Managementul echipelor multiculturale

Context
Globalizarea economiilor şi a întreprinderilor are un impact puternic asupra
managementului resurselor umane. Actualmente tot mai multe companii folosesc angajaţi din
diferite ţări şi din culturi diferite. Diversitatea culturală, prin urmare, devine o caracteristică
importantă a întreprinderilor care are impact asupra tuturor problemelor operationale ale
companiei şi, în special, asupra managementului echipelor de lucru. Dezvoltarea echipelor
multiculturale pune problema unei colaborari strânse între indivizi cu credinţe, valori şi
comportamente foarte diferite (Chevier, 2000).

Definire
O echipă este un ansamblu de persoane cu competențe complementare specifice, care
interacționează cu regularitate pentru o anume perioadă, în contextul unei dependețe
reciproce determinată de urmărirea unuia sau mai multor obiective comune, de a căror
realizare toți membrii de simt reciproc responsabili.
În cadrul unei echipe monoculturale membrii provin din același context social și cultural
și împărtașesc aceleași valori; în cadrul unei echipe multiculturale ei provin din contexte
culturale diferite. Ca urmare a acestei diversități, munca în echipa multiculturală poate genera
performanță, la fel cum poate conduce și la tensiuni și disfuncționalități.

Tipuri de echipe muticulturale:

1. Echipe biculturale, constituite din membrii originari din două culturi (apar în situații
de fuziuni, alianțe sau joint-venture). Aceste echipe au un mare potențial de sinergie,
dar și de conflicte pentru că o parte se găsește adesea în poziție de forță. În
consecință, partea dominantă tinde să-și impună mai mult propriile idei, strategii,
limba, ș.a. Sentimentele de superioritate/inferioritate sunt frecvente, apare o
concurență între membrii celor două culturi, uneori motivantă, alteori demotivantă.
În acest context sunt necesare reguli de funcționare clare și acceptate de toți
coechipierii, ca și prezența unui lider puternic, cu o mare sensibilitate interculturală,
care să știe să gestioneze dezechilibrul de putere și să conducă echipa spre atingerea
obiectivelor.
2. Echipe multiculturale, ai căror membrii provin din cel puțin trei culturi. În acest caz
problemele de putere și de concurență sunt mai puțin importante. Membrii propun o
multitudine de idei și par să se adapteze cu mai mare ușurință, să găsească mai ușor
consensul. Se propune o limbă comună de lucru, de regulă engleza, și un lider
adesea provenit de la firma-mamă.
3. Echipe multiculturale virtuale. Ele pot aduce un câștig de timp important (de ex.,
colegul japonez după ce și-a încheiat ziua de muncă poate trimite proiectul colegului
spaniol, care la rândul lui, după opt ore de muncă trimte totul colegului american...se
pot folosi astfel cele 24 h ale zilei). Problemele majore care pot să apară în cadrul
acestor echipe țin de respectarea termenelor și de comunicare (în absența unei
comunicari verbale și nonverbale directe). De asemenea, este indicată organizarea
unor întâlniri personale ale membrilor pentru costruirea spiritului de echipă.

Performanța unei echipe multiculturale

Echipele multiculturale pot fi fie mai performante, fie mai puțin performante decât cele
monoculturale.
Performanța unei echipe depinde de sarcina care îi este încredințată, de resursele de care
dispune și de modul în care ea funcționează. Aceasta din urmă depinde de caracteristicile
membrilor - personalitate, vârstă, experiență, competențe, gradul de diferență/similaritate
dintre membrii la nivelul valorilor și normelor; diferențele de stil de comunicare; diferențele
de stapânire a limbii de comunicare; deferențele de stil de leadership; așteptărille cu privire la
munca în echipă și procesele de grup; distribuția geografică a membrilor (pentru echipele
virtuale), diferențele de culturi profesionale (între ingineri, economiști...)

Avantaje ale echipei multiculturale

- Creativitate: o echipă multiculturală, ca urmare a diversității ei culturale, a confruntării
valorilor, credințelor și normelor de conduită ale membrilor, generează mai multe idei. Acest
lucru permite studierea problemelor din mai multe unghiuri și, deci, găsirea mai multor
soluții, luarea unor decizii mai bune. O echipă care regrupează mai multe culturi are o mai
bună capacitate de inovare;
- Deschiderea de spirit: indivizii care au experiențe în medii multiculturale devin mai toleranți
și dezvoltă o mai mare deschidere spre culturi diferite;
- Adaptabilitate pe piață: diversitatea culturală permite întreprinderilor o mai bună înțelegere
a piețelor datorată cunoștințelor acumulate privind practicile și obiceiurile culturii în cauză
plecând de la propriul personal, și deci, o mai bună adaptare la piața locală;
- Eficacitate: Există studii care au demonstrat că echipele multiculturale, ca urmare a
diversității lor, permit o mai bună rezolvare a problemelor complexe. Unul dintre avantajele
diversității culturale ar fi obținerea unei sinergii ca urmare a combinării creative a diferitelor
abordări culturale în rezolvarea problemelor.

Riscuri atașate multiculturalismului

Diferențele culturale pot genera :
- probleme de menținere a coeziunii. Între membrii unei astfel de echipe se poate manifesta
neîncrederea și chiar antipatia față de membrii dintr-o anume țară. Coeziunea depinde și de o
percepție și interpretare a lucrurilor în același fel, ceea ce permite obținerea unui acord rapid;
- tensiuni, conflicte interpersonale, stres, care riscă să blocheze buna funcționare a echipei;
- neînțelegerea unor aspecte, probleme de relație, care pot încetini procesele de muncă.
Acestea pot fi generate de:
- probleme lingvistice (dificultăți de comunicare) sau de comportament. O interpretare
greșită a unui mesaj sau a unei atitudini poate provoca tensiuni între membrii echipei;
- stereotipuri – tendința de a vedea membrii altui grup prin intermediul unor
caracteristici generale și simplificate. Ele dau o imagine incompleta asupra indivizilor.
Manifestarea stereotipurilor negative apare adesea în situații multiculturale și
conflictuale.
- conformitatea la cultura dominantă. În cadrul unei echipe grupul majoritar va avea
tendința să-și impună valorile și modul de comportare ansamblului echipei, ceea ce poate
înlătura avantajele diversității culturale.
Aceste probleme cresc riscurile de frustrare și insatisfacție; diminuează motivația
indivizilor și pot fi chiar cauza unui turn-over ridicat în cadrul echipei/întreprinderii.
Toate acestea pot avea consecințe nefaste asupra performanțelor echipei.

Fazele de dezvoltare ale unei echipe – modelul Tuckman

1. Stadiul de formare sau tatonare. Priveşte intrarea membrilor în grup, aceștia fac
cunoștință, schimbă informații asupra lor și obiectivelor de muncă, dau dovadă de politeţe,
încercând să nu-i vexeze sau contrarieze pe ceilalţi, se angajează puţin până când se
familiarizează cu situaţia şi dau impresia de a fi siguri pe ei. În ce priveşte munca de realizat,
grupul încercă să-şi precizeze raţiunea existenţei şi elaborează obiective. Deşi rolurile
fiecăruia rămân incerte, în această perioadă se conturează apariţia unui leader.
Aspecte interculturale: această fază este adesea trăită bine de echipa multiculturală,
membrii manifestă curiozitate și politețe, diferențele nu sunt încă sursă de conflict, ambianța
rămâne bună.
 2. Stadiul de conflict. După primele reuniuni, membrii nu vor mai ezita să-şi exprime
deschis părerile, unii vor dori chiar să-şi impună punctul de vedere, apar competiţia şi
altercaţiile cu privire la obiective, lider, roluri, sarcini. În această etapă membrii se hotărăsc să
rămână sau nu în grup. De asemenea, în funcţie de dimensiunea grupului şi de componenţa sa,
în acest stadiu se pot forma coaliţii.
În ciuda acestor tensiuni, grupul va încerca să-şi precizeze mai bine priorităţile şi
obiectivele, deliberând îndelung asupra celor mai bune căi de atingere a acestora. Pe parcursul
acestor discuţii, se conturează responsabilităţile şi rolul fiecăruia. Depăşirea cât mai rapidă a
conflictelor este importantă, pentru că o prelungire a lor riscă să provoace frustrări, consumul
iniţiativei şi energiilor, ceea ce afectează randamentul grupului.
Aspecte interculturale: diversitatea culturală accentuează diferențele de așteptări și
concepții privind obiectivul, stilurile de muncă, de leadership, iar membrii conștientizează
acest lucru; apar opinii divergente care generează neînțelegeri, conflicte. În același timp
diferitele abordări pot face să apară soluții și idei originale.

3.Stadiul de normare sau integrare/de coeziune. Acum au loc discuţii deschise având ca
obiectiv eliminarea obstacolelor în calea eficacităţii grupului, punctele de vedere minoritare şi
tendinţele de deviere de la direcţiile grupului fiind descurajate, fiecare făcând serioase eforturi
pentru compromis. În această etapă survine rezolvarea conflictelor. Membrii grupului încep să
se preocupe de nevoile şi interesele celorlalţi, fenomen care îi va conduce să simtă că fac parte
dintr-o adevărată echipă. Creşte astfel coeziunea, aceasta cimentând raporturile
interpersonale. Este important de subliniat că în acest stadiu se ajunge la un acord asupra
normelor de comportament pe care grupul le agreează, acestea asigurând buna funcţionare a
grupului.
Aspecte interculturale: Faza necesită un moderator sau de un lider cu competență
interculturală pentru gestionarea conflictelor și pentru construirea de reguli de funcționare
care să fie acceptate de toți membrii.

4. Stadiul de randament. Integrarea începută în stadiul anterior este completată pe

parcursul acestei etape. Grupul a atins deja o anume maturitate emoțională și operațională,
fiecare îşi acceptă mai bine rolul şi îl înţelege mai bine, iar membrii sunt motivaţi de
obiectivele comune. Prin urmare, pe baza structurii şi regulilor comune stabilite, grupul este
capabil să realizeze sarcini complexe şi să dirijeze dezacordurile dintre membrii într-o direcţie
creativă.
Aspecte interculturale: în această etapă (ca și în cea de tumult/conflict), diversitatea –
prin combinarea competențelor complementare, poate constitui un atu concretizat în aportul
de creativitate și valoare adăugată.

5. Destrămarea. Acest stadiu este important în special pentru grupurile temporare. De

asemenea, anumite grupuri se destramă atunci când apar concedieri sau restructurări în cadrul
organizaţiei, sau echipa este în imposibilitatea de a-și mai urmări obiectivele.Sunt celebrate
realizările, se reduce progresiv interdependența dintre membrii
Faza este interesantă pe plan emoțional. În această etapă membrii îşi asigură, adesea,
sprijin emoţional unul celuilalt.

Nu toate echipele parcurg aceste etape în aceeași ordine, unele faze sunt evitate, altele
trecute rapid, iar unele nu sunt atinse.
 Particularități privind fixarea obiectivelor și structurarea muncii in context
multicultural

Obiectivele coerente cu misiunea întreprinderii, clare, comprehensibile, acceptate de

către toți membrii sunt fundamentale. Stabilirea obiectivelor se realizează în primele două
etape.
În context multicultural se pun întrebări legate de:
- gradul de implicare al membrilor în stabilirea obiectivelor. Dacă în societățile nordice este
necesară implicarea coechipierilor, în alte culturi definirea obiectivelor ține de
responsabilitatea ierarhiei;
- care sunt criteriile care dau legitimitate participării la definirea obiectivelor? competența,
vechimea, diploma...? In societatea germană contează competența profesională, în Franța
contează mai mult statutul, diploma;
- au membrii nevoie de a fixa obiective concrete, explicite?

Structurarea muncii. Nevoia de structurare a sarcinilor diferă cultural. În unele culturi ea

trebuie făcută înainte de a începe munca, în altele structurarea trebuie să apară de manieră
emergentă, în funcție de cerințele contextului și de procesul de colaborare. Pentru a
facilita cooperarea membrilor unei echipe multiculturale trebuie stabilite foarte devreme
anumite reguli de funcționare, cu condiția ca toți membrii să participe la elaborarea lor , să
le accepte și să le respecte. Exemple:termenele prevăzute trebuie respectate, oferirea de
feedback cu regularitate, transmiterea de mesaje clare și constructive...)
Repartizarea rolurilor trebuie făcută nu numai în funcție de competența profesioanlă, ci și
de competențele sociale și interculturale, de gradul de cunoaștere a limbii, de originea
culturală (proximitate culturală a valorilor).

Aspecte culturale legate de procesele echipei multiculturale

Stabilirea încrederii
Încrederea, loialitatea, franchețea constituie baza unei coexistențe armonioase, a unei
cooperări efective în echipă. Construirea încrederii se realizează de manieră diferită și la
momente diferite în funcție de cultură. De exemplu, în Franța (și în țările latine) ea depinde de
calitatea relațiilor dintre persoane (este necesar timp pentru a cunoaște persoana și pentru a o
evalua); În Canada contează competența tehnică a persoanei (chiar dacă, după ce și-a dovedit
competența, se instalează o relație personală bună).
Aceste maniere diferite de construire a unei relații de încredere pot genera iritări în
cadrul echipei (canadianul pragmatic ar vrea să treacă direct la treabă și percepe reuniunile și
discuțiile îndepărtate de subiect ale francezilor ca o pierdere de vreme).

Comunicarea interculturală
În situație de comunicare emitentul trimite un mesaj receptorului, care îl primește și îl
decodează. Concepțiile și reprezentările identice sau cel puțin apropiate facilitează înțelegerea
reciprocă și interacțiunea.
Comunicarea este un act de o mare complexitate pentru că schimbul de informații are
loc la mai multe niveluri: nivelul verbal (al cuvintelor) și nivelul nonverbal (tonul vocii,
gestică, mimică).
În funcție de cultură unele persoane preferă comunicarea explicită (de exemplu în
cultura americană), pe când altele comunicarea implicită (de exempu, un corean nu va
exprima niciodată explicit ceea ce nu merge).
În cadrul unei comunicări interculturale, contextele culturale sunt diferite și implicit
reprezentările, concepțiile și valorile diferă, ceea ce poate genera neînțelegeri ale mesajelor
(nu există un sens împărtășit al cuvintelor - probleme de semantică). Chiar dacă echipa
multiculturală utilizează o limbă comună – de regulă engleza -, în spatele unui cuvant englez
pronunțat, reprezentarea mentală va fi, cel mai frecvent, cea a culturii de origine a locutorului.
De exemplu, cuvântul proiect are o semantică diferită în franceză față de germană. Pentru
francezi are semnificația de imagine, schiță (abordare difuză), pe când pentru nemți
semnificația este plan. Planul german se referă la o planificare cât se poate de exactă a ceea ce
trebuie realizat (abordare concretă) – deci proiectul este ceea ce trebuie realizat dupa un plan
(detaliat) prestabilit.
În consecință, în managementul echipelor este indispensabilă conștientizarea
capcanelor semantice în comunicare, ceea ce impune o bună cunoaștere lingvistică a
anumitor cuvinte cheie și multă deschidere pentru a pune întrebări legate de semnificația
cuvintelor sau pentru a cere reformulări. De exemplu, pentru a comunica mai bine în situația
echipelor franco-japoneze de la Renault-Nissan a fost elaborat un manual de management,
adică un fel de dicționar care regrupa cuvinte cheie în engleză, cu precizarea semnificației
lor).
De asemenea, este indicat ca fiecare membru să respecte câteva reguli:
- să exprime de manieră clară, simplificând ideile complexe prin exprimarea mai multor idei
simple,
- să nu vorbească foarte repede,
- să utilizeze cuvinte uzuale (nu expresii greu de tradus sau aluzii),
- să reformuleze aspectele importante,
- să verifice înțelegerea de câtre ceilalți a aspectelor importrante,
-să utilizeze suporturi vizuale .
Un alt aspect de discutat privește utilizarea unei limbi straine ca limbă de lucru în cadrul
echipelor multiculturale. Acest aspect poate avea implicații ca:
- O bună cunoaștere a limbii poate ascunde o lipsă de competență tehnică sau
managerială, la fel cum o proastă cunoaștere a limbii nu permite celor competenți să se
exprime și să se afirme,
- Gradul de cunoaștere al limbii are un efect considerabil asupra puterii și influenței în
cadrul echipei. Alegerea limbii engleze constitue, evident, un avantaj pentru anglofoni,
ceilalți trebuind să comunice într-o limbă străină!;
O alternativă ar fi adoptarea unei maniere de funcționare bazată pe ideea de pluralism
lingvistic. Această practică este mai frecventă între limbi care au aceeași origine. În Europa se
pot distinge următoarele astfel de familii:
- Limbile romanice: franceza, italiana, spaniola, portugheza
- Limbile germanice: germana, engleza, olandeza
- Limbile slave: rusa, ceha, poloneza, bulgara, sarbo-croată
- Limbile scandinave: daneza, norvegiana, suedeza.

Organizarea reuniunilor
Munca în echipă presupune organizarea de sedințe de lucru. Ședința este o ocazie de a
comunica privind mersul proiectului, servește la luarea unor decizii, la oferirea de soluții
pentru membrii care nu au putut să rezolve singuri unele probleme.
Nevoia de structurare a unei ședințe diferă cultural. De exemplu, la Simens regulile
interne de desfășurare a ședințelor sunt formulate astfel:
o sunt bine pregătit
o știu ce vreau
o sunt punctual
o am o atitudine pozitivă față de subiecte și față de participanți
o sunt concentrat și atent
o mă refer la fapte (argumentez concret)
 o ascult și-i las pe ceilalți să-și termine frazele
o sunt concis
o caut soluții și rezultate
o încurajez luarea deciziilor
(Asfel de reguli sunt afișate pe ușile sălilor de ședință în majoritatea firmelor germane).

De asemenea, diferă cultural așteptările cu privire la scopul unei ședințe. Se pot

identifica două concepții diferite:
- ședințele servesc luării de decizii, acceptate de toți membrii echipei, pe o bază comună
de informații (distribuite anterior, astfel încât fiecare să se pregătească) și schimburi de
argumente. O astfel de abordare permite un nivel egal de informații și cunoștințe și o
avansare mai rapidă într-o direcție;
- ședința servește, înainte de toate pentru a face schimb de informații și a discuta
împreună, astfel încât să fie emise cât mai multe idei, soluții, urmând ca decizia să fie
luată ulterior de către ierarhie. Această concepție este mai suplă și lasă mai mult loc
pentru manifestarea creativității.
Aceste concepții diferite pot genera neînțelegeri.
De exemplu, managerii francezi vor sublinia simțul detaliilor, caracterul structurat al
comunicării în reuniunile germane și vor critica rigiditatea și lipsa de reactivitate a nemților.
În schimb, aceștia din urmă se vor plânge de discuțiile nelegate de subiect, de lipsa de
structurare a francezilor. Stilul de comunicare mai formal în ședințe, specific culturilor
germanofone și anglofone, este semn al unei comunicări explicite.
În context intercultural o ședință eficace ar trebui să se inspire din elementele ambelor
sisteme. Trebuie combinate punctele forte ale ambelor sisteme în funcție de nevoi: în ce
moment este necesară o abordare mai structurată? (de exemplu, la început și la sfârșit) și în ce
momente este indicată o suplețe mai mare, pentru a permite creativitatea? (de exemplu la
mijloc).

Leadershipul
În general, leadershipul este fondat pe o legitimitate democratică și ține de capacitatea
de a mobiliza și influența colaboratorii în realizarea unei sarcini/misiuni.
Așteptările în ceea ce privește rolurile unui lider diferă cultural. Într-o echipă
multiculturală leaderul trebuie să aleagă în funcție de:
- caracteristicile colaboratorilor - practicarea unui stil de management participativ sau
directiv,
- luarea în considerare a aspirațiilor individului sau grupului,
- să motiveze prin bani sau prin provocari, s.a
Este important ca deciziile de comportament ale liderului să fie în acord cu contextul cultural,
situația și personalitățile membrilor echipei.

Luarea deciziilor
Luarea deciziilor, din perspectivă culturală, presupune o reflecție asupra unor aspecte
ca: percep membrii echipei problema la fel? cât de multe informații trebuie colectate pentru
fundamentarea deciziilor? cât spațiu se acordă intuiției și creativității în luarea deciziilor? cine
ia decizia, managerul sau grupul? cine asumă responsabilitatea? este necesar consensul în
luarea deciziei și stabilirea manierei de implementare?
De exemplu, în cultura nord-americană colaboratorii au mai multă autonomie, li se oferă
ocazia să se exprime, iar decizia se ia prin consens. În cultura franceză, managerul ia decizia
în numele tuturor membrilor, cu sau fără discuții. Aceasta nu însemna ca francezii se vor
supune orbește, decizia putând fi modificată cu ocazia implementarii. (A se vedea diferențele
de stil de management determinate de combinația distanța puterii cu dimensiunea
individualism/colectivism).

Managementul conflictelor
Un conflict este rezultatul unui dezacord legat de probleme de fond (scopuri, obiective,
maniere de a face) sau de probleme relaționale (generate de neîncredere, animozitate,
antipatie, teamă...). Într-o echipă multiculturală riscul apariției conflictelor este mare
(obiective insuficient explicite, prejudecăți cu privire la alte culturi, atitudine în raport cu
timpul – orientare pe termen lung/scurt, maniera de lucru –individualism/colectivism, etc).
Pentru ca ele să nu se agraveze, trebuie reperate la timp, analizate și gestionate de
manieră constructivă, astfel încat să fie o ocazie de stimulare a creativității și nu de blocaj.

Cercetările identifică trei strategii posibile în caz de conflict:

 Win/Lose (castig/pierdere)
 Lose/Lose (pierdere/pierdere)
 Win/Win (castig/castig)
Aceste strategii stau la baza a 5 reacţii posibile în situaţie de conflict:
 Evitarea (lose/lose). Unii preferă să evite conflictul cu orice preţ, preferă să nu
se angajeze în nici un fel. De exemplu, părăsesc încăperea, rămân tăcuţi sau
schimbă subiectul conversaţiei. Este preferabilă evitarea conflictului atunci când
există puţine şanse de a răspunde pozitiv nevoilor noastre.
 Acomodarea sau concilierea (lose/win). Se manifestă atunci când interesul
părţii opuse este pus înaintea interesului propriu. Oamenii se arată concilianţi
atunci când ştiu că nu au şanse de a câştiga iar acest mod de a reacţiona, care
conduce la câştigarea bunăvoinţei, poate fi avantajos mai târziu.
 Compromisul – este situaţia în care fiecare parte în conflict este dispusă să
câştige şi să cedeze ceva. Conform acestei optici, este mai bună negocierea unei
soluţii de compromis care, fără să satisfacă deplin pe fiecare, rămâne totuşi
acceptabilă pentru toţi. Este o reacţie înţeleaptă la conflictele rezultate din
insuficienţa resurselor.
 Competiţia (win/lose), sau confruntarea deschisă este reacţia care reflectă
dorinţa de satisfacere a propriului interes în detrimentul altora. Este o reacţie
egoistă, care nu ia în considerare doleanţele şi interesele celorlalţi. Studiile arată
că este reacţia indicată atunci când tratăm cu persoane care au tendinţa de a
profita de noi. De asemenea este un stil promiţător atunci când dispuneţi de
multă putere sau nu o să mai aveţi de a face cu oponentul în viitor.
 Colaborarea (win/win) - este o soluţie de tip câştig /cîştig, se presupune că este
posibilă găsirea unei soluţii care să satisfacă ambele părţi. Acest demers poate
conduce la soluţii inovative, creative. Acest stil funcţionează cel mai bine atunci
când conflictul nu este foarte intens şi când fiecare parte deţine informaţii utile
celeilalte. De asemenea, acest stil de rezolvare a conflictului cere timp şi
exerciţiu.

Modul de tratare a conflictelor diferă cultural:

- în culturile individualiste un conflict care conduce la o confruntare deschisă este
considerat salutar;
- în culturile masculine conflictele tind să fie, de asemenea, deschise și dure, în timp de
în culturile feminine se preferă mentinerea armoniei și conflictele nu se vor oficializa
și vor fi reglate prin dicuții;
- evitarea incertitudinii ridicată promovează atitudini de evitare a conflictelor.
 Crearea sinergiei culturale

Literatura de specialitate (Adler,1994; Davison si Ward 1999; Chevrier, 2004;

Barmeyer, 2008) recomandă următoarele în cazul echipelor multiculturale:
- alegerea coechipierilor nu numai în funcție de competențele lor profesionale, ci și în
funcție de cele interculturale (empatie, deschidere, toleranța la ambiguitate,
rabdarea...) și lingvistice. În cazul unei echipe deja formate este recomandată formarea
interculturală;
- stabilirea unei misiuni clare și a unor obiective superioare și federatoare;
- recunoașterea și valorizarea diferențelor fără a face judecăți de valoare (cu respectul
particularităților culturale, recunoașterea aspectelor pozitive ale diversității pentru a le
valorifica);
- stabilirea și împărtășirea intereselor, valorilor (daca nu societale, cel puțin ale culturii
organizaționale sau ale profesiei comune), regulilor și a unui limbaj comun. O echipă
multiculturală are nevoie de puncte comune pentru a funcționa. Încă înaînte de a se
lansa în realizarea proiectului comun, echipa trebuie ajutată să identifice punctele
comune ale membrilor, interesele comune, aspectele care îi diferențiază, și apoi să
stabilească reguli de comportament împărtășite de toți;
- partajarea de manieră echitabilă a puterii. Managerul unei echipe multiculturale
trebuie să posede nu numai competențe tehnice și manageriale, ci mai ales și
competențe interculturale, pentru a depăși obstacolele dialogului intercultural. El
trebuie să evite investirea cu autoritate/putere disproporționată a anumitor categorii de
persoane (să evite dominarea unei părți a membrilor echipei de către altă parte);
- acompanierea echipei pe parcursul stadiilor sale de dezvoltare. Prezența unui
moderator/mentor cultural, sau a unei persoane specializate în managementul
echipelor multiculturale este indicată, astfel încât să fie minizate conflictele. Sunt, de
asemenea recomandate practicile de teambilding intercultural și de formare
interculturală în fazele de demarare a muncii în echipă.