Investete n oameni!

FONDUL SOCIAL EUROPEAN Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Axa prioritar 6: Promovarea incluziunii sociale Domeniul major de intervenie 6.2: mbuntirea accesului i a participrii grupurilor vulnerabile pe piaa muncii Titlul proiectului: Dezvoltarea de programe de formare specifice pentru creterea incluziunii sociale n scopul mbuntirii accesului pe piaa muncii Beneficiar: Universitatea 1 Decembrie 1918 din Alba Iulia Contract nr. POSDRU/96/6.2/S/49743

INSPECTOR RESURSE UMANE

Titular modul/Formator: Lect. univ. dr. LARISA DRAGOLEA Ing. GABRIELA JOLDE

CUPRINS
INSPECTOR RESURSE UMANE .............................................................................................. 5 INTRODUCERE ........................................................................................................................ 7 CAPITOLUL 1. CONINUTUL, OBIECTIVELE I NATURA ACTIVITILOR MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ...................................................................... 9 1.1. Conceptul de management al resurselor umane ................................................................. 9 1.2. Evoluia funciei de personal........................................................................................... 11 1.3. Particularitile evoluiei funciei de personal.................................................................. 11 1.4. Obiectivele managementului resurselor umane ............................................................... 11 1.5. Politica resurselor umane ................................................................................................ 12 1.6. Responsabilitatea managementului resurselor umane ...................................................... 12 APLICAII PRACTICE ........................................................................................................... 12 CAPITOLUL 2. ORGANIZAREA RECRUTRII I SELECIEI PERSONALULUI ............. 17 2.1. Recrutarea resurselor umane. Coninutul recrutrii personalului...................................... 17 2.2. Metode, criterii i principii de recrutare a resurselor umane ............................................ 19 2.3. ntocmirea planului de recrutare a resurselor umane........................................................ 22 2.4. Selecia resurselor umane ............................................................................................... 22 2.5. Intervievarea pentru selecie ........................................................................................... 23 APLICAII PRACTICE ........................................................................................................... 26 CAPITOLUL 3. SALARIZAREA PERSONALULUI ............................................................... 29 3.1. Elaborarea programului de evaluare a posturilor ............................................................. 29 3.2. Evaluarea i clasificarea posturilor .................................................................................. 31 APLICAII PRACTICE ........................................................................................................... 32 CAPITOLUL 4. FORMELE DE SALARIZARE ...................................................................... 39 4.1. Salarizarea n regie ......................................................................................................... 39 4.2. Salarizarea n acord ........................................................................................................ 39 4.3. Salarizarea mixt ............................................................................................................ 40 APLICAII PRACTICE .......................................................................................................... 41 CAPITOLUL 5. LUCRUL N ECHIP .................................................................................... 43 5.1. mputernicirea angajailor ............................................................................................... 43 5.2. Implicarea angajailor n procesul de luare a deciziilor .................................................... 43 5.3. nelegerea conceptului de "climat bazat pe lucrul n echip" .......................................... 43 5.4. Relaiile de munc pozitive ............................................................................................. 44 APLICAII PRACTICE ........................................................................................................... 44 CAPITOLUL 6. DEZVOLTAREA PROFESIONAL ............................................................. 47 6.1. Sisteme de dezvoltare a carierei individuale i modele de planificare .............................. 47 6.2. Modelele de planificare a carierei ................................................................................... 47 6.3. Evaluarea carierei ........................................................................................................... 48 APLICAII PRACTICE ........................................................................................................... 49 CAPITOLUL 7. MANAGEMENTUL CONFLICTELOR DE MUNC ................................... 53 7.1. Definirea conflictului i coninutul conflictelor de munc ............................................... 53 7.2. Cauzele conflictelor de munc ........................................................................................ 53 7.3. Greva ca form de manifestare a conflictelor de munc .................................................. 55 APLICAII PRACTICE ........................................................................................................... 58 CAPITOLUL 8. PREZENT I PERSPECTIVE N PLANIFICAREA STRATEGIC A RESURSELOR UMANE .......................................................................................................... 61 8.1. Planificarea strategic a resurselor umane ....................................................................... 61 8.2. Planificarea resurselor umane ......................................................................................... 62
2

APLICAII PRACTICE ........................................................................................................... 65 CAPITOLUL 9. REVISAL - Registrului electronic de eviden a salariailor ............................ 67 BIBLIOGRAFIE ....................................................................................................................... 71

INSPECTOR RESURSE UMANE

FIA DISCIPLINEI Denumire modul: INSPECTOR RESURSE UMANE Grup int: personalul furnizorilor de servicii sociale Titular modul/Formator: Lect. univ. dr. Larisa Dragolea Ing. Gabriela Joldes Buget timp: 64 ore Activiti teoretice: 24 ore Activitai practice: 40 ore Competene specifice ocupaiei: ntocmirea i gestionarea documentelor de eviden a personalului Organizarea recrutrii i seleciei personalului ntocmirea statului de plat pentru personalul ncadrat ntocmirea i depunerea declaraiilor privind contribuiile la bugetul de stat Competene fundamentale: Lucrul n echip Dezvoltarea profesional Oferirea informaiilor privind problemele de personal Planificarea activitii proprii Administrarea bazei de date de eviden a personalului utiliznd PC-ul Nr. crt. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Coninuturi/Teme Coninutul, obiectivele i natura activitilor managementului resurselor umane Organizarea recrutrii i seleciei personalului Salarizarea personalului Formele de salarizare Lucrul n echip Dezvoltarea profesional Managementul conflictelor de munc Prezent i perspective n planificarea strategic a resurselor umane Prezentare REVISAL programul pentru depunerea Registrului electronic de eviden a Forma de activitate Activiti teoretice Activiti practice Activiti teoretice Activiti practice Activiti teoretice Activiti practice Activiti teoretice Activiti practice Activiti teoretice Activiti practice Activiti teoretice Activiti practice Activiti teoretice Activiti practice Activiti teoretice Activiti practice Activiti teoretice Activiti practice Nr. ore 3 5 3 5 3 5 3 5 3 4 3 4 2 4 2 4 2 4
5

salariailor Total ore 64

Metodologia didactic: Tehnici educaionale: prezentri, dezbateri, brainstorming, exerciii, studii de caz, joc de rol. Mijloace educaionale: tabl, videoproiector, prezentri power-point, foi cu exerciii, fie de lucru.

INTRODUCERE
Inspectorul de resurse umane, prin poziia pe care o deine n cadrul departamentului de resurse umane, particip activ la gestionarea resurselor umane prin implicarea direct n procesul prin care organizaia i recruteaz, angajeaz, deruleaz i nceteaz raporturile de munc cu salariaii. Pentru a-i putea ndeplini eficient rolul care-i revine n cadrul organizaiei, competenele inspectorului de resurse umane trebuie s acopere urmtoarele domenii: 1. Domenii de competene specifice: - ntocmirea i gestionarea documentelor de eviden a personalului; - organizarea recrutrii i seleciei personalului; - ntocmirea dosarului de pensionare; - ntocmirea tatului de plat pentru personalul ncadrat; - ntocmirea i depunerea declaraiilor privind contribuiile la bugetul de stat. 2. Domenii de competene generale la locul de munc: - oferirea informaiilor privind problemele de personal; - planificarea activitii proprii; - administrarea bazei de date de eviden a personalului utiliznd PC-ul. 3. Domenii de competene fundamentale: - lucrul n echip; - dezvoltarea profesional. n funcie de dimensiunea organizaiei i modul de organizare a departamentului de resurse umane, competenele legate de salarizarea personalului i gestionarea declaraiilor privind contribuiile la bugetul de stat pot s nu fie solicitate inspectorului de resurse umane. Managementul resurselor umane presupune mbuntirea a activitilor tuturor angajailor n scopul realizrii misiunii i obiectivelor organizaionale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesit drept condiie primordial ca fiecare manager s constituie un model de atitudine comportamental. n acest sens, managerul trebuie s preia responsabilitatea procesului, s se implice n fiecare aciune, s discute personal cu angajaii progresele obinute de acetia i s recompenseze rezultatele bune. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existena unui sistem de evaluare a performanelor, a unui sistem de stimulare a angajailor i de recompensare a rezultatelor. Acest sistem managerial vizeaz cooperarea permanent a tuturor angajailor pentru a mbunti calitatea produselor i serviciilor oferite de ntreprindere sau firm; calitatea funcionrii acesteia i a obiectivelor sale, n scopul asigurrii viabilitii i a profitabilitii pe termen lung, n acord cu exigenele societii.

CAPITOLUL 1. CONINUTUL, OBIECTIVELE I NATURA ACTIVITILOR MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

1.1. Conceptul de management al resurselor umane n teoria tradiional a firmei sau ntreprinderii, salariaii erau privii prin prisma modului n care acetia executau, n mod disciplinat anumite operaii prestabilite, puneau n micare maini i dispozitive tehnologice sau ndeplineau unele activiti. Aa au aprut conceptele folosite, din pcate i astzi, de fora de munc sau chiar mn de lucru. Ceea ce interesa era capacitatea acestora de a pune n oper, conform regulilor, deciziilor conductorilor. Managementul resurselor umane presupune mbuntirea a activitilor tuturor angajailor n scopul realizrii misiunii i obiectivelor organizaionale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesit drept condiie primordial ca fiecare manager s constituie un model de atitudine comportamental. n acest sens, managerul trebuie s preia responsabilitatea procesului, s se implice n fiecare aciune, s discute personal cu angajaii progresele obinute de acetia i s recompenseze rezultatele bune. Aciunile manageriale iau n considerare fiecare salariat, ca o individualitate distinct, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existena unui sistem de evaluare a performanelor, a unui sistem de stimulare a angajailor i de recompensare a rezultatelor. n prezent, n firmele romneti de stat, dar chiar i la nivelul organismelor guvernamentale, continu s se manifeste concepia tradiional, de considerare a personalului ca for de munc, dup cum nu au disprut nc noiunile de munc fizic, cu caracter productiv, de util i munc de esen intelectual, neproductiv, care nu duce la crearea de bunuri materiale i, ntr-o anumit msur inutil. n tabelul nr. 1.1 se prezint diferite concepii privind personalul n raport cu elementele ce le caracterizeaz. Tabelul 1.1. Concepii privind personalul sau resursele umane Elemente de Concepii privind personalul caracterizare Managementul Teoria tradiional a ntreprinderii resurselor umane Noiuni folosite fora de munc, mn de lucru resurse umane munc productiv i creatori de bunuri materiale (categorii Categorii cu caracter privilegiate) discriminatoriu munc neproductiv i personal neproductiv (categorii dezavuate) ca individualiti cu Modul de abordare a n mod global, cu masa de personaliti, nevoi, personalului de ctre oameni capabili s munceasc comportamente i viziuni manageri specifice

Principiul fundamental de salarizare Activitatea de evaluare a performanelor Stimularea iniiativei salariailor

n funcie de munca depus

n funcie de rezultatele obinute Esenial

Nesemnificativ, formal

absent; iniiativa salariailor Susinut i promovat este, de regul, considerat ca o prin sistemul de salarizare, afacere a autoritii efilor promovare n funcie etc. ierarhici

n conceptul resurselor umane trebuie pornit de la faptul c acestea reprezint principala for de producie a societii i aceasta din urmtoarele considerente: resursele umane produc i reproduc factorii obiectivi ai produciei; resursele umane creeaz i stimuleaz mijloacele de producie; resursele umane transform obiectivele muncii n bunuri materiale; resursele umane reprezint un factor ce creeaz valori noi; resursele umane influeneaz eficacitatea utilizrii resurselor materiale i financiare. Sarcinile managementului resurselor umane sunt: dezvoltarea i administrarea politicii i programului referitor la conceperea unei structuri organizatorice corespunztoare; asigurarea unui personal calificat, a unui tratament corect i echitabil privind salarizarea i munca funcie de motivaie. Domeniile de studiu ale conceptului resurselor umane sunt: folosirea personalului dup capacitate, aptitudini, calificare mbinate cu interesele firmei; salarizare funcie de aport concret; crearea unui climat i microclimat bun de munc; crearea unor structuri simple cu eficien maxim; evitarea paralelismului n munc printr-un ROF coerent i edificator; adaptarea permanent a fielor postului, funcie de sarcinile prioritare; perspectiv prin prisma organizrii eficiente a angajailor cu atribuii concrete, sarcini personale cu limite de acionare i competen pe scara ierarhic i funcional cu responsabiliti distincte; corelarea resurselor umane cu cerinele stricte; instruirea continu a personalului angajat; crearea condiiilor normale de munc; gestionarea resurselor umane ca o gestiune n continu schimbare; recrutarea, selecionarea, integrarea personalului angajat ca un concept unitar continuu.

10

1.2. Evoluia funciei de personal Avem dou categorii de evoluii ale funciei de personal: dinamic i static. Evoluia dinamic orientat ctre schimbri i elemente de noutate Lipsa conflictelor de munc i de interes; Creterea productivitii muncii; Reducerea cheltuielilor de munc; Organizarea produciei i a muncii; Stabilitatea personalului; Creterea pieelor de desfacere; Majorarea salariului; Creterea rspunderii personale; Munca are o motivaie; Crearea unui cult pentru munc; nchegarea colectivelor de munc; Aplicarea de tehnologii noi; Inovarea n munc; Dezvoltarea capacitii de creaie. Evoluia static, fr gndirea creatoare Conflicte de munc; Conflicte de interes; Nenelegeri; Absenteism cronic; Destrmarea colectivelor; Lipsa de comenzi i contracte; Accidente de munc; Lipsa de comenzi; Cheltuieli mari de producie; Pierderea pieelor de desfacere a produselor.

1.3. Particularitile evoluiei funciei de personal Principalele particulariti ale funciei de personal sunt: Utilizarea investiiilor productive. Crearea unor condiii favorabile de adaptare a muncii la om i fa de puterile sale. nlocuirea soluiilor rigide manageriale cu unele flexibile. Participarea unitar printr-o motivaie a muncii. Introducerea unor ritmuri de lucru individualizate n funcie de oameni i sarcinile concrete. Planificarea schimbrilor viitoare cu reversibilitate. Strategii pentru negocieri funcie de situaie. Aplicarea structurilor polivalente ale personalului. Adaptabilitatea rapid a colectivitii. Integrarea mediului nconjurtor n activitatea de personal. Luarea n considerare a unor motivaii materiale ale salariailor n funcie de mediul nconjurtor. Acionarea naintea petrecerii evenimentelor. 1.4. Obiectivele managementului resurselor umane Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza pricepere i experien n acest domeniu, astfel nct s fie obinute performane optime i sigure, folosind cele mai adecvate metode. Indiferent de modul de organizare, activitatea de personal dintr-o firm are dou categorii de obiective:
11

obiective strategice, pe termen lung, care au n vedere organizarea i planificarea resurselor umane; obiective operaionale, de natur tactic i administrativ, care au n vedere activitile viznd conducerea zilnic a grupurilor de munc.

1.5. Politica resurselor umane Cerinele unei politici eficiente n domeniul resurselor umane pot fi sintetizate astfel: integrarea managementului resurselor umane n managementul ntreprinderii; obinerea adeziunii ntregului personal; acionarea la toate nivelurile; asigurarea unui climat de angajare i de valorificare a potenialului fiecrui angajat; recunoaterea i motivarea personalului care obine rezultate performante; stimularea, la fiecare angajat, a dorinei de mbuntire continu a propriei activiti; antrenarea n procesul decizional a celor ce dovedesc competen profesional. 1.6. Responsabilitatea managementului resurselor umane Responsabilitatea managementului resurselor umane revine att managerilor superiori ct i departamentului de specialitate. Principalele responsabiliti ale departamentului sau compartimentului de resurse umane sunt urmtoarele: recrutarea i angajarea personalului pe baz de competen; elaborarea programelor de calificare i perfecionare adecvate obiectivelor ntreprinderii; elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, destinate s ncurajeze realizri eficiente, la costuri sczute; elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciar, destinate s stimuleze i entuziasmul ntregului personal pentru propria activitate; integrarea rapid a noilor angajai; elaborarea programelor de carier pentru toi managerii ntreprinderii.

APLICAII PRACTICE
Obiectivele managementului resurselor umane Ilustrarea problemelor angajrii resurselor umane necesare n cadrul organizaiilor. Discutarea rolului planificrii resurselor umane i a relaiei acesteia cu planificarea la nivel organizaional. Discutarea modului n care organizaiile i acoper nevoile de personal prin recrutarea i selecia candidailor calificai Evaluarea rezultatelor cercetrilor cu privire la interviul de angajare. Descrierea modalitilor de pregtire a interviurilor de angajare de succes. Prezentarea unor modaliti de orientare i integrare a noilor angajai.
12

Discutarea instruirii i dezvoltrii angajailor i a unor aspecte ale acestor procese. Explicarea obiectivelor evalurii performanelor, a motivelor pentru care acest proces poate eua i a metodelor de depire a obstacolelor. Discutarea aspectelor care trebuie avute n vedere n luarea de decizii cu privire la recompensarea angajailor. Discutarea metodelor de asigurare a unor relaii productive cu angajaii sau reprezentanii acestora.

Principiile eseniale ale managementului resurselor 1. Aprecierea factorului uman ca o resurs vital; 2. Corelarea, ntr-o manier integrat, a politicilor i sistemelor privind resursele umane cu misiunea i strategia organizaiei; 3. Preocuparea susinut de concentrare i direcionare a capacitilor i eforturilor individuale n vederea realizrii eficiente a misiunii i obiectivelor stabilite; 4. Dezvoltarea unei culturi organizaionale sntoase. Inspectorul de resurse umane Pentru asigurarea cu resurse umane a organizatiei inspectorul de resurse umane are urmatoarele sarcini, competente si responsabilitati n vederea: A. Recrutarii publica anunturile pentru ocuparea posturilor vacante; primeste si verifica dosarele candidatilor pentru ocuparea posturilor vacante. B. Selecia pregateste dosarele de concurs n functie de criteriile de selectie stabilite si le prezinta comisiei de concurs. redacteaza Procesul Verbal , ntocmeste si afiseaza listele candidatilor admisi la concurs anunta candidatii admisi la concurs. C. ncadrarea ntocmeste contractul individual de munca, ntocmeste decizia de angajare nregistreaza persoana nou angajata n Registrul electronic de evidenta a personalului constituie Dosarul individual al persoanelor nou angajate. raspunde de exactitatea datelor trecute n registrul de evidenta a persoanelor si a actelor ntocmite. D. Evidenta activitatii Resurselor Umane urmareste si nregistreaza n Registrul de evidenta modificarile care intervin n activitatea profesionala a salariatilor. elibereaza la cerere copii dupa pagina personala din Registrul de Evidenta elibereaza legitimatii tuturor angajatilor organizatiei tine evidenta concediilor fara plata, a absentelor nemotivate si le opereaza n Registru. asigura arhivarea si securitatea documentelor de personal ntocmeste situatii statistice ntocmeste acte aditionale la C.I.M. pentru toate modificarile ce intervin n executarea C.I.M. (elementele componente) raspunde de secretul si securitatea documentelor de personal.
13

E. Incetarea activitatii Resurselor Umane ntocmeste actele necesare n vederea ncetarii CIM ntocmeste documentele necesare pentru pensionare sau somaj nregistreaza n Registru ncetarea activitatii - modalitatea de ncetare si nr. deciziei. elibereaza copie dupa fisa personala din Registru. F. Salarizare calculeaz drepturile salariale lunare i contribuiile la bugetul statului aferente ntocmete statul de plata lunar ntocmete i depune lunar declaraia unic privind contribuiile la bugetul de stat. Managerul de Resurse Umane Asigur: A. Evaluarea, proiectarea posturilor - analiza lor ntocmeste metodologia de analiza, evaluare si reproiectare a posturilor fundamenteza metodologia de elaborare a fisei posturilor, indicnd pentru fiecare post standardele de performanta. B. Stabileste necesarul de resurse umane normeaza toate locurile de munca, elabornd programe de asigurare cu resurse umane pe categorii de profesii. redacteaza statul de functiuni n concordanta cu structura organizatorica. C. Recrutarea asigura promovarea imaginii organizatiei n vederea recrutarii resurselor umane. elaboreaza anuntul de recrutare pentru posturile vacante. D. Selectia stabileste criterii si metode de selectie a candidatilor pentru ocuparea posturilor vacante. participa la selectia candidatilor ca membru al comisiei de selectie elaboreaza testele si probele de selectie mpreuna cu specialisti n functie de cerintele specifice postului vacant E. ncadrarea participa la negocierea prevederilor C.I.M. avizeaza decizia de ncadrare n munca a noilor angajati. F. Formarea resurselor umane analizeaza si stabileste nevoile de formare-calificare, recalificare perfectionare a resurselor umane n functie de necesitatale organizatiei. stabileste si mentine relatii de colaborare cu institutiile care realizeaza perfectionarea pregatirii profesionale a resurselor umane. G. Evaluarea performantelor profesionale. organizeaza anual evaluari ale performantelor profesionale individuale ale tuturor resurselor umane din cadrul organezatiei. primeste de la toate compartimentele fisele de evaluare a performantelor profesionale individuale. stabileste salariile de baza n functie de rezultatele evaluarii organizeaza concursuri pentru promovarea resurselor umane

14

propune conducerii organizatiei componenta comisiei pentru selectarea si validarea resurselor umane promovate. H. Disciplina muncii verifica periodic respectarea contractului colectiv de munca. I. Conflictele de munca mediaza alaturi de conducatorul organizatiei conflictele de munca. colaboreaza cu sindicatele J. ncetarea activitatii resurselor umane avizeaza decizia de pensionare a resurselor umane analizeaza propunerile de continuare a activitatii angajatilor care s-au pensionat dar care doresc sa lucreze n cadrul organizatiei. K. Salarizare verifica modul de calcul al drepturilor salariale i a contribuiilor aferente vizeaz statul de plat.

15

16

CAPITOLUL 2. ORGANIZAREA RECRUTRII I SELECIEI PERSONALULUI

2.1. Recrutarea resurselor umane. Coninutul recrutrii personalului Recrutarea este activitatea de identificare a peroanelor care au acele caracteristici solicitate de posturile vacante i de atragere a acestora n cadrul firmei. Pentru a avea de unde alege, firma trebuie s gseasc persoanele cele mai potrivite pentru a ocupa un anumit post i s le atrag pentru a participa la selecie.

Fig. 2.1. Etapele procesului de recrutare a resurselor umane Recrutarea se declaneaz n momentul n care n ntreprindere apar posturi noi, sau cnd cele existente devin vacante prin transferul sau pensionarea titularilor. Chiar i n perioadele de reducere sau de sistare a angajrilor este necesar pstrarea contactului cu sursele externe de recrutare pentru a menine continuitatea canalelor de recrutare. Tabelul 2.1. Grupele de populaie din care se poate realiza recrutarea resurselor umane Grupe Populaia apt de munc Caracterizare include toi indivizii posibil a fi recrutai; ofer cel mai mare numr de posibili candidai; permite folosirea oricrei metode de recrutare. sursele de recrutare sunt mai limitate;
17

Populaia activ

 Mulimea celor recrutai

metodele de recrutare depind de sursa la care se apeleaz; mesajul de recrutare (referitor la salariu, ndatoriri) influeneaz procesul. sunt vizate persoanele evaluate pentru selecie; este influenat de reputaia firmei, de informaiile puse la dispoziia celor interesai etc.

Recrutarea poate avea un caracter permanent sau se poate realiza numai atunci cnd apare o anumit necesitate. Fiecare cale are att avantaje ct i dezavantaje. Dac o firm practic un proces de recrutare continuu, ea are avantajul meninerii permanente a contactului cu piaa muncii. Campaniile de recrutare intensiv nu garanteaz atragerea acelor persoane de care firma sau organizaia are nevoie. Tabelul 2.2. Modaliti de organizare a recrutrii resurselor umane Tipul recrutrii Recrutare general Recrutare specializat Domenii de aplicare activiti mai puin complexe munci calificate funcii de conducere activiti de specialitate Modul de organizare anunuri n pres, radio, televiziune oficiul de plasare universiti alte organizaii

n cazul n care este necesar ocuparea unui post, cel ce angajeaz are n vedere descrierea postului i specificaiile aferente, astfel nct s existe toate informaiile referitoare la caracteristicile postului, la calificarea, la cunotinele i dexteritile viitorului titular. n procesul de recrutare se apeleaz mai nti la sursele interne i apoi la cele externe. n final, se evalueaz eficiena recrutrii prin corelare cu obiectivele stabilite. 2.1.1. Responsabiliti n recrutarea resurselor umane n firmele mari, activitatea de recrutare aparine compartimentului de resurse umane. n ntreprinderile mici, i chiar mijlocii, de aceast activitate se ocup managerii de pe diferite niveluri ierarhice care, n funcie de necesiti, stabilesc ndemnrile i dexteritile necesare. Responsabilitile care revin celor ce se ocup de recrutare sunt prezentate n tabelul urmtor. Tabelul 2.3. Responsabiliti privind recrutarea resurselor umane Compartimentul de resurse umane prevederea necesitilor de recrutare; prevederea mesajelor de recrutare; planificarea i orientarea eforturilor de recrutare. Managerul determinarea calificrilor i anticiparea necesitilor postului; asistarea procesului de recrutare; evaluarea din punct de vedere managerial a eforturilor de recrutare.

18

2.2. Metode, criterii i principii de recrutare a resurselor umane 2.2.1. Metode de recrutare a resurselor umane Rezultatele recrutrii sunt influenate i de metoda folosit. Dintre metodele practicate pentru recrutarea personalului menionm: publicitatea; reeaua de cunotine; folosirea consilierilor pentru recrutare; cutarea persoanelor; fiierul cu poteniali angajai; activitile de marketing. 1. Publicitatea. Este metoda cea mai frecvent folosit. Pentru a fi eficient, publicitatea trebuie s se fac printr-un mijloc de comunicare adecvat, astfel nct s se rein atenia celor crora li se adreseaz n mod direct, s se enune cerinele ce urmeaz s fie ndeplinite i s provoace un rspuns din partea acelora care corespund cerinelor. Un simplu anun ntr-un ziar local nu asigur o recrutare corespunztoare. Anunul trebuie difuzat pe o arie extins sau ntins pentru a avea garania c a ajuns la persoanele de care avem nevoie. Anunul trebuie s fie bine conceput, s ofere informaii suficiente, s fie formulat ct mai exact i politicos, s fie creator i atrgtor. 2. Reeaua de cunotine. Metoda const n apela la colegi, a societii, cunoscui, care pot oferi informaii despre persoanele interesate s ocupe posturile vacante. Aceast metod are dezavantajul c aprecierile pot fi subiective, iar uneori, pot interveni anumite presiuni n scopul angajrii unor persoane. Experiena romneasc, n care aceast metod, larg folosit, a dus la formarea unor clanuri n care fiecare i recomand oamenii de ncredere, sau la apariia unor fenomene de corupie, ne face s nu o recomandm, ndeosebi pentru ntreprinderile sau firmele de stat. 3. Folosirea consilierilor pentru recrutare este o metod care se practic n multe ri. Consilierii bine pregtii tiu unde i cum s gseasc poteniali candidai la recrutare i reuesc s-i determine s participe la selecie. 4. Cutarea persoanelor este metoda de recrutare cea mai complex. Se recomand pentru funciile de conducere i pentru posturile care necesit un grad mare de specializare. Cutarea presupune att localizarea i identificarea acelor persoane care au calitile i experiena cerute, ct i motivarea acestora. Sunt muli ntreprinztori care atunci cnd afl c un bun candidat ntr-un domeniu este disponibil, i fac oferte de angajare avantajoase i depun toate eforturile pentru a-l angaja ct mai repede, crendu-i chiar un post care s fie ct mai adecvat calitilor i aspiraiilor noului angajat. Dac aceast metod este aplicat cu mult profesionalism i n mod obiectiv, ea asigur o recrutare de calitate. 5. Fiierul pentru angajai. Compartimentul de recrutare din ntreprindere i poate constitui un asemenea fiier pentru anumite funcii. Dac se asigur actualizarea lui, metoda garanteaz sau asigur un mare grad de operativitate. 6. Activiti de marketing. Recrutarea persoanelor pentru ocuparea unor posturi de conducere de nivel superior poate fi privit ca o activitate de marketing, prin care sunt prezentate posturile disponibile astfel nct ele s fie atractive pentru cei interesai. ns, majoritatea celor ce recruteaz manageri dispun de cunotine limitate n acest domeniu, apelnd la anunuri cu o prezentare neatrgtoare. Corelaiile dintre etapele unei activiti de marketing i etapele recrutrii unui manager sunt prezentate n tabelul 6.4. Dac operaiile de promovare a posturilor vacante sunt corect efectuate, solicitanii necorespunztori sunt eliminai.

19

Tabelul 2.4. Corelaia marketing-recrutare a resurselor umane Marketing cercetarea pieei; dezvoltarea produsului; stabilirea preului; stimularea desfacerii; desfacerea. Recrutare unde se gsesc candidaii?; ce doresc candidaii?; ce sper c vor ctiga?; cum pot fi depistai?; cum se va realiza negocierea?.

Caracteristicile metodelor de recrutare a personalului, prezentate anterior, sunt sintetizate n tabelul 2.5. Tabelul 2.5. Caracteristicile metodelor de recrutare a resurselor umane Metode Publicitate Caracteristici atrage solicitanii care apreciaz c pot efectua activitile specificate; ofer puine amnunte despre post; un rspuns nesatisfctor nu poate fi analizat; rezultatele sunt influenate de mijloacele de comunicare; atingerea scopului depinde de existena unui numr mare de cititori fr serviciu sau care, dei au serviciu, doresc s i-l schimbe. vizeaz, n mod direct, candidaii cei mai competeni; folosete o specificare precis, complex i detaliat; rezultatele nu sunt afectate de factori nerelevani; candidaii, fiind mai obiectivi, pot fi apreciai n mod corect; criteriile prestabilite creeaz o ncredere reciproc ntre client i candidat. se adreseaz persoanelor cunoscute, aprecierile putnd fi subiective; rezultatele sunt influenate de subiectivismul celor la care se apeleaz; se adreseaz unor persoane care nu sunt interesate n ocuparea postului respectiv; aria de cuprindere a potenialilor candidai este limitat; timpul consumat pentru recrutare este mare. se asigur o bun recrutare atunci cnd consilierii sunt competeni; consilierii folosesc, de fapt, metoda publicitii. asigur rapiditate n recrutare dac informaiile sunt clare, complete, sincere, pe nelesul tuturor; informaiile coninute s nu constituie surse de erori sau interpretri.

Cutare

Reeaua cunotinelor

Folosirea consilierilor

Fiier cu angajai

poteniali

20

Activiti de marketing

consider recrutarea ca o activitate de marketing, fiind posibil identificarea persoanelor care corespund cerinelor posturilor; asigur atragerea persoanelor ctre postul respectiv; permit evidenierea cerinelor calitative necesare postului.

2.2.2. Surse de recrutare a resurselor umane Sursele la care se apeleaz n procesul de recrutare a personalului sunt prezentate n tabelul 6.6. Tabelul 2.6. Zone i surse de recrutare a resurselor umane Zona de recrutare n afara zonei locale Surse de recrutare coli profesionale, licee; alte ntreprinderi; oficii de munc i protecie social; centre teritoriale de nregistrare a omerilor; universiti (dac exist); propria ntreprindere; orice alt surs care asigur candidatului competena necesar; toate sursele indicate la zona local; trguri de locuri de munc; programe de recrutare a personalului din unitile de nvmnt superior; asociaii profesionale; firme specializate n recrutarea personalului; personalul militar care i-a terminat stagiul sau se retrage din armat; asociaii handicapate;

Zona local

2.2.3. Principii de recrutare a resurselor umane Pentru ca recrutarea s fie eficient este necesar, a se avea n vedere o serie de principii verificate de practica managerial. Dintre acestea, un rol esenial l au urmtoarele: alegerea cu discernmnt a surselor de recrutare; efectuarea recrutrii de ctre persoane competente, impariale i obiective; efectuarea recrutrii dup un plan de recrutare elaborat n mod difereniat pentru muncitori necalificai, muncitori calificai, personal tehnic etc.; determinarea necesarului de recrutare pe baza unui inventar de nevoi detaliate sub forma descrierilor de post; informarea exact asupra cerinelor postului prin textul reclamei (este incorect s se ofere descrieri de posturi mai bune dect n realitate); conceperea textului anunului astfel nct s frapeze vzul i imaginaia; a nu se denigra ntreprinderile concurente care recruteaz personal n aceeai specialitate. Este considerat ca o lips de profesionalism oferirea unor
21

informaii neadecvate sau comentariile negative cu privire la concuren, n scopul recrutrii celor mai buni candidai. Cei ce doresc s se angajeze vor considera aceast practic un semn de slbiciune. 2.3. ntocmirea planului de recrutare a resurselor umane 2.3.1. Elementele planului de recrutare a resurselor umane Recrutarea resurselor umane constituie o investiie costisitoare, reuita unei asemenea aciuni fiind influenat de calitatea mijloacelor puse n aciune. Orice politic de recrutare trebuie s fie coerent i echitabil, fr improvizaii, evitndu-se decizii de circumstan, luate de la o zi la alta. Elaborarea plan ului de recrutare presupune un demers logic ale crui principale componente sunt reprezentate n figura 2.2.

Fig. 2.2. Elementele planului de recrutare Astfel, fazele planului de recrutare sunt: studiul politicii de personal al firmei; culegerea informaiilor privind cuplul oameni-posturi; analiza informaiilor care permit definirea nevoilor de recrutare, precum i resursele umane interne i externe; planificarea aciunilor n vederea recrutrii. 2.4. Selecia resurselor umane Selecia resurselor umane este procesul prin care se alege, conform unor criterii, cel mai potrivit candidat pentru a ocupa un anumit post. Prin selecie se realizeaz o triere a candidailor pentru un anumit post, pe baza unei examinri care ine seama de pregtirea, aptitudinile i capacitatea de munc a fiecrui candidat. Selecia se poate efectua pe dou ci: empiric, cnd se bazeaz doar pe diplome, recomandri i impresii; tiinific, pe baz de criterii i metode complexe. 2.4.1. Responsabiliti privind selecia resurselor umane Selecia resurselor umane este o activitate, de regul, ce se efectueaz n cadrul compartimentului de personal al unei firme. n alte cazuri, selecia angajailor constituie o responsabilitate a unei sau a mai multor persoane din conducerea firmei (tabelul 7.1.).

22

Tabelul 2.7. Responsabiliti n domeniul seleciei resurselor umane Compartimentul de resurse umane/personal Asigur primirea iniial pentru angajare; Conduce interviul de selecie iniial; Administreaz testele de angajare; Obine referine i informaii cu privire la trecutul solicitantului; Face legtura ntre candidaii cei mai buni i conducerea firmei pentru selecia final; Asigur examinarea medical; Evalueaz succesul procesului de selecie. Conducerea superioar Solicit angajaii cu anumite caliti pentru ocuparea posturilor; Particip n echipa de selecie; Intervieveaz candidaii; Ia decizia final pentru care poate cere sfatul specialitilor din cadrul compartimentului personal.

Responsabilitatea privind selecia difer de la o ar la alta i chiar de la o organizaie la alta, n cadrul aceleiai ri. Sunt firme n care fiecare compartiment i selecteaz personalul propriu, susinnd c nimeni altcineva n-ar putea-o face mai bine. Aceast practic este frecvent n firmele mici, dar obiectivitatea acestui mod de selecie poate fi pus sub semnul ntrebrii. Alte firme menin practica tradiional prin care compartimentul de resurse umane face selecia iniial a candidailor, n timp ce conducerea superioar i efii ierarhici direci fac selecia final. Cu ct postul vacant se afl pe un nivel ierarhic mai ridicat, cu att este mai mare posibilitatea ca deciziile finale de angajare s fie luate de conducerea de vrf i nu de specialiti din cadrul compartimentului personal. 2.4.2. Organizarea seleciei resurselor umane Activitile de selecie pot fi individualizate ntr-un sector specializat din cadrul compartimentului de personal sau pot fi ndeplinite de o persoan sau de un grup de persoane din cadrul aceluiai compartiment (n cazul firmelor sub 100 angajai). Indiferent de modul de organizare, activitile procesului de selecie sunt: primirea; intervievarea i administrarea de teste solicitanilor; conducerea investigaiilor privind mediul din care provin solicitanii; programarea examinrilor medicale; plasarea noilor angajai; urmrirea integrrii lor; inerea dosarelor i a rapoartelor adecvate. n cazul n care activitile de selecie sunt grupate ntr-un serviciu specializat, exist urmtoarele avantaje: solicitantul se poate adresa ntr-un loc precis pentru a cere o slujb; selecia este mai riguroas, fiind efectuat de specialiti; referinele i informaiile despre angajat se pot obine mai uor; costul seleciei este mai redus. 2.5. Intervievarea pentru selecie Ce trebuie s tie solicitantul pentru intervievare? Participarea la un interviu trebuie pregtit, punnd un accent deosebit pe cunoaterea firmei sau instituiei unde
23

dorete s se angajeze. Cel mai bun mijloc pentru a pregti ntrevederea este ca solicitantul s rspund la o serie de ntrebri, ca de exemplu: De ce l intereseaz postul respectiv?; Care sunt calitile sale?; Dar defectele? etc. Participanii la un interviu pentru selecie, n vederea ocuprii unui post trebuie s aib n vedere urmtoarele raionamente: s nu vin cu rspunsuri pregtite de acas; s fie pregtii s rspund la orice ntrebri; s nu ezite cnd rspund la ntrebri; s dea rspunsuri simple i inteligibile; s evite detaliile, deoarece, la nevoie, se vor cere; s nu dea informaii eronate, deoarece orice informaie poate fi verificat; s nu se subaprecieze, dar nici s nu se supraaprecieze; s asculte atent ce l ntreab cel care recruteaz; s manifeste interes real pentru postul vacant prin ntrebri la obiect adresate celor ce intervieveaz. Tipuri de interviuri. n selecia personalului pot fi utilizate dou tipuri principale de interviuri: interviul iniial de triere i interviul de profunzime. Interviul iniial de triere. Selecia candidailor trebuie s in seama de vrst, condiie fizic, nivelul educaiei, experiena specific. Candidaii care nu ndeplinesc condiiile de baz sunt exclui rapid, iar ceilali intr n fazele urmtoare ale seleciei. Dac numrul candidailor este foarte mare, se recomand o preselecie. n cadrul acesteia, se apeleaz la un interviu, pe baza unui chestionar scurt, de circa 10 minute, n care sunt cerute anumite informaii despre candidat. La sfritul interviului se acord un punctaj, iar cei ce acumuleaz un anumit scor sunt invitai la un nou interviu. Metoda d rezultate numai n condiiile utilizrii ei corecte, conducnd i la economisirea timpului celui care realizeaz selecia. Interviul de profunzime. Pentru selecie se folosesc trei tipuri de interviuri de profunzime (tabelul .): structurat, fr instruciuni i interviu sub presiune. Tabelul 2.8. Tipuri de interviuri de profunzime pentru selecia resurselor umane Tipuri de interviu Interviu structurat Caracteristici Folosete ntrebri standard: Cine suntei dvs. d-le X?; care v sunt punctele forte? etc.; ntrebrile pot fi stabilite anticipat; Se aseamn cu un chestionar oral; Este foarte utilizat n selecia iniial, cnd exist un numr mare de solicitani; ntrebrile s nu fie rigide; se pot pune ntrebri suplimentare pn cnd se obine informaia dorit; Este mai exact i mai valid dect alte interviuri; Permite obinerea unor informaii similare despre fiecare candidat, ceea ce uureaz selecia.

24

Interviu fr instruciuni

Interviu sub presiune

Este folosit n consultaiile psihologice i n selecie; Se pun ntrebri generale care s-l determine pe solicitant s vorbeasc despre sine; Este mai dificil ca ntrebrile adresate s aib legtur cu serviciul; ntrebrile sunt o combinaie de ntrebri generale i specifice, neadresate ntr-o anumit ordine; Are o mare tent subiectiv. Are drept scop cercetarea reaciilor n condiiile exercitrii unei presiuni specifice; Cel care conduce interviul adopt o atitudine foarte agresiv; Se recomand pentru posturi n care solicitantul lucreaz sub stres; Poate genera o impresie foarte proast despre cel care conduce interviul i despre firm sau instituie;

Testele de abilitate i aptitudini sunt utilizate la evaluarea dexteritii candidailor (abilitatea de a nva, succesiunea de activiti necesare practicrii unei meserii etc.) Testele de inteligen permit msurarea cunotinelor generale i a capacitii de judecat. Se calculeaz coeficientul de inteligen C.I. sau I.Q. (intelligence quotient). Un om informat ntr-un anumit domeniu nu este n mod obligatoriu i inteligent. Testul C.I. permite evaluarea posibilitii de a nva i de a rezolva problemele i nu de acumularea de cunotine. Tabelul 2.9. Clasificarea testelor pentru selecia resurselor umane dup nivelul de adresare Tipuri de teste Teste biomedicale i psiho-fiziologice Caracterizare Se refer la parametrii i caracteristicile psihomotorii de baz. Teste de aptitudini simple i complexe Se refer la coordonarea micrilor. Teste de ndemnare Se refer la activiti deja nvate. Teste de inteligen i perspicacitate Sunt cele mai dificile; pe baza lor se stabilete cunoscutul test de inteligen Q.I. (Quotient Intelectuel). Teste de cunotine generale i grad de Se refer la cunotine dintr-un anumit instruire domeniu. Teste de creativitate Sunt cele mai simple i nu cer dect o eliberare a minii de cliee, de teama de ridicol sau de neobinuit.

25

APLICAII PRACTICE
Definiii: Recrutare - Proces prin care sunt atrai candidaii. Selectie - Proces prin care sunt identificai cei mai potriviti candidati dintre cei disponibili. Principiul de baz n organizarea recrutrii i seleciei personalului este egalitatea de anse la angajare. A. Recrutarea i selecia n sectorul privat Recrutarea trebuie s asigure respectarea drepturilor tuturor persoanelor care participa la procesul de selectie. Responsabilii cu procesul de recrutare se vor baza exclusiv pe criterii obiective, relevante pentru specificul fiecarui post vizat, asigurnd evitarea oricarei forme de discriminare directa sau indirecta, bazata pe criterii de sex, orientare sexuala, caracteristici genetice, vrsta, apartenen naional, ras, culoare, etnie, religie, opiune politic, origine social, handicap, situaie sau responsabilitate familiala, apartenen ori activitate sindical. n cazul vacantrii unor posturi cu norma ntreag, angajatii cu contract cu fracie de norm vor fi invitai s participe la procesul de selecie. n cazul n care printre candidatii aflai n etapa final a seleciei se afl la egalitate de punctaj un candidat extern i un candidat intern, prioritatea la angajare va fi acordat candidatului intern. Procesul de recrutare si selecie a personalului presupune parcurgerea urmatoarelor etape principale: 1. Iniierea procesului de recrutare Managerul departamentului angajator completeaz Fia de Recrutare i o nainteaz spre aprobare iar ulterior Inspectorului de Resurse Umane care se va asigura ca poziia vacant este aprobat. Managerul departamentului angajator definete obiectivul, responsabilitile i cerinele poziiei vacante. Toate specificaiile n legtur cu poziia vacant trebuie s fie trimise Inspectorului de Resurse Umane . n cazul n care poziia vacant este nou managerul departamentului completeaz o fi de descriere a postului. Procesul de recrutare i selecie va fi lansat numai dup aprobarea Fiei de Recrutare. Inspectorul de Resurse Umane prijin directorul de departament n stabilirea responsabilitilor poziiei vacante i a criteriilor i competenelor de angajare i identific mpreuna cu directorul de departament planul de aciune pentru ocuparea poziiei vacante. 2. Recrutarea propriu zisa Inspectorul de Resurse Umane i directorul de departament vor stabili mpreun sursele potrivite pentru atragerea candidatilor. Costurile pentru procesul de recrutare i selecie sunt suportate din bugetul departamentului. Exista doua surse de atragere a candidailor: intern i extern. a. Sursa interna Toate poziiile vacante trebuie anunate intern.

26

b. Sursa externa Pentru atragerea candidailor externi, pot fi folosite diverse metode de recrutare: anun n presa scris, apelarea la agenii de recrutare, anunuri pe portaluri de recrutare on-line, participarea la trguri de locuri de munca, recrutarea n cadrul universitilor, recomandrile angajatilor. 3. Selectia presupune a. Selectarea CV-urilor Inspectorul de Resurse Umane va selectiona CV-urile potrivite cerinelor poziiei vacante - Inspectorul de Resurse Umane va ntreine cu fiecare candidat selectat n baza CV-ului, un interviu telefonic de preselecie. b. Centrul de evaluare In funcie de poziia vacant, o serie de metode de selecie pot fi folosite: interviul de evaluare a corespondenei generale a candidatului cu cerinele postului, teste de cunotine, teste de personalitate i de abiliti, probe practice. Inspectorul de Resurse Umane trebuie s se asigure de aplicarea unitar a acelorai metode de recrutare i selectie pentru toi candidaii. Persoanele implicate n procesul de selecie trebuie s completeze, pentru fiecare interviu, o Fisa de evaluare a candidatului. In acest fel se va asigura consistena n strngerea informaiilor relevante pentru alegerea candidatului potrivit. Fiele de evaluare ale candidailor vor fi completate conform unui ghid de interviu. Ghidul de interviu cuprinde ntrebari specifice, n concordan cu competenele poziiei respective, i intrebri standard pentru fiecare candidat n parte. Structura interviului este prezentat n tabelul de mai jos: Faza Deschidere Obiective Activiti Relaxarea candidatului, salutai candidatul utiliznd stabilirea unui raport cu numele su acesta prezentai-v explicai scopul interviului prezentai elementele care vor permite atingerea scopului i verificai nelegerea lor de ctre candidat Colectarea de punei ntrebri referitoare la informaii biografie, competene relevante pentru post, aspecte din CV ascultai rspundei la ntrebri ncheierea interviului i rezumai aspectele discutate confirmarea aciunilor verificai dac candidatul viitoare mai dorete s pun ntrebri suplimentare precizai ce urmeaz s se ntmple i cnd
27

Derulare

ncheiere

Printre principalele descoperiri ale numeroaselor cercetri cu privire la eficacitatea interviului ca metod de selecie se numr: 1. Interviurile structurate ofer o mai mare siguran. 2. Interviurile sunt mai puternic influenate de informaiile nefavorabile dect de cele favorabile. 3. Acordul dintre mai muli intervievatori cu privire la acelai candidat crete pe msur ce cantitatea de informaii despre postul liber este mai mare. 4. nc de la nceputul interviului se stabilete o direcie pe care decizia final o respect de obicei. 5. Inteligena este estimat n modul cel mai valid n cadrul interviului. 6. Intervievatorii pot explica de ce un candidat d impresia c va fi un angajat nesatisfctor, dar nu i de ce ar putea fi un angajat satisfctor. 7. Datele scrise par a fi mai importante dect aparenele fizice n judecarea candidatului, iar acest lucru depinde de experiena intervievatorului. 8. Intervievatul este evaluat ntr-un grad extrem atunci cnd este precedat de un candidat cu valoare opus. 9. Abilitile interpersonale i motivarea sunt probabil cel mai bine evaluate n interviul de selecie. 10. A-i permite candidatului s vorbeasc poate permite depirea riscului lurii unei decizii bazate pe prima impresie i observarea comportamentului. 11. Caracteristicile personale ale intervievatorului influen-eaz comportamentul celui intervievat. 12. Intervievatorii cu experien au tendina de a fi mai selectivi dect cei lipsii de o experien ndelungat. Cum interviul de selecie este o ntlnire ntre oameni, nu poate fi eliminat riscul lurii unor impresii bazate pe prima impresie, i nici erorile umane. Unii candidai cu pregtire tehnic bun se pot descurca prost n timpul interviului de selecie, devenind nervoi sau emoionai i lsnd o impresie nepotrivit. Cercetrile arat c experiena intervievatorului i permite acestuia s depeasc aceti factori i s ia decizii corecte. 4. Luarea deciziei Responsabilul cu resursele umane i directorul de departament vor stabili mpreun candidatul potrivit pentru poziia vacant, numai dup analizarea tuturor fielor de evaluare. 5. Evaluarea procesului de recrutare i selecie Dup acceptarea ofertei, Responsabilul cu resursele umane i directorul de departament se vor asigura c noul angajat va lua parte la toate etapele procesului de instruire din perioada de prob i susinerea interviului final dup perioada de prob. B. Recrutarea i selecia n sectorul bugetar Selecia n sectorul bugetar se face prin concurs. Organizarea i desfurarea concursului de ocupare a unui post vacant sau temporar vacant pentru personalul contractual este reglementat de Hotrrea Guvernului nr. 286/23.03.2011 publicat n Monitorul Oficial nr. 221/31.03.2011.

28

CAPITOLUL 3. SALARIZAREA PERSONALULUI

Problemele legate de salarizare se afl la baza celor mai multe conflicte de munc. Determinarea nivelului salarial afecteaz n mare msur echilibrul financiar al firmei i cel social ntre diferite categorii de salariai precum i situaia material i gradul de motivare a fiecrui salariat. n esen, salarizarea personalului reprezint activitatea care vizeaz stabilirea drepturilor materiale ale angajailor, convenite printr-un contract de munc, conform legilor n vigoare. Pe piaa forei de munc, salariul se manifest ca o prghie prin care se echilibreaz cererea i oferta de for de munc. Dac pentru angajat ca proprietar al forei de munc - salariul reprezint venitul destinat consumului i acumulrii personale, pentru patron, salariul reprezint un cost. De aici rezult dubla poziie fa de salariu: preocuparea pentru maximizare din partea angajailor i, respectiv, pentru minimizare din partea patronilor. prin negocieri, n condiiile concrete oferite de piaa forei de munc, se ajunge la situaia de echilibru. 3.1. Elaborarea programului de evaluare a posturilor La elaborarea unui program de evaluare a posturilor prima decizie se refer la tipul de criterii ce urmeaz a fi utilizate: calitative sau cantitative. I. Sisteme calitative Sistemele calitative constau n niruirea posturilor n ordinea complexitii muncii pe care o implic sau n acordarea de calificative. a. Metoda niruirii posturilor n ordinea complexitii - necesit parcurgerea urmtoarelor etape de baz: ntocmirea fielor de post; Alegerea posturilor considerate ca reprezentative n cadrul organizaiei (posturile "cheie"); Ordonarea posturilor reprezentative; Ordonarea tuturor posturilor din cadrul firmei; Gruparea posturilor pe categorii; toate posturile cuprinse ntr-o categorie vor avea acelai nivel de salarizare. Metoda este foarte simpl i rapid, ns sufer de lips de acuratee i subiectivism. b. Metoda calificativelor - necesit, de asemenea, parcurgerea a 5 etape: ntocmirea fielor de post; Definirea criteriilor calitative prin care se vor acorda calificative posturilor, pe baza ndatoririlor i rspunderilor; de obicei se utilizeaz ntre 8-12 criterii; Selecia posturilor reprezentative; Acordarea de calificative posturilor reprezentative i ordonarea acestora; Ordonarea prin comparaie a tuturor posturilor. Metoda este simpl i rapid, avnd un grad de subiectivism mai redus dect precedenta. Dezavantajele metodelor calitative se refer n special la urmtoarele aspecte: Persoanele ce realizeaz evaluarea trebuie s fie familiarizate cu toate posturile, cerin greu de ndeplinit n cadrul organizaiilor de mari dimensiuni;
29

Grad ridicat de subiectivism al evalurilor; Riscul efecturii unor evaluri neunitare, fapt ce ar duce la inutilitatea aciunii de evaluare a posturilor. Pentru nlturarea acestor dezavantaje s-au dezvoltat sistemele de evaluare cantitative. II. Sistemele cantitative Sistemele cantitative de evaluare a posturilor se bazeaz pe punctaje i factori de comparaie, fiind preponderent analitice. n practic se ntlnesc frecvent dou asemenea sisteme: metoda comparaiei factorilor i metoda punctajelor. a. Metoda comparaiei factorilor - necesit alegerea unor factori reprezentativi ce condiioneaz ndeplinirea diverselor sarcini n cadrul firmei, cum ar fi de exemplu: capacitatea profesional; experiena; efortul fizic; efortul psihic; condiiile de munc; rspunderile ce revin n cadrul activitilor de supraveghere i conducere; supravegherea necesar din partea personalului de supraveghere i conducere; rspunderea material; protecia muncii, etc. Aplicarea metodei necesit parcurgerea urmtoarelor etape generale: ntocmirea fielor de post; Alegerea i definirea factorilor ce urmeaz a fi utilizai n evaluare; fiecrui factor i se acord o valoare ce depinde de importana sa relativ asupra desfurrii activitii. Este posibil ca doi sau mai muli factori s aib aceeai valoare (modul de lucru este similar cu cel prezentat la niruirea posturilor n ordinea complexitii). Alegerea posturilor reprezentative; Compararea i ordonarea posturilor reprezentative; Ordonarea prin comparaie a tuturor posturilor de lucru din cadrul organizaiei. Pe baza rezultatelor ierarhizrii se va efectua salarizarea, punndu-se n concordan ierarhia posturilor cu grila de salarizare. b. Metoda punctajului - const n alegerea unor factori reprezentativi, ce condiioneaz ndeplinirea diverselor sarcini n cadrul firmei i punctarea lor n funcie de gradul de importan relativ. Fiecare post este apoi punctat corespunztor unui nivel pentru fiecare factor n parte, prin nsumarea punctajelor fiecrui factor considerat obinndu-se punctajul general al postului. Procednd sistematic la nivelul ntregii organizaii, se obine o ierarhizare a posturilor, n conformitate cu importana considerat a factorilor utilizai. n acest mod, posturile se pot grupa n funcie de punctajul obinut; un mare avantaj al metodei fiind acela de a da posibilitatea realizrii echivalenei, prin punctaj, a unor posturi ce realizeaz activiti diferite (de exemplu: contabil - desenator). Aplicarea metodei necesit parcurgerea urmtoarelor urmtoarelor etape: pregtirea descrierilor atribuiilor i ndatoririlor pe posturi; alegerea factorilor ce urmeaz a fi utilizai; alegerea posturilor reprezentative;
30

 stabilirea punctajelor pentru fiecare factor n parte; punctarea i ierarhizarea posturilor reprezentative; ordonarea prin comparaie a tuturor posturilor din cadrul ntreprinderii. Metoda este relativ simpl i puin costisitoare i permite stabilirea unei ierarhii precise ntre posturile din cadrul firmei i, corelat cu acestea, ntre nivelurile de salarizarea ale angajailor care le ocup. Legat de acest ultim aspect, este necesar ca evaluatorii s nu uite nici un moment c ceea ce se evalueaz sunt posturile i nu ocupanii acestora urmnd ca n final, omul potrivit s fie plasat la locul potrivit. n ceea ce privete alegerea factorilor i stabilirea importanei acestora se procedeaz ca i n cazul metodei comparaiei factorilor. Metoda punctajului este ns mai detaliat, pentru fiecare factor n parte stabilindu-se un numr de categorii, punctate n ordinea complexitii. Etapele de lucru n proiectarea manualului de evaluare a posturilor sunt urmtoarele: Alegerea i definirea factorilor reprezentativi (de obicei n numr de 8-12); un numr prea mic de factori poate duce la o evaluare neconcludent, iar un numr prea mare la complicarea inutil a activitii i la apariia corelaiei ntre factori; Ierarhizarea factorilor de comparaie (matriceal); Stabilirea numrului de nivele i definirea acestora; Punctarea fiecrui factor, pe nivele, n funcie de importana relativ a factorilor; Stabilirea numrului claselor de evaluare. Se face apoi diferena dintre punctajul maxim i cel minim posibil i se mparte la numrul de clase; posturile aflate ntr-o aceeai clas vor fi salarizate similar. 3.2. Evaluarea i clasificarea posturilor Dup ce s-a ales metoda i s-a ntocmit manualul de evaluare se trece la activitatea efectiv de evaluare. Aceast activitate se desfoar de obicei n echipe formate din cinci membri: un preedinte permanent, cu experien n aceast activitate; doi membrii permaneni - un reprezentant al conducerii i unul al salariailor; doi membrii temporari, provenii din departamentul n care se desfoar activitatea de evaluare ntr-o anumit perioad (de obicei eful de atelier/birou i eful de echip/colectiv). n timpul procesului de evaluare nu trebuie s se uite faptul c este vorba de un proces obiectiv i impersonal, ceea ce se evalueaz fiind postul de lucru i nu persoana care l ocup n momentul respectiv. De aceea, este indicat s se evite menionarea numelui deintorului postului de lucru n timpul desfurrii activitii de evaluare. Aplicarea programului de evaluare a posturilor Pentru aplicarea programului este necesar ca angajaii s fie convini de corectitudinea principiilor pe care acesta se bazeaz. Ei trebuie s neleag urmtoarele aspecte: echipa de evaluatori este competent; programul de evaluare a posturilor este ntocmit pe baza unor criterii logice i obiective, nefiind un experiment; aplicarea programului nu vizeaz diminuri salariale; programul nu ncalc drepturile salariailor;
31

implementarea programului nu va putea conduce la rezolvarea tuturor problemelor legate de salarizare. Abaterile critice. ntotdeauna se ntmpl ca un numr de posturi s aib n prezent un nivel mai nalt de salarizare dect cel rezultat n urma evalurii. Aceast diferen se numete "abatere critic" a postului sau a categoriei de ncadrare. Pentru rezolvarea situaiei nu se recomand reducerea imediat a salariului ci ajustarea n timp a acestuia prin acordarea unor majorri salariale viitoare mai reduse dect a celorlalte posturi sau prin neacordarea acestora. Categoriile inferioare de ncadrare. Posturile ale cror categorii de ncadrare sunt n prezent inferioare celor rezultate n urma aplicrii programului, fie vor primi imediat un spor de salariu, fie vor primi treptat sporuri pn la atingerea nivelului determinat. Perioada recomandat pentru ajustrile salariale este de 1 - 2 ani. Actualizarea programului Pentru a-i pstra eficiena n timp, programul de evaluare a posturilor trebuie revizuit i corectat periodic. O actualizare corespunztoare a programului implic urmtoarele cerine: Constituirea unei echipe permanente care s se ocupe de aceast activitate, condus de eful departamentului de resurse umane; Examinarea periodic, de obicei la interval de 1 - 2 ani a tuturor fielor de post; ntrunirea periodic, lunar sau trimestrial, a echipei de evaluatori n scopul rezolvrii tuturor problemelor impuse de actualizarea programului de evaluare a posturilor.

APLICAII PRACTICE
Salariul reprezint contraprestaia muncii depuse de salariat n baza contractului individual de munc, potrivit art. 159 din Codul muncii, republicat n Monitorul Oficial nr. 345 din 18 mai 2011. Negocierea salariului (la angajare sau pe parcursul activitii) este, n practic, posibil numai n sistemul privat pentru c n sistemul bugetar salariul este stabilit prin acte normative (de exemplu, Statutul funcionarilor publici, Statutul personalului didactic etc). Sistemul de salarizare a personalului din autoritile i instituiile publice finanate integral sau n majoritate de la bugetul de stat, bugetul asigurrilor sociale de stat, bugetele locale i bugetele fondurilor speciale se stabilete prin lege, cu consultarea organizaiilor sindicale reprezentative (art. 162 alin. (3) din Codul muncii). Negocierea salariului presupune nu numai stabilirea cuantumului acestuia, dar i a tuturor elementelor care fac parte din ceea ce tot mai frecvent se numete pachetul salarial (salariul de baz, avantaje n natur - acordarea unei maini din patrimoniul afacerii, plata unor asigurri medicale, prime pentru diverse ocazii cum ar fi de Crciun, de Pati, de 8 martie, de 1 iunie, ajutoare de natere, suportarea cheltuielilor de transport la i de la locul de munc la domiciliul salariatului .a.). Salariul cuprinde: salariul de baz; indemnizaiile; sporuri la salariul de baz; adaosuri la salariul de baz. Salariul de baz se stabilete prin negocieri colective sau individuale ntre persoanele juridice sau fizice care angajeaz i salariai sau reprezentani ai acestora.
32

Persoana pe care o vei ncadra n munc va dobndi, prin ncheierea contractului individual de munc, calitatea de salariat i va avea drepturile i obligaiile prevzute de legislaia muncii, de contractele colective de munc i de contractele individuale de munc. 1. Salariul minim brut pe economie In temeiul art. 38 din Constituia Romniei, salariaii au dreptul la protecia social a muncii, care include i asigurarea plii unui salariu minim pe economie stabilit pentru o durat normal a zilei de lucru, n medie, de cel mult 8 ore. Salariul de baz minim brut pe ar garantat n plat, corespunztor programului normal de munc, se stabilete prin hotrre a Guvernului, dup consultarea sindicatelor i a patronatelor (art. 164 din Codul muncii). Potrivit dispoziiilor Hotrrii Guvernului nr. 1.193/2010, salariul de baz minim brut pe ar garantat n plat pentru un program complet de lucru de 170 de ore, n medie pe lun, este de 670 lei, adic 3,94 lei/or, ncepnd cu data de 1 ianuarie 2011. In cazul n care programul normal de munc este mai mic de 8 ore zilnic, salariul de baz minim brut orar se calculeaz prin raportarea salariului de baz minim brut pe ar garantat n plat la numrul mediu de ore lunar potrivit programului legal de lucru aprobat. Angajatorul nu poate negocia i stabili salarii de baz prin contractul individual de munc sub salariul de baz minim brut orar pe ar garantat n plat. Potrivit art. 164 alin. (3) din Codul muncii, angajatorul este obligat s garanteze n plat un salariu brut lunar cel puin egal cu salariul de baz minim brut pe ar. Aceste dispoziii se aplic i h cazul n care salariatul este prezent la lucru, n cadrul programului, dar nu poate s i desfoare activitatea din motive neimputabile acestuia, cu excepia grevei. Pentru salariaii crora angajatorul, conform contractului colectiv sau individual de munc, le asigur hran, cazare sau alte faciliti, suma n bani cuvenit pentru munca prestat nu poate fi mai mic dect salariul minim brut pe ar prevzut de lege. Legea nr. 40/2011, publicat n Monitorul Oficial nr. 225 din 31 martie 2011, a introdus n Codul muncii sanciuni penale pentru stabilirea de salarii sub nivelul minim. Constituie infraciune i se pedepsete cu nchisoare de la 6 luni la un an sau cu amend penal fapta persoanei care, n mod repetat, stabilete pentru salariaii ncadrai n baza contractului individual de munc salarii sub nivelul salariului minim brut pe ar garantat n plat, prevzut de lege. Valorile salariului de baz minim brut pe ar stabilit periodic prin hotrri ale Guvernului sunt prezentate n Anexa nr. 1 2. Salariu brut, salariu net, ctig salarial Pentru a reflecta diferenierea ntre noiunile de salariu brut, salariu net i ctig salarial, trebuie s amintim i s explicm termenii uzitai de legislaia fiscal fa de cei folosii n legislaie n general. Veniturile din salarii reprezint o categorie de venituri care, ncepnd cu 1 ianuarie 2005, se supun unui impozit lunar final n cot unic de 16%. Temeiul legal l reprezint Legea nr. 571/2003 privind Codul fiscal, cu modificrile i completrile ulterioare. Categoria de venituri din salarii supus impozitului cuprinde: salariile realizate n baza unui contract individual de munc; alte venituri, asimilate salariilor n vederea impozitri; avantaje primite n legtur cu o activitate dependent.

33

Noiunile fiscale folosite pentru definirea salariului n diferite etape sunt: venitul brut, venitul net, venitul baz de calcul al impozitului, ctigul salarial. Salariul brut cuprinde suma veniturilor realizate de salariat pe fiecare loc de realizare a venitului. Salariul net reprezint diferena ntre salariul brut i cheltuielile deductibile (contribuii obligatorii i cheltuieli profesionale acordate numai la locul unde se afl funcia de baz a salariatului). Ctigul salarial reprezint salariul cuvenit i pltit salariatului dup reinere de ctre angajator a contribuiilor obligatorii, a impozitului pe salarii i a altor reineri. Situaia cea mai simpl pentru angajator presupune stabilirea salariului la nivelul brut n lei, ctigul salarial rezultnd lunar dup deducerea i virarea contribuiilor obligatorii i a impozitului lunar pe salarii. Exemplu: V prezentm n continuare un model de stat de salarii pentru un salariat cu funcie de baz cu un salariu de 700 lei: Contrib. Salariu Alte Venit CAS Contrib. pt. asig. Nr. Numele i de baz drepturi brut angajai pt. omaj soc. de crt. prenumele lei salariate realizat (10,5%) (0,5%) sntate (5,5%) 0 1 2 3 4 5 6 7 1 X 700 0 700 74 4 39 TOTAL 700 0 700 74 4 39 Impozit Ctig Nr. pers. Deducere Venit calculat salarial n ntre- personal baz de i (Salariu inere de baz calcul reinut net) 16% 9 10 11 12 13 0 250 333 53 530 0 250 333 53 530 CAS angajator CAS angajat Accidente munc CASS angajator CASS angajat omaj angajator omaj angajat Impozit pe salarii Comision ITM CCI Garantare creane TOTAL 20,8% 10,5% 1,75% 5,2% 5,5% 0,5% 0,5% 16,00% 0,75% 0,85% 0,25%

Venit net

8 583 583

Alte reineri 14 0 0

Total de plat 15 530 530

Semntura

16 0 0 146 74 12 36 39 4 4 53 5 6 2 381

Pentru un salariu brut de 700 lei, angajatorul va trebui s prevad urmtoarele cheltuieli:
34

1. Contribuii individuale: Contribuia individual la asigurrile sociale (10,5% x 700 lei) = 74 lei; Contribuia asiguratului la asigurrile sociale de sntate (5,5% x 700 lei) =39 lei; Contribuia individual la bugetul asigurrilor pentru omaj (0,5% x 700lei) = 41ei. 2. Contribuii ale angajatorului: Contribuia angajatorului la asigurrile sociale = 20,8%c x 700 lei = 146 lei; Contribuia de asigurri pentru accidente de munc i boli profesionale = l,75%o x 700 lei = 12 lei; cota este difereniat n funcie de obiectul principal de activitate al angajatorului, putnd ajunge la 4%. Tariful de risc aplicabil n exemplul dat corespunde codului CAEN7485 i este calculat potrivit anexei IV din Hotrrea Guvernului nr. 176/2007; Contribuia la asigurrile sociale de sntate = 5,2% x 700 lei = 36 lei; Contribuia la bugetul asigurrilor pentru omaj, datorat de angajatori potrivit art. 26 alin. (1) din Legea nr. 76/2002 privind sistemul asigurrilor pentru omaj i stimularea ocuprii forei de munc = 700 lei x 0,5% = 4 lei; Contribuia privind concedii i indemnizaii = 0,85% x 700 lei = 6 lei. Impozitul lunar pe salarii determinat astfel: Salariu de ncadrare = 700 lei; Venit brut realizat = 700 lei; Cheltuieli deductibile = 74 lei + 39 lei + 4 lei = 117 lei. Cum se acord deducerile personale? Deducerile personale reprezint sume care se scad din venitul net din salarii pentru toate persoanele fizice romne cu domiciliul n Romnia care obin venituri din salarii la locul unde au funcia de baz. Angajatorii au obligaia stabilirii deducerii personale n funcie de numrul de persoane aflate n ntreinere i de venitul brut lunar al salariatului, pentru fiecare salariat cu funcia de baz la acel angajator. Venitul brut lunar n funcie de care se acord deducerea personal cuprinde: toate sumele ncasate ca urmare a unei relaii contractuale de munc; orice sume de natur salarial sau asimilat salariului primite n cursul lunii; avantajele n natur primite n cursul lunii. Nivelul deducerii este stabilit n mod degresiv, cu ct venitul brut lunar din salarii este mai mare, cu att cuantumul deducerii este mai mic, mergnd pn la zero pentru veniturile care depesc 3.000 lei. 3. Avantaje n natur Avantajele n natur pot fi definite ca fiind cheltuieli efectuate de ctre angajator, materializate n bunuri sau servicii, suportate integral sau parial de ctre acesta pentru nevoi personale ale salariatului. Din motive de simplificare, anumite avantaje fac obiectul unei evaluri forfetare, n timp ce altele sunt estimate n funcie de valoarea lor pe pia. Din punct de vedere fiscal, Codul fiscal consider avantajele n bani i n natur venituri impozabile la nivelul persoanelor fizice care le primesc. Pentru ca un avantaj acordat s fie impozabil la nivelul angajatului n categoria veniturilor din salarii, trebuie ca acesta s reflecte folosina n scop personal a bunului sau serviciului acordat salariatului, ca urmare a unei relaii contractuale.
35

Angajatorul poate acorda avantaje pentru fidelizarea angajailor, care vor fi impozabile prin cumulare cu salariul, mbrcnd diferite forme: Exemple vehicule de orice tip din patrimoniul instituiei n scopul folosirii n interes personal; produse alimentare, mbrcminte, cherestea, lemne de foc, crbuni, energie electric, termic i altele. ATENIE! Chiar dac, potrivit contractului de munc, vei acorda, n calitate de angajator, anumite avantaje, suma n bani cuvenit pentru munca prestat nu poate fi mai mic dect salariul minim brut pe ar. 4. Venituri asimilate salariului n vederea impunerii Pe lng sumele pltite pentru munca prestat ca urmare a contractului individual de munc i a contractului colectiv de munc, angajatorii pltesc salariailor anumite venituri care primesc acelai tratament din punct de vedere fiscal. Alturi de salariul de baz, sporuri i adaosuri de orice fel, vei cuprinde n categoria de venituri din salarii, n vederea impozitrii, urmtoarele venituri: sumele reprezentnd premiul anual sunt tratate asemenea salariilor i stimulentele acordate, potrivit legii, personalului din instituiile publice; sumele reprezentnd stimulentele din fondul de participare la profit, acordate salariailor de ctre agenii economici dup aprobarea bilanului contabil. Aceste sume sunt tratate, din punct de vedere fiscal, n categoria veniturilor din prime, impozitndu-se prin cumulare cu celelalte venituri salariale obinute de un salariat la un loc de munc, i nu separat de celelalte drepturi salariale; sumele pltite de angajator pentru concediul de odihn; indemnizaiile pentru trecerea temporar n alt munc, pentru reducerea timpului de munc, pentru carantin; sumele pltite n caz de incapacitate temporar de munc; indemnizaiile de maternitate i pentru creterea copilului, indemnizaiile pentru risc maternal, indemnizaiile pentru ngrijirea copilului bolnav n vrst de pn la 7 ani sau a copilului cu handicap cu afeciuni intercurente pn la mplinirea vrstei de 18 ani. Aceste sume sunt neimpozabile din punctul de vedere al impozitului pe salarii; orice alte ctiguri n bani i n natur, primite de la angajatori de ctre angajai, ca plat a muncii lor; compensaii bneti individuale acordate persoanelor disponibilizate prin concedieri colective, din fondul de salarii, potrivit dispoziiilor prevzute n contractul de munc. 5. Cum pltim salariile? Salariul se pltete n bani cel puin o dat pe lun. ATENIE! Data plii salariului este data stabilit prin contractul individual de munc, contractul colectiv de munc aplicabil sau regulamentul intern. Specific pentru veniturile din salarii l reprezint posibilitatea ca salariul s fie pltit n mai multe rate, ultima plat denumit de obicei lichidare putndu-se efectua n luna
36

urmtoare celei pentru care a fost stabilit salariul. In practic, plata ultimei trane a salariului (lichidare sau chenzina a doua, cum mai este denumit) se efectueaz n perioada 515 a fiecrei luni, pentru drepturile salariale datorate pentru luna precedent. Plata salariului se poate efectua: n numerar - fiind metoda cea mai folosit - de la casieria angajatorului sau prin intermediul unor persoane anume desemnate. ncasarea salariului este probat prin semntura salariatului pe statul de plat sau a altui document care atest plata. prin virament n contul bancar al salariatului. Legea nr. 40/2011 a eliminat din Codul muncii prevederea creia aceast modalitate de plat trebuie negociat prin contractul colectiv de munc. n numerar i n natur. Plata n natur a unei pri din salariu este posibil numai dac aceasta face obiectul unei clauze expres prevzute n contractul colectiv sau individual de munc. 6. ntocmirea statelor de salarii Plata salariului se dovedete prin semnarea statelor de plat, precum i prin orice alte documente justificative care demonstreaz efectuarea plii ctre salariatul ndreptit. Statul de salarii ndeplinete urmtoarele funcii: reprezint document pentru calculul drepturilor bneti cuvenite salariailor, al elementelor necesare determinrii obligaiilor fiscale (impozit pe salarii i contribuii obligatorii), al furnizrii informaiilor necesare completrii fielor fiscale i al reflectrii altor datorii ale salariatului; reprezint document justificativ de nregistrare n evidena contabil. Angajatorul ntocmete statul de salarii, lunar, pe baza documentelor de eviden a muncii i a timpului lucrat efectiv, a documentelor privind reinerile legale, a concediilor de odihn, a certificatelor medicale. Semnarea statului confirm exactitatea calculelor.

37

38

CAPITOLUL 4. FORMELE DE SALARIZARE

Formele de salarizare se mpart n trei mari categorii: dup timpul lucrat, sau n regie; dup cantitatea de munc depus, sau n acord; mixt. Fiecare dintre aceste trei forme reflect condiiile existente pe piaa muncii, realiznd n mod specific legtura dintre munca depus, rezultatele acesteia i salariu. De asemenea, fiecare form de salarizare evideniaz n forme proprii cantitatea, calitatea i importana muncii depuse. 4.1. Salarizarea n regie Salarizarea n regie asigur remunerarea salariailor dup timpul lucrat, fr s se precizeze expres cantitatea de munc pe care trebuie s o depun n unitatea de timp. Acest sistem de salarizare se aplic frecvent n cadrul firmelor mici, n activitile caracterizate prin procese continue, precum i n cazul majoritii acivitilor auxiliare, n general acolo unde esenial este desfurarea corect a activitii i nu normarea acesteia (ex. medicin, nvmnt, armat, cercetare tiinific, compartimentul mecanicef, etc.). Salarizarea n regie prezint ns o serie de dezavantaje i anume: ofer puine stimulente pentru a produce suplimentar; necesit supraveghere strict i continu din partea conductorilor locurilor de munc; deficienele n ceea ce privesc condiiile de munc i lipsurile materiale ce pot s afecteze activitatea rmn de multe ori nesesizate la nivelul conducerii. De obicei, n cadrul organizaiilor ce practic salarizarea n regie se utilizeaz sisteme de acordare de calificative i comparare a meritelor pentru a-i ncuraja pe angajai s s-i desfoare activitatea la parametrii superiori. 4.2. Salarizarea n acord Salarizarea n acord const n remunerarea pe operaii, activiti sau produse, volumul ctigurilor fiind legat direct de cel al produciei. Aceast form de salarizare permite salariailor s-i sporeasc ctigurile prin depirea normelor de producie. Salarizarea n acord, bine aplicat, ofer avantaje att pentru firm ct i pentru angajai. La nivelul firmei crete productivitatea muncii simultan cu reducerea chaltuielilor de producie unitare, angajaii dispunnd de o modalitate de a-i spori ctigurile. Dup modul n care se stabilete tariful unitar, sarizarea n acord se poate realiza n trei variante. a. Acordul simplu, direct (unu la unu). n acest caz se acord un procent de cretere a salariului pentru fiecare procent de depire a normei. Este cea mai des utilizat form de sarizare n acord, fiind uor de neles i de administrat i ofer stimulente puternice pentru creterea productivitii. b. Acordul progresiv - se aplic n scopul asigurrii unor stimulente mai puternice pentru depirea normelor. Astfel, pentru depirele procentuale ale normelor, se acord sporuri salariale n procentuale din ce n ce mai mari. O variant a acestui tip de salarizare este cea n care salariaii care depesc normele s fie ncadrai n categorii superioare de
39

salarizare. Sistemul se aplic atunci cnd se urmrete creterea puternic a productivitii muncii pe termen scurt, ns pot apare probleme deosebite legate de calitatea produselor. c. Acordul regresiv - este o form de limitare a ctigurilor suplimentare, cei ce depesc normele primind sporuri salariale n procente din ce n ce mai mici, sistemul fiind opus celui prezentat anterior. Acest lucru va conduce la limitarea depirilor de norm la nivelul acceptat de fiecare angajat, concomitent cu meninerea nivelului de calitate a produselor la parametrii corespunztori. n funcie de condiiile concrete de organizare a muncii, acordul poate fi, de asemenea, de trei tipuri. 1. Acordul individual - asigur cea mai bun stimulare n vederea creterii productivitii, ctigurile individuale ale angajailor depinznd de performanele fiecruia la locul de munc. Sunt afectate ns negativ comunicarea i activitile comune la nivelul grupului de munc. 2. Acordul colectiv - este o form de salarizare ce ncearc s atenueze dezavantajele ce apar la salarizarea n acord individual, cnd angajaii manifest o rezisten natural atunci cnd sunt solicitai s-i ajute colegii sau s execute lucrri neprevzute, pentru care nu sunt pltii suplimentar. Dintre principalele avantaje ale utilizrii acestei forme de salarizare, menionm: este ncurajat colaborarea ntre angajai; este necesar o supraveghere mai puin riguroas din partea conductorilor colectivelor de munc; noii angajai sunt ajutai i instruii de ctre cei mai vechi, cu experien; se reduce volumul lucrrilor neproductive; se mbuntete calitatea produselor; ambiana la locol de munc devine mai plcut, etc. Principalele dezavantaje ar fi urmtoarele: este dificil s se prentmpine efectuarea incomplet sau necorespunztoare a unor operaii; este dificil de cuantificat eficiena individual, ceea ce poate duce n timp la reducerea n ansamblu a eficienei colectivului i la anularea tuturor avantajelor salarizrii n acord. 3. Acordul global - permite ca i personalul administrativ sau auxiliar s beneficieze de sporuri salariale ca i cel direct productiv. Cel mai cunoscut sistem de salarizare n acord global este Bedaux, care prevede ca dintr-un procent de depire a normei, 0,75% s primeasc salariaii direct productivi, iar restul de 0,25% revine celor administrativi sau auxiliari. 4.3. Salarizarea mixt Salarizarea mixt const ntr-o remunerare fix pe zi de munc, ce se constituie ca un nivel maxim al salarizrii. Ca urmare, mrimea salariului variaz, nivelul maxim constituindu-se ca o provocare permanent la munc suplimentar. Este, deci, o combinaie ntre salarizarea n regie i cea n acord. Indiferent de sistemul de salarizare adoptat, la nivelul brut al salariului se adaug conform legii, n funcie de condiiile concrete stipulate n contractele colective de munc, o serie de sporuri: spor de vechime; spor pentru condiii grele sau periculoase;
40

spor de tehnicitate; spor de doctorat, pentru angajaii ce dein acest titlu tiinific; spor pentru lucrul pe timp de noapte sau n timpul srbtorilor; spor pentru utilizarea n activitatea curent, suplimentar cerinelor postului de lucru, a unei limbi strine; spor de fidelitate, pentru activitatea nentrerupt desfurate n timp n cadrul unei organizaii. Numrul i nivelul acestor sporuri difer de la organizaie la alta, n special n funcie de urmtorii factori: condiiile existente pe piaa forei de munc, condiiile concrete de lucru, potenialul economic al organizaiei i puterea de negociere a sindicatelor.

APLICAII PRACTICE
1. Salarizarea n regie sau dup timp Salarizarea n regie sau dup timpul lucrat presupune stabilirea salariului n funcie de timpul efectiv lucrat, neputndu-se stabili o legtur direct ntre munca prestat i rezultatele obinute. 2. Salarizarea n acord, care poate mbrca una din formele: n acord direct, n acord progresiv, n acord indirect, care la rndul lor se pot aplica individual sau global. A. Salarizarea n acord direct presupune stabilirea salariului sub forma produsului dintre normele de timp pentru lucrrile, operaiile, activitile, produsele executate i tariful pe unitate. Acordul poate fi individual sau progresiv. Acordul direct este modul de determinare al salariului n funcie de posibilitatea, abilitatea i efortul angajatului. Putei folosi mai multe variante de stimulare a salariailor n funcie de sistemul de salarizare ales: pentru executarea unui produs se poate stabili o durat de timp necesar realizrii, denumit norm de timp i un salariu sau tarif pe fiecare bucat pornind de la salariu de ncadrare pe or, plata efectundu-se n funcie de timpul de lucru normat. Sistemul este larg practicat n industria confeciilor, echipamentelor electronice, construcia de maini, utilaje i agregate. Exemplu: Societatea comercial X S.R.L. are drept obiect de activitate producerea i ambalarea de produse cosmetice. Ambalarea n cutie de carton a 125 de produse finite necesit o durat de timp de realizare de 10 minute. Salariul pe cutie ambalat va fi de; 1 leu. Salariatul A va trebui s ambaleze ntr-o or cte 125 de produse finite, salariul fiind de 6 lei pe or. In 8 ore de lucru, va trebui s realizeze 48 de produse (6 cutii ambalate ntr-o or x 8 ore) i va primi un salariu de 48 lei/zi de lucru de 8 ore ; (6 lei/or x 8 ore). Salariatul va primi salariul de ncadrare (48 lei) dac execut numrul de produse (48) n timpul stabilit sau ntr-un timp mai scurt. Dac i execut norma ntr-un timp mai scurt, va putea prsi locul de munc, angajatorul fcnd economie de cheltuieli cu energia. pentru executarea unui produs se poate stabili o durat de timp necesar realizrii, denumit norm de timp i un salariu sau tarif pe fiecare bucat pornind de la salariu de ncadrare pe or, plata efectundu-se n funcie de numrul de produse executate. Exemplu: Societatea comercial Y S.R.L., care are ca obiect de activitate prelucrarea sticlei i a oglinzilor, a realizrii vitraliilor i a gravurilor pe sticl i oglind, primete o ; comand de vitralii
41

lefuite i gravate de mic dimensiune pentru amenajarea unui hotel. Pentru executarea fiecrui produs este necesar o durat de realizare de 60 minute. Salariul pe produs va fi de 4,2 lei. Salariatul A va trebui s realizeze cel puin 1 produs ntr-o or, salariul fiind de 4,2 lei pe or. Un salariat n 8 ore de lucru, va trebui s realizeze 8 produse (1 produs/l or) i va primi un salariu de 33,6 lei/zi de lucru ; de 8 ore (4,2 lei/or x 8 ore). In cazul n care va realiza cu un produs mai mult n intervalul de lucru de 8 ore, salaria tul va primi echivalen tul salariului aferent numrului de produse executate, fiind interesat s realizeze un numr ct mai mare. B. Salarizarea n acord global presupune repartizarea bugetului" de salarii conductorului echipei care lucreaz pentru realizarea unui produs i care este rspunztor de distribuirea salariilor potrivit sarcinilor fiecrui salariat. Se folosete cu precdere n construcii, pe antierele navale, proiectare. C. Salarizarea n acord progresiv presupune stimularea salariailor pentru realizarea unui numr de produse ct mai mare, acetia fiind pltii mai bine pentru realizri mai bune. Se stabilete salariul progresiv n funcie de realizri. 3. Salarizarea pe baz de tarife sau cot procentual din veniturile realizate In acest caz, plata se va face n funcie de vnzri de produse sau de servicii, cu asigurarea salariului minim brut pe ar.

42

CAPITOLUL 5. LUCRUL N ECHIP

Crearea unui mediu de lucru bazat pe munca n echip i a unor echipe eficiente este o provocare pentru orice companie. La ora actual, mediul de lucru din organizaiile romneti tinde s ncurajeze un individualism ineficient, n care oamenii se strduiesc din rsputeri s i realizeze agenda personal, s i ating propriile scopuri, fie ele mrunte sau de anvergur, scopuri care nu coincid neaprat cu cele ale companiei n care lucreaz. n acelai timp, chiar i recompensele i recunoaterea meritelor se concentreaz tot pe reuitele individuale, i mai puin pe reuita colectivului/echipei n ansamblu. n aceste condiii, dac se dorete ca o companie s funcioneze eficient n condiiile unui climat bazat pe lucrul in echip i deservirea interesului comun, obstacolul cel mai dificil de surmontat este acela de a crea o cultur organizaional bazat pe conceptul de lucru n echip. Cu alte cuvinte, este nevoie s crem un mediu de lucru care s valorifice colaborarea. n acest climat, oamenii neleg i cred n ideea c planificarea, deciziile i aciunile au efecte i rezultate superioare atunci cnd sunt fcute n echip, n mod cooperant. Iat cteva aspecte de care trebuie s inem cont atunci cnd dorim s dezvoltm un climat organizaional bazat pe lucrul n echip: 5.1. mputernicirea angajailor Implicarea i mputernicirea angajailor confer acestora iniiativ i puterea de a lua decizii cu privire la eficientizarea muncii lor. Totodat, aceast abordare poate spori loialitatea fa de companie. Evident, aceste lucruri nu se pot realiza in condiiile unei fore de munc demotivate i foarte fluctuante. Aceast "mputernicire" a angajailor se refer la o abordare stimulant din partea managementului, conforma creia angajaii trebuie ncurajai s ia iniiativ, s fie proactivi, s nu ezite n a propune sau a lua decizii privind eficientizarea muncii lor. De asemenea, aceast stare de fapt trebuie s i i responsabilizeze la un nivel superior pe angajai. 5.2. Implicarea angajailor n procesul de luare a deciziilor Implicarea angajailor creaz un mediu de lucru n care oamenii au impact asupra deciziilor i aciunilor care afecteaz munca lor. Aceast implicare nu este un scop n sine i nici nu este un instrument. Este o filosofie de management i leadership despre cum oamenii trebuie stimulai s contribuie continuu la imbuntirea i eficientizarea propriei companii. 5.3. nelegerea conceptului de "climat bazat pe lucrul n echip" n toate companiile oamenii vorbesc despre ideea de a lucra ca o echip, despre crearea unor echipe eficiente, dar puini nteleg n mod realist i exact cum s creeze i s dezvolte eficient aceste echipe. Muli vd echipele ca fiind cea mai bun form de organizare a activitii, cea mai bun metod de a implica toi angajaii n derularea afacerii i obinerea succesului i a profitului, ns puini acioneaz n mod realist n acest sens, nelegnd att avantajele ct i dezavantajele acestei abordri.
43

5.4. Relaiile de munc pozitive Relaiile de munc pozitive contribuie la eficientizarea lucrului n echip. Marea majoritate a celor ce muncesc sunt motivai (sau demotivai) de relaiile cu cei cu care lucreaz. Fie c este vorba de relaii cu colegii de echip, supervisor-ul, managerul, clientul, nevoia de a ne inelege bine cu cei cu care lucrm este prezena n permanen. Dac acel climat pozitiv se realizeaz, atunci cresc i ansele ca cei ce muncesc s se implice n ceea ce fac i s lucreze eficient. APLICAII PRACTICE Atuurile lucrului in echipa sunt: 1. Maturitatea este cheia increderii care se cladeste odata cu echipa. Cel care apartine unei echipe trebuie sa fie suficient de matur pentru a lua in considerare o parere sau o personalitate, in functie de cum aceasta afecteaza colectivul; nu doar cum l-ar atinge pe fiecare. Maturii sunt capabili si sa discearna parerea echipei fata de una dintre ideile lor, in paralel cu opinia echipei fata de ei personal. De asemenea, isi pot mentine parerea buna despre sine chiar cand ceilalti sunt in dezacord cu ei si nici nu devin isterici, parandu-li-se ca echipa vrea sa-i termine. 2. Responsabilitatea reciproca nu este un lucru pe care am fost obisnuiti sa-l acceptam la locul de munca. Pornind de pe bancile scolii si trecand prin mai multe locuri de munca, am fost recompensati pentru performantele personale, si nu pentru realizarile grupului. Multor oameni le este greu sa recunoasca faptul ca reusita si avansarea lor sunt fie si partial meritul celorlalti. Adesea, unii nu cred ca si colegii lor fac o munca serioasa ori de calitate. 3. Interdependenta o alta trasatura care nu se gaseste de-a gata in societatea noastra (cu exceptia familiei, in unele cazuri). Suntem invatati sa ne ferim de Number One si sa nu fim surprinsi cand altii ne lasa de izbeliste. Totusi, studiile au aratat ca doua (sau trei, sau patru, sau cinci) capete sunt mai bune decat unul singur. Interdependenta este extrem de importanta pentru bunul mers al unei echipe, fiindca nici un membru al ei nu valoreaza cat intreaga echipa. 4. Controlul starii conflictuale din pacate, prea des totul se preschimba intr-o incercare de evitare. Membrii unei echipe isi dau seama ca este cu mult mai bine sa se ocupe din vreme de un conflict, atunci cand sta sa izbucneasca, decat sa-l lase sa se umfle odata cu trecerea timpului. Putin disconfort care este resimtit acum este minor fata de o izbucnire de mai tarziu. Increderea nu poate inflori intr-o atmosfera ostila. Intr-o echipa, fiecare membru vine cu un stil diferit de a controla starea conflictuala. Este foarte important sa se stabileasca niste reguli de baza pentru grup si cel mai important lucru va fi sa se tina sub control toate disputele intr-un mod cat se poate de prompt. De fapt, lipsa unui acord de pareri este o componenta naturala si sanatoasa a procesului de constituire a echipei, daca este controlata asa cum se cuvine. 5. Comunicarea iata piatra de temelie a oricarei intreprinderi reusite, incluzand incredere si alcatuirea unei echipe. Desi este usor sa recunosti o comunicare sincera, deschisa, e greu sa o intemeiezi. Intr-o echipa, fiecare ar trebui incurajat sa vorbeasca deschis intr-un mod constructiv si fara sa-i atace pe colegi, deoarece fiecare vine cu propriul sau stil de a comunica. Iarasi, un lucru important este stabilirea unor reguli ca: Nimic nu iese din camera asta, in afara de cele stabilite de comun acord si care nu sunt tabu. Increderea va creste mai repede daca fiecare simte ca echipa este un forum pentru a-si dezvolta ideile si o fereastra pentru a vedea gandurile celorlalti.
44

6. Increderea in capacitatea de a depasi obstacolele aceasta credinta sau atitudine pozitiva este cruciala pentru succesul unei echipe. Adesea, echipele se formeaza tocmai pentru a depasi obstacole si a rezolva probleme. Trebuie sa existe o incredere reciproca in cadrul colectivului. Cine nu crede in notiunea de echipa va declansa o stare negativa in ceilalti, care va sapa timpul si energia echipei. Mai ales daca i se pare ca ea este o pierdere de vreme si ca nu va merge in veci. 7. Asumarea riscurilor ca afinitate e in stransa legatura cu cele de pana acum. Toate notiunile discutate anterior implica si asumarea unui risc oarecare. Oamenii se pot impotrivi celor care risca, fie prin natura lor, fie datorita unor experiente trecute. Pentru unii, asumarea riscurilor este dificila, existand teama sa nu le fie furate ideile. Succesul si bunul mers al unei echipe consta in obisnuinta fiecarui membru de a-si asuma un anume risc, pentru a lasa loc increderii sa se dezvolte. 8. Implicarea preocuparea pentru alcatuirea unei echipe este la indemana oricui si este necesara la consolidarea increderii. Daca lipseste macar un singur fir, manunchiul va avea de suferit. Toti trebuie sa fie incredintati ca vin la lucru gata pregatiti si concentrati asupra problemelor de rezolvat. Adevaratii lideri de echipa vor acorda mai multa atentie faptelor si mai putina spuselor. Nu poti cladi incredere si buna reputatie numai pe planuri. A consolida increderea si structura unei echipe inseamna foarte mult, atat pentru fiecare individ in parte, cat si pentru binele intregii institutii. Oamenii se pricep foarte bine sa vorbeasca despre cooperare si lucru in echipa, insa adeseori lucrurile stau mai putin bine atunci cand este vorba de a pune toate acestea in practica. In consecinta, o echipa buna nu este data numai de lider ci si de membrii ei. Stiluri de COECHIPIERI: Contribuitorii sunt orientati catre sarcina de indeplinit si le place sa aduca in echipa informatii si date tehnice. Ei imping echipa sa-si stabilleasca standarde cat mai inalte. Desi sunt persoane de incredere, uneori intra prea mult in detalii si pierd din vedere imaginea completa. Sunt persoane responsabile, influente, eficiente, organizate, pe care te poti baza. Colaboratorii sunt orientati catre tinta ce trebuie atinsa, ei vad viziunea, misiunea si telul echipei. Sunt persoane flexibile, deschise la idei noi, dornici sa se apuce serios de treaba si sa faca mai mult decat scrie in fisa postului. De asemenea, sunt bucurosi sa imparta cu ceilalti membri ai echipei laurii succesului. Vad intotdeauna imaginea completa a unei situatii si uneori nu dau destula atentie sarcinilor de baza ale echipei sau nevoilor individuale. Privesc intotdeauna inainte, merg spre tel, sunt grijulii, flexibili si plini de imaginatie. Comunicatorii sunt orientati catre procesul in sine, stiu sa asculte si sa faciliteze implicarea, rezolvarea conflictelor, atingerea consensului, feedback-ul, crearea unui climat informal, relaxat. Provocatorii sunt aventurierii care pun mereu sub semnul intrebarii telurile, metodele, etica echipei. Au impulsul de a nu fi de acord cu Managerul si cu superiorii si incurajeaza echipa sa-si asume riscuri bine gandite. Multe persoane apreciaza valoarea candorii si deschiderii acestui tip de co-echipieri, dar uneori nu-si dau seama ca trebuie sa se opreasca, sau devin incapatanati si incearca sa impinga echipa prea departe. Sunt cinstiti, sinceri, principiali si morali. Poate ca primul impuls este sa va alegeti in echipa oameni care sa va semene, sau sa excludeti unul sau mai multe din tipurile de co-echipieri de mai sus, dar de fapt nu asta vreti sa faceti. De exemplu, un grup fara provocatori este doar
45

un grup si nu o echipa, in care sunteti inconjurati de yesmen-i, oameni care nu pun niciodata intrebari, nu au indoieli, ci merg orbeste unde li se spune. Pe de alta parte, un grup compus numai din provocatori nu va reusi niciodata sa indeplineasca un obiectiv. O echipa functionala are nevoie de toate stilurile.

46

CAPITOLUL 6. DEZVOLTAREA PROFESIONAL

6.1. Sisteme de dezvoltare a carierei individuale i modele de planificare 1. Sistemele de dezvoltare a carierei conin, n principal, urmtoarele elemente: scopul carierei; planificarea dezvoltrii carierei; calificarea i experiena profesional; evalurile pariale. Acestea ar putea fi uor explicate utiliznd analogia cu o cltorie cu autoturismul, n care se folosete o hart (tabelul 6.1.). Continund analogia, o bun planificare a dezvoltrii carierei devine similar cu utilizarea unui ghid de cltorie care ofer multe informaii suplimentare privind destinaia. Acest fapt nu numai c economisete timp i energie n momentul sosirii, dar ofer posibilitatea planificrii i efecturii unor experiene unice, odat ajuni la captul cltoriei. Alternativa nedorit este c ajuni la destinaie s privim n jur i s ne ntrebm unde suntem de fapt. Tabelul 6.1. Comparaii ntre dezvoltarea carierei i cltoria cu automobilul Elementele sistemului de dezvoltare a carierei Scopul carierei Planificarea dezvoltrii carierei Cltoria cu automobilul Decizia privind destinaia cltoriei Alegerea itinerariului de parcurs, pn la destinaie, folosind anumite criterii de selecie din mai multe rute posibile Cnd i unde pot fi obinute deprinderile necesare, att pe traseu ct i la fiecare dintre punctele de pe parcurs. Determinarea distanei parcurse, a distanei rmase i a altor elemente necesare pentru a ajunge la destinaie

Calificarea i experiena profesional

Evaluri pariale

ntr-o firm care folosete un sistem de planificare a carierei, majoritatea angajailor i managerilor se preocup permanent de evoluia ndatoririlor i responsabilitilor fiecrui post. Dus la extrem, acest proces poate genera stres i scderea productivitii muncii. O alternativ mai bun o poate constitui nceperea calificrii angajatului pentru urmtoarea sa funcie odat cu trecerea sa pe funcia curent. Singura problem este ca organizaia, ct i angajatul, s recunoasc care va fi urmtoarea poziie n ierarhie. Acest lucru devine unul din principalele beneficii ale unei dezvoltri armonioase, att a angajatului, ct i a firmei. 6.2. Modelele de planificare a carierei Modelele de planificare a carierei n care poate fi cuprins ntregul personal al unei firme sunt: modelul ans i noroc; modelul firma tie ce face; modelul auto-orientat. a. Modelul ans i noroc. Angajatul se bazeaz doar pe ansa i norocul orb pentru a ajunge n funcia potrivit. Pentru a putea utiliza acest sistem, persoana n cauz trebuie s fie la locul potrivit i la momentul potrivit. n ciuda elementului de ans i a ratei
47

nalte de deziluzie, aceast cale este urmat de un foarte mare numr de angajai. Cel mai bun sfat care poate fi dat angajatului decis s foloseasc doar acest sistem, este acela de a fi perseverent, s nu piard nici un prilej pentru a fi n locul potrivit i la momentul potrivit. b. Modelul organizaia tie cel mai bine l va deplasa pe individ de pe o poziie pe alta n funcie de nevoile firmei. Metoda poate fi acceptat de unii tineri care sunt dependeni de aduli din toate punctele de vedere. Pentru un adult ns, efectele sunt, n general, negative i au repercursiuni pe plan psihic din cauza percepiei faptului c firma abuzeaz de angajat. Cea mai bun strategie pe care utilizatorii acestui sistem pot s o adopte const n obinerea unui ctig ct mai substanial din recunoaterea propriilor caliti i performane, urmnd s-i ndeplineasc, cu contiinciozitate, propriile responsabiliti i sarcini de serviciu. Dac angajatul ateapt ca firma s-l gseasc i s-l numeasc, el trebuie s cunoasc orientarea strategic a acesteia i s se deplaseze n acea direcie. c. Modelul auto-orientat, duce cel mai adesea, la performan i mulumire. Angajaii i stabilesc singuri cursul de dezvoltare al carierei proprii, utiliznd asistena furnizat de firm. Ei sunt principalii responsabili pentru implementare, control i evaluare. Angajaii care au dezvoltarea carierei n minile proprii vor presta o munc de calitate. Angajaii auto-orientai au capacitatea de a-i evalua ansele de dezvoltare a carierei prin rspunsurile pe care le obin la o serie de ntrebri. 6.3. Evaluarea carierei Existena unor metode adecvate de evaluare asigur cunoaterea ct mai precis a poziiei deinute n cadrul dezvoltrii carierei, a distanei rmase de parcurs, precum i a condiiilor i cunotinelor adiionale necesare pentru atingerea cu succes a destinaiei. Acest fapt nu nseamn c dezvoltarea carierei este fixat n mod rigid. n momentul n care se dorete schimbarea carierei, angajatul trebuie s studieze o nou rut pe hart i s-i reevalueze nevoile i cerinele. O bun planificare a dezvoltrii carierei depinde de dou elemente principale: proiectarea amnunit a drumului de urmat pentru atingerea destinaiei din planul de carier i reproiectarea drumului dac se decide schimbarea cii de urmat sau a destinaiei. 6.3.1. Autoevaluarea anselor de dezvoltare a carierei care sunt scopurile, ndemnrile i motivaia? unde dorete s mearg, care sunt mijloacele individului de a ajunge acolo i ct de mult dorete? angajatul este n postul actual datorit unui plan sau a ajuns n mod accidental? dac este accidental, se poate conta pe accidente similare, care s se repete n cazul prsirii funciei sau firmei actuale? ce trebuie s fac angajatul pentru a se pregti pentru urmtoarea treapt ierarhic? nu cumva planificarea carierei are un pre prea mare? Merit? ct din stresul prezent n funcia actual este cauzat de necunoaterea urmtorilor pai din dezvoltarea carierei? unde ar dori angajatul s ajung prin planul de carier? O bun planificare a carierei necesit existena unui sistem cuprinztor care s includ ntregul personal. Cuprinztor nu nseamn neaprat scump sau sofisticat, dar nivelul organizaional la care este elaborat trebuie s conin o reea care interconecteaz
48

planurile de carier ale angajailor, incluznd toate aspectele legate de poziiile i responsabilitile pe care acetia le au n funciile actuale. n ntreprinderile suficient de mari care pot s-i permit un compartiment de resurse umane, dezvoltarea carierei devine o funcie a acestui comportament. Evalurile nu furnizeaz toate rspunsurile necesare corectrii evoluiei din dezvoltarea carierei, dar reprezint un ajutor deosebit n stabilirea poziiei n planul de carier. 6.3.2. Dezvoltarea carierei la nivel organizaional Fiecare firm sau organizaie are unele nevoi specifice privind dezvoltarea carierei. Acestea vor influena att proiectarea ct i implementarea sistemului de dezvoltare a carierei la nivel organizaional. Dezvoltarea carierei angajailor trebuie integrat n sistemul de evaluare a performanelor la nivel organizaional. Pentru aceasta, este necesar crearea unor fie care s conin, pentru fiecare post, cunotinele, deprinderile, experiena, pregtirea i alte condiii necesare pentru exercitarea muncii. Existena fielor va contribui att la mbuntirea seleciei personalului ct i la planificarea ulterioar a carierei. Descrierea trebuie s fie suficient de flexibil pentru a nu limita n mod arbitrar talentul, ndemnarea sau dezvoltarea angajatului. Folosirea carierei i a elementelor de evaluare a performanei i ajut pe angajai s-i construiasc i s-i studieze singuri profilul. Aceasta face posibil compararea cu descrierea postului oferind managerului i angajailor o imagine clar asupra elementelor necesare pentru ocuparea unei anumite funcii. Comparaia dintre profilul i descrierea postului constituie un element de baz pentru dezvoltarea planului de carier al angajatului. Furnizarea consultanei necesare de ctre manager sau de ctre compartimentul de personal l ajut pe angajat s-i planifice dezvoltarea carierei i s o remodeleze n cazul apariiei unor schimbri. La fiecare etap de dezvoltare, angajatul trebuie ncurajat s se autoorienteze i si conduc singur planul de carier. Aceasta duce la dezvoltarea responsabilitii angajatului i ncurajeaz mbuntirea performanelor proprii. Un element important al schimbrii n planul raporturilor dintre salariai i proprietari l constituie faptul c salariaii devin din ce n ce mai educai i i modific sistemul de valori. Pentru a fi eficiente, programele de dezvoltare a carierei trebuie s reflecte aceste schimbri prin luarea n considerare a legturii dintre dezvoltarea carierei individului i performanele sale la locul de munc.

APLICAII PRACTICE
Cele mai importante reglementri privitoare la formarea profesional sunt: Legea educaiei naionale nr. 1/2011, publicat n Monitorul Oficial nr. 18 din 10 ianuarie 2011; Codul muncii (art. 192-210) republicat n Monitorul Oficial nr. 345 din 18 mai 2011; Ordonana Guvernului nr. 129/2000 privind formarea profesional a adulilor, republicat n Monitorul Oficial nr. 711 din 30 septembrie 2002, cu modificrile ulterioare; Hotrrea Guvernului nr. 522/2003 pentru aprobarea Normelor metodologice de aplicare a prevederilor Ordonanei Guvernului nr. 129/2000 privind formarea

49

profesional a adulilor, publicat n Monitorul Oficial nr. 346 din 21 mai 2003, cu modificrile ulterioare. Formarea profesional reprezint orice procedur prin care o persoan dobndete o calificare atestat printr-un certificat sau o diplom, eliberate conform legii. Sistemul formrii profesionale este complex, el reunind reglementri privitoare la elevi i studeni, la persoane aflate n cutarea unui loc de munc i la numeroase alte categorii sociale. Pentru anumite categorii de personal, formarea profesional ia forme specifice, reglementate prin norme derogatorii. Exemplu: Rezideniatul este o form specific de pregtire postuniversitar a absolvenilor liceniai ai facultilor de medicin, medicin dentar i farmacie, organizat potrivit metodologiei stabilite prin ordin al ministrului sntii. Dreptul i obligaia de formare profesionala a salariailor Potrivit art. 194 din Codul muncii, angajatorii au obligaia de a asigura, pe cheltuiala lor, participarea la programe de formare profesional pentru toi salariaii, dup cum urmeaz: a) cel puin o dat la 2 ani, dac au cel puin 21 de salariai; b) cel puin o dat la 3 ani, dac au sub 21 de salariai. Observm c aceast obligaie i revine angajatorului nu numai cu privire la salariaii care desfoar o activitate calificat, dar i cu privire la cei care desfoar activiti necalificate. De observat ns c, chiar dac legea prevede obligaia general de formare profesional, aceasta vizeaz formarea n scopurile proprii ale firmei, n interesul acesteia, nu formarea general a salariatului, pentru realizarea unei cariere alternative. Corelativ, salariaii au dreptul la acces la formarea profesional", drept consacrat n art. 39 alin. (1) lit. g) din Codul muncii. Care este sanciunea nerespectrii de ctre angajator a obligaiei de formare profesional periodic? mai nti trebuie artat c aceast nerespectare nu constituie contravenie i nu atrage niciun fel de amend; potrivit art. 157 din Codul muncii, n cazul n care angajatorul nu i-a respectat obligaia de a asigura pe cheltuiala sa participarea unui salariat la formare profesional n condiiile prevzute de lege, salariatul are dreptul la un concediu pentru formare profesional, pltit de angajator, de pn la 10 zile lucrtoare sau de pn la 80 de ore; indemnizaia de concediu acordat n acest caz nu poate fi mai mic dect salariul de baz, indemnizaiile i sporurile cu caracter permanent cuvenite pentru perioada respectiv, prevzute n contractul individual de munc. Indemnizaia de concediu se calculeaz ca fiind media zilnic a drepturilor salariale din ultimele 3 luni anterioare celei n care este efectuat concediul, multiplicat cu numrul de zile de concediu; dac un salariat este concediat pentru necorespundere profesional, el va avea mai multe anse de a contesta aceast concediere cu succes, n msura n care angajatorul nu i-a ndeplinit obligaia de formare profesional periodic. Pentru a putea dovedi ndeplinirea obligaiei de formare profesional, realizai evaluri scrise, procese-verbale i alte mijloace de prob a acestei activiti. Poate cea mai eficient modalitate de formare profesional, anume deprinderea de cunotine i abiliti pe parcursul muncii, de la colegi, maitri, efi sau chiar subalterni nu poate fi
50

probat n instan ca modalitate de sine-stttoare de formare profesional, astfel nct nu va conduce la concluzia ndeplinirii de ctre angajator a acestei obligaii. Modalitile concrete de formare profesional sunt enumerate n art. 193 din Codul muncii: a) participarea la cursuri organizate de ctre angajator sau de ctre furnizorii de servicii de formare profesional din ar sau din strintate; b) stagii de adaptare profesional la cerinele postului i ale locului de munc; c) stagii de practic i specializare n ar i n strintate; d) ucenicie organizat la locul de munc; e) formare individualizat; f) alte forme de pregtire convenite ntre angajator i salariat. Dincolo de obligaia general de formare profesional o dat la 2 ani respectiv la 3 ani, aceasta va putea fi efectuat mai frecvent, la iniiativa angajatorului sau a salariatului. Formarea profesional se poate realiza n temeiul unor contracte speciale, cum ar fi contractul de calificare profesional i contractul de adaptare profesional. Ele sunt accesorii ale contractului individual de munc. Contractul de calificare profesional Contractul de calificare profesional este cel n baza cruia salariatul se oblig s urmeze cursurile de formare organizate de angajator pentru dobndirea unei (noi) calificri profesionale. Pot ncheia contracte de calificare profesional numai angajatorii autorizai n acest sens de Ministerul Muncii, Familiei i Proteciei Sociale i de Ministerul Educaiei, Cercetrii, Tineretului i Sportului. Procedura de autorizare, precum i modul de atestare a calificrii profesionale se stabilesc prin lege special. Contractul de calificare profesional este folosit mai ales n vederea schimbrii calificrii, determinat de restructurarea economic, de mobilitatea social sau de modificri ale capacitii de munc. Recalificarea salariatului poate fi realizat pentru a preveni ncetarea ori suspendarea contractului de munc. Contractul de adaptare profesionala Contractul de adaptare profesional se ncheie n vederea adaptrii salariailor debutani la o funcie nou, la un loc de munc nou sau n cadrul unui colectiv nou. Contractul de adaptare profesional se ncheie odat cu ncheierea contractului individual de munc sau, dup caz, la debutul salariatului n funcia nou, la locul de munc nou sau n colectivul nou, n condiiile legii. Potrivit art. 196 alin. (2) din Codul muncii, modalitatea concret de formare profesional, drepturile i obligaiile prilor, durata formrii profesionale, precum i orice alte aspecte legate de formarea profesional, inclusiv obligaiile contractuale ale salariatului n raport cu angajatorul care a suportat cheltuielile ocazionate de formarea profesional se stabilesc prin acordul prilor i fac obiectul unor acte adiionale la contractele individuale de munc". ( Anexa 2 )

51

52

CAPITOLUL 7. MANAGEMENTUL CONFLICTELOR DE MUNC

7.1. Definirea conflictului i coninutul conflictelor de munc Termenul de conflict este utilizat pentru a descrie o serie de stri afective ale angajailor, cum ar fi nelinitea, ostilitatea, rezistena, agresiunea deschis, precum i toate tipurile de opoziie i interaciune antagonist, inclusiv competiia. Din punct de vedere al esenei lor, conflictele se pot mpri, dup opiniile exprimate de Schmidt i Kochan, n dou categorii: conflicte eseniale/de substan i conflicte afective. Conflictele eseniale/de substan sunt determinate de existena unor obiective diferite i se manifest cu o mai mare intensitate atunci cnd angajaii i satisfac propriile necesiti sau nevoi prin intermediul grupului. Reducerea strilor conflictuale se realizeaz prin orientarea spre acele obiective care permit realizarea unui consens. Cu ct obiectivul este mai clar definit, mai concret, cu att ansele de soluionare a conflictului sunt mai mari. Conflictele afective sunt generate de stri emoionale care vizeaz relaiile interpersonale. Tensiunea social i starea de suspiciune constituie pentru realitatea romneasc dou dintre principalele surse de conflict. La diminuarea strii conflictuale sar putea ajunge, n acest caz, prin eliminarea agresivitii i ostilitii din relaiile personale. Conflictele de munc sunt generate de nesatisfacerea intereselor profesionale cu caracter economic i social ale angajailor. Ele rezult din desfurarea raporturilor de munc dintre ntreprindere, pe de o parte, i angajaii acesteia ori majoritatea angajailor ei, pe de alt parte. Conflictele colective de munc pot avea loc i ntre conducerea ntreprinderii i angajaii unei subuniti sau ai unui compartiment al acesteia. n conflictele colective de munc, angajaii sunt reprezentai de sindicate. n cazul n care n unitate sau ntreprindere nu este constituit un sindicat sau dac nu toi angajaii sunt membri de sindicat, n vederea soluionrii conflictului colectiv de munc, angajaii i pot alege un grup pe care s-i reprezinte. 7.2. Cauzele conflictelor de munc Cele mai importante cauze care genereaz conflictele inter-grupuri sunt: comunicare defectuoas, sistemul de valori, existena unor scopuri diferite, stilurile manageriale i ambiguitile organizaionale, dependena de resurse cu volum limitat; dependena departamental reciproc; nemulumirea fa de statutul profesional. Comunicarea defectuoas, oferirea unor informaii insuficiente, trunchiate sau folosirea unor metode, mijloace i canale inadecvate sunt manifestri specifice perioadelor post-dictatoriale, fiind generate, att de inabilitatea grupurilor decizionale n asigurarea transparenei manageriale, ct i de sentimentul de frustrare, pe care l ncearc cei care i simt afectate drepturile ntr-un sistem democratic. Cel mai adesea, lipsa comunicaiilor este o surs de conflict. n astfel de situaii, singura cale de soluionare a conflictului o reprezint cooperarea care permite fiecrei pri s afle poziia i argumentele celeilalte poziii. Dac cei antrenai n conflict doresc s coopereze n scopul gsirii celei mai acceptabile soluii, ci pot ncepe prin a schimba, n mod deschis i sincer, informaii relevante, fiind posibil a privi dincolo de subiectele aflate n mod aparent n disput i a descoperi cauzele reale ale conflictului. Schimbul de informaii permite fiecrei pri s aib acces la raionamentele i cunotinele celeilalte,
53

nencrederea, confuzia i nenelegerea putnd fi astfel diminuate n mod sensibil. Nenelegerea mesajelor determinate de transmiterea defectuoas a informaiilor de la manageri la subordonai sau invers, poate genera un conflict structural. Folosirea unui limbaj prea specializat poate duce la interpretri subiective ce au acelai rezultat. Sistemul de valori. Dezacordul vizeaz ndeosebi aspectele etice, modalitile n care ar trebui s fie exercitat puterea, lundu-se n consideraie probitatea moral i corectitudinea. Astfel de diferende afecteaz att alegerea obiectivelor ct i a metodelor. Probabil c acest tip de conflict are cea mai larg rspndire n rile post-comuniste, n care sistemul de valori se contureaz cu mare dificultate, n condiiile n care aceleai grupuri sociale i segmente cu aceeai capacitate decizional se mpotmolesc ntr-o mixtur de principii i metode preluate fie din valorile democraiei, fie din practicile comuniste, n funcie de propriile raionamente, pe care, de cele mai multe ori, ncearc s le impun, prin for, celeilalte pri. Existena unor scopuri diferite. Grupurile tind s devin specializate i difereniate ca scopuri, obiective i personal. O astfel de difereniere duce n mod frecvent la conflicte de interese sau prioriti chiar atunci cnd se urmrete realizarea acelorai scopuri organizaionale. De exemplu, n scopul mbuntirii situaiei economico-financiare a unei firme, compartimentul de vnzri urmrete ca preurile s fie ct mai mici, pentru a atrage clienii, compartimentul producie vizeaz ca preurile s fie ct mai mari, pentru a mri costurile de prelucrare, iar compartimentul de aprovizionare, s fie folosite materialele din stoc pentru a diminua imobilizrile. Stilurile manageriale i ambiguitile organizaionale. Unii manageri au tendina de a alimenta i escalada conflictele inter-personale tocmai pentru a-i consolida poziiile lor n cadrul ntreprinderii. Managerii autoritari care i simt ameninate poziiile, tiu c dac grupul condus este fragmentat n mai multe subgrupuri, ntre care exist deosebiri de interese, ele sunt mai uor de manipulat. n astfel de cazuri, ndeosebi grupurile mai vulnerabile i indivizii incompeteni sau cu o structur psihic labil, pot fi uor ndreptai mpotriva celor a cror poziie este mai bine consolidat i ar putea constitui o real ameninare. Ambiguitatea informaiilor, prezentarea deformat a realitii, denaturarea raionamentelor celorlali sunt principalele mijloace ale managerilor incompeteni. Dependena compartimental sau departamental reciproc. n situaia n care dou sau mai multe departamente sau compartimente ale unei organizaii depind unele de altele, conflictul structural este de neevitat. Dac, de exemplu, departamentul sau compartimentul de vnzri depinde de cel de producie, ntre fiecare dintre cele trei departamente avnd obiective diferite exist toate condiiile pentru apariia conflictului structural. Relaiile dintre departamentele sau compartimentele unei ntreprinderi sunt determinate de reaciile unora la necesitile celorlalte, de corectitudinea schimbului de informaii sau atitudinea membrilor unui departament fa de celelalte departamente i membrii acestora. n aceste cazuri, conflictele inter-grupuri se manifest prin distorsionarea sau blocarea informaiilor, prin supraevaluarea necesitilor pentru a bloca posibilitile celorlalte departamente, precum i prin nencrederea n informaiile oferite de grupurile competitive. Nemulumirea fa de statutul profesional. ansele mai mari pe care le au unele grupuri de a avea un statut social considerat de alii mai onorabil, constituie o alt cauz de conflict structural.

54

7.3. Greva ca form de manifestare a conflictelor de munc Declararea, desfurarea i ncetarea grevei. Greva constituie o ncetare colectiv i voluntar a muncii de ctre personalul salariat, n scopul realizrii unor revendicri profesionale determinate n mod concret i crora, ntreprinderea refuz s dea curs. Greva antreneaz perturbarea funcionrii unor firme, instituii sau servicii, aducnd prejudicii att ntreprinderii i grevitilor, ct i clienilor sau beneficierilor. Conform legislaiei n Romnia, hotrrea de declarare a grevei se ia de sindicate, cu acordul a cel puin jumtate din numrul membrilor. Pentru angajaii neorganizai n sindicate, hotrrea de declarare a grevei se ia prin vot secret, cu acordul a cel puin jumtate din numrul acestora. Pe durata grevei, angajaii i menin toate drepturile ce decurg din raporturile de munc, cu excepia dreptului la salariu i sporuri la salariu. n Romnia, nu pot declara grev: salariaii care dein funcii de specialitate n aparatul Parlamentului, Guvernului, ministerelor, organelor centrale ale administraiei de stat, prefecturilor i primriilor, procurorii sau judectorii, personalul Ministerului Aprrii Naionale, Ministerului de Interne i al unitilor din subordinea acestor ministere, precum i personalul militarizat aflat n subordinea Ministerului Justiiei; salariaii din sistemul energetic naional sau din unitile cu foc continuu cu pericol de explozie sau care lucr pentru nevoile de aprare a rii; personalul din transporturile aeriene, navale, terestre de orice fel, de la plecarea i pn la ntoarcerea n ar. Greva este organizat i condus de organul sindical sau, dup caz, de reprezentanii salariailor, care stabilesc forma i durata acesteia. n funcie de diferite criterii de clasificare, grevele se pot mpri n mai multe categorii. Tabel 7.1. Categorii de greve Criterii de clasificare Forma ntreruperea lucrului Categorii de greve De avertisment Propriu-zise Fr ncetarea lucrului Cu ncetarea lucrului Organizate Spontane Caracteristici Maximum 2 ore Durat variabil Numite greve de tip japonez Se oprete lucrul. Organizate, de regul, de sindicate. Declanate fr intervenia sindicatului sau contrar opiniei acestuia. Declanarea conform legii Declanarea prin nclcarea legii Cuprind ntregul personal Particip unele subuniti sau categorii de personal

Modul de declanare

Gradul de cuprindere Legalitatea

Legale Ilegale Totale Pariale

55

Criterii de clasificare Finalitatea

Metoda de organizare

Categorii de greve Profesionale Cu obiectiv convenional De solidaritate Politice Pentru salvgardarea unor drepturi fundamentale Clasice Speciale turnante de debraiaj de ocupare a ntreprinderii sectoriale pariale de limitare a timpului de lucru de zel administrative cockteil

Caracteristici Urmresc mbuntirea salariilor, a condiiilor de munc Vizeaz conveniile de munc Au drept scop sprijinirea salariailor din alte ntreprinderi Sunt considerate ilegale Sunt considerate la grania dintre grevele profesionale i cele politice Au loc succesiv; pe secii, pe profesii Greve scurte i repetate Intervine ntr-un punct strategic, afectnd ntreaga ntreprindere. Afecteaz numai unele sectoare Munca se desfoar normal dar nu se ntocmesc documente destinate administraiei Reducerea timpului de lucru Nu nceteaz munca dar reduc randamentul Sunt supuse observaiei toate formalitile administrative Se folosesc mai multe forme combinate

Conform legislaiei din Romnia, grevele pot fi: greve de avertisment i greve propriu-zise. Greva de avertisment poate avea o durat maxim de 2 ore, dac se face cu ncetarea lucrului, i trebuie, n toate cazurile, s precead cel puin 48 ore greva propriuzis. Greva propriu-zis poate fi declarat numai dac, n prealabil, au fost epuizate toate posibilitile de soluionare a conflictului colectiv de munc, prin procedurile de conciliere i dac momentul declanrii a fost adus la cunotina conducerii ntreprinderii de ctre organizatori, cu 48 ore nainte. n situaia n care, dup declararea grevei, jumtate din membrii de sindicat sau jumtate din angajaii care au hotrt declararea grevei renun la grev, aceasta trebuie s nceteze. Conform legislaiei, greva poate fi declarat numai pentru aprarea intereselor profesionale cu caracter economic i social al salariailor. Ea nu poate viza: realizarea unor scopuri politice; anularea msurii desfacerii contractului de munc de ctre ntreprindere, ncadrarea sau schimbarea din funcie a unei persoane; modificarea clauzelor contractului colectiv de munc, a unui acord realizat anterior sau a unei hotrri definitive a comisiei de arbitraj prin care s-a soluionat un conflict colectiv de munc. Salariaii care nu particip la grev i pot continua activitatea, dac acest lucru este posibil. Salariaii aflai n grev trebuie s se abin de la orice aciune de natur s mpiedice continuarea activitii de ctre cei care nu particip la grev. Organizatorii grevei, mpreun cu conducerea ntreprinderii, au obligaia ca pe durata acesteia s protejeze bunurile unitii i s asigure funcionarea continu a utilajelor
56

i a instalaiilor a cror oprire ar putea constitui un pericol pentru viaa oamenilor ori ar putea cauza pagube ireparabile. Pe durata grevei, conducerea ntreprinderii nu poate fi mpiedicat s-i desfoare activitatea de salariaii aflai n grev sau de organizatorii acesteia. Participarea la grev sau organizarea acesteia nu reprezint o nclcare a obligaiilor de serviciu i nu poate avea consecine negative pentru greviti sau organizatori. Conform legii, Curtea Suprem de Justiie, la sesizarea conducerilor unitilor n care s-a declanat un conflict de munc, poate suspenda pe un termen de 90 de zile nceperea sau continuarea grevei, dac prin aceasta ar fi afectate interesele majore ale economiei naionale sau interesele de ordin umanitar. Sesizrile adresate Curii Supreme de Justiie se soluioneaz n termen de 7 zile de la nregistrarea lor. n timpul grevei, organizatorii continu negocierile cu conducerea unitii n vederea satisfacerii revendicrilor care au constituit motivele ncetrii colective a lucrului. n cazul n care organizatorii grevei i conducerea ntreprinderii ajung la un acord, greva nceteaz. Atunci cnd conductorul unitii apreciaz c greva a fost declarat ori se continu fr respectarea legii, el se poate adresa judectoriei cu o cerere pentru constatarea nendeplinirii condiiilor prevzute n lege pentru declanarea sau continuarea grevei. Judectoria fixeaz termenul pentru soluionarea cererii n cel mult trei zile, examineaz cererea i pronun, de urgen, o hotrre, dup caz, respinge cererea unitii sau o admite i dispune ncetarea grevei. Arbitrajul. n cazul n care greva s-a derulat pe o durat de 20 de zile fr ca prile implicate s fi ajuns la o nelegere i dac continuarea grevei ar fi de natur s afecteze interesele economiei naionale sau interesele de ordin umanitar, Ministerul Muncii i Solidaritii Sociale poate solicita soluionarea conflictului colectiv de munc de ctre o comisie de arbitraj. Iniiativa Ministerului Muncii i Solidaritii Sociale se comunic n scris prilor implicate. La data comunicrii se suspend continuarea grevei. Comisia de arbitraj se compune din trei arbitri. Lista persoanelor care pot fi desemnate ca arbitri se stabilete o dat pe an de Ministerul Muncii i Solidaritii Sociale, dintre specialitii din domeniul economic, tehnic, juridic etc., cu consultarea i a Camerei de Comer i Industrie. n raport de obiectul conflictului de munc, se desemneaz cte un arbitru din partea conducerii ntreprinderii, a sindicatului sau, dup caz, a salariailor i a Ministerului Muncii i Solidaritii Sociale. Dup stabilirea comisiei de arbitraj, prile sunt obligate s depun la aceast comise ntreaga documentaie privind conflictul colectiv de munc i susinerile lor. n termen de trei zile de la primirea documentaiei, comisia de arbitraj are obligaia s convoace prile i s examineze, mpreun cu acestea, conflictul colectiv de munc, pe baza dispoziiilor legii i a prevederilor contractelor colective de munc aplicabile. Comisia de arbitraj se pronun printr-o hotrre definitiv, n termen de 24 de ore de la ncheierea dezbaterilor. Hotrrea se comunic prilor, iar conflictul de munc este considerat ca fiind ncheiat.

57

APLICAII PRACTICE
Ce este conflictul? Majoritatea oamenilor asociaza imagini si cuvinte negative acestui concept. Conflictul apare astfel ca o neintelegere, o contradictie, un dezacord, o cearta, dar definitia poate fi extinsa si la o contradictie intre idei , interese sau sentimente. Intr-un conflict pot exista puncte de vedere diferite intre opinii, interese, scopuri, credinte, convingeri, experiente, sentimente si valori. Propun doua definitii: confruntare intre comportamente, atitudini, emotii, nevoi, scopuri si valori diferite sau presupuse a fi diferite. Un mod de a stimula interesul catre rezolvarea de probleme si imbunatatirea relatiilor intre diferite persoane. In prima definitie, conflictul este vazut ca potentiala situatie de criza, in cea de-a doua, ca oportunitate. Prima definitie este a unui om concentrat pe rezultate si pe diferentele de pozitie dintre el si celalalt, cea de-a doua, a unui om pentru care relatia este cea mai importanta, care cauta sa gaseasca asemanari. Conflictul evoca imagini ale unor stari generate de lucruri nedorite. La baza aparitiei unui conflict sta indeosebi o comunicare negativa, realizata intre doua sau mai multe persoane, aceasta continand obiectii, reprosuri, critici. Potrivit Codului muncii, pot fi parti in conflictele de munca: a) salariatii, precum si orice alta persoana titulara a unui drept sau a unei obligatii; b) angajatorii - persoane fizice si/sau persoane juridice-, agentii de munca temporara, utilizatorii, precum si orice alta persoana care beneficiaza de o munca desfasurata in conditiile codului muncii; c) sindicatele si patronatele. d) alte persoane juridice sau fizice care au aceasta vocatie in temeiul legilor speciale sau al Codului de procedura civila. Conflictele de munc pot fi colective sau individuale. Conflictele de munc colective pot fi de drepturi sau de interese, iar cele individuale de drepturi. Conflictele de interese pot fi declansate in urmatoarele situatii: a) unitatea refuza sa inceapa negocierea unui contract colectiv de munca, in conditiile in care nu are incheiat un contract colectiv de munca sau contractul colectiv de munca anterior a incetat; b) unitatea nu accepta revendicarile formulate de salariati; c) unitatea refuza nejustificat semnarea contractului colectiv de munca, cu toate ca negocierile au fost definitivate, d) unitatea nu isi indeplineste obligatiile prevazute de lege de a incepe negocierile anuale obligatorii privind salariile, durata timpului de lucru, programul de lucru si conditiile de munca. Conflictele de drepturi sunt urmatoarele: a) conflictele in legatura cu incheierea, executarea, modificarea, suspendarea si incetarea contractelor individuale de munca; b) conflictele in legatura cu executarea contractelor colective de munca; c) conflictele in legatura cu plata unor despagubiri pentru acoperirea prejudiciilor cauzate de parti prin neindeplinirea sau indeplinirea necorespunzatoare a obligatiilor stabilite prin contractul individual de munca;
58

d) conflictele in legatura cu constatarea nulitatii contractelor individuale sau colective de munca ori a unor clauze ale acestora; e) conflictele in legatura cu constatarea incetarii aplicarii contractelor colective de munca . Nu sunt considerate conflicte de drepturi conflictele dintre unitatile si persoanele care presteaza diferite activitati acestora, in temeiul altor contracte decat contractul individual de munca.

59

60

CAPITOLUL 8. PREZENT I PERSPECTIVE N PLANIFICAREA STRATEGIC A RESURSELOR UMANE

8.1. Planificarea strategic a resurselor umane Planificarea strategic a resurselor umane reprezint o component a managementului strategic care este neglijat de multe firme. Motivele unei astfel de situaii sunt numeroase. Pn n prezent, n multe organizaii sau firme din Romnia, managerii nau sesizat importana acestor preocupri pentru dezvoltarea n perspectiv a resurselor umane dar nu a existat nici personalul calificat care s ntreprind astfel de activiti. Strategia mbin cunoaterea prezentului cu previziunea fundamentat a viitorului. Pentru a defini strategia necesar unui obiectiv sunt necesare informaii despre trecut, prezent i viitor. Prin planificarea strategic se nelege procesul de previziune a activitii firmei, care-i permite acesteia s stabileasc, s cuantifice i s menin n mod continuu o legtur permanent ntre resurse i obiective, pe de o parte, i posibilitile oferite de pia, pe de alt parte. Planificarea strategic a cunoscut o evoluie continu att din punct de vedere al metodelor utilizate ct i al scopurilor urmrite. Procesul planificrii strategice ncepe cu identificarea i recunoaterea filozofiei i misiunii unei firme. n aceast etap se pun o serie de ntrebri: De ce exist firma? Care este contribuia ei? Care sunt valorile de baz i motivaiile soluiilor managerilor i acionarilor? Rspunsurile la aceste ntrebri permit nelegerea raiunii privind existena unei firme. Un al doilea pas al procesului de planificare strategic vizeaz examinarea mediului nconjurtor extern, obinndu-se informaii asupra schimburilor care au loc n mediul nconjurtor i impactul lor asupra firmei. Analiza intern const n determinarea capacitii de transformare a resurselor i a potenialului de aciune, evideniindu-se punctele forte i cele slabe. Pasul urmtor const n prognoza evoluiei firmei, influenat de disponibilitatea managerilor de a-i asuma riscul. Pe baza prognozelor se stabilesc obiectivele i strategiile, elaborndu-se planurile de dezvoltare. Acestea sunt implementate i dac este cazul revizuite. Procesul strategic de planificare este continuu iar paii n acest proces trebuie respectai. Coninutul strategiei resurselor umane ine seama de strategia firmei i invers, pentru c numai n felul acesta strategia resurselor umane va reui s furnizeze suportul pentru realizarea obiectivelor organizaionale. n domeniul resurselor umane, strategia permite stabilirea necesarului de personal i de perfecionare profesional, politica salarial i implicaiile acesteia asupra firmei.

61

Fig. 8.1. Procesul planificrii strategice Planificarea strategic se bazeaz att pe particularitile firmei sau organizaiei (misiuni, cultur, puncte slabe, puncte tari, resurse existente sau previzionale) ct i pe condiiile, tendinele, oportunitile, riscurile pe care le prezint mediul. Rezultatele planificrii strategice sunt date de performanele firmei. 8.2. Planificarea resurselor umane a. Problemele eseniale ale planificrii resurselor umane. Deoarece cheltuielile pentru planificarea resurselor umane trebuie s se menin n limite rezonabile, un rol hotrtor pentru valoarea unei planificri l are eficacitatea ei. Planificarea resurselor umane trebuie s aib n vedere: metodele de planificare; exactitatea; obiectivele organizaionale; principiile de planificare; complexitatea informaiilor. Metodele de planificare. Cuvinte ca sistem, model, metod sperie uneori pe cei ce se ocup cu planificarea resurselor umane deoarece ei cred c n spatele acestor noiuni stau criterii i calcule foarte riguroase. n planificare este necesar s se lucreze cu noiuni ct mai inteligibile i s existe convingerea c sistemele i metodele sunt mijloace simple, accesibile oricui. Important este ca ea s in cont de toi factorii importani care o influeneaz. Exactitatea. Planificarea resurselor umane se bazeaz pe informaii exacte i este adecvat specificului firmei. Nu are sens s se foloseasc metode de planificare indicate de literatur care sunt la mod, dac ele nu se preteaz n cazul unei firme i nici metode cu tolerane foarte restrnse, dac acest lucru nu este necesar. Planificarea resurselor umane nu trebuie privit ca o contabilitate n care planul i realizarea lui trebuie s coincid exact la sfritul perioadei. Este firesc s apar abateri, dar acestea nu trebuie s constituie un criteriu hotrtor pentru aprecierea calitii planificrii. Obiective organizaionale. O bun planificare a resurselor umane asigur ndeplinirea obiectivelor generale ale firmei. Dar obiectivele firmei pot fi ndeplinite numai dac ea dispune de resursele umane necesare. Nu este greu s se formuleze obiective pentru firm; mult mai dificil este s se stabileasc i s se asigure personal necesar pentru ca aceste obiective s fie realizate.

62

Principiile de baz ale planificrii. Un rol important n planificarea resurselor umane l are elaborarea unor principii raionale de planificare. Pentru materializarea acestor principii se pot constitui un inventar de noiuni clar definite, un set de criterii i uniti de msur pentru indicatorii planificai, evideniindu-se aspectele pozitive i negative ale diferitelor activiti. Un rol esenial n are stabilirea potenialului firmei i a elementelor prin care firma se difereniaz fa de concuren. Complexitatea informaiilor. Odat cu lichidarea sistemului de planificare centralizat, firmele pot s realizeze o concordan ntre obiective i resurse i s ia hotrri n privina asigurrii condiiilor necesare unei bune planificri a resurselor umane. Premisa reuitei o constituie existena unor informaii corelate care s permit elaborarea planului resurselor umane. Pe baza acestor informaii se pot elabora variantele necesare, concepiile concrete privind necesitile de pregtire i de perfecionare profesional, precum i metodele de stimulare material. Este important ca planificarea resurselor umane s nu fie tratat doar ca o problem de ordin tehnic sau economic. O planificare corect a resurselor umane nu numai c influeneaz n mod pozitiv gndirea angajailor, dar constituie i baza stimulrii morale. b. Etapele planificrii resurselor umane. Ca parte inseparabil a procesului de planificare a unei ntreprinderi, planificarea resurselor umane este procesul de analiz i de identificare a necesarului de personal pe profesii, calificri, vrst, sex. Pentru aceasta sunt o serie de activiti, cum ar fi: identificarea profesiilor i meseriilor care nu au acoperire cu personal; analiza piramidei vrstei personalului; analiza fluctuaiei personalului pe compartimente; compensarea cerinelor cu disponibilul. n cadrul acestui proces se va asigura respectarea corelaiei privind creterea mai rapid a productivitii muncii, comparativ cu dinamica angajrilor i cu dinamica salariului mediu. La elaborarea planului resurselor umane se va ine seama de principalii factori de influen i se va evidenia modul n care acetia condiioneaz i acioneaz asupra planului. Dintre cei mai importani factori de influen, pot fi menionai progresul tehnic, nivelul resurselor, piaa muncii, reglementrile guvernamentale, situaia economic general, politica partenerilor interni i externi. Aceti factori acioneaz n strns interdependen. Numai lund n considerare aceti factori i interdependenele dintre ei se va putea elabora un plan realist i eficient, orientat spre realizarea obiectivelor organizaionale. n fig. 8.2 s-au reprezentat grafic etapele planificrii resurselor umane.

63

Fig. 8.2. Etapele planificrii resurselor umane c. Planificarea carierei de ctre angajai. n cadrul firmelor au loc modificri rapide, determinate de mediul n care trim. Nici o firm nu va supravieui dac nu se pregtete pentru schimbri. Spre deosebire de perioadele anterioare, cnd cariera unui individ era gndit de alte persoane, de prini sau instituii, astzi lucrurile se petrec altfel. Angajaii nu mai sunt nepstori privind evoluia carierei lor, ateptnd s urce treptele ierarhice odat cu naintarea n vrst sau cu pensionarea unor superiori. Proprietarii tiu c actualii angajai au un grad mare de independen, doresc s participe la luarea deciziilor i nu accept uor s-i asume alii responsabiliti n locul lor. Loialitatea angajailor nu mai este astzi uor de obinut. Angajaii sunt mai loiali fa de valorile personale, fa de propriile puncte de vedere, i nu accept supunere oarb fa de firm. Ei tiu c dac vor s reueasc n carier, trebuie s i-o pregteasc singuri. tiu c pentru a reui trebuie s se gndeasc n viitor, plecnd de la ceea ce le-ar place s fac n via i c fr o autoperfecionare continu care s le garanteze c sunt la zi cu cerinele pieii muncii, nu au anse de succes. De toate acestea se va ine seama la planificarea resurselor umane. d. Relaiile dintre ciclul de via al unei firme sau organizaii i planificarea resurselor umane. Pe perioada existenei unei firme sau organizaii se produc schimbri n structura i necesarul de resurse umane, ceea ce duce la planificarea difereniat, pe etape, a acestora (tabelul 8.1.).

64

Tabelul 8.1. Corelaia dintre ciclul de via al firmei sau organizaiei i planificarea resurselor umane Etape Caracteristici resurse financiare limitate investiii mari n activitatea de marketing activitilor de planificare a resurselor umane li se acord mai puin atenie firma sau organizaia recruteaz i promoveaz indivizi foarte bine pregtii profesional cresc resursele financiare continu investiiile n marketing firma se concentreaz spre recrutare i selecie profesional ncepe planificarea strategic a resurselor umane organizaia are profit planificarea resurselor umane devine vital activitile de planificare a resurselor umane se extind firma nu mai face fa schimbrilor se folosesc practici verificate de planificare a resurselor umane se reduce numrul personalului

1. Natere

2. Cretere

3. Maturitate

4. Declin

Un plan al resurselor umane poate fi extrem de sofisticat sau extrem de simplu. Indiferent de modul n care este ntocmit, scopul planului este de a permite managerilor determinarea corect a necesarului de personal. O politic eficient de planificare a resurselor umane ofer, n principal, urmtoarele avantaje: managerii de vrf au o imagine mai clar asupra dimensionrii resurselor umane i a deciziilor de afaceri; costurile planificrii resurselor umane sunt mai mici; poate fi alocat mai mult timp recrutrii talentelor, necesitile fiind anticipate i identificate nainte ca personalul actual s se retrag. Toate eforturile de planificare a resurselor umane devin inutile dac managerii nu iau msuri pentru implementarea planului.

APLICAII PRACTICE
Planificarea Resurselor Umane are drept scop asigurarea resurselor umane necesare indeplinirii obiectivelor strategice ale companiei. Prin planificare se asigura numarul de personal necesar si implicit cunostintele tehnice, indemanarea, experienta, abilitatile soft impuse de obtinerea performantei stabilita prin strategia companiei. Planificarea strategica se bazeaza atat pe particularitatile organziatiei, cat si pe conditiile, tendintele, oportunitatile si riscurile pe care le prezinta mediul. Rezultatele planificarii strategice sunt validate de performantele organizatiei. Planificarea strategica se concentreaza asupra determinarii unei orientari generale a departamentului de resurse umane, impusa de directia si obiectivele organizatiei. Aceasta solicita atat activitatile resurselor umane, cat si resursele aferente, care trebuie sa corespunda structurii, normelor, culturii, pietei si obiectivelor de productie ale organizatiei.
65

Procesul de planificare include o analiza a nivelului de calificare al angajatilor si al ofertei existente pe piata fortei de munca privind posturile ce sunt sau vor trebui sa fie ocupate cu personal. Totodata, sunt elaborate si planurile care prevad cresterea sau reducerea de personal in cadrul unei organizatii. Procesul de planificare este strans legat de procesul de angajare a personalului si depinde, de asemenea, de planul strategic general al organizatiei. SOLUTII DE ELIMINARE A DEFICITULUI/SURPLUSULUI DE PERSONAL Optiuni pe termen lung: Deficit de personal recrutari si selectii, instruiri, transferuri, promovari; Surplus de personal inghetarea numarului de angajati actuali, transferuri, concedieri, iesiri la pensie. Optiuni pe termen scurt: Deficit de personal ore suplimentare, angajari part time,cresterea productivitatii, transferuri temporare Surplus de personal reducerea orelor suplimentare, renuntarea la angajatii part time, reducerea saptamanii de lucru, incetarea temporara a activitatii. Instrumentul principal pentru stabilirea obiectivelor si actiunilor viitoare este un audit de incredere. Managerii resurselor umane ar trebui sa organizeze un audit de incredere a operatiunilor lor in cadrul companiei. Auditul ar trebui sa abordeze intrebari cum ar fi: Sunt activitatile tale relevante?; Au reusit metodele tale de recrutare si pregatire sa intampine functiile cele mai importante ale organizatiei?; Sunt functiile indeplinite in mod efectiv si eficient?; Intelegem nevoile organizatiei ca intreg?. Ca membrii ai echipei de planificare strategica, valoarea cea mai mare a managerilor resurselor umane poate sta in promovarea discutiilor si a gandirii. Managerii resurselor umane discuta cu fiecare element constituent al institutiei.. Faptul ca detin aceasta pozitie unica le permite sa intre in discutii cu oamenii si sa adune date. Pornind de la aceasta baza de date, managerii resurselor umane ar trebui sa poata implica pe toata lumea intr-un proces de reflectie asupra unor probleme importante pentru viitorul institutiei. Rolul departamentului de resurse umane in planificarea strategica formalizata este de a evalua curentele actuale sau pe cale de aparitie. O ocazie foarte buna de a deveni un partener strategic pentru organizatie este sa studiezi informatiile financiare. Liderii in managementul resurselor umane trebuie sa inteleaga si sa cunoasca contextul financiar al organizatiei. Fie ca profiturile scad sau cresc. Oricare dintre schimbari trebuie sa fie inteleasa si cunoscuta de managerii resurselor umane inainte ca managementul de conducere sa afle despre schimbarea respectiva.

66

CAPITOLUL 9. REVISAL - Registrului electronic de eviden a salariailor

Potrivit art. 34 din Codul muncii, republicat, fiecare angajator are obligaia de a infiina un registru general de evident a salariailor. n perioada 2003 - 2006 au fost aplicabile dispoziiile Hotrrii Guvernului nr. 247/2003 privind ntocmirea i completarea registrului general de eviden a salariailor, publicat n Monitorul Oficial nr. 164 din 14 martie 2003. n perioada l septembrie 2006 - 31 iulie 2011 s-au aplicat dispoziiile Hotrrii Guvernului nr. 161/2006 privind ntocmirea i completarea registrului general de eviden a salariailor, publicat n Monitorul Oficial nr. 172 din 22 februarie 2006. n prezent, metodologia de ntocmire i completare a registrului general de eviden a salariailor este reglementat de Hotrrea Guvernului nr. 500/2011 privind registrul general de eviden a salariailor, publicat n Monitorul Oficial nr. 372 din 27 mai 2011. Procedura i actele pe care angajatorii sunt obligai s le prezinte la inspectoratul teritorial de munc pentru obinerea parolei, precum i a procedurii privind transmiterea registrului general de eviden a salariailor n format electronic a fost stabilit prin Ordinul ministrului muncii, familiei i proteciei sociale nr. 1.918/2011, publicat n Monitorul Oficial nr. 587 din 19 august 2011. Registrul general de eviden a salariailor se completeaz n format electronic. Problem: Trebuie s ntocmim Registrul de eviden a salariailor i pe suport fizic (hrtie)? Rspuns: Nu. Hotrrea Guvernului nr. 247/2003 privind ntocmirea i completarea registrului de eviden a salariailor (ReviSal) care prevedea iniial ntocmirea acestui registru n format tipizat a fost abrogat de Hotrrea Guvernului nr. 161/2006. Art. 3 alin. (1) din Hotrrea Guvernului nr. 161/2006 stabilea c registrul se ntocmete n form electronic. Dar Hotrrea Guvernului nr. 161/2006 a fost abrogat de Hotrrea Guvernului nr. 500/2011. Iar art. 3 din Hotrrea Guvernului nr. 500/2011 prevede doar obligativitatea ntocmirii registrului n form electronic (ReviSal). Obligaia de a nfiina un registru general de eviden a salariailor i de a-1 prezenta inspectorilor de munc, la solicitarea acestora, revine angajatorilor potrivit art. 2 alin. (2) din Hotrrea Guvernului nr. 500/2011. Astfel, o societate comercial nou-constituit are obligaia de a nfiina registrul de eviden a salariailor numai dac ncadreaz personal pe baz de contract individual de munc. n acest sens, art. 4 alin. (1) din Hotrrea Guvernului nr. 500/2011 stabilete c angajatorii au obligaia de a transmite registrul n form electronic la inspectoratul teritorial de munc n a crui raz teritorial i au sediul sau domiciliul, dup caz, cel trziu n ziua lucrtoare anterioar nceperii activitii de ctre primul salariat. Obligativitatea nfiinrii i pstrrii registrului a. Persoanele juridice romne Registrul general de eviden a salariailor este pstrat la domiciliul, respectiv la sediul angajatorului, urmnd s fie pus la dispoziie inspectorului de munc sau oricrei alte autoriti care fl solicit, n condiiile legii. El nlocuiete carnetele de munc.
67

Pn la 31 decembrie 2010, carnetul de munc s-a completat n paralel cu registrul de evidena a salariailor. Dovada vechimii in munca pentru perioada lucrat anterior datei de 31 decembrie 2010 se face cu carnetul de munc. Registrul general de eviden a salariailor se nregistreaz n prealabil la autoritatea public competent, potrivit legii, n a crei raz teritorial se afl domiciliul, respectiv sediul angajatorului, dat de la care devine document oficial. Tot acolo se va depune, potrivit art. 34 alin. (6) din Codul muncii, n cazul ncetrii activitii angajatorului. Registrul se pstreaz n form electronic la sediul angajatorului. De semnalat c Registrul vechi angajatorii vor pstra i arhiva, i Registrul ntocmit potrivit prevederilor Hotrrii Guvernului nr. 161/2006 privind ntocmirea i completarea registrului general de eviden a salariailor. b. Persoanele juridice strine Prevederea potrivit creia persoanele juridice strine nu aveau obligaia de a nfiina registrul pentru perioadele n care contractele individuale de munc ncheiate cu cetenii romni se nregistrau la inspectoratul teritorial de munc - a fost abrogat de Hotrrea Guvernului nr. 37/2010. Drept urmare, i aceste categorii de angajatori vor nfiina Registrul general de eviden a salariailor. Misiunile diplomatice din Romnia, respectiv ambasadele, reprezentanele, consulatele generale i consulatele oficiale nu au obligaia nfiinrii i transmiterii registrului general de eviden a salariailor. Prin excepie ns, i misiunile diplomatice i oficiile consulare ale altor state n Romnia, respectiv, dup caz, institutele culturale i reprezentanele comerciale i economice ale altor state n Romnia au obligaia de a nfiina i a transmite registrul la inspectoratul teritorial de munc pentru personalul angajat local care are cetenia romn sau reedina permanent n Romnia (art. 2 alin. (4) din Hotrrea Guvernului nr. 500/2011). c. Unitile far personalitate juridic Unitile fr personalitate juridic ale angajatorilor - sucursale, agenii, reprezentante, puncte de lucru sau alte asemenea uniti fr personalitate juridic au obligaia de a nfiina, a completa i a transmite registrul general de eviden a salariailor, dac sunt ndeplinite cumulativ urmtoarele condiii: au primit delegare de competen pentru ncadrarea personalului prin ncheierea de contracte individuale de munc; au primit delegare de competen pentru nfiinarea i completarea registrului general de eviden a salariailor. Unitile fr personalitate juridic care ndeplinesc aceste condiii pot ncheia contracte de prestri de servicii n vederea completrii i transmiterii registrului, dac au primit delegare n acest sens. n aceste cazuri, Registrul se va pstra n form electronic la sediul sucursalei, ageniei, reprezentanei etc. - care a primit delegaia de a-1 completa. Completarea si transmiterea registrului se fac de catre una sau mai multe persoane nominalizate prin decizie scrisa de catre angajator (Anexa nr. 3). Angajatorii pot contracta serviciul de completare si transmitere a registrului prin incheierea, cu respectarea dispozitiilor art. 20 alin. (5) din Legea nr. 677/2001 pentru protectia persoanelor cu privire la prelucrarea datelor cu caracter personal si libera circulatie a acestor date, cu modificarile si completarile ulterioare, de contracte de prestari servicii cu prestatori inregistrati la inspectoratele teritoriale de munca (Anexa 4), care isi desfasoara activitatea in conditiile prevederilor legale in vigoare cu conditia informarii inspectoratului teritorial de munca (Anexa 5).

68

Registrul se completeaza in ordinea angajarii si cuprinde urmatoarele elemente: a) elementele de identificare a tuturor salariatilor: numele, prenumele, codul numeric personal , CNP, cetatenia si tara de provenienta , Uniunea Europeana, UE, non-UE, Spatiul Economic European\SEE; b) data angajrii; c) perioada detasarii si denumirea angajatorului la care se face detasarea; d) functia/ocupatia conform specificatiei Clasificarii Ocupatiilor din Romania (COR) sau altor acte normative; e) tipul contractului individual de munca; f) durata normala a timpului de munca si repartizarea acestuia; g) salariul, sporurile si cuantumul acestora; h) perioada si cauzele de suspendare a contractului individual de munca, cu exceptia cazurilor de suspendare in baza certificatelor medicale; i) data incetarii contractului individual de munca. Completarea, respectiv inregistrarea in registru a elementelor prevazute mai sus se face dupa cum urmeaza: la angajarea fiecarui salariat, elementele prevazute la lit. a)-g) se inregistreaza in registru cel tarziu in ziua lucratoare anterioara inceperii activitatii de catre salariatul in cauza; elementele prevazute la lit. h) se inregistreaza in registru in termen de maximum 20 de zile lucratoare de la data suspendarii; elementele prevazute la lit. i) se inregistreaza in registru la data incetarii contractului individual de munca/la data luarii la cunostinta a evenimentului ce a determinat, in conditiile legii, incetarea contractului individual de munca; pentru salariatii detasati, angajatorul de baza completeaza perioada detasarii si denumirea angajatorului la care se face detasarea, anterior inceperii detasarii. Orice modificare a elementelor prevazute la lit. a), c)-g) se inregistreaza in registru cel tarziu in ziua lucratoare anterioara implinirii termenului de 20 de zile lucratoare prevazut la art. 17 alin. (5) din Legea nr. 53/2003, republicata. Exceptie fac situatiile in care modificarile se produc ca urmare a unei hotarari judecatoresti sau ca efect al unui act normativ cand inregistrarea in registru se face in ziua in care angajatorul se prezuma, potrivit legii, ca a luat cunostinta de continutul acestora. Orice corectie a erorilor survenite in completarea registrului se face la data la care angajatorul a luat cunostinta de acestea. Registrul general de eviden a salariailor cuprinde contractele individuale de munc n desfurare la data de l august 2011, indiferent dac acestea sunt suspendate la aceast dat (pct. 4 din Anexa la Ordinul nr. 1.918/2011). Exemplu: Angajata A.S. a ntrerupt activitatea n data de 26.07.2011, pentru a intra n concediu de cretere copil, pe o perioad de 2 ani. Totui, contractul su de munc va fi nregistrat n ReviSal. ntr-adevr, concediul pentru creterea copilului n vrst depn la 2 ani sau, n cazul copilului cu handicap, pn la mplinirea vrstei de 3 ani constituie o cauz de suspendare a contractului individual de munc din iniiativa salariatului. Contractul individual de munc se suspend n baza cererii depuse de salariat la care anexeaz certificatul de natere, n baza cererii depuse de salariat, angajatorul emite o decizie prin care constat suspendarea contractului individual de munc. Decizia angajatorului constituie temeiul nscrierilor n registrul general de eviden a salariailor.
69

Prin urmare, exist obligaia nscrierii n registrul general de eviden a salariailor a contractului individual de munc existent la data de l august 2011, chiar dac acesta era suspendat din data de 26.07.2011. Contractul se nregistreaz acum, n noua aplicaie informatic, cu numrul i data deciziei de suspendare. Data nregistrrii este data la care angajatorul a luat cunotin de aceast obligaie de nregistrare potrivit art. 4 alin. (3) din H.G. nr. 500/2011. Problema l Este obligatorie ntocmirea deciziei de suspendare a CIM pentru: concediu fr salariu pentru interese personale; concediu fr plat cu plat pentru formare profesional; concediu paternal; 5 zile libere pltite de unitate pentru anumite evenimente (natere copil, deces, etc.) sau este suficient cererea salariatului? Rspuns Potrivit art. 3 alin. (2) lit. h) din Hotrrea Guvernului nr. 500/2011, registrul se completeaz n ordinea angajrii i cuprinde i elementul perioad i cauzele de suspendare a contractului individual de munc, cu excepia cazurilor de suspendare n baza certificatelor medicale. Astfel, doar cazurile de suspendare ale contractelor individuale de munc din motive medicale sunt exceptate de la completarea n registru. Toate celelalte cazuri de suspendare vor fi nregistrate n registru. n nregistrarea cazurilor de suspendare se vor avea n vedere urmtoarele: data nceperii suspendrii reprezint data de la care salariatului i-a fost suspendat contractul individual de munc conform deciziei de suspendare; data sfritului suspendrii reprezint data pn la care salariatului i-a fost suspendat contractul individual de munc conform termenului-limit stabilit prin decizia de suspendare; data ncetrii suspendrii reprezint data de la care nceteaz suspendarea contractului salariatului, conform deciziei de ncetare a suspendrii emise de angajator. Prin urmare, chiar dac dispoziiile Codului muncii nu prevd n mod expres ntocmirea deciziilor de suspendare a contractelor de munc ale salariailor, potrivit specificaiilor tehnice privind ntocmirea i transmiterea Registrului general de eviden a salariailor, nregistrarea n registrul electronic de eviden al salariailor a suspendrii contractelor individuale de munc are la baz decizia de suspendare. In concluzie, pentru nregistrarea cazurilor de suspendare n registru este necesar ntocmirea deciziilor de suspendare ale contractelor individuale de munc. Problema 2 O societate comercial, n baza unui contract comercial, urmeaz s preia un numr de salariai conform Legii nr. 67/2006. Cum se poate nregistra n ReviSal transferul de personal de ctre cesionar avnd n vedere faptul c salariailor le continu contractele de munc? Cedentul nu opereaz concedieri, iar cesionarul nu i angajeaz, ci nu mai preia contractele cu toate drepturile acestuia, aa cum au fost ncheiate de cedent. Rspuns Hotrrea Guvernului nr. 500/2011 nu cuprinde dispoziii n ceea ce privete nregistrarea n ReviSal a salariailor n urma transferului colectiv i transmiterii datelor referitoare la acest aspect ctre ITM. De asemenea, nici Hotrrea Guvernului nr. 161/2006, n perioada n care a fost n vigoare, nu a reglementat aceast situaie.

70

n practic, htr-o asemenea situaie, nregistrarea i transmiterea ReviSal ctre ITM se realizeaz de ambii angajatori (cedent i cesionar). Cedentul, n ReviSal, trebuie s nceteze contractele individuale de munc ale salariailor transferai din cmpul temei ncetare contract" va selecta alt temei" - ncetare conform art. 169 din Codul muncii. De asemenea, n cmpul explicaie temei ncetare" se menioneaz c transferul este efectuat potrivit art. 169 din Codul muncii, republicat. Cesionarul (angajatorul care preia salariaii prin transfer), va nregistra n ReviSal salariaii transferai ca noi salariai, nscriind n cmpul dat ncepere activitate" data efectiv a transferului efectuat potrivit art. 169 din Codul muncii, republicat. In cmpul alte detalii/informaii contract" angajatorul va face meniuni privind transferul efectuat i actul juridic pe baza cruia s-a realizat transferul colectiv al salariailor. Pe cale de consecin, transmiterea ReviSal se va realiza ca pentru orice alt salariat nou-angajat, respectiv cel trziu n ziua lucrtoare anterioar nceperii activitii de ctre salariat. Registrul se transmite la inspectoratul teritorial de munca in format electronic, prin utilizarea uneia dintre urmatoarele modalitati: prin completarea on-line a bazei de date existente pe portalul Inspectiei Muncii; prin e-mail, pe baza de semnatura electronica; prin depunerea la sediul inspectoratului teritorial de munca in format electronic, insotit de o adresa de inaintare semnata de angajator.

BIBLIOGRAFIE
1. Achim M.I., Hada Th., Managementul i finanarea afacerilor, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2008; 2. Achim, M.I., Hinescu, A. Bele I., Managementul resurselor umane, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2007 3. Hinescu A., coord., Managementul resurselor umane, Editura Risoprint, ClujNapoca, 2010 4. Pnioar, G., Pnioar, I.O., Managementul resurselor umane. Ghid practic, Ediia a II-a, Editura Polirom Iai, 2007 5. Pnioar, I.O., Negre-Dobridor, I., tiina nvrii. De la teorie la practic, Editura Polirom Iai, 2005 6. Tracy, B., Cum s angajai i s pstrai cei mai buni oameni Editura Meteor Press, Bucureti, 2008 7. Stone, R.J., Human Resource Management, John Wiley and Sans Ltd., New York, 2005 8. Ursu, D. (coord.), Hinescu, A., .a., Managementul resurselor umane, Editura Dacia, Cluj Napoca, 2001.

71