PARTEA a II -a

PLANIFICAREA

CAPITOLUL 6. MISIUNEA ŞI OBIECTIVELE ORGANIZAŢIONALE

CAPITOLUL 7. STRATEGII DE AFACERI

7.1. Concepţia/viziunea strategică în afaceri

7.1.1. Optica lui Igor Ansoff
7.1.2. Armstrong, Chandler şi Harrington
7.1.3. Modelul general de evoluţie a unei firme
7.2. Etape ale evoluţiei managementului strategic
7.2.1. Viziunea strategică la Drucker
7.2.2. Stadii în dezvoltarea managementului strategic
7.2.3. Managementul strategic în context global
7.3. Sinteza principalelor strategii de management
7.3.1. Strategii organizaţionale
7.3.2. Business level strategies
7.4. Sun Tzu şi The Art of War. Sun Bin
 CAPITOLUL 7
STRATEGII DE AFACERI

7.1. Concepţia/viziunea strategică în afaceri

7.1.1. Optica lui Igor Ansoff

Simpla definire a strategiei dată de dicţionarul de neologisme sugerează modul în care
strategia vizează îndeplinirea unor obiective prin utilizarea tuturor resurselor aflate la
dispoziţie: “arta de a folosi cu dibăcie toate mijloacele disponibile în vederea asigurării
succesului într-o luptă”1. Atunci când facem translaţia de la doctrina militară înspre afaceri,
înţelegem că este vorba despre „lupta/disputa” din viaţa zilnică a unei companii, faţă de
competitorii ei direcţi/indirecţi; înţelegem că este vorba despre acel „război” real existent între
marile corporaţii de pe piaţa globală; orice procent câştigat sau pierdut din cota de piaţă de
către o firmă echivalează în mod automat cu un pas către prosperitate sau eşec, cu includerea
ei treptată între câştigători sau perdanţi.2 Aşadar, succesul organizaţiilor poate fi atins doar
prin exploatarea tuturor condiţiilor favorabile de pe piaţă, prin anticiparea condiţiilor
nefavorabile şi elaborarea unor acţiuni care să minimizeze eventualele influenţe negative ale
acestora.
În literatura mondială de management, cât şi în doctrina militară pe care se sprijină cea
dintâi, întâlnim diverse modalităţi/unghiuri de abordare a concepţiei strategice cu privire la un
anume domeniu de activitate; uneori, multitudinea de abordări este de natură a induce confuzii
asupra decidentului în management. Sintetic şi selectiv ne vom opri în continuare asupra unor
anumite abordări asupra a ceea ce înseamnă „concepţia strategică în afaceri”; astfel de
abordări pleacă, explicit sau nu, de la ceea ce a impus doctrina militară în domeniul gândirii
strategice. Probabil că cea mai strălucită lucrare cu privire la locul pe care îl ocupă strategia în
doctrina militară rămâne lucrarea lui Sun Tzu, „The Art of War”, lucrare scrisă acum două
milenii şi jumătate. Totuşi, alţi gânditori, mai recent, şi-au adus contribuţii semnificative cu
privire la „translaţia” concepţiei strategice de la doctrina militară înspre lumea afacerilor; între
astfel de gânditori amintim pe Igor Ansoff, M. Armstrong, A. Chandler şi H. J. Harrington.
Analistul Igor Ansoff3 defineşte strategia ca fiind “ansamblul criteriilor de decizie”
care ghidează/influenţează comportamentul unui agent economic, el conturând diverse criterii
în funcţie de care ar trebui orientat acest comportament; el discută de relaţia firmei cu piaţa (o
strategie comercială), de relaţiile interne organizaţiei (o strategie administrativă) etc. 4 Acest
analist este recunoscut ca fiind “părintele” managementului strategic, iar primele lui lucrări pe
acest domeniu au fost publicate începând cu anii '50; între diversele contribuţii ale lui Ansoff
la dezvoltarea concepţiei strategice asupra afacerilor amintim grila pieţelor/produselor,
denumită şi grila/matricea Ansoff, aşa cum se prezintă în figura nr. 7.1:5

Figura nr. 7.1. Matricea Ansoff

1
Lukacs, E. – Introducere în managementul resurselor umane, Ed. Tehnică, Bucureşti, 2000, pag. 23
2
H. J. Harrington, J.S. Harrington – Total Improvement Management; McGraw–Hill Inc, 1995; traducere în
limba română: Management total, Ed. TEORA, Bucureşti, 2001
3
http://en.wikipedia.org/wiki/Igor_Ansoff
4
Ansoff, I. – Strategie du developpment de l’entreprise, Les editions d’organisation, Paris, 1989, pag. 17
5
http://en.wikipedia.org/wiki/Igor_Ansoff; acest analist s-a născut în Rusia, în 1918 dar a emigrat în SUA, unde a
devenit un nume de referinţă în managementul strategic; el şi-a obţinut un doctorat în matematici aplicate, dar a
fost preocupat de gândirea strategică începând cu 1950 la Rand Corporation; ulterior, ca specialist în planificare
la Luuckheed etc.; a fost profesor de administrare industrială la Carnegie Mellon University şi alte universităţi
americane.
182
 PIEŢE
PRODUSE
Existente Noi

Existente
Penetrarea Dezvoltarea
pieţei produsului

Noi Dezvoltarea
Diversificare
pieţei
Sursa: Adaptat după http://www.12manage.com/methods_productmarketgrid.html.
Copyright © All rights reserved.

Conform lui Ansoff, înţelegem că există patru strategii distincte de „creştere” a unei
afaceri; reflectarea lor se face sub două dimensiuni, respectiv produse şi pieţe; sintetic, cele
patru strategii pot fi enunţate astfel:6
a) strategia de penetrare a pieţei, când firma vinde o cantitate mai mare de
produse/servicii pe pieţele curente (reduce costurile, distribuţie mai eficientă,
negociază cu furnizorii etc.);
b) strategia de dezvoltare a pieţei, când firma vinde o cantitate mai mare din aceleaşi
produse/servicii pe noi pieţe (preia piaţa unui concurent, exportă în străinătate
etc.);
c) strategia de dezvoltare a produsului, când firma vinde produse/servicii noi pe
pieţele curente pe care operează;
d) strategia de diversificare, când firma vinde produse/servicii noi pe pieţe noi
(diversificarea poate fi orizontală, verticală, concentrică etc.).

7.1.2. Armstrong, Chandler şi Harrington

În concepţia lui Johnson şi Scholes (1993), strategia este „direcţia şi scopul unei
organizaţii pe termen lung”, prin care se potrivesc într-un mod ideal resursele cu mediul său
extern, îndeosebi cu piaţa pe care activează firma7. Aşadar, înţelegem că, prin strategiile
construite de către o companie, ea trebuie să se raporteze la piaţă/client şi că gândirea/viziunea
strategică este esenţială pentru top-management. Mai precis, persoana care se află în vârful
piramidei unei organizaţii este obligată să îşi formeze treptat o concepţie/viziune strategică
care să „mixeze” elementele esenţiale ce definesc poziţia actuală/viitoare a companiei: cota de
piaţă deţinută şi perspective de creştere, cifra de afaceri obţinută, costurile cu care operează
faţă de concurenţi, trendul înregistrat de cursul afacerilor, volumul actual/viitor al profitului,
situaţia financiar-contabilă a companiei, situaţia şi predicţia cash-flow-ului etc8.
Specialiştii din domeniul managementului anilor '60, în special Alfred Chandler Jr. 9, au
evidenţiat legătura directă dintre structura organizaţiei şi strategie („organizaţia va fi
dimensionată conform strategiei”). Aşadar, pe măsură ce afacerea tinde să crească, decidentul
este obligat să reconsidere strategia şi organigrama companiei; Chandler a clasificat strategiile
de creştere care determină modificări în structura firmei în următoarele tipuri: strategii ce
vizează expansiunea volumului, dispersia geografică, integrarea verticală şi diversificarea
6
http://www.12manage.com/methods_productmarketgrid.html
7
M. Armstrong – A Handbook of Human Resource Management Practice, Kogan Page Lmt., London 2001, pag.
32; S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002
8
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. XII, Strategic Management,
edited by J.McGee, Blackwell Publishing, USA, 2005
9
A. Chandler – The Visible Hand, Cambridge MA, Harvard University Press, 1977, pag. 13
183
produsului; teoriile lui Chandler au influenţat timp de circa două decenii teoria strategiilor de
management.10
Atunci când discută despre companiile ce se încadrează în categoria „câştigători”,
respectiv despre organizaţiile de afaceri ce au succes pe termen lung, Harrington & Harrington
sugerează că există trei mari grupe de factori ce pot să conducă, cumulat, la un succes treptat
în competiţia globală; cele trei grupe de factori , în optica autorilor invocaţi, includ:11
- o bună planificare a diverselor activităţi/acţiuni;
- o bună aplicare a diferitelor planuri/strategii;
- norocul, respectiv şansa sau non-şansa într-un context dat.
Ideea invocată anterior derivă din optica lui Harrington & Harrington formulată pe
marginea conceptului de „concentrare strategică”; ea poate fi rezumată într-o schematizare
grafică precum în figura nr. 7.2:

Figura nr. 7.2. Factorii pentru succes la Harrington & Harrington

O
O bună
bună planificare
planificare

Succesul în afaceri şi
Succesul în afaceri
apartenenţa la şi
O
O bună
bună aplicare
aplicare apartenenţa la
ÎNVINGĂTORI
ÎNVINGĂTORI

NOROCUL
NOROCUL

Sursa: H.J. Harrington, J.S. Harrington – Total Improvement Management;McGraw-Hill Inc, 1995; traducere în
limba română: Management total, Editura TEORA, Bucureşti, 2001, pag. 86. Copyright © All rights reserved.

Din punctul de vedere al top managementului, atunci când îşi propune să construiască diverse
strategii/planuri pentru a contracara acţiunile concurenţilor, este esenţial să identifice/înţeleagă
cât mai precis piaţa şi dorinţele clienţilor cărora firma li se adresează, mediul şi/sau contextul
în care se localizează firma, tendinţe previzibile la nivel global etc.; numai clientul, cu ceea ce
el consideră ca având valoare, trebuie să rămână punctul central de interes al decidentului
superior.12 În plus decidentul superior trebuie să aibă o concepţie clară despre viitorul
organizaţiei pe care o conduce; printr-o astfel de concepţie înţelegem imaginea asupra firmei
peste 10 sau 20 de ani.13
Totuşi, în literatura mondială de management există suficiente aspecte neclare, chiar confuze,
atunci când se discută despre scopuri/ţeluri vizate de firmă, 14 despre declararea misiunii ei,
despre comportamentul etic în afaceri, despre strategii şi planuri propuse pe diverse orizonturi
de timp; o sinteză coerentă pe subiectele amintite oferă Harrington & Harrington, sinteză ce o
prezentăm în tabelul ce urmează:

Tabelul nr. 7.1.Planificarea afacerilor la Harrington & Harrington

10
http://en.wikipedia.org/wiki/Alfred_D._Chandler,_Jr.; A. Chandler, profesor la Harvard Business School, a
scris mai multe lucrări, însă două dintre ele rămân de referinţă: Strategy and Structure: Chapters in the History of
the Industrial Enterprise(1962); The Visible Hand : The Managerial Revolution in American Business(1977); el
este unul dintre autorii care discută despre Second Industrial Revolution.
11
H. J. Harrington, J.S. Harrington – Total Improvement Management; McGraw–Hill Inc, 1995; traducere în
limba română: Management total, Ed. TEORA, Bucureşti, 2001, pag. 86
12
J. Maciariello – The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005
13
H. J. Harrington, J.S. Harrington – Total Improvement Management;McGraw–Hill Inc, 1995; traducere în
limba română: Management total, Ed. TEORA, Bucureşti, 2001, pag. 85
14
S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc. London, 2002
184
 Scopuri 11 produse Orizont de timp Aprecieri
Direcţie - Concepţie de viitor 10-20 ani
- Misiune Nelimitat
- Valori Nelimitat
- Concentrare strategică 5 ani
- Factori critici de succes 3 ani
Aşteptări - Obiective economice 5-10 ani
(indicatori) - Obiective de performanţă 1-5 ani
Acţiuni 1-5 ani
- Strategii
1-3 ani
- Tactici
1-3 ani
- Bugete
3-12 luni
- Planuri de performanţă

Sursa: Adaptat după H.J. Harrington, J.S. Harrington – Total Improvement Management,McGraw-Hill Inc, 1995;
traducere în limba română: Management total, Editura TEORA, Bucureşti, 2001, pag. 84.
Copyright © All rights reserved.

Urmare a aspectelor invocate în structura acestui paragraf, vom concluziona spunând

că ceea ce numim concepţie/viziune strategică în afaceri rămâne o sintagmă esenţială pentru
orice firmă/companie/instituţie, deşi admitem că nu există nici un manual de management care
să ofere un model coerent sau o „reţetă” gata formulată pentru un preşedinte, manager general
sau CEO. Prin urmare, fiecare persoană aflată într-o poziţie de management trebuie să îşi
dezvolte treptat abilitatea de a anticipa sintetic poziţia actuală/viitoare a companiei conduse.
În plus, vom remarca faptul că a construi şi aplica strategii pe o piaţă cu mai mulţi
concurenţi necesită în mod inevitabil o susţinere financiară puternică; 15 pe cale de consecinţă,
apreciem că gestionarea actuală şi perspectiva cash-flow-ului trebuie să rămână în centrul
oricărei construcţii strategice de succes.16 Referindu-ne la economia reală, în funcţie de situaţia
concretă a companiei, apreciem că decidentul superior (CEO, preşedinte etc.) este primul
responsabil de concepţia/viziunea strategică asupra afacerii gestionate, el având sarcina de a
mixa/corela permanent aspecte/elemente precum:
- cercetare şi inovare
- cota actuală/viitoare de piaţă
- trendul înregistrat de sectorul
economic Mixarea Viziunea/concepţia
- ciclul propriu al afacerii elementelor în Viziunea/concepţia
strategică a CEO
- cifra actuală/viitoare de afaceri „n” combinaţii şi strategică a CEO
a echipei sale
- volum actual/viitor al profitului posibile şi a echipei sale
- costuri de operare
- gestionare cash-flow

7.1.3. Modelul general de evoluţie a unei firme

Fiecare firmă ce a reuşit să pătrundă şi să rămână în afaceri are o istorie proprie.

Majoritatea tentativelor de a contura astfel de istorii  intrarea în afaceri a micilor companii 
se lovesc de rigorile mediului concurenţial şi rămân anonime, eşuând înainte de “a-şi forma un

15
P.F. Drucker – Managing for Results , Harper & Row, New York,1964
16
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. XII, Strategic
Management, edited by J.McGee, Blackwell Publishing, USA, 2005
185
nume”; prin consolidarea începutului în afaceri şi a poziţiilor succesive dobândite de firmele
medii şi mari, unele istorii de acest fel devin mai cunoscute.17
Firmele/companiile româneşti, atât cele de tip societăţi pe acţiuni (care sunt de
dimensiuni mai mari, pe principalele sectoare economice), cât şi cele de tip IMM-uri, sunt
caracterizate în ansamblu de un context particular/special, tot aşa cum particulare au fost
caracteristicile procesului de tranziţie de la economia de comandă la economia modernă de
piaţă.18 Totuşi, ambele categorii de firme din economia românească se confruntă treptat cu
rigorile pieţei şi cu o concurenţă tot mai dură, pe măsură ce mecanismul instituţional specific
devine funcţional. Îndeosebi după aderarea României la UE (2007), toate companiile
româneşti se confruntă cu perspectiva unei competiţii directe şi foarte dure cu firmele din
spaţiul comunitar; acest context amplifică probabilitatea ca un număr însemnat de firme
româneşti să ajungă la faliment în anii ce vor urma. Un impact major cu privire la activizarea
competiţiei în economia românească a revenit reglementărilor introduse prin Legea nr.
64/1995 privind procedura reorganizării şi lichidării judiciare, cu toate modificările ulterioare;
la momentul actual se aplică legea nr. 85/2006 privind procedura insolvenţei.19 Aşadar,
mecanismul concurenţial existent actualmente în economia românească face ca falimentul să
planeze potenţial/ipotetic asupra oricărei firme.20 “Astăzi”, deci într-o perioadă anume,
evoluţia afacerilor este favorabilă  ceea ce înseamnă salarii substanţiale, fonduri de protocol,
conferinţe, sponsorizări etc.  iar “mâine”, care poate însemna peste doi sau trei ani, aparent
fără o explicaţie raţională, situaţiile de criză survin brusc şi întrerup viaţa sau evoluţia
normală a firmei în lumea afacerilor.21 Atunci când situaţiile de criză survenite în afaceri se
finalizează prin lichidarea şi, deci, falimentarea firmei, apar implicaţii negative pentru întreg
sistemul economic naţional, care echivalează cu: şomaj pentru salariaţi, litigii pentru
administraţie, pierderi pentru creditori, pierderi pentru bănci etc. 22
Din punctul nostru de vedere, aşa cum am arătat anterior (în capitolul 3), vom
considera că viaţa sau evoluţia în afaceri a unei firme se derulează după un model fragmentat
ca cel prezentat de noi în figura nr. 3.1., acest model fiind extrem de dificil de caracterizat
unitar. Totuşi, acelaşi model poate fi trasat ca un model general de evoluţie a unei firme, care
include faţă de graficul anterior o tendinţă ce sugerează trendul ascendent; tendinţa rezultă ca
o medie între punctele de maxim şi minim ale ciclului propriu de afaceri al firmei (grafic
sugerăm acest lucru în figura nr. 7.3.)

17
J. Maciariello – The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005
18
J. Kregel, E. Matzner, G. Grabher – Şocul pieţei, Ed. Economică, Bucureşti, 1995; trad. din engleză după The
Market Shok
19
Aşa cum am amintit în capitolul 3 al lucrării „Organizaţii lucrative în economia cunoaşterii”, atunci când am
discutat despre teoria firmei şi faliment, legea nr. 64/1995 a suferit diverse modificări/adaptări; prin legea nr.
85/2006 se instituie procedura insolvenţei; prin ea se desemnează starea unui debitor aflat în insuficienţa
fondurilor băneşti pentru plata datoriilor exigibile mai mari de 30 de zile de la scadenţă; procedura insolvenţei se
aplică tuturor „actorilor” economici, deci şi persoanelor fizice.
20
Afirmaţia este valabilă pentru firmele româneşti de la data la care au intrat sub control particular, respectiv
pentru toate IMM–urile, dar şi pentru companiile/regiile autonome la care statul este încă reprezentat.
21
S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002
22
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. XII, Strategic
Management, edited by J. McGee, Blackwell Publishing, USA, 2005

186
 Figura nr. 7.3. Model general de evoluţie a unei firme

Creştere/dezvoltare

Tendinţă

Dincolo de consideraţiile făcute, rămâne evident faptul că dificultăţile, situaţiile de criză

şi perspectiva falimentului însoţesc permanent fiecare “pas” marcat de firmă pe drumul ei în
viaţă sau fiecare etapă din evoluţia propriilor afaceri localizate într-o economie
concurenţială.23 Chiar atunci când, din estimările făcute, se concluzionează că firma se află la
începutul unei perioade de prosperitate/creştere economică, nici la acel moment decidentul
superior nu îşi poate permite luxul de a adopta o perioadă „de respiro”; el conştientizează sau
trebuie să conştientizeze faptul că, în mod inevitabil, va urma şi o perioadă de evoluţie
descendentă pe ciclul propriu al afacerii. Cum şi-n ce măsură pot fi prevenite
situaţiile/momentele1 negative2 din viaţa3 firmei?
4 Ce anume5 oferă, ndin acest punct de vedere,
Timp(ani)
teoria economică şi managementul pentru decidenţii de la nivel microeconomic? Este dificil
de conturat răspunsuri globale şi fără nuanţări la astfel de întrebări; cert este doar faptul că nu
există reţete sau soluţii universale cu aplicare garantată, care să poată fi oferite “de-a gata”
unui întreprinzător, manager sau antreprenor.24
Totuşi, învăţând din experienţa şi greşelile altor firme, plecând de la conceptele şi
principiile consacrate de teorie, fundamentând fiecare plan, strategie formulată şi decizie
importantă, optând deschis pentru noutate şi cunoaştere  managerii vor amplifica
probabilitatea ca firma condusă să rămână în afaceri pe termen lung,25 inclusiv să-şi apropie
marea performanţă. Între toate acestea, gândirea/viziunea strategică pe un orizont cât mai
mare de timp ocupă un loc special pentru a modela evoluţia şi viitorul unei firme.26
În concluzie, evoluţia unei firme în afaceri nu poate să fie surprinsă/caracterizată de un singur
model teoretic, oricât de complexă s-ar dori această construcţie teoretică; fiecare firmă ce
reuşeşte să pătrundă/rămână în afaceri, prin însăşi mediul competitiv specific, alături de alte
sute de „actori” economici, îşi structurează pe parcursul anilor propriul „model” de evoluţie.

7.2. Etape ale evoluţiei managementului strategic

23
G. Koenig – Management stratégique, Ed. Nathan, France, 1990
24
A. Toffler – Corporaţia adaptabilă, Editura ANTET, 1999
25
J. Maciariello – The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005
26
H. Varian – Microeconomic Analysis, Third Edition, Norton, USA, 1992
187
 7.2.1. Viziunea strategică la Drucker
În ultimul timp, spune Peter Drucker, expresia “strategie în afaceri a devenit expresie
cheie” în toate cărţile scrise despre iniţierea/proiectarea/dezvoltarea unei afaceri. 27 Termenul
de “strategie” a fost pentru prima dată utilizat în lucrările economice, cu referire la conducerea
şi evoluţia în afaceri a marilor companii, de către Alfred Chandler în Strategy and Structure,
în anul 1962, autor la care ne-am referit anterior. 28 Aproximativ în aceeaşi perioadă, o analiză
strălucită asupra strategiei afacerilor a oferit şi Peter Drucker prin lucrarea Managing for
Results, apărută în anul 1964; conform acestei lucrări, întreaga concepţie/viziune strategică a
decidentului superior se bazează pe o bună cunoaştere a realităţilor din propria organizaţie;
mai precis, construcţia unei strategii se va concentra în jurul a ceea ce doreşte clientul, a
costurilor de operare ale firmei şi a competenţelor de care dispune ea faţă de alţi competitori. 29
Ulterior, un număr mare de lucrări în management s-au concentrat asupra acestui subiect
oferind, dacă nu reţete sau soluţii universale de proiectare a evoluţiei unei afaceri, cel puţin un
suport de proiecţie fundamentat al viitorului dorit şi posibil al firmei.30 Aplicarea gândirii
strategice în afaceri nu echivalează automat cu un viitor fără griji pentru firme, dar este foarte
probabil ca lipsa totală a unor strategii de management să echivaleze cu lipsa oricărui viitor
pentru firmă. “Noi ştim două lucruri cu privire la viitor”  spune Drucker:
- “Acesta nu poate fi cunoscut”;
- “Acesta va fi diferit de ceea ce există acum şi de ceea ce noi aşteptăm în prezent”.31
Implicaţiile acestor afirmaţii aparent simple ale lui Drucker scot în evidenţă faptul că
rareori ar putea avea succes încercările de predicţie a unor evenimente viitoare, dar avem
datoria să încercăm a anticipa “efecte viitoare ale evenimentelor ce au avut loc deja în mod
irevocabil”.32 Altfel spus, în gândirea strategică  deoarece nu este posibil de eliminat riscurile
şi incertitudinea în evoluţia unei afaceri  managerii nu trebuie să încerce a proiecta viitorul ca
fiind “în roz”, “fericit” sau “foarte probabil”.
Spre exemplu, teoria economică oferă numeroase modele pentru explorarea viitorului pe
o bază formalizată, inclusiv pentru analiza strategiilor pe termen lung “... prin intermediul unui
număr de scenarii”.33 Dar, în final, analiza şi selecţia între variante strategice revine tot
factorului uman, modelele formalizate sprijinind doar acest demers.34 După opinia lui Drucker,
ceea ce-şi poate propune un manager este “... de a identifica şi, în mod ocazional, de a estima
corect riscul posibil de asumat şi de a exploata incertitudinea”. 35 “Scopul muncii de proiectare
a viitorului este nu de a decide ce ar trebui să fie făcut mâine, ci ce ar trebui să fie făcut astăzi
pentru a avea un mâine”.36

27
P. F. Drucker – Innovation and Entrepreneurship (1986), trad. în limba română: Inovaţia şi sistemul
antreprenorial, Ed. Enciclopedică, Bucureşti, 1993, pag. 141
28
A.D. Chandler, Jr. – Strategy and Structure, Cambridge, Mass, MIT Press, 1962
29
P. Drucker – Managing for Results, William Heinemann Ltd, London, 1964. În esenţă lucrarea tratează despre
ceea ce ulterior a fost dezvoltat de un mare număr de autori ca „strategii în afaceri” sau „strategii de
management” sau „management strategic” (deşi, în prezent, sunt opinii care delimitează strategiile de
management de managementul strategic)
30
Amintim selectiv lucrări cunoscute dedicate strategiilor în afaceri: J, Henry, T. Eceles – European Cases in
Stategic Management, Chapman, 1993; L. Rue, P. Holland – Strategic management: Concepts and Experences,
McGraw–Hill, 1986; I. Ciobanu – Strategii de management (1994); O. Nicolescu – Strategii manageriale de
firmă, Ed. Economică, 1996; J. Abegglen, G. Stalk – Kaisha – La stratégie des entreprises Japonaises, Les
Edition d’Organisation, 1987; R. Stace – The Chaos Frontier, Butterworth Heinemann, 1991; R. Lynch –
Corporate Strategy, Pitman, 1997; G. Johnson, K. Scholes – Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall, 1993;
A. Dixit, B. Nalebuff – Thinking Strategically, W.W. Norton, 1991; C. Hickman, M. Silva – Creating Excellence,
Irwin, 1989 etc.
31
P. Drucker – Managing for results, William Heinemann, Ltd. London, Ed. 1968, pag. 162
32
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. XII, Strategic
Management, edited by J.McGee, Blackwell Publishing, USA, 2005
33
D. Caracota – Metode şi modele de previziune macroeconomică, ASE Bucureşti, 1991, pag. 111
34
A. Burciu – MBO & Ciclul afacerilor, Ed. Economică, Bucureşti, 1999
35
P. F. Drucker – Managing for results, William Heinemann, Ltd. London, Ed. 1968, pag. 162
36
Idem
188
 7.2.2. Stadii în dezvoltarea managementului strategic
Desigur că, de la opiniile avansate de Drucker în lucrarea menţionată şi până la opinii şi
concepte mai recente  formulate în cuprinsul unor lucrări de prestigiu de management
strategic  înregistrăm o amplificare fără precedent a problematicii tratate. Unii autori
identifică în evoluţia managementului strategic patru faze/etape distincte, deşi puţine companii
reuşesc să dezvolte o variantă completă a managementului strategic practicat; în figura ce
urmează sunt prezentate cele patru stadii de evoluţie a managementului strategic:37

Figura nr. 7.4. Stadii în evoluţia managementului strategic

Viziune explicită
a top
managementului
Evaluarea poziţiei şi leadership;
competitive; construcţia unor
analiza sectorului, instrumente de
analiză SWOT; sprijin:
crearea de organigramă,
alternative sisteme, staff,
strategice valori etc.
Bugete
multianuale şi
Bugete alocarea
anuale tuturor
resurselor
firmei

STADIUL I STADIUL II STADIUL III STADIUL IV

Planificare Planificare în Planificare Managementul
financiară, pe profunzime pe orientată pe strategic, ce
bază de buget baza resurselor mediul extern; include
anual firmei client/piaţă structură,
sisteme, staff etc.

Încadrare în Predicţionarea Gândirea Crearea

buget viitorului strategică viitorului

VALORI
Sursa: Adaptat după C. Cooper ş.a. – The Blackwell Encyclopedia of Management,2nd edition, vol. XII; John
McGee (editor) – Strategic Management, Blackwell Publishing, SUA, 2005, pag. 326; autorii fac trimitere la
lucrarea lui Gluck, Kaufman şi Wallek, 1980. Copyright © All rights reserved.

37
C. Cooper ş.a. – The Blackwell Encyclopedia of Management,2nd edition, vol. XII; John McGee (editor) –
Strategic Management, Blackwell Publishing, SUA, 2005, pag. 326
189
 7.2.3. Managementul strategic în context global
În continuare, deşi nu enunţăm explicit o anumită etapă/fază din evoluţia
managementului strategic, vom trece în revistă anumit dezvoltări cu privire la această
sintagmă. Îndeosebi pe fondul competiţiei globale, de constituire a unor alianţe strategice între
mari corporaţii, de constituire a unor network-uri pe diverse teme de interes între competitori,
problematica a ceea ce numim management strategic s-a amplificat foarte mult. Cu titlul
exemplificativ, amintim în continuare două concepţii incluse în managementul internaţional:
 Autorii Allaire şi Fîrşirotu discută despre organizaţie ca fiind un acord în perpetuă
modificare între o anumită cultură (valori, credinţe, aşteptări etc.), o anumită structură
organizatorică şi un număr de indivizi/salariaţi; toate organizaţiile de afaceri ce au o poziţie
semnificativă în competiţia globală, spun cei doi autori, se compun din mai multe
firme/entităţi autonome juridic. Astfel de organizaţii îşi construiesc un sistem strategic de
operare pe pieţele globale, prin care se coordonează resursele şi costurile dincolo de frontierele
juridice ale fiecărei entităţi.38 În această optică de abordare, aşa cum percepem noi, diverse
aspecte ce vor compune sistemul strategic al organizaţiei se vor concentra în jurul a trei
componente majore, anume produse, pieţe şi competenţe conform figurii nr. 7.5.39

Figura 7.5. Vectorii în gândirea strategică la nivel global

Produse/servicii

Pieţe
(segmente,
distribuţie etc.)
Competenţe
(know-how, active
intangibile etc.)

Sursa: Y. Allaire, M. Fîrşirotu – Management strategic, Ed. Economică, Bucureşti, 1998

Copyright © All rights reserved.

După opinia lui Allaire şi Fîrşirotu, cu privire la gândirea/viziunea strategică a marilor

corporaţii (MNC), s-au conturat de-a lungul timpului două şcoli de gândire; „fiecare firmă este
singulară, spun cei doi autori, neasemănându-se cu nici o alta, este suma şi rezultatul
multiplelor opţiuni” din trecut şi ale unor angajamente asumate ireversibil. Funcţie de
specificul firmei şi accentul diferit pus de ea pe cele trei dimensiuni ale domeniului strategic,
se structurează cele două curente de gândire strategică:40
- Şcoala ce pune accent pe
analiza strategică a industriei şi
concurenţei
Gândirea/viziunea - Şcoala ce pune accent pe
strategică a MNC-urilor resursele şi competenţele
strategice ale organizaţiei

38
Y. Allaire, M. Fîrşirotu – Management strategic, Ed. Economică, Bucureşti, 1998, pag.34; cei doi autori invocă
exemplul unor MNC–uri cum ar fi firma Toyota, care dispune într-adevăr de o reţea vastă de subcontractanţi,
distribuitori etc.
39
Idem
40
Idem
  După opinia lui Robert Mockler, competiţia globală actuală induce o presiune
permanentă pentru noi alianţe/achiziţii/fuziuni între marile MNC-uri din diverse domenii; în
acest context, viziunea/gândirea strategică a marilor corporaţii trebuie să ţină seama
obligatoriu, pentru a reuşi pe diverse pieţe străine, de diferenţele culturale ce separă ţările
lumii. Altfel spus, marile companii îşi construiesc doar un „cadru strategic iniţial”, ulterior
recurgându-se la un ciclu al procesului de management strategic (se mixează diverse strategii
distincte, se schimbă/adaptează rapid dacă piaţa impune etc.); înţelegem că singurul element
de stabilitate în context global este doar acest cadru strategic iniţial, ulterior fiind chiar
recomandată orice adaptare/modificare; ideile invocate se structurează în figura nr. 7.6.41

Figura 7.6. Procesul managementului strategic la Mockler

Marketing,
Producţie
Factori interni
Cadrul strategic
iniţial (după Dezvoltare,
COMPETENŢ planuri
E)
Factori externi
Filtrare/rafinar
e continuă

Sursa: R. Mockler, Multinational Strategic Mangement, SMRG, 2001; traducere în limba română Management
strategic multinaţional, Ed. Economică, 2001, pag. 36 şi următoarele. Copyright © All rights reserved.

7.3. Sinteza principalelor strategii de management

După cum se cunoaşte, fundamentarea strategiei de management de către firmă are loc
în principal în două planuri distincte:42
- la nivel de organizaţie, adică pe ansamblul firmei;
- la nivel de afaceri, adică pe activităţi şi domenii în care firma este implicată.

7.3.1. Strategii organizaţionale43

Strategiile organizaţionale se elaborează la nivel de top management şi “...precizează ce
domenii de afaceri vor fi abordate şi cum se vor repartiza resursele firmei între aceste
domenii”.44 La acest nivel, uzual, clasificarea principalelor tipuri de alternative strategice la
care poate recurge societatea comercială, include următoarele:45
 Strategiile de creştere rezidă în principal în creşterea cifrei de afaceri realizată de
firmă; în această categorie se includ:
- strategia concentrării (extinderea în acelaşi domeniu de afaceri prin: creşterea cotei
de piaţă deţinută; dezvoltarea şi diversificarea produsului sau serviciului; integrarea
orizontală prin absorbirea unor firme din domeniu);
- strategia integrării verticale (extinderea în amonte – deci în domeniile furnizorilor –
sau în aval – deci în domeniile clienţilor);
- strategia diversificării (extinderea activităţii firmei în afaceri complet diferite de
domeniul curent sau aflate într-o legătură indirectă cu acesta).

41
R. Mockler, Multinational Strategic Mangement, SMRG, 2001; traducere în limba română Management
Strategic Multinaţional, Ed. Economică, 2001, pag. 36 şi următoarele
42
J. Abegglen, G. Stalk – Kaisha – la strategie des entreprises Japonaises, Les Editions d’organisation, Paris,
1987
43
A. Burciu – MBO & Ciclul afacerilor, Ed. Economică, Bucureşti, 1999
44
P. Nica, coord. – Managementul firmei, Ed. Condor SRL, Chişinău, 1993
45
L. W. Rue şi P.G. Holland – Strategic Management Concepts and Experences, Mc Graw–Hill, Inc., New York,
1986, pag. 120 şi următoarele
182
 Desigur, “creşterea economică este vitală pentru orice întreprindere de afaceri” dar a
forţa această creştere dincolo de orice limită de normalitate poate antrena un efect de
bumerang; mai ales lansarea în aparente oportunităţi de afaceri şi extinderea excesivă a
activelor fixe ale firmei poate avea un efect nefast pe termen lung. Altfel spus, pentru oricare
tip de strategie de creştere s-ar opta, aceasta trebuie aplicată cu o anumită prudenţă.
 Strategiile de stabilitate sau neutre implică promovarea consecventă a unui statut
dobândit de firmă într-o “nişă” a pieţei (Drucker, 1986; Toffler, 1995) ce nu atrage concurenţi
potenţiali. În acest caz, modificarea atitudinii pe piaţă şi apelarea la nou privind produsele,
pieţele sau tehnologiile la care urmează să recurgă firma, vor fi modeste; implicit, cifra de
afaceri va rămâne stabilă sau va creşte moderat. Pentru firma ce adoptă o strategie de acest tip,
putem afirma că modelul ei de evoluţie se apropie de modelul ideal de evoluţie sau de creştere
a unei companii, dar această creştere de tip liniar ascendent rămâne permanent sub un unghi
foarte mic. În plus, firmele ce practică această strategie “se aleg cu banii” – după cum spune
Drucker – dar vor rămâne în anonimat pentru ca “... nimeni să nu fie tentat să concureze”.46
 Strategiile defensive sau de descreştere implică o reducere parţială sau, mai rar, totală
a activităţii; adoptarea poate avea loc deliberat de către decident sau urmare a unor factori
obiectivi cu influenţe restrictive pe termen scurt; totodată, adoptarea poate avea loc în lipsa
unor soluţii mai bune. Variantele strategice ce pot fi urmate în acest caz sunt:
- strategia reducerii parţiale a activităţilor ce implică costuri suplimentare de afaceri
sau a operaţiunilor derulate etc. (vânzări de active, concedieri temporare, reduceri de
salarii şi/sau sporuri şi premii etc.);
- strategia de renunţare (divestiture) care este comparabilă cu cea anterioară, dar
implică vânzarea completă a unei afaceri sau părţi a companiei; este o soluţie de
revers pentru situaţia în care strategia diversificării nu a funcţionat; uneori această
variantă strategică implică divizarea companiei în unităţi autonome de afaceri;
- strategia de prezentare pentru faliment (filing for bankruptcy), care implică iniţierea
din proprie iniţiativă a procedurii de reorganizare sub supraveghere judecătorească,
dacă legea în materie permite firmei un astfel de mijloc de protecţie preventivă faţă
de o eventuală solicitare a creditorilor;
- strategia captivităţii, prin care o firmă mică sau mijlocie devine subfurnizorul unei
companii şi acceptă deliberat controlul acesteia din urmă;
- strategia lichidării implică vânzarea sau dizolvarea firmei, fie urmare a deciziei
acţionarilor, fie urmare a unei conjuncturi nefavorabile, respectiv solicitarea
creditorilor.
 Strategiile combinate rezidă în aplicarea de către firmă a unor strategii diferite – în
mod simultan – pe domenii diferite de activitate. În fapt, pentru a imprima evoluţia dorită
firmei, strategia managerială adoptată de decident trebuie să se caracterizeze printr-o
flexibilitate ridicată; numai adaptarea succesivă a strategiei funcţie de oportunităţile şi
restricţiile mediului va apropia firma de performanţă.

7.3.2. Business level strategies47

Strategiile la nivel de afaceri (business level strategies) se elaborează pentru fiecare
domeniu distinct de afaceri în care firma este implicată, stabilindu-se “... acţiunile pe care
intenţionează să le întreprindă pentru a fi competitivă în domeniu.” 48 Principalele alternative
strategice la care poate apela compania în acest caz sunt:49
 dominarea globală prin costuri, ce rezidă, în esenţă în a oferi produse şi servicii la
cele mai mici preţuri de pe piaţă, pe baza unui set de măsuri de reducere a costurilor (de
producţie, de distribuţie etc.);
46
P. Drucker – Inovation and Entrepreneurship Harper & Row Publishers, Inc. 1986, trad. în limba română:
Inovaţia şi sistemul antreprenorial, Ed. Enciclopedică, Bucureşti, 1993, pag. 155
47
A. Burciu – MBO & Ciclul afacerilor, Ed. Economică, Bucureşti, 1999
48
P. Nica, coord. – Managementul firmei, Ed. Condor SRL, Chişinău, 1993
49
L.W. Rue, P.G. Holland – Lucr cit., pag. 136 şi următoarele
183
  diferenţierea produsului sau serviciului este o alternativă strategică prin care se
individualizează produsul în viziunea clienţilor ca fiind un unicat (marcă, calitate, performanţe
tehnice etc.);
 concentrarea asupra unui anume segment de piaţă pe baza celor două strategii
anterioare şi alte variante strategice asociate, pentru a obţine şi păstra supremaţia pe acel
segment.
Dincolo de scurta radiografiere privind principalele tipuri de strategii şi alternative
strategice, literatura de management este bogată în a oferi alte criterii de clasificare,
modalităţi de implementare sau soluţii de adaptare.50 Considerăm însă că, esenţial pentru a
rămâne în afaceri pe termen lung, este ca firma să dispună de o strategie fundamentată, să fie
extrem de rapidă în implementarea ei şi să-i păstreze flexibilitatea sub presiunea impusă de
schimbare.51
Fără a oferi soluţii universale cu aplicare garantată, totuşi, pentru economia modernă,
gândirea strategică în afaceri este indispensabilă pentru a păstra acel “pas înainte” faţă de
concurenţă.52 “Managementul strategic nu este o ştiinţă exactă şi nu poate fi învăţat numai din
manuale”; mai mult, uneori raportarea la litera manualului, aşa cum remarcă Toffler, poate fi
extrem de înşelătoare conducând la rezultate negative.53 Drumul spre succes în afaceri al
firmei este, după părerea noastră, “sinuos”, iar evoluţia dorită va fi o rezultantă a unui
complex de factori exogeni şi endogeni; inclusiv experienţa acumulată prin învăţare, pas cu
pas, va modela acest drum în afaceri al firmei. “Problemele strategice cu care managerii se
confruntă sunt în mod tipic complexe şi multidimensionale”..., întotdeauna rămânând şi un
spaţiu de influenţă aleatoare determinat de piaţă şi schimbările sociale; incertitudinea şi
riscurile asociate oricărei afaceri nu pot fi excluse din gândirea strategică a top
managementului.54 Materializarea strategiei – ca, de altfel, şi a procesului de management –
necesită creativitate, dar şi o judecată critică din partea managerilor, judecată “... care este
născută de experienţă”; altfel spus, experienţa şi teoria asigură un anume mixaj pentru a
fundamenta viziunea strategică a top managementului, succesul nefiind posibil numai pe
seama cunoştinţelor teoretice.55 Diverse manuale de management strategic oferă recomandări
şi soluţii teoretice în ideea de a sprijini demersul top managementului; uneori, însă, astfel de
recomandări teoretice tind să încurce decidenţii din economia reală. Întrucât, aşa cum
remarcam încă de la începutul capitolului, toate dezvoltările teoretice cu privire la gândirea
strategică în afaceri, începând din anii 60 şi până în prezent, au drept punct comun de plecare
doctrina militară, vom sintetiza în continuare câteva idei clare de strategie militară.

7.4. Sun Tzu şi The Art of War. Sun Bin

Acum circa 2500 de ani (sec VI î.e.n.) un mare general şi filosof chinez a scris lucrarea
The Art of War, lucrare care se bazează pe experienţa dură a războiului în diferite etape
istorice de evoluţie a Chinei, aceasta constituind timp de 25 de secole un îndrumar/manual
unic pentru toţi marii conducători politici şi militari. În esenţă, Sun Tzu prezintă 13 concepte
de strategie şi tactică militară, concepte de care ar trebui să ţină seama orice general înţelept;
prin analogie, aceleaşi concepte de strategie/tactică militară sunt extrem de utile pentru a
50
Se discută de strategii ofensive şi defensive, de strategii interindustrii – intraindustrie – interîntreprinderi, de
strategii financiare; se discută, în egală măsură, de modalităţi de implementare şi adaptare a strategiilor de
management.
51
S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002
52
J. Maciariello – The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005
53
J. J. Henry and T. Eceles – European Cases in Strategic Management, Chapman & Hall, UK, 1993, pag. 10; A.
Toffler – Corporaţia adaptabilă, Ed. Antet, 1996
54
J. J. Henry and T. Eceles – European Cases in Strategic Management, Chapman & Hall, UK, 1993
55
Idem
184
forma gândirea/viziunea strategică a oricărui decident în afaceri; lucrarea originală a lui Sun
Tzu a cunoscut multiple traduceri şi interpretări, diverşi autori încercând să adapteze aceste
concepte la modul de gândire occidental, la valorile/principiile ce guvernează acest mod de
viaţă.56
Alături de Sun Tzu, un alt mare strateg chinez, anume Sun Bin, a fost considerat unul
dintre discipolii ce au reuşit să îşi depăşească maestrul în ceea ce priveşte viziunea/gândirea
strategică; acesta din urmă a trăit cu circa un secol după Sun Tzu, deci cu circa 2.400 de ani în
urmă; adesea, Sun Bin este denumit Sun Tzu II, însă numele său înseamnă, în traducere, „Sun
cel Mutilat”; lucrarea lui Sun Bin a intrat recent în Lumea Occidentală sub aproximativ acelaşi
titlu, respectiv The Lost Art of War.57 Aşadar, vom remarca faptul că două lucrări apropiate ca
idei/principii promovate au fost publicate cu circa 2 milenii şi jumătate în urmă, însă gândirea
celor doi autori a rămas nealterată pe parcursul secolelor; opiniile şi/sau concluziile ce se
desprind din viziunea strategică a lui Sun Tzu şi Sun Bin sunt predate astăzi ca disciplină
distinctă în cele mai mari academii militare din Occident. Într-o sinteză grafică avem
următoarea corespondenţă:

SUN TZU
The Art of War
(acum 2.500 de ani) Amprentă Influenţă directă
profundă asupra asupra „războiului”
SUN BIN strategiei militare din lumea afacerilor
The Lost Art of War din Occident
(acum 2.400 de ani)

Sintetizând diverse interpretări date ideilor originale ale lui Sun Tzu şi Sun Bin, rezultă
următoarele concepte de strategie militară şi/sau de afaceri:58
1. Evaluarea strategică/Planificarea;
2. Conflictul/Conducerea războiului;
3. Planul de atac/Atacul prin stratageme;
4. Consideraţii tactice/Dispunerea forţelor militare;
5. Eficienţa/Folosirea energiei;
6. Punctele slabe şi punctele forte;
7. Executarea manevrelor;
8. Flexibilitatea/Schimbarea tacticilor;
9. Stratageme/În marş;
10. Terenul/Zona de operare;
11. Nouă situaţii/Cele nouă feluri de teren;
12. Atacul prin foc;
13. Culegerea informaţiilor/Folosirea agenţilor secreţi.

Pe parcursul secolelor, lucrarea generalului chinez Sun Tzu a cunoscut mai multe
traduceri în diverse limbi; de exemplu, există peste 100 de traduceri ale acestei lucrări în limba
japoneză, ceea ce indică faptul că managerii japonezi s-au inspirat din aceste concepte. 59
56
G.A. Michaelson – Sun Tzu – The Art of War for Managers. 50 Strategic Rules, 2001; traducere în limba
română Sun Tzu – Arta Războiului pentru Manageri.50 de reguli startegice, Ed. Meteor Pres, 2007
57
T. Cleary – The Lost Art of War. Sun Tzu II, Harper Collins Publishers, New York, 1996; traducere în limba
română: Sun Bin – Nobila artă a războiului. Manuscrisul ascuns, Editura Incitatus, Piteşti, 2004
58
G.A. Michaelson – Sun Tzu – The Art of War for Managers.50 Strategic Rules, 2001; D. Lundell – The Art of
War, The McGraw – Hill, 1997; Lionel Giles – Arta războiului, 1910;
http://en.wikipedia.org/wiki/Sun_Tzu_The_Art_of_War; T. Cleary – The Lost Art of War. Sun Tzu II, Harper
Collins Publishers, New York, 1996; traducere în limba română: Sun Bin – Nobila artă a războiului.
Manuscrisul ascuns, Editura Incitatus, Piteşti, 2004

59
S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002
185
Plecând de la Cao Cao (cel care a înregistrat iniţial învăţăturile lui Sun Tzu), lucrarea a
„intrat” treptat în lumea occidentală, ea fiind cunoscută de Clausewitz, Napoleon, dar şi de alţi
strategi militari occidentali.60 De pildă este de remarcat faptul că lucrarea lui Sun Tzu a fost
publicată cu circa 2000 de ani înainte ca Clausewitz să-şi publice tratatele militare şi propria
sa concepţie cu privire la strategia militară; nu ştim însă precis dacă acest gânditor s-a inspirat
sau nu din Sun Tzu.61 Între cele mai reuşite interpretări pentru afaceri ale lucrării The Art of
War amintim interpretările lui Dean Lundell şi Gerald Michaelson;62 o interpretare de
profunzime asupra concepţiei lui Sun Bin ne este oferită de Thomas Cleary.63
Conform cu Lundell, Michaelson şi Cleary, ideea fundamentală a gândirii lui Sun Tzu şi
Sun Bin este aceea de a câştiga o competiţie fără a trebui să lupţi, respectiv de a construi
permanent variante strategice, cu raportare directă la client/piaţă, fără a ajunge la angajarea
unei dispute directe cu alţi competitori. După cum remarcă Michaelson, „adevăratul obiectiv
nu este bătălia, ci mai degrabă de a căuta o situaţie strategică” care să sprijine prin ea însăşi
obţinerea rezultatului; strategiile corecte de afaceri ţin seama de client şi dorinţele acestuia,
raportarea la un concurent făcându-se ulterior. 64 Din perspectiva concepţiei lui Sun Bin pot fi
enunţate, de asemenea, câteva principii cardinale ale oricărui tip de „război”, fie el comercial,
financiar, legat de costuri, de cota de piaţă vizată, sau de oricare alt obiectiv clar definit; între
astfel de principii cardinale amintim următoarele:65
- orice strateg priceput va viza să obţină victoria cu costuri minime;
- căile şi/sau modalităţile de purtare a războiului sunt inepuizabile;
- acţionează numai atunci când eşti pregătit;
- în orice război există un agresor şi o parte atacată; agresorul necesită
întotdeauna cel puţin de două ori mai multe resurse decât apărătorul;
- cel mai important lucru pentru un războinic este să se asigure că va ataca acolo
unde nu există apărare.
În sinteză, interpretarea dată de diverşi autori pentru unele din conceptele avansate de
Sun Tzu şi Sun Bin se prezintă după cum urmează:66
 Conceptul „Consideraţii tactice/Dispunerea forţelor militare”
După ce a recurs la „evaluarea strategică” cu privire la structura pieţei, la poziţia sa şi a
altor competitori pe piaţa de referinţă, decidentul/managerul are la dispoziţie diverse
„formule” pentru a se angaja în disputa/lupta cu ceilalţi; între astfel de formule amintim de
conceptul „Consideraţii tactice sau cum să fii stabil într-un mediu schimbător”. 67
Războinicul înţelept evită înfrângerea, nu se angajează în lupta finală, temporizează
sau câştigă timp, până la eventuala angajare a luptei decisive cu inamicul, spune Sun Tzu, apoi
stă în aşteptare până când inamicul devine vulnerabil, deoarece condiţiile se schimbă
permanent. Raportat la afaceri, aceasta înseamnă că orice concurent al tău se va afla la un
moment dat într-o ipostază vulnerabilă. Aşadar, aceasta se traduce printr-o strategie de
aşteptare şi o acumulare de resurse financiare pentru a fi gata la momentul potrivit, oferit de
piaţă, deoarece condiţiile de ansamblu ale pieţei sunt într-o permanentă/rapidă schimbare;

60
Vezi Lionel Giles – Arta războiului, 1910, Project Gutenberg Edition
61
http://en.wikipedia.org/wiki/Clausewitz
62
D. Lundell – The Art of War, The McGraw – Hill, 1997; G.A. Michaelson – Sun Tzu – The Art of War for
Managers.50 Strategic Rules, 2001
63
T. Cleary – The Lost Art of War. Sun Tzu II, Harper Collins Publishers, New York, 1996; traducere în limba
română: Sun Bin – Nobila artă a războiului. Manuscrisul ascuns, Editura Incitatus, Piteşti, 2004
64
A. Michaelson – Sun Tzu – The Art of War for Managers.50 Strategic Rules, 2001; autorul se referă la lucrarea
lui B.H. Liddell Hart – Strategy, 1967
65
T. Cleary – The Lost Art of War. Sun Tzu II, Harper Collins Publishers, New York, 1996; traducere în limba
română: Sun Bin – Nobila artă a războiului. Manuscrisul ascuns, Editura Incitatus, Piteşti, 2004
66
D. Lundell – The Art of War, The McGraw – Hill, 1997; G.A. Michaelson – Sun Tzu – The Art of War for
Managers.50 Strategic Rules, 2001
67
D. Lundell – The Art of War, The McGraw – Hill, 1997
186
remarcăm, din nou, că diverse strategii de afaceri ţin seama de componenta financiară,
respectiv de ceea ce am numit anterior gestionarea prudentă a cash-flow-ului.68
De asemenea, Sun Tzu spune că trebuie să te aperi când ai mijloace insuficiente şi să
ataci numai când ai forţele necesare; această sugestie sprijină micii investitori sau jucătorii
individuali care, spune Dean Lundell, trebuie să evite a acumula „bani buni peste bani răi”,
fiind preferabil a aştepta „ziua de mâine”.69 Din perspectiva lui Sun Bin, vom spune că
planificarea, impulsul, strategia şi viclenia sunt instrumente utile în orice tip de război; mixajul
dintre toate cele patru instrumente va amplifica sorţii de izbândă în orice competiţie, însă nu
va asigura victoria; cu mult mai importante sunt însă alte „instrumente” pentru a-ţi adjudeca
victoria, anume pregătirea minuţioasă prealabilă şi informarea cu privire la punctele slabe ale
adversarului, cunoaşterea/supravegherea terenului, adică a pieţei; între toate, recursul la
factorul surpriză şi atacarea în zonele cele mai lipsite de apărare constituie chestiuni
esenţiale în orice război.70
Nu este nevoie de iscusinţă, inteligenţă sau forţă, spune Sun Tzu, pentru a ridica o
frunză, a deosebi soarele de lună sau a prevedea victoria atunci când ea este evidentă. Altfel
spus, referindu-ne la afaceri, pe bază de experienţă şi intuiţie, se poate deduce cu uşurinţă care
este cursul pieţei, care este viitorul unui sector economic, urmând a acţiona în direcţia cea mai
potrivită; „succesul final al organizaţiei depinde de inspiraţia şi calităţile de conducător ale
celui aflat la nivelul cel mai înalt”, spune Michaelson. 71 În funcţie de gândirea/viziunea
strategică a acestei persoane, cumulând diverse informaţii şi concentrând resursele în direcţia
dorită, se concep strategii şi tactici de succes; în tranzacţii/investiţii câştigă cel care are un
plan de acţiune bazat pe abordarea „ce se întâmplă dacă?”, dă dovadă de o disciplină de fier
şi respectă un set de reguli proprii; strategia vine întotdeauna înaintea tacticii, spune
Michaelson, după cum gândirea vine înaintea acţiunii, respectiv decisivă rămâne strategia
gândită la vârful organigramei, întrucât celelalte nivele ierarhice urmează să găsească soluţiile
tactice de aplicare a strategiei, după cum sugerăm grafic:72

68
S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002
69
D. Lundell – The Art of War, The McGraw – Hill, 1997
70
T. Cleary – The Lost Art of War. Sun Tzu II, Harper Collins Publishers, New York, 1996; traducere în limba
română: Sun Bin – Nobila artă a războiului. Manuscrisul ascuns, Editura Incitatus, Piteşti, 2004, pag. 31 şi
următoarele
71
G.A. Michaelson – Sun Tzu – The Art of War for Managers. 50 Strategic Rules, 2001; traducere în limba
română Sun Tzu – Arta Războiului pentru Manageri. 50 de reguli strategice, Ed. Meteor Pres, 2007
72
G.A. Michaelson – Sun Tzu – The Art of War for Managers. 50 Strategic Rules, 2001; traducere în limba
română Sun Tzu – Arta Războiului pentru Manageri. 50 de reguli strategice, Ed. Meteor Pres, 2007
187
 Se concepe la sediul
STRATEGIE Se concepe
central la sediul
al organizaţiei
central al organizaţiei

TACTICI de
aplicare a Se „inventează” în
strategiei Se „inventează”
relaţia în
cu clientul/piaţa
relaţia cu clientul/piaţa

 Conceptul „Puncte slabe şi puncte forte”

Fiecare dintre noi avem calităţi şi defecte, respectiv puncte forte şi puncte slabe,
remarcă perfect valabilă pentru orice tip de organizaţie, orice armată sau orice competitor; în
orice tip de competiţie vom putea discuta despre „Puncte forte şi puncte slabe sau când să
ataci şi când să te retragi”.
Un general iscusit, spune Sun Tzu, ocupă primul terenul şi-l determină pe inamic „să
vină” şi să atace pe un anumit câmp de bătălie; evident, a activa pe un teren/piaţă ce îţi este
familiară constituie un avantaj strategic; în afaceri, aceasta înseamnă: „a lăsa piaţa să vină în
sprijinul strategiei tale”, a supraveghea permanent „mişcările” altor competitori, a păstra
secret planul final de acţiune, a identifica orice breşă de piaţă, a fi rapid în decizie şi acţiune.
Fie în război, fie în afaceri, cei care au viziune/gândire strategică concep un plan
distinct pentru a afla care sunt punctele forte şi punctele slabe ale adversarilor principali.73
Aceştia se vor strădui să culeagă cât mai multe informaţii despre adversari, urmând să îşi
evalueze poziţia pe baza acestor informaţii; raportat la aceste puncte, decidentul se va strădui
să preia şi să menţină iniţiativa faţă de competitori: „preluarea iniţiativei este în primul rând un
proces mental strategic, urmat de o acţiune tactică reală”.74
Din perspectiva lui Sun Bin, înţelegem că structura terenului şi/sau a pieţei conferă
anumite avantaje „naturale”; cei ce nu au nici o apărare naturală şi-o plănuiesc strategic, iar
aceasta este sarcina conducătorilor înţelepţi, adică a top managementului.75
După spusele lui Sun Tzu, războiul este ca apa, deci se schimbă permanent aşa cum
apa îşi adaptează cursul la pământul pe care-l străbate. Prin urmare, în afaceri este nevoie a
urmări zilnic traseul sinuos al pieţei şi a acţiona după această evoluţie sinuoasă/ciclică (dar
ceea ce a funcţionat săptămâna sau luna trecută s-ar putea să nu mai dea roade astăzi);
comentariile acestui gânditor despre curgerea apei pe lângă obstacole se pare că au fost
utilizate în blitzkreg-ul german din al doilea Război Mondial.76
Cel mai iscusit strateg militar, spune Sun Tzu, îşi schimbă modul de gândire şi tactica
în funcţie de adversarul concret, de mentalitatea şi gândirea acestuia, de „tiparul” său cultural,
de profunzimea gândirii/educaţiei sale (asistăm la veritabile partide de şah mental între
competitorii principali existenţi pe piaţă). Într-un excepţional articol din Harvard Business
Review se remarcă ideea că, în esenţa lor, cele mai multe strategii de succes implică şi o
nuanţă de mister întrucât sunt un rezultat al gândirii umane; interpretarea/direcţionarea acestui
mister, spune C. Montgomery, este una din responsabilităţile majore ale „strategistului şef”,
adică CEO.77
73
S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002
74
G.A. Michaelson – Sun Tzu – The Art of War for Managers.50 Strategic Rules, 2001; traducere în limba
română Sun Tzu – Arta Războiului pentru Manageri.50 de reguli strategice, Ed. Meteor Pres, 2007
75
T. Cleary – The Lost Art of War. Sun Tzu II, Harper Collins Publishers, New York, 1996; traducere în limba
română: Sun Bin – Nobila artă a războiului. Manuscrisul ascuns, Editura Incitatus, Piteşti, 2004, pag. 51
76
G.A. Michaelson – Sun Tzu – The Art of War for Managers.50 Strategic Rules, 2001; traducere în limba
română Sun Tzu – Arta Războiului pentru Manageri.50 de reguli strategice, Ed. Meteor Pres, 2007
77
* * * Harvard Business Review, January 2008, pag. 54
188
  Conceptul „Executarea manevrelor”
Dispunerea forţelor existente în organizaţie, respectiv structurarea celor „n” salariaţi pe
compartimente/direcţii/divizii, cât şi dispersia geografică a acestor salariaţi în contactul cu
competitorii pe piaţă, rămân două chestiuni complexe în managementul contemporan; putem
discuta de „Executarea manevrelor sau cum să-ţi gestionezi poziţia” în raporturile zilnice pe
care le ai cu „ceilalţi”.78
Sun Tzu arată că a comanda un număr mare de oameni, dacă sunt bine structuraţi pe un
număr redus de nivele ierarhice, echivalează cu a comanda câţiva subordonaţi (se recurge la
împărţire pe „echipe” şi descentralizarea pe nivele ierarhice, respectiv trasarea organigramei);
aceştia vor putea acţiona ca o echipă omogenă, rapid adaptabilă la nou, neconvenţională şi
inventivă în tot ceea ce face; această echipă poate exploata orice oportunitate pe care o oferă
piaţa, ea devinind din ce în ce mai eficientă.
Din perspectiva lui Sun Bin, înţelegem că, pentru a obţine victoria, cei care decid
trebuie să aibă o comandă meritată asupra unei structuri de putere unificate; într-un sens mai
general, este vorba de modul în care se partajează puterea între executivi şi executanţi în
corporaţiile moderne; el discută de un concept mai nuanţat numit „Calea”, prin care se
armonizează scopul vizat de popor cu cel vizat de cârmuitori; „Calea” este idealul/principiul
prin care se realizează scopurile colective, se unifică voinţa celor de sus şi a celor de jos; în
lipsa coeziunii induse de „Cale” superioritatea în număr şi/sau resurse nu garantează nimic.79
După opinia lui Sun Tzu, nimic nu este mai greu decât arta manevrei pentru a induce
în eroare adversarul, sens în care se oferă informaţii false, se „intoxică” spionii adversarului
etc. Arta manevrei include diverse instrumente precum: concentrarea unor resurse financiare
şi de alt tip pentru a obţine o „masă critică” pe baza căreia decidentul se va focaliza pe o
anumită componentă competitivă; amăgirea adversarului, care este admisibilă faţă de
concurenţă, dar nu şi faţă de client; dezvoltarea unor căi eficiente de comunicare internă;
obţinerea unui avantaj psihologic etc. 80
De asemenea, Sun Tzu recomandă recurgerea la aliaţi de încredere, la informaţii
locale, la alte informaţii privind mişcarea trupelor în teren; deci, raportat la afaceri, sunt
admisibile orice „instrumente” pentru evaluarea corectă a situaţiei şi a „ataca” la cel mai
potrivit moment al zilei (de exemplu, dimineaţa pieţele bursiere sunt mai active, la prânz mai
liniştite etc.); aşadar, înţelegem că este necesară perseverenţa şi răbdarea pentru a atinge un
obiectiv major în afaceri; „răbdarea este o calitate greu de atins pentru mulţi oameni de afaceri
şi investitori”, spune Dean Lundell.81

 Conceptul „Flexibilitate/Schimbarea tacticilor”

Fiecare organizaţie de afaceri are la dispoziţie mai multe opţiuni faţă de concurenţa
existentă, respectiv „atacă” sau rămâne în defensivă, se concentrează pe un produs/serviciu sau
pe mai multe operaţiuni, menţine aceeaşi linie strategică, dar schimbă tacticile aplicate etc.;
sintetic, putem discuta de „Flexibilitate sau recurs la tranzacţii de mai multe feluri”.
Există drumuri care nu trebuie urmate şi armate care nu trebuie atacate, spune Sun Tzu
respectiv poziţia deţinută de concurenţă poate să fie prea puternică pentru a recurge la un atac
direct (de exemplu, un inamic aflat pe poziţii „la înălţime”, un competitor ce tinde spre poziţia
de monopol etc.); este deci imperativ pentru un investitor/decident să rămână pe piaţa pe care
o cunoaşte cel mai bine, să se rezume la operaţiunile/activităţile în care dispune de know-how;
atunci când piaţa oferă oportunităţi nesperate, decidentul îşi va flexibiliza strategia/tacticile.

78
S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002
79
T. Cleary – The Lost Art of War. Sun Tzu II, Harper Collins Publishers, New York, 1996; traducere în limba
română: Sun Bin – Nobila artă a războiului. Manuscrisul ascuns, Editura Incitatus, Piteşti, 2004, pag. 83
80
G.A. Michaelson – Sun Tzu – The Art of War for Managers. 50 Strategic Rules, 2001; traducere în limba
română Sun Tzu – Arta Războiului pentru Manageri. 50 de reguli strategice, Ed. Meteor Pres, 2007
81
D. Lundell – The Art of War, The McGraw – Hill, 1997
189
 Un general iscusit, spune Sun Tzu, este flexibil în gândirea sa, nu respinge nici o
idee/opinie, cântăreşte cu grijă beneficiile potenţiale şi riscurile asumate. În afaceri, a fi
flexibil în gândire şi acţiunea ce derivă din ea, implică a accepta şi erorile de calcul, a te
retrage temporar, a face un „pas” înapoi când situaţia o impune, a aloca o sumă limitată de
bani în mai multe direcţii potenţiale; sesizăm din nou importanţa componentei financiare în
strategiile de afaceri şi putem enunţa faptul că un decident prudent nu va risca niciodată „totul
pe o singură carte”, lăsându-şi permanent o „soluţie de rezervă”. Sun Bin lasă să se înţeleagă
că orice poziţie obţinută la un moment dat este tranzitorie prin ea însăşi, chiar atunci când eşti
puternic (pe o piaţă dată) tot va trebui să rămâi în defensivă şi să eviţi o acţiune directă;
sarcina unei acţiuni militare este de a induce eroare în mintea/gândirea inamicilor.82
Orice manager sau decident în afaceri are, inerent, calităţi şi defecte, întrucât exprimă
inevitabil un anumit tipar de personalitate; Sun Tzu arată că un general poate avea defecte
periculoase (astfel de defecte pot conduce la falimentul/distrugerea organizaţiei) între care
amintim:
- nepăsarea, care poate echivala cu nesăbuinţa, aceasta ducând la distrugere;
- timiditatea, care poate conduce la laşitate, aceasta având consecinţe dezastruoase
pentru lider;
- grija excesivă faţă de trupe.
Astfel de defecte sunt perfect valabile şi pentru manageri/investitori, fie în relaţia cu
piaţa, fie faţă de competitori, fie faţă de proprii salariaţi; în ceea ce priveşte flexibilizarea
orientării strategice pe piaţă, îndeosebi când competitorii au poziţii echilibrate, se poate reţine
sintagma „apărarea cea mai bună este atacul.” 83

 Conceptul „Stratageme/În marş”

„În afaceri, spune Michaelson, poziţiile cele mai sigure sunt deţinute de cei care îşi
formează o bază de clienţi fideli”; totuşi, cu cât poziţia este mai sigură, cu atât firma este mai
vulnerabilă în faţa unei surprize. 84 Dacă această poziţie este deţinută de o firmă concurentă,
pentru oricare altă firmă va fi extrem de dificil, dacă nu imposibil, de cucerit acea poziţie;
echivalentul în doctrina militară este ceea ce se numeşte „terenul înalt” sau „poziţiile naturale
puternice”; Sun Tzu sugerează anumite „Stratageme pentru ocuparea poziţiei dorite”,
îndeosebi recomandând evaluarea atentă a situaţiei cu privire la dispunerea forţelor şi
introducerea unei discipline ce poate genera loialitate. Aşadar, disciplina este o condiţie
obligatorie pentru a obţine succesul, fie în afaceri, fie în război.85
Opinia lui Sun Bin vine oarecum în completarea principiilor enunţate de Sun Tzu;
ambii gânditori remarcă cât de important este autocontrolul pentru liderii de succes; evident,
starea psihologică pe care o traversează persoana aflată în vârful organigramei se răsfrânge
treptat asupra tuturor executanţilor. „Nu lăsa nimic să te seducă, spune Sun Bin, nu lăsa nimic
să te înfurie”, sintagmă ce sugerează cât de important este pentru un conducător să rămână
calm, lucid, să îşi concentreze toate energiile mentale într-o singură direcţie.86
Simplificând diverse opinii teoretice întâlnite în manuale, vom considera acceptabil de
riguroasă delimitarea noţională între strategii, tactici şi stratageme, în sensul că definitorie
rămâne viziunea strategică, iar oricare alte elemente de „suport” rămân subsidiare. 87 Teoria în
management sugerează zeci de instrumente pentru a sprijini demersul strategic al CEO,
82
T. Cleary – The Lost Art of War. Sun Tzu II, Harper Collins Publishers, New York, 1996; traducere în limba
română: Sun Bin – Nobila artă a războiului. Manuscrisul ascuns, Editura Incitatus, Piteşti, 2004, pag. 114 şi
următoarele
83
G.A. Michaelson – Sun Tzu – The Art of War for Managers. 50 Strategic Rules, 2001; traducere în limba
română Sun Tzu – Arta Războiului pentru Manageri. 50 de reguli strategice, Ed. Meteor Pres, 2007
84
G.A. Michaelson – Sun Tzu – The Art of War for Managers. 50 Strategic Rules, 2001
85
D. Lundell – The Art of War, The McGraw – Hill, 1997
86
T. Cleary – The Lost Art of War. Sun Tzu II, Harper Collins Publishers, New York, 1996; traducere în limba
română: Sun Bin – Nobila artă a războiului. Manuscrisul ascuns, Editura Incitatus, Piteşti, 2004, pag. 115
87
S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc., London, 2002
190
respectiv concepţia/viziunea acestei persoane rămâne determinantă pentru succes sau
insucces:88

STRATEGIE GENERALĂ Principal

Subsidiar

B C D
Subsidiar
Diverse TACTICI posibile pentru a aplica o strategie

Stratageme pentru a favoriza una sau mai multe tactici

Prin urmare, putem considera că stratagemele sunt acţiuni inovative, de noutate,
“construite” rapid pe baza unor informaţii din domenii conexe celui vizat; diverse tactici şi/sau
stratageme urmează a fi aplicate de către salariaţii aflaţi la mijlocul sau baza piramidei
organizaţionale, deci sunt de mai mică importanţă faţă de viziunea generală a organizaţiei.
Din opinia enunţată de Sun Tzu înţelegem că se pot formula recomandări generale de
tipul: „a nu purta lupta într-un râu”, „a evita terenurile accidentate” etc., însă nu există un
singur enunţ teoretic pentru miile de situaţii concrete întâlnite în practica afacerilor;
corespondentul ideilor invocate anterior se traduce prin: a nu investi pe pieţele în acalmie, a
evita schimbările suspecte de preţ, a nu subestima posibilităţile pieţei şi a gândi permanent în
perspectivă.

 Concepţia lui Sun Tzu privind „Terenul/Zona de operare”

Între diverse elemente la care se referă Sun Tzu, „terenul” este unul dintre termenii cei
mai utilizaţi atunci când el sugerează diverse modalităţi de a exploata/contracara avantaje,
respectiv dezavantaje pe care le oferă situaţia „naturală” a unei pieţe; din diverse unghiuri,
putem discuta de „Terenul sau cunoaşterea pieţei faţă de posibilităţile tale”, despre diverse
avantaje/dezavantaje pe care el le oferă, respectiv „Nouă situaţii sau tactici de
supravieţuire”.89
După cum spune Sun Tzu, există diverse feluri de teren/piaţă, fiecare tip de teren
necesitând o abordare distinctă/specifică, respectiv putem discuta despre teren accesibil,
înşelător, temporizant, îngust, accidentat etc.; pe terenul accesibil pot accede uşor ambii
adversari, primul care ocupă o poziţie favorabilă va învinge, dacă alte aspecte ale strategiei,
organizării, staff-ului etc. sunt similare; pentru afaceri, terenul înşelător echivalează cu o piaţă
pe care se fac tranzacţii mici şi cu modificări imprevizibile de preţ; pe terenul temporizant se
recomandă aşteptarea/răbdarea, întrucât primul adversar care „se mişcă” va pierde operaţiunea
etc.; când pieţele evoluează între limite foarte strânse perioade îndelungate de timp, este util
sfatul lui Sun Tzu despre „terenul îngust” (echivalează cu o trecătoare în care, dacă eşti
surprins, vei fi distrus pentru totdeauna).90
Atunci când apa curgătoare găseşte o albie, spune Sun Bin, ea poate să mute orice
obstacol din calea ei; similar, atunci când oamenii sunt folosiţi conform firii lor, ordinele sunt
îndeplinite asemenea unei ape curgătoare; orice leader valoros îşi va numi subordonaţii în
organigramă funcţie de calităţile lor şi având în vedere binele întregului grup; în plus, leaderii

88
C. Cooper ş.a. – The Blackwell Encyclopedia of Management,2nd edition, vol. XII; John McGee (editor) –
Strategic Management, Blackwell Publishing, SUA, 2005, pag. 326
89
D. Lundell – The Art of War, The McGraw – Hill, 1997
90
G.A. Michaelson – Sun Tzu – The Art of War for Managers. 50 Strategic Rules, 2001
191
valoroşi, alături de caracter şi abilitate organizaţională, îşi dezvoltă în timp capacitatea de
planificare inteligentă.91
Pentru a contracara situaţia existentă în teren, respectiv pentru a exploata avantajele pe
care condiţiile „naturale” le oferă, esenţială rămâne raportarea la client, pe de o parte, cât şi
relaţiile şefi-subordonaţi, pe de altă parte; există, spune Sun Tzu, şase dezastre ce pot să
însemne pentru un general înfrângere, oricare dintre aceste dezastre fiind imputabile în
totalitate „şefului”:
- fuga;
- insubordonarea/nesupunerea;
- prăbuşirea;
- ruina/colapsul;
- dezorganizarea;
- deruta/debandada.
„Când trupele sunt tari, iar ofiţerii slabi, armata este nesupusă; când ofiţerii sunt
puternici, iar trupele sunt slabe, înfrângerea este certă”, spune Sun Tzu. Deducem că se
sugerează un echilibru/colaborare între manageri şi salariaţi, între „şefi” şi subordonaţi, fiind
esenţială constituirea de echipe unite, care să acţioneze ca o singură persoană. 92 Un ofiţer
furios se va arunca în luptă pe baza unui plan pripit conceput, întrucât lăcomia întunecă
întotdeauna judecata clară, deci se recomandă a evita deciziile disperate, a planifica riguros, a
te cunoaşte pe tine însuţi şi adversarul.93
După spusele lui Sun Tzu, în funcţie de starea ofensivă sau defensivă, există nouă
contramăsuri dependente de natura/psihologia indivizilor; este vorba de psihologia
competitorilor direcţi/indirecţi, dar şi de ceea ce am numi psihologia pieţei; funcţie de cum
sunt dispuse trupele, adică diverse echipe dispersate în teritoriu, Sun Tzu discută de alte nouă
tipuri de teren, ce oferă tot atâtea abordări strategice/tactice: teren dispersiv, teren de frontieră,
teren cheie, teren dificil, teren încercuit etc.; decidentul poate adopta astfel de măsuri, dacă
reuşeşte să conducă armata ca şi cum ar fi o singură persoană, dacă înţelege psihologia
pieţei, dacă îşi foloseşte intuiţia/flerul şi dă dovadă de flexibilitate pentru lucru în echipă cu
alţii.94
Conform opticii lui Sun Bin, orice „bătălie” poate să fie câştigată dacă decidentul
superior reuşeşte să îşi apropie „Calea”; pentru aceasta el trebuie să fie flexibil şi calm,
respectuos şi serios, puternic şi maleabil, tolerant şi ferm; numai în acest mod decidentul va
deveni un veritabil leader urmat de către executanţi în mod benevol.95 Poate să pară paradoxală
ideea în sine că, prin strategii adecvate, orice război poate să fie câştigat; oricum, am
argumentat deja că superioritatea numerică şi/sau în resurse nu garantează nimic. Profunzimea
leadership-ului de care dă dovadă decidentul superior se verifică cu adevărat numai „sub
atac”; leadership-ul este cu adevărat testat numai în contextul unei confruntări, spune D.
Frohman; în astfel de contexte, leaderul trebuie să ţină seama de instinct şi să reacţioneze ca şi
cum ar fi „în război”.96
Este formidabilă, credem noi, profunzimea gândirii lui Sun Bin, întrucât el rezumă
aparent involuntar orice confruntare militară la o confruntare între minţile/strategiile
persoanelor aflate în vârful celor două organigrame, este evident că pe măsură ce se derulează
una sau mai multe bătălii, inamicul va înţelege strategia ta şi va reacţiona. Un principiu
fundamental al războiului defensiv şi ofensiv, deopotrivă, este ilustrat monumental de
91
T. Cleary – The Lost Art of War. Sun Tzu II, Harper Collins Publishers, New York, 1996; traducere în limba
română: Sun Bin – Nobila artă a războiului. Manuscrisul ascuns, Editura Incitatus, Piteşti, 2004, pag. 112 şi
următoarele
92
S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002
93
D. Lundell – The Art of War, The McGraw – Hill, 1997
94
G.A. Michaelson – Sun Tzu – The Art of War for Managers.50 Strategic Rules, 2001
95
T. Cleary – The Lost Art of War. Sun Tzu II, Harper Collins Publishers, New York, 1996; traducere în limba
română: Sun Bin – Nobila artă a războiului. Manuscrisul ascuns, Editura Incitatus, Piteşti, 2004, pag. 123
96
* * * Harvard Business Review, December 2006, pag. 124
192
sintagma lui Sun Bin: „orice are formă poate fi definit, şi orice poate fi definit poate fi
învins”;97 grafic, avem o corespondenţă aparent lipsită de implicaţii concrete, însă, credem noi,
cu implicaţii profunde pentru competiţia globală dintre corporaţii:

Orice are formă Orice poate fi definit

poate fi definit poate fi învins

97
T. Cleary – The Lost Art of War. Sun Tzu II, Harper Collins Publishers, New York, 1996; traducere în limba
română: Sun Bin – Nobila artă a războiului. Manuscrisul ascuns, Editura Incitatus, Piteşti, 2004, pag. 120

193
194