SOCIOLOGIA ORGANIZAIILOR

CURS I - DEFINIREA ORGANIZAIILOR

Pentru a discuta despre organizaie trebuie mai nti s definim termenul de sistem.
Ludwig von Bertalanffy a fost primul teoretician care a articulat principiile teoriei generale a sistemelor n
1950. Conform definiiei sale, un sistem este un set de elemente care se afl n relaii de interaciune.
Kast i Rosenzweig consider c un sistem este o entitate unitar i organizaia compus din dou sau mai
multe pri interdependente, componente sau subsisteme i delimitat fa de mediu prin granie identificabile.
Pentru a sumariza diferitele definiii ale acestei noiuni putem spune c termenul de sistem indic
interdependena, interconectarea i inter-relaionarea existent ntre elementele unei set care se
constituie drept un tot sau un gestalt identificabil.
CARACTERISTICILE UNUI SISTEM DESCHIS CONFORM LUI KATZ,
KAHN SI HANNA.

Toate sistemele sunt mecanisme care transform input-ul n output printr-un anumit mecanism intern
care difer de la sistem la sistem. Input-ul este reprezentat de energie, materie sau informaie i
asigur subzistena sistemului. Mecanismul de transformare se refer la activitile specifice ale organizaiei
prin care input-ul este modificat i convertit n output.
 CARACTERISTICILE UNUI SISTEM DESCHIS (APLICABILE LA
ORGANIZAII)
1. Recunoaterea mediului. Exist o grani de care sistemul este contient de interacinile sale biunivoce cu mediul.
2. Feedback. Sistemul se adapteaz la schimbrile din mediu. Un anumit procentaj din output-urile sistemului se rentoarce
n sistem ca input pentru a modifica urmtoarea serie de output-uri.
3. Caracter ciclic. Sistemele deschise sunt descrise prin cicluri de evenimante, una dintre caracteristicile lor fiind
repetabilitatea evenimentelor (cu acelai outcome sau, datorit 2 cu un outcome diferit)
4. Entropie negativ. Orice sistem are un set de mecanisme homeostatice care reglementeaz i regleaz schimburile cu
mediul i permit mbuntirea elementelor componente ale sistemului
5. Stare de echilibru. Input-ul de energie pentru oprirea entropiei pozitive menine o anumit constan n ceea ce
privete schimburile de energie o stare de echilibru relativ i dinamic (vezi Parsons)
6. Tendina de cretere i expansiune. Direct proporional cu complexitatea i entropia negativ este i tendina de
cretere i expansiune. La niveluri fidicate de complexitate viaa unui sistem deschis se menine prin cretere i nu prin
echilibru pentru c fiecare dintre elementele componente are tendina de a nghii mai mult energie dect produce (n
ncercarea de a crea o zon de siguran definit n capitolul urmtor). Intebarea care se ridic la acest nivel este: ntr-
adevr cresc ansele de supravieuire a unui sistem funcie de mrimea sa? Mai mult dect att, mrime=complexitate?
7. Balan ntre activitile de adaptare i cele de ntreinere. Este vorba despre asigurarea echilibrului dintre
diferitele subsisteme care alctuiesc sistemul general i procesul de adaptare la mediu al acestuia din urma. Cu alte cuvinte,
se caut o stare de stabilitate adaptativ. Orice dezechilibru, n orice sens, duce la o prost funcionare a sistemului.
8. Echifinalitatea. Un sistem poate s i ating scopul pornind de la condiii iniiale diferite i urmnd o mulime de ci.
DOU DINTRE VARIAIILE MAJORE ALE TEORIE SISTEMELOR
DESCHISE: TEORIA SISTEMELOR SOCIOTEHNICE (TSS)

1. TSS a fost dezvoltat de Eric Trist i Fred Emery n cadrul Institutului Tavistock n anii 50. Premisa de baz este cea
conform creia toate organizaiile sunt alctuite din dou sisteme interdependente, un sistem social i unul
tehnologic (sau tehnic). Fiind interdependente, orice schimbare ntr-unul dintre ele aduce cu sine o schimbare i n
cellalt. Pentru a atinge un nalt nivel de performan i a satisfacie a angajailor la locul de munc este necesar
optimizarea ambelor sisteme. TSS este baza teoretic pentru majoritatea eforturilor de restructurare i reproiectare a
organizaiilor care, actualmente, fac parte din orice efort de dezvoltare organizationala (DO).
Evident, pentru a optimiza cele dou sisteme, au fost concepute o serie de tehnici i metode:
- formarea grupurilor de munc autonome,
- pregtirea angajailor n mai multe domenii i abiliti,
- autonomie sporit la locul de munc,
- informarea corect i complet a angajailor,
- oferirea de feedback fa de activitatea depus, etc. In prezent, majoritatea absolut a organizaiilor de succes folosesc
aceste tehnici bazate pe constructele teoretice ale TSS.
PLANIFICAREA SISTEMELOR DESCHISE (PSD).

PSD i are originile la sfritul anilor 60. Este vorba despre o abordare teoretic ce ncearc s analizeze
metodic interfaa dintre organizaie i mediu, cerinele mediului i modul n care pot fi satisfcute de ctre
organizaie. Cu alte cuvinte, PSD implic
1. scanarea mediului pentru a identifica cerinele celorlalte organizaii i ale clienilor;
2. generarea de scenarii alternative pentru viitor, att realiste (ce s-ar putea ntmpla dac
organizaia i menine actualul curs de dezvoltare) ct i idealiste (ce ar dori organizaia s se ntmple) i
3. creionarea de planuri de aciune care s asigure un viitor dezirabil organizaiei. (n interveniile concrete de DO) o
combinaie ntre ele, accentul cznd att pe optimizarea fluxului intern ce activitate ct i pe corelarea sa cu
cerinele mediului.
 CURS II - TEORIA CICLULUI VIEII I

Teoria ciclului vieii unei organizaii provine din marketing, unde era numit teoria ciclului de via al produselor i avea
patru stadii. Fazele ciclului de via al produselor: a. Naterea/formarea; b. creterea; c. maturizarea i d. declinul
a. Naterea/crearea/formarea. Orice produs este generat de o organizaie/for de producie i apoi este introdus pe
pia; n cadrul acestui stadiu, piaa produsului se afl la nceput
b. Creterea. In funcie de calitatea sa, strategia de marketing i firma care l-a generat, produsul poate s ctige n imagine
i, ca urmare, s i lrgeasc piaa de desfacere
c. Maturizarea. Orice produs atinge un moment de maxim notorietate, cnd este la zenitul evoluiei sale pe pia (se
poate aproxima acest moment prin cifra de vnzri i numrul cererilor)
d. Declinul, Inevitabil, orice produs va decdea, cererea se va reduce i piaa sa se va restrnge.
*Not: este vorba despre respectiva form a produsului. Ex: versiunile succesive ale programelor de operare Windows
TEORIA CICLULUI VIEII II

Stephen Robbins consider c organizaiile au cinci etape care descriu evoluia i ciclul vieii lor:
1. Stadiul antreprenorial,
2. Stadiul colectivitii,
3. Stadiul formalizrii i controlului,
4. Stadiul elaborrii structurii i
5. Stadiul declinului.
Fiecare dintre aceste etape este caracterizat de anumite trsturi care ajut la identificarea i separarea lor.
1. STADIUL ANTREPRENORIAL.

Organizaia se afl n perioada sa de nceput. Din punct de vedere al numrului de membri vorbim de organizaii
mici. Scopurile organizaiei sunt ambigue n cadrul acestui stadiu. Caracterisica sa definitorie: creativitatea.
Predomin relaiile informale. Organizaia depinde mult de existena individual a membrilor si, de
personalitatea liderului (sau liderilor) i are o zon de protecieredus.
Trecerea n stadiul urmtor cere dobndirea i producerea unui stoc i a unui flux constant de resurse.
2. STADIUL COLECTIVITII.

Organizaia a crescut din punct de vedere al mrimii. Scopurile sunt clare, bine definite.
Comunicarea i relaiile la locul de munc rmn n continuare informale dar se observ primele
forme ale formalizrii.
Caracteristica definitorie: ataamentul deosebit al membrilor fa de organizaie. Se pstreaz un nivel nalt de
creativitate. zona de protecie ofer un anumit nivel de siguran care este resimit de membri.
Grad nalt de satisfaie la locul de munc, resurs uman motivat (chiar dac vorbim de motivare intinsec i non-
financiar)
3. STADIUL FORMALIZRII I CONTROLULUI.

Organizaia a crescut mult din punct de vedere al mrimii.

Structura organizaional se stabilizeaz i sunt impuse regulile i procedurile formale. Caracteristica
definitorie: accentul se pune pe stabilitate i pe eficien.
Conducerea este i ea formalizat, ca atare sursa deciziei se gsete la vrful piramidei organizaionale. n acest
stadiu se poate spune pentru prima dat c organizaia exist indiferent de individualitatea mebrilor si.
4. STADIUL ELABORRII STRUCTURII.

Organizaia continu s creasc (n mrime i ca producie); piaa de desfacere se diversific, la fel i

produsele/serviciile oferite de organizaie.
Accentul, caracteristica definitorie este extinderea organizaiei.
Structura organizaional devine tot mai complex i elaborat, gradul de formalizare sporete semnificativ.
Drept urmare, se produce descentralizarea deciziei.
5. STADIUL DECLINULUI.

Organizaia ncepe s aib probleme. Cererea pentru produsele/serviciile sale scade.

Fluctuaia personalului crete.
Sporete numrul i intensitata conflictelor din interiorul organizaiei.
Decizia este din nou centralizat ntr-un nou leadership. Accentul se pune din nou pe eficien ca deziderat.
Scopurile devin iari confuze, clar fiind doar ncercarea organizaiei de a stopa micarea sa pe o
pant descendent
CURS III - STRUCTURA ORGANIZATIONAL

Termenul de structur poate fi definit drept relaia de ordine care exist ntre elementele componente ale unui
sistem. Dac discutm despre structura organizaional atunci vorbim despre relaiile dintre elementele sistemului
organizaional.
Structura organizaional poate fi analizat din perspectiva
- componentelor majore care o alctuiesc,
- a variabilelor care definesc construcia, arhitectura unei organizaii.
- structura unei organizaii ne poate spune i cum se comport aceasta n diferite situaii,
- cum are tendina s abordeze diferite tipuri de probleme,
- care sunt punctele tari i slabe din punctul de vedere al comunicrii, vitezei de reacie la schimbrile din mediu,
- pentru ce fel de activitate este mai potrivit, etc.
- Analiza structurii organizaionale poate fi obiectul diagnozei i poate genera modificri de mangement,
cultur organizaional, politici de personal,
PRINCIPALELE VARIABILE CARE POT DEFINI I DESCRIE STRUCTURA
ORGANZIAIONAL.

Componenta administrativ. Se refer la numrul de supraveghetori, manageri i administratori raportat la numrul total de angajai
Autonomia. Se refer la msura n care managementul trebuie s fac apel, pentru anumite decizii, la o autoritate mai nalt
Centralizarea. Procentul de posturi care particip la decizie i numrul de zone n care fac acest lucru SAU concentraia structurii de
putere.
Complexitatea. Se refer la numrul de specialiti ocupaionale, de activiti profesionale i de instruire ale angajailor.
Delegarea autoritii. Se refer la raportul dintre numrul de decizii specifice managementului pe care persoanele ce dein funcii de
conducere le deleag efectiv i numrul pe care au autoritatea s le adopte.
Diferenierea. Se refer la numrul de funcii specializate prezente n organizaie.
Formalizarea. Se refer la msura n care rolul unui angajat este definit prin documentaie formal.
Integrarea. Calitatea efortului colaborare dintre unitile organizaionale.
Profesionalism. Se refer la gradul n care angajaii folosesc drept referin major realizrile profesional, cred n auto-disciplin,
devotamentul fa de profesie, etica profesional i autonomie.
Cmpul de control. Se refer la numrul de subordonai pe care un singur manager poate i trebuie s i conduc.
Specializarea. Se refer la numrul de specializri i la perioada de instruire cerut de fiecare dintre acestea.
Standardizarea. Se refer la gradul de variaie comportamental tolerat de regulile care definesc activitile specifice fiecrui post.
STRUCTURA ORGANIZAIONAL
DIN PERSPECTIVA COMPLEXITII I

Complexitatea se refer la gradul de difereniere care exist ntr-o organizaie. Conform lui Robbins exist
trei tipuri de difereniere:
- orizontal,
- vertical i
- spaial
1. DIFERENIEREA ORIZONTAL

Exprim deosebirile dintre unitile organizaionale bazate

- pe orientarea profesional a membrilor,
- pe natura sarcinilor i
- pe nivelul de educaie i pregtire al acestora.
- Diferenierea orizontal este direct proporional cu numrul de ocupaii diferite din cadrul
organizaiei.
 PROBLEMELE GENERATE DE DIMENSIUNEA ORIZONTAL A
STRUCTURII ORGANIZAIONALE - SPECIALIZAREA

1. Dificultile pe care diferitele grupuri le au n a comunica unele cu altele i, implicit, de a coopera i a-i
coordona eforturile.
2. Diferenierea orizontal poate fi mai bine neleas dac o discutm din perspectiva a dou dimensiuni legate de
comunicare i coordonare: specializarea i compartimentarea
- specializarea
- Prin specializare nelegem gruparea aciunilor ndeplinite de diferii indivizi. Exist dou tipuri de specializare:
a. Specializarea funcional, proces prin care activitatea specific este fragmentat n sarcini simple i repetitive, crend prin
diviziunea muncii posibilitatea substituirii facile a angajailor de ctre management. Cu alte cuvinte, n cadrul acestui proces
munca este specializat.
b. Specializarea social, proces care se refer la angajarea unor profesioniti care au aptitudini, abiliti i deprinderi care nu
depesc nivelul unor activiti de rutin. In cadrul acestui proces indivizii sunt specializai.
- Specializarea este direct proporional cu complexitatea, genernd difereniere orizontal. Cu alte cuvinte, cu ct o
organizaie are nevoie, pentru a-i ndeplini activitatea, de un nivel mai nalt de specializare, cu att acea organizaie va avea
un numr mai mare de uniti i departamente va fi o organizaie mai lat.
PROBLEMELE GENERATE DE DIMENSIUNEA ORIZONTAL A
STRUCTURII ORGANIZAIONALE - COMPARTIMENTAREA.

Compartimentarea se refer la modul n care sunt grupai specialitii creai de diviziunea muncii. Este modul n
care se ncearc depirea problemelor generate de specializare printr-un efort orientat spre coordonarea
activitii.
Cu alte cuvinte, este vorba despre unirea mai multor uniti organizaionale n departamente.
Exist cteva criterii pentru crearea departamentelor:
Numrul (pur i simplu mprim angajaii unei organizaii n departamente dup numr)
Funcia (ce funcie ndeplinete n organizaie respectivul departament: producie, marketing, etc.)
Produsul/serviciul (ce produs face departamentul)
Clientul (ce grup-int deservete departamentul)
Teritoriu (ce zon geografic este acoperit de departament)
Intr-o organizaie se folosesc mai multe criterii pentru realizarea compartimetrii.Exemplu: criteriul de baz poate fi
funcia i atunci avem departamentul de finane, de personal, producie, vnzri, etc. In interiorul departamentului de
producie putem avea o alt compartimentare conform criteriului produs. In interiorul departamanetului vnzri putem
avea o compartimentare conform criteriului teritorial, etc.
2. DIFERENIEREA VERTICAL
Se refer la numrul de niveluri ierarhice ale unei organizaii. Inlimea unei organizaii reprezit rspunsul
la un nivel ridicat al diferenierii orizontale, datorit nevoii de coordonare.
Factorul determinant pentru diferenierea vertical este cmpul de control (span of control). Cmpul de
control se refer la numrul de subordonai pe care un manager i poate conduce i supraveghea efectiv
i eficient. Cu ct acest cmp de control este mai mic cu att organizaia este mai nalt
Depinde de mrimea organizaiei. In organizaiile mici criteriul cel mai des folosit este numrul, o metod informal
foarte eficient de a grupa oamenii. Acest lucru se coreleaz i cu caracteristicile organizaiilor aflate n aceast etap
de dezvoltare.
Nivelurile organizaiei. De exmplu: Cmp de 4; Cmp de 8
Cmpul de control difer n funcie de tipul activitii (chiar n interiorul aceleiai organizaii), de la departament la
departament, de la nivel ierarhiv la nivel ierarhic. Diferenierea vertical afecteaz, la fel ca i cea orizontal, modul de
funcionare al organizaiei, sistemul de comunicare, activitatea de management, etc.
Comparaia ntre organizaii nalte i organizaii joase Inlimea unei organizaii difer n funcie de cel puin
dou criterii:
a. mrimea organizaiei; organizaiile mari au tendina s aib structuri nalte
b. tipul de activitate; anumite procese i domenii de activitate necesit mai mult coordonare i supraveghere.
3. DIFERENIEREA SPAIAL

Se refer la gradul de dispersare geografic prezent n interiorul unei organizaii.

Acest component a structurii organizaional este n relaie de direct proporionalitate cu
complexitatea i cu celelalte dou tipuri de difereniere, orizontal i vertical.
Diferenierea spaial este influenat de anumite aspecte i trsturi organizaionale:
a. numrul (ct de multe uniti/filiale, n ct de multe locuri)
b. distana (la ce distan se afl unele de altele)
Trebuie precizat faptul c cele trei tipuri de difereniere nu sunt un set obligatoriu pentru orice tip de organizaie. In
anumite cazuri, putem avea un nivel ridicat de difereniere orizontal i unul sczut de difereniere vertical i spaial
(ex: liceele). Ins combinaia dintre ele poate descrie cu acuratee dimensiunea complexitii organizaionale.
CURS IV - 2. FORMALIZAREA

Formalizarea poate fi definit drept gradul n care ocupaiile din interiorul unei organizaii sunt standardizate,
prin reguli i proceduri, fiele posturilor, etc.
Comportamentul angajailor este obiectul formalizrii, mai bine spus ncercarea de a reduce variaiile
n cadrul tiparelor de comportament a personalului. Astfel se elimin (sau reduce) posibilitatea apariiei
de alternative de comportament nedorite de ctre organizaie. Formalizarea poate fi realizat prin mijloace
formale sau informale. Aici ne referim doar la standardizarea formal, bazat pe reguli scrise; cu alte cuvinte,
doar la formalizarea explicit.
GRADUL DE FORMALIZARE

Exist multe diferene ntre organizaii, funcie de:

a. tipul de activitate/munc. Muncile simple, repetitive se preteaz mai bine la un grad nalt de formalizare. Cu alte
cuvinte, dac vorbim despre probleme bine structurate, putem s ne permitem un grad nalt de formalizare
b. nivelul ierarhic. Formalizarea tinde s fie invers proporional cu nivelul ierarhic, ceea ce este, de fapt,
prelungirea logic a punctului a.
PRIN FORMALIZARE PUTEM S OBINEM:

Standardizarea comportamentului. Astfel se reduc numrul de variante de comportament printre angajaii

organizaiei i se faciliteaz coordonarea i uniformizarea standardelor de performan.
Ex: una dintre organizaiile cu cel mai nalt grad de formalizare este McDonalds; manualul companiei are 385 de
pagini i prevede totul, de la modul n care trebuie s arate angajaii, trecnd prin modul n care trebuie s se
comporte (cum salut clienii, de exemplu) pn la modul i condiiile n care se fac avansrile.
Standardizarea uureaz coordonarea. Cnd lucrurile sunt clare i bine definite, coordonarea este mai
eficient i mai uoar.
Standardizarea genereaz economii. Locurile de munc nalt standardizate nu cer calificri deosebite, deci
pot fi pltite mai prost pentru c nu trebuie s angajezi specialiti pentru ele (acesta este unul dintre motivele
pentru care multe dintre organizaiile mari, inclusiv McDonalds20, incurajeaz un nalt grad de formalizare)
 MODALITILE PRIN CARE SE POATE OBINE GRADUL DE
FORMALIZARE DORIT

Literatura de specialitate consider c exist cinci tehnici principale:

1. Selecia personalului. Prin selectarea doar a acelor candidai care se potrivesc, au comportamentele dorite de organizaie. Selectm o
persoan care este un bun profesionist i se potrivete cu profilul moral i comportamental al organizaiei. Aceasta este una dintre cele mai
folosite tehnici. Evident, selecia trebuie s fie mai minuioas n cazul muncitorilor necalificai, profesionitii venind cu un comportament deja
format.
2. Cerinele postului. Este vorba, n principal, de fia postului; aceasta cuprinde, pe lng un sumar al activitilor specifice postului, i modul n
care acestea trebuie ndeplinite metod evident de standardizare a comportamentelor.
3. Reguli, proceduri i politici. Acestea au un impact direct i clar asupra comportamentului fiind cea mai explicit form de formalizare.
Exemple:
4. Instruirea sau pregtirea profesional. Exist dou tipuri de pregtire profesional: la locul de munc sau n afara sa. Ambele au intenia de
a crea atitudni i comportamente standardizate n angajaii organizaiei (bineneles, pe lng aspectul instruirii profesionale).
5. Ritualurile. Aceast tehnic este folosit ca metod de formalizare mai ales n cazul acelor membrii i poziii organizaionale care au un
impact puternic asupra organizaiei. Angajatul-candidat este testat ndelung, pentru a vedea dac este demn de poastul X, apoi i se acord
respectiva poziie, lucru considerat o recompens n i prin sine nsui. Diferena dintre ritual i promovare/selectare este dimensiunea simbolic
a primei tehnici. Datorit acestui fapt, se folosete doar pentru poziiile din top management sau pentru posturi unde ataamentul fa de
organizaie i manifestarea tipului corect de comportament sunt deosebit de importante (purttorul de cuvnt al organizaiei, persoana-imagine
pentru organizaie, poziii de senior management, etc.).
3. CENTRALIZAREA I
Centralizare poate fi definit drept gradul n care procesul de adoptare a deciziilor este concentrat ntr-
un singur punct din cadrul organizaiei. Este vorb aici despre dispersia autoritii i nu cea geografic.
Centralizarea este direct proporional cu autoritatea formal, cu nivelurile ierarhice. Din punct de vedere
informal, lucrurile sunt mai puin clare: persoane care se afl pe poziii inferioare din punctul de vedere al ierarhiei
organizaionale pot avea influen n organizaie datorit status-ului lor informal.
Relaiile formale i prestigiul/autoritatea/puterea conferit de ele nu pot fi contient concentrate ntr-un singur
punct.
concentrarea ntr-un singur punct a deciziei se refer fie la un individ, fie la o unitate organizaional, fie la
un nivel ierarhic. De regul vorbim despre concentrarea ntr-un punct aflat n zonele superioare ale piramidei
organizaionale.
-----------------------------------------------------------
*Acesta este punctual de vedere al teoriei organizaionale (Organization Theory) spre deosebire de abordrile
focalizate pe comportament (Organizaion Behaviour).
CENTRALIZAREA II

Principalale elemente care ne intereseaz n privina centralizrii sunt:

- calitatea informaiilor i a comunicrii,
- direcia n care curge fluxul informaional,
- gradul de acces i control
- procesul de filtrare, de transmitere selectiv a informaiei
- Cnd am folosit termenul de control ne-am referit att la controlarea comunicrii de sus n jos ct i la
procesul invers.
TRSTURILE CENTRALIZRII

1. Centralizarea se refer doar la structurile formale

2. Centralizarea este invers proporional cu autonomia decizional politica organizaiei poate favoriza sau
defavoriza centralizarea.
3. Concentrarea ntr-un singur punct a deciziei implic concentrarea la un nivel nalt, indiferent de ce nseamn
sintagma ntr-un punct.
4. Centralizarea este puternic influenat (pozitiv sau negativ) de sistemul de comunicare al organizaiei, mai ales
de msura n care acesta este controlat de management i este folosit ca modalitate de control.
5. Centralizarea/descentralizarea sunt puternic influenate de msura n care nivelurile inferioare ale ierarhiei
organizaionale au un cuvnt de spus n cadrul procesului de luare a deciziilor, prin folosirea sistemului de
transmitere a informaiilor, prin i datorit regulilor, procedurilor i politicilor explicite i prin/datorit gradului de
complexitate i formalizare al organizaiei.
 DESCENTRALIZAREA:
a. Managerii au limite n ceea ce privete capacitatea de prelucrare a informaiei; drept urmare, nu se recomand un nivel
prea nalt de centralizare descentralizarea poate ajuta n multe situaii. Cu alte cuvinte, descentralizarea reprezint doar
o msur de management eficient, nu o valoare n sine i pentru sine.
b. Organizaiile au nevoie, de multe ori, de o reacie rapid la schimbrile i presiunile din mediu din nou se recomand
descentralizarea (reducerea nivelurilor ierarhice reduce timpul de reacie)
c. Descentralizarea favorizeaz o cunoatere mai bun a fenomenului, a problemei care trebuie rezolvat (situaia este
controlat de persoanele care sunt cel mai apropiate de ea)
d. Descentralizarea permite participarea angajailor la decizii: sporete nivelul de motivaie.
e. Descentralizarea ofer posibiliti sporite de nvare pentru membrii organizaiei de la toate nivelurile ierarhice.
f. Descentralizarea nu este recomandat n toate cazurile. De exemplu, pentru deciziile legale sau financiare, un anumit
nivel de centralizare este necesar. De asemenea, stabilirea strategiei organizaiei implic o poziie nalt n cadrul ierarhiei
organizaiei, colectarea, sintetizarea i analiza informaiilor necesare pentru planificarea strategic cernd cu necesitate o
viziune de ansamblu.
g. Descentralizarea poate genera probleme de coordonare a activitii i probleme n ceea ce privete respectarea
standardelor (de performa, etice, etc.) ale organizaiei.