Universitatea din Bucuresti

Abordarea structurata a deciziilor in proiecte

Facultatea de Administratii si Afaceri,sectia Administrarea Afacerilor Grupa 202 : Coman Florida Cristea Oana-Elena Dobre Diana Dumitrescu Adriana

Universitatea din Bucuresti

CUPRINS .

I Modele de elaborare a deciziilor I.1.Introducere I.2.Definitiile deciziei I.3.Decidentul I.4.Situatii si probleme decizionale I.5.Conditiile elaborarii deciziilor I.6.Modelul lui H.Simon II.Tipuri de decizii III.Decizia administrativa III.1.Tipuri de decizii administrative III.2.Fundamentarea deciziei administrative IV.Procesul decizional IV.1.Abordarea manageriala a procesului decisional IV.2.Modelul rational- comprehensiv IV.3.Abordarea politica a procesului decisional IV.4.Abordarea politica a procesului decisional V.Metode si tehnici utilizate in managemenul public V.1.Metode de executare V.2.Metode de organizare si functionare V.3.Metode de cercetare VI.Analiza deciziilor VII.Asistarea deciziilor VIII.Evolutia mediului IX.Sisteme support pentru decizii X.Concluzii Bibliografie

Universitatea din Bucuresti I. MODELE DE ELABORARE A DECIZIILOR 1. INTRODUCERE

Obiectivul principal al acestui proiect este de a prezenta ntr-un mod sistematizat unele concepte de baz privind decizia i decidenii. Un obiectiv secundar este de a sugera necesitatea asistrii deciziilor prin abordri sistematice i de a face o prim prezentare sumar a analizei acestora,a tipurilor de decizii si a instrumentelor necesare elaborarii unor astfel de solutii. Atunci cnd apare o problem este necesar s fie analizate toate variantele de rezolvare ale acesteia. Suntem n situaia de luare a unei decizii. Pentru fiecare variant sunt analizate punctele tari i punctele slabe, resursele alocate, timpul necesar, riscurile. Alegerea unei variante dintre multele opiuni posibile n urma combinrii factorilor de mai sus nseamn luarea unei decizii. n teoriile manageriale apar n general patru funcii ale unui manager:

Funcia de planificare (pe termen scurt sau pe termen lung); Funcia de organizare i conducere efectiv; Funcia de control a activitii depuse pentru atingerea obiectivelor fixate; Luarea deciziilor.

Funciile enumerate mai sus se exercit n condiii de timp limitat, de stres i presiune. Decizia este rezultatul unor activiti specifice omului, care se manifest att n viaa personal ct i n cea profesional. Ea poate fi privit ca un proces de creare de cunotine noi ca urmare a rezolvrii unei probleme de alegere dintre mai multe alternative (identificate sau proiectate) n vederea efecturii de aciuni care implic antrenarea unor resurse personale sau ale unei organizaii n scopul atingerii unei stri dorite. n elaborarea deciziei trebuie s avem n vedere: -aciunea; - un rezultat unic cuantificabil; - un interval de timp -investiia maxim pentru atingerea scopului 2. DEFINIIILE DECIZIEI

Universitatea din Bucuresti n literatur sunt propuse mai multe definiii ale deciziei. Cteva dintre acestea se dau mai jos: a)hotrrea luat ca urmare a examinrii unei probleme, situaii etc; soluia adoptat (dintre mai multe posibile) (DEX, 1998), b) alegerea unei direcii de aciune (Simon, 1960), c) alegerea unei strategii de aciune (Fishburn, 1964), d) o alegere conducnd la un anume obiectiv dorit (Churchman, 1968), e) o form specific de angajare ntr-o aciune (de obicei e vorba de angajarea unor resurse) (Minzberg, 1980), f) elaborarea ad-hoc a mai multor strategii alternative, analiza strategiilor elaborate i a celor deja formulate i alegerea unora din ele (Popescu, Gvnescu, Rdulescu, 1983), g)rezultatul unui tip particular de prelucrare a informaiilor, care const n alegerea unui plan de aciune (Bonczek, Holsapple, Whinston, 1984), h) alegerea uneia dintr-un numr de alternative; cunotine (n sens de cunoatere), care indic o angajare ntr-o anumit direcie de aciune (Holsapple, Whinston, 1996), i ) alegerea uneia dintre mai multe alternative; o afirmaie care arat angajarea ntr-o direcie de aciune (Power, 2000 a). Se poate observa c definiiile alese spre a fi prezentate mai sus au multe elemente n comun i c diferenele constau n accentul pus pe unul sau pe altul dintre aceste elemente. 3. Decidentul Persoana (sau grupul de persoane) care alege calea de aciune i care angajeaz folosirea resurselor trebuie s fie mputernicit sau autorizat s fac acest lucru. Dac n deciziile care privesc viaa personal, aceast cerin nu ridic probleme, atunci cnd este vorba de resursele unei organizaii, lucrurile sunt, fr excepie, mai complexe: este nevoie de o mputernicire n acest sens, nsoit de stabilirea rspunderii pentru folosirea eficace sau eficient a resurselor. n continuare, vom folosi termenul generic de decident (sau de unitate decizional) pentru persoana sau grupul de persoane care sunt autorizate s aleag o direcie de aciune i s angajeze resursele pentru a urma acea cale. 4. Situaii i probleme decizionale Se pot identifica dou situaii decizionale de baz: forate i neforate. Situaiile decizionale forate (sau provocate, sau obiective) sunt acelea care sunt determinate de constatarea apariiei unor simptome precum: a) abateri intolerabile fa de o stare dezirabil, normal, sau planificat (n sensul cel mai larg al termenului), b) schimbri percepute n mediul extern i c) stri noi (nu neaprat, defavorabile) ale sistemului asupra cruia decidentul are autoritate i de a crui bun funcionare rspunde. Astfel, un venit insuficient, o munc plictisitoare sau stresant,poate fora pe cineva s caute un nou loc de munc. O situaie decizional neforat (sau neprovocat, sau subiectiv) este aceea n care se urmrete luarea din timp a msurilor pentru evitarea unor neplceri posibile n viitor sau pentru creterea prosperitii, sau mrirea avansului fa de ceilali competitori. O situaie decizional neforat poate fi determinat i de schimbarea obiectivelor (aspiraiilor) decidentului. Ordonanarea lucrrilor n atelier ( Filip, Neagu, Donciulescu 1983) urmrete evitarea unor posibile situaii neplcute legate de creterea volumului de lucrri

Universitatea din Bucuresti n curs sau de neocuparea mainilor,urmareste planificarea consumurilor de ap pentru evitarea inundaiilor sau a deficitului de ap (Filip, 1991). Alegerea unui nou loc de munc ( Keeney, Raiffa, 1976), sau demararea unei afaceri (Filip,2000a) sunt determinate de ridicarea nivelului aspiraiilor i de schimbarea obiectivelor decidentului.

5. CONDIIILE ELABORRII DECIZIILOR Luarea unei decizii necesit anumite condiii:

trebuie s existe unul sau mai multe obiective care trebuie atinse; mai multe alternative de aciune trebuie s fie la ndemna managerului; factorii limitativi economici (bani, timp, munc), s fie inclui n planul decizional; fundamentarea tiinific a deciziei; dublarea autoritii formale de adoptare a deciziei de ctre consiliul mputerniciilor statului unitate de decizie i aciune; ncadrarea n perioada decizional optim; formulare clar.

6.Modelul lui H.Simon Modelul propus de H. Simon (1960) pentru descrierea procesului decizional cuprinde trei faze principale i anume: a) contientizarea situaiei decizionale i culegerea de date pentru formularea i clarificarea problemei decizionale; b) proiectarea (sau identificarea) alternativelor i alegerea principiului i a elementelor necesare evalurii; c) alegerea deciziei i demararea implementrii. Minzberg, Raisinghani i Theoret (1976) propun, pe baza unui studiu empiric, un model concordant n mare msur cu cel al lui H. Simon. Acest model conine un numr de apte rutine, care constituie paii executai n luarea deciziei i anume: recunoaterea i diagnosticarea problemei, cutarea, proiectarea, selectarea alternativelor, evaluarea/alegerea i autorizarea deciziei.

II. TIPURI DE DECIZII 1.Din punct de vedere al coninutului funcional, deciziile sunt:

Universitatea din Bucuresti

o o o o o

Decizii de planificare; Decizii organizaionale; Decizii de conducere; Decizii de stimulare (a angajailor, de exemplu); Decizii de control.

2.Dup nivelul de elaborare a deciziilor :

o

Decizii strategice. Sunt deciziile care stabilesc orientrile de perspectiv; ele se iau n colectiv, vizeaz ansamblul activitii economice a societii comerciale.Vizeaza orizonturi de timp cuprinse intre 3-5 ani; Decizii tactice. Acestea se iau pentru o perioad mai mic de un an i vizeaz o activitate sau o subactivitate a societii comerciale,(aproximativ 1 an). Decizii operaionale. Sunt decizii repetative, de rutin i se refer la perioade scurte, care vizeaz ndeplinirea obiectivelor specifice i individuale.(maxim cateva luni).

3.n funcie de certitudinea atingerii obiectivelor, deciziile pot fi:

o

o o

Decizii certe:->probabilitatea de realizare a obiectivului este maxima.Modalitatea de atingere a obiectivului este cunoscuta.Evolutia poate fi anticipate cu precizie. Decizii incerte:->evolutia nu poate fi anticipate; Decizii de risc:->exista o doza importanta de nesiguranta;

n raport cu sfera de cuprindere a decidentului deciziile se clasific astfel:

o o

Decizii individuale. Ele sunt adoptate de ctre un singur cadru de conducere.Se refera la problemele curente ale institutiei publice. Decizii colective adoptate n grup.

Din punct de vedere al continutului si al modificarilor pe care le aduc in ordinea juridica se disting : o Decizii generale, o Decizii nominale, o Decizii determinate de cererea de servicii publice, o Decizii determinate de schimbarile in structura unei institutii publice ETAPELE DECIZIEI MANAGERIALE Elaborarea deciziei manageriale presupune mai multe etape:

definirea problemei, a domeniului de activitate n care ea a aprut; identificarea elementelor necesare pentru soluionare;

Universitatea din Bucuresti

idei privind posibilele soluii (care s vin inclusiv din partea angajailor); adoptarea celei mai bune soluii (pentru aceasta, este de recomandat organizarea de grupuri de discuie).

III. DECIZIA ADMINISTRATIV Decizia administrativ poate fi definit ca un proces complex de alegere a unei variante decizionale din mai multe posibile, n vederea realizrii unui obiectiv al administraiei publice i care influeneaz activitatea a cel puin unei alte persoane din sistem, a sistemului administrativ n ansamblul lui sau a societii, n general. Particulariti ale deciziei administrative :

Rezult din colaborarea a diferitelor persoane din compartimente diferite; Exist un volum mare de munc; Avizarea o fac(e) una sau dou persoane; Responsabilitatea aparine mai multor persoane titulare ale unor funcii publice; Presupune derularea unui proces n mai multe etape.

Cerine ale deciziei administrative Orice decizie administrativ trebuie s rspund urmtoarelor cerine:

s fie fundamentat tiinific; s aib un caracter realist; s intervin n timp util; s fie integrat n ansamblul deciziilor administrative adoptate anterior; s fie oportun.

Dupa modul de implicare in procesul decizional sunt : a. Functionari publici implicati direct (functionari publici cu functii publice de conducere si executie) ; b. Functionari publici implicati indirect (functionari publici de executie); c. Cetatenii consultati si/sau specialisti implicati direct si/sau indirect. De la inceput trebuie facuta distinctia intre functionarii publici care decid si cei care sunt doar consultati atunci cand se adopta o decizie administrativa. Avnd n vedere c organele i instituiile de la nivel local cunosc cel mai bine nevoile comunitii este necesar ca acestea s adopte deciziile n legtur cu soluionarea problemelor locale. Este necesar ca funcionarii publici din administraia central, respectiv din instituii locale s aib o viziune sistemic, asupra realitilor din sistemul administrativ i o capacitate ridicat de analiz i sintez a informaiilor provenite de la administraia local i/sau de la ceteni.

Universitatea din Bucuresti Rezolvarea situaiilor din unitatea administrativ-teritorial prin decizii ale organelor administrative centrale, ierarhic superioare, comport riscul unor soluii neadecvate, datorit cunoaterii, nu totdeauna suficiente de ctre acele organe, a problemelor care privesc colectivitile locale. Ierarhizarea din sistemul administrativ impune executarea deciziilor, luate de organele de la nivelurile superioare, de ctre organele de la nivelurile inferioare. Este important ca rezolvarea problemelor de interes pentru comunitile locale s se fac din iniiativa administraiei locale. 1. Tipuri de decizii administrative Exist mai multe tipuri de clasificri ale deciziilor administrative:

Dup situaia concret la care se refer: o Decizii normative, care se fundamenteaz n situaiile cu caracter de generalitate i se regsesc n coninutul diferitelor acte normative integrate n cadrul general al managementului public; o Decizii individuale, care se fundamenteaz n situaii concrete, particulare de ctre funcionari publici care au competene decizionale n acest sens. Dup nivelul ierarhic pe care se afl decidentul: o Decizii de nivel superior, fundamentate de ctre preedinte, parlament, guvern; o Decizii de nivel mediu, fundamentate de regul de instituiile administrative situate pe nivelul mediu al managementului; o Decizii de nivel inferior, fundamentate n instituiile publice de funcionari publici ai instituiilor i autoritilor administraiei locale situate pe nivelurile inferioare ale structurilor organizatorice din administraia central i local. Dup orizontul de timp la care se refer: o Decizii administrative pe termen nelimitat (deciziile fundamentate la nivel de parlament i guvern care mbrac forma decretelor, legilor, ordonanelor de urgen etc.) o Decizii administrative pe termen lung, (fundamentate la nivelul administraiei centrale i locale). o Decizii administrative pe termen mediu, (fundamentate la nivel de guvern, dar i la nivelul administraiei locale). o Decizii curente, (fundamentate la toate nivelurile sistemului administrativ i care vizeaz orizonturi scurte de timp). Dup frecvena adoptrii: o Decizii periodice, adoptate la anumite intervale de timp, regulate, de ctre organele administraiei de stat. Decizii aleatorii, care se adopt la intervale neregulate de timp, o Decizii unice, care au un caracter excepional, nerepetndu-se ntr-un viitor previzibil. Dup amploarea sferei decizionale a decidentului:

Universitatea din Bucuresti Decizii integrale, care se adopt din iniiativa decidentului, un posibil reprezentant al administraiei locale, fr a fi necesar avizul unor funcionari publici de pe nivelul ierarhic superior, respectiv administraia central. o Decizii avizate, a cror aprobare i aplicare sunt condiionate de avizarea de ctre funcionarii publici de pe nivelul ierarhic superior. Se adopt n mod expres la nivelul administraiei locale, i la nivelurile medii ale structurii sistemului administrativ. Dup numrul persoanelor participante la procesul de fundamentare: o Decizii de grup, care se fundamenteaz att la nivelul central, ct i local al administraiei, la elaborarea acestora particip mai multe persoane reunite n birouri, comisii sau consilii, ministere, guvern, parlament. o Decizii individuale sunt fundamentate cu precdere la nivelul administraiei locale. Din punct de vedere al coninutului i al modificrilor pe care le aduc n ordinea juridic se disting: o Decizii generale, ce cuprind reglementri, care contribuie la stabilirea unui cadru juridic corespunztor desfurrii proceselor de management i de execuie din instituiile publice. o Decizii specifice, care statueaz o persoan, un funcionar public nominal desemnat pentru a se implica n procesul de realizare a obiectivelor compartimentului i/sau instituiei publice n ansamblu. o Decizii determinate de cererea de servicii publice. Acestea creeaz, n beneficiul particularilor, drepturi i faciliti, de exemplu decizia de eliberare a autorizaiilor administrative. o Decizii determinate de schimbrile n structura unei instituii publice i care confer funcionarilor publici un statut n care coexist drepturi i obligaii. De exemplu, numirea funcionarilor publici. Din punct de vedere al competenei decidentului: o Decizii executorii, care au caracter practic i sunt fundamentate numai de autoritile administrative. o Decizii de administrare, care au caracter teoretic pentru c urmresc procesul de management, prin desfurarea unor activiti de planificare, organizare, coordonare, gestionare, control i prin modul de aplicare a coninutului deciziilor n procesul de realizare a obiectivelor managementului public. (A. Andronicescu, 1994)
o

2.Fundamentarea deciziei administrative Orice decizie administrativ este dependent de sistemul legislativ n vigoare. Calitatea deciziei depinde de respectarea legilor i de cunoaterea corect a acestora de ctre funcionarii publici. Fundamentarea juridic a deciziilor administrative constituie o condiie hotrtoare pentru aplicarea lor.

Universitatea din Bucuresti Decizia administrativ este rezultatul unei strnse colaborri ntre diferitele compartimente din cadrul unui organ al administraiei de stat, ntre organe diferite ale administraiei de stat sau, ntre organe ale administraiei de stat, pe de o parte, alte organe de stat, organizaii nestatale, ceteni, pe de alt parte. (vezi figura de mai jos) n situaii urgente este posibil ca adoptarea unei decizii s se fac de o singur persoan.

. Adaptarea deciziilor administrative este dependent i de participarea cetenilor:

n organele de conducere colectiv; cu sugestii i propuneri pentru rezolvarea problemelor comunitii.

Procesul de fundamentare a deciziei administrative este complex i presupune derularea a opt etape succesive n care sunt implicate mai multe persoane:

iniiere decizie; definire obiectiv decizional; documentarea; selectare / analiza informaiei; conturarea i analiza alternativelor decizionale; adoptare decizie; urmrire aplicare decizie; formulare concluzii.

3.Abordarea managerial a procesului decizional Fundamentarea deciziilor raionale nseamn:

permanenta raionalizare; eficien i eficacitate ca reguli; sistem coerent de corelaii;

Universitatea din Bucuresti

alternative decizionale reduse; considerarea ierarhiei; atragerea unor persoane cu anumite caliti i aptitudini; stimulare, formare cultur, organizaie public; etc.

Limitele de competen ale funcionarilor publici sunt dependente de poziia n ierarhie. Autoritatea jurisdicional i autoritatea managerial, sunt limitate de specializarea instituiilor publice, respectiv de ierarhia acestora. ndeplinirea sarcinilor i realizarea obiectivelor impun creterea competenei funcionarilor publici. 4.Modelul raional comprehensiv Pornind de la necesitatea realizrii unor decizii eficiente i a unei raionaliti maxime ntro instituie public, a fost conceput modelul raional- comprehensiv caracterizat prin:

Derulare proces decizional n etape: o Determinarea obiectivelor o Formularea alternative decizionale o Alegerea alternativei maxime Maximizare eficien / eficacitate; Criterii de baz : eficien eficacitate raionalitate; Specializare accentuat a funcionarilor implicai; Costul total; etc.

5. Abordarea politic a procesului decizional Caracteristici:

Considerarea obiectivelor politicii; Existena coaliiei politice; Existena pachetelor de probleme; Considerare cost; Derulare n etape: o redefinirea obiectivelor i modalitilor de realizare, o obinere consens, o fundamentarea deciziei acceptabile.

ntr-o societate cu politic pluralist obiectivele politicii din administraia public sunt generale contribuind la operaionalizarea programelor administrative. Modelul creterii stabilete trei etape pentru elaborarea deciziilor administrative:

definirea elurilor, a obiectivelor i a modalitilor de realizare a acestora.

Universitatea din Bucuresti

ajungerea la un consens. fundamentarea unei decizii satisfctoare, acceptabile.

6.Abordarea legal a procesului decizional Abordarea legal privind fundamentarea deciziilor administrative impune luarea n considerare a interesului public pe termen (crearea unui pachet de legi care s permit cunoaterea i satisfacerea interesului public). Caracteristici:

Procedura special de adjudecare; Identificarea factorilor situaionali; Considerarea intereselor partidelor din Opoziie; Corelarea intereselor politice cu legislaia; Orientarea ctre satisfacerea interesului politic; Considerarea interesului public pe termen lung; Crearea pachetelor de legi; etc. IV. METODE I TEHNICI UTILIZATE N MANAGEMENTUL PUBLIC

n funcie de obiectivele urmrite, metodele aplicabile n administraia de stat se pot grupa n trei categorii: METODA 1. EXECUTARE CLASIFICRI Constrngere Convingere

2. ORGANIZARE i FUNCIONARE

Cointeresare Organizare tiinific edina Conducerea eficient Valorificarea experienei n munc Structurarea corespunztoare a programului Analiza / diagnostic Simularea Diagrama cauz-efect Altele

3 . CERCETARE

1.Metode de executare

Universitatea din Bucuresti Pentru a motiva funcionarii publici i cetenii, statul poate acorda recompense materiale pentru realizri deosebite n propria activitate cu ajutorul unor sisteme de indicatori pentru sensibilizarea angajailor instituiilor publice fa de realizarea intereselor publice generale. Pentru determinarea cetenilor s respecte i s execute deciziile administrative, statele democratice pot oferi condiii: politice, juridice, economice, sociale, n concordan cu normele statului de drept (metoda cointeresrii i convingerii) sau metoda constrngerii cnd este cazul. n prezentarea politicilor economice i sociale sunt necesare campaniile de informare. 2.Metodele de organizare i funcionare Considerm c este util s facem o prezentare sumar a cinci metode de organizare folosite n administraia de stat:

metoda organizrii raionale a activitilor administrative; metoda edinei; metoda conducerii eficiente; metoda valorificrii experienei n munc; metoda structurrii corespunztoare a programului funcionarilor publici.

Menionm c metoda edinei se folosete i la nivelul administraiei locale ori de cte ori este necesar (durata edinei poate varia de la 15 minute la 2-4 ore n raport de problemele dezbtute; numrul participanilor depinde de metoda utilizat i tipul deciziilor adoptate). Calitatea deciziilor depinde de acurateea utilizrii metodelor. Pentru desfurarea unor activiti eficiente de ctre administratorii publici acetia trebuie s cunoasc foarte bine:

activitatea pe care o desfoar; realitatea social; interesele sociale; legile specifice; oamenii cu care colaboreaz.

Metoda structurrii programului funcionarilor publici conduce la sporirea eficacitii muncii lor prin :

confort, climat organizaional deschis, dotare tehnic adecvat, etc.

3.Metodele de cercetare Impun analiza diagnostic prin :

Universitatea din Bucuresti

documentare / investigare domeniu care e abordat, analiz cauzal date / informaii folosindu-se diagrama cauz-efect, identificare deficiene i aspecte pozitive, formulare propuneri de perfecionare.

V.Analiza deciziilor Conform lui Keeney i Raiffa (1976) analiza deciziilor consta intr-o abordare prescriptiv gndit pentru persoane care sunt dotate cu o inteligen normal i care doresc s gndeasc profund i sistematic atunci cnd abordeaz probleme reale, importante. n definiia de mai sus, sunt prezente cteva cuvinte cheie precum: demers prescriptiv, inteligen normal, gndire profund i probleme [decizionale] importante. Acestea se vor explicita n continuare. Dup cum observ Clemen (1996), analiza deciziilor nu are ca scop s descrie modul n care oamenii sunt tentai n mod natural s ia deciziile. Ea ofer (sau prescrie) un cadru sistematic de structurare, descompunere i rezolvare a problemelor decizionale. Trebuie observat c, analiza deciziilor este un demers necesar n cazul problemelor cu adevrat dificile, care merit efortul unei astfel de abordri. n prezent, analiza deciziilor este susinut de o serie de metode, tehnici i instrumente informatice specifice precum: diagramele de influen i arborii de decizie , asistarea multiatribut i multiobiectiv a deciziiilor , analiza de risc etc. Analiza deciziilor nu este gndit pentru savani. Pentru a folosi analiza deciziilor, cineva trebuie s posede o inteligen normal. Analiza deciziilor pleac, pe de o parte, de la premisa acceptrii limitelor umane de prelucrare a informaiilor i, pe de alt parte, de la considerarea necesitii ncorporrii judecilor i intuiiilor, a rezultatelor imaginaiei i a creativitii decidenilor. O colecie interesant de contribuii pe aceste teme se poate gsi n cartea editat de Jane Henry (1991). n fine, ultimul aspect important implicat de definiia de mai sus const n aceea c analiza deciziilor nu are ca scop numai s rezolve (n sensul de a oferi soluii pentru) diferite probleme decizionale. Scopul primar al analizei deciziilor este s-l ajute i s-l stimuleze pe decident s gndeasc, s dea structur problemei pentru a o nelege mai bine, pentru alege i clarifica setul de obiective ct i pentru a identifica (sau imagina)

Universitatea din Bucuresti mai uor alternative de aciune n vederea evalurii. Altfel spus, decidentului i se ofer o form de facilitare i disciplinare a procesului de achiziionare (identificare) a informaiilor i cunotinelor ct i de fabricare (generare) a unor cunotine noi. Analiza deciziilor cuprinde desigur i metode i tehnici de tip rezolvitor, nsoite de analize de sensibilitate a soluiilor la variaia unor parametrii. Analiza deciziilor este n primul rnd un cadru de abordare. Ea se sprijin pe o serie de metode, tehnici i instrumente. Pe lng metodele i instrumentele specifice ale analizei deciziilor amintite mai sus, se mai folosesc metode i tehnici din alte discipline care au o aplicabilitate mai larg, nelimitat la asistarea activitilor decizionale. Principalele discipline sunt: statistic i probabiliti (pentru construirea modelelor), cercetarea operaional (n special pentru selecia alternativei celei mai bune) i simulare (pentru evaluarea consecinelor alternativelor decizionale). Metodele cercetrii operaionale (Ackoff, Sasieni, 1968) au fost folosite n mod tradiional la fundamentarea deciziilor. Programarea matematic (linear, nelinear, ptratic) teoria grafurilor, teoria stocurilor, teoria echipamentelor i altele ofer metode de rezolvare pentru problemele formulate astfel nct s se ncadreze n standardele metodei respective. Soluiile optimale obinute pot fi acceptate ca atare de decident deoarece sunt susinute de o metod tiinific, care le confer respectabilitate. La fel de bine, decidentul le poate respinge deoarece nu nelege metoda, sau nu accept toate presupunerile care au condus la formularea modelului. Metodele i tehnicile de simulare, care imit comportarea unor obiecte i sisteme existente, sau care urmeaz a fi construite, n scopul nelegerii i respectiv evalurii comportrii i performanelor acestora, dei vizeaz un spectru de aplicaii mai larg dect cel al activitilor decizionale, pot fi folosite n analiza deciziilor, n special n analiza de tip Ce se ntmpl dac? (What if?). Tehnicile specifice analizei deciziei ct i cele din cercetarea operaional i de simulare pot fi folosite cu sau fr ajutorul calculatorului. Tehnicile de inteligen artificial - IA, (sistemele expert, reelele neurale artificiale, algoritmii genetici, agenii inteligeni) care au ca scop imitarea modului n care omul rezolv probleme, presupun cu necesitate folosirea calculatorului. Dei, ca i n cazul simulrii, spectrul aplicaiilor inteligenei artificiale nu este limitat la problemele decizionale, tehnicile IA sunt folosite

Universitatea din Bucuresti tot mai mult n unele etape ale procesului decizional, n primul rnd n diagnosticarea cauzelor problemei dar i n evaluare i alegere (Filip, Roberts, Zhang, 1992). Rolurile decizionale sunt: a) ntreprinztor, sau planificator (prin desfurarea de activiti de cutare a oportunitilor, de orientare a mersului organizaiei pentru ndeplinirea menirii sale i de supervizare a proiectelor cele mai importante), b) compensator al perturbaiilor, sau coordonator (prin luarea msurilor corective pentru ca organizaia s poat face fa cu succes la apariia unor evenimente neateptate), c) alocator de resurse sau organizator i d) negociator (n situaiile de importan major pentru organizaie). Plecnd de la afirmaiile psihologilor, care susin c, n emisfera stng a creierului, se desfoar n mod secvenial procesele de gndire logic, n timp ce emisfera dreapt este specializat n prelucrarea simultan, global i relaional, Minzberg (1991) propune un model interesant al relaiei care se stabilete ntre managerul de vrf i consilierii si experi. Idea central a acestui model este c, managerii de vrf i ndeplinesc menirea folosind n mod preponderent emisfera dreapt a creierului, n timp ce, experii care i ajut n elaborarea deciziilor, o exploateaz mai mult pe cea stng. Condiia ca relaia manager expert s funcioneze bine const n realizarea unei combinaii adecvate contextului ntre logica folosit de expert i intuiia puternic a managerului de vrf, modul de comunicare preferabil fiind comunicarea verbal, fa n fa. VI. Asistarea deciziilor Cele expuse pn acum au artat diversitatea i dificultatea adoptrii unor decizii bune care s conduc, n msura posibilului, la rezultate fericite. Capitolul care ncepe are ca scop ilustrarea necesitii asistrii activitilor decizionale prin metode sistematice de analiz a deciziilor i prin folosirea unei clase specifice de sisteme informatice sistemele suport pentru decizii. VII. Evoluia mediului Mediul economic i social n care se iau deciziile n prezent este ntr-o evoluie permanent. Se produc schimbri n modul de desfurare a competiiei pe pia, n cadrul legislativ, n modul de organizare a firmelor i n tehnologiile industriale i n cele de prelucrare i comunicare a informaiei (Filip, Brbat, 1999). Toate acestea conduc la o presiune sporit asupra decidenilor i la noi cerine fa de modul n care se elaboreaz i se adopt deciziile, indiferent dac acestea privesc viaa personal sau structurarea resurselor ntr-o organizaie.

Universitatea din Bucuresti Principalele evoluii care intereseaz n contextul acestei lucrri i impactul lor asupra decidenilor i asupra modului n care se iau deciziile se prezint mai jos. 1.Competiia pe pia se nsprete. Acest fenomen se manifest n primul rnd prin faptul c setul de criterii de competiie evolueaz i se mbogete. Dac la nceputul anilor 50, principalul criteriu de alegere al unui produs era preul, de atunci ncoace, au nceput s se impun noi criterii precum: calitatea produselor i serviciilor (n anii 60) i, mai de curnd, timpul pentru x (time for x). Aici, x poate semnifica: a) durata de punere pe pia (pentru a obine preuri cu caracter de premiu) sau b) termenul de livrare. 2. Modul de organizare i funcionare a ntreprinderii se schimb. Noile paradigme descrise in ( Filip, Barbat, 1999), precum ntreprinderea extins i ntreprinderea virtual , sau de tip reea conduc la creterea ponderii co-deciziilor (i a decidenilor de tip multiparticipant reunii n echipe virtuale). 3. Viteza schimbrilor tehnologice i a celor care privesc evoluiile politice, legislative i sociale determin creterea gradului de incertitudine, care poate afecta rezultatele aplicrii deciziilor. . Impactul asupra proceselor decizionale se manifest, n principal, prin creterea numrului de alternative care trebuie identificate/proiectate i explorate. n acelai timp, experiena decidentului nu mai este la fel de important ca n cazul situaiilor stabile, deoarece deciziile bazate pe procesele asociative, care consider situaii aparent similare ntlnite n trecut, pot conduce la rezultate proaste (Kirkwood, 1997). 4. Diversificarea tipurilor i surselor de informaii i cunotine mpreun cu volumele uriae de date acumulate n ntreprinderi ct i bombardamentul informaional continuu la care e supus fiecare individ conduc, la mrirea numrului de alternative posibile care pot fi considerate dar i la dificulti de identificare a cauzelor reale ale problemelor decizionale. 5. Nivelurile n continu cretere ale aspiraiilor individuale, sau preteniile mereu sporite ale acionarilor fa de performanele ntreprinderii conduc la apariia unor situaii i probleme decizionale noi i la schimbri aproape permanente ale obiectivelor urmrite. VIII. Sisteme suport pentru decizii Sistemele suport pentru decizie SSD (n limba englez , Decision Support Systems DSS) sunt mai mult dect nite metode i tehnici care se pot folosi manual, sau care pot avea o ipostaz computerizat. SSD sunt adevrate sisteme informatice pentru asistarea deciziilor (SIAD) manageriale. n construcia unui SSD sunt integrate rezultatele

Universitatea din Bucuresti obinute n cteva discipline surse principale ca: bazele de date, cercetarea operaional i tiina conducerii, tiinele cognitive. Alte discipline care contribuie cu soluii la realizarea unui SSD sunt: interaciunea om-calculator, ingineria programrii, simularea i, mai de curnd, inteligena artificial i comunicaii bazate pe calculator (Keen, 1987; Power, 2000 b). Caracteristicile tradiionale ale SSD sunt: 1. SSD servesc la uurarea efortului i la amplificarea capacitii decidentului i nu au drept scop nlocuirea acestuia, sau transformarea lui ntr-un simplu agent care adopt, n mod mecanic, soluii fabricate de ctre calculator. 2 .SSD sunt gndite n special pentru abordarea problemelor semistructurate , n care poriuni din efortul de analiz a deciziilor pot fi computerizate, n condiiile n care decidentul i folosete propria judecat pentru a controla ansamblul activitilor de elaborare a deciziei. Aspectele noi legate de complicarea i de diversificarea activitilor decizionale descrise n subcapitolul 5.1. ca i dezvoltrile recente n tehnologia informaiei adaug noi atribute ale SSD precum sunt cele legate de funciile de analiz a volumelor mari de date acumulate n organizaie ( Filip, 2000b), sau de comunicare ntre decidenii organizai n echipe sau grupuri posibil virtuale (Filip, Barbat, 1999). Conceptul de SSD a aprut cu peste 30 de ani n urm. Se apreciaz (Klein, Methlie, 1995; Power, 2000b) c, originile micrii SSD pot fi gsite n cercetrile efectuate la Carnegie Institute of Technology n deceniile ase i apte de ctre H. Simon i A. Newell n domeniul deciziilor organizaionale i n cele desfurate n anii 60 la MIT n domeniul sistemelor interactive de calcul. La acestea se pot asocia studiile realizate n facultile de studii economice din SUA i Frana n care s-au introdus sistemele de tip time-sharing.

Universitatea din Bucuresti IX. CONCLUZII n articolul care se ncheie, s-a realizat o trecere n revist a principalelor concepte legate de elaborarea i adoptarea deciziilor i s-a fcut o prim prezentare a principalelor modaliti de abordare prescriptiv i de asistare informatizat a activitilor decizionale. Principalele idei care merit a fi reinute sunt enumerate mai jos: Luarea de decizii, ca alegere contient, bazat pe un sistem de valori, a uneia dintre mai multe alternative posibile (inventariate sau imaginate n mod expres) este o activitate uman, care este necesar n situaii aprute att n activitatea profesional ct i n viaa personal. Deciziile pot fi luate fie de ctre persoane individuale, asistate sau nu de ctre echipe subordonate, fie de ctre uniti decizionale formate din mai muli participani, care pot avea niveluri de influen i de autoritate similar . Deciziile se iau ntr-un anumit context definit de mai muli factori ca: nivelul ierarhic al unitii decizionale (sau orizontul de timp considerat), gradul de urgen al problemei care trebuie soluionat (i al completitudinii informaiilor necesare) i numrul de decizii care trebuie considerate n acelai timp. Deciziile se iau n cadrul unor procese compuse din faze i activiti. Acestea ncep cu perceperea unei situaii care necesit aciune i se sfresc cu punerea n oper a opiunii adoptate i cu evaluarea rezultatelor. ntruct deciziile privesc ntotdeauna aciuni care urmeaz s se desfoare n viitor, consecinele aplicrii unei decizii pot fi afectate de incertitudine i nu depind numai de calitatea deciziei. Analiza deciziilor reprezint un cadrul sistematic (susinut de metode i tehnici specifice i de uz mai larg) de abordare a activitilor decizionale. Ea are ca scop nelegerea ct mai bun de ctre decideni a problemelor reale, mbuntirea calitii deciziilor importante i mrirea anselor pentru obinerea unor rezultate fericite ale aplicrii deciziilor. Sistemele suport pentru decizii sunt acele sisteme informatice care sunt destinate asistrii activitilor decizionale. Aceste sisteme integreaz o serie de soluii obinute n

Universitatea din Bucuresti diferite discipline ale tiinei calculatoarelor (baze de date, ingineria programrii, interfee om calculator, inteligen artificial, simulare) ct i n cercetarea operaional, (modelare matematic, optimizare), tiina conducerii, tiinele cognitive etc.

Universitatea din Bucuresti

BIBLIOGRAFIE

1.Managementul institutiilor publice,Vladimir-Codrin Ionescu,Ed.Cartea Studenteasca,Bucuresti 2009 2.Logica decizionala si conducerea sistemelor,G.BoldurLatescu,Ed.Academiei Romane,1992 3.Informatica industriala;noi paradigme si apicatii,F.G.Filip,Ed.Tehnica,Bucuresti 1999 4.Management public,Armenia Androniceanu,Ed.Economica,Bucuresti,1999