PARTEA II

PLANIFICAREA

PARTEA III
ORGANIZAREA

PARTEA VII
PARTEA I DEZVOLTĂRI,
PARTEA IV
INTRODUCERE COORDONAREA CONCLUZII ŞI
PERSPECTIVE

PARTEA V
MOTIVAREA

PARTEA VI
CONTROLUL
PARTEA a V-a

MOTIVAREA

CAPITOLUL 12. TEORII MOTIVAŢIONALE ÎN MANAGEMENT

12.1. Despre natura motivaţiei

12.1.1.Cine/ce ne motivează pentru a fi performanţi?
12.1.2. Nevoi, interese, atitudini
12.2. Motivaţia individuală
12.2.1. Teoria ierarhiei nevoilor
12.2.2. Teoria achiziţiei succeselor
12.2.3. Teoria ERG
12.2.4. Teoria X-Y-Z
12.3. Motivaţia organizaţională
12.3.1. Teoria factorilor duali
12.3.2. Teoria condiţionării explicite
12.4. Teorii mixte în explicarea motivaţiei. Interpretări
12.4.1. Teoria performanţelor aşteptate
12.4.2. Teoria Porter-Lawler privind motivaţia
12.4.3. Teoria echităţii
12.4.4. Teoria fixării scopurilor

CAPITOLUL 12. PERSONALITATE ŞI STIL ÎN MANAGEMENT

2
 CAPITOLUL 12
TEORII MOTIVAŢIONALE ÎN MANAGEMENT

12.1. Despre natura motivaţiei

12.1.1. Cine/ce ne motivează pentru a fi performanţi?

Motivaţia nu este doar un subiect de studiu pentru cercetători şi academicieni, ci şi o
temă de introspecţie pentru fiecare individ: „ce ne face să muncim?”, „ce ne determină să dăm
ce e mai bun din noi?” Poate tocmai de aceea a fost analizată intens şi luată sub lupa
cercetătorilor care au formulat teorii şi modele, menite să găsească/sugereze răspunsuri la
întrebarea: „oamenii se nasc automotivaţi sau motivaţia trebuie indusă?”
Productivitatea/performanţa la nivel individual, organizaţional şi macroeconomic are
implicaţii directe asupra competitivităţii unei firme şi/sau unei ţări.1 Organizaţia poate face
faţă schimbărilor cerute de competitivitate/progres numai prin orientarea eforturilor
managerilor/salariaţilor către ceea ce doreşte clientul şi/sau piaţa; în munca zilnică dintre şefi
şi subordonaţi, motivaţia/satisfacţia angajaţilor va favoriza sau nu efortul firmei pe piaţă.
Pentru a avea succes în munca zilnică cu subordonaţii, managerii/decidenţii trebuie să
cunoască, să înţeleagă cât mai complet posibil procesul de motivare în cadrul organizaţional.2
Legătura între teoria motivării şi practica managerială este vitală pentru reuşita în
management, în succesul unei afaceri, în coordonarea unei echipe de management şi
direcţionarea ei spre un obiectiv comun.3 Simplu spus, este vital să înţelegem ce anume
motivează/demotivează un salariat în munca depusă de el. Oamenii sunt cea mai importantă
categorie de active de care se poate folosi o întreprindere/firmă, respectiv salariaţii procesează
informaţiile şi valorizează celelalte active; în fapt, nici o organizaţie nu poate exista fără
resursele umane care o alcătuiesc. Paradoxal însă oamenii sunt, totodată, şi singurul activ care
poate acţiona împotriva scopurilor organizaţiei; mai simplu spus, dacă nu sunt motivaţi şi
cointeresaţi în atingerea obiectivelor propuse de către firmă, diverse grupuri/echipe din
organigramă vor ajunge să îşi disipeze eforturile, să genereze conflicte majore, să acţioneze
unii împotriva altora şi/sau împotriva intereselor organizaţiei. Astfel, numai printr-un efort de
colaborare/cointeresare, prin mecanisme adecvate de atragere a salariaţilor înspre obiectivele
propuse de firmă, prin mecanisme de motivare/influenţare a lor, prin construcţia de echipe
eficiente de management se poate crea un climat organizaţional care să favorizeze consumul
de energie şi creativitatea latentă a salariaţilor4.
Firmele de prestigiu care au învăţat din timp lecţia despre „cum putem face din
resursele umane o forţă” sunt acum în topul dezvoltării economice, aplică strategii
antreprenoriale în MRU şi rămân, an de an, între firmele performante, care plătesc salarii
generoase, dividende semnificative şi diverse taxe/impozite către stat. 5 Care sunt relaţiile între
şefi şi subordonaţi în cazul acestor firme? Cum sunt motivate/direcţionate resursele umane din
aceste firme? Intuitiv, înţelegem că nu este foarte simplu de răspuns la întrebări de tipul
invocat şi/sau la întrebări precum: „Ce anume motivează un salariat în munca zilnică
depusă?”, „În ce proporţie contează salariul/venitul în ecuaţia generală a motivării unui
salariat?”, „Cum explicăm că un salariat munceşte mai mult şi are rezultate mai bune decât
altul în aceleaşi condiţii de muncă şi salariu?”.

1
J. Maciariello – The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005
2
S. C. Certo – Managementul modern – Editura Teora, Bucureşti, 2002, pag. 465
3
P. Drucker – Managing the Non– Profit Organization, Harper – Collins, New York, 1990; The Pension Fund
Revolution, Harper & Row Publishers, 1976; The New Society, Harper & Row Publishers, 1950
4
G. A Cole – Managementul personalului – Editura CODECS, Bucureşti, 2000, pag. 99
5
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. III, Entrepreneurship,
edited by M. A. Hitt, Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 86 şi următoarele
3
 Din cele invocate până acum, înţelegem şi/sau deducem că o organizaţie îşi va motiva
angajaţii ei printr-o componentă cuantificabilă (salariul/venitul asigurat, bonificaţii etc.) dar şi
prin aspecte ce ţin de o componentă noncuantificabilă (contextul general), incluzând aici
echitatea tratamentului faţă de alţi salariaţi, şansele de afirmare a unei persoane, condiţiile de
muncă, relaţiile cu şefii etc.; schematizat grafic avem relaţia din figura 12.1.:

Figura nr. 12.1. „Ecuaţia” generală a motivării

COMPONENTA CUANTIFICABILĂ
(salariu/venit)

Motivarea de
Motivarea de
ansamblu a unui
ansamblu a unui
 salariat în cadrul
salariat în cadrul
organizaţiei
organizaţiei

COMPONENTA NONCUANTIFICABILĂ
(echitate, şanse etc.)

O motivare suficientă/adecvată, pecuniară sau nonpecuniară, a resurselor umane ale

firmei, însoţită de o politică de marketing bine gândită, alături de strategii adecvate de
management la vârful organigramei, pot asigura succesul afacerii în perspectivă. 6 În
managementul firmei, sensul real al unei acţiuni şi/sau comportament al unui salariat,
atitudinea adoptată de el într-un context dat, nu pot fi percepute fără a înţelege motivele care
le-au generat7. Altfel spus, în spatele unei acţiuni/comportament al individului se află, uzual,
anumite motive; cunoaşterea motivelor sprijină încercarea de predicţie a comportamentului
uman, sprijină încercarea de a unifica eforturile unei „echipe” ce vizează a îndeplini două/trei
obiective clar definite.
Din punct de vedere etimologic, motivaţia provine din cuvântul latin „movere” şi
înseamnă deplasare8; mai recent, prin motivaţie filologii înţeleg ansamblul mobilurilor psihice
ce determină acţiunea şi comportamentul unei persoane.9 Aşadar, înţelegem că, în sensul cel
mai general, cât şi cu referire la activităţi de management, orice individ raţional se comportă
de o anumită manieră şi/sau se implică în diverse acţiuni urmare a unei motivaţii vizibile sau
ascunse; această motivaţie, la rândul ei, este generată sau indusă de anumite nevoi, interese
sau trebuinţe ale fiecărei persoane.
Din punctul de vedere al managementului, motivaţia reprezintă suma mobilurilor
psihice ce iniţiază şi dirijează comportamentul unui salariat înspre un scop/obiectiv;
atingerea scopului echivalează cu satisfacerea unei nevoi/necesităţi resimţite de persoana
respectivă.
Pentru a înţelege mai bine definiţia invocată se impun unele precizări:
 Anumite motive/nevoi precum foame, securitate sau recunoaştere nu se pot vedea,
nu se pot evalua şi cuantifica precis; ceea ce observăm sunt doar comportamente rezultate în
urma resimţirii unor nevoi de acest tip. 10 În general, ştim puţine aspecte cu privire la
mecanismul gândirii/învăţării individului, cu privire la structura sa psihologică, cu privire la
cum va percepe şi reacţiona el în situaţii date; ceea ce pot face managerii rezidă doar în

6
S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002
7
L. Mathis, P. Nica, C. Rusu – Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, 1997, pag. 34
8
P.Nica, A. Prodan, A. Iftimescu – Management, Universitatea „Al. I. Cuza”, Sedcom Libris, Iaşi, pag: 52
9
I. Oprea ş.a. – Noul dicţionar universal al limbii române, Editura Litera Internaţional, Chişinău, 2006
10
Idem.
4
formularea diverselor ipoteze, prezumţii sau predicţii cu privire la comportamente şi situaţii
contextuale.
 Se poate afirma că fiecare persoană este un „unicat” comparativ cu ceilalţi, ea
fiind rezultatul unui mixaj între ADN-ul biologic şi ADN-ul social ce şi-au pus amprenta până
la momentul maturizării, după cum am invocat anterior; diverse modele/teorii motivaţionale
propuse de psihologi, întrucât se bazează pe ipoteze/presupuneri, trebuie să fie preluate cu
prudenţă de către decidenţi.
 Rezultatul concret al unei motivaţii este întotdeauna o anume acţiune, aceasta
rămânând dependentă de percepţia subiectivă a individului cu privire la ceea ce el consideră
ca fiind generator de satisfacţii; este vorba de satisfacţii privite din punctul său de vedere şi nu
neapărat şi din punctul de vedere al organizaţiei sau al altor salariaţi.
În teoria managementului pe plan mondial, există mai multe încercări de a explica
motivaţia în cadrul organizaţional, de a explica ce anume motivează salariatul în a fi
performant în munca depusă; astfel de teorii/modele sunt oferite îndeosebi de psihologi,
sociologi şi alţi specialişti şi pleacă de la diverse ipoteze sau contexte sociale prezumate. 11
Nici una dintre abordări incluzând teoriile/modelele cu privire la motivaţie nu poate fi
considerată ca fiind cea mai corectă; fiecare îşi aduce contribuţia la înţelegerea
comportamentului uman într-o organizaţie şi are limitele sale; per ansamblu ele sugerează ce
anume trebuie să facă managerul pentru a-şi motiva subordonaţii. 12 Atunci când am discutat
despre indivizi şi grupuri, despre normele de grup (capitolul anterior), am amintit de
conceptul de sancţiuni de grup; acelaşi concept este perfect valabil şi pentru echipele de
management dispuse piramidal în orice organigramă, respectiv motivarea generală a unui
salariat îmbracă două componente:13
- motivaţia pozitivă (salariul, bonificaţiile, avansarea pe posturi etc.);
- motivaţia negativă (sancţiuni, îndepărtare, izolare etc.).

12.1.2. Nevoi, interese, atitudini

Pentru o mai bună înţelegere a diverselor teorii/modele cu privire la motivaţie, este
oportun să explicităm trei categorii, fiecare având o anumită participare în motivarea
individului, în determinarea lui „să facă sau să nu facă ceva”, în explicarea comportamentului
salariatului, în înţelegerea raportului dintre individ şi grup14. Mai precis, este vorba despre
nevoi, interese şi atitudini, sintagme cu privire la care oricine are o anumită percepţie,
înţelegere şi semnificaţie principală asociată acestora. Totuşi, trebuie spus că şi alte
elemente/aspecte vin să completeze ecuaţia generală a motivării individului; deocamdată ne
vom rezuma la a trece în revistă cele trei noţiuni:
 Nevoile sunt necesităţi/trebuinţe fizice şi psihice ale unei persoane, în calitate de
„animal social”, cât şi în calitate de membru al unor grupuri sociale; în calitate de salariat,
individul este membru al unor echipe de management, al unor grupuri de lucru, ipostază în
care el va resimţi anumite nevoi biologice şi sociale (aer, hrană, apă, afecţiune etc.). Toate
teoriile motivaţionale propuse de psihologi sau alţi analişti gravitează în jurul acestui concept
(noţiune), avându-se în vedere faptul că nevoile nesatisfăcute sunt energizante pentru
comportamentul uman. Aproape în mod invariabil, indivizii raţionali şi obişnuiţi îşi vor orienta
comportamentul în direcţia satisfacerii unor nevoi elementare, primare, de care depinde însăşi
supravieţuirea lor (nevoi precum aer, hrană, apă, îmbrăcăminte, locuinţă etc.) 15. Aşadar, vom

11
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource
Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005
12
L. Mathis, P. Nica, C. Rusu – Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, 1997, pag. 39
13
E. Burduş – Tratat de management, Editura Economică, Bucureşti, 2005, pag. 459 şi următoarele
14
A. Rotaru, A. Prodan – Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iaşi ,1998, pag. 116– 117.
15
Am spus „aproape în mod invariabil, indivizii raţionali şi obişnuiţi îşi vor orienta comportamentul...” în sensul
că este posibil ca pentru un procent infim din populaţie/salariaţi să existe şi persoane care să neglijeze acest nivel
elementar al nevoilor nesatisfăcute şi să aspire la îndeplinirea unor nevoi de tip superior, cum ar fi impunerea ca
geniu al cunoaşterii într-un anumit domeniu de studiu; astfel de situaţii ipotetice sunt extrem de rare, motiv
5
considera că în mod obişnuit orice nevoie pe care o resimte un individ îi va induce/genera un
impuls; acest impuls, la rândul lui, îi va orienta comportamentul în direcţia îndeplinirii unui
scop pe care persoana îl conştientizează; ideea invocată se prezintă în figura 12.2.

Figura nr. 12.2. Locul/rolul nevoilor în „ecuaţia” motivării

NEVOI Îndeplinirea
IMPULS COMPORTAMEN unui scop
(aer, hrană,
apă etc.) T ORIENTAT conştientizat de
individ

Aşa cum este schematizată grafic relaţia invocată, se poate spune că există un proces
oarecum ciclic între nevoi, comportament şi scop vizat, în sensul că, după îndeplinirea
scopului conştientizat de persoană, survin paşi care se repetă mereu. Totuşi, nu ştim cu
certitudine ce anume va percepe o persoană dată după îndeplinirea unei nevoi şi cum anume
îşi va orienta ea comportamentul ulterior; rămân şi aspecte neclare ce ţin de psihicul
individului, de tipul său de personalitate şi de mecanismul gândirii umane.
 Interesele reprezintă preocuparea unei persoane de a obţine ceva
folositor/agreabil/avantajos pentru ea însăşi; ele exprimă şi predispoziţia subiectivă a
persoanei de a cunoaşte şi/sau înţelege pe cineva/ceva. Nu este chiar foarte simplu să
înţelegem interesele implicite şi/sau explicite ale diverselor grupuri de salariaţi din organizaţia
pe care o conducem, pentru a putea proiecta diverse instrumente de motivare în raport de
aceste interese. Oricum, reţinem că, alături de nevoi, interesele constituie o componentă
notabilă a unui comportament motivat. Este recomandabil să distingem însă, întotdeauna,
între interesele declarate explicit de către salariat (ce anume declară că îşi doreşte în viitor în
raport cu organizaţia), faţă de interesele ce pot fi prezumate cu privire la acelaşi salariat.
 Atitudinile reprezintă opinii şi/sau poziţii ale unei persoane în raport de
fapte/contexte cu care se confruntă în viaţa de zi cu zi; înţelegem că afişarea unei anumite
atitudini înglobează şi o „parte” subiectivă din gândirea persoanei. Atitudinile sunt
predispoziţii ale persoanei de acceptare/respingere a unor evenimente, fenomene, obiecte sau
persoane. În management este interesant de analizat atitudinea persoanei faţă de ea însăşi: o
persoană care are o atitudine pozitivă faţă de ea însăşi, faţă de munca prestată, are încredere în
posibilităţile sale fizice/psihice, va munci mai bine, având convingerea că îşi va îndeplini
scopurile pe care şi le-a propus; o persoană care consideră că munca sa este nedemnă sau nu
are încredere în forţele sale proprii va avea o motivaţie scăzută, deci şi performanţe minime.
A rămas celebră în management afirmaţia lui Martin Luther King, care a spus că dacă
o persoană are menirea să fie măturător, ea trebuie să măture străzile la fel cum picta
Michelangelo sau compunea Beethoven; este uşor de formulat acest enunţ, însă este extrem de
greu de aplicat în lumea reală.16
Managerii sunt tot mai mult preocupaţi de rolul motivării în organizaţie, cu atât mai
mult cu cât angajaţii doresc recunoaştere şi implicare în satisfacerea nevoilor, fără ca
autoritatea şi controlul extern să mai aibă efectul din trecut.17 Pentru a explica motivaţia, în
primul rând, încercăm să înţelegem „de ce”- urile comportamentului uman (behaviour):18

pentru care este preferabil a le neglija în ecuaţia motivării salariaţilor.

16
H. J. Harrington, J. S. Harrington – Total Improvement Management, McGraw – Hill, 1995, pag.229
17
M. Buckingham, C. Coffman – First Break All the Rules: What the World's Greatest Managers do Differently,
Gallup Organization, 1999
18
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource
Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 21 şi următoarele; pag.283

6
 „De ce un individ acţionează diferit faţă de altul?”; „De ce individul încetează să facă
un lucru deşi îi este necesar în mod evident?”; „De ce acelaşi motiv conduce la
comportamente diferite?”; „De ce automotivarea este diferită de la o persoană la alta?”.
Teoriile motivaţionale au încercat să ofere răspunsuri la întrebări de tipul invocat prin
investigarea mecanismelor psihologiei umane, deşi fiecare dintre teoriile propuse reuşesc
numai în parte să descifreze mecanismul complex al motivării unui salariat.
Două seturi de factori determină, în cea mai mare măsură, motivaţia angajatului firmei
în obţinerea performanţei (figura nr. 12.3.):
- factori interni sau individuali (cum percepe sarcinile salariatul, ce atitudini
manifestă, nevoi, interese, sisteme de valori la care se raportează, personalitate,
gândire etc.); teoriile care pun accent pe aceşti factori sunt preocupate de ceea ce
îi motivează intrinsec pe salariaţi şi lasă în subsidiar mecanismul prin care ei sunt
sau pot să fie motivaţi de către angajator;
- factori externi sau organizaţionali (sistemul de salarizare, precizarea sarcinilor,
echipa de management, sistemul de control-supraveghere, comunicarea între
membri/echipe, feedback-ul, modul de promovare pe posturi/funcţii, timpul liber,
admiterea unor iniţiative ale salariatului, participarea la luarea unor decizii etc.);
teoriile care pun accent pe acest tip de factori vizează a descifra maniera în care
sunt motivaţi salariaţii de către angajator şi lasă în subsidiar aspectele ce ţin de
personalitatea angajatului şi/sau modul său de a gândi.

Figura nr. 12.3. Factori ce determină motivaţia angajatului firmei

FACTORI
FACTORI
INDIVIDUALI:
INDIVIDUALI:
nevoi
nevoi
interese
interese
atitudini
atitudini
sistem de valori
sistem de valori
personalitate
personalitate
Comportament
motivat sau
non-motivat al
salariatului

FACTORI
FACTORI
ORGANIZAŢIONALI:
ORGANIZAŢIONALI:
salarizare
salarizare
echipe
echipe
sarcini
sarcini
control
control
comunicare
comunicare

7
În teoria managementului există sute de abordări dezvoltate de diverşi analişti, fiecare
încercând să explice cine sau ce anume declanşează voinţa salariatului de a realiza sau nu o
sarcină în procesul muncii, ambiţia de a atinge un anumit obiectiv, respectiv ce anume îl
motivează pe salariat în munca prestată. Marea majoritate a acestor abordări aparţin unor
psihologi, unele dintre ele oferind perspective pertinente pentru decident în tentativa de a
înţelege cine/ce anume îl motivează pe salariat în cadrul organizaţional. În raport de accentul
pus pe un anumit tip de factori, diverse teorii ce îşi propun să explice motivaţia salariatului în
cadrul organizaţional pot fi grupate după cum urmează:
 teorii privind motivaţia individuală a salariaţilor în cadrul organizaţiilor, teorii ce
conferă un loc central factorilor individuali în explicarea unui comportament
motivat şi/sau non-motivat în munca zilnică depusă;
 teorii privind motivaţia organizaţională a salariaţilor de către instituţii/companii,
teorii ce vor situa în zona centrală factorii organizaţionali în încercarea de a
explica comportamentul unui angajat;
 teorii mixte, ce îşi propun să grupeze/mixeze factorii individuali şi cei
organizaţionali în încercarea de a explica motivaţia în procesele de muncă.
În abordări mai recente cu privire la motivarea salariaţilor şi descătuşarea potenţialului
uman în economia modernă se discută despre identificarea talentelor speciale de care dispune
fiecare salariat; Coffman şi Molina arată că emoţiile individului sunt date de mecanisme ce
ierarhizează obiectivele vizate de creierul uman; cei doi autori propun conceptul de economie
emoţională ca un mecanism complex de motivare/potenţare a salariaţilor.19
În continuare, din considerente metodologice, vom trece în revistă cele trei grupe de
teorii motivaţionale.

12.2. Motivaţia individuală

Diverse teorii privind motivaţia individuală se bazează, explicit sau nu, pe trei
componente majore ale motivării în munca depusă, componente amintite anterior: nevoi,
interese, atitudini.20
Psihologii au abordat în decursul timpului din diverse perspective acest subiect al
motivării individului, structurându-se treptat câteva sute de teorii privind motivaţia
individuală. Unele dintre ele au fost conectate cu alte aspecte ale comportamentului uman,
precum personalitatea individului sau procesul de învăţare/gândire, comportamentul
organizaţional, munca în echipă etc.; totuşi, un număr restrâns de teorii privind motivaţia
individuală au fost „filtrate” de către analişti şi s-au impus în teoria mondială de
management.21
Între principalele teorii privind motivaţia individuală ce s-au impus în teoria/practica
managementului amintim: teoria ierarhiei nevoilor, teoria achiziţiei succeselor, teoria ERG,
teoria X-Y-Z.

12.2.1. Teoria ierarhiei nevoilor

Teoria ierarhiei nevoilor, cunoscută şi sub denumirea de clasificarea piramidală a
nevoilor, a fost propusă de psihologul Abraham Maslow, acesta fiind preocupat de a enunţa
principalele categorii de nevoi ale unei persoane, de a le sistematiza/ierarhiza în funcţie de

19
C. Coffman, G. G. Molina – Follow this Path, Gallup Organization, Warner Books, USA, 2002
20
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource
Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005; C. Cooper (editor) – The Blackwell
Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. II, Business Ethics , edited by P.H. Werhane şi R.E. Freeman,
Blackwell Publishing, USA, 2005
21
S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002
8
anumite criterii. După opinia lui Maslow, nevoile umane pot fi împărţite în cinci categorii
majore, după cum urmează22:
- nevoi fiziologice, precum hrană, apă, aer, îmbrăcăminte, locuinţă etc.;
- nevoi de securitate, precum stabilitate în mediul social, siguranţă privind locul de
muncă, lipsa unor tensiuni în organizaţie etc.;
- nevoi de apartenenţă la un grup social şi/sau la o „echipă”, categorie în care includem
relaţiile de prietenie/afecţiune/colaborare cu alţi colegi şi/sau cu şefii;
- nevoi de stimă/respect din partea celorlalţi, categorie ce include autorespect,
responsabilitate, statut, recunoaştere etc.; exprimă dorinţa individului de a obţine
recunoaştere cu privire la meritele sale, la eficienţa sa în cadrul grupului de care
aparţine;
- nevoia de autorealizare, grupă ce include aspiraţia individului către realizarea
absolută, către cunoaştere şi creativitate.
Conform opiniei iniţial exprimate de Maslow, succesiunea ierarhică între cele cinci
categorii de nevoi nu este în mod necesar rigidă şi/sau universală; există zeci de situaţii în
care vom întâlni contexte specifice în care se manifestă structura ierarhică a nevoilor unui
individ, în funcţie de un tip sau altul de organizaţie şi gradul de educaţie al salariaţilor. 23
Autorul aşează la baza acestei teorii o viziune generală despre individ în societatea
contemporană, în sensul că diverse categorii de nevoi la care se referă Maslow se satisfac
preponderent prin relaţii sociale, în general, şi numai parţial în cadrul unor companii/instituţii
(nevoi sociale, nevoia de recunoaştere etc.). Într-o variantă grafică, cele cinci categorii de
nevoi indicate de Maslow pot fi structurate piramidal ca în figura 12.4.

Figura nr. 12.4. Ierarhia nevoilor în clasificarea lui Maslow

Nivel 5:
Nevoi de
autorealizare Autorealizare

Nivel 4: Prietenie,
Nevoi de afecţiune,
stimă relaţii cu alţii,
Nivel 3: Relaţii cu grupul
Nevoi de Recunoaştere,
apartenenţă respect al altora

Nivel 2:
Nevoi de
securitate Stabilitate, pace, climat social

Nivel 1:
Nevoi
Aer, apă, hrană, adăpost, îmbrăcăminte etc.
fiziologice

Sursa: A. Maslow – Motivation and personality, 3rd Edition, Harlow, 1987. Copyright  All rights reserved.

Ţinând seama de ierarhizarea nevoilor din figura anterioară, înţelegerea şi studiul

motivaţiei poate lua în seamă următoarele ipoteze:24
– o nevoie nesatisfăcută activează persoana în cauză, generând un anumit
comportament; teoretic, la baza oricăror altor categorii de nevoi, indiferent de clasificările
22
A. Maslow – Motivation and personality, 3rd Edition, Harlow, 1987
23
S. Anderson (editor) – Business. TheUltimate Resource, Bloomsbury, 2002, pag. 1018
24
A. Maslow – Motivation and personality, 3rd Edition, Harlow, 1987; 1st edition, 1954;
http://en.wikipedia.org/wiki/Abraham_Maslow
9
sugerate de psihologi, vom regăsi nevoile fiziologice, ca tip de nevoi primare ce trebuie
satisfăcute prioritar faţă de altele; de exemplu: orice persoană va căuta, într-un prim demers,
să îşi satisfacă nevoile de hrană, apă, îmbrăcăminte etc.; abia după ce este satisfăcut Nivelul 1
din ierarhizarea lui Maslow, persoana în cauză va viza un nivel superior din ierarhie,
înţelegând că există o succesiune condiţionată de acest tip până la nivelul de autorealizare
(deşi cercetări empirice au arătat clar că această condiţionare succesivă funcţionează doar în
parte);25
– când o nevoie de bază a fost satisfăcută, în sensul că Nivelul 1 din ierarhia lui
Maslow este satisfăcut integral, ea nu mai constituie motivatorul primar în comportamentul
manifestat de salariat; de exemplu, când un lucrător câştigă suficient pentru satisfacerea
nevoilor fiziologice, teoretic atenţia sa se va îndrepta către Nivelul 2 al nevoilor, respectiv va
fi preocupat de climatul social, de stabilitatea job-ului pe termen lung, de conflictele din
companie etc.;
– teoretic, există o condiţionare între cele cinci categorii de nevoi; nevoia este
prepotenţată în sensul că nevoia de pe nivelul imediat următor nu poate deveni o forţă
motivatoare activă atât timp cât precedenta nevoie (de pe nivelul imediat inferior) nu este
satisfăcută suficient; altfel spus, satisfacerea relativă a unei nevoi va avea drept consecinţă un
transfer de insatisfacţie pentru nevoia de pe nivelul imediat superior;
– forţa/puterea de a motiva a unei nevoi va rămâne, teoretic, dependentă de poziţia
pe care o ocupă ea în ierarhia lui Maslow, cât şi de măsura în care ea a fost satisfăcută
împreună cu toate celelalte categorii de nevoi „inferioare”;
– oamenii raţionali, obişnuiţi, doresc să-şi dezvolte personalitatea, să-şi
perfecţioneze cunoştinţele şi abilităţile de care dispun; nici o persoană raţională nu va rămâne
doar la nivelul nevoilor de bază (Nivelul 1); indivizii au tendinţa nativă să-şi satisfacă şi
categorii de nevoi din Nivelul 2 sau 3, deşi nu neapărat cu toţii vor tinde spre autorealizare.26
Aşa cum aminteam anterior, unele cercetări/aplicaţii empirice ale concepţiei lui
Maslow au demonstrat că diverse limitări ale teoriei invocate, în sensul că practica
managerială este cu mult mai complexă (în unele cazuri, salariaţii conştientizează doar 2-3
niveluri de nevoi distincte; după satisfacerea nevoilor de pe Nivelul 1 din ierarhie, oricare
dintre următoarele nivele poate deveni motivator principal etc.)27. Totuşi, teoria lui Maslow s-
a impus ca având diverse implicaţii în practica afacerilor:28
- salariaţii pot fi motivaţi de către manageri printr-un complex de
măsuri/instrumente şi nu printr-o singură măsură, de exemplu un salariu bun;
aceasta întrucât individul rămâne sub incidenţa unui complex de nevoi şi nu se
rezumă la nevoile fiziologice; este ideal dacă decidentul poate identifica care este
cea mai importantă nevoie pentru un grup de salariaţi;
- motivaţia are un caracter personalizat, deci diferă de la o persoană la alta; ceea ce
motivează o persoană s-ar putea să nu prezinte interes pentru un alt salariat; în
plus, intensitatea unei nevoi se modifică în timp, de la un an la altul, cât şi în
contexte diferite, pentru acelaşi grup de salariaţi.
Dincolo de eventuale critici sau limite ale concepţiei fundamentate de Maslow, teoria
sa a influenţat substanţial gândirea în management despre motivaţie; opinia lui Maslow a
devenit şi mai cunoscută după publicarea lucrărilor lui D. McGregor, anume The Human Side
of Enterprise, cât şi H. Mintzberg, anume The Nature of Managerial Work (la care ne vom
referi ulterior).29

25
S. Anderson (editor) – Business. The Ultimate Resource, Bloomsbury, 2002
26
M. Buckingham, C. Coffman – First Break All the Rules: What the World's Greatest Managers do Differently,
Gallup Organization, 1999
27
S. Anderson (editor) – Business. The Ultimate Resource, Bloomsbury, 2002, pag. 1018
28
I. Ursachi – Management, ASE Bucureşti, 2005, pag. 267 şi următoarele
29
D. McGregor – The Human Side of Enterprise, McGraw Hill, 1960; H. Mintzberg – The Nature of Managerial
Work, Harper and Row, 1973
10
 12.2.2. Teoria achiziţiei succeselor
Dacă Maslow discută de cinci grupe/clase de nevoi, alţi psihologi au dezvoltat ulterior
teorii ce încearcă să explice motivaţia prin gruparea nevoilor în două sau trei clase.
În anii ‘40, David McClelland şi J.A. Atkinson au dezvoltat o teorie originală prin care
identifică trei tipuri/clase de nevoi ale unei persoane 30; clasificarea propusă de cei doi analişti
se află în conexiune directă cu tipul de personalitate ce defineşte un salariat:
- partea de nPower, componentă ce arată dorinţa, mai mare sau mai moderată, de a
influenţa şi a conduce pe alţii; în mod oarecum nativ, unele persoane tind să domine şi/sau să
controleze pe alţii din grupul de care aparţin; nevoia amplă de putere nu are neapărat un sens
negativ pentru un salariat al organizaţiei, îndeosebi atunci când se vizează puterea socială
exercitată pentru a atinge interesul unui grup de salariaţi; managerii ce exercită
puterea/influenţa în sens social în organizaţie pot să obţină performanţă şi eficienţă;
- partea de nAchievement (nevoia de realizare), este componenta ce arată orientarea
pronunţată a unui individ către atingerea unui obiectiv dificil; indivizii cu o componentă
dominantă din nAch vor viza succesul în munca prestată şi vor evita eşecul şi sarcinile uşor de
îndeplinit;
- partea de nAffiliation (nevoia de afiliere) este componenta ce arată orientarea
individului către relaţii sociale, relaţii de prietenie/colegialitate cu ceilalţi; astfel de indivizi
sunt preocupaţi major pentru a fi partea unor grupuri/echipe evitând însă să îşi asume poziţia
de şefi sau lideri.
Teoretic, un individ perfect echilibrat va include în structura personalităţii sale „părţi”
aproximativ egale de nP, nAch şi nAff; schematizat grafic putem sugera un astfel de tipar
echilibrat al personalităţii unui salariat:31

nPower nAchievement nAffiliation

În realitate, în munca zilnică din practica afacerilor vom întâlni însă salariaţi ce
reflectă, fiecare în parte, un anumit tipar al combinaţiei între cele trei componente; aşadar,
concluzia ce se degajă este aceea că instrumentele de motivare ar trebui gândite aproape
individual sau cel puţin diferit de la un grup la altul de salariaţi.
Îndeosebi în societatea modernă realizările unei persoane se judecă în termeni de
succes sau insucces, ceea ce justifică aparent ideea că este admisibilă exercitarea nPower în
mai toate contextele organizaţionale, cu condiţia ca rezultatul să însemne un succes; evaluarea
performanţelor drept o realizare (succes) sau o nerealizare (insucces) formează un proces
complex dependent atât de persoanele în cauză, cât şi de managerii care în final hotărăsc
asupra caracterului performanţelor (corespunzătoare sau necorespunzătoare).32
McClelland arată că organizaţia modernă oferă satisfacerea celor trei tipuri de nevoi
individuale (nevoia de putere, nevoia de realizare, nevoia de afiliere); rămâne însă o percepţie
subiectivă notabilă, dependentă de la un salariat la altul cu privire la gradul/măsura de
satisfacere a unei clase de nevoi faţă de cealaltă. În cercetările lor, McClelland şi Atkinson,
şi-au focalizat atenţia asupra nevoii de realizare, pe care au supus-o unui proces de
formalizare, comparativ cu celelalte două tipuri de nevoi; ei au considerat ipoteza că forţa
motivaţională este o funcţie a produsului dintre motiv, probabilitatea subiectivă acordată de
salariat (expectanţă) şi stimulentul vizat; s-a ajuns la formularea relaţiei:33

Motivaţia = f (Motiv x Aşteptare x Stimulent)

Între diverse concluzii care se degajă din teoria lui McClelland amintim următoarele:
30
Vezi şi Capitolul 16, “Comportamentul organizaţional”; David McClelland – The Achieving Society,
Princeton, NY, 1961
31
http://en.wikipedia.org/wiki/David_McClelland; http://en.wikipedia.org/wiki/John_William_Atkinson
32
S. Anderson (editor) – Business. The Ultimate Resource, Bloomsbury, 2002
33
http://en.wikipedia.org/wiki/David_McClelland; http://en.wikipedia.org/wiki/John_William_Atkinson
11
  Indivizii la care nevoia de putere (nPower) este mare, comparativ cu celelalte două
tipuri de nevoi, tind să ocupe în organizaţie o poziţie mai înaltă în organigramă; acest tip de
nevoie echivalează cu dorinţa de a controla/influenţa pe alţii, iar dacă puterea deţinută de
astfel de manageri se va exercita în sens social, deci în interesul grupului condus, rezultatele
pot fi favorabile; astfel de manageri impun disciplină, ordine în munca zilnică, însă sunt
relativ altruişti şi orientaţi spre binele comun.
 Indivizii cu nevoie de realizare (nAchievement) pronunţată sunt excelenţi
executanţi atunci când este vorba de atins obiective dificile, dar realiste; ei se aşteaptă la un
feed-back rapid în urma eforturilor depuse pentru a atinge un obiectiv; astfel de salariaţi sunt
excelenţi parteneri în echipe de experţi, care dispun de calificări apropiate ca nivel.
 Persoanele cu nevoie de afiliere (nAffiliation) vor căuta în organizaţie relaţii de
prietenie şi/sau colegialitate cu ceilalţi. Astfel de salariaţi preferă să îi ajute/înveţe pe ceilalţi
colegi şi sunt interesaţi pentru orice activitate socială; salariaţii la care predomină nAff vor
evita implicarea în conflicte, asumarea de responsabilităţi şi/sau poziţii de conducere; ei pot fi
însă excelenţi membri ai unei echipe, contribuind la obţinerea efectului de sinergie.
În mod sintetic, preferinţele pentru muncă a persoanelor dominate de nevoia de putere,
de împlinire/realizare şi afiliere / apartenenţă sunt prezentate în tabelul nr. 12.1.

Tabel nr. 12.1. Preferinţe dominante pentru muncă

Nevoia individuală Preferinţe pentru muncă
Controlul angajaţilor
Nevoia de putere Atenţie
Recunoştinţă
Responsabilitate individuală
Nevoia de împlinire / realizare Scopuri provocatoare şi realizabile
Controlul performanţelor
Relaţii interpersonale
Nevoia de afiliere / apartenenţă
Oportunitatea comunicării
Sursa: Rotaru A., Prodan A., - Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris Iasi ,1998, pag. 121.
Copyright  All rights reserved.

12.2.3. Teoria ERG

Fără a se îndepărta foarte mult de concepţia lui Maslow, Clayton Alderfer propune o
grupare a nevoilor în trei clase ce sunt însă diferite de ale lui McClelland; concepţia lui
Alderfer a intrat în literatură sub denumirea Teoria ERG, teorie ce împarte nevoile astfel:
nevoi existenţiale (existence), nevoi relaţionale (relatedness), nevoi de împlinire (growth).34
 Nevoile existenţiale sunt acele nevoi ce corespund Nivelului 1 din ierarhia lui
Maslow, la care se adaugă unele componente din Nivelul 2; 35 în această grupă Alderfer
include: securitatea muncii, condiţii de muncă, programul săptămânal de lucru, salarii şi
beneficii; teoria sugerează că acest tip de nevoi trebuie relativ satisfăcute înainte ca
individul să ajungă la nevoile relaţionale.36
 Nevoile relaţionale sunt nevoile ce implică relaţii amicale/colegiale cu alte
persoane din organizaţie: colegii de muncă, şefii, subordonaţii şi alţii; caracteristica de bază
a acestui tip de nevoi este că satisfacerea lor depinde esenţial de flexibilitatea în gândire a
salariatului, de relaţiile interumane dezvoltate cu ceilalţi.37
 Nevoile de împlinire sunt nevoile ce fac ca efortul în muncă să devină creativ,
stimulativ pentru sine; satisfacerea acestui tip de nevoi rămâne condiţionată de percepţia
subiectivă a salariatului faţă de munca prestată, de tipul său de personalitate; acest tip de
nevoi corespunde în bună măsură cu Nivelele 5 şi 4 din ierarhia lui Maslow.
34
G. Dessler – Management, 3rd Edition, Pearson Education, New Jersey, 2004, pag. 289 şi următoarele
35
S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002
36
G. Dessler – Management, 3rd Edition, Pearson Education, New Jersey, 2004, pag. 289 şi următoarele; A.
Rotaru, A. Prodan – Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris ,Iaşi, 1998, pag. 121
37
http://en.wikipedia.org/wiki/Clayton_Alderfer
12
 Schematizat grafic cele trei tipuri de nevoi identificate de Alderfer pot fi ierarhizate pe
o piramidă (ceea ce sugerează o comparaţie cu piramida lui Maslow):

Nevoi de
creştere

Nevoi relaţionale

Nevoi existenţiale

12.2.4. Teoria X-Y-Z

În cartea sa, The Human Side of Entreprise, psihologul american D. McGregor a
conturat două modele ale comportamentului uman, modele bazate pe ipoteze diferite asupra
motivaţiei angajaţilor şi asupra practicilor de implementare a stilurilor manageriale; autorul
şi-a obţinut doctoratul în psihologie la Harvard şi a fost profesor de management la MIT,
lucrarea sa fundamentală despre motivarea salariaţilor influenţând ulterior generaţii de
gânditori în management; optica propusă de McGregor, ca două ipostaze extreme asupra
comportamentului în cadrul organizaţional, a luat denumirea de teoria X şi Y.38
Teoria X, aşa cum este conturată de McGregor, pleacă de la o ipoteză extremă,
consacrată de optica tradiţională asupra individului faţă de muncă, optică ce era valabilă în
întreprinderea industrială de la începutul secolului XIX; în esenţă, această concepţie
tradiţională consideră că:39
– individul obişnuit este rău prin natura sa şi manifestă “o inerentă neplăcere faţă de
muncă şi o va evita dacă el va putea”; este vorba de salariatul tipic întâlnit în întreprinderea
clasică, ce se comportă ca o persoană raţională, persoană ce aparţine de o anumită matrice
culturală;40
– datorită acestei caracteristici, majoritatea oamenilor/salariaţilor trebuie să fie obligaţi,
controlaţi, pedepsiţi etc. pentru a le direcţiona efortul înspre “realizarea obiectivelor
organizaţionale”;41
– pe cale de consecinţă, înţelegem că salariatul tradiţional era greu de integrat într-o
echipă ce viza anumite obiective comune; era şi este necesar ca fiecare membru al echipei să
accepte obiectivele ce urmează a fi atinse; aici remarcăm un punct de tangenţă între optica
acestui autor şi concepţia lui Peter Drucker din lucrarea The Practice of Management;42
– individul obişnuit, deci salariatul de tip tradiţional, preferă să fie condus de alţii, evită
responsabilitatea şi promovarea în poziţii de management; el are ambiţii mici, se mulţumeşte
cu un venit mai scăzut, evită asumarea de riscuri, participarea la decizii complexe etc.43
Concluzia la care ajunge McGregor este că această concepţie trebuie abandonată
definitiv, întrucât, cel puţin parţial, ipotezele pe care se sprijină ea sunt eronate (această

38
S. Anderson (editor) – Business. The Ultimate Resource, Bloomsbury, 2002, pag. 1022 şi următoarele
39
D. McGregor – The Human Side of Enterprise, McGraw– Hill, New York, 1960; The Professional Manager,
McGraw Hill, 1967
40
D. McGregor – The Human Side of Enterprise, McGraw– Hill, New York, 1960, pag. 32
41
Idem
42
P. Drucker – The Practice of Management, Heinemann, 1954; C. Cooper (editor) – The Blackwell
Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource Management, edited by S. Cartwright,
Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 229
43
http://en.wikipedia.org/wiki/Douglas_McGregor
13
“stare” de lucru caracteriza mediul afacerilor din SUA în anii 20 - 30); autorul propune
apelarea la o nouă concepţie, noi strategii manageriale, descentralizarea puterii, recursul la un
stil democratic de management etc. 44 Cel puţin într-o anumită măsură, faţă de situaţia din anii
30, maniera în care este privit salariatul s-a schimbat deja în mod semnificativ; teoreticienii
în management, diverse persoane ce au deţinut poziţii de CEO, liderii de opinie, competiţia
globală extrem de dură etc. au impus schimbări majore cu privire la ipostaza teoretică în care
se află salariatul în compania modernă.45
Teoria Y pleacă de la o altă ipoteză extremă, consacrată de “optica idealistă” a autorului
faţă de individ în procesul muncii; putem spune că această optică idealistă se va regăsi în
organizaţia de afaceri din viitorul îndepărtat (să spunem anul 2080), în care salariaţii vor
dispune de o cu totul altă conştiinţă; în esenţă, această optică a lui McGregor sugerează că:
– omului obişnuit “nu-i displace munca”, iar cheltuirea de efort fizic sau mental poate
deveni, în anumite condiţii create, o plăcere sau sursă de satisfacţie;46
– aplicarea controlului extern nu este singura soluţie în vederea direcţionării efortului
spre obiective organizaţionale, căci individul se poate autocontrola/autoconduce pentru a
atinge “obiectivele pentru care s-a angajat”;47
– angajarea faţă de obiectivele firmei este o funcţie a răsplatei asociate, deci salariatul
aşteaptă şi o recompensă atunci când obţine performanţă etc.;
– omul obişnuit, deci salariatul din firma modernă, dacă dispune de anumite condiţii, va
căuta responsabilitatea, va viza poziţii de management/decizie;
– trebuie exploatată de către companii capacitatea salariatului de a recurge la
imaginaţie; creativitatea individului în soluţionarea problemelor este o resursă inepuizabilă;48
– în contextul vieţii industriale moderne, potenţialul intelectual al individului/salariatului
este “doar parţial folosit”.49
Urmare a studiilor efectuate, McGregor este de părere că premisele/ipotezele specifice
teoriei Y pot oferi “scheletul” unei noi concepţii privind factorul uman în întreprindere,
concepţie prin care să se integreze obiectivele individuale şi organizaţionale; această nouă
concepţie oferă o explicaţie indirectă cu privire la cine/ce anume motivează salariatul în
munca depusă, în sensul că salariatul va fi automotivat pentru a îndeplini obiectivele pe care
le-a convenit prin negociere.50
Teoriile dezvoltate de McGregor, cât şi opiniile sale în general, au fost primite cu
deosebit interes de teoreticienii în management, ca şi de lumea afacerilor; ele au devenit
subiectul unor cercetări şi experimentări desfăşurate în diferite ţări occidentale. 51 Înspre finele
vieţii (1964) McGregor a început să lucreze la o nouă teorie denumită teoria Z, în încercarea
de a apropia extremele enunţate în cele două teorii anterioare (parţial el s-a inspirat din
managementul japonez şi sugerează, prin această teorie, ideea că anumite instrumente din
managementul japonez, instrumente precum angajarea pe viaţă, deciziile prin consens sunt
instrumente extrem de utile pentru ca angajatul să fie automotivat etc.).52
Teoria Z a fost fundamentată de către William G. Ouchi şi se doreşte a fi o soluţie de
„apropiere” a celor două extreme specifice teoriei X, respectiv teoriei Y ale lui McGregor. 53
Această teorie are la bază studiile făcute de autor asupra caracteristicilor principale de
44
D. McGregor – Leadership and Motivation, Edited by W. Bennis and E. Schein, MIT Press, 1966
45
A. Toffler, H. Toffler – Revolutionary Wealth; traducere în limba română Avuţia în mişcare, Editura ANTET,
Bucureşti, 2006
46
D. McGregor – The Human Side of Enterprise, McGraw-Hill, 1960, pag. 47
47
Idem
48
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource
Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005
49
D. McGregor – The Human Side of Enterprise, McGraw-Hill, 1960, pag. 47
50
S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002
51
D. McGregor – The Professional Manager, Edited by Caroline McGregor, McGraw-Hill, New York, 1964
52
Sandra Anderson ş.a.(editors) – Business. TheUltimate Resource, Bloomsbury, 2002, pag. 1022 şi următoarele
53
W. G. Ouchi – Théorie Z. Faire face au défi Japonais, Interéditions, 1982
14
management aplicat în cadrul organizaţiilor de afaceri din Japonia şi SUA; autorul discută de
tipul A de management, specific companiilor americane, şi tipul J de management, specific
companiilor nipone; acest ultim tip are la bază colectivismul şi predominarea grupului faţă de
individ.54
În esenţă, Ouchi consideră că omul nu este nici “bun” nici “rău” în mod natural, el
fiind în primul rând o fiinţă raţională ce poate fi controlată/dirijată în cadrul organizaţiei sau
în general prin raţiune. Altfel spus, pe o bază raţională individul obişnuit va fi “integrat” spre
obiective comune, va accepta argumentele etc.; ideea centrală sugerată de autor este că
salariatul poate să fie automotivat prin contextul organizaţional în care este pus să lucreze,
respectiv faptul că firma poate să asigure un context/climat care să favorizeze automotivarea
salariaţilor (condiţii de muncă, obiective provocatoare, participarea salariatului la decizii
etc.).55 În fapt, teoria Z se localizează într-o “zonă mediană” faţă de teoriile X–Y, zonă situată
însă într-un plan paralel, aşa cum sugerăm grafic în figura ce urmează:

Teoria X Teoria Y
(Optica tradiţionalistă) (Optica idealistă)

Teoria Z

12.3. Motivaţia organizaţională

Există mai multe dezvoltări teoretice ce pun accentul pe factorii organizaţionali în

încercarea de a explica motivarea salariatului în muncă, respectiv pe factorii ce ţin
predominant de firmă sau companie (sistemul de salarizare, echipa de management, sistemul
de control-supraveghere, comunicarea între membri/echipe, feedback-ul, modul de promovare
pe posturi/funcţii, admiterea unor iniţiative ale salariatului, participarea la luarea unor
decizii).56 Între astfel de abordări vizând motivaţia organizaţională, mai relevante privind
teoria/practica managerială sunt: teoria factorilor duali a lui Herzberg şi teoria condiţionării
operante a lui Skinner.

12.3.1. Teoria factorilor duali

Autorul acestei teorii, Frederick Herzberg, psiholog şi profesor american, a activat
iniţial în Departamentul de Sănătate Publică a SUA, fiind preocupat de influenţa pe care o are
starea psihologică/mentală a individului în societatea modernă; în lucrarea The Motivation to
Work el propune o nouă optică cu privire la motivarea angajaţilor. 57 Teoria sa a avut la bază
rezultatul investigaţiei asupra factorilor ce afectează motivaţia, respectiv un interviu cu 200 de
ingineri şi economişti la o fabrică din Pittsburg, în anii 50; Herzberg a ajuns la concluzia că
există două grupuri de factori ce influenţează sentimentele/percepţia angajatului faţă de
munca depusă:58
 factori denumiţi de autor igienici, grupă de factori ce exprimă
contextul/climatul pe care îl creează organizaţia pentru salariat; în această grupă includem:
- politica generală a companiei;
- supravegherea;
54
http://en.wikipedia.org/wiki/William_Ouchi
55
S. Anderson (editor) – Business. The Ultimate Resource, Bloomsbury, 2002, pag. 1022 şi următoarele
56
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource
Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005; C. Cooper (editor) – The Blackwell
Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. II, Business Ethics , edited by P.H. Werhane şi R.E. Freeman,
Blackwell Publishing, USA, 2005
57
F. Herzberg – The Motivation to Work, 2nd Edition, John Wiley, 1959
58
http://en.wikipedia.org/wiki/Frederick_Herzberg
15
 - relaţiile de lucru/echipă cu ceilalţi;
- condiţii de muncă;
- statut;
- securitate;
- salarii/venituri rezonabile.
 factori denumiţi de autor motivatori, grupă de factori ce exprimă atitudinea
salariatului faţă de munca depusă, maniera în care percepe el job-ul prestat (se ignoră climatul
organizaţional); în această grupă includem:59
- atingerea unor obiective;
- recunoaşterea din partea celorlalţi;
- munca în sine;
- responsabilităţi asumate;
- avansare;
- autorealizare/creştere.
Herzberg arată că cele două seturi de factori (igienici şi motivatori) au drept
corespondent două seturi diferite de nevoi, ceea ce face ca manifestarea/influenţa lor să fie
separată una faţă de cealaltă categorie, fără însă ca prin această influenţă distinctă ei să intre în
opoziţie; altfel spus, nevoile corespondente se completează una pe cealaltă, putem spune chiar
că se „suprapun” oarecum, rezultând o influenţă diferenţiată asupra motivării salariatului:60
 grupa de factori denumită „igienici” contribuie preponderent, însă nu în totalitate,
la apariţia/instalarea unui grad de insatisfacţie asupra salariatului în munca depusă; putem
spune că ei sunt factori de insatisfacţie în muncă, în sensul că lipsa/insuficienţa lor generează
o insatisfacţie a salariatului, însă existenţa lor în munca depusă nu echivalează automat şi
implicit cu o creştere a satisfacţiei, respectiv a motivaţiei în munca prestată; ideea enunţată se
sugerează grafic în figura 12.5:

59
F. Herzberg – The Motivation to Work, 2nd Edition, John Wiley, 1959
60
S. Anderson (editor) – Business. The Ultimate Resource, Bloomsbury, 2002, pag. 1002 şi următoarele

16
 Figura nr. 12.5. Factorii igienici la Herzberg

FACTORI
IGIENICI

Dacă nu se acţionează
- politica generală; pentru a corecta Insatisfacţie extremă
- supravegherea; climatul organizaţional
- relaţiile de lucru;
- condiţii de NONMOTIVAREA
muncă; salariatului
- statut;
- securitate;
- salarii.
Contribuie preponderent la
apariţia unui grad de
insatisfacţie în munca prestată

FACTORI DE INSATISFACŢIE
PRIN LIPSĂ

 grupa de factori denumită „motivatori” contribuie preponderent, însă nu în

totalitate, la inducerea unei stări de satisfacţie, respectiv de motivare asupra salariatului în
munca depusă; putem spune că ei sunt factori de satisfacţie în muncă, în sensul că
existenţa/menţinerea lor în timp asigură motivaţia în munca prestată; ideea enunţată se
sugerează grafic în figura 12.6:

Figura nr. 12.6. Factorii motivatori la Herzberg

Se recomandă să se
FACTORI acţioneze pentru a
MOTIVATORI menţine climatul
organizaţional şi starea
Satisfacţie
obiective; „interioară” favorabile
permanentă
recunoaştere; motivării continue
munca în sine;
responsabilităţ; MOTIVAREA
avansare; salariatului
autorealizare.

Contribuie preponderent la
instalarea unei satisfacţii
treptate în muncă

FACTORI DE
SATISFACŢIE

Deşi teoria are anumite limite, concepţia lui Herzberg a generat numeroase
controverse atât în teorie, cât şi în practica managementului; ea a avut un rol important în
dezvoltarea unor metode/programe manageriale. Dintre acestea, programul “Job enrichment”
sau “Programul de îmbunătăţire a muncii” a implicat restructurări în muncă prin sporirea
rolului factorilor motivatori.61 Herzberg a identificat un set de elemente în aplicarea acestui
program, în sensul că este de dorit a proiecta un post/funcţie care să includă o sferă cât mai
61
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource
Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005
17
largă de sarcini aflate sub incidenţa factorilor motivatori (explicaţie: salariatul este un „animal
social”, care, alături de nevoile primare, adică fiziologice, manifestă întotdeauna şi anumite
nevoi/interese ca membru al grupului social; fiind o fiinţă raţională, salariatul poate fi motivat
numai prin cointeresare, câştigarea încrederii, obţinerea loialităţii, deci prin chestiuni abstracte
ce pot fi induse treptat şi nu prin impunerea unor restricţii din afară); între astfel de elemente
identificate de acest analist amintim autocontrolul asupra muncii depuse, un program flexibil
de lucru, evaluarea salariatului pe baza rezultatelor obţinute periodic, alocarea de sarcini
provocatoare care să stimuleze creativitatea individului etc.62

12.3.2. Teoria condiţionării explicite/operante

Ideea de bază în această teorie este simplă: individul va obţine performanţă bună dacă
va fi plătit rezonabil; această idee nu este nouă, în sensul că managerii tradiţionali au încercat
să influenţeze munca prin recompensă comunicată explicit. Această teorie a fost dezvoltată de
psihologul B. F. Skinner, care a stabilit existenţa unei relaţii între câştigul obţinut de salariat
şi performanţa atinsă la un moment dat, ceea ce permite ca firma să utilizeze
salariile/veniturile ca motivaţie efectivă. Psihologul invocat abordează teoria condiţionării
(reinforcement theory) ca o explicare a comportamentului unui salariat drept o funcţie a unei
consecinţe preconizate; autorul ignoră aspecte precum obiective, aşteptări sau nevoi şi se
concentrează asupra comportamentului favorabil ce va fi răsplătit pozitiv, în speranţa că
individul va repeta acest tip de comportament ulterior.63
Procesul de condiţionare explicită, aşa cum este sugerat de Skinner, poate fi redat
grafic precum în figura 12.7:

Figura nr. 12.7. Motivarea la Skinner

CONSECINŢĂ

COMPORTAMENT COMPORTAMENT
Recompensă
VIITOR MAI
ACTUAL explicit FAVORABIL
FAVORABIL acordată

Altă
recompensă
explicit
acordată

În management, teoria lui Skinner conduce la o serie de concluzii, între care amintim:
managerii/decidenţii vor trebui încurajeze comportamentele pozitive din organizaţii, lăsând în
subsidiar unele eşecuri ale angajaţilor; această concepţie este utilă pentru design-ul sistemului
de salarii/premii/recompense/bonificaţii etc.; totuşi, realităţile din practica afacerilor arată că
nu pot fi ignorate comportamentele negative precum absenteismul, indisciplina etc.64

12.4. Teorii mixte în explicarea motivaţiei. Interpretări

Fiecare dintre teoriile studiate anterior se bazează fie pe factorii individuali, fie pe cei
organizaţionali, în sensul că atenţia majoră se localizează pe una din cele două grupe de
factori. Există însă în teoria managementului şi încercări de a explica motivaţia salariatului în
cadrul organizaţional prin apelul echilibrat, simultan, atât la factorii individuali, cât şi la

62
F. Herzberg – The Motivation to Work, 2nd Edition, John Wiley, 1959
63
S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th edition, Pearson Education, Prentice Hill, 2005, pag. 399
64
Ibidem
18
factorii organizaţionali; numim această categorie de teorii „teorii mixte în explicarea
motivaţiei”. Din această categorie amintim în continuare următoarele dezvoltări/încercări de
explicare a motivaţiei: teoria performanţelor aşteptate, teoria Porter-Lawler, teoria echităţii şi
teoria fixării scopurilor.

12.4.1. Teoria performanţelor aşteptate65

Teoria performanţelor aşteptate, denumită şi teoria lui Victor Vroom, combină, în
explicarea motivaţiei, factorii individuali cu factorii organizaţionali; ideea care domină teoria
este aceea că indivizii/salariaţii iau o anumită decizie cu privire la comportamentul lor în
speranţa satisfacerii unor nevoi/interese. Relaţia între comportament şi rezultatele dorite este
afectată de un complex de factori individuali (nevoi ale salariatului, interese, calificări,
abilităţi etc.) şi factori organizaţionali (organizarea controlului, sistemul de recompense,
standarde de performanţă, comunicarea, avansarea pe posturi etc.). Analistul Vroom defineşte
problema centrală a motivaţiei ca o explicaţie a alegerilor făcute de către organizaţie între
diverse tipuri de răspunsuri; în relaţia angajator-angajat survin de facto, însă îndeosebi în plan
psihologic, anumite raporturi/condiţionări:66
- raportul „efort depus-performanţă aşteptată”(Aşteptare – Expectancy –E);
- raportul „performanţă atinsă-recompensă acordată” (Instrumentalitate –
Instrumentality–I);
- raportul „recompensă acordată–percepţia subiectivă a salariatului asupra
recompensei” (Valenţă – Valence–V).
Pentru a înţelege mai bine ideea de bază a lui Vroom, cât şi contribuţia sa în explicarea
motivaţiei, amintim:67
 Aşteptarea sau Expectanţa (E) se referă la evaluarea de către angajat a şansei de a
atinge performanţa prin munca depusă, de a atinge standardul existent în domeniu;
expectanţa salariatului include o doză de subiectivism, iar ca element din teoria lui
Vroom se exprimă probabilistic. Mărimea maximă a expectanţei este dată de
certitudinea/convingerea subiectivă a salariatului că va atinge standardul maxim în
domeniu, respectiv echivalează cu probabilitatea de 100% că efortul persoanei va
conduce la rezultate maxime.
 Instrumentalitatea (I) exprimă credinţa/percepţia angajatului cu privire la
probabilitatea de a obţine recompense proporţionale cu contribuţia lui în muncă;
instrumentalitatea arată că individul aşteaptă ca performanţa înaltă să ducă la
recompensele dorite şi este o asociere de tip rezultat–recompensă;
instrumentalitatea se poate exprima tot prin probabilităţi.
 Valenţa (V) sau „orientarea afectivă/subiectivă spre un anumit
rezultat”(preferinţă) este valoarea pozitivă/negativă atribuită de salariat diverselor
rezultate aşteptate de la munca sa, acestea putând fi externe (salariu, promovare,
premii, condiţii de muncă etc.; această grupă de factori ţine de
organizaţie/companie) sau interne (a reuşi atingerea unui obiectiv provocator,
interesul într-o sarcină anume, asumarea responsabilităţii, participarea la decizii
etc.; această grupă de factori ţine de individ). În cazul în care clasa de preferinţe a
salariatului/individului are o valenţă pozitivă, ne aflăm în faţa unui motiv pozitiv,
de atracţie înspre atingerea unui obiectiv al organizaţiei; atunci când clasa de
preferinţe este negativă, avem în faţă motive negative (de evitare, de demotivare).
În virtutea acestei teorii, forţa/intensitatea motivaţiei poate fi definită ca o funcţie de
cele trei mărimi:68

65
L. Mathis, P. Nica, C. Rusu – Managementul resurselor umane, Editura Economică, 1997
66
V. Vroom – Work and Motivation, John Wiley, Chichester,1964
67
G. Dessler – Management,3rd Edition, Pearson Education, Prentice Hill, 2004, pag. 295; L. Mathis, P. Nica, C.
Rusu – Managementul resurselor umane, Editura Economică, 1997
68
S. Anderson (editor) – Business. The Ultimate Resource, Bloomsbury, 2002, pag. 1058 şi următoarele
19
 F=ExIxV

în care:
F = forţa / intensitatea motivaţiei;
E = aşteptarea (expectancy);
I = instrumentalitatea (instrumentality);
V = valenţa (valence).
Rezultă, conform relaţiei de mai sus, că motivaţia este rezultatul unui produs a trei
factori distincţi asociaţi asupra aşteptării unui comportament viitor (stimulat de factori interni
sau externi faţă de salariat); este suficient ca un termen să fie nul (zero) pentru ca produsul să
fie de asemenea nul.
Modelul lui Vroom este în primul rând unul de tip normativ, arătându-ne îndeosebi
cum vor decide salariaţii să acţioneze, nu însă neapărat şi cum vor acţiona ei de fapt în viitor;
în realitate un număr restrâns de salariaţi sunt suficient de informaţi asupra variantelor de
alegere posibile pe care le au şi asupra rezultatelor aşteptate de la ei.69
Modelul elaborat de Vroom a fost supus unor verificări de ordin experimental şi
teoretic, în cadrul cărora au fost emise o serie de critici; totuşi, concepţia iniţială a lui Vroom
cât şi dezvoltările ulterioare făcute împreună cu alţi analişti (Yetton, Jago,) au rămas
instrumente extrem de utile în problematica stilurilor de management, adoptarea deciziilor de
grup, delegarea de sarcini, motivarea prin negociere în adoptarea unor obiective, „apropierea”
între şefi şi subordonaţi etc.

12.4.2. Teoria Porter-Lawler privind motivaţia

În categoria teoriilor mixte privind motivaţia includem şi teoria lui L.W. Porter şi E.E.
Lawler, care, în esenţă, s-au concentrat în a extinde opinia lui Victor Vroom, în sensul
explicării nivelului de performanţă atins de un salariat atât prin chestiuni ce ţin de motivare,
cât şi prin alţi factori „exteriori” individului şi/sau organizaţiei. 70 Sintetic, contribuţia lui
Porter şi Lawler la explicarea motivaţiei poate fi schematizată astfel:

Alţi factori
externi
Factorii
Matricea culturală
individuali
de care aparţine
analizaţi de
salariatul O mai bună
Vroom
 înţelegere a
Conjunctura performanţei şi
economică motivării în
parcursă de muncă
Factorii firmă
organizaţionali
analizaţi de
Vroom

Conform interpretării unor analişti, între care S.Certo, teoria lui Porter-Lawler este o
descriere mai completă a procesului de motivaţie decât teoria aşteptării a lui Vroom71.
În explicarea teoriei celor doi amintim următoarele aspecte privind motivaţia:

69
Idem.
70
L.W. Porter, E.E. Lawler – Managerial Attitudes and Performance, Home Wood, Illinois, 1968
71
S. C. Certo – Managementul modern – Editura Teora, Bucureşti, 2002, pag. 469
20
 1. Salariatul acordă în mod subiectiv o anumită valoare unei recompense obţinute
urmare a efortului depus; valoarea percepută a recompensei este determinată de
recompense intrinseci (exemplu: mulţumirea faţă de sine, conceptul de „lucru bine
făcut”, realizarea ca membru al unui grup, realizarea socială etc.), cât şi extrinseci
(exemplu: salariul primit, premii şi bonificaţii, poziţia acordată în organigramă
etc.) care duc la satisfacerea nevoii atunci când sarcina este îndeplinită.
2. Echitatea percepută de salariat cu privire la recompensa obţinută influenţează
satisfacţia produsă de aceste recompense; voluntar sau nu, fiecare salariat dintr-o
organizaţie, dintr-un anumit sector, se compară uzual cu satisfacţia obţinută de alţi
salariaţi pe poziţii similare, cu salariile/veniturile obţinute de aceştia din urmă;
implicit, putem admite că fiecare consideră ca fiind corect principiul „la un anumit
efort/muncă depusă - o anumită satisfacţie”; acest din urmă principiu se regăseşte
mai clar în teoria echităţii a lui Stacy Adams.
Deşi rămâne complex, ca model normativ, greu aplicabil în practica afacerilor, totuşi
modelul lui Porter-Lawler rămâne util pentru a înţelege comportamentul în organizaţie şi
motivarea în muncă; ideea de bază a acestui model poate fi redată astfel:

Recompense
intrinseci

Efort depus Performanţ Satisfacţie

ă
Recompense
extrinseci

Feed back

12.4.3. Teoria echităţii

Această teorie a fost avansată de către Stacy J. Adams şi se bazează pe anumite
ipoteze despre comportamentul uman; fiecare salariat compară, explicit sau nu, recompensa
lui cu recompensa (salarii, venituri, avantaje etc.) pe care o primeşte un alt salariat aflat într-o
poziţie similară. Altfel spus, salariatul este dispus să depună un anumit efort dacă recompensa
primită de el faţă de „alţii” este cât de cât echitabilă/comparabilă. Mai explicit, ipotezele ce
stau la baza teoriei lui Adams pot fi enunţate astfel:72
 mai întâi, prezumăm uzual că oamenii se angajează într-un proces de evaluare în
relaţiile sociale, acestea fiind văzute ca „un proces de schimb”, în care indivizii
aduc contribuţii sau investesc timp şi efort şi aşteaptă în schimb anumite rezultate;
 în al doilea rând, prezumăm că oamenii nu evaluează echitatea unui schimb în
mod abstract, ci compară propriile situaţii cu situaţiile celorlalţi pentru a
determina o balanţă relativă, chiar atunci când nu postulează explicit o astfel de
balanţă comparativă.
Teoria echităţii se include în categoria teoriilor mixte privind motivaţia întrucât ţine
seama de inputurile pe care salariatul le aduce în organizaţie (inputs: educaţie, efort, timp etc.;
aceste elemente rămân în categoria factorilor individuali), faţă de outputurile aflate în relaţie
cu munca prestată de el, respectiv cu rezultatele pe care i le asigură organizaţia (outputs: bani,
avantaje non-cuantificabile, respect, recunoaştere, poziţie în organigramă etc.; aceste elemente

72
S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th edition, Pearson Education, Prentice Hill, 2005, pag.405; L.
Mathis, P. Nica, C. Rusu – Managementul resurselor umane, Editura Economică, 1997
21
rămân în categoria factorilor organizaţionali); conform teoriei, salariatul va compara
permanent:73
- Inputurile pe care fiecare persoană/salariat le aduce în organizaţie; ele pot fi de
natură educaţională, dar şi de natură personală, fiind determinate de vârstă,
experienţă, productivitate, talente, eforturi etc.;
- Outputurile (rezultatele) obţinute de o persoană/salariat sunt recompensele ce sunt
atribuite în schimbul inputurilor obţinute de la resursele umane şi se concretizează
în bani, beneficii, recunoaştere, prestigiu şi alte recompense acordate de
companie; o recompensă poate fi tangibilă, cum ar fi bani sau avantaje materiale,
sau intangibilă, cum ar fi respect sau recunoaştere din partea celorlalţi.
În figura ce urmează se prezintă sintetic situaţiile ce survin în urma comparaţiei dintre
inputuri şi outputuri (se compară un salariat A faţă de ipostaza altui salariat B, dintr-un sector
apropiat de activitate, care necesită acelaşi tip de calificare, abilităţi etc.):

Figura nr. 12.8. Teoria echităţii la Adams

Outputs A Outputs B
INECHITATE
 (slab recompensat)
Inputs A Inputs B

Outputs A Outputs B
ECHITATE

Inputs A Inputs B

Outputs A Outputs B
INECHITATE
(supra recompensat)

Inputs A Inputs B

Sursa: Adaptat după S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th edition, Pearson Education,
Prentice Hill, 2005, pag.405. Copyright  All rights reserved.

Este de dorit ca relaţia dintre input şi output trebuie să fie real/corect evaluată: dacă
inputul depăşeşte rezultatul, atunci angajatul/salariatul va avea tendinţa de a reduce inputul;
reducerea inputului se poate concretiza în: creşterea insatisfacţiei, părăsirea postului pentru
unul mai echitabil, reducerea productivităţii. Similar primei variante, într-o altă situaţie în care
rezultatul depăşeşte inputul, s-ar putea crede că angajatul are tendinţa de a mări efortul; în
sensul invocat, s-ar putea ca salariatul să muncească mai mult, pentru a justifica plata prea
mare; totuşi, în practica afacerilor este puţin probabilă o ipostază în care salariatul îşi va
accentua efortul pe considerente subiective, determinate de conştiinţa că nu este suficient de
performant; este mai probabilă o reformulare a comparaţiei cu un alt salariat C sau D din
acelaşi sector de activitate.

73
S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th edition, Pearson Education, Prentice Hill, 2005, pag.405; L.
Mathis, P. Nica, C. Rusu – Managementul resurselor umane, Editura Economică, 1997
22
 12.4.4. Teoria fixării scopurilor
Această teorie se bazează pe studiile lui Edwin A. Locke şi Gary Latham, punând
accentul în egală măsură pe obiectivele vizate de salariaţi (factori individuali), cât şi pe
obiectivele vizate de organizaţia de afaceri; ideea de bază a acestor studii este ca diverse
obiective organizaţionale să fie „negociate” între şefi şi subordonaţi, în prealabil definirii lor
pe o perioadă de timp; aceste studii confirmă indirect opinia lui Peter Drucker din lucrarea
The Practice of Management.74
Ideea de bază a concepţiei lui Locke şi Latham se prezintă în figura ce urmează.

Figura nr. 12.9. Teoria stabilirii scopurilor a lui Locke şi Latham

Dificultatea
Dificultatea
obiectivului
obiectivului
Obiective sau Răspunsuri / acţiuni Consecinţa
Emoţii şi
intenţii Comportamentul şi Feedback
Valori aspiraţii
performanţa în muncă

Nivelul de
Nivelul de
angajament
angajament
Sursa: L. Mullins - Management and Organisational Behaviour,
Pitman Publishing, London, 1993, p.473. Copyright  All rights reserved.

În opinia celor doi autori, fixarea scopurilor dă un sens direcţiei de urmat de către
organizaţie/individ, în sensul că scopurile sau obiectivele oamenilor joacă un rol important în
determinarea comportamentului; orice obiectiv organizaţional va trebui să includă şi o
„secvenţă” din obiectivele vizate de salariaţi.75
Dacă ţinem seama de teoria fixării scopurilor, atunci rezultă teoretic o serie de
implicaţii manageriale:76
1. obiectivele stabilite de către manageri/organizaţie trebuie să se adreseze atât
raţiunii, cât şi sentimentelor angajaţilor; angajaţii trebuie să simtă că obiectivul
merită să fie îndeplinit şi să înţeleagă că obiectivele lor personale sunt convergente
cu cele ale organizaţiei;77
2. managerii au responsabilitatea de a stabili obiectivele pe care subordonaţii trebuie
să le îndeplinească şi de a preciza sarcinile legate de obiective; cu alte cuvinte,
obiectivul trebuie transpus sub forma unor paşi de acţiune;
3. obiectivul trebuie să asocieze un rezultat concret, cuantificabil, la care să se poată
raporta angajatul şi pe care să-l poată recunoaşte atunci când îl atinge.78
4. managerii au responsabilitatea de a „gândi” obiective în funcţie de necesităţile
individuale ale salariaţilor şi să creeze un mediu optim pentru fiecare angajat.
Concluzia principală ce se desprinde din teoria fixării scopurilor este aceea că, de
multe ori, succesul organizaţional şi/sau motivarea salariaţilor depinde de abilitatea
managerilor de a repartiza problemele în mod inteligent, pe grupuri/echipe de lucru, pe
departamente, pe servicii etc.


74
P. F. Drucker – The Practice of Management, Heinemann Professional Publishing Ltd., London, 1954
75
L. Mullins – Management and Organisational Behaviour, Pitman Publishing, London, 1993, pag.473
76
Idem.
77
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource
Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005
78
P. Drucker – The Practice of Management, Heinemann, 1954
23
  

Este greu de explicat/înţeles printr-o singură teorie cu privire la motivaţie cine sau ce
anume motivează individul în munca zilnică depusă, însă, abordate global, diverse teorii
sugerează direcţia în care ar trebui să acţioneze managerii pentru a induce un anumit
comportament al angajaţilor; atitudinea decidentului faţă de subordonat, bunăvoinţa şi
înţelegerea faţă de problemele/obiectivele vizate de salariaţi, diversele instrumente de lucru în
echipă pot contribui la performanţă şi motivare implicită în practica afacerilor.
Preşedintele unei mari corporaţii americane, în conexiune indirectă cu motivarea
angajaţilor, arăta că „poţi cumpăra timpul cuiva, poţi cumpăra prezenţa fizică a unui om ...”
însă nu poţi cumpăra loialitatea, devotamentul, mintea şi sufletul subordonaţilor pe care îi
conduci într-o anumită direcţie; toate cele patru elemente amintite pot să fie câştigate de către
manager numai în mod treptat, în timp, cu multă strădanie şi abilitate. 79 Este indiscutabil că, în
încercarea de a motiva salariaţii va rămâne întotdeauna şi o „parte” non-cuantificabilă, alta
decât banii, parte ce ţine de mentalul salariatului, de cultura sa, de personalitatea sa, de tiparul
său psihologic etc.
„De acum încolo, spune Drucker, loialitatea nu mai poate fi obţinută cu statul de
plată” pentru toţi salariaţii din economia cunoaşterii; nu cu mult timp în urmă vorbeam despre
muncă, astăzi vorbim despre „resursele umane”; pentru ceea ce am numit knowledge workers,
loialitatea va trebui obţinută de către organizaţie numai printr-un efort permanent şi numai
atunci când le va oferi oportunităţi pentru a fi eficienţi/performanţi. 80 Totuşi, fără a ignora
remarca lui Drucker, în capitolul ce urmează ne vom ocupa mai îndeaproape despre cum
anume se prezintă problematica „statului de plată”.

79
Adaptat după I. Ursachi – Management, ASE, 2005, pag. 265
80
P.F. Drucker – Post-capitalist society, Harper & Collins, New York,1993; traducere Societatea post–
capitalistă, Editura Image, Bucureşti, 1999
24