PARTEA II

PLANIFICAREA

PARTEA III
ORGANIZAREA

PARTEA VII
PARTEA I DEZVOLTĂRI,
PARTEA IV
INTRODUCERE COORDONAREA CONCLUZII ŞI
PERSPECTIVE

PARTEA V
MOTIVAREA

PARTEA VI
CONTROLUL
PARTEA a III -a

ORGANIZAREA

CAPITOLUL 8. PROCESUL DECIZIONAL

8.1. Introducere la problematica decizională

8.1.1. De la decizia personală la cea de management
8.1.2. Decizia în context organizaţional
8.2. Etapele procesului decizional
8.3. Contextul/componentele procesului decizional
8.4. Raţionalitatea şi tipologia proceselor decizionale
8.4.1. Raţionalitatea procesului decizional
8.4.2.Tipologia proceselor decizionale
8.5. Iraţionalitatea în procesul de decizie
8.5.1. Între normativ şi descriptiv
8.5.2. De la Keneth Arrow la Karl Popper
8.5.3. Sugestii la un nou concept
8.6 Peter Drucker despre decizia eficientă

CAPITOLUL9. STRUCTURI ORGANIZATORICE ÎN MANAGEMENT

206
 CAPITOLUL 8
PROCESUL DECIZIONAL

8.1. Introducere la problematica decizională

8.1.1. De la decizia personală la cea de management

Din perspectivă pragmatică, managementul se exercită, respectiv se aplică în mod
curent în mai multe planuri la nivelul organizaţiilor de afaceri; unul dintre planurile majore în
care regăsim managementul aplicat la nivel de firmă este dat de activitatea/atributul
managerilor de adoptare şi aplicare a deciziilor (unii autori numesc acest plan sistemul
decizional al firmei, sistem ce funcţionează alături de cel tehnologic, organizatoric,
informaţional etc.1).
Prin însăşi natura ei, decizia, ca alegere raţională între două sau mai multe variante de
urmat, este un act/atribut specific activităţii umane din viaţa de zi cu zi, respectiv specific
fiecărui individ considerat a fi raţional; aşadar, se iau sau se adoptă decizii în mod permanent
în viaţa de zi cu zi pentru a soluţiona diverse probleme ce survin aleatoriu sau în mod
repetitiv. De exemplu, atunci când o persoan, dispune de o sumă de bani, îşi propune ca
obiectiv să achiziţioneze un bun de folosinţă îndelungată, ea are la dispoziţie mai multe
variante de acţiune pentru a aloca resursele personale de care dispune şi a atinge obiectivul
propus; ea poate opta, de pildă, între un autoturism şi un apartament, urmând ca apoi să aplice
decizia şi să îşi orienteze propriul comportament într-o anumită direcţie.
Aşadar, în formularea cea mai generală posibilă, definim decizia ca fiind alegerea
raţională între două sau mai multe variante de urmat pentru a atinge/îndeplini un obiectiv
(Oi), în anumite condiţii de resurse alocate. Pe cale de consecinţă, înţelegem că orice proces
decizional vizează un viitor mai apropiat/îndepărtat, că între momentul t 0 şi momentul t1 de
atingere a obiectivului Oi propus survine în mod uzual un interval de timp; într-o schematizare
grafică, cele invocate se prezintă astfel:

Decident V1

V2
Oi
i

V3

t0 t1
1

Atunci când ne raportăm la o organizaţie de afaceri sau alt tip de instituţie, prin
antiteză cu problemele personale şi deciziile cu caracter personal asociate acestora, situaţia
creşte foarte mult în complexitate întrucât numărul de participanţi este mai mare, iar mediul
de referinţă este cu mult mai complex.2 În acest al doilea caz, în teorie se discută de decizii de
management sau decizii manageriale.3 Aşadar, în cazul unei firme/companii discutăm de

1
O. Nicolescu (coord.) – Management, Editura Economică, Bucureşti, 1995
2
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. X, Operations
Management, edited by N. Slack şi M. Lewis, Blackwell Publishing, USA, 2005

3
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VII, Management
Information Systems, edited by G. B. Davis, Blackwell Publishing, USA, 2005
207
decizii de management şi avem în vedere o structură formal organizată de tipul unui grup de
lucru/echipă de management:

Figura nr. 8.1. Restricţiile ce survin într-o decizie de management

Structură de tip grup/echipă de management:

şeful decide de unul singur, alocă resurse şi
influenţează comportamentul celorlalţi în a atinge
obiectivul Oi ;
grupul decide prin consens sau vot direcţia ce va fi
urmată şi îşi dirijează comportamentul în acea
direcţie.

Prin definiţie, decizia de management reprezintă alegerea raţională între două sau mai
multe variante de urmat, pentru a atinge un obiectiv O i , în anumite condiţii de resurse, prin
care se influenţează comportamentul/activitatea altei/altor persoane din organizaţie.
Adoptarea de decizii manageriale este determinată de diverşi factori ce influenţează evoluţia
curentă a firmei în afaceri; între astfel de factori ce impun adoptarea de decizii de către firme ,
teoria discută de două categorii de factori:4
- factorii interni organizaţiei de afaceri, cum ar fi obiectivele propuse, direcţiile
stabilite de stakeholders, calificarea salariaţilor, resursele disponibile etc.;
- factorii externi firmei cum ar fi condiţiile de pe piaţa pe care activează,
globalizarea afacerilor, conjunctura economică, activitatea concurenţilor,
restricţiile juridice etc.
Decizia managerială reprezintă, aşa cum am invocat anterior, soluţia aleasă din mai
multe alternative posibile (Vi); ea trebuie luată atunci când managerul este pus în faţa unei
probleme de rezolvat (vom nota această problemă cu Pi, ea având drept echivalent obiectivul
(Oi); accentuăm ideea lui Drucker că o decizie se adoptă doar atunci când este cu adevărat
necesară, impusă de situaţia pe care o traversează firma. 5 Cum are loc sau cum trebuie să se
procedeze în selectarea unei variante optime de decizie, adică acea soluţie care atunci când
este implementată, conduce la efecte maxime? Înţelegem intuitiv că, în cazul organizaţiilor de
afaceri, întreaga problematică de selectare a unei variante Vi ca soluţie optimă de acţiune se
complică foarte mult (se identifică mai întâi problema P i, se culeg toate informaţiile ce sunt
disponibile, se formulează diverse variante de acţiune Vi, se încearcă a estima efectul scontat
al fiecărei variante de acţiune, se adoptă decizia, se aplică soluţia adoptată etc.).6
Procesul decizional constituie succesiunea etapelor prin care se identifică problema Pi
(sau obiectivul Oi), se stabileşte numărul de variante de urmat, se selectează o variantă din
mulţimea alternativelor de acţiune posibile pentru rezolvarea problemei şi se evaluează
rezultatele obţinute. 7
8.1.2. Decizia în context organizaţional
În cazul organizaţiilor de afaceri problemele apar atunci când se înregistrează o
deviaţie de la rezultatele dorite (de exemplu: scade cota de piaţă, rezultă un număr de produse

4
P. Nica (coord.) – Managementul firmei, Editura Condor, Chişinău, 1994; O. Nicolescu (coord.) –
Management, Editura Economică, Bucureşti, 1995
5
P. Drucker – The Effective Executive, William Heinemann, 1967; traducere în limba română Despre decizie şi
eficacitate, Ed. Meteor Press, Bucureşti,2007, p.152
6
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. IX, Operations
Management, edited by N. Slack, M. Lewis Blackwell Publishing, USA, 2005
7
P. Nica (coord.) – Managementul firmei, Editura Condor, Chişinău, 1994; O. Nicolescu (coord.) –
Management, Editura Economică, Bucureşti, 1995
208
cu defecte de calitate, se pierde un litigiu cu un furnizor, se înregistrează o pierdere financiară
pe semestrul trecut etc.). Atunci când problemele sunt repetitive - de exemplu, evaluarea
subordonaţilor în anul anterior, întocmirea unor situaţii financiare, atenţionarea unui furnizor
ce încalcă frecvent contractul etc. - pot fi luate aceleaşi decizii, înţelegând că este vorba de
decizii similare, de către manager; se poate spune că avem de-a face cu decizii repetitive,
bazate pe rutină; această categorie presupune reeditarea unor decizii luate în trecut în
probleme/condiţii asemănătoare şi au un rol pozitiv incontestabil. Unii autori numesc aceste
decizii acte decizionale, deoarece situaţiile decizionale sunt de complexitate redusă, iar
variabilele implicate sunt bine cunoscute de decident.8
Alte decizii utilizează învăţarea continuă şi sunt preferate de către acei
decidenţi/manageri care, pe baza experienţei acumulate, adaptează în permanenţă metodele
utilizate cu succes în trecut la noile probleme apărute; survine în acest caz un anumit risc legat
de necesitatea de training permanent al managerilor, în schimb se asigură decidenţilor/
managerilor o anumită provocare şi şansa de a recurge la intuiţie/imaginaţie.
Deciziile paradigmatice sunt componente ale unor procese decizionale organizate/
desfăşurate în manieră exemplară, cu rezultate eficiente, comunicate public, care reprezintă un
model de succes deja cunoscut. Putem spune că ele devin un model pentru alţi decidenţi care
se confruntă cu probleme similare, că ele devin un tip de precedent pentru contexte
decizionale similare (de exemplu: decizia unei instanţe de judecată de nivel superior, prin care
se instituie un precedent pentru un anumit tip de litigiu comercial; un succes/eşec în lansarea
unui produs nou pe un anumit trend demografic, un succes într-un program de reengineering
etc.).9
În sfârşit, în teorie, ca şi în practică, mai întâlnim deciziile bazate pe analiză şi
modelare sistemică şi previzională, caz în care se recurge la analiza şi dinamica sistemelor,
modelele de previziune, cercetarea operaţională etc.; mai recent, computerul oferă diverse
tipuri de software pentru a formula scenarii pe marginea evoluţiei unor procese economice,
pentru a modela deciziile de management de o anumită complexitate (de exemplu, pentru
aplicarea metodelor CPM, PERT, arborele de decizie etc.). Referindu-ne la acest ultim tip de
decizii, apreciem că cea mai fundamentată optică o regăsim în lucrările semnate de Camelia
Raţiu – Suciu, inclusiv în ceea ce priveşte software-ul indicat pe diverse categorii de probleme
decizionale; de exemplu, pachetul de programe QM sugerat în lucrările sale acoperă
majoritatea subiectelor din modelarea decizională clasică:10

8
G. Dessler – Management, 3rd edition, Pearson Education Inc., New Jersey, 2004
9
C. Raţiu – Suciu – Modelarea şi simularea proceselor economice, Editura Economică, Bucureşti, 2001
10
C. Raţiu – Suciu – Modelarea şi simularea proceselor economice, Editura Economică, Bucureşti, 2001, pag.
377 şi următoarele, în Anexa nr. 9 autoarea prezintă în detaliu modul de lucru cu acest tip de software, unele
module din meniul principal pot fi detaliate, cum ar fi de exemplu, punctul H – Decision Theory, care include
patru soft– uri distincte, fiecare fiind conceput pentru o problematică decizională mai îngustă, respectiv Decision
Making under Risk, Decision Makind under Uncertainity, Decision Tree, Bayes' decision Rule etc.
209
 A. Linear Programming Programare liniară
B. All Integer Programming Programare cu toate variabilele întregi
D. Goal Programming Programare cu mai multe funcţii obiectiv
H. Decision Theory Teoria deciziei
J. CPM/PERT Analiza drumului critic(ADC) şi PERT (Program
Evaluation and Review Technique)
K. Inventory Models Modele de stocare
M. Dynamic Programming Programare dinamică

Urmare a aspectelor invocate în structura prezentului paragraf, apreciem că este

semnificativ să distingem între două tipuri de decizii şi procese decizionale asociate, după
cum sugerăm în tabelul nr. 8.1.

Tabelul nr. 8.1. De la decizia personală la cea de management

DECIZIA PERSONALĂ
 vizează un obiectiv Oi (Pi)
 este relativ simplă
 admite Vi variante de urmat
 nu se influenţează comportamentul altora
 competenţe/responsabilităţi personale
DECIZIA MANAGERIALĂ
 vizează un obiectiv Oi (Pi)
 este relativ complexă
 admite Vi variante de urmat
 se influenţează comportamentul altora
 competenţe/responsabilităţi în relaţia cu grupul
 se referă la o structură formală de tipul:

Este oportun să remarcăm că în tot ceea ce fac managerii, respectiv în munca de zi cu

zi, implică şi adoptarea diferitelor decizii; aşadar procesele decizionale şi deciziile asociate se
regăsesc pe structura tuturor celor cinci funcţii ale managementului, aşa cum sugerăm în
figura 8.2:11

Figura nr. 8.2 Decizia şi ansamblul procesului de management

PLANIFICARE ORGANIZARE COORDONARE MOTIVARE CONTROL

PROCESE
DECIZIONALE ŞI
DECIZII ASOCIATE

8.2. Etapele procesului decizional

În teoria managementului, ca şi în practica afacerilor, soluţionarea unui context

decizional mai complex impune parcurgerea unor etape distincte, respectiv soluţionarea unei
probleme Pi (complexe) are la bază o succesiune formalizată; între astfel de etape includem:
E1. Pregătirea şi definirea problemei Pi constituie etapa în care se defineşte problema,
se identifică criteriul de decizie şi se dezvoltă scenarii/alternative. Scenariile se dezvoltă

11
G. Dessler – Management, 3rd edition, Pearson Education Inc., New Jersey, 2004, pag. 53
210
pentru fiecare variantă Vi de urmat, ţinând seama de avantajele/dezavantajele asociate ipotetic;
această etapă reprezintă un element important de care depinde reuşita procesului decizional;
majoritatea acţiunilor viitoare vor depinde de formularea corectă a problemei P i;12 în cazul în
care există o descriere eronată a problemei, iar factorii care determină problema nu sunt
binecunoscuţi/înţeleşi, atunci aplicarea deciziei va conduce la efecte negative.
Identificarea setului de criterii de decizie, după care se vor ordona/ierarhiza variantele
V1 – Vn de urmat, se realizează de către analişti/decidenţi şi presupune determinarea a ceea ce
este important în luarea deciziei; uzual se recurge la un set de criterii de decizie şi nu doar un
singur criteriu.13 Setarea criteriilor este un proces obiectiv, dar cu puternice amprente
subiective, deoarece ceea ce este important pentru un decident poate fi mai puţin important
pentru altul. Asocierea unor coeficienţi de importanţă duce la ierarhizarea acestora, ceea ce
înseamnă că un criteriu extrem de important va avea asigurat un coeficient mai mare, iar un
criteriu mai puţin important, un coeficient mai mic.

E2. Formularea unor precizări suplimentare cu privire la obiectivul Oi propus a fi

atins şi/sau la soluţionarea problemei Pi de rezolvat; este etapa în care managerul încă mai
poate interveni în reformularea problemei, simplificarea criteriilor de decizie şi/sau obţinerea
unor informaţii suplimentare privind contextul decizional în care el se află. 14 Tot în această
etapă, decidentul ţine seama de faptul că timpul este o resursă critică în afaceri şi că
majoritatea deciziilor se adoptă contra cronometru (adesea este preferabilă o decizie parţial
fundamentată, faţă de ceea ce spune manualul şi faţă de situaţia concretă a firmei, dacă
decizia este adoptată la timp). Obţinerea unor informaţii suplimentare privitor la problema P i
necesită timp şi costuri suplimentare, iar unii factori rămân oricum noncontrolabili în orice
acţiune viitoare; teoretic, gradul de incertitudine în cunoaşterea unui proces economic scade
pe măsură ce creşte volumul de informaţii privind acel proces, însă ulterior tendinţa se
inversează rapid întrucât informaţiile în exces înseamnă confuzie/haos; experienţa şi
imaginaţia decidentului rămân componente certe ce vor influenţa orice proces de decizie din
economia reală.

E3. Dezvoltarea scenariilor sau alternativelor de urmat pentru a atinge obiectivul Oi

sau soluţiona problema Pi; este vorba de a identifica toate variantele de la V 1 – Vn ce pot să fie
teoretic urmate în demersul propus. De regulă, numărul alternativelor trebuie să fie suficient
de mare pentru ca decidentul să poată evalua opţiunile. Opţiunea pentru una dintre variantele
decizionale este strâns legată de modul în care a fost făcută descrierea problemei decizionale;
Drucker spune că orice decizie eficientă va avea la bază, cel puţin iniţial, un dezacord şi/sau o
confruntare între toate părţile implicate; pentru a nu deveni prizonierul unor concluzii
preconcepute, orice decident eficient va genera/induce dezacordul; acest lucru este valabil
indiferent dacă decidentul este preşedintele unei ţări sau un tânăr inginer ce se ocupă de
modificarea unui proiect.15
Decidenţii individuali apelează la metode bazate pe rutină, pe instruire, pe experienţa
de care dispun la un moment dat; uneori, decidenţii se sprijină în demersul lor pe experienţă,
intuiţie şi imaginaţie în a atinge un obiectiv Oi. Există situaţii în practică în care
managerii/decideţii recurg la metode non-raţionale; aceştia consideră mai utilă formularea
unei opţiuni pe baza propriei inspiraţii, ţinând seama de ceea ce am numi „flerul” în afaceri,
ignorând explicit recomandările teoretice.16

12
P. Drucker – The Practice of Management, Heinemann, 1954
13
C. Raţiu – Suciu – Modelarea şi simularea proceselor economice, ediţia a II a, EDP, Bucureşti, 1997
14
P. Nica (coord.) – Managementul firmei, Editura Condor, Chişinău, 1994; O. Nicolescu (coord.) –
Management, Editura Economică, Bucureşti, 1995
15
P. Drucker – The Effective Executive, William Heinemann, 1967; traducere în limba română Despre Decizie şi
Eficacitate, Ed. Meteor Press, Bucureşti, 2007, p.148
16
A. Tacu (coord.) – Inteligenţa artificială, Editura Economică, Bucureşti, 1998
211
 Decidenţii colectivi (sau de grup) vor apela la metode complexe de structurare a
procesului decizional şi vor conferi un statut oficial problemei decizionale; activităţile care au
loc în acest context sunt următoarele 17: schimbul de opinii între decidenţi; adoptarea unei
formule instituţionalizate prin care se atribuie problemei decizionale un statut formal
cvasidefinit; existenţa unei organizări adecvate cu scopul de a asigura desfăşurarea, în
continuare, a procesului decizional.
Generarea soluţiilor alternative necesită o abordare divergentă, pe bază de argumente
pro şi contra prezentate de fiecare membru al grupului; se consideră că decizia de grup poate
genera mai bine diverse soluţiile alternative la o problemă P i. Tehnicile de creativitate şi
brainstorming-ul sunt cele două instrumente care pot fi utilizate pentru găsirea celei mai bune
alternative.18 Astfel, vor fi analizate punctele forte şi punctele slabe ale fiecărei
alternative/scenariu de la V1 la Vn , iar conducătorul grupului va fi în măsură să judece fiecare
alternativă în parte şi efectele acestora asupra obiectivelor de atins.
În funcţie de informaţia disponibilă la un moment dat, decizia poate fi:19
- decizia în condiţii de certitudine, ce presupune existenţa unui singur rezultat
pentru fiecare alternativă Vi în parte şi presupune cunoştinţe complete referitoare
la acest rezultat;
- decizia în condiţii de risc, ce presupune mai multe rezultate posibile pentru fiecare
alternativă Vi, fiecăreia fiindu-i ataşată o valoare şi o probabilitate de atingere a
rezultatului; informaţiile disponibile acoperă doar parţial descrierea P i ; oricare ar
fi varianta Vi preferată de decident, adoptarea deciziei înseamnă şi asumarea unui
coeficient de risc (Cr);
- decizia în condiţii de incertitudine presupune luarea deciziei în condiţiile în care
nu sunt cunoscute numărul rezultatelor posibile, valorile şi probabilităţile
corespunzătoare; informaţiile cu privire la descrierea Pi sunt incerte sau vagi;
oricare ar fi varianta Vi preferată de decident, adoptarea deciziei înseamnă şi
asumarea unui coeficient mare de risc (Cmr).20

E4. Adoptarea deciziei, respectiv alegerea celei mai convenabile variante Vi de urmat,
variantă considerată a fi soluţia optimă între toate variantele posibile; în urma aplicării
deciziei alese, ar trebui să rezulte efecte favorabile maxime asupra organizaţiei de afaceri;
reprezintă etapa în care se adoptă decizia propriu-zisă, cu efecte eficiente din punctul de
vedere al avantajelor/dezavantajelor.
Decidentul trebuie să facă acea alegere în funcţie de factorul timp, deoarece explicit
sau nu, el este condiţionat de această resursă aflată la dispoziţia firmei; o eventuală întârziere
a alegerii între variante, pe considerentul că era necesară o mai bună formalizare a deciziei,
poate avea efecte catastrofale în perioada de aplicare a ei. Uneori, decidentul se va vedea
nevoit a face o mixtură între alegerea/opţiunea individuală şi cea de grup; această mixtură
între diverse opţiuni poate însemna frecvent un compromis necesar în procesul decizional de
grup, pentru a obţine consensul şi a favoriza ulterior efectul de sinergie al grupului/echipei. 21
Teoretic, se poate discuta de două tipuri de situaţii cu privire la câştigul potenţial al
individului/grupului/companiei ce doreşte a fundamenta o decizie:
- situaţia de tip win-win: decizia în cadrul grupului se ia prin consens, atunci când
soluţia este acceptată de toţi membrii grupului şi nu de o majoritate; consensul va
conduce la efectul de sinergie, prin grup înţelegem Consiliul de Administraţie,
Comitetul de Direcţie, Echipa de Proiect, alte tipuri de grupuri decizionale;
17
V. Mărăcine – Decizii manageriale. Îmbunătăţirea sistemului decizional al firmei, Ed. Economică, Bucureşti,
1998
18
G. Dessler – Management, 3rd edition, Pearson Education Inc., New Jersey, 2004
19
C. Raţiu – Suciu – Modelarea şi simularea proceselor economice, ediţia a II a, EDP, Bucureşti, 1997
20
Despre problematica riscului, inclusiv conexiunea cu fundamentarea proceselor decizionale în economie, se
discută mai pe larg în Capitolul 19, „Managementul riscului”.
21
G. Dessler – Management, 3rd edition, Pearson Education Inc., New Jersey, 2004
212
 - situaţii de tip win-lose: se întâlneşte frecvent în deciziile individuale, când şeful
decide de unul singur pentru grupul/echipa condusă; în cazul deciziilor de grup,
atunci când nu se reuşeşte consensul se ajunge la votare, mediere, compromis sau
negociere; toţi membrii acceptă soluţia la care s-a ajuns, chiar dacă unii dintre ei
nu sunt convinşi de un efect optim în momentul aplicării deciziei; în astfel de
cazuri, va fi dificil de obţinut sprijinul în aplicare al membrilor ce nu au agreat
soluţia.

E5. Aplicarea în practică a deciziei presupune, în mod obişnuit, transmiterea formală

a deciziei spre executare, crearea unei stări de spirit favorabile în vederea implementării
deciziei în toate departamentele/direcţiile/serviciile ce vor concura împreună la aplicarea cu
succes a deciziei respective;22 în unele situaţii aplicarea deciziei include şi un experiment
(crearea unui produs/serviciu prototip); tot în etapa de aplicare a deciziei, managerul îşi
rezervă dreptul de a aduce mici corecturi/adaptări ale decizie în succesiunea paşilor de
implementare; în final, are loc evaluarea efectelor deciziei şi stabilirea gradului în care
obiectivul Oi (Pi) a fost îndeplinit.
Teoretic, se discută şi de o subetapă de motivare în aplicarea deciziei când decidentul
comunică planul de implementare către toţi cei direct/indirect implicaţi şi afectaţi; se vizează
a explica ce efecte va avea decizia luată, a crea un climat favorabil direcţiei urmate de firmă şi
a diminua rezistenţa la implementare; ideal este ca departamentele/direcţiile ce urmează să
aplice decizia să acţioneze ca un tot unitar pe parcursul aplicării ei, acesta necesitând un
climat care să motiveze toţi salariaţii/grupurile ce vor contribui la aplicarea cu succes a
deciziei; schematizat grafic avem următoarea structură:23

Grupul trebuie să acţioneze ca un tot unitar,

respectiv să acţioneze ca un singur individ
motivat pentru aplicarea cu succes a deciziei
luate; în esenţă, este vorba de efectul de
sinergie în atingerea obiectivului Oi (Pi).

Experimentarea este o etapă/subetapă intermediară, ce nu apare în toate procesele

decizionale, ci numai atunci când procesul decizional are o anumită anvergură. Aceasta etapă
este necesară pentru verificarea valabilităţii/eficienţei modelului normativ, pe de o parte, şi
pentru asimilarea procedurilor de aplicare a deciziei de către cei ce vor participa la
implementare, pe de altă parte. De exemplu, în mai toate cazurile în care se adoptă o decizie
ce implică alocarea unor fonduri financiare foarte mari, top managementul îşi rezervă şi o
perioadă de teste/experimentări în procesul de aplicare a deciziei (de exemplu, lansarea în
fabricaţie a unui nou tip de autoturism de către firma Volvo; după ce a fost decis tipul de
model, se construieşte un prototip ce este supus unor testări/experimentări; se aduc apoi
diverse corecturi/îmbunătăţiri şi abia ulterior se lansează modelul în fabricaţia de serie). În
funcţie de rezultatele experimentărilor pot fi operate o serie de corecturi/completări, până la
obţinerea rezultatelor dorite.
E6. Evaluarea sau controlul este etapa finală în structura unui proces decizional
obişnuit, când are loc analiza şi compararea efectelor rezultate din aplicarea deciziei cu
efectele scontate în etapa de obţinere a soluţiilor alternative; în esenţă se evaluează gradul de
îndeplinire a obiectivului Oi sau de soluţionare a problemei Pi . În raport de natura obiectivului
şi/sau problemei propuse, evaluarea efectelor unei decizii poate lua diverse forme (descriptiv,

22
P. Drucker – The Effective Executive, William Heinemann, 1967; traducere în limba română Despre decizie şi
eficacitate, Ed. Meteor Press, Bucureşti, 2007
23
Harrington, H. J., Harrington, J. S.– Total Improvement Management, McGraw-Hill, 1995
213
cantitativ, financiar, numeric etc.). În general, feedback-ul şi rapoartele realizate sunt
necesare, întrucât activităţile din această etapă pot necesita diverse corecţii/adaptări, ce vor fi
introduse pe parcurs; uneori se poate ajunge la necesitatea declanşării a noi procese
decizionale, ce vor fi tangente/mixate cu procesul decizional anterior.24
Aşadar, drept concluzie parţială la cele invocate anterior înţelegem că un proces de
decizie obişnuit se partajează în mai multe etape/momente; în descrierea noastră am invocat
şase etape distincte, respectiv E1 – E6, între care doar o singură etapă/moment este cea în care
se adoptă decizia propriu – zisă; în descrierea noastră este vorba de etapa E4 (adoptarea
decizie); este deci nevoie să distingem explicit între proces decizional şi decizie.
În diverse alte lucrări, cât şi în situaţii reale din lumea afacerilor, vom întâlni diferite
modalităţi de structurare a etapelor unui proces decizional; cel mai adesea vom întâlni între 5
şi 7 etape în care este partajat procesul decizional;25 orientativ amintim în continuare o
cronologie diferită a procesului decizional:
E.1. stabilirea obiectivului Oi;
E.2. elaborarea strategiilor de urmat;
E.3. culegerea/ prelucrarea informaţiilor;
E.4. alegerea variantei optime de decizie;
E.5. transmiterea spre aplicare a deciziei;
E.6. aplicarea deciziei;
E.7. evaluarea rezultatelor.
Pentru a distinge explicit între un proces decizional şi decizia asociată acestuia,26 în
figura ce urmează arătăm că alegerea variantei decizionale între n variante posibile constituie
doar o singură etapă (adică E.4.) din 7 etape în care a fost structurat procesul decizional.

24
G. Dessler – Management, 3rd edition, Pearson Education Inc., New Jersey, 2004
25
C. Raţiu – Suciu – Modelarea şi simularea proceselor economice, ediţia a II a, EDP, Bucureşti, 1997; P. Nica
(coord.) – Managementul firmei, Editura Condor, Chişinău, 1994; O. Nicolescu (coord.) – Management, Ed.
Economică, Bucureşti, 1995
26
P. Drucker – The Effective Executive, William Heinemann, 1967; traducere în limba română Despre decizie şi
eficacitate, Ed. Meteor Press, Bucureşti, 2007, p.148

214
 Figura nr.8.3. Decizia şi procesul decizional

PROCES DECIZIONAL DECIZIA

E1.stabilireaobiectivului Oi;
E.2.elaborarea strategiilor
de urmat;
E.3. culegerea/ prelucrarea
informaţiilor; E.4. alegerea variantei
E.4. alegerea variantei optime de decizie
optime de decizie;
E.5. transmiterea spre
aplicare a deciziei;
E.6. aplicarea deciziei;

E.7. evaluarea rezultatelor.

În conformitate cu obiectivul general/fundamental al organizaţiei se ridică şi alte

cerinţe pentru managementul acesteia în procese decizionale, anume: decizia să fie reală,
adaptată mediului în care organizaţia îşi desfăşoară activitatea; asigurarea unei formulări
clare, precise, concise, necontradictorii; corelarea cu alte decizii luate în cadrul organizaţiei
etc.27

8.3. Contextul/componentele procesului decizional

Într-un proces obişnuit de decizie vom regăsim următoarele elemente/componente ce

concură fiecare la adoptarea unei decizii eficiente (este vorba de o „fotografiere” a unui
context tipic, obişnuit, în care se adoptă deciziile de management); admitem că unele din
sintagmele ce urmează se suprapun parţial cu ceea ce am numit anterior etapele procesului
decizional; totuşi, sub raport metodologic, este nevoie şi de o descriere/fotografiere a unui
context decizional tipic, după cum urmează:
C1. Cadrul decizional sau organizaţia la nivelul căreia se desfăşoară procesul
decizional şi care va fi afectată de rezultatul aplicării deciziei; organizaţia/firma are propusă o
misiune, are diverse obiective fundamentale vizate, are o organigramă ce induce ulterior
diverse practici/proceduri în managementul zilnic (echipe, participare, descentralizare,
motivare etc.).
C2. Actorii/decidenţii sunt acei indivizi/salariaţi care, într-un fel sau altul, participă la
realizarea unui proces decizional. Decidentul este reprezentat de persoana/grupul de persoane
care alege varianta optimă din cele posibile. În cazul problemelor decizionale complexe,
decizia va fi o decizie de grup/echipă, iar în cazul deciziilor repetitive, curente, decizia este
luată adesea de o singură persoană/şef; totuşi, sunt numeroase situaţii în care deciziile
repetitive se adoptă în grupuri formale (Consiliu de Administraţie, Comitete de Direcţie,
Board de consiliere etc.), deşi mecanismul în sine este birocratic; în astfel de situaţii, deci

27
C. Raţiu - Suciu – Modelarea şi simularea proceselor economice, ediţia a II-a, EDP, Bucureşti, 1997; P. Nica
(coord.) – Managementul firmei, Editura Condor, Chişinău, 1994; O. Nicolescu (coord.) – Management, Ed.
Economică, Bucureşti, 1995
215
atunci când este vorba de decizii de grup, este excepţională remarca lui Drucker în sensul că
decidentul eficient induce în mod deliberat un dezacord prealabil asupra problemei în
discuţie.28 Calitatea deciziei adoptate depinde de abilităţile/expertiza decidentului, de măsura
în care organizaţia este dispusă să înveţe continuu din experienţele anterioare, să aplice un
management de tip inovativ etc. 29
C3. Problema decizională reprezintă obiectul acţiunii propuse, respectiv atingerea
obiectivului Oi sau soluţionarea problemei Pi . Decizia se adoptă pentru a soluţiona o anumită
problemă decizională; este non-recomandabil, aşa cum argumentează Drucker, să se inventeze
probleme decizionale şi/sau să se adopte decizii când acestea nu sunt necesare.30
C4. Stările naturii reprezintă complexul de condiţii interne şi/sau externe organizaţiei
care determină consecinţele corespunzătoare unei alternative decizionale date, din mulţimea
consecinţelor posibile. Pe de altă parte, aceste condiţii pot fi influenţate, la rândul lor, de
decizia luată (de exemplu: între condiţiile interne firmei amintim structura producţiei şi
nivelul de profit unitar/articol, relaţiile dintre acţionarii principali, diverse elemente ale
culturii organizaţionale etc; între condiţiile externe firmei amintim factorii din modelul
PESTLE etc.); stările naturii sunt generate de factorii interni/externi ce sunt nondependenţi de
decident, respectiv scapă oricărui control din partea acestuia.
C5. Mulţimea variantelor decizionale (V1 -Vn) cuprinde totalitatea posibilităţilor de
soluţionare a problemei decizionale, adică modalităţile în care un decident poate acţiona la un
moment dat în vederea soluţionării problemei decizionale; în formularea cea mai generală,
avem schema grafică amintită anterior, schemă în care se explicitează cine este
actorul/decidentul, care este problema Pi, care sunt variantele decizionale şi care sunt cele
două momente de timp:

În exemplul invocat
ulterior, variantele
decizionale sunt
Decident V1 firmele A, B, C, iar
fiecare Vi se va evalua
V2 în raport de 4 criterii
Oi (Pi) de decizie; cele 4
criterii sunt
echivalente pentru
Vn stările naturii.

to t1
C6. Criteriile decizionale reprezintă acele caracteristici/aspecte luate în considerare de
decident, pe baza cărora se evaluează şi se compară variantele decizionale V 1 -Vn, în vederea
selectării variantei optimale, pe bază de raţionalitate; un criteriu decizional poate avea mai
multe niveluri/valori, corespunzătoare diferitelor variante decizionale şi/sau stări ale naturii.
Criteriile decizionale reprezintă puncte de vedere/aspecte luate în calcul de decident
prin care acesta izolează aspecte ale realităţii31; criteriile pot fi:
- independente, atunci când alegerea unei anumite variante nu are nici o influenţă
asupra alegerii variantelor din punctul de vedere al altui criteriu;

28
P. Drucker – The Effective Executive, William Heinemann, 1967; traducere în limba română Despre decizie şi
eficacitate, Ed. Meteor Press, Bucureşti,2007
29
G. Dessler – Management, 3rd edition, Pearson Education Inc., New Jersey, 2004
30
P. Drucker – The Effective Executive, William Heinemann, 1967; traducere în limba română Despre decizie şi
eficacitate, Ed. Meteor Press, Bucureşti,2007
31
V. Mărăcine – Decizii manageriale. Îmbunătăţirea sistemului decizional al firmei, Ed. Economică, Bucureşti,
1998
216
 - dependente, atunci când un criteriu ce determină alegerea unei variante Vi va
influenţa alegerea altei variante pe baza altui criteriu.
De exemplu, o instituţie oarecare îşi propune să achiziţioneze pe bază de licitaţie
publică un utilaj tehnic complex, vizând să cheltuie cât mai eficient suma de 20 milioane Euro
(cu destinaţie de investiţii), deci să obţină cel mai bun raport între preţ, calitate şi
comportament în exploatare (acesta este obiectivul Oi); prin caietul de sarcini instituţia
enumeră următoarele criterii de evaluare a ofertelor şi ponderea fiecărui criteriu în punctajul
final pe baza căruia se va face adjudecarea; aşadar, avem C i criterii de decizie şi ponderea
asociată fiecăruia în ecuaţia finală:

Cn - criterii de decizie Pondere punctaj total în evaluarea per ofertă

(100 puncte)
C1 - preţ 40%
C2 - calitate 20%
C3 - service în exploatare 10%
C4 - protecţia mediului 30%
Notă: echivalentul punctajului total de 100 puncte este dat de evaluarea pe scala de la 0 la 1.

Admitem că la licitaţie se înscriu şi depun oferte trei furnizori, respectiv firmele A, B

şi C, fiecare furnizor devenind o posibilă variantă decizională pentru top managementul
instituţiei la care ne referim; în sinteză avem:

Vn - variante decizionale Cn - criterii de Medie ponderată pe fiecare Vn

decizie(corespondent pentru (utilitatea decizională)
stările naturii)
C1 C2 C3 C4

V1 - firma A
V2 - firma B
V3 - firma C

C7. Scopurile pe care decidentul le vizează pentru fiecare criteriu în parte sunt acele
niveluri ale consecinţelor, în raport cu care o variantă decizională va fi considerată mai bună
sau mai puţin bună; în exemplul considerat, decidentul va trebui să ierarhizeze variantele V 1,
V2 , V3 pe baza scorului/punctajului cumulat ce va reveni fiecăreia dintre ofertele depuse; în
fapt, atunci când ierarhizează cele Vn variante de decizie, decidentul va asocia în mod implicit
o utilitate decizională (Ud) pentru fiecare Vi (i 1,..., n); valoarea unei utilităţi decizionale se
exprimă între 0 şi 1; de exemplu: firma A obţine punctajul mediu de 75 puncte, ceea ce
înseamnă Ud  0,75.
C8. Consecinţele/efectele unei acţiuni sunt rezultatele ce s-ar putea obţine pentru
fiecare criteriu decizional Ci (i 1,..., n) în parte şi pentru fiecare stare a naturii; aceste
rezultate pot fi rezultate finale şi rezultate intermediare; includerea în analiză/ecuaţie a stărilor
naturii complică oarecum inutil problematica decizională întâlnită în contexte reale;
anticiparea consecinţelor pentru fiecare variantă decizională Vi rămâne utilă în procese
decizionale ce pot fi structurate sub formă arborescentă (CPM, PERT, arborele de decizie
etc.).
C9. Utilitatea decizională (Ud) este utilitatea ataşată fiecărei consecinţe a variantelor
decizionale Vn şi se exprimă în unităţi de măsură care variază între 0 şi 1; utilitatea reprezintă
capacitatea unei variante de a produce efectul scontat de către decident la momentul iniţierii
procesului decizional.
Remarcăm două aspecte importante şi anume:
a) ponderarea fiecărui criteriu de decizie Ci în soluţia/ecuaţia finală după care se vor
ierarhiza variantele decizionale poartă, ca mecanism concret utilizat în practică, o

217
 semnificativă undă de subiectivism din partea grupului decizional; cel mai adesea
această ponderare este făcută de un grup/panel de experţi ce consiliază în mod
obişnuit top managementul firmei;32
b) estimarea utilităţii decizionale (Ud) şi trasarea funcţiei de utilitate, pentru a asocia
fiecărei variante decizionale Vn o valoare reală între 0 şi 1, rămâne în teoria
economică/management o chestiune extrem de controversată (în mod inevitabil, în
mecanismul decizional concret din economie rămâne o componentă subiectivă ce
ţine de abilităţile, experienţa, intuiţia sau imaginaţia decidentului)33.

8.4. Raţionalitatea şi tipologia proceselor decizionale

8.4.1. Raţionalitatea procesului decizional

În abordarea clasică, un proces decizional este presupus a fi raţional; atunci când
abordarea se bazează exclusiv pe raţionalitatea proceselor de decizie poartă denumirea de
abordare normativă sau prescriptivă. Aceasta presupune ca modelele decizionale utilizate să
fie bine structurate şi definite, să se bazeze pe cunoaşterea perfectă a factorilor implicaţi în
decizia respectivă astfel încât să poată fi selectată cea mai bună opţiune. Această abordare este
posibilă atunci când procesul decizional se desfăşoară în condiţii de certitudine sau în condiţii
de risc. Folosirea modelelor prescriptive este strâns legată de stabilirea unui obiectiv unic, de
exemplu, maximizarea rezultatelor; teoria normativă constă în utilizarea tehnicilor de
optimizare a deciziilor, ca efect al acestor tehnici vizându-se obţinerea unei utilităţi maxime;
ca exemple de tehnici de optimizare a deciziilor putem aminti: programarea liniară, analiza
statistică, analiza cost-volum-profit, tehnici de analiză a investiţiilor etc.34
Pe lângă abordarea normativă/prescriptivă, în practică sunt utilizate modelele
descriptive; acestea constituie o reprezentare fidelă a realităţii şi pot fi asimilate şi modelelor
comportamentale, care ţin cont de imperfecţiunile în cunoştinţele deţinute sau în
comportamentul celor implicaţi în procesul decizional 35. Procesul decizional în astfel de
cazuri este mai puţin structurat şi nu este complet raţional.36
Inclusiv analişti precum Simon (1977)37 a descris comportamentul decidenţilor ca fiind
„satisfăcător” şi nu „optimal”, atunci când aceştia acţionează într-un mediu complex şi doar
parţial cunoscut. Astfel, acesta demonstrează că managerii, respectiv decidenţii, nu pot
identifica totalitatea variantelor posibile de strategie de acţiune şi nici totalitatea rezultatelor
scenariilor considerate. Limitarea se datorează imperfecţiunilor informaţionale şi
capabilităţilor decidenţilor de a percepe aceste alternative şi rezultate.

8.4.2. Tipologia proceselor decizionale

La nivelul unei organizaţii se disting mai multe tipuri de procese decizionale,
structurate după mai multe criterii:
1. În funcţie de numărul decidenţilor care participă la desfăşurarea procesului
decizional întâlnim:
a) procese decizionale individuale, corespunzătoare unor probleme decizionale de o
mai mică amploare şi importanţă;
32
P. Drucker – The Effective Executive, William Heinemann, 1967; traducere în limba română Despre decizie şi
eficacitate, Ed. Meteor Press, Bucureşti,2007
33
C. Raţiu – Suciu – Modelarea şi simularea proceselor economice, Ed. Economică, Bucureşti, 2001
34
C. Raţiu – Suciu – Modelarea şi simularea proceselor economice, Editura Economică, Bucureşti, 2001; în
lucrarea invocată şi Anexa nr. 9 autoarea prezintă modul de lucru cu software– ul QM; unele module din meniul
principal pot fi detaliate, cum ar fi de exemplu, punctul H – Decision Theory, care include patru soft-uri
distincte, fiecare fiind conceput pentru o problematică decizională mai îngustă, respectiv Decision Making under
Risk, Decision Makind under Uncertainity, Decision Tree, Bayes' decision Rule etc.; la acest aspecte ne-am
referit în prima parte a acestui capitol.
35
M. Porter – Competitive Advantage of Nations, McMillan Press, London, 1990
36
A. Tacu (coord.) – Inteligenţa artificială, Ed. Economică, Bucureşti, 1998
37
H.A. Simon – The New Science of Management Decision, Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1977
218
 b) procese decizionale de grup, corespunzătoare unor probleme de o amploare şi
importanţă deosebită, la care participă un grup de decidenţi cu roluri şi
responsabilităţi diferite; importanţa deosebită pentru firmă şi anvergura problemei
decizionale generează un proces decizional complex38.
2. În funcţie de gradul de cunoaştere al decidentului referitor la rezultatele diferitelor
alternative (adică în funcţie de volumul de informaţii de care el dispune, clasificare la care ne-
am referit şi anterior) există:
a) procese decizionale în condiţii de certitudine;
b) procese decizionale în condiţii de risc;
c) procese decizionale în condiţii de incertitudine.
3. În funcţie de gradul de structurare39, cunoaştem:
a) procese structurate (programabile), de rutină, care presupun reguli şi procese
decizionale cunoscute, deseori automate şi care pot fi întâlnite la niveluri inferioare
de decizie ale organizaţiei;
b) procese decizionale nestructurate (neprogramabile), adică procese noi în care
regulile de decizie nu sunt cunoscute, au un grad ridicat de incertitudine şi sunt
întâlnite la nivele superioare de decizie ale organizaţiei.
Aceste două categorii sunt considerate ca extreme ale procesului decizional.
Majoritatea deciziilor însă, în realitate, se află în interiorul acestui interval.
4. După numărul criteriilor luate în considerare:
a) procese decizionale unicriteriale care presupun alegerea variantei optime pe baza
unui singur criteriu;
b) procese decizionale multicriteriale, care presupun alegerea variantei optime pe baza
a două sau mai multe criterii; în general, procesele decizionale de acest tip au o
complexitate sporită, iar luarea în considerare a mai multor criterii conduce la o
rigurozitate şi o viziune de ansamblu asupra problemei de rezolvat 40; din acest
motiv, problema decizională multicriterială este cel mai des întâlnită în literatura de
management.
5. În funcţie de legătura dintre nivelul la care se ia decizia şi tipul deciziei, întâlnim:
a) procese decizionale strategice;
b) procese decizionale operaţionale.
Procesul decizional strategic este mult mai legat de factorul uman, de creativitate, iar
asemenea decizii se bazează pe metoda încercării şi erorii, datorită gradului mai mare de
incertitudine, precum şi faptului că nu pot fi explorate toate posibilităţile. Acest tip de proces
decizional de numeşte euristic.
Procesul decizional operaţional este unul repetitiv, de rutină care necesită resurse
reduse. Din acest motiv, la acest nivel s-au dezvoltat suporturi formale pentru decizii.
Peter Drucker spunea că procesul decizional ar trebui să se desfăşoare şi, în
consecinţă, decizia sa fie luată la nivelul cel mai de jos posibil din organigramă, nivel care
concordă cu natura problemelor/contextelor specifice şi care să fie cât mai aproape de locul
acţiunii41. O tendinţă clară de realizare a acestui deziderat este observată în ultima perioadă,
iar aceasta a condus la apariţia sistemelor de asistare a deciziilor, specifice fiecărui nivel
managerial; recursul la computer în fundamentarea unui proces decizional complex se
întrevede ca o soluţie de viitor pentru orice tip de organizaţie.42

8.5. Iraţionalitatea în procesul de decizie

38
Gh. Boldur– Lăţescu – Logica decizională şi conducerea sistemelor, Ed. Academiei Române, Bucureşti, 1969
39
H.A. Simon – The New Science of Management Decision, Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1977
40
V. Mărăcine – Decizii manageriale. Îmbunătăţirea performanţelor decizionale ale firmei, Ed. Economică,
Bucureşti, 1998
41
P. Drucker – Inovaţia şi sistemul antreprenorial, Ed. Enciclopedică, Bucureşti, 1993
42
P. Drucker – The Effective Executive, William Heinemann, 1967; traducere în limba română Despre decizie şi
eficacitate, Ed. Meteor Press, Bucureşti,2007
219
 8.5.1. Între normativ şi descriptiv
Aşa cum am amintit anterior, procesul decizional include ansamblul activităţilor pe
care le realizează un decident pentru a soluţiona o problemă decizională prin raportare la un
anume sistem de valori. Ideea invocată este valabilă atât pentru o decizie cu titlu personal, cât
şi pentru o decizie de management; întrebarea majoră ce survine este dacă şi în ce măsură
subconştientul individului (intuiţia, imaginaţia, feeling-ul, flerul, cunoştinţele dobândite
anterior, disponibilitatea de a juca „şah mental” în viaţa zilnică etc.) joacă sau nu un rol în a
adopta decizii eficiente, adică decizii ce generează o utilitate maximă în sistemul propriu de
valori al individului. De asemenea, am spus anterior că procesul decizional poate fi abordat
dintr-o perspectivă descriptivă (prin care se încearcă surprinderea procesului de decizie, aşa
cum are loc în practică) şi dintr-o perspectivă normativă (prin care se propun norme/modele
formale după care ar trebui să se structureze procesul de decizie în practică). 43 Cele două
perspective nu se exclud reciproc, însă distincţia dintre ele este esenţială; în elaborarea
modelelor decizionale normative se impune o bună cunoaştere a proceselor de decizie din
economia reală, ceea ce înseamnă că perspectiva normativă este condiţionată oarecum de
perspectiva descriptivă.44
În problematica paragrafului de faţă, abordarea procesului decizional se realizează
preponderent, dar nu exclusiv, din perspectivă descriptivă; în sensul invocat subliniem
următoarele idei:45
- experienţa, intuiţia şi imaginaţia pot exercita o influenţă pozitivă în practică, în
finalizarea cu succes a unui proces decizional (deşi toate trei componentele nu pot
fi formalizate şi incluse într-un model normativ);
- obţinerea eficienţei maxime de către decident poate fi rezultatul unei iraţionalităţi
aparent limitate bazate pe experienţă, intuiţie şi imaginaţie; când spunem eficienţă
maximă ne gândim la utilitate maximă, noţiune care însă rămâne relativă şi chiar
controversată în teorie întrucât este dependentă de sistemul de valori faţă de care
se defineşte;
- promotorii modelelor şi procedeelor de formalizare a procesului decizional ar
trebui să manifeste o atitudine mai flexibilă faţă de materializarea actului de
decizie (nu tot ceea ce este excesiv formalizat conduce automat la utilitate
maximă).
În teorie s-a argumentat că sistemul activităţii umane (SAU) este un tip particular de
sistem holonic la care se raportează optimizarea tuturor celorlalte sisteme (în cazul de faţă, din
economie);46 deci orice sistem decizional se raportează la un sistem de valori derivat din
experienţa istorică acumulată şi practica socială corespunzătoare unui anumit nivel de
dezvoltare a civilizaţiei umane.47 Această menţiune se impune ca fiind absolut necesară
deoarece delimitarea între raţional şi iraţional, inclusiv în cazul analizării procesului
decizional, nu se poate face fără o raportare la un sistem de referinţă. Procesul decizional este,
prin excelenţă, o activitate specific umană, deci o activitate bazată pe raţionalitate (exclusiv
din perspectiva normativă şi cel puţin preponderent din perspectiva descriptivă). În concluzie,
atât în plan individual/particular, cât şi în cadrul organizaţiei, este necesar ca procesul

43
A. Tacu (coord.) – Inteligenţa artificială, Editura economică, Bucureşti, 1998
44
Gh. Boldur-Lăţescu – Logica decizională şi conducerea sistemelor, Ed. Academiei Române, Bucureşti, 1969
45
A. Tacu (coord.) – Inteligenţa artificială, Editura economică, Bucureşti, 1998, pag.448
46
McHugh, P., Merli, G., Wheeler III, W. A.– Beyond Business Reengineering – Towards the Holonic
Enterprise, Ed. John Wiley&Sons Ltd., UK, USA, 1995
47
În primul capitol al lucrării am discutat despre sistemele holonice şi conceptul de firmă/reţea holonică, motiv
pentru care nu vom insista asupra subiectului; problematica sistemului de valori la care ne raportăm rămâne una
major subiectivă, întrucât firma va viza obţinerea de profit, dar poate ignora comportamentul etic în afaceri;
individul vizează bunăstare pentru el însuşi, dar poate sau nu să ţină seama de restricţiile sociale şi de
componentele complexe ale SAU etc.
220
decizional să urmeze o structură logică predefinită, nefiind indicată/admisă adoptarea unor
decizii la întâmplare, fără respectarea unor reguli minime de eficienţă/raţionalitate.48

8.5.2. De la Keneth Arrow la Karl Popper

Gândirea umană este însă departe de a fi perfectă şi precisă, atât raţionalul cât şi
iraţionalul fiind atribute specific umane; ideea că iraţionalul îşi poate pune amprenta, în sens
pozitiv, asupra unui demers raţional al individului nu este nouă, ea regăsindu-se frecvent în
numeroase lucrări ştiinţifice. În continuare menţionăm câţiva dintre gânditorii/analiştii care au
susţinut existenţa/apariţia iraţionalităţii în cadrul unor „secvenţe” sau în ansamblul procesului
decizional.
 Profesorul american Keneth Arrow este autorul unei cunoscute teorii privind
deciziile colective, numită şi „teorema imposibilităţii”, conform căreia într-un număr suficient
de mare de cazuri o astfel de decizie nu poate satisface condiţiile de raţionalitate prevăzute. În
fundamentarea acestei teorii autorul pleacă de la concepte specifice logicii clasice, cu ajutorul
cărora demonstrează într-o manieră proprie faptul că nu pot fi îndeplinite toate
criteriile/condiţiile de raţionalitate în toate situaţiile ce implică cel puţin două variante de
alegere.49 În practică decidenţii se confruntă frecvent cu situaţii ce implică mai multe variante
de opţiune; în consecinţă, nu atât ca regulă, cât mai curând ca excepţie, se poate afirma că
obţinerea unei eficienţe/utilităţi maxime presupune, pe lângă conturarea unei structuri
raţionale, şi recursul la alte componente cum ar fi cunoaşterea inconştientă. „Luarea
deciziilor, afirmă Maynard şi Mehrtens, se presupune a fi bazată exclusiv pe criterii raţionale
şi se acordă prea puţin credit posibilităţii ca deciziile să poată fi influenţate de către „scenarii”
subconştiente (ca factori motivatori de care individul nu este conştient) şi intuiţie”. 50 Conform
autorilor invocaţi procesele intuitive şi non-raţionale au o contribuţie importantă în actul
decizional; alături de conştient, subconştientul este privit tot mai mult ca sursă de
intenţionalitate, ceea ce necesită sincronizarea între subconştient şi convingerile conştiente.51
 Un analist american, anume J. Gall critică formalizarea excesivă a procesului
decizional şi apreciază că această formalizare/modelare dezorientează uneori decidenţii din
economia reală.52 Într-adevăr, aşa cum remarcă profesorul Tacu, „nu putem contesta faptul că,
cel puţin uneori, modelele normative sofisticate fie nu sunt înţelese de către decidenţii din
economia reală, fie pur şi simplu sunt ignorate.” 53 Altfel spus, este poate preferabil ca sarcina
de înmagazinare/procesare şi corelare a informaţiilor ce stau la baza fundamentării unei decizii
să fie transferată computerului şi tehnicilor de IA, iar decidentul din economia reală să fie
eliberat de calcule complexe şi iteraţii succesive; într-o astfel de ipoteză, decidentul ar avea o
libertate mai mare de a recurge la subconştient pentru o alegere inspirată în procesul de
decizie. 54
 Economistul ungur Janos Kornai, în cunoscuta lucrare Anti-equilibrium,
apreciază că în economia reală se constată că de facto regula este luarea deciziilor pe bază de
rutină, sau chiar la întâmplare, respectiv pe o bază empirică şi fără a ţine prea mult seama de
recomandările formulate de teoria procesului decizional.55 Conform opiniei invocate, Şcoala
echilibrului general ne spune cum trebuie să fie un proces de decizie, în timp ce este de dorit a
generaliza aspectele esenţiale ce descriu un proces de decizie efectiv şi eficient.56
 Un alt analist de renume mondial, anume Karl Popper, consideră că descoperirea
ştiinţifică reprezintă, în esenţa sa, un moment iraţional către care nu se poate ajunge pe nici un
48
Al. Tacu (coord.) – Inteligenţa artificială, Ed. Economică, Bucureşti, 1998, pag. 449
49
K. Arrow – Social Choice and Individual Value, Willey and Sons Inc., New York, 1966
50
H.B. Maynard, S. Mehrtens – Al Patrulea val, Editura ANTET, 1993, pag. 47
51
H.B. Maynard, S. Mehrtens – Al Patrulea val, Editura ANTET, 1993, pag. 48
52
J. Gall – Systematics How Systems Work and Especially How they Fail, Willey and Sons Inc., New York, 1978
53
Al. Tacu (coord.) – Inteligenţa artificială, Editura economică, Bucureşti, 1998, pag. 450
54
Idem
55
J. Kornai – Anti– equilibrium, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1974
56
Idem
221
drum logic, fiind bazat exclusiv pe cea mai pură intuiţie. 57 Evident, în măsura în care autorul
invocat are dreptate, adică descoperirea ştiinţifică se obţine prin intuiţie şi doar secundar prin
structuri raţionale, atunci survine implicit un paralelism real între problematica procesului
decizional şi demersul logic şi/sau empiric ce stă la baza creativităţii ştiinţifice.58

8.5.3. Sugestii la un nou concept

În încercarea de a sugera posibila influenţă pozitivă (nu neapărat şi obligatorie) a unui
„reziduu” iraţional asupra structurii logice care stă la baza unui proces decizional formalizat s-
a introdus noţiunea de iraţionalitate limitată (IL); iraţionalitatea limitată poate fi definită
drept un comportament specific uman al cărui principiu de referinţă faţă de sistemul activităţii
umane este reprezentat de structurile logico-raţionale, dar care, ca excepţie (în cazuri limită),
apelează şi la experienţă, intuiţie şi imaginaţie; cu alte cuvinte IL este o secvenţă „extra-
logică”, acceptată ca excepţie din dorinţa de a pune în valoare cele trei componente invocate,
respectiv experienţa, intuiţia şi imaginaţia.59 IL nu trebuie privită însă ca o simplă sumă a
celor trei componente; de asemenea, este de la sine înţeles că ponderea/influenţa fiecăreia
dintre componente în manifestarea acestei secvenţe „extra-logice” diferă de un caz la altul şi
de la un individ/decident la altul; schematizat grafic, modul de „sprijin” al iraţionalităţii
limitate pe cele trei componente se prezintă în figura 8.4.

Figura nr.8.4 Componentele majore ale iraţionalităţii limitate

Experienţă Intuiţie

I
L
Imaginaţie

Din punct de vedere formal trebuie să se facă distincţie între raţionamentul logic şi
intuiţie/imaginaţie; această distincţie nu se poate realiza însă cu maximă precizie deoarece
raţionamentul logic se bazează pe experienţă, iar în decursul proceselor mentale tinde să se
asocieze cu intuiţia şi imaginaţia.60 În consecinţă, structura logico-raţională a oricărui proces
decizional eficient poartă „amprenta favorabilă” a unui anumit mixaj între experienţă, intuiţie
şi imaginaţie, deci a iraţionalităţii limitate; maniera în care arată acest mixaj între raţional şi
iraţional va rămâne, credem noi, profund influenţată de tiparul personalităţii decidentului şi de
alte aspecte ce definesc contextul în care el acţionează. Există, spunem intuitiv, o multitudine
de n „mixaje” posibile între raţional şi iraţional, aşa cum sugerăm în schiţa grafică din figura
8.5.
Figura nr.8.5 „Mixajul” între raţional şi iraţional

Raţionalitate

57 Iraţionalitate
K. Popper – Logica cercetării, Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1981; traducere după The Logic of Scientific
Discovery, Hutchinson, London, 1975
58
Al. Tacu (coord.) – Inteligenţa artificială, Editura economică, Bucureşti, 1998, pag. 453
59
Al. Tacu (coord.) – Inteligenţa artificială, Editura economică, Bucureşti, 1998, pag. 461
60
A. Kaufmann ş.a. – Creativitatea în managementul întreprinderilor, Editura AIT, Laboratorie, Bucureşti, 1994
222
 Aşadar, sub forma unei concluzii parţiale, menţinând perspectiva normativă asupra
procesului decizional, vom spune că din cele 7 etape formalizate ale unui proces decizional
(aşa cum le-am definit anterior) marea lor majoritate trebuie să rămână bazate pe structuri
raţionale, singura excepţie admisibilă teoretic este doar în cazul etapei E4 în care se face
alegerea propriu-zisă între variante, după cum sugerăm în figura nr.8.6.

Figura nr. 8.6 – Recursul la iraţional în una din etapele procesului decizional

PROCES DECIZIONAL DECIZIA

E.1. stabilireaobiectivului
Oi;
E.2. elaborarea strategiilor
de urmat; E.4. alegerea variantei
E.3. culegerea/ prelucrarea optime de decizie; ÎN
informaţiilor; CAZUL ACESTEI ETAPE
E.4. alegerea variantei ESTE RECOMANDABIL
optime de decizie; RECURSUL LA IL; nu
E.5. transmiterea spre excludem recursul la IL şi
aplicare a deciziei; în E.1., E.2. etc.
E.6. aplicarea deciziei;

E.7. evaluarea rezultatelor.

8.6. Peter Drucker despre decizia eficientă

Am invocat de nenumărate ori pe parcursul lucrării concepţia lui Drucker cu privire la zeci
de aspecte din managementul contemporan, însă vom continua să facem recurs la aceeaşi opinie
(inclusiv în capitolele ce urmează) întrucât Drucker rămâne, după opinia noastră, cel mai mare
gânditor în managementul mondial. Într-o excepţională lucrare despre eficienţa executivului unei
corporaţii, publicată în 1966 (The Effective Executive) Drucker argumentează pe larg despre
maniera în care ar trebui să se adopte/aplice o decizie eficientă.61
După opinia lui Drucker, aspectele importante ale procesului decizional sunt
următoarele:62
- activitatea de luare a deciziilor este una din sarcinile importante ale oricărui factor de
răspundere (executiv); numai executivii sunt cei care adoptă decizii ceea ce
transformă această activitate într-o sarcină specifică;
- urmare a poziţiei deţinute în organigramă, a expertizei şi/sau know-how-ului ce se
prezumă a fi asociat oricărui executiv, este de aşteptat ca fiecare decizie adoptată
de un factor de răspundere să fie o decizie eficientă şi să aibă un efect semnificativ
asupra întregii organizaţii/sectorului;

61
P. Drucker – The Effective Executive, William Heinemann, 1967; traducere în limba română Despre decizie şi
eficacitate, Ed. Meteor Press, Bucureşti, 2007
62
J. Maciariello – The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005, pp. 302–316
223
 - în mod obişnuit, executivii nu iau foarte multe decizii întrucât este de aşteptat ca
ei să se concentreze pe probleme majore, strategice; prin urmare, viteza cu care se
iau deciziile nu este foarte importantă în „ecuaţia generală”.63
Caracteristicile cu adevărat importante ale deciziilor luate de către Vail şi Sloan nu sunt
nici noutatea lor, nici natura lor controversată; Alfred P. Sloan a rămas cunoscut în istoria
managementului pentru decizia luată în 1922 de a descentraliza structura organizatorică a
companiei General Motors; această decizie a permis GM să devină cea mai mare corporaţie
mondială; Theodore Vail a rămas, după opinia lui Drucker, cel mai eficient factor de decizie din
istoria afacerilor americane, ca preşedinte la Bell Telephone System (în perioada 1910-1920);
între deciziile pentru care Vail a rămas celebru amintim: crearea celui mai eficient laborator de
cercetare, anume Bell Laboratories; Vail a creat un nou instrument financiar pentru AT&T prin
care a atras fonduri enorme de la micii investitori privaţi; Vail a decis că sarcina Bell este să
ofere servicii către populaţie; ulterior, Vail a decis ca fiecare manager să fie judecat după
calitatea serviciului oferit şi nu după profitul obţinut.64
Este evident că opinia lui Drucker cu privire la procesul decizional poate fi acceptată
sau respinsă; alte zeci de opinii pe acelaşi subiect oferă unghiuri de abordare cu mult mai
nuanţate; de pildă, Mark Brown accentuează cât de important este pentru un executiv să nu
devină victima propriului său sistem de gândire; numai încurajarea discuţiilor/dezbaterilor
constructive poate să conducă către succes în afaceri.65
Caracteristicile majore şi/sau elementele procesului decizional în optica lui Drucker
sunt următoarele:66
1) înţelegerea faptului dacă o problemă are sau nu un caracter generic; dacă problema
are un caracter generic, atunci ea poate fi rezolvată numai printr-o decizie care să
consacre o regulă, un principiu; mai concret decidentul trebuie să se întrebe: Este oare
aceasta o situaţie generică sau excepţie? Este această situaţie cea care stă la baza mai
multor evenimente sau este un eveniment unic?
2) definirea specificaţiilor pe care răspunsul la problemă trebuia să le satisfacă, mai
precis, a „condiţiilor limită”; decidentul trebuie să-şi pună întrebări precum: Care sunt
scopurile minime pe care decizia trebuie să le atingă? Care sunt condiţiile pe care ea
trebuie să le satisfacă?
3) identificarea a ceea ce este „corect”, adică a soluţiei care va satisface pe deplin
specificaţiile înainte de a se acorda atenţie compromisurilor, adaptărilor şi concesiilor
necesare pentru a face ca decizia să fie acceptabilă; în fundamentarea deciziei se
pleacă întotdeauna de la ceea ce este corect la problema decizională dată, pentru ca
înspre final să se poată face diferenţa între compromisul potrivit şi cel nepotrivit;
4) încorporarea în decizie a acţiunii de îndeplinire a acesteia; această etapă este, spune
Drucker, pasul care necesită cel mai mult timp; trebuie identificat ce măsuri vor trebui
întreprinse şi cine anume urmează să fie chemat să aplice decizia; decidentul trebuie să
fie convins că desemnează cei mai buni salariaţi şi/sau echipe pentru a aplica decizia
adoptată;
5) „feedbackul” care testează validitatea şi eficacitatea deciziei în raport cu actualul curs al
evenimentelor; întrucât oamenii sunt supuşi greşelii, spune Drucker, chiar şi cea mai
eficace decizie se perimează în cele din urmă; o dată cu apariţia calculatorului,

63
Am enunţat opinia lui Drucker cu privire la acest detaliu, respectiv viteza în adoptarea deciziilor; suntem de
părere că această remarca a lui Drucker este valabilă pentru anumite boarduri de consiliere ale decidentului
superior, întrucât acestea gândesc strategia viitoare a organizaţiei şi sunt neimplicate în managementul zilnic;
rămânem la părerea că pentru orice executiv ce adoptă decizii timpul este o chestiune esenţială şi că „o decizie
bună este o decizie luată la timp”
64
P. Drucker – The Effective Executive, William Heinemann, 1967; traducere în limba română Despre decizie şi
eficacitate, Ed. Meteor Press, Bucureşti, 2007, pag. 118 şi următoarele
65
S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002
66
P. Drucker – The Effective Executive, William Heinemann, 1967; traducere în limba română Despre decizie şi
eficacitate, Ed. Meteor Press, Bucureşti,2007, pp.124–160
224
 executivul va fi tot mai îndepărtat de locul acţiuni şi/sau aplicării deciziei; teoria
recomandă ca decidentul să meargă şi să vadă la faţa locului dacă prezumţiile pe care
s-a întemeiat decizia sunt sau nu valabile.
În fine, un alt „amănunt” extrem de important cu privire la ceea ce înseamnă o decizie
eficientă este pe larg argumentat de către acelaşi Drucker; deciziile eficiente, spune el, „nu se
adoptă corect prin aclamaţii; ele sunt corect luate doar dacă se bazează pe ciocnirea unor
păreri contrare, pe dialoguri dintre puncte de vedere diferite, pe alegerea dintre judecăţi
diferite”; prima regulă este aceea că o hotărâre nu se adoptă dacă nu există un dezacord.67
Într-un excepţional articol din Harvard Business Review se prezintă sintetic A Brief
History of Decision Making: istoria alegerii între diverse variante de importanţă majoră arată
fără putinţă de tăgadă că toate deciziile eficiente s-au bazat pe dezacorduri între opiniile unor
mari personalităţi ale lumii; consensul este bun/util, exceptând cazurile în care el este atins cu
prea mare uşurinţă, întrucât în astfel de cazuri el devine suspect. 68 Într-adevăr, orice decizie
umană este o alegere între alternative şi este nevoie de mai multe opţiuni, fiecare argumentată
în parte, pentru ca ulterior să se poată face o alegere între căi cât mai bine fundamentate. Din
nou, spunem că o decizie este rareori o alegere între bine şi rău; ea este în cel mai bun caz o
alegere între „aproape bine” şi probabil „rău”; un executiv eficient va transforma ideea
plauzibilă într-o idee corectă, iar ideea corectă, într-o decizie bună; în plus, orice decizie se
poate compara cu o operaţie chirurgicală: nu se iau decizii care nu sunt necesare tot aşa cum
un chirurg bun nu face operaţii care nu se impun.69

67
P. Drucker – The Effective Executive, William Heinemann, 1967; traducere în limba română Despre decizie şi
eficacitate, Ed. Meteor Press, Bucureşti,2007, pag.147
68
* * * Harvard Business Review, January 2006, pag. 34
69
J. Maciariello – The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005, pp. 302–316
225