UNIVERSITATEA “OVIDIUS” DIN CONSTANŢA

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE

SPECIALIZAREA ADMINISTRAREA SI AUDITUL PROIECTELOR DE AFACERI

LUCRARE DE DISERTAȚIE
COORDONATOR ŞTIINŢIFIC:
Lect.univ.dr. Dumitru Nancu

ABSOLVENT
TEODOR ALEXANDRA IONELA

CONSTANŢA
2019
UNIVERSITATEA “OVIDIUS” DIN CONSTANŢA
FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE

SPECIALIZAREA ADMINISTRAREA ŞI AUDITUL PROIECTELOR DE AFACERI

Avizat
Data
Semnătură coordonator

MANAGEMENTUL IMPLEMENTĂRII PROIECTELOR ȘI

PROGRAMELOR PENTRU IMM
COORDONATOR ŞTIINŢIFIC:
Lect.univ.dr. Dumitru Nancu

ABSOLVENT
TEODOR ALEXANDRA IONELA

CONSTANŢA
2019
CUPRINS

Introducere……………………………………………………….................…pag. 3

1. Planul de afaceri – Consideraţii generale……………………...............…...pag. 4

1.1. Generalităţi……………………………………….......…........…..pag. 4

1.2. Consideraţii preliminare……………………………...............…..pag. 6

1.2.1. Cum definim planul de afaceri?..................................................pag. 7

1.2.2. Necesitatea elaborarii planurilor de afaceri……….............…....pag. 8

1.2.3. Planului de afaceri instrument în relaţiile firmei cu mediul

extern……………………………………………………………………..........pag. 9

1.2.4. Planul de afaceri utilizat în managementul intern al firmei………………………………………………………..................

….......pag. 11

2. Fundamentarea și elaborarea unui plan de afaceri………………………………………………………………….....…...pag. 13

 2.1. Procesul de indentifcare a oportunităților și evaluarea acestora ...............

…………………………………………………………………....….pag. 14

2.2. Culegerea în mod sistematizat a informațiilor şi datelor ………….................

…………………………………………………................pag. 17

2.3. Trasarea responsabilităţilor şi formarea echipei care va întocmi planul de afaceri………………...

……………………………………………...….............pag. 19

2.4. Etapele elaborării planului de afaceri………...........……….......…..pag. 21

2.5. Evaluarea planului de afaceri………………..............…........……...pag. 24

3. Conţinutul unui plan de afaceri……………………..............…..…….......….pag. 26

3.1. Sinteza planului de afaceri…………………............…….........….. pag. 27

3.2. Afacerea (prezentarea firmei şi stabilirea strategiei generale)…………………………………………………...…….......…………pag.

28

3.2.1. Firma………………………………………...........…......………pag. 28

3.2.2. Descrierea afacerii…………………………..............…......……pag. 29

3.2.3. Misiunea şi obiectivele si strategia firmei….................…......…pag. 29

3.2.4. Descrierea ofertei de produse şi/sau a servicii ale firmei......…..pag. 30

3.3. Studiul pieţei…………………………………...............……........pag. 31

3.4. Planul de marketing…………………………...............….....……pag. 34

3.5. Echipa managerială………………………….................……...….pag. 35

3.6. Planul financiar……………………………................…………pag. 35

4. Planul de afaceri al S.C. Agro-Impex S.A…………….....................……pag. 36

4.1. Sinteza planului de afaceri………………….................……….pag. 36

4.2. Piaţa………………………………………….................………pag. 37

4.2.1. Clienţii societăţii………………………….................……….pag. 37

4.2.2. Furnizorii societăţii…………………….................………….pag. 38

4.2.3. Concurenţii societăţii………………...................……………pag. 39

4.3. Raportul rezultatelor economico-financiare pentru S.C. Agro-Impex

S.R.L………………………………………………….....................……….pag. 39

4.3.1 Analiza veniturilor unităţii agricole……….................……….pag. 39

4.3.1.1 Venituri din activitatea de producţie……................…….…pag. 39

4.3.1.2. Venituri din prestări servicii……………................……….pag. 40

4.4. Bugetul de venituri şi cheltuieli……………................………..pag. 40

Bibliografie……………………………………………..................………..pag. 43
 INTRODUCERE

Una dintre cele mai importante provocări cu care se confruntă în ziua de astăzi managerii o reprezintă planificarea, traducerea în practica și

adaptarea la schimbările petrecute in mediul ambient al firmei.

Într-un spațiu economic caracterizat prin dinamism, singura constantă este nevoia schimbării iar aceasta genereaza o continuă nevoie de

proiecte. O abordarea lăsată la voia intâmplării nu garanteaza o indeplinire a obiectivelor propuse.

Restructurarea, crearea de produse noi și formarea de aliante cu alte firme sunt răspunsurile cu care managementul firmei trebuie să vină

în fața unei piete într-o permanență schimbare. Analiza concurenței și a modului de dezvoltare al altor afaceri, stabilirea într-un mod unitar a unui

plan prin care să fie inclusa toată activitatea, un mod de abordare organizat al tuturor problemelor, folosirea de instrumente potrivite și o concentrare

asupra scopului final sunt elemente necesare atingerii nivelului propus și trasarea drumului ideal în aspirația către succesul firmei.

În stadiul actual de formare și dezvoltare a unei economii de piață în țara noastră, managerii se confruntă cu situații noi si spețe complexe.

Pe lângă asigurarea unei folosire eficiente a resurselor ei trebuie să găseasca căi care să garanteze pe termen lung eficiența firmei pe care o

gestionează.

Nu puține sunt obstacolele și riscurile ce apar cu ocazia lansării unei întreprinderi sau a unui proiect. Lipsa de vizibilitate fiind unul dintre

ele. Întrebarea care se pune este cum să îți prezinți și promovezi ideea de afacere sau afacerea în fața unor parteneri comerciali, industriali, financiari

actuali sau potențiali, care prin resursele de care dispun pot să contribuie la succesul ei.

“Planul de afaceri” este documentul care are tocmai acest obiectiv ca una din principalele sale funcții. Dacă în perioada anilor 1970

notiunea de “Plan de afaceri” nu se regăsea în teoria și practica mediului de afaceri, la începetul anilor 1990 acest concept nu lipsea din cerintelor

băncilor pentru deschiderea unei linii de finanțare pentru o nouă afacere. Prezentarea unui plan de afaceri bine întocmit reprezentând un criteriu de

eligibilitate.
 Capitolul I

Planul de afaceri – Consideraţii generale

1.1. Generalităţi

Planul de afaceri este o schemă logică pe baza căreia se va acționa și presupune a gândi în perspectivă despre modul în care se va

desfăsura afacerea, pornind de la niște obiective bine stabilite și ajungand la crearea unei viziuni de ansamblu asupra afacerii vazută ca un întreg. Vor

fi cuprinse în plan toate etapele și toate tipurile de resurse necesare pentru atingerea obiectivelor propuse într-o perioadă de timp predefinită. Trebuiesc

eliminate situațiile în care se vor face analize particulare fără a fi luate in calcul aspecte globale.

Cerința de prezentare într-o formă “globalizată” a afacerii are ca efect în primul rând evidențierea unumitor puncte critice/factori critici,

asupra cărora se poate intervenii într-un mod eficient încă de la debutul afacerii prin realizarea unor elemente de prevenire/corectie ale efectelor

“punctelor critice” ori prin stabilirea de alternative “de lucru” ce vor fi prezentate în planul de afaceri.

Din aceste considerente orice plac de afaceri necesită existența a două forme:

- planul de afaceri propriu-zis, care este rezultatul inteligenței, experienței, cerinței pe termen scurt, mediu sau lung a unui antreprenor sau

unui grup ( este practic o schematizare într-o formă virtuală sau scrisă a unei idei de afaceri care ia în calcul in această fază doar ideea de afacere fără a

se intra în detaliile derularii acesteia, mai exact în detaliile afacerii) și:

- planul de afaceri fizic, care este transpunerea pe un suport de prezentare (“pe hârtie”, în format electronic, multimedia etc) a planului de

afaceri propriu-zis în urma unor analize detaliate a tuturor proceselor și evenimentelor implicate în derularea efectivă a afacerii, analize care trebuie să

meargă pană la cele mai mici detalii pentru planurile de afaceri pentru “uz-intern” sau detaliile solicitate de posibilii finanațatori pentru planurile de

afaceri elaborate pentru solicitarea unei finanțări.

Despre prima formă a unui plan de afaceri nu se poate determina o anumită specificitate pentru că ea apartine în totalitate emitentului,

tipologia acesteia este determinată de felul de a gândi a celui care o inițiază, de experiența lui antreprenoriala, de spiritul inovator, de cunostințele sale

specifice dintr-un anumit domeniu.

Planul de afaceri fizic se poate realiza în mare parte în baza unor criterii generale sau a unora cu caracter specific (acesta este cazul

planurilor de afaceri pentru care se doreste obținerea de finanțare și vor fi transmise instituțiilor sau factorilor care pot oferi finanțare, acestia având

anumite cerințe specifice și standardizate) deoarece este necesar ca acesta să conțină un minim necesar de informații și linii de acțiune care să justifice

existența acestuia cât și deciziile ulterioare la care se va recurge în baza acestuia. Putem spune că planul de afaceri este constituit asemenea unui

document fundamnetal al fiecare afaceri în parte, iar din punct de vedere al posibililor investitori acționand asemenea unui magnet care poate atrage

finantări.

Necesitatea unui plan de afaceri are la baza urmatoarele două considerente:

 - managerul/administratorul unei afaceri oricât de organizat ar fi și oricat de profesioniști ar fi subordonații acestuia, poate regăsi în

planul de afaceri un instrument optim de cristalizare și control a obiectivelor și etapelor neceare pentru a ajunge la aceasta oferind un cadru optim de

desfăşurare a proceselor și activitaților de management (functionand ca un ghid de lucru). Cuantificarea și identificarea obiectivelor de activitate ale

afacerii se stabilesc asemenea unei succesiuni obligatorii de determinare și parcurgere a obiectivelor (alocând termene și cuantumuri/niveluri de

realizare) oferind astfel posibilitatea unui manager sau unei echipe manageriale să stabilească performanțele activității de până la un anumit punct

poate mult mai eficient decât printr-o simplă parcurgere și interpretare datelor raportate în bilanț. În condițiile unui management focusat doar pe

atingerea obiectivelor de performanță și profitabilitate în care persoanele din funcțiile manageriale recurg la orice mijloace pentru ajunge la rezultatul

dorit, acționarii care în prealabil au consultat și aprobat planul de afaceri îl pot folosi ca instrument de control și evaluare a performanței

managementului.

- a doua rațiune pentru care se justifică existenta planului de afaceri este legată de posibilitatea ca in orice moment respectiva afacere să

poate fi promovată către un potențial investitor, planul de efaceri fiind un instrument descriptiv foarte eficient. Putem compara afacerea cu o armă și

planul de afaceri cu un cartuș aflat tot timpul pe țeava armei pregătit sa fie tras în direcția dorită la momentul potrivit.

Atragerea de capital din piața se poate efectua prin mai multe procedee în funcție de stadiul în care se află afacerea, de specificul acesteia

și de modul de organizare. În cazul societăților pe acțiuni atragerea se poate face prin cotarea la bursă și mentinerea unui curs favorabil și ascendent al

acțiunilor (respectând o eficiență a elementelor patrimoniale și/sau financiare ale societătii respective)

Pentru celelalte tipuri de societați opțiunea de atragere de capital se reduce doar la posibilitatea de a emite obligațiuni (prin termenii

folosiți de acțiuni și obligațiuni se acoperă toate formele de emitere și existență a acestora)

Pe lăngă opțiunile enumerate mai sus o companie mai poate opta pentru un parteneriat de afaceri, acceptarea de paricipațiuni simple sau

de asociere (ne luând în calcul fuziunea sau alte forme de schimbare a statului operational sau juridic al societații reper)

1.2. Consideraţii preliminare

În procesul de identificare a performanţelor fiecărei afaceri, are loc o combinare a oportunităţilor analizei de piaţă cu

capacitatile financiare ale firmei. În acest proces de factură decizională este esențială sincronizarea programelor și planurilor într-o manieră care să

asigure o valorificare cât mai eficientă a resurselor financiare disponibile ale firmei.

Planul de afaceri este instrumentul care facilitează integrarea etapelor planificării strategice și evidențiază în intregime modul în care sunt

valorificate resursele firmei.

1
Deși nu îl garanteaza planul de afaceri poate fi considerat o “hartă a succesului ”. Planul ajută la o anticipare cât mai bună a riscurilor,

monitorizând în permanență evoluția organizației și reprezentând principalul reper în procesul de corectare a abaterilor de la strategia și obiectivele

stabilite. Totuși existența lui este este o condiție necesară dar nu și suficientă pentru garantarea reușitei.

1.2.1. Cum definim planul de afaceri?

1
R. Lloyd, H.P. Muth, F.H. Gerlach; Planul de afaceri; Casa de editura Capital si editura Expert;1997;P.3
 În literatura de specialitate au fost formulate mai multe definiții ale planului de afaceri de numeroși autori. Alan West în lucrarea sa “Planul

de afaceri” îl definea ca: “instrument al prezentului, elaborat prin aproximaţii successive, utilizând experienţa sa şi realizările din trecut ale firmei pentru

2
a proiecta în mod realist calea spre viitor ”.

Alţi autori consideră planul de afaceri ca fiind: ”documentul care sintetizează rezultatele activitătilor de cercetare, concepere şi dezvoltare a

3
unor proiecte privind crearea unor noi întreprinderi sau a unui nou produs şi/sau a unui nou serviciu “.Un plan de afaceri precizeaza intentiile

proprietarilor unei întreprinderi care se va crea sau existenţa şi caile si metodele prin care managerii doresc sa le aducă la indeplinire, calculând

rezultatele anticipate pe o perioada de timp. “

Un plan de afaceri poate fi ușor comparat cu o hartă, care funcționănd asemenea unui ghid indică o cale de urmat într-o piață caracterizată

prin competitivitate, într-o continuă schimbare și mereu supusă evoluțiilor, unele mai mult sau puțin previzibile, altele deloc previzibile.

Planul de afaceri este astfel un instrument indispensabil întreprinzătorului și reprezintă în același timp expresia capacității lui de a-și

indeplini obiectivele propuse. Într-o formulare mai succintă planul de afaceri este baza organizării afacerii și proiectării ei strategice ca un intrument

ușor de folosit în procesul de negociere a unor credite și atragere a unor posibili invetitori.

După concepţia lui Carlton Helming, fondator al “Helming & Co ,CPA and Small Business” ,planul de afaceri stabileşte in mod precis care

este obiectivul si cum trebuie atins. El reprezintă elementul de bază , documentul de lucru, prezintă experienşa managerială ,logica în afaceri,

integritatea fiscală şi cunoştintele despre produs.

În managementul occidental planul de afaceri are o utilizare sistematică și este una dintre facilitațile cele mai eficiente de declanșare a unui

mod de raționare prospectivă.

Necesitatea elaborarii planurilor de afaceri

Necesitatea de a elabora un plan de afaceri este identifică într-o multitudine de situații particulare, cu o frecvență de incidență cu un

potențial de crestere.

 Atunci când societatea nu dispune de sufiecente surse de capital iar produsele sau serviciile sale și conjuntura de piață în care se află indică

o foarte probabilă posibilitate de extindere a activității și de extindere a capacițății de producție de bunuri sau servicii;

 Când firma identifică noi idei si oportunități de afaceri, pentru a căror exploatare este nevoită să recurgă la surse suplimentare de finanțare;

 Atunci când din diverse alte motive, managementul firmei hotărăște emiterea în piață de noi acțiuni, care o parte sunt destinate cumpărării

de catre potențiali investitori;

 Când se doreşte cotarea la bursă a unei firme care până atunci nu a participat pe piaţa secundară de capital;

 Când sunt scoase la vânzare pachete masive din acţiunile existente, asteptându-se ca investitori de portofoliu sau investitori strategici să le

cumpere (fie prin bursă, fie prin negociere directă sau licitaţie);

2
Alan West; Planul de afaceri; editura Teora; Bucuresti 2000;

3
  În momentul în care managementul firmei ia decizia de a derula un program de invetiții de amploare (având o finanțare din surse proprii

sau externă) cu evidente consecințe atât asupra stabilității financiare a firmei cât si asupra performanțelor ulterioare)

 La momentul când se decide a se schimba în mod subtanțial orientarea strategică a companiei în încercarea de a crea produse si servicii noi

sau a se adresa unei alte clientele.

 Când se doresc efectuarea de investiții masive in tehnologizare sau noi tehnologii determinând modificari substanțiale in structura

costurilor

 Când se schimbă top-managementul şi se analizează premisele acţiunii viitoare ale noii echipe manageriale;

 Când Consiliul de Administrație propune participanților la nevoia de capital a firmei schimbări ce ar putea avea ca rezultat modificări

semnificative ale performanței companiei.

 Când se ia decizia de lichidare a firmei, ca urmare a lipsei perspectivelor de funcţionare cu performanţe suficiente (rentabilitatea prea mică,

sau lipsa de rentabilitate, incapacitate iminentă de plăţi şi imposibilitatea redresării trezoreriei etc);

 De fiecare dată când, din diverse motive, este interesată “ experimentarea in vitro” a unei decizii.

Planul de afaceri instrument în relaţiile firmei cu mediul extern

A lansa o nouă afacere, apromova un proiect nou intr-o afacere deja existentă sau a o dezvolta pe cea veche presupune finanţări

importante. Investitorii externi sunt solicitaţi pentru a aduce aceste capitaluri sub forma fondurilor personale sau de împrumut, ca sursă principală de

finanţare sau ca o finanţare complementară. Acest lucru permite atenuarea lipsei unei surse de finanţare a unui proiect, a cărui rentabilitate nu este

imediată.

Într-un mediu de afaceri în care numărul cerințelor și ofertelor de finanțare externa se extinde, pentru a beneficia de suport financiar planul

de afaceri devine o unealtă cu caracter indispensabil pentru o companie.

Finantarea bancara

Băncile, în mod traditional, nu au avut ca cerință formală planul de afaceri. Deciziile de creditare au avut la baza istoricul privind

activitatea economico-financiară a companiei care aplica pentru creditare..

Insa datorita esecurilor de proportii intervenite in finantarea unor proiecte economice, acestea au devenit circunspecte si apetitul la risc al

bancilor a scazut și au început să modifice politicile tradioționale de creditare.

Simpla completare a unei cereri de credit nu este suficientă pentru a obtine banii si increderea bancilor.De aceea, elaborarea unui plan de

afaceri riguros si realist va cantari mult in decizia celor disponibili sa imprumute.Calitatea planului de afaceri determina prima impresie pe care

creditorii o capata despre firma si managerii sai. Altfel spus, este necesar ca acel plan sa fie profesional si riguros, atat in forma cat si in continut.

Bancile acorda foarte rar credite intreprinderilor abia infiintate. Pot face exceptii atunci cand intreprinzatorul este cunoscut si mai are alte

intreprinderi de success, sau cand un investitor cunoscut participa la infiintarea intreprinderii cu o suma importanta de capital.

Posibilitatea garantarii creditului, solvabilitatea si situatia financiara solida a intreprinderii sunt obligatorii pentru acordarea

creditului.Deasemenea decizia creditorilor este foarte mult influientata si de caracteristicile pietei pe care concureaza firma: potentialul de dezvoltare,

gradul de risc, gradul de concentrare, barierele de intrare etc.

 Un plan de afaceri poate ajuta firma de marime mica sau medie pentru a obtine finantarea in conditiile intensificarii concurentei in lupta

pentru obtinerea de credite.

Acum bancile solicita informatii nu doar asupra dimensiunii imprumutului dorit si pentru ce scop, dar si certitudini asupra rambursarii

acestuia inclusiv dobanzile la termenul stabilit.

Atragerea de investitii de capital

Alte firme plasatoare de capital cât și investitorii particulari nu vor lua în discuție acordarea de sprijin financiar unei firmei care nu dispune

de un plan de afaceri credibil.

Sper deosebire de instituțiile financiare care au ca principal obiectiv reintrarea în posesia capitalui, dobânzilor și comisioanelor aferente

conform planului de rambursare stabilit la momentul acordării facilității de creditare, investitorii privați doresc un proiect de invetiții cu un grad ridicat

de profitabilitate și rentabilitate care să le permită să recupereze investiția într-un ritm accelerat. Deasemenea modalitatea de recuperare banilor investiți

este o tot cerința a investitorilor privați

În timp ce instituțiile financiare sunt interesante în mod special asupra existenței un garanții că nu se va pierde suma împrumutată și că vor

exsista disponibilitați de lichiditate pentru a se face plățile conform graficului de rambursare, investitorii sunt foarte interesați si de calitate factorului

uman din conducerea companiei și de o profitabilitate cât mai mare pe un termen cât mai lung.

Aliantele strategice

Aceste tipuri de asocieri si aranjamente au devenit tot mai comune în ultimii ani si pot face referire la acțiuni de cercetare stiințifică

aplicativă comună, asupra proceselor de dezvoltare a produsului si marketingului acestuia, de regulă între corporații mari dar si între firme tinere în plin

proces de dezvoltare.

Pentru firmele in crestere, aranjamentul, cel mai adesea, include o combinatie de sprijin financiar si acces la canalele de distributie bine

consolidate.

Firmele mari, in mod inevitabil , vor sa examineze planul de afaceri al firmei de marime medie, inainte de a se angaja intr-un aranjament pe

termen lung.

Fuzionarile

O firma de marime medie cauta tot mai mult calea fuziunii care sa constituie un mijloc de expansiune si pentru aceasta are tot mai multa

nevoie de planul de afaceri.

O astfel de firma poate fi in situatia de a prelua o alta firma, fie de a gasi o firma interesata sa o preia pe ea prin fuziune.

Partenerii comerciali

O investitie masiva in domeniul commercial si de marketing pentru patrunderea pe o piata noua, rapid, presupune de cele mai multe ori

stabilirea partenerilor externi. Pentru angajare acestia au nevoie de cunoasterea perspectivelor comerciale si a investitiilor necesare- informatii continute

de planul de afaceri.

De asemenea pentru firmele mici si mijlocii castigarea in calitate de client a unei firme mari sau dobandirea unui angajament din partea

unui distribuitor important, pot fi evenimente de importanta egala.

 Organizatiile mari, cunoscute,sunt intotdeauna reticente sa intre in angajamente cu firme mici sau mijlocii pentru simplul motiv ca acestea

sunt necunoscute.Astfel un plan de afaceri bine elaborate poate inlatura neincrederea si reticenta acestora.

1.2.4.Planul de afaceri utilizat în managementul intern al firmei

Planul de afaceri este un instrument pretios de management ce poate fi folosit in diverse situatii.El da posibilitatea managerului sa planifice

dezvoltarea firmei si sa anticipeze schimbarile ei structurale.

Acelasi plan de afaceri poate fi folosit efficient in mai multe situatii, una dintre acestea fiind stabilirea obiectivelor si scopurilor firmei.

Planul de afaceri pentru o firma proaspat infiintata este, de cele mai multe ori,prima tentativa de planificare strategica. Un antreprenor

trebuie sa foloseasca planul de afaceri ca instrument in stabilirea orientarii firmei pentru ani ce vor urma. Planul de afaceri va stabili pasii de actiune

pentru ghidarea firmei in perioada respective.

Multi intreprinzatori afirma ca problemele stresante ridicate de managementul zilnic al firmei lor nu le lasa timp pentru planificare.

Totodata,insa, intreprinzatorii recunosc ca, fara un plan de afaceri, nu se adapteaza suficient de rapid la modificarile intervenite in mediul ambiant al

firmei.

Desigur ca redactarea unui plan de afaceri nu este o garantie pentru succesul afacerii, dar totusi cu un plan bine gandit,un manager trebuie

sa prevada mai bine situatiile critice si sa le tina piept.

Planificarea afacerilor este mai necesara in supravietuirea unei firme de mici dimensiuni, pentru dezvoltare decat a unei firme de mari

dimensiuni sau dezvoltate.

Planul de afaceri poate fi folosit in dezvoltarea si pentru colectarea informatiilor privind momentele cheie in derularea cu succes a

afacerilor firmei. In fata situatiilor aparute zilnic este dificil sa privesti obiectiv performantele afacerii in derulare. Un plan de afaceri insa trebuie sa

asigura echipei de conducere o baza pentru stabilirea etapei in care se afla afacerea comparative cu obiectivele si scopurile fixate.

Cel mai important lucru este, poate, acela ca planul de afaceri obliga si mobilizeaza intregul management la indeplinirea acalorasi

deziderate.

Procesul elaborarii obiectivelor planului, in mod invariabil, forteaza conducerea executive sa-si reconsidere parerile asupra situatiei firmei

si asupra directiilor catre care este condusa.

CAPITOLUL II

Fundamentarea și elaborarea unui plan de afaceri

Orice proiect debutează cu o idee, o filozofie şi o convingere. Elaborarea planului de afaceri contribuie la clarificarea ideilor şi impune formularea

analizelor şi strategiilor de acţiune obiective, care să fie verificate prin cercetarea materialului suplimentar, lucru care permite:

- structurarea şi organizarea proiectului pentru a explica intenţiile şi modul în care vor fi puse în practică;

- garantarea obiectivităţii analizelor şi criteriilor folosite la elaborarea planului.

În elaborarea planului de afaceri conţin capitole distincte care se ocupă cu strategia firmei, serviciile şi produsele acesteia, programele de vânzări

şimarketing, informaţiile financiare.

Procesul de fundamentare a planului de afaceri implica paşi ce trebuie parcurşi şi anume:

• stabilirea motivaţiei cestabileste necesitatea dezvoltarii planului de afaceri;

• stabilirea obiectivelor planului de afaceri;

• stabilirea persoanelor care vor dezvolta planul de afaceri;

• stabilirea structurii planului de afaceri;

• stabilirea impartirii în timp şi a termenului final de predare a lucrării;

Procesul în sine nu se finalizează cu elaborarea planului ci intră în faza de aplicare în care mai sunt necesare:

• evaluarea planului;

• aplicarea planului şi monitorizarea lui;

Executanţii trebuie să decidă asupra nivelului de detaliere la care se va recurge pentru elaborarea documentului final. Acest grad de detaliere va rezulta

de altfel, partial, din dimensiunea şi maturitatea companiei, cât şi din scopul final dat planului de afaceri.

Fiecare plan trebuie să fie adaptat afacerii care o descrie, scopului pentru care a fost elaborat şi păstrează amprenta personalităţii autorului său.

2.1. Procesul de indentifcare a oportunităților și evaluarea acestora.

Se poate spune că procesul de elaborare a unui plan de afaceri începe cu momentul conturării unei idei de afaceri.

Oamenii vor dori să creeze o afacere numai dacă vor fi compensati aşa cum se cuvine pentru eforturile lor.

Răsplata pentru proprietarii unei afaceri se manifestă în diferite forme. Unii oameni sunt motivaţi de şansa unor câştiguri mari. Alţii doresc să fie mai

degrabă propriul lor stăpân decât să lucreze pentru altcineva. Multor oameni la place prestigiul să riscul afacerilor. Majoritatea oamenilor de afaceri

sunt de acord că toţi aceşti factori i-ar motiva pentru începerea unei afaceri.

Un studiu recent al Centrului pentru întreprinzători a relevat că 69% din studenţi ar fi interesaţi să-şi pornească propria lor afacere. Totuşi 86% din ei

considerau că bagajul de cunoştinţe în ceea ce priveşte afacerile este prea sărac.

Există o multitudine de surse de idei în afaceri. Antreprenorul va trebui să decida care dintre numeroasele idei are un potenţial comercial adecvat

pentru a deveni nucleul noii afaceri.

Este critic să se facă distincţia intre oportunitate şi idee. Oportunitatea în sens intreprinzator, este o idee care poate fi transformată într-o afacere. Ea

are calitatea de a fi atractiva, de actualitate, durabila şi are în vedere un produs sau serviciu care creează sau adaugă valoare utilizatorului sau

cumparatorului final.

Practic acţiunea de dezvoltare a planului de afaceri are scopul de a transforma ideea în oportunitate. Uneori antreprenorulpoate avea o viziune

staticaasupra potenţialului produsului sau serviciului oferit, ceea ce le îngustează orizontul. Astfel ei pot vedea doar scopul urmărit, nu şi

impedimentele în realizarea lui. În al doilea rând, investitorii sunt, de obicei, extrem de pretentiosi, atunci când i-au decizia sa investeasca în afaceri şi

nu vor lua în considerare afacerile care nu au pregătită documentaţia necesară (planul de afaceri) care să evalueze probabilitatea de succes a afacerii.

Din sute oportunitati de afaceri investitorii aleg doar câteva în care să investească.

Criteriile de evaluare a oportunităţilor

Pentru că oportunităţile să se trasnforme afaceri stabile ele trebuie să îndeplinească anumite criterii. Printre cele mai importante sunt: mărimea pieţei,

durata de viaţă,gradul de risc protecţia faţă de concurenţi, investiţia pretinsă.

Durata de viaţă

Fiecare oportunitate are o durată de viaţă tipică ce depinde de natura afacerii respective. Perioada de timp în care o investiţie are

4
posibilitatea maxima de succes este numita „fereastra oportunităţii” . Această oportunitate se închide şi se deschide în funcţie de situaţia pieţei şi ale

afacerii în sine. În faza de inceput, fereastra este deschisă, întrucât concurenţa este foarte redusă sau lipseşte.

Pe măsură ce produsele şi/sau serviciile parcurg perioada de viaţă, concurenţa este in creşte, necesitaţile clienţilor se modifică şi profitul scade, aşa

încât fereastra oportunităţii nu mai este larg deschisă.

Analiza corecta a perioadei de viaţă a oportunităţii şi a profitului estimat în diferitele feţe poate crea o imagine a potenţialului specific oportunităţii.

Mărimea pieţei

Un criteriu de baza în evaluarea oportunităţilor îl reprezintă dimensiunea pieţei. În primul rând piaţa unui produs trebuie să fie suficient de dezvoltată

pentru a fi atractivă. În al doilea rând mărimea pieţei poate influenţa nivelul investiţiilor cerut pentru exploatarea ei. Este de preferat o piaţă cât mai

dezvoltata. Totuşi prin concentrarea pe segment de piaţă specializată, o firmă tânara poate elimina cheltuielile cu distribuţia extensivă a produselor.

Segmentele de piaţă pot fi servite de firme mici cu resurse finite.

Protecţia faţă de concurenţi

Pentru a se trasforma intr-o oportunitate viabila, o idee de afaceri trebuie protejată de concurenţă. Cele mai bune moduri de a proteja

ideea sunt: patente, comerţ sau mărci de fabrică.

Este foarte greu de asigurat protecţia pe întreaga durată de viaţă a produsului. Foarte des, la doar câteva luni de la lansarea, concurenţii introduc

produse foarte similare pe piaţă.

Investiţia ceruta

Daca investitia ceruta nu este prea mare, oportunitatea poate fi mai viabila. Oportunitatile costisitoare nu aduc recompense suficient de

mari intreprinzatorilor in faza initiala.

Finanţările repetative reduc participarea acestuia la un nivel care nu îi răsplăteşte efortul realizat şi riscul asumat. În acest fel multe idei de afaceri

promitatoare nu au succes pentru că întreprinzătorul nu deţine capitalul necesar.

Gradul de risc

Orice afacere presupune un risc, totuşi acesta nu trebuie să fie prea ridicat. Gradul de risc al afaceri depinde de nivelul capitalului necesar,

gradul de noutate al produsului si perioada de timp.

Finanţând mai multe proiecte întreprinzătorul îşi va asuma un risc moderat.

Originalitatea

4
Constantin Sasu, Robert E. Bernier – Enciclopedia întreprinzătorului, Buc. 1999, p.93
 Succesul unei afaceri poate fi proportional cu originalitatea sa. Originalitatea poate trece de la o simplă adoptare la o idee cu totul nouă.

Originalitatea se poate realiza de cele mai usor prin diferenţierea produsului.

Cand produsul prezinta avantaje superioare peste produsele concurentei, pretul nu constituie o problema si se poate obtine diferentiere.

Câştiguri acceptabile

Pentru a justifica riscul antreprenorial, oportunitatile trebuie sa asigure castiguri acceptabile.

Ceea ce este considerat viabil şi atractiv pentru o persoană poate fi total nerealist pentru alta persoana.

Evaluarea oportunităţilor

După sesizarea oportunităţilor, întreprinzătorul are imediat tentaţia, datorită spiritului sau antreprenorial, de a o valorifica prin crearea şi

dezvoltarea unei întreprinderi. Pentru reducerea pericolului de eşec ca şi pentru sporirea şanselor de succes, este recomandabil ca evaluarea

oportunităţii să se facă printr-o analiză riguroasă în urma căreia să i se stabilească dimensiunile, să se definească afacerea care ar lua naştere prin

valorificarea ei, să se evalueze profitul care s-ar putea obţine şi factorii care l-ar putea influenţa.

Dacă în urma analizei se ajunge la concluzia că oportunitatea poate fi valorificata prin crearea unei întreprinderi viabile şi profitabile, se va impune ca

întreprinzătorul să stabilească, în faza premergătoare înfiinţării întreprinderii, strategia pe care urmează să o adopte şi să identifice şi să coopteze cele

mai bune surse, de la care va atrage resursele necesare.

2.2. Culegerea în mod sistematizat a informațiilor şi datelor

Odată stabilită ideea afacerii, următorul pas este strângerea datelor şi informaţiilor necesare. Pentru a întocmi un plan de afaceri viabil, trebuie să se

ştie cât mai multe lucruri despre activitatea viitoare, despre condiţiile în care aceasta se va desfăşura.

Trebuiesc cunoscute foarte bine:

- afacerea – determinarea în mod clar a ceea ce se doreşte făcut;

- piaţa;

- finanţele.

Planurile de afaceri se fac în mod concret cu datele pe care se bazează interprinderea şi trebuie să fie convingătoare şi corecte. Procesul

de creeare al planului devine mai benefic dacă datele critice sunt disponibile înainte de a începe elaborarea planului, pentru a nu fi necesară

întreruperea elaborării acestuia la apariţia unor momente critice din lipsa informaţiilor pertinente.

Prin date esenţiale se pot înţelege:

- statisticile ei de piaţă, inclusiv dimensiunea pieţei, tendinţele recente de creştere;

- structura legală a firmei;

- numele exact al firmei, adresa, data şi felul înregistrării, domeniile în care este pregătită să facă afaceri;

- rezumat asupra celor care au întemeiat firma şi managerii ei de bază;

- participanţii principali şi factorii de subliniat (pozitivi şi negativi ) care ar afecta dezvoltarea viitoare;

- date cu privire la costul materialelor şi al forţei de muncă;

 - articole scrise în reviste şi ziare despre afacerile sau industria respectivă;

-evidenţele scrise despre performanţele produselor şi serviciilor firmei respective şi satisfacţia exprimată de clienţii anteriori şi actuali;

- numele competitorilor, cu cât mai multe informaţii specifice posibile despre fiecare, inclusiv vânzările lor, metodele de marketing şi

distribuţie, tendinţele înregistrate recent în vânzări;

- numele eventualilor clienţi de perspectivă;

- principalii furnizori şi condiţiile de vânzare ale acestora;

- cercetarea şi dezvoltarea, informaţii privind proiectele realizate şi care se

planifică pentru viitor;

- reglementari şi legi care pot afecta afacerile, atât cele pozitive cât şi cele negative;

- patente (brevete), dreptul de copiere, informaţii asupra mărcii de fabrică şi comerţ;

Practic, pentru evaluarea contribuţiei informaţiei la îmbunătăţirea procesului elaborării planului de afaceri se folosesc următoarele criterii:

- acurateţea (măsura în care informaţia reflecta realitatea)

- actualitatea (prospeţimea informaţiei)

- suficienţa (măsura în care informaţia asigură luarea unei decizii corecte)

- disponibilitatea (măsura în care informaţia poate fi obţinută)

- relevanţa (pertinenţa şi aplicabilitatea informaţiei).

Prelucrarea informaţiilor urmăreşte aducerea acestora în forma în care se poate trece la analiza şi interpretarea lor.

Ca surse de informaţii pot fi folosite: publicaţii ale unor organisme guvernamentale naţionale sau internaţionale, ale unor asociaţii

nonguvernamentale, ziare, reviste, cărţi, studii, documente din interiorul companiei, bazele de date, internet etc.

De asemenea valoroase surse de informaţii pot fi cercetarea directă, experimentele, simularea fenomenelor, observarea, ancheta etc.

Unele din datele culese vor fi prelucrate imediat iar altele vor fi stocate pentru o utilizare ulterioară folosind banca de date utilizată pentru elaborarea

planului de afaceri.

În acelaşi timp difuzarea informaţiilor reunite în elaborarea planului trebuie făcută prudent, punându-se problema confidenţialităţii. Deci

redactorul trebuie să dovedească discernământ în alegerea informaţiilor secrete incluse în plan.

2.3. Trasarea responsabilităţilor şi formarea echipei care va întocmi planul de afaceri

Planul de afaceri poate fi elaborat în diverse moduri. Este recomandat ca în etapa de strângere de informaţii referitoare la organizaţie şi piaţă să fie

folosite cât mai multe dintre ele pot avea competente şi informaţii din domeniile analizate.

În mod obişnuit fiecare manager, responsabil al unui compartiment ca: marketing, vânzări, producţie etc. trebuie să scrie partea care-i aparţine. Seful

colectivului de elaborare revede proiectele, discuta în consistentele cu managerii şi revizuieşte materialul.

În vederea elaborării planului de afaceri este nevoie şi de asistenta de specialitate din afara organizaţiei. În afara experienţei proprii este mult mai

avantajoasă folosirea unor experţi calificaţi care pot surprinde elementele cheie necesare reuşitei unei afaceri.

În condiţiile în care se solicită ajutor din afara firmei, este necesar să se cunoască clar obiectivele ce trebuie atinse şi care vor fi rezultatele ce se pot

obţine prin angajarea consultanţilor.

O echipă care elaborează un plan de afaceri este compusa de cele mai multe ori din:

- specialişti în publicitate şi promovarea produselor. În redactarea planului de afaceri este necesară definirea modului în care firma îşi va

face cunoscute

produsele pe piaţă. Apelarea la diverse moduri de promovare au avantajele şi

dezavantele lor în termeni de eficienţă a atingerii segmentelor ţintă şi costurilor.

- specialişti în probleme de contabilitate. Organizarea contabilităţii analitice devine o problemă critică pentru acele companii care au o

producţie mare şi diversificată. O bună organizare va da posibilitatea cunoaşterii în permanenţă care din aceste produse este profitabil şi care aduce

pierderi.

- specialişti în probleme de impozite şi taxe sunt importanţi deoarece pot să determine economiile ce se pot obţine că urmare a

beneficierii de anumite avantaje fiscale.

- specialişti în operaţiuni de comerţ exterior – sunt necesari în consiliere pe probleme legate de pieţe externe şi relaţii pe aceste pieţe, documentaţii

necesare, reguli vamale etc.

- specialişti în negociere de contracte. Avocaţii pot ajuta în explorarea potenţialelor asocieri sau achiziţii pe care firma vrea să le facă.

- evaluatori şi analişti financiari au experienţa în evaluarea afacerilor şi patrimoniului şi pot audita rezultatele financiare. De asemenea ei pot identifica

cele mai ieftine surse de capital, facilitând accesul la ele.

- specialişti în recrutarea forţei de muncă pot oferi sfaturi în recrutarea celor mai buni specialişti de pe piaţă, costul forţei de muncă, metode de

recrutare, etc.

Cu cât este mai mare numărul celor implicaţi cu atât scade probabilitatea de a se ajunge la soluţii inaplicabile. Toţi aceşti specialişti interni sau aduşi

din afara organizaţiei vor alcătui un grup de elaborare al planului de afaceri care se va reuni periodic până la definitivarea planului.

2.4. Etapele elaborării planului de afaceri

În procesul de întocmire a unui plan de afaceri, fie că este vorba de actualizarea unui plac de afaceri deja existent fie că este construit unul

de la zero se urmăresc respectarea urmatoarelor etape:

ETAPA 1 – identificarea obiectivelor planului de afaceri

Pentru descrierea cât mai corectă a acțunilor estimate pentru realizarea planului de afaceri este necesar ca acestea sa aibă scopuri foarte

clar punctate și obiective specifice. Dacă scopul prin definiție este un deziderat într-o formă generală, o direcție de urmat, obiectivele sunt expresii ale

rezulatelor dorite care pot fi măsurate, cuantificate si evaluate.

Precizarea obiectivelor facilitează definirea clară a țintelor spre care se tinde și oferă posibilitatea evaluarii obiectivă a eficienței

acțiunilor ce urmează a fi intreprinse.

Astfel planul de afaceri trebuie să cuprindă setul de obiective, scopuri si ținte predefinite de care se va ține cont pentru atingerea performanțelor dorite.

ETAPA 2 – Structurarea planului de afaceri

Determinate de scopurile și nevoile avute în vedere la elaborarea planurilor de afaceri destinațiile acestora pot fi diferite:
 - Managementul firmei în cazult planurilor de afaceri cu un caracter de „uz intern”;

- Potențialii investitori (deja identificati sau inca nenominalizati);

- Eventualii creditori (în primul rând instituțiile financiare);

- Aducatorii de capital (in persoana acționariatului societații comerciale)

În funcție de ținta căreia se adresează structura planurilor de afaceri va fi diferită. Nivelul de detaliere și argumentare urmând să difere.

Câteva orientări generale sunt evidente:

- pentru planurile de afaceri necesare obţinerii unui credit bancar, secţiunile se vor limita numai la acelea care argumentează fezabilitatea

proiectului finanţat prin credit şi impactul lui asupra echilibrului financiar al firmei;

- pentru un plan de afaceri destinat unui investitor de portofoliu (care ar putea fi interesat de cumpărarea unui pachet de acţiuni),

secţiunile reţinute şi conţinutul lor vor pune accentul pe capacitatea întreprinderii de a creste averea acţionarilor;

- pentru un plan de afaceri ce vizează convingerea acţionarilor actuali să accepte majorări de capital prin aport propriu, vor fi dezvoltate

argumentele în favoarea amplificării afacerii şi se va demonstra impactul asupra creşterii averii acţionarilor în termeni actualizaţi;

- pentru un plan de afaceri „de lucru” folosit de top-management pentru a lua decizii strategice, adeseori este suficienta planificarea

financiară susţinută de studii de piaţa şi de schiţarea logisticii noilor afaceri.

Teoretic prezentarea structurii unui plan de afaceri nu are limite cât de generală poate fi sau cât de mult se poate merge în detaliu. Se

poate afirma totuși că o abordare mai granularizată va fi mult mai utilă în procesul elaborării planului de afaceri.
ETAPA 3 – Revederea structurii planului de afaceri

Cuprinsul planului de afaceri va trebui revăzut în scopul identificării porţiunilor care (în funcţie de persoanele cărora planul le este adresat) se vor

5
prezenta în detaliu sau în rezumat .

Descrierile extrem de detaliate sunt recomandate a fi evitate avand in vedere faptul ca planul de afaceri reprezinta o descriere realista a

firmei.

Totuși antreprenorul care concepe propriul plan de afaceri trebuie să prevadă o serie de anexe separate care să prezinte dimensionarea in

detaliu a necesarului stabilit de resurse pentru planul de afaceri dar și toate detaliile de ordin calitativ si cantitativ necesare argumentarii punctelor forte

în situația in care anexele vor fi prezentate ca argumente suplimentare în susținerea planului de afaceri.

ETAPA -4 –Redactarea planului de afaceri

Ordinea de prezentare a elementelor specifice unui plan de afaceri variază în general in funcție de dimensiunea firmei cât si de expertiza

în redactarea unui plan de afaceri.

Înainte de a se începe propriu-zis să se scrie orice parte din planul de afaceri are loc o perioadă de cercetare în care cei care întocmesc

planul de afaceri colectează informații financiare din istoricul firmei și efectuază o cercetare proprie a condițiilor pieței de desfacere a produselor sau

serviciilor ce urmează a fi produse (studiu de marketing).

O prezentare a situațiilor financiare într-o formă schematică se întocmește ulterior finalizării studiilor de piață.

Scopul întocimirii acestor situații financiare ( o previzionare a fluxului de numerar, a bilanțului) este de a argumenta alegerea strategiei financiare a

firmei, înainte de a se aprofunda în descrierea în detaliu a acesteia.

Nu există o regulă clară și fixă în privința orizontului de timp care trebuie luat în calcul pentru o planificare cât mai precisă a activității viitoare. Totuși

angajamentul și interesul alocat elaborării unui plan de afaceri scade pe măsură ce orizontul de planficare crește. Se poate ajunge ca o prognoză pe

zece ani să se dovedească a fi fără valoare în condițiile unei economii dinamice și predispusă la evoluție și schimbare.

Pentru o întreprindere medie este adecvată o previzionare pe trei ani, cu anul următor în detaliu, iar următorii doi ani în linii generale. Pentru

sectoarele aflate în evoluţie rapidă, cu conţinut înalt de tehnologie, orizontul de planificare poate fi mai limitat, cea mai lungă perioadă de estimare

aplicabilă fiind de doi ani sau optsprezece luni.

ETAPA –5- Revizuirea completă şi integrala a planului de afaceri

Atunci când planul de afaceri prinde o formă finală acesta trebuie revăzut de către persoane specializate și cu expertiză în managementul

afacerilor și al proceselor de planifiacare. Se va face o analiza a planului de afaceri din perspectiva complexității, logicii, prezentării, obiectivelor și al

utilității sale ca metoda de comunicare a informțiilor.

ETAPA –6- Actualizarea periodică a planului de afaceri

Uzura morală afectează în timp informațiile pe care le conține un plac de afaceri. Acesta fiind motivul pentru este nevoie de o actualizare

periodică a acestuia, altfel acesta riscă sa devină neutilizabil. Actulizarea trebuie să țină cont de schimbările petrecute în mediul ambiant al firmei și

51
Marius Dalota, Liliana Donath – Managementul firmei prin planul de afaceri, Sedona, Timisoara 1997, p.15
de dinamismul obiectivele și actiunilor firmei aflate într-o perpetuă schimbare. În ceea ce privește actualizare informațiilor din planificarea financiară

aceasta trebuie să aibă o frecvență cel mult trimestrială sau ori de câte ori este nevoie. Un instrument foarte util și eficient în elaborarea și actualizarea

planului de afaceri îl reprezintă programele informatice ce permit calcul tabelar („spreadsheet”).

Una dintre caracteristicile cele mai importante pe care le pune la dispoziție acest tip de program este posibilitatea ca un utilizator sa vadă

în timp real cum afecteaza o modificare a unei cifre. Schimbarea unei valori aflată într-o succesiune de date va avea un impact asupra întregii

succesiuni iar calculul se va efectua în mod automat.

Un software specific permite completarea planurilor de afaceri cu statistici si analize de sensibilitate pertinente

2.5. Evaluarea planului de afaceri

6
Doi experţi americani în domeniul small business-ului au elaborat un sistem pentru evaluarea planurilor de afaceri. Sistemul se bazează pe o matrice

care pe o coloană reprezintă statutul managementului, iar pe linie statutul produsului şi/sau serviciului.

Matricea are patru coloane şi patru linii, reprezentând tot atâtea nivele de performanţă pentru management şi produs. Variatele combinaţii ale celor

două repere (16 în total), indică cât de profitabilă este obţinerea de fonduri de către afacere. O firmă caracterizată de combinaţia 4/4 dispune de o

echipă managerială de primă mână şi un produs stabilizat, este cea mai indicată să obţină fonduri de investiţii la un cost scăzut. Pe de alta parte, o

firmă caracterizată de combinaţia 1/1 cu un singur întreprinzător şi doar un singur produs ipotetic, are puţine şanse de a atrage capitalurile

investitorilor şi creditele bancare.

Analizele de sensibilitate

Încrederea ce poate fi acordată previziunilor cuprinse într-un plan de afaceri depinde cât de aproape de realitate se dovedesc a fi toate presupunerile

invocate. Investitorii doresc să vadă în planul de afaceri, aşa-numitele „analize de sensibilitate”, care trebuie să însoţească toate previziunile. De

exemplu, cel mai greu de previzionat este volumul vânzărilor. Dacă se proiectează prin planul de afaceri creşteri anuale de cate 50%, trebuie arătat

care ar fi rezultatele dacă aceasta creste ar fi în realitate de numai 30%.

Marjele de profit cu care se operează

Investitorii calculează marjele de profit cu care se operează în planul de afaceri că procente din vânzări şi se compara procentajele rezultate cu cele ale

altor firme din industria respectiva.

Dacă, de exemplu, autorul planului de afaceri îşi proiectează o marjă de profit de 65% într-o industrie în care alte firme realizează numai 50%,

investitorii vor chestiona asupra randamentului folosit.

Evaluarea firmei

Investitorii, foarte adesea, estimează valoarea firmei solicitante de asistenţa financiară, pornind de la veniturile prognozate pentru sfârşitul perioadei

(3 sau 5 ani) pe care le multiplică cu un factor care ar fi relevant pentru domeniul industrial de care aparţine. Rezultatul unui astfel de exerciţiu ar da o

imagine asupra valorii viitoare a companiei.

6
Stanley Rich and David Gumpert – „Business Plans That Win $$$; Lessons from the MIT Enterprises Forum, Sterling Lord Literistic, Inc. 1990
 CAPITOLUL III

Conţinutul unui plan de afaceri

Aşa cum am mai menţionat nu există o reţetă unică pentru planul de afaceri. O privire rapidă asupra exemplelor de planuri de afaceri, ne va permite să

ilustram diferitele moduri de structurare a unui plan de afaceri.

Ordinea diferitelor subiecte este foarte flexibilă, cu condiţia ca prezentarea lor să respecte un principiu logic. Fiecare plan de afaceri este unic, el

punând în evidenţă propria să logică internă şi propriile sale priorităţi. În mod normal, structura planului de afaceri se va impune de la sine, ca şi

ordinea în care trebuiesc tratate diferitele subiecte.

Deşi nu există o formă standard a planului de afaceri, acesta trebuie să conţină următoarele părţi: sinteza planului (rezumatul), planul propriu-zis şi

anexele. Rezumatul este citit primul în scopul formarii unei impresii asupra afacerii şi trebuie astfel conceput încât să stârnească interesul pentru

lectura întregului material.

Planul propriu-zis este partea principală a planului de afaceri în care întreprinzătorul trebuie să prezinte aspectele referitoare la: statutul juridic al

întreprinderii şi istoricul sau (dacă este cazul), produsele şi/sau serviciile oferite, piaţa produselor, planul de marketing, organizarea şi echipa

managerială, planul financiar, riscurile anticipate.

Este de remarcat faptul că elementul fundamental al unui proiect (de exemplu marketingul sau cercetarea pieţei) va avea în general tendinţa de a

„invada” întreaga lucrare. Pentru a-i facilita expunerea şi a structura prezentarea e bine că acest tip de subiect să fie tratat în mai multe subcapitole.

Anexele. Această parte nu este obligatorie, dar permite prezentarea unor documente a căror includere în corpul propriu-zis al planului ar îngreuna

lectura acestuia, cum ar fi: planuri, schiţe, fotografii ale produselor, organigrame, date financiare, documente legale, scrisori de apreciere de la clienţi

sau de la furnizori, curriculum vitae ale membrilor cei mai importanţi ai echipei manageriale şi personalului, etc.

Este la latitudinea întreprinzătorului să decidă dacă şi ce documente să anexeze planului. În cele ce urmează va fi prezentat conţinutul principalelor

domenii pe care trebuie să le acopere un plan de afaceri.

3.1. Sinteza planului de afaceri

Acest document reprezintă un element „vital” al planului de afaceri şi include în esenţa, declararea scopului pentru care a fost întocmit. Să nu uitam

faptul că planul de afaceri prezentat poate fi unul din sutele sau chiar miile de planuri propuse şi evaluate de către instituţiile de creditare abilitate

„Valoarea acestuia este apreciată, în primul rând, în funcţie de sinteza prezentată. Dacă aceasta va stârni suficient interes, atunci şi restul documentului

poate fi încredinţat spre analiza persoanelor în drept.

De aceea este recomandabil ca întocmirea sintezei planului de afaceri să se realizeze după elaborarea întregului plan, deşi este prima componentă a

acestuia.

Sinteza planului de afaceri nu trebuie să depăşească două pagini ca formă de redactare şi maximum cinci minute că prezentare orală.

Sinteza planului de afaceri nu este un simplu rezumat al planului; ea trebuie să cuprindă elementele cheie, esenţa planului. Cei cărora le este prezentat

planul nu sunt dispuşi să citească un document voluminos. Scutindu-le timpul creşte şansa de a atrage mai uşor atenţia proiectului, oferindu-le

posibilitatea de a înţelege rapid ceea ce se propune în plan şi de a fi convinşi că aceste propuneri sunt interesante.
În concluzie sinteza planului trebuie să cuprindă elementele esenţiale ale planului de afaceri cum ar fi:

- o scurtă descriere a afacerii;

- o succinta descriere a produsului/serviciului şi a caracteristicilor sale unice;

- o succinta descriere a segmentului de piaţa ţinta;

- o scurta prezentare a echipei de conducere;

- sumarul previziunilor financiare;

- obiectivele generale şi specifice ale afacerii.

3.2. Afacerea (prezentarea firmei şi stabilirea strategiei generale)

Acest capitol are o importanţă deosebită în cazul în care planul de afaceri este folosit pentru contactarea unor parteneri din afara firmei, bancheri

(pentru acordarea unui împrumut), investitori (pentru o eventuală dezvoltare), potenţiali clienţi/furnizori (pentru o tranzacţie importantă).

Este firesc ca înainte de a se decide asupra colaborării cu întreprinderea, potenţialii viitori parteneri de afaceri trebuie să cunoască persoanele care le

solicită ajutorul şi să se convingă de faptul că acestea prezintă garanţia realizării profitului.

În ceea ce priveşte conţinutul acestui capitol, acesta va depinde de cazul tratat; dacă e vorba de o nouă întreprindere sau de o societate deja existentă.

În cazul creării unei noi întreprinderi acest capitol va acoperi în linii mari aspectele de marketing; care sunt nevoile pieţei şi cum va răspunde proiectul

respectiv acestor nevoi.

În cazul unei societăţi deja existente, capitolul va fi rezervat unei descrieri exhaustive a societăţii respective din toate punctele de vedere: activitate,

structura juridică, management, rezultate financiare, strategie.

3.2.1. Firma

În cadrul acestui subcapitol trebuiesc formulate răspunsurile la următoarele întrebări:

- când a fost înfiinţata întreprinderea şi de către cine?

- care este forma juridica de constituire a întreprinderii?

- unde se afla sediul şi/sau filialele întreprinderii?

-datele de înregistrare la Registrul Comerţului şi la Direcţia Generala a Finanţelor Publice;

- care este natura capitalului societăţii (particular, stat, străin)?

- dacă este o societate comerciala pe acţiuni, care este numărul acţionarilor, cine sunt aceştia şi cum sunt reprezentaţi în consiliul de

administraţie?

- există contracte de colaborare sau societăţi mixte create cu parteneri străini?

- care este specificul activităţii desfăşurate de către întreprindere (domeniul de activitate) şi în ce stadiu de viata se afla acest domeniu de

activitate.

Prezentarea firmei trebuie să dea cititorului o imagine clară asupra evoluţiei trecute, dar mai ales asupra opţiunilor fundamentale privind viitorul sau.

3.2.2. Descrierea afacerii

În această etapă trebuie să se precizeze ce doleanţe ale viitorilor potenţiali clienţi se doreşte a fi satisfăcute. Este necesară găsirea unor relaţii logice

intre modalităţile în care este perceputa afacerea de către proprietarul ei şi cele în care cred viitorii potenţiali clienţi că ar trebui să acţioneze

întreprinderea respectivă pentru a le putea satisface exigentele şi/sau doleanţele.

În acest context trebuie găsit răspuns la următoarele întrebări:

Din perspectiva proprietarului afacerii:

- ce produse/servicii credeţi că veţi putea vinde?

- ce produse/ servicii credeţi că va vor aduce cel mai mare profit?

Din perspectiva clienţilor:

- ce produse/servicii doresc să cumpere aceştia?

- care este produsul/ serviciul cel mai dorit?

Dacă răspunsurile la aceste întrebări vor fi convergente se presupune că afacerea propusa are mari şanse de reuşită.

Identificarea corecta a adevăratei ramuri economice în care îşi desfăşoară firma activitatea este importantă pentru definirea obiectivelor şi evaluarea

adevăratei concurenţe.

3.2.3. Misiunea, obiectivele si strategia firmei

Misiunea firmei reprezintă o „proiecţie” a ceea ce îşi propune aceasta să devina pe termen mediu şi lung.

Declararea misiunii firmei are rolul de „a oferi” salariaţilor,clienţilor şi acţionarilor săi atât o „identitate” distinctă cât şi o mai bună înţelegere a

direcţiilor de evoluţie a acesteia ,deoarece pune faţă în faţă două probleme fundamentale : ce este actualmente firma şi ce ar trebui că să devină.

Formularea misiunii firmei implică luarea în considerare a trei elemente determinante: mediul sau ambiant, resursele disponibile şi clienţii potenţiali.

Obiectivele strategice ale firmei reprezintă totalitatea rezultatelor pe care acesta doreşte să le obţină pentru realizarea misiunii asumate. Ele constituie

puncte esenţiale de referinţă pentru urmărirea evoluţiei activităţii firmei. Obiectivele sunt stabilite în întregime în mod evident făcând o paralelă între

ambiţie şi realism; prea ambiţios şi lipsit de realism; un obiectiv nu este credibil; insuficient de ambiţios; el nu joaca un rol progresiv.

Fără o analiză strategică riguroasă şi fără un set de decizii luate de managementul de top al firmei, această secţiune nu poate fi nici completă şi nici

convingătoare. O întreprindere ce nu are o strategie consistentă, elaborată sistematic nu merită să încerce construirea planurilor de afaceri destinate

exteriorului!

3.2.4. Descrierea ofertei de produse şi/sau servicii ale firmei

Planul de afaceri trebuie să prezinte complet, dar concis, descrierea produselor şi/sau serviciilor oferite de firmă şi să explice aspectele esenţiale

privind felul cum sunt produse şi ce scopuri servesc. Aceste aspecte sunt necesare virtualilor susţinători ai proiectelor firmei (investitori, creditori etc.)

pentru a înţelege în ce măsura diferă produsele şi serviciile respective de cele ale concurenţei.

Identificarea principalelor caracteristici socio-economice ale produselor/serviciilor propuse de fapt obţinerea răspunsurilor la următoarele întrebări:

- Care este produsul/serviciul propus?

- Ce necesitate satisface acesta (nevoie vitala, moda etc.)?

- La ce preturi va fi vândut produsul/serviciul respectiv?

 - Care este profitul previzionat pentru produsul/serviciul propus?

De mare ajutor poate fi prezentarea poziţiei produsului în cadrul ciclului sau de viaţă.

Planul de afaceri trebuie să cuprindă şi o comparaţie a produselor/serviciilor firmei cu cele ale competitorilor, prezentând elementele specifice şi

caracteristicile ce le dau unicitate. Rareori investitorii pot fi interesaţi să ştie cum poate firma să întârzie sau să preîntâmpine concurenta să determine

uzura morală a produsului care a dat semne de succes.

Legat de acest aspect, planul de afaceri trebuie să conţină măsurile propuse pentru protecţia ideilor, a proprietăţii intelectuale, mai ales când acestea

sunt în faza de dezvoltare. De regula, un produs nou, care reprezintă o marca de fabrică şi comerţ trebuie brevetat.

3.3. Studiul pieţei

Nici o afacere nu are sens decât în măsura în care exista clienţi dispuşi să cumpere produsele aferente. Planurile de afaceri devin convingătoare numai

dacă, pe lângă competenta managerială, există segmente de piaţă şi clienţi ale căror nevoi şi putere de cumpărare determină vânzarea produselor

firmei.

Studiile de piaţă şi analizele strategice ale poziţiei întreprinderii pe piaţă sunt demersuri anterioare construirii planurilor de afaceri. Odată intrate în

uzul cotidian al firmei, ele vor alimenta procesul de elaborare continuă a unor asemenea instrumente de decizie şi de convingere.

Această secţiune trebuie să înceapă cu identificarea pieţei de desfacere, specificându-se categoria comparatorilor, prezentându-se apoi întinderea

pieţei. De asemenea, se va arata evoluţia (dezvoltarea, staţionare, declin), motivaţia cumpărării produselor sau serviciilor, segmentarea pieţei, locul

produsului pe piaţă şi posibilitatea extinderii pieţei.

Pentru a se constata dacă o piaţă este profitabilă trebuie parcurse două etape:

1. Evidenţierea interesului de care se bucură produsele/serviciile pe o anumită piaţă.Întreprinzătorul trebuie să fie capabil să demonstreze

că clienţii de pe piaţa să au nevoie de produsele pe care le oferă. Acest lucru este deosebit de greu de arătat în cazul unei afaceri noi.

2. Studierea cerinţelor pieţei

Planul de afaceri trebuie să cuprindă şi aspecte privind dinamica pieţei, prezentându-se date concrete în acest sens. Deosebit de utile îi sunt

întreprinzătorului chestionarele care reflecta cerinţele consumatorilor, studiile demografice, revistele de specialitate. Datele concrete privind piaţa sunt

deosebit de importante deoarece ele reprezintă baza tuturor proiectelor financiare ale firmei în cadrul planului de afaceri.

Evaluarea pieţei actuale şi potenţiale

O piaţă se apreciază în volum (unităţi vândute) şi în valoare (milioane lei, $). Piaţa globală trebuie, mai întâi de toate, să fie evaluată independent de

proiect. În mod obişnuit evaluarea pieţei potenţiale cuprinde trei faze: segmentarea pieţei totale în subdiviziuni omogene (segmente), analiza fiecărui

segment şi consolidarea aprecierilor.

Ideea centrală a gândirii de marketing este aceea că piaţa constă din subdiviziuni sau servicii. Dacă reuşeşte să satisfacă aceste cerinţe mai bine decât

concurenţa, firma îşi poate mări cota de piaţă şi rentabilitatea. Pentru firmele mici, segmentarea pieţei reprezintă o condiţie obligatorie în vederea

creşterii şi a supravieţuirii; ele trebuie să lupte pentru a găsi o nişă în cadrul pieţei pe care o pot deservi mai eficient decât orice altă firmă.

În această secţiune de identificare a pieţei şi implicit a segmentelor de piaţă pe care va acţiona firma trebuie găsite răspunsuri la o serie de întrebări

cum ar fi:

- Unde este situată piaţa ?

 - Este o piaţă în dezvoltare? Ce ritmuri de creştere înregistrează?

- Care sunt tendinţele pieţei respective?

- Există caracteristici specifice ale pieţei respective?

Clienţii

Pentru orice firmă este deosebit de importantă cunoaşterea exactă a clientelei sale. Acest lucru este valabil mai ales pentru o firmă care caută să intre

pe o piaţă nouă.

Uneori nu exista date de rezistenţă asupra clientelei. În acest caz trebuie iniţiată o anchetă-pilot, prin intermediul unui chestionar şi chestionarea unui

eşantion reprezentativ de clienţi.

Studiul clientelei trebuie să ofere răspunsuri pertinente la următoarele întrebări:

- Cine sunt clienţii potenţiali (vârsta, stare materiala, statut social etc.?)

- Ce îi determina să cumpere produsul/serviciul oferit de firmă?

- Cât de des cumpăra de obicei?

- Ce caracteristici (noi) îi interesează?

- Ce preţ sunt dispuşi să plătească?

Numeroase studii de piaţă demonstrează că, caracteristicile clientelei condiţionează nevoile acesteia, gusturile şi deci comportamentul de cumpărare.

Caracteristici demografice şi fizice ale clientelei precum sexul, vârsta, situaţia matrimonială sau veniturile, activitatea şi statutul profesional pot

constitui tot atâtea criterii pertinente de segmentare.

De asemenea, localizarea geografică a clientelei are o importanţă specială..

Clienţii pot fi sensibili la diverse caracteristici ale produselor care afectează decizia de cumpărare şi aceasta sensibilitate trebuie luată în considerare la

concepţia ofertei:

Aceste caracteristici pot fi: obiective (preţul, calitatea şi fiabilitatea, finisarea şi designul, modul de ambalare, servicii după vânzare) sau elemente

individuale nu mai puţin importante în luarea deciziilor de cumpărare că de exemplu: imaginea produsului, reputaţia şi experienţa fabricantului,

valoarea sentimentala, părerea celorlalţi etc.

Concurenţa

Piaţa în sine nu este descrisă complet dacă nu este detaliată şi competiţia căreia trebuie să-i facă faţă firma. Noile concepte de management

concurenţial-apărute şi operaţionalizate mai ales în anii ’90, presupun menţinerea întreprinderii într-o permanentă stare de „veghe” strategică,

îndreptată spre mediul ale cărui schimbări trebuie să le sesizeze pentru a le folosi sau contracara. Planurile de afaceri nu pot face abstracţie de structura

şi intensitatea luptei concurenţiale, ceea ce revine la a lua în calcul competiţia.

Întreprinzătorul trebuie să descrie concurenţa pe care o întâlneşte pe piaţă. Subestimarea concurenţei poate fi fatală.

Obţinerea de informaţii privind ponderea concurenţilor pe piaţă, produsele şi strategiile folosite nu este, de regulă, dificilă. Pentru a avea o imagine cât

mai exactă asupra situaţiei tuturor concurenţilor cu care se va confrunta firma, se apreciază că este necesara identificarea acestora.

3.4. Planul de marketing

Conţine strategia generală de marketing: promovare, determinarea preţurilor, distribuţie, vânzări, garanţii şi servicii postvânzare.
În elaborarea unei politici de marketing temeinic fundamentate elementul central îl reprezintă capacitatea de a identifica ce produse ar putea fi

solicitate de care categorie de clienţi. Acest lucru poate fi cel mai bine realizat printr-o formă oarecare de cercetare, indiferent cât de limitată şi la

costuri reduse.

Pentru firmele care activează pe piaţa bunurilor de consum preţul va fi întotdeauna mult mai important decât în cazul firmelor de pe piaţa industrială

sau cea a serviciilor, unde cel mai mult contează seriozitatea şi asistenţa post-vânzare.

Analizând efectele produse în trecut de creşterea preţului la produsele firmei şi la cele ale concurenţei se poate estima sensibilitatea fata de preţ a

cererii de pe piaţa şi de aici medul cum firma ar trebui să-şi stabilească preţurile la produsele proprii. Se pot utiliza şi sisteme de prognoză pentru a

determina dinamica probabilă a preţurilor concurenţiale pe piaţa care constituie un element esenţial în procesul de stabilire a preţurilor.

Pentru orice firmă exista doua variante de a ajunge la potenţialii clienţi: prin livrarea directă sau utilizând unul sau mai mulţi intermediari. Pentru a

putea optimiza procesul de distribuţie trebuie efectuata o analiză a distribuţiei care să cuprindă:

- Situaţia curentă a distribuţiei: frecvenţa comenzilor, mărimea comenzilor, numărul de linii de produs pe comandă, total vânzări pe

articol;

- Tipul şi sezonalitatea cererii;

- Răspândirea geografica a cererii;

- Nivelul de deservire pe care firma îl consideră necesar în cadrul pieţei;

- Costurile curente ale diverselor variante de transport;

- Costurile curente de depozitare şi dacă acestea pot fi modificate prin investiţii în utilaje noi sau alt mod de organizare;

- Sistemul de procesare a comenzilor şi cum ar putea fi raţionalizat.

3.5. Echipa managerială

Prima întrebare pe care o pune un potenţial investitor sau creditor când se informează asupra unei firme care doreşte să atragă împrumuturi sau

investiţii, este aceea privitoare la experienţa, talentul şi integritatea întemeietorilor şi managementul actual al firmei. Acesta, deoarece este

binecunoscut faptul că cel mai important factor în succesul unei afaceri îl reprezintă conducerea.

Creditorii şi investitorii apreciază în mod deosebit abilitatea şi experienţa echipei de conducere în luarea deciziilor financiare. În acest sens, trebuie

prezentate aptitudinile şi competenta managerilor, introducându-se un paragraf privind formaţia fiecărui membru al echipei, incluzând date despre

experienţa profesională, realizările profesionale, locuri de munca avute, cu date exacte şi motivele schimbării serviciului, studii (scoli urmate, diplome

obţinute). De asemenea trebuie descrisa şi personalitatea membrilor echipei de conducere şi modul cum se completează ei reciproc.

3.6. Planul financiar

Din punct de vedere tehnic, această secţiune a planului de afaceri este cea mai laborioasă, dar şi cea mai sintetică. Planificarea financiară ia în calcul

toate supoziţiile făcute cu privire la evoluţia viitoare a firmei (pe un interval de timp rezonabil, intre trei şi cinci ani) şi la transforma în mărimi

financiare reprezentative.

Dimensiunea şi tipul informaţiilor financiare necesare la elaborarea planului de afaceri în care se află firma şi de obiectivele urmărite prin planul de

afaceri. Ei folosesc, de asemenea, situaţiile financiare ale firmei pe anii precedenţi pentru a analiza sănătatea financiară a firmei şi posibilitatea ei de a

rambursa împrumuturile şi de a obţine un venit corespunzător.

Astfel, pentru această analiză economico-financiară a situaţiei firmei în anii precedenţi (ultimii trei ani) se folosesc ca surse de date:

- Bilanţurile contabile;

- Situaţia veniturilor şi cheltuielilor;

- Contul de profit şi pierdere;

- Situaţia creditelor existente (dacă este cazul);

- Calculul indicatorilor de bonitate

 Capitolul IV

Planul de afaceri al S.C. Agro-Impex S.A.

Denumirea societăţii: S.C. Agro-Impex S.A.

Sediul societăţii: Comuna Pantelimon, Judeţul Ilfov

Forma juridică a societăţii: Societate comercială cu răspundere limitată

Obiectul de activitate al societăţii: exploatarea terenurilor agricole şi comercializarea diferitelor produse agricole

4.1. Sinteza planului de afaceri

Acest plan de afaceri este intocmit de S.C. Agro-Impex S.R.L. pentru obţinerea unei arende de 500 de ha, necesare dezvoltării activităţii

societăţii, precum şi consolidării poziţiei acesteia pe piaţă.

Valoarea totală a investiţiei este de 120.000 lei.

- 70.000 lei vor fi asigurati din surse proprii ;

- 50.000 lei vor fi asigurati printr-un credit bancar.

Activitatea actuală a firmei asigură un grad bun de lichiditate, mărirea suprafeţei cultivate nefăcând decât să mărească posibilităţile firmei

de dezvoltare.

Creditul de 50.000 de lei va putea fi acoperit integral în 3 ani de activitate, aşa cum reiese şi din Contul de profit şi pierdere şi din ceilalţi

indicatori economico-financiari prezentaţi pe larg în cadrul planului de afaceri.

4.2.Piaţa

4.2.1 Clienţii societăţii

pentru grâu:

- fabrica de pâine Berceni: 60%

- fabrica de pâine Spicul:40%

pentru porumb:

- fabrica de bere Fulbier: 25%

- fabrica de bere Tuborg: 40%

- fabrica de bere Gambrinus: 35%

- pentru floarea soarelui:

-fabrica de ulei:Muntenia:30%

- fabrica de ulei:Soleil:30%

- fabrica de ulei:Floriol:40%
pentru orz:

- S.C.Cervenia S.R.L.: 100%

pentru mazăre:

- S.C.Râureni S.R.L.: 100%

- pentru lucernă:

- S.C.Cervenia S.R.L.: 100%

4.2.2. Furnizorii societăţii

Furnizorii societăţii sunt cei pentru: sămânţa, combustibili, materiale, îngrăşăminte, erbicide, apă pentru irigaţii. Lucrările de amenajare,

întreţinere şi recoltare se realizează de către societate.

Sămânţă:

- S.C. Cerealcom S.A. Dolj: 50%

- S.C. Cerealcom S.A. Ialomiţa: 50%

Combustibili:

- S.C. Petrom S.A.: 80%

- S.C. LUKOIL ROMÂNIA S.A.: 20%

Materiale:

- S.C. Jenţi auto Drăgăşani S.A.: 30%

- S.C. Kapa S.R.L.(baterii auto): 20%

- S.C. Rulmentul Alexandria S.A.: 35%

- S.C. Geromed S.A. (geamuri auto): 5%

- S.C. Pres S.R.L.(cauciucuri): 10%

Îngrăşăminte, erbicide, pesticide:

- S.C. Oltchim S.A.: 80%

- S.C. Pundvilchim S.A.: 20%

Apă pentru irigaţii:

-S.C. Aqua Nova S.A.: 100%

4.2.3. Concurenţii societăţii

În această zonă societatea nu are nici un concurent destul de puternic astfel încât să poată face faţă pe piaţă, deoarece potenţialii

concurenţi nu îşi permit să aloce sume mari de bani ei neavând aceeaşi putere financiară. Potenţialii concurenţi sunt reprezentaţi de micii cultivatori de
terenuri agricole ce nu pot pune mari probleme. Prin arendarea a 200 ha de teren arabil unitatea agricolă se va întări, acest lucru ducând la o dezvoltare

puternică, în sensul consolidării poziţiei sale pe piaţă dar şi a eliminării potenţialilor concurenţi.

4.3. Raportul rezultatelor economico-financiare pentru S.C. Agro-Impex S.R.L.

4.3.1. Analiza veniturilor unităţii agricole

4.3.1.1. Venituri din activitatea de producţie

Tabelul nr. 18 – Analiza veniturilor din activitatea de producţie

Nr. Cultura Suprafaţa Producţia Producţia Producţia Preţ Venituri

crt. cultivată la ha (kg) totală totală vânzare totale

(ha) (kg) stas (to) (lei/kg) (mii lei)

1 Grâu 245 5.000 1.225.000 1.102,5 0,45 496,12

2 Porumb 98 6.000 588.000 529,2 0,45 238,14

3 Floarea 112 2.500 280.000 252 0,60 151,2

Soarelui

4 Orz 126 6.000 756.000 680,4 0,35 2.38,14

5 Mazăre 70 3.000 210.000 189 0,40 75,60

6 Lucernă 49 20.000 980.000 882 0,10 88,20

Venituri din activitatea de producţie = 1.287.405 lei

4.3.1.2. Venituri din prestări servicii

Tabelul nr. 19 – Analiza veniturilor din prestări servicii

Nr.crt. Prestări servicii (ha) Venituri totale (lei)

1 18 5.400

Venituri din prestări servicii = 5.400 lei

Venituri totale ale unităţii agricole = 1.292.805 lei

4.4. Bugetul de venituri şi cheltuieli

Tabelul nr. 20 – Bugetul de venituri şi cheltuieli

Nr. crt. INDICATORI U.M. VALOARE

1 Venituri din exploatare d.c.: lei 1.287.405

- din producţia

vegetală

-din prestare lei 5.400

servicii

2 Cheltuieli totale d.c.: lei 937.890

-cheltuieli pentru

exploatare

-cheltuieli pentru lei 3.960

prestări servicii

-cheltuieli cu lei 76.914

arenda

-alte cheltuieli lei ------

3 Profit brut lei 274.041

4 Profit net lei 2.055.307

5 Rata profitului % 2.01

Această rată a profitului a fost realizată datorită cumulării acţiunii a doi factori (s-a creat o sinergie) importanţi: irigarea culturilor dar şi

arendarea a 200 ha teren arabil pe lângă cei 500 ha deţinuţi de unitatea agricolă.

Cheltuielile totale generate de arendarea a 200 ha au fost de 410.000 lei, iar veniturile totale de pe urma arendării au fost de circa 40% din

totalul veniturilor societăţii din activitatea de producţie adică aproximativ de 500.000 lei, ceea ce a dus la obţinerea unei rate a profitului în funcţie de

cheltuielile totale de circa 20%.

BIBLIOGRAFIE

Ion Sandulescu, Ion Tomescu – Planul de afaceri, Editura AROMAR, Buc, 1994.

Manualul intreprinzatorului de succes, Fundatia CRIMM, editia iulie 1995

Ion Sandulescu – Planul de afaceri, Ghid Practic (Modele de Referinta) editia II, Editura All Beck, 2001

West A. A Business Plan. London, Ed. Pitman Publishing, 1988

Planul de afaceri, Bucuresti, Ed. Staff Publishing House, 1993

Ward, Kenedy R. The Business plan Manual. Vancouver, Community College 1990
Business Plan for Small Manufactures. New York, U.S. Small Business Administration, Office of Business Development, 1988

Business Plan for Small Construction Firms. Idem First Printing, 1974

Business Plan for Retailers Idem 1987

Business Plan for Small Service Firms, Idem 1988

Ghidul intreprinzatorului Particular, centrul ONU pentru promovarea IMM Coordonator John Allen, Editura Tehnica Buc. 1997

Planul de afaceri, Cum sa concepi si sa redactezi un plan de afaceri

JOEL BESSIS, DAN GALAI, LIOR HILLEL, PHILIPPE KEINAST

Planul de afaceri, RICHARD LLOYD, HANNS PETER MUTH, FREDERICK H. GERLACH, Editura Expert 1997

The Business Plan Workbook, Ed. a I I a London 1992

Barrow, Colin; Paul Barrow si Robert Brown

Model Business Plans for Product Business, New York 1995 Cohen, William

Enciclopedia intreprinzatorului, Constantin Sasu, Robert E. Bernier, Editura Economica, Buc. 1999.

Managementul afacerilor, Dan Popescu, Editura Economica, Buc. 2001

Ghidul afacerilor mici, Cornel Crecana, Editura Economica, Buc. 2000

Planul de afaceri, Alan West, Editura Teora Buc. 2000

Managementul firmei prin planul de afaceri, Marius Dalota, Liliana Donath, Editura Sedana, Timisoara 1997

Stiinta afacerilor, Maria Moldoveanu, Emilian M. Dobrescu, Editura Expert Buc. 1995.

Tribuna Economica – Buletin Economic Legislativ nr. 6/96

Marketing – Balaure – coordonator ..... 2000

Media&Advertising Nr. 12/30 Martie-7 Apr. 2002-06-17

Managementul intreprinderilor comerciale maici si mijlocii, Editura All, Buc. 1999 – Mariana Dragusin