Universitatea Alexandru Ioan Cuza, Iai

Lucrare de disertaie

DIMENSIUNI PSIHOLOGICE ALE CONFLICTULUI I ALE NEGOCIERI

Cuprins

Cuprins....................................................................................................................................2 Introducere..............................................................................................................................3 Capitolul I...............................................................................................................................5 Definirea conceptelor..............................................................................................................5 I.1. Studiul tiinific al negocierii........................................................................................5 I.2. Conflictul: dimensiuni i tipuri....................................................................................12 Capitolul II............................................................................................................................16 Procesul negocierii................................................................................................................16 II.1. Tehnici de negociere..................................................................................................16 II.2. Persuasiunea..............................................................................................................24 Capitolul III...........................................................................................................................29 Rezolvarea conflictelor..........................................................................................................29 III.1. Rolul medierii n rezolvarea conflictelor..................................................................29 III.2. Factori sociali n negociere (Boncu, 2009)...............................................................34 Studiu de caz.........................................................................................................................41 Dimensiunile psihologice ale conflictelor elev-profesor la coala General 18, din tefneti, judeul Botoani...............................................................................................................................41 Concluzii...............................................................................................................................52 Bibliografie...........................................................................................................................55

Introducere

Conflictele sunt vechi de cnd lumea, ele sunt un fenomen universal care poate fi ntlnit la toate nivelele convieuirii umane. Nu prezena conflictelor este problematic, nu ea este cea care constituie o ameninare la adresa pcii, ci formele ei violente, care propag sisteme nedrepte, care avantajeaz doar una dintre prile implicate, nclinate spre preluarea puterii i spre impunerea propriilor interese i care cred c doar ele dein adevrul absolut. Asemenea atitudini pot degenera cu uurin n modele de gndire i de comportament orientate dup cucerirea total: pierderile suferite de una dintre pri sunt ctiguri pentru cealalt. Ctigtorul, prin asociere, este cel mai puternic, dreptatea stnd de partea lui. Component inerent a naturii vieii de grup, conflictele au din punct de vedere psihosocial att aspecte negative ct i pozitive. Ele pot genera att haos, ct i progres, att dezbinare, ct i coeziune. Conflictul cuprinde o serie de stri afective ale indivizilor cum ar fi: nelinitea, ostilitatea, rezistena, agresiunea deschis, precum i toate tipurile de opoziie i interaciune antagonist, inclusiv competiia. Lipsa comunicrii este deseori o surs de conflict. n astfel de situaii, singura cale de soluionare a conflictului o reprezint cooperarea, care permite fiecrei pri s afle poziia i argumentele celeilalte pri dac cei antrenai n conflict doresc s coopereze n scopul gsirii celei mai acceptabile soluii. Schimbul de informaii permite fiecrei pri s aib acces la raionamentele i cunotinele celeilalte, nencrederea, confuzia i nenelegerea putnd fi astfel diminuate n mod sensibil. Dezacordul vizeaz ndeosebi aspectele etice, modalitile n care ar trebui s fie exercitat puterea, lundu-se n considerare probitatea moral i corectitudinea. Astfel de diferende afecteaz att alegerea obiectivelor ct i a metodelor. Unii manageri au tendina de a alimenta i escalada conflictele interpersonale tocmai pentru a-i consolida poziiile lor n cadrul organizaiei. Ambiguitatea informaiilor, prezentarea deformat a realitii, denaturarea raionamentelor celorlali sunt principalele mijloace ale managerilor incompeteni. n cazul unor resurse limitate la nivelul organizaiei, dezvoltarea unor elemente structurale afecteaz posibilitile celorlalte departamente. Relaiile dintre departamentele unei organizaii sunt determinate de reaciile unora la necesitile celorlalte, de
3

corectitudinea schimbului de informaii sau atitudinea membrilor unui departament fa de celelalte departamente i membrii acestora. ansele mai mari pe care le au unele grupuri de a avea un statut social considerat de alii mai onorabil, constituie o alt surs de conflict structural, (relaiile dintre compartimentele de producie i administraie ale multor firme ntre care exist interaciuni i sentimente ce definesc o stare conflictual). ntr-o lume dominat din conflicte, am ales s studiez dimensiunile psihologice ale conflictului, precum i ale negocierii. Am pornit de la definirea conceptelor, am continuat cu procesul negocierii i cu modaliti de rezolvare a conflictelor. n studiul de caz m-am oprit asupra unui conflict care de ceva vreme face i obiectul tirilor: conflictul elev-profesor. Am ncercat s gsesc explicaiile pentru comportamnetul deviant care conduce la acest conflict. La final, am artat c majoritatea conflictelor elevi-profesori sunt cauzate de climatul familial. n majoritatea familiilor nu s-au luat msuri n urma sancionrii colare, cu toate c n proporie de 74%, elevii percep c sunt sprijinii de familie, iar comunicarea dintre profesorii dirigini i prini se realizeaz constant i prin diverse modaliti.

Capitolul I

Definirea conceptelor

Totul este negociabil. (Kennedy, 1998) I.1. Studiul tiinific al negocierii Negocierea este o practic uzual i apare n situaii variate peste tot n jurul nostru. Se ntmpl ca oamenii s participe la negociere fr ca mcar s contientizeze c fac acest lucru. Cu toate acestea, au existat studii care au demonstrat c dac ar fi invitai s se angajeze n mod formal ntr-un asemenea demers este posibil s manifeste reticen. Reacia lor depinde de cele mai multe ori de nenelegerea procesului de negociere. Negocierea reprezint un tip de interaciune uman n care partenerii sunt interdependeni, dar n acelai timp sunt separai prin interese divergente n anumite probleme. Negocierea este o form important de interaciune social. Aceasta apare mereu atunci cnd exist un conflict ntre dou sau mai multe pri care nu doresc s recurg la o confruntare violent (Boncu, 2009). Constituie parte o persoan sau un grup de persoane cu interese comune ce acioneaz n concordan cu preferinele ei. Negocierea reprezint o form de comunicare ntre pri, avnd ca obiectiv apropierea unor opiuni diferite sau chiar opuse. Potrivit unor specialiti, exist cinci trsturi ale situaiilor de negociere: 1. exist dou sau mai multe pri cu interese divergente; 2. prile pot comunica; 3. compromisul este posibil; 4. fiecare parte poate face oferte provizorii; 5. ofertele provizorii nu stabilesc rezultatul final pn ce una din oferte nu este acceptat de toate prile. De obicei, exist mai multe acorduri posibile, care satisfac n proporii diferite interesele prilor. Rezultatul negocierii statueaz o situaie mai acceptabil pentru fiecare parte dect dac nu s-ar fi ajuns la un acord (Chertkoff, Conley, 1967 apud Boncu, 2009). Negocierea reprezint procesul prin care dou sau mai multe pri ntre care exist interdependen, dar i divergente opteaz n mod voluntar pentru conlucrare n vederea ajungerii la un acord reciproc avantajos. Din aveast afirmaie se desprind cteva aspecte

definitorii i anume: prile angajate n negociere, interdependena dintre ele, divergenele, conlucrarea lor pentru soluionarea problemei comune i acordul reciproc avantajos. Prile angajate n negociere. Pot fi negociatori individuali sau echipe de negociere, iar n funcie de numrul prilor, negocierea poate fi: bilateral, cnd se desfoar ntre dou pri: fie negociatori individuali, fie echipe de negociere. multilateral sau n grup cnd sunt mai mult de dou pri distincte care particip la negociere. O negociere n grup este urmtoarea: efii mai multor departamente din cadrul organizaiei stabilesc cum sa-i repartizeze spaiul ntr-un nou sediu astfel ca soluia gsita sa corespunda exigentelor fiecruia. Negocierea implica tratative intre mai multe parti cu interese divergente. n viata internaionala, negocierea multilaterala este o forma foarte larg utilizata, asa cum este o conferina internaionala avnd ca obiect stabilirea unui cod de protecie a mediului care sa fie respectat de toate statele participante. Interdependena prilor. Aceasta este o prima condiie a negocierii. Oamenii interacioneaz permanent unii cu alii, crend premisele interdependenei. Raiunea interdependenelor dintre indivizi poate fi natura social a fiinei umane. De-a lungul existenei, oamenii au nvat s convieuiasc i s conclucreze cu semenii lor, ceea ce Ie-a conferit avantaje biologice majore pentru supravieuire i progres: satisfacerea nevoilor proprii, de baz (hrana, sigurana) sau a celor superioare, cum ar fi dezvoltarea valorii proprii, prin interaciune cu persoane de la care au ceva de nvat; realizarea unor scopuri specifice, care nu pot fi altfel atinse dect prin conlucrare cu alte persoane. Nu este necesar ca oamenii sa aib aceleai scopuri pentru a interaciona, ci interaciunea s le permit s-i realizeze scopul propriu. De exemplu, atunci cnd se angajeaz ntr-o organizaie, unii au ca scop s ctige un venit, alii s dein putere, alii s fac o munc ce le place. Chiar dac au scopuri diferite, munca n comun le ofer posibilitatea de a i le realiza pe cele proprii. atractivitatea activitii comune pe care o desfoar cu ceilali (de exemplu, o partid de bridge, echipa de fotbal a ntreprinderii) sau atracia interpersonal. Oamenii sunt atrai de alte persoane i interacioneaz cu acestea datorit

similitudinilor de valori i atitudini sau, din contra, deoarece sunt diferite de ei prin nevoi, nsuiri, abilitai. n cazul negocierii, interdependena provine din participarea prilor la un proiect comun sau la rezolvarea unei probleme comune. Proiectul comun reprezint o ntreprindere a prilor pentru realizarea creia sunt necesare eforturile lor conjugate. De exemplu, dou state vecine care doresc s stabileasc ntre ele relaii durabile, comerciale, culturale sau de alt natur particip la un proiect comun. Dou companii ce nfiineaz o societate mixt au un proiect comun. Dar i doi soi care i planific concediul de odihn se angajeaz ntr-un proiect care i privete pe amndoi. Problema comun exist atunci cnd apare o diferen ntre starea prezent i cea dorit de pri, precum i anumite obstacole care trebuie depite. Cu alte cuvinte, folosim termenul problem, avnd n vedere mai ales situaii care nasc dificulti. Dac aceste dificulti privesc ambele pri i pot fi depite doar prin contribuia fiecreia, atunci prile se confruntate cu o problema comuna. De exemplu, schimbarea termenului unei lucrri importante din dispoziia conducerii ntreprinderii, ii pune att pe executant (sau executani), ct i pe superiorul lui (sau lor) direct n fata unei probleme comune. Sau. n activitatea cotidiana, aglomerarea spaiului de parcare din fata blocului, pune vecinii n situaia de a gsi soluii pentru realocarea acestuia n noile condiii create. Interesul comun ntr-o negociere comercial este n primul rnd satisfacerea nevoilor economice, care se poate realiza prin ncheierea tranzaciei. Analiznd mai n detaliu poziiile lor pot fi identificate i alte interese comune, cum ar fi: dorina fiecruia de a fi tratat corect, dorina de a stabili relaii bune pe termen lung etc. n cazul relaiilor de munc dintr-o ntreprindere, interesul comun rezult din dorina prilor angajate n negociere (de exemplu, efii a dou departamente) de a contribui la realizarea obiectivelor generale ale organizaiei. Analiznd mai n detaliu interaciunea lor pot fi identificate numeroase alte puncte de interes comun. Divergenele. Divergenele reprezint cea de-a doua condiie a negocierii: n lipsa lor interaciunea dintre pri este marcat de consens. Participarea prilor la proiectul

comun nu nseamn c interesele lor coincid n totalitate. Din contra, exist interese diferite semnificative ntre negociatori. Vnztorul i cumprtorul au suficiente puncte asupra crora nu sunt de acord i trebuie s le discute cantitatea, preul, calitatea etc. De asemenea, dac familia planific cum s-i petreac concediul de odihn i membrii ei nu au preferine diferite, atunci nu le rmne nimic de negociat. n schimb, dac soul dorete s mearg la munte, iar soia la mare, atunci apar divergene n cadrul proiectului comun. Divergenele dintre pri pot fi diferite: Divergenele cognitive implic existena unor diferene ntre concepiile, punctele de vedere sau preferinele prilor implicate ntr-un proiect sau problema comun. Acestea nu numai c au n vedere soluii diferite, dar neleg n mod diferit i realitatea cu care sunt confruntai. Divergenele de interese se refer la alocarea unor valori ntre pri. Exemple de astfel de valori pot fi preul, cantitatea unor mrfuri, spaiul de parcare din faa blocului etc. Adesea n cazul unei negocieri ntre pri apar att divergene cognitive, ct i de interese specifice. Negocierea dintre sindicatul unei ntreprinderi falimentare care dorete subvenii i stat, n calitatea de proprietar, mbin interese diferite evidente (de exemplu, nivel de salarizare), dar i aspecte conceptuale semnificative (de exemplu, conceptul de stat protector). Distincia este important prin implicaiile practice: negocierea asupra conceptelor este mult mai dificil dect cea n care sunt n discuie doar interese materiale. n cazul intereselor materiale, abordrile pot fi predominant obiective, raionale. n schimb, atunci cnd intervin diferenele conceptuale n perceperea unor realiti, interaciunea capt un caracter mai pronunat subiectiv, iar tratarea ei reclam tratamente mai subtile, de natur psihologic. Fiind foarte greu ca prile s-i poat schimba concepiile n cursul negocierii, abilitatea lor va fi aceea de a face ca aceste divergene s nu mpiedice ajungerea la acord. Astfel, n negocierea menionat, cu sindicatul, administraia nu va putea s schimbe linia ideologic a reprezentanilor si, dar va trebui s fac n aa fel nct aceasta s fie eclipsat de aspectele pragmatice, ce pot fi tratate mult mai obiectiv i raional.

Conlucrarea voluntar a prilor. A treia condiie de baza a negocierii este posibilitatea realizrii unui schimb de valori. n contextul interdependena/divergene, prile consimt s conlucreze, pe baza unor principii i prin mecanisme specifice. Principiul fundamental al negocierii este do ut des (dau dac dai) sau facio ut facias (fac dac faci). Acesta exprim ideea c negocierea nseamn un schimb de valori. Negocierea se ndeprteaz astfel de situaiile de transfer unilateral de valori (cum se ntmpl, de pild, cnd oamenii i fac daruri). n negocierea comercial, schimbul este clar: se da un produs sau serviciu contra unei sume de bani, a altui produs sau altui serviciu. Dar i n toate celelalte situaii lucrurile se petrec n mod asemntor: directorul transfer direcie de aciune, entuziasm, resurse pentru angajarea subalternului n sarcina de munc. Schimbul de valori este necesar i pentru ca prile au fiecare dintre ele posibilitatea de a mpiedica aciunile celuilalt, fcnd ca proiectul comun s nu se realizeze sau problema comun s nu fie rezolvat, ceea ce este numit i dublu veto (Dupont apud Boncu, 2009). Din acest motiv, fiecare negociator trebuie s in seama de interesele sale, dar i de ale celeilalte pri. Vnztorul trebuie s afle care sunt nevoile reale ale cumprtorului i s ncerce sa i le satisfac. Conlucrarea prilor nu este guvernat de reguli stricte. Astfel negocierea nu se desfoar ntotdeauna ntr-un loc bine stabilit. Imaginea clasica a mesei verzi n jurul creia sunt aezai participanii nu reprezint singura modalitate de organizare a negocierii. Tot att de bine, aceasta se poate desfura pe strad, n faa blocului, n sufragerie, n sala de lectur a unei biblioteci, pe terenul de golf sau la restaurant. De asemenea, negocierea presupune cel mai adesea ntlnirea faa n faa a prilor, dar se pot desfura i prin schimb de coresponden, la telefon sau printr-un intermediar. Momentul i durata pot fi determinate dinainte i respectate ntocmai: ns pot interveni prelungiri ale discuiilor sau ntreruperi. Tratativele se desfoar ntr-o singura edina sau se pot ntinde pe o perioad mai lung, necesitnd mai multe ntlniri. Nici comportamentele prilor nu se supun unor reguli stricte: nu se poate stabili dinainte ca prile s se comporte corect i deschis sau s acioneze fiecare pe cont propriu, ncercnd s obin avantaje n defavoarea celuilalt. n negociere pot aprea gesturi de bunvoin sau ameninri i crize de nervi; discuiile pot fi calme i agreabile sau furtunoase. Totui negocierea nu este haotic, ci fiecare interaciune specific ajunge s-i creeze reguli, proceduri i modele proprii de conlucrare. Pe parcursul interaciunii,
9

negociatorii ajung s contureze puncte de reper pentru comportamentul lor, prin tatonri reciproce. Acordul reciproc avantajos. Prile conlucreaz cu scopul de a gsi o soluie comun pentru proiectul sau problema comun. Putem exprima acest lucru spunnd c prile aspir s realizeze un acordul reciproc avantajos. Termenul acord n acest context trebuie perceput ntr-un sens larg, de nelegere care armonizeaz punctele divergente, de soluie comun, neavnd relevan forma concret a acesteia (scris, verbal). Conceptul de avantaj reciproc nu nseamn o mprire exact a unui ctig total pus n joc. Nici n-ar exista metode prin care s se cuantifice un astfel de ctig abstract sau metode prin care s se cuantifice exact ct a ctigat fiecare. Evaluarea rezultatului negocierii nu se face dup nite criterii absolute, introduse din afara (de exemplu, ipoteticul pre al pieei), ci pe baza unor criterii subiective, ale fiecrui negociator. O modalitate de a pune n eviden mai bine specificul negocierii, ca forma de interaciune uman, este compararea acesteia cu alte tipuri de interaciuni, care i sunt apropiate. Rezolvarea problemelor este o forma de interaciune n care prile implicate percep obiectivele lor referitoare la o problema comun ca fiind identice. Proiectul comun este dominat de consens, iar prile implicate se angajeaz ntr-un proces raional de gsire a soluiei optime. Pentru aceasta, genereaz mai multe soluii posibile i, pe baza unor criterii obiective, o aleg pe cea convenabil. Este o situaie similar rezolvrii unei probleme de matematic: prile pot avea anumite preferine pentru o aciune ori o soluie, dar o vor alege pe cea mai potrivit situaiei. Nimeni nu va pretinde ca partenerul s renune la calculul diferenial dac i el renuna la cel algoritmic. De asemenea, rezultatul final nu depinde de preferine, de prioritile sau obiectivele fiecruia, iar sentimentele personale nu joac nici un rol. Putem sintetiza aceste caracteristici astfel: interaciunea dintre pri este dominat de interesele comune i nu exist interese particulare semnificative; conlucrarea se face urmnd anumite metodologii, dominant raionale; soluia finala este una care satisface criteriile stabilite iniial; nu apar (sau daca apar nu sunt relevante) aspecte emoionale. Confruntarea pur reprezint o desfurare conflictual a interaciunii, n care prile percep c obiectivele lor sunt ireconciliabile i nu pot fi atinse dect prin

10

impunerea prin fora a soluiei proprii: pentru aceasta trebuie ctigat victoria asupra adversarului. Confruntarea pur se bazeaz pe raportul de putere dintre participani: acesta devine elementul-cheie al procesului. Aciunile prilor sunt ndreptate mai ales spre ntrirea forei proprii, etalarea ei i slbirea forei adversarului. Conlucrarea lor se afla sub seninul aceleiai confruntri, prile utiliznd metodele pe care le consider adecvate n asemenea situaii: ameninri, atacuri la persoana, manipulare etc. n domeniul social, divergenele dintre angajai i administraie iau adesea forme conflictuale, cum ar fi: revolte haotice, ocuparea spaiilor de munc (din partea angajailor), nchiderea fabricii, recurgerea la sprgtori de greva (din partea patronilor). Finalitatea confruntrii pure este obinerea victoriei i nfrngerea adversarului. Cu alte cuvinte, prile ncearc s-i impun n mod unilateral soluia proprie, chiar dac aceasta este dezavantajoas pentru adversar. Prin urmare, aspectele principale sunt: interesele particulare diferite predomin; interaciunea prilor este dominat de lupt; soluia final este impus de partea cea mai puternic; raportul de putere dintre pri este un aspect central n interaciunea lor. Pe baza conceptului de acord reciproc avantajos se poate defini succesul negocierii. O negociere are succes dac fiecare partener realizeaz un ctig satisfctor din punctul su de vedere i simte c i cellalt este mulumit de rezultat. Dac aceste condiii nu sunt ndeplinite, n final o parte simindu-se nedreptit sau nelat, atunci negocierea a fost un eec, chiar dac s-a ncheiat cu un acord. Formele de negociere fundamentale includ negocierea predominant distributiv i negocierea predominant integrativ. Negocierea predominant distributiv se caracterizeaz prin ncercarea protagonitilor de a-i distribui ctigurile i pierderile asociate subiectului negociat, ajungnd la un compromis. ntr-o expresie consacrat, are loc mprirea prjiturii ntre cei interesai. Prile ncearc s-i mpart valorile i costurile, obiectivul fiecreia fiind s revendice i s-i adjudece un ctig propriu ct mai mare. Negocierea predominant integrativ se caracterizeaz prin ncercarea protagonitilor de a gsi modaliti de a majora ctigul global pe care apoi s i-1 mpart prin realizarea unui compromis, astfel nct fiecare s primeasc mai mult.
11

Protagonitii se strduiesc s mreasc prjitura pe care o mpart. n termenii matematici, negocierea nu mai este un joc cu sum fix, ci cu sum majorat. (Curry, 2000; Fisher, Ury, Patton, 1995; Vasile, 2000) I.2. Conflictul: dimensiuni i tipuri Conflictul apare ca urmare a tendinei uneia dintre prile implicate, persoan sau grup de persoane, de a-i impune punctul de vedere sau interesele proprii. Acest comportament determin apariia frustrrilor n grupul de oponeni. n forma sa clasic, conflictul implic atitudini i comportamente antagonice. n ce privete atitudinile, prile n conflict cultiv antipatia reciproc se consider reciproc nerezolvabile, dezvolt stereotipuri negative despre oponeni. Comportamentele antagonice includ porecle insulttoare, sabotaje sau chiar agresiuni fizice. n unele grupuri, conflictul este stpnit printr-o atitudine de colaborare care ine conflictul la nivel minim, n altele, conflictul este ascuns sau reprimat i nu este chiar atat de evident. Ce ne vine n minte cnd ne gndim la conflict? O ceart? Agresivitate? Ur? Fric? Lupte? Btlii? Sau reuim s ne gndim la conflict ntr-un mod pozitiv, privindul ca pe o provocare, o ocazie, un eveniment dominat de energie, pasiune, creativitate i implicare? Conductorii, profesorii, prinii, antrenorii toi cei care sunt implicai n relaiile cu oamenii trebuie s nvee s le plac s rezolve conflicte. Pentru multe persoane, ideea de a nva s-i plac s soluionezi un conflict este una ocant. n The Fifth Discipline, Peter Senge scria: Contrar prerilor generalizate, echipele de succes nu sunt caracterizate de absena conflictelor. Dimpotriv, din experiena mea, unul dintre indicatorii cei mai de ncredere ai unei echipe aflate ntr-un continuu proces de nvare este vizibilul conflict de idei. n echipele de succes, conflictul devine un aspect productiv. Conflictul se produce ca o latur fireasc i inevitabil a relaiilor umane i ne poate stimula s cutm o baz comun pentru compromis i cooperare. De asemenea, l putem folosi ca ocazie de a nva i de a ne dezvolta, conflictul fiind i un stimul important al curiozitii i creativitii. n acest cadru mental, reprezint un eveniment pozitiv, fiind un proces care poate fi gestionat n aa fel, nct potenialul distructiv s fie transformat ntr-un rezultat pozitiv. (Kohlrieser, 2007) n urma unui sondaj, mai muli manageri au recunoscut c 20 de procente din timpul afectat problemelor specifice s-a consumat cu activiti legate de diferite conflicte (identificare, studiu, negociere), iar abilitatea de abordare constructiv a conflictelor este

12

din ce n ce mai important. Astzi trebuie s se accepte existena conflictului i s se realizeze c ncercarea de a elimina conflictele este o greeal.

Figura 1. Cum se declaneaz conflictul

Visul de aur al multor manageri este ca organizaiile pe care le conduc s funcioneze lin, fr asperiti, iar ntre angajai s domneasc pacea i armonia, toate obiectivele organizaionale sunt atinse la nivel maxim i toat lumea este mulumit. Acest ideal i are originea ntr-o ideologie care ia n considerare un singur tip de raionalitate ce guverneaz funcionarea unei societi, iar orice opinie contrar este considerat iraional, trebuind a fi combtut prin toate mijloacele. Faeta managerial a acestei concepii este ideea, promovat la nceputul secolului nostru de prinii managementului tiinific, dup care exist o singur cale optim (F.W. Taylor apud Boncu, 2009), de rezolvare a oricrei probleme organizaionale i de conducere, iar conductorul organizaiei este cel care o deine. Vom defini n continuare conflictul social pe baza unei treceri n revist a literaturii de specialitate realizat de prof. tefan Boncu. Autorul consider c termenul social din sintagma conflict social indic faptul c prile implicate sunt entiti sociale (i nu intrapsihice): persoane, grupuri, organizaii. n continuarea acestei argumentaii, conflictul interpersonal, antrennd dou persoane, reprezint o particularizare a conflictului social.

13

Potrivit lui Morton Deutsch (1980 apud Boncu, 2009), o autoritate n domeniul conflictologiei, conflictul intrapsihic i cel social se afl ntr-o strns legtur. Specialistul american consider c aceleai concepte i aceleai teorii se aplic la toate nivelurile de existen afectate de conflict, n vreme ce Hilgard i colaboratorii si (1971, apud Boncu, 2009) cred, de asemenea, c, adesea, conflictul interior poate fi neles plecnd de la conflictele care-l opun pe individ celor din jurul su. tefan Boncu ne indic o alt definiie a conflictului social ntr-un articol al lui James Wall i Michael Blum din Journal of Management: interaciunea dintre prile ce exprim interese opuse. n limbajul comun, tratm ca similare cuvintele conflict i competiie. De aceea, definiia anterioar pare s se potriveasc i competiiei. Michael Deutsch atrage atenia ns asupra acestei greeli i promoveaz o difereniere ntre cei doi termeni, subsumnd competiia conflictului. Din punctul lui de vedere, competiia este incompatibilitatea scopurilor. Un conflict poate aprea ntre pri care sunt de acord asupra scopurilor, dar care nu se neleg asupra manierei de a le atinge. Ca atare, exist conflicte fr competiie. Numeroase conflicte se ivesc i se perpetueaz din cauza percepiilor greite ale prilor implicate. Multe conflicte nu sunt situaii statice, care rmn mereu la acelai nivel de intensitate i antagonism. Conflictul, n sensul diferenelor de opinii, rezultat din existena mai multor ci posibile de aciune, nu numai c nu este evitat, dar este o parte valoroas a vieii. El ne asigur c sunt luate n considerare toate alternativele, cu plusurile i minusurile lor. De asemenea, conflictul poate fi o stare creat pentru c alternativa aleas este testat preliminar pentru a ne asigura c au fost luate n consideraie toate aspectele. Absena conflictului poate nsemna: renunarea la responsabilitate, lipsa interesului, comoditate. Conflictul reprezint o tensiune, o nenelegere sau orice problem care apare. Cele mai importante cauze care genereaz conflicte sunt: comunicarea defectuas oferirea unor informaii insuficiente, trunchiate sau folosirea unor mijloace i canale inadecvate, schimbul de informaii corecte n cooperare permite fiecrei pri s aib acces la raionamentele i cunotinele celeilalte, confuzia i nenelegerea putnd fi astfel diminuate n mod sensibil; sistemul de valori dezacordul vizeaz ndeosebi aspecte etice i modalitiile n care ar trebui exercitat puterea lundu-se n considerare probitatea moral i corectitudinea, diferendele afectnd alegerea obiectivelor i metodelor dialogul

14

ntre surzi pe principiul care pe care, duce la degradarea de genul cine nu-i cu noi este mpotriva noastr; existena ceea ce privesc prioritiile, chiar atunci cnd urmresc realizarea aceluiai lucru unor scopuri diferite prile tind s devin difereniate n ceea ce privesc prioritiile, chiar i atunci cnd urmresc realizarea aceluiai lucru; stilul ambiguu lupta pentru consolidarea poziiilor provoac o deformare a realitii, denaturnd raionamentele pn la incompetena tratrii situaiei; resursele limitate n cazul unor lipsuri, dezvoltarea unor elemente structurale este afectat; dependena reciproc reacia unei pri la necesitiile alteia depinde de atitudinea corect; aici este vorba de distorsionarea ori blocarea informaiilor, supraevaluarea necesitiilor sau nencredere. Starea de criz mai este definit ca un eveniment sau ca un complex de evenimente neateptate, dar i neplanificate, generatoare de periculozitate pentru climatul, sntatea ori sigurana clasei respective i a membrilor acesteia. Dei exist nenumrate conflicte, ele au n mod surprinztor doar foarte puine surse. Cele mai multe conflicte sunt legate de urmtoarele surse: nevoile fundamentale (care satisfac acele lucruri necesare oamenilor pentru supravieuire precum alimentele, apa i aerul); valorile diferite (exist cnd oamenii mprtesc credine diferite, de exemplu, oameni aparinnd unor religii diferite pot avea valori diferite); percepiile diferite (apar atunci cnd oamenii vd sau gndesc diferit un anumit lucru, de exemplu, doi oameni se pot certa pentru c nu se pot pune de acord asupra unei culori, de fapt ntmplndu-se ca ei s perceap culoarea diferit); interesele diferite (apar cnd oamenii au preocupri diferite de exemplu, doi adolesceni ar putea s se certe pentru c nu se pot hotr dac s mearg la o petrecere sau la film); resursele limitate (se refer la cantitatea limitat n care se gsesc diferite lucruri nu toi oamenii sunt bogai n lume deoarece banii sunt o resurs limitat); nevoile psihologice (sunt cnd oamenii au stri, precum se simt capabili, acceptai, importani i sntoi, de exemplu, cu toii au nevoia de a fi iubii).

15

Capitolul II

Procesul negocierii

Toi avem la un moment dat o dorin, un interes sau mcar un punct de vedere propriu. Fiecare convinge sau se las convins i are ceva de schimbat cu altcineva i trebuie s ajung la o nelegere cu persoana respectiv. Totui, nainte de a ajunge la un acord, oamenii trec, aproape inevitabil, printr-un dezacord mai mult sau mai puin conflictual. Aceasta se ntmpl, indiferent dac schimb emoii, sentimente, idei, opinii, bani sau produse. Arta de a te nelege cu partenerul de schimb, evitnd conflictele i represaliile, se numete negociere. Negocierea este un talent, un har nnscut, dar i o abilitate dobndit prin experien, formare i nvare. Meseria de negociator este una de elit, n afaceri, n diplomaie, n politic.

II.1. Tehnici de negociere Se poate face distincie ntre trei tipuri fundamentale de negociere: negocierea distributiv (ctigtor/perdant sau victorie/nfrngere); negocierea integrativ (ctigtor/ctigtor sau victorie/victorie) sau negocierea raional, un tip de negociere care nu pune n cauz o poziie prilor sau intereselor subiective ale acestora.
Tabelul 1. Evaluare comparativ a tipurilor de negocieri (Vasiliu, 2002; Vasile, 1999) Tip de negociere [Caracteristici] Obiectivul Participanii Ambiana Comportamentul Relaia presiune/ Negociere integrativ acord i relaie de durat prieteni ncredere concesiv, nelegtor cedeaz la presiuni Negociere distributiv a ctiga acum, a nvinge dumani suspiciune, sfidare agresiv, dur exercit presiuni, Negociere raional a rezolva problema oameni care rezolv un diferend neutralitate neutru, raional cedeaz la principii,

16

cedare Atitudenea fa de voin Exigena Atitudinea fa de acord Atitudinea fa de soluii

evit confruntarea de voine satisface exigenele minimale accept pierderi unilaterale pentru a obine acordul sunt bune dac obin acordul, important este s se ajung la nelegere concesii n schimbul relaiilor, atent fa de oameni i diferend

trece la represalii se bazeaz pe conflictul de voine false exigene minimale se cer avantaje unilaterale n schimbul acordului este bun soluia care poziie este unica acceptabil se cer concesii ca o condiie a meninerii relaiilor, dur cu oamenii i diferendul

iar nu la presiuni independena de voin exigenele cele mai nalte se caut soluii mutual avantajoase imagineaz soluii; evaluarea soluiilor posibile oamenii i diferendul sunt dou probleme distincte

aduce avantaj, propria decizia se ia dup

Atitudinea fa de oameni i diferend

Abordnd conceptul de negocieri n sens larg, vzndu-l att ca proces de comunicare, ct i ca ansamblu de factori de influen i condiii generale de desfurare, care i las amprenta asupra rezultatelor finale, putem delimita patru mari categorii de elemente, mpreun cu relaiile de dependen dintre ele. Astfel, cadrul general al negocierilor poate fi structurat i analizat prin prisma urmtoarelor categorii de elemente distincte: factorii generali de influen, care preexist procesului de negociere. Acetea se refer la cultura din care vin partenerii, la personalitatea negociatorilor i la puterea de negociere a prilor. condiiile negocierii, care privesc mediul extern i toate antecedentele ce preced negocierea propriu-zis, ca i tot ceea ce se petrece i se decide n timpul desfurrii acesteia. Condiiile negocierii privesc: obiectul negocierii, timpul disponibil i ordinea de zi, mandatul de negociere, spaiul i locul de desfurare, echipa i numrul participanilor, numrul prilor negociatoare, auditoriul, microclimatul, dispoziia psihic, poziia la masa tratativelor etc. procesul de negociere propriu-zis, care privete rundele succesive de contacte, schimburi de mesaje, argumentaia, persoasiunea, conesiile i acordul, ca i strategiile i tacticile de negociere folosite de negociatori. rezultatele negocierilor, concretizate n acordul de voin al prilor negociatoare.

17

Ori de cte ori se discut la masa tratativelor, partenerii pot fi implicai n confruntri mai aprige sau chiar certuri i de aceea trebuie s se aplice anumite tactici de negociere pentru a se pstra un control asupra reaciilor impulsive. Iat cteva dintre ele propuse de tefan Prutianu (2008, pp. 403-465). Tactica DA, DAR Diplomaii nu spun aproape niciodat NU. Asemenea negociatorilor buni din toata lumea, ei au nvat acest lucru de la asiatici. ntors din lungul su drum asiatic, Marco Polo scria c a ntlnit adevrate coli n care erau formai solii i purttorii de cuvnt ai cpeteniilor mongole i tibetane. Oamenilor nu le place s fie contestai, contrazii. Nu este o negaie direct i categoric care prezint riscul de a ofensa partenerul i de a bloca discuia. Exprimat simplu, negatia nu rmne fr opiuni ulterioare. Nu las loc de ntoarcere. Rupe comunicarea. n schimb o formulare de genul Da, dar poate fi folosit cu sensul de negaie, pstrnd i alte opiuni. Ea are trei nuane posibile: una care nseamn da, una care nseamn poate i ultima care nseamn chiar nu. Oricnd se poate continua pe varianta dorit. Secretul lui Da, dar este ca permite formularea opiniei proprii ca pe o continuare a ceea ce a spus partenerul i nu ca pe o contrazicere direct a opiniei acestuia. Tactica Piciorului-n-prag reprezint o tehnic de manipulare psihologic minor. Pentru a determina pe cineva s fac o concesie major, mai nti se pune piciorul n prag ca ua s rmn ntredeschis. Astfel, n prim instan se cere ceva nesemnificativ, abia apoi se formuleaz cererea real, avut de la nceput n vedere. Cnd negociem ceva, indiferent ce i cu cine, urmrim s convingem partenerul c avem dreptate. Biat bun biat ru este o tactic bazat pe alternarea unui personaj negativ i a unuia pozitiv, cu scopul de a influena atitudinea partenerilor de negociere. De exemplu, ntr-o fabric n care liderii sindicali vin pentru a negocia o mrire a salariilor, se poate aplica aceasta tactic pentru a-i determina s nu mai susin cu foarte mare nverunare preteniile lor: mai nti sunt ntmpinai de unul dintre manageri care este foarte furios i le aduce reprouri, iar apoi vine managerul general care, pe un ton mai calm, se declar gata s asculte revendicrile, dar mai nti reia i el textul cu dificultile prin care trece ntreprinderea. ntr-un final, le d dreptate i sindicalitilor, dar avnd n
18

vedere i problemele discutate, ncepe s le ofere cte ceva: mai puin dect ar putea da, dar nu mai mult dect sperau ei dup incidentul cu primul manager. Sintagma din titlu este chiar numele unei tactici folosite cu rezultatele excelente n negocierile salariale. Este mprumutat din filmele poliiste i experiena interogatoriilor lungi, n care suspectul este pasat de la un anchetator la altul. Se gsete i n manuale. Tactica erorilor deliberate se refer la a trece cu vederea greelile partenerului. n afaceri ns, acest principiu poate fi folosit, uneori, ca tactica neloial de negociere. Unii greesc n mod deliberat, cu scopul expres de a dezorienta i nela. Sunt posibile dou situaii: a) b) eroarea este descoperit n fa, nainte de a semna i parafa documentele, este remediat i o simpl scuz rezolv problema; eroarea trece neobservat (dup ce contractul este semnat i parafat, eroarea va deveni una din clauzele ce vor trebui respectate ca atare). Cel mai adesea, erorile deliberate privesc inlocuirea unor cuvinte cu altele care aduc avantaje n plus, fr a exagera: profit net prin profit brut; inclusiv TVA prin exclusiv TVA; cu adaos prin fr adaos; cu transport prin fr transport etc. Tactica ostaticului poate mbrca forma antajului, deoarece acest ostatic nu trebuie s fie neaprat o persoan, ci poate fi un document, un bun, o sum de bani sau chiar o informaie cu care se poate fora mna adversarului. n afaceri, suma de bani pltit n avans sau livrrile efectuate n avans devin adesea ostatici. Un utilaj complex poate face obiectul unei tranzacii complexe. Initial, se livreaz o instalaie a cheie dar fr piese de schimb i asisten tehnic. Ulterior, va trebui s se negocieze asupra achiziionrii pieselor de schimb sau asupra preului aferent asistenei tehnice. n forme mai voalate, tactica ostaticului este ntlnit n diverse ipostaze ale vieii cotidiene i, desigur, n negocierea afacerilor. Este inetic, dar aceasta nu o mpiedic s fie eficace. Tactica Uii-n-nas. Conform acestei tehnici, pentru a crete ansele de a obine de la cineva o anumit favoare, se cere mai nti o alt favoare mult mai important, dar de aceeai natura, tiind aproape sigur ca vor fi refuzai. Abia dup refuz, cnd s-a trntit ua n nas, se revine cu solicitarea care se avea n vedere de la nceput. ansele de a obine ceea ce se dorete cresc considerabil. Tactica falsei oferte. Aplicarea sa implica un anumit scenariu dup care se joac puin teatru: mai nti, cumprtorul i face vnzatorului o ofert de pre atrgtoare
19

pentru a elimina concurena i a-l motiva n derularea tranzaciei. Odat obinut acest lucru, el gsete un motiv pentru a-i modifica oferta iniial, dup care ncepe tocmeala prin care convinge vnztorul s accepte noua ofert, de regul, mult mai modest. S-ar putea ca vnztorul s nu mai aib de ales. Tactica Intoxicarea statistic se refer la bombardarea partenerului cu fel de fel de date statistice: studii, extrase din pres, selecii din manuale, prospecte, brouri, oferte, cataloage, care slujesc exclusiv propriului punct de vedere. Datele trebuie s fie reale i cu ct sursele sunt mai credibile, cu att efectul de intimidare i persuasiune este mai puternic. Intoxicat cu informaia autentic, adversarul va avea sentimentul c nu s-a pregatit suficient pentru runda de negocieri. n faa unui adversar competent, informat i abil, tactica nu are prea mari anse, dar nici nu are nimic de pierdut. Parada argumentelor provenind din surse documentare trebuie pregtit i condus cu oarecare profesionalism i talent actoricesc. Cu puin teatru, partenerul poate fi impresionat i copleit de justeea punctului de vedere prezentat. Tactica de bazar const n aplicarea subtil a legii psihologice a contrastului care spune c dou lucruri diferite, dac sunt puse alaturi, par i mai diferite. Dac se ridic din start pretenii mari i, ulterior, se coboar la un nivel rezonabil, ansele de a fi ndeplinite sunt mai mari dect n situaia n care s-ar fi mers de la nceput pe nivelul rezonabil. Tactica este folosit cu succes de abilii vnztori de bazar: ei arunca din start un pre foarte ridicat, dar se arat dispui s tot lase din el, fcnd false concesii la care adesea, li se rspunde cu concesii reale. Tactica stresarii i tracasarii slbete rezistena fizic i psihic a adversarului. Se practic de obicei cnd nu intereseaz relaia pe termen lung i const n slbirea rezistenei fizice i psihice a adversarului, pentru a bloca o argumentaie insistent i vicioas. Pot fi folosite fel de fel de manevre care au rolul de a deranja adversarul, punndu-l n situaia de a grbi finalul negocierilor: poate fi aezat cu ochii n soare sau alt surs de lumin iritant, cu spatele la o u care scraie, n apropierea unei surse puternice de cldur etc. Tactica mituirii. Negociatorii sunt oameni crora nimic din ce-i omenete nu le este strin. Este cu totul neloial i se bazeaz pe slbirea rezistenei psihologice a adversarului pus n situaia s accepte daruri. S-a constatat c, atunci cnd ateniile depesc un anumit prag valoric, ele trezesc suspiciunea de mituire i risc s nu mai fie acceptate. Sunt prea mari pentru a trece drept cadouri, dar nc prea mici pentru a deveni
20

mit. Pragul depinde de demnitatea, onestitatea, averea, lcomia i gradul de risc la care se preteaz negociatorul. Tactica surprizei dac nu-l poi convinge, zpcete-l! Se bazeaz pe schimbri imprevizibile ale argumentaiei sau comportamentului prilor negociatoare. Deturnarea brusc i neateptat a sensului discuiei, tcerile i ntreruperile surprinztoare, lansarea unor argumente i atuuri neateptate etc., pot avea drept efect intimidarea adversarului, slbindu-i capacitatea de reacie. Tactica reprezentantului asta depete mandatul ce mi-a fost ncredinat se bazeaz pe ideea conform creia negocierile pot fi conduse deschis i fr riscuri numai pn la un anumit grad de profunzime. n mandatul de negociere sunt nscrise limitele minime i maxime n care negociatorul poate lua decizii. De exemplu, cumprtorul delegat poate accepta fr probleme oferta vnzatorului, doar pn la un anumit nivel de pre. Peste acest nivel al preteniilor partenerului, se poate adopta o poziie de genul: Asta nu mai pot decide singur sau Asta nu-i de competena mea etc. n principiu, tactica reprezentantului urmrete fragmentarea procesului de negociere n dou faze distincte, urmnd ca n fiecare dintre ele s participe doi negociatori diferii sau chiar dou echipe distincte de negociatori. Tactica pas cu pas este tocmai opusul nelegerilor fcute cu banii jos. n cazul celor din urm, nu exist cale de ntoarcere. Tactica pailor mruni se bazeaz pe ideea c este mai uor de a obine totul pas cu pas dect tot odat. Atunci cnd se cere prea mult i prea repede, adversarul poate fi copleit pentru moment i are tendina de a se mpotrivi. Tactica time out merii o pauza este recomandabil ca, atunci cnd discuiile devin prea aprinse, s se propun o pauz: o cafea, un ceai, zece minute de muzic sau chiar zece minute de tcere, pur i simplu. La sfritul celor zece minute, nu se vor mai gsi motive pentru continuarea certei; nu mai exist. De asemenea, solicitarea de time out poate fi o cale de a tempera un partener iritat sau de a-i fragmenta i dezorganiza argumentaia. n plus, solicitarea unei pauze, n momentul n care adversarul lanseaz un atac sau foreaz obinerea unor concesii inacceptabile, poate fi util pentru pregtirea unei aprri satisfctoare, pentru consultarea unor consilieri sau documente i pentru formularea unei strategii de contraatac. Tactica dac, atunci este recomandabil fie cu partenerii care nu ne cunosc prea bine i nu au ncredere n noi, fie cu cei care sunt prea prudeni.

21

Formula dac, atunci introduce i combin dou propoziii n care cea de-a doua o folosete pe prima ca punct de plecare: Dac vnzrile vor crete cu 10%, atunci voi primi n plus 1,5%.... Prima propoziie este o afirmaie precis asupra unei ipoteze improbabile, care face ca a doua propoziie s par i mai improbabil. Tactica parafrazei, n negocieri, const n redarea n rezumat, cu propriile cuvinte, a ceea ce a spus partenerul, menionndu-se n mod expres punctul su de vedere. n acest mod, partenerul devine mulumit c s-a fcut neles i se pot cere uor lmuriri suplimentare, detalii. Tactici de asociere/disociere reprezint situaiile n care doi cumprtori sau doi furnizori se asociaz, devenind astfel mai puternici. Dup acelai principiu, puterea de negociere a adversarului poate s scad dac se dezbin eforturile i alianele sale sau dac se dezbina echipa sa de negociere. Tactica scurt-circuitrii cnd nu-i place partenerul de negocieri, schimb nivelul. Uneori, putem fi pui fa n fa cu negociatori foarte dificili. Fie c posed o dominant psihologic ce nu ne convine, fie se situeaz pe o poziie de for i adversitate, fie c sunt foarte buni specialiti n problema care ne intereseaz. Singura soluie care ne poate salva n astfel de cazuri este ocolirea omului dificil. Acest lucru este, uneori, posibil prin ridicarea nivelului negocierilor la un rang ierarhic superior. Aceasta poart numele de scurt-circuitare sau untare a verigii dificile. De regula, negocierile la nivel de experi ridic adevaratele probleme, pe cnd cele la nivel nalt pot deveni, adesea, simple schimburi de onoruri i protocol. Cele 10 secrete ale negociatorului profesionist (Cabana, 2005): 1. Separai problemele de persoana cu care negociai. Nu luai ca pe un afront personal preteniile exagerate ale celuilalt ori dificultile pe care le ntmpinai de-a lungul discuiilor: M strduiesc s neleg poziia dumneavoastr i, pe undeva, v dau chiar dreptate. Dar mi este pn peste poate s fiu de acord cu ceea ce-mi solicitai, deoarece.... 2. Facei ct mai multe complimente la obiect. Nu ncercai s aducei celuilalt omagii. Formulai complimente care au o baz real. Ele sunt ntotdeauna apreciate i l vor determina pe cellalt s fie mai deschis fa de dumneavoastr. 3. Srii peste punctele de dezacord. Lsai-le pentru faza final. Construii un sentiment puternic de cooperare i nelegere n prima faz a discuiilor.
22

4. Negociai n condiii de fair play. Fii onest, nu triai, nu prezentai doar o faet a realitii, nu v nelai partenerul. 5. Aflai ct mai multe despre dorinele reale ale celuilalt. narmat cu aceste informaii vei ti exact unde s atacai i ce s oferii pentru a v mulumi partenerul. 6. Discutai fiecare pretenie, indiferent ct de absurd v pare. n acest fel i artai celuilalt c dorii s ajungei la un acord, c nu abordai discuiile dintr-o poziie obtuz. i adresai urmtoarea ntrebare: Care ar fi avantajul meu dac a accepta aa ceva?. 7. Nu acceptai niciodat prima oferta, chiar dac pare a fi exact ceea ce v dorii. Cellalt va avea un sentiment frustrant c ai fi acceptat i dac i-ai fi oferit mai puin. Mai mult, mai trziu i pe dumneavoastr v va deranja gndul c ai fi putut obine mai mult dac ai fi negociat puin. 8. Nu acionai impulsiv, nu acceptai i nu respingei nimic pe loc. Gndii-v. Aducei-v aminte tehnica celor 30 de secunde. Indiferent ct de atractiv pare a fi propunerea sau, n caz contrar, orict de imposibil avei impresia c e pretenia partenerului, nu acionai sub impuls. Exist mari anse s regretai ulterior. Putei ctiga timp de reflecie punnd ntrebri i n timp ce cellalt v rspunde gndiiv cum s rspundei propunerii sale. 9. Punei ntrebri de tipul Dar dac...? pentru depirea nenelegerilor. Dac l determinai pe cellalt s se gndeasc la un mod prin care impasul ar putea fi depit, practic reuii s redeschidei discuia ce ajunsese ntr-un punct mort. 10. Pstrai-v calmul cu orice pre. Dac simiti c v cedeaz nervii, solicitai o pauz a discuiilor sau finalizai discuiile din ziua respectiv. n niciun caz nu negociai cu nervii clocotind. Vei lua decizii pe care ulterior le vei regreta ori vei afia fa de cellalt o atitudine pe care nu o va uita uor. A negocia nseamn a comunica, a discuta pentru a ajunge la un acord. Prin comunicare (n toate formele sale: verbal, nonverbal, scris, simbolic), omologii, care iniial au numeroase opinii contradictorii, cad de acord asupra unei soluii profitabile pentru ambele pri i tot prin comunicare prile trec de la soluii preferate n mod

23

individual la soluii preferate de ambele pri. Exist totui cteva aspecte care disting negocierea n cadrul comunicrii orale interumane: pe de o parte, negocierea este un proces competitiv (prile pleac de la interese comune i intesc adoptarea unui acord care, pe lng satisfacerea acestor interese comune, s asigure avantaje proprii preponderente); pe de alt parte, negocierea este i un proces de armonizare a intereselor, deoarece se urmrete obinerea de avantaje proprii preponderente, vizndu-se totui un acord reciproc avantajos. (Bonta, 2006) II.2. Persuasiunea Ce este persuasiunea? Ct de amplu sau ct de limitat este acest concept? Nu este surprinztor c diveri autori au opinii diferite asupra conceptului de persuasiune i c au adoptat definiii diferite ale termenului. Persuasiunea este o form de manipulare. Clasificarea manipulrilor (Ficeac, 1997): manipulare mic modificari mici, dar care pot fi urmate de efecte majore; manipulare medie modificri importante ale situaiilor sociale, cu efecte uneori peste ateptri (de exemplu, experimentul lui Milgram; Revoluia din decembrie 1989 disiparea responsabilitii prin fragmentarea actelor genocide neputina detectrii vinovailor); manipularea mare influenarea culturi n care triete individul (de exemplu, nvmntul instrument de perpetuare i nrdcinare a conformismului, potrivit ideologiilor curente). La dificultatea definirii persuasiunii se adaug i faptul c i se atribuie i multe denumiri. Unele includ termeni precum sftuire, constrngere, forare, obinerea conformismului, convingerea, educarea, ndoctrinarea, influenarea, manipularea i propaganda. Bineneles, dac aceti termeni sunt considerai pseudonime pentru persuasiune sau pur i simplu termeni nrudii depinde doar de modul n care definim persuasiunea. (Gass, Seiter, 2009, pp. 41-42) Definirea unui concept se aseamn cu ridicarea unui gard. Scopul gardului este s separe lucrurile, astfel nct unele s rmn nuntru, iar altele n afar. La fel, o definiie include anumite elemente sau aspecte ale unui concept, excluznd altele.

24

Din fericire, diferenele dintre diversele definiii pot fi clarificate, dac nu chiar rezolvate, prin concentrarea asupra a dou aspecte-cheie, pe care le abordm n cele ce urmeaz. n primul rnd, trebuie s stabilim dac ne intereseaz cazurile de persuasiune pur sau cele de persuasiune extrem. Prin persuasiune pur nelegem situaiile de persuasiune cu care toat lumea ar fi de acord. Oricine va admite c o dezbatere prezidenial, o reclam televizat sau pledoaria de final a unui avocat n faa jurailor sunt exemple de persuasiune. Astfel de exemple reprezint cazuri paradigmatice de persuasiune deoarece se afl n centrul lucrurilor la care ne gndim atunci cnd ne imaginm persuasiunea n aciune. Alte exemple sunt ns mai aproape de hotarul sau de limita a ceea ce credem n mod normal c este persuasiunea. Pe acestea le numim cazuri de persuasiune extrem. Nu toat lumea ar fi de acord c simpla apariie a unui vagabond convinge trectorii s pstreze distana, nici c reflexele involuntare cum ar fi rgitul, clipitul i dilatarea pupilelor constituie fenomene persuasive. Persuasiunea poate presupune i crearea de opinii sau atitudini noi acolo unde nainte nu exista nici una. De asemenea, poate presupune intensificarea, amplificarea sau consolidarea atitudinilor pe care receptorii le au deja. Persuasiunea poate include i ncercri de a suprima sau elimina opinii i atitudini. Ultima idee este exemplificat de poziia Alcoolicilor Anonimi, potrivit creia alcoolicii trebuie s renune la prerea c ali oameni sunt responsabili sau c circumstanele sunt de vin pentru dependena lor. Dac definiia pare extins, motivul este c, n opinia noastr, subiectul persuasiunii n sine este foarte vast. Majoritatea comunicrilor interumane implic cel puin potenialul de a influena, ca, de exemplu, de a crea, modifica, intensifica sau elimina opinii, atitudini, intenii, motivaii i comportamente. Bineneles, am putea s nu dm atenie elementelor persuasive sau cu potenial persuasiv dintr-o situaie de comunicare. (Gass, Seiter, 2009, pp. 41-45) Potenialul de persuasiune rmne prezent. De aceea, este important ct de persuasiv este o anumit comunicare, nu dac acea comunicare este sau nu persuasiv. Nu considerm c toate sau majoritatea comunicrilor interumane sunt doar persuasive. Multe alte trsturi alte comunicrii ne pot atrage atenia. De exemplu, putem examina rolul dezvluirii sinelui i satisfacia n relaie fr a discuta despre persuasiune. Putem studia indiciile nonverbale i simpatiile fr a lua n calcul persuasiunea. Putem vedea cum ncearc oamenii s-i pstreze calmul n timpul conflictelor fr a implica persuasiunea. Elementele persuasive nu trebuie neaprat s capteze atenia, chiar
25

dac sunt prezente. Ne putem concentra asupra altor trsturi relevante ale comunicrii interumane, cu excepia proceselor persuasive. Modelele de persuasiune cu caracter dual. Exist dou modele prevalente de persuasiune. Ambele sunt cunoscute drept modele cu caracter dual deoarece postuleaz c persuasiunea acioneaz pe dou ci importante. Cele dou modele mprtesc multe similariti i, n opinia noastr, ambele explic foarte bine cum sunt percepute i procesate mesajele persuasive. Modelul probabilitii de elaborare a persuasiunii Modelul probabilitii de elaborare a persuasiunii (MPE), formulat de Richard Petty i John Cacioppo, este unul dintre cele mai citate modele din literatura dedicat persuasiunii. Modelul propune dou ci de persuasiune care opereaz n tandem. Prima poart denumirea de calea principal de persuasiune. Calea principal de persuasiune sau procesarea central, cum este numit uneori, implic elaborarea cognitiv. Aceasta presupune meditarea asupra coninutului unui mesaj, asupra ideilor i informaiilor coninute n acesta, precum i examinarea atent a dovezilor i raionamentelor prezentate. A doua cale este cunoscut drept calea secundar de persuasiune. Calea secundar de persuasiune sau procesarea periferic, dup cum este numit uneori, presupune concentrarea asupra indiciilor care nu au legtur direct cu substana mesajului. De exemplu, concentrarea asupra atractivitii fizice a sursei, asupra numrului mare de argumente prezentate sau asupra unei melodii uor de reinut ca baz a procesului decizional presupune procesarea periferic. Potrivit MPE, cele dou ci reprezint capetele, sau punctele de reper, ale unui continuum de elaborare. La un capt al acestui continuum, o persoan recurge la o elaborare sczut sau aproape nul. La cellalt capt, persoana recurge la o elaborare minuioas. (Gass, Seiter, 2009, pp. 41-50) Petty i Cacioppo recunosc posibilitatea unei procesri paralele, adic una care s utilizeze ambele ci simultan. Totui, ei sugereaz c, de obicei, ntre procesarea central i cea periferic are loc un schimb, ceea ce face ca individul s favorizeze o cale n detrimentul celeilalte. Folosirea preponderent a cii principale de persuasiune sau a celei secundare depinde de doi factori eseniali. Primul este motivaia individului de a se angaja n procesarea central. Al doilea factor care determin dac o persoan va alege procesarea central sau cea periferic este reprezentat de capacitatea de procesare a informaiei. Nu este suficient s vrem, trebuie s fim i capabili s ne angajm ntr-o procesare central.

26

Unii oameni sunt mai pricepui la nelegerea ideilor i a conceptelor, precum i la interpretarea lucrurilor. De asemenea, unii oameni au mai multe cunotine sau experien n anumite subiecte sau probleme dect alii. Astfel, receptorii sunt mai dispui s proceseze un mesaj persuasiv prin calea principal dac au motivaia i capacitatea necesare. Dac le lipsete motivaia sau capacitatea, vor tinde s se bazeze pe procesarea periferic. Pe lng capacitate i motivare, o mulime de ali factori pot nclina balana n favoarea procesrii centrale sau a celei periferice. Acetia includ elementele ce distrag atenia, cum ar fi zgomotul de fond, constrngerile de timp, dispoziia unei persoane sau o trstur de personalitate numit nevoia de efort cognitiv. Nevoia de efort cognitiv arat ct de mult i place unei persoane s se gndeasc la anumite lucruri. Cercettorii au descoperit c persuasiunea prin calea principal tinde s fie mai de durat, n timp ce persuasiunea prin calea secundar tinde s aib o durat mai scurt. Raionamentul pare a fi corect: cnd ne gndim la idei, avem mai multe anse s le reinem. La fel, persuasiunea obinut printr-o procesare central tinde s reziste mai mult ncercrilor de contrainfluenare dect persuasiunea obinut printr-o procesare periferic. Modelul euristic-sistematic al persuasiunii Un alt model de persuasiune care se aseamn n multe privine cu MPE este modelul euristic-sistematic (MES), formulat de Shelley Chaiken i Alice Eagly. La fel ca MPE, MSE se bazeaz pe presupunerea c indivizii folosesc dou modaliti diferite de procesare a informaiei. Una dintre modaliti, numit procesarea sistematic, este mai atent i mai voluntar. Procesarea sistematic din MES este similar procesrii centrale din MPE. Cealalt modalitate, numit procesare euristic, se bazeaz pe conexiuni mentale. Procesarea euristic se axeaz pe aplicarea regulilor de decizie sau a indiciilor euristice care ajut la simplificarea procesului cognitiv. Un exemplu de regul de decizie ar fi cumprarea unui televizor n baza brandului sub care este vndut. Un exemplu de indiciu euristic este alegerea unui vin n defavoarea altuia deoarece sticla arat mai bine. Procesarea euristic n MES este aproximativ echivalentul procesrii periferice n MPE. Modelul lui Chaiken i Eagly susine de asemenea c procesarea simultan a mesajelor este un lucru obinuit. Aceasta nseamn c mesajele sunt procesate simultan pe cale euristic i sistematic. La fel ca MPE, MES afirm c motivaia i capacitatea sunt doi determinani principali ai msurii n care va fi utilizat procesarea euristic sau sistematic. Problema pentru ambele modele este c, pn acum, s-au gsit puine dovezi
27

empirice de procesare simultan, cel puin n cazul studiilor de persuasiune realizate n laborator. O alt trstur a MES este principiul suficienei, care susine c oamenii ncearc s afle doar informaiile de care au nevoie atunci cnd iau o decizie. Pe de o parte, oamenii doresc s-i consacre timpul i atenia unor lucruri care merit. ns, pe de alt parte, nu-i pot permite s-i cheltuie tot timpul i energia gndindu-se la fiecare detaliu. Ca atare, stabilesc un raport ntre procesarea sistematic i cea euristic pentru a obine cea mai bun reet pentru o anumit problem. (Gass, Seiter, 2009, pp. 41-56)

28

Capitolul III

Rezolvarea conflictelor

III.1. Rolul medierii n rezolvarea conflictelor Singura modalitate de a rezolva o situaie fr ieire este aducerea unui arbitru sau a unui mediator. O situaie fr ieire apare atunci cnd ambele pri sunt att de frustrate de lipsa progresului, nct nu mai vd nici un rost n continuarea discuiilor. n 1998, cnd muncitorii de la General Motors au fcut grev, au mediat o soluie mpreun cu compania. Totui au arbitrat doar o parte din conflict. A fost o grev legal sau nu? Procesul de mediere are o popularitate crescnd. Prin apelarea la tribunale, rezolvarea conflictelor este mai puin eficient pentru ambele pri. Dac acestea sunt de acord cu medierea, sistemul juridic se elibereaz pentru probleme mult mai importante. Exist mai multe avantaje dac rezolvi prin mediere, i nu prin litigiu. Este mai puin costisitor. Litigiile juridice sunt foarte scumpe. Dac nu reueti s gseti un avocat care s accepte cazul n anumite condiii (dac pierzi, el nu primete nimic, iar dac vei ctiga, primete un procent destul de mare din ctig), trebuie s fii pregtit s cheltuieti mii de dolari nainte de a ajunge la tribunal. Avocatul te va taxa pentru activiti extinse, care se ntreprind de obicei nainte de proces, cum ar fi luarea de declaraii pn i de la cei foarte puin implicai sau multe alte pregtiri. (Dawson, 2007, pp. 161-165) Medierea este mult mai rapid. Dureaz luni, chiar i ani, pn cnd un proces civil ajunge pe rol, iar nainte de asta, judectorul va insista ca nenelegerile s fie mediate. Exist posibilitatea ca o problem s fie mediat n doar cteva ore, dac prile sunt de acord. Mediatorului nu-i trebuie mult timp pentru a se pregti, pentru c altfel i-ar compromite neutralitatea. Pregtirea sa const n nelegerea poziiilor ambelor pri. Este greu s pui pe rol un proces civil. Din cauza cheltuielilor, a termenelor foarte lungi i a ezitrii judectorilor n privina ncrcrii programului cu probleme care ar putea fi rezolvate prin mediere sau arbitraje, foarte puine dispute civile ajung la tribunal.

29

O problem rezolvat prin mediere nu poate face subiectul unui apel n justiie. Poi ctiga o nelegere n cadrul unui proces, doar ca s afli mai trziu c sentina a fost amnat sau chiar modificat prin apel. Acuzatul ar putea s se declare falimentar doar pentru a scpa de plata nelegerii. n cazul medierii, ambele pri sunt de acord cu rezultatul i este mult mai probabil s se conformeze. Astfel se mbuntete relaia profesional dintre pri. Dac oponenii au czut de acord n prealabil c vor media orice disput, atunci pot continua linitii, fr teama unui proces nedorit n instan. Un mediator nelege problema mult mai bine dect un judector. Se practic alegerea unui mediator expert n domeniul respectiv. Un specialist imobiliar va media probleme care implic anumite construcii. Un specialist n recrutri va media o disput la locul de munc. Mediatorul nelege mult mai bine implicaiile dect un judector. Medierea are un efect mai puin nociv asupra relaiilor parteneriale, iar nelegerea prin mediere poate fi atins doar dac ambele pri sunt de acord. Situaia nu este similar n cazul arbitrajului sau al proceselor civile. n timpul medierii, prile implicate i pot continua relaiile fr nici un fel de ranchiun. Toate detaliile sunt confideniale. Mediatorii sunt contieni c nu pot dezvlui detaliile medierii nici mcar peste civa ani, i asta pentru c toate notiele acestora sunt distruse. Rmne doar acordul final. n opoziie, procesele sunt subiectul nregistrrii publice. Pstrarea confidenialitii poate reprezenta un mare avantaj pentru persoanele fizice sau companiile care nu vor s se afle c au fcut o greeal sau au oferit o nelegere. (Dawson, 2007, pp. 165-170) De ce este medierea eficient? Nu trebuie s ezii n folosirea medierii drept cale de rezolvare a unei dispute. Un mediator poate sftui ambele pri, n mod separat, s adopte o poziie mai rezonabil. (Un arbitru chiar i poate fora, cerndu-le o soluie final n 24 de ore i spunndu-le c va alege propunerea cea mai rezonabil. Astfel, oponenii sunt forai s adopte poziii mai rezonabile de team ca adversarul s nu vin cu un plan mai bun. De fapt, totul se transform ntr-o licitaie de idei nchis.) Mediatorul ascult cu atenie pe fiecare, pentru c nu trebuie s treac informaia printr-un filtru subiectiv. ntruct nu are nimic de ctigat, el poate nelege ceva ce oponentul nu bag n seam. El i poate convinge cel mai bine, pentru c ambele pri tiu c nu are nimic de ctigat. De exemplu, un reprezentant de vnzri va fi mai credibil atunci cnd cumprtorul tie c acesta nu percepe comision.

30

Cnd negociezi direct, ai tendina de a presupune c, dac oponentul amenin cu un proces, va fi mult mai dispus s accepte ceea ce propune. Mediatorul poate propune ambelor pri diverse soluii fr a lsa s se neleag c oponentul este dispus s-i dea acordul. De multe ori, un mediator poate readuce prile la masa de negociere fr s le promit concesii. De obicei, acesta este un expert n domeniu, care poate veni cu noi perspective i are experien n rezolvarea unor situaii similare. Pe lng abilitile furnizate de acest tip de experien, mediatorul poate oferi o perspectiv asupra unei nelegeri corecte i rezonabile. Mediatorul trebuie vzut ca fiind neutru de ctre ambele pri. Dac nu e neutru, atunci intervenia lui este inutil. n concluzie, mediatorii ncearc din rsputeri s creeze aceast impresie de imparialitate. Un mediator profesionist va refuza o astfel de sarcin dac a fcut afaceri doar cu una dintre pri sau dac o cunoate bine. Nu prietenia sau relaiile profesionale reprezint problema, ci percepia neutralitii. Dac este prieten cu ambele pri sau a fcut afaceri cu ambii adversari, atunci eficiena nu-i este influenat. Cteodat, mediatorul se implic de bun-credin ntr-o astfel de situaie, apoi realizeaz c-l cunoate pe unul dintre oponeni. n acel moment, el trebuie s explice situaia prilor implicate i s se ofere s se retrag. Dac nimeni nu obiecteaz, atunci poate continua, dar problema trebuie abordat. Un grup de psihologi au fcut un studiu la un moment dat pentru a determina efectele unui mediator neutru ntr-un proces de mediere. Unul dintre aspectele cercetate a fost ce se putea face dac mediatorul nu era vzut ca fiind neutru. Rspunsul a fost simplu i de bun-sim. Un mediator poate depi percepia de favorizare a uneia dintre pri prin acordarea rapid a unei concesii oponentului su. Iat o istorisire ce ilustreaz acest lucru n practic. Preedintele Carter a avut succes n medierea conflictului dintre Israel i Egipt de la Camp David pentru c a fost perceput ca fiind neutru de ctre ambele pri. Dar Statelor Unite ale Americii le-au trebuit ani de zile pentru a-i construi aceast poziie fa de Egipt, deoarece preedintele egiptean i-a vzut ntotdeauna pe americani ca fiind inamici, iar pe sovietici ca prieteni. Henry Kissinger a profitat de o foarte bun ocazie pentru a schimba acest lucru. Era n biroul lui Anwar el Sadat n momentul n care acesta ncerca s-i conving pe sovietici s elibereze Canalul Suez, nchis din cauza epavelor scufundate n perioada rzboiului, pe baza motivului c taxele percepute ambarcaiunilor care traversau canalul constituiau baza economiei egiptene, i de aceea trebuia s devin funcional ct mai repede.
31

Mediatorul nu pregtete nelegerea, chiar dac este avocat. Nu se cuvine s reprezinte ambele pri i poate fi acuzat de conflict de interese. (Dawson, 2007, p. 170) Medierea reprezint o modalitate facultativ de soluionare a conflictelor pe cale amiabil, cu ajutorul unei tere persoane specializate n calitate de mediator, n condiii de neutralitate, imparialitate i confidenialitate. Cuvntul mediation, introdus n SUA ca termen de specialitate, nseamn intermediere cu ajutorul unui ter independent i ales n mod liber de ctre pri. Medierea a devenit un trend global n soluionarea conflictelor. n SUA exist o adevrat cultur a medierii, prin urmare, doar aproximativ 10% din toate conflictele ajung s fie soluionate ntr-o sal de judecat, restul fiind soluionate prin mediere. Medierea face parte din marea familie a metodelor alternative de soluionare a disputelor (Alternative Methods of Dispute Resolution ADR ) i reprezint, aadar, o alternativ viabil la sistemul juridic din Romnia menit s degreveze instanele de judecat de numeroase cauze i s asigure satisfacerea intereselor prilor implicate n conflict. Rezolvarea clasic a conflictului, prin deducerea acestuia autoritilor judiciare, nu satisface adesea interesele prilor, deoarece este o rezolvare bazat pe conceptul nvingtor nvins. (Apostol, 2009) n schimb, rezolvarea conflictului prin mediere este rodul ntlnirii voinei prilor. Nimeni nu vine s le impun soluia, prin urmare, prile sunt singurele n msur s hotrasc. Mediatorul are rolul de a facilita crearea unui culoar de comunicare ntre pri, prin intermediul cruia acestea s contientizeze singure care este cea mai bun soluionare a conflictului dintre ele. Medierea se bazeaz pe ncrederea pe care prile o acord mediatorului ca persoan apt s faciliteze negocierile dintre ele i s le sprijine pentru soluionarea conflictului, prin obinerea unei soluii reciproc convenabile, eficiente i durabile. Activitatea de mediere se nfptuiete n mod egal pentru toate persoanele, fr deosebire de ras, culoare, naionalitate, origine etnic, limb, religie, sex, opinie, apartenen politic, avere sau origine social. Prile, persoane fizice sau persoane juridice, pot recurge la mediere fr a face apel la organele judiciare sau arbitrale care vor fi degrevate de numeroase cauze avnd ca obiect soluionarea conflictului dintre pri. Costurile reduse, rapiditatea, aderena prilor la soluionarea conflictului sunt alte avantaje ale medierii ca modalitate alternativ de rezolvare a conflictelor.
32

Medierea, ntr-o societate complex i cu diferite tipuri de conflicte, reprezint calea n afara sistemului judiciar spre soluionarea eficient, ieftin i rapid a disputelor. Avantajul medierii este c prile au controlul deplin al deciziei. Nu se poate ajunge la consens dect dac prile implicate sunt de acord. ntr-un conflict problema este lipsa comunicrii. Mediatorul are rolul de a nlesni i gestiona procesul comunicrii. Iar costurile acestui proces sunt infinit mai mici dect cele ale unui proces juridic. Pe de alt parte, n cazul ajungerii la un acord, acesta fiind agreat de pri, ansele ca el s fie atacat sau nerespectat sunt mult mai mici dect n cazul altor tipuri de rezoluii. (Apostol, 2009) Mediatorul este indicat s fie o persoan cu experien care are abiliti de negociere. De asemenea trebuie s fie o persoan cu o reputaie fr pat. ncrederea i echidistana sunt elementele-cheie pe care se bazeaz mediatorul. Oricte abiliti de negociere ar avea, dac nu reuete s ctige ncrederea prilor, medierea nu are nici o ans. Iat cteva principii ale medierii, identificate de un mediator cu o experien (Tatu, 2009): Neutralitatea Mediatorul (tera persoan specializat) nu reprezint interesele nici uneia dintre pri. El nu le poate impune acestora un rezultat, avnd pe tot parcursul medierii o poziie echidistant fa de restul participanilor la edinele de mediere. Rolul su este doar acela de a facilita procesul dintre pri respectiv mediaz punctele de vedere contrare astfel nct s le aduc la un punct comun n scopul eliminrii strii de conflict. Mediatorul nu este un judector, nu are putere de decizie, nu poate s hotrasc asupra rezolvrii conflictului i nu poate s impun prilor un rezultat. Imparialitatea O caracteristic a acestui principiu o reprezint nsi conduita mediatorului care impune ca mediatorul s conduc procesul de mediere avnd o poziie echidistant fa de pri. Este interzis ca mediatorul s favorizeze, prin cuvinte sau fapte, vreuna dintre pri. Pe parcursul procesului vegheaz n permanen ca nici o parte s nu fie dezavantajat sau s simt c este dezavantajat n timpul medierii, evitnd cu atenie orice form de manipulare, intimidare sau ameninare. Este foarte important s nu preexiste nici o relaie personal sau profesional ntre mediator i una dintre pri.
33

Confidenialitatea Mediatorul va pstra secretul informailor care le obine despre pri n timpul medierii i nu le va divulga dect cu acordul expres al acestora. Totodat discuiile care au loc pe parcursul procesului de mediere sunt confideniale neputnd fi dezvluite dect cu acordul ambelor pri. n mod normal, pentru un neavizat rolul medierii este de a mpca prile, complet fals ns, ntruct dup cum rezult din aspectele artate, rolul medierii este acela a unei colaborri a tuturor participanilor la proces n scopul identificrii unei soluii agreate de ambele pri. III.2. Factori sociali n negociere (Boncu, 2009) Comportamentul spaial al negociatorului. Se tie c interaciunile fa-n-fa stimuleaz dezvoltarea relaiei interpersonale i, n egal msur, cooperarea. A-l privi n ochi pe cellalt comunic atracie i ncredere i grbete nchegarea unei relaii pozitive. Poziia fa-n-fa pare s reprezinte modul optim de comunicare. Celebrul efect Steinzor, de pild, confirm acest lucru. Steinzor a examinat interaciunile dintr-un grup de discuie aezat la o mas rotund i a observat c indivizii au tendina de a se adresa celor aezai n faa lor (ocupnd o poziie diametral opus) mai mult dect celor aezai lng ei. Cei aflai de cealalt parte a mesei devin interlocutori privilegiai. Masa rotund induce, aadar, un anumit pattern de comunicare. Felul n care dispunerea n spaiu a membrilor unui grup (sau ai unei diade) marcheaz interaciunea a fost studiat ndelung n psihologie. S-a descoperit, de pild, c distana optim pentru o conversaie ntre dou persoane aezate este de 1,30 m. Ca atare, pentru a stimula comportamentul afiliativ, fotoliile sau scaunele celor doi interlocutori trebuie plasate inndu-se cont de acest parametru. Unele obiecte pot aciona n mod independent ca facilitatori ai conversaiei. Albert Mehrabian i Shirley Diamond au folosit, n experimentul lor, o sculptur abstract pentru a stimula interaciunea social. Opera de art a format, ntr-adevr, obiectul comentariilor celor prezeni, deschizndu-i unul ctre cellalt. Dar spaiul ce gzduiete interaciunea se poate transforma la fel de bine ntr-un factor de inhibiie. Exist anumite dispuneri ale grupului n spaiu pe care le putem numi sociofuge ele au proprietatea de a separa indivizii i de a ngreuna schimburile sociale. Scaunele aezate unul lng altul, ca n rndurile de scaune dintr-o sal de teatru, i

34

izoleaz pe cei ce le folosesc. Dac, pentru a sta de vorb, dou persoane persoane se vor aeza pe o canapea cu dou locuri n loc s se aeze n dou fotolii dispuse fa-n-fa sau la 90o unul n raport cu cellalt, convorbirea lor va avea de suferit. Vor aprea, probabil, ajustri posturale, pauze relativ lungi n conversaie, iar convorbirea va fi evaluat mai curnd negativ de fiecare din cei implicai. Printre obiectele ce pot inhiba interaciunea inclusiv ntr-o negociere, desigur enumerm revistele, crile sau televizorul aflat n funciune. Deseori, locul pe care-l ocup un individ n spaiu indic statutul su social. Locul din capul mesei, de pild, aparine aproape ntotdeauna unor persoane care se bucur de mai mult prestigiu dect ceilali din grup. Dale Lott i Robert Sommer au artat c indivizii se plaseaz foarte aproape de cei cu acelai statut social, dar pstreaz distana n raport cu cei avnd statut superior, precum i cu cei deinnd un statut inferior. Am putea gsi nc multe efecte ale spaiului asupra comportamentului social, efecte cu relevan pentru situaiile de negociere. Preferm s ne oprim, din raiuni de spaiu, asupra manierei n care dispunerea spaial a diadei stimuleaz cooperarea sau competiia. Din studiul lui Steinzor am putea deduce c, aezai fa-n-fa, indivizii sunt dispui s coopereze. Totui, Robert Sommer, probabil cercettorul cu cele mai preioase contribuii n acest domeniu, a comparat n mai multe experimente aezarea fa-n-fa (de o parte i de cealalt a unei mese ptrate sau rectangulare) i aezarea adiacent sau la 90o (pe dou laturi proxime ale unei mese ptrate sau rectangulare) i a ajuns la concluzia c prima stimuleaz competiia, iar a doua cooperarea. De fapt, n majoritatea studiilor, Sommer n-a observat persoane coopernd sau angajndu-se n competiie, ci a cerut subiecilor s plaseze, pe foi pe care era imprimat suprafaa unei mese, indivizi care coopereaz sau care se confrunt. E adevrat c dispunerea adiacent permite auto-dezvluirea intim ntr-o msur mai mare dect dispunerea n opoziie; de aceea, ea ar putea contribui la stabilirea unei relaii solide. Pe de alt parte, am amintit, n capitolul despre modalitile de comunicare, mai multe demersuri empirice susinnd ideea c interaciunile fa-n-fa influeneaz pozitiv dezvoltarea relaiei. Hershel Gardin i colegii ei l-au acuzat pe Sommer de a fi neglijat n cercetrile sale, rolul contactului ocular. Numai aezarea fa-n-fa ncurajeaz contactul ocular ntre cei doi actori sociali, contactul ocular este esenial pentru cooperare, nct cooperarea apare numai n situaia fa-n-fa iat raionamentul celor patru critici ai lui Sommer. Ei au demonstrat c
35

relaia susinut de acesta este valabil numai cnd nu exist posibilitatea interaciunii vizuale directe. Cnd subiecii, evolund ntr-un joc dilema prizonierului, se puteau privi unul pe altul n ochi, cooperau fa-n-fa mai mult dect n aezarea la 90o. Nici Geoffrey Stephenson i Bromley Kniveton nu-i dau crezare ntru totul lui Sommer. Cei doi au convingerea c accesibilitatea vizual mrit din comunicarea fan-fa determin pregnana aspectelor interpersonale n raport cu schimburile axate pe sarcin. Prin urmare, modificarea aezrii membrilor diadei poate duce la dominarea comportamentului viznd ntrirea relaiei sau dimpotriv, la dominarea comportamentului ce urmrete succesul n sarcin. Ipoteza testat de autorii englezi a fost c negociatorii cu argumente mai slabe au mai multe anse de izbnd n poziia fa-n-fa dect n poziia adiacent. n ciuda rezultatelor raportate n cele dou studii a cror desfurarea am schiat-o, trebuie s acceptm concluziile lui Robert Sommer. Dispunerea adiacent ofer mai multe posibiliti de cooperare dect cea n opoziie, pentru c, n cazul ei, distana interpersonal este mai redus. Oamenii stau mai aproape cnd i desparte colul mesei dect atunci cnd i desparte ntreaga lime a mesei. Potrivit lui Cook (1970), proximitatea fizic este un indicator mai important al intimitii relaiei dect interaciunea vizual direct. i n experimentele lui Mehrabian (vezi, de exemplu, Mehrabian, 1969) subiecii s-au aezat n poziie adiacent pentru a coopera ori s-au aezat foarte aproape de cei pe care-i simpatizau sau de cei percepui ca similari. Deseori, proximitatea interpersonal este folosit ca o conduit afiliativ instrumental: prin intermediul ei, subiectul urmrete obinerea unei evaluri pozitive din partea celuilalt, comunicarea sentimentelor de atracie i ncredere sau simplificarea cooperrii. Am expus cteva consideraii cu privire la gestionarea spaiului interpersonal de ctre persoanele aezate pentru c negocierile se poart, aproape fr excepii, n aceast poziie. n literatura asupra comportamentului organizaional, reuniunilor n picioare li se atribuie avantajul timpului scurt: cnd oamenii discut n picioare sunt mai concii. De obicei ns, ele sunt folosite pentru a transmite informaii sau pentru a da ordine i instruciuni; extrem de rar se ia o decizie de grup n picioare. Allen Bluedorn, Daniel Turban i Mary Sue Love au comparat luarea deciziei n grupuri de cinci membri care interacionau fie aezate, fie n picioare. Reuniunile grupurilor din condiia aezat au durat cu 34% mai mult dect ale celor din condiia n
36

picioare, membrii lor au procesat mai mult informaie legat de sarcin i au mrturisit mai mult satisfacie n urma ntlnirii. Totui, cele dou tipuri de grupuri au produs decizii asemntoare din punctul de vedere al calitii. Din pcate, nu cunoatem nici un studiu care s fi explorat avantajele i dezavantajele negocierii n picioare. n ciuda concluziilor formulate de Bluedorn i colegii si, noi am fi nclinai s avansm ipoteza c negociatorii aezai, n comparaie cu cei interacionnd n picioare, vor ncheia cu mai mult probabilitate acorduri integrative. Proximitatea, mai cu seam n situaia n care cei doi parteneri sunt aezai la mas pe laturile unuia din unghiurile drepte, favorizeaz dezvoltarea relaiei interpersonale, a sentimentelor de ncredere i influeneaz pozitiv acordul final. Credem c, n acest context, merit s ne chestionm cu privire la rolul atingerii n negociere, atingerea fiind gradul zero al proximitii. Proprietile atingerii de a amplifica atracia interpersonal i intimitatea, precum i impactul mesajelor persuasive au fost demonstrate demult. Chris Kleinke lsa monede pe raftul dintr-o cabin telefonic situat n aeroportul din Boston. Pe cei ce ieeau din cabin dup ce dduser un telefon i aborda fie atingndu-i uor pe bra i ntrebndu-i dac au gsit monedele, fie numai adresndu-le ntrebarea. Cercettorul a consemnat efectele atingerii: subiecii atini recunoscuser ntr-o msur mai mare dect ceilali c luaser monedele. Din studiul lui Willis i Hammer reiese c subiecii abordai pe strad sunt mai dispui s semneze o petiie dac sunt atini uor pe bra dect dac nu li se aplic acest tratament. La restaurant, potrivit lui Crusco i Wetzel (1984), clienii pe care chelnerul i ngduie s-i ating uor pe bra dau baciuri mai consistente dect cei tratai foarte politicos dar care nu avuseser contact fizic direct cu chelnerul. Atingerea care nsoete o cerere ntrete considerabil complezena n faa cererii. Ea sugereaz intimitate i implicare din partea solicitatorului, capteaz atenia celui cruia i este aplicat, l activeaz fiziologic i-l determin s devin contient de nevoile solicitatorului. Din nou, ca i n cazul negocierii n picioare, trebuie s admitem c nu avem tiin de nici un text asupra rolului atingerii n negociere sau mediere. Nu ne rmne, n aceste condiii, dect s ne exprimm convingerea c un scurt contact fizic l individualizeaz pe cel ce l-a iniiat i l face s fie perceput de ctre partener ca apropiat din punct de vedere psihologic.

37

Presiunea timpului n negociere. Presiunea timpului, chestiunea pe care o vom trata n paginile urmtoare, a format obiectul mai multor demersuri experimentale. Efectele acestei variabile sunt binecunoscute i, n general, solid probate empiric. Ea stimuleaz cooperarea, intensific ritmul concesiilor i face acordul final mai probabil. Negocierea este un proces cronofag, scrie un profesor timiorean, expert n tratativele purtate n interiorul organizaiilor, i cel care vrea s ctige trebuie s fie n stare s piard foarte mult timp. Presiunea timpului se refer la necesitatea de a ajunge repede la un acord. Aceast necesitate este creat de factori foarte diferii, care insufl, ns, negociatorului, toi, sentimentul urgenei. Cel mai frecvent tip de presiune temporal n negocieri deriv din existena unui termen-limit sau a unui interval de timp fix disponibil pentru ncheierea acordului. S ne gndim la un contract care expir la sfritul lunii i trebuie nnoit, la ameninarea proferat de sindicate cu declanarea grevei dac nu se mresc salariile pn la o anumit dat sau la probabilitatea apariiei unui alt cumprtor, dispus s fac o ofert generoas. n astfel de cazuri, negociatorul i intensific aciunile pentru a ajunge la un consens cu partenerul su. Prin urmare, apropierea termenului-limit grbete stabilirea acordului. Mediatorii profesioniti tiu foarte bine acest lucru ei introduc adesea termeni-limit n negocierea dintre prile implicate pentru a facilita compromisul. Sentimentul presiunii timpului se poate nate i din pricina costurilor mari ale continurii negocierii. Dac, de pild, negociem cumprarea unei case pentru care vnztorul pretinde un miliard de lei i avem cunotin de o alt cas, de aceeai calitate, situat ns ntr-o zon mai puin agreat de noi, care are preul de 900 de milioane de lei, este posibil s avem senzaia de presiune a timpului, pentru c insistnd s-i facem oferte primului vnztor, riscm s pierdem a doua cas. Exist, de multe ori, alternative care devin inaccesibile odat cu trecerea timpului. n alte cazuri, bunurile negociate se deterioreaz dac nu sunt tranzacionate la timp. Un om de afaceri care are un stoc nsemnat de marf perisabil (de exemplu, pete proaspt sau ou) se simte, cu siguran, constrns de timp. Majoritatea cercettorilor care au examinat efectele presiunii timpului au ntreprins demersuri experimentale. Manipulrile acestei variabile sunt ns foarte diferite de la un studiu la altul. Le enumerm pe cele mai des ntlnite: anunarea de ctre experimentator a unui termen-limit, costuri presupuse de fiecare schimb de oferte, penaliti pentru nencheierea acordului.

38

n viziunea lui Samuel Komorita i a lui Marc Barnes, comportamentul concesiv se afl n strns legtur cu presiunile de a stabili un consens. Subiecii lor se vedeau obligai s plteasc doi dolari pentru fiecare ofert avansat. Evident, aceste costuri reduceau numrul ofertelor i amplificau tendinele conciliante ale participanilor. Clay Hamner a operaionalizat presiunea timpului punnd n gard subiecii c nu pot face dect 20 de oferte fr a fi penalizai. Cu fiecare ofert suplimentar, ei pierdeau 5% din profitul anticipat. Subiecii supui acestui tratament au avut o rat a concesiilor mai ridicat i au ncheiat mai multe acorduri dect cei asupra crora nu se exercitase o astfel de presiune. Potrivit lui Hamner, subiecii din grupul experimental au perceput ofertele suplimentare ca o pedeaps pe care o mpreau cu oponentul i au fcut concesii pentru a comunica celuilalt dorina lor de a ajunge la o nelegere acceptabil pentru ambele pri. Foarte ingenioi n inducerea senzaiei de presiune a timpului s-au dovedit Pruitt i Drews. Pentru a face o ofert i pentru a continua negocierea, participanii la experimentul lor trebuiau s extrag dintr-o urn o bil alb. Extragerea unei bile negre echivala cu sfritul negocierii. Evident, subiecii nu puteau vedea bilele din urn. Experimentatorii introduceau fie foarte multe bile negre, fie foarte puine. De fapt, ei au manipulat presiunea timpului variind probabilitatea numrului de oferte. Pruitt i Drews au notat c subiecii confruntai cu ameninarea ntreruperii brute a negocierii aveau aspiraii relativ modeste i fceau oferte de start foarte avantajoase pentru oponeni. Ei considerau c n felul acesta pstreaz anse de a ncheia un acord rezonabil nainte de a fi oprii prin extragerea bilei negre. n domeniul lurii deciziei s-a dovedit rolul constrngerilor temporale de a ntri apelul la strategiile simple de utilizare a informaiilor n dauna celor complexe. Din aceast perspectiv, ar trebui s ne ateptm la abandonarea eforturilor integrative de ctre negociatorii presai de timp. O echip de cercettori americani, alctuit din Gary Yukl, Michael Malone, Bert Hayslip i Thomas Pamin, a demonstrat c presiunea timpului diminueaz considerabil probabilitatea acordurilor victorie-victorie. Yukl i colegii si au folosit o sarcin de negociere cu dou teme, deci avnd potenial integrativ, i au anunat subiecii c fiecare minut n plus de negociere le reduce profitul. Criza de timp simplific negocierea. Reacia dominant pare s fie comportamentul concesiv accentuat. Totui, ntr-unul din cele mai importante studii pentru acest subiect, Carnevale i Lawler au sugerat c efectul presiunii timpului este mediat de orientarea
39

motivaional a negociatorului. Mai precis, cei doi autori au ajuns la concluzia c, sub presiunea timpului, negociatorii cooperativi devin i mai cooperativi, iar negociatorii competitivi, dezinhibai, i manifest cu mai mult brutalitate propensiunile competitive. Numai n combinaie cu orientarea cooperativ presiunea timpului precipit efectuarea concesiilor i stabilirea acordului final. Pe negociatorii competitivi, criza de timp i duce n impas. Aspiraiile lor nalte i mpiedic s ajung la o nelegere cu oponenii. tefan Prutianu consider c presiunea timpului poate fi manipulat astfel nct partenerul s se vad silit s procedeze la concesii importante. Aceast tactic d, ntradevr, roade n multe cazuri. Am constatat ns c, aplicat unui partener competitiv, ea compromite instaurarea consensului. (Prutianu, 1998) Dac criza de timp l mpinge uneori pe individ la concesii unilaterale, deducem c una din greelile grave pe care le poate comite un negociator este aceea de a mrturisi partenerului su c dispune de foarte puin timp pentru a ncheia acordul. Informaia despre obligaiile temporale, ca i informaia despre poziia de ruptur, trebuie ascuns cu grij. Aceasta este o opinie larg rspndit nu numai n rndul negociatorilor naivi, dar i al celor profesioniti. De aceea, articolul publicat de Don Moore a surprins mult lume. Autorul american afirm c se pot obine chiar beneficii dezvluind partenerului informaii legate de timpul disponibil pentru negociere. Poziia lui se fundamenteaz pe distincia dintre dou tipuri de presiune a timpului: costurile temporale (costuri ce decurg uneori din continuarea negocierii de pild, ratarea unei alternative atrgtoare) i constrngerile temporale (constrngeri rezultnd din prezena unui termen-limit dincolo de care acordul nu mai este posibil). Potrivit lui Moore, partenerul nu trebuie lsat s afle despre costurile temporale, dar el trebuie pus la curent cu existena constrngerilor temporale. Dac negociatorul face un secret din constrngerile sale temporale, el se va grbi s ncheie la timp i va face o serie de concesii pentru aceasta, n vreme ce oponentul va efectua concesii puine i nesemnificative, ateptndu-se la o negociere lung. Dimpotriv, dac negociatorul i ntiineaz oponentul n legtur cu termenul-limit, amndoi vor cuta s sfreasc relativ repede negocierea i vor face concesii n acelai ritm. n fond, termenul-limit al unei pri impune ncetarea negocierii fr stabilirea vreunui acord, ceea ce nu-l avantajeaz nici pe cel constrns de timp, dar nici pe partenerul su. Consecinele dezvluirii informaiilor despre presiunea timpului e adevrat, nu despre orice fel de presiune a timpului sunt mai benefice dect ne ateptm.
40

Studiu de caz

Dimensiunile psihologice ale conflictelor elev-profesor la coala General 18, din tefneti, judeul Botoani

Scopul cercetrii: Identificarea dimensiunilor psihologice ale conflictelor elev-profesor n vederea prevenirii i reducerii comportamentelor de risc colar care au ca finalitate abandonul colar n coala General 18, din tefneti, judeul Botoani. Grupuri-int: 1. grupul de 81 de elevi din clasele IV-VIII care au avut n anul colar 2009-2010 media sczut la purtare, alctuit din 3 subgrupuri: a) elevi cu media cuprins ntre 9 i 9.50: 33 elevi b) elevi cu media cuprins ntre 7 i 8.99: 42 elevi c) elevi cu media cuprins ntre 5 i 6.99: 6 elevi. 2. grupul de 12 profesori dirigini i nvtori de la clasele IV-VIII (ruta direct de formare), care au avut n anul colar 2009-2010 elevi cu media sczut la purtare. 3. grupul de prini ai elevilor care au avut media sczut la purtare n anul colar 2009- 2010. Ipotezele studiului: 1. 2. Conflictele dintre elevi i profesori sunt cauzate de plecarea prinilor Conflictele dintre elevi i profesori sunt provocate de atitudinea lor la munc n strintate. necorespunztoare a profesorilor (relaionarea defectuoas profesor elev, stilul inadecvat de predare).

41

Prezentarea statistic a datelor: A. Aspecte legate de climatul familial al elevilor Ponderea elevilor funcie de situaia locativ: 23 de elevi fac naveta, 3 locuiesc n internatul liceului din tefneti, 3 locuiesc n chirie sau n gazd, 48 elevi locuiesc cu ambii prini, 5 locuiesc cu alte rude, 24 locuiesc cu unul dintre prini.
50 40 30 20 10 0 Locuiesc cu am bii prini Locuiesc cu un printe Efe ctueaz naveta Locuiesc cu alte rude Locuiesc n inte rnat Locuiesc n chirie

Situaia locativ a elevilor Ponderea elevilor n funcie de tipul familiei de provenien: 48 elevi provin din familii biparentale, 15 elevi au prinii divorai, 2 au ambii prini plecai n strintate, 10 au un printe plecat n strintate, 3 au un printe decedat.
60 50 40 30 20 10 0 familii biparentale prini divorai ambii prini plecai n strintate un printe plecat n strintate un printe decedat

Tipuri de familii de provenien ale elevilor Percepia elevilor asupra relaiei cu familia: 60 elevi (74%) consider c sunt sprijinii de ctre familie, 9 (11%) percep c familia nu se intereseaz, 4 (4%) consider c prinii lor sunt prea severi, iar 8 (9%) cred c familia este de acord cu tot ceea ce fac ei.
Elev ii sunt sprijinii de f amilie Familia nu se intereseaz de situaia colar Prinii sunt prea sev eri Familia este de acord cu tot ce f ac elev ii

Percepia elevilor asupra relaiei cu familia

42

Percepia elevilor asupra motivelor pentru care vin prinii la coal: 53 de elevi (65%) declar c prinii vin la coal cnd sunt chemai la edinele cu prinii, 16 elevi (19%) spun c prinii lor vin cnd sunt chemai pentru o anumit problem, 10 (12%) declar c prinii discut frecvent cu dirigintele, iar 2 (2%) declar c prinii lor nu vin la coal.

Prinii vin la edinele cu prinii Prinii vin cnd sunt chemai Prinii dicut frecvent cu dirigintele Prinii nu vin deloc la coal

Percepia elevilor asupra motivelor pentru care vin prinii la coal Ponderea modalitilor de comunicare a profesorilor dirigini cu prinii: 10 comunic la edinele cu prinii, 2 prin informri scrise, 8 prin discuii individuale, 1 prin vizite la domiciliu, 8 prin convorbiri telefonice.

edine cu prinii Inform ri s crise Discuii individuale Vizite la dom iciliu Convorbiri telefonice

Modalitile de comunicare cu prinii folosite de ctre profesorii dirigini Ponderea elevilor care au primit pedepse n familie ca urmare a sanciunilor primite la coal: 22 au primit pedepse acas (27%), 59 nu au fost pedepsii (73%).

43

Elevi care au prim it pede ps e acas Elevi care nu au fost pe depsii

Ponderea elevilor care au primit pedepse n familie ca urmare a sanciunilor primite la coal B. Aspecte legate de climatul colar Ponderea tipurilor de abateri disciplinare sancionate prin scderea notei la purtare: 45 de elevi au fost sancionai datorit exclusiv numrului de absene nemotivate, 18 elevi pentru comportamentul fa de profesori, 9 pentru comportamentul fa de colegi, 2 pentru distrugerea de bunuri din coal, 7 pentru diverse motive (toat clasa a avut media sczut, profesorul nu e corect, fr motiv).
Absene 2% 11% 9% Comportament neadecvat fa de profesori Comportament neadecvat fa de colegi Distrugerea de bunuri din coal Diverse motive

56% 22%

Abateri disciplinare sancionate Percepia elevilor i profesorilor asupra motivelor de absenteism:

Percepia elevilor asupra motivelor de absenteism: 37 din dezinteres pentru materia respectiv, 6 din permisivitate din partea profesorilor, 8 din obinuin, 12 din antipatie fa de profesori, 43 de teama de a lua o not mic, 23 de plictiseal, 12 pentru a-i putea petrece mai mult timp cu prietenii, 35 din alte motive (distracie, oboseal, merge acas, nu m las prinii s ies, prea multe ore, bolnav, lucreaz).
44

Percepia profesorilor asupra motivelor de absenteism: 7 privesc ca motiv dezinteresul pentru materia respectiv, 7 privesc ca motiv permisivitatea din partea profesorilor, 2 privesc ca motiv obinuina elevilor de a chiuli, 2 privesc ca motiv antipatia fa de profesori, 9 privesc ca motiv teama de a lua o not mic, 4 consider ca motiv plictiseala elevilor, 7 privesc ca motiv nevoia de a petrece mai mult timp cu prietenii, 2 consider c absenteismul este din alte motive (lipsa supravegherii din partea prinilor).
Teama de a lua o not mic Dezinteres pentru materie Plictiseala Antipatie fa de profesori Necesit mai mult timp de petrecut cu prietenii Obinuin Permisivitatea profesorilor Alte motive

Percepia profesorilor asupra motivelor de absenteism

Team a de a lua o not mic Dezinteres pentru materie Plictiseala Antipatie fa de profesori Necesit mai mult timp de petrecut cu prietenii Obinuin Permisivitatea profesorilor Alte motive

Percepia elevilor asupra motivelor de absenteism Percepia elevilor i profesorilor asupra stilurilor de predare:

45

Percepia elevilor asupra comportamentului ideal al profesorilor n timpul orei: 28 de elevi (34%) apreciaz profesorul care dicteaz lecia, 4 (5%) apreciaz profesorul care face schema leciei pe tabl, 13 (17%) prefer profesorul care pune multe ntrebri n predarea leciei noi, 8 (10%) apreciaz profesorul care realizeaz activiti pe grupe, 4 (5%) prefer profesorul care d sarcini individuale elevilor (d de lucru fiecrui elev n parte), 24 (29%) apreciaz profesorul care implic toi elevii n desfurarea leciei.

Percepia elevilor asupra atitudinii reale a profesorului n timpul orelor: 53 de elevi (66%) susin c profesorul dicteaz lecia, 10 (12%) declar c profesorul face schema leciei pe tabl, 8 (10%) susin c profesorul pune multe ntrebri atunci cnd pred, 4 (5%) afirm c profesorul realizeaz activiti pe grupe, iar 6 (7%) declar c profesorul implic toi elevii n desfurarea leciei.

Ponderea celei mai des utilizate metode de predare de ctre profesori: 9 (75%) implic activ elevii n activitatea didactic, 1 (8%) realizeaz activiti pe grupe, 1 (8%) implic toi elevii n desfurarea leciei.
Profesorul implic toi elevii n desfurarea

100%

leciei Profesorul d sarcini individuale

80%

elevilor Profesorul realizeaz activiti pe

60%

grupe Profesorul pune ntrebri n predarea

40%

leciei noi Profesorul face schema leciei pe tabl Profesorul

Atitudinea ideal a profesorilor ateptat de elevi Atitudinea real a profesorilor perceput de elevi Atitudinea profesorilor fa de modurile de predare

20%

0%

dicteaz lecia

Percepia stilurilor de predare Percepia elevilor asupra punctelor tari i punctelor slabe ale profesorilor:

46

Percepia elevilor asupra calitilor profesorului cel mai apreciat: 48 de alegeri pentru c profesorul este nelegtor, 42 de alegeri pentru c profesorul este prietenos, 23 de alegeri pentru profesorul indulgent, 36 de alegeri pentru profesorul corect, 38 de alegeri pentru c profesorul discut frecvent cu elevii, 29 de alegeri pentru c profesorul discut frecvent i alte aspecte n afar de disciplina pe care o pred, 11 aleg alte caliti (exigent, inteligent).

Percepia elevilor asupra punctelor slabe ale profesorilor: 21 de alegeri pentru profesorul care este prea exigent, 35 de alegeri pentru profesorul care jignete elevii, 48 de alegeri pentru profesorul care este incorect, 42 de alegeri pentru profesorul care nu este interesat dac elevii au neles lecia predat, 23 de alegeri pentru profesorul care nu discut alte probleme n afar de cele legate de materia pe care o pred, iar 2 alegeri pentru profesorul care se regsete n alte situaii (profesorul dezinteresat).
nelegtor

Prietenos

Discut frecvent Corect Discut frecvent Indulgent

Incorect

Nu este interesat dac elevii au neles lecia Jignete Nu discut alte probleme Prea exigent

Puncte tari i puncte slabe ale profesorilor

Ponderea conflictelor din mediul colar:

47

Ponderea conflictelor elev-profesor: 19 elevi au avut cel puin un conflict cu unul dintre profesorii lor, (24%) (sfidare, indiferen, obrznicie, profesorul vorbete urt, profesorul este nervos, indisciplin, materii inutile, profesorul nu respect elevii, ncpnare, severitate), 62 elevi nu au avut niciodat conflicte cu profesorii (76%).

Ponderea conflictelor dintre elevi: 35 elevi au intrat n diverse conflicte, 46 nu au avut nici un conflict.

Elevi care au intrat n conflict cu profesorii Elevi care nu au intrat niciodat n conflict cu

Elevi care au intrat n conflict cu colegii Elevi care nu au intrat niciodat n conflict cu colegii

Conflicte elevi-profesori

Conflicte ntre elevi

Percepia elevilor i profesorilor asupra celor mai deranjante probleme ale elevilor:

Ponderea problemelor deranjante pentru elevi: 24 sunt afectai de problemele din familie (29%), 4 de certuri cu prietenii (5%), 22 de nenelegerea din partea profesorilor (27%), 11 de notele mici (14%), 11 de sanciunile colare (14%), 9 de lipsa banilor (10%).

Percepia profesorilor asupra celei mai grave probleme a elevilor: 12 profesori (100%) consider c problemele de familie sunt cele mai grave, la celelalte

48

probleme nenregistrnd nici o alegere (certuri cu prietenii, nenelegere din partea profesorilor, notele mici, sanciuni colare, lipsa banilor).

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Problemele din familie Nenelegere din partea profesorilor Notele mici Sanciunile colare Lipsa banilor
Problemele elevilor percepute de ei Problemele elevilor percepute de profesori

Certuri cu prietenii

Problemele elevilor percepute de elevi i profesori Percepia elevilor i profesorilor asupra cauzelor problemelor:

Ponderea cauzelor problemelor semnalate profesorilor de ctre elevi: 3 declar c problemele sunt legate strict de disciplina predat, 8 afirm c problemele sunt legate de coal n general, 2 afirm c problemele sunt legate de relaiile cu profesorii, 6 declar c problemele sunt legate de conflicte, 4 afirm c problemele sunt legate de starea de sntate, iar 4 declar c problemele sunt legate de viaa din familie.

Percepia profesorilor asupra cauzelor comportamentului inadecvat al elevilor la coal: 2 privesc drept cauz faptul c elevul consider c materia este ncrcat, 4 consider ca o cauz relaionarea defectuoas profesor-elev, 8 consider ca o cauz problemele elevilor n familie, 7 consider ca o cauz dezinteresul familiei fa de coal, 4 consider ca o cauz problemele elevilor n relaionarea cu ceilali colegi , 8 privesc ca o cauz faptul c elevul consider c materia nu-l ajut n viitor, iar 1 consider c alt motiv determin comportamentul inadecvat (deficienele n educaie).

49

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Viaa de familie Relaionarea cu ceilali colegi Relaionarea profesor elev

Disciplina predat

Cauzele roblemelor elevilor percepute de elevi

Cauzele problemelor elevilor percepute de profesori

Cauzele problemelor percepute de elevi i profesori

Concluzii Conflictele elevi-profesori sunt cauzate n mare msur de climatul familial (potrivit ponderii celor mai deranjante probleme, ponderii cauzelor comportamentelor neadecvate semnalate att de elevi, ct i de profesorii dirigini). n majoritatea familiilor nu s-au luat msuri n urma sancionrii colare, cu toate c n proporie de 74%, elevii percep c sunt sprijinii de familie, iar comunicarea dintre profesorii dirigini i prini se realizeaz constant i prin diverse modaliti. Majoritatea elevilor implicai n conflicte provin din familii biparentale i locuiesc cu ambii prini, iar numrul de elevi ai cror prini sunt plecai la munc n strintate este redus, fapt care infirm ipoteza conform creia conflictele sunt cauzate exclusiv de plecarea prinilor n strintate. Datorit faptului c din totalul problemelor semnificative pentru elevi, o proporie de 27% este reprezentat de nenelegerea din partea profesorilor, ipoteza conform creia atitudinea necorespunztoare a cadrelor didactice/profesorilor dirigini fa de elevi favorizeaz comportamentele de risc colar se confirm. Teama de a lua o not mic, dezinteresul i plictiseala sunt privite att de elevi, ct i de profesori drept cele mai frecvente motive de absenteism. Analiznd cauzele comportamentului inadecvat al elevilor, att profesorii, ct i elevii acord o pondere semnificativ relaiei profesor-elev, 24% din elevi au avut cel puin un
50

conflict cu profesorii, iar 22% din totalul abaterilor sancionate sunt cauzate de comportamentul neadecvat fa de profesori. Msuri: consiliere individual a prinilor pentru creterea motivrii spre activitile colare; consiliere de grup a prinilor pentru analizarea aspectelor specifice fiecrei categorii de vrst; monitorizarea periodic a situaiei colare a elevilor de ctre prini. asistarea elevilor de ctre prini la activitile de nvare desfurate acas; implicarea prinilor n activiti extracolare; cursuri pentru profesori pentru o mai bun relaionare cu elevii; monitorizarea periodic a situaiei colare a elevilor de ctre fiecare profesor diriginte; consilierea pe grupe a elevilor din cele 3 subgrupuri ale grupului-int; implicarea elevilor din grupul-int n proiecte i activiti extracolare.

51

Concluzii

ntr-o form simpl, conflictul rezult din pluralismul intereselor, aspiraiilor, ateptrilor sau opiunilor divergente. De altfel, att n cadrul comun de referin ct i n limbaj uzual, conflictul implic orice form a relaiilor social-umane n care prile ce interacioneaz manifest interese divergente sau opuse: revoluii, rzboaie, greve, alegeri, competiia forelor pieei libere, certurile, divorurile etc. Conflictele pot fi explicite/manifeste (apelul sindicatelor la grev, declaraia de rzboi, chemarea n judecat, etc), sau ascunse, latente (sub forma nemulumirilor sau insatisfaciilor ce pot apare ntr-o universitate, att din partea studenilor care reclam deficiene ale planului de nvmnt sau sistemul arbitrar de evaluare a performanelor, ct i din partea corpului profesoral care se plnge de lipsa de motivaie sau slaba pregtire a studenilor. Muli oameni cred c negocierea nseamn un procedeu formal de tranzacionare ntre angajai i patronat sau ntre cumprtori i vnztori. Dar negocierea nu se rezum doar la acest tip de interaciuni. O regsim n discuiile despre concediu din familie, n cele dintre colegi la locul de munc, ntre copii pe terenul de joac. Negocierea mai reprezint efortul de a atinge un schimb mulumitor pentru toate prile implicate. Adesea, acest proces este unul evident, explicit, cum se ntmpl pe piaa muncii sau ntre cumprtori i agenii de vnzri. Totodat, negocierea poate urma o cale mai subtil. ns mai mult dect orice, negocierea este o form fundamental de rezolvare a conflictelor: Negocierea reprezint o form important de interaciune social. Ea apare ori de cte ori exist un conflict ntre dou sau mai multe pri care nu doresc s recurg la o confruntare violent. Partea este o persoan sau un grup de persoane cu interese comune ce acioneaz n concordan cu preferinele ei. Negocierea presupune comunicare ntre pri cu scopul de a apropia opiunile diferite ori opuse (Boncu, 2009, p. 3). La masa tratativelor vor fi afiate o gam variat de atitudini: de la cele mai cooperante pn la cele ostile. Negocierea rmne ns o competiie: fie o lupt aspr ntre adversari, fie o ntrecere sportiv ntre parteneri, fie cte ceva din amndou. (Prutianu 2007, p. 17) Orice context de negociere pune fa n fa dou prile aflate n

52

conflict pe tema unor zone, n care nevoile lor, interesele lor sau opiniile lor se contrapun. Comportamentul i predispoziiile cu care negociatorii intr n competiie ca adversari, parteneri influeneaz covritor climatul i soluionarea negocierilor. Dincolo de miza i de contextul negocierilor, natura profund a competiiei care ia natere ntre negociatori poart amprenta profund a stilului personal de negociere al juctorilor care se confrunt la masa tratativelor. (Prutianu, 2007, p. 17) n aceast lucrare am artat ce nseamn medierea, o form particular de negociere, i cum se aplic ea ntr-un caz particular de conflict de munc. Medierea e o tehnic de reducere sau soluionare a conflictului care aduce n discuie rolul conciliatorului sau al prii a treia. O a treia persoan, care dispune de competen n domeniul concilierii interpersonale, poate interveni prin stabilirea unei ntlniri i a unei confruntri oneste ntre pri. n ntlnirea respectiv, conciliatorul ar stimula o reconsiderare a punctelor de vedere i diferendelor, un dialog sincer i imparial, crend astfel premisele unei relaii solide, eliberate de tensiuni i suspiciuni reciproce. Dat fiind c rolul i puterea conciliatorului difer de la o situaie la alta, tehnicile de soluionare a conflictului prin conciliere difer i ele n funcie de tipul de intervenie a celei de-a treia pri. Astfel, n cazul tehnicii inchizitoriale, conciliatorul are doar rolul de chestiona cele dou pri i de a da un verdict pe care acestea trebuie s-l accepte. n cazul arbitrajului, persoanele ce se afl n disput i prezint argumentele celei de-a treia pri (arbitru) care, pe baza informaiilor primite de la acestea, formuleaz o decizie. n situaiile de arbitraj, arbitrul impune hotrrea sa celor dou pri. Tocmai de aceea, de multe ori, persoanele ce se afl n disput prefer s-i limpezeasc nenelegerile fr arbitraj, meninndu-i astfel controlul asupra situaiei. n cazul n care cea de-a treia parte nu are puterea de a impune participarea, ci doar de a face recomandri, intervenia este cunoscut sub numele de mediere. n astfel de situaii, mediatorul poate oferi sugestii care s permit prilor oponente s fac concesii nedureroase. Aceasta nseamn c dac propria mea concesie poate fi atribuit mediatorului, care a obinut aceeai concesie de la adversarul meu, nici unul dintre noi nu poate fi considerat ca nvins de cellalt. Ceea ce conteaz e ca partea ter s fie o persoan atent, s cunoasc principiile medierii temeinic i s prezinte credibilitate n ochii prilor aflate n conflict. dac aceste condiii sunt ndeplinite, medierea va avea succes.

53

Aa s-a ntmplat de altfel i n cazul conflictului dintre israelieni i egipteni n cazul zonei Sinaiului. Negocierile ample se soldeaz mereu cu situaii fr ieire, impasuri sau blocaje definitive. Mediatorii neexperimentai pot confunda un impas cu o situaie fr ieire. Situaiile fr ieire pentru mediatorii nceptori sunt pentru cei cu experien doar nite impasuri, care pot fi simplu rezolvate cu un gambit foarte uor, cel al abaterii ateniei. Acest gambit a fost folosit cu succes n cazul israelienilor dup rzboiul cu arabii din 1973. Statele mediatoare le-au solicitat s se aeze la masa tratativelor cu egiptenii. n caz contrar, una dintre pri ar fi pornit al treilea rzboi mondial. Replica israelienilor, ce ar fi putut fi perceput foarte uor ca o situaie fr ieire, nu a ntrziat s apar. Israelienii au susinut c nu se vor retrage niciodat din deertul Sinai. Cucerit n timpul rzboiului din 1967, era spaiul puurilor acestora de petrol. Mediatorii acestui conflict au tiut c impasul trebuia depit i au ales s foloseasc gambitul abaterii ateniei. Statele mediatoare au declarat c le neleg poziia n ceea ce privete Sinaiul, dar, lucrul cel mai important, i-au rugat s lase deoparte aceast problem pentru moment i s vorbeasc despre celelalte chestiuni importante. Israelienii nu tiau c i egiptenii i doreau la fel de mult Sinaiul napoi. Ca urmare a acestui gambit, s-a ctigat timp i s-au soluionat alte dificulti. n urma succeselor de la masa tratativelor, problema retragerii din Sinai nu mai prea la fel de acut. n final, israelienii s-au retras din Sinai, dei, iniial, declaraser cu fermitate c ar fi fost ultimul lucru pe care l-ar fi fcut. (Dawson, 2007, p. 38) Acesta a fost un adevrat succes al unei medieri marcate de profesionalism i experien.

54

Bibliografie

Boncu, tefan, 2006, Negocierea i medierea. Perspective psihologice, Editura Institutul European, Iai. Boncu, tefan, 2009, Introducere n studiul negocierii, suport de curs, Universitatea Alexandru Ioan Cuza, Iai. Dawson, Roger, 2007, Secretele negocierii: arta de a ctiga n orice situaie, trad. de Corina Costache, Editura Polirom, Iai. Ficeac, Bogdan, 1997, Tehnici de manipulare, Editura Nemira, Bucureti. Fisher, Roger; Ury, William; Patton, Bruce, 1995, Succesul n negocieri, Editura Dacia, Cluj-Napoca. Gass, Robert H.; Seiter, John S., 2009, Manual de persuasiune, trad. de Carmen Pdurariu, Editura Polirom, Iai. Hiltrop, Jean-M.; Udall, Sheila, 1999, Arta negocierii, Editura Teora, Bucureti, apud Raluca Bonta, 2006, Semne ale negocierii conflictuale, Revista Romn de Semio-Logic (ROSLIR), nr. 2, pp. 136-152. Kennedy, Gavin, 1998, Negocierea perfect, Editura Nemira, Bucureti. Kohlrieser, George, 2007, Soluionarea conflictelor i creterea performanei. Metode bazate pe negocierea de ostatici, trad. de Cristina Popa, Editura Polirom, Iai. Messing, J.K., 1993, Mediation: An intervention strategy for couselors, Journal of Couseling and Development, 72, 1, pp. 67-43, apud tefan Boncu, 2006, Negocierea i medierea. Perspective psihologice, Institutul European, Iai. Prutianu, t.; Munteanu, C.; Caluschi, C., 1998, 2004, Inteligena Marketing Plus, Polirom, Iai. Prutianu, tefan, 1998, Comunicare i negociere n afaceri, Editura Polirom, Iai. Prutianu, tefan, 2004, Antrenamentul abilitilor de comunicare (vol. 1), Editura Polirom, Iai. Prutianu, tefan, 2005, Antrenamentul abilitilor de comunicare (vol. 2), Editura Polirom, Iai. Prutianu, tefan, 2007, Antrenamentul abilitilor de negociere, Editura Polirom, Iai. Prutianu, tefan, 2008, Tratat de comunicare i negociere n afaceri, Editura Polirom, Iai.
55

Vasile, Drago C., 1999, Tehnici de negociere n afaceri, Editura Economic, Bucureti. Vasile, Drago, 2000, Tehnici de negociere i comunicare, Editura Expert, Bucureti. Vasiliu, Cristinel, 2002, Tehnici de negociere i comunicare n afaceri. Note de curs, Editura Economic, Bucureti.

56