procedurile necesare pentru îndeplinirea efectivă a planului
strategic. Planul de execuţie pe termen lung cuprinde o
gamă largă de probleme, între care: înnoirea şi ameliorarea
produselor sau serviciilor; creşterea volumelor şi extinderea
posibilităţilor de desfacere; obţinerea şi gospodărirea
fondurilor necesare; dezvoltarea mijloacelor productive;
lărgirea resurselor; îmbunătăţirea metodelor de gestiune sau
management şi de muncă.
 Traducerea în viaţă a planului pe termen lung implică
anumite detalii ale realizării sale. O serie de aspecte ale
planului sunt legate de dezvoltarea tehnicilor consacrate de
procesul de planificare. Tehnicile de punere în operă a
planului pe termen lung au fost îmbunătăţite progresiv în
domenii ca înnoirea şi dezvoltarea fabricaţiei, intensificarea
circulaţiei mărfurilor, finanţarea şi valorificarea capitalului,
diversificarea serviciilor, creşterea resurselor, specializarea
managementului şi gestiunii. Aceste tehnici presupun o
prezentare de-sine-stătătoare, dar, înainte de toate, trebuie
formulate, însă, unele observaţii asupra planificării în
general.
 În primul rând, este vorba de faptul că necesitatea de a
planifica explicit activităţile ce trebuie desfăşurate este tot
mai stringentă, datorită multitudinii domeniilor în care
perioada de asimilare în fabricaţie este relativ scurtă, ca
urmare a complexităţii tehnologice sporite şi a
competitivităţii noilor produse.
 În al doilea rând, planificarea pe termen lung nu
implică cu necesitate programări detaliate în multe
activităţi. Este posibil, şi câteodată chiar de dorit, să se
limiteze planificarea la unul sau două elemente cheie. De
exemplu, o reţea de desfacere cu amănuntul îşi concentrează
planul de execuţie pe termen lung numai pe diminuarea şi
amplasarea spaţiilor de depozitare. Rezultatul este că, deşi
spaţiile de depozitare par uneori prea mici, iar zonele de
parcare insuficiente, volumul mărfurilor vândute sporeşte
datorită îmbunătăţirii amplasării lor.
 În al treilea rând există diferiţi factori care au susţinut
dezvoltarea planificării pe termen lung în perioada
postbelică. Organizaţiile au lucrat după statistici mai directe
şi au utilizat mai bine tehnicile de previziune. De asemenea,
acestea şi-au îndreptat atenţia către tehnicile cantitative. În
plus, marile progrese în domeniul calculatoarelor şi
echipamentelor de prelucrare a datelor în general au permis
culegerea unui volum mult mai mare de informaţii.
 O problemă majoră observată frecvent în legătură
cu planificarea pe termen lung este dificultatea
realizării racordului şi concordanţei între planurile pe
termen lung şi planurile pe termen scurt. Contrastul este
observat cel mai bine în organizaţiile economice care
elaborează planuri pe un an şi cinci ani. Există părerea
că se intră în prea multe detalii dacă orice aspect din
planul anual, care se referă la unele schimbări şi
diversificări, se reflectă şi în planul pe cinci ani. În
ansamblu, planul pe cinci ani reprezintă adesea o listă
de deziderate, în timp ce planul anual este axat pe
eficienţa activităţilor desfăşurate într-o perioadă scurtă.
Este interesant de remarcat că anumite organizaţii
economice încearcă să rezolve această problemă
elaborând planuri intermediare pe doi ani sau trei ani.
 Altă problemă majoră a traducerii în viaţă a planurilor
pe termen lung este precizarea scopului. Realizarea
concordanţei dintre scopuri şi posibilităţile concrete
constituie o problemă a oricărui fel de planificare, mai ales
că multe obiective sunt stabilite din creion - de exemplu , să
crească volumul vânzărilor în fiecare an cu 10%.
 Economistul englez Ely Devons a evidenţiat două
metode de precizare a scopurilor, anume metoda numită
adaptarea la obiectiv şi metoda numită realistică.

Metoda adaptării la obiectiv se bazează pe fixarea

unor obiective care depăşesc in oarecare măsură
posibilităţile de execuţie şi are în vedere mobilizarea unor
eforturi deosebite pentru a le atinge; aceasta se bazează pe
ideea că oamenii lucrează la capacitatea lor maximă numai
când li se impun sarcini mai mari decât cele prezente.
 Metoda realistică se bazează pe estimarea moderată a
posibilităţilor.

Între aceste două metode extreme există o întreagă

gamă de opţiuni pentru realizarea unui compromis. În
practică se oscilează, de regulă, către una sau către alta
dintre cele două metode amintite. Se poate afirma că, în
general, în multe organizaţii mari tehnicile de execuţie a
planurilor pe termen lung sunt relativ bine puse la punct.
 Interesul crescut pentru planificarea pe termen lung a
generat necesitatea de a găsi soluţii mai bune pentru
organizarea acestei activităţi. Organizarea planificării pe
termen lung trebuie abordată întotdeauna la iniţiativa
administratorului, managerului sau gestionarului executiv.
Dacă organizaţia priveşte planificarea pe termen lung cu
toată seriozitatea, atunci rolul esenţial în promovarea
acesteia revine managerului executiv. El trebuie să se
preocupe îndeaproape de activitatea de planificare pe
parcursul desfăşurării sale, să-i acorde atenţia cuvenită, să
anime activitatea respectivă într-o manieră susţinută; prin
urmare, sprijinul său trebuie să fie mai mult decât formal.
Această cerinţă este evidentă.
 Un aspect de bază al organizării planificării pe termen
lung este stabilirea nivelurilor la care vor fi executate
diferitele activităţi specifice. Problema de bază a
administratorilor sau managerilor este, de obicei, găsirea
echilibrului între centralizare şi descentralizare în aceste
domenii deosebit de importante. Planificarea centralizată
are avantajul controlului şi coordonării de către
administraţia sau gestiunea superioară. Planificarea
descentralizată are avantajul că asigură legătura cu
realităţile operaţionale. Aceasta este poate cea mai profundă
problemă pe care trebuie să o rezolve administratorii sau
managerii executivi pentru a asigura desfăşurarea
satisfăcătoare a activităţilor specifice elaborării planului pe
termen lung.
 Există modalităţi diverse de a organiza activităţile de
planificare pe termen lung. În organizaţiile economice mici,
administratorul sau managerul şi unii din subordonaţi
imediat formează adesea un comitet, oficial sau neoficial
care .examinează şi discută activităţile de planificare ale
organizaţiei. În organizaţiile mari se formează în mod
frecvent un comitet sau departament cu atribuţii în acest
domeniu. Aceste grupe pot fi formate din lucrători care au şi
alte atribuţii sau din specialişti antrenaţi exclusiv în
planificare. În mai multe cazuri, departamentul sau
comitetul sunt subordonate direct administratorului sau
managerului.
 Membrii departamentului sau comitetului de planificare
pe termen lung se împart în două grupuri care îndeplinesc o
serie de atribuţii specifice structurate în cinci categorii.

Primul grup îl constituie consilierii în planificare, a

căror atribuţie este să acorde, la cerere, asistenţă la
efectuarea diferitelor lucrări implicate de planificarea pe
termen lung.
 Al doilea grup este acela al planificării strategiei pe
termen lung, cu următoarele patru îndatoririi: propune şi
cercetează soluţii fundamentale şi oportunităţi privind
activităţile organizaţiei; elaborează previziunile prin
extrapolarea datelor statistice şi precizarea limitelor
probabile, ale variaţiei diferiţilor indicatori care
caracterizează activitatea organizaţiei; controlează calitatea
lucrărilor de plan elaborate pentru a confirma proiectarea
planului în condiţii corespunzătoare; asigură integrarea
planurilor elaborate pe sectoare şi concordanţa acestora cu
obiectivele planului de ansamblu al organizaţiei.
 Pentru ca planificarea pe termen lung să corespundă
misiunii organizaţiei este necesar ca planificatorii să aibă
anumite calităţi profesionale şi personale, dintre care cinci
sunt considerate ca deosebit de importante. Acestea sunt
formulate după cum urmează:

a) competenţa - planificarea pe termen lung reclamă,

evident, un grad înalt de competenţă; înţelegerea profundă
a tendinţelor în economie, finanţe şi tehnologie (ca să
enumerăm doar trei) este esenţială pentru conturarea unor
ipoteze corecte privind evoluţia viitoare; pregătirea
profesională poate fi eterogenă în acest domeniu special, dar
competenţa şi ingeniozitatea fiecărui om sunt vitale şi nu
pot fi îndoielnice;
 b) încrederea - planificatorii trebuie să simtă că li se
acordă încredere; aceasta înseamnă să se manifeste
încredere în capacitatea lor de a actualiza planurile pe care
le-au proiectat, anume încrederea că organizaţia economică
are o viziune asupra viitorului mai bună decât dacă pentru
aceasta nu ar fi angajate eforturile lor, prin urmare, nu este
vorba să li se dea totdeauna dreptate; s-a observat că
organizaţiile care au rămas consecvente planurilor lor, pe
termen lung au obţinut rezultate mai bune decât cele care şi
le-au abandonat atunci când s-au izbit de anumite dificultăţi
în calea realizării obiectivelor propuse; viabilitatea
planurilor acestora rezidă probabil în investigarea mai
riguroasă a limitelor variaţiei unor mărimi, pe baza cărora
au sesizat din timp abaterile nefavorabile;
 c) flexibilitatea - dacă se doresc planuri pe termen lung
flexibile prin construcţie este necesar ca planificatorii înşişi
să dovedească flexibilitate în gândire; din acest punct de
vedere se impune îmbinarea respectului pentru tradiţie cu
cel pentru înnoire; temeinicia lucrărilor de plan depinde de
mobilitatea gândirii planificatorului şi de interesul său
pentru cunoaşterea şi însuşirea ideilor şi punctelor de vedere
noi; aceasta nu înseamnă că planificatorul să fie
inconsecvent sau să nu-şi continue cu perseverenţă o
anumită variantă de plan;
 d) tenacitatea - mulţi factori ai mediului acţionai sunt
necontrolabili la elaborarea planurilor pe termen lung şi,
drept urmare, chiar cele mai bune planuri riscă uneori să dea
greş; în astfel de circumstanţe, planificatorul, prin specificul
muncii lui, trebuie să reia toate elementele şi să înceapă o
construcţie nouă fără să intre în panică,'’ el trebuie să se
concentreze pentru a găsi o replică adecvată împrejurărilor
potrivnice respective; după părerea lui Dean Stanley F.Teele
de la Harvard Business School, în asemenea împrejurări,
managerul, administratorul sau gestionarul apt să supună
viitorul trebuie să dispună de capacitatea de a găsi soluţii
împotriva impedimentelor în realizarea planurilor pe termen
lung;
 e) curajul - este uşoară abordarea lucrărilor de
planificare pe termen lung dar este grea încheierea lor;
planificarea pe termen lung ajunge uneori la probleme
neplăcute sau chiar adoptă decizii inadecvate;
administratorii sau managerii spun adesea că sunt prea
ocupaţi ca să participe la elaborarea unui plan pe termen
lung cercetările indică, însă, că aceasta este, frecvent, o
scuză de convenienţă pentru a se menţine în limitele rutinei
cu care s-au obişnuit; planificarea pe termen lung este
amânată uneori datorită incertitudinilor specifice
activităţilor economice contemporane; planificatorul trebuie
să aibă capacitatea de a aborda în prezent unele probleme
care în viitor ar fi rezolvate mai confortabil, dar mai riscant.
 Se poate deduce, pe baza celor de mai sus, că
elaborarea planurilor pe termen lung concentrează atenţia
administratorilor sau managerilor activităţilor economice
asupra unor probleme cheie, precum: natura activităţii
economice desfăşurată în realitate; beneficiarii principali;
resursele profesionale ale organizaţiei, în sensul dacă sunt
deosebite, valoroase şi/sau unice; situaţia reală a pieţei
organizaţiilor; consideraţia de care se bucură organizaţia
pe piaţă; oportunitatea schimbării acestei consideraţii;
modificările majore care sunt indicate în viitor (în structura
sortimentală, în tehnologiile de fabricaţie, în metodele de
desfacere a mărfurilor); obiectivele de bază sau aspiraţiile
de viitor, respectiv profiturile propuse şi ritmurile de sporire
a lor; cheltuielile principale necesare pentru îndeplinirea
obiectivelor; etapele formării unei echipe puternice pentru
rezolvarea problemelor viitorului îndepărtat.
 După cum sugerează asemenea probleme, organizaţiile
trebuie astfel orientate prin planificarea pe termen lung,
încât, pe de o parte să se adapteze la mediul ambiental, iar
pe de altă parte, să creeze, în acest mediu, cerinţe şi pieţe
noi. Astfel, North Whitehead observa, cu mult timp în urmă,
că modul de comportare al unei comunităţi este dominat, în
mare măsură, de gândirea economică şi că o societate mare
este aceea în care economiştii săi gândesc foarte mult
asupra funcţiilor pe care le ocupă. Administraţia este
implicată tot mai mult în planurile pe termen lung, motiv
pentru care trebuie să-şi extindă criteriile care asigură
coincidenţa între interesele organizaţiei şi cele ale societăţii.
Ca urmare, planificarea pe termen lung implică datoria
administratorilor sau managerilor de a gândi în mai mare
măsură asupra responsabilităţilor lor.