DESIGNUL ORGANIZRII STRUCTURALE

A MANAGEMENTULUI PRIN PROIECTE

Prof. univ. dr. Dumitru Constantinescu
Drd. Cristian Etegan
Universitatea din Craiova
Abstract. The relationships organization-suppliers-customers have recently known major
changes in the structure of services and have made the organization develop its managerial and
professional competencies in order to do projects. The qualified organization is the most
trust-worthy in the process of doing a project.
The participation of an organization in doing projects depends on a multitude of factors. Out of
these factors, the structural organization comes forth, as it represents the variable with the most
important impact on a projects quality, costs and lead time. From the organizational point of
view, the matrix structure is frequently chosen for projects.
The matrix structure generally coexists with the line structure. The two structures are
contrastive. The line structure is based on the unity of command principle and is not open to
cooperation and dialogue. The matrix structure encourages cooperation and communication,
favours conflict, which is considered here a healthy and essential process.
The matrix structure and the line structure claim their right to initiative. Conflict and the
multidimensional integration of multiple hierarchies can be negotiated through the concept
charisma mediation, sustained by the matrix structure.
Key words: qualified organization, matrix structure, mono-affiliation multi-affiliation;
projects professions, charisma mediation.
1. Introducere
Dezvoltarea organizaiilor, prin diversificarea activitilor, produselor sau serviciilor,
pieei i clientelei, le determin s se circumscrie unui mediu din ce n ce mai complex.
Accelerarea progresului tiinific i tehnologic, mondializarea schimburilor, diversitatea
cultural, creterea incertitudinii i instabilitii sunt factori cu un impact puternic asupra
dimensiunilor organizrii structurale: specializare, coordonare i formalizare.
Complexitatea mediului, prin varietatea crescnd a problemelor de rezolvat, se
manifest att n plan strategic, ct i n plan operaional. n plan strategic, oportunitile
dezvoltrii organizaiei se multiplic, se diversific. Perceperea, evaluarea i, mai ales,
exploatarea oportunitilor impun organizaiei s dispun de capaciti de detectare a semnalelor
emise de mediu. n plan operaional, complexitatea mediului oblig organizaia s considere
orice problem un caz particular care trebuie tratat prin instrumente, tehnici i modaliti
specifice.
Relaiile organizaie-furnizori-clieni cunosc, n ultimul timp, schimbri majore n
structura prestaiilor. Cerina realizrii de proiecte solicit organizaia s-i dezvolte
competenele manageriale i profesionale. Derularea unui proiect implic un nivel ridicat de
calificare a resurselor umane i capabilitatea acestora de a folosi tehnologii de vrf. Proiectele
sunt reprezentate de activiti unice, cu un grad ridicat de noutate i cu o sarcin de lucru
complex. Participarea la proiecte necesit o colaborarea interdisciplinar n cadrul unui sistem
de management. Prin urmare, posibilitile de rspuns ale organizaiei la evoluiile mediului
extern sunt limitate de capacitile sale interne care, la rndul lor, depind de acumulrile

Management & marketing

tiinifice i culturale ale subdiviziunilor care o compun. Cea mai n msur s ofere ncredere
pentru realizarea unui proiect este organizaia calificat.
2. Caracteristicile organizaiei calificate
Refleciile actuale n materie de organizare, n special a muncii, se orienteaz ctre
identificarea formelor flexibile i evolutive capabile s pregteasc dezvoltarea organizaiei n
condiiile unui puternic mediu concurenial. Flexibilitatea i evolutivitatea presupun lrgirea
orizontului decizional al managerilor i creterea autonomiei, a libertii de aciune a
subordonailor. Ambele orizontul decizional i autonomia depind att de procesul dobndirii
competenelor, ct i de transmiterea acestora pe verticala i orizontala oricrei organizaii.
Procesul dobndirii i transmiterii competenelor are la baz accesul resurselor umane ale unei
organizaii la acumularea de cunotine prin formarea unei culturi capabile s asigure integrarea
multidimensional a ierarhiilor multiple. ntr-o astfel de cultur, managerii i subordonaii ajung
s neleag i s rezolve intercondiionrile dintre dou tipuri de structur: structura
organizatoric prin proiecte i structura organizatoric funcional piramidal. Domeniul cel mai
fertil al structurilor organizatorice prin proiecte l reprezint organizaia calificat.
Teza aprat de Philippe Zarifian, unul dintre principalii artizani ai organizrii calificate,
const n aceea c n ultimii ani coninutul procesului de munc s-a modificat considerabil.
Ponderea proceselor de munc intelectual se afl n continu cretere. De aici ideea c
activitile de rutin, inerente organizaiei tayloriene, cedeaz tot mai mult n faa activitilor
nalt calificate care folosesc echipamente tehnice sofisticate. Prin activitile nalt calificate,
organizaiile fac fa impactului factorilor de mediu ambiant. Coninutul procesului de munc,
preponderent intelectual, decurge din orientarea organizaiilor ctre generalizarea
managementului calitii i asigurarea flexibilitii structurale. Aceste orientri sunt impuse de
necesitatea ca organizaia s reziste forei cu care acioneaz factorii de mediu, sfidrilor majore:
inoveaz mai bine (calitatea), inoveaz mai repede (timpul) i inoveaz mai eficient (costurile).
nfruntarea cu succes a celor trei sfidri majore este posibil numai de ctre organizaiile unde
majoritatea actelor de munc devin o oportunitate de nvare individual i colectiv a
organizrii. Scopul nvrii este de a trece de la logica static a procesului de munc la logica
dinamic a competenelor unde inteligena, creativitatea i autonomia resurselor umane sunt
determinantele forelor.
n logica dinamic a competenelor, comunicarea i cooperarea devin eseniale deoarece
ele permit, pe de o parte, dezvoltarea i consolidarea competenelor individuale i colective, ct
i transformrile permanente n procesul cunoaterii, pe de alt parte. De calitatea comunicrii i
cooperrii depind interaciunile dintre resursele umane, dintre subdiviziunile organizatorice
implicate n procesul inovrii. n acest context, P. Zarifian (1996), prin concepia sa asupra
organizrii calificate, induce subtile mesaje colaterale crora le adugm percepia noastr c
aceasta creeaz mediul dezvoltrii cunotinelor printr-o pluralitate concertaional, i nu n
mod izolat. Organizaia calificat va fi ntlnit n toate acele locuri care autorizeaz i
favorizeaz iniierea de raporturi interumane care s permit fiecrei persoane (manager sau
executant) s-i ridice competena.
Organizaia calificat are la baz patru principii (Torrs-Blay, 2004): facilitarea realizrii
n echip a unui proiect; logica dinamic a competenelor; cooperarea i funcionarea colegiale i
gndirea anticipativ.
Principiul facilitrii realizrii n echip a unui proiect permite resurselor umane s
stabileasc i s realizeze obiective prin organizarea activitilor n grup.
54

Designul organizrii structurale a managementului prin proiecte

Principiul logicii dinamice a competenelor are la baz concepia evolutiv capabil s
valorifice capacitile creative ale resurselor umane. Organizaia dezvolt, n permanen,
capabilitatea adaptrii la schimbrile de mediu.
Principiul cooperrii i funcionrii colegiale impune ca toate activitile s fie
organizate i reorganizate pe baza comunicrii. Comunicarea are un rol determinant n procesul
nvrii i n transferul cunotinelor. Circulaia informaiei i interaciunea ntre subdiviziunile
participante la realizarea unui proiect sunt favorizate pentru dezvoltarea cooperrii i
funcionrii colegiale. Comunicarea interpersonal n grup i comunicarea organizaional se
bazeaz pe nvarea unui limbaj comun i pe clarificarea scopurilor globale ale grupului,
subdiviziunilor organizatorice i a ntregii organizaii.
Principiul gndirii anticipative permite fiecrei persoane s proiecteze n viitor. Prin
proiecie, persoana realizeaz un transfer de informaii despre obiectivele atinse, favorizeaz
reactualizarea competenelor i cerceteaz utilizarea mai bun a abilitilor n rezolvarea
problemelor cotidiene.
Pentru P. Zarifian, o organizaie realmente calificat dezvolt modelul de organizaie
decompartimentat care faciliteaz inovarea i responsabilizeaz resursele umane fr a cerceta
i controla toate procesele (Torrs-Blay, 2004).
Dup Ccile Dejoux (1996), cnd aprofundm analiza organizaiilor calificate, reiese c
inima sistemului se bazeaz pe noiunile de nvare i competen. Organizaiile calificate
au drept caracteristici eseniale capacitatea de a genera competene. Ele ofer resurselor umane o
marj de manevr i le permit s utilizeze, s dezvolte i s transfere nentrerupt competenele
lor. Capitalul uman este valorificat i folosit n calitate de resurs permanent. De asemenea,
esena acestui tip de organizaie este:
s dezvolte competenele fiecruia;
s identifice i s implementeze competenele potenial utile ale organizaiei;
s permit fiecrei persoane acumularea de noi competene prin formare, schimbarea
funciei i autogestiunea spaiului de libertate;
s translateze competenele strategice (competenele-cheie) dobndite de la persoan
la grup (colectiv).
Modelul organizaiei calificate, dup Olivier Torrs-Blay (2004), este asimilat tipului
ideal de organizare preconizat de Max Weber, un fel de organizare-int care permite s
structureze postul de munc n funcie de noile competene, de noile acumulri i de asimilrile
recunoscute de toate resursele umane ale organizaiei ca fiind date de schimbrile contextului.
Esenialmente, o organizaie calificat se bazeaz pe trei principii: montor de pietre preioase,
caracterul privilegiat al situaiilor de munc i de gestiune i cercetrii cooperrii n munc.
Principiul montor de pietre preioase solicit organizaiei s se structureze prin
implementarea competenelor celor care lucreaz altfel dect maniera (atitudinea) rezultat din
ajustarea resurselor umane ca urmare a deciziilor abordate. Din perspectiva acestui principiu,
organizaia se definete ntr-o mai mic msur prin structura sa organizatoric i mai mult prin
contribuia competenelor colective la realizarea obiectivelor.
Principiul caracterului privilegiat al situaiilor de munc i de gestiune motiveaz
resursele umane pentru o anumit percepie. n acest sens, majoritatea incidentelor, riscurilor
care survin n cursul activitii sunt considerate drept momente privilegiate ale nvrii. Alte
incidente i riscuri, derivate n evoluia sistemelor industriale, sunt asimilate situaiilor de rutin
i ncorporate, din ce n ce mai mult, n dispozitivele tehnice.
Principiul cercetrii cooperrii n munc se afl la baza normelor potrivit crora
activitile de comunicare i transfer al informaiei trebuie s se realizeze ntre actorii interesai.
55

Management & marketing

n ceea ce privete cooperarea, se poate considera c faciliteaz elaborarea de referine operative
comune ntre indivizi i conduce efectiv la definirea unitar a obiectivelor de producie, a
problemelor de rezolvat, a mijloacelor de mobilizat.
Consideraiile noastre referitoare la organizaia calificat susine ideea c valorile sale
dominante sunt: ponderea mare a proceselor de munc intelectual, comunicarea i cooperarea
ntre resursele umane, o foarte bun dinamic a competenelor, gndire anticipativ i organizare
decompartimentat. Toate aceste caracteristici recomand organizaiei s-i planifice i
coordoneze activitile implementnd metoda managementului prin proiecte.
3. Organizarea structural a managementului proiectelor
Managementul prin proiecte face parte din categoria metodelor generale de management.
Aceasta nseamn c dezvolt principii i tehnici proprii care influeneaz cele dou componente
majore ale unui sistem de management: structura de management i procesul de management.
Caracterul pe care noi l remarcm metod general de management constituie argumentul
c literatura de specialitate promoveaz o aseriune improprie: metoda managementului prin
proiecte prezint mai multe variante.
Referitor la aceste variante (managementul prin proiecte cu responsabilitate individual,
managementul prin proiecte cu responsabilitate de stat-major etc.), vom considera c mai corect
este s apreciem impactul metodei asupra structurii organizatorice a managementului prin proiecte.
n calitatea sa de metod general de management, metoda managementului prin proiecte
influeneaz i alte componente ale sistemului de management. De exemplu, realizarea unui
proiect implic lucrul n echip, ceea ce nseamn c n domeniul comunicrii locul central l va
ocupa comunicarea interpersonal n grup. n mod asemntor, vom constata c metoda
managementului prin proiecte influeneaz, ntr-o msur mai mic sau mai mare, i
componentele: sistemul informaional, stilul de munc al managerilor etc. Dac aseriunea noastr
este adevrat, atunci ne ntrebm de ce nu ar exista variante ale metodei i pentru aceste
componente ale sistemului de management? Pentru c astfel de enunuri nu exist, conceptual vom
fi de acord cu aseriunea variante ale unei componente a sistemului de management i vom
respinge aseriunea variante ale metodei managementului prin proiecte.
Revenind la componenta structura organizatoric, implementarea metodei
managementului prin proiecte impune, n funcie de caracteristicile proiectului, o anumit
modalitate organizatoric. n acest sens, n lucrarea Managementul proiectelor, se apreciaz c
n funcie de msura competenelor repartizate, rezult trei tipuri organizatorice de baz
distincte n structura organizatoric a proiectelor: coordonarea de proiect, organizarea matriceal
de proiect i organizarea de proiect (Mocanu, Schuster, 2004, p. 44). Aici ideea de variante ale
organizrii structurale a managementului prin proiecte este corect. Cu toate acestea, vom opta
pentru alte concepte de organizare structural a managementului prin proiecte.
Aplicarea metodei managementului prin proiecte necesit existena unei proceduri cu
implicarea a trei actori: Consiliul de administraie, directorul de proiect i directorul i echipa
de proiect. Coninutul acestei proceduri se refer la realizarea unor activiti, evenimente i
sarcini care definesc competenele celor trei actori.
Competenele Consiliului de administraie:
realizeaz o definire general a proiectului;
stabilete subdiviziunile organizatorice participante la realizarea proiectului;
identific zonele delicate n realizarea proiectului;
formuleaz criteriile de apreciere a rezultatelor (calitate, costuri, timp);
56

Designul organizrii structurale a managementului prin proiecte

alege varianta de structur organizatoric;
desemneaz directorul de proiect.
Competenele directorului de proiect:
pregtete climatul pentru realizarea proiectului;
alctuiete echipa de proiect (talie, compoziie profesional, competene i
responsabiliti);
stabilete modalitile de control al rezultatelor;
evalueaz periodic rezultatele;
stabilete recompensele.
Competenele directorului i echipei de proiect:
elaboreaz repertoarul Alte metode i tehnici de management;
realizeaz proiectul n toate fazele sale (iniiere, planificare, execuie, control i
finalizare).
n funcie de natura competenelor repartizate directorului de proiect, rezult patru tipuri
de structur organizatoric: structur organizatoric cu facilitare (nlesnire); structur
organizatoric cu responsabilitate individual; structur organizatoric cu responsabilitate de
stat-major; structur organizatoric cu responsabilitate mixt.

Subdiviziuni organizatorice operaionale i funcionale

Legend:
MG manager general;
M manager compartiment de munca;
D director de proiect;
E membru in echipa de proiect;
zona antrenata nemijlocit in proiect;
relaii (legturi) dintre directorul de proiect i membrii echipei.

Figura 1. Structur organizatoric cu facilitare

Structura organizatoric cu facilitare (Verboncu, 2000) este cea mai simpl formul
organizatoric a managementului prin proiecte. n acest caz, eful unui compartiment de munc
este directorul de proiect. Evident, director de proiect poate fi i o alt persoan cu o mare
implicare n proiect. Prima soluie prezint avantajul c directorul de proiect nu are nevoie s fie

57

Management & marketing

nvestit cu autoritate asupra membrilor de echip care provin din compartimentul de munc pe
care l coordoneaz. Aceast problem se pune numai pentru membrii echipei care provin din
celelalte compartimente. Cu acetia, directorul de proiect realizeaz o comunicare indirect, prin
eful lor de compartiment.
Structura organizatoric cu responsabilitate individual prezint, ca principal trstur,
faptul c responsabilitatea exclusiv a coordonrii proiectului o deine directorul de proiect.
Acestuia i revin sarcini, competene i responsabiliti specifice orientate spre ndeplinirea
obiectivelor proiectului. Prin desemnarea directorului de proiect de ctre Consiliul de
administraie, autoritatea sa ierarhic este identic cu autoritatea celorlali manageri care se
subordoneaz direct managerului general. Altfel supus, directorul de proiect este amplasat, din
punct de vedere ierarhic, la un nivel ierarhic aflat n imediata vecintate a managerului general.

Legend:
E1E4 membri n echipa de proiect din structura primar;
Ee
membri n echipa de proiect din afara organizaiei.

Figura 2. Structur organizatoric cu responsabilitate individual

n urma alctuirii echipei de proiect, a relaiilor care se stabilesc ntre directorul de proiect
i membrii echipei i ntre directorul de proiect i managerii subdiviziunile organizatorice
stabilite de Consiliul de administraie s participe la realizarea proiectului, se creeaz structura
secundar a organizaiei. Resursele umane sunt integrate temporar (pe perioada ciclului de via
al proiectului) ntr-o structur organizatoric secundar. n aceast structur, titularii unor
posturi de munc din structura organizatoric primar rmn n continuare titularii acelor posturi
de munc i primesc unele sarcini, competene i responsabiliti specifice proiectului.
58

Designul organizrii structurale a managementului prin proiecte

Structura organizatoric cu responsabilitate de stat-major este mai complex, ntruct
opereaz cu dou personaje manageriale: directorul de proiect i coordonatorii de pri de
proiect, adic statul-major. Competenele de decizie i responsabilitatea pentru proiect sunt
mprite ntre cele dou personaje manageriale. Membrii echipei continu, ca i n cazul
precedent, s fie ncrcai cu dou categorii de sarcini, competene i responsabiliti.
Structura organizatoric, cu cele dou componente: structura primar i structura
secundar, devine mai complex. Multiplicarea funciilor de management genereaz noi
probleme, ntre care: delegarea de autoritate i complicarea relaiilor de autoritate ierarhic i
funcional.

Legend:
C statul-major format din doi coordonatori de pri de proiect.

Figura 3. Structur organizatoric cu responsabilitate de stat-major

Structura organizatoric cu responsabilitate mixt prezint un grad de complexitate mai
mare doar n cazul competenelor de decizie i responsabilitilor care revin directorului de
proiect. ntre directorul de proiect, coordonatorii de proiecte, managerii compartimentelor i
resursele umane desemnate s participe la realizarea proiectului se construiete o reea
organizatoric i informaional care ncalc cel puin urmtoarele principii: principiul unitii
de comand la fiecare nivel ierarhic, principiul nivelului de adoptare a deciziilor i principiul
corespondenei dintre autoritate i responsabilitate.

59

Management & marketing

Legend:
C

Coordonatorul unei pri de proiect.

Figura 4. Structur organizatoric cu responsabilitate mixt

Echipele participante la executarea proiectelor compun structura secundar. Membrii
echipelor sunt asigurai, cu precdere, de structura primar. Orice persoan implicat n
realizarea de proiecte cumuleaz dou categorii de sarcini: sarcini privind activitatea curent i
sarcini de cercetare. Cumulul de sarcini determin att o coordonare multipl, ct i o
subordonare multipl. Coordonarea subordonarea multipl reprezint principalul indiciu c
resursele umane activeaz ntr-o structur organizatoric de tip matriceal. Prin urmare, structura
secundar cu responsabilitate individual, de stat major sau mixt este o structur matriceal
(Charon i Spari, 2004).
Cele patru structuri organizatorice sunt specifice organizaiilor care realizeaz proiecte n
mod alternativ (unul cte unul). Exist ns i cazul realizrii proiectelor n mod concomitent
(mai multe proiecte deodat). Pentru realizarea acestor proiecte sunt apte numai structurile
organizatorice cu responsabilitate individual, de stat-major i mixt. Toate aceste forme de
organizare structural sunt structuri organizatorice multiproiect. De exemplu, n figura 5, este
redat o structur organizatoric multiproiect cu responsabilitate individual n cazul realizrii n
mod concomitent a dou proiecte. De aceast dat, structura secundar, n ansamblul su, este
mai complex. Sarcinile, competenele i responsabilitile rmn la nivelul de complexitate
specific fiecrui proiect.

60

Designul organizrii structurale a managementului prin proiecte

Figura 5. Structur organizatoric multiproiect cu responsabilitate individual

4. Relaiile dintre design-cultur-structur
Designul red ntr-o form sintetic, prin instrumente diferite, caracteristicile unor
modele de organizare structural. ntre design i un model de organizare structural se dezvolt
o anumit relaie. Pentru a nelege relaia, trebuie s plecm de la principiul c orice design
reflect o cultur implicit, adic filozofia unor tipuri de legturi interpersonale derivate dintr-un
sistem de valori, prezumii i norme de comportament (Denis, 1990). Percepia corect a
sistemului de valori, prezumii i norme de comportament ne permite s generm prin design att
componentele fizice ale unei structuri organizatorice, ct i mecanismele sale de funcionare.
Cel mai adesea, un design este ales pentru a explica implicaiile rezultate din exercitarea
sistemului de valori, prezumii i norme de comportament. De exemplu, n cazul structurilor
organizatorice cu responsabilitate individual, de stat-major i mixt, designul structurii primare
sintetizeaz relaia de monoapartenen: oricare persoan are un singur ef. Cultura acestui
design este cultura autoritii personale. Contrar, designul structurii secundare reflect relaia
de multiapartenen: o persoan are doi sau mai muli efi. Cultura noului design este cultura
autoritii impersonale.
Implementarea metodei managementului prin proiecte cere ca organizaia s accepte
apariia unei noi culturi. Noua cultur (a autoritii impersonale) nu exclude vechea cultur
(a autoritii personale), chiar dac culturile sunt incongruente. n sistemul de valori, prezumii
i norme de comportament al noii culturi, principiul coexistenei este dominant. Cu toate
acestea, constatm c n literatur, dar mai ales n practic, percepia principiului coexistenei

61

Management & marketing

este insuficient, ceea ce explic, fr ndoial, fragilitatea relaiilor dintre culturi. ns apariia
unei noi culturi impune un nou design; fiecare cultur cu un design propriu.
Cercetarea designului structurii primare sugereaz existena unui tip de structur
monodimensional, cu o singur ax pe care se distribuie autoritatea n plan vertical. n
organizaiile cu acest tip de structur organizatoric domnete principiul unitii de comand.
Este o structur specific organizaiilor care folosesc resurse umane supuse la autoritate i cu un
slab impact individual asupra dezvoltrii lor. Dominaia unitii de comand este i mai evident
n organizaiile cu efective numeroase i cu un nivel redus de calificare sau n organizaiile care
folosesc tehnici i tehnologii cu grad sczut de mecanizare i automatizare. n aceste organizaii,
activitile de rutin dein o pondere important. Designul evideniaz o organizare piramidal
deoarece resursele umane aparin unei culturi a crei esen este un sistem de valori, prezumii i
norme de comportament n care domnete lucrul individual i principiul unitii de comand.
Cnd o organizaie realizeaz proiecte, apare nevoia alocrii de resurse umane pentru
executarea de activiti unice, originale, complexe bazate pe inovare. De aceast dat, resursele
umane trebuie s fie nalt calificate i s foloseasc tehnici i metode de lucru moderne.
Resursele umane percep existena lor printr-un sistem de valori, prezumii i norme de
comportament specific lucrului n echip. Cultura de grup revendic o mai mare autonomie
comportamental. Designul organizrii structurale solicit multiplicarea axelor verticale i
asocierea de axe orizontale. Apariia axelor orizontale pune problema distribuirii autoritii att
pe vertical, ct i pe orizontal. n acest scop se dezvolt o structur secundar. Cei mai muli
consider noua structur o structur autonom, ceea ce nu este adevrat. Rentoarcerea la design
ne permite s observm c structura secundar, coabiteaz cu structura primar. ntre cele dou
structuri exist deosebiri de principii; structura primar are la baz principiul unitii de
comand, iar structura secundar, principiul subordonrii multiple. Totodat, prin design se
poate vedea, cu mai mult claritate, care este modelul de structur global capabil s coordoneze
dou grupe de activiti: activiti curente (de rutin) i activiti de proiect (unice, originale,
complexe). Structura organizatoric global, cu un design i o cultur proprii, implic dominaia
principiului coexistenei. Pentru coordonarea celor dou grupe de activiti este nevoie s
ajustm caracteristicile unor structuri organizatorice contrastante: structura primar (o structur
funcional piramidal) i structura secundar (o structur matriceal).
Procesul ajustrii cere ca exerciiul autoritii ierarhice, specific structurii primare, s
fie modificat. Ierarhia nu mai trebuie s dein ntreaga putere pentru a determina execuia
activitilor implicate de proiect. n acest scop, dup identificarea obiectivelor i autoritilor
ierarhice, care trebuie s coopereze pentru realizarea proiectului, se stabilesc zonele de
negociere (Crmadez, 2004). Corelativ cu mprirea autoritii ierarhice se modific i
responsabilitile managerilor i subordonailor. De aici ideea c structura organizatoric global
se transform dintr-un ansamblu de teritorii separate, reglementate n mod vertical, ntr-un
ansamblu de teritorii legate prin interfee, reglementate orizontal printr-un proces de ajustare.
Potenialele conflicte de interese sunt scoase la suprafa, devin vizibile i urmeaz o
procedur de echilibrare a rapoartelor de putere. Interfeele devin zone de tensiune pozitiv
pentru a rspunde exigenelor unui mediu caracterizat prin diversitate i complexitate.
Deosebirile de cultur, design, principii i, mai ales, nevoia de reglare a diferenelor
imprim structurii matriceale o alt dinamic.

62

Designul organizrii structurale a managementului prin proiecte

5. Dinamicile structurii matriceale
Structura funcional piramidal, pe care o regsim n foarte multe organizaii, aparine
culturii birocratice. O cultur birocratic valorific anumite moduri de funcionare, cum sunt:
respectul autoritii ierarhice i de expertiz i respectul normelor. Pe aceast baz, fluxurile
verticale i orizontale ntre diferii specialiti trebuie obligatoriu s circule prin linia ierarhic
(Denis, 1990).
Realizarea unui proiect n structura funcional piramidal descrie un proces care trece
succesiv de la inginerie (idee) la construcie. Interaciunile ntre cele dou uniti sunt
coordonate pe cale ierarhic, iar formula organizatoric a managementului prin proiecte recurge
la structura organizaional cu facilitare (nlesnire). Totui, dac pentru realizarea proiectului
este necesar o a treia unitate, s presupunem calitatea mediului nconjurtor, atunci
complexitatea proiectului va cunoate o cretere evident. n acest caz, se pune ntrebarea dac
structura funcional piramidal mai este corespunztoare. Un rspuns afirmativ nu este posibil
deoarece realitatea arat c structura funcional piramidal faciliteaz realizarea unor proiecte
convenionale, de talie medie, care implic puine variabile.
Pentru proiecte de mare anvergur este posibil ca un proiect s fie confundat cu
organizaia care i asum responsabilitatea executrii lui. Totui, n majoritatea cazurilor,
proiectele sunt realizate de organizaiile calificate capabile s dezvolte activiti de mare
complexitate i nereproductibile. Aceste organizaii dispun de competenele necesare pentru a
duce la bun sfrit orice proiect, combin, n proporii variabile, capacitile de planificare i
coordonare a activitilor i promoveaz structuri organizatorice care reuesc s concilieze
dinamici contradictorii.
Abordarea unor proiecte complexe, de talie mare, solicit organizaiei s adauge
structurii primare o structur secundar. Designul celor dou structuri va fi, dup cum s-a
precizat, diferit. Cea mai mare schimbare adus designului structurii secundare decurge din
necesitatea mpririi autoritii ierarhice cu directorul de proiect. La nivelul culturii, aceast
mprire implic o nou legitimitate, aceea de distribuire a autoritii ntre diferii experi i de
cooperare i negociere direct. Este, deci, modificat sistemul de valori, prezumii i norme de
comportament. Noua cultur, bazat pe mprirea puterii, definete designul structurii
secundare i reflect relaia de multiapartenen.
Pentru a explica dinamica major a structurii matriceale vom apela la conceptul
articulaie dialectic dintre proiecte profesii (Crmadez, 2004). Aceast articulaie poate fi
imaginat sub trei secvene. Descrierea secvenelor este sintetizat n reprezentarea grafic din
figura 6, care red designul structurii matriceale proiecte-profesii.

63

Management & marketing

MG

M...

M...

M...

Coordonatorii prilor
de proiect

Directorul de proiect

Aportul intern al
profesiilor

Echipa de
proiect

Aportul extern
al profesiilor

Adaptarea profesiilor la cerinele proiectului

Relaii proiect - profesii

Echipe pe pri de proiect

Sursa: Prelucrare dup Crmadez, Michel op. cit, p. 187.

Figura 6. Articulaia proiecte profesii

O prim secven a relaiei proiecte-profesii const n a compune n jurul directorului de
proiect o echip pluridisciplinar. Aceast echip trebuie s posede ansamblul competenelor
necesare realizrii unui proiect. Rolul directorului de proiecte este de a genera o concepie
global a proiectului care, apoi, s fie asimilat de echipa de proiect.
O a doua secven a relaiei proiecte-profesii red modificrile n organizarea intern
a profesiilor cu scopul de a stabili competenele necesare integrrii lor n concepia global
de realizare a proiectului. Pentru o corect integrare, fiecare profesie este plasat, n funcie
de aportul cerut, sub controlul directorului sau al coordonatorilor de pri de proiect.
O a treia secven a relaiei proiecte-profesii urmrete dezvoltarea capacitilor de
comunicare. Prin comunicare se realizeaz ajustarea sistemului organizatoric i se elaboreaz
criteriile de reflectare a contribuiilor profesiilor la proiect. Comunicarea ntre responsabilii
proiectului i profesii comport, n general, o parte important de elemente tacite destinate
conceperii unui plan intern, unei comuniti de dorine. Comunicarea urmrete s dezvolte
capacitile de abstractizare de o manier care s permit intervenia echipei n toate etapele de
realizare a proiectului. Prin comunicare, relaia proiecte-profesii va defini procesul decizional n
etapele de iniiere, planificare, control i ncheiere a proiectului.
Modificarea major adus de structura matriceal, n raport cu structura funcional
piramidal, const n faptul c autoritatea efului ierarhic se transform n autoritate mai
personal pentru noul ax orizontal, cel al directorului de proiect. Ca urmare, matricealul face loc
charismei, bazat pe calitile manageriale ale unei persoane i autoritii de mediere, fondat pe
capacitile persoanei cu abiliti s stimuleze cooperarea ntre manageri i ntre subordonai.
Cele dou tipuri de autoritate (charism i mediere) sunt cerute ntr-un mod simultan, mai ales,
de responsabilul axei orizontale (axa proiectului). Conceptul charism-mediere este pretins de
responsabilul axei orizontale, deoarece dispune de mai puine resurse dect responsabilul axului
funciune.

64

Designul organizrii structurale a managementului prin proiecte

Recurgerea la autoritatea charism-mediere este legitimat i de cealalt modificare
determinat de structura matriceal: valorificarea cooperrii i negocierii directe. Sistemul de
valori, prezumii i norme de comportament iniiat de cooperarea i negocierea direct devine
indispensabil pentru integrarea pe orizontal a unei sarcini complexe. n acest context,
responsabilul axei verticale trebuie s-i adapteze exigenele sale de specialist la nevoile altor
specialiti i s cedeze o parte din autoritatea sa n favoarea responsabilului axei orizontale
(Denis, 1990).
n condiiile unui proiect complex, structura matriceal, printr-o colaborare
interdisciplinar, genereaz o alt dinamic. Sursa modificrilor o constituie abordarea sarcinilor
n echip. n structura matriceal se conteaz pe lucrul n echip mai mult dect n structura
funcional piramidal, deoarece accentul se pune pe libertate i autonomie. Totui, vom
sublinia c lucrul n echip nu este exclus n organizarea specific structurii funcionale
piramidale. O astfel de situaie este confirmat de existena comitetului director, care are o
organizare de tip colegial. n structura matriceal, lucrul n echip lrgete cmpul de
specializare i transform expertul n generalist. i, tot prin comparare, o alt consecin a
lucrului i negocierii n echip const n natura mult mai deschis a conflictelor n cazul structurii
matriceale. De observat c lucrul n echip este impus de cel puin urmtoarele trei cerine:
calitatea, noutatea i urgena informrii (Devillard, 2005).
Stabilirea i realizarea n echip a unei sarcini nseamn s se apeleze la mai multe
experiene, aptitudini dect ar putea avea o singur persoan. De asemenea, echipa va elabora
mai multe alternative de planificare i va propune diverse modaliti de abordare practic a unei
sarcini. Toate acestea sunt premise n favoarea executrii activitilor de o mai bun calitate
dect n cazul lucrului individual.
n situaiile cnd se cer idei noi, soluii originale, echipele sunt considerate superioare
persoanelor individuale. Confruntat cu nevoia de a elabora noi idei, echipa de proiect apare ca o
surs mai profitabil. Un exemplu concludent l constituie comportamentul echipei ntr-o
reuniune de stimulare a creativitii personalului prin utilizarea tehnicii brainstorming, a tehnicii
Phillips66 i altele.
Echipele includ persoane care se difereniaz sub aspectul experienelor dobndite i al
nivelului de informare. De aceea, cnd exist o lips de informaii sau o urgen de documentare,
echipele vor aduce mai multe informaii i ntr-un timp mai scurt. Totodat, implicarea echipelor
faciliteaz accesul la cele mai complete i potrivite informaii.
Structura matriceal apare ntr-un context managerial unde ncepem s percepem cu
acuitate creterea complexitii. Organizarea de tip matriceal ofer un bun rspuns la nevoi
contradictorii. Din punct de vedere economic, structura matriceal are capacitatea de a cumula
avantajele de simplitate i eficacitate specifice structurii divizionare, ct i avantajele de
expertiz i eficien generate de structura funcional piramidal. Sub aspect ideologic,
structura matriceal este capabil s rspund mai bine aspiraiilor democratice ale indivizilor,
fr a renuna la simplitatea i robusteea ierarhic (Crmadez, 2004).
n practica ntreprinderilor de producie, implementarea structurilor matriceale este un
proces dificil datorit exclusivitii autoritii ierarhice: orice persoan are un singur ef. Dubla
subordonare este de neacceptat. n aceste ntreprinderi domnete principiul unitii de comand,
care contest dubla subordonare. ntreprinderile de producie folosesc resurse umane supuse la
autoritate i cu un slab impact individual asupra dezvoltrii lor. Dominaia unitii de comand este
i mai evident n ntreprinderile cu efective numeroase i cu un nivel redus de calificare sau n
ntreprinderile care folosesc tehnici i tehnologii cu grad sczut de mecanizare i automatizare.

65

Management & marketing

Structurile matriceale sunt mai uor de implementat n activitile de cercetare, de
prestaii intelectuale, n organizaiile care folosesc resurse umane foarte calificate i care
revendic o mai mare autonomie comportamental. De aici concluzia c domeniul proiectelor
este un loc pretabil pentru structura organizatoric matriceal. Activitatea bazat pe proiecte
este, cel puin n ultimul timp, dorit de mai toate organizaiile. Preferina organizaiilor se afl n
contradicie cu reacia resurselor umane obinuite s activeze ntr-un univers n care conflictele
nu sunt considerate drept efect al nerespectrii unitii de comand. Aici, conflictele sunt
percepute ca un rezultat al disfuncionalitilor provocate de reglarea necorespunztoare a unor
realiti contradictorii. Ca urmare, pentru implementarea structurilor matriceale este nevoie ca
resursele umane s fac un pas cultural important: s fie deschise la cooperare i la dialog i s
nu se refugieze n reduta autoritii ierarhice.
Structura matriceal solicit o densitate de relaii ntre resursele umane (manageri n
regim de subordonare, manageri-subordonai i subordonai-manageri) incomparabil mai
importante dect ntr-o structur ierarhic monodimensional. Structura matriceal favorizeaz
conflictul, l consider sntos i indispensabil. n structura matriceal, conflictul exprim o
tensiune natural ntre dimensiuni cu aciune contradictorie i solicit negocierea sa, ntr-o
anumit msur la vedere, pentru gsirea unei soluii care permite rezolvarea punctual a
contradiciilor. Ca urmare, structura matriceal impune structurii funcionale piramidale s
accepte s renune la anumite iniiative. Pe plan decizional, n loc s funcioneze de sus n jos, i
cere s funcioneze de jos n sus. Susinerea acestui mod de funcionare este argumentat de
acceptarea principiului promovat de delegarea autoritii prin excepii. Aceasta nseamn c
structurii funcionale piramidale i se cere s funcioneze prin excepie pentru rezolvarea
problemelor saturate. Din cele prezente se poate aprecia c cele dou structuri i disput
dreptul de iniiativ.
ntr-o structur funcional piramidal, iniiativa aparine efului. Numai acesta poate
s delege o parte din autoritatea sa, dar asumndu-i riscul pentru c rmne responsabil de
rezultate. eful este singurul care pune n micare instrumentele de control ce permit s asigure
atingerea obiectivelor. ntr-o structur funcional piramidal, dreptul la iniiativ este cedat
de superior subordonatului. Acest drept i poate fi retras dac nu se arat demn de ncrederea
care i-a fost acordat. Contrar, ntr-o structur matriceal, dreptul de iniiativ aparine de fapt
subordonatului, oricare ar fi atitudinea superiorului su. Dreptul de iniiativ i este conferit de
dinamica organizaional care l plaseaz la contactul cu evenimentele i i permite s
transmit o informaie corespunztoare sau s trateze direct problema fr ca s raporteze i
fr ca superiorul su s-i poat da seama c ceva i-a scpat. De exemplu, responsabilul
atelierului de producie, unde se produce o tensiune ntre exigenele diferiilor responsabili de
produse, este cel care percepe consecinele tensiunii i care deine posibilitatea de a o elimina.
Cum? n funcie de ceea ce tie despre programele de producie viitoare i de anticiprile pe
care experiena lui i permite s aprecieze veridicitatea exigenelor unora sau altora. Tot
responsabilul atelierului de producie este cel care dispune de elementele necesare pentru a
explica lipsa de performan de ordin tehnic sau logistic. n cazul considerat, prezena efului
de secie nu este necesar pentru stingerea tensiunii.
Cheia dinamicii unei structuri matriceale se gsete n centrul structurii, i nu la periferia
sa, deoarece alchimia opereaz la intersecia dimensiunilor. Performana unei structuri
matriceale se poate aprecia n funcie de numrul problemelor care pot fi rezolvate prin contact
direct ntre cei interesai. Cu ct acest numr este mai mare, cu att structura este mai eficace.
Conflictul generat de dinamica structurii trebuie rezolvat, n profunzimea fiecrei persoane, prin
abordarea relaiei dintre cultura i aspiraiile sale. Demersul rezolvrii conflictului nu este facil
66

Designul organizrii structurale a managementului prin proiecte

pentru c nici trecerea de la relaia de subordonare la relaia de cooperare nu este simpl nici
pentru subordonat i nici pentru superior.
Pentru subordonatul care se situeaz la intersecia a dou sau mai multe dimensiuni ale
matricei, aplicarea principiului unitii de comand are drept consecin dependena de dou sau
mai multe ierarhii, de dependena a dou sau mai multe autoriti care urmresc obiective diferite
i i disput resurse limitate. Nerespectarea principiului unitii de comand expune
subordonatul la o alternativ:
s interiorizeze dificultatea i s se gseasc prins ntr-o reea de constrngeri astfel
nct s se nchid ntr-o atitudine schizofrenic, prejudiciabil echilibrului su;
s se elibereze de constrngeri i s profite pentru a-i crete marja personal de
libertate, dobndind astfel autonomia.

Pluralitate de comand

Schizofrenie
sau
autonomie

Sursa: Prelucrare dup Crmadez Michel op. cit, p. 168.

Figura 7. Efectele ierarhiilor multiple

n oricare situaie, atitudinea subordonatului este sursa unor disfuncionaliti grave. n
primul caz, managementul se blocheaz, iar cea mai mic problem legat de alocarea de resurse
necesit recurgerea la un arbitraj la cel mai nalt nivel. n cel de-al doilea caz, managementul
prezint o funcionare dezarticulat deoarece aplicarea strategiei depinde de alocarea unor
resurse aleatorii i realizate ntr-un mod iresponsabil.
Pentru a evita nchiderea ntr-o alternativ, subordonatul mai are la dispoziie soluia s
ncalce un alt principiu, la fel de important, acela al interdiciei scurtcircuitului. S-i
scurtcircuitezi superiorul nseamn s te adresezi direct unui ealon ierarhic superior sau, mai
mult, s comunici direct cu subordonatul unui ef de rang similar celui de care depinzi.
Structura matriceal instituionalizeaz scurtcircuitul n msura n care eficacitatea sa depinde
67

Management & marketing

de capacitatea de a rezolva conflicte de alocare de resurse la nivelul la care se manifest. De fapt,
subordonatul care este expus unui astfel de conflict poate s l rezolve dac dispune de o marj de
libertate pentru a-i modifica programul de activitate fr ca aceast corecie s aib un impact
asupra obiectivelor individuale (Crmadez, 2004).
Subordonatul nu poate recurge la marja de libertate dect n cazul cnd intervenia sa nu
determin consecine n lan asupra celorlali actori care contribuie la realizarea obiectivelor
uneia sau alteia din dimensiunile crora se asociaz. Evident, reactivitatea fiecruia este direct
legat de cea a celorlali i de libertatea de aciune a fiecruia pentru a putea soluiona propriile
dificulti. ntr-o dinamic de acest tip conteaz solidaritatea (figura 8) i nu autoritatea.
Individul dispare n faa colectivului i fiecare actor trebuie s se simt pe deplin i
concomitent parte integrant a tuturor dimensiunilor la care contribuie. n acest context,
superiorul este monoapartenent, pe cnd subordonatul este multiapartenent. Subordonatul
este solidar cnd nu respect ordinele, pentru a interpreta corect obiectivele i pentru a ncerca s
gseasc mijloace compatibile cu ale celorlali. La rndul lui, superiorul nu i atrage
legitimitatea din instruciuni, ci din capacitatea de a clarifica i de a-i face mprtite
obiectivele, din abilitatea de a construi cu omologii compromisuri compatibile cu resursele
global disponibile i hotrrea de a facilita ajustrile necesare n caz de criz.
Pluralitate de
concertare

te
rita
da are
i
l
So ticip
An

Iniiative

Sursa: Prelucrare dup Crmadez, Michel op. cit, p. 168.

Figura 8. Efectele integrrii multidimensionale

68

Designul organizrii structurale a managementului prin proiecte

6. Concluzii
Pentru organizaii, factorii exogeni i endogeni au devenit variabile care le oblig s-i
reformeze structurile de management la intervale scurte de timp, s-i abandoneze structurile
simple i s adopte structuri complexe. Nevoia de reformare permanent a structurii expune
organizaia riscului de a concepe o structur complicat inutil.
Implementarea managementului proiectelor, ca parte a unui concept managerial modern,
conduce la generarea unei structuri globale n care ierarhia specific structurii primare se
confrunt cu autonomia i libertatea promovate de structura secundar. Ca urmare, organizarea
structural i dezvoltarea comunicrii la toate nivelurile realizrii unui proiect sunt dou teme
care complic decizia managerial. Efectele organizrii i comunicrii sunt de natur s modifice
profilul cerinelor celor doi actori: directorul de proiect i echipa de proiect.
ntr-o organizaie, proiectele beneficiaz n mod direct de aportul expertizei profesiilor.
Relaia proiecte-profesii este bivalent, deoarece i profesiile vor fi influenate de condiiile
concrete pe care proiectele le ofer n contrapartid. Intersecia dintre experii profesiilor, care
ofer asistena tehnic, i responsabilii proiectelor, care faciliteaz interveniile experilor, are
loc n jurul elaborrii unei metodologii comune de realizare a oricrui proiect. Aprofundarea i
perfecionarea metodologiei comune vor determina, proiect dup proiect, creterea capacitii
organizaiei n a concilia contribuia profesiilor i a capitaliza experiena acumulat. Prin
combinarea capacitii de conciliere i de capitalizare a experienei, organizaia ajunge s-i
dezvolte una dintre competenele sale distinctive: realizarea proiectelor n condiii de eficien.
Aadar, proiectele i profesiile contribuie, graie procesului de influenare reciproc, la
construcia unei structuri organizatorice globale adecvate pentru ca actorii si s poat forma
marje de libertate colectiv capabile s nfrunte constrngerile de mediu.
Promovarea unei structuri matriceale proiecte-profesii poate fi motivul intei de
conciliere a caracterului unic al cererii clienilor sau al dorinei de constituire de resurse stabile,
n termeni de expertiz funcional. Orientarea ctre structura matriceal poate s se traduc i
prin scopul organizaiei de a integra expertize funcionale pentru a realiza proiecte complexe
printr-o mobilizare pluridisciplinar, n condiii exigente de costuri, timp i calitate.
n sfrit, observm c structura matriceal proiecte-profesii poate fi adoptat mai uor de
organizaiile calificate care au o cultur de proiect i sunt, natural, orientate ctre integrarea
multidimensional a ierarhiilor multiple. Implementarea structurii matriceale este mult mai
dificil pentru organizaiile care au o cultur pe profesii, iar recurgerea la proiecte provoac un
reflex de aprare a teritoriului autoritii ierarhice. De aceea este mult mai uor s se instaureze o
dinamic matriceal n cazul proiectelor care reflect direct i concret o realitate extern, dect n
situaia cnd articulaia dialectic dintre proiecte-profesii corespunde unui caz mai abstract.
Bibliografie
Charron, J.-L., Spari, Sabine (2004). Organisation et gestion de lentreprise. 3e dition. Paris:
Dunod
Crmadez, M. (2004). Organisations et strategie. Paris: Dunod
Dejoux, Cecille (1996). Organisation qualifiante et maturit en gestion des competences. Lille:
AINS
Denis, Hlne (1990). Strategies dentreprise et incertitudes environnementales Design
organisationnel. Paris: Colection Gestion
Devillard, O. (2005). Dynamiques dequipes. 3e edition. Paris: Editions dOrganisation
69

Management & marketing

Mocanu, Mariana, Schuster, Carmen (2004). Managementul proiectelor. Ediia a II-a. Bucureti:
All Beck
Torrs-Blay, O. (2004). conomie dentreprise. Organisation, Stratgie et Territoire laube de
la nouvelle conomie. 2e edition. Paris: Economica
Verboncu, I. (2000). Manageri i management. Bucureti: Editura Economic
Zarifian, Ph. (1996). Travail et communication. Essaisociologique dans la grand enterprise
industrielle. Paris: Presses Universitaires de France
Zarifian, Ph. (2005). Comptences et stratgies d'entreprise. Les dmarches comptences
l'preuve de la stratgie de grandes entreprises. Paris: Editions Liaisons

70