Decizia este cursul de actiune ales pentru atingerea unuia sau mai multor obiective

in cadrul afacerii. In afaceri, decizia manageriala este un proces dinamic, rational de alegere a unei
directii de actiune dintr-un numar oarecare de variante, in vederea atingerii unui obiectiv,
prin a carei aplicare se influenteaza activitatea a cel putin unei alte persoane decat
decidentul.

Caracteristicile deciziei si rolul deciziilor manageriale in afaceri se refera la:

- decizia presupune implicarea profundă si eficientă a personalului în realizarea sarcinilor
ce le revin;
- decizia impune interventia conducătorului în motivatia personalului;
- decizia stabileste obiectivele derivate din planul afacerii, realizarea lor si adoptă propunerea
corespunzătoare si actiunile de corectie;
- decizia determină locul fiecărei părti din firma si a fiecărui salariat .
P. Drucker arata ca deciziile trebuie luate la cel mai jos nivel posibil, respectiv cat
mai aproape posibil de locul actiunii.
Decizia in afaceri presupune:
- multimea variantelor sa fie formata din cel putin doua elemente;
- existenta unei finalitati (unul sau mai multe obiective de realizat);
- influentarea actiunilor si/sau comportamentului a cel putin unei alte persoane decat decidentul.
Decizia in afaceri implica elemente precum:
a) unul sau mai multe obiective;
b)identificarea variantelor pentru atingerea obiectivelor si
c) alegerea sau selectarea.

In practica afacerilor decizia are doua forme:

1) actul decizional si
2) procesul decizional.
Actul decizional in afaceri se refera la situatii decizionale de complexitate redusa
sau cand respectiva situatie are un caracter repetitiv. In cazul actului managerial variabilele implicate
sunt bine cunoscute de catre decident. La baza actelor decizionale se afla experienta si intuitia
managerilor.
Procesul decizional in afaceri consta in ansamblul fazelor prin intermediul carora
se pregateste, adopta, aplica si se evalueaza decizia mangeriala.

Componentele procesului decizional sunt:

a) decidentul;
2) multimea variantelor decizionale;
3) criteriile de decizie;
4) mediul ambiant;
5) obiectivele decizionale si
6)rezultatele.

Decizia manageriala in afaceri trebuie sa indeplineasca urmatoarele cerinte de rationalitate:

- sa fie fundamentata stiintific; (a se bazeze pe folosirea unui instrument stiitific adecvat);
- sa fie imputernicita; (sa fie adoptata de persoana care are sarcini in acest sens);
- sa fie clara, concisa si necontradictorie ; (sa permita o intelegere corecta a deciziei);
- sa fie oportuna; (sa se incadreze in perioada optima de elaborare si operationalizare);
- sa fie eficienta; (sa coreleze raportul dintre efectul obtinut si efortul facut);
- sa fie completa; (sa cuprinda toate elementele necesare intelegerii corecte).
Tipurile decizionale in afaceri sunt:
- deciziile strategice;
- deciziile operative;
- deciziile administrative;
- deciziile de tip programabile si neprogramabile.

Etapele procesului decizional in afaceri sunt:

- precizarea sau definirea problemei cu caracteristicile sale;
- stabilirea criteriilor si a obiectivelor decizionale;
- determinarea variantelor decizionale;
- alegerea variantei optime;
- implementarea deciziei;
- evaluarea rezultatelor.

Deciziile in afaceri se clasifica dupa urmatoarele criterii:

a) Dupa orizontul de timp si implicatiile acestora asupra afcerii deciziile pot fi:
- strategice (pe o perioada mai mare de 1 an);
- tactice (pe o perioada mai mica de un an);
- curente.

b) Dupa frecventa elaborarii lor deciziile sunt:

- periodice;
- neperiodice (aleatorii);
- unice.

c) Dupa gradul de cunoastere a mediului ambiant exista:

- decizii in conditii de certitudine;
- decizii in conditii de risc;
- decizii in conditii de incertitudine.

d) Dupa numarul de persoane care participa la fundamentarea deciziei acestea pot fi:
- decizii individuale (unipersonale);
- de grup (colective).

e) Dupa nivelul ierarhic de elaborare deciziile sunt:

- decizii de nivel superior;
- de nivel mediu;
- decizii de nivel inferior.

f) Dupa numarul de criterii decizionale exista:

- decizii unicriteriale;
- decizii multicriteriale.

g) In functie de anticipare se intalnesc:

- decizii anticipante;
- decizii imprevizibile.

h) Dupa competenta decidentilor se intalnesc:

- decizii integrale;
- decizii avizate.

Sistemul informational pentru decizii in afaceri

Sistemul informational al afacerii reprezinta ansamblul de procedee si mijloace de colectare,
prelucrare si transmitere a informatiei necesare procesului de conducere.
Cerintele unui sistem informational in afaceri se refera la:
- sa furnizeze date complete, actualizate;
- sa structureze si sa cuantifice relatiile semnificative din trecut (comportarea afacerii in trecut);
- sa ofere in rapoarte date corespunzatoare nivelului la care se ia decizia;
- sa foloseasca eficient personalul si echipamentul de calcul;
- sa asigure flexibilitate si adaptabilitate la schimbari.

Procesul functional al sistemului informational are fazele urmatoare:

- inregistrarea (colectarea) datelor primare;
- transmiterea datelor;
- prelucrarea datelor.

Modele decizionale in afaceri

Modelul este o reprezentare a realitatii, care surprinde anumite caracteristici ale
acesteia si le ignora pe altele.
Procesul decizional in afaceri cuprinde abordari
1) de tip prescriptiv-normativ (prezinta succesiunea logica de etape) si
2) de tip descriptiv (urmareste partea subiectiva a procesului).
O clasificare mai restrictiva ale modelelor decizionale in afaceri se refera la urmatoarele
categorii:
- modelul rational; (cand decidentii dispun de cunostinte suficiente pentru luarea deciziei);
- modelul rationalitatii limitate; (cand decidentii aleg dintr-o multime de alternative prestabilite);.
- modelul psihologic; (se bazeaza aproape pe experienta si intuitia factorului decident);
- modelul cognitiv; (implica mecanisme mentale pentru fundamentarea luarii deciziei).

Procesul decizional în cadrul companiilor internaţionale

În literatura de specialitate există două abordări majore din punct de vedere decizional:

-abordare clasică;

- abordare administrativă.

Modelul clasic reprezintă o abordare prin care managerilor li se spune cum trebuie să ia
deciziile. Acest model pleacă de la premisa că toţi managerii acţionează.

Modelul administrativ susţine că nu toate deciziile se pot lua pe bază de raţionalitate şi

logică. Uneori informaţiile sunt incomplete şi imperfecte, iar raţionalitatea managerilor poate fi
limitată.

În unele cazuri, din dorinţa de a economisi timp, managerii nu fac analize aprofundate
asupra obiectivelor şi a problemelor decizionale. O companie mare, cu operaţiuni complexe şi cu
multe filiale, are nevoie de un grad ridicat de coordonare şi de integrare a operaţiunilor sale într-
un cadru unitar. In aceste condiţii, deciziile de importanţă majoră sunt luate la nivelul superior al
companiei-mamă, pe baza informaţiilor primite de la filiale. Managerii locali trebuie să trimită
periodic rapoarte financiare realizate în moneda ţării mamă, pentru a putea fi comparate.

Adoptarea unui sistem de decizii centralizat se realizează în următoarele situaţii:

> dacă capitalul investit este mare;

> când importanţa operaţiunilor derulate sau a filialelor este mai mare pentru compania-mamă;

> în condiţiile standardizării produselor;

> când există grad avansat de tehnologizare;

> la existenţa unei mărci de prestigiu;

> la implementarea unei invenţii;

> cînd fima –mamă practică o strategie de integrare a activităţii sale.

Sistemul descentralizat de adoptare a deciziilor există în multe ţări, cînd:

* activitatea companiei se desfăşoară într-un număr mare de filiale aflate în multe ţări, iar
diferenţele culturale şi de organizare sunt mari;

* produsele sunt diversificate;

* managerii aflaţi în ţara gazdă sunt foarte bine pregătiti atât profesional, căt şi în ceea ce
priveşte cultura firmei-mamă;

O problemă permanentă o reprezintă găsirea raportului optim între sistemul centralizat şi

cel descentralizat. Avantajul descentralizării constă în posibilitatea adoptării unor strategii
specifice fiecărei regiuni geografice (vizând identificarea oportunităţilor fiecărei pieţe) sau
produs/grupă de produse (vizînd mai buna valorificare a resurselor) ale firmei. Uneori
descentralizarea poate avea efecte negative care decurg din alocarea inechitabilă a resurselor sau
din lipsa de corelare a obiectivelor filialelor cu cele ale companiei. În plus, o autonomie şi
libertate de acţiune prea mare acordată filialelor poate constitui un impediment pentru
valorificarea avantajelor globale.

În cazul centralizării toate activităţile internaţionale sunt coordonate de la sediul central,

organizarea fiind de tip etnocentric iar conducerea de tip autoritar.

Nu există o companie în care deciziile se iau în totalitate la centru, sau sistemul este în
totalitate descentralizat. Tendinţa de combinare a celor două tipuri permite acordarea unui grad
rezonabil de autonomie filialelor. Filialele străine sunt în general responsabile de deciziile
operative, în timp ce la centru se adoptă deciziile strategice legate de activităţile financiare şi de
cercetare-dezvoltare. Descentralizarea se practică adesea atunci când este vorba de activitatea de
marketing şi resurse umane.

În Marea Britanie s-a constatat practicarea cu preponderenţă a unui sistem descentralizat,

datorat în principal specializării stricte a personalului.

În Franţa, managerii generali au o pregătire multilaterală, au mai puţină încredere în şefii de

departamente, preferând să-şi asume responsabilitatea decizională (tendinţa de centralizare).

Germania şi ţările nordice se caracterizează prin accentul pus pe calitatea producţiei şi pe

aspectele tehnice, şi mai puţin pe aspecele mamageriale. In aceste condiţii, decizia este cu
preponderenţă descentralizată, practicându-se un management participativ.

Japonezii practică un sistem de adoptare a deciziilor pe bază de consens, fiind implicaţi toţi
cei afectaţi de deciziile respective. Implicarea lor constă în propuneri pentru stabilirea
obiectivelor, decizia finală fiind adoptată numai de conducerea de vârf, prin consens.

Strategiile, metodele şi tehnicile manageriale sunt extrem de diversificate, acestea făcînd

diferenţa în termenii performanţei. Prin urmare practicile manageriale şi organizaţionale din
cadrul companiilor multinaţionale trebuie adaptate continuu la schimbările care intervin în
sistemele de producţie şi comercializare.

Acestea sunt regăsite la nivelul diferitelor coordonate ale activităţii firmei ca structură
economică:

* în domeniul strategiilor de internaţionalizare, care înregistrează o tendinţă de creştere a

gradului de integrare a activităţilor firmei-mamă cu cele ale filialelor. De strategia firmei cu
autonomie funcţională, firmele trec într-o tot mai mare măsură la strategii de integrare

simplă şi de integrare funcţională. În cazul celei din urmă se produce o descentralizare a

activităţilor complexelor transnaţionale, filialele din străinătate putând localiza cele mai
importante funcţii din cadrul acestora, de la managementul financiar la funcţia juridiă, dacă se
dovedesc a fi în măsură să le deruleze optim. În consecinţă, gradul de integrare se adânceşte şi
dobândeşte o nouă dimensiune, realizându-se nu la nivelul unor segmente ale procesului de
producţie propriu-zis, ci la nivelul compartimentelor funcţionale, inclusiv al celor strategice;

* în domeniul desfăşurării procesului de producţie propriu-zis, transformările au inclus

dezvoltarea sistemelor „just-in-time”, a producţiei flexibile, în detrimentul tehnicilor şi
metodelor specifice produciei de masă;

* în domeniul relaţiilor de muncă şi al resurselor umane se practică formule diverse: salarizarea

direct proporţională cu rezultatul muncii, salarizare bazată pe durata prezenţei în acelaşi loc de
muncă şi pe caracteristicile postului, nu ale individului, lucrul în echipă, rotaţia posturilor etc;

* în ceea ce priveşte procesul decizional, şi-a făcut tot mai mult loc ideea de descentralizare a
deciziei, de adoptare a ei la nivelul funcţional direct vizat, oricât de jos s-ar afla acesta în plan
ierarhic. Confruntate cu presiunile concurenţiale exercitate de firmele mici, dinamice şi flexibile,
care se mişcă mai uşor într-o lume aflată în contină schimbare, ccompaniile transnaţionale au
fost nevoite să-şi aplatizeze structurile puternic ierarhizate în favoarea unor structuri orizontale
cu management flexibil;

* în sfera relaţiilor cu furnizorii tind să se regăsească atât clasicele raporturi determinate de

sistemul producţiei de masă – în care selectarea furnizorilor se face în funcţie de preţ, cât şi
relaţiile de tip reţea, aflate în plină dezvotare. De remarcat, totodată, tendinţa de promovare a
unui nou tip de relaţii cu furnizorii, bazate pe încredere şi cooperare, pe calitatea şi livrarea la
timp a produselor şi serviciilor.