1.

INTRODUCERE

1. Numele şi localizarea organizaţiei:

Numele organizaţiei: XXXX

Adresa: XXXX
Telefon /Fax : XXXX
E-mail: XXXX

2. Misiunea şi viziunea organizaţiei:

XXXX este o organizaţie neguvernamentală, democratică, independentă, non profit,
necondiţionată politic sau religios, creată în anul 1990 cu scopul de a apăra şi promova
drepturile copilului în România, în conformitate cu Convenţia ONU cu privire la Drepturile
Copilului, document ratificat de ţara noastră în septembrie 1990.
Filiala Iaşi a organizaţiei XXXX s-a înfiinţat în 1991 când a şi început activitatea.

Viziunea XXXX este o lume în care toate drepturile copiilor sunt respectate. XXXX
lucrează pentru :
 O lume în care fiecare copil este apreciat şi respectat
 O lume care ascultă şi învaţă de la copii
 O lume în care fiecare copil are speranţe şi perspective
 O lume în care fiecare copil este protejat de orice formă de violenţă, abuzz şi exploatare

Obiective

 XXXX acţionează pentru promovarea şi respectarea drepturilor copilului în România,

în conformitate cu Convenţia Naţiunilor Unite cu privire la Drepturile Copilului;
 Sensibilizarea, influenţarea şi formarea opiniei publice în legătură cu problemele
copiilor ;
 XXXX îşi rezervă drepturile de a lua hotărâri împotriva oricăror încălcări ale
drepturilor copilului;
 Punerea în practică a conceptului de voluntar şi promovarea voluntariatului.

Principii:

 XXXX situează în prim plan interesul superior al copilului, în toate acţiunile pe care le
întreprinde şi promovează conceptul de familie, aceasta având un rol determinant în
asigurarea unei vieţi normale a copilului.
 XXXX susţine eforturile statului pentru crearea condiţiilor de dezvoltare şi protecţie a
copiilor, contribuind la realizarea lor prin programe şi activităţi complementare.

Direcţii de acţiune:
  Activitatea XXXX este în primul rând direcţionată spre ajutorarea copiilor aflaţi într-o
situaţie critică: orfani şi abandonaţi, copiii străzii, copii cu nevoi speciale, copii bolnavi,
etc.;
 XXXX organizează de asemenea acţiuni în folosul copiilor din familii;
 Pentru atingerea obiectivelor propuse, XXXX dezvoltă o largă activitate de atragere de
noi membrii.
 Stabilitatea şi independenţa organizaţiei sunt susţinute de o politică activă de strangere
de fonduri pentru proiectele care se realizează în România şi străinătate.
 XXXX îşi corelează eforturile cu cele ale altor organizaţii neguvernamentale româneşti
care acţionează pentru îmbunătăţirea situaţiei copiilor.

3. Dimensiune:

Organizaţia XXXX:
 are un număr de 13 angajaţi ce deţin diplomă de licenţă în funcţie de postul ocupat,
traininguri de pregătire specializate, participări la seminarii, conferinţe, etc.
 fiecare program lucrează cu voluntari; numărul de membrii voluntari înscrişi în
XXXX este de 250, dintre care activi sunt ~ 40;
 forul decizional al organizaţiei este format din comitetul executiv (voluntar) ce
include 7 persoane: preşedinte, vicepreşedinte, secretar, 4 membrii voluntari.

XXXX Iaşi este o filială a Organizaţiei XXXX România. XXXX Romania este o miscare
democratica nationala, neimplicata politic sau religios, bazata pe activitatea voluntara a
membrilor sai. Infiintata in anul 1990, organizatia are in prezent filiale in 15 judete, peste 6000
de membri si beneficiaza de activitatea voluntara a peste 800 de persoane, in majoritate tineri.
XXXX Romania este un membru activ al Aliantei Internationale XXXX - o miscare
internationala care sustine drepturile copilului, precum si al unor importante organisme si retele
nationale si internationale.

Resurse financiare:
Organizaţia XXXX Filiala Iaşi este o organizaţie nonprofit a căror resurse provin din :
 taxe de înscriere şi cotizaţiile membrilor;
 încasări realizate din difuzarea tipăriturilor, filmelor sau înregistrărilor ;
 mijloace materiale şi băneşti donate de persoane fizice şi juridice române şi
 străine, în condiţiile legii;
 colecte publice băneşti sau materiale;
 subvenţii de la bugetul de stat sau bugetele locale;
 proiecte.
În anul 2005, veniturile înregistrare au fost in valoare de 597 654,881 RON

4. Serviciile organizaţiei
Tip de populaţie: XXXX Filiala Iaşi îşi desfăşoară activitatea pe raza Judeţelor Iaşi,
Suceava, Vaslui, Botoşani, Galaţi şi Piatra Neamţ şi are ca grup ţintă în principal copiii şi
secundar familiile acestora, personalul ce relaţionează cu aceşti copii. Orientarea organizaţiei
este spre acele categorii de subiecţi care au suferit unor forme de abuz (copiii
traficaţi/neacompaniaţi, copiii străzii, copii exploataţi prin muncă, copii abuzaţi fizic,
emoţional şi/sau sexual). Datorită acestei orientări, XXXX s-a specializat în acest sens. Astfel,
organizaţia oferă următoarele servicii pentru public:
 servicii de consiliere pentru copil şi familie (abuz fizic, psihic şi sexual, trafic);
 servicii pentru reinserţia socială şi reintegrarea familială a copiilor străzii/copiilor
exploataţi economic;
 servicii juridice pentru familie şi copil;
 servicii de popularizare a Convenţiei O.N.U. cu privire la Drepturile Copilului.
Toate aceste servicii sunt gratuite.
Nivel de vârstă : Grupul ţintă are vârste cuprinse între 0 şi 18 ani.

Organizaţia XXXX oferă servicii de ocrotire a copilului prin următoarele

programe :
1. Centrul de consiliere pentru copil abuzat/traficat şi familie
2. Program de reintegrare familială şi recuperare şcolară a copiilor
exploataţi prin muncă
3. Prevenirea abandonului şi reintegrarea familiala a copiiilor străzii
4. Popularizarea Convenţiei ONU cu privire la Drepturile Copilului
5. Clinica Monitor Drepturile Copilului
6. Scoala mobilă – model alternativ de educare a copiilor strazii
7. Deprinderi pentru o viaţă independentă- dezinstituţionalizare
8. Educaţie pentru sănătate - promovarea unui comportament sanatos in randul tinerilor

5. Factori concurenţiali

Stadiul de dezvoltare : XXXX România a fost creată în anul 1990 cu scopul de a apăra şi
promova drepturile copilului în România, în conformitate cu Convenţia ONU cu privire la
Drepturile Copilului, document ratificat de ţara noastră în septembrie 1990.
Filiala Iaşi a organizaţiei XXXX s-a înfiinţat în 1991 când şi-a început activitatea. Până în anul
1999 XXXX Iaşi îşi desfăşura activitatea numai cu ajutorul voluntarilor, inclusiv la nivel
managerial. În anul 1999 XXXX Iaşi a cunoscut o nouă politică managerială şi au fost angajate
primele 2 persoane – un psiholog şi un asistent social. Aceştia desfăşurau activităţi în cadrul a
3 programe sociale şi erau sprijiniţi de voluntari în activitatea lor.În prezent organizaţia 8
proiecte pe care sunt angajaţi 13 persoane.

Nivelul de concentraţie a concurenţilor : În Judeţul Iaşi mai sunt 2 organizaţii cu activitate în

domeniu, dar serviciile se află în concurenţă pe anumite segmente. De exemplu, XXXX care
oferă servicii pentru copii/persoane traficate sau cu risc de a fi traficate şi XXXX care
desfăşoară activităţi educative în şcoli pentru copii aflaţi în dificultate.
Nivelul activităţii globale în cadrul ramurii respective: În anul 2005 rezultatele la nivel
global pe serviciile de consiliere psihologică şi asistenţă socială sunt :
• 912 copii au beneficiat de asistenţă;
• 302 familii au fost sprijinite
• 670 de profesionişti care lucrează în protecţia copilului/domenii conexe au fost
pregătiţi să lucreze în domeniu

Nivelul de integrare a tehnologiei de vârf în cadrul ramurii respective: In cadrul

organizatiei sunt utilizate mijloace moderne de pastrare si utilizare a informatiilor
(calculatoare, imprimante, retea de internet, soft-uri de baza si soft pentru prelucarea datelor
financiar – contabile). De asemenea este utilizat un echipament adecvat de birou, mijloace de
comunicatie, xerox.

Ameninţarea din partea unor produse sau servicii înlocuitoare, dacă este cazul : nu este
cazul
Influenţa furnizorilor/clienţilor în legătură cu concurenţa: nu este cazul

Cât de intensă este competiţia actuală şi care este poziţia concurenţială a firmei în cauză?
Există la nivel local o concurenţă între organizaţiile de profil exprimată prin confidenţialitatea
planificării strategice a organizaţiei, a ideilor de proiect, a resurselor de finanţare. Cel mai înalt
nivel de concurenţă este atunci când instituţiile depun propuneri de finanţare la acelaşi
finanţator. În acest caz ele sunt în competiţie directă. În general, XXXX are o politică de
atragere a concurenţilor locali în proiecte în colaborare.
De exemplu, în anul 2005 a fost câştigat un proiect în parteneriat cu XXXX de prevenire şi
combatere a abuzului asupra copiilor. În urma acestui parteneriat ambele organizaţii au avut de
câştigat.

Poziţia firmei auditate în mediul concurenţial actual. Strategia concurenţială actuală a

firmei. În ce constă avantajul său competitiv?
XXXX se numără printre liderii în oferirea de servicii de calitate copiilor şi familiilor acestora.
Fiind o organizaţie înfiinţată în 1991, experienţa dobândită este valoroasă de unde şi
recunoaşterea sa în comunitate şi printre instituţiile de profil.

Strategia concurenţială actuală a organizaţiei este:

• menţinerea şi dezvoltarea serviciilor existente prin atragerea de finanţări
• promovarea parteneriatului local cu organizaţiile de profil şi cu autorităţile locale
• menţinerea numărului de angajaţi şi perfecţionarea acestuia
Avantajul competitiv al organizaţiei constă în:
• experienţa bogată în domeniu
• aplicarea standardelor şi procedurilor de lucru
• recunoaşterea în comunitate şi în faţa autorităţilor locale şi naţionale
• rezultatele date de respectarea indicatorilor şi obiectivelor propuse în finanţările
anterioare
• colaborari si parteneriate de succes cu institutiile publice
Factori legaţi de piaţa muncii şi modificări ce afectează competiţia din cadrul ramurii –
nu este cazul

6. Factori strategici

Pericole şi oportunităţi pe termen lung pentru ramură şi pentru organizaţie

• În urma realizării analizei SWOT a organizaţiei au reieşit următoarele oportunităţi
şi ameninţări din mediul extern:
Oportunităţi:
• posibilitatea încheierii de parteneriate cu alte institutii de interes
• aplicarea de proiecte spre finantare
• posibilitatea participarii personalului la stagii de perfectionare si formare
• posibilitatea accesarii unor finantari oferite de guvern
Ameninţări:
• existenta in comunitate a unor organizatii care ofera servicii similare
• tendinta de retragere a finantatorilor externi
• schimbarea politicilor de acordare a spatiilor de derulare a activităţilor de către
proprietari

Acţiuni ale MRU in raport cu oportunitatile si amenintarile asupra organizatiei

• MRU necesită să fie implicată în strategia de dezvoltare a organizaţiei prin largirea
gamei de servicii adresate beneficiarilor, in strategia de stabilitate prin menţinerea
personalului existent în organizaţie; formarea şi perfecţionarea angajaţilor în
activitatea de atragere de fonduri, de interrelaţionare partenerială; desfăşurarea unor
politici de motivare a personalului prin oferirea posibilităţilor de promovare în
carieră, care au rolul de a menţine personalul de calitate în organizaţie.

7. Factori de mediu

Acţionarii/actorii cu influenţă în organizaţie: Preşedintele şi vicepreşedintele organizaţiei,

precum şi coordonatorii de programe.

Principalele constrângeri de mediu (legislative, politice, sociale, RU, culturale).

• numarul limitat de specialisti in raport cu numarul de persoane aflate in dificultate
• finanţările reduse acordate in domeniu
• constrangeri legate de deontologia profesionala

Modul cum influenţează aceşti factori recrutarea, selecţia personalului şi celelalte

activităţi ale MRU?
 • Finatarile reduse obliga la imposibilitatea de a sustine financiar noi angajati, si la
mentinerea personalului existent
• Numarul limitat de specialisti in raport cu numarul beneficiarilor obliga la marirea
echipei de lucru prin angajari noi, colaborari cu alti specialisti, implicarea
voluntarilor. De asemenea, aceasta constrangere determina organizataia sa recruteze
si sa selecteze persoane cu mai multe specializari.

8. Unitatea analizată

Tipul de firma : Filiala

Pozitionare: XXXX

Numar de angajaţi : 13

Funcţii de supervizare, manageriale şi executive îndeplinite : 6

Departamentul RU (organizare, poziţia ocupată de responsabilul activităţii MRU)

XXXX, nu deţine un departament special pentru resurse umane, aceste funcţii fiind îndeplinite
de către componenta contabilitate împreuna cu coordonatorii fiecărui program.

FACTORUL 1: POSTURILE ŞI FORMAREA PROFESIONALĂ

a) structura posturilor:
• 6 posturi de conducere (4 coordonatori şi 2 preşedinte, 1 vicepreşedinte) şi 7 angajaţi pe
posturi de execuţie
• 11 posturi cu studii superioare şi 2 cu studii medii

b) repartizarea posturilor din cadrul UA : repartizarea personalului pe posturi se face în

funcţie de necesarul de posturi în cadrul proiectelor şi de încărcătura de sarcini pe fiecare post.
De cele mai multe ori o persoana angajată în instituţie poate ocupa mai mult de 1 post cu
funcţii diferite şi sarcini diferite pe fiecare post (part time/full time). Acest fapt determină un
volum mare de muncă şi un număr mare de ore suplimentare muncite de fiecare persoană, ceea
ce face ca personalul sa fie insuficient.
c) analiza posturilor:nu a fost realizată niciodată o analiză a posturilor sistematică
d) caracteristici ale fişei postului: Fişa postului cuprinde denumirea postului, obiectivul
specific al postului, integrarea în structura ierarhică a postului (relaţii de subordonare,
funcţionale, etc.), competenţele necesare la locul de muncă, experienţa şi pregătirea necesară
ocupării postului, responsabilităţile postului, condiţiile postului, modul de salarizare.
e) evaluarea şi ierahizarea posturilor (rezultate): pana in prezent nu s-a aplicat nici o
metoda profesionala de evaluare si ierarhizare a posturilor
f) angajarea, selecţia şi păstrarea angajaţilor: angajările sunt făcute în organizaţie, fiind
utilizate recrutările interne de personal şi recrutările externe, atunci când din recrutarea internă
nu se acoperă necesarul de personal pe posturi. În acest ultim caz, sunt folosite ca resurse :
internetul, anunţurile în ziare de tiraj mare, recomandări. Selecţia se face pe bază de interviu şi
în funcţie de cerinţele postului pe baza unei probe de aptitudini.
Pentru menţinerea personalului de calitate în organizaţie, recrutarea internă de personal este
dominantă.
g) rotaţia angajaţilor pe posturi - nu au fost evidenţiate rotaţii pe posturi de la înfiinţarea
organizaţiei
h) contractele de muncă: dominant pe perioadă determinată, datorită modului de angajare, pe
proiecte
i) durata de lucru: 8 ore la care se adaugă orele suplimentare de muncă în funcţie de
volumul de muncă/zi. Orele suplimentare nu sunt plătite, dar se dau ore libere în schimbul
lor.
j) orientarea, pregătirea şi integrarea în UA a angajaţilor noi sau veniţi prin transfer
(blocaje) : persoanele noi angajate pe proiecte trec printr-o perioadă de acomodare, timp în
care sunt pregătiţi şi informaţi cu privire la modul de organizare al instituţiei, la cultura
organizaţională, ia la cunoştinţă codul etic al instituţiei, se familiarizează cu procedurile de
lucru in instituţiei. După această perioadă este necesară formarea profesională a persoanelor
respective pentru a putea obţine performanţe pe posturile ocupate, printr-un curs base.
Apar blocaje din partea angajaţilor mai vechi ilustrată prin comunicare deficitară pe orizontală.
k) formarea continuă şi oportunităţi de dezvoltare: XXXX Filiala Iaşi pune accent pe
formarea personalului şi oferă oportunităţi tuturor persoanelor angajate de a participa la
cursuri, seminarii de formare organizate de instituţii similare în domeniu sau organizate de
către ea însăşi. Astfel, calitatea serviciilor acordate beneficiarilor creşte, îndeplinirea
obiectivelor stabilite cu beneficiarul, îmbunătăţirea rezultatelor, se diminuează timpul de
răspuns din partea organizaţiei la beneficiar prin lucru în echipă, oferirea de consultanţă
specializată.Formarea continuă implică costuri financiare, timp pentru aplicarea cunoştinţelor
şi abilităţilor în practică, adaptare şi integrare.

FACTORUL 2: CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ ŞI SISTEMUL DE VALORI

Sistemul de valori: situatia prezenta si principalele tendinte

Cuvintele - cheie
Precum se observa din Graficul 1(vezi anexele), majoritatea respondentilor considera a fi
relevante pentru organizatia analizata cuvinte cheie ca munca si calitate . Pe locul doi se
situeaza invatarea continua,iar locul trei este ocupat de performanta, competenta si climat de
munca placut. La antipodul acestora, in randul celor mai putin caracteristice cuvinte cheie
regasim cuvinte ca motivare, previziune/viziune, legalitate, etica, corectitudine, comunitate. Cu
toate acestea, Codul etic al organizatiei si graficul ce reflecta situatia perceputa in cadrul
unitatii analizate, evidentiaza comportamentul etic ca una din valorile primordiale ale
institutiei.
Ierarhia valorilor
Din Graficul 2(vezi anexele) se poate observa ca in prezent, valorile organizatiei sunt centrate
pe interesul fata de comunitate, responsabilitatea sociala si asumarea responsabilitatii pentru
consecintele propriilor decizii. De remarcat ca valorile cel mai frecvent identificate de
resopndenti sunt conforme cu cele prevazute in codul etic al organizatiei. La polul opus se
situeaza satisfactia angajatilor fata de postul ocupat, securitatea si siguranta locului de munca,
comunicatii deschise, sincere intre colaboratori, increderea reciproca.

Graficul valorilor dorite in organizatie situeaza principalele valori existente in prezent pe

locurile sapte, opt si treisprezece. In schimb, respectul fata de opiniile celorlalti (ce se situa in
graficul anterior pe locul 10) devine cea mai dezirabila valoare a membrilor organizatiei. Dupa
ea se claseaza Buna dispozitie a angajatilor, orientarea spre inovare continua, stabilitatea
organizationala, evaluarea corecta a performantelor si comunicatiile sincere, deschise. Pe
ultimele locuri in aceasta ierarhie se regasesc executarea intocmai a dispozitiilor sefilor
ierarhici si respectarea ordinii si disciplinei.

Caracterizarea culturii organizaţionale din UA prin prisma dimensiunilor lui G.

Hofstede:
Din analiza efectuata (vezi anexele), desprindem urmatoarele caracteristici ale organizatiei:
Orientarea către proces în raport cu orientarea către rezultate
Orientarea catre proces Orientarea catre rezultate
 Comunicarea intre angajati este centrata  Comunicarea intre angajati este centrata
pe strategii pe obiective
 Se pune accent pe luarea deciziilor pentru
realizarea obiectivelor
 Cuvintele cheie care reprezinta
organizatia sunt: calitate, competenta,
profesionalism, munca. Aceste cuvinte
exprima intotdeauna un rezultat sau au ca
scop un rezultat.
 Preocuparea majora a membrilor
organizatiei este atingerea obiectivelor
prevazute de proiecte
 Obiectivele neindeplinite confera o
reputatie proasta a organizatiei atat in fata
finantatorilor cat si in fata comunitatii
 Obiectivele neindeplinite atrag sanctiuni la
orice nivel
Se observa asadar ca organizatia are o orientare preponderenta catre atingerea rezultatelor
Totusi, graficul tendintelor ce vor avea impact asupra performantei organizatiei arata ca
membrii organizatiei sunt preocupati de imbunatatirea mijloacelor prin care vor atinge
performanta si anume: dezvoltarea de planuri strategice si imbunatatirea cunostintelor de
management si utilizarea celei mai noi tehnologii informationale.
Orientarea către salariaţi în raport cu orientarea către muncă
Orientare catre salariati Orientare catre munca
(preocupare pentru oameni si problemele
lor)
 Exista o preocupare pentru mentinerea  Cuvintele cheie cele mai reprezentative
stabilitatii organizationale prin obtinerea pentru organizatie sunt: calitate, munca,
de finantari profesionalism, competenta
 Exista preocupare pentru mentinerea  Principalele valori promovate de
personalului organizatie sunt: interesul fata de
 Exista preocupare pentru cresterea comunitate, responsabilitatea sociala si
profesionla a angajatilor (training-uri, asumarea responsabilitatii pentru
cursuri de specializare, sedinte de consecintele deciziilor luate de fiecare in
informare) parte
 Buna dispozitie a angajatilor este una din  Angajatilor li se cere sa faca ore
valorile fundamentale ale organizatiei suplimentare daca e nevoie, pentru
atingerea obiectivelor
 Managerii promoveaza lucrul in echipa si
sprijinirea echipei de lucru de catre orice
angajat
 Valori ca satisfactia angajatilor pentru
postul ocupat, securitate/siguranta locului
de munca nu sunt reprezentative pentru
organizatie
 Increderea si comunicarea intre angajati
(comunicarea pe orizontala) este deficitara
Se observa ca in prezent, desi se incearca mentinerea unui echilibru intre cele doua orientari,
este preponderenta orientarea organizatiei catre munca, in detrimentul orientarii catre salariati.
Tendinte:
Orientarea catre salariati Orientarea catre munca
 Exista o preocupare pentru mentinerea  Dezvoltarea planurilor strategice ale
stabilitatii organizationale prin obtinerea organizatiei
de finantari  Evaluarea corecta a performantelor
 Cresterea preocuparilor pentru mentinerea individuale este una din valorile dezirabile
personalului la nivelul organizatiei
 Preocupare crescuta pentru cresterea  Cresterea performantei angajatilor
profesionla a angajatilor (training-uri,  Mentinerea orientarii spre calitate, munca,
cursuri de specializare, sedinte de profesionalism si competenta profesionala
informare)
 Buna dispozitie a angajatilor se doreste a
fi in continuare una din valorile
fundamentale ale organizatiei
 Se considera ca atitudinea pozitiva fata de
angajati va contribui la cresterea
prestigiului organizatiei
 Una din principalele tendinte cu impact
 asupra performantelor organizationale este
imbunatatirea calitatii resurselor umane
 Dezirabilitatea unor valori ca: respectul
fata de opiniile celorlalti, stabilitatea
organizationala, comunicatii sincere,
deschise intre colaboratori este mult mai
mare decat cea a valorilor fundamentale
actuale
 Abilitatea de a comunica si valorile umane
sunt factorii considerati a avea cel mai
mare impact asupra performantelor
organizationale.

Din acest tabel se observa ca directia de orientare a organizatiei se va schimba cu

preponderenta spre atitudinea fata de salariati.
Abordarea parohială în raport cu abordarea profesională
Abordarea parohiala Abordare profesionala
 Valorile fundamentale ale organizatiei sunt  Angajatii sunt depasiti de sarcinile de
cunoscute, integrate si aplicate de catre lucru si din acest motiv sunt centrati pe
toti salariatii realizarea sarcinilor individuale
 Exista sentimentul de apartenenta la  Se doreste ca in viitor relatiile sa fie bazate
organizatie pe performanta si crestere personala
 Se stimuleaza lucrul in echipa  Se doreste imbunatatirea sistemului de
 Sunt preocupari pentru dezvoltarea evaluare a performantelor individuale si
spiritului de echipa. S-au constientizat pentru cresterea respectului fata de
problemele ce duc la slabirea constiintei opiniile celorlalti
de grup si se incearca rectificarea acestor
cauze
In prezent, se incearca mai mult o abordare parohiala. Desi slabe, exista incercari de dezvoltare
a echipei de lucru si de crestere a constiintei de grup. In prezent, exista o constiinta slaba a
unitatii la nivel organizational deoarece nu exista un manager superior care sa echilibreze si sa
medieze conflictele de interese aparute intre coordonatorii de program.
In paralel, se observa tendinta unei abordari profesionale pe viitor, in echilibru cu cea
parohiala.
Sistem deschis în raport cu sistem închis
Sistem deschis Sistem inchis
 Majoritatea angajatilor descriu climatul de  Supracalificarea membrilor organizatiei si
munca fiind caracterizat printr-o atmosfera cerintele ridicate in performanta
destinsa, agreabila individuala constituie un prag inalt pentru
 Conflictele sunt centrate pe rezolvarea noii veniti
problemelor aparute si nu sunt personale.  Volumul mare de munca afecteaza
Ele se datoreaza intereselor diferite ale comunicarea intre angajati, implicit cu noii
coordonatorilor si angajatilor veniti
 Factori ca valorile umane, abilitatea de a  Preocupare pentru mentinerea, pe cat
comunica a membrilor organizatiei, posibil, a personalului existent
comportamentul salariatilor, relatiile cu  Cele mai dese conflicte apar datorita
 organismele locale, nationale si
internationale sunt considerati a avea un
impact foarte mare asupra viitorelor
performante organiztionale si asupra
prestigiului unitatii analizate
 Exista preocuparea pentru dezvoltarea
constiintei de apartenenta la organizatie si
de stabilire a unor interese comune
necesitatii de utilizare a resurselor
comune. Nu exista reguli clare de utilizare
a acestora astfel incat fiecare sa-si poata
indeplini sarcinile in mod adecvat. Fiecare
coordonator tine la resursele obtinute din
finantarea pe proiectul ce-l coordoneaza si
permite cu greu utilizarea acestor resurse
de catre alti colegi. Acest lucru face sa
existe o atmosfera de necooperare intre
membrii diferitelor echipe

Conform celor aratate in tabelul de mai sus, organizatie se descrie ca un sistem preponderent
deschis, iar tendintele sunt cele de mentinere a acestui sistem si imbunatatirea lui, dar si
mentinerea unei stabilitati in privinta personalului.
Controlul redus în raport cu controlul intens
Control redus Control intens
 Managerul delega autoritatea luarii de  Exista preocupare pentru numirea unui
decizii coordonatorilor de proiect director executiv
 Coordonatorii se consulta cu presedintele  Fiecare coordonator aplica propriul sistem
in luarea de decizii doar in situatii de supervizare subordonatilor sai
exceptionale  Se efectueza periodic sedinte pentru
 Supervizarea subordonatilor si rezolvarea supervizare de grup.aceasta este o
de conflicte este realizta de coordonatorii activitate relativ noua.
de proiect  Exista preocupare pentru imbunatatirea
 Nu exista la nivel managerial o persoana sistemului de supervizare
care sa reprezinte si sa apere unitatea
organizatiei prin medierea conflictelor de
interese aparute intre coordonatorii de
program
 Presedintele organizatiei este director
executiv la o organizatie concurenta si din
acest motiv implicarea lui este redusa
In prezent nu se poate vorbi de un control intens la nivel organizational. Exista un control
intens la nivelul fiecarei echipe de proiect. Pe viitor se tinde spre o intensificare a controlului la
nivel organizational.
Orientarea pragmatică în raport cu orientarea normativă
Orientarea pragmatica Orientarea normativa
 Scopul primordial al activitatilor  In ierarhia valorilor, respectarea
organizatiei este acordarea de servicii procedurilor ocupa pozitia a saptea (una
calitative clientilor din valorile internalizate de majoritatea
 In ierarhia valorilor, satisfactia clientilor angajatilor)
ocupa pozitia a sasea  Exista preocupare pentru respectarea
 Un client poate beneficia de servicii regulilor interioare (respectarea
complexe si atunci, mai multi asistenti programului de lucru cu publicul, de
sociali sau mai multe programe pot oferi exemplu, este o regula aplicabila in unele
servicii aceluiasi client departamente ale organizatiei).
 Programul angajatilor e flexibil, tocmai 
pentru a permite acestora sa se plieze pe
nevoile clientilor
 Desfasurarea de proiecte diferite implica 
utilizarea de metodologii diferite, in
detrimentul unei proceduri clare valabile
pentru toti. Acest lucru incurajeaza
birocratia
Imbunatatirea procedurilor este unul din
factorii mentionati in cresterea
performantei organizationale
Procesul de deschidere si inchidere a unor
proiecte face imposibila monitorizarea
situatiei clientilor dupa incheierea
finantarii (nu exista continuitate in
activitatea desfasurata pe caz)

In prezent , organizatia are o orientare preponderent pragmatica, dar pe viitor exista tendinta
dezvoltarii unei orientari normative, axata pe respectarea procedurilor interne care sa
echilibreze orientarea excesiv pragmatica.
Ce li se cere salariatilor in raport cu ce li se ofera salariatilor
Ce se cere angajatilor Ce se ofera angajatilor
 Calitate  Dezvoltare profesionala
 Competenta  Feedback la performantele individuale si
 Profesionalism recunoasterea meritelor profesionale
 Creativitate/inovare continua  autonomie
 Atingerea obiectivelor  indrumare
 Ore suplimentare  climat de munca placut
 Sa lucreze in echipa si sa sprijine echipa  mediu de lucru creativ
de lucru  salar motivant, in functie de performante
 Sa dezvolte un comportament etic pentru a  posibilitatea de a promova
reprezenta imaginea organizatiei  diferite facilitati (utilizare resurse, acces la
 Responsabilitate protocol, decontare transport, bonuri de
 Loialitate masa, cadouri)

Situatia dorita:
Ce se cere angajatilor
 orientarea spre inovare continua, spre
imbunatatirea procedurilor
 cresterea performantei individuale
 dezvoltarea unui comportament etic
 orientarea spre respectarea si aplicarea
standardelor si procedurilor de lucru
stabilite
Ce se ofera angajatilor
 securitate/siguranta locului de munca
 imbunatatirea sistemului de evaluare a
performantelor
 comunicatii sincere, deschise intre
colaboratori
 buna dispozitie a angajatilor
 respectarea opiniei celorlalti, indiferent de
functie si pozitia in ierarhie
 orientarea managemetului spre satisfactia
angajatilor
Orientarea spre climatul autoritar in raport cu orientarea spre comunicatii, incredere si
respect intre colaboratori
Orientarea spre climatul autoritar Orientarea spre comunicatii, incredere,
respect
 Deciziile privind organizatia sunt luate de  Managerii asculta cu interes pe
comitetul director si semnate de interlocutori
presedintele organizatiei  Managerii sunt accesibili angajatilor
 Managerii respecta angajatii si au
incredere in ei
 Angajatii sunt implicati in activitati de
planificare si luare de decizii privind
sarcinile lor
 Angajatii au autonomie in indeplinirea
sarcinilor
Din tabelul de mai sus se poate observa o orientare clara a organizatiei spre comunicatii,
incredere si respect.

Sursele de informatii si masura in care personalul cunoaste valorile firmei si consecintele

respectarii lor
Precum se observa din Graficul 4, principala sursa de informatie privind valorile organizatiei o
constituie brosurile si materialele publicitare. Afisele sunt urmatoarea sursa de informatii,
urmata de sedinte si instructajele cu angajatii. Pe locul patru se situeaza regulamentele interne.
Putem concluziona de aici ca o alta valoare fundamentala a organizatiei este promovarea
imaginii proprii si principalul mijloc de promovare il constituie materialele publicitare. S-a
constatat pe parcursul studiului intreprins ca exista o dorinta la nivel organizational pentru
cresterea vizibilitatii organizatiei. In prezent, acest element nu este unul din punctele forte
deoarece sediul organizatiei se afla in incinta unei gradinite de cartier, situata intre blocuri.
Raspunsurile celor chestionati cu privire la valorile organizatiei au fost omogene, ceea ce arata
o buna cunoastere a valorilor organizationale de catre angajati. Conform analizei efectuate,
valorile fundamentale sunt internalizate si aplicate de toti membrii organizatiei, iar sentimentul
de apartenenta la organizatie arata ca membriiacesteia au aderat la valorile institutiei. Acest
lucru este reflectat si de graficul ce masoara situatia reala.

Consideratii privind impactul unor factori care vor influenta performantele

organizationale si prestigiul
Factorii considerati de catre respondenti a avea un impact mare asupra performantelor viitoare
ale organizatiei sunt:
o Abilitatea de a comunica. Prin imbunatatirea comunicarii la nivel organizational
va creste eficienta angajatilor, calitatea serviciilor oferite se va imbunatati si se vor
reduce timpii morti. Schimbul de informatii va fi mult mai facil, ceea ce are efect
direct atat asupra performantei individuale cat si a celei organizationale.
o Valorile umane. Prin acordarea unei atentii sporite valorilor umane, adica centrarea
pe persoane (clienti sau angajati) a activitatilor organizatiei va creste motivatia
angajatilor de a lucra eficient si profesional precum si loialitatea acestora fata de
organizatie.
 o Abilitatea de a inova, sau creativitatea. Incurajarea si dezvoltarea acestei abilitati
duce la cresterea calitatii muncii, a serviciilor oferite, la imbunatatireaprocedurilor
de lucru. La egalitate cu acest factor se situeaza:
o Comportamentul salariatilor. Un comportament raportat la valorile organizatiei,
ce are in vedere aplicarea si respectarea normelor si regulilor grupului ajuta la
indeplinirea obiectivelor propuse.
o Adaptabilitatea la schimbare. Deschiderea catre nou, catre idei inovatoare
conduce la imbunatatirea sistemului, la solutionarea unor probleme, la adaptarea
permanenta a actiunilor pe nevoile identificate. Pe aceeasi pozitie cu factorul
adaptarii la schimbare, se situeaza:
o Transparenta organizationala. O buna cunoastere de catre membrii organizatiei a
obiectivelor ei strategige conduce la gasirea de noi solutii pentru executarea lor, la
cresterea motivatiei angajatilor de a contribui la indeplinirea acestor obiective, la
constientizarea rolului pe care-l au in organizatie.
Factorii care au fost identificati ca avand cel mai mare impact asupra prestigiului organizatiei
sunt:
o Atitudinea fata de angajati. Angajatii multumiti de politica manageriala, de locul
lor de munca vor avea o fidelitate mai mare fata de organizatie, vor fi motivati sa
ramana in organizatie si sa se dezvolte profesional. In acest mod va creste calitatea
resurselor umane din interiorul organizatiei, performantele vor fi ridicate si
prestigiul organizatiei va avea de castigat.
o Valorile etice se situeaza pe aceeasi pozitie cu atitudinea fata de angajati.
Respectarea valorilor etice atat la nivel organizational cat si personal va creste
credibilitatea institutiei in activitatile intreprinse.
o Relatiile cu organismele locale, nationale si internationale. (la egalitate cu primii
doi factori). Prin dezvoltarea unor relatii de parteneriat cu aceste institutii,
organizatia analizata se va face cunoscuta iar imaginea ei va fi promovata intr-o mai
mare masura.
o Apartenenta organizatiei la alte organizatii internationale de profil. Acest lucru
se reflecta atat in impartasirea experientei organizationale cat si in recunoasterea pe
plan international si cresterea credibilitatii.
o Initiativele comunitare se situeaza pe aceeasi pozitie cu factorul anterior.
Implicarea comunitara este menita sa sporeasca increderea beneficiarilor, a
partenerilor in organizatia respectiva.

Impactul unor posibile tendinte ce se vor manifesta in urmatorii 5 ani asupra performantelor
organizationale

In urma aplicarii chestionarului a reiesit ca in anii viitori performantele organizatiei vor fi

influentate de urmateprele tendinte:

o Relatii bazate pe performanta si crestere personala intre salariati. Performanta

individuala va deveni una din valorile primordiale ale organizatiei si toate
activitatile vor avea ca obiectiv cresterea performantei atat la nivel de salariat cat si
organizational. Acest lucru presupune existenta unui sistem standardizat de evaluare
 a performantei si angajatii vor avea recunoastere si posibilitatea de a promova pe
baza indicelui de performanta.
o Imbunatatirea calitatii resurselor umane. Este o tendinta deja manifesta. Se
preconizeaza o preocupare mult mai mare pentru recrutarea si selectia unui personal
calificat si dezvoltarea continua a celui existent prin training-uri, cursuri de
specializare, schimburi de experienta. Toat aceasta activitate va avea drept scop
cresterea calitatii serviciilor oferite, a eficientei angajatilor, imbunatattirea
comunicarii intraorganizationale, imbunatatirea procedurilor.
o Dezvoltarea celor mai adecvate planuri strategice pe urmatorii ani. Este
necesar ca toate actiunile intreprinse sa se desfasoare conform unui plan si unor
obiective organizationale. In acest mod va creste gradul de control asupra actiunilor
intreprinse si se vor minimaliza riscurile ( vor fi prevazute si prevenite mult mai
usor).
o Imbunatatirea cunostintelor de management si utilizarea noilor tehnologii
informationale. Se observa la nivel organizational nevoia unui management unitar
si proeminent. De asemenea, o buna stapanire a cunostintelor de management va
conduce la realizarea unei strategii organizationale adecvate. Utilizarea noilor
tehnologii informationale va conduce la controlul mai intens si mai specializat al
resurselor umane si al activitatilor din cadrul organizatiei. Se va putea face o
raportare mult mai exacta si corecta a itemilor, iar sistemul de evaluare a
performantelor si recompensare va fi mult mai obiectiv.
o Dezvoltarea unei consistente culturi organizationale. Se simte nevoia dezvoltarii
constiintei de grup, a spiritului de echipa si constientizarea rolului fiecarui angajat
in atingerea unor obiective comune. Prin politica de promovare a unei culturi
organizationale, angajatii vor putea adera mai usor la valorile institutiei, va creste
gradul de motivare si fidelitatea salariatilor si implicit stabilitatea personalului care
va fi motivat sa ramana in cadrul organizatiei.
o Imbunatatirea procedurilor de evaluare si analiza a proceselor organizationale.
Un proces de evaluare si analiza corect realizat si amanuntit va conduce la
identificarea nevoilor orgnizationale si adecvarea unei strategii la aceste nevoi.
o Imbunatatirea executiei planurilor strategice ale organizatiei. Acest factor va
avea un rol important in cresterea eficientei in indeplinirea sarcinilor prin
respectarea termenelor date.

Recomandari

Dezvoltarea sistemului de management organizational – are rolul de a creste performanta

organizationala, de a minimaliza riscurile ce pot aparea si de a creste controlul asupra activitatii
organizationale. De asemenea, prin elaborarea unei strategii manageriale se vor putea stabili
obiectivele organizatiei prioritate celor departamentale.
 Alegerea unui director executiv(recrutare interna sau externa) care sa preia functiile
indeplinite de presedinte si coordonatorii de program.
 Elaborarea unui plan strategic al organizatiei
o Sedinte manageriale periodice
o Stabilirea unui sistem de raportare si supervizare la fiecare nivel ierarhic
 o Implicarea angajatilor in elaborarea planului strategic al organizatiei (prin
stabilirea obiectivelor individuale in cadrul departamentului si gasirea de
solutii la problemele identificate)
 Imbunatatirea sistemului de executie a planului strategic
o Sedinte de grup privind informarea obiectivelor viitoare ale organizatiei
o Sedinte de supervizare individuala si de grup ( pe fiecare proiect)
o Stabilirea unui sistem de reguli care sa fie respectate de catre toti angajatii
(intalniri de informare privind aceste regului)
o Stabilirea unor regului de utilizare a resurselor comune
Dezvoltarea constiintei de grup si a spiritului de echipa – cu rolul de a creste loialitatea,
fidelitatea angajatilor si de constientizare a rolului pe care fiecare il are in indeplinirea
obiectivelor comune
o Intalniri informale
o Celebrari aniversari
o Celebrari ale succeselor comune
o Intalniri cu caracter profesional in afara sediului
o Training-uri, cursuri pentru personalul angajat
Dezvoltarea unei politici de imbunatatire a satisfactiei angajatilor - cu rolul de a reduce
frustrarea si de a motiva angajatii in munca lor.
o Incurajarea unei comunicari pozitive si deschise in cadrul organizatiei
o Mentinerea personalului existent si oferirea unei securitati profesionale ( a locului
de munca)
o Incurajarea exprimarii opiniilor
o Imbunatatirea metodelor de mediere a conflictelor

FACTORUL 3: SISTEMUL DE SALARIZARE ŞI DE MOTIVARE

Nivelurile de salarizare: organizaţia nu evaluează nivelul de salarizare, oferă în general un

salar mediu pe economie, dar acesta este dat de salariul oferit pe proiect, pe postul pe care îl
ocupă persoana angajată.
Corelaţia creşteri salariale - evaluarea performanţei: nu se poate vorbi de un astfel de
criteriu, deaorece fiecare persoană din organizaţie este plătită din proiecte; dar dacă persoana
îndeplineşte obiectivele, are rezultate, dovedeşte lucru în echipă şi iniţiativă, poate obţine
mărirea normei de lucru ceea ce va oferi şi o mărire de salar.
Contractul colectiv de muncă: instituţia se supune normelor contractului colectiv de muncă
negociat la nivel naţional;
Relaţiile cu sindicatele: nu este cazul
Influenţa vechimii: salariile provenite din proiecte nu dau posibilitatea organizaţiei de a
recompensa prin sporuri de vechime angajaţii în instituţie;
Performanţele RU – salarii: salariile sunt acordate in functie de implicarea fiecarui angajat
in cadrul activitatilor organizatiei (daca un angajat lucreaza pe mai multe proiecte simultan,
atunci retributiile sale salariale vor fi conforme cu numarul de pozitii/norme pe care il ocupa).
Acest lucru motiveaza angajatii sa se implice in cat mai multe proiecte.
Există un sistem de motivare? Impactul angajaţilor motivaţi asupra performanţelor
organizaţionale: pentru motivarea salariaţilor, organizaţia caută oportunităţi de finanţare
pentru a menţine personalul pe posturi cu un nivel de salarizare satisfăcător, şi pentru ca
permanent plata salarială să fie corelata cu volumul de muncă, sunt oferite tichete de masă,
decontare transport, sunt oferite oportunităţi de dezvoltare profesională gratuită. De asemenea,
mediul de lucru este unul motivant si creativ. Majoritatea angajatilor considera ca in cadrul
organizatiei atmosfera de lucru este una agreabila si destinsa. Desi se incearcă motivarea
personalului pentru menţinerea şi creşterea rezultatelor pe postul de muncă, aceasta este
umbrită de nesiguranţa în timp a angajării. Dar in acelasi timp, fiecare angajat este incurajat sa
propuna proiecte spre finantare, In acest mod un angajat in pozitie de executie poate promova
in cadrul organizatiei.

FACTORUL 4: STRUCTURA AUTORITĂŢII

Structura autorităţii
o Organizatia este reprezentata de un comitet director alcatuit din sapte membri
voluntari si condus de presedinte si vicepresedinte
o Puterea de decizie si de semnatura o detin presedintele si vicepresedintele
o Cei sapte mebri ai comitetului director provin din randul voluntarilor care platesc
cotizatie si sunt alesi o data la doi ani.
o Pe locul doi in ierarhie se situeaza coordonatorii de program carora li s-a delegat
puterea de decizie pe departamentul lor
o Pe ultimul loc se situeaza personalul de executie
Modul de transmitere a informaţiilor
o Reguli slab definite la nivel organizational
o Circulatie a informatiilor ingreunata si deficitara datorate unei slabe organizari si a
lipsei unei planificari strategice la nivel organizational
o Sunt utilizate ambele sensuri de circulatie a informatiilor, precum si canalul
informal
o Este utilizat un forum e-mail unde angajatii isi informeaza colegii despre
evenimentele desfasurate, unde se transmit orice fel de informatii de interes pentru
membrii organizatiei
o Exista un avizier la sediul organizatiei unde sunt lasate mesaje catre colegi
Blocaje în structură, în adoptarea deciziilor şi autoritatea diferitelor posturi
o Inexistenta unui director executiv face ca prioritatile organizatiei sa fie trecute pe
locul doi, dupa cele departamentale
o Presedintele organizatiei si-a asumat mai mult un rol simbolic decat unul
participativ. El este directorul unei alte organizatii si din acest motiv este foarte
ocupat
o Presedintele este directorul unei organizatii concurente ceea ce atrage un conflict de
interese si o concurenta neloiala pentru organizatia analizata
o Intre coordonatorii de program exista conflicte bazate pe interese. Din acest motiv
gruparile din cadrul organizatiei se fac pe baza intereselor comune ale unor
coordonatori de proiect si nu pe baza prioritatilor organizationale
 o Cele mai dese conflicte apar datorita necesitatii de utilizare a resurselor comune. Nu
exista reguli clare de utilizare a acestora astfel incat fiecare sa-si poata indeplini
sarcinile in mod adecvat. Fiecare coordonator tine la resursele obtinute din
finantarea pe proiectul ce-l coordoneaza si permite cu greu utilizarea acestor resurse
de catre alti colegi. Acest lucru, pe termen lung, duce la slabirea constiintei de grup
si la scaderea motivatiei angajatilor in indeplinirea sarcinilor, ceea ce scade
performanta atat la nivel de salariat cat si la nivel managerial.
o Nu au existat pana in prezent sedinte manageriale. Recent s-a desfasurat o sedinta
de acest gen si se doreste ca pe viitor sa se realizeze mai des intalniri ale
managerilor pentru discutarea problemelor organizatiei si luarea de decizii.
Managerii îşi informează angajaţii şi le solicită sugestii? (Cât de des, sub ce formă şi
cum/dacă sunt luate în considerare?)
o Fiecare coordonator de proiect si-a stabilit propriul sistem de informare a
subordonatilor sai. Cel mai utilizat sistem de informare la nivel organizational este
cel al sedintelor saptamanale cu subordonatii dar si aceasta este o initiativa relativ
noua.
o Managerii asculta cu interes pe interlocutori
o Angajatii sunt implicati in activitati de planificare si luare de decizii privind
sarcinile lor

Recomandari
o Alegerea unui director executiv care sa preia atributiile detinute pana in prezent de
presedinte si coordonatori
o Realizarea cu acest prilej de noi alegeri pentru comitetul director
o Definirea unor reguli clare si aplicarea lor insotita de o informare continua asupra
necesitatii mentinerii acestor reguli si o monitorizare a aplicarii acestora. Este
obligatoriu ca reguli speciale sa reglementeze modul de utilizare a resurselor
comune.
o Organizarea de sedinte manageriale pentru stabilirea problemelor cu care se
confrunta organizatia si identificarea de solutii (prin implicarea coordonatorilor ei
vor constientiza care este scopul lor comun si vor stabili prioritati in conformitate
cu prioritatile organizatiei)
o Dezvoltarea unui sistem de supervizare individuala si de grup (sedinte periodice)
pentru realizarea unui control mai intens, pentru o mai buna circulatie a
informatiilor, pentru respectarea ordinii si disciplinei si mentinerea sistemului de
reguli aplicat, pentru o mai buna evaluare a performantelor individuale
o Sedinte cu tot staff-ul prin care angajatii sa fie informati privind problemele
organizatiei si sa fie implicati in identificare de solutii si in procesul de decizie.
Aceasta metoda va duce la cresterea gradului de implicare a membrilor in
activitatile intreprinse de organizatie si a fidelizarii angajatilor.
FACTORUL 5: RELAŢII INTERNE ŞI EXTERNE

Cienţii interni/Clienţii externi: beneficiarii direcţi ai organizaţiei sunt copiii şi familiile

acestor copii, şi indirect persoanele care lucrează cu copiii (persoane specializate în protecţia
copilului, profesori, educatori, poliţişti, etc). Beneficiarii sunt în primul rând din Judeţul Iaşi,
dar pot fi şi din alte judeţe.

Furnizorii interni/ Furnizorii externi: Organizaţia apelează pentru buna derulare a

activităţilor la furnizori interni (logistică, consumabile, servicii de cazare, masa, etc) în
asigurarea celor necesare derulării proiectelor.

În ce mod adaugă UA valoare rezultatelor celorlalte unităţi din cadrul organizaţiei?

XXXX Filiala Iaşi propune şi proiecte care au influenţă asupra altor zone în a căror competenţă
este a Filialei din zona respectivă. Datorită expertizei recunoscute în domeniu, organizaţia
oferă bune practici filialelor care desfăşoară activităţi în Moldova. Relaţiile cu acestea sunt de
parteneriat, iar uneori în funcţie de proiectul de implementat organizaţia este coordonatoare
regională a activităţilor (relatii de subordonare).

FACTORUL 6: ORGANIZAREA ACTIVITĂŢILOR ŞI A POSTURILOR

Organizarea activităţilor din UA

o Departamentarea personalului in cadrul unitatii este realizata pe echipe de proiect.
Cum, in prezent, sunt derulate simultan opt programe, exista deci, opt echipe de
proiect.
o Un angajat poate fi implicat pe unul sau mai multe proiecte simultan, iar un
coordonator poate conduce unul sau mai multe proiecte deodata.
o In activitatile desfasurate sunt implicati in mare masura voluntari (exista un
coordonator de voluntari care centralizeaza si monitorizeaza activitatea acestora. De
asemenea, fiecare coordonator de proiect care implica voluntari poate monitoriza si
apoi raporta coordonatorului de voluntari prestatia avuta de acestia)
o Pe langa echipa ce lucreaza pe servicii sociale, psihologice si juridice, organizatia
mai are in organigrama o componenta financiar – contabila (o persoana) si una de
secretariat (o persoana).

Unde apar şi în ce constau blocajele?

o Exista conflicte datorate necesitatii de utilizare a resurselor comune. Nu exista
reguli clare de utilizare a acestora astfel incat fiecare sa-si poata indeplini sarcinile
in mod adecvat. Din acest motiv apar blocaje in indeplinirea sarcinilor si intarzieri
in indeplinirea obiectivelor.
o Acordarea de prioritate intereselor departamentale, in detrimentul celor
organizationale si lipsa unei viziuni unitare asupra organizatiei afecteaza
organizarea activitatilor atat la nivel individual cat si organizational
 o Blocajele aparute in comunicare si lipsa regulilor au condus la scaderea eficientei in
activitate. Din acest motiv, eficienta este compensata de cele mai multe ori cu
timpul petrecut peste program
o Eficienta scazuta se datoreaza si numarului mare de proiecte in care sunt implicati
angajatii, astfel incat o persoana poate lucra simultan pe mai multe proiecte. Acest
fapt precum si centrarea activitatilor pe indeplinirea mai multor obiective a condus
la un volum mare de munca. Angajatii sunt depasiti de sarcinile pe care le au si
lucreaza mult timp peste program.
o Derularea mai multor proiecte presupune utilizarea unor metodologii diferite de
lucru pe fiecare proiect si schimbari dese ale metodologiei de lucru, ceea ce
deruteaza angajatii si incurajeaza birocratia
o Imposibilitatea monitorizarii pe termen lung a cazurilor datorata incheierii unor
proiecte si finantari
o Amenintarea unei rezilieri a contractului de inchiriere pentru spatiul folosit duce la
o focalizare mai putin atenta asupra activitatilor si centrarea pe cautarea unui nou
spatiu. In paralel se incearca o revigorare a relatiei cu proprietarul actual pentru
mentinerea sediului pe o perioada cat mai lunga, pentru a permite identificarea unui
sediu nou adecvat si pentru a nu bloca activitatile organizatiei
Metode de asigurare a satisfacţiei muncii; analiza eficacitatii acestora
o Majoritatea angajatilor considera climatul de munca a fi caracterizat printr-o
atmosfera de lucru destinsa, agreabila
o Exista acivitati de team building dar nu intr-o forma organizata, parte a unei
strategii de dezvoltare a echipei. Ele au mai degraba un caracter spontan, sunt rare
si realizarea lor ramane la latitudinea fiecarui coordonator. De asemenea, efectuarea
acestor activitati depinde in mare parte de resursele financiare, disponibilitatea
angajatilor, de incarcatura pe sarcini si de timp a fiecarui angajat. Din acest motiv
eficienta activitatilor de team building nu este mare.
o Salariul este motivant pentru cei care lucreaza simultan pe mai multe proiecte
o Orice angajat are posibilitatea de a scrie proiecte si de a coordona un proiect daca
obtine finantare. De aceea, oportunitatile de promovare in cadrul organizatiei sunt
foarte mari.
Reorganizări, restructurări ale posturilor, alte modificări radicale în privinţa RU
conform strategiei
o Unul din obiectivele organizatiei este marirea gamei de servicii oferite clientilor si
anume, pe langa serviciile sociale, de educatie si de consiliere psihologica, se
doreste oferirea de consultanta juridica beneficiarilor
o Pentru a face functional acest serviciu se are in vedere dezvoltarea unei noi
proceduri de lucru (procedura cazuala)
o Un alt obiectiv este marirea echipei de lucru, deoarece s-a obtinut un nou proiect.In
acest scop, in viitorul apropiat se vor face angajari pentru opt posturi (doi psihologi,
1 asistent social, 4 coordonatori de educatie si 1 avocat – colaborare cu PF).
Psihologii si asistentul social vor fi alesi prin recrutare interna.
o De curand au fost selectati, in urma unei recrutari interne un coordonator de
educatie si un contabil.
 o Prin recrutare externa au fost angajati 1 specialist IT, 1 jurist ,1 secretar si o
persoana pe postul de public relation
o Un alt obiectiv al strategiei de reurse umane este cel de mentinere a personalului
existent, una din solutii fiind recrutarea interna - pentru a acoperi necesarul de
personal pe noile proiecte
o Dezvoltarea resurselor umane deja existente este un alt obiectiv strategic al
organizatiei
Descrieţi potenţialele efecte pe termen lung ale acestor schimbări asupra UA
o Orientarea catre serviciile juridice are ca efect cresterea complexitatii serviciilor
oferite de organizatie beneficiarilor sai. Acest lucru duce, pe de o parte la cresterea
controlului pe caz, si pe de alta parte, castigarea prestigiului si recunoasterii la nivel
comunitar.
o Adaugarea unui nou tip de serviciu care sa vina in sprijinul beneficiarilor este o
strategie de crestere si va avea ca efect impunerea organizatiei ca leader in noul
domeniu, printre organizatiile de profil
o Prin aceasta strategie va creste oportunitatea de a obtine noi finantari, ceea ce va
duce la stabilitate sau chiar la dezvoltarea organizationala (organizatia se va
mentine printre cele mai puternice ONG-uri de pe plan local si national)
o Mentinerea exclusiva a unei strategii de recrutare interna pentru acoperirea
necesarului de personal va conduce la cresterea volumului de munca, a depasirii de
sarcini, si prin aceasta la cresterea frustrarii angajtilor
o Dezvoltarea echipei de lucru prin recrutare externa va conduce pe de o parte la
cresterea nesigurantei privind locul de munca, la cresterea fluctuatiei de personal,
iar pe de alta parte la cresterea competitivitatii si eficientei angajatilor

Recomandari
o Stabilirea unui sistem de reguli privind utilizarea resurselor materiale comune,
astfel incat nici o activitate sa nu sufere blocaje, amanari sau intarzieri
o Dezvoltarea unui sistem de planificae strategica la nivel organizational si a unui
plan de executie va duce la imbunatatireamodului de organizare a activitatilor
o Pentru a evita incarcarea excesiva a angajatilor pe sarcini de lucru se recomanda sa
se stabileasca standarde de lucr pe caz, standarde de performanta si sa se evite pe
cat posibil implicarea unui angajat pe mai multe proiecte simultan
o Se recomanda dezvoltarea echipei prin recrutare din mediul extern si incheieri de
contracte part – time sau pe perioada determinata cu noii angajati sau colaboratori,
astfel incat stabilitatea echipei si siguranta locului de munca sa nu aiba de suferit
o Eficientizarea implicarii voluntarilor in activitatile organizationale (stabilirea
nevoilor si prioritatilor organizatiei si implicarea voluntarilor in functie de aceste
nevoi)
o Dezvoltarea unei baze de date cu resurse umane (angajati, colaboratori, voluntari si
expertiza fiecaruia) pentru un management organizational mai eficient
o Implementarea unui plan strategic de dezvoltare a spiritului de echipa
FACTORUL 7: EVALUAREA PERFORMANŢEI
Există un sistem de evaluare a performanţelor? (scurtă descriere, funcţionare, ritmicitate,
efecte) :
o modalitatile de evaluare a performantelor individuale sunt: observarea angajatului la
locul sau de munca, masurarea rezultatelor obtinute prin raportarile de activitate
periodica si existenta unor proceduri de lucru ce trebuie respectate
o nu exista in prezent criterii clare de comparare a angajatilor intre ei si nici nu
sunt aplicate chestionare/scale de evaluare a performantelor individuale
Legătura dintre evaluare şi stimulare/recompensare în UA
o nefiind un sistem de evaluare a perforamantelor individuale foarte bine elaborat, nu
s-a creat o legatura intre sistemul de evaluare si cel de recompensare a angajatilor
(nu se practica prime pentru performante si nici retinerile salariale)
o Singura legatura evidentiata este cea dintre raportul de implicare a salariatilor in
mai multe proiecte simultane si nivelul de salarizare

FACTORUL 8: INTEGRAREA SOCIO-TEHNICĂ

Nivelul tehnologiei în cadrul UA

o In cadrul unitatii organizatiei analizate sunt utilizate tehnici moderne de lucru ( 8
calculatoare, 4 imprimante, 2 camere digitale, 1 fax, 1 telefon mobil, 1 program de
contabilitate, 2 xerox-uri, retea de internet)
Efectul tehnologiei asupra productivităţii
o Principalul efect al utilizarii tehnologiei este acela de a creste eficienta, calitatea si
performanta individuala si implicit pe cea organizationala
o alta consecinta benefica este usurarea activitatii de management – permite
mentinerea unei mai bune informari manageriale privind procesele organizationale
o Existenta calculatoarelor si a imprimantei usureaza foarte mult activitatea de
tehnoredactare, de raportare, mentinerea programelor si sistemelor informationale,
precum si a suportului comunicational
o Internetul, telefoanele, faxul – rol in imbunatatirea nivelului comunicational atat in
interiorul organizatiei cat si cu mediul exterior (forum de discutie, pagina web,
comunicare prin retea cu filialele organizatiei sau cu partenerii si chiar in interiorul
organizatiei)
o Internetul – o sursa forte buna de informatii – creste nivelul de informare al
angajatilor
o camera digitala – pentru pastrarea de imagini document, necesare activitatii de
raportare si celei de tip team building (amintiri, succese comune, intalniri informale,
aniversari
o Xerox –faciliteaza activitatea de multiplicare a documentelor
 o Programul de contabilitate – permite evidenta financiar –contabila si a retributiilor
lunare ale salariatilor.
Interacţiunea personalului cu tehnologia
o Personalul este pregatit si stie sa utilizeze programe ce presupun o tehnologie
performanta
o Specialistul IT si coordonatorii de programe au abilitatea si autoritatea de a folosi
anumite echipamente sau programe privind reteaua de calculatoare)
Blocaje intervenite
o Numarul calculatoarelor este insuficient– raportat la numarul de angajati, voluntari
sau colaboratori ce-si desfasoara activitatea in organizatie. Din acest motiv exista
intarzieri si amanari privind activitatile ce depind de utilizarea calculatorului
o Numarul de foto este limitat si apare foarte des posibilitatea ca in acelasi timp sa fie
solicitate de cel putin doua persoane, pe activitati diferite, ceea ce duce la conflict
Recomandari
o Realizarea de sedinte in care sa se discute problemele aparute in utilizarea
resurselor comune si identificarea de solutii pentru aceste probleme

FACTORUL 9: SINDICATELE ŞI RELAŢIILE DINTRE ANGAJAŢI

Există un sindicat în cadrul UA?

o Nu exista un sindicat in cadrul unitatii analizate
Relaţiile dintre angajaţi: şefi – subordonaţi, colaboratori; angajaţi din departamente
diferite
o Relatiile sefi – subordonati sunt caracterizate prin respect, accesibilitate din partea
managerilor, indrumare si incredere. Majoritatea respondentilor considera ca
atmosfera de lucru este agreabila si destinsa, iar managerii sunt comunicativi si
apropiati de angajati
o Exista numeroase conflicte intre coordonatori datorate intereselor divergente ale
acestora
o Relatiile conflictuale se exprima in special pe orizontala. Cauza principala este
comunicarea deficitara intre angajati.
o Relatiile de sef – subordonat sunt relatii pozitive
Circuitul informaţiilor
o Informatiile circula in cadrul organizatiei atat pe verticala (sefi – subordonati,
subordonati – sefi) cat si pe orizontala (intre angajati sau intre departamente)
o Foarte des este utilizat canalul informal pentru transmiterea unor informatii
o Intre managerul de varf si personalul de executie, informatia se transmite, de regula,
prin intermediul coordonatorilor de proiect. In cazuri speciale, un angajat din randul
personalului de executie poate merge direct la managerul de varf al organizatiei. In
aceste cazuri, managerul de varf va solutiona problema in mod direct sau delegand
aceasta autoritate coordonatorului de program
o Intre membrii a doua departamente diferite, informatia se transmite de cele mai
multe ori direct si uneori prin: sedinte manageriale sau e-mail
o La nivelul organizatiei exista un forum e-mail, prin intermediul caruia ceilalti
angajati sunt informati cu privire la activitatile care s-au desfasurat, la evenimentele
 viitoare, alte probleme de interes organizational. Acest mod de comunicare este
foarte util deoarece specificul activitatii angajatilor presupune munca de teren si
membrii echipei nu se intalnesc in fiecare zi.
o In sediu exista si un avizier, unde coordonatorii de proiect lasa mesaje
subordonatilor sau colaboratorilor.
o Reguli slab definite la nivel organizational
o Circulatie a informatiilor ingreunata si deficitara datorate unei slabe organizari
administrative
Colaborarea persoanelor din departamente diferite care concură la realizarea
aceloraşi obiective
o intre membrii organizatiei exista o buna colaborare atunci cand exista obiective
comune sau cand serviciile de pe proiecte se completeaza unele pe altele in
beneficiul clientilor
o atunci cand au obiective comune, relatiile intre persoanele ce apartin diferitelor
departamente evidentiaza spiritul de echipa

Recomandari
o alegerea unui director care sa coordoneze activitatea coordonatorilor de proiect si sa
promoveze unitatea organizationala
o organizarea de sedinte manageriale si de sedinte cu tot staff-ul cu rol de a
constientiza care sunt obiectivele organizationale si care este rolul fiecarui angajat
de a contribui la indeplinirea acestor obiective
o dezvoltarea unui plan de intarire a spiritului de echipa

FACTORUL 10: CADRUL LEGISLATIV

Reglementări legale şi/sau de mediu care guvernează UA: Organizaţia are un regulament
intern de funcţionare precum şi un cod etic pe care fiecare persoană angajată/voluntară este
obligată să ia la cunoştinţă de el şi să respecte prevederile acestora. Pe lângă aceste
reglementări fiecare trebuie să cunoască legile ce guvernează sistemul de protecţie a copilului
(proceduri, standarde, etc. – Legea 272/2004)
De asemenea, sunt respectate reglementările legislaţiei muncii ( realizare cărţi de muncă,
contracte de munca, etc.)
Efecte în productivitate şi performanţe org. : aplicarea standardelor si procedurilor au un rol
important in imbunatatirea organizarii activitatilor la nivel individual si institutional,iar
respectarea normelor interne au rol de mentinere a ordinii si disciplinei la locul de munca, si
asumarea unui comportament etic al angajatilor.
Implicarea departamentului RU în implementarea acestor reglementări în UA:
organizaţia nu are un departament de RU, dar contabilitatea de ocupă de realizarea cărţilor de
muncă, încheierea contractelor, calculul salariilor, iar coordonatorii de proiecte se ocupă de
realizarea fişelor de post, evaluarea personalului propriu, analiza performanţelor, orientarea
personalului pe posturi, pregatirea personalului, supervizarea personalului pentru a sprijini
implementarea normelor legislative in mod corect.
Evaluarea naturii şi a gradului de implicare: nivelul de implicare al coordonatorilor este
foarte mare (peste 80%). Aceştia au obligaţia de a verifica inclusiv modul financiar de
recompensare a angajaţilor, aplică sancţiunile în caz de nerespectare a reglementărilor, lucrează
şi proiectează salarii.

FACTORUL 11: MANAGEMENT STRATEGIC si FACTORUL 13:PLANIFICAREA

STRATEGICĂ

Care este relaţia dintre Departamentul RU şi funcţia executivă a firmei?

o Persoanele care se ocupa de MRU, respectiv coordonatorii de programe sunt
aceleasi care au putere de decizie in cadrul organizatiei. Astfel, este o suprapunere a
functiilor unui coordonator de proiect. Acest lucru face ca coordonatorul unui
proiect sa cunoasca foarte bine nevoile aparute in cadrul programului care il
coordoneaza, ajutandu-l in luarea deciziilor privind RU.
Ce aspecte legate de RU sunt afectate
o Nu exista un plan strategic privind managementul resurselor umane, ceea ce
afecteaza performantele individuale a angajatilor, calitatea resursei umane, adecvare
scazuta a RU in raport cu nevoile si obiectivele organizatiei.

FACTORUL 12: CLIMATUL ORGANIZAŢIONAL

Evaluaţi climatul organizaţional

o Majoritatea angajatilor descriu climatul de munca fiind caracterizat printr-o
atmosfera destinsa, agreabila
o Conflictele sunt centrate pe rezolvarea problemelor aparute si nu sunt personale. Ele
se datoreaza intereselor diferite ale coordonatorilor si angajatilor
o Cele mai dese conflicte apar datorita necesitatii de utilizare a resurselor comune. Nu
exista reguli clare de utilizare a acestora astfel incat fiecare sa-si poata indeplini
sarcinile in mod adecvat. Fiecare coordonator tine la resursele obtinute din
finantarea pe proiectul ce-l coordoneaza si permite cu greu utilizarea acestor resurse
de catre alti colegi. Acest lucru face sa existe o atmosfera de necooperare intre
membrii diferitelor echipe
o Intre coordonatorii de program exista conflicte bazate pe interese. Din acest motiv,
gruparile din cadrul organizatiei se fac pe baza intereselor comune ale unor
coordonatori de proiect si nu pe baza prioritatilor organizationale
Caracterizaţi relaţiile de muncă
o Relatiile sefi – subordonati sunt caracterizate prin respect, accesibilitate din partea
managerilor, indrumare si incredere. Majoritatea respondentilor considera ca
atmosfera de lucru este agreabila si destinsa, iar managerii sunt comunicativi si
apropiati de angajati
o Exista numeroase conflicte intre coordonatori datorate intereselor divergente ale
acestora
o Relatiile conflictuale se exprima in special pe orizontala. Cauza principala ce
genereaza conflictele de acest gen este comunicarea deficitara (in transmiterea clara
 a mesajului, in perceptia mesajului, distorsionareamesajului prin intermediari sau
netransmiterea unui mesaj)
o Relatiile sef – subordonat sunt relatii pozitive
o intre membrii organizatiei exista o buna colaborare atunci cand exista obiective
comune sau cand serviciile de pe proiecte se completeaza unele pe altele in
beneficiul clientilor
o atunci cand au obiective comune, relatiile intre persoanele ce apartin diferitelor
departamente evidentiaza spiritul de echipa
Probleme care trebuie rezolvate
o conflictele de interese dintre coordonatori
o conflictele pornite de la utilizarea resurselor comune
o netrasarea unor obiective comune, la nivel organizational
o lipsa unui management centralizat
Sistemul de leadership
o In institutia analizata stilul de leadership este unul centrat pe subordonati.
Managerul permite colaboratorilor sa ia decizii, avand o implicare extrem de redusa
in viata organizatiei. Managerul a delegat autoritatea de a lua decizii tuturor
coordonatorilor de proiect
o La polul opus, subordonatii sunt caracterizati prin dorinta de a avea realizari
profesionale, sunt bine pregatiti si calificati pentru posturile pe care le ocupa si, in
general au autonomie in exercitarea sarcinilor profesionale
o Coordonatorii de proiect au mare putere de decizie atat asupra derularii proiectului
cat si in privinta angajatilor pe care ii coordoneaza
Disfuncţionalităţi, efecte, impact asupra productivitatii şi performanţelor org.
o Lipsa regulilor de utilizare a resurselor umane duce la blocaje in indeplinirea
sarcinilor si intarzieri in indeplinirea obiectivelor.
o Acordarea de prioritate intereselor departamentale, in detrimentul celor
organizationale si lipsa unei viziuni unitare asupra organizatiei afecteaza
organizarea activitatilor atat la nivel individual cat si organizational
o Blocajele aparute in comunicare si lipsa regulilor au condus la scaderea eficientei in
activitate. Din acest motiv, eficienta este compensata de cele mai multe ori cu
timpul petrecut peste program
o Conflictele de interese dintre coordonatori au slabit constiinta de grup si a slabit
spiritul de echipa
o Slabirea spiritului de echipa a condus la scaderea motivatiei in munca, implicit a
calitatii serviciilor oferite. Acest lucru se reflecta in analiza calitativa a rezultatelor.

Recomandari
o Abordarea unui sistem de leadership echilibrat – intre cel centrat pe manager si cel
centrat pe subordonati
o Management centrat pe medierea conflictelor de interese si pe dezvoltarea spiritului
de echipa
o Dezvoltarea unui control mai intens asupra aplicarii regulilor administrative
FACTORUL 14: SISTEMUL DE INFORMARE PRIVIND RU

Există un sistem de informare privind RU?

o Sistemul de informare privind resursele umane nu poate fi descris ca un sistem
propriu-zis deoarece in cadrul organizatiei exista o preocupare timida pentru acest
tip de activitate. Informatiile despre resursele umane se restrang la cele strict
necesare, legate de salarii, contracte de munca, angajari/plecari din organizatie,
nevoi de pregatire ale personalului.
o Nu exista o baza de date privind resursele umane ceea ce inseamna ca nu exista o
preocupare constanta si organizata privind managementul resurselor umane
o Programul de contabilitate este singurul sistem informational modern utilizat in
partea de retributie salariala a angajatilor
Nivelul de complexitate şi gradul de integrare în managementul RU
o Fiind filiala a XXXX, cu sediul principal in Bucuresti, organizatia din Iasi este
autonoma din punct de vedere managerial si financiar. Filiala din Iasi are chiar un
statut propriu. Se observa clar ca exista o puternica descentralizare manageriala atat
la nivel national cat si local.
o Nu se poate vorbi de un sistem complex de informare privind resursele umane si
nici de un management propriu-zis al RU . Sistemul existent este mai degraba un
sistem empiric, bazat pe necesitati stricte.
Ce informaţii strategice furnizează Departamentul RU conducerii UA?
o In institutie nu exista un departament al resurselor umane, nici nu este angajata o
persoana care sa se ocupe de acest domeniu. Activitatile strict necesare legate de
acest domeniu sunt impartite intre coordonatorul de program, contabil si secretara
o Informatiile oferite de aceste departamente - conducerii sunt cele legate de
necesarul de resurse umane, costuri si bugete alocate resurselor umane, nevoi de
pregatire a personalului, fluctuatia de personal, abateri grave ale angajatilor de la
normele organizatiei.

Recomandari
o Cresterea numerica a echipei de lucru din cadrul organizatiei evidentiaza tot mai
mult necesitatea angajarii unei persoane care sa dezvolte un sistem de management
al resurselor umane din cadrul organizatiei. Ca recomandare , in cadrul sedintelor
manageriale sa se decida : ori angajarea unui specialist de resurse umane, ori
colaborarea cu o firma specializata. Recomandarea noastra ar fi colaborarea cu o
firma specializata, cu experienta in domeniu – pentru consultanta. Pe parcurs este
oportun sa existe o persoana angajata a organizatiei care sa se ocupe de recrutare,
selectie si dezvoltare personal.
 o Dezvoltarea unei politici de resurse umane

FACTORUL 15: ACTIVITĂŢI LEGATE DE RU si FACTORUL 16: UTILIZAREA

FUNCTIONALA

Cantitatea de resurse (de timp şi umane) alocate fiecărei activităţi din cadrul
departamentului RU (procente)
o In cadrul organizatiei nu exista un departament de RU, activitatea in doemniu fiind
impartita intre coordonatorii de program, contabil si secretar.
o Coordonatorul de program gestioneaza relatiile dintre angajati, realizeaza evaluarea
performantelor, recrutarea, selectia si pregatirea personalului pe proiecte (20%),
contabilul este implicat in calcularea retributiilor salariale, concedii de odihna
(10%), iar secretarul se ocupa de realizarea dosarelor personale (2%).
Corelaţia resurse-activitati cu intenţiile strategice ale firmei
o Necesarul de resurse umane este stabilit in functie de proiectele ce primesc
finantare. In functie de posturile prevazute in proiectele respective, se decide modul
in care se va face recrutarea viitorilor angajati (recrutare interna sau externa).
o Atunci cand un proiect este finantat de catre structura mama a Filialei, atunci
necesarul resurselor umane sunt stabilite de Secretariatul General.
o In alte situatii nu se realizeaza o analiza a resurselor umane existente sau necesare.
Dezvoltarea unui sistem de management al resurselor umane
Angajarea (colaborare cu o firma specializata pe managementul resurselor umane)
o pana in prezent organizatia nu a colaborat cu o firma specializata MRU si nici nu
are prevazut ca strategie viitoare o astfel de colaborare
o de asemenea, nici angajarea unui specialist MRU nu este prevazuta in planul de
dezvoltare al organizatiei
Realizarea unei evaluari complexe a organizatiei
o Analiza posturilor (evaluarea sarcinilor de lucru si a volumului de munca, a
eficientei): pana in prezent s-a realizat o analiza empirica a posturilor, in situatii de
stricta necesitate, cand finantatorii unor proiecte solicitau elaborarea unor fise de
post pe anumite pozitii. In aceste situatii coordonatorii schitau cateva din
responsabilitatile specifice postului respectiv.
o Elaborarea unui sistem de evaluare a performantelor individuale: modalitatile
de evaluare a performantelor individuale sunt - observarea angajatului la locul sau
de munca, masurarea rezultatelor obtinute prin raportarile de activitate periodica si
existenta unor proceduri de lucru ce trebuie respectate
o nu exista in prezent criterii clare de comparare a angajatilor intre ei si nici
nu sunt aplicate chestionare/scale de evaluare a performantelor individuale

Recomandari :
 o elaborarea unui sistem de evaluare a performantelor individuale (stabilirea
criteriilor clare de comparare a performantelor angajatilor, stabilirea unor standarde
de performanta, elaborarea de chestionare/scale de evaluare si aplicarea lor in
vederea evaluarii performantelor).
o efectuarea analizei posturilor si stabilirea fiselor de post pentru fiecare pozitie
existenta in organizatie
o elaborarea unui plan strategic de utilizare a resurselor umane

FACTORUL 17: ACTIVITATEA DEPARTAMENTULUI RESURSE UMANE

Cât de des se auditează Departamentul RU

o deoarece departamentul de RU nu exista in organizatie, si nu este o preocupara la
nivel profesional pentru MRU, nu s-a realizat pana in prezent o auditare a
organizatiei.
În ce constau aceste auditări – nu este cazul
Principalii indicatori utilizaţi – nu este cazul
Finalitatea acestor audituri - nu este cazul

FACTORUL 18: STRATEGIA GLOBALĂ

Departamentul RU este implicat în activităţile de management global?

o In prezent nu exista un management global al organizatiei analizate, si nici un
management al resurselor umane profesional. In cadrul organizatiei se remarca doar
un management la nivel de proiecte si aceleasi persoane care coordoneaza
proiectele sunt implicate si in gestionarea RU.

FACTORUL 19: CADRUL LEGISLATIV

Legaturi directe ale Departamentului RU cu ITM (Inspectoratul teritorial de

Muncă)
o în lipsa unui departament pentru resurse umane, componenta de financiar contabil
din cadrul organizaţiei menţine legătura cu structura teritorială de muncă, pentru
înregistrarea contractelor de muncă a persoanelor noi angajate, pentru actualizarea
carnetelor de munca, mariri salariale
REZULTATELE AUDITULUI MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

In urma auditarii XXXX – Filiala Iasi s-au desprins urmatoarele concluzii:

o Filiala Iasi a XXXX are ca domeniu de activitate serviciile sociale destinate copiilor
aflati in dificultate
o Este o organizatie de dimensiuni mici (doar 13 angajati, dar utilizeaza un numar
mult mai mare de resurse umane prin implicarea voluntarilor)
o Cultura organizationala este definita prin:
o Orientare catre rezultate, dar exista preocupare pentru imbunatatirea
mijloacelor de atingere a obiectivelor
o Orientare catre munca, in detrimentul salariatilor, cu tendinta de a se realiza
un echilibru intre cele doua orientari
o Abordare parohiala cu preponderenta fata de cea profesionala. Exista
preocupare pentru obtinerea unui echilibru intre cele doua orientari
o Sistem deschis
o Control managerial extrem de redus. Stilul de leadership este unul centrat pe
subordonati, in cel mai ridicat grad
o Orientare pragmatica cu preponderenta fata de cea normativa. Se tinde spre
dezvoltarea unei orientari normative
o Un raport echilibrat intre ceea ce se cere angajatilor si ceea ce li se ofera
o Orientare spre comunicatii, incredere si respect
o Politica organizatiei este de crestere, prin largirea gamei de servicii destinate
beneficiarilor sai. Aceasta politica are drept scop mentinerea organizatiei printre
cele mai puternice institutii de profil, cresterea oportunitatilor de finantare si
impunerea ca leader intre organizatiile de profil, in noul tip de serviciu oferit.
o Principalele probleme pe care le intampina organizatia sunt:
o Lipsa desfasurarii unui management centralizat si lipsa unei persoane care
sa reprezinte unitatea organizationala
o Slaba implicare a actualului presedinte
o Conflictul de interese creat de pozitia presedintelui (director in acelasi timp
la o organizatie concurenta)
o Lipsa unei viziuni unitare asupra organizatiei si a unui management strategic
la nivel organizational
o Conflicte de interese intre coordonatorii de proiect
o Conflicte datorate insuficientei coordonari in gestionarea resurselor
materiale
o Volum mare de munca si depasirea pe sarcini a angajatilor
 o Comunicare si transmitere a informatiilor deficienta
o Nu exista un plan de management al resurselor umane. Activitatile specifice
acestui domeniu sunt realizate de coordonatorii de program, contabil si
secretara, la nivel primar, uneori empiric.

RECOMANDARI

Dezvoltarea sistemului de management la nivel organizational

 Alegerea unui director executiv care sa preia functiile indeplinite de presedinte si
coordonatorii de program. Realizarea cu acest prilej de noi alegeri pentru comitetul
director.
 Elaborarea unui plan strategic al organizatiei
o Sedinte manageriale periodice pentru stabilirea problemelor cu care se
confrunta organizatia si identificarea de solutii
o Stabilirea unui sistem de raportare si supervizare la fiecare nivel ierarhic
o Implicarea angajatilor in elaborarea planului strategic al organizatiei (prin
stabilirea obiectivelor individuale in cadrul departamentului si gasirea de
solutii la problemele identificate)
o Dezvoltarea unui sistem de supervizare individuala si de grup (sedinte
periodice) pentru realizarea unui control mai intens, pentru o mai buna
circulatie a informatiilor, pentru respectarea ordinii si disciplinei si
mentinerea sistemului de reguli aplicat, pentru o mai buna evaluare a
performantelor individuale
o Sedinte cu tot staff-ul prin care angajatii sa fie informati privind problemele
organizatiei si sa fie implicati in identificare de solutii si in procesul de
decizie. Aceasta metoda va duce la cresterea gradului de implicare a
membrilor in activitatile intreprinse de organizatie si a fidelizarii angajatilor
o Abordarea unui sistem de leadership echilibrat – intre cel centrat pe manager
si cel centrat pe subordonati
Dezvoltarea constiintei de grup si a spiritului de echipa prin:
o Elaborarea unei strategii de dezvoltare a echipei
o Intalniri informale
o Celebrari aniversari
o Celebrari ale succeselor comune
o Intalniri cu caracter profesional in afara sediului
o Training-uri, cursuri pentru personalul angajat
Dezvoltarea unui sistem de reguli administrative
 o Stabilirea unui sistem de reguli privind utilizarea resurselor materiale
comune, astfel incat nici o activitate sa nu sufere blocaje, amanari sau
intarzieri
o Monitorizarea aplicarii regulilor administrative
Dezvoltarea unei politici de pentru gestionarea resurselor umane
o Elaborarea unui plan strategic de utilizare a resurselor umane
o Angajarea unui specialist de resurse umane sau colaborarea cu o firma specializata,
cu experienta in domeniu
o Dezvoltarea unei baze de date cu resurse umane (angajati, colaboratori, voluntari si
expertiza fiecaruia)
o Elaborarea unui sistem de evaluare a performantelor individuale (stabilirea
criteriilor clare de comparare a performantelor angajatilor, stabilirea unor standarde
de performanta, elaborarea de chestionare/scale de evaluare si aplicarea lor in
vederea evaluarii performantelor).
o Efectuarea analizei posturilor si stabilirea fiselor de post pentru fiecare pozitie
existenta in organizatie
o Pentru a evita incarcarea excesiva a angajatilor pe sarcini de lucru se recomanda sa
se stabileasca standarde de lucru pe caz si standarde de performanta
 Rezumat

Organizatia auditata este XXXX – Filiala Iasi, o institutie ce-si desfasoara activitatea in
domeniul social, prin acordare de servicii copiilor aflati in dificultate.
Pentru auditarea organizatiei s-au utilizat urmatoarele metode: observarea directa, studiul
documentelor interne (Codul Etic, Misiunea organizatiei, Organigrama si regulamentul de
ordine interioara), aplicarea de chestionare (au raspuns 11 angajati din 13) si tehnica
interviului.

Numărul şi structura eşantionului. Eşantionul a fost format din 11 respondenţi, dintre care:

Tabelul 1. Structura respondenţilor după natura postului ocupat

Tipuri de posturi Număr %
1 Manageri superiori o
o
2 Manageri mijlocii şi de primă linie 6 55%
3 Nonmanageri 5 45%
Total 100,00

Tabelul 2. Structura respondenţilor după pregătirea profesională şi vechime

a) după pregătirea profesională b) după vechimea în organizaţie

Categorii % Categorii %

1 Studii superioare, din care: 82% 1 sub 5 ani 91%

1.1 Studii superioare medicale 2 6 - 10 ani 9%
1.2 Studii superioare în inginerie 3 peste 10 ani 0
1.3 Studii superioare economice Total 100,00
1.4 Studii superioare biologie, chimie
1.5 Studii superioare în alte domenii
2 Studii medii 18%
Total 100,00
In urma auditarii XXXX Iasi s-au desprins urmatoarele concluzii:
o Filiala Iasi a XXXX are ca domeniu de activitate serviciile sociale destinate copiilor
aflati in dificultate
o Este o organizatie de dimensiuni mici (doar 13 angajati, dar utilizeaza un numar
mult mai mare de resurse umane prin implicarea voluntarilor)
o Organizatia are un cod etic si o misiune bine conturate si acceptate de membrii
acesteia
o Cultura organizationala este definita prin:
o Orientare catre rezultate, dar exista preocupare pentru imbunatatirea
mijloacelor de atingere a obiectivelor
o Orientare catre munca, in detrimentul salariatilor, cu tendinta de a se realiza
un echilibru intre cele doua orientari
o Abordare parohiala cu preponderenta fata de cea profesionala. Exista
preocupare pentru obtinerea unui echilibru intre cele doua orientari
o Sistem deschis
o Control managerial extrem de redus. Stilul de leadership este unul centrat pe
subordonati, in cel mai ridicat grad
o Orientare pragmatica cu preponderenta fata de cea normativa. Se tinde spre
dezvoltarea unei orientari normative
o Un raport echilibrat intre ceea ce se cere angajatilor si ceea ce li se ofera
o Orientare spre comunicatii, incredere si respect
o Politica organizatiei este de crestere, prin largirea gamei de servicii destinate
beneficiarilor sai. Aceasta politica are drept scop mentinerea organizatiei printre
cele mai puternice institutii de profil, cresterea oportunitatilor de finantare si
impunerea ca leader intre organizatiile de profil, in noul tip de serviciu oferit.
o Principalele probleme pe care le intampina organizatia sunt:
o Lipsa desfasurarii unui management centralizat si lipsa unei persoane care
sa reprezinte unitatea organizationala
o Slaba implicare a actualului presedinte
o Conflictul de interese creat de pozitia presedintelui (director in acelasi timp
la o organizatie concurenta)
o Lipsa unei viziuni unitare asupra organizatiei si a unui management strategic
la nivel organizational
o Conflicte de interese intre coordonatorii de proiect
 o Conflicte datorate insuficientei coordonari in gestionarea resurselor
materiale
o Volum mare de munca si depasirea pe sarcini a angajatilor
o Comunicare si transmitere a informatiilor deficienta
o Nu exista un plan de management al resurselor umane. Activitatile specifice
acestui domeniu sunt realizate de coordonatorii de program, contabil si
secretara, la nivel primar, uneori empiric.

Universitatea Alexandru Ioan Cuza

Master MRU – anul II zi

Auditul
RESURSELOR UMANE
la
XXXX
Master Managementul Resurselor Umane

Echipa de proiect:
Coeficient de
participare
1. Irina Hazincop 50%
2. Valerica Ciobanu 50%
Iaşi, Ianuarie 2006