PARTEA I

INTRODUCERE

CAPITOLUL 1. PROBLEMATICA MANAGEMENTULUI

CAPITOLUL 2. REPERE ISTORICE ÎN EVOLUŢIA

MANAGEMENTULUI

2.1. Evoluţia managementului pe plan mondial

2.1.1. Şcoala clasică
2.1.2. Şcoala relaţiilor umane
2.1.3. Managementul modern
2.2. Managementul românesc faţă de managementul mondial
2.2.1. Conectarea
CAPITOLUL României la realităţile
3. ORGANIZAŢII LUCRATIVE mondiale
ÎNînECONOMIA
perioada 1900-1948
CUNOAŞTERII
2.2.2. România
CAPITOLUL în perioada economiei
4. CULTURA centralizate (1948-1989)
ORGANIZAŢIONALĂ
2.2.3. România
CAPITOLUL ca membră
5. ETICA UE
ÎN AFACERI
2.3. Abordări în managementul contemporan
 CAPITOLUL 2
REPERE ISTORICE ÎN EVOLUŢIA MANAGEMENTULUI

2.1. Evoluţia managementului pe plan mondial

Deşi este o ştiinţă relativ tânără, însumând aproximativ un secol „vechime”, ştiinţa
managementului a avut un impact deosebit asupra dezvoltării societăţii umane, contribuind
direct/indirect la creşterea productivităţii în diverse sectoare, acest lucru reflectându-se mai
întâi în sectorul producţiei, iar ulterior în cel al serviciilor. 1 Începând cu 1776 şi Adam Smith,
putem discuta de preocupări permanente pentru îmbunătăţirea metodelor/proceselor de
producţie în cadrul firmei industriale, preocupări ce ulterior se vor regăsi în domeniul a ceea
ce numim astăzi management.2 Trebuie să recunoaştem însă că impactul managementului a
fost mai evident în ţările Occidentale şi relativ mai modest  îndeosebi în perioada 1950 -
1989  în fostele ţări cu economie centralizată. În lucrarea sa fundamentală, acum peste 50 de
ani, Peter Drucker spunea că managementul s-a impus rapid ca o nouă instituţie esenţială şi
ca un eveniment central în istoria modernă; „doar rareori în istoria umanităţii o nouă instituţie
s-a dovedit atât de repede a fi indispensabilă; şi în puţine cazuri o nouă instituţie a apărut cu
atât de neînsemnată opoziţie, tulburare sau controverse cum s-a întâmplat în cazul
managementului.”3 Indiscutabil, credem noi, aprecierea formulată de Drucker s-a confirmat
pe deplin, din anii '50 şi până în prezent, iar rolul managementului în dezvoltarea socială se va
accentua şi mai mult în deceniile ce vor urma; teoria actuală în management oferă sute de
concepte/modele cu privire la creşterea eficienţei în economia reală, urmând ca practica şi
timpul să „filtreze” aceste dezvoltări teoretice, unele dintre ele impunându-se ca principii,
reguli şi proceduri de organizare modernă a afacerilor. În sinteza grafică ce urmează
sugerăm o primă „imagine” a evoluţiei managementului pe plan mondial începând cu 1900 şi
până în prezent.

Figura nr. 2.1. Evoluţia teoriilor în managementul mondial

1900 1950 2007

Şcoala clasică şi Şcoala relaţiilor Managementul

managementul umane: modern:
A. Smith,
ştiinţific, E. Mayo -H. Simon
revoluţia
administrativ etc.: A. Maslow - P.Drucker
industrială şi
F.W. Taylor F. Herzberg -T. Peters
primele aplicaţii
H. Fayol D. McGregor - R. Watermann
în
H. Gantt C. Argyris - K. Ohmae
managementul
F.Gilbreth
industrial
M. Weber

Devansând problematica managementului românesc, faţă de care suntem direct

interesaţi, remarcăm că instituţia managementului este astăzi mai necesară şi mai solicitată
1
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. III, Entrepreneurship,
edited by M. A. Hitt, R.D. Ireland, Blackwell Publishing, USA, 2005
2
Aproximativ în aceeaşi perioadă cu apariţia lucrării Avuţia naţiunilor s-a iniţiat în Anglia revoluţia industrială
prin construcţia motorului cu aburi (James Watt), urmată de o extindere rapidă a componentei
tehnice/tehnologice în economia tuturor ţărilor Occidentale.
3
P. F. Drucker – The Practice of Management, Heinemann Professional Publishing Ltd., London, 1954, pag. 1
62
decât oricând  ca factor de sprijin – în cadrul “civilizaţiei de Est”; între diverse ţări europene
ce au reconsiderat rolul managementului, atât în plan teoretic cât şi practic, sperându-se într-o
contribuţie majoră a acestui factor la construirea unei noi societăţi se află şi România,
îndeosebi după aderarea la UE şi pe fondul accentuării competiţiei intra-comunitare între toţi
„actorii” economici. În cazul României, deşi preocupările faţă de ştiinţa managementului s-au
manifestat încă din perioada în care se cristalizau ideile lui F.W. Taylor şi H. Fayol (1900),
perioada economiei centralizate (1948-1989) a echivalat cu un regres sub aspectul aplicării
managementului.4
În ceea ce priveşte evoluţia şcolilor de management pe plan mondial, literatura de
specialitate oferă mai multe clasificări (E. Dale, R. Daft, I. Petrescu, P. Nica, Haimann ş.a.,
Stoner şi Freeman, S. Robbins şi M. Coulter, G. Dessler, O Nicolescu, E. Burduş, I. Ursachi
etc.), deosebirile între autori fiind însă notabile. Totuşi, anumite lucrări de management şi
anumiţi gânditori în acest domeniu s-au impus oarecum irevocabil pe parcursul consolidării
instituţiei managementului ca domeniu distinct de preocupare.5 În mod îndreptăţit, credem
noi, profesori reputaţi în managementul românesc discută de veritabili „guru” în
managementul mondial atunci când trec în revistă principalele contribuţii ale unor gânditori în
acest domeniu.6
Într-o lucrare remarcabilă, lucrare ce redirecţionează structurarea/consolidarea şcolii
româneşti de management, profesorul Panaite Nica discută de evoluţia gândirii şi practicilor
manageriale pe trei şcoli şi curente asociate acestora, astfel:7
- şcoala clasică, cu trei curente distincte (managementul ştiinţific, administrativ şi
birocratic); reprezentanţi: F. W. Taylor, H. Fayol, soţii Gilbreth, M. Weber, L.
Urwick etc.;
- şcoala relaţiilor umane (reprezentanţi: E. Mayo, A. Maslow, F. Herzberg etc.);
- managementul modern (reprezentanţi: H. Simon, P. Drucker, Th. Peters, R.
Waterman, H. Mintzberg, K. Ohmae etc.).
În alte lucrări româneşti de management vom regăsi evoluţia managementului mondial
partajată pe patru/cinci şcoli, discutându-se însă în bună măsură despre aceeaşi autori şi
lucrări consacrate; exemplificativ, alături de optica lui P. Nica, amintim optica de tratare a lui
I. Petrescu şi I. Ursachi.8
Profesorii americani Haimann, Scott şi Connor grupează evoluţia teoriilor de
management în şapte şcoli/abordări distincte; un punct de vedere relativ apropiat vom întâlni
la J. Stoner şi R. Freeman, cât şi la alţi autori din managementul nord-american:9
- managementul ştiinţific şi psihologia industrială (Taylor, Gantt, Gilbreth etc.);
- şcoala birocratică (Weber);
4
A. Burciu – MBO  Ciclul afacerilor, Editura Economică, Bucureşti, 1999
5
G. Dessler – Management, Pearson Education Inc., New Jersey, 2004; Robbins, S., Coulter, M. – Management,
8th Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2005; S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury
Publishing Plc, London, 2002; Samuel C. Certo – Managementul modern, Editura Teora, Bucureşti, 2002; O.
Nicolescu, I. Plumb ş.a. coordonatori – Abordări moderne în managementul şi economia organizaţie, volumul 1,
2, 3, 4, Editura Economică, Bucureşti, 2003
6
E. Burduş – Tratat de management, Editura Economică, Bucureşti, 2005, pp.60–91; sinteza propusă de
profesorul Burduş începe cu M. Weber şi se finalizează cu contribuţiile lui T. Peters şi R. Watermann, regăsind
în cea mai mare măsură autorii menţionaţi în figura 2.1.; totuşi, acest autor reţine în sinteza sa şi nume precum
Chester Barnard, Charles Handy, R. M. Kanter ş.a.
7
P. Nica, coord. – Managementul firmei, Chişinău, 1994, pag. 29– 42; apreciem că această clasificare este
pertinentă şi sintetică, motiv pentru care vom dezvolta acest punct de vedere în structura lucrării noastre.
8
Profesorul Petrescu grupează “teoriile asupra managementului ştiinţific” în patru şcoli, respectiv şcoala clasică
(F. W. Taylor, H. Fayol, soţii Gilbreth etc.), şcoala psihologică (E. Mayo, D. McGregor, C. Argyris, M. J.
Leavitt, M. Weber, R. Lickert, H. Simon etc.), şcoala cantitativă (A. Kaufmann, Kornay, J. Starr, C. Atanasiev
etc.), şcoala sistemică (P. Drucker, H. Simon, J. Forrester, F. Kast, J. Lobstein, J. Ansoff etc.); vezi lucrarea
Management, Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1991; I. Ursachi discută despre şcoala clasică, şcoala
relaţiilor umane, şcoala cantitativă, şcoala sistemică şi managementul situaţional; vezi lucrarea Management,
Ediţia a doua, ASE, Bucureşti, 2005.

63
 - abordarea procesului de management (Fayol);
- şcoala relaţiilor umane (Mayo, Dickson etc);
- teoria clasică asupra organizaţiei (Urwick etc.);
- teoria trecerii de la societatea industrială la cea managerială (Burnham, Follett
etc);
- abordările moderne în management (Drucker, Simon, Forrester, Peters,
Mintzberg, Ohmae etc).
În cadrul fiecărei şcoli/etape din evoluţia managementului pe plan mondial există o
serie de curente specifice, fiecare şcoală fiind reprezentată de nume şi lucrări consacrate în
management; este de remarcat faptul că delimitarea între şcoli/etape din evoluţia pe parcursul
secolului trecut rămâne destul de relativă, întrucât diverse curente de gândire pe un subiect
sau altul s-au structurat treptat, prin acumulări de „nuanţă”. Din punctul de vedere al prezentei
lucrări, plecând de la clasificarea propusă de Panaite Nica, sugerăm următoarea sinteză
grafică a principalelor şcoli de management: 10

Figura nr. 2.2. Şcoli/curente în managementul mondial

Managementul ştiinţific

Şcoala clasică Managementul administrativ

Managementul birocratic

Evoluţia
managementului Şcoala relaţiilor Diverse curente/teorii
mondial umane precum MBO ş.a.

Diverse curente/teorii
Managementul precum excelenţa în
modern afaceri, reengineering-ul
etc.

În paginile ce urmează vom insista asupra fiecărei şcoli în managementul mondial cât
şi asupra unora dintre autorii impuşi pe un subiect sau altul.

2.1.1. Şcoala clasică

Începând cu finele secolului XIX şi primele două decenii ale secolului XX, simultan în
SUA şi Europa, atât prin dezvoltări teoretice cât şi prin aplicaţii în întreprinderi industriale,
s-au pus treptat bazele a ceea ce astăzi numim management (iniţial sub sintagme precum
„organizarea producţiei”, „organizarea ştiinţifică a muncii”, „administrarea industrială” etc.).
Este de remarcat faptul că în jurul anului 1900, Frederick W. Taylor, un inginer american,
patron al unei mici întreprinderi industriale, cât şi Henri Fayol, un inginer francez, au criticat
9
Th. Haimann, W. Scott, P. Connor – Management, Fifth Edition, Houghton Mifflin Company, Boston, 1985,
pp. 19–38; J. Stoner, R. Freeman – Management, Fifth Edition, Prentice– Hall International, Inc., Englewod
Cliffs, 1992, pp. 26– 58; vezi şi lucrările: M. Mescon ş.a. – Management, Third Edition, Harper & Row, 1988; L.
Megginson – Management, Fourth Edition, Harper Collins, 1992; amintim clasificarea lui Stoner şi Freeman
privind evoluţia ştiinţei managementului, care discută despre teoria clasică, şcoala relaţiilor umane, şcoala
cantitativă şi managementul modern (regăsim şi în acest caz aproximativ aceleaşi nume impuse pe fiecare
şcoală).
10
P. Nica, coord. – Managementul firmei, Chişinău, 1994; în analiza actuală prezentăm principalii autori şi
lucrări impuse în managementul mondial, îndeosebi pentru prima jumătate a secolului trecut; patru dintre teoriile
recente în managementul mondial, teorii ce nu pot fi identificate cu anumite curente distincte în evoluţia gândirii
managementului, sunt rezervate ultimului capitol al lucrării; este vorba despre MBO dezvoltat de P. Drucker,
Excelenţa în afaceri a lui T. Peters şi R. Watermann, Reengineering-ul companiei al lui Hammer şi Champy şi
Firma holonică P. McHugh şi G. Merli.
64
simultan metodele tradiţionale de organizare a producţiei industriale şi au propus noi
metode/principii de organizare şi administrare a unei afaceri.11 Ideile celor doi gânditori au
fost benefic completate de către Max Weber, un sociolog german, care a construit o
perspectivă sociologică nouă cu privire la organizarea societăţii, inclusiv cu privire la relaţiile
de muncă din întreprinderi şi regulile normative ce trebuie să le guverneze.12
În cadrul şcolii clasice din managementul mondial identificăm trei curente de bază ale
concepţiei de început asupra managementului, fiecare având reprezentanţi proeminenţi şi
lucrări consacrate:
- managementul ştiinţific, reprezentat de Frederick W. Taylor, şi lucrarea The
Principles of Scientific Management, 1911;13
- managementul administrativ, reprezentat de Henri Fayol, şi lucrarea
Administration Industrielle et Generale, 1915;14
- managementul birocratic, reprezentat de Max Weber şi lucrarea Theory of Social
and Economic Organization, 1915.15

 Managementul ştiinţific

F. W. TAYLOR(1856-1915)
F. W. Taylor a fost printre primii ce au analizat conducerea atelierelor din cadrul
firmei industriale, cât şi condiţiile de lucru ale salariaţilor la sfârşit de secol XIX; nemulţumit
de realităţile constate la acel moment, el propune o serie de principii ştiinţifice de organizare a
producţiei. Alţi mari gânditori, inclusiv Drucker, îl consideră pe Taylor ca fiind „părintele”
managementului ştiinţific şi un veritabil „guru” al tuturor analiştilor în acest domeniu. 16
Cariera lui Taylor a început ca ucenic la Midvale Steel Company, continuând până la cea de
manager şi consultant în management industrial.17
În lucrarea sa fundamentală, The Principles of Scientific Management, Taylor expune,
în esenţă, 11 principii de management şi o formulare cu caracter de lege:18
 Cele 11 principii:
1. este necesară înlocuirea metodelor tradiţionale de conducere, bazate pe experienţă,
cu metode fundamentate ştiinţific;
2. selecţia salariaţilor prin metode ştiinţifice, instruirea şi training-ul lor, îndeosebi
când este vorba de un post/job nou creat în întreprindere;
3. colaborarea salariaţi-administraţie pentru a se aplica principii noi de organizare a
întregii activităţi;
4. diviziunea clară între munca intelectuală şi munca fizică, ţinând seama de faptul că
rezultatul muncii intelectuale este mai greu de partajat şi cuantificat;

11
F. W. Taylor – The Principles of Scientific Management, 1911; citat după ediţia W. W. Norton, London, 1967;
H. Fayol – Administration Industrielle et Generale, lucrare publicată iniţial în 1915 într-o revistă industrială;
lucrarea va apare sub titlul Administration Industrielle et Generale în 1925 la Editura Dundot; varianta cea mai
cunoscută a lucrării este C. Storrs – General and Industrial Management, London, Pitman, 1949; vezi M. Witzel
– Fifty Key Figures in Management, Routledge, London and New York, 2003
12
http://en.wikipedia.org/wiki/Frederick_Winslow_Taylor; http://en.wikipedia.org/wiki/Henri_Fayol;
http://en.wikipedia.org/wiki/Max_Weber
13
F. W. Taylor – The Principles of Scientific Management, Harper, New York, 1911; citat după ediţia W. W.
Norton, London, 1967
14
H. Fayol – Administration Industrielle et Generale, Editura Dundot, 1925; C. Storrs – General and Industrial
Management, London, Pitman, 1949
15
M. Weber – Economy and Society.An outline of Interpretive Sociology, Vol. I,; după lucrarea Theory of Social
and Economic Organization, reprint New York Free Press, 1947
16
P. Drucker – Management: Tasks, Responsabilities, Practices, Harper-Collins, 1993
17
S. Anderson – Business. The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing PLC, London, 2002
18
F. W. Taylor – The Principles of Scientific Management, Harper, New York, 1911; după The Principles of
Scientific Management, W.W. Norton, London, 1967; S. Anderson – Business. The Ultimate Resource,
Bloomsbury Publishing PLC, London, 2002; http://www.accel-team.com/scientific/scientific_02.html
65
 5. creşterea conţinutului economic al muncii depuse de către tehnicienii şi inginerii
din întreprindere;
6. analiza procesului de muncă prin descompunerea lui în elemente componente
(sistemul MTM); el a descompus munca depusă de fiecare executant pe un post
pentru a identifica the one best way of working;19
7. evidenţa asupra timpului lucrat de fiecare salariat şi normarea muncii (sistemul
MTM); el a măsurat cantitatea maximă de muncă/timp pentru the first class
worker can do in a day;20
8. standardizarea SDV (scule, dispozitive şi verificatoare) şi a proceselor tehnologice
din întreprindere, inclusiv standarde de calitate;
9. controlul tehnic asupra tuturor operaţiunilor tehnologice, ceea ce necesită un
departament de control al calităţii; Taylor a propus şi departamente pentru
planificare, personal, financiar etc.
10. plata în acord, pentru fiecare salariat, pe bază de indicatori specifici, inclusiv
scheme separate pentru rewards (recompense financiare), sugestion schemes
(sugestii din partea salariatului pentru îmbunătăţirea muncii) şi financial incentives
(stimulente financiare);
11. delimitarea strictă, după sarcini şi răspunderi alocate, între funcţiile de conducere
şi funcţiile de execuţie, respectiv între ceea ce am numit salariaţii executivi şi
salariaţii executanţi.
 Lege: Gradul de ataşament şi participare al muncitorului în activitatea firmei
este direct proporţional cu încrederea sa în faptul că va fi apreciat şi recompensat conform
aportului adus la realizarea obiectivelor.
Alături de F. W. Taylor, în contextul aceluiaşi curent de gândire, şi-au adus contribuţii
semnificative la impunerea managementului ştiinţific soţii Frank şi Lillian Gilbreth, cât şi
Henry Gantt.

FRANK şi LILLIAN GILBRETH (1868-1924; 1878-1972)

Soţii Gilbreth au detaliat unele dintre regulile sugerate de Taylor pentru organizarea
producţiei, ei analizând îndeosebi mişcarea corpului în procesul muncii şi a timpului necesar
pentru diverse activităţi; în esenţă, ei au fost preocupaţi să identifice, pe diverse profesii, the
best way of doing any job.21 De exemplu, ei au studiat îndeaproape cum poate fi eficientizată
munca depusă de un zidar, identificând o succesiune optimă de operaţii de aşezare a unei
cărămizi; pe baza acestui studiu s-au redus mişcările inutile cu 70% şi a crescut
productivitatea de 3 ori (clasificarea propusă au denumit-o therbligs).22

HENRY GANTT (1861-1919)

Henry Gantt a fost preocupat de creşterea eficienţei în întreprinderea industrială,
aplicarea plăţii în acord (banii încasaţi de salariat pentru fiecare piesă produsă), alături de un
sistem de premiere; acest autor a rămas în literatura de management pentru graficul Gantt, ca
instrument de planificare a unor sarcini/activităţi pentru un anumit interval de timp (pentru n
săptămâni, n luni etc.).23
19
Principiul 6 şi 7 din enunţul nostru formează împreună sistemul MTM(Methods Time Measurement), sistem ce
ulterior s-a extins rapid în toate întreprinderile industriale, inclusiv în Europa; în esenţă, este vorba despre ceea
ce în prezent numim „normarea muncii”, prin care fiecare tip de muncă fizică este descompusă în părţi
componente, măsurând timpul mediu necesar pentru a îndeplini acel proces/parte.
20
Pe baza sistemului MTM s-a asigurat o creştere substanţială a productivităţii obţinute de muncitori şi o
reducere a consumului de materiale şi costurilor de producţie.
21
A. Huczynski, D. Buchanan – Organizational behaviour. An introductory text, Pearson Education Limited,
UK, 2001
22
S. Certo – Managementul modern, Editura TEORA, Bucureşti, 2002, pag. 51; după Modern Management, 8th
edition, Prentice Hall Inc, 2000
23
S. Certo – Managementul modern, Editura TEORA, Bucureşti, 2002, pag. 53; după Modern Management, 8th
edition, Prentice Hall Inc, 2000
66
 Managementul administrativ

HENRI FAYOL (1841-1925)

Henri Fayol s-a preocupat aproape exclusiv de întreprinderea industrială, el fiind
aproape unanim recunoscut drept unul dintre „părinţii” managementului; el este unul dintre
primii gânditori care a partajat procesul de management pe cinci funcţii şi care a înţeles că
orice firmă industrială este implicată în anumite activităţi/domenii (tehnic, comercial,
financiar, contabil etc., acestea devenind ulterior ceea ce numim funcţiunile firmei). Lucrarea
Administration industrielle et générale, publicată de Fayol în 1915, a rămas până în prezent
un punct de referinţă în toată teoria managementului mondial. 24 Între diverse idei valoroase
avansate de Fayol, amintim de enunţarea funcţiilor procesului de management şi de
descrierea funcţiunilor firmei; sintetic, cele două idei invocate de acest gânditor pot fi
structurate grafic ca în figura următoare.25

Figura nr. 2.3. Funcţiile/funcţiunile în optica lui Fayol

Funcţiile managementului
Planificare
Organizare
Comandă

la Fayol
Coordonare
Control

T C FI S C M
E O N E O A
H M A C N N
N E N U T A
IC R CI RI A G
CI A T BI E
A R A L M
L T E
E la
Funcţiunile firmei N
Fayol T
Henri Fayol şi-a început activitatea ca inginer în domeniul minelor şi metalurgiei,
ulterior fiind numit director; lucrarea sa iniţială, publicată în limba franceză (1915) nu a
generat nici un interes notabil în Europa, la acel moment; abia în 1950, prin publicarea lucrării
General and Industrial Management, autorul şi-a câştigat un renume mondial. 26 Un alt merit
notabil al acestui gânditor este dat de faptul că Fayol a fost primul care a considerat că
managementul poate fi predat şi învăţat de către studenţi şi manageri, ca oricare altă
disciplină.
În lucrarea invocată, Fayol enunţă 14 principii de management:27
1. diviziunea muncii, conform principiului enunţat de A. Smith şi care duce la
creşterea productivităţii;
2. autoritatea, constând în atributul şefilor de a emite ordine pentru care îşi asumă
răspunderea;

24
H.Fayol – Administration Industrielle et Generale, lucrare publicată iniţial în 1915 într-o revistă industrială;
lucrarea va apare sub titlul Administration Industrielle et Generale în 1925 la Editura Dundot; varianta cea mai
cunoscută a lucrării este C. Storrs – General and Industrial Management, London, Pitman, 1949; vezi M. Witzel
– Fifty Key Figures in Management, Routledge, London and New York, 2003
25
S. Anderson – Business. The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing PLC, London, 2002, pag. 986 şi
următoarele.
26
H. Fayol – General and Industrial Management, Pitman, London, 1984
27
H. Fayol – Administration industrielle et générale, Dunod, Paris, 1966
67
 3. disciplina, constând în subordonarea salariaţilor faţă de managerii ce aplică un
good leadership;
4. principiul unităţii de comandă, respectiv one man, one boss (fiecare salariat
primeşte ordine doar de la o singură persoană);
5. principiul unităţii de direcţie (acelaşi obiectiv va fi gestionat de un singur manager
şi după un singur plan);
6. subordonarea intereselor individuale faţă de cele ale firmei/organizaţiei, mai
general însemnând că individul este subordonat grupului;
7. remunerarea şi plata corectă, pentru a încuraja productivitatea şi efortul
suplimentar depus de un salariat;
8. centralizarea managementului înspre vârful piramidei, în paralel cu o anumită
libertate acordată subordonaţilor;
9. ierarhia (scalar chain), în sensul că organizaţiile se structurează piramidal însă
trebuie încurajată şi comunicarea laterală;
10. ordinea (order), în sensul că materialele şi oamenii se vor afla la locul şi timpul
potrivit, pentru a evita risipa de resurse/timp;
11. echitatea, în sensul că şefii trebuie să fie corecţi şi echitabili cu subordonaţii;
12. stabilitatea personalului/angajării pentru a asigura succesul organizaţiei pe termen
lung;
13. iniţiativa liberă a salariaţilor, chiar dacă survin unele erori, acceptându-se unele
sugestii/propuneri dinspre baza piramidei;
14. spiritul de echipă, respectiv organizarea întreprinderii ca o „sumă” de echipe de
management.

 Managementul birocratic

MAX WEBER (1864-1920)

Max Weber a fost profesor de Economie politică la diverse universităţi din Germania,
fiind interesat de relaţiile de putere/autoritate în societate, inclusiv la nivelul organizaţiilor; el
a reuşit să se impună ca un gânditor original prin lucrarea The Protestant Ethic and the Spirit
of Capitalism.28 În mod tradiţional, spune Weber, leader-ii sociali au obţinut autoritatea în
virtutea unei poziţii sociale deţinute; acest mod de a conduce organizaţiile apare ca fiind
depăşit, motiv pentru care Weber propune un model de autoritate legală bazat pe un sistem de
reguli precise de organizare; acest model de organizare birocratică a fost preluat la începutul
secolului XX de către marile concerne din SUA şi Europa, cum ar fi Alfred Sloan de la
General Motors.29 Conceptul de organizare birocratică formulat de Max Weber prin lucrarea
The Theory of Social and Economic Organizations, poate fi caracterizat prin următoarele
aspecte:30
– departamentele/serviciile în firmă sunt organizate în ordine ierarhică;
– activităţile/operaţiunile sunt conduse pe baza unor reguli impersonale;
– regulile, deciziile şi acţiunile administrative se emit numai pe bază de documente
scrise;
– fiecare departament/birou va fi însărcinat cu o sferă precisă de responsabilităţi;
– numirea unui „şef”/manager pentru orice echipă de management, se va face pe
bază de calificare/abilităţi dovedite;
– managementul operativ al firmei este separat de proprietarii companiei.
Conceptul de organizare birocratică propus de Weber rămâne o încercare interesantă
de a sugera un prototip sau un model ideal de structurare a unei companii, pentru a obţine o
28
M. Weber – The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism, Allen and Unwin, London, 1930
29
S. Anderson – Business. The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing PLC, London, 2002, pag. 1060 şi
următoarele
30
M. Weber – Economy and Society.An outline of Interpretive Sociology, Vol. I,; după lucrarea Theory of Social
and Economic Organization, reprint New York Free Press, 1947
68
eficienţă maximă. Parte din regulile sugerate de Weber sunt valabile şi în organizarea
contemporană din lumea afacerilor; sintetizat grafic birocraţia ideală preconizată de Weber se
prezintă ca în figura ce urmează.

Figura nr. 2.4. Organizarea birocratică la Weber

Diviziunea muncii

Orientarea în Autoritate/ierarhie
carieră

ORGANIZAREA

BIROCRATICĂ

Selecţie formală
Impersonalitate

Reguli formale
Sursa: Adaptat după S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th edition, Pearson, Prentice Hall, 2005,
pag. 31. Copyright  All rights reserved.

2.1.2.Şcoala relaţiilor umane

În cadrul acestei şcoli şi-au adus contribuţia un număr însemnat de cercetători,
profesori şi manageri, atât din Europa cât şi din SUA; anumiţi reprezentanţi principali, cât şi
unele lucrări devenite clasice în management, rămân puncte majore de reper şi în contextul
managementului contemporan. În sinteza noastră am reţinut un număr de trei analişti în
managementul mondial, anume:
 Elton Mayo (1880-1949), psiholog, profesor la diverse universităţi americane, a
studiat în mod direct comportamentul uman în organizaţiile de afaceri; împreună cu alţi
profesori de la Harvard, el a făcut experimente originale la Western Electric Company (SUA)
între 1927-1932, experimente cunoscute astăzi sub sintagma Studiile Hawthorne. Astfel,
Mayo a încercat să identifice factorii ce influenţează performanţele muncitorilor, sens în care
a supravegheat în timp rezultatele şi comportamentul a două grupuri de muncitori. În mod
vizibil, au fost stabilite diferenţiat condiţiile fizice în care urmau să lucreze cele două
grupuri:31
- un grup lucrând în condiţii nefavorabile (iluminat, salariu, durata zilei de lucru,
pauze de masă etc.);
- un grup lucrând în condiţii mai avantajoase (s-au asigurat permanent condiţii mai
bune de iluminat, s-au acordat pauze mai lungi etc.).
Urmare a experimentelor efectuate, Mayo şi colaboratorii lui ajung la concluzia
paradoxală că performanţele salariaţilor cresc dacă: muncitorii ştiu că sunt strict
supravegheaţi; ei ştiu că se consemnează strict rezultatele lor; ei simt că aparţin unei echipe
relativ omogene; fiecare muncitor participă la gândirea/proiectarea acţiunilor ce se vor
desfăşura. Între alte contribuţii ale lui Mayo amintim conceptul de TWI (Training Within
Industry), conceput ca o schemă de training pentru managerii din industrie cu scopul de a-şi
îmbunătăţi stilul de management şi de a înţelege mecanismul de motivare morală a
salariaţilor.32

31
E. Mayo – The Human Problems of an Industrial Civilization, 2nd edition, Harvard University Press, 1946
32
S. Anderson – Business. The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing PLC, London, 2002, pag. 1020 şi
următoarele
69
  Abraham Maslow (1908-1970), psiholog, profesor la diverse universităţi
americane, a studiat îndeosebi comportamentul organizaţional al salariaţilor; el a inventat
noţiunea de ierarhie a nevoilor şi a fundamentat o teorie a motivaţiei, cu intenţia de a explica
motivarea individului şi comportamentul acestuia într-o organizaţie. Teoria motivaţiei
elaborată de Maslow a devenit ulterior un reper esenţial în toate lucrările de management
privind comportamentul organizaţional.33 Totodată, Maslow a încercat să demonstreze
valabilitatea în practică a teoriilor X şi Y ale lui Douglas McGregor, demers ce nu a fost însă
finalizat; Maslow a fost contemporan cu Herzberg şi McGregor, el admirând în mod deosebit
teoriile elaborate de McGregor, deşi a manifestat rezerve notabile faţă de Teoria Y.34
Lucrarea fundamentală a lui Maslow rămâne Motivation and Personality, publicată în
1954, lucrare în care îşi expune concepţia privind ierarhia nevoilor şi motivarea individului în
muncă.35 În esenţă, Maslow spune că orice individ este condiţionat de anumite nevoi
fiziologice, considerate nevoi primare (alimente, apă, căldură, odihnă etc.); altfel spus, această
grupă de nevoi constituie primul motivator al individului în munca depusă.36Alte grupe de
nevoi identificate de Maslow, între care unele pot fi satisfăcute pe deplin numai în plan social
şi nu la nivel de companie, urmează o structură ierarhică, pe cinci nivele, la bază rămânând
localizate nevoile primare.37
 Frederick Herzberg (1923–2000), psiholog, cercetător şi consultant în
management, a dezvoltat o altă teorie a motivaţiei prin care grupează factorii ce motivează
individul în muncă în două grupe:38
– factorii igienici (plata, securitatea, condiţii de lucru etc.), cu influenţă indirectă
asupra motivării salariatului în muncă, în sensul că lipsa lor generează o non-satisfacţie;
– factorii motivatori (responsabilitatea, promovarea, recunoaşterea etc.), cu influenţă
directă asupra motivării salariatului în munca depusă.
Lucrarea fundamentală a lui Herzberg, The Motivation to Work, 1959, în care îşi
expune rezultatul cercetărilor sale cu privire la motivarea salariaţilor în context
organizaţional, a rămas un reper esenţial în comportamentul organizaţional până în prezent;
între diverse concluzii la care a ajuns autorul amintim aceea că motivarea provine
predominant din surse interne individului, fiind relativ dificil de indus din afara sa, prin
anumite instrumente organizaţionale.39

2.1.3. Managementul modern

Şcoala de management structurată începând cu 1950 la nivel mondial, având în centrul
ei gânditori precum Peter Drucker şi Alvin Toffler, a fost în bună măsură impusă de realităţile
tehnice şi economice de după cel de-al doilea Război Mondial; computerul, telecomunicaţiile,
Internetul şi Inteligenţa Artificială sunt câteva din instrumentele ce au revoluţionat munca
managerilor şi orientarea în afaceri a companiilor. În continuare ne rezumăm la a prezenta
opiniile/ideile a şase personalităţi din managementul mondial de după 1950, respectiv:
 Herbert Simon (1916-2001), profesor la mai multe universităţi din SUA,
consultant, laureat al premiului Nobel pentru economie (1978), a publicat numeroase lucrări
în computere şi teoria deciziilor, conectând puternic teoria economică de matematică şi
statistică; în lucrarea Administrative Behaviour, 1947, H. Simon analizează procesul conştient

33
Teoria invocată este prezentată mai pe larg în Capitolul 13, „Teorii motivaţionale în management”; în sinteza
de faţă ne rezumăm numai la a invoca importanţa conceptelor lui A. Maslow
34
S. Anderson – Business. The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing PLC, London, 2002, pag. 1018 şi
următoarele
35
S. C. Certo – Managementul modern, Editura Teora, Bucureşti, 2002
36
A. Maslow – Motivation and Personality, 1954; după ediţia a 3-a , Harlow, Longman, 1987
37
Idem.
38
F. Hezberg – The Motivation to Work, Harper & Row, New York, 1959
39
S. Anderson – Business. The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing PLC, London, 2002, pag. 1002 şi
următoarele
70
de fundamentare a unei decizii, ca alegere raţională între două sau mai multe variante, el
concluzionând că o astfel de alegere rămâne dependentă de intuiţia/experienţa managerului.40
În teoria sa privind deciziile, H. Simon arată că raţionalitatea acţiunii umane în
organizaţii, cât şi în societate în general, are unele limite determinate de: zestrea genetică a
individului, de gradul său de motivare şi de nivelul său de informare asupra situaţiei în care
urmează să decidă; altfel spus, deciziile eficiente din lumea afacerilor vor include întotdeauna
şi o mică „parte” non-raţională, respectiv o „parte” ce derivă din intuiţia, imaginaţia şi
experienţa managerului.41 H. Simon va rămâne cunoscut în management şi microeconomie
pentru conceptul de bounded rationality, cât şi pentru contribuţia sa în domeniul Inteligenţei
Artificiale (programele GPS – General Problem Solver şi Logic Theory Machine).42
 Alvin Toffler, cunoscut ca futurologist şi scriitor, fost editor la Fortune, a fost
preocupat îndeosebi de impactul tehnologiei, schimbarea socială şi rolul puterii în societate;
alături de Bill Gates şi Peter Drucker, el este considerat una din cele mai influente voci pentru
leaderii de opinie şi leaderii politici de astăzi. 43 Alvin Toffler este cunoscut îndeosebi pentru
trilogia sa excepţională, compusă din lucrările :
- Future Shock, în care atenţionează asupra schimbărilor sociale dramatice ce vor fi
generate de revoluţia cunoaşterii în societate;44
- The Third Wave, în care prezintă evoluţia umanităţii ca o succesiune de trei valuri
istorice (revoluţia agrară, revoluţia industrială şi revoluţia computerului);45
- Powershift, în care accentuează importanţa cunoaşterii ca resursă generatoare de
avuţie şi rolul puterii în societatea de azi.46
 Peter F. Drucker (1909-2005), economist, profesor (management, filozofie,
economie etc.), consultant, redactor etc. se impune prin lucrarea The Practice of Management,
1954, în care dezvoltă sistemul MBO şi alte concepţii originale; prin Management by
Objectives Drucker propune o nouă filozofie în relaţiile dintre şefi şi subordonaţi, care, în
timp, ar trebui să conducă spre o cultură organizaţională orientată spre performanţă. 47 Pentru
a-şi susţine şi argumenta ideile despre instituţia managementului şi schimbările din societatea
contemporană, P. Drucker a scris alte peste 20 de lucrări în management şi economie
(Concept of the Corporation; The Effective Executive; Management:Tasks, Responsabilities,
Practices; Managing in Turbulent Times ş.a.).48 După opinia lui Drucker, managementul este
„funcţia esenţială a timpurilor noastre” iar importanţa sa în societatea modernă se va amplifica
şi mai mult în viitor; această opinie s-a confirmat pe deplin întrucât astăzi managementul face
diferenţa între succes şi insucces în afaceri, dar şi între „câştigători” şi „perdanţi” din orice tip
de organizaţie (ONG-uri, administraţia publică, instituţii non-profit etc.) 49. Între diverse

40
H. Simon – Administrative Behaviour: A Study of Decision– Making Processes in Administrative
Organization, 4th edition, The Free Press, 1997
41
http://en.wikipedia.org/wiki/Herbert_Simon
42
http://en.wikipedia.org/wiki/Herbert_Simon; despre teoria deciziilor revenim mai pe larg în Capitolul 8,
„Procesul decizional”; despre inteligenţa artificială discutăm mai pe larg în Capitoul 22, „Tehnici de IA în
management”.
43
http://en.wikipedia.org/wiki/Alvin_Toffler
44
A. Toffler – Future shock, Bantam Books, 1970
45
A. Toffler – The Tthird Wave, Bantam Books, 1980
46
A. Toffler – Powershift, Bantam Books, 1990
47
În esenţă, MBO tratează despre „negocierea”obiectivelor între şefi şi subordonaţi, începând dinspre vârful
piramidei şi până la baza ei, fiecare salariat şi departament urmând a avea obiective clar definite şi acceptata ca
fiind posibil de realizat pe o perioadă dată de timp; vezi A. Burciu – MBOCiclul afacerilor, Editura
Economică, Bucureşti, 1999
48
P. Drucker – The Practice of Management, Heinemann, 1955; Management:Tasks, Responsabilities,
Practices, Heinemann, 1994; Managing in Turbulent Times, Heinemann, 1980; The Effective Executive,
Heinemann, 1966
49
P. Drucker – Managing the Non– Profit Organization, Harper – Collins, New York, 1990; The Pension Fund
Revolution, Harper & Row Publishers, 1976; The New Society, Harper & Row Publishers, 1950
71
sarcini ce revin managementului, conform cu Drucker, unele fac diferenţa în mare măsură
între succes/insucces în afaceri:50
- stabilirea obiectivelor firmei;
- organizarea producţiei şi a muncii;
- motivarea şi comunicarea pe ansamblul organizaţiei;
- stabilirea de metode de măsurare a performanţelor atinse;
- dezvoltarea capacităţii şi performanţelor oamenilor.
Conform cu Harvard Business Review, Peter Drucker a fost considerat şi rămâne
numărul 1 în management pe plan mondial, influenţa sa fiind enormă în managementul
japonez şi în succesul acestor companii în competiţia cu SUA şi Europa; treptat, gândirea lui
Drucker a fost acceptată şi în managementul american şi cel european, el fiind solicitat de
mari corporaţii pentru a oferi consultanţă şi soluţii în diverse situaţii.51
 Thomas Peters şi Robert Waterman sunt şi rămân celebri în literatura de
management prin lucrarea In Search of Excellence, 1982, considerată a fi cea mai bună carte
în domeniul afacerilor publicată până în prezent. Lucrarea se bazează pe un studiu asupra unui
eşantion de firme considerate a fi cel mai bine conduse din lume (au fost iniţial 75 firme, apoi
se scot 12 firme din Europa ca nefiind introduse corect în eşantion, rămânând 63; pe parcurs o
parte nu vor îndeplini criteriile şi vor rămâne 43). Autorii încearcă să identifice ce elemente
sunt comune în managementul celor 43 firme, respectiv care sunt regulile/principiile ce
conduc la succes în afaceri. Drept concluzii la studiul realizat de Peters şi Waterman, putem
spune că ei au enunţat 8 reguli, care, dacă sunt aplicate cu pricepere şi imaginaţie, vor
conduce la succes în afacerile oricărei firme:52
- orientarea spre acţiune, în sensul de a experimenta şi comunica rapid, adaptând
permanent strategia;
- apropierea de consumator/client, în sensul de a mulţumi fiecare client, de trata
calitatea ca o „obsesie” şi a forţa inovaţia în funcţie de cerinţele pieţei;
- o cultură specifică de firmă, ce încurajează inovaţia, inclusiv tolerarea unor erori
şi „celebrarea” câştigătorilor;
- creşterea productivităţii prin motivarea complexă a fiecărui salariat al firmei;
- credinţa comună în câteva valori cheie, precum „a fi cel mai bun”, „importanţa
salariaţilor ca indivizi” etc.;
- orientarea către afaceri “cunoscute”, respectiv extinderea în afaceri/domenii ce
sunt bine stăpânite;
- forme simple de organizare, flexibile şi dinamice, mai ales la vârful piramidei;
- promovarea principiului „centralizare simultan cu descentralizare” în
managementul zilnic.
 Kenichi Ohmae este unul din reprezentanţii japonezi în literatura de management,
el impunându-se prin conceptul de strategie globală, concept dezvoltat în urma unei analize
minuţioase asupra gândirii strategice aplicate de corporaţiile japoneze. Între diverse lucrări ale
lui Ohmae amintim: The Mind of Strategist, 1982, şi Triad Power, 1985; între ideile de bază
ale lui Ohmae reţinem faptul că în planificarea strategică corporatistă se poate utiliza atât
analiza cât şi intuiţia/imaginaţia.53 Altfel spus, o strategie de succes a companiei va fi un
mixaj de analiză raţională şi intuiţie; el recomandă patru tipuri de strategii pentru a obţine un
avantaj competitiv:54
- strategia bazată pe creşterea cotei de piaţă;
- strategia bazată pe un avantaj relativ deţinut;
- strategia bazată pe iniţiative agresive;
50
P. Drucker – The Practice of Management, Heinemann, 1954
51
J.A. Maciariello – The Daily Drucker, Butterworth – Heinemann, UK, 2005
52
Th. Peters, R. Waterman – In Search of Excellence, Harper & Row, New York, 1982
53
K.Ohmae – The Mind of Strategist, McGraw Hill, 1982; Triad Power, Free Press, 1985; despre gândirea
strategică în afaceri discutăm mai pe larg în Capitolul 7, „Strategii de afaceri”.
54
Idem.
72
 - strategia bazată pe strategic degrees of freedom.

2.2. Managementul românesc faţă de managementul mondial

Privită în ansamblu, dezvoltarea managementului românesc s-a raportat/sprijinit

diferenţiat la/pe curentele teoretice înregistrate la nivel mondial; intensitatea raportării diferă
îndeosebi pe cele trei perioade parcurse de România:
- perioada de până la 1948, când România a fost direct conectată la noutăţile
apărute în domeniu pe plan mondial şi a făcut eforturi remarcabile de asimilare şi
de formare a unei şcoli proprii de management;
- perioada economiei centralizate, cuprinsă între 1948-1989, în care, pe ansamblu,
se constată o anumită izolare a României faţă de teoria şi practica în management
la nivel mondial;
- perioada de după 1990, în care se fac eforturi deosebite pentru dezvoltarea şcolii
româneşti de management şi, pe baza cunoaşterii a ceea ce este pertinent în
managementul mondial, de aplicare a acestor cunoştinţe la realităţile României.
O sinteză grafică privind raportarea evoluţiei managementului românesc la evoluţia
acestei ştiinţe pe plan mondial se prezintă în figura nr. 2.5.

73
 Figura nr. 2.5. Managementul românesc raportat la evoluţia ştiinţei managementului
pe plan mondial

EVOLUŢIA MANAGEMENTUL
MANAGEMENTULUI ROMÂNESC

PERIOADA
PREINDUSTRIALĂ

REVOLUŢIA INDUSTRIALĂ 1776

1900
V. Madgearu
MANAGEMENTUL ŞTIINŢIFIC 1900
(Taylor, Fayol, Gantt etc.) V. Slăvescu
P.P. Dulfu
ŞCOALA BIROCRATICĂ 1920 C. Bungeţeanu
(Weber)
M. Manoilescu
ŞCOALA RELAŢIILOR UMANE 1927 D. Gusti
(Mayo, McGregor, Lickert) Gh. Zane etc.
1945
A. Kaufmann
H.N. Teodorescu
MANAGEMENTUL MODERN
1980
(Simon, Drucker, Peters, Ohmae
etc.)
2000
2000

2008 2008

Sursa: Adaptat după A. Burciu – MBO  Ciclul afacerilor, Editura Economică, Bucureşti, 1999.
Copyright  All rights reserved.

2.2.1. Conectarea României la realităţile mondiale în perioada 1900-1948

Aşa cum am menţionat, România a manifestat interes direct faţă de conceptele
vehiculate în sfera managementului încă de la începutul secolului trecut. Ideile revoluţionare
ale lui F.W. Taylor iar, mai apoi, ale lui H. Fayol, au captat atenţia ţărilor europene, inclusiv a
României. Pentru ţara noastră, aceste preocupări s-au manifestat atât în plan teoretic cât şi în
plan pragmatic, încă înainte de primul război mondial; spre exemplu, în plan teoretic, în
cadrul Academiei de Înalte Studii Comerciale şi Industriale Bucureşti, la 25 ianuarie 1916,
profesorul Virgil Madgearu introducea cursul Studiul practic al întreprinderilor comerciale şi
industriale prin care se contura obiectul ştiinţei managementului ce se dezvolta în acea
perioadă pe plan mondial.55 Totodată, în planul aplicării noilor concepte apărute pe plan
mondial, România a fost prima ţară din Europa (conform scrisorii către Institutul Român
pentru Organizarea Ştiinţifică a Muncii, adresată de Ed. Launder, reprezentantul Belgiei în
55
A. Burciu – MBO  Ciclul afacerilor, Editura Economică, Bucureşti, 1999
74
Consiliul Internaţional al Organizării Ştiinţifice) care a aplicat sistemul MTM al lui Taylor la
Ţesătoria românească de bumbac Piteşti56.
Preocupările timpurii manifestate de România în domeniul organizării ştiinţifice a
muncii şi al conducerii şi administrării raţionale a întreprinderilor s-au accentuat vizibil pe
parcursul perioadei interbelice.57 Intensificarea acestor preocupări s-a materializat în acţiuni şi
măsuri concrete de dezvoltare a şcolii româneşti de profil şi de aplicare a noilor
concepte/principii în practica afacerilor din România. Vom aduce în acest sens câteva
exemple edificatoare:58
 S-a înfiinţat Institutul Român pentru Organizarea Ştiinţifică a Muncii (IROM), în
1927, care va sprijini şi coordona eforturile de asimilare şi dezvoltare a unor concepte în
domeniul conducerii şi administrării întreprinderilor.
 În acea perioadă s-au experimentat metode şi tehnici noi de organizare a muncii,
atât pentru muncitori cât şi pentru personalul cu funcţii de conducere (întreprinderea Malaxa,
zona minieră de pe Valea Jiului etc.).
 Sub egida IROM s-au tradus importante lucrări de management, s-a publicat
Buletinul IROM etc. Această instituţie a avut un rol major în promovarea managementului în
România, atât sub raport teoretic cât şi în practica afacerilor.
 În 1925 a luat fiinţă Institutul de Ştiinţe Administrative a României, pe lângă care
a funcţionat un centru de pregătire profesională; totodată, acest institut a contribuit la
promovarea unor discipline de organizare a muncii.
Fără îndoială că promovarea ştiinţei managementului în România – sub forma unor
concepte/discipline de organizare ştiinţifică a muncii şi/sau de conducere şi administrare
raţională a întreprinderilor – se datorează extrem de mult unor reputaţi oameni de ştiinţă, aşa
cum au fost: 59
– V. M. Madgearu care, alături de alte preocupări cunoscute, a militat deschis pentru
dezvoltarea managementului ca domeniu distinct al ştiinţelor economice din România (a scris
lucrări de pionierat în acest domeniu: Teoria şi tehnica întreprinderilor comerciale şi
industriale, 1915; Introducere în studiul practic al întreprinderilor industriale şi comerciale,
1916 etc.)60;
– V. Slăvescu care a avut preocupări directe şi a contribuit notabil la dezvoltarea unor
discipline de organizare şi finanţare a întreprinderilor (lucrări: Finanţarea întreprinderilor
economice, 1927; Problema coaliţiunilor industriale. Cartele şi trusturi, 1927 etc.)61
– P. P. Dulfu care a avut contribuţii majore în dezvoltarea activităţii IROM, dar a scris
şi lucrări remarcabile pe acest domeniu (Specializarea inginerilor în economia

56
M. Belea – Preocupări de organizare ştiinţifică a producţiei în România perioadei interbelice, Viaţa
economică, IV, 1968, pag. 6; subliniem că în acea perioadă se utilizau conceptele de “organizare şi conducere”
ca echivalent a ceea ce numim astăzi management. Pentru uşurinţa exprimării vom folosi şi noţiunea de
management. Totodată, subliniem că sistemul MTM – Methodes Times Measuremenet – a fost dezvoltat sub
forma MTM 1-2-3 şi aplicat pe larg după 1940, atât în Occident cât şi– n fostele ţări socialiste. Vezi în acest sens
lucrările: C. Roşca, coord. – Economia şi organizarea ergonomică a muncii, Ed. Didactică, Bucureşti, 1982, pp.
253– 286; P. Burloiu – Economia şi organizarea ergonomică a muncii, Ed. Didactică, Bucureşti, 1990, pag. 496
şi următoarele.
57
C. Tacu, Al. Tacu, I. Saizu – Studiul întreprinderilor în învăţământul superior economic (perioada interbelică),
Anuar, Tomul III, Centrul de Ştiinţe Sociale, Universitatea “Al.I Cuza”, Iaşi, 1986, pp. 217–218
58
C. Tacu, Al. Tacu, I. Saizu – Lucr. cit., pp. 218–222; I. Saizu – La Roumanie dans le contexte des
preoccupations d’entre les deux guerres de rationalisation de la production et du travail, Revue Roumanie
d’Histoire, Tome XVIII, 1979
59
A. Burciu – MBO  Ciclul afacerilor, Editura Economică, Bucureşti, 1999
60
C. Tacu, Al.P. Tacu, I. Saizu – Studiul întreprinderilor în învăţământul superior economic (perioada
interbelică), Anuar, Tomul III, Centrul de Ştiinţe Sociale, Universitatea “Al.I. Cuza”, Iaşi, 1986, pp. 217–222
61
C. Tacu, Al. P. Tacu, I. Saizu – Lucr. cit.; I.Saizu – La Roumanie dans le contexte des preoccupations d’entre
les deux guerres, de rationalisation de la production et du travail, Revue Roumanie d’Histoire, Tome XVIII,
1979, pp. 575–593
75
întreprinderilor, 1928; Progresele generale ale muncii şi organizării muncii naţionale, 1928
etc.)62
– C. Bungeteanu care, de asemenea, a fost preocupat direct de domeniul organizării
muncii la nivelul întreprinderilor româneşti din acea perioadă; el a scris lucrări de referinţă pe
această temă: Întreprinderile particulare. Principii de organizare. Preţul de revenire, 1934;
Întreprinderi comerciale şi industriale. Organizare. Funcţionare. Rezultate, 1937; etc.63;
– M. Manoilescu care, alături de preocupările din alte domenii, a susţinut şi promovat
noile tendinţe din domeniul organizării ştiinţifice a muncii (lucrări: Curs de ştiinţe economice,
organizare şi raţionalizare, 1934; etc.)64.
Aspectele arătate atestă interesul manifestat de România, până la al doilea război
mondial, faţă de dezvoltarea managementului pe plan mondial din acea perioadă. De fapt, atât
în practica cât şi în teoria de management, în perioada vizată România s-a înscris în tendinţa
normală de conectare a realităţilor româneşti la valorile confirmate pe plan mondial. Dacă
această tendinţă normală n-ar fi fost întreruptă de instaurarea economiei centralizate la finele
celui de-al doilea război mondial, probabil că arhitectura dezvoltării socio-economice a
României ar fi avut o configuraţie diferită de cea cunoscută.65

2.2.2. România în perioada economiei centralizate (1948- 1989)

După cel de-al doilea război mondial, odată cu instaurarea comunismului în România,
conform “principiilor economiei centralizate”, elementele ce simbolizează piaţa, rolul firmei
în economie, managementul la nivel de organizaţie etc. – toate acestea au fost înlăturate
expres sau ignorate. Acest lucru a fost mai evident în prima jumătate a perioadei analizate,
când sistemul de guvernare instituit “...a desfiinţat organismele manageriale existente în
perioada antebelică”66 “A fost o perioadă de regres în planul teoriei şi al practicii
managementului. În învăţământ şi cercetare preocupările pentru management au fost reduse
ca amploare.” şi au avut un corespondent relativ modest în practica întreprinderilor
româneşti.67 În cea de-a doua jumătate a perioadei analizate, începând din anii '70 şi până în
decembrie 1989, România a manifestat la începutul perioadei o anumită deschidere spre
Occident, deschidere care a fost extrem de benefică în toate domeniile, inclusiv în
management. În cadrul acestor eforturi de asimilare a noutăţilor în management s-au elaborat
cursuri de conducere/organizare a întreprinderilor, cât şi o serie de lucrări importante în acest
domeniu: Enciclopedia conducerii întreprinderilor (1981); Dezvoltarea umană a
întreprinderii (coord. Zamfir, 1980); Structuri organizatorice ale întreprinderii moderne
(Olteanu,1979) etc.
Aceste eforturi în plan teoretic şi instituţional s-au reflectat parţial şi în aplicarea
managementului la nivel microeconomic, deşi contextul aplicării era nespecific şi restrictiv.
Această tendinţă favorabilă privind teoria şi practica managementului în România, iniţiată din
anii '70, a fost atenuată spre finele perioadei economiei centralizate, “... în care teoria şi
practica managerială a stagnat şi chiar a regresat” 68. Totuşi, pentru perioada de ansamblu a
anilor '70-'90, faţă de aplicarea şi difuzarea managementului în România putem concluziona:69
 “pe planul teoriei şi practicii se produce o difuzare apreciabilă a cunoştinţelor de
management al întreprinderii, în care se regăsesc o mare parte din conceptele şi
instrumentarul managementului din ţările dezvoltate”;

62
C. Tacu, Al. P. Tacu, I. Saizu – Studiul întreprinderilor în învăţământul superior economic (perioada
interbelică), Anuar, Tomul III, Centrul de Ştiinţe Sociale, Universitatea “Al.I Cuza”, Iaşi, 1986, pp. 217– 222
63
C. Tacu, Al.P. Tacu, I. Saizu – Lucr. cit., pp. 217– 222
64
C. Tacu, Al. P. Tacu, I. Saizu – Lucr., cit., pp. 217– 222
65
A. Burciu – MBO & Ciclul afacerilor, Ed. Economică, Bucureşti, 1999
66
I. Petrescu – Management, Editura Holding, 1991, pag. 88
67
O. Nicolescu, I. Verboncu – Management, Editura Economică, 1995, pag. 37
68
I. Petrescu – Management, Editura Holding, 1991, pag. 89
69
O. Nicolescu, I. Verboncu – Management, Editura Economică, Bucureşti, 1995, pag. 51
76
 aplicarea unor concepte şi instrumente moderne de management trebuia să se facă într-un
mediu oarecum restrictiv, mediu ce limita valenţele teoretice specifice unor domenii din
ştiinţa managementului;
 s-a remarcat un anumit decalaj între teorie şi practică în managementul firmei, decalaj ce s-a
accentuat spre finele perioadei considerate.

2.2.3. România ca membră UE

În paralel cu materializarea treptată a procesului de tranziţie şi reformă din economie,
începând din 1989 şi până în prezent s-a creat un context cu totul diferit de cel anterior
pentru aplicarea şi difuzarea managementului în România, îndeosebi după aderarea la UE. În
acest context, managementul trebuie privit ca fiind unul dintre factorii esenţiali ce pot sprijini
şi favoriza dezvoltarea economiei româneşti după modelul unei economii moderne de piaţă.
Suntem de părere că, plecându-se de la realităţile economiei româneşti, se impune adoptarea
unei strategii coerente la nivel macroeconomic prin care să se coordoneze toate eforturile de
valorizare a valenţelor reale oferite de ştiinţa managementului şi de aplicare creatoare la nivel
de firmă.70 Desigur, importul de tehnică/tehnologie de ultimă oră, pe fondul restructurării şi
regândirii componentei materiale a întreprinderilor româneşti  regii autonome şi societăţi
comerciale, în primul rând  sunt cerinţe obligatorii ale actualei etape parcurse de economia
românească; în egală măsură însă  şi cu efecte cel puţin la fel de benefice  se impune “a
gândi” importul de “cunoştinţe”, inclusiv importul de management. 71
 Între principalele direcţii urmate în plan teoretic şi instituţional, vizând promovarea
şi difuzarea managementului în România după 1989, amintim :72
 Restructurarea învăţământului superior şi a cercetării ştiinţifice din acest domeniu,
au constituit primii paşi asociaţi eforturilor de promovare a managementului în România; în
cadrul acestei direcţii urmate s-a format deja baza instituţională necesară pregătirii viitorilor
specialişti în management cât şi training-ului managerilor români.
 Organizarea în România a numeroase conferinţe/cursuri/seminarii în management,
cu sprijinul unor experţi din ţară şi din străinătate, contribuie într-o măsură remarcabilă la
difuzarea largă a acestei ştiinţe pe ansamblul societăţii; se acreditează, astfel, funcţia socială şi
rolul conducător specifice instituţiei managementului.
 Publicarea de numeroase cursuri şi alte lucrări de management în limba română, ca
şi traducerile unor lucrări de referinţă din literatura mondială de management şi alte domenii
economice (Drucker, Blaug, Jolibert, Dubois, Friedman, Aluja, Toffler, Hammer, Champy,
Schneider, Porter, Hausman etc.); ambele direcţii urmate devin un suport valoros pentru
dezvoltarea pe termen lung a managementului romanesc.
 Constituirea şi dezvoltarea unor firme de consultanţă în management, alături şi de
unii specialişti ce oferă pe cont propriu astfel de servicii, sunt expresia unor eforturi de
consacrare a profesiei de consultant în management în economia românească; această profesie
va reprezenta “axul” punerii de acord între teorie şi practică în managementul românesc.
 În ceea ce priveşte aplicarea şi asimilarea managementului, la nivelul firmelor şi
altor organizaţii din societatea românească de după 1989, se poate constata un anumit decalaj
faţă de asimilarea în plan teoretic; până în prezent s-a reuşit descentralizarea sistemului de
management al economiei naţionale şi s-a produs un transfer de competenţe înspre
companii/firme. Totuşi, implementarea unui nou tip de management la nivel de firmă – atât
cele cu capital de stat cât şi cele cu capital particular – este relativ mai lentă.73
Pe măsură ce ponderea sectorului particular în economia românească devine tot mai
semnificativă, cât şi pe măsură ce se accentuează concurenţa, îndeosebi competiţia directă cu

70
I. Petrescu – Management, Editura Holding, 1991
71
J. Maciariello – The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005
72
A. Burciu – MBO  Ciclul afacerilor, Editura Economică, Bucureşti, 1999
73
V. Dan, coord. – Restructurarea organizării şi conducerii firmei, Editura Economică, Bucureşti, 1997
77
firme/companii din celelalte ţări membre UE, tendinţa de asimilare/aplicare a unui
management modern la nivel de firmă se va accentua tot mai mult.74
Pe de altă parte, tendinţa de difuzare/răspândire a principiilor şi practicilor moderne de
management la nivelul societăţii româneşti ar trebui să antreneze, atât direct cât şi indirect, o
îmbunătăţire a rezultatelor obţinute în administrarea curentă a afacerilor. “Pe măsură ce
factorii de decizie muncesc pentru a deveni eficienţi – spune acelaşi Drucker – ei ridică
nivelul de performanţă al întregii organizaţii.”75 Pentru a rămâne în afaceri, îndeosebi factorii
de decizie din cadrul firmelor particulare trebuie să vizeze eficienţa maximă în combinarea
unui volum dat de resurse.76 Atingerea acestui deziderat presupune, nu numai difuzarea largă
a managementului în economia românească, ci şi inovarea permanentă, experimentarea cu
privire la principii/metode/ tehnici utilizate în administrarea afacerilor.

2.3. Abordări în managementul contemporan

Lumea afacerilor este într-o continuă schimbare, reflectând însăşi schimbarea socială
permanentă, pe măsură ce distanţele în spaţiu şi timp se reduc, pe măsură ce Internetul şi
revoluţia cunoaşterii tind a impune o societate globală. În contextul societăţii de mâine, spune
Toffler, frontierele s-au dizolvat, iar timpul presează permanent pentru a reduce ciclul de
producţie şi fiecare operaţiune în parte; în acest context, spune el, „ne îndreptăm spre un viitor
în care ...mulţi oameni muncesc dar mai puţini au locuri de muncă”; altfel spus, organizaţiile
de afaceri din viitor, pentru a supravieţui şi a avea succes, vor trebui să îşi restructureze
complet managementul aplicat.77 În societatea şi organizaţiile de mâine succesul şi avuţia vor
fi determinate de active intangibile şi mai puţin de activele tangibile clasice, precum capitalul,
pământul sau alte resurse materiale; în această zonă de exploatare a cunoştinţelor ca noi
resurse se poate predicţiona că va fi organizat managementul şi firma de afaceri din viitor;
este de prezumat că societatea din viitor va rămâne capitalistă în esenţa ei, că statul-naţiune va
supravieţui însă managementul diverselor organizaţii/instituţii va fi de un alt tip.78
Managementul influenţează întreaga viaţă a organizaţiei moderne, atât în afaceri cât şi
în zona ONG-urilor sau non-profit; societatea nu ar putea exista în forma pe care o cunoaştem
astăzi şi nici nu ar putea să progreseze fără manageri care să administreze organizaţiile; 79
Peter Drucker a accentuat acest aspect atunci când a susţinut că managementul eficient este,
probabil, principala resursă a ţărilor dezvoltate şi resursa de care au cea mai mare nevoie ţările
în curs de dezvoltare. 80 În mod esenţial, rolul managerilor a fost şi este acela de a conduce
organizaţiile înspre atingerea obiectivelor, pe fondul respectării unor restricţii etice şi/sau de
mediu; toate organizaţiile există pentru îndeplinirea anumitor scopuri sociale, iar managerii
sunt responsabili pentru combinarea şi folosirea resurselor astfel încât organizaţiile lor să-şi
atingă scopurile81.
În ultima perioadă, teoria în domeniul economics şi management, practica economică şi
realităţile din lumea afacerilor, la care se adaugă competiţia globală şi constituirea a trei poli
de putere economică la nivel mondial (UE, SUA şi Japonia), au determinat/impus conturarea
unor noi teorii în management, a unor noi abordări/concepte. 82 Unele dintre conceptele de
74
A. Burciu – MBO  Ciclul afacerilor, Editura Economică, Bucureşti, 1999
75
P. Drucker – Eficienţa factorului decizional, traducere din engleză, Editura Destin, 1994, pag. 226.
76
R. Dornbusch, S. Fischer – Macroeconomie, Ed. H Mulino, Italia, 1988
77
A. Toffler, H. Toffler – Revolutionary Wealth, Reed Business Information , 2006; după traducerea în limba
română, Editura Antet XX Press, 2006,
78
P. Drucker – Managing in the Next Society, Editura ASAB, 2004; unele aspecte privind managementul
organizaţiei din viitor sunt rezervate ultimului capitol al lucrării.
79
P. Drucker – Managing the Non– Profit Organization, Harper – Collins, New York, 1990; The Pension Fund
Revolution, Harper & Row Publishers, 1976; The New Society, Harper & Row Publishers, 1950
80
P. Drucker – The Practice of Management, Heinemann, 1954
81
Certo, Samuel C. – Managementul modern, Editura Teora, Bucureşti, 2002, pag. 22
82
Între cei trei poli de putere economică (SUA, Japonia, UE), îndeosebi managementul japonez a generat
provocări majore faţă de managementul american şi cel european, de exemplu, sistemul Kanban sau Cercurile de
78
acest tip par a fi relativ abstracte, aparent fără o conexiune cu realităţile din managementul
practic, însă implicaţiile aplicării lor sunt adesea surprinzătoare. În continuare invocăm câteva
dintre noile concepte/abordări din managementul contemporan:83

o Teoria sistemelor şi afacerile de succes

Un sistem reprezintă, aşa cum am arătat anterior, o serie de părţi interdependente care
sunt conexate pentru a funcţiona ca un întreg. De exemplu, pentru a înţelege modul în care
funcţionează organizaţia, va trebui să înţelegem modul în care funcţionează părţile sale
interdependente. Sintetic, firma/compania se prezintă grafic ca un sistem compus din anumite
intrări, un proces de transformare şi anumite ieşiri, după cum sugerăm în figura următoare
(este vorba de aceeaşi idee prezentată în figura nr. 1.9., însă în cazul de faţă se prezintă o
variantă mai „finisată” a acesteia).

Figura nr. 2.6. Organizaţia ca sistem

MEDIU
INTRĂRI IEŞIRI

Materii Satisfacţia
prime angajatulu
i
Informaţ PROCES DE
ii TRANSFORMARE Profit/
Resurse Management pierder
umane e
Resurse Produs
financiar e/
e servicii

FEED-BACK

Sursa: Adaptat după Daft Richard L. – Management, Thompson Education, 2003.

Copyright  All rights reserved.

Explicit sau nu, organizaţiile de afaceri de succes, precum ar fi eşantionul

supravegheat de Peters şi Waterman, topul anual Fortune 500, Business Week 100, aplică
îndeosebi la vârful piramidei organizaţionale o abordare sistemică asupra competiţiei în care
sunt implicate; această viziune sistemică permite concentrarea eforturilor pe aspecte cheie şi
tratarea organizaţiei ca un întreg, ceea ce explică succesul pe termen lung în competiţia cu alţi
„actori” economici.

o Concepţia contingency (situaţională)

Aproximativ prin anii 60, în paralel cu extinderea concepţiei sistemice în
management, o nouă abordare a generat un anumit interes în teorie şi practică. Astfel, diverse
studii efectuate în companii din SUA şi Europa au arătat că managerii ţin seama de mediul
extern firmei şi de ceea ce impune piaţa la un moment dat, de contextul situaţional în care se

calitate au obligat companiile occidentale să îşi restructureze complet managementul aplicat.

83
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition,vol. III, Entrepreneurship,
edited by M. A. Hitt, R.D. Ireland, Blackwell Publishing, USA, 2005; C. Cooper (editor) – The Blackwell
Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. X, Operations Management , edited by N. Slack şi M. Lewis,
Blackwell Publishing, USA, 2005; există desigur multe alte concepte în literatura engleză de
management(autonomus business unit, incubators, entrepreneurial networks, disruptive innovation, global
manufacturing network, flexible manufacturing system, computer aided design, product layout, business
excellence model, quality teams etc.); ne rezumăm la a creiona ideea de bază doar la anumite concepte teoretice.
79
află organizaţia şi mai puţin de principiile teoretice.84 Această situaţie de facto constantă în
practica afacerilor s-a reflectat în teorie sub sintagma abordarea contingency. Concepţia
contingency, respectiv raportarea managerului la situaţia concretă în care se află, chiar prin
ignorarea principiilor teoretice, constituie abordarea prin care decidenţii îşi fundamentează
strategiile generale şi/sau de resurse umane potrivit principiului the best fit.85Studii efectuate
mai recent, precum Buckingham şi Coffman, inclusiv Mintzberg sau Toffler, confirmă
indirect importanţa viziunii pragmatice în managementul de succes.86

o Organizaţia care învaţă

O organizaţie care învaţă este o organizaţie care obţine rezultate bune în crearea,
dobândirea şi transferul de cunoştinţe, precum şi în modificarea comportamentului pentru a
reflecta noile cunoştinţe.87 Organizaţiile care învaţă pun accentul pe rezolvarea sistemică a
problemelor, pe experimentarea unor noi idei, pe învăţarea din experienţa altora, precum şi pe
transferul rapid al cunoştinţelor în interiorul organizaţiei; cei ce îşi propun să construiască o
organizaţie care învaţă, trebuie să creeze un mediu înclinat spre învăţare şi să încurajeze
schimbul de informaţii între toţi membrii organizaţiei. 88
Organizaţia care învaţă reprezintă o nouă paradigmă specifică de management sau un
mod de a percepe şi a privi managementul contemporan. Peter Senge a început o analiză
profundă privind organizaţiile care învaţă în 1990, prin cartea sa The Fifth Discipline: The Art
&Practice of the Learning Organization, în această lucrare autorul sugerând „direcţii” pentru
a construi organizaţii capabile să înveţe permanent. 89Nu există un model anume după care să
fie „construită” o organizaţie care învaţă întrucât nu mai există „modele” de imitat/copiat în
management, arată Toffler.90 Între diverse „legităţi” ale celei de-a cincea discipline, conform
cu Senge, amintim următoarele:91
1. Problemele de astăzi decurg din „soluţiile” aplicate ieri.
2. Cu cât mai mult forţezi un sistem, cu atât mai „dur” va fi feedback-ul.
3. Comportamentul uman se schimbă mai întâi în rău şi apoi în bine.
4. Vindecarea poate fi mai rea decât boala.
5. Micile schimbări pot produce mari rezultate.
6. A „împărţi” un elefant în două nu înseamnă a avea doi elefanţi mai mici.
Figura următoare identifică trei caracteristici importante ale organizaţiei care învaţă:
echipa ca structură de bază a organizaţiei, investirea angajaţilor cu autoritate şi
responsabilităţi, libera circulaţie a informaţiei.

Figura nr. 2.7. Caracteristici ale organizaţiei care învaţă

Structură bazată pe echipă

84
G. Dessler – Management, 3rd edition, Pearson Education, 2004, pag. 14
85
C.L. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, vol. V, 2nd edition, edited by Susan
Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 70 şi următoarele
86
M. Buckingham, C. Coffman – First Break All the Rules: What the World's Greatest Managers do Differently,
Gallup Organization, 1999; C. Coffman, G. G. Molina – Follow this Path, Gallup Organization, Warner Books,
USA, 2002; H. Mintzberg – Managers Organizaţianot MBAs – care A Hard Look at the Soft Practice of Managing and
Management Development, Berrett – Kohler Publisher, învaţă 2004; traducere în limba română Editura METEOR
PRESS sub titlul Manager nu MBA, Bucureşti, 2007
87
Certo, Samuel C. – Managementul modern, Editura Teora, Bucureşti, 2002, pag. 67
88
Când discutăm de astfel de organizaţii ne gândim mai întâi la companii/ întreprinderi, însă principiul rămâne
perfect valabil pentru oricare alt tip de instituţii (primărie, biserică, şcoală etc.)
89
P. Senge – The Fifth Discipline: The Art &Practice of the Learning Organization, Doubleday, New York,
1990 Circulaţia liberă a
Investirea cu autoritate a
90
A. Toffler – Corporaţia adaptabilă, Editura ANTET, 1999 informaţiei
angajaţilor
91
P. Senge – The Fifth Discipline: The Art &Practice of the Learning Organization, Doubleday, New York,
1990
80
 Sursa: Daft, Richard L. – Management, Thomson Education, 2003. Copyright  All rights reserved.

Pe baza unei anchete efectuate în 2006 incluzând 100 de executivi şi 125 seniori
executivi, autorii sugerează 4 direcţii de orientare a organizaţiilor care învaţă (pentru a
menţine un anume climat specific), anume:92
- implicarea numai a leadership-ului este insuficientă;
- organizaţiile nu sunt construcţii monolitice;
- comparative performance constituie un indicator critic;
- learning este o caracteristică multidimensională, inclusiv pentru fiecare blocks
din organigramă.

o Abordarea etică a afacerilor93

Într-un mediu de muncă în continuă schimbare, într-o societate în care corporaţiile se
află într-un „război pe viaţă şi pe moarte”, într-o competiţie extrem de dură în care aproape
orice procedură este utilizată, totuşi este nevoie de o anumită atitudine faţă de
complexitatea/incertitudinea unor probleme ce pot genera dileme etice. 94 În esenţă, se
apreciază că decidenţii în afaceri ar trebui să ţină seama de un minim de reguli aplicabile:
- ei vor trebui să se asigure că înţeleg dilema etică cu care se confruntă, într-un
context sau altul;
- ei trebuie să identifice grupurile de indivizi care vor fi afectaţi de o decizie sau
alta şi să minimizeze efectele potenţiale negative.
În ciuda faptului că cei mai mulţi manageri se comportă într-o manieră etică în afaceri,
totuşi sunt situaţii în care companiile afectează deliberat mediul natural, afectează sănătatea
şi/sau protecţia consumatorului, folosesc ilegal munca tinerilor ca salariaţi etc. 95Acest subiect
a devenit „la modă” cu circa două decenii în urmă, chiar dacă teoreticienii au fost preocupaţi
de spiritul şi etica întreprinzătorului capitalist încă în urmă cu peste un secol. 96 Totuşi, mai
recent, teoreticienii au accentuat necesitatea comportamentului etic în succesul unei afaceri pe
termen lung.97 Lipsa de etică în afaceri, apreciază Dan Crăciun, poate să coste mult, inclusiv

92
* * * Harvard Business Review, March 2008, pag. 115; prin block autorii desemnează o structură creată în
mod deliberat pentru a direcţiona învăţarea permanentă şi a induce un climat specific acesteia.
93
Despre etica afacerilor discutăm mai pe larg pe parcursul capitolului 5 al lucrării de faţă; la momentul de faţă
ne rezumăm la a iniţia discuţiile cu privire la acest subiect, întrucât comportamentul etic în afaceri rămâne un
subiect extrem de amplu şi uşor idealist abordat în literatură.
94
Daft, Richard L. – Management, Thomson Education, 2003, pag. 38
95
A se vedea mai pe larg capitolul 5, „Etica în afaceri”.
96
M. Weber – The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism, Allen and Unwin, London, 1930
97
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. II, Business Ethics , edited
by P.H. Werhane şi R.E. Freeman, Blackwell Publishing, USA, 2005
81
falimentul şi ieşirea din afaceri; bad ethics înseamnă bad business, spune acelaşi autor, iar
câştigurile pe termen scurt sunt rareori avantajoase în succesul pe termen lung.98

o Antreprenoriatul
Antreprenoriatul este procesul prin care un individ sau un grup de indivizi, numiţi
întreprinzători sau antreprenori, depun eforturi organizate pentru a exploata oportunităţile
existente pe piaţă, apelând explicit la inovare şi adaptare la schimbare.99 Conform lui
Drucker, managementul a fost noua tehnologie ce a transformat economia americană în una
de tip antreprenorial; este vorba de inovaţii succesive în educaţie, îngrijirea sănătăţii,
administraţie publică, afaceri, economie şi societate. 100 Antreprenoriatul înseamnă urmărirea
tendinţelor mediului şi a schimbărilor de pe piaţă sau din societate pe care nimeni nu le-a
văzut sau nu le-a acordat atenţie până atunci. În mod tradiţional, antreprenorul era considerat
o persoană ce îşi începe propria sa afacere de mici proporţii; astăzi se consideră aproape
unanim că şi întreprinderile existente, mici sau mari corporaţii, pot să dezvolte o concepţie
antreprenorială.101 Aspectul cel mai important privind antreprenoriatul este cel legat de
inovare şi adaptare la schimbarea impusă de piaţă şi/sau societate; el implică schimbare,
introducerea unor produse/servicii noi sau a unor modalităţi noi de a face afaceri.102

o Intraprenoriatul
Apropiat de conceptul anterior, în literatura de management s-a impus şi sintagma de
intraprenoriat, de dată relativ mai recentă, urmare a puterii şi flexibilităţii companiilor mari şi
medii. În măsura în care un comportament orientat spre inovare şi schimbare este posibil
într-o mică firmă, teoretic se poate „construi” aceeaşi atitudine într-o mare corporaţie. Mai
concret, intraprenoriatul constă în înfiinţarea unor nuclee/echipe intraprenoriale în cadrul
unor companii medii/mari existente; o astfel de echipă îşi va asuma riscuri şi va recurge la
inovare în operaţiunile/activităţile firmei.103 Aşadar, cel puţin teoretic, şi marile corporaţii pot
prelua anumite „practici pozitive” aplicate în firmele mici.104
Un intraprenor se deosebeşte de întreprinzătorul clasic prin aspecte precum:105
- asumarea de riscuri mai modeste, deoarece în „spatele” său se află o
companie puternică ce oferă resurse, prestigiu şi protecţie;
- intraprenorul este relativ mai „disciplinat”, are o experienţă anterioară în
domeniu şi va respecta cutume specifice companiei respective;
- pentru succese similare, veniturile realizate de intraprenor sunt mai reduse
decât în cazul întreprinzătorului clasic.

o Managementul într-o lume a afacerilor electronice (E-business)

E-business (electronic-business) este un termen cuprinzător care descrie modul în care
o organizaţie utilizează link-uri electronice, mai precis reţele de computere precum Internetul
sau alt tip, prin intermediul cărora sunt conectaţi permanent angajaţii, managerii,
consumatorii, clienţii, furnizorii şi partenerii. Recursul la e-business a fost indus de către
computer şi revoluţia cunoaşterii, datorită avantajelor formidabile pe care le oferă acest
98
D. Crăciun ş.a.a– Etica afacerilor, Editura Paidea, Bucureşti, 2005, pag. 248; autorul îl citează pe E. Sternberg
99
C.L. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, vol. III, 2nd edition, edited by M. A. Hitt
şi R.D. Ireland, Blackwell Publishing, USA, 2005
100
P. Drucker – Inovaţia şi sistemul antreprenorial, Editura Enciclopedică, Bucureşti, 1993
101
O. Nicolescu, I. Plumb ş.a. coordonatori – Abordări moderne în managementul şi economia organizaţiei,
volumul 1, 2, 3, 4, Editura Economică, Bucureşti, 2003
102
P. Drucker – Inovaţia şi sistemul antreprenorial, Editura Enciclopedică, Bucureşti, 1993
103
O. Nicolescu, I. Plumb ş.a. – Abordări moderne în managementul şi economia organizaţiei, vol. 1,
Managementul general al organizaţiei, Editura Economică, 2003, pag. 303 şi următoarele
104
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition,vol. III, Entrepreneurship,
edited by M. A. Hitt, R.D. Ireland, Blackwell Publishing, USA, 2005
105
O. Nicolescu, I. Plumb ş.a. – Abordări moderne în managementul şi economia organizaţiei, vol. 1,
Managementul general al organizaţiei, Editura Economică, 2003, pag. 303 şi următoarele
82
instrument în managementul zilnic, în comunicarea şi conectarea indivizilor, în scurtarea
distanţelor în timp şi spaţiu.106
Una dintre variantele afacerilor e-business este cea tip e-commerce, aceasta luând deja
mai multe forme concrete de aplicare:107
- business to consumer (B2C), precum tranzacţiile de pe www.amazon.com;
- business to business (B2B), prin care se fac tranzacţii între firme prin EDI
(Electronic Data Interchange);
- consumer to consumer (C2C), cum ar fi tranzacţiile pe www.ebay.com.

o Conceptul de calitate totală

Abordările referitoare la calitate, la ceea ce doreşte clientul, rămân o direcţie
importantă în managementul contemporan; managerii şi angajaţii din organizaţiile de succes
au devenit conştienţi de importanţa calităţii, de avantajul competitiv generat de ea şi abilitatea
de a furniza tot timpul bunuri/servicii de calitate clienţilor lor. Conceptul de TQM (Total
Quality Management) a fost impus în literatura de management de profesorii americani
Joseph Juran şi Eduard Deming, prin mai multe lucrări ce au devenit puncte de referinţă
pentru toate organizaţiile performante din lume.108 În mod deosebit amintim că firmele
japoneze au importat conceptul de TQM, l-au aplicat cu foarte multă rigoare şi au reuşit în
anii 80 să îşi impună supremaţia pe chestiuni de calitate în competiţia cu firmele
occidentale.109 Este în bună măsură cunoscut faptul că, asociat conceptului de TQM, s-au
dezvoltat în teorie şi alte concepte precum JIT (Just in Time), cercurile de calitate, sistemul
Kanban în managementul japonez, conceptul de LM (Lean Management) etc.

106
S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002
107
C.L. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, vol. VII, 2nd edition, edited by
G.B.Davis, Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 96 şi următoarele
108
E. Deming – Out of Crisis , Cambridge University Press, 1986, J. Jruran – Juran on Leadership for Quality,
The Free Press, Simon and Schuster, 1989
109
A. Burciu – Management comparat, EDP, Bucureşti, 2004; asupra conceptului TQM revenim la finele
Capitolului 18, „Controlul managerial”; în paragraful de faţă amintim doar câteva aspecte introductive la acest
concept.
83